A Estrutura Empresarial Nos Clubes de Futebol

A Estrutura Empresarial nos Clubes de Futebol
A ESTRUTURA EMPRESARIAL
DE FUTEBOL
NOS
CLUBES
Marcio Silva Rodrigues*

Rosimeri Carvalho da Silva**
RESUMO
onsiderando que a disseminao dos pressupostos empresariais (processo de empresarizao) influencia diretamente na maneira como organizaes de outras
naturezas desenvolvem suas atividades e ressaltando a importncia das organizaes culturais em nossa sociedade, no presente texto, buscamos analisar os impactos da adoo de um comportamento empresarial na configurao estrutural do Figueirense
Futebol Clube e do Sport Club Internacional. Para realizar esta pesquisa de natureza descritivo-interpretativa, utilizamos a tcnica de estudo de multi-caso. Os entrevistados foram
selecionados por julgamento e os dados foram coletados de duas formas: coleta de dados
secundrios (estatutos, normas, sites) e coleta de dados primrios (entrevista semiestruturada e observao). Os resultados gerais indicam que ao serem influenciadas pelo
processo de empresarizao, ambas as organizaes adotam caractersticas estruturais,
atentando, inicialmente, para a obteno de recursos financeiros. Essa condio, alm de
estar intimamente relacionada com a profissionalizao das atividades (mecanismo de
coordenao), desencadeou modificaes nos outros elementos estruturais pesquisados
(complexidade e centralizao).
PALAVRAS-CHAVE: Estrutura organizacional. Futebol. Empresarizao.
ABSTRACT
onsidering that the dissemination of business principals (enterprisation process)

influences directly in the way how other organizations develop their activities and
emphasizing the importance of cultural organisations in our society, in this text we
tried to analyze the impacts of a business behavior adoption in the structural
configuration of Figueirense Futebol Clube and Sport Club Internacional. In order, to
accomplish this research of a descriptive-interpretative nature, we used a technique of
multi-case study. The subjects were selected by judgement and the data were collected in
two ways, secondary data colecting (statutes, norms, sites) and primary dada colecting, in
depth (semi-structured interview and observation). The general results indicate that once
influenced by enterprisation process, both organizations, structured themselves, aiming,
at first, to obtain financial resources. This condition, besides being closely related to the
professionalisation of activities (mechanism of coordination), causes changes in other
researched structural elements (complexity and centralization).
KEY-WORDS: Organizational structure. Soccer. Enterprisation.
* Prof. da Faculdade de Administrao da Universidade Federal de Pelotas - UFPel; Doutorando em

Administrao pelo PPGA da Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC
** Prof da Escola de Administrao da Universidade Federal do Rio Grande do Sul - EA/UFRGS
o & s - v.16 - n.48 - Janeiro/Maro - 2009
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Marcio Silva Rodrigues & Rosimeri Carvalho da Silva
A Sustentao das Idias e os Objtetivos do Texto

No basta simplesmente o torcedor ser apaixonado pelo clube, ns temos que
trabalhar para aproveitar e agregar algumas coisas sobre essa paixo, visando
fortalecer a marca do Inter. A gente entendeu que s ser Colorado no basta
(Entrevistado do Internacional).
O nosso principal produto a emoo. A gente costuma falar aqui no Figueirense

que ns atuamos no ramo do entretenimento, ns vendemos emoo (Entrevistado do Figueirense).
dotando a idia de que, as organizaes culturais podem ser entendidas

como aquelas que constroem o sentido de identidade pelo que expressam,
seja por meio das artes (danas, cantos e msicas), dos esportes e da
religio (CARVALHO e ANDRADE, 2006), este trabalho segue a linha daqueles pesquisadores que vm analisando o processo de mercantilizao nessas organizaes. De uma maneira geral, os trabalhos precedentes sobre esse tema
indicam que as organizaes culturais vm sofrendo profundas transformaes a
partir da introduo da lgica de mercado que, inserida no contexto de algumas
dessas organizaes, acentua a nfase por resultados e transforma suas atividades em mercadorias.
Diretamente relacionado ao quadro supracitado, dentre as diversas organizaes que compem o campo da cultura, o futebol, ao lado do carnaval, alm de
representar um dos principais smbolos nacionais, parece ser o esporte que mais
sofre com os impactos da introduo de uma lgica mercantil. Nesse sentido, futebol, como esporte organizado no mbito dos clubes, parece estar migrando de
uma organizao baseada em valores e tradies para uma organizao que
enfatiza critrios de eficincia, rentabilidade e competitividade.
Alguns anos aps a sua chegada ao Brasil, o futebol era cercado por uma
forma cultural, ldica e popular, era uma forma de distrao social, de cultivo do
cio e do tempo livre; era jogado pelos clubes pelo simples prazer de jogar. Entretanto, com o passar dos anos, percebe-se que diversas so as transformaes
sociais que tm ocorrido no ambiente dos clubes de futebol. Iniciadas, principalmente, a partir da dcada de 1970 com as transmisses ao vivo e em cores das
partidas de futebol, passando pela criao do Clube dos Treze, pela Lei Zico (Lei
n. 8672/93) e culminando com a sano da Lei Pel (Lei n 9615/98) (com suas
reformulaes e medidas provisrias), no Brasil, as referidas transformaes originaram uma nova forma de perceber tal esporte, visto que como um componente
presente na sociedade e um dos elementos de identidade nacional, o futebol passou a ser explorado, tambm, como uma fonte geradora de recursos financeiros,
como pode ser observado no estudo de Gonalves et al. (2003). Pois como enfatizou
Bourdieu (1983), o esporte, que nasceu dos jogos realmente populares (produzidos pelo povo), retorna ao povo sob a forma de espetculo esportivo produzido
para o povo, comercializado e tratado como um produto.
Na nsia de identificar perspectivas tericas que nos fornecessem explicaes sobre esse fenmeno, que possibilitassem a apropriao1 de uma teoria
realidade brasileira e que estivessem em consonncia com os estudos acerca do
processo de mercantilizao das organizaes culturais mencionados no primeiro
pargrafo deste texto, encontramos na teoria de Sol (2004) sobre o processo de
empresarizao do mundo, uma forma de operacionalizar essa discusso. De acordo
com esse autor, tal fenmeno caracteriza-se pela crescente influncia que as empresas ou que o modelo empresarial exerce sobre as demais organizaes.
As argumentaes de Sol sobre o processo de empresarizao do mundo
podem ser facilmente percebidas a partir de um breve apanhado histrico sobre a
constituio da sociedade moderna. Podemos ver, assim, que, enquanto em ou-
Ver RAMOS, A. G. A reduo sociolgica. Rio de Janeiro: Editora da UFRJ, 1996.
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tros tempos, de acordo com Tragtenberg (1974), o Estado (sob a forma de uma
organizao burocrtica), alm de ser a principal organizao, possua a incumbncia de organizar todo o comportamento social e promover o desenvolvimento
econmico, com o desenvolvimento do atual sistema, uma organizao em outros
tempos relativamente insignificante, a empresa, ganhou fora e passou, pouco a
pouco, a exercer uma grande influncia na sociedade moderna; de modo que, no
sculo XX, tornou-se a organizao de referncia de todo o sistema social, com
uma magnitude/amplitude impensvel por instituies e/ou povos que j detiveram o mesmo ttulo como a Igreja, o Estado e as civilizaes antigas (egpcia,
persa, asteca, chinesa). Mais que isso, recorrendo a alguns importantes princpios
que formaram a base ideolgica da sociedade moderna (o individualismo, o
utilitarismo, a racionalizao, dentre outros), possvel perceber que tais princpios
encontraram, na moderna empresa capitalista, sua via material de personificao
e disseminao. Isto permite a Sol (2004) afirmar que o nosso mundo o mundo
das empresas e que a empresa um fato social total2.
Aps essa breve discusso e retomando as idias sobre o processo de
empresarizao do mundo, de acordo com Sol (2004), a empresa, apoiada em
pressupostos de eficincia, qualidade, resultados e perpetuao, tem se firmado
como o principal modelo das atividades humanas (processo de empresarizao do
mundo). Atualmente, a empresa ou os pressupostos empresariais, talvez, devido
inexistncia de outros modelos de administrao (gesto), tornaram-se centrais
para a sociedade moderna, responsveis tanto por propor uma nova dinmica ao
indivduo e s relaes sociais (modificao da lgica de ao), como por, de acordo
com Silva et al. (2007), disseminar a boa nova da modernizao do mundo e das
ferramentas para ajudar as organizaes a se transformarem em empresas.
Transpondo essas idias para o contexto das organizaes futebolsticas,
no raro encontrar caractersticas que, anteriormente, eram exclusivas das empresas visto que aquelas passaram a utilizar a linguagem, os mtodos, as ferramentas das empresas e, na maioria dos casos, esto sujeitas concorrncia e
buscam o benefcio econmico (SOL, 2004). Por exemplo, qualquer indivduo que
acompanhe o discurso das pessoas envolvidas com futebol no Brasil (dirigentes,
comentaristas, jogadores), percebe algumas dessas caractersticas: alguns clubes possuem departamentos de Marketing, Recursos Humanos, Estratgia etc,
tratam jogadores como um produto e torcedores como clientes.
Em sntese, calcados em nossas pesquisas (ver RODRIGUES E SILVA, 2006;
SILVA et al., 2007; GONALVES et al. 2008; CARVALHO et al., 2003a ; CARVALHO et
al., 2003b; GONALVES et al., 2003 ; GONALVES et al., 2004; GONALVES, 2005;
dentre outros) e de outros colegas (PRONI, 2000; BRUNORO, 1997; AIDAR et al.,
2002; dentre outros), as informaes supracitadas resumem o processo de
empresarizao do futebol brasileiro e revelam a hegemonia do mercado frente a
outros enclaves que compem o macrossistema social. Mas a constatao da
empresarizao no suficiente, necessrio refletir sobre a relao desse processo de empresarizao com outros aspectos que contribuam para a compreenso das transformaes organizacionais que dele decorrem. O que acontece com
essas organizaes medida que estas adotam um modelo empresarial de gesto? O que acontece com sua estrutura e processos? Essas transformaes esto
fazendo com que tais organizaes atinjam com mais eficcia seus objetivos? Com
relao aos objetivos, estes continuam os mesmos? Quais os impactos dessas
aes sobre a sociedade civil?
Muitos dos questionamentos acima ainda precisam ser realizados para esclarecer esses fenmenos. Por isso, neste trabalho, focalizaremos a relao entre
Ver DURKHEIM, . As regras do mtodo sociolgico. In: mile Durkheim. So Paulo: Abril Cultural,
1978.
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o processo de empresarizao, que analisamos em trabalhos anteriores, e as

