"Ao de la Promocin de la Industria Responsable y del Compromiso

Climtico"

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

CARRERA PROFESIONAL DE
ADMINISTRACION, FINANZAS Y NEGOCIOS
GLOBALES
TEMA: LA MOTIVACION, LA COMUNICACON Y EL
TRABAJO EN EQUIPO
CURSO

: PROCESOS DE GESTION
ADMINISTRATIVA

INTEGRANTES

ANAMARIA GUERRERO, CARLOS

ANGELICA MEDINA ESPINOZA

CICLO

: IV

2014

AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios en primer lugar por darme la vida, por
permitirme ser mejor cada da, a la universidad por darnos
la oportunidad de superacin como profesional y como
persona, y un agradecimiento a nuestra familia y amigos por
cuanto nos brindan su apoyo da a da.

DEDICATORIA
Dedicado este trabajo a nuestra familia ms cercano por su
apoyo incondicional y su comprensin, por ser ellos esa
motivacin que nos impulsan a ser mejores cada da, gracias por
entenderme en aquellos momentos que dedico a mis estudios y
de dejar de estar con ellos.

INDICE
3

PORTADA.. i
AGRADECIMIENTO...ii
DEDICATORIA.. iii
INDICE... iv

INTRODUCCIN..................................................................................................v
CAPTULO I..........................................................................................................6
EL TRABAJO EN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES...................................6
1.1. Qu es el trabajo en equipo?......................................................................6
1.2. Dinmicas internas........................................................................................9
1.3. Las habilidades sociales ms valoradas por las empresas........................13
CAPTULO II.......................................................................................................15
LA COMUNICACIN EN UNA ORGANIZACIN Y POSTULADOS BSICOS 15
2.1. Definicin de la comunicacin organizacional.............................................15
2.2 Postulados bsicos......................................................................................18
2.2.1 La comunicaron es integral:.............................................................18
2.2.2. La comunicacin y la cultura organizacional estn ntimamente
relacionas:...................................................................................................18
2.2.3. La comunicacin es una responsabilidad compartida:.....................18
2.3. Necesidades de comunicacin en la organizacin....................................18
2.4 Papel del comunicador organizacional.......................................................20
CAPTULO III......................................................................................................22
LA MOTIVACIN................................................................................................22
3.1. Definicin.....................................................................................................22
3.2. Proceso de motivacin................................................................................23
3.3. Factores que influyen en la motivacin......................................................24
3.4. Diferencias individuales.............................................................................24
3.5 Motivacin y recompensa.............................................................................25
CONCLUSIONES...............................................................................................27
BIBLIOGRAFA...................................................................................................28
ANEXOS.............................................................................................................29

INTRODUCCIN
Nuestra vida transcurre entre personas con las que necesariamente tenemos
que

entendernos para

poder sacar

proponemos. Casi todas las cosas

adelante las cosas

que

que

nos

queremos hacer nos requieren

establecer algn tipo de entendimiento con otras personas. Esto es la forma

ms sencilla de trabajo en equipo. Vamos a una panadera y establecemos un
equipo que

tiene

como

finalidad

una relacin

comercial que

nos

proporcionar comida a una parte y medios a otra. Este acto de equipo es un

ejemplo sencillo de lo que nos encontramos continuamente en cada proyecto
que hacemos. En entornos en los que realizamos proyectos ms largos los
equipos se vuelven ms complejos. Estn compuestos por ms personas, su
duracin es ms larga y tienen misiones ms difciles.
En el resto de la vida la necesidad de trabajo en equipo es igual de
importante. Si se aprende a trabajar con los dems podemos, por ejemplo,
organizar unas buenas vacaciones con nuestros amigos, mientras que si no
somos capaces nuestras vacaciones sern ms pobres y posiblemente ms
conflictivas. Casi cada cosa que hacemos requiere relacin con los dems,
comunicacin, debate, toma de decisiones, es decir procesos de trabajo en
equipo.
Para comprender mejor los tres conceptos hemos dividido nuestro trabajo en
tres captulos: el primero que abarca todo lo referente al trabajo en equipo en
las organizaciones. En el captulo segundo se desarrollar el tema de la
comunicacin en una organizacin, definicin e importancia, para culminar en
un tercer captulo ahondaremos el tema de la motivacin.

