ADMNISTRAO PBLICA

TEORIAS ADMINISTRATIVAS
nos dias atuais, encontramos fragmentos de todas as teorias
administrativas nas organizaes pblicas, quer adaptadas quer em sua
forma original.
Vejam alguns exemplos de questes que podem se colocar para o setor
pblico, a partir
deste trecho do PDRAE:
Estado VS terceirizao
(1) O Estado deve permanecer realizando as mesmas atividades? Algumas
delas podem ser eliminadas? Ou devem ser transferidas da Unio para os
estados ou para os municpios? Ou ainda, devem ser transferidas para o
setor pblico no-estatal? Ou ento para o setor privado?
(2) Por outro lado, dadas as novas funes, antes reguladoras que
executoras, deve o Estado criar novas instituies?
Gesto de pessoas
(3) Para exercer as suas funes o Estado necessita do contingente de
funcionrios existente? A qualidade e a motivao dos servidores so
satisfatrias? Dispe-se de uma poltica de recursos humanos adequada?
Qualidade dos processos, atendimento, gerencialismo
(4) As organizaes pblicas operam com qualidade e eficincia? Seus
servios esto voltados prioritariamente para o atendimento do cidado,
entendido como um cliente, ou esto mais orientadas para o simples
controle do prprio Estado?
ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO
No incio do Sculo XX, duas vertentes complementares iniciaram a
construo da Teoria Geral da Administrao, criando a Abordagem Clssica:
a Administrao Cientfica, cujo representante maior o americano
Frederick Taylor; e a chamada Teoria Clssica , cujo principal expoente
francs Henry Fayol.

Taylor adota a viso de um engenheiro concentrado na forma de

realizao do trabalho pelos operrios, enquanto Fayol segue a tica do
dirigente, buscando encontrar a melhor sistematizao possvel para o
trabalho do administrador.
Teoria clssica na administrao pblica

Em primeiro lugar, deve-se notar que a busca pela eficincia, que pauta
tanto Taylor quanto Fayol, est no cerne das principais transformaes
experimentadas pela Administrao Pblica, inclusive nas transies entre
seus trs modelos tericos.
Primeiramente, do patrimonialismo para a burocracia, buscava-se mais
eficincia para a gesto pblica; depois, do modelo burocrtico para o
paradigma gerencial, almejava-se incrementar a eficincia das organizaes
governamentais. A esse propsito, vale a pena transcrever novo trecho do
PDRAE, no qual se analisa a introduo de um modelo de gesto pblica
burocrtica no Brasil, durante o governo de Getlio Vargas, na dcada de
1930:
No Brasil, o modelo de administrao burocrtica emerge a partir dos anos
30. Surge no quadro da acelerao da industrializao brasileira, em que o
Estado assume papel decisivo, intervindo pesadamente no setor produtivo
de bens e servios. A partir da reforma empreendida no governo Vargas por
Maurcio Nabuco e Luiz Simes Lopes, a administrao pblica sofre um
processo de racionalizao que se traduziu no surgimento das primeiras
carreiras burocrticas e na tentativa de adoo do concurso como forma de
acesso ao servio
pblico. A implantao da administrao pblica burocrtica uma
conseqncia clara da emergncia de um capitalismo moderno no pas.
Com o objetivo de realizar a modernizao administrativa, foi criado o
Departamento Administrativo do Servio Pblico - DASP, em 1936. Nos
primrdios, a administrao pblica sofre a influncia da teoria da
administrao cientfica de Taylor, tendendo racionalizao
mediante a simplificao, padronizao e aquisio racional de materiais,
reviso de estruturas e aplicao de mtodos na definio de
procedimentos. Registra-se que, neste perodo, foi
instituda a funo oramentria enquanto atividade formal e
permanentemente vinculada ao planejamento.
Abordagem Comportamental e Introduo s Teorias de Motivao
e Liderana
Embora estes estudos tenham se intensificado a partir de 1930, a partir
dos anos 1950 que as teorias comportamentais ganham uma influncia
mais forte na Administrao das organizaes. Como veremos neste tpico,
so vrios pesquisadores, com contribuies complementares, que vo
construir o que denominamos Escola Comportamental.
As principais teoria so:

Hierarquia das Necessidades de Maslow

Fatores de Herzberg: higinicos-extrinsecos; motivacionais-intrinsecos
Teoria X e Teoria Y de Mcgregor: X- funcionrios so passiveis; Yfuncionrios so criativos e responsveis

Maslow

FATORES HIGINICOS E MOTIVADORES DE HERZBERG

MOTIVADORES > Presentes = satisfeito , no presentes = no satisfeito
REALIZAO: O trmino com sucesso de um trabalho ou tarefa, os
resultados do prprio trabalho;
RECONHECIMENTO PELA REALIZAO: O recebimento de um
reconhecimento pblico, ou no, por um trabalho bem feito ou um resultado
conseguido;
O TRABALHO EM SI: Tarefas consideradas agradveis e que provocam
satisfao;
DESENVOLVIMENTO PESSOAL: Possibilidade de aumento de status, perfil
cognitivo ou mesmo de posio social;
POSSIBILIDADE DE CRESCIMENTO: Uma alavancagem dentro da estrutura
organizacional, em termos de cargo ou responsabilidade.
ABAIXO ESTO OS FATORES QUE CAUSAM INSATISFAO
So os fatores HIGINICOS, que no motivam. Presentes = no
insatisfao; no presentes = insatisfao
SUPERVISO: A disposio ou boa vontade de ensinar ou delegar
responsabilidades aos subordinados;
POLTICAS EMPRESARIAIS: Normas e procedimentos que encerram os
valores e crenas da companhia;
CONDIES AMBIENTAIS: Ambientes fsicos e psicolgicos que envolvem as
pessoas e os grupos de trabalho;
RELAES INTERPESSOAIS: Transaes pessoais e de trabalho com os
pares, ou subordinados e os superiores;
STATUS: Forma pela qual a nossa posio est sendo vista pelos demais;
REMUNERAO: O valor da contrapartida da prestao do servio;
VIDA PESSOAL: Aspectos do trabalho que influenciam a vida pessoal.
Abordagem comportamental no SETOR PBLICO
A respeito da temtica da motivao, que caracterizou o trabalho de boa
parte dos autores integrantes da Abordagem Comportamental, vamos ver
esse excerto do PDRAE, que discute aspectos relacionados s necessidades
de aprimoramento da gesto de pessoas na Administrao Pblica:

O mecanismo por excelncia de motivao, na administrao pblica

burocrtica, o da promoo por mrito em carreiras formalmente
estabelecidas. Atravs desse mecanismo, em que o tempo, alm dos cursos,
a avaliao de desempenho e os exames so essenciais, o administrador
ascende lentamente na sua profisso. Dada, entretanto, a dinmica do
desenvolvimento tecnolgico das sociedades contemporneas, esse sistema
de carreira foi se tornando crescentemente superado. Os jovens
administradores no esto dispostos a esperar o alcance dos 50 anos para
ocuparem cargos de direo.
Por outro lado, a instabilidade do sistema poltico e administrativo brasileiro
dificultou adicionalmente o desenvolvimento de carreiras. Mesmo as novas
carreiras, criadas na segunda metade dos anos 80, como as dos gestores e
dos analistas de finanas e oramento, tiveram
sua amplitude de remunerao rapidamente reduzida, para permitir o
acesso dos jovens. O sistema de premiao e motivao dos funcionrios
pblicos foi crescentemente identificado com a ocupao de cargos em
comisso. Torna-se, assim, essencial repensar o sistema de motivao dos
servidores pblicos brasileiros.
No h dvida que a motivao positiva fundamental aquela relacionada
com o sentido de
misso do servidor. Para o servidor pblico mais fcil definir esse sentido
do que para o empregado privado, j que a atividade do Estado est
diretamente voltada para o interesse pblico, enquanto que a atividade
privada s o est indiretamente, atravs do controle via
mercado.
Entretanto, em momentos de crise e de transio como o que vivemos, o
papel do Estado e do servidor pblico ficam confusos. A ideia burocrtica de
um Estado voltado para si mesmo est claramente superada, mas no foi
possvel ainda implantar na administrao pblica brasileira uma cultura de
atendimento ao cidado-cliente.
A segunda motivao a da profissionalizao do servio pblico, no
apenas atravs de concursos e processos seletivos pblicos, mas
principalmente atravs de um sistema de promoes na carreira em funo
do mrito acompanhadas por remunerao correspondentemente maior.
Esta motivao fundamental, mas j vimos que no pode ter a rigidez
peculiar s carreiras burocrticas. preciso garantir a profissionalizao
sem a correspondente rigidez da burocracia.
Finalmente essencial contar-se com uma motivao negativa, possibilitada
atravs da demisso por insuficincia de desempenho. Embora secundria
em relao s motivaes positivas, no h dvida que sem ela ser muito
difcil, seno impossvel, levar o funcionrio
comum a valorizar o seu emprego.
O diagnstico mostra que para uma reforma consistente do aparelho do
Estado necessita-se, hoje, mais que um mero rearranjo de estruturas. A
superao das formas tradicionais de ao estatal implica descentralizar e
redesenhar estruturas, dotando-as de inteligncia e flexibilidade, e
sobretudo desenvolver modelos gerenciais para o setor pblico capazes de
gerar resultados.

No trecho acima, discute-se alternativas para que o servidor pblico possa

encontrar mais motivao em seu trabalho. Destaca-se a ideia da misso de
servir sociedade, que, nos termos de Maslow, corresponderia s
necessidades mais elevadas, de estima e realizao; e, nos termos de
Herzberg, estaria associada aos fatores intrnsecos ao trabalho (ou
motivacionais, de fato).
Observe que o trecho do PDRAE aponta como alternativas:
(1) estmulos positivos - o sentido de misso, a valorizao da carreira, a
perspectiva de crescimento; e
(2) a possibilidade de punio - no caso, com a demisso por
insuficincia de desempenho.
ESTRUTURALISMO: BUROCRACIA E TEORIA ESTRUTURALISTA
Aps o predomnio sucessivo da Abordagem Clssica e da Escola de
Relaes Humanas, estudiosos diversos continuaram seus trabalhos de
questionamento e aprimoramento dos conceitos disponveis. O socilogo
Max Weber descreveu um modelo organizacional denominado Burocracia,
que seria, em sua concepo essencial, a estrutura racionalmente
estabelecida para que as regras conduzissem a organizao aos seus
objetivos, de forma eficiente.
A partir do esforo por utilizar o arcabouo terico proposto por Weber e
aplic-lo nos estudos da Administrao, originava-se uma das vertentes do
que se denomina Abordagem Estruturalista: a Teoria da Burocracia.

Comumente, o termo "burocracia" passou a significar os defeitos que a as

tentativas de aplicao prtica do modelo apresentaram. Ou seja, para a
maior parte das pessoas, ao invs de denominar o modelo, o termo passou
a representar suas disfunes.
No entanto, na sua concepo original e em termos organizacionais a
Burocracia seria um modelo estruturado, baseado em normas e padres,
com valorizao da especializao e da profissionalizao, cuja
consequncia natural seria a eficincia da organizao.
A aplicao deste modelo terico s teorias administrativas esteve
associada expectativa de benefcios que deveriam estar relacionados
construo de organizaes burocrticas: prevalncia de racionalidade na
estruturao e na gesto; rapidez nas decises, nas comunicaes e nas
aes; reduo da incidncia de erros e falhas nos diversos processos
administrativos; minimizao de atritos pessoais; estabilidade e segurana;
uniformidade dos procedimentos; e, em essncia, eficincia organizacional.
Entretanto, a realidade mostrou-se diferente em diversos aspectos, de
forma que organizaes burocrticas, instaladas no setor privado e,
sobretudo, no setor pblico, passaram a conviver com problemas derivados
das prprias caractersticas do modelo.

- A esses problemas, convencionou-se denominar "disfunes da

burocracia":
excesso de formalismo;
conformidade excessiva s normas;
rigidez e resistncia s mudanas;
despreocupao com os resultados organizacionais;
valorizao elevada da posio hierrquica;
queda da qualidade percebida pelos clientes.
TEORIA ESTRUTURALISTA
A teoria estruturalista avana em relao teoria da burocracia, adotando
uma abordagem mais ecltica da organizao e incorporando uma srie de
novos elementos:
a valorizao de incentivos materiais e psicolgicos;
a ateno tanto estrutura formal quanto informal; e
a abordagem de sistema aberto, considerando o ambiente e as
relaes da organizao com outras organizaes: ou seja,
focalizando os aspectos intra e inter organizacionais.
Administrao por objetivos (APO)
(FCC/Agente Fiscal de Rendas/SP/2009) A implantao da gesto por
resultados na administrao pblica envolve:
(A) orientar a avaliao da administrao governamental pelos custos do
servio prestado.
(B) difundir em toda a administrao pblica o controle por objetivos e
metas.
(C) adotar indicadores de produtividade dos servidores pblicos, para poder
demitir os improdutivos.
(D) garantir uma ampla transparncia dos servios pblicos, permitindo o
controle pela sociedade.
(E) orientar as polticas de recursos humanos pelos parmetros de avaliao
de pesquisas de opinio pblica.
Gabarito: B
Comentrio: A gesto por resultados implica a definio de objetivos e
metas a serem perseguidas, assim como a adoo de controle relacionado
ao desempenho das organizaes no alcance desses propsitos - por isso, o
item B est correto.
- Observem que no se trata de orientar a gesto simplesmente pelos
custos, ou identificar servidores improdutivos para elimin-los, tampouco
orientar a gesto de pessoas de acordo com parmetros de pesquisas de
opinio pblica (itens A, C e E, errados).
- Alm disso, embora a transparncia seja um valor relevante para a nova
gesto pblica (item D), trata-se nesse caso de outro aspecto a ser
considerado, e no propriamente da gesto por resultados, ok?
Abordagem Sistmica

