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CULTURA: Son modos de pensar, creer y aplicados por los integrantes de la

organizacin. Surge como consecuencia de un proceso, este es a partir de que se
presenta un problema nuevo, se resuelve por medio del lder, si vuelve a ocurrir el
mismo problema se recurre a la misma solucin ya que haba resultado; Esto
ocurrir cada vez que se presente ese problema, pero cada vez menos consiente,
hasta que se realice inconscientemente por presunciones bsicas.
DEFINICION DE CULTURA POR SCHEIN: Es un modelo de presunciones bsicas,
permite a la organizacin enfrentar problemas de adaptacin externa e integracin
interna, servirn para resolver situaciones recurrentes. La cultura contiene
conocimientos, valores e instrumentos para poner en funcionamiento los recursos
de la organizacin. La misma se aprehende (mezcla de aprendizaje y hacer propio)
por un proceso de socializacin.
NIVELES DE LA CULTURA
Superficial: Comportamientos regulares. Son las manifestaciones de la cultura.
Intermedio: Valores, indica cmo deben hacerse (o pensarse) las cosas. Cuando se
internalizan, pasan a ser inconscientes y se convierten en presunciones bsicas.
Inconsciente: Presunciones bsicas. Abstractas y difciles de conocer. Es la cultura
propiamente dicha.
MANEJO ESTRATEGICO DE LA CULTURA: Es una variable de ajuste. El cambio
cultural es un propsito, generacin espontnea. Puede cambiar, pero es un
proceso que va surgiendo en el intercambio, interaccin de las personas, valores
aceptados y compartidos. La cultura como herramienta pone en funcionamiento
recursos de la organizacin, Dominio de las Capacidades Existentes no en los
propsitos. La consecuencia de manejar la cultura es la MANIPULACION. Otra
postura plantea que es algo que no se puede tocar. Da lugar a la JUSTIFICACION,
frases como Es la cultura que tenemos o Mi padre lo hizo siempre as. Las cosas
dejan de hacerse porque la cultura no lo permite. Puede ocurrir lo contrario, el todo
vale la cultura lo justifica. Sea cualquiera de las dos, tiene una connotacin
negativa, es CONTRACULTURA.
Ej. CULTURA: Dinmica; CONTRACULTURA: Esttica.
NO TODO MOVIMIENTO INSTITUYENTE PUEDE SER CONTRACULTURA
CLASIFICACION DE CULTURA

Culturas orientadas al poder: Autoritarias, contracultura represiva. Ej. Empresas

familiares.
Culturas orientadas a los procesos: Importa el proceso en s que el resultado. Ej.
Burocracias.
Culturas orientadas a los objetivos: Importa el resultado obtenido y no como se
obtiene. Ej. Organizaciones que trabajan con la Administracin por objetivos.
Culturas orientadas a las personas: Importa el individuo, creatividad e
innovacin (Es difcil de creer)
INTRODUCCION A LA COMPLEJIDAD: Expresa nuestra confusin, incapacidad
para definir de manera simple, poner en orden nuestras ideas. Lo que comnmente
llamamos realidad, es un reflejo de lo que somos, forma de ver las cosas,
construccin de nuestros mapas conceptuales. Los paradigmas son implcitos,
condicionan nuestras percepciones, acciones y pensamientos. Nos filtran la realidad
para dejarnos ver y definir en funcin a sus esquemas, que son los que estn
empezando a ser cuestionados por sus limitaciones e insuficiencias. El conocimiento
fragmentado mutila la realidad. El paradigma pone orden en el universo y persigue
al desorden. La simplicidad ve a lo uno y ve a lo mltiple. No ve lo que Uno puede
ser Mltiple.
LA ACCION TAMBIEN ES UNA APUESTA: Ante una alternativa, decidimos, optamos. La
accin es estrategia, permite imaginar escenarios para la accin, que podrn ser
modificados segn la informacin que llegue en el curso de la accin. La estrategia
saca ventaja del azar y la buena estrategia saca ventaja del adversario. El azar es
tambin la suerte a ser aprovechada. El problema son las bifurcaciones, desvos
irremediables.
LA ACCION ESCAPA NUESTRAS INTENCIONES: El momento en que un individuo
emprende una accin, empieza a escapar de sus intenciones, el ambiente toma
posesin de esta. Nos obliga a seguir la accin, a tratar de corregirla. La accin
supone complejidad, se opone a la palabra programa Ya que este no obliga a
innovar. Utilizar acciones programadas para poder concentrarse en lo importante, la
estrategia con los elementos aleatorios.
LA MAQUINA NO TRIVIAL: Es cuando podemos predecir su comportamiento desde
que sabemos que entra a la mquina. La vida social exige que nos comportemos
como maquinas triviales. La innovacin es no trivial, no se puede predecir. Toda
Crisis es incremento de las incertidumbres. La predictibilidad disminuye. Los
desrdenes se vuelven amenazadores. Hay que abandonar los programas, inventar

