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Nul vent n'est favorable

pour qui ne sait vers
quel port aller

J. RENART – PM Course Book

You fail to plan, you plan
to fail

La pensée qui ne conduit pas à l'action ne vaut
pas grand chose, et l'action qui ne procède pas
de la pensée ne vaut rien du tout.

CONDUITE ET
GESTION DE
PROJET

Jacky RENART
V8

A quoi servent les projets ?
Raison d'être et valeur créée sont fonction de l'objectif
recherché par le client.
Organiser une mission ponctuelle de façon efficace
Faire évoluer les produits, services et connaissances
Provoquer des innovations de rupture

J. RENART – PM Course Book

Mener des changements socio-organisationnels
Le projet est fondamentalement une transformation qui
fait passer la réalité d’un état initial, au moment du
démarrage du projet, à un état final, résultant des actions
effectuées par le projet
Tout bouge, tout évolue, tout se transforme, le projet
comme la réalité, mais il faut conserver une cohérence
pour espérer aboutir.

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J. RENART – PM Course Book

Qu'est ce qu'un projet ?
Un projet est un ensemble d'actions à réaliser pour
atteindre un objectif défini dans le cadre d'une mission
précise et qui comporte un début et une fin. Un projet
est un effort limité dans le temps pour créer un nouveau
produit et/ou service qui génère de la valeur pour
l’entreprise
Le projet doit s'appuyer sur 5 éléments
- But à atteindre énoncé clairement
- Orientations à prendre pour l'atteindre
- Indicateurs de mesure de progrès
- Valeur cible objectif du projet
- Échéance à respecter
Comment naviguer ?
- à vue ?
- à l'estime ?
3
- aux instruments ?

J. RENART – PM Course Book

Evolution des approches projets
Un projet (entrepris par un individu ou une organisation) :
-  une activité non répétitive
-  une activité avec un début et une fin
-  une activité avec peu de volume et beaucoup de variété
-  une entreprise temporaire pour créer un produit ou un
service unique
Historique :
-  Avant 1950 : peu de méthodes ou d'outils répandus
-  1950-80 : une approche one best way basée sur la
planification des projets : Critical Path Analysis (CPM) et
Program Evaluation Review Technique (PERT)
-  1990 : une approche basée sur la stratégie project
design : les chefs de projet deviennent des intégrateurs
de savoirs, de ressources et de processus, avec en
particulier l'utilisation des systèmes de capitalisation
d'informations ( Knowledge Management ).

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dans lequel il est nécessaire d'appréhender des relations entre les personnes. RENART – PM Course Book Le projet s'inscrit dans un contexte particulier. mais c'est aussi une situation de gestion singulière qui demande écoute. Tout peut se négocier. Rien n'est totalement subi et inéluctable dans un projet. 5 . imagination et conviction. négociation. que ce soit avec les destinataires du projet.Vision projet Le projet est une démarche qui est devenue suffisamment courante pour avoir généré des outils de gestion tel que les réseaux PERT et le diagramme de GANTT. J. les organes de direction ou avec les membres de l'équipe projet.

projets de recherche : dans les projets de développement l'objectif est de réaliser un prototype unique. car le client appartient à la même structure que le réalisateur et les règles du jeu sont difficiles à formaliser. . . 6 . Les projets de recherche ont pour objectif d'apporter de la connaissance. . projets de réalisation. qui sera ensuite reproduit (la reproduction ne fait pas partie du projet).Projets "leading change" de conduite du changement. Les projets de réalisation concernent tous ceux dont l'objet est unique. projets externes : qui est le client destinataire ? Les projets internes sont souvent les plus difficiles à mener.Projets individuels. . Le projet externe est réalisé pour un client extérieur. mais il faut surtout évaluer le risque que le projet fait courir à l'entreprise et la valeur que crée le projet. RENART – PM Course Book Typologie des projets . concernant le changement de comportement d'une organisation ou d'un individu.Projets de développement. petits projets.J. projets collectifs : ils doivent se conjuguer intelligemment.Grands projets.Projets internes. cette notion de taille est relative et est liée à la taille de l'entreprise qui mène le projet. non reproduit.

mais un projet est une démarche séquencée dans le temps. RENART – PM Course Book La temporalité et l'irréversibilité Une organisation temporaire. dans un processus irréversible une fois lancé. non linéaire. J. délimité dans le temps Un aspect borné (un début et une fin). 7 . Le temps est une variable d'action. tendue vers un but ponctuel et précis. Utilisation du mode projet pour générer de l'innovation. marquée par des changements fréquents de rythmes et d'intensité.Singularité et irréversibilité L'unicité et la singularité Même si le contenu évolue peu. mais aussi un caractère dynamique (écoulement du compte à rebours et rapprochement inexorable d'une échéance) Un projet se détruit progressivement au fur et à mesure de sa réalisation. introduire du changement et expérimenter de nouvelles façons de travailler. le contexte n'est jamais rigoureusement identique. de questionnement et de créativité. tant sur le contenu que sur le processus. C'est une opportunité réelle de remise en cause.

aptes à intégrer au plus vite les inévitables aléas. méthodes et outils spécifiques de gestion des risques. prise isolément. RENART – PM Course Book La transversalité et la combinaison de compétences Une forte dimension collective avec une association de contributions diverses Une force : pouvoir combiner des compétences pour atteindre un objectif qu'aucune. L'organisation en projet : Créer un cadre propice à la transversalité et à la multidisciplinarité. n'aurait pu atteindre.Ouverture. 8 . transversalité et progrès L'ouverture à l'incertitude L'incertitude au cœur des projets : construire pas à pas un futur par définition inconnu au départ Le projet : un système ouvert se nourrissant de l'incertitude et reposant sur des principes. Une idéologie progressiste L'organisation en projet permet de se projeter dans l'avenir. de mobiliser des compétences et de mettre sous tension des énergies pour atteindre un objectif. J.

J. 9 . suivi et contrôle les plus adaptés Managériale Capacité à animer une équipe plurielle. RENART – PM Course Book Politique Un projet génère une tension sur les ressources et bouscule les pouvoirs en place. qui déborde largement de son contenu technique. coordination.Les différentes dimensions des projets Technique Capacité à réunir compétences et expertises liées aux métiers Méthodologique Organiser une action collective en utilisant les outils de délégation. Symbolique Un projet. d'autant plus qu'il est porteur d'enjeux importants et visibles. ce qui implique négociations et arbitrages. Stratégique La réussite est liée à l'insertion dans un contexte organisationnel favorable. peut jouer un rôle symbolique. en créant une dynamique collective entre individus différents. avec une inscription dans le cadre d'une stratégie.

les cercles les projets. Falcoz.Modèles de situation de projet J. D'après Asquin. Picq 10 . RENART – PM Course Book Entreprise projet Plateaux de projets Portefeuille de projets Projet entreprise Les carrés symbolisent les entreprises.

vision balistique… EN ROUE LIBRE Absence de choix.J. survalorisation de l'action sous contrainte. inflation d'outils de prévision. dissonance entre stratégie et projets. VERROUILLE Refus du caractère irréversible du projet. niveau élevé de détail dans la planification. pas de verrouillage et de décision provoquant l'irréversibilité du projet TECHNICISTE Multiplication et omniprésence d'outils de contrôle. déni de la réalité et futur envahissant… CLONE Réutilisation systématique de solutions déjà inventées dans des projets antérieurs. négation de l'unicité du projet. CONSENSUEL Négation des inévitables jeux de pouvoir et conflits qui surgissent dans la conduite du projet. AUTONOMISTE Le projet vit pour lui-même et devient opaque pour le reste de l'organisation CANNIBALISE Le projet manque d'autonomie. processus ouvert. refus des conflits constructifs. de planification. possède des acteurs peu impliqués… Le fonctionnement du projet est identique à celui de l'entreprise. RENART – PM Course Book Problème : dérives pathologiques des projets FOURRE-TOUT Toutes les activités sont conduites systématiquement en mode projet ENVAHISSANT Fuite en avant. trop ambitieux. n'a pas de moyens propres. de structuration… DISSONANT Accumulation et multiplication de projets sans vision d'ensemble (pas de gestion de portefeuille de projets). 11 . MINE Le projet est bloqué par les luttes de pouvoir et conflits ou bien est dominé par un acteur au détriment des autres. Projet idéologique. abstrait. UTOPIQUE Projet irréaliste. mimétisme au pratique dominantes.

On évoquera l'équipe Projet pour faire référence aux acteurs.J. 12 . Une activité projet introduit du mouvement dans un dispositif organisationnel stable. RENART – PM Course Book Dynamique de l'état projet Un projet correspond à l'état dans lequel on est quand on doit atteindre un objectif avec des moyens ad hoc et dans un délai donné. C'est le développement d'un mode de gestion par projet. L'état projet requiert des activités et des comportements adaptés. Cela provient de ce que l'on entreprend quelque chose de nouveau. Cette instabilité souvent dynamisante est parfois recherchée pour des raisons d'efficacité. L'effet est renforcé par des affectations temporaires des acteurs. L'état projet se distingue de celui d'une activité répétitive ou d'une mission permanente.

Démarrage . outils et techniques .afin d’en respecter les exigences.Exécution . RENART – PM Course Book Le Management de Projet est : .l’application de compétences.Planification .Définition du management de projet J. Le management de projet est accompli via l’application et l’intégration des processus de management de projet groupés ainsi: .à des activités de type projet .Clôture 13 .Contrôle (surveillance et maîtrise) .

de contenu.J.Définir des objectifs clairs et réalisables.Assurer la gestion des ressources humaines exécutant ou intervenant dans l’exécution des activités.Déterminer les exigences. 14 . techniques. .Assurer le suivi. informationnelles et autres qui sont requises. les décisions permettant d’utiliser de la façon la plus avantageuse possible les méthodes.Assumer toutes les activités complémentaires qui seront nécessaires pour assurer le respect des objectifs. les plans et l’approche aux différentes préoccupations et attentes des diverses parties prenantes.Equilibrer les exigences de qualité. temporelles.Planifier les activités nécessaires à l’atteinte des objectifs et à la livraison des produits et/ou services souhaités. de façon continue. .Prendre. outils disponibles dans le respect des contraintes financières. financières. . .Gérer également les ressources matérielles. . de délai et de coût .Adapter les spécifications. . . l’évaluation et l’ajustement des activités et de l’échéancier à la lumière des résultats partiels ou complets produits. . RENART – PM Course Book Ce que comprend le management de projet . organisationnelles et logistiques.

RENART – PM Course Book Un arbitrage continu … La gestion de projet implique un arbitrage continu et difficile de demandes souvent conflictuelles : . des coûts et de la qualité entre des parties prenantes avec des besoins spécifiques et des attentes parfois divergentes .au niveau de l’envergure. des délais.le tout.au chapitre des besoins/spécifications dûment identifiés et/ou documentés … et ceux qui ne l’ont pas été . parfois irréalistes et pas toujours en ligne avec le projet . souvent imprécises. en navigant dans les courants difficiles des enjeux politiques qui font partie de la réalité des organisations 15 .et aussi entre les ressources humaines assignées au projet aux intérêts professionnels et aux attentes personnelles différentes.J.

Le cycle de vie du projet Quelqu'un a une idée … L'idée est acceptée Le projet est un bonne opportunité Le chef de projet est nommé J. RENART – PM Course Book Le projet est clarifié La solution est identifiée Le budget est réservé AVANT PROJET Expression des besoins Etude d'opportunité Nomination du chef de projet CLARIFICATION Cahier des charges Etude de faisabilité Solution à mettre en œuvre (technique et commerciale) ORGANISATION Diagramme des travaux et des responsabilités Calendrier du projet Chemin critique et priorités Définition des moyens Les responsabilités et les ressources sont définies Le calendrier est construit Y a plus qu'à ! REALISATION Gestion des risques Suivi de l'avancement Qualification et livraison des livrables L'objet du projet est livré L'historique du projet est sauvegardé EXPLOITATION & CLOTURE Exploitation Maintenance Bilan d'expérience Perspectives Le projet est clôturé APRES PROJET Projet suivant ! … DYNAMIQUE DE PROJET 16 .

Il définit le management de projet et les concepts connexes. 1. Management des délais du projet 4. Il est publié par le PMI Institute.Les 9 domaines de compétence du guide PMBOK Le guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK : Project Management Book of Knowledge) est une norme reconnue dans la profession de management de projet. Management des communications du projet 8. Management de la qualité du projet 6. C'est un document formel qui décrit les normes. Management de l’intégration du projet 2. Management des risques du projet 9. méthodes. processus et pratiques établis. Management des ressources humaines du projet 7. Management des coût du projet J. RENART – PM Course Book 5. et décrit le cycle de vie du management de projet et les processus associés. Management des approvisionnements du projet 17 . Management du contenu du projet 3. Il est structuré en 9 parties.

Processus type Processus de surveillance et de maîtrise Processus de planification Processus de démarrage Processus de clôture Terminer la phase / Finir le projet J. RENART – PM Course Book Lancer la phase / Démarrer le projet 18 .

Interaction des groupes de processus Niveau d'interaction des processus J. RENART – PM Course Book Trajectoire résultante perçue par le chef de projet : une enveloppe Groupe de processus de démarrage Début Groupe de processus de planification Groupe de processus d'exécution TEMPS Groupe de processus de surveillance et de maîtrise Groupe de Processus de clôture Fin 19 .

1 Intégration des différents éléments du projet Ce domaine inclut l’activité de planification sous tous ses aspects en 3 processus principaux : 1. techniques. Elaboration du plan projet Construction par itérations successives du cadre d’action des différents acteurs du projet J. etc. outils. RENART – PM Course Book 2.) 3. Mise en œuvre du plan projet Démarrage effectif du projet – Allocation des ressources réelles (humaines. Contrôle intégré des changements du plan projet Prise en compte des aléas survenus dans la mise en œuvre du plan projet et des modifications qui en résultent 20 .

RENART – PM Course Book Présent Futurs réalisables: tout ce qui est possible compte tenu des contraintes Futurs souhaitables: tout ce qui est possible mais pas nécessairement réalisable -  Les buts n'ont de sens que s'ils se déclinent en stratégies réalistes par rapport aux ressources disponibles -  Les actions doivent être évaluées en permanence en fonction des buts à atteindre.Le futur : une réalité à inventer Futurs possibles : tout ce que l'on peut imaginer. et ne constituent pas de simples objectifs théoriques 21 . même l'inimaginable J.

On ne rejette pas une idée a priori. Elle est souvent source d'innovation. RENART – PM Course Book L'échelle de coût des phases est fortement croissante : !  Idée : 5 !  Avant-projet : 20 !  Projet : 100 !  Retrait précipité du marché : 1000 Comme au poker. J. sont brassées et filtrées. par contre le tamisage est sévère. Les idées émergent.Phase des idées Cette phase est peu structurée. 22 . il faut payer pour voir.

Kearney 23 . RENART – PM Course Book Processus : cycle de l'innovation Management des idées Développement des produits / services / process et business models associés Lancement de l'offre et développement continu Facilitateurs (Management des Ressources Humaines. Contrôle de gestion.La maison de l'innovation Stratégie d'innovation de l'entreprise Organisation et culture d'innovation de l'entreprise J. Gestion des connaissances. Management de projet et gestion de la planification. Systèmes d'Information) Source : A.T.

scénariser. sélectionner. veiller. maquettes. Seulliet Fabriquer le futur Village Mondial 2005 24 . les marchés. Générer des concepts d'offre Observer. choisir pour implémenter Vers le développement. RENART – PM Course Book Marché Environnement socioéconomique Entreprises Illustrer. prototyper. étudier. Analyser les clients.Cycle d'apprentissage de la création d'une innovation Activités internes Stimulations externes J. Tester et confronter au réel Prioriser. les tendances. Source : Musso.

test) Marché Go Go Savoir-faire émergent Go Etude de faisabilité Jalon Créativité Source : Grenoble Ecole de Management et CEGOS 25 . d'exploration Stratégie et prospective Projet/réalisation (conception.Le processus d'innovation en entonnoir Retour d'expérience J. RENART – PM Course Book Evaluation et faisabilité Génération des concepts Savoir-faire existant Génération d'idées Marché Champs de recherche. développement.

stratégiques. RENART – PM Course Book L'étude de faisabilité analyse le potentiel de réussite d'un "projet" sous plusieurs angles : techniques. économiques. Ses étapes : -  Décrire le concept du futur résultat (un produit. soit d'abandonner le projet (NO GO). Elle sous-tend la décision d'un comité soit de lancer le développement (GO). un process…) -  Analyser le procédé à mettre en œuvre -  Déduire des scénarii de développement possible -  Effectuer une analyse de rentabilité -  Rédiger un document complet -  Soumettre l'étude au comité -  Affiner l'analyse en cas de besoin sur les points relevés par le comité -  Transmettre l'étude au chef de projet nommé responsable du développement 26 . financiers et juridiques. Une analyse positive marque la fin de la phase exploratoire et déclenche la décision d'engager les dépenses nécessaires au développement du futur "projet".L'étude de faisabilité J.

RENART – PM Course Book Besoin C O N T R A I N T E S Fonction de services Fonction techniques Composants d'un produit et/ou contenu d'une prestation F O N C T I O N N E L S O L U T I O N S 27 .L'analyse fonctionnelle J.

ainsi que les éléments quantitatifs qui permettront de savoir si le résultat attendu est atteint : les critères d'appréciation. Il contribue en ce sens à solliciter la créativité des concepteurs sans les figer sur un choix technique. RENART – PM Course Book Il mentionne les fonctions. 28 . Il permet de laisser une multitude de possibilités techniques pour répondre au besoin. J. les niveaux de performance et de flexibilité.Le cahier des charges fonctionnel (CdCF) Le cahier des charges fonctionnel (CdCF) est un document qui décrit le besoin à satisfaire uniquement sous la forme d'exigences fonctionnelles par opposition à un descriptif sous la forme de moyens.

la consultation de panel d'usagers ou de parties prenantes. L'avant-projet comprend si nécessaire des simulations. La conduite de projets transverses amènent certaines innovations à un stade de maturité industrielle. 29 . des maquettes. Les outils de simulation. pour le client et pour l'usager. Il cherche à lever au plus tôt la part d'inconnu et à réduire le risque d'échec. d'évaluation. RENART – PM Course Book Phase avant-projet Plusieurs pistes de solutions cherchant à créer de la valeur pour l'entreprise. On amène le fournisseur à comprendre les problèmes de son client pour aboutir à une double création de valeur (pour lui et son client). de modélisation. des pré-tests. les tests et les panels de consommateurs permettent de réorienter ou abandonner au plus tôt les projets. Il identifie les alternatives.J. L'avant projet identifie les traits caractéristiques du produit et du processus associé. Ces innovations sont souvent communes aux nouveaux produits (voir chez les ensembliers).

ses capacités techniques. RENART – PM Course Book Le marché : les tendances le "facile" est déjà fait .L'environnement d'un projet Équipe Projet J.impacts sur l'organisation. et ses ressources Le client : Que veut le client ? Produit Service La compétition : Que font les concurrents ? 30 .différenciation par la complexité .