CAPTULO I
EL TRABAJO EN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES

1.1. Qu es el trabajo en equipo?

Cuando varias personas estn juntas forman una agrupacin que se puede
llamar conjunto, grupo o equipo en funcin de sus caractersticas. Un conjunto de
personas se crea cuando hay varias personas que no tienen relacin entre si
aunque comparten algo como puede ser el espacio. Por ejemplo en un vagn de
metro viajan un conjunto de personas. no son un grupo porque no hay relacin, ni
pasado, ni futuro.
Varias personas forman un grupo cuando se establece una relacin entre
ellas, se identifican como miembros, desarrollan una cierta organizacin y
comparten algunos objetivos. Si el metro del ejemplo anterior, en el que van diez
personas, se estropea y los pasajeros empiezan a comunicarse, se organizan y
tienen la finalidad

comn de hacer

ms llevadero el tiempo que

estn

encerrados se puede llegar a constituir un grupo. Si el encierro dura mucho la

relacin que se establezca puede llegar a mantenerse despus de solucionar el
problema, es decir el grupo se consolida.
Si despus de la experiencia quieren pedir

daos y perjuicios por el

encierro o montar una campaa a favor del funcionamiento del metro se habr
constituido un equipo de trabajo. Un equipo de trabajo est formado por un
nmero determinado de personas que tienen una cierta relacin y que tienen
como finalidad desarrollar una tarea conjunta. Tienen las mismas caractersticas
de un grupo pero estn en funcin del objetivo de trabajo. Estas caractersticas
son: relacin, existe un intercambio personal entre los participantes en el grupo;
identidad, cada miembro se reconoce como parte del equipo; e interdependencia,
lo que hace cada uno afecta a todos los dems miembros.
[6]

La interdependencia es un aspecto especialmente importante en los

equipos. Normalmente en una clase siempre hay alguien que dice que no
atiende pero no molesta a nadie. Esto no es as. Cualquier conducta y actitud
afecta a los dems. Por ejemplo la desmotivacin de

un grupo de

la clase

provoca en los dems desnimo o enfado hacia ellos y distraccin. La motivacin

de un grupo puede crear un mayor inters hacia la tarea o disgusto hacia el grupo
y desgaste. Todo lo que se hace tiene un efecto sobre los dems.
Los equipos de trabajo pueden tener carcter voluntario, semivoluntario y
obligatorio. Es voluntario cuando se organiza en un espacio en el que decides
estar y lo formas por decisin propia. Si ests en una asociacin y decids hacer
un equipo de trabajo para

preparar los carnavales ests formando un grupo

voluntario. Es semivoluntario cuando ests en un espacio por obligacin y decides

participar en un equipo. En el instituto no has elegido la clase en la que estars
pero decides participar en un grupo de trabajo en el que vais a estudiar la vida de
un pintor. Es obligatorio cuando participas porque otra

1.1.1. Funcionamiento
El primer elemento que define el funcionamiento de un equipo es la finalidad. Es
el motivo para el que se juntan, lo que quieren hacer juntos. Es su misin, lo
que tienen que construir. La finalidad determina el tipo de funcionamiento, porque
no es lo mismo un equipo que se junta para preparar una obra de teatro que
para disear un programa informtico. En funcin de la finalidad definiremos los
siguientes pasos. La finalidad tiene que estar clara para todos los miembros de
un equipo.
La finalidad

se desarrolla en objetivos. Describen con detalle la finalidad

aadindole concreciones a la misin. Por ejemplo si la finalidad de un equipo es

elaborar un trabajo colectivo para la clase los objetivos definen en cunto tiempo
[7]

hemos de hacerlo, algunas caractersticas del trabajo y el nivel de calidad que

queremos. Los objetivos funcionan mejor cuanto ms claros y compartidos sean
por todos los miembros del grupo. Se convierten en una referencia permanente
de la vida del equipo.
El estilo es la manera de funcionar del equipo y de realizar la tarea. Por ejemplo
un equipo puede tener un estilo exigente o poco exigente, profundo o superficial,
idealista o realista,

rebelde o su- miso, participativo o dirigido, apasionado o

aburrido, etc. Si queremos hacer un trabajo escolar puede tener un estilo preciso
o poco preciso, formal o poco formal, terico o prctico, esttico o basado en los
contenidos, claro o poco claro, etc. Todas estas caractersticas y muchas otras
definen el estilo de los equipos y de los trabajos que desarrollan.
Con la finalidad, los objetivos y el estilo definidos pasamos a disear el mtodo de
trabajo que es la forma concreta de poner en marcha la realizacin de la tarea. El
diccionario dice que

el mtodo es el modo de hacer

con orden una cosa.

Sabemos lo que queremos hacer y el mtodo define la forma como lo vamos a

hacer. Se trata de concretar. Cuntas veces nos vamos a ver? Cmo vamos
a organizar cada sesin de trabajo? Cul va a ser el programa de todas las
sesiones previstas? Qu trabajos preparatorios requiere cada

sesin? Qu

materiales necesitamos? En dnde nos vamos a juntar? Estas son algunas de

las preguntas que nos ayudan a definir el mtodo de trabajo.
El siguiente paso es definir funciones que tienen que cumplir los miembros del
equipo. Las funciones son trabajos estables que definen un papel que tienen que
cumplir para que el equipo funcione. Por ejemplo una persona puede cumplir una
funcin de moderar, de dirigir las reuniones de trabajo, de apuntar las
conclusiones, de relacionarse con otros equipos, etc. La realidad de cada equipo
determina el tipo de funciones que tienen que cubrirse y su periodicidad. Es
necesario ver cmo se decide qu personas realizarn las funciones, cunto

[8]

tiempo estarn en esas funciones y cmo sern

sustituidas. Todas estas

funciones determinan la organizacin que tendr el equipo.

