LA FONCTION DE DVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

: UN STATUT AMBIGU DANS LE SERVICE PUBLIC BRITANNIQUE

Randhir K. Auluck
I.I.S.A. | Revue Internationale des Sciences Administratives
2006/1 - Vol. 72
pages 29 44

ISSN 0303-965X

Article disponible en ligne l'adresse:

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britannique ,
Revue Internationale des Sciences Administratives, 2006/1 Vol. 72, p. 29-44. DOI : 10.3917/risa.721.0029

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Auluck Randhir K., La fonction de dveloppement des ressources humaines : Un statut ambigu dans le service public

Revue
Internationale
des Sciences
Administratives
La fonction de dveloppement des ressources humaines :
Un statut ambigu dans le service public britannique
Randhir K. Auluck

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Lamlioration du rendement grce une meilleure pratique du dveloppement du personnel est un thme rcurrent dans le secteur public britannique. Le dveloppement des
ressources humaines (DRH) est considr comme jouant un rle dterminant dans ce
processus. Le prsent article examine le rle, la structure et le statut du DRH dans le service
public britannique. Nous tudierons le paradoxe vident qui existe : dune part, la fonction
de DRH jouerait un rle dterminant dans le dveloppement de ceux qui travaillent dans
des organisations de service public. Dautre part, certains sont davis que la rorganisation
de la fonction a pour effet de rduire son importance et son influence. Notre communication se base sur les conclusions de la premire phase dune tude qui examine le rle,
la structure et le statut de la fonction de DRH dans les organisations du secteur public
britannique. Les conclusions indiquent que la faon dont la fonction de DRH est prsente
et reprsente est problmatique.

Introduction
Lamateurisme de talent, cette tradition du sicle, est condamn disparatre dans
une rvolution de la fonction publique qui rservera les fonctions de haute direction
aux personnes possdant des qualifications professionnelles (Walker 2003).

Le secteur public britannique est encourag faire un meilleur usage de son potentiel
en ressources humaines. Ce thme apparat dans un certain nombre de documents
dorientation gouvernementaux (Cabinet Ofce 1999, 1996, 1994). Lon considre que
Randhir Auluck travaille pour la National School of Government (qui fait partie du Cabinet Office
britannique) et est chercheuse doctorante luniversit de Warwick Business School. Elle a travaill
dans de nombreuses organisations du secteur public au RU et ltranger, notamment en France,
en Afrique du Sud et en Inde. Elle a galement travaill luniversit de Coventry, au RU, et au South
African Management Development Institute Pretoria. Ses recherches portent sur le DRH stratgique et la formation, la rforme comparative du service public et les pratiques administratives axes
sur lgalit/la diversit.
Traduit de larticle publi en anglais sous le titre : The Human Resource Developement function: the
ambiguity of its status within the UK public service .
Copyright 2006 IISA - Vol 72(1): 2944

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Rsum

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lamlioration des pratiques de dveloppement du personnel revient amliorer le

rendement. Le dveloppement des personnes et des comptences (que lauteur appelle
dveloppement des ressources humaines ) est considr comme jouant un rle crucial
dans la volont du secteur public de rpondre la ncessit damliorer la prestation et
le rendement des services publics. Le dveloppement des ressources humaines (DRH)
jouerait un rle dterminant dans le dveloppement des personnes et des organisations
et, ds lors, dans le maintien dune main duvre comptente et conomiquement
productive (voir Cabinet Ofce 2001 ; DAES/DFADM 1995 ; OIT 1999 ; OIT 2000 Harrison
1997 ; McGoldrick et al. 2002 ; Torrington et Hall 1998). Par ailleurs, le dveloppement
de la main duvre et laccumulation de capital de savoir sont de plus en plus lis la
prosprit conomique nationale (CGNTO 2000 ; CIPD/SKOPE 2001).
La prsente tude vise examiner le statut de la fonction de DRH au sein des
organisations et tudier le lien qui existe entre son statut, son rle et sa structure
dans le cadre du secteur public britannique. Nous chercherons plus prcisment
mieux comprendre :
Le statut de la fonction de DRH dans les organisations du secteur public ;
La mesure dans laquelle et la faon dont la fonction de DRH/formation est devenue stratgique ;

