Direccin de recursos humanos

Un enfoque estratgico

Miguel ngel Sastre Castillo

Eva Mara Aguilar Pastor
McGraw-Hill/Interamericana de Espaa

Madrid, 2003

Este material se utiliza con fines

exclusivamente didcticos

CONTENIDO
Prlogo ............................................................................................................................................... xvii
Introduccin ........................................................................................................................................ xxi
Primera parte
INTRODUCCIN
1.

La generacin de capital humano como fuente de ventaja competitiva sostenible ............. 3

El capital humano como activo intangible ................................................................................ 3
Aproximaciones metodolgicas al estudio de la direccin de recursos humanos.. .................... 8
Bibliografa .............................................................................................................................. 11

2.

El papel de la direccin de recursos humanos en la generacin de capital humano ........ 15

La direccin de recursos humanos y la ventaja competitiva ................................................... 15
Anlisis de las caractersticas del capital humano desarrollado en la empresa ........................ 16
El papel de la direccin de recursos humanos en la creacin de competencias distintivas ..... 20
Bibliografa............................................................................................................................... 24
Segunda parte
MODELOS DE DESARROLLO DE CAPITAL HUMANO

3.

Los modelos universalista y contingente en la relacin entre las polticas de

recursos humanos y los resultados empresariales ............................................................... 29
La direccin de recursos humanos y los resultados empresariales ........................................... 29
El enfoque universalista .......................................................................................................... 32
Las mejoras prcticas ........................................................................................................ 32
Crticas al enfoque universalista ........................................................................................ 35
El enfoque contingente, de ajuste o congruencia ..................................................................... 36
Tipos y niveles de ajuste .................................................................................................... 37
Crticas al modelo del ajuste .............................................................................................. 38
Una solucin eclctica .............................................................................................................. 38
Bibliografa............................................................................................................................... 39

4.

La aportacin contingente (I): el ajuste interno y el enfoque configuracional.................. 45

El concepto de ajuste interno o consistencia ............................................................................ 45
Aspectos y dimensiones de la consistencia ........................................................................ 46
Implicaciones del ajuste interno ........................................................................................ 46
La perspectiva configuracional................................................................................................. 48
Modelos de agrupacin............................................................................................................. 49
Bibliografa .............................................................................................................................. 51

5.

La aportacin contingente (II): ajuste externo con estrategias corporativas ................... 53

El ajuste con estrategias corporativas: naturaleza del problema y evidencia
emprica .................................................................................................................................... 53
El papel de la direccin de recursos humanos ante los procesos de fusin .............................. 56
Bibliografa .............................................................................................................................. 61

6.

La aportacin contingente (III): ajuste externo con estrategias

de internacionalizacin .......................................................................................................... 63
2

La direccin internacional de los recursos humanos ................................................................ 63

Transferencia de las prcticas de recursos humanos al pas de destino.................................... 64
La gestin de los trabajadores expatriados ............................................................................... 66
La poltica de captacin para trabajadores expatriados...................................................... 67
La poltica de formacin para trabajadores expatriados .................................................... 70
La poltica de retribucin para trabajadores expatriados ................................................... 73
Bibliografa .............................................................................................................................. 77
7.

La aportacin contingente (IV): ajuste externo con estrategias competitivas................... 79

El concepto de ajuste a nivel de estrategias competitivas ........................................................ 79
Estrategias basadas en el modelo de ciclo de vida de la empresa ............................................ 80
Estrategias basadas en la tipologa de Miles y Snow .............................................................. 83
Estrategias basadas en la tipologa de Porter ........................................................................... 85
Bibliografa .............................................................................................................................. 87

8.

La aportacin contingente (V): ajuste externo con estrategias de planta.......................... 89

El ajuste a nivel de estrategias funcionales .............................................................................. 89
La adaptacin a un nuevo paradigma de produccin ............................................................... 90
De la produccin en masa .................................................................................................. 90
... a la produccin ajustada a .............................................................................................. 91
El ajuste de la direccin de recursos humanos a los sistemas de produccin ajustada............. 92
La nueva organizacin del trabajo ..................................................................................... 93
La adaptacin de las funciones de recursos humanos al nuevo contexto .......................... 94
Bibliografa .............................................................................................................................. 99
Tercera parte
OPERATIVIZANDO LAS ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS

9.

La modelizacin del planteamiento contingente de la direccin

de recursos humanos ........................................................................................................... 103
Bibliografa ............................................................................................................................ 114

10.

El anlisis estratgico: objetivos, anlisis externo y anlisis interno ............................... 115

Definicin de los objetivos de recursos humanos .................................................................. 115
Anlisis externo: el mercado de trabajo ................................................................................. 120
Dimensin poltico-legal.................................................................................................. 122
Dimensin econmica...................................................................................................... 124
Dimensin sociocultural .................................................................................................. 126
Dimensin tecnolgica..................................................................................................... 130
Anlisis interno: organizacin, trabajo y personas ................................................................. 131
Apndice 10.1. La prevencin de riesgos en Espaa ............................................................. 136
Caso prctico 10.1. Planificacin para la profesionalizacin del Ejrcito ............................. 139
Bibliografa ............................................................................................................................ 140

11.