alteraes sofridas pela estrutura das organizaes, pois entendemos que, ao
sofrerem os impactos do processo de empresarizao e adotarem um comportamento com caractersticas empresariais, os clubes de futebol modificam, em um
primeiro momento, sua lgica de ao (orientao para o mercado). Ao realizarem
tal mudana, reconfiguram seus objetivos (predomnio de uma racionalidade instrumental) e, por conseguinte, alteram a maneira de dispor e organizar suas atividades, ou seja, sua estrutura. Dito de outra forma, considerando que a insero
de mecanismos empresariais nos clubes de futebol tm influenciado e/ou alterado
a gesto organizacional dos mesmos, entendemos que estes podem apresentar
modificaes na sua configurao estrutural; uma vez que a estrutura organizacional
corresponde, de acordo com Mintzberg (2003), ao modo como as atividades so
divididas e depois coordenadas, considerando a presena da lgica empresarial
nas organizaes pesquisadas, como esto dispostas as atividades e como estas
so coordenadas dentro das organizaes.
De fato, essa situao reflete a contnua construo e desconstruo da
estrutura organizacional enfatizada por Ranson; Hinings; Greenwood (1980).
Ao realizar isso, ao sofrer a influncia do processo de empresarizao (externa) e
reconfigurar as atividades organizacionais (internamente), as organizaes em
questo reproduzem a ideologia vigente e devolvem-na para a sociedade (exterior
da organizao); exatamente como escreveu Bourdieu (1979, p.69), ao referir-se
sobre o predomnio do mercado na sociedade moderna, a saber:
A necessidade econmica que tende a impor a subordinao de todas as finalidades (e em particular das finalidades tradicionais) e de todos os meios da
atividade ao lucro monetrio, as antigas normas e particularmente aquelas que
regulavam as relaes com os parentes, assim como os antigos valores de honra e de solidariedade, devem tambm contar com as exigncias do clculo e, s
vezes, a ele se curva (BOURDIEU, 1979, p.69).
Aps essas breves consideraes e ressaltando que este trabalho representa uma parte de um estudo mais amplo que utilizou o tema empresarizao
como um meio para identificar a existncia de indcios de mercantilizao em clubes de futebol brasileiros e os reflexos da adoo de uma postura empresarial
tanto internamente (estrutura, relaes de poder, cultura) como nas relaes do
clube com a sociedade e/ou o mercado, pretendemos, neste artigo, analisar os
impactos do processo de empresarizao na estrutura organizacional do Figueirense
Futebol Clube e do Sport Club Internacional.
Apesar de a estrutura j ter sido alvo de diversas pesquisas na rea de
estudos organizacionais, os primeiros estudos realizados sobre o processo de
empresarizao levam a um questionamento que parece justificar mais um estudo
envolvendo a categoria. Inicialmente, tnhamos por pressuposto nos estudos sobre empresarizao que organizaes mais empresarizadas apresentariam transformaes estruturais no sentido de uma maior burocratizao de suas atividades. Se, por um lado, esse pressuposto poderia ser facilmente aceito, por outro, a
observao de transformaes nas organizaes empresariais, no sentido da atenuao de algumas caractersticas da burocracia, e a compreenso da perspectiva
da teoria institucional sobre a influncia do ambiente, no que diz respeito aos
valores compartilhados, permitem concluir que a anlise das transformaes da
estrutura indicaria que o processo de empresarizao poderia ser acompanhado
por transformaes na estrutura que j inserissem as mais recentes mudanas
nas caractersticas das burocracias privadas. importante ressaltar, como bem
mostraram Dellagnelo e Machado-da-Silva (2000), que no se entende essas
mudanas como um afastamento da burocracia, mas como mais uma adaptao
desta, sem a ruptura to professada na literatura gerencial.
Partindo de tais consideraes, neste estudo, queremos contribuir para a
reflexo sobre as transformaes organizacionais inseridas pelo processo de
empresarizao. Porm, a partir de algumas das constataes desse processo,
queremos trazer para o debate as conseqncias de tais transformaes para
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outros aspectos das atividades desenvolvidas por estas organizaes e suas similares. Reconhecendo a proximidade entre o processo de empresarizao e a
configurao estrutural de uma determinada organizao, ao subordinarem-se
aos ditames do mercado, as organizaes futebolsticas podem descaracterizar
os laos sociais e comunitrios que a erigiram e, por conseguinte, transmutar a
idia de jogo, de campeonato, a concepo de vitria, de rivalidade, de disputa e,
principalmente, de torcedor.
Dessa forma, pretendemos convidar para a reflexo aqueles interessados
no assunto que, muitas vezes, ludibriados por sua paixo, acabam ficando cegos
s estratgias ou artimanhas dos clubes de futebol (e seus parceiros) realizadas
em prol de seu sucesso financeiro, ou seja, em muitos casos, a paixo dos torcedores convertida em aes que buscam aprision-los e transform-los em consumidores do produto futebol. Por outro lado, este estudo ainda pretende contribuir
para que os clubes de futebol e outras organizaes do campo do desporto, compreendam no s a influncia do processo de empresarizao e da estruturao
organizacional no desenvolvimento de suas atividades, mas, a partir das reflexes
apresentadas, demonstrar, para aquelas organizaes que desejam trilhar o caminho do futebol-empresa, as implicaes da adoo desse modelo e o tipo de comportamento esperado dessas organizaes.
Ademais, relevante salientar que analisamos tal processo em organizaes brasileiras, o que pode parecer evidente, mas se considerarmos as relaes
de poder caractersticas dos clubes brasileiros, o forte apelo que estes tm junto
s comunidades mais pobres, tanto no que diz respeito relao entre clube e
torcida, quanto ao significado que assumem quando se tornam uma das possveis
vias de sada da misria, perceberemos com mais clareza a importncia de analisar os processos pelos quais passam essas organizaes e as conseqncias que
deles advm.
Assim, considerando que a categoria estrutura organizacional central
para discorrer acerca dos objetivos propostos e salientando que as informaes supracitadas sobre o processo de empresarizao e a transformao do
futebol no Brasil, alm de constarem em outros trabalhos dos autores em questo, so suficientes para contextualizar o presente tema (motivo da extenso
desta introduo), na seqncia deste artigo, procuramos desenvolver uma
breve sntese terica sobre o tema estrutura organizacional. Logo aps, discorremos sobre o modo como a pesquisa foi operacionalizada. Em seguida,
alm de apresentar as organizaes, descrevemos, a partir de seus elementos
formadores, a configurao estrutural de cada uma das organizaes
selecionadas. Por ltimo, realizamos algumas snteses, discusses e crticas
em torno dos possveis impactos da empresarizao sobre a estrutura e de
como esta pode propor uma nova dinmica no relacionamento dos clubes com
a sociedade.
Estrutura Organizacional
Toda a organizao, por mais simples que possa parecer, apresenta uma
maneira de dispor e realizar suas atividades. Alm de colaborar para melhorar o
desempenho de uma organizao, a estrutura tambm revela informaes importantes sobre as caractersticas dessa organizao. Pois como afirmou Hall (2004),
as estruturas organizacionais executam trs funes bsicas. Primeiro, e mais
importante, as estruturas tm por finalidade produzir resultados organizacionais
e atingir metas organizacionais [...]. Segundo, as estruturas so criadas para
minimizar ou, ao menos, regular a influncia das variaes individuais na organizao. As estruturas so impostas para assegurar que os indivduos se adaptem s exigncias da organizao, e no o contrrio. Terceiro, as estruturas so
os cenrios nos quais o poder exercido, as decises so tomadas e as atividades so realizadas (HALL, 2004 p. 47).
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Dentre as possveis definies de estrutura (HATCH, 1997; HALL, 2004;

