3.1.1.

-Indicadores de liquidez: Estudia la capacidad de la empresa para hacer

frente a su endeudamiento, es decir, el anlisis de deudas a corto plazo.
Activo Corriente Pasivo Corriente: Es la parte del activo corriente que
est financiada por capitales permanentes.
Cuando es positivo desde el punto de vista activo corriente pasivo corriente,
quiere decir que tenemos un dinero disponible en el plazo de un ao, mayor de
lo tenemos que pagar en el pasivo corriente.
Prueba cida: Dice cuntos pesos de pasivo corriente tenemos por cada peso
en nuestro activo corriente. Entre ms alto sea este indicador mayor es su
capacidad de pago.
ndice de Tesorera o ratio de disponibilidad inmediata: Compara lo que
es dinero, caja, bancos, divisas, inversiones financieras de corto plazo, etc., con
el pasivo corriente.
-Indicadores de endeudamiento:
Razones de endeudamiento: Estas razones indican el monto del dinero de
terceros que se utilizan para generar utilidades, estas son de gran importancia
ya que estas deudas comprometen a la empresa en el transcurso del tiempo.
Razones de deuda: Porcentaje de participacin de los acreedores en relacin
con la financiacin de los activos de la compaa RE = Pasivo total *100 Activo
total
Endeudamiento financiero: El porcentaje que representan las obligaciones
financieras con respecto a las ventas EF = Obligaciones financieras *100
Ventas netas
Impacto de la carga financiera: Porcentaje de los gastos financieros surge al
comparar la rentabilidad obtenida por una compaa con el costo de
los recursos gestionados para conseguirla. Si el EVA es positivo, la compaa
crea valor (ha generado una rentabilidad mayor al costo de los recursos
empleados) para los accionistas. Si el EVA es negativo (la rentabilidad de la
empresa no alcanza para cubrir el costo de capital), la riqueza de los
accionistas sufre un decremento, destruye valor.
- Ebitda: Es una indicador financiero muy poco conocido y que apenas muchos
lo estamos conociendo y entendiendo, por tanto, es importante hacer algunas
precisiones sobre lo que es y sobre su utilidad.
- margen de seguridad, El (MS) establece el porcentaje en que las Ventas
Totales son ms elevadas que las mnimas necesarias para que la Empresa no
entre en zona de prdidas.
Se calcula como el cociente:
MS= Ventas Totales / Punto de Equilibrio
- apalancamiento financiero:
Apalancamiento Financiero positivo: Cuando la obtencin de fondos
proveniente de prstamos es productiva, es decir, cuando la tasa de
rendimiento que se alcanza sobre los activos de la empresa, es mayor a la tasa
de inters que se paga por los fondos obtenidos en los prstamos.

Apalancamiento Financiero Negativo: Cuando la obtencin de fondos

provenientes de prstamos es improductiva, es decir, cuando la tasa de
rendimiento que se alcanza sobre los activos de la empresa, es menor a la tasa
de inters que se paga por los fondos obtenidos en los prstamos.
-Apalancamiento Financiero Neutro: Cuando la obtencin de fondos
provenientes de prstamos llega al punto de indiferencia, es decir, cuando la
tasa de rendimiento que se alcanza sobre los activos de la empresa, es igual a
la tasa de inters que se paga por los fondos
obtenidos en los prstamos. Mediante el anlisis de la relacin entre el nivel de
produccin, los costos y las utilidades obtenemos el punto de equilibrio de la
empresa. Denominamos as al punto operativo en el cual los ingresos totales
igualan a los costos totales de operacin. Es decir, para un determinado nivel
de produccin y venta, y dada una estructura de costos y precios, los ingresos
por ventas que se obtienen se aplican en su totalidad para cubrir los gastos, no
obteniendo resultado alguno.
3.3.1.2
ALPINA
Esta empresa se encarga de efectuar
el control interno inicialmente por
el representante legal de ALPINA
COLOMBIA S.A, el revisor fiscal, dentro
de su responsabilidad, de que
emplearon la debida diligencia en la
comprobacin del contenido, en forma
tal que certifican la veracidad del
mismo y que en ste no se presentan
omisiones de informacin que
revistan materialidad y puedan
afectar la decisin de los futuros
inversionistas.
Los estados financieros fueron
preparados de acuerdo con principios
de contabilidad generalmente
aceptados en Colombia los cuales son
prescritos por disposiciones legales la
Superintendencia de Sociedades lo
que requiere que la administracin
efecte ciertas estimaciones y utilice
ciertos supuestos para determinar la
evaluacin de algunas partidas
individuales de los estados financieros

ALQUERIA
La Compaa se ha desarrollado en los
principales procesos el diseo e
implementacin de un modelo de
Administracin de riesgos, con el
propsito de identificar los posibles
eventos que puedan afectar el
cumplimiento de los objetivos de la
organizacin, as como los planes de
accin para Administrarlos.
Igualmente se ha diseado un modelo
de operacin por procesos de la
Compaa
buscando caracterizar cada uno de los
subprocesos que integran el
funcionamiento de la organizacin,
sirviendo como base para el diseo de
polticas y procedimientos
La mejor percepcin general de los
Ambientes Laborales en Alquera con
un mayor nivel de apropiacin de la
responsabilidad en estos temas por
parte de los lderes de cada proceso.
El alto nivel de estabilidad laboral de
los colaboradores en todas las reas

y para efectuar las revelaciones que

correspondan.

de la compaa.
La maximizacin de los recursos de
capacitacin, permitiendo desarrollar
el proceso de formacin a nivel
operativo en alianza con el SENA para
450 colaboradores, la iniciacin del
programa de Maestra para un equipo
especial de 15 colaboradores y la
formacin de 25 colaboradores como
nuevos facilitadores.