Diseo y eleccin de las polticas de recursos humanos (I): polticas de captacin......... 143
Las polticas de captacin y la capacidad de la empresa para atraer capital humano............. 143
Reclutamiento......................................................................................................................... 148
Pasos previos y objetivos del reclutamiento .................................................................... 148
Fuentes tcnicas de reclutamiento.................................................................................... 149
Seleccin ................................................................................................................................ 159

Premisas bsicas y objetivos ............................................................................................ 159

Pruebas de seleccin ....................................................................................................... 161
Entrevista de seleccin ............................................................................................. 162
Test psicotcnicos ..................................................................................................... 166
Pruebas profesionales ................................................................................................ 168
Enfoques de decisin sobre los predictores de seleccin ................................................ 172
Socializacin ......................................................................................................................... 173
Evaluacin de la poltica de captacin .................................................................................. 175
Apndice 11.1. Reclutamiento electrnico (e-recruitment) .................................................. 179
Caso prctico 11.1. Elaboracin de un anuncio en prensa ..................................................... 182
Bibliografa ............................................................................................................................ 183
12.

Diseo y eleccin de las polticas de recursos humanos (II): polticas de

reduccin de fuerza de trabajo............................................................................................ 185
Procesos de desvinculacin de los empleados........................................................................ 185
Desvinculaciones producidas por la voluntad del empleado .................................................. 186
Desvinculaciones producidas por la voluntad de la empresa: despidos y reducciones
de plantilla .............................................................................................................................. 188
Los efectos de los despidos .............................................................................................. 188
Alternativas al despido..................................................................................................... 190
La gestin de los despidos ............................................................................................... 193
Recolocacin de los empleados o servicios de outplacement ................................................ 197
Funcionamiento y modalidades de los servicios de outplacement................................... 199
El outplacement individual........................................................................................ 199
El outplacement grupal o colectivo ........................................................................... 200
Valoracin de los servicios de outplacement ................................................................... 201
Beneficios para la empresa cliente ............................................................................ 201
Beneficios para el empleado despedido .................................................................... 203
Apndice 12.1. Las indemnizaciones por despido en Espaa ................................................ 204
Bibliografa............................................................................................................................. 208

13.

Diseo y eleccin de las polticas de recursos humanos (III): polticas

de formacin ......................................................................................................................... 213
El proceso de formacin y la creacin de capital humano ..................................................... 213
Proceso para la planificacin e implantacin de la poltica de formacin ............................. 217
Anlisis de las necesidades de formacin ........................................................................ 220
Diseo e implantacin del programa de formacin ......................................................... 222
Mtodos de aplicacin general .................................................................................. 226
Mtodos orientados a niveles especficos.................................................................. 227
Control y evaluacin del programa de formacin............................................................ 230
Apndice 13.1. El empleo de las NTI en las polticas de recursos humanos.
Una valoracin de la experiencia del e-learning ............................................................. 236
Desde la formacin a distancia tradicional al e-learning .......................................... 237
Ventajas e inconvenientes de la formacin virtual .................................................... 239
El e-learning en cifras ............................................................................................... 242
Apndice 13.2. El coaching.................................................................................................... 243
Caso prctico 13.1. Evaluacin de un programa de formacin .............................................. 245
Bibliografa............................................................................................................................. 246

14.

Diseo y eleccin de las polticas de recursos humanos (IV): polticas de desarrollo

de carreras............................................................................................................................. 249
Mercados laborales internos: desarrollo de carreras profesionales ........................................ 249
La carrera profesional desde la perspectiva del empleado ..................................................... 252
Identificacin de las etapas de la carrera profesional....................................................... 253

Identificacin de la orientacin profesional y los anclajes o bases de carrera ................. 255

Identificacin de las capacidades ..................................................................................... 258
La perspectiva directiva: el diseo de los planes de carrera ................................................... 259
La gestin del sistema de desarrollo de carreras en funcin de las etapas ....................... 261
Problemas planteados en la gestin del desarrollo de las carreras profesionales............. 266
Caso prctico 14.1. Igualdad de oportunidades y de trato entre hombres y mujeres
en Crdito y Ahorro, entidad financiera ............................................................................. 274
Bibliografa ............................................................................................................................ 277
15.

