METODOLOGA RPIDA REINGENIERIA

La metodologa Rpida Re se compone de varias tcnicas administrativas actualmente

familiares, como: lluvia de ideas, anlisis de procesos, medidas de desempeo, identificacin de
oportunidades, etc. La metodologa se basa en 5 etapas que permiten resultados rpidos y
sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratgicos de valor agregado. La
metodologa se dise para que la utilicen equipos de reingeniera en organizaciones de
negocios sin tener que basarse de expertos de fuera.
Etapa 1 Preparacin
Definir las metas y los objetivos estratgicos que justifiquen la reingeniera y los vnculos entre
los resultados de la reingeniera y los resultados de la organizacin.
Etapa 2 Identificacin
El propsito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente, identifica procesos
especficos y que agregan valor.
Aqu se incluye la definicin de clientes, procesos, rendimiento, xito, recursos, etc. Adems
requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos.
Etapa 3 Visin
El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso capaz de producir un avance
decisivo en rendimiento. La visin del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el
personal, describir las caractersticas primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora
Etapa 4 Solucin
En esta etapa se produce un diseo tcnico y un diseo cultural-organizacional de la empresa.
La etapa de diseo tcnico busca realizar la visin (Etapa 3), especificando las dimensiones
tcnicas del nuevo proceso
El diseo social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el tcnico, pues para
que un proceso sea eficaz, estos diseos deben ser congruentes.
Etapa 5 Transformacin
El propsito de esta etapa es realizar la visin del proceso implementando el diseo de la etapa
4.

Metodologia de justo a tiempo:

La metodologa de la produccin justo a tiempo es utilizada en empresas que

utilizan el modelo da la calidad total como procedimiento para gestionar y reducir
el tiempo en la elaboracin de sus productos terminados

La metodologa de produccin Justo a tiempo (Just In Time) tiene como objetivo un

procesamiento continuo, sin interrupciones de la produccin. Conseguir este objetivo supone
la minimizacin del tiempo total necesario desde el comienzo de las fabricacin hasta la
facturacin del producto.

Las siglas J.I.T. se corresponden a la expresin anglosajona Just In

Time , cuya traduccin podemos denotar como Justo A Tiempo. Y
precisamente la denominacin de este novedoso mtodo productivo nos
indica su filosofa de trabajo: las materias primas y los productos llegan
justo a tiempo, bien para la fabricacin o para el servicio al cliente.
El mtodo J.I.T. explica gran parte de los actuales xitos de las empresas
japonesas, sus grandes precursoras. Sus bases son la reduccin de los
desperdicios, es decir, de todo aquello que no se necesita en el preciso
momento, colchones de capacidad, grandes lotes almacenados en los
inventarios, etc. De esta manera, lo primero que nos llama la atencin
es la cuantiosa reduccin de los costes de inventario, desembocando en
una mejor produccin, una mejor calidad, etc.
Sin embargo, no podemos estudiar el sistema J.I.T. como un paquete de
software, como el MRP (Material Requirements Planning: Programa de
Requerimientos de Material), sino que debemos estudiarlo como una
filosofa, ya que no nicamente afecta al proceso productivo, sino que
tambin lo hace directamente sobre el personal, la forma de trabajo, los
proveedores, etc. Esta filosofa se basa principalmente en dos
expresiones que resumen sus objetivos, el hbito de ir mejorando y la
eliminacin de prcticas desperdiciadoras. El J.I.T. busca que
continuamente busquemos hacer las cosas mejor, hecho que raramente
es apreciado en las acomodadas empresas occidentales, algunas de las
cuales realizan una equvoca comparacin entre sus medidas de
minimizar costes con la eliminacin de prcticas que producen
desperdicio, esto es, prcticas que no suponen ningn beneficio para la
empresa (aunque a primera vista si lo parezca).
En este trabajo, pasaremos a exponer como surgi el J.I.T. como una
innovacin, a partir de los departamentos de I+D , por que si bien el
aspecto ms conocido de su trabajo es la creacin e innovacin de
nuevos productos, menos relevante a nivel superficial pero no menos
importante a nivel empresarial son sus innovaciones en los mtodos
productivos

