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ECONOMIE DENTREPRISE - BTS 1re ANNEE

CHAPITRE XIV
LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Dfinir la GRH et prciser lvolution des ses objectifs
Montrer ses enjeux pour lentreprise et pour le salari
Caractriser le contenu, les mthodes danalyse et les enjeux de la
gestion prvisionnelle des emplois
Analyser lvolution et les modalits de mise en uvre de la GRH
concernant : le recrutement, la formation, la rmunration, la promotion,
la motivation, lanimation et les conditions de travail
Analyser le dialogue social dans lentreprise (communication interne,
concertation, participation, conflits et ngociation)

I LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES.


A DEFINITION, EVOLUTION ET ENJEUX.
1) Dfinition.
Dfinition : La gestion des ressources humaines dsigne lensemble des
moyens mis en uvre pour garantir en permanence lentreprise une
adquation entre ses ressources et ses besoins en personnel, sur le plan
quantitatif comme sur le plan qualitatif .
La gestion des ressources humaines sarticule autour de deux aspects :
Aspect quantitatif : la quantit de facteur travail disponible dans
lentreprise doit correspondre ses besoins
Aspect qualitatif : la main duvre disponible doit par ailleurs
disposer des comptences ncessaires lentreprise
Il en dcoule diffrents domaines relatifs la gestion des ressources
humaines : la gestion de la rmunration des personnels, la gestion des
carrires (formation promotion), la gestion administrative (formalits,
liaison avec les administrations) et la gestion des effectifs (assurer
lquilibre entre les besoins et les ressources)
Lensemble de ses domaines constituent la gestion des RH.

2) Enjeux.
Distribution du document sur les enjeux.

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La gestion des ressources humaine est rendue plus complexes par les diverses contraintes qui psent
sur les capacits de gestion de ces ressources humaines :
Lacclration du progrs technique : qui amne lentreprise adapter plus rgulirement mais
aussi plus rapidement les comptences et qualifications de ses salaris pour intgrer ses progrs
techniques qui sont la base de la comptitivit de lentreprise.
La complexit croissante des tches dans lentreprise : qui est lie la fois des facteurs
techniques qui requirent sans cesse un accroissement du niveau moyen des qualifications, mais
aussi par une rorganisation du travail qui largit le champs daction des salaris (Toyotisme) et
insiste de plus en plus sur la notion de qualit totale .
La recherche dune plus grande flexibilit : qui sapplique aussi dans le domaine de la gestion
des ressources humaines la fois dans son aspect quantitatif (flexibilit des horaires et des
effectifs) et dans son aspect qualitatif (plus grande polyvalence et implication des salaris).
Les volution du cadre rglementaire : qui rendent de plus en plus complexe la gestion des
ressources humaines et limitent le champ daction des entreprises (complexit de plus en plus
grande du cadre rglementaire). Ce cadre rglementaire est dfinit entre autre par le contrat de
travail, le rglement intrieur de lentreprise, les conventions collectives et le Code du travail.
La prise en compte croissante des besoins des salaris : la vision taylorienne du salari
motiv uniquement par le niveau de la rmunration est remis en cause par les nouvelles coles
de pense qui insistent de plus en plus sur les aspects psychologiques de la gestion du personnel.
Lcoles des ressources humaines par exemple montre limportance des communications internes,
du style de commandement ou du travail en quipe comme facteurs de motivation.
Les diffrents aspects de la gestion des ressources humaines sinscrivent globalement dans le cadre
du plan stratgique de lentreprise dfinissant les objectifs et les moyens (notamment humains) qui
devront tre ralis pour parvenir atteindre ces objectifs.
La gestion des ressources humaine est rendue plus complexes par les diverses contraintes qui psent
sur les capacits de gestion de ces ressources humaines :
Lacclration du progrs technique : qui amne lentreprise adapter plus rgulirement mais
aussi plus rapidement les comptences et qualifications de ses salaris pour intgrer ses progrs
techniques qui sont la base de la comptitivit de lentreprise.
La complexit croissante des tches dans lentreprise : qui est lie la fois des facteurs
techniques qui requirent sans cesse un accroissement du niveau moyen des qualifications, mais
aussi par une rorganisation du travail qui largit le champs daction des salaris (Toyotisme) et
insiste de plus en plus sur la notion de qualit totale .
La recherche dune plus grande flexibilit : qui sapplique aussi dans le domaine de la gestion
des ressources humaines la fois dans son aspect quantitatif (flexibilit des horaires et des
effectifs) et dans son aspect qualitatif (plus grande polyvalence et implication des salaris).
Les volution du cadre rglementaire : qui rendent de plus en plus complexe la gestion des
ressources humaines et limitent le champ daction des entreprises (complexit de plus en plus
grande du cadre rglementaire). Ce cadre rglementaire est dfinit entre autre par le contrat de
travail, le rglement intrieur de lentreprise, les conventions collectives et le Code du travail.
La prise en compte croissante des besoins des salaris : la vision taylorienne du salari
motiv uniquement par le niveau de la rmunration est remis en cause par les nouvelles coles
de pense qui insistent de plus en plus sur les aspects psychologiques de la gestion du personnel.
Lcoles des ressources humaines par exemple montre limportance des communications internes,
du style de commandement ou du travail en quipe comme facteurs de motivation.
Les diffrents aspects de la gestion des ressources humaines sinscrivent globalement dans le cadre
du plan stratgique de lentreprise dfinissant les objectifs et les moyens (notamment humains) qui
devront tre ralis pour parvenir atteindre ces objectifs.