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De nombreuses tudes indiquent que la fonction de DRH/formation connat

actuellement une volution sur le plan de son rle, de son statut et de sa structure
(Carter et al 2002 ; Bjornberg 2002). Depuis une dizaine dannes, la fonction de
DRH prend de nouvelles formes organisationnelles, dtermines par les volutions
environnementales et contextuelles, notamment. Ces volutions comprennent la
progression de lexternalisation de certains volets de la fonction (Richbell 2001 ;
IRS Employment Trends 1998, 2001 & 2002) et le fait que la responsabilit du
dveloppement du personnel est de plus en plus cone des cadres hirarchiques
(Reid et Barrington 2001 ; Gibb 2003). En outre, la fonction cesserait peu peu dtre
intgre des programmes de formation classiques pour adopter une orientation
commerciale et stratgique plus marque (Horwitz 1999 ; Garavan et al 1995) et est
lie des milieux de travail haut rendement (Huselid 1995). Par ailleurs, elle est
considre comme susceptible davoir une inuence importante sur le rendement
et la comptitivit de lorganisation (Schuler et Jackson 1987 ; Dyer et Reeves 1995 ;
Romiszowski 1990 ; CIPD 2003 ; Ulrich et Lake 1991). Dautres auteurs sinquitent en
revanche de la faon dont elle est perue au sein des organisations (Reid et Barrington
1994 ; Hamlin 2002 ; Garavan et al 1993) et de la volont de rednir son rle (Truss
et al 2002 ; Gibbs 2003).
Cet article examine le statut du DRH dans le service public britannique et tudie
linteraction spcifique entre les changements apports au rle de la fonction, sa
structure et son statut. Dans cette analyse, nous examinerons le paradoxe vident
qui existe : dune part, la fonction de DRH jouerait un rle dterminant dans le dveloppement de ceux qui travaillent dans des organisations du service public. Dautre
part, certains sont davis que la rorganisation de la fonction a pour effet de rduire

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La mesure dans laquelle le fait d tre plus stratgique a amlior le statut de

la fonction de DRH/formation et renforc son rle et sa position dans les organisations.

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son importance et son influence. Notre communication se base sur les conclusions
initiales dune tude en cours visant tudier certaines de ces questions.

propos du DRH
Toute analyse de la fonction de DRH doit tre effectue en tenant compte des
lments suivants :

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La mondialisation, le changement technologique et lintensification de la concurrence internationale influencent la faon dont les organisations sorganisent et
agissent (Handy 1996 ; Ashton et al 2002). Dans ce contexte, plusieurs tudes
rapportent que la fonction de DRH connat actuellement une volution notable
(McGoldrick et al 2001 et 2002 ; Morton et Wilson 2003 ; CIPD 2001). Elles laissent entendre que le rle, la structure et le statut du DRH voluent mesure que
se dispersent des volets de la fonction. Ce phnomne est considr, en partie,
comme une possibilit pour cette fonction dadopter une approche et une perspective [plus] stratgique[s] (Garavan 1995 ; Bjornberg 2002). Dautres tudes
soulignent galement llargissement du march de lapprentissage, caractris
par un ventail plus diversifi de voies dapprentissage empruntes et mises
la disposition des travailleurs (Forrester et al 1995 ; Garavan et al 2002 ; CIPD/
SKOPE 2001 ; Eraut 2000 ; Zagummy 1993). Tous ces changements constituent
un srieux dfi pour la fonction de DRH/formation.
Le secteur public, plus particulirement, est incit amliorer son rendement,
faire un meilleur usage de son potentiel de ressources humaines et amliorer la
qualit de llaboration des politiques (Cabinet Office 1999, 1996, 1994). Citons
des initiatives telles que Investors in People , Business Excellence Framework
et les principes de lorganisation apprenante, qui sont aujourdhui adopts par
de vastes segments du secteur public britannique en rponse cette exigence
(Davies 1998 ; Hill 1996 ; Jackson 1999 ; PWC 2000 ; Smith and Taylor 2000).
Un tour dhorizon de la littrature rvle quil est difcile de trouver une dnition
universelle et prcise du DRH (Garavan 1997 ; Garavan 1995 ; Garavan, Heraty
et Barnicle 1999 ; McGoldrick et al 2001). Certains auteurs, comme Regalbuto
(Regalbuto 1991), avancent que cela se traduit par une absence didentit universelle
dans la profession de DRH. Reid et Barrington (2001) dnissent le DRH comme
tout ce qui a trait au dveloppement des personnes, notamment les politiques de
promotion, le dveloppement professionnel et les conseils, lvaluation du personnel,
la dnition des comptences, la planication organisationnelle et les politiques de
dontologie (Reid et Barrington 2001 p. 3). Dautres, comme Nadler (1984),

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La prosprit conomique nationale est de plus en plus lie au dveloppement de

la main duvre et laccumulation de capital connaissance. Lon considre que le
dveloppement des personnes et des comptences est au cur de ce processus
(Cabinet Office 2001 ; CGNTO 2000 ; CIPD/SKOPE 2001 ; DAES/DFADM 1995 ;
OIT 1999 ; OIT 2000). De nombreux experts affirment que le DRH joue un rle
essentiel dans le dveloppement des personnes et des organisations et, par consquent, dans le maintien dune main duvre comptente et conomiquement
productive (Harrison 1997 ; McGoldrick et al. 2002 ; Torrington et Hall 1998).