Diseo y eleccin de las polticas de recursos humanos (V):

polticas retributiva .............................................................................................................. 281
La poltica retributiva y su relacin con los objetivos genricos de recursos humanos ......... 281
Los objetivos explcitos a perseguir por la poltica retributiva............................................... 284
Metodologa para el diseo del sistema de compensacin ..................................................... 289
Primera fase: determinacin de la cuanta retributiva...................................................... 289
Determinacin de la cuanta relativa ......................................................................... 290
Determinacin de la cuanta absoluta ........................................................................ 292
Segunda fase: Determinacin de los componentes retributivos....................................... 294
Componente fijo ........................................................................................................ 294
Componente variable................................................................................................. 295
Componente indirecto ............................................................................................... 306
Caso prctico: el fracaso de los planes de opciones sobre acciones: el caso del
BBVA.................................................................................................................................. 312
Bibliografa ............................................................................................................................ 315

16.

El control del sistema de recursos humanos (I): la evaluacin del desempeo ............... 319
La evaluacin de desempeo en el contexto del control de los recursos humanos ................ 319
Diseo del proceso de evaluacin de desempeo................................................................... 321
Planificacin .................................................................................................................... 321
Eleccin de la poblacin a evaluar ............................................................................ 322
Definicin del criterio de valoracin ......................................................................... 322
Metodologa de evaluacin ....................................................................................... 323
Ejecucin ......................................................................................................................... 329
Decisin sobre la frecuencia de valoracin ............................................................... 330
Eleccin de los evaluadores....................................................................................... 330
Entrevistas de evaluacin .......................................................................................... 332
Almacenamiento y aplicacin de la informacin obtenida ....................................... 333
Evaluacin del desarrollo del plan y los resultados obtenidos......................................... 333
Errores frecuentes de los procesos de evaluacin ..................................................... 334
Apndice 16.1. Evaluacin 360 ............................................................................................ 340
Caso prctico 16.1. Evaluacin de desempeo....................................................................... 341
Bibliografa............................................................................................................................. 343

17.

El control del sistema de recursos humanos (II): auditora de recursos humanos ......... 347
La auditora y el control de la funcin de recursos humanos ................................................. 347
Enfoques en la auditora de recursos humanos....................................................................... 350
El enfoque legal en la auditora de recursos humanos ..................................................... 350
Enfoque de la auditora de funcionamiento ..................................................................... 351
Enfoque de la auditora estratgica .................................................................................. 352
La evaluacin cuantitativa del sistema de recursos humanos como instrumento
de gestin................................................................................................................................ 353
Modelos de evaluacin de la funcin de recursos humanos ............................................ 353
Indicadores para la direccin de recursos humanos ......................................................... 356
Bibliografa............................................................................................................................. 362

18.

Herramientas para la direccin de recursos humanos (I): puestos

de trabajo y competencias.................................................................................................... 365
Distintos enfoques en la direccin de recursos humanos: personas frente a puestos ............. 365
Anlisis de puestos de trabajo ................................................................................................ 366
Diseo del proceso de anlisis de puestos ....................................................................... 367
Planificacin .............................................................................................................. 367
Ejecucin ................................................................................................................... 372
Evaluacin y control.................................................................................................. 372
Valoracin de puestos de trabajo............................................................................................ 373
Las competencias. Un enfoque de la direccin de recursos humanos basado en
las personas............................................................................................................................. 376
Origen .............................................................................................................................. 377
Concepto .......................................................................................................................... 378
La puesta en prctica: el diseo del modelo de competencias ......................................... 378
Planificacin .............................................................................................................. 379
Ejecucin ................................................................................................................... 379
Evaluacin comparativa de los modelos basados en competencias y en puestos................... 385
Caso prctico 18.1. Descripcin de un puesto de trabajo ....................................................... 385
Bibliografa............................................................................................................................. 387

19.

Herramientas para la direccin de recursos humanos (II): el sistema

de informacin de recursos humanos ................................................................................. 389
Las nuevas tecnologas en el rea de recursos humanos ........................................................ 389
El sistema de informacin en el rea de recursos humanos (SIRH):
estructura y funciones............................................................................................................. 391
Recogida o captacin de la informacin .......................................................................... 392
Almacenamiento de la informacin ................................................................................. 394
Tratamiento de la informacin ......................................................................................... 395
Transmisin o difusin de la informacin ....................................................................... 396
Aplicaciones en el rea de recursos humanos ........................................................................ 399
Gestin de nminas y seguros sociales ............................................................................ 400
Anlisis estructurales de la plantilla................................................................................. 400
Anlisis de puestos de trabajo ......................................................................................... 400
Planificacin de plantillas ............................................................................................... 400
Asignacin y movilidad de los empleados....................................................................... 401
Procesos de captacin de personal ................................................................................... 401
Valoracin de los empleados ........................................................................................... 402
Diseo retributivo ............................................................................................................ 402
Procesos de formacin ..................................................................................................... 402
Anlisis de clima, salud y calidad de vida laboral ........................................................... 402
El diseo del sistema: la informatizacin del rea de recursos humanos ............................... 402
Alternativas de informatizacin del sistema .................................................................... 403
Limitaciones de los sistemas de informacin computerizados ........................................ 404
Apndice 19.1. El mundo de los recursos humanos en Internet ............................................. 404
Bibliografa ............................................................................................................................ 409

ndice .................................................................................................................................................. 411