El siguiente paso de concrecin son las tareas, que definen los trabajos concretos
que tiene que hacer cada participante en el equipo. Es el momento de repartir
todo el trabajo. Poner

en marcha un proyecto requiere hacer

un nmero

determinado de trabajos que es necesario definir, concretar y re- partir. Las

tareas se concretan con bastante precisin y se reparten entre los participantes.
Cuanto ms repartidas estn ms capacidad de trabajo tendr el equipo.
Con

todo lo anterior establecido nos

ponemos en

marcha, empezamos a

funcionar, a realizar la misin que tenemos. Poco a poco todas las decisiones
tomadas nos llevarn a confirmar algunas de ellas y a modificar otras cuando
la prctica nos

muestre que

nos

resultan tiles

o que

entorpecen el

funcionamiento. Es necesario revisar cada cierto tiempo la marcha del trabajo y

cambiar lo que sea necesario.
Al acabar nuestro trabajo analizaremos los resultados obtenidos, veremos nuestro
grado de satisfaccin con el trabajo realizado y sacaremos conclusiones para
otros ciclos de trabajo del mismo equipo o para cuando estemos en otros
equipos.
Los pasos para un buen funcionamiento son:

1.2. Dinmicas internas

En los equipos se establecen movimientos colectivos que dibujan una estructura
concreta. Son las dinmicas internas, que

son particulares para cada equipo

pero que tienen elementos en los que las dems se pueden ver reflejadas.
Vamos a presentar algunas de las dinmicas ms habituales con la finalidad de
poderlas comparar con las de los equipos en los que participamos, tratando
sobre todo de encontrar caractersticas que nos puedan indicar cmo es nuestra
realidad.
[9]

1.2.1. Equipo individualista

Es el formado por participantes preocupados cada

uno

en

sus objetivos

particulares pero despreocupados de los objetivos colectivos. Expresado con ms

claridad, se trata de que cada uno va a lo suyo y le da lo mismo lo que haga o
no haga el de al lado. En un instituto se junta un equipo para elaborar un tema
de un movimiento artstico. Son cinco participantes y deciden coger cada uno un
artista. Cada uno hace el suyo y el da de la entrega lo fotocopian, lo jun- tan y
lo entregan. En realidad no hay un trabajo de equipo. Es simplemente sumar
esfuerzos para un objetivo, pero no es trabajar con los dems. Es algo ms
prctico que parte de la falta de inters por lo colectivo. Los participantes no se
nutren con los dems, solo se apoyan en ellos para

conseguir sus propios

objetivos.

1.2.2. Todos para uno

Es el equipo en el que todo el grupo trabaja para los objetivos de uno de sus
miembros.

Es un equipo desequilibrado. Es como

en un equipo de

ftbol,

cuando hay una estrella y todo el equipo hace el trabajo esforzado para que la
estrella marque el gol y siga siendo admirado por todos, mientras los dems se
quedan con la sensacin de que

su esfuerzo les vale de muy poco. La

satisfaccin es para una sola persona. El trabajo es para todos los dems. La
finalidad del equipo est desviada. Se trabaja para el equipo slo si se hace a
travs de la persona para la que se esfuerzan. Una persona tiene todo el poder.
Es un equipo que crea insatisfaccin a sus miembros.
Uno para todos: es el equipo en el que el trabajo lo hace una sola persona, que
sustituye la iniciativa de todos los dems. El resto del equipo est satisfecho
[10]

porque su esfuerzo es muy reducido y porque con- sigue los objetivos sin tener
que aportar casi nada. Hay una persona sobre la que recae todo el esfuerzo.
Hasta esta situacin se ha llegado porque la persona no sabe compartir el trabajo
y asume todo lo que hay y porque el grupo se desentiende y lleva a esa persona
a asumirlo o que el equipo no funcione. Es una responsabilidad conjunta. El
grupo est dormido. Es una forma de falta de trabajo en equipo, aunque pueden
llegar a conseguirse los objetivos. La persona que
satisfaccin en el sobreesfuerzo, al mismo
fuerte. Las personas que

trabaja encuentra cierta

tiempo que

su desgaste es muy

no trabajan encuentran cierta satisfaccin en la

comodidad, al mismo tiempo que su posicin es poco estimulante y aburrida.

