2015 Gil

/ 03 Ingeniera
/Autor: Denisse
Asignatura:
deEsparza
softwareItzayana
Ing.
Santana

Flores Ros
Instituto
Tecnolgico
Superior
de
19
Alejandro Del Angel Francisco
Pnuco

Reingenie
ra

Reingeniera

Reingeniera
INTRODUCCION

Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que

va encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue
estas respuestas se realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas.
Nos atreveramos a decir que el proceso de reingeniera es una respuesta a
una interrogante "estamos acaso haciendo las cosas bien o podramos
hacerlas mejor?" que surgi despus de haber obtenido una respuesta, el
proceso o actividad en s a una interrogante que se plante originalmente
Cmo hacer las cosas?
La finalidad de esta informacin es que a travs de la teora de la reingeniera
pueda ofrecer el conocimiento necesario y sirva de herramienta eficaz en el
desarrollo de algn negocio, en el desenvolvimiento y aprovechamiento de
alguna carrera universitaria y aplicarla en algn escenario de la vida real.

CONTENIDO

HISTORIA DE LA REINGENIERIA

La forma en que las empresas funcionan actualmente ha sido una evolucin del
proceso propuesto por Taylor de la especializacin. El principio de la
especializacin dio resultados maravillosos, la productividad hizo explosin.
Adems se aplic al trabajo mental y no solo al material. Hasta el
trabajo profesional y administrativo se especializ, y las empresas de negocios
agruparon

especialistas

de

habilidades

similares

en organizaciones funcionales.

Reingeniera
Actualmente

se

notan

dos problemas de

la

especializacin.

Como

cada persona es responsable de una parte del proceso, nadie es responsable

del total y del producto del proceso. Esto provoca una gran infraestructura para
organizar, dirigir y controlar el trabajo.
El segundo problema es que no aprovecha el potencial humano. Cuantas
menos habilidades utilice el trabajo menos aprovecha nuestro potencial.

En una organizacin no rediseada no hay dueo del proceso porque nadie se

hace responsable de este. La reingeniera con frecuencia crea organizaciones
ms planas, que incentiva la poltica de puertas abiertas y las nuevas
tendencias de liderazgo participativo.

La reingeniera ha tenido un nivel de xito asombroso, debido a que

los paradigmas tradicionales de organizacin del trabajo estn obsoletos.
Estos datan de la poca de Adam Smith y de Frederick Taylor; el primero de
ellos, al publicar su famoso libro "La riqueza de las naciones" (a fines del siglo
XVIII) promovi las ventajas econmicas de la especializacin del trabajo.
Taylor, que es considerado el padre de la ingeniera industrial, un siglo ms
tarde revolucion la organizacin de la industria en base a sus conocidos
estudios de tiempos y mtodos, que llevaron a una racionalizacin cientfica del
trabajo industrial.

Este enfoque produjo aumentos espectaculares de productividad en la

industria, y se bas en la divisin del trabajo en pequeas tareas elementales
de carcter repetitivo.
asombrosamente

Los

bien

enfoques

mientras

de

Smith

los mercados eran

Taylor

funcionaron

pequeos

no

competitivos, y los clientes poco exigentes.

Reingeniera
El concepto de reingeniera es una opcin para reaccionar ante la
situacin actual y sus cambios. La reingeniera se basa en la satisfaccin
del cliente, logra eliminar la antigua forma de funcionamiento de las
empresas.

QUE ES REINGENIERA?

Reingeniera en un concepto simple es el rediseo de un proceso en un

negocio o un cambio drstico de un proceso. A pesar que este concepto
resume la idea principal de la reingeniera esta frase no envuelve todo lo que
implica la reingeniera.

Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adems

ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniera requiere que los
procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una
perspectiva transnacional y en base a la satisfaccin del cliente.
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniera, tiene que ser capaz
de deshacerse de las reglas y polticas convencionales que aplicaba con
anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios
puedan llegar a ser ms productivos.