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B LA GESTION PREVISIONNELLE DE LEMPLOI.
Quest-ce que la pyramide des ges et quoi sert-elle dans le gestion
prvisionnelle ?
>> ballon rugby, poire crase, pelote de laine, champignon.
>> diffrences hommes femmes.
Pour viter que leur pyramide des ges ne se dtriore en terme de
motivation et de performance et pour anticiper les volutions techniques,
les entreprises doivent prvoir et valuer leurs besoins en personnel
compte tenu des ressources humaines disponibles ou prvisibles.

Ceci peut tre mis en place travers la gestion prvisionnelle


des emplois.
Le principe est simple :
1- On analyse lvolution des besoins en personnel en fonction
de lvolution de la production, de la gamme et des
technologies.
2- On prvoit lvolution des ressources propres en personnel
(prvision de dpart en retraite essentiellement).
3- On constate les carts entre les besoins et les ressources
4- On met en place les mesures prendre afin de rduire ces
carts.
Lensemble des mesures prendre pour surmonter ces difficults
prvisionnelles constituent la politique demploi de lentreprise.
Exemple Livre p. 212
Quel est le problme ?
Quelles sont les solutions ?
Y en a-t-il dautres ?

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LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS.

La gestion prvisionnelle conduit non seulement grer les


embauches et les licenciements (ajustement externes), mais aussi
mettre en uvre des politiques de formation, de promotion, de
reconversion, mutations, etc.. (ajustements internes). En ce sens, elle est
un vritable outil de gestion des ressources humaines.
On parle souvent de gestion quantitative et qualitative de ces
ressources.

II LA PRATIQUE DE LA GESTION DES RESSOURCES


HUMAINES.
A LA GESTION DES RELATIONS INDIVIDUELLES.
Rappel : tous ces points ont fait lobjet de chapitres entiers pour chacun
dentre eux ! On ne fera donc que des rappels simples dans cette partie
1) Le recrutement.
De quelle manire peut-on recruter du personnel ?
>> annonces, organismes de placement de type ANPE, cabinet
de recrutement, candidature spontanes, et recrutement
interne.
On distingue deux possibilits de recrutement :
- le recrutement interne o lentreprise fait appel ses propres
salaris
- le recrutement externe o lentreprise fait appel des candidats
extrieurs.
Quels sont les avantages et les inconvnients de chaque procdure ?
>> voir livre p. 210. Tableau.
Quelles peuvent tre les tapes dune procdure de recrutement ?
1. analyse du profil du poste
2. prospection
3. slection (CV, entretiens individuels ou collectifs, tests divers)
4. Intgration du salaris (indispensable ! comprend galement le
volet formation complmentaire si recrutement externe)
2) La formation.
Diffrence entre la formation initiale et la formation continue ?
La ncessit de la formation est triple :
- La formation est devenue une ncessit pour les entreprises.