CAPTULO 1.
LA GENERACIN DE CAPITAL HUMANO COMO FUENTE DE VENTAJA
COMPETITIVA SOSTENIBLE
El capital humano como activo intangible
Un problema clave en la direccin estratgica de la empresa consiste en determinar cmo la empresa puede
1
crear y mantener una ventaja competitiva que la diferencie de sus rivales y le permita obtener una
rentabilidad sostenida a lo largo del tiempo.
En la teora estratgica se han desarrollado mltiples anlisis en la bsqueda de estrategias que sirvan
para explotar y proteger la ventaja competitiva de la empresa, sin embargo, se han realizado menores
esfuerzos a la hora de intentar entender cmo las empresas construyen sus ventajas competitivas (Teece et
al., 1997). En esta lnea se puede observar una evolucin en el pensamiento econmico desde un enfoque
puramente externo a otro interno (Rouse y Daellenbach, 1999).
Hasta finales del siglo XX, la direccin estratgica se centraba en la bsqueda de la ventaja
competitiva a travs de un posicionamiento en el mercado. Lo importante era descubrir la adecuada
combinacin producto-mercado, ya que la competencia se entenda bsicamente como una guerra de
posicin.
El paradigma dominante en los aos ochenta fue la economa industrial y las herramientas de anlisis
de sectores como el enfoque de las cinco fuerzas competitivas de Porter (1982), en el que se enfatiza la
necesidad de encontrar una posicin en el sector desde la cual la empresa se pueda defender de las fuerzas
competitivas o pueda influir en ellas de manera favorable. Las rentas as obtenidas sern de naturaleza
monoplica.
En este enfoque se asume que las empresas de un sector son idnticas en cuanto a los recursos
estratgicos que controlan, y que, en el caso de acontecer una cierta heterogeneidad en los mismos, sta no
podra mantenerse en el tiempo debido a la movilidad perfecta de los recursos que pueden ser adquiridos en
el mercado de factores (Knudsen, 1995).
Ante la continua aparicin de cambios en el entorno se empiezan a realizar estudios empricos
tratando de demostrar si este proceso de formulacin de la estrategia es o no generador de ventajas
competitivas. Dichos estudios ponen de manifiesto que las diferencias de rentabilidad intrasectoriales son
mayores que las intersectoriales (Grant, 1991; Rumelt, 1991; Fernndez Rodrguez, 1993). A partir de esta
idea se deduce que la fuente de ventaja competitiva no se encuentra exclusivamente en las caractersticas del
2
entorno, sino que tambin puede aparecer en caractersticas internas de la empresa .
De hecho, algunos estudios no slo encuentran en los recursos de la empresa el origen de la ventaja
competitiva sino que, adems, observan que la parte de rentabilidad explicada por dichos recursos es
substancialmente superior a la derivada del efecto sector (Hansen y Wernerfelt, 1989; McGahan y Porter,
1997).
As, mientras en el modelo tradicional los recursos de la empresa se consideraban homogneos entre
las empresas de un sector, bajo el nuevo enfoque se entiende que los recursos entre empresas del mismo
sector son heterogneos y que, adems, presentan movilidad imperfecta. En este mismo sentido, Aaker
(1989, 92) afirma que competir de la forma adecuada en el entorno adecuado puede ser muy beneficioso,
pero slo durante un tiempo limitado, sin embargo, los activos y habilidades del negocio son la base de la
competencia y proporcionan una fuente de ventaja competitiva sostenible a largo plazo.
3
4
La empresa se empieza a concebir como un conjunto heterogneo de recursos y capacidades ,
modificndose por completo el proceso de la direccin estratgica: primero se analiza con qu recursos
1

La empresa consigue ventaja competitiva cuando est implantando una estrategia de creacin de valor que no haya
sido implantada simultneamente por algn competidor potencial. Dicha ventaja es adems sostenible, cuando otras
empresas no sean capaces de imitar los beneficios de dicha estrategia (Barney, 1991).
2
En el trabajo de Barney (1995) se explican casos de empresas que han ganado ventaja competitiva independientemente
de las escasas oportunidades que mostraban los entornos en los que las mismas trabajaban.
3
. Como explica Montes Pen (1996), la heterogeneidad puede venir dada por dos motivos. Por un lado, la
heterogeneidad derivada de las condiciones de informacin imperfecta y racionalidad limitada bajo las cuales se toman
las decisiones. Por otro, aquella debida a las diferencias entre empresas a la hora de generar aprendizaje colectivo.
4
Recurdese que en la Teora de Recursos y Capacidades la unidad bsica de anlisis son los recursos, entendiendo
como tales: recursos financieros, fsicos, humanos, organizativos y tecnolgicos. Fernndez Rodrguez y Surez

