7

SUMRIO
INTRODUO ................................................................................................

1. LOGSTICA: ORGENS E EVOLUO .....................................................

10

1.1. A LOGSTICA E SUAS ORGENS ...........................................................

10

1.2. A LOGSTICA NO BRASIL .......................................................................

12

1.3. O CONCEITO DE LOGSTICA ................................................................

14

1.4. LOGSTICA INTEGRADA A EVOLUO DO CONCEITO DE

LOGSTICA .....................................................................................................
2. REPENSANDO A LOGSTICA ...................................................................

15
19

2.1. FATORES DE PRESSO PARA A MUDANA DO PAPEL DA

LOGSTICA .....................................................................................................
2.2. A CADEIA DE SUPRIMENTOS INTEGRADA .........................................

19
20

2.3. GESTO DE ESTOQUES VERSUS CONTROLE DE ESTOQUES ........

23

3. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT: CONCEITOS, OPORTUNIDADES E

DESAFIOS DE IMPLEMENTAO ...............................................................
3.1. CONCEITUANDO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ..............................
3.2. AS

OPORTUNIDADES

OFERECIDAS

PELO

27
27

SUPPLY CHAIN

MANAGEMENT ...............................................................................................
3.3. IMPLEMENTANDO O CONCEITO DE SCM: BARREIRAS E

33

ALTERNATIVAS DE SOLUO .....................................................................

3.4. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT: OBJETIVOS E PRTICAS

35

EFICZES .......................................................................................................
3.4.1. Principais conceitos dentro do SCM .................................................

38
44

3.5. A DIFCIL TRANSIO NO BRASIL PARA UM CENRIO SCM ............

46

CONCLUSO .................................................................................................

48

REFERNCIAS ...............................................................................................

50

INTRODUO

8
Atualmente a competitividade global entre as empresas obrigou-as a
buscarem melhorias para garantir seu espao no mercado. Numa poca em que a
sociedade espantosamente dinmica, instvel e evolutiva, a adaptao a essa
realidade , cada vez mais, uma questo de sobrevivncia para as empresas que
queiram conquistar e fidelizar seus clientes.
A globalizao e o ciclo de vida curto dos produtos foram a uma
constante inovao de tcnicas de produo e de escoamento. A cada dia os
produtos concorrentes ficam mais similares em termos de tecnologia e preo, o
diferencial est, portanto, nas empresas comerciais e industriais que conseguirem
otimizar seus servios, superando a expectativa de seus clientes com atendimentos
rpidos e eficazes.
Nesse cenrio, em que os consumidores so cada vez mais exigentes, as
empresas precisam de uma rea que as auxiliem a produzir esses efeitos de
superao das expectativas dos clientes no que tange ao escoamento eficiente e
eficaz da produo, ao mesmo tempo em que contribui para o alinhamento de
objetivos geradores de vantagem competitiva e reduo de custos. Para tanto,
necessrio uma metodologia que consiga planejar, implementar e controlar de
maneira eficiente o fluxo de produtos, servios e informaes desde o ponto de
origem (fornecedores) at o ponto de consumo (o cliente), esse o papel da Supply
Chain Management ou Gerncia da Cadeia de Suprimentos.
A ferramenta Supply Chain Management, desenvolvida para alinhar todas
as atividades de produo de forma sincronizada visando reduo de custos,
minimizao de ciclos e maximizao de valor percebido pelo cliente, foi abordada
neste estudo de maneira que se possa identificar as ferramentas que possam ser
utilizadas para a otimizao de estoques.

9
Partindo das descries dadas por Ballou, Bowersox e Ching, os
principais autores consultados durante a pesquisa, passando pela reviso de artigos
e peridicos que tratam sobre o assunto, o presente estudo tenta responder ao
seguinte problema: Em que medida as empresas podem alcanar objetivos de
otimizao de estoques valendo-se dos princpios e tcnicas de Supply Chain
Management?

Para

tanto,

buscou-se

evidenciar,

como

objetivo

final,

as

recomendaes dos autores consultados s empresas que utilizam os princpios e

tcnicas de Supply Chain Management para iniciativas de otimizao de estoques e,
como objetivos intermedirios os seguintes itens:
A descrio de seus conceitos e princpios;
A identificao e descrio das tcnicas apropriadas aos objetivos de
otimizao dos estoques;
A identificao das caractersticas que produzam efeitos desejados
quanto superao das expectativas dos clientes; e
A verificao de at que ponto a sua adoo contribui para o
alinhamento de objetivos geradores de vantagem competitiva para a
empresa.

1. LOGSTICA: ORGENS E EVOLUO

10
Este captulo apresenta de maneira breve e simples as origens da
logstica como doutrina militar, as circunstncias que levaram ao seu estudo no meio
acadmico e as primeiras atividades dessa doutrina em solo brasileiro,
primeiramente nas Foras Armadas Brasileiras e mais tarde dentro das empresas
comerciais e industriais do pas.
O captulo aborda, ainda, o conceito de logstica e a sua evoluo ao
longo do tempo a partir da adaptao dos conceitos e ferramentas mais utilizados
nessa metodologia.

1.1. A LOGSTICA E SUAS ORGENS

A logstica teve origem nas organizaes militares. De fato, a primeira vez

que o termo apareceu na literatura militar dos norte-americanos no foi antes de
1870, no perodo que sucedeu a Guerra Civil nos Estados Unidos. Seu
desenvolvimento deveu-se ao intuito de abastecer, transportar e alojar tropas,
propiciando que os recursos certos estivessem no local certo e na hora certa. Dessa
forma, esta doutrina operacional permitia que as campanhas militares fossem
realizadas e contribua, como diferencial de vantagem, para a vitria das tropas em
combates.
Semanticamente, diferentes autores atribuem origem diversa palavra
logstica. Alguns afirmam que ela vem do verbo francs loger (acomodar, alojar),
outros afirmam que ela derivada da palavra grega logos (razo), que significa a
arte de calcular ou manipular os detalhes de uma operao.
Souza (2002) afirma que a origem da logstica data do sculo XVIII,
durante o reinado de Luiz XIV na Frana, onde existia o posto de Marechal-General

11
de Lgis, responsvel pelo suprimento e pelo transporte do material blico nas
batalhas. Gallo (1998), porm, diz que o primeiro general a utilizar esse termo foi o
general Von Claussen de Frederico da Prssia, e foi desenvolvido mais adiante pela
Inteligncia Americana (CIA), juntamente com os professores de Harvard, para a
Segunda Guerra Mundial.
A partir do momento em que os militares comearam a perceber o poder
estratgico que a logstica possua, deu-se mais ateno ao servio de apoio que as
equipes prestavam no sentido de deslocamento de munio, vveres, socorro
mdico nas batalhas, etc. Conseqentemente, despertou-se o interesse em estudos
nesta rea. Logo depois, em meados de 1950, a logstica surge como matria na
Universidade de Harvard nos Estados Unidos da Amrica, nas cadeiras de
Engenharia e Administrao de Empresas.
Nascimento (2001) descreve que a educao formal em logstica nasceu
da necessidade de administrar as diferenas espaciais entre produo e consumo.
O economista relata que em 1901 foi publicado o primeiro texto sobre custos de
distribuio de produtos agrcolas, pois, nos Estados Unidos da Amrica, as reas
de produo se tornaram mais distantes dos grandes mercados de consumo. Em
1960, a Michigan State University desenvolveu e iniciou os primeiros cursos formais
para treinamento de logisticians1 prticos e acadmicos. A partir da, houve uma
unio entre acadmicos e militares para utilizarem os conceitos da logstica militar
nas atividades do seu cotidiano.
A partir de 1970, a logstica j era adotada por vrias empresas, porm
algumas ainda s se preocupavam com o lucro, esquecendo dos custos. Com as

Especialistas em logstica com conhecimento da Administrao.

12
crises que se sucederam 2, as empresas passaram a se preocupar com a gesto de
suprimentos.