1.2.3. Catico
Es el equipo en el que el funcionamiento est permanentemente alterado. no
hay caminos constructivos. El equipo no avanza si no que se mueve para los
lados, algunas veces avanza y otras retrocede sin que se pueda asociar cada
movimiento a la iniciativa grupal. Es un equipo sin finalidad, no est clara o no
est asumida, y sin prioridades. Ahora se puede poner mucho esfuerzo en un
detalle y al da siguiente que se plantea algo importante se abandona como si no
fuera de inters para

el grupo. Existe un boicoteo permanente de la propia

dinmica e iniciativa. La satisfaccin la encuentra parte del grupo en el caos, pero

el equipo tiende a desaparecer porque no posibilita que se cumpla la finalidad.
Los que intentan trabajar la finalidad tienen una oposicin tan fuerte que acaban
abandonando. A veces es una fase de un grupo y a veces es una dinmica
estable.

1.2.4. Dividido
[11]

Es el equipo al que su experiencia le ha llevado a partirse en dos con visiones

enfrentadas permanentemente. La divisin lleva a que gran parte de la energa
se dedique a la confrontacin y la eficacia

se reduzca sensiblemente. Las

divisiones son tan profundas que cualquier idea o iniciativa que exprese uno de
los grupos es visto como algo espantoso por la otra parte del grupo. Puede
llegar a ser una guerra intensa. El desgaste emocional en estos equipos es muy
fuerte. La satisfaccin de

los miembros puede estar

en las personas ms

integradas en la dinmica de oposicin entre grupos, que

al tener enfrente

posiciones que considera espantosas consigue tener la sensacin de tener toda

la razn en sus actos y decisiones. Adems, los grupos divididos pueden tener
mucha unin interna. En el fon- do la mayora del equipo est a disgusto porque
no consigue sus objetivos y porque la iniciativa choca permanentemente sin
encontrar salida, lo que produce gran insatisfaccin.

1.2.5. Falso equipo

Es el grupo en el que aparentemente todo funciona bien y que en realidad tiene
muchos problemas que no son reconocidos por sus miembros. La dificultad en
estos equipos es conseguir que se pueda ver la realidad, porque mientras que no
hay reconocimiento de los problemas, stos no se pueden abordar. Se pone
mucha energa en negar que haya dificultades. La finalidad se cumple como
parte de la negacin de los problemas y esto lleva a aguantar la situacin ms
tiempo. En otras ocasiones la finalidad no se cumple porque los problemas de
fondo provocan que se bloquee la actividad. En cualquiera de los dos casos el
equipo necesita un tiempo para

poder afrontar sus dificultades, pues

emocionalmente la insatisfaccin es grande. Antes de pasar una crisis se suele

producir una dinmica de este tipo.
1.2.6. Sinrgico

[12]

Es el equipo en el que

la tarea y la relacin

estn vivas y funcionan

adecuadamente. La finalidad est clara para sus miembros y se trabaja para

conseguirla con la iniciativa y el esfuerzo de todos. Los miembros del equipo
tienen cada uno su espacio y su posibilidad de aportar e influir, cumpliendo cada
uno en funcin de sus caractersticas personales. La relacin es buena en el
sentido de que se van afrontando las situaciones que van ocurriendo y tomando
decisiones de equipo que ayudan a mantener la convivencia y el trabajo. No es
un equipo perfecto, sino capaz de ir asumiendo poco a poco su realidad. La
crtica es constructiva. Todos los miembros sienten satisfaccin por la tarea y por
la relacin. Cuando no hay resultados la responsabilidad es de todos y se utilizan
los fracasos para aprender y afrontar los nuevos proyectos con nuevas fuerzas.
Estas son algunas de las dinmicas que se ven en los equipos en ocasiones de
forma espordica y en otras ocasiones de forma estable. Si perteneces a un
equipo de trabajo, podis describir la dinmica interna propia y esto puede ser el
principio de un buen debate.

1.3. Las habilidades sociales ms valoradas por las empresas

Como

hemos visto, las habilidades sociales se refieren a la capacidad para

relacionarse adecuadamente con los dems. Su importancia es tal para

las

empresas que pueden marcar la diferencia a la hora de conseguir un empleo, y

tambin pueden ayudarte a mejorar tu situacin dentro de la empresa. Ante
curriculums similares, quienes destacan por otras destrezas como el control
emocional, la mano izquierda, etc. son las personas ms valoradas y que ms
fcilmente se seleccionan, se mantienen en el puesto y promocionan.
Existen unas cualidades personales que
cualquier puesto de trabajo:
Optimismo.
[13]

podran ser aplicables casi a

 Creer en uno mismo, autoconfianza.