cuenta la empresa y qu capacidades pueden crear esos recursos; a partir de ah se busca aquella estrategia
que mejor explote dichas capacidades.
Prahalad y Hamel (1990), defienden que el anlisis estratgico debe centrarse ms que en una
5
perspectiva de mercado, en una perspectiva de competencias esenciales , y utilizan dicho concepto como
expresin de que es esa combinacin de recursos y capacidades la que da a la empresa su carcter nico y
permite explicar las diferencias de resultados entre empresas del mismo sector.
As, la forma de competir consiste en ir generando nuevas combinaciones de recursos y capacidades
que logren obtener nuevas ventajas competitivas, as como disear los mecanismos de aislamiento que
permitan proteger la fuente de ventaja competitiva del ataque de la competencia. Este enfoque se centra en la
obtencin de rentas derivadas de la posesin de recursos escasos (rentas ricardianas) en vez de aquellas que
derivan del posicionamiento en el mercado.
A travs de esta lgica, se consigue combinar el anlisis interno con el anlisis externo, al ponerse de
manifiesto que no basta con evaluar los recursos aisladamente al depender su valor de ciertas fuerzas de
mercado (Collins y Montgomery, 1995).
Este enfoque es el propuesto por la teora de los recursos y capacidades, que Penrose apuntaba ya en
1959, entendiendo que los lmites del crecimiento de la empresa no se encuentran en el mercado, sino en el
interior de la organizacin, segn su potencial para desarrollar recursos y capacidades. Se analizar de qu
recursos se dispone, cules son los relevantes en el sector, cmo se han conseguido y de qu manera se
pueden combinar para crear una capacidad distintiva. Pero el anlisis no termina con la creacin de recursos
y capacidades, sino que se hace igualmente necesario saber cmo mantenerlos y desarrollarlos. Mantenerlos,
porque es la nica manera de sostener la ventaja competitiva de la empresa; y desarrollarlos, porque debido a
los bruscos cambios del entorno, las capacidades base de ventajas competitivas tambin deben ir
evolucionando para adaptarse o, en el mejor de los casos, adelantarse a las turbulencias del ambiente que
rodea a la empresa.
Segn la teora de recursos y capacidades, los recursos son el elemento bsico para la creacin de
capacidades y, a partir de ellas, de ventaja competitiva.
Una clasificacin interesante de los tipos de recursos con los que puede contar la empresa es la que
establecen Navas Lpez y Guerras Martn (2002), vase Figura 1.1, quienes los desagregan a partir de un
primer nivel que diferencia entre recursos tangibles e intangibles.
Los recursos tangibles son ms fciles de identificar y valorar dado que aparecen recogidos en los
estados contables de las empresas. Se trata de aquellos activos con una materializacin fsica, y de los
recursos financieros.
Los recursos intangibles, por su parte, son activos que presentan importantes dificultades de
identificacin y valoracin dado que se sustentan en la informacin, y los derechos de propiedad sobre los
mismos no siempre estn bien definidos.
6
Los recursos intangibles pueden ser clasificados desde diferentes criterios . Sin embargo,
especialmente interesante resulta la clasificacin de intangibles que diferencia entre activos humanos y no
humanos, o no dependientes de las personas, que a su vez pueden ser tecnolgicos u organizativos.
Los tecnolgicos se refieren a las tecnologas y conocimientos disponibles aplicables a procesos,
productos, etc. Entre los organizativos, el prestigio y la marca comercial destacan como algunos de los ms
importantes activos de muchas empresas.

Gonzlez (1996, 74) definen los recursos como cualquier factor de produccin que est a disposicin de la empresa, es
decir que sta pueda controlar de una forma estable, aun cuando no posea claros derechos de propiedad sobre l. Las
capacidades se generan utilizando como inputs dichos recursos
y son un conjunto de sistemas de valores compartidos y rutinas derivadas de decisiones anteriores (por la experiencia
alcanzada a lo largo de la vida de la empresa). Son flujos consistentes en combinar adecuadamente los usos de cada
recurso para generar habilidades. Por eso se dice que las capacidades son dinmicas
5
Pueden entenderse las competencias esenciales como el aprendizaje colectivo de la empresa especializado en cmo
coordinar diversas habilidades e integrar distintos recursos (Prahalad y Hamel, 1990).
6
As, una clasificacin alternativa la encontramos en Coyne (1986), quien los divide en activos, que pueden dar lugar a
capacidades basadas en diferencias de posicin o en diferencias de regulacin, y habilidades, que dan lugar a diferencias
funcionales o culturales. Por otro lado, es especialmente interesante el esfuerzo por identificar y cuantificar el valor de
los intangibles, que realiza el modelo de medicin y gestin de capital intelectual (Club Intelect, 1998), que se
estructura en tres bloques referentes a tres categoras de intangibles: capital humano, capital estructural y capital
relacional.