Sistema ABERTO
Inputs processamento sadas
Orgos interelacionados
Entropia Negativa: entropia pode ser descrita como a tendncia natural de
todo sistema de perder energia, desordenar-se e se desagregar com o
decorrer do tempo; assim, para sobreviver como tal, a organizao deve
possuir uma fora contrria a esta tendncia, que contrabalanceie o
encaminhamento natural para a desagregao. A esta fora, atribui-se o
nome de entropia negativa, ou, ainda, "negentropia".
Homeostase Dinmica: os ciclos de eventos se sucedem de forma
contnua no tempo, de forma que a organizao, a cada momento, pode se
deparar com condies ambientais diferentes; esses diversos contextos
podem demandar reaes especficas da organizao, que deve ser capaz
de se alterar e se adaptar s novas circunstncias. Assim, a organizao
deve estar apta a alternar entre diversos estados estveis, em um processo
permanente de
busca pelo equilbrio, denominado "homeostase dinmica".
Equifinalidade: em seus processos de transformao, a organizao pode
seguir diferentes caminhos alternativos, de forma a atingir os estados
estveis que almeje e a realizar seus objetivos; dessa forma, enfrentando as
variaes do ambiente, h vrias maneiras de se adaptar e de se atingir os
mesmos resultados.
Diferenciao: medida que a organizao cresce e agrega novas
funes, seus subsistemas tendem a se diferenciar para dar conta da
expanso de atividades e objetivos.
(FCC)De acordo com a moderna teoria dos sistemas, as organizaes na
Era Contempornea devem ser entendidas como um
a) conjunto de elementos, partes ou rgos que compem uma
totalidade integrada e autossuficiente em torno de suas relaes intrasistmicas.
b) sistema de inputs e outputs de energia, recursos e informao
necessrios reproduo da suas partes, mas com elevado grau de entropia
em relao ao ambiente externo.

c) conjunto de subsistemas de mltiplas entradas e sadas, submetido a

uma relao instvel, com o ambiente externo, e, portanto, com baixa
previsibilidade no seu comportamento.
d) complexo de subsistemas que se comportam de forma homognea
graas ao sistema de retroalimentao centralizado que permite uma
perfeita homeostasia em relao com o ambiente externo.
e) sistema orgnico com baixa diferenciao interna e alta
adaptabilidade ao ambiente externo, levando a uma constante busca de
comportamentos defensivos.
RESPOSTA: C
a) Essa totalidade no autossuficiente, e sim interdependente, de modo
que a mudana em uma das partes provoca impacto sobre as outras.
Nenhuma estrutura social ou organizacional autossuficiente.
b) No h elevado grau de entropia, pois entropia significa a tendncia
exausto, morte do sistema e isso no possvel no sistema aberto, visto
que este se abastece continuamente de energia (insumos), mantendo
indefinidamente a sua estrutura organizacional. Esse abastecimento de
energia reage contra a entropia. A essa reao contrria chamamos de
entropia negativa ou negentropia.
c) A relao com o ambiente externo instvel porque este inclui variveis
desconhecidas e incontrolveis, gerando conseqncias probabilsticas
(nunca determinsticas) e comportamentos com pouca previsibilidade.
d) O erro est em dizer que os subsistemas se comportam de forma
homognea. O restante est correto: Retroalimentao um feedback, o
retorno de uma sada sob a forma de informao (positiva ou negativa).
Quando negativa (retroao negativa), o sistema tende a se autorregular,
ou seja, buscar a homeostase (equilbrio).
e) No h baixa diferenciao, e sim alta diferenciao, isto , a
multiplicao de funes internas. funes globais so substitudas por
funes mais especializadas, hierarquizadas e altamente diferenciadas
Abordagem Contingencial
solues simples ou nicas, aplicveis a todos os casos, seriam pouco
realistas. Os modelos de estrutura ou padres de gesto mais adequados
so variveis;
- capacidade de adaptao da organizao ao ambiente em que est
inserida.

TEORIA DA CAOS: A ideia que uma pequena variao nas condies em

determinado ponto de um sistema dinmico pode ter consequncias de
propores inimaginveis. "O bater de asas de uma borboleta
em Tquio pode provocar um furaco em Nova Iorque."
TEORIA DA CONTIGNCIA: A Teoria da contingncia ou Teoria
contingencial enfatiza que no h nada de absoluto nas organizaes ou
na teoria administrativa. Tudo relativo. Tudo depende. A abordagem
contingencial explica que existe uma relao funcional entre as condies
do ambiente e as tcnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz
dos objetivos da organizao. As variveis ambientais so variveis
independentes, enquanto as tcnicas administrativas so variveis
dependentes dentro de uma relao funcional. Na realidade, no existe uma
causalidade direta entre essas variveis independentes e dependentes, pois
o ambiente no causa a ocorrncia de tcnicas administrativas. Em vez de
uma relao de causa e efeito entre as variveis do ambiente
(independentes) e as variveis administrativas (dependentes), existe uma
relao funcional entre elas. Essa relao funcional do tipo "se-ento" e
pode levar a um alcance eficaz dos objetivos da organizao.
TABELA RESUMO
Abordagem
Abordagem Clssica (Taylor,
fayol)
Administrao cientifica
Teoria Clssica
Abordagem das Relaes
humanas
Abordagem Comportamental
Teoria da Burocracia

Teoria Estruturalista

Contribuio
- Regras e mtodos administrativos
- Sistema FECHADO

- Compreenso do homem como ser

social e da importncia dos grupos
informais
- Percepo da importncia dos
fatores de motivao sobre o
desempenho dos indivduos
- Concepo racional-legal da
organizao, com a proposio de
padres normativos e
Meritocrticos
- Focado em processos, na
hierarquia
- sistema FECHADO
- Entendimento dos vrios
elementos que formam a
organizao, agregando os
conhecimentos das escolas
anteriores
- Soma da burocracia + pessoas

Abordagem Neo-Clssica
Teoria do Desenvolvimento
Organizacional
Abordagem Sistmica

Abordagem Contingencial

- sistema ABERTO
- Teoria CLASSICA + objetivos e
resultados
- sistema FECHADO
- Concepo de que as mudanas
devem envolver a cultura da
organizao, por meio das pessoas e
dos grupos que a integram
Percepo da organizao como um
todo e da sua interao constante
com o ambiente
- Os sistemas NO so
autossuficientes
- conceitos:
Entropia Negativa
Homeostase Dinmica
Equifinalidade
Diferenciao entre os
subsistemas
Entendimento de que no h um
nico modelo organizacional
adequado para todas as
organizaes e em todas as
circunstncias

EXCELNCIA NOS SERVIOS PBLICOS

Empresas privadas: administrao

LUCRO

APU (adm publica): administrao cidado

O QUE RENT SEEKING?
Assim chamado o comportamento de empresrios com o objetivo de obter privilgios no
mercado.
Se os produtores brasileiros de calados, por exemplo, conseguirem convencer o governo
da necessidade de taxar a entrada no pas de sapatos chineses, eles sero beneficiados.
Menor concorrncia significa a possibilidade de cobrar preos mais elevados. A validade ou
no desse tipo de tarifa uma polmica que varia de caso para caso.
Mas como a empresa faz rent seeking? Hugo Borsani responde em artigo para o
livro Economia do Setor Pblico no Brasil. As corporaes organizam lobbys para atuar no
Congresso, contratam advogados e especialistas, veiculam propaganda, fazem doaes a
campanhas eleitorais, financiam viagens, jantares, frias
A posio de Borsani que se a atividade rent seeking tem sucesso, isto , obtm do
governo a regulao desejada, a sociedade em geral perde por duas razes: em primeiro
lugar, pelo aumento do preo do produto ou servio protegido; em segundo lugar, porque os
recursos utilizados para conseguir o favor do poder pblico poderiam ter sido empregados
em atividades produtivas.
Em uma nota de rodap, entretanto, Borsani enfatiza que o conceito rent seeking no se
refere a atividades ilegais de corrupo e sim a atividades legais de lobby, com a ressalva de
quem nem sempre fcil determinar esse limite.