BOWDITCH E BUONO, 1992; dentre outros), optamos, como forma de esclarecer o
que queremos dizer com o uso do termo, por utilizar o de Mintzberg (2003, p.12),
a saber: a estrutura de uma organizao pode ser definida simplesmente como a
soma total das maneiras pelas quais o trabalho dividido em tarefas distintas e,
depois, como a coordenao realizada entre as tarefas. primeira vista, tal
conceito parece pressupor que a estrutura organizacional independe de qualquer
outro fator; entretanto, o prprio Mintzberg (2003) ressalva que nenhuma estrutura se sustenta sozinha, pois fatores de vrias naturezas, como humanos (relaes de poder), materiais (idade/tamanho, sistema tcnico) e ambientais, entre
outros, interferem na formao e atuao de uma estrutura. Do alerta desse autor, consideramos relevante enfatizar que os indivduos (relaes), em especial,
representam uma grande fora capaz de gerar e/ou sofrer impactos devido sua
disposio e participao dentro da estrutura organizacional. De acordo com Hatch
(1997), a estrutura social produto dos padres de interao dos indivduos,
assim como dos padres de no interao, ou seja, havendo necessidade de
reestruturao da organizao, esta depender que os indivduos mudem seus
padres de interao e, por que no dizer, sua percepo da realidade3.
Dessa interao entre os atores e das modificaes das variveis mencionadas por Mintzberg (2003), uma outra perspectiva ainda pode ser elucidada, j
que esta diz respeito contnua construo e desconstruco da estrutura
organizacional. Para Ranson; Hinings; Greenwood (1980), a estrutura
organizacional um mecanismo de controle bastante complexo e, por isso, sua
conceituao deveria contemplar os padres de interao da organizao, descrevendo como os atores realmente conduzem os seus trabalhos, formulam as
polticas e alocam recursos, demonstrando as disputas de recursos de poder, ou
seja, as interaes que fazem com que a estrutura seja constituda e constitutiva.
Apesar da riqueza da abordagem de Ranson, Hinings e Greenwood (1980), neste
artigo no se adotar sua perspectiva, uma vez que procuramos somente identificar as alteraes na estrutura sem aprofundar sobre o processo de transformao. Parece-nos, no entanto, que a abordagem do poder extremamente importante para compreender esse processo.
Alm disso, de acordo com Hall (2004), a estrutura deve ser analisada a
partir dos elementos que a constituem. Desse modo, no intento de tratar cada um
desses elementos, percebemos, a partir dos referenciais consultados, que vrios
autores consideram ou utilizam praticamente os mesmos elementos, apenas com
algumas diferenas em sua semntica. Sendo assim, as categorias ou elementos
associados estrutura organizacional so: centralizao, coordenao
(formalizao) e complexidade (diviso do trabalho e departamentalizao). Tais
categorias, segundo Hall (2004), podem existir em determinadas organizaes,
em maior ou menor grau, devendo, dessa maneira, serem concebidas como um
continuum.
De acordo com Hatch (1997), a centralizao est associada ao plano em
que as decises so tomadas dentro da organizao. A centralizao constitui-se
como o meio mais cerrado de coordenar a tomada de deciso no ambiente
organizacional (MINTZBERG, 2003). Percebemos, a partir da contribuio dos autores explanados, que esse termo diz respeito ao grau em que a tomada de decises est concentrada em um nico ponto da organizao. Mintzberg (2003)
complementa, ao argumentar que a centralizao est relacionada com o tipo de
ambiente no qual a organizao est inserida, por exemplo, em ambientes turbulentos ou instveis, opta-se pela centralizao da autoridade; caso contrrio, descentraliza-se o processo de tomada de deciso. Por outro lado, Lawrence e Lorsh
(1967 apud STONER; FREEMAN, 1992) apontam que, em ambientes turbulentos, a
No caso especfico do processo de empresarizao, entendemos que a percepo da realidade
altera-se a medida em que a fluidez das fronteiras entre o mercado e outros enclaves macrossociais
fornecem um determinado ator a verdade (verdade da empresa).
3
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descentralizao apropriada, pois possibilita maior agilidade na resoluo de

