LA TEORA DE LOS SEISES DE MINTZBERG

Introduccin
El objetivo fundamental en este documento, es proponer que la teora de las
configuraciones de Mintzberg o la teora de los seises organizacionales; es un
paradigma organizacional que permite entender que son, como funcionan y la
dinmica de las organizaciones
Funciones:
1).- Impersonales, en este punto destaca su actividad de cabeza y gua, de lder y de
enlace,
2).- De informacin, relacionadas con el monitoreo, diseminador e interlocutor, pero
fundamentalmente las de,
3).- Decisin, que tienen que ver con ser emprendedor, manejador de conflictos,
asignacin de recursos y negociador.
Los elementos que conforman todo tipo de configuracin, los cuales son seis
elementos constituyentes bsicos de toda organizacin:
1. El ncleo de operaciones, donde se fabrican los productos o los servicios, es
decir, donde se realizan, los trabajos bsicos; la fbrica, la tienda las oficinas.
2. El pice estratgico, donde se ejerce la direccin general de la organizacin.
3. La lnea intermedia, todos aquellos directivos que se sitan entre el pice
estratgico y el ncleo de operaciones.
4. La tecnoestructura, es el staff de analistas que disean los sistemas por los
que se controlan y realizan los procesos laborales de los dems, en esta parte
se incluye a los ingenieros, los contadores y los especialistas informticos.
5. El staff de apoyo, que ayuda al trabajo del ncleo de operaciones, como las
secretarias, los administrativos, el personal tcnico, el personal de cafetera o
de relaciones pblicas.
6. La ideologa o cultura de la organizacin, es decir, los valores, creencias y
supuestos que se dan por sentados.

Fuente: https://es.scribd.com/doc/221509350/Definicion-de-Uen-y-Teoria-de-Mintzberg

La estructura de una organizacin puede ser definida por la divisin de tareas o

actividades y las formas de coordinacin de tales tareas, es por ello, que para el
profesor Mintzberg, existen seis mecanismos bsicos de coordinacin:
1. Adaptacin mutua: mediante contactos informales entre los trabajadores del
ncleo de operaciones. Esta forma de coordinacin es muy frecuente en
pequeas organizaciones simples, donde la gente trabaja en estrecha
colaboracin y, principalmente, con relacione informales.
2. Supervisin directa: mediante una jerarqua, se presenta cuando una
persona coordina dando ordenes a otros, por lo general surge cuando un cierto
nmero de personas tienen que trabajar juntas. El trabajo es controlado desde
el pice estratgico, a travs de la lnea intermedia, hasta el ncleo de
operaciones.
3. Estandarizacin de procesos de trabajo: mediante sistemas que especifican
cmo deben realizarse las actividades, es el trabajo de los analistas de la
tecnoestructura, que deben disear y desarrollar proyectos o sistemas para la
estandarizacin de los puestos.
4. Estandarizacin de resultados: por ejemplo, mediante la especificacin de
los productos o los servicios, tambin se lo conoce como la estandarizacin de
la produccin o la distribucin, este tipo de estandarizacin proviene de los
analistas o tecnoestructura.
5. Estandarizacin de habilidades: que incluye los conocimientos y
competencias, es un importante mecanismo de coordinacin de muchas
organizaciones de servicios profesionales, el ncleo de operaciones de un
hospital o un despacho de arquitectura o abogados, puede funcionar
correctamente porque los operadores comparten el mismo conocimiento y las
mismas competencias, obtenidas en su formacin profesional.