En effet, elle permet daccrotre les comptences du personnel et


donc les performances et la comptitivit de lentreprise.
- La formation est galement une ncessit pour les salaris.

Elle leur permet daugmenter leurs qualifications professionnelles


et dobtenir des promotions, de pouvoir changer dactivit ou
dentreprise.
- Devant limportance des enjeux conomiques et sociaux, et

notamment le lien entre qualification et chmage, la formation


est devenue une ncessit nationale. Depuis 1971, a loi a donc
rendu obligatoire la formation pour lensemble des salaris des

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entreprises. Les entreprises de 10 salaris et plus sont en effet
tenues de consacrer environ 1.5 % de leur masse salariale des
actions de formation. Cela permet tout salari qui le souhaite de
pouvoir bnficier dun CIF (cong individuel de formation).

LE PLAN DE FORMATION.

LES LMENTS DE LA RMUNRATION GLOBALE


Elments lis au
salari et ses
propres performances

Salaire de base
Bonus, commissions, primes fixes et
variables

Salaire de
qualificati
on
Salaire de
performance

+
Elments financiers
lis aux performances
de lentreprise.

Intressement, participation
financire, stock-options, pargne
dentreprise

Salaire long terme


ou diffr

+
Elments reverss en
nature

Frais de reprsentation et de
Lis la fonction,
dplacement, logement de fonction, lemploi et, dans une
cadeaux, voiture de fonction,
moindre mesure,
tlphone personnel, remises sur les
aux performances
produits de la socit, repas, loisirs ...
du salari

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REMUNERATION GLOBALE
3) La rmunration.
Traditionnellement, la politique salariale sarticule autour de trois
systmes de rmunration :
- le salaire au temps de prsence
- le salaire au rendement, ou salaire la tche
- le salaire mixte, qui est un salaire au temps associ des
primes de rendement
Par la suite se sont dvelopps dautres systmes afin de favoriser la
performance au travail. On distingue deux grandes famille de systmes de
ce type : ceux qui sappuie sur la performance individuelle du salari et
ceux qui se fondent sur une approche collective de la performance.
lindividualisation des salaires est un systme de rmunration
rcompensant les salaris les plus mritants. La rmunration ne dpend
plus seulement de critres quantitatifs (salaire au rendement) mais aussi
de critres personnels comme leffort, la persvrance, limplication et la
motivation du salari.
Avantages inconvnients ?
>> Lintrt est de favoriser la motivation personnelle au travail et
de ne rcompenser que ceux qui le mritent. Ce systme vite les
augmentations gnralises de salaires alourdissant lensemble de
la masse salariale, dcourageant la performance individuelle et la
motivation gnrale.
>>Linconvnient principal de ce systme est quil cre des tensions
internes et dans les grandes entreprises).
Les systmes de performances collectives associent la
rmunration du salari des indicateurs de performance globale de
lentreprise (bnfices, taux de rentabilit, qualit des produits, taux de
pntration, etc.).
Depuis 1986, certains dentre eux sont obligatoires et rglements.
PARTICIPATION

INTERESSEMENT

systme obligatoire dans les


entreprises de plus de 50 salaris
calcul sur le bnfice selon une
formule lgale
montants exonrs de charges
sociales et fiscales
versement diffr

systme facultatif
calcul selon des modalits dfinies
par lentreprise (rsultats , productivit,
etc.)
montants exonrs de charges
sociales et fiscales
versement immdiat ou diffr selon

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le choix du salari
Le versement de ces primes de participation ou dintressement est souvent
diffr car elles sont places dans des plan dpargne dentreprise et
reverses lchance (le plus souvent 5 ans) avec des intrts.
NB : A noter quil existe un autre systme facultatif bas sur la performance
collective, notamment pour les cadres dirigeants des entreprises : les stocksoptions
Dfinition : facult donne aux salaris dacheter terme des actions de
lentreprise dont le prix a t fix au dpart. La salari devient ainsi actionnaire
de la socit et peut bnficier dune plus value la revente, si la valeur de
laction a augment.