problemas.
Alm de estar relacionada com a tomada de deciso, a centralizao referese, tambm, maneira como as atividades so avaliadas. Por avaliao, entendemos, com base em Hall (2004), a determinao de trabalho a ser realizado de
modo apropriado, certo ou pontual. Segundo esse autor, quando a avaliao
efetuada por pessoas no topo da organizao, h centralizao, independentemente do nvel em que as decises sejam tomadas. Assim, a participao na tomada de deciso no quer dizer que a organizao possua uma estrutura descentralizada, pois, pode haver grande abertura para opinies, mas a deciso estar
concentrada sob o comando de poucos (VOLBERDA, 1998). Complementando essas colocaes, Hall (2004) argumenta que a alta centralizao leva a supor que
os membros precisam de um controle estrito; por outro lado, a baixa formalizao
sugere que os membros podem dirigir a si prprios. Tal afirmativa resgata uma
outra idia proposta por esse autor, de que estruturas altamente centralizadas
no possuem confiana em seus indivduos, tanto no processo decisrio como na
sua prpria avaliao. Por outro lado, a recproca no necessariamente verdadeira, pois uma organizao pode apresentar uma estrutura descentralizada por
mera necessidade de sobrevivncia e/ou de adaptao ao ambiente.
Por coordenao, entendemos o processo de integrar objetivos e atividades
de unidades de trabalho separadas (departamentos ou reas funcionais) com o
objetivo de realizar com eficcia os objetivos da organizao. De acordo com
Mintzberg (2003), a estrutura organizacional envolve duas exigncias bsicas, quais
sejam: a diviso do trabalho em diferentes tarefas (complexidade, diferenciao) e
a consecuo da coordenao (integrao) entre tais tarefas. Desse modo, o autor
apresenta cinco mecanismos de coordenao que podem abranger as maneiras
fundamentais pelas quais as organizaes coordenam suas tarefas, conforme seguem: 1) o ajuste mtuo a coordenao do trabalho feita pelo processo simples
da comunicao informal; 2) a superviso direta coordena-se por meio de uma
pessoa que responsvel pelo trabalho dos outros, d instrues a eles e monitora
suas aes; e 3) a padronizao, ou seja, atravs de normas escritas e pr-elaboradas. Nesse caso, cada funcionrio no deve se preocupar com o que o outro faz,
pois cada um j sabe o que esperado do outro. A padronizao pode ser de trs
tipos, a saber: padronizao dos processos de trabalho, padronizao dos outputs
(produto ou desempenho) e padronizao das habilidades.
importante registrar que, de acordo com Mintzberg (2003), na proporo
em que o trabalho organizacional se torna mais complexo, os meios que facilitam
a coordenao parecem mudar, do ajustamento mtuo para a superviso direta, e
depois para a padronizao, de preferncia para a dos processos de trabalho, ou,
caso contrrio para a das sadas, ou ainda para a das habilidades, finalmente
revertendo para o ajustamento mtuo inicial. Assim, dependendo da forma como
os mecanismos de coordenao, hierarquia e centralizao esto combinados,
diferentes tipos de estrutura sero originados.
Considerando que a padronizao constitui-se como um dos elementos de
coordenao e que esta apresenta a caracterstica de estabelecer ou formalizar
padres e normas, podemos afirmar que a formalizao tambm uma forma de
se obter coordenao e controle. De acordo com Hatch (1997), a formalizao
implica no grau em que so explcitas as regras, normas, polticas e procedimentos
que governam as atividades organizacionais. Segundo Mintzberg (2003), a
formalizao pode ser de trs tipos: 1) por funo quando as especificaes so
associadas funo em si, como em uma descrio de tarefas; 2) por fluxo de
trabalho - quando as especificaes so associadas ao trabalho; e 3) por normas,
quando as especificaes so emitidas para o geral.
A padronizao pode ser alcanada utilizando-se outros mecanismos alm
da formalizao. Wagner e Hollenbeck (2000) mencionam que a profissionalizao
(contratao de pessoas previamente habilitadas, ou seja, que conhecem as regras e os padres necessrios para desempenhar seus cargos), o treinamento
(diferencia-se da profissionalizao simplesmente porque as habilidades neceso & s - v.16 - n.48 - Janeiro/Maro - 2009
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srias so fornecidas pela empresa), a socializao (doutrinamento que os funcionrios recebem ao ingressar na organizao) e a especializao do trabalho (modo
pelo qual o trabalho dividido em tarefas individualizadas), tambm, constituem
formas de se coordenar.
Resgatando a idia de que a estrutura formada pela diferenciao e
integrao das unidades da empresa, na medida em que uma organizao aumenta o nmero de suas atividades, ela necessitar de uma maior diferenciao e
integrao. Diferenciao porque ela precisar de uma diversificao das atividades as quais realiza, bem como de integrao para torn-la coesa e capaz de unir
diferentes unidades dentro do mesmo ambiente organizacional. Assim, quando se
fala em diferenciao, indiretamente, estamos nos referindo, tambm, a complexidade, diviso do trabalho e departamentalizao.
Desse modo, como ltimo elemento formador da estrutura, a complexidade, conforme salientado, est associada ao conceito tanto de diferenciao horizontal (diviso do trabalho), quanto de diferenciao vertical (hierarquia).
Complementando essa colocao, Hall (2004) argumenta que existem trs, e no
dois elementos que permitem avaliar a complexidade: a diferenciao horizontal,
a diferenciao vertical e a disperso geogrfica.
A diferenciao horizontal, para Hall (2004), refere-se ao modo como as
tarefas desempenhadas pela organizao so subdividas. No entendimento de
Mintzberg (2003), a especializao horizontal do trabalho demonstra como a organizao subdivide inmeras tarefas e as distribui para seus funcionrios. De
acordo com Hall (2004), a diferenciao vertical, ou hierrquica, refere-se
estratificao da hierarquia que, por conseguinte, determina a distribuio da autoridade. A partir da especializao vertical do trabalho, separa-se o desempenho
do trabalho de sua administrao, ou seja, o indivduo simplesmente executa uma
determinada atividade, no sendo possvel realizar a tomada de deciso sobre
seu trabalho; esta fica a cargo de um chefe situado acima na hierarquia. A disperso geogrfica, sugerida por Hall (2004, p.53), uma forma de diferenciao
horizontal ou vertical, isto , as atividades e o pessoal podem estar dispersos
geograficamente, de acordo com as funes horizontais ou verticais, por meio da
separao dos centros de poder ou das tarefas. Desse modo, a partir do conceito
de complexidade, podemos dizer que, quando se est diferenciando horizontalmente uma organizao, se est, ou colocando especialistas altamente treinados
para desempenhar uma atividade, ou pormenorizando as atividades para que
sejam realizadas por pessoas no especializadas, ou seja, est sendo realizada a
diviso do trabalho (HALL, 2004). Na medida em que h essa fragmentao das
atividades, a tendncia agrup-las em departamentos, ou seja, realiza-se a
departamentalizao (funcional ou divisional).
Feitas tais consideraes, como foi salientado anteriormente, considerando
que os clubes de futebol tornaram-se empresarizados, pretendemos verificar a
validade do paradigma estrutural dominante, ou seja, se a insero dos clubes de
futebol na lgica empresarial fez com que seus elementos estruturais ficassem
mais rgidos. Pois, entendendo a atual preocupao das organizaes empresariais com a flexibilidade estrutural, se as mesmas sofrerem os impactos da
empresarizao, por estarem sempre em busca de novidades (semelhana ao
atual contexto empresarial), podem atalhar o processo de estruturao descrito
por Mintzberg (2003), no qual as organizaes deveriam, inicialmente, perpassar
por um elevado estgio de burocratizao para depois flexibilizarem suas atividades. Dessa forma, possvel compreender que essas organizaes, antes mesmo
de atingirem um alto grau de burocratizao, comecem a apresentar uma preocupao com a flexibilidade estrutural. Tal condio talvez possa ser explicada a
partir de duas perspectivas inter-relacionadas, a saber: 1) devido ao fato do modelo empresarial, segundo Sol (2004), ter se tornado o modelo universal de todas as atividades humanas, conseqentemente, transformando-se num exemplo
de sucesso e de eficcia organizacional, e, assim, seguido por todas as organizaes que desejam incorporar um comportamento empresarial e/ou; 2) devido
24
s alteraes das variveis contingenciais (tamanho, tecnologia, ambiente, estratgia, dentre outras), ou seja, uma vez modificadas as variveis contingenciais,
novos arranjos estruturais surgiriam e alterariam o grau de rigidez em que os
elementos estruturais esto presentes numa organizao, gerando uma nova
configurao estrutural, mais flexvel.
Sistematizando a Discusso
Tendo em vista a proposta deste estudo, entendemos que, apesar de
identificar o que comum nas organizaes em questo, ao permanecermos
abertos para perceber a individualidade, os significados mltiplos, os motivos,
as aspiraes, as crenas, os valores e as atitudes (espao mais profundo das
relaes), consideramos relevante adotar uma abordagem predominantemente qualitativa (interpretativa). De acordo com Vieira e Zouain (2006), a utilizao dessa abordagem, alm de permitir maior flexibilidade ao pesquisador na
adequao do referencial terico ao fenmeno em estudo, possibilita um conhecimento detalhado sobre um fenmeno sem separ-lo de seu contexto.
Assim, dado o carter do estudo e considerando que buscamos o
aprofundamento a respeito de uma determinada realidade/fenmeno (entender os porqus e como acontece), nos clubes de futebol (nvel organizacional),
julgamos pertinente utilizar o mtodo de estudo de casos mltiplos.
Alm disso, como neste estudo o universo de pesquisa est delimitado
aos clubes de futebol que participaram do Campeonato Brasileiro de 2005 dos
estados de Santa Catarina e do Rio Grande do Sul, com o objetivo de realizar
um estudo comparativo com um clube de cada estado, as organizaes
selecionadas foram: o Figueirense Futebol Clube e o Sport Club Internacional.
Nessas organizaes procuramos obter informaes daqueles membros que
possuam maior conhecimento sobre o assunto deste trabalho ou maior
representatividade perante outros membros nessas organizaes, tais como:
presidentes, vice-presidentes, diretores, gerentes, representantes e funcionrios. Alis, nesta pesquisa foram realizadas entrevistas semi-estruturadas com
membros de todas essas categorias, totalizando 15 entrevistas - 8 no
Figueirense e 7 no Internacional. Entretanto, devido ao teor das declaraes,
pretendendo manter em sigilo as identidades dos entrevistados, com vistas a
evitar quaisquer conseqncias para os mesmos, no identificamos nenhum
dos entrevistados. Contudo, com base nessas informaes, possvel dizer
que tanto o processo de seleo das organizaes, quanto o processo de seleo dos sujeitos so classificados como no-probablistico por julgamento.
Como forma de complementar as informaes constantes no pargrafo
em questo, consideramos relevante salientar que: 1) a escolha do Campeonato Brasileiro deveu-se, principalmente, ao fato de que este o maior campeonato do Brasil, tanto na sua representatividade como no nmero de partidas.
Sendo assim, na tentativa de encontrar indcios de empresarizao, parece que
esse campeonato, que agrupa os maiores clubes de futebol do Brasil, torna-se
a principal delimitao para identificar as transformaes sofridas pelos clubes
brasileiros devido empresarizao; 2) no que concerne a seleo das organizaes, levamos em considerao o local de realizao deste estudo (Santa
Catarina), a origem dos pesquisadores (Rio Grande do Sul), os prazos para a
realizao da pesquisa e, principalmente, as limitaes financeiras despendidas
numa pesquisa deste cunho; delimitamos o universo de pesquisa aos clubes
de futebol participantes do Campeonato Brasileiro de 2005, dos estados de
Santa Catarina e do Rio Grande do Sul. Sendo assim, em Santa Catarina, como
em 2005 s existia um time na primeira diviso do Campeonato Brasileiro, uma
das organizaes selecionadas nesta pesquisa o Figueirense Futebol Clube.
No Rio Grande do Sul, existiam dois times na primeira diviso do Campeonato
25
Brasileiro, mas, considerando representatividade e tradio dos clubes no cenrio nacional, optamos por selecionar o Sport Club Internacional e 3) em relao a durao das entrevistas, salientamos que estas tiveram uma durao
mdia de uma hora cada uma.
Com o objetivo de obter diferentes perspectivas (complementares ou contraditrias) de um mesmo objeto de investigao, imperativa a utilizao de
diversas formas de coleta de dados. Desse modo, na presente pesquisa os
dados foram coletados das seguintes formas: 1) coleta de dados secundrios
estatutos, atas de reunies, documentos contbeis, algumas normas de funcionamento, informativos internos (destinados aos funcionrios) e externos (destinados ao pblico externo), folderes, revistas de cada um dos clubes, regimentos internos, regulamentos, sites, revistas especializadas, programas de televiso e de rdio; e 2) coleta de dados primrios entrevista semi-estruturada
aplicada a partir do contato direto e da observao.
Aps os dados coletados, considerando a perspectiva predominantemente
qualitativa deste estudo, utilizamos a tcnica da anlise categorial de contedo (BARDIN, 1988) para analisar tanto os dados secundrios como os dados
primrios. Segundo Bardin (1988), a anlise categorial de contedo funciona a
partir do desmembramento do texto em unidades (diferenciao), em categorias (sub-categorias, nesse caso) e, em seguida, pelo reagrupamento segundo
o gnero (analogia) dos dados coletados. Tal anlise, caracteriza-se, tambm,
por um conjunto de tcnicas de anlise das comunicaes, visando, por procedimentos sistemticos e objetivos de descrio do contedo das mensagens,
obter indicadores quantitativos ou no, que permitam a inferncia de conhecimentos relativos s condies de produo/recepo (variveis inferidas) das
mensagem. Como forma de sistematizar esse item, Bardin (1988) sugere trs
fases fundamentais, que foram utilizadas no presente trabalho, para se proceder a uma anlise de contedo: (1) a pr-anlise, que se refere organizao
do material obtido (transcrio das entrevistas e organizao do material secundrio); (2) a descrio analtica, que consiste na codificao, classificao e
categorizao dos dados (agrupamento tanto das entrevistas como dos dados
secundrios por categorias de anlise complexidade, mecanismos de coordenao e centralizao); e (3) o tratamento dos resultados, etapa em que ocorre a interpretao dos dados (identificao tanto do que era comum, como das
particularidades existentes nas organizaes pesquisadas).
Nossa categoria principal neste trabalho estrutura organizacional. A fim
de analisar suas transformaes utilizamos sub-categorias, a partir do arcabouo
terico exposto no item anterior, tal como o sistematizamos no quadro a seguir.
26
Quadro 1- Definio Operacional de Estrutura