1.2. A LOGSTICA NO BRASIL

Segundo o Centro de Comunicao Social do Exrcito Brasileiro, as

primeiras atividades logsticas desenvolvidas pelos militares brasileiros remontam a
poca imperial. Em 1821, durante a regncia de D. Pedro I, foram efetuadas as
primeiras incumbncias referentes ao rancho 3 da tropa, ao fardamento, ao
equipamento, ao material de acampamento, ao arreamento 4 e aos utenslios usados
pelo exrcito.
Nas Foras Armadas do Brasil, a logstica parte integrante do Servio
de Intendncia5, criado em 1920 com a vinda da Misso Militar Francesa e suas
atividades so desenvolvidas de maneira muito parecida das empresas comerciais
e industriais no sentido de desenvolver um planejamento eficaz e o provimento
adequado nos locais especficos e nas devidas quantidades.
J no meio empresarial brasileiro, Martins e Alt (2003, p.251) relatam que
a logstica apareceu nos anos 1970, por meio de um de seus aspecto, a distribuio
fsica, tanto interna quanto externa[...]. Ao perceberem que em um pas de
dimenses continentais como o Brasil as empresas deveriam ter um gerenciamento
logstico eficaz, os empresrios, tanto do comrcio quanto da indstria, atentaram
definitivamente para a logstica como um elemento que poderia gerar vantagem em
relao concorrncia.
2

As crises do petrleo nas dcadas de 1970 e 1980 que afetaram as economias de todos os pases
do globo e a ascenso do Japo como grande inovador no campo tecnolgico.
3
Local onde so feitas as refeies dentro dos quartis.
4
Equipamento de montaria as tropas se deslocavam a cavalo naquela poca.
5
O Servio de Intendncia o responsvel pelas atividades de gerenciamento dos diversos recursos
no meio militar.

13
A logstica nacional passou por um perodo de extraordinria mudana e
viveu uma verdadeira revoluo, tanto em termos das prticas empresariais quanto
da eficincia, qualidade e disponibilidade da infra-estrutura de transportes e
comunicaes, elementos fundamentais para a existncia de uma logstica moderna.
Para as empresas que operavam no Brasil foi um perodo de riscos e oportunidades.
Riscos devido s enormes mudanas que precisavam ser implementadas e
oportunidades devido aos enormes espaos para melhorias de qualidade do servio
e aumento de produtividade, fundamentais para o aumento da competitividade
empresarial.
At cerca de dez anos a logstica era o elo perdido da modernizao
empresarial no Brasil6. A exploso do comrcio internacional, a estabilizao
econmica produzida pelo Real e as privatizaes da infra-estrutura foram os fatores
que impulsionaram este processo de mudanas. Entre 1994 e 1997, o comrcio
exterior brasileiro pulou de um volume de aproximadamente US$ 77 bilhes para
cerca de US$ 115 bilhes, ou seja, um crescimento de 50% em trs anos.
No nvel empresarial, o processo de modernizao foi liderado por dois
segmentos industriais, o automobilstico e o grande varejo. Nos anos de 1993 at
1998 as quatro montadoras de automveis, at ento instaladas no territrio
brasileiro, haviam feito mudanas radicais em suas polticas de suprimento,
passando a combinar compras internacionais com as locais. Estas mudanas
implicaram numa forte demanda por uma logstica mais eficiente e sofisticada.
Com um cenrio interno desta magnitude as presses impostas pela
globalizao, os avanos tecnolgicos dos sistemas de informao, a constante
presso por reduo dos custos e o aumento do nvel de exigncia dos clientes
6

Retirado do artigo Perspectivas para a Logstica Brasileira de Paulo Fernando Fleury disponvel
na pgina da COPPEAD

14
evidenciando um crescimento na concorrncia para conquist-los e, sobretudo
fideliz-los, era natural que a logstica sofresse modificaes em seu conceito e nas
tcnicas aplicadas dentro das empresas (MENDES, 2000, P. 15-16).

1.3. O CONCEITO DE LOGSTICA

Segundo Bowersox (2001), a logstica nica, pois ocorre a todo instante

no mundo. Poucas reas de operaes envolvem a complexidade, a abrangncia e
o escopo geogrfico caracterstico da logstica. Tornar disponveis produtos e
servios no local e instante em que so necessrios o seu objetivo desde seus
primrdios.
Por esse motivo, em 1991 o Council of Logistics Management (CLM), a
maior autoridade sobre o assunto, modificou a sua definio de gerenciamento da
distribuio fsica, datado de 1976, passando a adotar o conceito de que logstica
seria o processo de planejamento, implementao e controle eficiente e eficaz do
fluxo e armazenamento de insumos, materiais em processo e produtos acabados,
assim como informaes relacionadas, desde o ponto de origem at o ponto de
consumo, com o propsito de atender s necessidades do cliente.
Mais uma vez, em outubro de 1999, atendendo aos requisitos da
globalizao e dos avanos tecnolgicos na rea da Informao, o CLM adaptou a
definio de Logstica de 1991, colocando que logstica seria a parte do processo da
cadeia de suprimento7 que planeja, implementa e controla o eficiente e efetivo fluxo
e estocagem de bens, servios e informaes relacionadas, do ponto de origem ao
ponto de consumo, visando atender aos requisitos dos consumidores.
7

Conjunto interligado entre fornecedores de materiais e prestadores de servios que abrange a

transformao de matrias-primas em produtos e servios e os disponibiliza para os clientes de uma
empresa (RIZTMAN e KRAJEWSKI).

15
No seu emprego nas empresas, a logstica ganhou diferentes definies,
correspondendo a uma crescente amplitude de seu escopo, experimentada ao longo
do tempo. Notou-se tambm que, ao mesmo tempo em que a funo logstica era
enriquecida em atividades, ela tambm deixava de ter uma caracterstica meramente
tcnica e operacional, ganhando contedo estratgico proveniente da integrao das
suas diversas atividades.
A definio apresentada pelo Council of Logistics Management menciona
bem a integrao de todas as funes ressaltando o foco no cliente e, indiretamente,
transmitindo uma viso sistmica logstica.
Ching (2001) diz que com o passar dos anos, esse conceito evoluiu e
uma nova concepo entrou em vigor, passou a existir a integrao das diversas
reas envolvidas na produo, dimensionamento e layout de armazns, alocao de
produtos em depsitos, transportes 8, distribuio, seleo de fornecedores e clientes
externos, surgindo um novo conceito conhecido como supply chain ou logstica
integrada.

1.4. LOGISTICA INTEGRADA - A EVOLUO DO CONCEITO DE LOGSTICA

A logstica, por meio do Servio de Intendncia, evoluiu muito dentro das

Foras Armadas. Hoje, este setor deixou de ser apenas um servio de apoio ao
combate, passando a ser um elemento de suma importncia, capaz de definir o
curso de uma guerra.
Em dois recentes conflitos da era Contempornea, a Guerra do Golfo e a
Invaso do Iraque, pde-se observar que o papel da logstica foi preponderante para
garantia da vitria das foras americanas, provendo os recursos de maneira eficaz e
8

Roteirizao, dimensionamento de frota de veculo.

16
tempestiva

estabelecendo

condies

de

sustentabilidade

das

posies

conquistadas pelos americanos.

Martins e Alt (2003, p. 251) expem que at poucos anos o termo
logstica continuava associado a transporte, depsitos regionais e atividades ligadas
a vendas. [,,,] Hoje, as empresas j se deram conta do imenso potencial implcito
nas atividades integradas de um sistema de logstica [...]
Novaes (2003) cita que, durante aproximadamente trinta anos, as
atividades relacionadas logstica dentro das empresas comerciais e industriais
eram tidas, tal qual no meio militar, como um servio meramente de apoio e que no
agregavam valor ao produto e era vista, apenas, como geradora de custos e sem
nenhuma influncia no planejamento estratgico organizacional.
Os conceitos de Henry Ford, a produo em massa e a abundncia da
dcada de 1950 criaram componentes administrativos que ainda hoje esto
enraizados no ambiente industrial das empresas em todo o mundo ocidental. Fazer
um empresrio compreender que, para o bem geral da sua organizao, pode haver
um momento em que o departamento de vendas tenha, como ttica, de deixar de
vender tudo a todos, mesmo havendo demanda, um grande desafio.
Foi preciso criar uma nova mentalidade que admitisse que o sucesso da
empresa independia da concorrncia de metas de cada setor, mas, sim, da
capacidade de sincronizar todos os elos de uma corrente num nico mecanismo,
capaz de gerar o maior ganho ao negcio.
Com o passar do tempo, em funo da grande preocupao das
empresas com a reduo de estoques e com a busca da satisfao plena do cliente,
a logstica empresarial teve que evoluir para atender aos objetivos de otimizao
desses estoques. Dessa forma, a logstica passou a agregar valor de lugar, de