4) La promotion.
A ct de lindividualisation des salaire, les systmes de promotion restent
le principal moyen de rcompense. En effet, en permettant laccs des
plus grandes responsabilits et autonomie suprieure, elle satisfait aux
besoins destime, de reconnaissance et de ralisation personnelle du
salari.
5) La motivation et limplication.
Pour la conception des la motivation, renvoi au chapitre I du
dbut de lanne (document sur leffet Hawthorne de Mayo, sur Maslow
(pyramide et besoins), Mac Gregor (le contraire dinsatisfaction nest pas
la motivation) et Herzberg (facteur dhygine = environnement du travail
et facteurs de motivation = contenu du travail)
Un travailleur impliqu est un travailleur qui adhre aux
valeurs de lentreprise (exemples : la qualit, la technologie, le service,
laspect famille, etc.) tout en recherchant des avantages personnels.
Limplication
dentreprise.

du

personnel

passe

souvent

par

le

projet

Rappel : Le projet dentreprise est un document qui nonce la philosophie


de lentreprise, ses valeurs, son thique et ses ambitions. Sil correspond
lide que le personnel se fait du travail, alors celui-ci peut se sentir plus
impliqu.

B LA GESTION DES RELATIONS COLLECTIVES : LE DIALOGUE


SOCIAL.

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1) Les formes de conflits.
Un conflit peut tre individuel ou collectif et porte essentiellement sur les
conditions de travail, le respect des droits du salari ou leur amlioration.
Les conflits organisationnels concerne la structure de lentreprise et
lexercice du pouvoir.

2) Le rle de la communication interne.


Quest-ce que la communication interne ?
>> la transmission dinformation dans lentreprise, concernant tous
les sujets la concernant.
Elle a pour objectif danticiper et de rsoudre les conflits de prparer la
ngociation et permet souvent dviter laffrontement par diffrentes
manires :
- linformation du personnel (vie de lentreprise, rsultats, juridique,
)
- la motivation du personnel (annonces des rsultats, des primes)
- le dveloppement de relations entre les salaris (cercles de qualits,
sminaires, CE ; )
- le dveloppement dune culture dentreprise ( travers le projet)
3) Le rle du lgislateur.
Si, dans les entreprise, se sont dvelopps les cercles de qualit, les
groupes de projets et la DPO, qui concourent au dialogue social, le
lgislateur la organis dans un certain nombres de domaines :
- le droit lexpression des salaris au sein des groupes dexpression
- les comits dhygine et de scurit (> 50 salaris) qui permet un droit
dalrte si danger
- le CE qui a un doit tre consult (> 50 salaris) sur les questions
dorganisation et de gestion de lentreprise.
- Lobligation de ngociation annuelle sur les salaires.

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RESSOURCES HUMAINESLA GESTION DES CHAPITRE XIV

ECONOMIE DENTREPRISEBTS 1re ANNEE

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CHAPITRE XIV

LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES


I LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES.
A DEFINITION, EVOLUTION ET ENJEUX.
1) Dfinition.
Dfinition : La
moyens mis en
adquation entre
quantitatif comme

gestion des ressources humaines dsigne lensemble des


uvre pour garantir en permanence lentreprise une
ses ressources et ses besoins en personnel, sur le plan
sur le plan qualitatif .