Sub-
27
Mais que isso, apontado pelos entrevistados como o responsvel por lanar
essa idia, Paulo Prisco Paraso, em uma entrevista Revista Catarinense do Administrador, esclarece as aes iniciais dessa nova parceria:
Quando implantamos a gesto profissional em dezembro de 98, encontramos
um clube que tinha uma administrao informal, no havia procedimentos nem
ferramentas administrativas [...] Quando o conselho assumiu, priorizamos quatro aes; a primeira delas foi justamente colocar ordem na casa, ou seja, criar
as rotinas administrativas que no existiam; a segunda foi sanear as dvidas
atravs de parcerias e negociaes; a terceira ao foi recuperar um patrimnio
que estava dilapidado; por fim, fizemos pesados investimentos no Departamento de Futebol Profissional e nas divises de base, afinal, o produto do clube o
seu atleta4.
Atualmente, segundo os entrevistados, aps todas essas transformaes,

o Figueirense sofreu profundas modificaes, como discorre o entrevistado 5: o
clube mudou completamente, quando eles assumiram o clube, mudaram completamente a maneira como esse clube estava organizado. Mudando principalmente
a parte de como administrar, colocando um maior nmero de funcionrios.
Finalmente, ao serem questionados a respeito dos planos futuros do clube,
todos os entrevistados foram concisos em dizer que o objetivo do clube um titulo
nacional nos prximos cinco anos. Alm disso, segundo eles, a tendncia do
Figueirense continuar se profissionalizando, modernizando-se, fortalecer a marca Figueirense, estar na vanguarda do futebol brasileiro, buscar, por meio da organizao administrativa, o melhor resultado dentro de campo e, conforme o entrevistado 3, continuar caminhando passo a passo para a condio de clubeempresa, adotando uma gesto realmente profissional.
Por outro lado, fundado no dia 4 de abril de 1909, o Sport Club Internacional
possui um desenvolvimento mais gradual que o do Figueirense, ou seja, enquanto
a histria do Figueirense pode ser dividida em dois momentos, no Internacional
percebe-se uma certa semelhana cronolgica entre o processo de desenvolvimento do futebol no Brasil e o seu desenvolvimento, pois grande parte das fases
atravessadas por esse clube so condizentes, numa perspectiva temporal, com
as transformaes ocorridas com o futebol no Brasil (amador-profissional-empresa)5. Desse modo, esse clube, desde muito cedo (anos 80), comea a realizar
aes para comercializar o futebol. Entretanto, segundo os entrevistados, as grandes modificaes comearam a ocorrer, a partir de 1998, por influncia da Lei Pel.
A partir desse momento, o clube (os dirigentes) comea a demonstrar uma
grande preocupao com o profissionalismo na gesto, intensificou a idia de que
o clube deve ser tratado como uma empresa e que o futebol um produto. Como
ilustra o entrevistado 10:
[nesse perodo] os dirigentes passaram a entender que necessria a ocupao
de outros espaos e no somente aquele espao no qual ele est focado [...] at
porque, hoje, os clubes que se propuseram a seguir esse caminho como, por
exemplo, o So Paulo, o Santos e o Cruzeiro, que esto nesse processo de
mudana de postura, conseguiram conquistas importantes [...] os que no se
preocuparam com isso, esto passando por momentos delicados como, por exemplo, o Flamengo, o Vasco, o Fluminense [...] esses clubes agora esto se
reerguendo. De que maneira? Percebendo que no existe outro jeito [...] que o
negcio profissionalizar, focar o negcio e transformar aquilo num produto.
Como se fosse uma empresa. Mas isso uma mudana cultural. Por culpa da
entrada de grandes empresas no pas e por causa da globalizao, as pessoas
passaram a ter um entendimento completamente diferente, passaram a visualizar
o mercado.
Em busca dessa nova postura de gesto, o Internacional aderiu, em 2003,

ao Programa Gacho de Qualidade e Produtividade (PGQP), objetivando buscar a
4
5
Disponvel em: <http://www.figueirense.com.br>. Acesso em: 07 de julho de 2005.

Tais fases podem ser identificadas em trabalhos anteriores.
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excelncia na gesto e expandir suas atividades comerciais (fidelizao de clientes e ampliao do mix de produtos). Desse modo, no ano seguinte, aps um
remodelamento e uma modificao das atividades do clube, a partir dos critrios
estabelecidos por esse programa, foi conferido ao Sport Club Internacional o certificado ISO 9001. Segundo o presidente do clube na poca, Fernando Carvalho,
esse programa busca a modernizao da administrao do clube. Sempre se reclamou que o Inter era administrado por um sistema arcaico, e ns estamos tentando nos adaptar a uma modernidade por intermdio da busca pela excelncia
dentro da nossa gesto6. Assim, aps algumas reunies com os consultores do
PGQP, o Internacional reestabeleceu sua misso, sua viso, seu negcio e seus
princpios de conduta. Dentre esses merece destaque o conceito de negcio de tal
organizao: futebol de alta performance, formao de atletas de excelncia e
valorizao da marca do clube.
Impactos da Empresarizao
na Configurao Estrutural
Partindo dos elementos formadores da estrutura (complexidade, mecanismos de coordenao e centralizao) mencionados sobre estrutura organizacional
do presente texto, na seqncia, considerando o espao disponvel, apresentamos uma sntese das principais caractersticas estruturais identificadas no
Figueirense Futebol Clube e no Sport Clube Internacional.
De uma maneira geral, tanto no Figueirense Futebol Clube como no Sport
Club Internacional, corroborando a afirmao de que a estrutura de uma organizao constantemente reconstruda, feita por Ranson; Hinings; Greenwood
(1980), identificamos, a partir das informaes coletadas, a constante readaptao
da estrutura conforme novas exigncias ou novos objetivos assimilados por essas
organizaes. Essa condio foi fortemente evidenciada no Figueirense, por ser
mais recente e mais brusca, como afirmou o entrevistado 1:
A estrutura do clube vai mudando conforme o tempo, e as exigncias vo surgindo. Por exemplo, at 2001, o Figueirense no tinha assessoria de imprensa,
agora j tem at psicloga que cuida das categorias de base do clube, ou seja,
desde que eu entrei, at hoje, muitas pessoas entraram no clube e muitos cargos foram criados.
Por outro lado, no Internacional, embora os entrevistados argumentem acerca

da constante criao, modificao e/ou adaptao da estrutura e de gesto, no
se evidenciou um crescimento estrutural to intenso como aquele apresentado
pelo outro clube. Pelo contrrio, no atual contexto, enquanto o Figueirense apresenta uma crescente expanso estrutural (criao de cargos, contratao de funcionrios), no Internacional, talvez por estar constituda, consolidada e estagnada h muito mais tempo, a preocupao com a expanso substituda pela preocupao com o enxugamento da estrutura, como afirma o Vice-Presidente de Administrao na poca da entrevista, ao discorrer sobre a preocupao do clube
com os gastos e com o enxugamento da estrutura do clube: em 2002, tnhamos
68 funcionrios; em 2003, 47 funcionrios; e, em 2004, 45 funcionrios; conseguimos reduzir o nmero de funcionrios e, aqueles que ficaram, desenvolv-los7.
Isto corrobora nossa preocupao em recuperar as transformaes estruturais ao
longo da histria do clube e de considerar a possibilidade de que a intensificao
do processo de empresarizao no remeta a uma estrutura mais burocrtica,
mas j incorpore as alternativas que as empresas vm desenvolvendo em termos
estruturais, ou seja, uma certa flexibilidade. importante salientar, no entanto,
que embora o Internacional venha diminuindo o nmero de trabalhadores, por ter
6
7
Disponvel em: <http://www.internacional.com.br>. Acesso em: 07 de julho de 2005.