Por su parte, los recursos aportados por los seres humanos, o capital humano, se consideran activos
intangibles que incluyen la experiencia, el conocimiento, la propensin a aceptar riesgos, la motivacin, la
lealtad y la sabidura de los individuos asociados a la empresa, as como el capital social acumulado por los
mismos (Barney, 1995).

Fsicos
Tangibles
Financieros

Recursos

Tecnolgicos

No humanos
Intangibles

Organizativos
Humanos

Figura 1.1 Clasificacin de los recursos de la empresas (Navas Lpez y Guerras Martn, 2002, p. 187

El capital social es el conjunto de recursos derivados de la red de relaciones que posee un individuo (Nahapit
y Ghoshall, 1998). Dichas relaciones pueden establecerse entre individuos y grupos de la misma empresa,
pero tambin con agentes externos (competidores, clientes, colegas, proveedores...). El capital social es un
componente importante del capital humano, dado que las personas no trabajan solas sino que combinan su
talento y experiencias con las de otros para obtener mejores resultados. Las personas que establecen redes de
relaciones tienen acceso a informacin y a recursos de los que otros no disponen.
El problema que se plantea a la hora de valorar el capital humano es la dificultad existente al tratar
de determinar en qu grado ha contribuido cada persona a los resultados obtenidos por la organizacin.
En la actualidad, se concede gran importancia a la obtencin de recursos intangibles, y entre ellos, en
especial, al desarrollo de las habilidades de los recursos humanos de la empresa. Para muchos autores
(McMillan y Schuler, 1985; Coyne, 1986; Porter, 1991; Hall, 1992; Cuervo Garca, 1993; Pfeffer, 1994;
Mahoney, 1995) son estos recursos los que mejor cumplen los criterios de evaluacin que indican el
potencial de un recurso para sostener y desarrollar ventajas competitivas.
Adems, dichos recursos, y en concreto los derivados de las personas, se consideran hoy en da ms
importantes porque otras fuentes de xito competitivo son menos poderosas que antes (Sa Prez y Garca
Falcn, 2002). As, recursos como la tecnologa, los mercados protegidos legalmente, el acceso a fuentes de
financiacin y las economas de escala, pueden an ser fuente de ventaja competitiva pero en menor grado
que en el pasado (Pfeffer, 1994).
En este sentido, cabe destacar el creciente inters presentado en los ltimos aos acerca del
desarrollo y la gestin del conocimiento como fuente principal de ventaja competitiva, entendiendo que el
mismo es uno de los principales activos que las empresas poseen (Grant, 1996 y 1997; Liebeskind, 1996;
Wigg, 1997). As, las empresas deben jugar un papel fundamental en la creacin y mantenimiento de la
ventaja competitiva, realizando esfuerzos para proteger el conocimiento individual y convertirlo en
7
conocimiento organizativo .
La sociedad industrial se encuentra en una fase de evolucin hacia la era postindustrial. La fuerza
que dirige ese cambio es el reconocimiento del capital intelectual como fuente de innovacin y ventaja
competitiva (Flood et al., 2001). As, en el nuevo modelo de desarrollo la fuente de productividad y
crecimiento descansa en la generacin de conocimiento.

La idea de generar ventaja competitiva a partir de la creacin y la proteccin del conocimiento, ha dado lugar a una
corriente con un fuerte impacto en el campo profesional denominada gestin del conocimiento

