Herramienta N 2 - Crculos de Causalidad

Se deben ver procesos de cambio y no instantneas. Estamos acostumbrados a

analizar las situaciones de manera lineal, hecho que dificulta el desarrollo del proceso
sistemtico para el cual es necesario ver los procesos de manera circular, donde existen
variables que se organizan para formar un conjunto. Las herramientas del Pensamiento
Sistmico nos permiten hablar de las interrelaciones, ya que se basan en el concepto terico de
los procesos de realimentacin. Por ello, para poder practicar el pensamiento sistmico, antes
hay que entender el concepto de feedback o realimentacin como todo flujo recproco de
influencia. Es un axioma que toda influencia es causa y efecto. Nunca hay influencias en una
sola direccin. Una visin lineal sugiere un solo lugar de responsabilidad. La perspectiva de la
realimentacin sugiere que todos comparten la responsabilidad por los problemas generados por
un sistema.
Herramienta N 3 - Refuerzo y equilibrio de la realimentacin y las demoras: Los
Ladrillos del Pensamiento Sistmico.

Hay dos tipos de procesos de realimentacion:

a).- De refuerzo: procesos de realimentacion reforzadora ( o amplificadora), que son los
motores del crecimiento. Cuando estamos en una situacin donde las cosas crecen, est
operando la realimentacin reforzadora. Todo movimiento es amplificado, produciendo ms
movimiento

en la misma direccin.

Un acto pequeo crece como una bola de nieve,

repitindose una y otra vez. Algunos procesos reforzadores (amplificadores) son crculos
viciosos donde las cosas empiezan mal y terminan peor. Por ejemplo, la crisis de la
gasolina es un ejemplo clsico. Un rumor de que la gasolina va a escasear induce a mucha
gente a ir a la gasolinera local para llenar el tanque. Cuando la gente empieza a ver hileras de
vehculos, se convence de que la crisis es real. Pero no hay nada inherentemente malo en los
movimientos reforzadores. Tambin hay crculos virtuosos, ciclos que se refuerzan en
direcciones deseadas. Por ejemplo, el ejercicio fsico puede llevar a una espiral reforzadora;
nos sentimos mejor, hacemos ms ejercicio, nos sentimos an mejor y hacemos an
ms ejercicio.
b).- De equilibrio: procesos de realimentacin compensadora, que opera cuando hay
una conducta hacia las metas. Si la meta consiste en no moverse, la

realimentacin

compensadora acta como los frenos de un coche. Si la meta es moverse a noventa

kilmetros por hora, la realimentacin compensadora nos acelera hasta noventa por hora,
pero no ms. Un sistema compensador es un sistema que busca la estabilidad. S nos agrada

la meta del sistema, seremos felices. De lo contrario, todos nuestros esfuerzos para cambiar la
situacin quedarn frustrados, hasta que podamos cambiar la meta o debilitar su influencia.
A la naturaleza le agrada el equilibrio, pero muchas veces los humanos actan contra
el equilibrio y pagan el precio. Por ejemplo, los gerentes que sufren presiones
presupuestarias a menudo reducen el personal para bajar los costes, pero eventualmente
descubren que el personal restante trabaja ms de la cuenta y los costes no se han reducido,
porque muchas tareas se han delegado en consultores o porque las horas extra consumen la
diferencia. Los costes no descienden porque el sistema tiene su propio orden. Hay una meta
implcita, tcita pero muy real: la cantidad de trabajo que se espera realizar.
c) Demoras: la clave es finalmente: Se presentan tanto en los ciclos reforzadores,
como en los compensadores. Hay puntos donde el eslabn (la cadena de influencia) tarda
bastante en manifestarse. Se representa la demora con unas lneas paralelas que cortan al
eslabn. La demora puede ejercer una enorme influencia en un sistema, acentuando la
repercusin de otras fuerzas. Esto sucede porque las demoras a menudo se dan por sentadas,
en ocasiones ignoradas, pero siempre se subestiman. En los ciclos reforzadores, las demoras
provocan que el crecimiento no llegue con la rapidez esperada. Mientras que en los ciclos
compensadores, las demoras pueden cambiar la conducta del sistema. La realimentacin
reforzadora, la realimentacin compensadora y las demoras constituyen los ladrillos de
los arquetipos sistmicos, estructuras ms complejas que se repiten una y otra vez en
nuestra vida personal y laboral.
ARQUETIPO 1: Soluciones contraproducentes o soluciones rpidas que fallan: En
ocasiones sabemos que las soluciones rpidas tendrn efectos negativos, pero aun as se
aplican porque preferimos tener ese efecto retardado que no hacer nada. Obtenemos un alivio
provisional, ya que el sntoma reaparece y en ocasiones con mayor intensidad. Qu hacemos?
Evitar soluciones de corto plazo y centrarse en la bsqueda de remedios duraderos, es decir,
soluciones de largo plazo.
ARQUETIPO 2: Limites del crecimiento: En ocasiones generamos crecimiento como
consecuencia de un determinado esfuerzo. Si en un momento dado el crecimiento se detiene, es
decir, se nivela, por naturaleza reaccionaramos empleando los esfuerzos que dieron resultado
en otras ocasiones. Pero ahora no obtenemos el mismo resultado. Qu hacemos? No se debe
presionar el proceso de crecimiento sino eliminar el factor limitativo.
ARQUETIPO 3: Desplazamiento de la carga: Plantea la situacin en la que hay un
sntoma y una persona interviene para solucionarlo. Se elimina el sntoma pero se desva la