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adoptent une perspective encore plus large et dnissent le DRH comme toute
exprience dapprentissage organis (Nadler 1984).
Depuis le milieu des annes 1980, on observe une volution notable dans le
langage de la pratique des ressources humaines au RU. Par exemple, lexpression
gestion du personnel est devenue gestion des ressources humaines (GRH)
et gestion du capital humain (voir Stiles et Kulvisechana 2003 ; Foong et Yorston
2003) ; ces changements saccompagnent dune volution parallle de lexpression
formation et dveloppement , qui se transforme en dveloppement des
ressources humaines (DRH) et dveloppement du capital humain (DCH).
De nombreux auteurs, parmi lesquels Reid et Barrington (2001), saluent cette
volution dans la terminologie. Selon eux, elle nous pousse considrer les travailleurs comme des actifs et des ressources plutt que comme de simples
cots. Paralllement cela, le rapport du CIPD intitul Focus on the Learner : the
change agenda [pleins feux sur lapprenant : lagenda du changement] souligne
la ncessit de privilgier dsormais l apprentissage plutt que la formation
et examine certains des dfis relever pour y parvenir (CIPD 2003).
Donnelly (1984) indique que lide dune fonction de DRH/formation est
comparativement rcente sur le plan de la structure organisationnelle. Dans le
mme ordre dides, selon Reid et Barrington (2001), la notion de profession
de formation nest apparue que depuis 30 ou 40 ans et, depuis son apparition,
la fonction a connu de nombreux changements. Reid et Barrington (2001), de
mme que Romiszowski (1990), proposent une synthse intressante des changements structurels affectant la fonction de DRH et des facteurs contextuels qui ont
influenc ces changements, comme lvolution des politiques gouvernementales,
lconomie et les organisations. Garavan propose une analyse intressante des diffrentes parties prenantes du DRH et de leurs valeurs, de leurs attentes et de leurs
critres dvaluation respectifs. Il montre, par exemple, que lintrt de la direction
en ce qui concerne le DRH est li son dsir de faire voluer les comportements
et les valeurs culturelles au sein de lorganisation ; elle considre le DRH comme
un moyen stratgique datteindre les objectifs de lorganisation. On peut comparer cela avec le point de vue des cadres hirarchiques, qui voient dans le DRH un
moyen de rpondre aux actuels besoins en comptences (Garavan 1995).
Enfin, bien que la littrature sur le DRH aborde une srie de thmes diffrents,
on y retrouve surtout des mthodes et des techniques de prestation (comme des
manuels pratiques) (Keep 1989 ; Garrick 1998). Lon pourrait interprter cela comme
le reflet des questions que les praticiens du DRH considrent comme importantes
pour leur travail. Si cela devait se confirmer, quelles seraient les implications pour la
fonction et/ou la profession de DRH ? Le rle du praticien du DRH risque-t-il dtre
rduit celui de technicien de premire ligne et/ou de commis de chantier
par opposition celui de stratge/architecte (Tyson et Fell 1992) ?

La GRH et le DRH stratgiques

Nombreux sont les ouvrages qui traitent de la GRH et une grande partie considre
le DRH comme un sous-ensemble de la GRH. La littrature sintresse de prs la
notion de gestion stratgique des ressources humaines (Budhwar 2000 ; Boxall
1994 ; Truss et Gratton 1994). Bien que les cadres conceptuels soient bien dnis