EVOLUO DA APU
At 1930: modelo patrimonialista

1930 at 1995: modelo burocrtico

1995 at 2011: gerencialismo
Partindo-se de uma perspectiva histrica, verificamos que a administrao
pblica - cujos princpios e caractersticas no devem ser confundidos com
os da administrao das
empresas privadas - evoluiu atravs de trs modelos bsicos: a
administrao pblica patrimonialista, a burocrtica e a gerencial.
Estas trs formas se sucedem no tempo, sem que, no entanto, qualquer
uma delas seja inteiramente abandonada.
PATRIMONIALISMO
Dificuldade de separar o pblico do privado.
Domnio das oligarquias.
- nepotismo
- corrupo
- Prebenda e sinecuras (favorecimento, cargo pblico, etc)
- no existiam polticas sociais: abre espao para as igrejas por ex, outros
servios sociais que no o Estado.
- A partir da PRIMEIRA GUERRA o patrimonialismo comea a perder fora
BUROCRACIA (1930)

declnio das fazendas e o comeo da industria

Implantada por Getlio Vargas
Objetivo: combater o patrimonialismo
O modelo adotado no Brasil weberiano (max weber)

Max Weber: a burocracia o modelo de administrao por excelncia

(voltado para dentro de si, no para o cidado)
CARACTERSTICAS DA BUROCRACIA

Impessoalidade: deixar de trabalhar para a pessoa e comea a

trabalhar para o CARGO (o foco o cargo!)
Forte centralizao
Valorizao do mrito (meritrocacia) combate ao patrimonialismo,
clientelismo
o Plano de Carreiras, plano de salrios, etc.
Padronizao
Formalismo

A qualidade fundamental da administrao pblica burocrtica a

efetividade no controle dos abusos;
- seu defeito, a ineficincia, a auto-referncia, a incapacidade de voltar-se
para o
servio aos cidados vistos como clientes. Este defeito, entretanto, no se
revelou determinante na poca do surgimento da administrao pblica
burocrtica porque os servios do Estado eram muito reduzidos. O Estado

limitava-se a manter a ordem e administrar a justia, a garantir os contratos

e a propriedade.
Em 1936 GETLIO VARGAS cria o DASP (departamento administrativo do
servio pblico)
- O Brasil, pra trazer o weberianismo, criou o DASP
TRIPE do DASP:
- Recursos humanos
- financiamento
- materiais
O DASP foca em especial o concurso pblico e as carreiras.
*OBS:O CONCURSO PBLICO e os PLANOS DE CARREIRA atingiam apenas os
cargos de nvel superior (cpula da administrao).
- Os tcnicos (de nvel intermedirio pra baixo) continuavam sendo
indicados.
Com o concurso para nveis mais estratgicos cria-se, no Brasil, a figura
do INSULAMENTO BUROCRTICO.
- uma PROTEO de algumas carreiras (determinados quadros).
Na dcada de 50, a burocracia comea a deteriorar-se.
- Razo: um cara chamado JK!
JK cria o MODELO DESENVOLVIMENTISTA
-implementa o PARELELISMO (governo paralelo): um governo
desenvolvimentista ao lado de um burocrtico
- JK aperfeioa o conceito de insulamento de Getlio vargas
BUROCRACIA
(desenvolvimentismo)

PARALELISMO

INSULAMENTO

- dois modelos de administrao em paralelo!

O paralelismo a tentativa de JK de manter a ADM pblica (que estava
travada) em par com a ADM privada que j estava bem adiantada
1963: COMISSO AMARAL PEIXOTO
Objetivo: REFORMAR A BUROCRACIA
O grande mrito da comisso foi DIAGNOSTICAR os pontos fracos e fortes
da burocracia.
1967: DECRETO LEI 200/67 (perodo da ditadura militar de 64)
Estava focado no fortalecimento da ADM INDIRETA.
O Decreto-Lei n. 200 de 1967 tratou da composio da Administrao
Pblica Federal, asseverando que esta compreende:
A Administrao Direta, que se constitui dos servios integrados na
estrutura administrativa da Presidncia da Repblica e dos Ministrios;

A Administrao Indireta, que compreende as seguintes categorias de

entidades, dotadas de personalidade jurdica prpria:
o Autarquias;
o Empresas Pblicas;
o Sociedades de Economia Mista.
o Fundaes pblicas.
PRINCIPIOS do DL200/67:

Planejamento
Coordenao
Descentralizao
delegao de competncias
controle

*OBS: A descentralizao ocorre de TRES formas:

- esfera federal para esfera federal: QUEM PLANEJA NO EXECUTA
- Federal para os entes (estado, municpios, DF): CONVNIOS
- Federal Privada: CONTRATOS
GERENCIALISMO
A administrao pblica gerencial constitui um avano e at um certo
ponto um rompimento com a administrao pblica burocrtica. Isto no
significa, entretanto, que negue todos os seus princpios. Pelo contrrio, a
administrao pblica gerencial est apoiada na anterior, da qual conserva,
embora flexibilizando, alguns dos seus princpios fundamentais, como:
- a admisso segundo rgidos critrios de mrito,
- a existncia de um sistema estruturado e universal de remunerao,
- as carreiras, a avaliao constante de desempenho, o treinamento
sistemtico.
A diferena fundamental est na forma de controle, que deixa de basearse nos processos para concentrar-se nos resultados, e no na rigorosa
profissionalizao da administrao pblica, que continua um princpio
fundamental.
Nesse modelo, o grande foco de controle no est nos processos de
trabalho, mas sim nos
resultados alcanados. Ou seja, parte-se da confiana no gestor (ao
contrrio do modelo burocrtico, em que se partia da desconfiana prvia
no servidor pblico), mas sempre em um grau "limitado", porque, ao lado da
autonomia, dever haver monitoramento permanente.
A administrao pblica gerencial v o cidado como contribuinte de
impostos e como cliente dos seus servios.
ORIGEM: EUA (1980)
- PRIMEIRA IMPLANTAO: INGLATERRA (1980) **CUIDADO!!
Crise do petrleo em 1973: a burocracia entra em colapso no mundo

