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CHAPITRE XIV
LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Dfinir la GRH et prciser lvolution des ses objectifs
Montrer ses enjeux pour lentreprise et pour le salari
Caractriser le contenu, les mthodes danalyse et les enjeux de la
gestion prvisionnelle des emplois
Analyser lvolution et les modalits de mise en uvre de la GRH
concernant : le recrutement, la formation, la rmunration, la promotion,
la motivation, lanimation et les conditions de travail
Analyser le dialogue social dans lentreprise (communication interne,
concertation, participation, conflits et ngociation)
2) Enjeux.
Distribution du document sur les enjeux.
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La gestion des ressources humaine est rendue plus complexes par les diverses contraintes qui psent
sur les capacits de gestion de ces ressources humaines :
Lacclration du progrs technique : qui amne lentreprise adapter plus rgulirement mais
aussi plus rapidement les comptences et qualifications de ses salaris pour intgrer ses progrs
techniques qui sont la base de la comptitivit de lentreprise.
La complexit croissante des tches dans lentreprise : qui est lie la fois des facteurs
techniques qui requirent sans cesse un accroissement du niveau moyen des qualifications, mais
aussi par une rorganisation du travail qui largit le champs daction des salaris (Toyotisme) et
insiste de plus en plus sur la notion de qualit totale .
La recherche dune plus grande flexibilit : qui sapplique aussi dans le domaine de la gestion
des ressources humaines la fois dans son aspect quantitatif (flexibilit des horaires et des
effectifs) et dans son aspect qualitatif (plus grande polyvalence et implication des salaris).
Les volution du cadre rglementaire : qui rendent de plus en plus complexe la gestion des
ressources humaines et limitent le champ daction des entreprises (complexit de plus en plus
grande du cadre rglementaire). Ce cadre rglementaire est dfinit entre autre par le contrat de
travail, le rglement intrieur de lentreprise, les conventions collectives et le Code du travail.
La prise en compte croissante des besoins des salaris : la vision taylorienne du salari
motiv uniquement par le niveau de la rmunration est remis en cause par les nouvelles coles
de pense qui insistent de plus en plus sur les aspects psychologiques de la gestion du personnel.
Lcoles des ressources humaines par exemple montre limportance des communications internes,
du style de commandement ou du travail en quipe comme facteurs de motivation.
Les diffrents aspects de la gestion des ressources humaines sinscrivent globalement dans le cadre
du plan stratgique de lentreprise dfinissant les objectifs et les moyens (notamment humains) qui
devront tre ralis pour parvenir atteindre ces objectifs.
La gestion des ressources humaine est rendue plus complexes par les diverses contraintes qui psent
sur les capacits de gestion de ces ressources humaines :
Lacclration du progrs technique : qui amne lentreprise adapter plus rgulirement mais
aussi plus rapidement les comptences et qualifications de ses salaris pour intgrer ses progrs
techniques qui sont la base de la comptitivit de lentreprise.
La complexit croissante des tches dans lentreprise : qui est lie la fois des facteurs
techniques qui requirent sans cesse un accroissement du niveau moyen des qualifications, mais
aussi par une rorganisation du travail qui largit le champs daction des salaris (Toyotisme) et
insiste de plus en plus sur la notion de qualit totale .
La recherche dune plus grande flexibilit : qui sapplique aussi dans le domaine de la gestion
des ressources humaines la fois dans son aspect quantitatif (flexibilit des horaires et des
effectifs) et dans son aspect qualitatif (plus grande polyvalence et implication des salaris).
Les volution du cadre rglementaire : qui rendent de plus en plus complexe la gestion des
ressources humaines et limitent le champ daction des entreprises (complexit de plus en plus
grande du cadre rglementaire). Ce cadre rglementaire est dfinit entre autre par le contrat de
travail, le rglement intrieur de lentreprise, les conventions collectives et le Code du travail.
La prise en compte croissante des besoins des salaris : la vision taylorienne du salari
motiv uniquement par le niveau de la rmunration est remis en cause par les nouvelles coles
de pense qui insistent de plus en plus sur les aspects psychologiques de la gestion du personnel.
Lcoles des ressources humaines par exemple montre limportance des communications internes,
du style de commandement ou du travail en quipe comme facteurs de motivation.
Les diffrents aspects de la gestion des ressources humaines sinscrivent globalement dans le cadre
du plan stratgique de lentreprise dfinissant les objectifs et les moyens (notamment humains) qui
devront tre ralis pour parvenir atteindre ces objectifs.
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B LA GESTION PREVISIONNELLE DE LEMPLOI.
Quest-ce que la pyramide des ges et quoi sert-elle dans le gestion
prvisionnelle ?
>> ballon rugby, poire crase, pelote de laine, champignon.
>> diffrences hommes femmes.
Pour viter que leur pyramide des ges ne se dtriore en terme de
motivation et de performance et pour anticiper les volutions techniques,
les entreprises doivent prvoir et valuer leurs besoins en personnel
compte tenu des ressources humaines disponibles ou prvisibles.