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(Boxall 1994 ; Truss et Gratton 1994), les implications concrtes sont moins videntes
(Truss et al 2002).
Par ailleurs, selon Truss et. al. (2002), les directeurs des RH sont souvent encourags jouer un rle plus stratgique au sein de leur organisation. Cet aspect
est considr comme plus important que ce que lon peroit comme tant le rle
administratif traditionnel du personnel. Cependant, selon les auteurs, une certaine ambivalence rgne propos du sens exact du terme stratgique et ils
sinterrogent sur la mesure dans laquelle les diffrents services peuvent revoir leur
rle sur un coup de tte. Reid et Barrington (2001) indiquent que le terme stratgique est souvent ajout au titre GRH pour renforcer lide selon laquelle la fonction
est un aspect essentiel du processus permettant une organisation datteindre ses
objectifs (Reid et Barrington 2001 p. 3). Les auteurs admettent toutefois quil faut
plus quune modification du titre pour sassurer que la fonction prend la place
qui lui revient en tant que moyen majeur datteindre les objectifs de lentreprise
(Reid et Barrington 2001 p. 3).
Pfau (2002) sinterroge galement sur les limites qui caractrisent la volont
de faire jouer un rle stratgique aux RH. Pfau indique que si la plupart de
leur nergie doit dsormais se concentrer sur le fait d tre stratgiques , les RH
risquent de ngliger des tches plus ordinaires, dont certaines sont considres
comme essentielles par dautres parties prenantes. Il existe plusieurs dfinitions du
DRH stratgique (Harrison 1997). Cependant, une rcente enqute du CIPD sur
les RH (CIPD 2003) indique que mme si 72 % des rpondants font tat dune augmentation de linfluence des suprieurs, un nombre significatif a toujours tendance
considrer la fonction comme davantage oprationnelle que stratgique.
Dans une analyse comparative dans le domaine des RH, Bjornberg (2002) examine la faon dont les diffrentes organisations du secteur public alignent de faon
stratgique leur fonction de DRH, procdent lamlioration continue de leurs
programmes de formation et de dveloppement et de leurs mthodes dvaluation
et mesurent les changements de comportement (valuation de Kirkpatrick - Level
III). Cette tude tablit un lien entre le rle majeur jou par lvaluation, lesprit
clair du responsable et les rsultats de lorganisation. Elle souligne quel point
il est important de disposer de donnes fondes sur des preuves afin de faire
comprendre la direction lutilit de la formation et du dveloppement ainsi que la
ncessit pour les responsables dapporter leur assistance en cas dvolution dans
le rendement du personnel.
Dispersion externe et interne de la fonction de DRH
Malgr les problmes poss par la dnition des notions dexternalisation (outsourcing)
et de contractualisation (sous-traitance) (Embleton & Wright 1998), lexternalisation et
la sous-traitance de personnel et du DRH/de la formation sont dsormais des pratiques
communment admises (Richbell 2001; Wustemann 2002; IRS Employment Trends
2001 & 2002). Historiquement, les facteurs lorigine de lexternalisation en tant que
pratique au RU comprennent la stratgie de rforme Next Steps dans le service
public, qui sest traduite par lintgration du CCT (Compulsory Competitive Tendering,
lobligation pour les autorits de recourir aux appels doffres) et la nouvelle conception
de la gestion de la chane dapprovisionnement dans le secteur industriel.

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Le rle des managers dans le dveloppement du personnel est un thme

important dans la littrature sur le DRH. Le fait que les managers se chargent de la
formation et du dveloppement de leur personnel nest certes pas un fait nouveau.
Lon observe cependant que les cadres hirarchiques deviennent de plus en plus
responsables du dveloppement du personnel (CIPD/SKOPE 2001 ; Gibb 2003).
Gibb (2003 p. 2-3) propose une analyse intressante des avantages et des limites
de cette plus grande intervention des cadres dans les activits de DRH. Reid et
Barrington (2001) proposent une rpartition utile des responsabilits en matire
de formation et de dveloppement par niveau de direction.
Daucuns avancent que cette dispersion des responsabilits de DRH permet la
fonction de DRH d agir de faon plus stratgique . Ils prtendent que le DRH
correspond dsormais mieux la stratgie dentreprise, mais que veulent-ils dire par
l ? Quelles consquences cette volution du rle a-t-elle sur le statut de la fonction
et les praticiens du DRH ?

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Le statut professionnel est bien tabli en tant que domaine dtude (Dingwall
et Lewis 1983 ; Friedson 1986). La notion de statut telle quapplique une
profession, un mtier ou un domaine de travail est certes complexe et multiforme.
Les notions de statut professionnel, de profession et de bureaucratie ont une histoire
commune bien tablie (Davies 1983). Davies propose une juxtaposition intressante
des notions de bureaucratie et de professionnel en les considrant comme
deux formes institutionnelles opposes.
Tableau 1 : Modle de conflit entre le professionnel et la bureaucratie

Travail
Formation

Lgitimation
Vrication
Loyaut
Carrire

Bureaucratie
Partiel, interdpendant avec celui
dautrui
Brve, dans lorganisation,
comptence spcialise
Suit les rgles
Est supervis
Envers lorganisation
Ascension dans la hirarchie de
lorganisation

Professionnel
Complet, individuel
Longue, en dehors de
lorganisation, comptence
globale
Fait ce quil sait tre correct
Relations sociales
Envers la profession
Souvent, pas de carrire
envisage au sein de
lorganisation

Davies (1983) cite plusieurs tudes ralises par des mdecins, des scientiques, des
ingnieurs, des comptables et des inrmires et axes sur linteraction, les ajustements et
les adaptations entre le professionnel et leurs contextes bureaucratiques respectifs.
Ce cadre de rfrence soulve certaines questions intressantes propos de la nature
de la compatibilit entre le professionnel et le bureaucratique sur le plan de
lanalyse de la fonction de DRH/formation en tant que structure professionnelle
intgre au service public, une organisation traditionnellement bureaucratique.