atencin respecto al problema real, que al prestrsele una menor atencin, se debilita. Esto hace
que se piense que la nica solucin es aquella que ataque los sntomas. Qu hacemos? Si la
solucin de los sntomas es urgente porque demora la solucin fundamental, se puede usar
temporalmente, pero concentrndose en la solucin del problema principal. Podemos aplicar
soluciones a corto plazo sin perder de vista el objetivo a largo plazo.
Herramienta N 4 - El principio de la palanca
La clave de pensamiento sistmico es la palanca. Consiste en hallar el punto donde los
actos y modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas.
Tambin trata de lograr mejores resultados provenientes de actos pequeos y bien focalizados,
en vez de esfuerzos a gran escala. El pensamiento asistmico nos induce a que efectuemos
cambios de bajo apalancamiento, que slo mejoran la situacin un corto plazo y a la larga, lo
empeoran. El punto de apalancamiento de la mayora de los sistemas reales no es obvio para la
mayora de personas que participan en dichos sistemas. El propsito del pensamiento sistmico
es ayudar a ver esas estructuras y as hallar el punto de apalancamiento. Por ejemplo, una
Empresa que arma computadoras de calidad que crece rpidamente pero que empieza a tener
problemas con el tiempo de entrega y baja sus ventas. La empresa potencia y acta sobre el
rea de ventas (con premios, incentivos, etc.) logrando buenos resultados por un corto plazo,
pero entrando en un ciclo de sube y baja en las ventas. El punto de apalancamiento estaba en
mejorar las entregas (en tiempo y forma) y no en el rea de ventas. En una estructura de lmite
de crecimiento lo peor que puede hacerse es presionar sobre el proceso reforzador, en lugar de
actuar sobre el proceso compensador.
Herramienta N 5 - EL Arte de ver los rboles sin dejar de ver el Bosque:
Uno puede observar los rboles y estos le obstaculizarn ver el bosque, debe cambiar
el punto de observacin y distanciarse. Es como elevarse a un nivel lgico superior, poder
ubicarse sobre los hechos y observarlos. El pensamiento sistmico no implica ignorar la
complejidad sino organizarla en una exposicin coherente que ilumine las causas del problema
y la manera de remediarlas de forma duradera. Uno de los mayores beneficios de este
pensamiento consiste en ayudarnos a distinguir entre cambios de bajo y alto apalancamiento en
situaciones complejas. Por ejemplo muchos gerentes se plantean que les falta informacin,
pero por el contrario poseen informacin excesiva. Necesitan distinguir lo importante de lo
irrelevante. Los peligros de ser pioneros: Las personas somos capaces de hacer cualquier
cosa cuando existe un rumbo. Cuando no hay rumbo, no somos capaces de hacer nada". Se
obtienen mejores resultados cuando las personas se auto gestionan, se auto dirigen y

estableciendo estndares ms altos.