Una definicin rpida de reingeniera es "comenzar de nuevo".

Reingeniera tambin significa el abandono de viejos procedimientos y la
bsqueda de trabajo que aumente valor hacia el cliente.

Reingeniera
La definicin ms aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniera es el
replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio
para lograr mejoras dramticas dentro de medidas crticas y contemporneas
de desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994)
En la definicin anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro
palabras claves: Fundamental, Radical, dramticas y Procesos.

Estas palabras son claves debido a que:

1. Una reingeniera buscar por qu se est realizando algo fundamental.
2. Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no
superficiales).
3. Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos
porcentajes).
4. Los cambios se deben enfocarse nicamente sobre los procesos.

La base fundamental de la reingeniera es el servicio al cliente, a pesar del

nfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfaccin del cliente y
una de las razones es que los mtodos y los procesos han dejado de ser
inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se
necesita es elaborar de nuevo la "ingeniera" del proceso.

Se puede decir que una reingeniera es un cambio dramtico en el

proceso y que como efecto de esto se tendr un rompimiento en
la estructura y la cultura de trabajo.

POR QUE HACER REINGENIERA?

Reingeniera

La nica manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que

nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos.
Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la
maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no
es de ellos sino de la forma en qu se trabaja. Tambin es importante hacer
notar que no es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad
debido a que el proceso fue diseado para otras condiciones de mercado que
se daban en el pasado.

El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto

que ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras
incremntales en rendimiento.

Segn Hammer y Champy las Tres Cs: Consumidores, Competencia y

Cambio, son las tendencias que estn provocando estos cambios. Estas tres
fuerzas no son nada nuevas, aunque si son muy distintas de cmo fueron en el
pasado.

Consumidores
Los vendedores ya no mandan, los consumidores s. Ahora los consumidores le
pueden pedir al vendedor qu quieren, cundo lo quieren, cmo lo quieren y en
algunos casos hasta cunto estn dispuestos a pagar y de qu forma.

Competencia
Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar
en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograra

Reingeniera
vender. Ahora no slo hay ms competencia sino que compiten de distintas
formas.
Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto,
con base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta.

Cambio
Con la globalizacin las empresas se enfrentan a ms competidores; tambin
la rapidez de los cambios tecnolgicos promueve innovacin.
Antes se crea que la automatizacin era la solucin, pero esto lo nico que
hace es hacer ms rpidos los procesos actuales, lo cual est mal si el proceso
es inadecuado y peor an si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la
larga sera una ligera mejora a expensas de una inversin sumamente fuerte.
Por eso es que la nica forma de afrontar este nuevo mundo es conociendo
cmo hacer mejor el trabajo actual, lo cual se podr realizar al analizar dicho
trabajo.
Lo anterior nos lleva a la raz de la Reingeniera; olvidarse de que es obligatorio
organizar el trabajo de acuerdo a los principios de la divisin del trabajo y
hacerse de la idea que es necesario organizar el trabajo alrededor de los
procesos

Reingeniera versus el mejoramiento continuo

Reingeniera significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es
evitar el cambio radical, la mejora continua esta ms de acuerdo con la manera
como las organizaciones se entienden naturalmente con el cambio.
La mejora continua hace hincapi en cambios pequeos, incremntales, pero
se debe notar que el objeto es mejorar lo que una organizacin ya est
haciendo.

Reingeniera
Una reingeniera bien hecha logra mejorar evidentemente el rendimiento
porque se basa en redisear totalmente el proceso. Esto no implica que
se est desechando la mejora continua, al contrario esta se debe realizar
despus de la reingeniera para seguir mejorando.

QUE IMPLICA LA REINGENIERA?

Se necesita reingeniera en una empresa cuando:

Cuando el rendimiento de la organizacin esta por detrs de la

competencia.