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Le DRH et le statut professionnel

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Plusieurs auteurs se sont interrogs sur le statut de la fonction de DRH/formation. Reid et Barrington (2001) avancent que le statut attribu au DRH/formation est
parfois trs limit. Selon eux, cela vient du fait que cette fonction est rarement intgre aux oprations gnrales, quelle constitue une faible priorit oprationnelle,
quelle napparat pas souvent dans les plans stratgiques, quil sagit dune activit
priphrique pour la plupart des cadres hirarchiques et quelle est plus considre
comme une dpense que comme un investissement (Reid et Barrington 2001).
Le statut de cette fonction, et les inquitudes concernant sa crdibilit, peut
affecter lefficacit de la fonction de DRH (Hamlin et al 2002). Hamlin et al (2002)
avancent que les problmes lis au statut de la fonction de DRH proviennent du
fait que sa pratique ne repose pas suffisamment sur des observations factuelles. En
tant que telle, elle est exclue des initiatives critiques de changement organisationnel. Cette exclusion a pour effet que les cadres doivent faire face ces initiatives
sans bnficier du soutien ncessaire dans le domaine du DRH et hsitent ds lors.
Ce qui rduit encore plus la crdibilit de la fonction de DRH. Ce cadre de rfrence
nous permet de mieux comprendre comment les praticiens du DRH peuvent se
retrouver dans une double impasse. Bien quun nombre croissant dactivits de DRH
soient dlgues des cadres hirarchiques, ceux-ci ne possdent pas forcment
les comptences ncessaires ou nont pas toujours le temps dassumer cette fonction (Gibbs 2003). Lorsquils ne parviennent pas exercer cette responsabilit
comme il se doit, il leur arrive de rejeter la responsabilit sur la fonction de DRH en
laccusant de ne pas leur avoir offert le soutien ncessaire ou avis.
Reid et Barrington (2001) avancent que pour acqurir un statut stable au sein de
lorganisation, la fonction de formation doit :
1. tre structure comme il se doit au sein de lorganisation avec des rles qui sont
perus comme prsentant un intrt pour des aspects tels que la gestion des
limites, la culture organisationnelle, la stratgie oprationnelle, le style de gestion
et la gographique de lorganisation ; et
2. tre dote de personnel de formation spcialis, considr comme des professionnels forms, avec des rles clairement dfinis.

Ltude sur le DRH

Cette tude a fait appel deux mthodes de recherche principales :
Analyse des postes de DRH/formation proposs dans les offres demploi publies
dans les principales revues axes sur le personnel et le DRH.
Discussions en groupe avec quatre catgories de fonctionnaires : spcialistes du
DRH/formation, spcialistes des RH/personnel, fonctionnaires de la filire rapide
( fast stream ) et managers. Chaque groupe de discussion comprenait entre 5 et
10 personnes et chaque sance durait entre 45 minutes et une heure. Leurs discussions portaient sur la faon dont les participants percevaient le rle, la structure et le
statut de la fonction de DRH et les ventuels changements qui laffectent.
Rsultats de lanalyse initiale
Offres demplois : Pour linstant, 1.133 offres demploi publies dans des revues
axes sur le personnel et la formation entre septembre 2003 et fvrier 2004 ont

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t examines. Parmi celles-ci, 1.120 ont t considres comme des postes lis
aux ressources humaines, dont 226 (20 %) taient des postes de DRH/formation.
Ces 226 postes de DRH/formation ont t analyss sur le plan de leur contenu au
moyen dun modle informatis de collecte des donnes. Ce modle comprenait
18 catgories : source, titre du poste, dnomination du poste, nombre de postes,
salaire, secteur, situation gographique, positionnement hirarchique, principales
fonctions, priorit, exprience/comptences requises, quatre catgories dexprience,
qualications, qualits prcises et remarques gnrales. Certaines catgories taient
xes , comme le secteur, la priorit et la situation gographique, tandis que
dautres taient ouvertes , comme le titre du poste et sa dnomination. Dautres
encore taient xes sans toutefois tre incompatibles, comme les qualications ,
lexprience et les comptences requises et les qualits prcises .
Cette analyse des offres demploi a rvl que 51,8 % des postes se situaient
dans le secteur public gnral et 45,1 % concernaient le secteur priv (voir
tableau 2).