.Outils et techniques .Environnementales .Le modèle ICOM Contraintes : Inputs / Entrées : J.Main d'œuvre . RENART – PM Course Book Besoins .. délai . Outputs / Sorties : Besoins satisfaits Le Projet Connaissances produites Moyens: .Technologie .Connaissances utilisées 31 .Juridiques .Financières . capitalisation .Éthiques .Qualité.Savoir-faire.Capitaux .

perte de soutien de la direction La manière d'atteindre les objectifs s'affine au fur et à mesure = navigation à vue Ouvert J..D. changement de priorités . pas de remise en question des objectifs Projet stratégique. Projet "secret" soutenu par la direction mais sans publicité Un "melting pot" d'idées Le sens et les objectifs se précisent au fur et à mesure de l'avancement Peu visible 32 . RENART – PM Course Book Concret Projet considéré comme utile mais pas crucial Vulnérable aux pressions. mais impliquant qu'on se lance dans l'inconnu Les risques encourus = dérapage Q.C.Les enjeux et la visibilité des projets Très Visible Projet vital (très en vue) Inquiétude chez le client et / ou la direction Risques encourus élevés en cas d'échec Projet bien jalonné...

Validation et vérification du contenu – Critères d’acceptation des livrables Assurance qualité (revue et inspection des livrables) 5. Démarrage 2. RENART – PM Course Book Organigramme des tâches – WBS (selon les méthodes disponibles. Planification du contenu Définition du périmètre projet (Acte fondamental de structuration du projet) J. Définition du contenu Analyse du produit/service à réaliser – Arbre produit – PBS Prise en compte des contraintes 3.2 Management du contenu du projet 1. quand elles existent) 4. Contrôle des changements du contenu Modification du périmètre 33 .

d'où l'intérêt porté à la gestion de projet. "variété". Il est vital de développer la capacité organisationnelle de pouvoir accélérer le développement des projets. La gestion de projet aide à trouver les bonnes combinaisons en favorisant le "tourbillon innovateur" La gestion de projet cherche les moyens d'accélérer la convergence des processus de conception. Trois modèles successifs d'évolution des systèmes concurrentiels des biens du type automobile : "standardisation".Le temps des projets Time-based competition (chrono-compétition) : La réduction des délais des nouveaux produits est une des priorités du management. 34 . RENART – PM Course Book La concurrence moderne est une concurrence par l'offre Le temps des projets n'est pas une caractéristique. "réactivité" J. mais une variable stratégique Le chef de projet exerce un arbitrage sur le temps comme le gardien de la pendule au jeu d'échecs. mais cela ne signifie pas de systématiquement faire de la vitesse une priorité.

La durée des projets Par convention. on retient comme date de début d'un projet son "point de non-retour". Importance stratégique : C'est au moment où l'entreprise gèle le produit qu'il commence à vieillir. La durée est alors considérée comme la capacité à concrétiser rapidement ce que l'entreprise a décidé. J. il est préférable d'en finir vite en commercialisant rapidement l'innovation. RENART – PM Course Book Vitesse de convergence : quelle que soit l'issue. celui qui accepte de "payer pour voir" ne peut rester longtemps à la table de jeu. Importance financière : Les jours de retard ont autant d'importance qu'on peut les traduire par une perte de ventes. Comme au poker. 35 . c'est le "time to market". On peut aussi accélérer l'arrêt de certains projets afin de ne pas user les ressources inutilement.

ils ont une fin. Il faut gérer l'équilibre entre le temps que l'on se donne en amont et l'urgence que l'on organise en aval. 36 . RENART – PM Course Book L'irréversibilité du déroulement des projets Les projets n'ont pas d'horizon. la non-décision est payante. Première conséquence de l'irréversibilité des projets : L'importance de l'inertie de leurs dispositifs de pilotage. et en finissant plus tôt.J. Seconde conséquence : L'accélération de la convergence ne passe pas par une translation de la courbe des décisions vers l'amont. Le gain sur la convergence des projets se gagne des deux côtés à la fois : en commençant à décider plus tard. En amont. En aval. la rapidité de la décision doit l'emporter sur la finesse des analyses.

La dynamique irréversible des projets J. RENART – PM Course Book Degré de liberté Niveau de connaissance (d'après Midler) Temps 37 .

RENART – PM Course Book Contestation Echec 0% 0% 0% Avancement du projet 100 % 38 .Le paradoxe liberté / connaissance Connaissance Liberté 100 % 100 % Succès J.

Cohérence globale des différents aspects d'un projet AXES PRINCIPAUX Aspect produit Aspect acteurs & organisation Au coeur de l'interaction processus-produit Aspect processus J. RENART – PM Course Book Aspect cohérence globale du projet Aspect qualité ISO 9000 normes métiers Aspect coût Aspect délai 39 .

IL FAUT SACRIFIER L'OBJECTIF APPARAISSANT INDIVIDUELLEMENT COMME LE MOINS PENALISANT. J. On peut diminuer les coûts au détriment de la qualité. S'IL Y A INCOHERENCE. mais le coût est augmenté.Des objectifs antagonistes 3 OBJECTIFS FORTEMENT LIES On augmente les délais : on a d'avantage de facilité du respect des objectifs techniques. On peut rattraper des retards au détriment des coûts. RENART – PM Course Book On augmente les ressources : on a plus de facilité à tenir les délais. IL FAUT RELEVER L'IMPORTANCE DE LA COHERENCE DES 3 OBJECTIFS. 40 .

Le triangle QCD La gestion de projet a pour but de mener un projet à son terme en tenant compte des contraintes et en faisant face aux imprévus. RENART – PM Course Book Recherche de l'équilibre Moins Cher ! Gestion des ressources Coûts Recherche de la performance Qualité et de l'efficacité Faire vite et bien du premier coup ! Plus vite ! Gestion du temps Délais 41 . Encore plus de qualité ! J.

42 . FC2 : Limiter les risques. RENART – PM Course Book FC3 Quoi ? FC4 Comment ? FC1 : Respecter les délais.Les fonctions de contraintes d'un projet Quand ? Où ? FC1 Risques ? FC7 FC2 Gestion de projet Combien ? FC6 FC5 Qui ? J. FC6 : Respecter le budget. FC5 : Gérer les disponibilités et les compétences. FC7 : Gérer la logistique. FC3 : Gérer la configuration. FC4 : Gérer la performance.

FP6 : Affecter les ressources.Analyse fonctionnelle de la gestion de projet Quand ? FP4 Où ? Risques ? FP3 FP2 Gestion de projet FP5 FP1 Combien ? FP7 FP6 J. FP4 : Libérer les zones de construction au bon moment. 43 . FP5 : Identifier les coûts proportionnels aux délais. FP2 : Identifier et traiter les risques délais. FP3 : Identifier et traiter les risques coûts. FP9 : Définir comment on effectue le travail (l'activité). FP8 : Structurer le planning. FP7 : Identifier les catégories de ressources et les taux horaires. RENART – PM Course Book Qui ? FP9 Quoi ? FP8 Comment ? FP1 : Définir qui fait quoi. identifier les surcharges.

?) -  CHOIX PRELIMINAIRES (Argumentés.LA FAISABILITE (Réponse à faire aux. Budget. D.DEMARRAGE.Des questions pour la gestion de projet PRISE EN COMPTE DU BESOIN .LA RESPONSABILITE DU PROJET EST ATTRIBUEE (Mission.DEVELOPPEMENT CELA DOIT MARCHER! CONCEPTION DETAILLEE CELA MARCHE! REALISATION / VALIDATION PROTOTYPE LANCEMENT REALISATION! QUALIFICATION / RECEPTION . Clients. Marketing. Moyens) J. RENART – PM Course Book . UTILISATION LES PROBLEMES SONT RESOLUS! 44 . SUIVI.G. Testés) PRISE EN COMPTE DES RESSOURCES POUR QUI? AVEC QUI? POUR QUOI FAIRE? AVEC QUOI? QUEL CONTEXTE? REALISATION SUIVI / DU PRODUIT INDICATEURS COMMENT? QUOI? QUAND? COMBIEN? LANCEMENT PROJET? 4 PLANS D'ACTION CORRESPONDANT AUX 4 PREOCCUPATIONS ON PEUT? CE QU'IL FAUT FAIRE? .UN NOUVEAU BESOIN SUR LE MARCHE EST-IL CONFORME A LA STRATEGIE DE L'ENTREPRISE? CELLE-CI PEUT-ELLE MOBILISER LES RESSOURCES? CELLE-CI PEUT-ELLE APPLIQUER LES METHODES? -  L'OPPORTUNITE (Selon réponse à ses préoccupations) .

Vie de l'indicateur dans un projet le progrès le but J. Délai. Coût. l'existant l'état de l'indicateur choisi le temps 45 . RENART – PM Course Book le futur l'état de l'indicateur souhaité Le point de départ les jalons Qualité.

Mettre en forme ces indicateurs dans un tableau de bord . Mise en place du système de mesure : . utiliser la visualisation : graphiques.Fixer les seuils d'alarme.Déterminer la fréquence de la mise à jour de l'indicateur Contrôle de la fiabilité du système de mesure : . RENART – PM Course Book Le pilotage par indicateurs Les indicateurs : .Présentation synthétique.S'assurer périodiquement de la fiabilité des mesures aspect quantitatif (collecte fiable) aspect qualitatif (intérêt / changements d'environnement) 46 . courbes. Mise à jour : .J.Mettre en place les instruments de mesure ou de collecte des indicateurs Tableau de bord : .Prévoir les actions correctives en fonction de l'importance de la dérive par rapport à la norme.Recenser les indicateurs significatifs nécessaires au suivi. indications significatives. diagrammes . les normes .

les tendances • Produire les synthèses et les rapports d'avancement pour les différents acteurs du projet (MOA. c'est : • Mesurer l'état réel du projet à l’aide d’indicateurs pertinents • Comparer le réel et les prévisions résultant de l’estimation • Analyser les écarts. le client du projet. de l'avancement. MOE. leurs raisons. des risques. car c'est une opération lourde • Une trop grande fréquence est à éviter Bruit de fond considérable.) • Proposer des actions correctrices • Produire un nouveau planning • Conserver les historiques pour le retour d’expérience Périodicité • À ajuster en fonction de la taille. RENART – PM Course Book Indicateurs et suivi de projet Suivre un projet.. bureaucratie Le chef de projet fait de la gestion de projet et ne s'occupe plus du projet 47 .. .J. Direction Générale.

Moment où un autre groupe doit être impliqué . le potentiel de risque est élevé ou les impacts sur l échéancier et les budgets seront importants . un fait marquant positionné dans le planning pour faciliter la mise sous contrôle du processus projet. RENART – PM Course Book Un jalon est un événement. La date d'un jalon est planifiée et comparée aux objectifs Un jalon n a pas de durée marquante. Habituellement une décision clé. une revue. 48 ..S il n'est pas rencontré.Début ou fin d'un événement .Moment à partir duquel on ne pourra revenir en arrière .Moment auquel la visibilité du projet est très élevée….Moment auquel des dépenses importantes seront faites . un nouveau départ ou un compte-rendu est réalisé au moment où on atteint (ou dépasse) un jalon.Importance des jalons (milestones) J. Quelques critères pour déterminer un jalon : .Moment où une décision "go / no go" sera prise .Moment auquel un compte-rendu est nécessaire parce que les tâches qui suivent comportent des risques méconnus .

Qualité. RENART – PM Course Book Analyse demande/ besoins Identifier enjeux et risques Réalisation Conformité / spécifications .Le cycle de vie du projet et les jalons Exploration Préparation Pourquoi ? Qui Quoi Où Quand Comment Ressources ? J.Délai ? Étude de faisabilité Élaborer solutions Négocier et choisir solution Bilan Lancer réalisation Développer et qualifier le système Développer le système logistique Installer le système Assurer la formation Exploiter le système Phases Activités Faire le bilan Maintenir le système Revue faisabilité offre avancement qualification recette Jalons d'opportunité outils provis. Coût . recette 49 définitive .

Jalons obligatoires en fin de phase idée de projet avant projet projet Lancement réalisation usage Feedback Go No Go Réorientation J. un jalon marqué par 4 questions existentielles sur la création de valeur : Pouvons nous toujours -  le concevoir ? -  le produire ? -  le financer ? -  le vendre ? En résumé. continuons nous à créer de la valeur ??? 50 . RENART – PM Course Book A la fin de chaque étape.

de son processus de mise en place et de la commercialisation. 51 .J. le projet prend beaucoup d'ampleur (intervenants. tâches interdépendantes. la planification et le découpage de responsabilité sont souvent les facteurs clés du succès. RENART – PM Course Book Phase projet Elle comprend la phase détaillée du produit ou du service. documents. Le volume d'informations est multiplié par 10 par rapport à la phase d'avant projet. Dans cette phase. Dans ce contexte. détails. Le maintien de l'équipe projet multifonctionnelle reste essentiel dans cette phase (voir ensembliers du fait des contraintes d'intégration spatiales et fonctionnelles. interfaces). ainsi que la dispersion des compétences chez les fournisseurs de premier et second rang).

Exemple de phases ( conception d'un produit ) PRODUIT/PROCESS Pré-contrat J. RENART – PM Course Book Exploration Pré-étude Conception Dire / écrire ce que l'on va faire Contrat Bilan Étude Détaillée Étude Préparatoire Enveloppe Produit Série Process Industrialisation Fabrication Faire ce qu'on a dit / écrit Commercial Marché Vérifier qu'on a eu raison 52 .

53 . capacité…) A tteignable : Il est possible de réaliser l'ouvrage avec la technologie et les connaissances disponibles ou accessibles à ce jour.J. S pécifique : Le projet tend vers un objectif fixé M esurable : On peut vérifier avec le client que le produit répond aux spécifications demandées (taille. même s'il est urgent d'innover. C'est faisable. et par extension le délai. R aisonnable : L'entreprise a la capacité de répondre à la demande et le changement demandé est à sa portée même s'il s'agit d'un défi. puissance. sont respectés. poids. T emps (dans un temps donné) : La date de remise du produit . validé par le client. RENART – PM Course Book Les objectifs du projet Formalisation du projet : rédaction du cahier des charges du projet.

Accepter les problématiques liées au projet Problématiques liées au Client : Etat des relations Culture. éloignement géographique Situation politique et économique du pays Importance stratégique du projet Problématiques liées au Contrat : Prix et délais serrés Compétences des interlocuteurs J. RENART – PM Course Book Complexité du montage Problématiques liées au Projet : Précisions de la définition technique Garanties Evolutivité Danger intrinsèque des processus 54 . langue.

qui vient préciser les biens livrables et les critères de satisfaction du client L’offre de services (interne ou externe). qui peut se révéler un appui aussi bien qu’une menace. qui détaille au moins La description du produit ou service à livrer Les hypothèses utilisées pour élaborer ce mandat initial Un survol des activités de la prochaine étape qui est autorisée L’envergure. qui précise comment vous pensez réaliser votre mandat. 55 . Le dossier de projet. qui délimite la portée de vos actions (surtout si vous n’avez à gérer qu’une partie d’un tout plus important) Le mandat formel de l’équipe de projet.J. RENART – PM Course Book Outils clé de la gestion de projets Le document d’appel d’offres (ou l’équivalent interne). les coûts et l’échéancier de cette prochaine phase Le plan de projet (le document regroupant toutes les composantes du plan). qui consolide les éléments clés du mandat. qui deviendra la mesure par laquelle le client vous suivra et vous évaluera Le contrat officiel. qui donne une vue d’ensemble du contexte et de ce qui est souhaité Le cahier des charges. selon sa forme et sa teneur Le mandat initial au chargé de projet.

Etalement .Fréquences du suivi 2 – ARCHITECTURE DU PROJET .Méthodes de conduite .Gestion des incidents et problèmes 56 .Schéma de structure .Système collaboratif 8 – SYSTEME QUALITE .Méthodologies et outils à utiliser . conduite.Maîtrise des documents et données .Logistique .Type de projet : changement.Gestion. Direction .Principe et approche .Liste et arborescence des tâches .Analyse de faisabilité . RENART – PM Course Book 4 .Règles et modalités du suivi .Grandes phases et jalons .Grille de responsabilités .Cahier des charges J.Niveau de décomposition .Suivi des objectifs.Contexte et enjeux .Liste des procédures et référentiels 7 – MOYENS ET RESSOURCES .Moyens matériels et logiciels .Administration 3 – STRUCTURE ET CONFIGURATION .Affectation des tâches .Finances et budget .Tableau de bord . amélioration.Analyse des risques .Equipements .Maîtrise des processus .Sous-traitance .Plans et points de contrôle .Dates cibles .FINALITES ET DONNEES .Management.Indicateurs mesurables .Coordination.Plan de communication / Information .Dossier projet et gestion .Gantt / PERT .Le dossier projet 1 .PLANIFICATION .Formations . 5 – METHODOLOGIES . efficacité .Calcul de charges . produit. cellule de pilotage 6 – SYSTEME D'INFORMATION ET COMMUNICATION . intervenants .Organigramme du projet .