La gestion des ressources humaines sarticule autour de deux aspects :


Aspect quantitatif : la quantit de facteur travail disponible dans
lentreprise doit correspondre ses besoins
Aspect qualitatif : la main duvre disponible doit par ailleurs disposer des
comptences ncessaires lentreprise
Il en dcoule diffrents domaines relatifs la gestion des ressources humaines :
la gestion de la rmunration des personnels, la gestion des carrires (formation
promotion), la gestion administrative (formalits, liaison avec les administrations)
et la gestion des effectifs (assurer lquilibre entre les besoins et les ressources)
Lensemble de ses domaines constituent la gestion des RH.
2) Enjeux.
La gestion des ressources humaine est rendue plus complexes par les diverses
contraintes qui psent sur les capacits de gestion de ces ressources humaines :
Lacclration du progrs technique : qui amne lentreprise adapter plus rgulirement mais aussi plus
rapidement les comptences et qualifications de ses salaris pour intgrer ses progrs techniques qui sont
la base de la comptitivit de lentreprise.
La complexit croissante des tches dans lentreprise : qui est lie la fois des facteurs techniques
qui requirent sans cesse un accroissement du niveau moyen des qualifications, mais aussi par une
rorganisation du travail qui largit le champs daction des salaris (Toyotisme) et insiste de plus en plus sur
la notion de qualit totale .
La recherche dune plus grande flexibilit : qui sapplique aussi dans le domaine de la gestion des
ressources humaines la fois dans son aspect quantitatif (flexibilit des horaires et des effectifs) et dans
son aspect qualitatif (plus grande polyvalence et implication des salaris).
Les volution du cadre rglementaire : qui rendent de plus en plus complexe la gestion des ressources
humaines et limitent le champ daction des entreprises (complexit de plus en plus grande du cadre
rglementaire). Ce cadre rglementaire est dfinit entre autre par le contrat de travail, le rglement intrieur
de lentreprise, les conventions collectives et le Code du travail.
La prise en compte croissante des besoins des salaris : la vision taylorienne du salari motiv
uniquement par le niveau de la rmunration est remis en cause par les nouvelles coles de pense qui
insistent de plus en plus sur les aspects psychologiques de la gestion du personnel. Lcoles des
ressources humaines par exemple montre limportance des communications internes, du style de
commandement ou du travail en quipe comme facteurs de motivation.

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B LA GESTION PREVISIONNELLE DE LEMPLOI.
Pour viter que leur pyramide des ges ne se dtriore en terme de motivation et
de performance et pour anticiper les volutions techniques, les entreprises
doivent prvoir et valuer leurs besoins en personnel compte tenu des ressources
humaines disponibles ou prvisibles.
Ceci peut tre mis en place travers la gestion prvisionnelle des emplois.
Le principe est simple :
1- On analyse lvolution des besoins en personnel en fonction de
lvolution de la production, de la gamme et des technologies.
2- On prvoit lvolution des ressources propres en personnel
(prvision de dpart en retraite essentiellement).
3- On constate les carts entre les besoins et les ressources
4- On met en place les mesures prendre afin de rduire ces carts.
Lensemble des mesures prendre pour surmonter ces difficults
prvisionnelles constituent la politique demploi de lentreprise.
La gestion prvisionnelle conduit non seulement grer les embauches et
les licenciements (ajustement externes), mais aussi mettre en uvre des
politiques de formation, de promotion, de reconversion, mutations, etc..
(ajustements internes). En ce sens, elle est un vritable outil de gestion des
ressources humaines.
On parle souvent de gestion quantitative et qualitative de ces ressources.

II LA PRATIQUE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES.


A LA GESTION DES RELATIONS INDIVIDUELLES.
Rappel : tous ces points ont fait lobjet de chapitres entiers en terminale !
On ne fera donc que des rappels simples dans cette partie
1) Le recrutement.
On distingue deux possibilits de recrutement :
- le recrutement interne o lentreprise fait appel ses propres salaris
- le recrutement externe o lentreprise fait appel des candidats
extrieurs.
Les tapes du recrutement :
1. analyse du profil du poste
2. prospection
3. slection (CV, entretiens individuels ou collectifs, tests divers)
4. Intgration du salaris (indispensable ! comprend galement le
volet formation complmentaire si recrutement externe)