17
tempo, de qualidade e de informao cadeia produtiva. Alm disso, a logstica
moderna procurou eliminar do processo tudo que no agregasse valor para o cliente,
ou seja, tudo que acarretasse somente custos e perda de tempo.
As organizaes comerciais e industriais comearam a mudar suas vises
em relao aos clientes. Anteriormente, as empresas apenas ofereciam seus
servios e produtos e no se preocupavam com a satisfao do cliente. Souza
(2002) diz que essa mudana de viso fez com que as empresas procurassem no
mais possuir depsitos descentralizados, mas sim centralizados e com maior poder
de agilidade na distribuio, provocando uma reduo nos estoques, um melhor
nvel de servio e uma administrao reduzida na loja. A partir desse ponto de vista,
o ritmo de mudana acelerou e o gerenciamento da cadeia de suprimento (supply
chain management) tornou-se um importante conceito a ser implementado.
A necessidade de integrao evoluiu de dentro para fora das empresas,
constituindo uma rede de organizaes integradas desde os fornecedores de
matria-prima at os consumidores finais. A esta constituio integrada foi dado o
nome de cadeia de abastecimento, que naturalmente se transformou na viso da
logstica moderna.
Para um melhor entendimento sobre o significado de logstica integrada,
deve-se primeiro entender trs importantes conceitos. Primeiro, um sistema uma
srie de grupos de atividades aparentemente independentes, porm agindo
sinergeticamente9, possibilitando a concluso de um objetivo. Segundo, grupos de
atividades so reas especficas de atuao dentro das diferentes empresas
envolvidas no sistema, melhor ainda, subsistemas especialistas. Terceiro, interfaces
so fronteiras, s vezes tnues, entre grupos de atividades que permitem o fluxo de
informaes e materiais de forma sincronizada.
9

Quando a soma das partes maior que o todo.

18
A logstica integrada envolve o gerenciamento de informaes, transporte,
estoque, armazenamento, manuseio de materiais e embalagem. Todas essas reas
que envolvem o trabalho logstico oferecem ampla variedade de tarefas
estimulantes. Combinadas, essas tarefas tornam o gerenciamento integrado da
logstica uma profisso desafiante e compensadora.
Dentro da empresa, o desafio coordenar o conhecimento especfico de
tarefas individuais numa competncia integrada concentrada no atendimento ao
cliente.

Na maior parte das situaes, o mbito desejado dessa coordenao

transcende a prpria empresa e amplia-se para incluir clientes, assim como

fornecedores de materiais e de servios. O que faz a logstica contempornea
interessante o desafio de tornar os resultados combinados da integrao interna e
externa numa das competncias centrais da empresa (MARTINS E ALT,2002,
P.255).
A Logstica Integrada, como visto, tem a inteno de promover o fluxo
contnuo de entrada de matria-prima (suprimento), de fabricao do bem ou servio
(produo) e da sada deste produto acabado at o ponto de venda (distribuio),
no interrompendo em nenhum dos pontos da cadeia de suprimentos o processo,
minimizando assim a necessidade de estoque pela empresa.
2. REPENSANDO A LOGSTICA

Como foi exposto no primeiro captulo, a logstica, conhecida desde o

Sc. XVIII, relacionava-se com todo o processo de adquirir e fornecer materiais para
suprir as necessidades das tropas em combate. A insuficiente difuso da logstica
nas empresas comerciais e industriais fez com que matria fosse dispensado um
tratamento puramente funcional.

19
A execuo das atividades relativas a movimentao de materiais e ao
fluxo de informaes, do fornecedor ao consumidor final e vice-versa, realizada de
forma segmentada. Aliado a este tratamento fracionado dado s atividades logsticas
ressaltava-se o fato de no existirem profissionais que dominassem e possussem
habilidades para planejar, executar e analisar todas as atividades de forma
integrada.
Neste captulo sero abordados os motivos que levaram mudana do
papel da logstica, o conceito de cadeia de suprimentos integrada e as vantagens e
desvantagens de se manter ou no um estoque.

2.1. FATORES DE PRESSO PARA A MUDANA DO PAPEL DA LOGSTICA

De acordo com Ching (2001), a cadeia logstica tradicional, com seus

diversos elementos atuando de forma segmentada e voltados para si prprios, tende
a deixar de existir ao longo do tempo. Presses diversas levaram as empresas a
repensar como operar os elementos de sua cadeia logstica. Elas foram obrigadas a
mudar seu papel e suas atividades a fim de se adaptarem aos fatores externos que
exercem presses sobre elas.
Ciclos de vida dos produtos cada vez mais curtos, demanda por
parcerias, novos canais para os consumidores, papel mais restrito dos distribuidores,
aumento da competio externa com a globalizao e clientes melhor informados
so os principais fatores que levaram as empresas no s a mudar suas atividades
e decises, mas principalmente a oferecer aos clientes produtos e servios com
menor preo e melhor qualidade.

20
Com essa nova caracterstica do mercado globalizado, as empresas
foram obrigadas a reformularem-se para poderem adaptar sua estrutura s atuais
exigncias do mercado. Uma das solues encontradas foi a mudana do conceito
de logstica, agora responsvel desde o recebimento da matria-prima at a entrega
do produto acabado ao cliente. A logstica, agora, atuaria em diversas reas dentre
as quais a rea de suprimentos, produo e distribuio.
O novo conceito bsico da logstica passou a ser a integrao das reas e
processos da empresa a fim de se obter melhor desempenho que seus
concorrentes. Com isso, as empresa podiam diminuir seus custos e melhorar a
qualidade do produto, disponibilizando ao cliente o produto correto, no tempo e
quantidade que deseja.
Dentro deste contexto cabe ressaltar o conceito de cadeia de suprimentos
integrada que o primeiro passo para a integrao dos processos logsticos dentro
das empresas.

2.2. A CADEIA DE SUPRIMENTOS INTEGRADA

A cadeia de suprimentos integrada pode ser descrita como uma rede de

organizaes formada por meio de ligaes nos dois sentidos, dos diferentes
processos e atividades que produzem valor na forma de produtos e servios que so
colocados na mo do consumidor final. Desta forma, um fabricante de camisa
parte da cadeia que se estende para trs, para o tecelo, para o fabricante de fibras,
e para frente, atravs dos distribuidores e varejistas, at o consumidor final. Cada
uma dessas organizaes na cadeia dependente da outra por definio e, ainda

21
paradoxalmente, por tradio, elas no cooperam umas com as outras. (MARTIN,
2002, p.13)
De acordo com Ritzman e Krajewski (2004, p.30) a cadeia de suprimentos
integrada um conjunto interligado de elos entre fornecedores de materiais e
servios que abrange os processos de transformao que convertem idias e
matrias-primas em produtos acabados e servios.
O gerenciamento bem-sucedido dessa cadeia exige um alto grau de
integrao funcional e organizacional. Essa integrao no acontece da noite para o
dia. Tradicionalmente, as organizaes que desenvolvem uma cadeia de
suprimentos integrada inicialmente interligam os departamentos de compras,
produo e distribuio a fim de criar uma cadeia de suprimentos interna que
permanea sob a responsabilidade de um departamento de gerenciamento de
materiais. Eles, ento, unem os fornecedores e os clientes, um cadeia de
suprimentos externa, cadeia de suprimentos interna, para formar uma cadeia de
suprimentos integrada.
No basta a empresa ter buscado a excelncia operacional se os
distribuidores, os atacadistas e os varejistas continuam operando em condies
precrias. Diante do consumidor final o produto ser penalizado pela ineficincia
sistmica da cadeia de suprimentos.
A garantia de sobrevivncia decorre da competitividade. A competitividade
decorre da produtividade e esta da qualidade (valor agregado 10). Na mais elementar
das consideraes, o sucesso comercial conquistado por meio da vantagem de
custo ou da vantagem de valor ou, de maneira ideal, de ambas. Isto to simples
como o concorrente que obtm maior lucro, em qualquer setor da indstria, tende a

10

Algo com benefcio extra para o usurio.

22
ser o que produz a custos menores ou aquele que oferece um produto com maior
diferena perceptvel de valor.
Em ambas situaes, antigos paradigmas e prticas industriais no tm
sido mais suficientes para orientar e conduzir essas empresas numa situao de
mercado altamente competitivo. Mesmo as grandes corporaes industriais e
empresas que tm intensamente conduzido melhorias contnuas no tm garantido
mais uma slida posio no mercado competitivo, apesar de todos os esforos e
recursos de descontinuidades (tanto externos como internos) e novas e crescentes
expectativas de clientes e acionistas tendem a ameaar constantemente as posies
do mercado competitivo.
Por outro lado, esse mesmo ambiente competitivo tem provocado o
surgimento de novas metodologias utilizando-se da integrao dos processos
logsticos, aplicados por fora da cadeia de suprimentos integrada, para a obteno
de vantagens competitivas11 sobre os correntes. Nesse contexto, o conceito de
Supply Chain Management (Gesto da Cadeia de Suprimentos) tem se apresentado
como uma nova fronteira para empresas interessadas em obter essas vantagens de
forma efetiva.