Saber asumir riesgos y responsabilidades, y el autocontrol.
Compromiso y motivacin.
Vocacin de servicio.
Asimismo, hay habilidades muy valoradas en la empresa moderna, tales como:
Capacidad de

comunicacin: convencer, escuchar, persuadir, exponer

claramente tus ideas, saber formular las preguntas adecuadas para conseguir la
informacin que necesitas.
Flexibilidad: Ser capaz de adaptarte a los cambios y las situaciones difciles,
servir tanto para un roto como para un descosido. Se refiere a tener una
mentalidad abierta, responder a las exigencias del guin que en el entorno actual
estn en constante cambio.
Empata: La capacidad de entender las necesidades y los sentimientos de los
otros, saber ponerse en su lugar.
Capacidad para trabajar en equipo: Cada vez ms las empresas han ido
implantando el sistema de trabajo en equipos, en los cuales
trabajo depende de

el resultado del

todos sus miembros; este es un sistema contrario al

individualismo y a la fuerte competencia entre los empleados. La colaboracin y

cooperacin son fundamentales, puesto que

ayudar a solventar cualquier

problema que

miembro del grupo desde sus

se le plantee, aportando cada

propios conocimientos y capacidades.

[14]

CAPTULO II
LA COMUNICACIN EN UNA ORGANIZACIN Y POSTULADOS
BSICOS

2.1. Definicin de la comunicacin organizacional

Teniendo en cuenta a Collado F. (2002),
comunicacin organizacional. La
distintas, en

daremos una

comunicacin se entiende de

primer lugar la comunicacin es un

naturalmente en toda

definicin de
tres maneras

fenmeno que

se da

organizacin cualquiera sea su tipo o tamao, la

comunicacin es el proceso social ms importante, sin ella el hombre se

encontrara aun en el primer nivel de su desarrollo y no existira sociedad ni
cultura.
Entonces, si la comunicacin es consustancial a cualquier forma de relacin
humana, tambin lo es a
organizacin sin

la organizacin. No

es posible imaginar una

comunicacin. Bajo esta perspectiva, la comunicacin es el

conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una

organizacin, y entre sta y los diferentes pblicos que tiene en su entorno..

[15]

2.1.1. La comunicacin en un equipo tiene que tener varias caractersticas

Cotidiana: Significa

que

tiene

que

ser

una

prctica habitual, frecuente,

acostumbrada. Es necesario aprender a comunicarse cuando las cosas van bien.

Expresar lo que nos gusta y lo que no nos gusta. La comunicacin nos da
sensacin de seguridad en el equipo, mientras que si tenemos la impresin de
que los problemas se van acumulando sin hablarlos estaremos con la sensacin
de que pueden explotar las cosas en cualquier momento. Hay ocasiones en las
que la comunicacin es muy importante y los miembros de un equipo lo sienten.
Suele

ser en los momentos de

conflictos. Cuando haya costumbre de

comunicarse de manera habitual podremos entendernos, mientras que si no hay

esa costumbre es ms difcil empezar en ese momento.
Directa: Significa que la comunicacin positiva es la que se establece entre las
personas que necesitan hablar algo y en la que se expresa con claridad lo que
se quiere decir. Lo primero es que las cosas es necesario hablarlas entre los
protagonistas, no a travs

de terceras personas. Las habladuras dificultan

mucho la relacin dentro de los equipos. La dinmica de comunicacin ms til

es la que

se establece entre las personas afectadas. Aunque

en algunos

momentos sea de ayuda comentar lo que pasa con otras personas, al final es
necesario aclarar las situaciones entre las personas implicadas.
Hablar con claridad significa expresar lo que se necesita decir, sin quedar- nos a
medias, sacando todo lo que nos inquieta, preocupa o molesta. Cuando no sale
todo nos quedamos con sensacin de algo incompleto y de que lo expresado
no es suficiente. no es satisfactorio para nosotros. Hablar con claridad no quiere
decir utilizar lo que decimos para daar a la otra persona. Eso es un mal uso de
la claridad, cuando la intencin no es aclarar sino agredir al otro.
Completa: Es necesario transmitir lo objetivo y lo subjetivo. Objetivo es lo que
sucede en realidad, los hechos concretos de los que se habla. Lo subjetivo es
cmo lo vive cada persona, como se siente. Esta parte no es visible, pero es real.
[16]

Los comportamientos y las emociones forman conjuntamente la realidad que ha

de ser compartida. Si slo conocemos los hechos nos falta la experiencia
individual, mientras que si slo conocemos cmo lo viven las personas, nos
quedamos sin la informacin de lo objetivo que forma parte imprescindible de la
realidad. Ambas partes han de formar parte de la comunicacin.
Inmediata: Es necesario hablar en el momento adecuado. Esto es un enunciado
general, pero bsicamente quiere decir que la comunicacin tiene su mayor
potencial en el momento en el que se siente la necesidad. Si se habla antes de
sentir la necesidad posiblemente sea difcil llegar a algo significativo. Si se habla
despus el tema cada

vez estar menos accesible y mientras se habr ido

empobreciendo y pudriendo dentro de nosotros. Dejar las cosas hace que se

deterioren y que nos invadan. Elegir el momento adecuado es responsabilidad del
que siente necesidad y es algo que se va aprendiendo.
Constructiva: La comunicacin siempre tiene que estar orientada a encontrar
una salida. Cuando se est hablando sobre dificultades de equipo, hemos de
intentar que