El Benchmarking es un proceso continuo de medir y comparar una

organizacin con las organizaciones lderes, sean competencia o no, en
cualquier lugar del mundo, a fin de obtener informacin que les ayude a
ejecutar acciones para mejorar su desempeo. A esta prctica tambin se le conoce como
estudios de desempeo comparativo.
La siguiente es una opcin del proceso de Benchmarking en ocho pasos, que se puede aplicar a una
organizacin:

Determinar en qu actividades se debe hacer Benchmarking.Establecer qu

actividades importantes de la organizacin son aquellas cuya mejora permitira al negocio
ganar ms mediante el Benchmarking.

Determinar los factores clave a medir. Establecer los factores clave o piloto de las
actividades ms importantes de la organizacin orientadas al valor.

Identificar a las compaas con prcticas ms avanzadas. Las prcticas avanzadas

pueden encontrarse en los competidores o en empresas de sectores distintos que realicen
extremadamente bien las actividades de valor. Las empresas con prcticas ms avanzadas son
las que realizan actividades al costo ms bajo o al grado de valor ms elevado para los
clientes, lo que sea apropiado en las circunstancias.

Medir la actuacin de las compaas con prcticas ms avanzadas. En este punto se

deben medir las prcticas ms avanzadas de las compaas en trminos que permitan, no slo
cuantificar las ventajas sino tambin comprender por qu y cmo se consiguen tales resultados.

Medir la propia actuacin. Se deben medir las ventajas que se estn ofreciendo como
compaa y compararlas con las mejores de las empresas que se estn estudiando en el
Benchmarking. De esta manera se podr determinar qu medidas tomar para implementar las
mejores prcticas.

Desarrollar el plan para igualar y superar o mejorar el modelo. Desarrolle un plan que
contenga estrategias, tcticas y soluciones para igualar y superar las prcticas ms avanzadas
que han sido identificadas previamente, as consolidar su liderazgo.

Obtener el compromiso por parte de la direccin y los empleados. Para obtener los
mejores resultados es de suma importancia que todos los niveles de la organizacin que estn
involucrados en el plan de Benchmarking se comprometan seriamente con el mismo.

Poner en practica el plan y supervisar resultados. Desarrolle el plan como ha sido

estructurado y supervise los resultados

Metodologa de Benchmarking
La metodologa recomendada consta de cuatro fases:1.- Planificacin2.- Anlisis3.Integracin4.- AccinCada fase se descompone a su vez en una serie de Etapas cada una de
las cuales sedesarrolla en base a una entrada o input, un proceso y una salida output.
Fase 1 : Planificacin, se desarrolla en tres etapas:

1.- Identificacin del objeto del ejercicio de Benchmarking.Los inputs para esta etapa son las
misiones, objetivos, diagramas de flujo deactividades, etc. El proceso consiste en el anlisis de las
prioridades. La seleccin delos procesos crticos y la definicin de los sistemas de medida. Los
principales outputsson la descripcin del proyecto a llevar a cabo, las ventajas a obtener y los
sistemas demedida de las mismas.2.-Identificar los participantes potenciales.Los inputs
para esta etapa son la descripcin y ventajas del proyecto a llevar a cabo.El proceso consiste en la
identificacin de los participantes potenciales. Los principales outputs son los compromisos de
los participantes.3.- Definir el mtodo de recogida de informacin y proceder con l. Los inputs
paraesta etapa son el proyecto, sus objetivos y los participantes. El proceso consiste en larevisin
de las prioridades y la validacin del plan de recogida de informacin. Los principales outputs
son las informaciones recogidas.
Fase 2 : Anlisis, se desarrolla en dos etapas:
1.- Determinar las principales desviaciones en las prestaciones.Los inputs para esta etapa son las
informaciones recogidas en la fase anterior. El proceso consiste en definir las diferencias de
prestaciones en los procesosseleccionados. Los principales outputs son las diferencias
observadas.2.-Evaluar las diferencias y determinar las tendencias de futuro con o sin cambios.Los
inputs para esta etapa son las diferencias observadas. El proceso consiste en laevaluacin de las
diferencias y la determinacin de las tendencias cara al futuro con ysin la introduccin de
cambios. Los principales outputs son las previsiones de prestaciones futuras.