FASES DO GERENCIALISMO
no se poderia falar na existncia de um nico modelo gerencial. Mais
precisamente, devemos considerar que o Gerencialismo surgiu, ganhou
terreno nas reformas da administrao pblica pelo mundo, mas sofreu um
processo contnuo de evoluo e adequao s necessidades e
circunstncias sociais, polticas, econmicas e culturais prprias de cada
nao.
1 fase
MANAGERIALISMO

2 fase
CONSUMERISMO

3 fase
PSO

MANAGERIALISMO

Gerencialismo PURO
Recuperar a eficincia
FOCO no CONTRIBUINTE

CONSUMERISMO

Qualidade
Cliente
Efetividade (resultados)
Descentralizao administrativa
Concorrncia entre os entes pblicos
Contratualizao: contratos de gesto

o grande objetivo da contratualizao flexibilizar a gesto pblica,

aproximando-a dos padres administrativos da iniciativa privada,
incorporando ainda os mecanismos de controle dos resultados, que
poderiam implicar benefcios e mais recursos em caso de sucesso, ou perda
de cargos e extino de atividades em caso de fracasso.
*OBS:O paradigma do CLIENTE na gesto pblica nasce na fase do
CONSUMERISMO
PSO (PUBLIC SERVICE ORIENTATION) (NGP = NOVA GESTO PBLICA)

Cidado
Participao cidad: a um nvel local
Accountability (responsabilizao)
Equidade: diferenciar para igualar
Efetividade

CONCEITOS DO GERENCIALISMO
EFICINCIA
Associado com a racionalidade na gesto do processo
Processos: conjunto de atividades que agregam valor
CONSULPLAN: FAZER MAIS COM MENOS

FCC: FAZER AS COISAS DIREITO

(por mais absurdo que parea...)
EFICCIA
Produo de RESULTADOS
- atingir METAS
EFETIVIDADE
CONSULPLAN: EFECINCIA (gastar mnimo possvel) + EFICCIA (atingir a
meta)
EFEITO dos resultados sobre os objetivos
- o resultado pode ser muito bom, mas no atingiu o objetivo
- mensurao dos resultados
ACCOUNTABILITY
Responsabilizao do GESTOR
Dimenses:
- informao
- justificao (direito de defesa, contraditrio)
- punio
TIPOS DE ACCOUNTABILITY:
3 tipos:
1) HORIZONTAL: ocorre entre ORGOS (os rgos que fiscalizam os
rgos)
Ex: TCU, MPU
2) VERTICAL: controle entre os DESIGUAIS
- carter eleitoreiro.
Ex: entre eleitor e parlamentar
3) SOCIETAL
Controle feito pela MDIA
GERENCIALISMO NO BRASIL
1995: Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado PDRAE (famoso
PLANO BRESSER!)

objetivo: instrumento para implementar no Brasil o gerencialismo

(modelo PSO)
implementado o PSO
NO rompe com a burocracia
o gerencialismo altera a viso AUTOREFERIDA (so olhava pro prprio
umbigo) da burocracia para a viso no CIDADO

O grande mrito do PDRAE foi dividir o Estado em 4 SETORES:

Setor
Setor
Setor
Setor

de
de
de
de

Ncleo Estratgico
Atividades Exclusivas
servios no exclusivos
Produo e servios PARA O MERCADO

NUCLEO ESTRATEGICO
No ncleo estratgico ocorre a FORMULAO DE POLTICAS PBLICAS
- 3 poderes (executivo, legislativo e judicirio tribunais, etc)
- MPU
- ministrios
ATIVIDADE EXCLUSIVA
Encontra-se o poder EXTROVERSO (multar, cobrar imposto, etc)
- no pode delegar: policia, foras armadas, receita federal, etc
SERVIOS NO EXCLUSIVOS
O governo atua em parceria com a iniciativa privada (PUBLICIZAO)
- usar o oramento pblico para financiar a iniciativa privada (ONG, OSCIP,
OS, etc)
PRODUO DE BENS E SERVIOS
EMPRESAS ESTATAIS
- ex: Petrobras, etc
08. (Cespe/TCU/ACE/2008) O controle dos resultados de forma
descentralizada, na administrao pblica, depende de um grau de
confiana limitado nos agentes pblicos, que, mesmo com estrito
monitoramento permanente, devem ter delegao de competncia
suficiente para escolher os meios mais apropriados ao cumprimento das
metas prefixadas.
Gabarito: C
A questo trata de alguns dos elementos fundamentais do Modelo Gerencial
de Administrao Pblica. Em primeiro lugar,
- a ideia de controle de resultados;
- a questo da descentralizao na prestao de servios pblicos;
- trata tambm da fixao de metas,
- da delegao de competncia,
- da concesso de autonomia e
- do monitoramento sistemtico.
EXCELNCIA NO SERVIO PBLICO
O GESPBLICA E O PQSP (programa da excelncia no servio pblico)
Decreto 5378/05
GESPBLICA: PQSP + PND

Retirado do PLANO DIRETOR:

A boa gesto aquela que define objetivos com clareza, recruta os
melhores elementos atravs de concursos e processos seletivos pblicos,
treina permanentemente os funcionrios, desenvolve sistemas de
motivao no apenas de carter material mas tambm de carter
psicossocial, d autonomia aos executores e, afinal, cobra os resultados.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Segundo Maximiano: "Organizaes so grupos sociais deliberadamente
orientados para a
realizao de objetivos, que, de forma geral, se traduzem no fornecimento
de produtos e servios".
Em outras palavras, adotamos a viso da organizao como um sistema
aberto, cujos componentes internos esto arranjados segundo uma
determinada forma de estrutura, construindo ao longo do tempo uma
cultura prpria, que em dado momento pode se refletir em um clima
interno mais ou menos favorvel, e capaz de evoluir de forma contnua no
tempo, segundo processos de mudana e desenvolvimento
organizacional.
Considerando a concepo acerca das funes do administrador
(Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar), para a aula de hoje o que mais
nos importa justamente a segunda funo mencionada: "organizar".
Se "planejar" significa definir objetivos e os meios para realiz-los,
"organizar" corresponde funo administrativa de reunir os diversos tipos
de recursos e estruturar os processos de trabalho, de maneira ordenada, de
tal forma a criar um sistema produtivo capaz de gerar os resultados
traados a partir do planejamento.
Dessa forma, o processo de "organizar" inclui a definio da estrutura
organizacional, ou seja, do conjunto de cargos e funes distribudos
segundo alguma hierarquia e aos quais sero atribudas as diversas
atividades a serem realizadas com vistas consecuo dos objetivos.
Podemos relacionar assim as etapas que compem o processo de definio
da estrutura organizacional:
1.
2.
3.
4.
5.

Analisar os objetivos da entidade;

Dividir o trabalho segundo critrios adequados;
Definir e atribuir as responsabilidades;
Definir e atribuir os nveis de autoridade;
Desenhar a estrutura da organizao.