cada

conversacin se cierre de forma constructiva. Llegar a

elementos comunes. Elaborar una conclusin que sirva para todo el equipo.
Cuando la comunicacin sea

social,

como

charlar

de

cosas

que

nos

apetecen, puede tener cualquier rumbo. Sin embargo, cuando la comunicacin

est encaminada a afrontar situaciones a las que el grupo necesita dar salida,
tiene que estar orientada a encontrar vas que faciliten la convivencia. Cuando
hay problemas, lo importante no es hablar por hablar, ni desahogarse, ni ganar,
sino encontrar formas para mantener el funcionamiento del equipo; y para ello la
comunicacin tiene este carcter de construir el acoplamiento del equipo en
cada momento de su historia.
La comunicacin en un equipo conviene que tenga estas caractersticas. Aprender
a entenderse es un camino

que dura toda la vida y al que

estamos poco

acostumbrados en los equipos de trabajo. En las asambleas de clase se ve la falta

[17]

de costumbre, al igual que en muchos sitios en los que funcionan los adultos. Sin
embargo, en la vida de un equipo es de gran importancia el entendimiento y los
lmites que tenemos en esta capacidad.

2.2 Postulados bsicos

2.2.1 La comunicaron es integral:

La comunicacin organizacional abarca una gran variedad de modalidades:
interna y externa; vertical horizontal, interpersonal, intergrupal, e institucional.

2.2.2. La comunicacin y la cultura organizacional estn ntimamente

relacionas:
El concepto de cultura ha entrado con fuerza a las organizaciones en los ltimos
aos, y cada vez ms ligado al de comunicacin.
En la organizacin, los medios de transmisin y reforzamiento de la cultura son
mltiples: smbolos, conductas, polticas, procedimientos y normas, instalaciones y
tecnologa, por nombrar solo algunos.

2.2.3. La comunicacin es una responsabilidad compartida:

Como

todos en la organizacin se comunican, hacerlo bien es una

responsabilidad de todos,

si bien algunos deben desempear un papel ms

importante en este sentido por la posicin que ocupan o por la informacin que
manejan.

[18]

2.3. Necesidades de comunicacin en la organizacin.

Existe un amplio rango de asuntos que a los empleados les interesa conocer,
los cuales bsicamente pueden agruparse en tres categoras:
Informacin relacionada con la organizacin:
Este primer rubro se incluye todo lo relacionado con lo que la organizacin es y
hace. Por increble que parezca, hay empresas en las que la gente apenas
conoce lo que tiene que ver con su mbito concreto de trabajo ignorando
cosas tan importantes como objetivos, estrategias y planes institucionales (por no
hablar de la misin y la visin y los valores), las polticas o hasta los
productos y servicios que ofrece.
Tampoco se cuenta con informacin suficiente y oportuna acerca de las noticias
que van generndose da a da en la organizacin. Incluso se llegan a dar casos
en que los empleados de la empresa reciben noticias tan importantes como
la salida de su director general. Por los peridicos.
Informacin acerca del trabajo
La segunda categora, relacionada con la informacin acerca del trabajo, es
descuidada

en

muchas organizaciones.

Comprende todo

lo

que

las

personas necesitan para saber lo que se esperan de ellas, los parmetros bajo
los cuales va a ser evaluado su desempeo y la forma en que se considera
que a hecho las cosas. Tambin incluye la informacin que requieren para
llevar a cabo sus funciones y responsabilidades (muy frecuente encontrarse
con empleados que trabajan por instrumentos)
Informacin sobre asuntos que afectan a la vida personal y familiar

[19]

Finalmente, las personas quieren saber todo aquello que repercutir, directa o
indirectamente,

en

su

bienestar

personal

familiar:

prestaciones,

beneficios, oportunidades de capacitacin y de promocin, disposiciones en

materia de seguridad e higiene, polticas de administracin de recursos humanos,
actividades culturales, sociales y deportivas en las que se puede participar.
Resulta evidente que

la gama de necesidades de informacin en las

organizaciones es muy

amplia. El hecho de

que

no

se satisfagan puede

deberse a un desconocimiento de lo que la gente requiere, o a la falta de

comunicacin por parte de la organizacin.

2.4 Papel del comunicador organizacional

Un nmero creciente de organizaciones estn creando reas especializadas a
cargo de comunicadores profesionales, cuya funcin bsica es apoyarlas para
facilitar

los

procesos

comunicativos

hacer

que

esta responsabilidad

compartida sea cumplida efectivamente.