2.3. GESTO DE ESTOQUES VERSUS CONTROLE DE ESTOQUES

Segundo

Severo

Filho

(2002)

os

estoques

representam

custos

acumulados de matria-prima, material no vendido ou no usado que ser mantido

para o futuro, e tm ligao com os vrios departamentos da empresa tais como
compras, fabricao (produto em processo), almoxarifado (insumos) e controle da
11

A expresso vantagem competitiva designa a situao ou o estado das empresas que conseguem
obter recursos em melhores condies de preo, qualidade, quantidade e prazos (entre outras
vantagens) que as dos concorrentes.

23
produo e vendas (produto acabado). Sendo assim, os estoques so formados
para:
a) Separar os segmentos individuais nas linhas de matria-prima,
manufatura e distribuio, para que cada um possa funcionar eficientemente em
relao ao fluxo da linha de produo;
b) Criar condies sob as quais cada segmento possa fornecer o mximo
de servio compatvel com seu nvel de operao; e
c) Permitir a cada um dos segmentos atingir seu ritmo eficientemente,
atravs das compras ou produo da quantidade que resultar no menor custo total.
Antigamente, a manuteno de altos estoques era considerada
demonstrao de poder econmico ou requinte. Atualmente, o estoque
considerado uma necessidade para garantir a alta taxa de rentabilidade do capital.
Mas, em sua maioria, os estoques destinam-se apoiar a produo.
Ching (2001, p. 32) descreve que a viso tradicional de que os produtos
devem ser mantidos em estoque por diversas razes, seja para acomodar variao
nas demandas, seja para produzir lotes econmicos em volumes substancialmente
superiores ao necessrio, seja para no perder vendas.
Bowersox (2001, p. 100) afirmam que as necessidades de estoque de
uma empresa dependem da estrutura da rede e do nvel desejado de servio ao
cliente.
Em teoria, uma empresa manter um armazm dedicado a cada cliente
com todos os itens comercializados. Porm, so poucas as situaes em que as
empresas podem manter seus estoques em nveis to elevados, por causa do risco
e do custo total proibitivos. O objetivo fornecer o servio desejado ao cliente
mantendo o mnimo em estoque, consistente com o menor custo total possvel. O

24
excesso de estoque pode compensar deficincias no projeto bsico de uma rede
logstica e, at certo ponto, deficincias de competncia gerencial. No entanto,
utilizados para acomodar tais situaes, resultam, em ltima instncia, em custo
logstico total mais alto do que o necessrio.
Estudos comprovam que a manuteno de estoque implica riscos de
investimento e de possibilidade de obsolescncia. Em primeiro lugar, o investimento
em estoque no pode ser usado alternativamente para obter mercadorias ou outros
ativos destinados melhoria de desempenho da empresa. Como alternativa, os
recursos para investimento em estoque podem ser obtidos mediante emprstimo,
opo que aumenta as despesas financeiras da empresa. Outro aspecto do risco
que envolve o estoque a possibilidade de roubos e a obsolescncia. Esses fatores
e o valor relativo do estoque determinam o nvel de risco a que a maioria das
empresas est exposta. importante compreender que a natureza e a extenso do
risco variam, dependendo da posio da empresa no canal de distribuio.
Martin (2002) alerta para o fato que cinqenta por cento do ativo
circulante da companhia freqentemente ser encontrado nos estoques. Nesse
ponto o controle de estoque exerce influncia muito grande na rentabilidade da
empresa. Os estoques absorvem capital que poderia estar sendo investido de outras
maneiras, desviam fundos de outros usos potenciais e tm o mesmo custo de capital
que qualquer outro projeto de investimento da empresa. Aumentar a rotatividade do
estoque libera ativo e economiza o custo de manuteno do inventrio.
De acordo com Slack et al. (2002 apud CHING, 2001), o conceito de
gesto de estoque originou-se na funo de compras em empresas que
compreenderam a importncia de integrar o fluxo de materiais a suas funes de
suporte, tanto por meio do negcio, como por meio do fornecimento aos clientes

25
imediatos. Isso inclui a funo de compras, de acompanhamento, gesto de
armazenagem, planejamento e controle de produo e gesto de distribuio fsica.
Por gesto de estoques entendemos o planejamento do estoque, seu
controle e sua retroalimentao sobre o planejamento. O planejamento consiste na
determinao dos valores que o estoque ter com o correr do tempo, bem como na
determinao das datas de entrada e sada dos materiais do estoque e na
determinao dos pontos de pedido de material. O controle consiste no registro dos
dados reais, correspondentes aos planejados mencionados. A retroalimentao a
comparao dos dados de controle com os dados do planejamento, a fim de
constatar seus desvios e determinar suas causas.
Corroborando com Martins et al. (2000 apud SEVERO FILHO, 2002)
chega-se a concluso que o gerenciamento da cadeia de suprimento, ou supply
chain management, significa a administrao do sistema de logstica integrada da
empresa, ou seja, o uso de tecnologias avanadas, entre elas gerenciamento de
informaes e pesquisa operacional, para planejar e controlar uma complexa rede
de fatores, visando produzir e distribuir produtos e servios para satisfazer o cliente.
Os componentes da cadeia de suprimentos devem ser preparados para juntos
maximizarem seu desempenho, adaptando-se naturalmente a mudanas externas e
a outros componentes. Para isso necessrio um alto grau de integrao entre
fornecedor e cliente, que, como parceiros, diminuem custos ao longo da cadeia e
tempo mdio de estocagem.
Ainda segundo os autores o objetivo do supply chain satisfazer
rapidamente o cliente, criando um diferencial com ao concorrncia e minimizar os
custos financeiros com o estoque pelo uso de menos capital de giro e os custos
operacionais, diminuindo desperdcios e evitando ao mximo atividades que no

26
agregam valor ao produto, tais como esperas, armazenamentos, transportes e
controles.

3.

SUPPLY

CHAIN

MANAGEMENT:

CONCEITOS,

OPORTUNIDADES

DESAFIOS DE IMPLEMENTAO

Como foi visto no primeiro e no segundo captulo, a evoluo no meio

logstico foi marcado por grandes transformaes nos conceitos gerencias,
especialmente no que toca funo de operaes. A necessidade de se produzir
algo com qualidade, sem perdas ou retrabalho, ao mesmo tempo em que se tentava
reduzir os custos com a produo desses bens ou servios foi o grande desafio

27
enfrentado por todas as empresas que visualizaram a necessidade de se alinharem
ao modismo do mercado para no perder territrio para a concorrncia.
Na trilha deste turbilho de mudanas dois outros conceitos surgiram e
logo foram adotados pelas organizaes produtivas como forma de alinhar os seus
objetivos de reduo de custos aos objetivos geradores de vantagem competitiva.
O primeiro deles, a logstica integrada, foi abordado no primeiro captulo.
O segundo dos conceitos, o Supply Chain Management (SCM), ou Gerenciamento
da Cadeia de Suprimentos, o objeto central deste captulo e ser desenvolvido
partindo da sua conceituao, passando pelas oportunidades apresentadas por esta
filosofia e descrevendo os desafios para a sua implementao.

3.1. CONCEITUANDO O SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

O SCM comeou a se desenvolver apenas no incio dos anos de 1990.