Dentro de cada unidade, o trabalho ainda ser dividido entre subunidades

ou equipes de trabalho at chegarmos ao CARGO, que corresponde
menor unidade de trabalho da estrutura organizacional - ou, em
outras palavras, a um conjunto de atividades que seu ocupante dever
realizar, com nvel semelhante de complexidade e responsabilidade.
*CONCEITO FCC: CARGO
Um conjunto de funes de mesma natureza de trabalho, de requisitos e
nvel de dificuldades semelhantes e com responsabilidades em comum.

Grau de Centralizao
Podemos classificar uma estrutura como "centralizada" quando a
autoridade est concentrada em um nmero reduzido de cargos; de outro
lado, a estrutura pode ser dita "descentralizada" quando o poder de deciso
encontra-se distribudo, mediante processos de delegao de autoridade.
CENTRALIZAO:
Vantagens
Uniformidade das
atividades;
Facilidade de controle;
Comunicao vertical
mais rpida;
Acesso rpido a
informao;
Reduo da duplicao de
esforos.
DESCENTRALIZAO:
Vantagens
Autonomia elevada dos
gerentes;
Facilidade de avaliao dos
gerentes;
Competio incentivada;
Criatividade incentivada;
Agilidade para decidir.

Desvantagens
Dependncia da hierarquia para
decidir;
A uniformidade pode reduzir a
competio;
Dependncia da hierarquia para
avaliar gerentes;
No h incentivo criatividade;
Pode levar ineficincia no uso de
recursos.

Desvantagens
Perda da Uniformidade;
Tendncia duplicao de
esforos;

Critrios de Departamentalizao
Principais critrios de departamentalizao e o que eles significam:
Funcional: tipo de trabalho - ou funo - que iro exercer. Assim, por
exemplo, surgem o Departamento Financeiro, a Gerncia de Recursos
Humanos, a Superviso de Mecnica.
Geogrfico: localizao geogrfica ou territrio de
atuao. Por exemplo, Gerncia do Centro-Oeste, Gerncia do Paran e So
Paulo, etc.

Produto: as unidades so criadas para responder por linhas de produtos da

organizao. Em uma indstria farmacutica, por exemplo, podem existir a
Unidade de Slidos e a Unidade de Lquidos e Cremes.
Cliente: De acordo com esse critrio, as unidades geralmente so formadas
em torno de determinados pblicos. Dessa forma, um banco tem as
Diretorias de Pessoas Jurdicas, de Pessoas Fsicas e de Governo.
reas de conhecimento: Critrio muito comum, por exemplo, em
universidades, nas quais os departamentos so estabelecidos de acordo
com as reas de ensino e pesquisa.
Projetos: Critrio comum em empresas de consultoria, em que grupos de
trabalho so reunidos para formar unidades administrativas que existiro
por tempo determinado e em funo da realizao de determinados
projetos.
Processos: Nesse caso, a estrutura organizacional definida de acordo
com os processos de trabalho desenvolvidos na entidade. Ou seja, realiza-se
o mapeamento dos processos da organizao e atribui-se unidades para seu
gerenciamento, como, por exemplo: Gerncia do Processo de Cobrana
Administrativa, Gerncia do Processo de Gesto de Ambientes de TI,
Gerncia do Processo de Pintura Eletrosttica.
Unidade de negcios: Nesse caso, a organizao opta por dividir-se em
unidades responsveis por linhas de negcios, a serem gerenciadas com
certo grau de autonomia e responsabilidade por resultados especficos. A
ttulo de ilustrao, a Ford no Brasil pode ter vrias unidades de negcio:
Unidade Fusion, Unidade Focus, Unidade Fiesta. Outro exemplo: em
corporaes com linhas de produto mais diversificadas, possvel haver
unidades de negcio relacionadas
produo de eletrnicos, de veculos, de produtos de cuidado pessoal, etc.
Tipos de Estruturas Organizacionais

Linha;
Linha-Estafe;
Matricial;
Funcional.

ESTRUTURA EM LINHA
A grande caracterstica da estrutura em linha, ou linear, a prevalncia
do princpio da unicidade de comando. Ou seja: a hierarquia ir fluir
verticalmente, pelas linhas traadas no organograma, como representado
na figura a seguir, de forma que cada unidade tem apenas uma nica
unidade de superviso.

Vantagens
Estrutura simples e de fcil
compreenso, pois a estrutura
claramente expressa no
organograma. Todos os
funcionrios conseguem
entender as relaes de
autoridade e subordinao;
Clara definio das atribuies
e responsabilidades;
Facilidade de implantao;
Estabilidade, pois, como as
relaes de autoridade e as
funes so bem definidas, a
organizao tende a um
funcionamento constante;
Ideal para pequenas
empresas, pela fcil
operacionalizao e pela
economia que sua estrutura
simples pode oferecer;
Ideal para situaes de
permanncia e estabilidade.

Desvantagens
A estabilidade das relaes
formais dificulta a ocorrncia de
transformaes e mudanas, de
forma que no adequada para
empresas que atuam em ambientes
turbulentos;
A autoridade linear, baseada no
comando nico, pode tornar-se
autocrtica, aumentando a rigidez
das relaes hierrquicas;
A unidade de comando torna o
chefe um generalista, pois pelo
chefe, transitam todos os produtos
de seus subordinados;
Com o crescimento da
organizao, a estrutura linear
conduz ao congestionamento das
linhas formais de relacionamento e
comunicao, pois as posies
superiores da empresa
necessariamente centralizaro toda
a superviso dos nveis interiores.

Estrutra linha-estafe
Aqui surge a figura do ASSESSORAMENTO.

A assessoria fornece apenas orientaes tcnicas. As gerncias esto

subordinadas APENAS a direo, que a chefia na linha.
Vantagens
Inclui assessoria especializada
e potencialmente inovadora
para a organizao, mas
preservando o princpio da
unicidade de comando;
Permite a atuao conjunta e
coordenada de rgos de linha e
de estafe.

Desvantagens
Possibilidade de conflito entre
rgos de linha e de estafe;
Dificuldades na obteno e
manuteno do equilbrio entre linha
e estafe.

Estrutura Matricial
Esse tipo de estrutura caracterizado, principalmente, pela duplicidade
de comando.

Vantagens
Combinao dos benefcios e
minimizao das desvantagens
referentes s estruturas
funcionais e por projeto /
produto;
Combinao de esforos de
especializao e coordenao;
Facilita o foco no lucro e no
aproveitamento dos recursos;
uma possvel resposta
crescente complexidade das
organizaes;
uma possvel resposta
turbulncia do ambiente em que
as organizaes esto inseridas.

Desvantagens
Ocasiona dupla subordinao,
encerrando a unicidade de
comando;
Enfraquece a coordenao
vertical;
O xito depende essencialmente
da coordenao e colaborao das
unidades.

Estrutura Funcional

rgo com DUPLA FUNO: De direo de pessoal (estrutura de linha) e

de ASSESSORAMENTO dos outros setores.
**Ateno!!: essa caracterstica dupla de certos rgos, como
caracterstica da estrutura do tipo funcional, tambm costuma ser cobrada
em prova, portanto, ateno mxima a esse aspecto.