TECHNICAL AND REGULATORY EXECUTION 7. RISK CONSIDERATIONS 1. PROJECT PLANNING 11. Does the project involve up front capital expenditure or market place investment amount in total over £ 5 million ? 10. 1. MARKETING EXECUTION 5. Please give a short summary of the project learnings and if project stopped before launch please describe why) 14. POST LAUNCH EVALUATION HEADLINES 57 . When saved. CUSTOMER/TRADE ISSUES AND LAUNCH SUPPORT PLAN 8. ISSUES FOR DISCUSSION AT GATE MEETING 12. Does the project involve technology that is new or never brought to market before in this or very similar format? 2.J. PROJECT IDEA 2. RESEARCH (URL) EXECUTION (Including Sub-Projects) 6. could the nature of either the project or its key constituents open the brand or the company to material damage? 4. Does the product utilise materials that have never before been used by the company or are not safety cleared? 3. GUIDELINES FOR PROJECT TEAM FROM GATE MEETING 13. In the event of failure or deliberate public relations attack. RENART – PM Course Book Exemple de dossier projet Project Type: / Project Start Date: / Project Leader: / Company: / Country: / Gatekeeper: / Category : / SubCategory : / Brand: / Activity descriptor / Brand Class: / Positioning: / Market Place Activity: / Target Launch Date: / Launch Date Status: / Strategic Intent: Ordinarily for Charter Gate purposes information would only be required under the headings with an asterisk (*). the title of this form will automatically appear in the Calendar. TEAM LEARNINGS (To be completed for all projects regardless of when project stopped. COMMERCIAL CASE/BUSINESS OPPORTUNITY 9. PROJECT JUSTIFICATION 3. PROJECT OBJECTIVES 4.

RENART – PM Course Book Exemple de Plan de Management de Projet 58 .J.

selon physique des phénomènes) et dépendances selon choix du chef de projet 3. Estimation des charges/délais de réalisation J. Jalonnement des activités Enchaînement logique des activités selon leurs dépendances Dépendances imposées (non négociables. RENART – PM Course Book Estimation des ressources nécessaires aux activités 4. Définition des activités/tâches à effectuer pour produire les livrables Sur la base du WBS et des contraintes connues : liste des activités 2.3 Management des délais du projet 1. Contrôle du planning "Change control" du calendrier 59 . Elaboration du planning de réalisation (schedule) Durée recommandée selon affectation des ressources par le chef de projet 5.

faisabilité. lancement) Constitution de l'équipe Structuration du projet : liste des tâches Logique du projet : Liaisons (PERT) PREVU Dimension opérationnelle : (se recalcule) Affectation des ressources OPTIMISATION itérative PROPOSITION au client et aux acteurs (Enregistrement) PLANIFICATION (figée) Base Line Référentiel CIBLE 60 . RENART – PM Course Book (On se projette le plus justement possible dans le futur en modélisant et en simulant) CONNAISSANCE DU METIER VALIDATION = CONTRAT (Idée.Modéliser le projet MODELISATION J. capabilité.

tout retard se répercutant sur la date finale. RENART – PM Course Book Squelette du projet Il faut bâtir un plan d'action et mettre en place une organisation. On devra prendre en compte dans des délais acceptables des modifications constatées et des renseignements complémentaires obtenus. contrôle détaillé La technique d'ordonnancement devra permettre de suivre facilement le déroulement du projet. 61 .J. BUT : Atteindre l'objectif fixé dans les délais demandés et avec les moyens proposés Que faut-il faire? : agir sur les moyens. D'autres tâches doivent impérativement être effectuées aux dates prévues dans une durée strictement impartie. les coûts ou les délais ? METHODE : Détecter l'ensemble des tâches clés (toutes les tâches ne jouent pas le même rôle). Certaines tâches peuvent être accomplies à des époques différentes ou demander des délais supérieurs aux prévisions sans que le résultat final soit compromis. La technique d'ordonnancement doit servir de cadre de réflexion. La nature et la périodicité du contrôle seront définies à tous les niveaux : Chef de projet : tâches critiques Collaborateurs : groupes de tâches Subordonnés : activités.

. L'analyse est faite en procédant du général au particulier (des groupes principaux de tâches. 62 . Il s'agit d'adapter les mailles du filet à la taille du poisson que l'on veut pêcher. incomplète ou fausse.consomme des ressources qui ont un coût et sont disponibles en quantité limitée. RENART – PM Course Book Séquencement des tâches Un projet est constitué de tâches (ou d'activités). Chaque tâche : .J. La première qualité d'une technique d'ordonnancement est d'offrir un moyen simple de résumer complètement et clairement l'analyse du projet.. aux sous-groupes. avec possibilité de décomposer ce résumé et de repérer les points où l'analyse est insuffisante.est identifiée en tant que telle car elle a un rôle à jouer dans l'exécution du projet ( sa non-exécution impliquera que le projet ne sera pas mené à son terme ou que certains objectifs seront compromis (qualité..se caractérise par un début et une fin clairement identifiés . La durée des tâches particulières est du même ordre de grandeur que la période du contrôle adopté. Le degré de l'analyse dépend du contrôle que l'on désire exercer sur le déroulement du projet.) . . aux sous-sous-groupes vers les tâches particulières).est reliée au moins à une autre tâche (relation) L'analyse préalable du projet a pour objet de lister ces tâches et ces relations.

les contraintes d'enchaînement entre les sous-ensembles sont repérables.le découpage est fait à des mailles différentes. RENART – PM Course Book . On identifie des sous-ensembles quasi autonomes : . Certains sous-ensembles peuvent être réalisés parallèlement. (1) Le second principe présenté par Descartes dans le discours de la méthode est de "diviser chacune des difficultés en autant de parcelles qu'il se pourrait et qu'il serait requis pour mieux les résoudre ".chaque sous-ensemble donne lieu à un résultat bien identifié . tout en restant pragmatique.la charge propre à chacun peut être évaluée J. Il doit s'appuyer à la fois sur une approche cartésienne (1) de réduction de la difficulté et sur l'approche systémique (2) de prise en compte des liens entre les éléments.Découpage d'un projet Le découpage permet de répartir dans le temps la production et les ressources. d'autres sont liés entre eux par des contraintes d'antériorité . (2) Jacques Mélèse en présente les principes appliqués à la gestion des "La gestion par les systèmes " Edition Hommes et Techniques 1977 63 . un sous-ensemble étant souvent à son tour décomposé.

J. Chaque date représente un jalon permettant de marquer les points de décision du parcours. Structurel : Maîtriser le projet Répartir les responsabilités Réduire les délais planifiés Avoir un développement incrémental 64 . Distribution dans le temps = cheminement intellectuel qui permet de converger (sans s'égarer vers de nouvelles pistes) Le découpage top-down favorise une visibilité croissante car les résultats sont de plus en plus précis et la maille d'étude plus fine. ainsi qu'une progression réelle des travaux par des résultats consolidés en fin d'étape qui ne sont pas remis en question dans les étapes suivantes. RENART – PM Course Book Deux critères de découpage Temporel : Il permet de répartir le travail dans le temps : succession d'étapes et de phases Il balise et il guide. Le chef de projet peut baliser le déroulement du projet. Le client peut valider et orienter le projet.

65 . Qui est responsable de quoi ? : identification des responsabilités. sous-systèmes et ensembles. de ressources. de durées. (utile pour l'organigramme technique : liste structurée des travaux. de priorités posées sur les étapes du projet. RENART – PM Course Book Cinq questions QUOI ? : On défini la structure de décomposition du produit (PBS : Product Breakdown Structure) en système. Qui est responsable de qui ? : Hiérarchie de l'entreprise ou du montage industriel. des responsabilités et des moyens). Qui fait quoi dans le projet ? : identification des ressources humaines (utile pour le calendrier des ressources). et permettra de regrouper plus facilement les informations.J. QUAND ? : Le réseau reprend l'ensemble des hypothèses de liens. Le produit est-il assez clairement défini pour être représenté sous une forme arborescente? Les niveaux de composantes correspondent-ils bien aux niveaux définis par l'entreprise? QUI ? : C'est la structure de décomposition de l'organisation (OBS : Organisation Breakdown Structure) par la représentation des acteurs du projet et de leurs rôles respectifs. de charges. Est responsable d'un travail celui qui le déclare terminé à un moment venu. COMMENT ? : On définit la structure de décomposition des travaux ( WBS : Work Breakdown Structure) COMBIEN ? : On utilise la notion de coût affectée à chacune des ressources et on suit l'évolution des coûts sur le projet. Cela permettra d'établir les niveaux de synthèse des tableaux de bord.

Architecture du produit et/ou du service) J. C'est la structure de décomposition du travail qui représente la façon de parvenir au résultat tel qu'il est décrit dans le PBS. La réalisation est décomposée en travaux élémentaires à effectuer. C'est la décomposition hiérarchique du produit et/ou du service à réaliser en entités plus simples. jusqu’aux pièces élémentaires. RENART – PM Course Book WBS (Work Breakdown Structure).Trois normes de découpages PBS (Product Breakdown Structure). Cette structure de décomposition de l'organisation reprend le WBS et fait apparaître les noms des personnes responsables de la production des différents éléments. Il s'appuie à la fois sur le critère structurel et le le critère temporel. OBS (Organisation Breakdown Structure). Ce sont les différents composants du produit final. Il suit la structure de décomposition du produit et correspond au découpage structurel. 66 .

Il précise notamment les tâches d'études. puis on en décompose chaque ensemble. Dans une approche travail (WBS ou OBS). on analyse d'abord les grands ensembles constituant l'ouvrage fini. Chaque lot de travail a un responsable unique. de logistique. Il regroupe selon sa logique ces opérations en lots de travaux individuellement maîtrisables. Le Chef de Projet détermine les tâches à exécuter pour obtenir chacun de ces éléments.J. . jusqu'aux éléments les plus fins destinés à satisfaire le client. l'analyse du processus donnera un réseau formalisant le diagramme du processus projet. RENART – PM Course Book La répartition des tâches Dans une approche produit (PBS). etc. comme celui-ci s'est engagé 67 auprès de son client. de gestion. d'essais. C'est l'arborescence produit. qui s'engage envers le chef de projet.

68 . Il s'assure de la meilleure compréhension des objectifs du projet Il réfléchit avec d'autres Il définit et fait accepter les interfaces entre lots (paix aux frontières) J.Le fondement du travail en équipe Le Chef de Projet élabore l'organigramme des tâches (PERT) avec son équipe. ces séances de travail étant une occasion unique d'observations et de questionnement. RENART – PM Course Book Il fait comprendre à chacun le besoin en compétences Il lance la rédaction d'un glossaire du projet (vocabulaire commun) Il consigne soigneusement dans un compte rendu au fil de l'eau toutes les informations recueillies.

69 . J. un outil majeur de maîtrise du projet Par le biais de l'organigramme des tâches. En fin de projet.Le PERT. le chef de projet exprime sa stratégie pour le projet et ce très en amont. RENART – PM Course Book Le chef de projet codifie chaque tâche de l'organigramme des tâches Le chef de projet se doit d'être exigeant sur la mise à jour régulière de la fiche de tâche. le chef de projet s'appuie sur l'organigramme des tâches pour procéder au retour d'expérience sur le projet.

la désignation de la tâche. J. RENART – PM Course Book L'ensemble des fiches de tâches constitue la référence à laquelle le chef de projet se reporte au moment de chaque revue périodique d'avancement. 70 . ni de demander aux intervenants des travaux de compte-rendu que l'on ne sait pas exploiter. Le chef de projet s'appuie sur des pratiques d'information minimales qu'il aménage avec ses équipiers pour obtenir les informations utiles. le coût et la durée précise de la tâche ainsi que ses dates d'exécution et ses besoins.La vision détaillée de la fiche de tâche Une fiche de tâche décrit un lot. le nom du responsable. La fiche de tâche est négociée par le chef de projet. Elle comporte un code. C'est souvent lors de telles discussions qu'il assied son autorité et donne confiance à ses collaborateurs et aux autres intervenants. Il est inutile de faire des évaluations à un niveau de détail que l'on est incapable de vérifier dans la pratique.

Le chemin critique

J. RENART – PM Course Book

Le chef de projet vérifie que le projet se termine dans le délai
demandé et identifie les tâches susceptibles d'affecter la date de
fin du projet. Ce réseau de plus grande durée est le chemin
critique du projet.
Les tâches critiques sont les tâches qu'il est impossible de
retarder sans compromettre la date de fin du projet. Il n'est
pas rare qu'un projet contienne plusieurs chemins critiques.
Pour réduire la durée globale du projet, le chef de projet prête
attention aux tâches du chemin critique ainsi qu'aux ressources
ou moyens qui leur sont affectées.
Le chef de projet utilise le PERT pour simuler tous ces scénarios.
Attention ! Une tâche comportant un risque élevé, ou une
marge faible peut faire déraper le projet alors même qu'elle
ne figure pas sur le chemin critique ! Le chef de projet ne
limite donc pas sa vigilance aux seules informations de
délai du PERT.
71

Chemin critique et marges
Une fois la planification et l'équilibrage réalisés, le projet affiche un chemin
critique et les marges. Le chef de projet est le propriétaire des marges
du projet. Elles n'appartiennent pas aux responsables de lots.
Le chef de projet fait connaître les marges du projet de l'équipe.
Le chef de projet s'assure que la marge d'un lot est la conséquence d'une
analyse des risques et d'une logique qui conduisent à cette marge.

J. RENART – PM Course Book

La marge totale est égale à la différence entre Fin au Plus Tard et Fin au
Plus Tôt d'une même tâche. C'est la plage de temps maximum dans
laquelle peut se déplacer la tâche sans modifier la date de fin du projet.
Les tâches critiques ont une marge totale égale à zéro.
La marge libre est égale à le différence entre la plus petite des Dates au
plus tôt des tâches immédiatement suivantes et la Fin au plus Tôt de la
tâche considérée. La marge libre correspond à la plage de temps dans
laquelle peut se déplacer librement la tâche sans modifier aucune des
dates de début au plus tôt des tâches immédiatement postérieures.
72

L'estimation

J. RENART – PM Course Book

Élément fondamental du contrôle des coûts
Répond aux questions :
Combien ça va coûter ? Quel est le délai de réalisation prévisible ?
Les aléas de l'estimation
L'expérience et la maturité du chef de projet, de l’architecte
concepteur du projet, de l’équipe de réalisation, l'innovation
La complexité technique (statique, dynamique) du projet
Le contrôle de l'environnement (organisation, technologique, etc.)
L'optimisme naturel et l'irréalisme des individus, l'attitude face à
l'erreur
Les modèles
Analytiques
On se réfère à une expérience quantitative du travail à fournir.
Empirique
Le consensus d'experts, les groupes DELPHI, etc.
73

Processus de l'estimation
EXPRESSION DES BESOINS
1ERE ESTIMATION
(GROSSIERE)

Délai généralement très court (qq.
Semaines entre la remise du
cahier des charges et le devis
initial, même pour de très gros
projets.

DEVIS INITIAL
ETUDE FONCTIONNELLE

J. RENART – PM Course Book

PRE-ETUDE TECHNIQUE

RE-ESTIMATION
(MOINS
GROSSIERE)

ETUDE TECHNIQUE
COMPLETE

Réalisation de
maquettes

ESTIMATION FINALE
(TRES PRECISE)
REALISATION

Délai et charge de
travail pouvant
représenter 5 à 10
% de la réalisation
pour de très gros
projets.

SUIVI DE LA
REALISATION
74

Elle s'exprime en jour/personne. indépendamment du nombre de personnes qui vont réaliser ce travail. CHARGE = CAPACITE x DUREE 75 . mois/personne ou année/ personne.La charge et la durée La charge représente une quantité de travail nécessaire. J. RENART – PM Course Book La durée dépend du nombre de personnes.

Deux méthodes de non . dans la plupart des cas. 76 . J. Il est indispensable de faire parallèlement une évaluation réaliste. sans évaluation. L'estimation des charges est difficile. Plus la taille de l'équipe est importante. pour réaliser une tâche. C. on dispose d'une personne pendant trois mois. car elle ne résulte pas de la simple application d'une formule… Cette "loi" nous indique que. Northcote Parkinson (1958). la vitesse d'avancement est . et que le travail s'achève difficilement. spontanément ajustée à la durée de disponibilité des individus. pour pouvoir planifier et organiser le projet sur des bases solides. En l'absence d'estimation.évaluation La méthode de Parkinson Prof. on consomme en général beaucoup plus de temps. Supposons que. plus cette "loi" se trouve vérifiée. RENART – PM Course Book Le travail s'étend de telle sorte qu'il occupe in fine le temps mis à disposition pour sa réalisation ("work expands to fill the time available for its completion ). La méthode du marché consiste à considérer que la charge correspond au prix à proposer pour remporter l'appel d'offres.

Cette méthode propose une démarche pour mettre en commun des jugements d'experts : J. . tous les jugements sont rendus publics.Dans un troisième temps.Dans un premier temps chaque expert propose une estimation en utilisant sa propre expérience .Dans un second temps. RENART – PM Course Book . les nouvelles estimations sont dévoilées et chacun peut justifier son propre jugement . mais restent anonymes. chacun propose une révision de son estimation.La méthode Delphi C'est une méthode basée sur le jugement d'experts élaborée par la Rand Corporation pour améliorer les prévisions économiques. 77 . Chaque expert peut alors modifier sa propre estimation ou la confirmer.Dans un dernier temps.

on a observé le temps consommé sur les étapes amont et on veut estimer les étapes à venir : c'est l'utilisation dynamique.Méthode de répartition proportionnelle J. RENART – PM Course Book Elle est utilisée au niveau étape. Cette méthode est utilisée de trois façons : -  On a fait une estimation de la charge globale du projet. que l'on cherche à répartir dans le temps : c'est l'utilisation descendante -  On a évalué une des étapes. au moyen d'une autre méthode. 78 . Elle s'appuie sur le découpage temporel de référence. et l'on veut en déduire la charge des autres étapes : c'est l'utilisation ascendante -  On est en cours de déroulement du projet.

RENART – PM Course Book Approche par unités d'œuvre On recherche à déterminer des unités d'œuvre pertinentes. On déterminera ensuite le poids des unités d'œuvre associées aux tâches. Si l'on hésite entre un éventail de valeurs. on peut retenir une approximation probabiliste : (a+4b+c)/6 avec : a = estimation optimiste b = estimation la plus probable c = estimation pessimiste 79 . on effectue un découpage du projet en tâches (WBS). en distinguant les tâches uniques et les tâches répétitives. c'est-à-dire des éléments que l'on pourra dénombrer et auxquels on pourra attacher une quantité de travail.J. Pour cela.

le chef de projet reprend les coûts élémentaires initiaux. J. En étudiant la dépendance entre coût et indispensabilité. 80 . La conception à coût objectif oblige parfois à repenser complètement les méthodes de travail. Le chef de projet est préparé à s'impliquer personnellement dans la défense de cette ressource qui est pour lui le principal moyen de tenir son budget. Une provision pour risques doit exister même si le budget est par ailleurs présenté comme déficitaire. le chef de projet trouve matière à de sérieuses économies.Le budget du projet S'il n'y a pas moyen d'accroître le montant global alloué. Elle est expliquée et documentée dans le plan de maîtrise des risques. en commençant par les plus gros et les plus incertains. et négocie les possibilités de réduction. C'est le principe de l'analyse de la valeur. RENART – PM Course Book La règle du jeu entre charges prélevées et profit dégagé doit être fixée au chef de projet dans sa note de mission initiale. et avec l'accord de son client.