6. Estandarizacin de normas: es cuando todos los participantes de la

organizacin comparten una serie de creencias comunes y por lo tanto, logran
coordinarse a partir de este hecho. Este mecanismo es particularmente
poderoso en muchas organizaciones de voluntariado o de tipo religioso.
Es necesario relacionar la configuracin organizacional con una diversidad de
parmetros, que tienen que ver de manera fundamental con la divisin del trabajo y la
coordinacin de las actividades y tareas de la organizacin, estos parmetros o
factores son nueve:
1).- La especializacin del trabajo,
2).- la formalizacin del comportamiento,
3).- la capacitacin,
4).- el adoctrinamiento o creencias arraigadas
5).- la agrupacin de unidades o integracin de tareas,
6).- el tamao de la unidad o el espacio de control,
7).- los sistemas de planeacin y control,
8).- la descentralizacin (vertical y horizontal) y,
9).- los dispositivos de enlace que son cuatro los ms importantes: las posiciones de
enlace (puestos creados para coordinar directamente el trabajo de dos unidades), los
grupos de trabajo temporales y permanentes (congregan a miembros de varias
unidades para tareas especficas e institucionales), los administradores integradores
(por ejemplo, los gerentes de marca) y la estructura matriz (basada en dos o ms
bases de agrupamiento).
Edad y tamao.

Entre ms antigua la organizacin, ms formalizado su comportamiento

Entre ms grande la organizacin, ms formalizado su comportamiento

Entre ms grande la organizacin, ms elaborada su estructura; es decir entre

ms especializados sus trabajos y sus unidades, ms desarrollados son sus
componentes administrativos.

Entre ms grande la organizacin, es ms grande el tamao promedio de sus

unidades.

Desde la fundacin de la organizacin, la industria refleja la edad de la industria.

El sistema tcnico.
Entre ms regulado el sistema tcnico, ms control en el trabajo de los operadores,
ms formalizado el trabajo operativo y ms burocrtica la estructura del ncleo de
operaciones.
Entre ms complejo el sistema tcnico, ms elaborado y profesional el personal de
apoyo.

La automatizacin del ncleo de operaciones transforma la estructura administrativa

burocrtica en orgnica.
El medio ambiente o el contexto externo.
Entre ms dinmico el medio ambiente de una organizacin, ms orgnica su
estructura.
Entre ms complejo el medio ambiente de una organizacin, ms descentralizada
necesita ser su estructura.
Entre ms diversificados los mercados de una organizacin, mayor es la propensin a
dividirlos en unidades sustentadas en mercados, o en divisiones, dadas las favorables
economas de escala.
La mayora de las ocasiones, la extrema hostilidad de su medio ambiente obliga a las
organizaciones a centralizar temporalmente su estructura.
El Poder
Cuanto mayor sea el control externo sobre la organizacin (principalmente de los
accionistas), mas formalizada ser su estructura.
Una coalicin externa dividida tender a fomentar una coalicin interna politizada y
viceversa.
Los parmetros de diseo (elementos claves de coordinacin y los mecanismos de
coordinacin), las seis configuraciones de la organizacin, son las siguientes:
1. Organizacin empresarial o estructura simple: Pocas actividades estn
formalizadas y se utiliza la planificacin lo mnimo posible, tiene una jerarqua
directiva pequea, dominada por el director general (que en pequeas
empresas suele ser el propietario) y una divisin del trabajo flexible. Esa
configuracin es efectiva en pequeas organizaciones empresariales, en las
que la flexibilidad ante el cambio de las circunstancias es esencial para el xito.
2. Organizacin mquina o burocracia mecnica: suele encontrarse en
organizaciones maduras que actan en mercados con tasas de cambio muy
reducidas, su caracterstica principal es tener un gran departamento de
personal (o tecnocestructura) que desarrolla sistemas y rutinas de trabajo para
estandarizar las tareas, este tipo de configuracin es adecuada para
organizaciones que producen bienes o servicios, en las que el liderazgo en
costos resulta esencial para lograr la competitividad.
3. Organizacin profesional o burocracia profesional: es una burocracia, pero
sin la centralizacin de la burocracia mecnica, el trabajo profesional es
complejo, pero puede estandarizarse, garantizando que los profesionales que
trabajan en el ncleo de operaciones tengan el mismo conocimiento y las
mismas competencias nucleares. Este tipo de configuracin se requiere
cuando una organizacin se encuentra en un medio ambiente que es estable,