Fase 3 : Integracin, se desarrolla en dos etapas:

1.- Informe sobre las mejores prcticas.Los inputs para esta etapa son las proyecciones de las
prestaciones futuras. El procesoconsiste en decidir sobre los tiles de comunicacin al resto de la
empresa de lasoportunidades de futuro como mejores prcticas. Los principales outputs son
losinformes sobre las mejores prcticas.2.-Desarrollar nuevos objetivos.Los inputs para esta etapa
son los informes sobre mejores prcticas. El procesoconsiste en desarrollar nuevos objetivos. Los
principales outputs son el conjunto deobjetivos revisados.
Fase 4 : Accin, se desarrolla en tres etapas:
1.- Desarrollo del plan de accin.Los inputs para esta etapa son los objetivos revisados. El proceso
consiste en eldesarrollo del plan de accin. Los principales outputs son los planes aprobados por
ladireccin.2.- Seguimiento de los progresos obtenidos.Los inputs para esta etapa son los planes
aprobados por la direccin. El procesoconsiste en vigilar los progresos y examinar los resultados.
Los principales outputsson los estados de puesta en marcha.3.- Reevaluacin del plan.
Los inputs para esta etapa son los estados de puesta en marcha. El
proceso consisteen la reevaluacin de los planes. Los principales
outputs son los informes dereevaluacin.
DEFINICIONES Y CONSIDERACIONES
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones
administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a nivel mundial.
Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:
1.

Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un

suplidor. La clave de esta definicin es el aspecto de la transferencia de control.

2.

Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente

ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administracin por
medio de la cual una empresa delega la ejecucin de ciertas actividades a empresas
altamente especializadas.

3.

Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para un negocio, a

un proveedor ms especializado para conseguir una mayor efectividad que permita
orientar los mejores esfuerzos de una compaa a las necesidades neurlgicas para el
cumplimiento de una misin.

4.

Accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que anteriormente se
realizaba dentro de la compaa.

5.

Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme
parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades
principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio
central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la
competencia.

6.

Consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos, mientras la

organizacin se dedica exclusivamente a la razn o actividad bsica de su negocio.

7.

Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de

cualquier parte del mundo.

8.

El Outsourcing es ms que un contrato de personas o activos, es un contrato para

resultados.

En un contexto de globalizacin de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a

concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solucin
ptima.
Bsicamente se trata de una modalidad, segn la cual determinadas organizaciones, grupos o
personas ajenas a la compaa son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de
un servicio puntual dentro de ella. La compaa delega la gerencia y la operacin de uno de sus
procesos o servicios a un prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su
calidad y/o reducir sus costos.
Transfiere as los riesgos a un tercero que pueda dar garantas de experiencia y seriedad en el
rea. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse
formalmente.
La metodologa del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma incluye
los pasos de todo proceso administrativo de evaluacin, planeacin y ejecucin, ayuda a
planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas reas donde se necesitan
conocimientos especializados para realizar las distintas actividades de la organizacin.
Pasos de la Metodologa:

Fase O: Inicio
Fase 1: Evaluacin.
Fase 2: Planeacin.
Fase 3: Contratacin.
Fase 4: Transicin.
Fase 5: Administracin.
Para cada una de las fases se contestaran las siguientes preguntas:
Qu hace la Fase?
Cunto tiempo deber tomar?
Quin participa?
Qu se entrega?
Qu decisin se toma?
A continuacin explicamos cada una de las fases:
FASE "0" - INICIO
QU HACE? Identificar el alcance de lo que est considerando para el Outsourcing,
Establece los criterios, las marcas importantes, iniciales y los factores "adelante/alto"
para las decisiones iniciales. Asigna recursos iniciales para "poner las semillas" del
proyecto. CUNTO TIEMPO? De dos a cuatro semanas.QUIN PARTICIPA? Esta fase
es iniciada por el gerente ejecutivo o un miembro del consejo que est patrocinando el
estudio de factibilidad. QU SE ENTREGA? Un documento que establece el alcance del
proyecto y las cuestiones administrativas. QU SE DICE? Examinar (o no) los
beneficios estratgicos.
FASE "1" - EVALUACIN
QU HACE? Examina la factibilidad del Outsourcing; define el alcance y los lmites del
proyecto e informa en que grado el proyecto satisfaga los criterios
establecidos. CUNTO TIEMPO? De cuatro a seis semanas. QUIN PARTICIPA? Un
pequeo equipo encabezado por el patrocinador, por lo menos un gerente de una
funcin (por ejemplo, de finanzas o de recursos humanos), que no se vea
personalmente afectado por el resultado de la evaluacin.QU SE ENTREGA? Un
estudio de factibilidad o de otro tipo (vea la lista de contenido). Una decisin acerca de
si se debe o no proceder a la etapa de planeacin.QU SE DICE? Decisin acerca de
proceder o no.
FASE "2" - PLANEACIN DETALLADA
QU HACE? Estable los criterios para la licitacin, define con detalle los requisitos y
prepara una lista breve de invitaciones para el concurso. CUNTO TIEMPO? De ocho a
diez semanas. QUIN PARTICIPA?El equipo formado durante la fase 1, mas 1
representante de compras (abastecimiento o contratos), del departamento jurdico y
de recursos humanos, en caso de que no estn representados. QU SE ENTREGA? En
plan de proceso de licitacin, incluyendo documentacin para la licitacin, descripcin
de los servicios, borradores de acuerdo al nivel de servicio y una estrategia para las
negociaciones con los proveedores.QU SE DECIDE?A quin se invita a concursar,
bajo que criterios y las medidas del desempeo.
FASE "3" - CONTRATACIN

QU HACE? Selecciona a un contratista preferido como resultado de un proceso de

licitacin. identifica a un proveedor de respaldo. CUNTO TIEMPO? De tres a cuatro
meses. QUIN PARTICIPA? El equipo central de la fase de planeacin. puede incluir
asesores externos. Participarn contratistas y sus socios.QU SE ENTREGA?Invitacin
a concursar: Acuerdos de nivel de servicio, los encabezados del acuerdo. Contratos.
Plan de transferencia del servicio a subcontratistas. QU SE DECIDE? La concesin del
contrato. A quin, para qu servicio, durante cunto tiempo, con criterios de medicin.
FASE "4" - TRANSICIN AL NUEVO SERVICIO
QU HACE? Establece los procedimientos para la administracin de la funcin
subcontratada. Transfiere la responsabilidad formal de las operaciones. Transfiere
personal y activos segn se hayan acordado.CUNTO TIEMPO? De dos a tres
meses. QUIN PARTICIPA? El equipo central y el gerente de funcin de la funcin
subcontratada. Recursos Humanos, usuarios, gerencia y personal del proveedor. QU
SE ENTREGA?Un plan de transicin. Documentacin de los procedimientos de
administracin y revisin. Entrega de la responsabilidad formal al subcontratista.QU
SE DECIDE?Procedimientos de terminacin. Fecha de entrega del servicio.
FASE "5" - ADMINISTRACIN Y REVISIN.
QU HACE? Revisa el contrato de forma regular, comparndolo contra los niveles de
servicios acordados. Planea las negociaciones para tomar en cuenta los cambios y
requerimientos adicionales. CUNTO TIEMPO?
De uno a cinco aos, dependiendo de la duracin del contrato. Normalmente de tres a
cinco aos.
QUIN PARTICIPA? Representante del contratista responsable de la entrega del
servicio, Representante de la funcin del usuario, responsable de la administracin del
contrato y del proveedor. QU SE ENTREGA? Un servicio administrado. Revisiones
regulares. Ausencia de sorpresas. QU SE DECIDE?Verificacin anual de la validez de
la evaluacin original. Decisin sobre la continuidad del contrato