RENART – PM Course Book Les services internes concernés ont-ils les moyens de les réaliser dans un délai acceptable ? Les services de l'entreprise ont-ils les moyens de gérer la soustraitance ? Les coûts internes tout compris sont-ils compétitifs par rapport au prix de l'offre ? Le fait d'assurer la charge de certains services justifie-t-il un surcoût ou un délai pour le projet ? Le contrôle de gestion en assume-t-il les conséquences ? 81 .Faire ou faire faire ? Les tâches envisagées sont-elles vitales pour le projet ? Les sous traiter risque-t-il de faire perdre sa compétence et sa crédibilité à l'entreprise ? J.

J. une base solide au contrôle du projet Faiblesses du planning : •  Mélanger les tâches. RENART – PM Course Book A quoi sert un planning ? Un planning pour : •  Éviter les erreurs. réduire l incertitude •  Responsabiliser en identifiant les acteurs •  Permettre des études et revues de processus saines •  Les décisions sont progressivement plus coûteuses à modifier dans le temps •  Le travail devient de plus en plus coûteux à accélérer avec le temps •  Obtenir une meilleure compréhension des objectifs du projet •  Produire une référence. les approbations et les instructions particulières •  Utiliser un langage imprécis •  Effectuer un mauvais ordonnancement des tâches •  Avoir une trop grande variation dans l ampleur des tâches (niveau de détail) •  Avoir une grande variation dans la description des tâches •  Ne pas intégrer le plan des intervenants externes 82 . les spécifications.

Le Gantt Un rappel : Henry Gantt était l'assistant de Frederick W. spécialiste de l'organisation du travail dans les usines de Henry Ford. Il a développé une technique permettant de visualiser facilement un ordre de passage donné et le temps qui lui correspond pour une meilleure utilisation des RH et matérielles J. RENART – PM Course Book Le graphique de Gantt permet d'avoir une représentation normée dans le temps. Taylor. 83 .

84 . Le plus souvent le chef de projet dispose d'un planning général.J. lui-même décomposé en sous-plannings classés selon l'arborescence de l'organigramme des tâches. On doit également prendre en compte les contraintes de calendrier (jours ouvrables. Il est utilisé par le chef de projet pour communiquer avec son client ou avec sa direction ou même pour préciser une séquence de travail à un équipier. date de fin et durée du déroulement de la tâche (qui ne signifie que le temps qui passe . fériés…). il faut faire des hypothèses de ressources et affecter les tâches à des personnes ou à des profils de personnes. RENART – PM Course Book L'incontournable diagramme de Gantt Le diagramme de Gantt permet de faire apparaître les possibilités de parallélisme dans l'exécution des tâches et donne les dates de fin du projet possibles en dehors des contraintes de ressources. Trois informations : Date de début. Pour passer à un planning (calendrier du projet). On pourra faire plusieurs simulations selon la taille de l'équipe envisagée. elle ne précise pas la charge de l'exécutant sur cette activité). Il constitue une base de référence pour négocier l'engagement des acteurs ou la mise à disposition des moyens. Ce diagramme met en lumière l'enclenchement des tâches dans le temps.

RENART – PM Course Book Périodes Ressources R1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 B D F G R2 A C E 85 .Planifications au plus tôt et au plus tard Périodes Ressources R1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 B D F G R2 A C E J.

RENART – PM Course Book E 86 .Planification améliorée Périodes Ressources R1 R2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 B D F G R3 A C J.

RENART – PM Course Book E Marge libre de A = 2 Marge libre de C = 0 Marge totale de A = 6 Marge totale de C = 4 87 .Planification encore améliorée Périodes Ressources R1 R2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 B D F G R3 A C J.

donc l'interdiction d'analyser les répercussions d'un aléa sur l'ensemble du projet. .J. 88 . Avantages : -Simplicité.La difficulté de représenter graphiquement les activités proches dans le temps et de durée assez courte mélangées avec les activités de très longue durée (sauf introduire une échelle de temps variable). peut ajouter les courbes de charge. RENART – PM Course Book Gantt : avantages et inconvénients Chaque tâche est identifiée et positionnée par rapport à une échelle de temps.La révision d'un tel diagramme demande sa mise à plat quasi intégrale. .L'inexistence des relations d'antériorité entre activités. de coût … Inconvénients : . accessibilité.

Le réseau PERT Le réseau PERT (Program Evaluation and Review Technique) est un graphe orienté qui permet de représenter les contraintes d'enchaînement entre les différents sous-ensembles à réaliser pour mener à bien le projet.le graphe des potentiels-tâches . Le réseau PERT peut être utilisé à différentes mailles de décomposition. RENART – PM Course Book ET UDES Etud eEl ec tro niq ue 1 55j 2 55j 0 2/ 10 /00 1 8/ 12 /00 0 2/ 10 /00 1 8/ 12 /00 Etud eT ec hn iq u e 3 8s 0 2/ 10 /00 2 7/ 11 /00 Etud eMa r tek in g F ABRICAT ION 4 8j 0 2/ 10 /00 1 1/ 10 /00 Dé ve lo pp em en t fo rme d e d éc ou pe 5 33j 6 5j 2 8/ 11 /00 1 5/ 01 /01 2 8/ 11 /00 0 4/ 12 /00 Mo nt age 8 3j 1 1/ 01 /01 1 5/ 01 /01 Mise en pl ac e e lectr on iqu e ESSAIS 7 3s 1 9/ 12 /00 1 0/ 01 /01 Co mplé me nt électr o n ique Pei n tur e.le graphe des potentiels évènements (ou potentiels étapes) J.te ch ni q ue 12 2j 3 0/ 01 /01 3 1/ 01 /01 CONCL USIO N 16 2j 1 9/ 02 /01 2 0/ 02 /01 89 .Déco ration 9 24j 10 2s 11 3j 13 1s 1 6/ 01 /01 1 6/ 02 /01 Prem ie rs Ess ais 1 6/ 01 /01 2 9/ 01 /01 3 0/ 01 /01 0 1/ 02 /01 0 2/ 02 /01 0 8/ 02 /01 Co mplé me nt . Il existe deux formalismes de représentation : .

Tâche D Tâche B T2 T4 Tâche A J. RENART – PM Course Book Début Tâche F Fin T1 Tâche C Tâche E T3 Tâche G T5 90 . Ceux ci n'ont pas de durée. on est parfois amené à introduire des tâches fictives. Pour traduire de façon correcte les contraintes d'enchaînement.Graphe des potentiels évènements (ou étapes) Les tâches figurent sur les flèches. les ronds représentent des événements.

les flèches ne représentant que les liens. Tâche B Tâche D Tâche F Tâche C Tâche E Tâche G J. RENART – PM Course Book Tâche A 91 .Graphe des potentiels tâches Les tâches figurent sur les rectangles.

Le chef de projet anime la réflexion pour déterminer la liste des tâches utiles et schématise la logique d'enclenchement de ces activités entre elles. il est nécessaire de réaliser les opérations dans un ordre choisi. J. RENART – PM Course Book Le chef de projet rassemble les différents graphes pour obtenir le réseau du projet. Le chef de projet représente graphiquement le contenu et la logique de la liste. 92 . Le chef de projet établit les antécédents de chaque tâche de la liste.Construire le PERT Pour atteindre l'objectif du projet. Le chef de projet se limite au niveau de détail raisonnablement utile.

Tâche antérieure : Tâche qui doit être terminée avant de pouvoir réaliser la tâche suivante. Ce tableau est une traduction du projet sous forme de tâches et d'antériorités. Toujours utiliser des unités homogènes. 93 .J. RENART – PM Course Book Méthode des potentiels Tâches Durée G P F H E A C R B D 3 2 3 3 4 2 2 4 4 2 Tâches antérieures C R D F P H R D B B F Tâche : Déroulement dans le temps d'une opération qui consomme du temps et des moyens. Durée : Temps consommé par la tâche pour sa réalisation.

Début 0 Tâche Début plus tôt Début plus tard Durée Fin plus tôt Fin plus tard RD fictif Plus tôt Plus tard Fin 94 .Construction du réseau E H F Début P D A R C J. • le chemin critique. RENART – PM Course Book B Fin G Modélisation des tâches pour calculer : • la durée du projet. • les marges.

RENART – PM Course Book R 4 B 0 4 4 2 5 H 3 3 6 P 8 2 10 E 4 10 14 A 8 2 10 G 6 3 9 Fin 14 4 8 C 4 2 6 95 .Calcul du début et de la fin au plus tôt E dépend de H & P Donc E ne peut pas débuter avant la fin de la tâche la plus longue. F 0 3 3 D 3 Début 0 J.

RENART – PM Course Book Début 0 B 0 0 4 4 4 D 3 6 2 5 8 R 4 4 4 8 8 H 3 7 3 6 10 P 8 8 2 10 10 C 4 9 2 6 11 E 4 10 14 10 14 A 2 8 10 12 14 Fin 14 G 3 6 9 11 14 96 . Il ne peut pas terminer au plus tard avant le début au plus tard de la date la plus courte qui le suit.Calcul du début et de la fin au plus tard F permet de lancer H & D. F 0 3 3 3 6 J.

RENART – PM Course Book 3 B 0 0 4 4 4 0 3 6 10 R 4 4 4 8 8 0 RD fictif 8 8 P 8 8 E 4 10 14 10 14 0 2 10 10 0 A 2 8 10 12 14 Fin 14 4 C 4 9 2 6 11 5 G 3 6 9 11 14 5 La marge représente l'attente qui peut exister entre 2 tâches. 97 . F 0 3 H 3 7 3 3 6 4 D 3 6 3 Début 0 2 5 8 J.Calcul des marges Marge de la "branche" considérée = Début au plus tôt de l'opération suivante sur le graphe Fin au plus tôt de l'opération concernée.

Ancien syst. Début-Fin Exploit. 98 .Verts J. Nouveau syst.Les types de liens Mise à Jour Fichier Fin-Début Conférence Impression étiquettes Cuisson rôti Début-Début Fin-Fin H. RENART – PM Course Book Projection Exploit.

Retards et avances 1 ère couche Fin-Début + 12 hé 2 ème couche Emballage des PC J. RENART – PM Course Book Fin-Début -50% Démontage des tables 99 .

La durée minimum obtenue précédemment est à rapprocher du délai "normal " ou "raisonnable " proposé par certaines méthodes d'estimation des charges. La technique PERT permet de calculer la durée minimum du projet. Dans un second temps. On commence la planification par une réflexion sur les contraintes d'ordonnancement de ces tâches et sur les possibilités de parallélisme. RENART – PM Course Book La planification On part d'une liste de tâche et de la durée estimée de chacune d'elles. On utilise ici le diagramme de Gantt. il s'agit d'établir un calendrier de travail. Après une première planification. ainsi que les temps d'attente éventuels entre deux tâches.J. 100 . il est possible d'ajuster le découpage ou de chercher à assouplir certaines contraintes.

même pour des phases très en aval à cet enclenchement. Le chef de projet implique le plus en amont possible du projet tous les acteurs internes et externes (fournisseurs. en parallèle.J. en chevauchement. afin que ces informations soient prises en compte par les autres acteurs !  d'éviter la redondance des informations d'un métier à l'autre avec tous les risques d'erreurs dans les mises à jour 101 . tendant au même but. ce qui a pour conséquence : !  d'accroître la créativité pluridisciplinaire !  de supprimer le délai d'appropriation par un acteur du travail réalisé par le métier précédent !  d'identifier les problèmes le plus en amont possible !  de diminuer les difficultés d'interfaces !  s'anticiper les étapes de façon à pouvoir en lancer une nouvelle sans attendre que la précédente soit achevée !  de permettre à chaque métier d'exprimer ses contraintes et ses risques propres. d'élaboration du produit. RENART – PM Course Book L'ingénierie concourante Ingénierie : comment faire porter l'effort sur les phases d'études. Concourante : comment exécuter des tâches en même temps. Le chef de projet fait travailler les acteurs ensemble. de conception. prestataires…) qui doivent intervenir.

en commençant par les plus fortes et en terminant par les tâches sur lesquelles on a la latitude la plus élevée..Les contraintes liées à la disponibilité des ressources correspondent soit à une spécialisation des ressources ou à une pénurie des ressources. c'est-à-dire les dates imposées par une ou plusieurs tâches. On distingue plusieurs types de contraintes : . .Les contraintes d'exclusion indiquent des tâches indépendantes qui ne doivent pas être planifiées simultanément.Les contraintes fonctionnelles de liens entre les tâches mises en évidence sur le PERT. . et en particulier le chemin critique. . Ce sont des contraintes très fortes.J. . fin-fin ou début-fin. puisqu'elles ne laissent pas le choix. souvent pour des raisons 102 de sécurité.Les contraintes temporelles. RENART – PM Course Book La prise en compte des contraintes On doit prendre en compte toutes les contraintes. figurent également sur le PERT. On planifiera ensuite les tâches qui sont liées aux tâches du chemin critique par des liens de type début-début. Cela peut conduire à revoir le PERT. et en particulier des tâches en parallèle. et enfin on placera les tâches qui sont des prédécesseurs des tâches critiques.

Il est souhaitable de prévoir une marge tampon en fin de projet pour absorber les fluctuations du chemin critique . liée à la tâche qu'elle doit protéger. E. c'est-à-dire à introduire de la marge cachée un peu partout dans la planification. comme prédécesseur ou comme successeur.On doit avertir quelques jours avant une nouvelle ressource qui doit intervenir sur une tâche critique . ces marges seront systématiquement consommées sans amélioration de la performance du projet. mais de la faire judicieusement pour qu'ils contribuent effectivement à la maîtrise des délais. Goldratt appelle cette marge un tampon (buffer)et conseille de ne pas répartir les tampons sur toutes les tâches. .Le tampon se présente comme une tâche fictive.L'utilisation des marges J. RENART – PM Course Book Pour limiter les risques de retard provoqués par les aléas. Il fait trois recommandations : . on a souvent tendance à gonfler la durée des tâches. Sinon. 103 .Il est prudent de placer un tampon en fin des tâches qui sont des prédécesseurs des tâches du chemin critique.

L'optimisation des marges MARGE MARGE J. RENART – PM Course Book MARGE MARGE COLLECTIVE MARGE 104 .

Le chef de projet accepte les dépassements qui lui semblent gérables au quotidien. Le nivellement ajuste la durée des tâches de façon que les ressources affectées soient toujours utilisées en quantité la plus égale aux ressources disponibles. Le lissage utilise les marges du réseau. La date de fin de projet est le plus souvent retardée car cette méthode peut décaler une tâche jusqu'à ce que la ressource qui y est affectée ait le temps nécessaire pour 105 exécuter le travail demandé. . ni la quantité de travail demandée aux ressources. RENART – PM Course Book Optimisation Le chef de projet décèle les conflits le plus tôt possible et recherche des solutions pour disposer d'un planning fiable et réaliste. Il propose une courbe de charge la plus régulière possible sans modifier ni la durée du projet (sa date de fin).J.

A D 3 E 1 7 B H J. augmenter la durée du projet. RENART – PM Course Book 8 C 2 F 6 G 3 3 106 . en général. Le nivellement vise l'ensemble des ressources du projet.Le nivellement La technique de nivellement consiste à maintenir le nombre de personnes travaillant simultanément sur le projet en dessous d'une certaine limite. On va donc.

Avant et après nivellement Périodes Ressources R1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 B H R2 C F G R3 A D E Périodes 1 Ressources R1 B 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 J. RENART – PM Course Book C R2 F G H R3 A D E 107 .

Le lissage
La technique du lissage consiste à répartir pour chaque ressource sa charge de travail, de
telle façon qu'elle ne se trouve à aucun moment en surcharge ou en sous-charge. On va
jouer sur la marge pour décaler les tâches. Contrairement à ce qui se passe quand on
cherche à niveler, on s'intéresse ici à la répartition de la charge affectée à chaque
ressource. Une opération de lissage peut conduire à allonger les délais.
Périodes
Ressources
R1

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

B
H

R2

C
F
G

R3

A
D

J. RENART – PM Course Book

E

Périodes
1
Ressources
R1 (50%)
B

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

C
R2

F
G
H

R3

A
D
E

108

Problème : Un processus parfois inadapté
La méthode consistant à définir le besoin, puis à élaborer le
processus à partir d'un cahier des charges ne permet pas une
interaction entre la cible d'usage recherchée et les solutions
techniques : on ne peut séparer le processus de formulation du
problème de celui de sa résolution
Le travail séquentiel conduit à des remises en causes lourdes
L'engagement du projet de façon irréversible apparaît beaucoup trop
tôt
Il n'existe pas plusieurs occasions d'abandon possible du projet

J. RENART – PM Course Book

Les objectifs initiaux du projet (performances, coûts, délais) sont
sous-estimés et figés trop tôt
Le projet n'est pas remis en cause si l'environnement (concurrentiel,
législatif, etc.) a évolué
Les compétences des acteurs aval
(fournisseurs, exploitants,
usagers) sont prises en compte trop tardivement
Le coût d'exploitation ou d'usage est largement ignoré, le souci de
l'usage n'est pas omniprésent
109

4

Management des coûts du projet

1. Planification des ressources
Inventaire des ressources (humaines, outils, services, etc.)
nécessaires au projet, sur la base du WBS

2. Estimation des coûts
Coût approximatif du volume des ressources nécessaires au projet,
en unité d’œuvre (en heures ouvrées pour les RH), à ne pas
confondre avec le prix qui est une décision de management

J. RENART – PM Course Book

3. Allocation des budgets
Allocation effective de ressources aux activités du projet

4. Contrôle des coûts

110

Maîtriser les coûts
Le budget est une référence en principe intangible.