Secteur

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Public
Priv
Non prcis/incertain

% de postes de DRH/
formation
51,8
45,1
3,1

Lanalyse a identifi 66 titres de postes diffrents et rvl que le terme formation est le titre le plus rpandu (19 % de lensemble des postes de DRH/
formation). Le titre formation et dveloppement est le deuxime titre le plus
rpandu. Le terme DRH nest repris dans le titre que de 2,2 % des postes. Le
terme manager est la dnomination la plus frquente (34,1 %) sur 21 dnominations de poste diffrentes (voir illustration 1: Dnomination).
Le terme formation apparaissait comme la tche la plus frquemment mentionne (60,6 %), suivie de DRH (mthodes de dveloppement autres que la
formation), avec 44,2 %, gestion de la formation et du dveloppement , 30 %,
gestion du changement , 11 %, recherche , 3,5 %, et administration ,
seulement 3 %. Dans la catgorie priorit , 76,1 % des postes de DRH/formation taient considrs comme oprationnels (souci de la prestation initiale),
0,4%, comme stratgiques (reprsents au conseil de direction, apportant
des conseils sur la stratgie et collaborant avec les cadres suprieurs) et 12,8 %,
comme la fois oprationnels et stratgiques (souci de la prestation et de la
stratgie/collaboration avec les cadres suprieurs).

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Tableau 2 : Postes de DRH/formation par secteur

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Auluck La fonction de DRH au RU 37

Illustration 1 : Dnomination
Facilitateur
2%

Spcialiste
3%

Autres
11%

Coordinateur

Manager

3%

34%

Formateur
4%

Chef
8%

9%

Conseiller
11%

Agent
15%

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Dans la catgorie exprience/comptences requises , la connaissance et/ou

lexprience dans le domaine de la formation et dveloppement tait mentionne dans 39,4 % des offres demploi, la conception de la formation et du
dveloppement , dans 37,2 % des cas, et la prestation de la formation et du
dveloppement , dans 35,4 % des cas. Les comptences en DRH apparaissaient
plus gnralement dans 32,3 % des cas, la connaissance du secteur, dans 32,3 %
des cas, la collaboration avec les cadres, dans 18,1 % des cas, la collaboration
avec les cadres suprieurs, dans 15,4 % des cas, la gestion du changement, dans
13,7 % des cas, la stratgie de formation et de dveloppement, dans 12,8 % des
cas, et le dveloppement stratgique, plus gnralement, dans 3,1 % des cas.
tant donn que les diffrentes pratiques ont t prsentes comme tant importantes dans le domaine du DRH/formation et dans le secteur public, celles-ci ont
galement servi de mesures dans le processus danalyse des emplois. Ces pratiques comprennent les initiatives Investors in People (IiP), la diversit et lgalit,
la collaboration avec des contractants extrieurs et lapprentissage en ligne. Il est
intressant de noter que malgr le fait que toutes ces approches soient mentionnes comme tant importantes pour la pratique du DRH/formation et le secteur
public, elles ntaient pas vraiment prsentes comme tant importantes dans les
postes analyss (voir tableau 3 et illustration 2).

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Consultant

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38 Revue Internationale des Sciences Administratives 72(1)

Tableau 3 : Postes de DRH/formation exigeant un type dexprience/de connaissance
particulier (IiP, diversit/galit, collaboration avec des contractants et/ou apprentissage
en ligne)
Secteur

Secteur
gnral

Diversit %

Sant
ducation
Services durgence
Autorit locale
Fonction publique
Bnvolat
Priv
Non prcis
TOTAUX

Public
Public
Public
Public
Public
Public
Priv
Non prcis

0
3
1
2
1
3
3
13

0
17,7
7,1
5,6
9,1
20
2,9
0
5,8

IiP

2
1
3
10
3
4
4
0
27

8,3
5,9
21,4
27,8
27,3
26,7
3,9
0
11,9

Contrac- %
tants
1
0
2
5
5
3
5
0
20

Apprentissage
en ligne
4,2
0
0
1
14,3
0
13,9
3
45,5
0
20
1
4,9
6
0
0
8,8
7

0
5,9
0
8,3
0
6,7
5,9
0
3,1

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100%
90%
80%
70%
60%

Total des postes

de DRH
Exigences

50%
40%
30%
20%
10%
0%

Diversit

liP

Contractants Ap. en ligne

En ce qui concerne les qualifications, 36,7 % des postes analyss nen prcisaient
aucune. Parmi les offres demploi qui mentionnaient la ncessit dune qualification,
50,9 % exigeaient une qualification professionnelle (RH/DRH/formation/CIPD) (voir
tableaux 4 et 5).