La comunicacin organizacional, como una funcin especfica realizada por
profesionales, debe, antes que nada, contribuir al logro de los objetivos de la
empresa. La manera de hacerlo tiene que ver con cuatro puntos:
Propiciando que todos los integrantes de la organizacin reciban informacin
completa, confiable y oportuna sobre el entorno, sobre la empresa y sobre el
trabajo. Son
sentirse parte

muchas las cosas que

de

las personas necesitan

saber

para

la organizacin y para desempear efectivamente sus

actividades.
Propiciando la identificacin de la gente con la organizacin, y por tanto, el orgullo
y el sentido de pertenencia. Esto se logra, principalmente, difundiendo los
elementos de

la cultura corporativa (misin, visin, valores) que hacen que

[20]

las personas encuentren sentido y direccin, y una serie de principios con los
que comulga y que sirven para orientar su accin y decisin.
Favoreciendo la integracin de la organizacin con y entre sus colaboradores.
Esto

implica

mejorar

la

comunicacin

vertical

y horizontal, fomentar el

trabajo en equipo, propiciar el rompimiento de barreras existentes entre las

reas y niveles, y crear un clima de colaboracin y apoyo para el cumplimiento
de los objetivos comunes.
Facilitar

la

creacin de

una

imagen

favorable

consciente de

la

organizacin entre su pblico. El comunicador profesional debe cuidar que la

imagen que se cree la gente del organizacin este sustentada en realidades y no
en ficciones.

[21]

CAPTULO III
LA MOTIVACIN
3.1. Definicin
Koonz (1999)

menciona: La

palabra

motivacin

proviene

del

latn

"MOTUS", que significa movido, y "MOTIO" que significa movimiento. (p. 45)
La motivacin es un trmino genrico que se aplica en una serie de impulsos,
deseo necesidades anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores
motivan a sus subordinados, o sea, que realizan cosas con las que se espera
satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de
determinada

manera. Como seres humanos que

somos, nuestra motivacin

puede ser sumamente complejas, y hasta contradictorias. Algunas personas

pueden estar motivadas por el deseo de adquirir bienes y/o servicios tales
como vehculos, casas, vestimentas viajes, etc.,

y al mismo tiempo otro

individuo puede estar motivado por el deseo por el deseo de obtener estatus
social, autorrealizacin, etc. La motivacin es, lo que hace que un

individuo

acte y se comporte de determinada manera. La "Motivacin" es un trmino

genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades,
anhelos y fuerzas similares.
Decir que

los administradores motivan a sus subordinados a actuar de

determinada manera.

[22]

3.2. Proceso de motivacin

Teniendo en cuenta a Diez de Castro (1996) el cual menciona:
La motivacin es la fuerza que organiza y mantiene un comportamiento en
una

primera

aproximacin a

la

motivacin, podemos mencionar tres

aspectos que resaltan su importancia.

La motivacin est siempre en cualquier tipo de relacin de la persona con una
organizacin. Habr

motivacin cuando alguien realice un ingreso en una

compaa.
Deber inducirse, una vez integrado, a que mantenga durante su vida laboral
una actuacin satisfactoria. El trabajador tendr que estar motivado para lograr
una formacin continua o para evitar que deje la organizacin.
El proceso de motivacin consta de cuatro partes:
a. Necesidades o Esperanza.
b. Actuaciones.
c. Resultados
d. Reactivacin del Sistema
Las reacciones de las personas, tanto si fallan como si logran sus deseos
iniciales,

son

imprescindibles,

comportamientos

y resultados idnticos

provocara reactivaciones del sistema divergente. Una persona que no logre el

aumento de sueldo deseado, a pesar de su esfuerzo, trabajara con ms alto
ahnco en el prximo periodo.

[23]

Otra,

que

desarrollo la misma energa, se deprimida por el fracaso, y

trabajara peor en la siguiente etapa.

3.3. Factores que influyen en la motivacin

De

acuerdo con

HELLRIEGEL (1988),

en

este punto

presentaremos los

diversos factores que activan y sostienen el comportamiento de los empleados.

Para brindar un conocimiento bsico de la motivacin, nos detendremos un
momento en tres grupos de los muchos factores que influyen en la motivacin.

3.4. Diferencias individuales

Cada

persona

es

nica.

Las

diferencias

individuales

necesidades, valores, actitudes, intereses y aptitudes que

llevan consigo a su trabajo. Como

son

las

los individuos

estas caractersticas varan de una

persona a otra, varia tambin en lo que motivo a otros.

Si a un empleado lo motiva el dinero buscara un trabajo donde le pagan
poco, pero que implique al mismo tiempo pocos riesgos de desempleo.

3.4.1. Caractersticas del Puesto:

Son las caractersticas de un puesto de trabajo que determinan sus limitaciones
y retos. Estas caractersticas incluyen:
a) La variedad de habilidades requeridas para

realizar el trabajo.

b) El grado en que el empleado puede ocuparse de la tarea integra de principio

a fin (identidad de tareas).
c) La significacin personal atribuida al trabajo. d) La autonoma
[24]

e) El tipo y grado

de

retroalimentacin de

desempeo que recibe el

empleado. Las caractersticas predominantes de ciertos puestos no lo son de

otros.