J. RENART – PM Course Book

Même s'il a connaissance de ressources supplémentaires,
un intervenant n'est jamais autorisé à augmenter son
budget sans l'accord notifié du chef de projet.
Chaque intervenant a une compréhension différente de la
phrase : " le travail est fait " ,et, par conséquent, une façon
personnelle de déterminer la valeur acquise et ce qui
reste à faire. La somme du réalisé et du reste à faire est le
coût prévisionnel final.
Pour s'informer au plus juste du coût prévisionnel du
projet, le chef de projet s'adresse aux intervenants et
recueille les données les plus fiables et les plus récentes.
111

Variations sur le cycle de vie d'un projet J. RENART – PM Course Book Niveau d’effort et de dépenses Phase initiale Phases intermédiaires (une ou plusieurs) Début Phase finale Fin Temps 112 .

PRINTZ CNAM MCO : Maintien en condition opérationnelle ROI : Return On Investment 113 .J. RENART – PM Course Book Courbe d'investissement et ROI nominal Source : J.

J. RENART – PM Course Book Profils pathologiques pour le MCO Source : J. PRINTZ CNAM 114 .

J. PRINTZ CNAM 115 . RENART – PM Course Book Conséquence d'un retard sur le ROI Source : J.

PRINTZ CNAM 116 . RENART – PM Course Book (Point Mort) Source : J.Evolution du ROI J.

J. PRINTZ CNAM 117 . RENART – PM Course Book Dynamique de la compétence et maîtrise des technologies Source : J.

PRINTZ CNAM 118 .J. RENART – PM Course Book Dégradations dues au vieillissement Source : J.

RENART – PM Course Book 70% Évolution relative des dépenses 15% 3% Phases: faisabilité développement études production utilisation 119 .Suivi des dépenses Courbe d'engagement Coût du programme 100% Part relative du coût déterminée par les décisions déjà prises 95% 85% J.

MOE. . les tendances • Produire les synthèses et les rapports d'avancement pour les différents acteurs du projet (MOA.. le client du projet.. bureaucratie Le chef de projet fait de la gestion de projet et ne s'occupe plus du projet 120 . de l'avancement. des risques. Direction Générale. RENART – PM Course Book Le suivi Suivre un projet.. .J.. c'est : • Mesurer l'état réel du projet à l’aide d’indicateurs pertinents • Comparer le réel et les prévisions résultant de l’estimation • Analyser les écarts. car c'est une opération lourde • Une trop grande fréquence est à éviter Bruit de fond considérable.) • Proposer des actions correctrices • Produire un nouveau planning • Conserver les historiques pour le retour d’expérience Périodicité • À ajuster en fonction de la taille. leurs raisons.

services. deux cas : .Le coefficient de retard est constant .Manque de solidarité / désaccords au sein de l'équipe de réalisation On a sous-évalué la charge de travail et/ou les ressources nécessaires au projet . qualification et formation des réalisateurs .Analyse des retards J.L'environnement génère trop de perturbations .Équipements insuffisants.La précision de l'estimation doit s'améliorer au fur et à mesure de l'avancement La dérive.Les ressources n'ont pas été allouées au niveau prévu .Le coefficient de retard augmente 121 .On a sous-estimé la difficulté . RENART – PM Course Book On ne produit pas à la vitesse initialement prévue .Il faut ré-estimer en fonction De la meilleure connaissance que l'on a du projet Des résultats déjà obtenus (retour d’expérience) De scénarios plus réalistes (rectification des objectifs et du périmètre du projet) .

RENART – PM Course Book Les dérives Source : J. PRINTZ CNAM 122 .J.

RENART – PM Course Book Coût budgété du travail prévu = Valeur Planifiée Prévision de consommation redéfinie à dt Coût budgété du travail effectué = Valeur Acquise Retard prévisionnel dt Temps 123 .Suivi des coûts Courbe en S Budget Estimation du coût prévisionnel redéfini à dt Écart de budget prévisionnel Prévision de consommation à date Coût réel du travail effectué J.

ni le plus assuré. RENART – PM Course Book Les provisions correspondent aux risques envisagés initialement. le chef de projet prend soin de demander à ceux qui estiment chaque lot de travaux de donner le prix le plus vraisemblable. 124 . La lettre de mission du chef de projet précise sa responsabilité sur la marge que l'entreprise peut prélever éventuellement sur tout projet. afin de couvrir ses risques généraux. J.L'affectation des provisions Dans l'estimation qui mène au budget. Ces provisions ont été calculées lors de l'établissement du budget initial et leur utilisation est de la responsabilité du chef de projet. et non pas le plus faible possible.

la qualité) Les systèmes de contrôle éclairent plus le chemin parcouru que le chemin restant à faire La gestion analytique des coûts boucle rarement avec la comptabilité J. RENART – PM Course Book La gestion budgétaire annuelle est incompatible avec la gestion des projets pluriannuels Les conséquences d'une décision apparaissent très tard en comptabilité Si le contrôle est externe.Problème : Le système de gestion est médiocre Les systèmes de contrôle sont non intégrés (ils contrôlent séparément les délais. les coûts. les intervenants au projet considèrent que la gestion n'est pas leur problème 125 .

Contrôle qualité J.. Planification des actions qualité dans le projet Standard et normes applicables dans l’entreprise – Autorités de régulation – Procédures et référentiel qualité – . 2. RENART – PM Course Book Conformité des livrables du projet avec les standards et normes applicables Le management de la qualité est une dimension fondamentale du management de projet et du métier de l’ingénieur Cf.5 Management de la qualité du projet 1. Les normes qualité selon les métiers. en commençant par ISO-9000 126 .. Assurance qualité Moyens mis en œuvre pour garantir le niveau de qualité requis par le client 3.

Le contenu du plan qualité peut varier. protocoles d'échange d'informations. documents contractuels de référence. RENART – PM Course Book Les mentions concernant l'organisation. maîtrise des risques…. Un plan qualité est conçu pour être appliqué 127 . la responsabilité des acteurs.Le Plan Qualité de Projet Sans plan qualité projet (PQP). modalités de soumission et d'approbation des produits. jalons contractuels et planning qualité. le cycle d'approbation ou la description des processus principaux et les moyens de leur contrôle renvoient aux chapitres du document de référence de l'entreprise (manuel de qualité. exigences qualité du client. de coût et de délai du projet. rapport et contrôle des activités qualité. revues contractuelles. Le plan qualité est très précis sur les besoins et contraintes particulières du projet : Rappel des objectifs. le plan qualité ne doit rien omettre. modalités d'audit. d'organisation…). à commencer par les actions qualité tournées vers les fournisseurs et autres prestataires. règles de confidentialité. il est difficile d'apporter au client et aux parties prenantes l'assurance que les processus mis en œuvre permettent d'atteindre les objectifs de performance. les règles de passage des jalons. les revues. des services et des documents attendus. J.

128 . Toute la communication avec les parties prenantes vise à identifier le plus tôt possible les perturbations potentielles. Le cycle s'initialise lors de la réception de la demande ou la détection de l'anomalie qui sont décrites avec précision sur une fiche de modification dûment enregistrée pour être suivie. Une modification quelconque. ne peut être menée qu'après l'autorisation écrite du chef de projet. J. Tout au long du projet la maîtrise des modifications est un processus très rigoureux. que ce soit dans la définition de l'objet final du projet ou dans les processus d'exécution. RENART – PM Course Book Le chef de projet a soin de faire entériner par écrit toutes les hypothèses qui lui paraissent aléatoires et contraignantes. Le chef de projet peut alors plus facilement les traiter et faire accepter les solutions choisies.Maîtriser les évolutions Il est fréquent de voir les projets déraper sur les coûts comme sur les délais.

Suivi du projet On se réfère au planifié (comparaison) PLANIFIE (Fixe) On alimente le REALISATION J. RENART – PM Course Book (on cherche à gérer le déroulement du projet le mieux possible) (Suivi de projet Conduite de projet Pilotage du projet) REACTIVITE REALISE (Fixe) PREVU (se recalcule) (objectifs et tendances du chef de projet et du projet) Importance primordiale du système d'information OUTIL DE PILOTAGE 129 .

RENART – PM Course Book Élaboration scénarios Projections achèvement Analyse et planification Enregistrement d'avancement Situation périodique Analyse des indicateurs 130 .Une gestion bouclée Replanification Décisions J.

Indicateurs .Histoire .La roue de Deming .État des lieux .Plan long terme .Prospective/objectifs .Procédures Temps 131 .Visions . RENART – PM Course Book Jalons L'entreprise actuelle .Valeurs L'entreprise souhaitée Plan Do Act Check .Produire mieux à un coût moindre J.Culture .Plans de progrès .Benchmarking .Évolution permanente .Veille économique technologique sociale .Obligations/contraintes .

Manager le progrès par le cycle PDCA implique que cette logique récurrente soit adoptée par tous. valable pour tous les niveaux du projet. fixation des objectifs prioritaires. à sa vitesse de progrès et à son aptitude à résoudre rapidement les problèmes. élaboration des plans de déploiement Do : mobilisation et organisation des ressources nécessaires à la réalisation des plans Check : constatation et analyse de l'écart entre le "prévu" et le "réalisé". stabilisation des résultats positifs et prévention de la récurrence des mauvais résultats (stabiliser ou réagir). vision à long terme. et en particulier pour chacune des tâches : Plan : projection sur le futur. 132 . entre ce qui a été planifié et ce qui est atteint Act : mise en œuvre d'actions correctives immédiates pour réduire cet écart.J. RENART – PM Course Book La roue de Deming appliquée au projet Le succès du projet par l'équipe projet tient à sa capacité. Pour cela on peut appliquer la démarche logique de Deming en quatre temps.

RENART – PM Course Book Interopérabilité Usability Facilité d'emploi Capacité et facilité de : Compréhension Apprentissage Exploitation Sécurité Ergonomie Conformité aux exigences fonctionnelles IHM du point de vue métier Reliability Fiabilité Sûreté Maturité Tolérance aux pannes Remise en état de marche suite aux défaillances Performance Temps de réponse et comportement dynamique Utilisation des ressources Serviceability Garantie de service Evolutivity Evolutivité Capacité et facilité de : Capacité et facilité de : Analyse des défaillances Adaptation et évolution Modification Installation des modifications Stabilité (confinement des défaillances) Remplacement Cohabitation Tests (automaticité . non régression. …) 133 .ISO 9000 + ISO 9126 : le juste prix de la qualité Caractéristiques qualité internes et externes Functionality Fonctionnalité Adéquation des fonctions Précision et fidélité des résultats J.

via les observables et les agents d’observation) et le système immunitaire du projet (application des contre-mesures) Le système qualité est la thérapeutique. mais le thérapeute est le chef de projet 134 . en particulier tout ce qui influe sur l’estimation et détermine les observables • Pédagogie dynamique de l’erreur. RENART – PM Course Book Positionner clairement une fonction de régulation • Dans un processus projet intrinsèquement instable. On ne culpabilise pas.Professionnaliser la qualité Professionnalisme et maturité des acteurs individuels et organisationnels • Partir des bonnes pratiques projets. On apprend souvent plus de ses erreurs que de ses succès • Discipline des acteurs – Respect absolu des règles du jeu • Rigueur des acteurs – Faire le moins d’erreur possible et dans tous les cas : analyser ses propres erreurs avant de s’occuper de celles des autres • Stratégies coopératives entre les acteurs fondées sur la finalité du projet → modèle de gouvernance J. une régulation précise des unités actives du projet est la seule façon (ce n’est qu’une condition nécessaire) d’éviter le chaos et l’échec • Le système qualité est défini comme le régulateur (identification des risques.

chaque mois pour un projet de deux ans ou plus. pour contrôler ses progrès. chaque semaine pour un projet de trois mois ou. Une règle majeure à respecter consiste à ne considérer comme achevées à cent pour cent que les tâches définitivement acceptées par tous. Tout travail effectué ultérieurement sur cette tâche est considéré comme une modification. 135 . J. L'avancement se détermine par comparaison avec les référentiels établis à la préparation du projet.Faire le point Le chef de projet doit. RENART – PM Course Book Le chef de projet relève également pour chaque tâche la quantité de travail nécessaire à son achèvement. faire le point à intervalles réguliers.

Il peut comporter les éléments suivants : Avancement physique des diverses sections du projet (études. En prévisionnel et en valeur acquise Problèmes survenus : résolus.Le chef de projet doit rendre compte Le chef de projet voit sa tâche facilitée lorsqu'il rend compte principalement à un comité de pilotage (steering committee). recettes. RENART – PM Course Book Principaux évènements dans la période écoulée (une page) Résumé financier (dépenses. tendances (propositions de solutions. variations). à résoudre. Chaque intervenant est responsable du reporting de son lot de travaux vers le chef de projet. demandes d'appuis hiérarchiques) Brèves explications des écarts et variations 136 . Il est aidé par son équipe. Le compte-rendu doit toujours être concis si l'on souhaite qu'il soit lu. réalisations) J. Le chef de projet assume la responsabilité du reporting de projet.

Il veut conserver l'élan donné au projet. Le chef de projet y trouve à justifier ses demandes de compensations.Formaliser les progrès Lorsque s'achève une phase importante du projet. il fait constater cet événement par les parties prenantes décisionnelles. s'il ne souhaite pas voir remettre en cause son travail. RENART – PM Course Book Il y fait apparaître les évolutions que le client a pu susciter au cours de la phase écoulée. 137 . Le recours à la hiérarchie ou aux services commerciaux peut aider à calmer une crise éventuelle. J.

RENART – PM Course Book Le chef de projet informe le client et lui assure la visibilité souhaitée ou suffisante de l'avancement. J. comme des promesses faites suite à des appels téléphoniques ou des visites. 138 .Les relations avec le client Le chef de projet rencontre souvent son client Le chef de projet suit attentivement le traitement des courriers reçus.

De la modification à la réclamation Le chef de projet s'organise dès le début du projet pour maîtriser cette évolution et gérer les écarts. RENART – PM Course Book Une attitude privilégiant le dialogue. Chaque fois que son client lui émet un souhait de modification. 139 . J. le chef de projet lui confirme par écrit son accord éventuel. en lui signalant dès que possible les conséquences de la modification sur les coûts et délais et en ne mettant en œuvre cette dernière qu'après avoir reçu accord pour la prise en charge des conséquences. l'anticipation et la négociation offre une meilleure maîtrise de ces changements. Il présente et fait accepter au client les suppléments éventuels sans attendre la fin du projet.

RENART – PM Course Book La perception des problèmes est différente d’un individu à un autre Chacun interprète ce qu’il voit au travers d’un filtre culturel et de sa structure psycho-cognitive. Les chefs de projets. les architectes. fruit de son expérience. ni rationnels Mais l’ambiguïté est une condition nécessaire d’évolutivité des systèmes ouverts J. etc. de ses ambitions.Lucidité et limite de nos actions Les individus ne sont pas parfaits Mais dans une équipe qui fonctionne bien 1+1>2 !!! Les individus ne sont ni logiques. les ingénieurs qualité ne sont que des individus 140 . de ses motivations. de ses craintes.

un coût plus élevé doit être accepte 141 . la performance doit être réduite Pour réduire le risque à coût constant.La sagesse de l'ingénieur qualité Pour réduire les coûts à risque constant. la performance doit être réduite J. un risque plus élevé doit être accepté Pour réduire le risque à performance constante. RENART – PM Course Book Pour réduire le coût à performance constante.

etc. pratiquer le jeu collectif 142 . etc. motivation. former. disponibilité. RENART – PM Course Book Adéquation des personnes aux postes à pourvoir. Recrutement à effectuer (ou sous-traitance) L’organisation est une "machine" à communiquer 2. Constituer l’équipe (staff acquisition) J. documenter et affecter : les rôles des acteurs. les interfaces. Développement des capacités de l’équipe (team building) Capacité du chef de projet à motiver et animer l’équipe. la responsabilité de chacun. 3. les types de reporting. insertion.6 Management des ressources humaines du projet 1. Planification de l’organisation Identifier. expérience.

Celui qui sera le véritable utilisateur final Associer le client à l'équipe projet.Celui qui tient les cordons de la bourse .Les autres membres qui ont besoin de comprendre le projet .Le chef de projet . Acteurs internes J. RENART – PM Course Book Client final .Celui qui exprime le besoin .Acteurs externes effectuant une partie du travail. ainsi que les liens qui existent entre les acteurs.Le groupe projet : contributeurs directs qui ont besoin d'une marge de manœuvre et recherchent une satisfaction personnelle .Qui ? Il est utile d'identifier les différentes parties prenantes.La Direction.Celui qui accepte ou refuse le travail de l'équipe projet . dont les idées et les intérêts doivent être pris en compte . Acteurs externes . ils ont besoin du juste nécessaire d'information 143 .

RENART – PM Course Book Equipe de projet Direction Chef de projet Autres groupes Sponsor 144 .L'échiquier des parties prenantes (Stakeholders) Client(s) J.

RENART – PM Course Book Sponsor Celui à qui le chef de projet rapporte Prend les décisions principales concernant le destin du projet Nomme le chef de projet Approuve les délivrables Equipe de projet Est en accord le chef de projet Travaille efficacement pour livrer un produit qui satisfait le client Talents et compétences de chaque membre se complètent 145 .Distribution des rôles Chef de projet Responsable des résultats du projet Définit les buts et les objectifs Développe la planification du projet S'assure que le projet soit exécuté efficacement J.

Distribution des rôles (suite) Client Personne ou organisation pour qui le produit est développé Fourni aussi des ressources (principalement humaines) au projet Approuve les délivrables Direction Détermine les projets à lancer J. etc.. groupes consultatifs. RENART – PM Course Book Affecte un sponsor à chaque projet Participe aux décisions qui ont un impact sur le projet ou la société dans l'ensemble Autres groupes Comités de coordination de projet. 146 .. contrôleurs de la qualité.

Les autres parties prenantes
Identifier le plus tôt possible les autres parties prenantes et leurs
attentes
Durant tout le projet, le Chef de projet maintient le contact avec les
autres parties prenantes car les fréquents retournements de
situations sont souvent dus à un manque d'information.
Le Chef de Projet entretient avec les administrations des relations
aussi cordiales que possible, même s'il n'est pas personnellement
impliqué.

J. RENART – PM Course Book

Il instaure un climat de confiance, quels que soient les contre-feux
allumés par le client.
Le rôle du Chef de Projet n'est pas de combattre les mouvements
antagonistes, mais par une attitude conciliante, de mener à bout
son projet et de veiller à la satisfaction du client sans empiéter sur
les initiatives qui sont du ressort de ce dernier.