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Illustration 2 : Pourcentage de postes de DRH/formation prcisant des exigences

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Auluck La fonction de DRH au RU 39

Tableau 4 : Type de qualification requise pour le poste

4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
TOTAUX

4
4

4
4

4
4

4
4
4
4
4
4

4
4

4
4

83
2
1
0
23
2
0
0
90
3
0
0
21
1
0
0
226

36,7
,9
,4
0
10,2
,9
0
0
39,8
1,3
0
0
9,3
,4
0
0
100

Propre
au secteur
4

4
4

Nombre

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Tableau 5 : Synthse des qualifications requises pour le poste de DRH/formation

Type de qualification
RH/DRH/formation/CIPD
Universitaire
Propre au secteur
Gestion

Nombre
115
47
8
1

%
50,9
20,8
3,5
,4

Groupes de discussion
Des runions de groupe ont t organises qui faisaient intervenir des responsables
du personnel, des praticiens du DRH/formateurs, des fonctionnaires de la filire
rapide et des managers de la fonction publique. Une premire analyse des
discussions fait apparatre les conclusions suivantes :
Une certaine confusion rgne en ce qui concerne la terminologie : certains
voquent les RH lorsquils parlent du DRH ; dautres indiquent quils ne
connaissent pas le terme DRH . Les participants des groupes runissant les
fonctionnaires de la filire rapide et les managers semblent plus laise avec le
terme formation que DRH ;
Certains indiquent que le DRH/formation est une activit utile mais quils ne
considrent pas comme un moyen dacclrer lvolution professionnelle. Dautres
notent que le fait doccuper une fonction de DRH/formation est considr comme
une volution professionnelle sans avenir .

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RH/DRH/
formation/CIPD

Qualication
Universitaire Gestion

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40 Revue Internationale des Sciences Administratives 72(1)

Certains indiquent que la fonction de DRH/formation est essentiellement considre comme une activit administrative et qui doit tre vite dans toute
la mesure du possible . Certains la dcrivent comme une simple fonction de
remplissage de formulaires que lon consulte pour faire signer sa demande
de formation. Certains dclarent que cest par le bouche--oreille ou les recommandations de leur suprieur quils ont entendu parler des actions de dveloppement.
Le groupe de discussion compos des praticiens/formateurs rapporte une srie
dexpriences relatives la situation du DRH/formation dans leur service. Certains
notent que la fonction est fragmente, quelle manque de coordination entre les
services. Beaucoup ont du mal expliquer laspect stratgique de leur pratique. Certains voquent llaboration de plans ou de politiques de formation pour
illustrer laspect stratgique de leur travail. Si linitiative Investors in People
est considre comme utile pour certains, dautres la qualifient d exercice purement thorique .

Analyse

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1. La littrature consacre aux RH et au DRH a examin en profondeur la question

de la dnomination du rle . Certains avancent que lappellation dveloppement des ressources humaines a plus de poids que formation . Cependant, les
premiers rsultats de cette tude rvlent que lappellation formation/formation
et dveloppement reste la plus utilise pour les postes de DRH/formation et un
grand nombre de participants aux discussions de groupe voquaient le manque de
clart du terme DRH . Ce qui nous amne aux questions suivantes :
Cette volution, sa ncessit et sa signification sont-elles essentiellement limites au milieu professionnel des RH et du DRH/formation -- universitaires
et praticiens ? Comment les autres groupes prsents dans les organisations
qualifient-ils la fonction ? Le fait de modifier son appellation (un processus
permanent) risque-t-il daliner les parties prenantes ?
Cela veut-il dire que sil est si important de procder cette volution dans le
langage/lappellation en passant de formation DRH , il faut tout faire
pour porter ce fait lattention des intresss et des bnficiaires non spcialiss ? Cela implique-t-il que des mesures doivent tre prises sur le plan du
marketing et des RP pour expliquer la raison dtre de cette volution aux
non spcialistes et pour mettre en vidence son intrt pour eux, de faon individuelle et en tant quorganisation ? Cela devrait permettre de rduire le risque de
voir les parties prenantes considrer cette volution comme un phnomne de
pure forme, qui na rien voir avec leurs besoins et les ralits du terrain ?
Des mesures supplmentaires doivent-elles tre prises pour bousculer la
perception de la fonction de DRH/formation comme une simple activit

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Bien quil soit prmatur de prsenter des conclusions nales ce stade de ltude,
qui toujours est en cours, lon peut raisonnablement spculer propos des ventuels
problmes et questions soulevs par les conclusions initiales.

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Auluck La fonction de DRH au RU 41

administrative, viter dans toute la mesure du possible ? Si le personnel a

le sentiment quil bnficie du soutien et de lassistance ncessaires de la part
de ses suprieurs ou de ses collgues un certain nombre de participants au
groupe de discussion indiquaient que le bouche--oreille/les recommandations
de leurs collgues avaient une plus grande influence sur leurs choix concernant
les possibilits de dveloppement embrasser -, quest-ce que cela implique
en ce qui concerne la faon dont les gens peroivent et interprtent le rle de
la fonction de DRH/formation ? Quelles questions ventuelles cela soulve-t-il
sur le plan de la prsentation et de la reprsentation pour et propos de la
fonction de DRH/formation ? Quelles sont les implications en ce qui concerne
la confiance quont les gens dans la fonction ?