Cuando la organizacin est en crisis: como una cada en el mercado.

Cuando las condiciones del mercado cambian como por ejemplo: La

tecnologa.

Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado.

Cuando hay que responder a una competencia agresiva.

Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para

mantener el liderazgo.

Segn Stamatis, reingeniera no necesariamente implica corte de personal,

aunque puede suceder. Debe ser aplicada siempre con una visin a largo plazo
ya que cualquier intento a corto plazo ser un fracaso. Las nuevas tendencias

Reingeniera
creen que el futuro es que las empresas se den cuenta rpidamente las reas
de oportunidad en sus reingenieras y vuelvan a realizarlas constantemente.

Segn Omachumo, las ventajas de la reingeniera son:

1. Mentalidad revolucionaria: Induce a pensar en grande en la
organizacin.
2. Mejoramiento decisivo: Cambios notables en tiempos cortos para
responder a la satisfaccin del cliente.
3. Estructura

de

la

organizacin:

Enfocarse

las

verdaderas

necesidades del cliente.

4. Renovacin de la organizacin: Aumenta participacin en el mercado,
rentabilidad y mejor posicin frente a la competencia.
5. Cultura corporativa: Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacin.
6. Rediseo de puestos: Crea empleos ms incitantes y satisfactorios.

Existen factores necesarios para que una reingeniera sea efectiva. Estos son:

Orientacin hacia el proceso.

Ambicin.

Rompimiento de reglas.

10

Reingeniera

Creatividad en el uso de la tecnologa.

Las caractersticas comunes despus de realizar una reingeniera son:

Varios trabajos se comprimen en uno solo.

Se comprimen verticalmente los procesos.

Los pasos del proceso siguen un orden natural.

Existen procesos en mltiples versiones.

Se realiza el trabajo donde tiene sentido.

Se reducen chequeos y controles.

Se da la administracin por casos.

Opera de forma centralizada y descentralizada.

La reingeniera no trata de componer algo, lo que se quiere es organizar

el trabajo en el presente segn las demandas de los mercados y del auge
de la tecnologa en la actualidad, se debe hacer nfasis en que no debe
importar cmo se ha hecho el negocio en el pasado.

Herramienta que utiliza la reingeniera

En la actualidad, con los altos niveles tecnolgicos alcanzados a nivel mundial,
se dice que una compaa no puede hacer una reingeniera si no cambia su
forma de pensar acerca de la tecnologa informtica. De igual forma, y aun de
mayor importancia es que una compaa que crea que la tecnologa es lo
mismo que la automatizacin no puede hacer reingeniera.
Entonces el verdadero poder de la tecnologa no radica en cmo mejorar viejos
procesos sino en el rompimiento de viejas reglas y la creacin de nuevas

11

Reingeniera
formas de trabajar, que justamente cae dentro de la funcin y definicin de
reingeniera.
Es importante hacer notar que la reingeniera es aplicable a nivel operativo
pero no a nivel estratgico y tctico del negocio. Puede mostrarle a una
compaa como hacer las cosas, pero solo en una forma muy limitada como
debe hacer las cosas. No identifica los mercados en que debe estar la
compaa, ni los productos que debe desarrollar, pero si puede darle a la
compaa procesos eficaces para tomar tales decisiones.

Una compaa que primero busca los problemas y luego busca la

solucin basndose en la tecnologa no puede hacer una reingeniera.
Este principio se basa en la premisa de que en este caso no se estar
rediseando el proceso sino que mejorndolo y as no funciona la
reingeniera.

CMO SE HACE UNA REINGENIERA?

Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los
conceptos antiguos que saben sobre cmo organizar y manejar los negocios:
deben

abandonar

los

principios

procedimientos

organizacionales

operacionales que actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos.

Esto crear que las nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales.

Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo
diseo a sus procesos de operacin:
1. Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de la empresa.
Establecer prioridades y metas.
2. Identificar los procesos que es necesario volver a disear. Identificacin
de los procesos crticos, cuellos de botellas, etc.