Mesmo a nvel internacional, so poucas as empresas que j conseguiram
implement-lo com sucesso, e a nvel acadmico o conceito ainda pode ser
considerado em construo. Existem inclusive alguns profissionais que consideram
o SCM como apenas um novo nome, uma simples extenso do conceito de logstica
integrada, ou seja, uma ampliao da atividade logstica para alm das fronteiras
organizacionais, na direo de cliente e fornecedores na cadeia de suprimentos.
Fleury (2002) diz que em contraposio a esta viso restrita, existe uma
crescente percepo de que o conceito de Supply Chain Management mais do que
uma simples extenso da logstica integrada, pois inclui um conjunto de processos
de negcios que em muito ultrapassa as atividades diretamente relacionadas com a
logstica integrada. Alm disso, existe uma clara e definitiva necessidade de

28
integrao de processos na cadeia de suprimentos. O desenvolvimento de novos
produtos talvez o mais bvio deles, pois vrios aspectos do negcio deveriam ser
includos nesta atividade, tais como: o marketing para estabelecer o conceito;
pesquisa e desenvolvimento para a formulao do produto; fabricao e logstica
para executar as operaes; e finanas para a estruturao do financiamento.
Compras e desenvolvimento de fornecedores so outras duas atividades que
extrapolam funes tradicionais da logstica, e que so crticas para a
implementao do SCM.
Os extraordinrios resultados obtidos pelas empresas que j conseguiram
implement-lo com sucesso, so uma garantia de que este no apenas um
modismo gerencial, mas algo que vem crescentemente despertando a ateno da
alta cpula gerencial de grandes e mais modernas empresas. Pesquisas
preliminares sobre os ganhos que podem ser obtidos pela utilizao correta do
conceito, indicam que as empresas tem obtido redues substanciais nos custos
operacionais da cadeia de suprimentos.
De acordo com o Frum de SCM realizado na Ohio State University,
realizado em 1999, o conceito de SCM pode ser descrito como sendo a integrao
dos processos industriais e comerciais, partindo do consumidor final e indo at os
fornecedores iniciais, gerando produtos, servios e informaes que agreguem valor
para o cliente. Dessa forma, o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos considera
que a integrao ultrapassa a simples cooperao entre clientes e fornecedores. Vai
alm, quando exige que fornecedores, clientes, operadores logsticos (terceirizados)
e governo troquem planos e informaes, de modo a tornar uma cadeia logstica
mais eficiente e competitiva.

29
A cadeia logstica, na realidade, extremamente complexa. Slack et al.
(2002) a imagina como o fluxo de gua de um rio: organizaes localizadas prximo
fonte de fornecimento original so descritas como estando montante, enquanto
que as mais prximas dos clientes, esto jusante. Em outras palavras, a cadeia
logstica poderia ser vista como um rio onde seus extremos, nascente e foz,
representam, respectivamente, a matria-prima (fornecimento) e o cliente final
(demanda). Entre um e outro, ocorre o fluxo de produtos, informaes e servios.
Para uma determinada linha de produto podem existir dezenas de empresas na
cadeia de suprimentos. Esta a idia bsica para representar a cadeia de
suprimentos integrada como um rio ao qual acrescentamos afluentes e subafluentes
que significam os diversos fornecedores de materiais e servios que alimentariam o
rio condutor da cadeia. Se imaginarmos uma determinada empresa, numa posio
intermediria, veremos que montante dela (direo fornecimento) existiro outras
empresas, do mesmo modo que jusante (direo cliente final).
Antes dessa compreenso integral sobre a cadeia de suprimentos
integrada profissionais da logstica tradicional em geral oriundos do marketing,
atribuam pouca importncia gesto da cadeia montante da funo de compras.
Por outro lado, gerentes de materiais e de produo ignoravam a importncia da
gesto do fluxo de servios e de produtos acabados jusante de suas respectivas
reas de atuao. Havia uma polarizao entre o setor de compras e o setor de
distribuio, no havia integrao e ambos, tanto compras quanto distribuio no
falavam a mesma linguagem.
Em linhas gerais, o Supply Chain Management (SCM) Gerenciamento
da Cadeia de Suprimentos - pode ser definido como uma metodologia desenvolvida
para alinhar todas as atividades de produo de forma sincronizada, visando a

30
reduzir custos, minimizar ciclos e maximizar o valor percebido pelo cliente final por
meio do rompimento das barreiras entre departamentos e reas.
Ching (2001) afirma que Supply Chain Management todo esforo
envolvido nos diferentes processos e atividades das empresas para criar valor ao
seu consumidor final por meio de produtos e servios. Controlando, de forma
integrada e planejada o fluxo de mercadorias, informaes e recursos, desde os
fornecedores at o cliente final, administrando as relaes dentro da cadeia logstica
de forma cooperativa e para o benefcio de todos os envolvidos. Tomando essa
definio como base pode-se dizer que Supply Chain Management a integrao
dos diversos processos de negcios e organizaes, desde o usurio final at os
fornecedores originais, que proporcionam produtos, servios e informaes que
agregam valor para o cliente.
Figueiredo e Arkader (2002) explicam que o conceito de Supply Chain
Management surgiu como uma evoluo natural do conceito de Logstica Integrada,
pois enquanto a Logstica Integrada representava uma integrao interna de
atividades, o Supply Chain Management representa sua integrao externa, pois
estende a coordenao dos fluxos de materiais e de informaes aos fornecedores
e ao cliente final.
Para Wood Jr. e Zuffo (2002), a Gesto da Cadeia de Suprimentos, SCM,
trata-se de uma metodologia empregada principalmente por empresas de consultoria
para implantao do conceito de logstica integrada, envolvendo a adoo de
praticas tais como parcerias com fornecedores, sincronizao da produo, reduo
de estoques em toda a cadeia, reviso do sistema de distribuio, melhoria do
sistema de informao, melhoria da previso de vendas dentre outras.

31
O SCM um conceito mais amplo e estrategicamente mais importante,
que se inicia na sada das matrias-primas dos fornecedores, passa pela produo,
montagem e termina na distribuio dos produtos acabados aos clientes finais. Inclui
consideraes estratgicas como focalizar a satisfao do cliente; formular e
implementar estratgias baseadas na reteno dos clientes atuais e obteno de
novos e gerenciar a cadeia de forma eficaz.
Seu desempenho depende basicamente de quatro fatores, a saber:
1- Capacidade de resposta s demandas dos clientes primordial
para se garantir a confiana do cliente e dificilmente pode ser copiado
pela concorrncia pois envolve a sinergia entre os setores internos na
empresa, uma grande vantagem competitiva;
2- Qualidade de produtos e servios primordial para garantir a
fidelidade do cliente mas pode ser facilmente copiado pela
concorrncia;
3- Velocidade, qualidade e timing da inovao nos produtos
tambm importante para garantir a confiana do cliente mas, assim
como a qualidade, pode ser facilmente copiada pela concorrncia; e
4- Efetividade dos custos de produo e de entrega e utilizao de
capital perfil estratgico com difcil possibilidade de cpia pela
concorrncia, sanear os custos de produo e de entrega de produtos
e servios uma das metas a ser superada pelo SCM.
Como todo conceito novo, no h ainda um corpo de pensamento
consolidado na rea de Supply Chain Management. Os artigos e as pesquisas das
principais autoridades em Logstica, alguns at citados neste trabalho, tm sua
nfase orientada ora pelas Operaes (com foco no instrumental quantitativo), ora

32
pelo Marketing (com foco na distribuio e nos canais), ora pela Engenharia (com
foco no transporte e nas questes militares).
Para Martins e Alt (2002) o SCM o uso de tecnologias avanadas, entre
elas gerenciamento de informaes e pesquisa operacional, para planejar e
controlar uma complexa rede de fatores visando produzir e distribuir produtos e
servios para satisfazer o cliente.
Em

suma,

SCM

uma

abordagem

sistmica,

de

razovel

complexidade, que implica em alta interao entre os participantes, exigindo a

considerao simultnea de diversos trade-offs12. O SCM vai alm das fronteiras
organizacionais

considera

tanto

os

trade-offs

internos

quanto

os

interorganizacionais.
Como exemplo, podemos comparar os trade-offs existentes s opes de
distribuio, direta ou indireta, por um dado fabricante. Numa estrutura de canal
onde o fabricante distribui diretamente para o consumidor final, a empresa tem muito
maior controle sobre as funes de marketing. No entanto, o custo da distribuio
tende a ser muito maior, exigindo do fabricante um alto volume de vendas ou uma
saturao geogrfica em um mercado regional. No caso da distribuio indireta, as
instituies externas ou agentes (transportadores, armazenadores, atacadistas e
varejistas) assumem grande parte do controle e risco, e por esta razo o fabricante
recebe um menor valor pelo seu produto. Por outro lado, um fabricante que oferea
uma baixa disponibilidade e tempo de entrega inconsistentes, tenda a forar o
atacadista a carregar mais estoque de segurana a fim de ser capas de oferecer um
nvel aceitvel de servio para o varejista. Neste caso, um menor custo logstico

12

Troca compensatria, na sua forma bsica, o resultado incorre em um aumento de custos em uma
determinada rea com o intuito de obter uma grande vantagem em relao s outras.