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LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS.
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entreprises. Les entreprises de 10 salaris et plus sont en effet
tenues de consacrer environ 1.5 % de leur masse salariale des
actions de formation. Cela permet tout salari qui le souhaite de
pouvoir bnficier dun CIF (cong individuel de formation).
LE PLAN DE FORMATION.
Salaire de base
Bonus, commissions, primes fixes et
variables
Salaire de
qualificati
on
Salaire de
performance
+
Elments financiers
lis aux performances
de lentreprise.
Intressement, participation
financire, stock-options, pargne
dentreprise
+
Elments reverss en
nature
Frais de reprsentation et de
Lis la fonction,
dplacement, logement de fonction, lemploi et, dans une
cadeaux, voiture de fonction,
moindre mesure,
tlphone personnel, remises sur les
aux performances
produits de la socit, repas, loisirs ...
du salari
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REMUNERATION GLOBALE
3) La rmunration.
Traditionnellement, la politique salariale sarticule autour de trois
systmes de rmunration :
- le salaire au temps de prsence
- le salaire au rendement, ou salaire la tche
- le salaire mixte, qui est un salaire au temps associ des
primes de rendement
Par la suite se sont dvelopps dautres systmes afin de favoriser la
performance au travail. On distingue deux grandes famille de systmes de
ce type : ceux qui sappuie sur la performance individuelle du salari et
ceux qui se fondent sur une approche collective de la performance.
lindividualisation des salaires est un systme de rmunration
rcompensant les salaris les plus mritants. La rmunration ne dpend
plus seulement de critres quantitatifs (salaire au rendement) mais aussi
de critres personnels comme leffort, la persvrance, limplication et la
motivation du salari.
Avantages inconvnients ?
>> Lintrt est de favoriser la motivation personnelle au travail et
de ne rcompenser que ceux qui le mritent. Ce systme vite les
augmentations gnralises de salaires alourdissant lensemble de
la masse salariale, dcourageant la performance individuelle et la
motivation gnrale.
>>Linconvnient principal de ce systme est quil cre des tensions
internes et dans les grandes entreprises).
Les systmes de performances collectives associent la
rmunration du salari des indicateurs de performance globale de
lentreprise (bnfices, taux de rentabilit, qualit des produits, taux de
pntration, etc.).
Depuis 1986, certains dentre eux sont obligatoires et rglements.
PARTICIPATION
INTERESSEMENT
systme facultatif
calcul selon des modalits dfinies
par lentreprise (rsultats , productivit,
etc.)
montants exonrs de charges
sociales et fiscales
versement immdiat ou diffr selon
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le choix du salari
Le versement de ces primes de participation ou dintressement est souvent
diffr car elles sont places dans des plan dpargne dentreprise et
reverses lchance (le plus souvent 5 ans) avec des intrts.
NB : A noter quil existe un autre systme facultatif bas sur la performance
collective, notamment pour les cadres dirigeants des entreprises : les stocksoptions
Dfinition : facult donne aux salaris dacheter terme des actions de
lentreprise dont le prix a t fix au dpart. La salari devient ainsi actionnaire
de la socit et peut bnficier dune plus value la revente, si la valeur de
laction a augment.
4) La promotion.
A ct de lindividualisation des salaire, les systmes de promotion restent
le principal moyen de rcompense. En effet, en permettant laccs des
plus grandes responsabilits et autonomie suprieure, elle satisfait aux
besoins destime, de reconnaissance et de ralisation personnelle du
salari.
5) La motivation et limplication.
Pour la conception des la motivation, renvoi au chapitre I du
dbut de lanne (document sur leffet Hawthorne de Mayo, sur Maslow
(pyramide et besoins), Mac Gregor (le contraire dinsatisfaction nest pas
la motivation) et Herzberg (facteur dhygine = environnement du travail
et facteurs de motivation = contenu du travail)
Un travailleur impliqu est un travailleur qui adhre aux
valeurs de lentreprise (exemples : la qualit, la technologie, le service,
laspect famille, etc.) tout en recherchant des avantages personnels.
Limplication
dentreprise.
du
personnel
passe
souvent
par
le
projet
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1) Les formes de conflits.
Un conflit peut tre individuel ou collectif et porte essentiellement sur les
conditions de travail, le respect des droits du salari ou leur amlioration.
Les conflits organisationnels concerne la structure de lentreprise et
lexercice du pouvoir.
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CHAPITRE XIV
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B LA GESTION PREVISIONNELLE DE LEMPLOI.
Pour viter que leur pyramide des ges ne se dtriore en terme de motivation et
de performance et pour anticiper les volutions techniques, les entreprises
doivent prvoir et valuer leurs besoins en personnel compte tenu des ressources
humaines disponibles ou prvisibles.
Ceci peut tre mis en place travers la gestion prvisionnelle des emplois.
Le principe est simple :
1- On analyse lvolution des besoins en personnel en fonction de
lvolution de la production, de la gamme et des technologies.