Disponvel em: <http://www.internacional.com.br>. Acesso em: 07 de julho de 2005.
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comeado h mais tempo o processo de empresarizao, o clube passou por nveis elevados de burocratizao no que tange complexidade, seguindo aquilo
que muitos tericos pem em evidencia, ou seja, a necessidade de passar por um
elevado grau de burocratizao para somente, ento, adotar estruturas mais flexveis.
Assim, entendemos que o grau das mudanas apresentadas variam, consideravelmente, de uma organizao para outra. De fato, as alteraes estruturais
estabelecidas no Figueirense, primeira vista, no remetem idia de grandes
transformaes, mas, embora alguns entrevistados no concordem, essas alteraes desencadearam uma srie de mudanas que afetaram a complexidade estrutural dessa organizao. Desse modo, com a incorporao e oficializao da
Figueirense Participaes como rgo de gesto do clube, em busca de oportunidades no mercado, foram contratados mais funcionrios para o setor Administrativo (em torno de 50) e os ligados diretamente ao futebol (mdicos, fisioterapeutas e psiclogos para todas as categorias), criaram-se novos cargos e novas funes, aumentando a complexidade estrutural do clube. Essa complexidade, por
sua vez, afeta diretamente os mecanismos de coordenao das atividades, bem
como a distribuio de poder dentro da organizao (centralizao). importante
atentar, ainda, para o fato de que a estrutura do Figueirense separada da estrutura da Figueirense Participaes que se ocupa da gesto; logo, aumentando a
complexidade estrutural.
No Internacional, quando os entrevistados argumentaram que as transformaes estruturais foram irrelevantes, percebemos que essa hiptese pode ser
verdadeira, segundo relato de um entrevistado que est h quase 30 anos no
clube: Desde o tempo em que eu entrei aqui no clube, o clube mantm a mesma
forma de estrutura. Realmente, pelo fato de o clube apresentar h muito tempo
(mais de 15 anos), se comparado ao Figueirense, uma alta complexidade estrutural, a ponto de identificar a necessidade de enxugamento, os impactos das alteraes estruturais, estatutrios ou no, dessa organizao, foram mnimos em relao queles realizados na outra organizao pesquisada. Aps essa breve
contextualizao, possvel traar as primeiras impresses da estrutura
organizacional do Figueirense e do Internacional. Podemos afirmar, por exemplo,
que o Internacional possui uma estrutura relativamente grande e que o Figueirense
encontra-se em um processo de expanso estrutural.
Em sntese, no que concerne complexidade (diviso do trabalho,
departamentalizao e hierarquia) dessas organizaes, identificamos que o Internacional estruturalmente mais complexo, possui uma elevada rigidez na diviso do trabalho, uma departamentalizao funcional que chega a comprometer o
relacionamento entre departamentos e uma hierarquia de autoridade que varia
proporcionalmente complexidade horizontal. Diferentemente, o Figueirense no
possui uma diviso do trabalho to clara, apresentando uma forma de
departamentalizao funcional confusa, uma vez que no obedece criteriosamente
s determinaes estabelecidas no estatuto do clube. Por exemplo, o gerente de
Marketing vinculado Vice-Presidncia de Finanas. Alm disso, consideramos
relevante salientar que mesmo o Figueirense apresentando um grau de complexidade menor que o Internacional, identifica-se mais claramente nessa organizao
discursos e aes orientadas para a confirmao de que a adoo de uma lgica
empresarial gera a rigidez estrutural; ou seja, a partir das entrevistas, percebemos um grande esforo destinado a estabelecer, cada vez mais, um modelo de
estrutura que caminha em direo burocratizao. De fato, segundo Weber
(1974), quanto mais complicada e especializada se torna a cultura moderna, tanto
mais seu aparato de apoio externo exige o perito despersonalizado e rigorosamente objetivo, em lugar do mestre das velhas estruturas sociais, que era movido pela simpatia e preferncias pessoais, pela graa e gratido. Essa perspectiva
pode ser encontrada na declarao do entrevistado 8: Primeiro necessrio que
sejam burocratizadas as funes. Assim, se a pessoa no est desempenhando
bem a funo, no est comprometida, a gente troca a pessoa e no a funo. No
30
Figueirense, a gente muito pessoa e no funo. frio, materialista, mas

esse o mundo capital.
Retomando a idia exposta no referencial deste trabalho, de que a estrutura de uma organizao formada pela diferenciao e integrao de suas
atividades, entendemos que, ao fragmentar as atividades, preciso integrlas. De acordo com Wagner III e Hollenbeck (2000), o processo de integrao
viabiliza-se com o uso de mecanismos de coordenao (ajuste mtuo, superviso direta, padronizao, formalizao, treinamento, socializao e
profissionalizao). Assim, na seqncia deste texto, demonstramos de que
maneira os referidos mecanismos de coordenao esto presentes nas organizaes pesquisadas.
No que concerne presena do ajuste mtuo no Figueirense, as informaes coletadas permitem perceber que esse era o mecanismo bsico de coordenao antes de 1999, como afirma o entrevistado 6: Era tudo meio bagual, sem
nenhuma rotina. A gente fazia o que estava precisando ser feito. Por exemplo, vai
ter um jogo de futebol [...] todo mundo se mobilizava e trabalhava em funo das
necessidades do jogo, colocando redes, trabalhando na bilheteria, trabalhando
de porteiro. Entretanto, segundo os entrevistados, com a adoo de um novo
modelo de gesto desse clube, a contratao de mais funcionrios e a existncia
de trs dirigentes diariamente no clube, as atividades comearam a ser divididas,
coordenadas e supervisionadas, diretamente, por esses membros, com o auxlio
de alguns chefes de setor. Por outro lado, no Internacional, essa forma de coordenao, devido a esse tipo de prtica no ter grande validade, existe em poucas
reas do clube.
Em relao padronizao como mecanismo de coordenao, procuramos
identificar as seguintes formas de padronizao: padronizao dos processos de
trabalho, padronizao de produtos e padronizao de habilidades
(profissionalizao, treinamento e socializao). Inicialmente, no que diz respeito
padronizao dos processos de trabalho, de uma maneira geral, no Figueirense,
existem poucos procedimentos padronizados quando comparado outra organizao. No Internacional, segundo os entrevistados, pelo fato da diretoria do clube
mudar a cada dois anos, caso a atual no seja reeleita, criou-se uma cultura, em
alguns departamentos, de realizar reunies semanais com o propsito de definir
as aes dos funcionrios do setor em questo. Quanto padronizao de produtos, o nico caso evidenciado ocorreu na Vice-presidncia de Marketing do Internacional. Nesse departamento, identificamos, em algumas atividades, como a
prospeco de scios e a captao de empresas interessadas em licenciar produtos com a marca do clube, a existncia de metas, bem como o estabelecimento de
quantia mnima e de valores na contratao.
Ademais, algumas vezes, nem o trabalho nem seus resultados podem ser
padronizados, ainda que a coordenao pela padronizao possa ser exigida.
Nesse caso, padronizam-se as habilidades por meio do treinamento, da
profissionalizao ou da socializao. No Figueirense, afora a tradicional transmisso de conhecimentos para o funcionrio recm contratado, o treinamento - no
sentido de capacitao ou aprimoramento dos demais funcionrios - comum somente para os setores ligados diretamente ao futebol, como mdicos, fisioterapeutas, massagistas e profissionais de Educao Fsica. Quanto ao Internacional,
aps a sua adeso ao Programa Gacho de Qualidade e Produtividade-PGQP, em
2003, os treinamentos tornaram-se freqentes no s aos funcionrios dos setores ligados ao futebol, mas, tambm, aos do setor administrativo. Nesse clube,
evidenciamos, alm de treinamentos especficos para o desenvolvimento de uma
atividade, principalmente, para as reas de Patrimnio, Marketing e Finanas, a
realizao de outros cursos, objetivando a disseminao de alguns conhecimentos relacionados administrao.
A profissionalizao, ou seja, o ingresso de pessoas previamente habilitadas, aparece, no Figueirense, tanto nos nveis mais altos como naqueles em que
so exigidas algumas habilidades tcnicas como, por exemplo, uma psicloga na
31
rea de Recursos Humanos, um administrador como gerente de Marketing e um