estrategias para salir de sta, a veces abandonar las soluciones que solucionaban
las viejas crisis y elaborar soluciones novedosas.
PREPARARSE PARA LO INESPERADO: Complejidad nos muestra que lo que est
sucediendo va a continuar indefinidamente. Todo lo que sucede es inesperado. El
pensamiento complejo no rechaza el orden, sabe que no podemos programar el
descubrimiento, conocimiento ni accin. El pensamiento simple resuelve los
problemas simples sin problemas de pensamiento. El complejo no resuelve pero
ayuda, para la estrategia que puede resolverlos.
EL PARADIGMA DE LA COMPLEJIDAD: Cantidad extrema de interacciones e
interferencias entre un nmero muy grande de unidades, tambin es incertidumbre,
est relacionada con el azar. Principio de la caja negra, las entradas en el sistema
(inputs) y salidas (outputs), permita estudiar los resultados de un sistema. El
problema es la posibilidad de entrar en las cajas, renovacin de la concepcin del
objeto y en revertir perspectivas del sujeto.
1. COMPLEJIDAD COMO MARCO DE LA CRISIS
Entrar en crisis no es incapacidad, es gestin al borde del caos, en incertidumbre.
Ruptura con el pasado que es necesaria, ocurre por limitaciones de la
organizacin al enfrentar el cambio ambiental que la perturban. A partir de la
crisis, direccin toma formas de gestin. En el marco de la complejidad, la
organizacin opera en un equilibrio inestable, con presiones que le traen
problemas pero que la movilizan y renuevan. En las organizaciones preparadas la
crisis es renovadora, en otros casos sigue el colapso, es una crisis terminal. Los
posibles desenlaces, tienen que ver con los recursos disponibles, y en la
subjetividad con modos de pensar y posibilidad de superar los bloqueos
mentales. Existen demandas contradictorias. La insuficiencia, desestabiliza el
sistema.
2. PRESION DE LA COMPETITIVIDAD
Empresas en un medio competitivo no estn necesariamente a la defensiva e
impulsadas a tomar iniciativa, ser pro creativa y tener margen para la
anticipacin, y liderazgo en los mercados. Deben estar preparadas para actuar
en estas condiciones. Anticipacin es prever las necesidades del mercado y
preparar los recursos apropiados. La complejidad implica actuar donde operan
preocupados por ocupar espacios de poder.
3. SOBRE LA VISION SINCRONICA Y DIACRONICA DE LA CRISIS
En el marco de la complejidad, analizar perturbaciones que desestabilizan la
organizacin y la ponen frente a la necesidad de modificar su forma de

gestin, estructuras y procesos. Las crisis tienen que ver con las operaciones
internas, la dinmica puede diferenciarse entre momentos como, proceso de
cambio y anlisis de un estado de cosas para un tiempo y lugar determinado.
Las diferencias entre el anlisis sincrnico (la visin del sistema estable) y el
enfoque dialectico de la organizacin (contradicciones y procesos de cambio).
Es posible sostener que:
A) Hay un error (falla de control), puede atacarse con polticas de ajustes o
medidas correctivas. Se trata de sacar al sistema de su punto crtico a la
estabilidad. Desde lo sincrnico, se ve la crisis como una perturbacin
transitoria.
B) La crisis es el momento donde se expresa la negacin al orden vigente. Los
intereses opuestos son tomados como crisis, vistos desde el gobierno. Muestra
que orden oficial tiene temas sin cubrir o demanda sin satisfacer. Es una
actividad critica, pero tambin instala nuevas reglas de juego.

4. LA CRISIS Y LA INTENSIDAD DEL CAMBIO: EL SALTO CUALITATIVO.

La crisis implica que hay factores que estn actuando y no son gobernables.
Diferencia entre crisis y problemas, es que en los problemas hay una forma de
salir conocida, y se trata de recuperarlas y aplicarlas. En los problemas se buscan
alternativas, para lograr objetivos conocidos, aplica razonamiento. En la crisis,
est en duda la forma de razonamiento, en prctica se demuestra como
ineficiente. Significa que las soluciones no estn a mano. La crisis es efecto de un
suceso o perturbacin externa, se lo conoce como factores desencadenantes,
importan por su conexin con las estructuras que afectan. Tambin puede ser una
fase en el desarrollo de un proceso recurrente, como una variable que llega a un
valor critico en el siglo econmico, produce sus efectos y revierte la tendencia. La
magnitud de las respuestas y consecuencias permite ver diferencias entre la crisis
en el sistema (localizada), y del sistema (de carcter global).

5. LAS CRISIS DERIVADAS DE LAS DIVERGENCIAS INTERNAS.

La crisis puede exteriorizar la existencia de factores que la estructura est
negando. Se ven diferencias y lmites del acuerdo, de los cuales saldrn
movimientos internos de posicin. Desde la visin de las oposiciones internas, la
crisis se relaciona con las tenciones y el movimiento. La crisis de la organizacin
tiene que ver con sus propias condiciones constitutivas, ella misma produce pero
no controla. Es una forma de entender, desde la organizacin, aquello que su
propia estructura est negando o impidiendo. Se puede superar en ciertos casos

la contradiccin, plantea la idea de una negociacin razonable. Divergencias y

desencuentros, no puede ignorarse porque desestabilizan las relaciones.