Este enfoque reconoce que una fuente importante de conocimiento es la experiencia y el saber hacer
de los empleados, por lo cual se presta una atencin directa a la direccin de recursos humanos.
Autores como Porter (1982) o Miller (1987), haban defendido ya en los aos ochenta la idea de que
los recursos humanos pueden ayudar a crear y sostener una ventaja competitiva, pero esta idea destaca
especialmente en los aos noventa con el desarrollo de la teora de recursos y capacidades.
Existen trabajos que han estudiado el efecto de ciertas prcticas en la direccin de los recursos
humanos sobre los resultados individuales (Jackson et al., 1989; Mahoney y Deckup, 1986; Butler et al., 19
91; Snell, 1992; Koch y McGrath, 1996).
Otros autores, como Huselid (1995), McDuffie (1995), Delaney y Huselid (1996), Delery y Doty
(1996), Montemayor (1996) o Huselid et al., (1997), han estudiado el efecto que ciertas prcticas de recursos
humanos tienen sobre los resultados empresariales, poniendo de manifiesto que el activo humano es
determinante para el logro de los objetivos de la empresa.
Aunque autores como Schlesinger (1983), Arthur (1994) o Martell et al., (1996) afirman que no hay
mucha evidencia emprica que sugiera que la direccin estratgica de recursos humanos influya directamente
en los resultados empresariales o en la ventaja competitiva, hay evidencia de casos que sugieren que tal
relacin existe (LengnickHall y Lengnick-Hall, 1988).
Se observa cmo, tanto desde el punto de vista terico como desde la perspectiva prctica, parece
existir un amplio acuerdo respecto a la consideracin estratgica del capital humano. Dicha consideracin
supone la aceptacin implcita de que el papel de la direccin de los recursos humanos, lejos de la
concepcin administrativa tradicional, es de naturaleza estratgica.
Aunque la concepcin actual de la direccin de recursos humanos es estratgica no siempre ha sido
as. Por ello el objetivo del siguiente epgrafe es analizar la evolucin en la metodologa de estudio en el
campo de los recursos humanos.
APROXIMACIONES METODOLGICAS AL ESTUDIO DE LA DIRECCIN DE RECURSOS
HUMANOS
El desarrollo de la funcin de recursos humanos ha estado fuertemente vinculado al de la direccin
de empresas, dado que podemos buscar su origen en la especializacin en una de las funciones y
responsabilidades bsicas de los directivos como es la coordinacin de la fuerza de trabajo.
De esta manera, las diferentes corrientes de pensamiento dominantes en el campo de la direccin y
organizacin de empresas han ido influyendo directamente en la configuracin de la direccin de los
recursos humanos, tanto desde el punto de vista prctico, en la forma en que los directivos han entendido la
funcin de personal, como terico, en la manera en que los investigadores han abordado sus estudios.
Desde la revolucin industrial hasta mediados del siglo XX, la organizacin cientfica del trabajo dio
origen a lo que podramos considerar la primera etapa de la direccin de personal, al entenderla como una
funcin especializada y diferenciada del resto. Dicha etapa estuvo caracterizada por una concepcin
mecanicista del trabajador, y un enfoque normativo en la bsqueda de la mxima productividad.
En las dcadas centrales del siglo tienen gran influencia las escuelas de corte humanista, como la de
Relaciones Humanas y la de Comportamiento, en la que la empresa es concebida como un sistema social en
el que la gestin de recursos humanos se centra en el control y evaluacin del comportamiento de los
individuos en la organizacin. En definitiva, se trata de entender el comportamiento de los individuos como
una parte del comportamiento organizativo, el cual est a su vez determinado por otros factores contextuales.
Las dcadas de los aos setenta y ochenta estn claramente influidas por los enfoques de sistemas y
contingente.
La Teora General de Sistemas ha sido un enfoque tradicional para el anlisis de reas funcionales.
La empresa es considerada como un sistema en el que podemos identificar diferentes subsistemas
funcionales, entre los que podemos sealar el subsistema de recursos humanos, dentro del cual, a su vez, se
agrupan las prcticas en diferentes subsistemas como los de provisin, desarrollo, mantenimiento, aplicacin
y control. A pesar de que la integracin es una de las ideas fundamentales de esta teora, es criticable la falta
de integracin entre prcticas de recursos humanos y polticas de la empresa con que habitualmente se
estudia el mbito de recursos humanos desde esta perspectiva.
La Teora Contingente, cuyos orgenes se encuentran en los trabajos de Burns y Stalker (1961),
Woodward (1965) y Lawrence y Lorsch (1967), plantea que cuando existe congruencia o ajuste de los
distintos parmetros de la organizacin con los factores de contexto se incrementa la eficiencia organizativa.
El enfoque de contingencias exige una coherencia entre las prcticas de recursos humanos y el conjunto de