147

Gérer les problématiques de l'équipe projet
Problématiques liées au Chef de Projet :
Compétences dans le domaine
Position hiérarchiques dans l'entreprise
Etat physique : santé, âge
Situation de famille, mobilité
Expérience en management de projet
Problématiques liées à l'entreprise :

J. RENART – PM Course Book

Importance des moyens
Impacts des relations humaines
Comportement managérial de la hiérarchie
Références dans le domaine
Situation financière
Importance stratégique du projet
148

J. RENART – PM Course Book

La matrice des responsabilités
Dès l'origine du projet, le chef de projet anticipe et organise
la prise de décision.
Il construit la matrice de responsabilité du projet pour les
décisions.
Il liste les décisions à prendre et identifie nommément les
personnes qui sont au cœur des décisions et définit leur rôle
avec eux :
(R) Responsable de la décision, qui monte le dossier pour
que la décision soit prise
(A) Celui qui approuve la décision et appose sa signature
en bas du document
(C) Celui qui est consulté et dont l'avis est indispensable
( I ) Celui qui doit être informé de cette décision pour qu'elle
s'applique
149

J. RENART – PM Course Book

Responsabilité du chef de projet
Il assure la Direction de projet (project management)
C'est une responsabilité STRATEGIQUE-TACTIQUE.
Fixer les objectifs du projet (délais-performances
techniques-fiabilité-disponibilité-sécurité d'emploi-durabilité)
Fixer les moyens à mettre en oeuvre
(Les objectifs et les moyens permettent de bâtir le
programme ou plan directeur)
Apprécier les risques encourus et mettre en place des
procédures de contrôle et de surveillance.
Animer les hommes travaillant sur le projet, coordonner
leurs activités(à partir des données transmises par la
gestion de projet). La gestion de projet est une mise sous
tension des équipes, afin de favoriser des comportements
moins routiniers et plus innovateurs.
Assurer la responsabilité de la bonne exécution par rapport
à la Direction.
150

Planning is everything".J. D. et uniquement cela Le périmètre du projet – Les nomenclatures produits et/ ou services Comment planifier et coordonner les actions "The plan is nothing. méthode PERT. Comment synchroniser au mieux différentes tâches interdépendantes mais qui peuvent être menées en parallèle Gestion optimale du temps (le temps est une ressource rare) 151 . etc.Eisenhower Comment identifier et allouer au mieux les ressources et contrôler les coûts Ordonnancement. RENART – PM Course Book Les problématiques du chef de projet Comment inventorier tout ce qui est constitutif du projet.

par exemple les ressources affectées à la qualité. en évitant la sous-qualité ou la surqualité Comment communiquer efficacement avec l’environnement et les parties prenantes sans perturber 152 les équipes .J. RENART – PM Course Book Les problématiques du chef de projet (suite) Comment arbitrer les conflits inhérents aux activités humaines et les ressources humaines réelles Comment anticiper un événement mineur qui risque d’engendrer le chaos Analyse de risque. Comment acquérir les ressources de toute nature nécessaires au projet en évitant le stockage inutile ou la rupture de stock (maîtriser la logistique) Comment garantir la qualité. inventaire des ressources critiques. etc.

mettre à jour le planning .obtenir les ressources . Chef de Projet Pendant : .C.planifier les actions .assurer le suivi .Connaître ses attentes Q.optimiser les efforts collectifs et individuels 153 .compte rendu Piloter le travail d'équipe .D.Obtenir son appui .Connaître les tenants et les aboutissants J.mettre en place les systèmes de contrôle Contrôler ses propres actions et son efficacité personnelle Le Client : .établir les objectifs . RENART – PM Course Book Avant : .Le référentiel du chef de projet La Direction : .effectuer le reporting Après : .

attention à ne pas la surestimer. RENART – PM Course Book CONFIANCE : la motivation étant la force principale des équipes projet. J. 154 . LEGITIMITE DROIT : la dimension hiérarchique est par nature du registre exceptionnel du chef de projet puisque précisément il n'est pas en position hiérarchique.La légitimité du chef de projet COMPETENCE : la dimension technique est importante.

Accepter la mission
Clairvoyance et loyauté vis-à-vis de l'entreprise.
"Intronisation" du Chef de Projet.

J. RENART – PM Course Book

Obtenir l'appui de ses collègues surchargés…
Le Chef de Projet est rarement un spécialiste de la
question traitée. C'est idéalement un généraliste qui
coordonne les actions de tous les intervenants,
efficace et il anime son équipe de projet. Il arbitre les
conflits, sait prendre des décisions qui relèvent de son
niveau sans tergiverser, et surtout il entretient les
meilleures relations avec toutes les parties prenantes

155

J. RENART – PM Course Book

Problème : Si la tutelle du projet n'est pas organisée
Les décideurs et prescripteurs agissent de façon séparée, il n'y a pas de tutelle
intégrée
La cohérence entre le projet et l'ensemble des autres activités de l'entreprise
est définie tardivement
L'excès de contrôle déresponsabilise
La tutelle veut jouer au chef de projet, au lieu de se concentrer sur les décisions
stratégiques
D'un projet à l'autre, on retrouve les mêmes dysfonctionnements, les erreurs se
répètent, la direction ne fait pas évoluer le système de management de
l'entreprise
Les ressources (financières, humaines et matérielles) sont sous estimées. Elles
sont mobilisées tardivement
Si l'entreprise donne trop d'importance aux gestionnaires de projet, cela tourne
au détriment de la capacité d'innovation technologique de l'entreprise
La direction générale ou le comité des associés ne veulent pas entendre de
mauvaise nouvelle et regarder la réalité en face
Certains projets stratégiques ont plus de "barreurs" que de "rameurs"
Les petits projets sont ignorés de la direction, ils manquent de ressources et de
structuration
Le reporting ascendant ou contractuel est étouffant et procédurier (trop
volumineux ou pas ciblé)
156

Diriger le projet
Déploiement simultané et intégré de quatre grandes
actions :
!  Structuration

et planification du projet

!  Organisation

du travail reliée à la motivation et
l'adhésion des ressources

!  Méthodes

et règles de fonctionnement communs à

l'équipe

J. RENART – PM Course Book

!  Pilotage

et contrôle

Le chef de projet exprime son besoin en matière de
pilotage et , à partir des propositions qui lui sont faites,
formalise avec chacun des équipiers les indicateurs
d'avancements négociés et retenus.
Le chef de projet est porteur et garant des valeurs.

157

J. RENART – PM Course Book

Kick-off du projet
L’activité de kick-off (lancement) du projet est une activité officielle qui
annonce le démarrage du projet, en même temps, à tous les
intervenants clés.
L’objectif du kick-off est d’assurer une compréhension uniforme et
d’établir les liens de communication
Le kick-off est probablement une des rares rencontres où toute
l’équipe ET toutes les parties prenantes se retrouvent réunies en
même temps, ne serait-ce que pour une partie de la rencontre, soit :
L’équipe
Les clients
Les décideurs
Les partenaires
Les intervenants ponctuels
approvisionnement
vérification
etc.
158

objectifs. etc.) La structure et le climat de la rencontre doivent permettre à tous de se sentir à l’aise de poser les questions qui doivent être posées à ce stade Pour les projets d’envergure. incluant : Le kick-off "interne" du projet Les activités de teambuilding Les communications répétées. le kick-off et aussi tout ce qui a trait au teambuilding ont un coût nettement inférieur au coût que l’on peut associer au fait de ne pas en faire Le kick-off "officiel" ne remplace pas les activités propres à l’équipe de projet. RENART – PM Course Book Kick-off du projet (suite) Cette rencontre doit permettre de communiquer à tous en même temps toutes les informations clés (mandat. nécessaires en début de projet … ainsi que tout au long du projet 159 . démarche. échéancier. livrables.J.

S'assurer dès le début que tous les membres de l'équipe de projet ont une vision commune des objectifs. RENART – PM Course Book Construire l'équipe du projet Convaincre tous ses membres qu'ils font pleinement partie de l'équipe de projet. Droit de refus envers des personnes dont le Chef de projet estime qu'elles n'ont pas les capacités voulues. 160 . Adapter les tâches aux qualités des collaborateurs. Le chef de projet permet. dans son équipe. Soigner la communication pour maintenir l'intérêt. Le chef de projet sait que l'erreur existe et qu'il lui faut réagir sereinement face à l'erreur. Attention à ne pas marginaliser le groupe uni. le droit à l'erreur.J. Le chef de projet ne punit pas celui qui fait une erreur mais celui qui la dissimule. et un minimum de vocabulaire commun (sémantique).

ni valorisée Les hommes détachés dans le projet reçoivent de leur chef de service une mission déresponsabilisante : on leur demande d'être des "facteurs" . alors qu'ils devraient être des "acteurs" 161 . RENART – PM Course Book La carrière des hommes détachés dans les projets n'est ni suivie.Problème : Choix et gestion des hommes en cause Les participants au projet sont imposés L'erreur dans le choix d'un homme n'est pas corrigée Le chef de projet n'est pas toujours un "pro" J.

J.Animer l'équipe Le chef de projet est responsable de la formation progressive d'un esprit d'équipe. Le chef de projet adapte son animation selon le moment du projet. Il ne manque pas de se perfectionner dans les techniques de règlement positif des conflits. Le chef de projet ne cesse de rappeler et d'expliciter l'objectif commun. RENART – PM Course Book Il est ferme sur le quoi et souple sur le comment. Le chef de projet montre sa reconnaissance. 162 . Le chef de projet dialogue régulièrement avec les responsables hiérarchiques des divers membres de l'équipe.

RENART – PM Course Book Caractéristiques des équipes efficaces Leadership approprié Membership adéquat Engagement de l’équipe Climat constructif Désir partagé de réussir Rôles clairs dans l’organisation Méthodes/Procédures de travail efficaces Fonctionnement interne bien organisé/Rôles clairs au sein de l’équipe de travail Aptitude à critiquer sans rancœur Potentiel pour le développement individuel Capacité créative en tant que groupe Relations positives avec les autres groupes 163 .J.

Stades de développement des équipes Performing Norming J. des équipes vont se voir régresser… Adjourning 164 . RENART – PM Course Book Storming Forming Et tout au long.

période d’engagement/de satisfaction •  Les membres de l’équipe ont accepté les processus.Stades de développement des équipes Forming •  Passage de l’individu à l’équipe. RENART – PM Course Book Norming •  Acceptation de l’équipe. période d’incertitude •  On fait tout pour que cela fonctionne bien tout en établissant les normes de comportement acceptable •  On verbalise ce que l’on aime et ce que l’on aime moins Storming •  Tentative de travail en groupe. et leurs forces et faiblesses respectives •  Il ne faut pas négliger la dynamique de l’équipe et entretenir la flamme 165 . on veut revoir les rôles … et les normes •  Il faut écouter. répondre. période de conciliation •  Les hostilités sont réduites. clarifier sans fuir la tempête J. leurs rôles. la satisfaction augmente … et l’efficacité •  Il faut nourrir la flamme d’esprit d’équipe qui naît Performing •  Mobilisation. les rôles clarifiés (et les normes). période de tension •  Des sous-groupes se forment et les insatisfactions sont dénoncées.

RENART – PM Course Book Teambuilding – La dynamique d'équipe Clarifiez la mission. les buts et les objectifs … puis assurezvous que tous les comprennent bien de la même façon Mettez en évidence les agendas cachés et veillez à permettre à chacun d’atteindre ses propres objectifs. à moins que ceux-ci ne soient en conflit ou viennent nuire au projet Clarifiez les rôles et les responsabilités de chacun … puis encore une fois assurez-vous que tous les comprennent bien de la même façon … et sont prêts à les respecter Établissez un climat où les communications sont ouvertes.J. où personne ne se sent intimidé de s’exprimer Définissez vos façons de faire … et n’oubliez pas de les revoir et de les ajuster de temps en temps Entendez-vous sur les façons acceptables et inacceptables de communiquer entre vous … et de réagir à tout écart 166 .

J. RENART – PM Course Book Teambuilding – Questions de groupe Pourquoi sommes nous ici ? Comment l’organisation en estelle venue à lancer ce projet ? Que vise-t-elle vraiment? Qu’avez-vous à faire? Pour quand ? Qu’est-ce qui est inclus et qu’est-ce qui ne l’est pas dans l’envergure du projet? Est-ce réaliste ? Quelle influence avons-nous sur la démarche? Sur les résultats ? Sur les délais ou les coûts? Quel support aurons-nous ? De qui ? Quand et comment ? Comment la direction définit-elle un succès ? Un échec ? Quelles sont nos forces ? Nos faiblesses ? Quels sont les risques ? Les menaces ? Quelles sont les opportunités ? Quels sont nos facteurs clés de succès ? 167 .

RENART – PM Course Book Teambuilding – Questions personnelles Qui est le chargé de projet ? Pourquoi lui ? Pourquoi pas moi ? Quelle est son expérience ? Quelles sont ses compétences ? Qui sont les autres ? Pourquoi sont-ils là ? Qu’apportentils ? Comment avons-nous été choisis ? Qui nous a choisis ? Pourquoi ai-je été choisi ? Qu’attend-on de moi ? À qui vais-je me rapporter ? Pourquoi lui ? Qui va se rapporter à moi ? Pourquoi lui ? Pourquoi pas lui ? Qu’est-ce qui arrive à ma relation avec mon supérieur actuel ? Qui va m’évaluer ? Sur quels critères ? Où irai-je après ? Qu’arrive-t-il à mon poste actuel ? Quelles sont les conditions de travail et les attentes ? Qu’est-ce que cela peut m’apporter de façon concrète au plan matériel ("what’s in it for me") ? Quelles seront les heures ? Mes vacances sont-elles en jeu ? 168 .J.

Les voyages. tant internes qu’externes . Faites de même au niveau des attentes : du leader envers l’équipe et vice-versa. 169 Les communications. couvrant : Les rencontres. les appels à conférences. etc. RENART – PM Course Book Teambuilding – La dynamique d'équipe Assurez-vous d’informer et de former votre équipe sur les critères d’efficacité des équipes de travail Veillez à ce que chacun comprenne les rôles typiques du leader. la délégation. La prise de décision. etc.J. de chaque membre de l’équipe … et de l’équipe (vue comme un tout). etc. le respect des devoirs. les ateliers d’équipe. des membres entre eux… Définissez les règles du jeu en termes d’attitudes et de comportements : Pour les rencontres d’équipe Pour le travail en équipe dans son ensemble Définissez les règles du jeu au niveau opérationnel. les dépenses.

J. donc sachez être l’exemple vivant des principes que vous avancerez Vous faites partie de l’équipe. communiquez. donc vivez à son rythme Écoutez et questionnez afin de toujours être au fait du pouls du groupe et de chacun Communiquez. communiquez ! Puis vérifiez ce qu’ils ont entendu ET comment ils l’ont interprété 170 . RENART – PM Course Book Les défis de la dynamique d'équipe Le teambuilding est une activité continue et la responsabilité de tous. pas une tâche ponctuelle limitée au chargé de projet … sachez le communiquer Ne confondez pas leadership. autorité et pouvoir Vous récolterez ce que vous sèmerez.

J. RENART – PM Course Book Suivi de la dynamique Si le projet a une durée relativement importante : Quelles mesures avez-vous mis en place pour suivre le climat interne et aider à la dynamique de l’équipe ? Comment évaluez-vous ponctuellement comment les membres de l’équipe évoluent avec le projet : Sont-ils toujours motivés ? Sont-ils productifs ? Y trouvent-ils leur compte ? … Comment avez-vous prévu gérer les arrivées et les départs qui se produiront en cours de projet ? Quelle latitude avez-vous vraiment pour les cas où vous devriez envisager le remplacement d’un membre de l’équipe ? 171 .

RENART – PM Course Book La qualité de ce que nous produisons comme résultats L’encadrement que je reçois et l’information à laquelle j’ai accès Mes responsabilités et l’impression que j’ai de contribuer au projet Le respect des engagements à mon égard à mon arrivée sur le projet 172 .Suivi de la dynamique (exemple) Mon niveau d’énergie Mon sentiment d’appartenance Mes relations avec le reste de l’équipe Les communications au sein de l’équipe Le sentiment que le projet avance comme prévu Nos méthodes de travail / Notre niveau de créativité J.

assurez-vous toutefois de ne pas exagérer Veillez à ce que tous les membres partagent les buts et objectifs du projet Gardez la compétition au minimum au sein de l’équipe Ayez un maximum de transparence dans vos échanges et exigez la même honnêteté de tous Ne laissez aucune situation dégénérer au point où vous devrez passer du mode proactif au mode réactif 173 .J. RENART – PM Course Book Règles pour développer/maintenir l'engagement Faites interagir fréquemment les membres de l’équipe afin qu’ils développent l’esprit d’équipe Assurez-vous que les besoins individuels sont rencontrés par la participation au projet et l’implication dans l’équipe Faites comprendre à tous pourquoi ce projet est important et à quel point il l’est vraiment.

J. les rôles et les responsabilités. Soyez proactif et formez les membres votre équipe à ce chapitre. dans l’ordre. les procédures et les relations … mais cela ne signifie pas de gérer les relations en dernier Les conflits de personnalité ne sont souvent que le résultat de faibles habiletés interpersonnelles. puis "coachez" les Le style de leadership à privilégier est fonction du stade de développement de l’équipe … et de votre propre confort avec ce style et les comportements qu’il implique 174 . il faut la bâtir Il ne s’agit pas d’une activité ponctuelle mais continue car il y a souvent des changements de joueurs dans l’équipe La participation de tous à la planification est une des façons d’amorcer le teambuilding Clarifiez. RENART – PM Course Book Rappelez-vous … Une équipe n’apparaît pas comme ça. les buts. aidez les à saisir les enjeux et leur rôle.

Le chef de projet fait vivre les zones d'affichage prévues Le chef de projet publie le plan de classement de l'ensemble des documents du projet et veille aux mises à jour. Les membres de l'équipe non présents sur le plateau sont invités pour certaines réunions. RENART – PM Course Book Le chef de projet ne tarde pas à publier les règles de vie du plateau de façon à en maîtriser le foisonnement potentiel. J. 175 . Son but : améliorer le travail en équipe Un projet se gagne à son début : le chef de projet inaugure son plateau dès le lancement du projet.Le travail en plateau Le plateau est un espace physique ou virtuel (numérique) qui est le lieu de travail et de rencontre des différents métiers du projet.