3.3.1.3.
Para toda empresa es necesario establecer que cada indicador hace parte de la
adecuada administracin, manejo de recursos, una cualidad significativa para
el adecuado monitoreo, Alquera, la cual por exceso de endeudamiento con
terceros quedo en un asunto de insolvencia y crisis pero que gracias a la
acogida de una nueva ley que sali en ese entonces inicio un proceso de
reestructuracin, Una de las estrategias que mantuvo a Alquera consolidada
durante la restructuracin fue su poltica de continuar con el programa de
investigacin y desarrollo de nuevos productos, bajo el ideal de convertirse en
una empresa con productos y servicio de clase mundial.
Una de las estrategias que los directivos decidieron implementar posterior a la
restructuracin, fue continuar con el proceso de expansin empresarial,
mediante la captacin de capital externo, el cual les permiti realizar
inversiones en nuevas tecnologas y mejoras en los procesos de produccin,
hechos que impulsaron el liderazgo y llevarla a ser una de las empresas con
mayor recordacin y reconocimiento en el sector lcteo Colombiano.
Alpina tambin recientemente ha sufrido grandes demandas por parte de la
sper intendencia de industria y comercio, por sacar al mercado productos con
anuncios engaosos, estas multan han conllevado millonarias sumas de dinero,
pero aun as, alpina sigue siendo un fuerte competidor dentro del mercado
colombiano y extranjero.
3.3.1.4 Con el vocabulario sobre razones de los principales indicadores
financieros, mnimo 3 de cada uno (liquidez, endeudamiento, rentabilidad y
actividad), elabore un diccionario comentado, esto le permite recordar los
conceptos de Anlisis Financiero: Razones financieras, indicadores financieros e
interpretacin de los resultados.

Anlisis financiero
Es el estudio que se hace de la informacin contable, mediante
4
5
6
Segn esta grfica los costos variables ms representativos son los de la
empresa Alpina. Por consiguiente se estima que la produccin de Alquera en el
periodo.
3.3.1.6 Determine el punto de equilibrio del producto o servicio de las
entidades seleccionadas y elabore la matriz DOFA, donde interprete los
resultados y las acciones correctivas.
Alpina
Pv=4
1429904
100,00%
CF=51
$ 160.700
ALPINA
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Compaa lder en el mercado
Personal capacitado
Gran infraestructura
fuerza de ventas
Recursos financieros
Los productos de Alpina tienen la acreditacin necesaria.
Mejor tiempo de vida y durabilidad del producto.
Producto, calidad y confiabilidad de los mismos.
Imagen de la marca.
Direccin estratgica
Servicio al cliente
Precio de venta de los productos
Gran variedad de productos.
OPORTUNIDADES

3.2.2.2 Elabore el esquema de una plantilla.

3.2.2.3
a. Medio ambiente:
Contaminantes ambientales con bajos, medios y altos niveles de toxicidad, los
cuales producen concentraciones de polvos, gases, vapores o neblinas que son
nocivos para la salud de los trabajadores y que afectan el medio ambiente.
a. Fuentes de financiamiento
No adquirir prstamos con

entidades bancarias o con los mismos proveedores. No contar con el capital necesario para
llevar a cabo las actividades de la empresa.
b. Mercadotecnia
No existe informacin para la correcta toma de decisiones por las gerencias.
No es posible segmentar correctamente a los clientes.
No se sabe cul es el nivel de satisfaccin de los clientes.
No se sabe por qu nos compran o nos dejan de comprar.
La fuga de informacin de los clientes.
No es posible saber qu clientes son rentables y cules no.
No hay un mtodo para la captacin de nuevos
clientes.
Se pierden oportunidades de negocio simplemente porque nadie las sigue
Las previsiones de ventas se basan en informacin subjetiva.
c. Polticas institucionales
No se crean las polticas necesarias para controlar las actividades como tambin la
eficiencia de los empleados, por ello es indispensable crear las polticas de control interno
desde el comienzo para minimizar perdidas y posibles errores en la empresa.