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3. La dispersion de la fonction est un autre thme courant dans la littrature sur

les changements qui affectent la fonction de DRH/formation. Si la fonction interne
de DRH/formation est de plus en plus disperse en raison de lexternalisation
et du transfert de responsabilit vers les cadres hirarchiques, que reste-t-il la
composante interne sur le plan du rle et des missions ? Se rduit-elle ds lors
essentiellement un rle administratif et de commis de chantier ? Cela est-il
important ? Si la plupart des comptences techniques et professionnelles relvent
dlments extrieurs la fonction interne, comment cela peut-il concorder avec
largument selon lequel le dveloppement du personnel fait partie intgrante du
rendement et de lefficacit de lorganisation ? Si son rle est celui dun commis
de chantier , peut-on le confier une personne relativement peu exprimente
ne possdant aucune connaissance professionnelle ou comptence particulire ? Il est intressant de noter que selon lanalyse des offres demploi, un
pourcentage comparativement lev des annonces mentionnent effectivement la
ncessit dune qualification professionnelle. Cependant, certains postes ne mentionnent aucune exprience ou comptence professionnelle (certains postes ne
mentionnent aucune exprience particulire, juste un certain nombre de qualits
ou de connaissances du secteur). Quelles sont les implications pour le statut de
la profession ? Quelles sont les implications ventuelles sur le plan du type de
personnel attir par la profession ?
4. Le fait de faire preuve de stratgie est un autre thme important dans la littrature sur le DRH. Mais quest-ce que cela signifie dans la pratique ? Le DRH
stratgique va-t-il plus loin que le fait de penser de faon stratgique (6,2 %
des postes mentionnaient cela dans les exigences), de favoriser ou de participer

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2. Limportance de pratiques telles que linitiative Investors in People (88 % des

fonctionnaires britanniques travaillent prsent au sein dorganisations portant ce
label - Cabinet Office 2000), la diversit et lgalit, la collaboration avec des contractants et lapprentissage en ligne apparat constamment dans la littrature sur
le DRH et le secteur public. Cependant, ces quatre pratiques semblent nettement
moins importantes dans les postes de DRH/formation analyss dans cette tude.
Quels sont les facteurs lorigine de ce manque manifeste de concordance ? Si
chacune de ces quatre pratique tait si importante pour le DRH/formation et
le secteur public, serait-il raisonnable de penser quelles occuperaient une plus
grande place dans les offres demploi lies au DRH/formation et dans les groupes
de discussion ?

13/03/06 11:08:08

42 Revue Internationale des Sciences Administratives 72(1)

la stratgie de DRH (12,8 % des postes mentionnaient cela dans les exigences) ?
Il est intressant de noter que 2,7 % seulement des postes mentionnaient la
vision parmi les exigences. Lanalyse des postes de DRH/formation indique
que la plupart des postes de DRH/formation (76,1 %) ont tendance privilgier
laspect oprationnel (ils sintressent surtout la prestation des initiatives de
dveloppement) plutt que laspect purement stratgique (0,4 %). Par ailleurs,
7 % seulement des offres demploi pour des postes de DRH/formation mentionnaient les comptences en dveloppement du leadership et des cadres comme
une caractristique du poste, une activit que lon peut galement considrer
comme revtant un intrt stratgique .

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En rsum, le DRH/formation est dcrit comme tant susceptible davoir un

impact important sur le dveloppement des personnes et des comptences et
sur lamlioration du rendement individuel et organisationnel. Le DRH/formation
aurait un rle important jouer sur le plan du dveloppement et du renforcement
des capacits du secteur public. Il sagit dune vision rconfortante pour toutes les
personnes de la profession. Il est toutefois intressant dobserver de plus prs ce
qui se passe dans la pratique pour et au sein de la fonction de DRH/formation. Il
existe un certain nombre de domaines o lon observe une contradiction manifeste
entre ce qui est afrm (dans la littrature sur le DRH/formation, les politiques
gouvernementales, etc.) et ce qui est pratiqu. Cela peut mettre mal laise ceux
qui ont tout intrt conserver une image idyllique de la profession de DRH/
formation, mais il est prfrable de se baser sur lide selon laquelle il vaut mieux voir
les choses telles quelle sont plutt que telles que lon souhaite quelles soient. Une
telle approche permettrait au moins de corriger les aspects indsirables, inappropris
ou inefcaces.

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Conclusion

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