RENART – PM Course Book Problèmes et conflits classiques Sur le plan technique : -  Le manque de ressources -  Les changements des conditions d'exécution du projet en cours de route -  Des objectifs irréalisables et/ou inaccessibles -  La mauvaise planification du projet -  Les compétences techniques du personnel -  Les compétences du responsable de projet -  Le mauvais équipement (matériel.J. les préjugés personnels entre les personnes impliquées. la méfiance. locaux…) Sur le plan humain -  La prise en compte d'éléments "politiques" dans le projet (ambitions personnelles. conflits politiques entre dirigeants…) -  L'antipathie. notamment à cause de l'incompatibilité des personnes -  Des changements dans la composition de l'équipe de projet 176 . souvent de rang hiérarchique différent -  L'esprit d'équipe défaillant.

Cloisonnement • Culte de la qualité et fierté du travail bien fait • Reconnaissance . non hiérarchique) • Confiance et délégation de pouvoir – Acteur de la stratégie 177 .C'est l'équipe qui FAIT / EST le projet J.Loyauté • Saine émulation entre les membres de l’équipe et les autres équipes – Hétérogénéité culturelle • Conserver l’équipe lors des changements de projets • Complémentarité des membres de l’équipe (aspect réseau de compétences.e. i. RENART – PM Course Book C'est l'élément clé du succès ou de l'échec du projet Ce qui tue l’équipe Ce qui soude l’équipe • Management défensif • Bureaucratie • Absence de communication • Multiplexage entre différents projets et/ou tâches • Travail bâclé et non qualité • Délai absurde intenable •Équipe perçue comme une "menace" par le manager – Défiance .

Les 3 axes du management La construction globale de management de projet doit être cohérente avec l'objectif et les valeurs. prendre en compte les opportunités. RENART – PM Course Book censure (individu = pion) Axe de confiance Axe de liberté dialogue liberté d'initiative communication secret formelle Ces 3 notions peuvent être appliquées à des degrés différents 178 . l'adoption d'un style de management approprié doit se référer à 3 axes : transparence appartenance / intégration (vie de produit) Axe de clarté J. les menaces et les ressources disponibles.

179 . on retrouve dans ce processus d'innovation managériale la nature complexe. RENART – PM Course Book La gestion de projet n'est pas un package qui "s'achète" et "s'applique" ... s'inscrire dans l'histoire singulière d'une entreprise. L'analyse de la transformation de nombreuses entreprises montre un alliage complexe d'emprunts extérieurs et d'expérimentations internes pour façonner une nouvelle culture d'entreprise. elle doit s'adapter à la nature des projets.Les impacts sur l'organisation J. combinatoire et convergente des projets. Des questions pertinentes affluent: Quelles relations entre le projet et les métiers ? Comment concilier l'implication dans les projets et le maintien des compétences techniques ? etc. . à leur nombre.

complémentaires des structures classiques. métiers : capitalisation J. RENART – PM Course Book projets : changement progrès services séparés structure matricielle .Verticalité vs transversalité Projets : Les structures temporaires.créer un lien horizontal entre les différentes spécialités .optimiser la somme des actions individuelles 180 .ramener vers l'amont la connaissance des métiers en alliant les compétences de différents domaines afin de réduire les coûts et les délais tout en maîtrisant la qualité .

pluridisciplinaire sur un "plateau " ).La co-conception et le co-développement entre le réseau des entreprises.Les structures projets chargées d'assurer la mobilisation et coordination des acteurs. RENART – PM Course Book Les nouveaux dispositifs organisationnels . donneurs d'ordre ou fournisseurs. . -  La mise en cohérence de la gestion des projets et des métiers pour assurer la mémoire et la continuité des responsabilités entre projets.J.Le travail collectif pour encadrer. .L'évolution des plannings pour permettre aux futurs réalisateurs du projet d'intervenir en amont afin d'anticiper les problèmes au plus tôt. susciter et gérer les interfaces entre différentes expertises (la réunion physique. 181 . .

task force) L'entreprise imagine le mode de travail le plus adapté à sa culture. Certaines phases peuvent être en matriciel. RENART – PM Course Book Les formes d'organisation Le Chef de Projet anticipe le plus possible pour établir la communication nécessaire avec les chefs de département concernés. équilibrée ou forte) Organisation par projets (structure dédiée .J. 3 formes d'organisation : Organisation fonctionnelle Organisation matricielle (faible. les trois modes d'organisation peuvent cohabiter. 182 . d'autres en task force… Dans une même structure et pour des projets différents. Il trouve avec la hiérarchie les arrangements nécessaires pour que l'équipier n'aie aucun état d'âme et se consacre pleinement à l'atteinte de ses engagements.

Organisation fonctionnelle Directeur général J. RENART – PM Course Book Responsable fonctionnel Responsable fonctionnel Coordination du projet Responsable fonctionnel Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel (Les cases rouges représentent le personnel engagé dans des activités de projet ) 183 .

RENART – PM Course Book Personnel Responsable fonctionnel Personnel Responsable fonctionnel Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel Coordination du projet (Les cases rouges représentent le personnel engagé dans des activités de projet ) 184 .Organisation matricielle faible Directeur général Responsable fonctionnel J.

RENART – PM Course Book Personnel Responsable fonctionnel Personnel Responsable fonctionnel Personnel Personnel Personnel Personnel Chef de projet Personnel Personnel Coordination du projet (Les cases rouges représentent le personnel engagé dans des activités de projet ) 185 .Organisation matricielle équilibrée Directeur général Responsable fonctionnel J.

Organisation matricielle forte Directeur général J. RENART – PM Course Book Responsable fonctionnel Responsable fonctionnel Responsable fonctionnel Responsable des chefs de projet Personnel Personnel Personnel Chef de projet Personnel Personnel Personnel Chef de projet Personnel Personnel Personnel Chef de projet Coordination du projet (Les cases rouges représentent le personnel engagé dans des activités de projet ) 186 .

Ce qui génère beaucoup d'ambiguïtés et de conflits. il met le feu à l'entreprise.Une organisation matricielle "pousse au crime" La principale erreur des dirigeants est de superposer le management par projet au management par service. 187 . à des frustrations. au découragement des acteurs projets et à sentiment d'impuissance collective. suite à de fréquentes remises en cause. du budget et des hommes. fabrication. et qu'il tient chaque direction métier (achats. les décisions arrivants tardivement. RENART – PM Course Book L'acteur projet est à la croisée d'une ligne et d'une colonne. ce qui lui fait recevoir des informations contradictoires. on ne peut être responsable des délais et des coûts sans être responsable de la technique et de la qualité. qualité. issues de compromis médiocres. il a deux chefs. méthodes. études. Ce système conduit à des conflits stériles. J. marketing) également responsable de la performance. Un directeur général qui dit au chef de projet : "vous êtes responsable des performances du projet !". La responsabilité du projet ne peut qu'être globale. Ce système conduit à des coûts de transaction internes très élevés.

Organisation par projets J. RENART – PM Course Book Coordination du projet Directeur général Chef de projet Chef de projet Chef de projet Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel Personnel (Les cases rouges représentent le personnel engagé dans des activités de projet ) 188 .

Organisation composite Directeur général J. RENART – PM Course Book Responsable fonctionnel Responsable fonctionnel Responsable fonctionnel Responsable des chefs de projet Personnel Personnel Personnel Chef de projet Personnel Personnel Personnel Chef de projet Personnel Personnel Personnel Chef de projet Coordination du projet B Coordination du projet A (Les cases rouges représentent le personnel engagé dans des activités de projet ) 189 .

RENART – PM Course Book Caractéristiques Matrice Faible Matrice Equilibrée Matrice Forte Organisation par projet Autorité du chef de projet Faible ou nulle Limitée Faible à modérée Modérée à forte Forte à presque totale Proportion du personnel de l'organisme en charge affecté à plein temps au projet Pratiquement pas 0 – 25 % 15 – 60 % 50 .95 % 85 – 100 % Rôle du chef de projet Temps partiel Temps partiel Plein temps Plein temps Plein Temps Coordinateur ou Responsable de projet Chef de projet Chef ou Directeur de projet Directeur de projet ou de programme Temps partiel Temps partiel Plein temps Plein temps Titre habituel du chef de projet Affectation de l'équipe de gestion Temps partiel 190 .Influence des structures organisationnelles Types d'organisation Matricielle Fonctionnelle (hiérarchique) J.

RENART – PM Course Book Chef de projet Relations Liens hiérarchiques techniques (savoir faire) Liens opérationnels (faire faire) Le pouvoir du client ? Le pouvoir du chef de projet ? Le pouvoir du chef de service ? Le pouvoir d'acteur dans le projet ? Acteurs 191 .Le projet et les "jeux" de pouvoir Chef de service Liens fonctionnels J.

c'est souvent la pagaille 192 .Décisions. pointilliste. un consensus de façade règne. sur le terrain se déroule une lutte acharnée : chaque direction de métier mobilise ses troupes pour s'opposer au pouvoir des directeurs de projet et à la nouvelle façon de travailler Si l'équipe de projet a carte blanche. RENART – PM Course Book La direction donne des responsabilités mais pas le pouvoir qui devrait aller avec Les technologies innovantes ne sont pas filtrées ou sont insuffisamment validées Dans le comité exécutif. responsabilités et jeux de pouvoirs Les jeux de pouvoirs dans l'entreprise entravent la vie du projet Trop d'acteurs interviennent séparément dans les décisions et les prescriptions Chaque service ou département métier impose des procédures inadaptées au projet Les décisions sont prises de manière isolée. tardive et désordonnée Les interfaces sont mal gérées J.

RENART – PM Course Book Traits marquants de l'apprentissage collectif c o r p o r a t i s m e APPRENTISSAGE COLLECTIF MISE EN SITUATION CREER UNE DYNAMIQUE UN JEU GAGNANT MOBILITE DES POSTES 193 .J.

La socio dynamique appliquée aux projets Au départ il s'agit de proposer une vision commune du projet. J.La synergie qui mesure le soutien potentiel de l'acteur et l'antagonisme qui évalue l'énergie que l'acteur est prêt à dépenser pour faire échouer le projet. ses craintes et ses enthousiasmes. et d'évaluer : . sur l'adhésion progressive des passifs plutôt que d'épuiser vos forces et vos ressources à essayer de convaincre des adversaires enracinés dans leur positions. 194 . sur le ralliement des hésitants à votre cause.Les pouvoirs dont sont dotés les acteurs pour agir de façon positive (pouvoir de soutien) ou négative (pouvoir d'entrave). chacun devrait confronter sa vision à celle des autres. Ce qui permet de comprendre les motivations de chacun. son mode de fonctionnement. Petit rappel d'une règle d'or de la socio dynamique : Préférez investir dans vos alliés. RENART – PM Course Book .

augmenter l'information (assurer de donner de la consistance aux messages) . RENART – PM Course Book -  Comment faciliter la participation de chacun (vaincre les résistances au changement et éviter le "cynisme organisationnel" ou attitude de retrait ? (enjeu social). Les attitudes à adopter en tant qu'animateur projet : .donner l'occasion au gens de s'exprimer. J. 195 . -  Comment garantir une cohérence entre les projets et les changements organisationnels ? (enjeu organisationnel).Gérer les multiples sollicitations -  Comment consacrer des moyens suffisants au projet et à l'activité normale ? (enjeu temporel).intensifier la participation .

La courbe du changement culturel 20% Effort 3 PROPOSER 80% 2 J. on ne peut plus être directif 3 Management par animation / réanimation Anticiper et réagir en conséquence 196 . RENART – PM Course Book 1 IMPOSER 20% Temps / progrès 80% 1 Management directif + indicateurs 2 Blocage : la culture a évolué.

Les projets doivent être discutés conjointement. capables de prendre des initiatives par l'analyse de l'environnement et des indicateurs. les compétences s'améliorent par la formation et l'information. les individus deviennent des acteurs. adapte le mode de direction et l'organisation aux besoins de la société à un moment donné. RENART – PM Course Book Pour une organisation apprenante Le management convenant le mieux à une entreprise est celui qui est porteur d'un projet. diffuse clairement auprès de l'ensemble des acteurs les objectifs fixés. Une politique managériale ne peut pas se réduire au "reengineering" ou au "downsizing" où les stratégies se limitent à la baisse des coûts. au contrôle de gestion et à la centralisation des pouvoirs. Une vraie "organisation apprenante" ! 197 . autonomes.J. et vise à obtenir des résultats concrets et cohérents avec ses objectifs.

Définition de valeurs types CAPITALISATION EXPERIENCE J. glissements.Gérer la connaissance ANALYSE PENDANT ET A POSTERIORI EXPERTISE .Bilan projet.Recherche de tendances .Bilan métier pour chaque lot .Comparer planifié et réalisé .Analyse des retards.Le chef de projet veille à ne pas tomber dans l'autosatisfaction ou dans le règlement de compte. . RENART – PM Course Book Organisation du retour d'expérience : . 198 . dépassements .

RENART – PM Course Book Le projet : un révélateur de compétences et un générateur de connaissances .la transmission des connaissances 199 .de surveillance et contrôle .Favoriser : . .J.la capitalisation des connaissances acquises .stratégiques .Identifier et structurer les informations utiles .humaines des savoirs .les processus d'intégration sociale .Le "Knowledge Management" : Capitalisation des connaissances cruciales en les sélectionnant et en les valorisant : le "capital intellectuel".La "Veille Technologique" .commerciales .organisationnelles Niveau général .techniques Outils : .l'intégration des connaissances métier .

boulimie des connaissances . RENART – PM Course Book Les problématiques du Knowledge Management -  L'éclatement géographique des entreprises -  La forte mobilité des collaborateurs -  L'incompréhension des objectifs essentiels qui sont : .Substituer l'interface technologique au contact humain .Ne pas accorder l'attention à la dimension tacite de la connaissance .Emphase sur le stockage des savoirs au détriment des flux .considérer la connaissance comme un objet gérable et mesurable .une implication de tous pour une utilisation par tous et la réussite de tous .la recherche de l'outil avant la réflexion autour du besoin .J.instaurer une différence entre les gens de connaissance et les gens d'action .Les limites culturelles 200 .un sens partagé de l'environnement de travail .

201 . prévisions. 3. l’environnement 2. meetings. indicateurs et tableau de bord. archivage . revues. Clôture du projet Vérification et validation finale . Publication des rapports d’avancement État réel du projet.7 Management des communications du projet 1. risques encourus. retour d’expérience . J. Diffusion de l’information Choisir le médium : oral. bilan économique . acceptations contractuelles . etc. etc. etc. écrit. RENART – PM Course Book 4. Planification des communications Interactions avec les parties prenantes. courriels.

dont bien sûr le client. J. Le chef de projet veille à ce que son projet ne soit pas isolé dans l'organisation. Le chef de projet s'assure que la communication est une réalité dans l'équipe de projet et que les métiers d'origine des équipiers se parlent. RENART – PM Course Book Le chef de projet applique un plan de communication personnalisée en direction de chaque partie prenante.La communication 50% de la réussite d'un projet est liée à la communication. 202 .

RENART – PM Course Book Spécification fonctionnelle Architecture MOA Maître d'Ouvrage Spécification de besoin. support 203 .DG Analyse des risques Evaluation Suivi MOE Maître d'Oeuvre J. choix technologique Sous-Traitants & Partenariats Utilisateurs et/ou Clients du projet Caractéristiques générales Mission du système Qualification et recette du projet LIVRAISON Le système et ses exploitants + Services associés maintenance.La relation MOA / MOE Comité de Direction de l'entreprise .

Le système d'information de projet Le chef de projet s'assure que les processus d'élaboration. 204 . RENART – PM Course Book Le chef de projet vérifie que le système d'information du projet sert bien toutes les parties prenantes du projet selon une carte des besoins qu'il établit pour son projet. de communication et de gestion des informations existent. Le chef de projet responsabilise ses équipiers sur leur indispensable contribution à la mise à disposition des informations pour chaque lot. sont connus et sont pratiqués par les acteurs. J. rassemblées ensuite dans le tableau de bord du projet.

elle est "délicate" (qu'en faire ?) . RENART – PM Course Book .la crédibilité (qui la transmet ? Comment ? ) J.l'importance (comment la gérer ? aide informatique ?) . elle est "dérangeante" (comment ne pas l'ignorer ?) 205 .le degré de confidentialité (trop de confidentialité tue l'information) .l'urgence (traitement immédiat) .La gestion de l'information But Décision Action Informations Effets: Internes Externes Gérer l'information: .

RENART – PM Course Book Les logiciels de gestion de projet sont conçus pour servir essentiellement trois besoins : -  MODELISATION ET PLANIFICATION : pour une meilleure préparation et optimisation du projet. avec l'aide du logiciel. le chef de projet analyse la situation et.Les logiciels de gestion de projet J. -  COMMUNICATION : L'implantation réussie enrichit le dialogue au sein de l'équipe projet et facilite l'assimilation de la culture et des principes de la conduite de projet. -  SUIVI ET PILOTAGE : En visualisant les écarts avec le planning de référence. 206 . procède aux simulations utiles au reste du projet et maîtrise l'avancement du projet.

J. sons … peuvent être joints aux messages. Attention : trop d'information tue l'information. personnelles ou communes à l'équipe permet une diffusion sélective et exhaustive de l'information !  La communication est plus libre. en interne comme en externe !  La circulation de l'information est traçable. il s'effectue entre boîtes aux lettres électroniques toujours joignables !  L'utilisation de listes de distribution pré-établies. rapports. images. RENART – PM Course Book Communiquer à l'aide de la messagerie Le courrier électronique peut être un outil formidable au service du chef de projet (pour peu qu'il soit bien compris et géré) : !  Les messages sont écrits. la sécurité des échanges laisse à désirer. le temps pris à la rédaction permet de gagner en précision !  Toutes sortes de documents tels que plans. créée et émise par le projet. !  L'échange d'information est asynchrone. la hiérarchie est remise en question. 207 . Les outils de gestion documentaires sont indispensables pour gérer la masse d'informations reçue.

Les outils électroniques J. wikis !  Portails collaboratifs !  Réseaux sociaux d'entreprise !  Planification des projets !  Consolidation des tâches des projets et des activités !  Intégration avec d'autres données de l'entreprise !  Outils d'interrogation et d'affichage des données !  Mise à disposition des données Intranet/ Extranet / Internet !  Bureautique 208 . !  Messagerie !  Agendas et gestion d'activité personnelle !  Gestion de documents partagée. moteur de recherche. RENART – PM Course Book Le chef de projet veille à ce que les logiciels de productivité personnelle des membres de l'équipe soient compatibles.