12

Reingeniera
3. Entender y medir los procesos actuales
4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.
5. Disear y elaborar un prototipo del proceso. Implementacin tcnica.

Adems de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes
principios para hacer una reingeniera:
1. Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve
a cabo todos los pasos de un proceso, este diseo debe ser hecho para
lograr un objetivo o resultado y no una tarea.
2. Que el proceso sea diseado por los que van a usar el producto del
mismo.
3. La tecnologa lleva a automatizar procesos y a eliminar interfaces y
vnculos.
4. Incluir la labor del procesamiento de la informacin en el trabajo real que
la produce. Trasladar la informacin y las tareas.
5. Considere los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran
centralizados.
6. Eficiencia e innovacin en las comunicaciones.
7. Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados.
Forjar vnculos entre funciones y coordinar mientras las actividades se
realizan.
8. Coloque el sitio de la decisin en el lugar donde se realiza el trabajo e
incorpore el control a ese proceso. Quienes realizan el trabajo deben
tomar las decisiones. Comprimir la organizacin piramidal en plana.

13

Reingeniera
El papel de la gerencia al iniciar una reingeniera es bsico. Para la realizar la
reingeniera la gerencia debe:
1. Persuadir al personal para aceptar el cambio
2. Educar desde el principio del proceso
3. Dar mensajes claros
4. Aclarar donde se encuentra la compaa y porque debe cambiar.

El aspecto valioso y decisivo de la reingeniera es la persuasin de la

gente dentro de la empresa para que acepten o cuando menos no
rechacen la posibilidad de un gran cambio dentro de la empresa.

En general, los participantes de la reingeniera son:

1. Lder. Que autorice y motive el cambio.
2. Dueo del proceso. Que conozca todos los detalles y sea responsable
de estos.
3. Equipo de reingeniera. Diagnostica el proceso, lo redisean e
implementan el nuevo proceso

METODOLOGA RPIDA REINGENIERIA

14

Reingeniera
La

metodologa

Rpida

varias tcnicas administrativas

ideas, anlisis de

procesos,

Reingeniera
actualmente

medidas

de

se

familiares,
desempeo,

compone
como:

de

lluvia

de

identificacin

de

oportunidades, etc. La metodologa se basa en 5 etapas que permiten

resultados rpidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos
estratgicos.

Etapa 1 Preparacin
Definir las metas y los objetivos estratgicos que justifiquen la reingeniera y los
vnculos entre los resultados de la reingeniera y los resultados de la
organizacin.

Etapa 2 Identificacin
El propsito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente,
identifica

procesos

especficos

que

agregan

valor.

Aqu se incluye la definicin de clientes, procesos, rendimiento, xito, recursos,

etc. Adems requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus
procesos.

Etapa 3 Visin
El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso capaz de
producir un avance decisivo en rendimiento. La visin del nuevo proceso debe
ser comprensible para todo el personal, describir las caractersticas primarias
del proceso, debe ser motivadora e inspiradora.

Etapa 4 Solucin

15

Reingeniera
En esta etapa se produce un diseo tcnico y un diseo cultural-organizacional
de la empresa.
El diseo social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el
tcnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseos deben ser
congruentes.

Etapa 5 Transformacin
El propsito de esta etapa es realizar la visin del proceso implementando el
diseo de la etapa 4.