contador como gerente de Administrao. O Internacional, alm de apresentar um
grau de profissionalizao muito maior que o outro clube, tem a pretenso de
profissionalizar todo o clube, como afirma o Sr. Mrio Srgio Martins, 2 vice-presidente do clube na poca:
Tenho a idia de que devemos profissionalizar ainda mais o Internacional; passoa-passo, vamos buscar o objetivo maior que ver profissionais especializados
trabalhando em todos os departamentos e VPs, para termos a confiana de
estarmos andando no caminho certo, trilhado por especialistas8.
Por fim, com relao formalizao, identificamos certo grau de formalizao

por normas, estatutos e regimentos internos, em ambas as organizaes. Afora
esses documentos, nicos procedimentos formais encontrados no Figueirense esto
relacionados aos critrios de relacionamento do time de futebol com a imprensa.
No Internacional, aps a adeso do Internacional ao PGQP, ocorreram muitas transformaes, dentre elas a formalizao por fluxo de trabalho e pela funo. No que
diz respeito formalizao por fluxo de trabalho, quando o resultado final padronizado e normatizado, evidenciamos essa prtica somente em duas vice-presidncias, a saber: a Vice-Presidncia de Assuntos Jurdicos e a Vice-Presidncia
de Patrimnio. Alm disso, parece evidente, tambm, nessa organizao, o
surgimento da formalizao por funo, ou seja, a descrio de cargos. Segundo
os entrevistados, esse tipo de formalizao comeou a ocorrer em 2003 e, como
ainda est sendo desenvolvido e implementado pelo PGQP, muitas vice-presidncias do clube ainda no passaram por esse processo.
No Internacional, existem todos os mecanismos de coordenao; j o
Figueirense, de uma maneira geral, est em um momento de transio do ajustamento mtuo para a superviso direta como o principal mecanismo de coordenao de suas atividades, visto que, mesmo apresentando outras formas de
exercer esse controle, a referncia de predominncia no controle das atividades centraliza-se num superior. No Internacional, essa questo torna-se mais
complexa, pois, embora o clube caminhe para ter como principal mecanismo de
controle a padronizao, ao distribuir uma autoridade limitada ao longo de toda
sua hierarquia, criou-se uma constante dependncia do funcionrio ao seu nvel imediatamente superior. Desse modo, a cpula consegue controlar todas as
atividades que destoam do cotidiano do clube, por mais que existam outras
maneiras de coordenar as atividades, o mecanismo fundamental continua sendo a superviso direta.
Como ltimo elemento constituinte da estrutura, a centralizao,
operacionalizada mediante os indicadores tomada de deciso e avaliao
dos resultados, a partir das informaes coletadas, pela prpria complexidade
apresentada por essas organizaes, foi possvel prever uma grande propenso centralizao. Entretanto, percebemos que, mesmo os clubes apresentando um alto grau de centralizao, existem diferenas marcantes com relao maneira como a autoridade est distribuda ao longo das linhas hierrquicas nessas organizaes. Enquanto o Figueirense detm todo o poder de
deciso em um nico ponto, o Internacional o distribui ao longo da estrutura.
Talvez por essa situao, neste ltimo, exista uma grande dependncia hierrquica, na qual uma determinada posio na estrutura possui uma autoridade
limitada e depende, em muitos casos, de uma autoridade superior para desempenhar suas atividades.
Alis, considerando a adeso do Internacional ao PGQP, talvez esses indcios
de descentralizao possam ser mais um reflexo da influncia da empresarizao
nesse clube, uma vez que, atualmente, como j fora salientado, existe um discurso muito forte de que as empresas devem flexibilizar suas atividades para se
tornarem mais eficientes. Entretanto, embora exista a inteno de flexibilizar a
Disponvel em: <http://www.internacional.com.br>. Acesso em: 07 de julho de 2005
32
estrutura dessa organizao, compreende-se a dificuldade em realizar tal ao,

pois, alm do tamanho e do tempo de existncia da mesma, esta, tambm, uma
mudana de natureza cultural. Por essas condies, o Internacional ainda possui
fortes traos de centralizao, como, por exemplo, a constante prestao de contas para os nveis superiores. No que diz respeito ao processo de avaliao das
atividades, constatou-se no haver nenhuma avaliao formal nessas organizaes.
O Desfecho: da semelhana comercial