33
para o fabricante seria alcanado s custas de outros membros do canal, resultando
provavelmente numa cadeia de suprimento menos eficiente e eficaz.
Uma maneira de evitar este trade-off indesejado entre os membros do
canal seria atravs da mudana da estrutura, ou atravs da adoo de novos
procedimentos ou tecnologias. Por exemplo, adoo de um sistema de
processamento de pedidos automatizado em substituio a um sistema arcaico
poderia permitir uma melhoria do nvel de servio, reduo de estoque, reduo nos
custos de transporte e armazenagem, acelerao do ciclo de caixa e aumento do
retorno sobre o investimento.
A adoo do conceito de SCM incentiva, atravs do processo de
coordenao e colaborao, a busca e identificao de oportunidades deste tipo e
sua implementao conjunta.

3.2. AS OPORTUNIDADES OFERECIDAS PELO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Embora seja um conceito em evoluo, cuja utilizao ainda se restrige a

um conjunto de empresas mais avanadas, o SCM j est na agenda da maioria dos
gerentes das grandes empresas. Artigos na imprensa especializada, como a Fortune
nos EUA e o jornal LogWeb no Brasil, esto anunciando o SCM como uma nova
fonte de vantagens competitivas.
A Miliken, maior produtora de tecidos dos EUA e uma das primeiras
empresas a adotar o conceito de SCM ainda nos anos 1980, conseguiu
extraordinrios resultados no seu projeto com a Seminal, fabricante de confeces,
e a Wal-Mart, maior rede varejista americana. Em pouco mais de seis meses do
incio do processo de colaborao, baseado na troca de informaes de vendas e

34
estoque entre os membros do canal, a Miliken conseguiu aumentar suas vendas em
31%, ao mesmo tempo em que aumentava em 30% o giro de estoques dos produtos
comercializados naquele canal. A troca de informaes permitiu eliminar as
previses de longo prazo, os excessos de estoque e o cancelamento de pedidos.
A Wal-Mart, da mesma forma, tem obtido excelentes resultados em
termos de crescimentos e rentabilidade, em grande parte devido alavancagem que
tem conseguido com sua estrutura diferenciada de relacionamento na cadeia de
suprimentos. A Dell Computers outra empresa que, por meio da reconfigurao de
sua cadeia de suprimentos, vem conseguindo responder quase que imediatamente
aos pedidos customizados13 de seus clientes. Em 12 anos a empresa cresceu de
um empreendimento de fundo de quintal para uma corporao de US$ 12 bilhes de
faturamento. Em 1998, suas vendas cresceram de US$ 7,7 bilhes para US$ 12,3
bilhes, enquanto o lucro saltou de US$ 518 milhes para US$ 944 milhes. O
sucesso da Dell to grande que a empresa foi classificada como a de melhor
desempenho no setor de tecnologia de informao pela revista Business Week em
1998. A Dell certamente uma das empresas que mais avanou no conceito de
SCM, ao estabelecer um esquema de distribuio direta, oferecendo customizao
em massa e um grau to avanado de parceria nas terceirizaes que pode ser
chamado de integrao virtual.
Da mesma forma que a Dell Computers, outras empresas lideres
deixaram para trs o foco de reduo de perdas: diminuio das transaes,
reduo do nvel de inventrio e menor custo e passaram a utilizar a integrao da
cadeia de suprimentos da qual participam, para gerar melhores resultados que
tragam diferenciais competitivos de difcil possibilidade de copia 14.
13

Customizados Personalizados.
Os dados levantados neste tpico foram obtidos, via internet, no Centro de Estudos de Logstica do
COPPEAD UFRJ.
14

35
Esses diferenciais competitivos podem ser atingidos com mais facilidade
implementando o conceito de SCM. Porm, isso no muito fcil de ser realizado
como ser mostrado no prximo tpico.

3.3. IMPLEMENTANDO O CONCEITO DE SCM: BARREIRAS E ALTERNATIVAS DE

SOLUO

O Supply Chain Management pode ser considerado uma viso expandida,

atualizada e, sobretudo, holstica 15 da administrao de materiais tradicional,
abrangendo a gesto de toda a cadeia produtiva de uma forma estratgica e
integrada. O SCM pressupe, fundamentalmente, que as empresas devem definir
suas estratgias competitivas e funcionais atravs de seus posicionamentos, tanto
como fornecedores quanto como clientes, dentro das cadeias produtivas nas quais
se inserem. Assim, importante ressaltar que o escopo da SCM abrange toda a
cadeia de suprimentos, incluindo a relao da empresa com seus fornecedores e
clientes, e no apenas a relao com seus fornecedores.
Fleury (2002), diz que considerando os benefcios que podem ser obtidos
com a correta utilizao do conceito de SCM, surpreende verificar que to poucas
empresas o tenham implementado. As razes para tanto podem ser basicamente
duas: A primeira deriva da relativa novidade do conceito; e a segunda deriva da
complexidade e dificuldade de implementao deste conceito.
O SCM uma abordagem que exige mudanas profundas em prticas
arraigadas, tanto nvel dos procedimentos internos, quanto nvel externo, no que
15

A viso holstica de uma empresa equivale a se ter uma "imagem nica", sinttica de todos os
elementos da empresa, que normalmente podem ser relacionados a vises parciais abrangendo suas
estratgias, atividades, informaes, recursos e organizao (estrutura da empresa, cultura
organizacional, qualificao do pessoal, assim como suas interrelaes).

36
diz respeito ao relacionamento entre os diversos participantes da cadeia de
suprimentos.

nvel

interno,

torna-se

necessrio

quebrar

as

barreiras

organizacionais resultantes da prtica do gerenciamento por silos, que se

caracteriza

pela

perseguio

simultnea

de

diversos

objetivos

funcionais

conflitantes, em detrimento de uma viso sistmica onde o resultado do conjunto

mais importante que o resultado das partes. Quebrar esta cultura arraigada e
convencer os gerentes de que devero estar preparados para sacrificar seus
objetivos funcionais individuais em benefcio do conjunto, tem se mostrado uma
tarefa desafiante para as empresas que optaram por implementar o conceito de
SCM. Alcan-la implica em abandonar o gerenciamento de funes individuais e
buscar a integrao das atividades atravs da estruturao de processos-chave na
cadeia de suprimentos.
O SCM tambm introduz uma importante mudana no paradigma
competitivo, na medida em que considera que a competio no mercado ocorre, de
fato, no nvel das cadeias produtivas e no apenas no nvel das unidades de
negcios (isoladas). Essa mudana resulta num modelo competitivo baseado no
fundamento de que atualmente a competio se d, realmente, entre virtuais
unidades de negcios, ou seja, entre cadeias produtivas (PIRES, 2002 apud
VOLLMANN & CORDON, 1996).
No atual cenrio empresarial, as mais efetivas prticas de SCM visam
obter uma virtual unidade de negcio, providenciando, assim, muito dos benefcios
da tradicional integrao vertical 16, sem as comuns desvantagens em termos de
custo e perda de flexibilidade inerente mesma.
16

Em microeconomia ou gesto estratgica, a integrao vertical uma concepo da organizao

e controlo empresarial. Companhias verticalmente integradas so unidas atravs de uma hierarquia e
partilham um dono comum. Normalmente, cada membro da hierarquia produz um produto diferente e
os produtos combinados satisfazem uma necessidade.