Expectativas de la reingeniera
La reingeniera exitosa se da de manera progresiva a travs del tiempo. Cada
desarrollo progresivo requiere informacin de apoyo, que debe reunirse por
separado cuando no existe una gua bsica de posicionamiento. Promover la
reingeniera y controlar las expectativas son actividades similares a la de
comercializar un nuevo producto.
Algunos beneficios de la reingeniera sern tangibles, otros no. Reducir la
cantidad de movimientos que hace un trabajador en la lnea de trabajo, no
puede tomarse solamente como cunto dinero puede ahorrar, sino en la
comodidad con la que el trabajador realizar su labor, y la consecuencia de que
se enferme menos o pueda trabajar durante ms aos, pero esto no resulta del
todo tangible para los gerentes.
Del mismo modo que en las comparaciones de costo beneficio, los beneficios
pueden dividirse en dos categoras: los que pueden cuantificarse (como la
reduccin de desechos o tiempo) y los que no. Sin embargo, los beneficios
intangibles, pueden dar el mayor impacto a largo plazo.

16

Reingeniera

Al emplear una reingeniera perfectamente organizada los resultados

esperados sern beneficiosos no solo para la empresa (econmicamente) sino
tambin para los trabajadores.

TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEAR LOS PROCESOS

Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de

proceso

En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores

que haban sido separados artificialmente por la organizacin.
Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En sntesis, un
equipo de procesos es una unidad que se rene naturalmente para completar
todo un trabajo -un proceso.
Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional
Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente
de los resultados del proceso, ms bien que individualmente responsables de
una tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas de equipo,
la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no slo de una
pequea parte de l.

17

Reingeniera
Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, tambin se vuelve ms
sustantivo. La reingeniera no slo elimina el desperdicio sino tambin el
trabajo que no agrega valor.
La mayor parte de la verificacin, la espera, la conciliacin, el control y el
seguimiento -trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que
hay en una empresa y para compensar la fragmentacin de un proceso- se
eliminan con la reingeniera, lo cual significa que la gente destinar ms tiempo
a hacer su trabajo real.

CONSIDERACIONES ADICIONALES
Una compaa que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la
informtica y otras tecnologas no se puede redisear. El error fundamental que
muchas compaas cometen al pensar en tecnologa es verla a travs del lente
de sus procesos existentes. Se preguntan: Cmo podemos usar estas nuevas
capacidades tecnolgicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos
haciendo?
Por el contrario, debieran preguntarse: Cmo podemos aprovechar la
tecnologa para hacer cosas que no estamos haciendo? La reingeniera, a
diferencia de la automatizacin, es innovacin. Es explorar las ms nuevas
capacidades de la tecnologa para alcanzar metas enteramente nuevas. Uno
de los aspectos ms difciles de la reingeniera es reconocer las nuevas
capacidades no familiares de la tecnologa en lugar de las familiares

CONCLUSION
Para finalizar solo quiero agregar que la reingeniera es la herramienta
fundamental. La reingeniera dirige el proceso de negocios de una
organizacin. En su estado actual, ayuda a ajustar los negocios a partir de

18

Reingeniera
antiguos mtodos hacia uno nuevo de servicio e informacin. En el futuro
continuar moviendo el negocio.
La reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva.
Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en
cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas
organizaciones llegar a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los
negocios que ganarn al mximo sern aquellos que puedan asimilar la
tecnologa ms reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que as se
preparen a s mismos para cambiar.

BIBLIOGRAFIA
COOK, Vctor.
"Readings in Marketing Strategy". 2da edicin. The Scientific Press.
LEVITT, Theodore.
"Comercializacin Creativa". Compaa Editorial Continental. Mxico. 1986.
191 pg.
"Innovation in Marketing". McGraw Hill. 203 pg.
MORRIS, Daniel.
"Reingeniera: Cmo aplicarla con xito en los negocios". Mc Graw Hill,
1994.282 pginas.
PRIDE, William.
"Marketing: Concepto y estrategias". 9na edicin. McGraw Hill. 1997. 877 pg.
TROUT, Jack.
"Posicionamiento". Mc Graw Hill, 1986. 263 pginas.

19

Reingeniera
WILSON, Bud.
Planeacin y Desarrollo Comercial del Producto". Herrero Hermanos, Mxico.
217 pg

Hammer Michael & Champy James. Reingeniera

20