d. Estructura organizativa
Cuando no se asignan las diferentes funciones, y no hay trabajo en equipo es difcil llevar a
cabo las actividades de la organizacin.
e. Econmico
En muchas ocasiones en las empresas no se genera la rentabilidad o ingresos esperados, ya
sea por una mala planeacin, problemas en el mercado, problemas para la adquisicin o
degustacin del producto, lo cual causa prdidas que afectan los aspectos econmicos con
lo que cuenta la empresa.
f. Geogrfico
Cuando no se establece
estratgicamente el lugar al cual vamos a impactar, no se logra conseguir los clientes
esperados, p ello hay que saber dnde no hay tanta competencia para ese producto o
servicio.
3.2.2.4
AREA
RIESGO
ACCION PREVENTIVA
Tesorera
Faltantes continuos
Efectuar arqueos de caja
Tesorera
Robo de cheque
Tener comunicacin con el banco
Tesorera
Falsificacin de firmas
Aprobar firma cuando no es digitada
Contabilidad
Perdida de facturas
Archivar con tiempo y de forma organizada.
Contabilidad
Irregularidades de balance
Hacer un constante control interno

3.3.3.1.

3.3.3.
a. Utilidad por accin
b. Valor nominal de la accin

c. Valor de mercado de la accin

d. Tasa representativa del mercado
e. Producto interno bruto del pas

f. ndice de precios al consumidor

3.3.3.3

3.3.3.4
Formula:
ebitda = uo + am + dc
uo = utilidad operativa
am = amortizaciones
dp = depreciacion
capial acciones / utilidad neta
180.000.000 = accion autorizada
156.556.992 = suscrito pagado
vlr nominal = 100
alpina 2013
utilidad por accion = 230.57
utilidad neta =36097000000

accion =300.000 = autorizados

suscrito y pagado =1.057 .775
vlr nominal = 3000
utilidad por accion =78.179 68
alqueria 2013
x suscribir =88.445
utilidad neta 16539303
ALPINA 2012
utilidad del ejercicio = 33.583.000.000
utilidad de acciones 214,51
Alpina 2011
Utilidad del ejercicio = 29 .975 .000.000
utilidad acciones = 191.46
ALPINA 2010
utilidad del ejercicio =
18.619.000.000
utilidad de accion = 118,93
ALPINA 2009
utilidad del ejercicio = 14 .008.000
utilidad de accion = 89,48
promedio ( ao 2013 = 2009) / 5/ 156.556.992
promedio = 168 .99 por accion
ALQUERIA 2012
utilidad del ejercicio = 18.621.591.000
utilidad de acciones =88.022.46
ALQUERIA 2011
utilidad del ejercicio = 16.980.935 .000
utilidad acciones = 80267.23
ALQUERIA 2010
acciones por suscrito = 98 .061 = 201.939
utilidad del ejercicio 17.870.671.000
utilidad accion = 88.495.39
ALQUERIA 2009
utilidad del ejercicio = 11.112.412.000
utilidad accion = 55.028.55
promedio ((ao 2013/2009) / 5 )/ 211.555
Total :
promedio =76693.92

3.3.4.1
JUAN VALDEZ

Nace el 12 de Diciembre de 2002 y abre sus puertas en el aeropuerto

internacional el Dorado en la ciudad de Bogot, se convirti en una franquicia
creada por la asociacin Nacional de cafeteros de Colombia.
En el 2004 inicio su proceso de expansin a nivel nacional y en el 2005 a nivel
internacional, se ali con Falabella casual brands entre otros. En estos
momentos su mayor competidor es la tienda Starbucks.
En cuanto a su situacin actual la tienda cuanta con 200 tiendas, son lderes en
grandes superficies pues se posicionan en la marca de caf Premium ms
reconocida, adems quiere apoyar su proyeccin de expansin asegurando
unos buenos espacios condiciones diseos y buen caf para mantener sus
clientes satisfechos.

y tiendas grandes y pequeas en Colombia y el exterior.

Procafecol, la compaa que desarrolla la marca y todos los negocios de valor agregado de
los cafeteros, explica que la decisin de concretar los acuerdos con terceros se consultan
con la Federacin de Cafeteros (principal accionista de Procafecol y propietario de la marca
Juan Valdez) y con la IFC, otro de sus principales accionistas.
Existen cuatro tipos de alianzas o relaciones relevantes que le ayudan a cumplir sus planes
de negocios.
En un primer grupo estn las alianzas en las cuales Juan Valdez se une a empresas de otro
sector complementario y se traducen en expansin, innovacin o presencia de marca.
Adems del acuerdo con Alpina para desarrollar productos, est el caso de Cine Colombia
que facilita la ubicacin de puntos Juan Valdez, para ganar en expansin y presencia en el
mercado.
Tambin est la colombiana Popsy, que primero desarroll helado de caf y, luego, se
convirti en la primera en hacerse a una franquicia de los kioscos.
En la lista tambin aparece el Grupo SEB de Francia que produce las cafeteras de la marca.
El segundo tipo de alianzas tiene que ver con acuerdos para el suministro del caf y otros
productos portadores del sello Juan Valdez.
La ms reciente fue con la multinacional McDonald's, para que su caf sea el que se sirva
en sus establecimientos.
El otro acuerdo es con LAN/Aires, el cual permite que Juan Valdez haga parte de la oferta
abordo de la aerolnea