37
Uma virtual unidade de negcios ento formada pelo conjunto de
unidades, geralmente representadas por empresas distintas, que compe uma
determinada cadeia produtiva. Uma unidade de negcios pode ento participar de
diversas virtuais unidades de negcios, como o caso, por exemplo de vrias
empresas de autopeas que atuam em virtuais unidades de negcios lideradas por
grandes montadoras.
Em termos prticos, o modelo enfatiza que cada unidade dessa virtual
unidade de negcio deve se preocupar com a competitividade do produto perante o
consumidor final e com o desempenho da cadeia produtiva como um todo. Isso
acarreta numa necessidade de gesto integrada da cadeia de suprimentos,
requerendo um estreitamento nas relaes e a criao conjunta de competncias
distintas pelas unidades (empresas) que fazem parte da cadeia.
As solues de SCM oferecem a toda a cadeia de suprimentos
possibilidades de informaes detalhadas do processo de compra e venda e, por
isso, esto sendo objeto de interesse de diversos varejista. Com base nelas, h um
controle na programao de compras, informaes sobre gerao de pedidos,
posio de estoque, datas de recebimento, local e modo do recebimento, controle de
datas de pagamento, entre outros dados que facilitam ter o produto certo, no dia
certo e no local certo. O fornecedor, com base nesses dados, poder planejar os
suprimentos, controlar a demanda e realizar um trabalho mais eficiente, com
entregas e quantidades pontuais. Englobando uma esquematizao logstica. Todo
esse processo auxilia tambm, no gerenciamento de categorias e na reposio
eficiente do estoque.
Sobre os benefcios tipicamente observados em projetos de SCM, so
verificadas redues de 5% a 40% nos nveis de inventrio, de at 5% nas

38
devolues dos produtos, de 1% a 2% na obsolescncia do produto e de 1% a 3%
no custo varivel de distribuio. H aumento da taxa de atendimento de pedidos
corretos de at 99% e o aumento nas vendas pela disponibilidade de produtos foi de
at 25%, segundo nmeros da empresa SAP (LUKIANOCENKO, 2001, p. 52).
Martins e Alt (2002) ilustram que o Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos revolucionou, completamente, no somente a forma de se comprar
como tambm, a produo e a distribuio de bens e servios. Entretanto, em
virtude dos sistemas cada vez mais complexos e do crescimento incessante da
tecnologia de informao e de gerenciamento, a cadeia de suprimentos continuar
revolucionando reas como a administrao de materiais, marketing, vendas e
produo, sendo responsvel, por exemplo, pela reduo do tempo de estocagem e
do nmero de fornecedores e pelo aumento da satisfao de clientes.

3.4. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT: OBJETIVOS E PRTICAS EFICZES

Martins e Alt (ibid.) observam que um objetivo bsico na SCM maximizar

e tornar realidade as potenciais sinergias entre as partes da cadeia de suprimentos,
de forma a atender o consumidor final mais eficientemente, tanto atravs da reduo
dos custos, como atravs da adio de mais valor aos produtos finais. Dessa forma,
o objetivo do gerente da cadeia de suprimentos :
a) satisfazer rapidamente o cliente, criando um diferencial com a
concorrncia; e
b) minimizar os custos financeiros, pelo uso de menos capital de giro, e
os custos operacionais, diminuindo desperdcios e evitando ao mximo atividades

39
que no agregam valor ao produto, tais como esperas, armazenamentos,
transportes e controles.
Uma boa representao da SCM a que mostra a relao entre os nveis
de planejamento e seus horizontes, o fluxo do produto e algumas ferramentas
gerenciais envolvidas. Para um produtor de mquinas operatrizes sob encomenda,
por exemplo, a ateno estar focada nos primeiros elos da cadeia. A minimizao
do lead time17 ser funo da eficcia da equipe de projeto, dos suprimentos na
negociao com fornecedores e da velocidade de transio do projeto para a
produo. Para isso, usam-se ferramentas como a engenharia simultnea, equipes
multifuncionais e fornecedores preferenciais, ficando o aspecto distribuio para um
segundo plano. J no caso de uma empresa de distribuio domiciliar de pizzas, o
foco estar na distribuio, caso contrrio o consumidor ir comer pizza fria ou
procurar a concorrncia.
Qualquer que seja a empresa, no entanto, alguns fatores so chaves para
o sucesso da cadeia de suprimentos, o foco intenso no cliente, o uso avanado de
tecnologia de informao, os ndices quantitativos de desempenho, os times interfuncionais e o gerenciamento do fator humano.
A cadeia de suprimentos ideal no deve ser totalmente esttica, baseada
apenas em tcnicas como demanda projetada e custos atuais, pois quando as
condies iniciais mudam a configurao da cadeia deve ser revisada. Quanto mais
flexvel a cadeia, menos sobressaltos, reinvestimentos ou deslocamentos de pessoal
ele sofrer. No Brasil, as constantes e bruscas mudanas de valor da moeda no
passado geraram uma cadeia de suprimentos configurada para adaptao rpida.

17

Tempo decorrido entre a constatao de uma necessidade da emisso de uma ordem e o

recebimento dos produtos necessitados e que compreende tempos como: tempo de preparao,
tempo de fila, tempo de processamento, tempo de movimentao e transporte e tempo de
recebimento e inspeo.

40
Assim, as empresas, para garantirem diferencial competitivo e sobreviver ao
mercado, precisam cada vez mais, ter cadeias de suprimentos projetadas para
flexibilidade e eficincia de resposta.
A reduo de custos tem sido obtida atravs da diminuio do volume de
transaes de informaes e papis, dos custos de transporte e estocagem, e da
diminuio da variabilidade da demanda de produtos e servios, dentre outros. Mais
valor tem sido adicionado aos produtos, por meio da criao de bens e servios
customizados, do desenvolvimento conjunto de competncias distintas por meio da
cadeia de suprimentos e dos esforos para que, tanto fornecedores quanto clientes,
aumentem mutuamente a lucratividade.
O tempo de reposio e do atendimento das necessidade dos clientes
primordial, nos supermercados, por exemplo, os clientes decidem sua escolha entre
as marcas que estiverem disponveis naquele momento, portanto, se a marca
preferida no estiver no estoque, bem provvel que seja adquirida uma outra
substituta. Porm, no s nos supermercados que a importncia do tempo
primordial. Dentre as muitas presses nos mercados sensveis ao tempo, podemos
citar:
1- Reduo dos ciclos de vida.
2- O esforo dos clientes para manter estoque reduzidos.
3- Mercados volteis que tornam perigosa a confiana nas previses.
A chave para o controle bem-sucedido
gerenciamento do fluxo logstico, que

dos prazos logsticos o

o processo pelo qual os tempos de

fabricao e de aquisio so conectados s necessidades do mercado. Ao mesmo

tempo, procura vencer o desafio competitivo de aumentar a velocidade de resposta.
Os objetivos do gerenciamento do fluxo logstico so:

41
Menores custos.
Alta qualidade.
Maior variedade.
Mais flexibilidade.
Tempos de resposta menores.
A realidade destes objetivos depende do gerenciamento da cadeia de
suprimentos como uma entidade, e da procura pelo encurtamento do fluxo e/ou
acelerao do mesmo.
Ao examinar a eficincia das cadeias de suprimentos, freqentemente
descobrimos que muitas das atividades que ocorrem adicionam mais custos do que
valor. Prticas eficazes de SCM tm sido implementadas em todo mundo, visado a
simplificao e obteno de uma cadeia de suprimentos mais eficiente e eficaz.
Resultados positivos tm sido obtidos principalmente por meio de procedimentos
como os listados abaixo:
a)

Reestruturao e consolidao do nmero de fornecedores e

clientes reestruturar, geralmente por meio de,

o nmero de

fornecedores e clientes, construindo e aprofundando as relaes de

parceria com o conjunto de empresas com as quais, realmente, se
deseja desenvolver um relacionamento colaborativo e com
resultado sinrgico.
b)

Diviso de informaes e integrao da infra-estrutura com

clientes e fornecedores A integrao de sistemas de
informaes/computacionais e a utilizao crescente de sistemas
como o EDI (Electronic Data Interchange) Troca Eletrnica de
Dados, entre fornecedores, clientes e operadores logsticos tm

42
permitido a prtica, por exemplo, da reposio automtica do
produto na prateleira do cliente ECR (Efficient Consumer
Response) Resposta Rpida ao Consumidor. Tais prticas tm
proporcionado, sobretudo, trabalhar com entregas just-in-time18 e
diminuir os nveis gerais de estoques. Tambm, a utilizao de
representantes permanentes (In plant representatives) junto aos
cliente

tem

facilitado,

dentre

outras

coisas,

um

melhor

balanceamento entre as necessidades do mesmo e a capacidade

produtiva do fornecedor, bem como uma maior agilidade na
resoluo de problemas.
c)

Desenvolvimento conjunto de produtos O envolvimento dos

fornecedores desde os estgios iniciais do desenvolvimento de
novos produtos (Early Supplier Involvement) tem proporcionado,
principalmente,

uma

reduo

no

temo

nos

custos

de

desenvolvimento dos mesmos.

d)

Consideraes logsticas na fase de desenvolvimento dos

produtos Representa a concepo de produtos que facilitam o
desempenho da logstica da cadeia produtiva, geralmente tambm
envolvendo a escolha de um operador logstico eficiente para
administrar a mesma.

e)

Integrao das estratgias competitivas na cadeia produtiva

Implica na compatibilizao da estratgia competitiva e das

18

Filosofia de manufatura baseada na eliminao planejada dos desperdcios e a elevao contnua

da produtividade, somente tendo o exato material que necessita, zerando os defeitos, eliminado os
tempos de set up e tamanho dos lotes e reviso contnua da operao.