Vantagens
Proporciona o mximo de
especializao;
Permite melhor superviso
tcnica, devido especializao;
Permite o desenvolvimento de
comunicaes diretas;
Proporciona a segregao das
funes de planejamento e de
controle das funes de
execuo.

Desvantagens
Resulta na diluio da autoridade,
com situaes de mltipla
superviso;
Pode ocorrer uma tendncia de
concorrncia entre os especialistas;
Pode resultar em confuso quanto
aos objetivos.

ESTRUTURAS EM REDE
Uma estrutura mais flexvel, associada a maior eficincia e motivao.
So constitudas por um conjunto de unidades ou organizaes com
atividades coordenadas, por meio de contratos, acordos ou relaes
interpessoais.
Um conjunto de relaes entre unidades independentes, que se associam
com fins econmicos ou conforme perspectivas de mercado, por exemplo.

Grupos e Equipes
Um grupo definido como o conjunto de dois ou mais indivduos,
interdependentes e interativos, que se renem visando obteno de um
determinado objetivo.
Tratando a constituio dos grupos, Robbins registra o famoso "modelo de
cinco estgios de desenvolvimento", que cobrado com certa freqncia
em concursos:
Estgio I FORMAO
A sequncia acima se inicia pelo estgio de Formao, no qual se
convive com grande incerteza sobre a estrutura, a liderana e os objetivos
do grupo, e quando os membros ainda esto experimentando e definindo
papis e comportamentos aceitveis.
Estgio II TORMENTA
Os membros aceitaram a constituio do grupo, mas resistem perda de
autonomia e individualidade.

Estgio III NORMALIZAO

Corresponde formao da identidade e da coeso grupal, consolidando a
estrutura do grupo e seu modo de funcionamento
Estgio IV DESEMPENHO
A estrutura essencialmente funcional e os esforos so dedicados
execuo das tarefas e ao cumprimento das metas.
Estgio V INTERRUPO
Quando o grupo se prepara para a dissoluo e os esforos so dedicados
concluso das atividades.
Equipe VS grupo
Um grupo de trabalho interage basicamente para compartilhar
informaes e tomar decises para ajudar cada membro em seu
desempenho na sua rea de responsabilidade.
Uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por meio do esforo
coordenado. Os esforos individuais resultam em um nvel de desempenho
maior do que a soma das contribuies individuais.

GESTO DE PROCESSOS
Processo uma ordenao especfica de atividades de trabalho no tempo
e no espao, portanto, devem ter comeo, fim, insumos e resultados
claramente identificados.
- COM FOCO NA AGREGAO DE VALOR!
- conjunto de atividades = procedimentos
Processos so sequncias de aes ou eventos que levam a um
determinado fim, resultado ou objetivo. A relao fundamental entre os
processos que h uma entrada de alguma coisa, uma etapa de
transformao dessa coisa e uma sada de outra coisa.
ENTRADA (insumos)TRANSFORMAO (agente transformador)SAIDA
(resultado)
Segundo o Guia de Simplificao do Gespblica, existem dois tipos de
processos: os processos finalsticos e os processos de apoio:

Processos finalsticos (ou primrios):

- so aqueles em funo dos quais a organizao existe. Os processos
finalsticos so produzidos para o cliente externo, que reconhece a
organizao em funo deles.
Os processos de apoio (ou secundrios), que tambm podem ser
chamados de processos de suporte ou processos-meio:
- so aqueles que criam as condies necessrias para que os processos
finalsticos sejam realizados. Por exemplo, processos de limpeza do prdio,
processos de aquisio de computadores, processos de gesto de
pessoas/recursos humanos etc. Inclusive, em algumas empresas, alguns dos
processos de apoio podem ser terceirizados.
- Os processos de apoio incluem os processos decisrios, os processos de
medio de desempenho etc.
Outra classificao envolve o nvel de agregao de processos, a sua
hierarquia. Segundo o Ministrio do Planejamento:

Macroprocessos: envolvem mais de uma funo/departamentos

(multifuncionais)
Processos: funo especfica. Voltado para apenas um departamento.
Subprocessos
Atividade: Aes essenciais para os processos. O que ocorre dentro
do processo
- podem ser classificadas em: **importante!!
Crticas: So aquelas atividades que no processo do INTEGRIDADE ao
mesmo, contribuindo para o resultado.
Ex: TEMPO (pode comprometer o resultado do processo)
Principal: As atividades principais so aquelas que participam
diretamente da criao do produto.
Ex: produo, vendas
Secundrias: Permitem que a atividade principal seja executada
Ex: compras, RH
Transversais: so aquelas que viso resolver problemas temporrios e
no agregam valor

Eventos ou tarefas: so resultados de alguma atividade/ao ou so

utilizados para representar acontecimentos temporais (Exemplo de
eventos temporais: no final do exerccio, semestralmente,
diariamente). Estes objetos controlam ou influenciam as prximas
atividades do processo, disparando a execuo de uma ou mais
delas. Os Eventos seguem o padro de ser descrito com o verbo no
particpio passado, ex.: Demandas Atendidas.

Por exemplo: podemos ter um macroprocesso que atender o cliente. Ele

passa por mais de um departamento.
- Os processos ento seriam: cadastrar o cliente, informar o cliente,
processar documentao. - Como subprocessos desse ltimo: receber
documentao, analisar documentao, encaminhar documentao.

- Como tarefas desse ltimo: copiar documentos, preparar ofcio de

encaminhamento, enviar documentao, arquivar cpia da documentao.
*DICA DO PROFESSOR: autor que a consulplan usa: JURAN
**EXERCCIOS INTERESSANTE
(CESPE/TRT-MT/2009) Com relao a gerenciamento de processos, julgue os
itens a seguir.
31. Os processos organizacionais podem ser verticais ou horizontais. Os
processos horizontais usualmente se referem alocao de recursos de
fundos e talentos; os verticais se relacionam a planejamento e oramento
empresarial.
32. Gerenciamento de processos, conceito que envolve gesto de negcios
aliada a TI, visa melhorar os processos das organizaes exclusivamente por
meio de mtodos, tcnicas e ferramentas.
33. Processo um grupo de atividades realizadas em uma sequncia lgica
com o objetivo de produzir um bem ou um servio com uso de recursos da
organizao para oferecer resultados objetivos aos seus clientes ou
usurios.
Resposta = F, F V
A questo 31 errada. Segundo Jos Ernesto Lima Gonalves:
Os processos organizacionais e gerenciais so processos de informao e
deciso. Eles podem ser verticais e horizontais.
Os processos verticais usualmente se referem ao planejamento e ao
oramento empresarial e se relacionam com a alocao de recursos
escassos (fundos e talentos).
Os processos horizontais so desenhados tendo como base o fluxo do
trabalho.
O trabalho nos processos horizontais pode ser realizado de diversas
maneiras, gerando trs tipos de processos horizontais (laterais): voluntrios
(ocorrem por meio do contato voluntrio entre os membros do grupo por
iniciativa dos envolvidos), formais (definidos previamente por meio de
documentos formais) e coordenados (que exigem times de organizao
mais complexa e formal).
A QUESTO INVERTEU OS CONCEITOS!!
(CESPE/MPU/2010) No processo de capacitao de servidores de uma
organizao, os contedos programticos, o nmero de servidores
capacitados, bem como as notas obtidas pelos servidores na avaliao so
dados utilizados pelo analista administrativo para, com base nas normas de
avaliao e treinamento e no regulamento interno sobre capacitao da
empresa, emitir o certificado e o histrico dos servidores egressos.
Considerando essas informaes, julgue os prximos itens, relativos
gesto de processos.
17. Histrico dos egressos constitui exemplo de entrada.
18. O certificado do curso configura-se como sada.
19. Contedo programtico constitui exemplo de fornecedor.
20. O analista administrativo constitui exemplo de mecanismo.
21. O servidor capacitado constitui exemplo de cliente.
22. O regulamento interno sobre capacitao configura-se como exemplo de
controle.