pero al mismo tiempo complejo, en tanto que la complejidad requiere una

descentralizacin para individuos altamente capacitados y la estabilidad les
permite aplicar habilidades estandarizadas y as trabajar con un amplio grado
de autonoma.
4. La organizacin diversificada o configuracin divisional: este tipo de
configuracin se busca como una respuesta a la diversidad de productos y
mercados de la organizacin, son unidades diversificadas de lnea intermedia,
que comnmente se les llaman divisiones, ejerciendo un impulso hacia la
fragmentacin, es decir que cada divisin tiene su propia estructura.
5. La organizacin innovadora o adhocracia, se produce en organizaciones
cuya estrategia competitiva parte sobre todo de la innovacin o el cambio, esta
configuracin es muy orgnica y se basa en la interrelacin directa entre los
trabajadores del ncleo de operaciones, y en un estilo de direccin que
fomenta y apoya la adaptacin mutua entre sus expertos altamente
capacitados y altamente especializados; la adhocracia tiene que ser
considerada como una comunidad de comunidades, si se quiere que se
fomente la innovacin.
6. La organizacin misionera: cuando una organizacin es dominada por su
ideologa, sus miembros son estimulados a mantenerse unidos, y por
consiguiente, tiende a ser una divisin del trabajo difusa, con poca
especializacin en los puestos, as como una reduccin de las diversas formas
de diferenciacin localizadas en las otras configuraciones, lo que mantiene a la
organizacin misionera unida, es decir, lo que ocasiona su coordinacin, son
las normas.
Aunque pocas organizaciones se ajustan exactamente a alguna de las
configuraciones descritas, en tanto que cada una es de tipo ideal y en la realidad lo
que existe es una combinacin de stas, las caractersticas de ellas sirven para
reflexionar sobre cuestiones importantes, relativas al ajuste entre estrategia y la
estructura de la organizacin.
El cuadro 1 resume las caractersticas claves de las seis configuraciones propuestas
por H. Mintzberg, en trminos de las circunstancias o situaciones a las que mejor se
ajustan, y tambin la forma y el modus operandi de la organizacin, en trminos de los
elementos y mecanismos de coordinacin en cada caso.

Cuadro 1.
Las seis configuraciones de la organizacin segn Mintzberg y su relacin con los
factores de contingencia y los parmetros de diseo.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Henry Mintzberg no niega la importancia de mirar hacia al futuro y de impulsar

visiones creativas, pero introduce un concepto clave: la existencia de patrones de
comportamiento organizacional que dependen en gran medida de las experiencias
pasadas. La experiencia que surge de las acciones pasadas deliberadas o no- no
dejan de hacerse sentir, proyectndose hacia el futuro. As, el estratega sabe con
precisin que le ha funcionado y qu no ha servido en el pasado; posee un
conocimiento profundo y detallado de sus capacidades y de su mercado. Los
estrategas se encuentran situados entre el pasado las capacidades corporativas y
el futuro de sus oportunidades de mercado. En consecuencia, al incorporar la
importancia de las experiencias pasadas, su concepto de estrategia se aparta de
la concepcin clsica, para arribar al primer concepto clave Las estrategias son
tanto planes para el futuro como patrones del pasado.
BIBLIOGRAFIA Y LINKOGRAFIA
LA ESTRUCTURACION DE LAS ORGANIZACIONES 1 ED. 8 IMP. 2000
http://wikiaduanas.com/wikipedia/index.php/Unidad_Estrategica_de_Negocios
es.wikipedia.org/wiki/Henry_Mintzberg - 25k
http://www.ellibrolibre.com.ar/descargas/mintzberg.pdf.

https://es.scribd.com/doc/221509350/Definicion-de-Uen-y-Teoria-de-Mintzberg