3.4.2 Polticas Organizacionales:

Las polticas organizacionales con las reglas, polticas de recursos humanos,
prcticas administrativas y sistemas de retribuciones de una organizacin. Las
polticas que definen las prestaciones (como

vacaciones pagadas, seguros

y atencin a nios o ancianos) y las retribuciones (como bonificaciones y/o

comisiones) pueden atraer a nuevos empleados y mantener satisfechos a !os ya
existentes. Las retribuciones pueden motivar a

los empleados, pero

para

hacerlo es preciso administrarlas con sentido de justicia y sobre la base del

desempeo.
Los tres grupos de factores que acabamos de ver interactan entre si para
influir en la motivacin de un empleado. Esencialmente, otra interaccin involucra.
a) Las cualidades personales del empleado que

este porta inevitablemente

consigo a su centro de trabajo.

b) Las tomas que desempean el empleado en la situacin de trabajo.
c) Los sistemas organizacionales que afectan al empleado en el centro de
trabajo. Pero

alentar la motivacin de

los empleados, los administradores

deben tomar en cuenta otros factores.

3.5 Motivacin y recompensa

Segn SCHERMERHORN, J. (2003). La recompensa es un resultado con
valor

positivo

para

el

individuo. Un trabajo motivante premia de

[25]

distintas

maneras a la persona cuyos logros de desempeo contribuyen a alcanzar los

objetivos de la organizacin (p. 35).
3.5.1. La Motivacin Extrnseca:
Se

administran desde afuera son

normalmente un
como

son

supervisor o un

pago

de bono,

resultados de

valor que

una persona

alto ejecutivo, le otorga a otra persona,

reconocimiento, elogios verbales, descansos,

ascensos, en estos casos, el estmulo motivacional de recompensa extrnsecas

se origina fuera de individuo SCHERMERHORN, John R. (2003).

3.5.2. La Motivacin Intrnseca:

Se

auto

administran, es decir,

ocurren de

manera "natural" cuando una

persona realiza una tarea y, en este sentido forma parte del trabajo en si, las
fuentes principales de

recompensas intrnsecas son

los sentimientos de

competencia, el desarrollo personal y el autocontrol que

experimentan en
motivacional de

las personas

su trabajo. A diferencia de las extrnsecas, el estmulo

las recompensas intrnsecas es interno a

la persona y no

depende de las acciones de alguien ms. Ofrecen la ventaja y poder de la

"motivacin interna". SCHERMERHORN, John R. (2003).

3.5.3. La Motivacin Trascendente

El sujeto se mueve por las secuencias que espera que produzca su accin en
otro u otros sujetos presentes en el entorno. Prez Lpez (1979).

[26]

CONCLUSIONES
El capital humano es uno de los principales elementos de las empresas. Por ello,
en el desarrollo de las polticas de Responsabilidad social, las organizaciones han
de asumir compromisos de gestin sensibles a las necesidades de sus
trabajadores. Las medidas de conciliacin y de igualdad son importantes
instrumentos que mejoran la motivacin de los empleados y el clima laboral,
incrementndose la productividad de la empresa.
En la actualidad las principales razones de permanencia o abandono de la
empresa se centran en razones de tipo emocional. Los y las profesionales cada
da valoran ms la flexibilidad, la autonoma, los programas de apoyo, la
formacin, las medidas de conciliacin de la vida personal y laboral, el buen
ambiente laboral... Muchos son los instrumentos que pueden apoyar a la empresa
en su camino hacia la flexibilidad siendo uno de ellos la incorporacin de las
nuevas tecnologas utilizadas para una mejor organizacin del trabajo y
optimizacin del tiempo.
Un elemento importante a la hora de motivar es la Comunicacin. En numerosas
ocasiones la empresa ha incorporado programas de mejora y ventajas para las
personas que trabajan en ella, pero no sabe transmitirlas adecuadamente y
pierden su eficacia ya que no tienen repercusin. Es importante tambin por parte
de la gerencia el saber transmitir adecuadamente el proyecto empresarial y hacer
sentir a los empleados y empleadas su implicacin en el mismo.

[27]

BIBLIOGRAFA
Caballo V. (1986). Evaluacin de

las

habilidades sociales. Madrid, Espaa:

Pirmide.
Del Carmen, M. (2013). Motivacin: La gestin empresarial. Madrid, Espaa:
Editorial Daz de Santos.
Vlaz, J. (1996). Motivos y motivacin en la empresa. Madrid, Espaa: Editorial
Daz de Santos,
Ana Mara Enrique (2008).La planificacin de la comunicacin empresarial.
Barcelona, Espaa: Univ. Autnoma de Barcelona
John Maxwell (2003). Las 17 Leyes Incuestionables del trabajo en equipo. Mxico:
Editorial Thomas Nelson

[28]

ANEXO

[29]

[30]

[31]