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2) La formation.
La ncessit de la formation est triple :
- La formation est devenue une ncessit pour les entreprises. En
effet, elle permet daccrotre les comptences du personnel et donc
les performances et la comptitivit de lentreprise.
- La formation est galement une ncessit pour les salaris. Elle
leur permet daugmenter leurs qualifications professionnelles et
dobtenir des promotions, de pouvoir changer dactivit ou
dentreprise.
- Devant limportance des enjeux conomiques et sociaux, et
notamment le lien entre qualification et chmage, la formation est
devenue une ncessit nationale. Depuis 1971, a loi a donc rendu
obligatoire la formation pour lensemble des salaris des entreprises.
Les entreprises de 10 salaris et plus sont en effet tenues de
consacrer environ 1.5 % de leur masse salariale des actions de
formation. Cela permet tout salari qui le souhaite de pouvoir
bnficier dun CIF (cong individuel de formation).
3) La rmunration.
Traditionnellement, la politique salariale sarticule autour de trois
systmes de rmunration :
- le salaire au temps de prsence
- le salaire au rendement, ou salaire la tche
- le salaire mixte, qui est un salaire au temps + primes de rendement
Par la suite se sont dvelopps dautres systmes afin de favoriser la
performance au travail. On distingue deux grandes famille de systmes de ce
type : ceux qui sappuie sur la performance individuelle du salari et ceux qui se
fondent sur une approche collective de la performance.
lindividualisation des salaires est un systme de rmunration
rcompensant les salaris les plus mritants. La rmunration ne dpend
plus seulement de critres quantitatifs (salaire au rendement) mais aussi
de critres personnels comme leffort, la persvrance, limplication et la
motivation du salari.
Les systmes de performances collectives associent la rmunration du
salari des indicateurs de performance globale de lentreprise (bnfices,
taux de rentabilit, qualit des produits, taux de pntration, etc.).
Depuis 1986, certains dentre eux sont obligatoires et rglements.
4) La promotion.
A ct de lindividualisation des salaire, les systmes de promotion restent le
principal moyen de rcompense. En effet, en permettant laccs des plus
grandes responsabilits et autonomie suprieure, elle satisfait aux besoins
destime, de reconnaissance et de ralisation personnelle du salari.
5) La motivation et limplication.
Pour la conception des la motivation, renvoi au chapitre I du dbut de lanne
(document sur leffet Hawthorne de Mayo, sur Maslow (pyramide et besoins), Mac
Gregor (le contraire dinsatisfaction nest pas la motivation) et Herzberg (facteur
dhygine = environnement du travail et facteurs de motivation = contenu du
travail)

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Un travailleur impliqu est un travailleur qui adhre aux valeurs de
lentreprise (exemples : la qualit, la technologie, le service, laspect
famille, etc.) tout en recherchant des avantages personnels. Limplication
du personnel passe souvent par le projet dentreprise.
B LA GESTION DES RELATIONS COLLECTIVES : LE DIALOGUE SOCIAL.
1) Les formes de conflits.
Un conflit peut tre individuel ou collectif et porte essentiellement sur les
conditions de travail, le respect des droits du salari ou leur amlioration. Les
conflits organisationnels concerne la structure de lentreprise et lexercice du
pouvoir.
2) Le rle de la communication interne.
Elle a pour objectif danticiper et de rsoudre les conflits de prparer la
ngociation et permet souvent dviter laffrontement par diffrentes manires :
- linformation du personnel (vie de lentreprise, rsultats, juridique, )
- la motivation du personnel (annonces des rsultats, des primes)
- le dveloppement de relations entre les salaris (cercles de qualits,
sminaires, CE)
- le dveloppement dune culture dentreprise ( travers le projet)
3) Le rle du lgislateur.
Si, dans les entreprise, se sont dvelopps les cercles de qualit, les groupes de
projets et la DPO, qui concourent au dialogue social, le lgislateur la organis
dans un certain nombres de domaines :
- le droit lexpression des salaris au sein des groupes dexpression
- les comits dhygine et de scurit (> 50 salaris) qui permet un droit
dalrte si danger
- le CE qui a un doit tre consult (> 50 salaris) sur les questions
dorganisation et de gestion de lentreprise.
- Lobligation de ngociation annuelle sur les salaires.

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