reconstruo estrutural
Inicialmente, antes de efetivamente discorrer acerca dos possveis impactos
da adoo de um comportamento empresarial sobre a estrutura organizacional
dos clubes selecionados, consideramos relevante salientar que, a partir de estudos anteriores, ambas as organizaes, apresentam fortes traos empresariais.
Alm disso, ficou evidenciado que o Sport Club Internacional apresenta um grau
de empresarizao maior que o Figueirense Futebol Clube. Partindo de um levantamento histrico, podemos constatar que, se comparado com o Internacional, o
processo de empresarizao do Figueirense, apesar de mais intenso, bastante
recente (iniciado a partir de 1999) e, talvez por isso, no apresente, ainda, o nvel
de empresarizao encontrado no Internacional, que trilha por esse caminho h
muito mais tempo. A partir destas constataes realizadas em estudo anterior,
tentaremos discutir algumas das relaes entre o nvel de empresarizao e as
transformaes da estrutura que procuramos evidenciar na anlise dos clubes.
interessante notar que, independente dos objetivos adotados, neste caso,
pelo Figueirense ou pelo Internacional, uma vez empresarizados, o alcance de
tais objetivos tornam-se condicionados pela capacidade dessas organizaes em
captar, cada vez mais, recursos financeiros. Partindo dessas consideraes e entendendo, segundo Hall (2004), a importncia da configurao estrutural no desenvolvimento das atividades organizacionais, percebemos que, ao adotar tal
postura, os arranjos organizacionais so delineados de maneira a privilegiar o
alcance desses objetivos, ou melhor, o funcionamento (configurao estrutural)
dessas organizaes passa a ser determinado, em muitas ocasies, pelo grau de
empresarizao de cada uma.
Assim, ao serem influenciadas pelo processo de empresarizao, ambas as
organizaes, em pocas diferentes, reforam suas estruturas atentando, inicialmente, para a consecuo dos elementos centrais desse processo (recursos financeiros), e, logo aps, surgem outras reas, que parecem fortemente relacionadas s funes de apoio para atingir seus objetivos. Por exemplo, no sem
razo que o Figueirense Futebol Clube, recm adepto do modelo empresarial,
configurou-se privilegiando basicamente trs reas, a saber: Marketing, Futebol e
Financeira. O Marketing para desenvolver a imagem e, conseqentemente, reter
torcedores, atrair patrocinadores e captar recursos de cotas de televiso. A rea
de Futebol (time de futebol), alm de conquistar ttulos e visibilidade nacional,
auxiliando na consolidao da imagem do clube, busca, por meio da formao e
comercializao de atletas, obter resultados financeiros; e a rea Financeira, devido clara necessidade de controle dessas aes. Do mesmo modo, ainda que
possua, hoje, uma configurao estrutural mais rgida que o Figueirense, evidenciamos, no Internacional, uma preocupao bastante recente com a profissionalizao de reas como Patrimnio, Recursos Humanos e Ouvidoria; por outro
lado, em reas consideradas cruciais, como o Marketing, identificamos uma forte
profissionalizao desde o incio dos anos 80.
Alis, de modo geral, a partir dos relatos, torna-se incontestvel que a insero de mecanismos empresariais delineou praticamente toda a configurao
estrutural do Figueirense Futebol Clube, ou seja, ao sofrer os impactos da
empresarizao, essa organizao mudou e/ou reconfigurou, de maneira repentio & s - v.16 - n.48 - Janeiro/Maro - 2009
33
na, a forma como suas atividades estavam sendo realizadas. Essas modificaes
alteraram no somente a quantidade de funcionrios necessrios para o desenvolvimento das atividades, mas, com algumas variaes, todos os outros elementos estruturais analisados (complexidade, coordenao e centralizao). Quanto
ao Internacional, os dados obtidos por meio das entrevistas no permitiram identificar se, ao adquirir um comportamento empresarial, os impactos sofridos na estrutura dessa organizao foram proporcionais queles identificados no Figueirense,
at porque seu desenvolvimento, tanto empresarial como estrutural, foi muito
mais gradual. Assim, por desenvolver quase todas as atividades internamente e
por ser mais empresarizada, a estrutura dessa organizao , h muito tempo (no
mnimo h 15 anos), mais complexa, mais estvel e mais rgida que a do Figueirense.
Devido s diferenas tanto no processo de empresarizao como na configurao estrutural, e considerando a influncia da lgica empresarial na estrutura
dessas organizaes, possvel perceber que a estrutura dos clubes em questo
est em dois estgios distintos. Enquanto no Figueirense, possuidor de uma recente postura empresarial, evidenciamos uma acentuao na estruturao das
atividades e, de acordo com as informaes anteriores, uma tendncia
burocratizao das mesmas, no Internacional, verificamos uma tendncia ao
enxugamento da estrutura, ou seja, flexibilizao. Como este ltimo clube possui,
h muito tempo, fortes caractersticas empresariais, entendemos que o mesmo j
atravessou, nos perodos iniciais do processo de empresarizao, uma expanso
estrutural semelhante quela encontrada na outra organizao, apresentando,
at hoje, um carter burocrtico de suas atividades. Desse modo, a empresarizao,
atualmente, tenciona essa organizao a favor de um enxugamento e
profissionalizao de sua estrutura (adeso ao PGQP), com vistas a, principalmente, facilitar e manter o controle, elevar o padro das atividades e, por conseqncia, tornar-se mais empresarizada.
A propsito, no que diz respeito ao impacto do processo de empresarizao
nos elementos estruturais das organizaes pesquisadas, de maneira bastante
abrangente, ao assumir essa nova forma de gesto, as principais modificaes
estruturais esto relacionadas ao processo de coordenao das atividades, mais
precisamente, profissionalizao. Pois claro nessas organizaes a necessidade de, para continuarem explorando o futebol como um negcio, contarem com
profissionais de diversas reas, com o objetivo de inspirar profissionalismo,
credibilidade e segurana em suas relaes comerciais (clube-empresa). A presena de profissionais no s contribui, segundo os entrevistados, para aumentar
a capacidade de negociao, mas, principalmente, demonstra - pelo fato dessa
caracterstica tornar o clube mais parecido com uma empresa - a preocupao
dessas organizaes em incutir a idia de viabilidade econmica e de relacionamento entre iguais (empresa-empresa); elementos adorados e exibidos como
trofus ou como smbolos que indicam, alm de auxiliar na captao de recursos
financeiros, a adequao desses clubes nova realidade do futebol como um
negcio.
Alm do mais, ainda com relao ao processo de coordenao das atividades, seja no Figueirense ou no Internacional, atualmente, os efeitos do processo
de empresarizao esto direcionados, devido ao crescimento estrutural (diferenciao), construo ou consolidao de mecanismos de coordenao cada vez
mais elaborados. Esses mecanismos, no Figueirense Futebol Clube, como foi visto,
embora ainda estejam em desenvolvimento e, por isso, menos aprimorados que
os do outro clube, comeam a demonstrar indcios de modificaes. Ou seja, nesse
clube evidenciamos, em alguns casos, o surgimento e a utilizao de uma comunicao formal interna, como meio de comunicao entre os funcionrios do clube e
os membros do Conselho Administrativo, pois, segundo um dos entrevistados,
quando uma comunicao formal enviada para esses membros, as colocaes
de um funcionrio so levadas mais a srio. Alm disso, constatamos uma mudana no sistema de coordenao das atividades, pois, em perodos passados, por
causa da pouca diferenciao horizontal e do restrito nmero de funcionrios, o
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ajustamento mtuo firmava-se como o principal meio de coordenao. Atualmente, com a presena de trs dirigentes diariamente no clube e o aumento do nmero de atividades, a superviso direta passou a ocupar essa posio. Por ltimo, no
que diz respeito padronizao e formalizao como mecanismos de coordenao, poucas aes foram comprovadas, mas muitos discursos sinalizam a necessidade de desenvolver treinamentos, no sentido de capacitao, com os funcionrios do clube, bem como aumentar o grau de profissionalizao dos mesmos.
Ao contrrio, no Sport Clube Internacional, tais mecanismos comearam a
ser utilizados, em 2003, com sua adeso ao PGQP, o que pode ser entendido como
um novo processo de reconfigurao estrutural. Assim, enquanto no Figueirense a
comunicao formal interna emerge como uma novidade, no Internacional, atualmente, em conseqncia da excessiva formalidade construda ao longo desses
anos, existe uma presso para tornar menos formal a comunicao. Outrossim,
alm da nfase na profissionalizao, verificamos, tambm, a existncia de treinamentos (capacitao), tanto para auxiliar no desenvolvimento das atividades - a
partir de cursos sobre ferramentas da qualidade -, como para disseminar em
todos os nveis hierrquicos, conceitos, concepes e conhecimentos relacionados
rea empresarial. Ademais, foi identificada, exclusivamente nessa organizao
(Internacional), a existncia de todas as formas de padronizao descritas por
Mintzberg (2003), ou seja, alm da padronizao de habilidades e de processos
de trabalho, evidenciamos a padronizao de sadas (outputs). Por fim, igualmente derivado do PGQP, intensifica-se nessa organizao o processo de formalizao,
seja de normas, do fluxo de trabalho e de funo, como uma forma de facilitar o
desenvolvimento das atividades e manter o controle dos funcionrios.
No que diz respeito influncia da empresarizao na complexidade dessas
organizaes, conforme j relatado, a estrutura destas molda-se em funo dos
novos valores empresariais, tornando-se mais complexa. Assumindo essa nova
condio, necessariamente, por expandirem suas atividades comerciais, tais organizaes criam novos cargos, racionalizam a tarefa, aumentam o nmero de
funcionrios, ou seja, aumentam o tamanho da organizao e, desse modo, como
afirma Hall (2004), quanto maior o tamanho, maior a complexidade, maior a diferenciao horizontal e vertical. Entretanto, nos parece que a criao e a organizao de departamentos e cargos no Figueirense esto relacionadas com a percepo dos dirigentes acerca das caractersticas ou elementos empresariais que tornam uma organizao eficiente (busca por reconhecimento).
Por ltimo, a centralizao, exceo das indicaes em direo construo de mecanismos de avaliao de desempenho, foi o elemento que sofreu menos impacto da empresarizao. Entretanto, a prpria nfase nos mecanismos de
controle indica a inteno daqueles que tomam decises em manter a atual configurao desse elemento, visto que a centralizao e a manuteno da autoridade ou do poder, como fora observado, objeto de desejo daqueles localizados no
topo dessas organizaes. Portanto, a preocupao desses membros passa a ser
com a elaborao de mecanismos de controle. Mesmo que o Internacional descentralize algumas decises, o surgimento de normas ou regras garante a centralizao do poder. Como afirma Hall (2004), a relao entre tamanho e centralizao
bastante complexa, pois, com um tamanho cada vez maior, surge a necessidade de
delegar algumas decises; porm, essa delegao ocorre num contexto de normas
que objetivam garantir o controle e a centralizao da autoridade (HALL, 2004).
Finalizando, apesar de identificarmos alguns focos de resistncia (torcedores) ao processo de empresarizao do futebol, vislumbramos a intensificao
desse processo, uma vez que, nessa nova configurao do futebol, o alcance de
um determinado objetivo (vitria, ttulo, dentre outros), na maioria dos casos,
tornou-se intimamente relacionado com a capacidade financeira de cada clube.
Alm disso, no que concerne relao existente entre o processo de
empresarizao e a configurao estrutural das organizaes pesquisadas, ao
criar ou recriar novas formas de explorao comercial do futebol, fica subentendido que, por no ser uma condio fixa na organizao, novas configuraes estruo & s - v.16 - n.48 - Janeiro/Maro - 2009
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turais so criadas e recriadas, com o objetivo de fornecer apoio para o desenvolvimento das atividades organizacionais. Pois como afirmou Zizek (1996 apud SOUZA, 2005), o estado normal do capitalismo o da revoluo permanente de suas
prprias condies de existncia: desde o incio, tal sistema apodrece, marcado por uma contradio mutilante, pela discrdia, por uma falta de equilbrio
imanente. exatamente por isso que o capitalismo se modifica e se desenvolve
sem parar - o desenvolvimento incessante sua nica maneira de resolver,
reiteradamente, de entrar em acordo com seu desequilbrio fundamental e
constitutivo, ou seja, a contradio. Longe de ser restritivo, portanto, seu limite
o prprio impulso de seu desenvolvimento. Nisso reside o paradoxo caracterstico do capitalismo, seu ltimo recurso: o capitalismo capaz de transformar seu
limite, sua prpria impotncia, na fonte de seu poder.
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Marcio Silva Rodrigues*

onsidering that the dissemination of business principals (enterprisation process)

* Prof. da Faculdade de Administrao da Universidade Federal de Pelotas - UFPel; Doutorando em

Marcio Silva Rodrigues & Rosimeri Carvalho da Silva

A Sustentao das Idias e os Objtetivos do Texto

O nosso principal produto a emoo. A gente costuma falar aqui no Figueirense

dotando a idia de que, as organizaes culturais podem ser entendidas

Ver RAMOS, A. G. A reduo sociolgica. Rio de Janeiro: Editora da UFRJ, 1996.

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