2- On prvoit lvolution des ressources propres en personnel
(prvision de dpart en retraite essentiellement).
3- On constate les carts entre les besoins et les ressources
4- On met en place les mesures prendre afin de rduire ces carts.
Lensemble des mesures prendre pour surmonter ces difficults
prvisionnelles constituent la politique demploi de lentreprise.
La gestion prvisionnelle conduit non seulement grer les embauches et
les licenciements (ajustement externes), mais aussi mettre en uvre des
politiques de formation, de promotion, de reconversion, mutations, etc..
(ajustements internes). En ce sens, elle est un vritable outil de gestion des
ressources humaines.
On parle souvent de gestion quantitative et qualitative de ces ressources.
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2) La formation.
La ncessit de la formation est triple :
- La formation est devenue une ncessit pour les entreprises. En
effet, elle permet daccrotre les comptences du personnel et donc
les performances et la comptitivit de lentreprise.
- La formation est galement une ncessit pour les salaris. Elle
leur permet daugmenter leurs qualifications professionnelles et
dobtenir des promotions, de pouvoir changer dactivit ou
dentreprise.
- Devant limportance des enjeux conomiques et sociaux, et
notamment le lien entre qualification et chmage, la formation est
devenue une ncessit nationale. Depuis 1971, a loi a donc rendu
obligatoire la formation pour lensemble des salaris des entreprises.
Les entreprises de 10 salaris et plus sont en effet tenues de
consacrer environ 1.5 % de leur masse salariale des actions de
formation. Cela permet tout salari qui le souhaite de pouvoir
bnficier dun CIF (cong individuel de formation).
3) La rmunration.
Traditionnellement, la politique salariale sarticule autour de trois
systmes de rmunration :
- le salaire au temps de prsence
- le salaire au rendement, ou salaire la tche
- le salaire mixte, qui est un salaire au temps + primes de rendement
Par la suite se sont dvelopps dautres systmes afin de favoriser la
performance au travail. On distingue deux grandes famille de systmes de ce
type : ceux qui sappuie sur la performance individuelle du salari et ceux qui se
fondent sur une approche collective de la performance.
lindividualisation des salaires est un systme de rmunration
rcompensant les salaris les plus mritants. La rmunration ne dpend
plus seulement de critres quantitatifs (salaire au rendement) mais aussi
de critres personnels comme leffort, la persvrance, limplication et la
motivation du salari.
Les systmes de performances collectives associent la rmunration du
salari des indicateurs de performance globale de lentreprise (bnfices,
taux de rentabilit, qualit des produits, taux de pntration, etc.).
Depuis 1986, certains dentre eux sont obligatoires et rglements.
4) La promotion.
A ct de lindividualisation des salaire, les systmes de promotion restent le
principal moyen de rcompense. En effet, en permettant laccs des plus
grandes responsabilits et autonomie suprieure, elle satisfait aux besoins
destime, de reconnaissance et de ralisation personnelle du salari.
5) La motivation et limplication.
Pour la conception des la motivation, renvoi au chapitre I du dbut de lanne
(document sur leffet Hawthorne de Mayo, sur Maslow (pyramide et besoins), Mac
Gregor (le contraire dinsatisfaction nest pas la motivation) et Herzberg (facteur
dhygine = environnement du travail et facteurs de motivation = contenu du
travail)
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Un travailleur impliqu est un travailleur qui adhre aux valeurs de
lentreprise (exemples : la qualit, la technologie, le service, laspect
famille, etc.) tout en recherchant des avantages personnels. Limplication
du personnel passe souvent par le projet dentreprise.
B LA GESTION DES RELATIONS COLLECTIVES : LE DIALOGUE SOCIAL.
1) Les formes de conflits.
Un conflit peut tre individuel ou collectif et porte essentiellement sur les
conditions de travail, le respect des droits du salari ou leur amlioration. Les
conflits organisationnels concerne la structure de lentreprise et lexercice du
pouvoir.
2) Le rle de la communication interne.
Elle a pour objectif danticiper et de rsoudre les conflits de prparer la
ngociation et permet souvent dviter laffrontement par diffrentes manires :
- linformation du personnel (vie de lentreprise, rsultats, juridique, )
- la motivation du personnel (annonces des rsultats, des primes)
- le dveloppement de relations entre les salaris (cercles de qualits,
sminaires, CE)
- le dveloppement dune culture dentreprise ( travers le projet)
3) Le rle du lgislateur.
Si, dans les entreprise, se sont dvelopps les cercles de qualit, les groupes de
projets et la DPO, qui concourent au dialogue social, le lgislateur la organis
dans un certain nombres de domaines :
- le droit lexpression des salaris au sein des groupes dexpression
- les comits dhygine et de scurit (> 50 salaris) qui permet un droit
dalrte si danger
- le CE qui a un doit tre consult (> 50 salaris) sur les questions
dorganisation et de gestion de lentreprise.
- Lobligation de ngociation annuelle sur les salaires.