J. RENART – PM Course Book Demain… des défis stratégiques à relever 209 .

Pourquoi un outil collaboratif ? Aide à gérer et prioriser les initiatives et les projets Permet d'utiliser des processus de gestion uniformisés Permet de suivre la performance et les données en temps réel Aide à conduire. organiser et rendre compte des réunions Accessible en tout temps de n'importe où Permet la conduite de web-conférences en temps réel J. RENART – PM Course Book Gère le WorkFlow Traduction en temps réel Déploiement instantané Hautement configurable Hautement sécuritaire 210 .

!  L'information est personnalisée aux besoins de chaque usager (just in time. in context = Push vs Pull). 211 . !  Chacun accède au même endroit pour obtenir/partager/ transférer de l'information et de la connaissance. RENART – PM Course Book Portail collaboratif .Réseau social d'entreprise !  Concept du portail d'équipe: un espace web partagé pour la collaboration. !  Le portail fournit un lieu de communication à multiples sens entre les équipes/ organisations collaborant.J.

puisque les humains ont tendance à concentrer les énergies sur les éléments sur lesquels ils sont mesurés.Limite des outils informatisés Les enjeux & risques La grande question : quand s’embarquer et quand s’arrêter? Les principaux enjeux : Vouloir tout informatiser. les livrables. mais pour le reste … En effet. souvent trop tard. etc. que les facettes moins tangibles du projet. et tous les volets non quantifiés dans leur "système" … auront été négligés 212 . même ce qui ne devrait pas l’être En venir à gérer l’outil et non le projet. les ressources. la relation avec le client. J. voire à passer plus de la moitié de son temps à nourrir l’outil de données qui n’enrichissent que très peu la qualité réelle de la gestion du projet En venir à en être dépendant … au point où l’outil en vient à prendre plus d’importance que le projet lui-même. RENART – PM Course Book Le risque souvent négligé Ce qui est mesuré sera fait. les gestionnaires de projet qui cherchent à tout mécaniser dans leur outil ont parfois le malheur de découvrir.

Problème : Comportements et information hors projet L'information circule mal. elle reste pour certains une source de pouvoir Celui qui travaille sur le projet ne sait pas "à quoi cela sert" ou "pourquoi on fait cela" Les comportements négatifs entraînent une spirale de dégradation des relations J. RENART – PM Course Book Les arguments de répartition des rôles entre les services (prérogatives et pouvoirs) l'emportent largement sur la finalité de satisfaction de l'usager Le directeur de projet dépense 80% de son énergie en "frottement interne" Les hommes du projet ne tiennent pas compte de l'acquis de l'entreprise Les hommes du projet ne font pas appel aux experts de l'entreprise Les hommes du projet parent au plus pressé de façon désordonnée 213 .

RENART – PM Course Book STRESS COMMUNICATION DEFAILLANTE RESIGNATION ENERGIE DISSIPEE EN DISPUTES DEMOTIVATION 214 .La spirale négative MEFIANCE SUSPICION MALENTENDUS DEBATS INFRUCTUEUX LE PROJET STAGNE BLOCAGE ECHEC OBJECTIFS QCD COMPROMIS J.

RENART – PM Course Book REUNIONS EFFICACES UNE BONNE COMMUNICATION EST ESSENTIELLE COMPRENDRE LES DIFFERENCES DEVELOPPER DES MOTIVATIONS PLAISIR ET RECHERCHE DE COOPERATION DES PROJETS PROFITABLES RENFORCEMENT DE LA SYNERGIE 215 .La spirale positive RENFORCEMENT D'UNE CONFIANCE MUTUELLE COMPLICITE SUCCES CONCRET J.

Planification du management des risques 2. RENART – PM Course Book 6. Suivi et contrôle des risques 216 . Planification des stratégies de réponse J.8 Management des risques du projet 1. Identification des risques 3. Analyse quantitative des risques 5. Analyse qualitative des risques 4.

RENART – PM Course Book Multidisciplinarité Organisation du projet Délais imposés Pressions hiérarchiques Possibilité de choix 217 .Les contraintes facteurs de risques Inconnues techniques Aléas Budget Moyens alloués CHEF DE PROJET Critères de réussite J.

RENART – PM Course Book Technique' Externe' Organisa5onnel' Management'de'projet' Exigences' SousBtraitants'' et'fournisseurs' Dépendances'du'projet' Es5ma5on' Technologie' Règlementa5ons' Ressources' Planifica5on' Complexité'et'interfaces' Marché' Financement' Maîtrise' Performances' et'fiabilité' Client' Priorités' Communica5on' Qualité' 218 .Sources de risques et catégories Projet' J.

Points forts de la gestion des risques Appropriation du projet et des objectifs par chacun des acteurs Communication et partage de l'information J. RENART – PM Course Book Autonomie de l'équipe Garantie de la disponibilité des ressources Anticipation des risques 219 .

RENART – PM Course Book L'évolution de nouvelles actions de traitement Bouclage du projet 220 .Contrôler les risques La mise en œuvre des actions de traitement La détection de l'apparition d'un nouveau risque Confirmer la disparition d'un risque traité J.

Identification : on dresse une liste la plus exhaustive de tous les risques possibles. majeurs. à une étude de risque en quatre étapes. mineurs Prise en compte : Les risques inacceptables doivent être éliminés ou réduits à l'état de risques majeurs. les acceptant soi-même Documentation : il est nécessaire de consigner dans une fiche de risque l'analyse qui en a été faite et la décision prise. On prend en compte les risques en : les refusant. RENART – PM Course Book Evaluation : on classe les risques en trois catégories inadmissibles. J. avant le lancement de la réalisation. Il est fortement recommandé de procéder calmement.Planifier la maîtrise des risques Il est beaucoup moins pénible pour le chef de projet d'envisager à froid les risques virtuels. 221 . que de devoir les affronter à chaud dans l'urgence et le stress. les faisant prendre aux autres (ou en les partageant).

RISQUE PRODUIT Risque associé aux activités de la phase d'exploitation et portant principalement sur les risques dont le niveau est limité par les performances de sûreté de fonctionnement.La gestion des risques RISQUE : Une difficulté éventuelle plus ou moins prévisible FACTEUR DE RISQUE : Le fait de s'exposer à un danger PROBABILITE : La fréquence de l'évènement / nombre total de cas IMPACT : Impact = coût des dommages + coût de remise en état COMMENT PONDERER UN PROBLEME : J. 222 . RENART – PM Course Book Criticité = probabilité x gravité RISQUE PROJET Risque associé aux activités des phases d'acquisition et portant principalement sur les dérives des objectifs de performance / de coût / de délais.

  IDENTIFIER UN RESPONSABLE DE SUIVI 4.Les 4 étapes de la gestion des risques 1. RENART – PM Course Book 3.  LISTER LES PROBLEMES 2.  DEVELOPPER LA TRANSPARENCE AU SEIN DU PROJET 223 .  EVALUER LEUR CRITICITE J.

L'importance de l'évaluation des risques UN OBJECTIF ESSENTIEL Consacrer le maximum d'effort aux risques les plus graves pour le projet J. RENART – PM Course Book Principe de PARETO = loi des 80/20 Il peut être utile de classer les éléments dans une matrice 224 .

Elle contient : !  Le risque identifié avec ses causes et symptômes !  Les références de documents sources ou des analyses approfondies !  Les conséquences redoutées !  La pondération de probabilité du risque et de son impact selon les critères mesurables !  La traduction de cette pondération probabilité-impact sur le budget ou la marge du projet !  Les mesures prises ou à prendre !  Le nom du responsable du plan d'actions de maîtrise de chaque risque. RENART – PM Course Book Une fiche de risque est établie pour tous les risques importants d'un projet. est stable ou s'améliore 225 . accompagné d'engagements datés !  Un indicateur d'évolution du risque montrant si la situation s'aggrave.La fiche de risque J.

Poids du risque : Cette colonne est obtenue en multipliant la probabilité par le niveau d'impact. 5. Type de risque : Classification des risques à des fins de regroupement pour traitement par les acteurs concernés. Réf.Le tableau des risques J. Niveau d'impact : Quantification de l'importance de l'impact si le risque se concrétise. avec dates et responsables. 226 . 2. Actions préventives engagées : Liste des actions engagées ou à engager dans le but de réduire le risque. 7. Impacts : Conséquences si le risque se transforme en événement certain. 6. Date : Date à laquelle le facteur de risque a été identifié. avec date de suivi et tendance d'évolution. 9. et avancement. Evolution du risque : Suivi de l'évolution du risque au cours du projet. Description du risque : Description textuelle du facteur de risque ainsi que son contexte d'apparition. 3. ainsi que les dates ou périodes d'apparition des conséquences. 8. 10. 4. : Numéro chronologique servant à référencer rapidement une ligne du tableau. RENART – PM Course Book Le tableau de suivi des risques présente dix colonnes : 1. Probabilité : Probabilité d'apparition des conséquences du risque.

Comment évaluer la criticité ou la sévérité Avoir de l'expérience et du retour d'information de projets précédents Classer les évènements sur une échelle comparative Probabilité J. RENART – PM Course Book Gravité 0 1–2 3–5 6–7 8–9 10 sans effet négligeable notable grave très grave catastrophique 0 1–2 3–5 6–7 8–9 10 impossible peu probable possibilité assez fréquent très probable hautement probable CRITICITE = PROBABILITE x GRAVITE PERMET UN CLASSEMENT COMPARATIF 227 .

RENART – PM Course Book 2 2 4 6 8 10 Gravité Les décisions dépendent beaucoup de l'attitude du responsable vis-à-vis du risque et de l'environnement + AUDACE PRUDENCE REFUS 228 .Importance des risques Probabilité 10 Risques inacceptables 8 6 Risques faibles 4 Réflexion J.

J.Maîtriser les risques en cours de réalisation Au cours des réunions d'avancement du projet. Une forte présence sur le terrain permet au chef de projet de ne pas recevoir tardivement les informations. 229 . RENART – PM Course Book Le climat de confiance évite aux exécutants de biaiser les informations pour se couvrir. sachant qu'il ne cherchera pas des coupables mais des remèdes. et explique les raisons de cet imprévu : cela pourra toujours servir une autre fois. Pour tout risque imprévu survenant en cours de réalisation. un point important de l'ordre du jour est l'examen des risques en cours. le chef de projet ouvre une "fiche de risque" nouvelle.

moins disant.Gré à gré 5. – Intéressement . Planification des appels d’offres : cahier des charges Cf. Administration des contrats 6. Planification des approvisionnements Les acquisition à effectuer : Quoi.9 Management des approvisionnements du projet 1. RENART – PM Course Book Via les bulletin d’annonce 4. le code des marchés publics 3. etc. Lancement des appels d’offres J. Quand ? 2. Clôture des contrats 230 . Choix des fournisseurs Sélectionner et classer les offres – Négocier Mieux disant.

J. 231 . RENART – PM Course Book Le chef de projet a toujours intérêt à réfléchir à l'ensemble des opérations de soutien avant qu'elles ne soient d'actualité.La logistique La réussite du projet dépend pour une grande part de son organisation logistique.

La fonction achats L'acheteur fait donc partie de l'équipe de projet et le chef de projet doit être suffisamment au fait des méthodes de travail et des contraintes de l'acheteur pour ne pas lui imposer des objectifs intenables. Le chef de projet guide l'acheteur vers les points essentiels qui lui permettent de décider. J. Le chef de projet doit être sûr que son ou ses acheteurs ont bien toutes ces compétences. et c'est plus un partenariat qui est à envisager avec l'accord du chef de projet ou de l'entreprise. 232 . RENART – PM Course Book La liberté de choix ou de négociation de l'acheteur est faible.

Ces évolutions sont régularisées au moyen d'avenants que le chef de projet surveille de près. de façon à être sûr de leur disponibilité au moment voulu. le chef de projet fait préciser dans la commande que seuls les avenants qu'il a approuvés sont exécutoires.La gestion des fournisseurs Les commandes d'approvisionnement d'un projet sont souvent passées assez longtemps à l'avance. Pour éviter toute contestation. Des changements notables peuvent avoir été apportés par rapport à la commande initiale. L'administration des commandes implique qu'il connaisse exactement l'avancement de la production ou de la préparation en cours chez les fournisseurs. 233 . RENART – PM Course Book Les commandes sont même souvent passées avant que leur objet ne soit complètement défini. J.

les prix des contrats sont renégociés. ils conduisent à rejeter les responsabilités sur l'autre partie. RENART – PM Course Book Si le projet bouge.Problème : Contrats et rapports contre-productifs L'avant projet est développé sans la compétence des industriels et des fournisseurs spécialisés La participation des industriels à l'amont des projets fausse la concurrence J. cela pousse les fournisseurs à faire des prix initiaux très bas et entraîne des augmentations de rattrapage Les contrats "poussent au crime" : la gestion du projet est remplacée par la gestion contractuelle au détriment de l'intérêt global : "on gère les contrats au lieu de gérer le projet" Les contrats ne valorisent pas l'intérêt général du projet. plutôt qu'à coopérer à la résolution des problèmes 234 .

qualité. délai) ne conduit pas à une optimisation globale Les exigences ne sont pas hiérarchisées.Problème : L'optimisation globale est perdue de vue L'organisation de l'entreprise par fonctions et métiers conduit à additionner les exigences au lieu d'intégrer les compétences J. réalisateurs. RENART – PM Course Book Quand il y a beaucoup d'entités distinctes dans un projet (investisseurs. usage. concepteurs. coût. exploitants) les décisions sont rarement celles qui seraient dans une entreprise unique. elles conduisent à perdre de vue la finalité du projet La somme des exigences coûte cher et ne laisse pas les espaces de liberté nécessaires 235 . on est loin de l'optimum La somme des optimisations parcellaires (technique.

J.Réceptionner les prestations Il est nécessaire que le chef de projet accepte ou fasse accepter les lots de travaux au fur et à mesure de leur achèvement. 236 . un procès-verbal d'acceptation partielle. à la réception de chaque lot. RENART – PM Course Book Le chef de projet établit.

RENART – PM Course Book Le chef de projet recueille l'avis du client sur la manière dont le projet s'est déroulé. Le transfert est une phase critique du projet qui doit être prise au sérieux. A la fin du projet. Le chef de projet insiste pour avoir un homologue coté client pour cette étape.La satisfaction des besoins du client Le chef de projet fait signer au client un document de réception. Le chef de projet peut en charger un équipier. le chef de projet trouve le temps de rencontrer le plus grand nombre possible de parties prenantes. Le chef de projet rédige à l'intention des différentes parties prenantes une synthèse de la réalisation et de la livraison. le chef de projet la démarre le plus tôt possible. Pour réussir la phase de transfert de propriété. 237 . J. Dans la mesure du possible il tente d'en obtenir des témoignages écrits.

RENART – PM Course Book Tous les litiges. Ces demandes ne sont pas à rejeter. doivent être réglés avant le dernier paiement. cette réserve devant être prévue dans la commande. J. Il est très simple de classer au fur et à mesure des pièces à conviction permettant de faire face à toute éventualité. 238 . car l'entreprise risque d'avoir besoin à nouveau de leurs services. même si elles se révèlent neuf fois sur dix inutiles. petits ou grands.Le règlement du contentieux Il faut d'abord lever les réserves et réclamations éventuelles de sous traitants qui tentent de justifier des demandes de suppléments.

La clôture interne du projet Le chef de projet doit veiller à ce que n'émargent sur les comptes du projet que les personnes qui y travaillent effectivement. qui l'autorisent à fermer les unités de dépenses correspondantes. le chef de projet procède à des clôtures progressives. 239 . RENART – PM Course Book Dès que se dessine la fin d'une phase importante. J.

Les parties prenantes non directement impliquées dans la réalisation du projet expriment leur satisfaction .J. 240 .Le déroulement et le résultat du projet sont conformes aux attentes . .Les parties prenantes non directement impliquées dans la réalisation du projet n'ont pas entamé d'actions nuisibles aux résultats du projet. RENART – PM Course Book Un projet réussi .Le client est favorable à la reconduction du chef de projet et de son équipe .Le résultat du projet répond aux besoins du client.Il en est de même pour tous les autres partenaires et intervenants .Les membres de l'équipe de projet ont progressé et sont acquis à l'idée de travailler à nouveau avec le même chef de projet .

votre kit tout-terrain Hugues Marchat Editions d'Organisation 2002 ISBN : 2708128299 "  Kit de conduite de projet Hugues Marchat Editions d'Organisation 2001 ISBN : 2708125206 "  Management de projet Fondamentaux Méthodes et Outils JeanClaude Corbel Editions d'Organisation2003 ISBN : 2708128728 "  Techniques de planification de projets Gilles Vallet Dunod 2001 ISBN : 2100057189 "  Méthode PERT Guillaume Haran Eyrolles 1995 ISBN : 221203380 "  Ce que manager par projet veut dire Asquin-Falcoz-Picq Editions d'Organisation 2005 ISBN : 270813261 241 .J. RENART – PM Course Book Bibliographie "  PMBOK Guide du Corpus des connaissances en management de projet PMI Institute 2008 ISBN : 978-1-933890-65-4 "  L'auto qui n'existait pas Christophe Midler Dunod 1998 ISBN : 2100042289 "  La conduite de projets Thierry Hougron Dunod 2001 ISBN : 2100054074 "  Chef de projet.

Andersen Prentice Hall 2008 ISBN : 0273715474 242 .J. RENART – PM Course Book Bibliographie "  Manager l'entreprise par projets François Jolivet EMS 2003 ISBN : 2847690018 "  Management de nouveaux projets Panorama des outils et pratiques Sandrine Fernez-Walch AFNOR 2000 ISBN : 2124650446 "  Gestion de projet Vers des méthodes agiles Véronique Messager Rota Eyrolles 2008 ISBN : 2212121650 "  Gestion de projet informatique en pratique Pankaj Jalote Campus Press 2002 ISBN : 274401432 "  Conduire un projet Système d'Information Chantal Morley Dunod 2001 ISBN : 2100059737 "  La négociation de projet Des objectifs à la réalisation VuillodKesselman Technip 2004 ISBN : 2710808196 "  Le But Un processus de progrès permanent Eliyahu M. Goldratt AFNOR 2002 ISBN : 2124656317 "  Rethinking Project Management An organisational perspective Erling S.