43
medidas de desempenho da empresa realidade e objetivos da
cadeia produtiva como um todo.
f)

Os sistemas APS (Advanced Planning and Scheduling)

Planejamento e Agendamento Avanado sistemas avanados
de

planejamento

que

exploram as ltimas tecnologias de

informao e o modelamento matemtico-tcnico-econmico de

complexas cadeias de suprimentos integradas horizontalmente e
verticalmente, em uma ou mais localidades. Esto orientados para
o manejo dos dados, j que permitem aos usurios desenvolver
modelos de acordo com a complexidade de sua cadeia de
suprimento e aos diferentes requisitos de otimizao da mesma.
g)

Cdigo Eletrnico de Produto (EPC) -

utiliza a tecnologia de

identificao por radiofreqncia (RFID) e tem a capacidade de

rastreamento total dos produtos na cadeia de suprimentos, com
economia de tempo, custos e maior segurana para empresas e
consumidores. Nesse sistema, cada item tem o seu prprio nmero
individual codificado em uma etiqueta de radiofreqncia. Os
leitores faro a captura dessa identificao e so capazes de
indicar onde o item est e em quais condies, comunicando-se
com bancos de dados remotos pela interne em tempo real.

4.4.1. Principais conceitos dentro do SCM

Um conceito importante dentro do SCM o de competncia, o qual

costuma ser utilizado para representar o aprendizado coletivo de uma organizao

44
numa determinada rea. Competncia o elo ente a estratgia e a infra-estrutura,
podendo ser descrita somente qualitativamente e um atributo que geralmente no
visto, ou percebido, pelos clientes. Sob a perspectiva da SCM importante definir
trs tipos de competncias:
1)

Competncias distintas so aquelas que garantem unidade de

negcio uma vantagem competitiva nica, ou seja, representam um
conhecimento exclusivo e no atingido pela concorrncia;

2)

Competncias

qualificadoras

so

aquelas

qualifica

competitivamente determinados mercados e/ou ramos de negcios.

Por exemplo, a posse de um certificado da ISSO 9000 passou a ser
uma

condio

essencial

para

empresas

interessadas

em

comercializar produtos com a Comunidade Econmica Europia;

3)

Competncias bsicas representam a competncia na realizao

de tarefas que necessitam ser feitas pelas unidades de negcio, mas
que no tm nenhum impacto direto nos produtos da mesma. Por
exemplo, o pagamento das contas de energia eltrica e telefone da
empresa.

O conceito de capabilidade (capability) est intimamente ligado ao de

competncia e representa o know-how, habilidades e prticas associadas com a
integrao e operao de processos. Capabilidade tem que ser vista em termos
relativos, isto , comparativamente aos competidores e um atributo visto, ou
percebido, pelos clientes. Por exemplo, os cliente podem perceber a capabilidade de
uma empresa produzir rapidamente novos produtos.
Um outro conceito importante na SCM o de outsourcing, ou
terceirizao, o qual comeou com reas tidas como perifricas,como a de

45
informtica, e que agora chega a reas como manufatura, manuteno, distribuio
e marketing. Outsourcing, uma prtica em que parte do conjunto de produtos e
servios utilizados por uma empresa so providenciados por uma empresa externa,
num relacionamento colaborativo e interdependente. A empresa terceirizada
desenvolve e, continuamente, melhora a competncia e a infra-estrutura para
atender a empresa terceirizadora, a qual deixa de possu-los total, ou parcialmente.
O cliente final continua, entretanto, mantendo uma estreita e colaborativa integrao
com a empresa terceirizadora em detrimento da terceirizada da qual, muitas vezes,
nem toma conhecimento.
importante notar que a viso contempornea de outsourcing vai alm
das prticas rotuladas de sub-contratao ou terceirizao, freqentemente
conduzidas no Brasil nos ltimos anos. Outsourcing significa, essencialmente, a
opo por uma relao de parceria e cumplicidade com um ou mais fornecedores da
cadeia de suprimentos, numa deciso tipicamente estratgica, abrangente e de
difcil reverso. Por sua vez, sub-contratao ou terceirizao, tem significado
apenas um negcio, uma deciso operacional, mais restrita e relativamente de mais
fcil reverso (PIRES, 2002).
3.5. A DIFCIL TRANSIO NO BRASIL PARA UM CENRIO SCM

Apresar de toda explorao e divulgao do tema Supply Chain

Management no Brasil, a maior parte das empresas ainda encontra dificuldades em
se organizar para um cenrio focado diretamente em logstica integrada, tornando a
a evoluo da gesto de negcios interno para gesto da cadeia de abastecimento
um obstculo quase intransponvel.

46
No Brasil, o principal esforo para implementao do conceito de SCM
est sendo feito no mbito do movimento ECR Brasil 19. Liderando o processo esto
os fabricantes de produtos alimentcios e bebidas por um lado, e os supermercados
do outro. Embora seja enorme o potencial de reduo de custos na cadeia, um
conjunto de mudanas profundas precisa ser efetuado. No caso dos supermercados,
por exemplo, existe um amplo conjunto de antigas prticas que esto muito
arraigadas e que podem ser consideradas como barreiras ao bom andamento de
projetos de SCM. Dentre estas prticas se destacam: o relacionamento com os
fornecedores, ainda fortemente dominado pela poltica de queda de brao mensal
com relao aos preos dos produtos; a maioria dos produtos ainda recebida
diretamente nas lojas, o que dificulta o controle do recebimento e a avaliao de
desempenho dos fornecedores; as empresas ainda esto organizadas em silos
funcionais, com compra, logstica, e a administrao das lojas sendo gerenciadas de
forma independente e isolada; a mo-de-obra atualmente disponvel no possui a
formao ou capacitao necessria para operar com base nos novos requisitos do
SCM; e a tecnologia de informao ainda apresenta fortes deficincias,
principalmente no que diz respeito aos softwares de anlises de dados, e tambm
aos procedimentos para manuteno dos cadastros de produtos e fornecedores.
So

muitos

os

desafios,

mas

enormes

as

oportunidades

da

implementao do conceito de SCM no Brasil. Est na hora das empresas se

engajar nesta oportunidade que certamente ir aumentar a competitividade e
lucratividade daquelas empresas que ousarem quebrar seus paradigmas.

19

ECR Brasil um movimento no qual empresas industriais e comerciais, juntamente com os demais
integrantes da cadeia de abastecimento (operadores logsticos, bancos, fabricantes de equipamentos
e veculos, empresas de informtica, etc.) trabalham em conjunto na busca de padres comuns e
processos eficientes que permitam minimizar os custos e otimizar a produtividade em suas relaes.

47

CONCLUSO

Ao fim deste trabalho e diante do que foi apresentado, chegasse a

concluso que importante as empresas repensarem seus paradigmas no que diz
respeito aos seus sistemas logsticos. Trata-se de uma estratgia fundamental para
que alcancem o sucesso diante da competio acirrada num mercado globalizado
como o de hoje. O modelo de produo, em que a gesto se baseava no culto da

48
quantidade transformou-se no modelo de competitividade, no qual a gesto se
baseia no culto do servio ao cliente.
Conclui-se, ento que, para uma empresa mensurar o alcance de
objetivos de otimizao de estoque valendo-se dos princpios e tcnicas de Supply
Chain Management ela deve manter uma gesto de estoque eficaz, abastecendo-se
somente dos materiais que realmente utilizar nos processos de produo de bens e
servios, reduzindo com isso os estoques desnecessrios e a possvel
obsolencncia de itens em estoque, e uma estrutura de cadeia de suprimentos
intimamente integrada, tanto interna como externamente, com todos os elementos
relacionados e comprometidos com o objetivo final que a superao das
necessidades dos clientes e, sobretudo, estar disposta a quebrar paradigmas
arraigados em sua estrutura, como por exemplo a compra de materiais alm das
necessidades somente para suprir possveis imprevistos.
Barreiras a implantao da metodologia SCM e de suas ferramentas vo
existir, pois mudanas so normalmente repelidas pela tentativa de manuteno do
status quo, mas as oportunidades e possibilidades de novos negcios no devem
ser tolidas por conta da no aceitao de uma poltica de mudana nos sistemas
logsticos de uma empresa.
Sendo assim, este estudo d-se por concludo naquilo que pretendia
mostrar, deixando para pesquisas futuras, qualquer questionamento que
objetivado pelos dados aqui apresentados.

seja

49

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