variables organizativas y estratgicas que afectan a la empresa. Desde el punto de vista estratgico no hay un
nico sistema de direccin de recursos humanos que pueda considerarse el mejor, sino que habr que
encontrar aqul que apoye la estrategia especfica de la empresa, su cultura y su forma peculiar de enfocar el
trabajo (Hofrichter y Spencer, 1996).
Ya en los aos noventa se atribuye una gran importancia a la direccin de los recursos humanos en la
empresa, y en el plano terico, mayor cantidad de trabajos adoptan alguna teora de la literatura de las
organizaciones para conseguir la necesaria fundamentacin de la que tradicionalmente careca la
investigacin en recursos humanos.
Basndonos en los trabajos de Wright y McMahan (1992) y Valle Cabrera (1998) podemos destacar
las siguientes teoras:
La Teora del Capital Humano, a pesar de haber sido desarrollada por Becker en 1964, se trata de un
enfoque frecuentemente utilizado en la actualidad, en investigaciones sobre aspectos relacionados con la
formacin y el desarrollo, ya que centra su atencin en la trascendencia de la formacin como poltica bsica
para incrementar el valor del activo humano.
La Teora de los Costes de Transaccin, aplicada al mbito de la gestin de los recursos humanos,
busca determinar las orientaciones en las prcticas de gestin de los individuos que contribuyan a una mejor
gestin de las estructuras de gobierno y minimicen los costes asociados al establecimiento y control de los
contratos (Wright y McMahan, 1992).
La Teora de la Agencia estudia las relaciones que se establecen entre principal y agente (Jensen y
Meckling, 1976), caracterizadas por los problemas de riesgo moral y observabilidad imperfecta. La mxima
eficiencia en las relaciones se obtiene cuando, a travs de los contratos, se consigue alinear los objetivos de
principal y agente al menor coste posible. En la investigacin del rea de los recursos humanos este enfoque
se ha centrado bsicamente en los problemas de diseo retributivo.
Teoras como la de la Ecologa de las Poblaciones, la Dependencia de Recursos o la Teora
Institucional, han tenido menor trascendencia en el mbito de los recursos humanos al centrarse
fundamentalmente en las poblaciones como unidad de anlisis, y las relaciones e influencias del medio
ambiente.
Valorando positivamente las aportaciones de los enfoques sealados, sin embargo, desde el trabajo
pionero de Devanna et al., (1981), en los aos ochenta y noventa podemos observar un notable incremento
de los artculos publicados en las ms importantes revistas cientficas que abordan temas de recursos
humanos desde un enfoque estratgico.
Este cambio de enfoque se produce como respuesta a la tendencia de los directivos a ligar programas
especficos de direccin de recursos humanos con las estrategias empresariales, con una mayor preocupacin
por los aspectos relacionados con la calidad y el servicio, basndose en la idea de que el capital humano es
uno de los componentes ms crticos del xito estratgico, no dependiendo ste ya slo de factores
financieros y tecnolgicos (Walker, 1990; Martell y Carroll, 1995; Gonzlez Fernndez, 1999).
No obstante, las perspectivas utilizadas y los temas analizados en los trabajos son muy diversos, de
manera que en opinin de muchos autores, como Wright y McMahan (1992) o Swiercz (1995), el proceso de
transicin de la direccin de recursos humanos al paradigma de la direccin estratgica de recursos humanos
ha venido acompaado de una importante confusin.
Una de las principales preocupaciones para los citados autores es la de definir el concepto de
direccin estratgica de recursos humanos, diferencindolo del tradicional de direccin de recursos humanos.
As, Schuller (1992) destaca en su definicin el objetivo de la integracin absoluta de los recursos
humanos en la estrategia y las necesidades estratgicas de la empresa, y cmo las prcticas de recursos
humanos deben ser aceptadas y utilizadas por los directivos de lnea y los empleados como parte de su
trabajo cotidiano.
Wright y McMahan (1992) destacan dos dimensiones que distinguen la direccin estratgica de
recursos humanos de la tradicional direccin de recursos humanos: verticalmente, subrayan el vnculo entre
las prcticas de recursos humanos y el proceso de direccin estratgica de la empresa, y horizontalmente,
enfatizan la coordinacin o congruencia entre las distintas prcticas de la direccin de recursos humanos.
Martell y Carroll (1995), por su parte, sealan cuatro requisitos para el enfoque estratgico en la
direccin de los recursos humanos: una orientacin hacia el largo plazo; una mayor interrelacin entre la
direccin de recursos humanos y la planificacin estratgica, de manera que apoye tanto la formulacin
como la implantacin de la estrategia; una mayor preocupacin por vincular direccin de recursos humanos
con resultados de la organizacin; y por ltimo, una gran participacin de los directivos de lnea en las
decisiones del mbito de recursos humanos.

Finalmente, para Mueller (1996) la direccin estratgica de recursos humanos implica que sea
proactiva y no reactiva, un alto grado de integracin en las prcticas, y que exista un director que articule las
polticas.
Partiendo de estas referencias, si nos planteamos qu quieren significar los diferentes autores cuando
utilizan el trmino estratgico junto al de direccin de recursos humanos, creemos que pretenden reflejar
alguno de los siguientes aspectos:
1.
2.
3.

Destacar la importancia del factor humano como fuente generadora de ventajas competitivas.
Considerar la aplicacin del modelo de la direccin estratgica en el mbito funcional de los recursos
humanos.
Analizar el ajuste necesario que debe existir entre las polticas de recursos humanos y la estrategia
desarrollada por la empresa.

Estas orientaciones definen tres posibles enfoques que denominaremos enfoque econmico, enfoque
del proceso y enfoque del ajuste, englobados dentro de la direccin estratgica de recursos humanos. Dichos
enfoques se tienen en consideracin a lo largo de la presente obra. As, el enfoque econmico se ha recogido
en la primera parte del presente captulo, mientras que el enfoque del ajuste ser el seguido en el segundo
bloque del libro, dejando para el tercer bloque la orientacin propia del enfoque del proceso.
Una vez presentada la evolucin en cuanto a fundamentacin terica en el campo de la direccin de
recursos humanos, el siguiente captulo se dedicar a dilucidar las consecuencias prcticas que la
consideracin del capital humano como activo estratgico tiene sobre el papel a desempear por la direccin
de los recursos humanos de la empresa.

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