Vamos formular esse processo. O servidor pega algumas entradas para

gerar alguns produtos, ou sadas.
- A questo fala que ele pega os contedos programticos, o nmero de
servidores capacitados e as notas obtidas. Essas so as entradas. As
questes 17 e 19 so erradas, so exemplos de entradas
- Ele usa esses dados para gerar o certificado e o histrico dos servidores.
Esses so os produtos, as sadas. A questo 18 certa.
- Vimos que mecanismo o que transforma as entradas em sadas. Quem
faz isso o analista. A questo 20 certa.
- Os certificados e o histrico so emitidos para os servidores capacitados,
ou seja, estes so os clientes. A questo 21 certa.
- A questo fala ainda que o analista utiliza as normas de avaliao e
treinamento e o regulamento interno. Estas definem os parmetros, so
instrumentos de controle. A questo 22 certa
(CESPE/MPU/2010) Julgue os itens subsequentes, relativos gesto de
processos.
14. Os processos organizacionais prescindem de alinhamento com a
estratgia da organizao.
15. A gesto organizacional com base em processos pressupe a
estruturao da organizao em torno do modo de realizao do trabalho,
com a preocupao voltada para o valor que cada atividade agrega
anterior.
16. Gesto de processos e aes de gesto de qualidade, como as
preconizadas pelas normas ISO, no guardam entre si qualquer correlao.
Resposta = f, v, f
MELHORIA DE PROCESSOS
Melhorar um processo significa fazer com que ele agregue mais valor
organizao. Essa a essncia dos processos: agregar valor. Se eles no
agregam nada, devem ser eliminados.
O Gespblica, programa de qualidade do Governo Federal, prope a
seguinte
metodologia de melhoria de processos:

TCNINCAS LIGADAS GESTO DE PROCESSOS (mapeamento de

processos)
TCNICA 5W2H
WHAT
WHO

O QUE
QUEM

WHERE

ONDE

WHEN

QUANDO

WHY

POR QUE

HOW

COMO

HOW
MUCH

QUANTO

Especificar o que ser feito

Especificar o responsvel Para
executar ou coordenar a ao
Especificar o local onde ser
executada a ao ou a sua
Abrangncia
Especificar o prazo para executar a
ao
Explicar a razo pela qual a ao deve
ser feita
Especificar a forma pela qual (mtodo)
a ao dever ser feita
Prover informaes sobre o custo
necessrio para executar a Ao

O uso desta ferramenta sintetizado nestas sete perguntas (what, who,

where, when, why, how e how much).
- Uma das vantagens do 5W2H que ele de utilizao fcil, rpida e
barata. Ele pode geralmente aplicado anlise e melhoria de processos,
de forma que podem ser identificados responsvel, prazo, mtodo etc. e
implementadas melhorias.
- Em alguns casos, a ferramenta permitir identificar lacunas (por exemplo,
faltou definir o prazo para a execuo do processo (when ou quando).
Identificao das RESPONSABILIDADES
Tambm uma ferramenta de MAPEAMENTO DE PROCESSOS!

BRAINSTORM
um trabalho em grupo, no qual, em um curto espao de tempo, as
pessoas emitem ideias sem refletir previamente sobre elas.
No Brainstorming, os grupos devem ter entre cinco e doze pessoas e
recomendvel que a participao seja voluntria, com regras claras e por
prazo determinado. Devem-se utilizar facilitadores, adequadamente
treinados para lidar com os grupos.
O propsito do brainstorming lanar e detalhar ideias com um certo
enfoque, originais e em uma atmosfera sem inibies. Busca-se a
diversidade de opinies a partir de um processo de criatividade grupal.
Adicionalmente, uma ferramenta que contribui para o desenvolvimento de
equipes.
Existem trs tipos principais de brainstorming: o aberto, o fechado
(brainwriting) e o com recuperao:
O brainstorming aberto a forma mais famosa de uso da ferramenta.
As pessoas so reunidas, define-se um tempo e as pessoas comeam
a lanar as ideias, enquanto algum fica l na frente, com caneta na
mo, e vai anotando no quadro ou flipchart.
O brainwriting, por sua vez, tem uma dinmica parecida, s que as
ideias, ao invs de serem lanadas oralmente, so escritas em folhas
de papel (writing = escrita). Existem dinmicas em que estas folhas
circulam e as pessoas vo escrevendo novas ideias.
O brainstorming com recuperao parecido com o brainstorming
aberto, mas o tempo de lanamento das ideias no necessariamente
pr-definido, e a reunio interrompida quando as pessoas ficam
cansadas. A reunio retomada posteriormente e as pessoas
retomam as ideias discutidas.
MATRIZ GUT
Mais uma ferramenta cujo nome uma sigla.
G = Gravidade, U = Urgncia e T = Tendncia.
A matriz GUT uma ferramenta de priorizao, em que listamos diversos
problemas e atribumos valores gravidade, urgncia e tendncia, de forma
a encontrar o problema que precisa ser resolvido mais rapidamente.
Normalmente, utilizamos esta matriz para priorizar problemas noquantificados (os quantificados podem ser resolvidos com a utilizao de
Pareto, que veremos mais frente).
- De acordo com Maranho e Macieira, os elementos desta matriz podem ser
entendidos assim:
G (gravidade): refere-se ao CUSTO, o quanto se perderia (em dinheiro
ou outra base quantitativa), pelo fato de no se tomar uma ao para
solucionar o problema).
U (urgncia): refere-se ao PRAZO (tempo) em que necessrio agir
para evitar o dano.

T (tendncia): refere-se TENDNCIA (futuro) ou propenso que o

problema poder assumir no futuro breve, se a ao no for tomada.
As grandes tendncias possveis podem ser: estabilidade,
agravamento ou atenuao dos efeitos do problema, supondo que
nada seja feito.

A cada um destes fatores, vamos atribuir valores, de 1 a 5, e no final

vamos multiplica-los. O problema com o maior resultado o que dever ser
priorizado.
*OBS:Pode ser usada como uma ferramenta de COMPLEMENTO das
ferramentas tradicionais (ishikawa, pareto, etc)
Segundo o Guia de Simplificao do Gespblica, devemos aplicar os
pontos da seguinte maneira:
PONT
OS
5

GRAVIDADE

URGNCIA

TENDNCIA

Os prejuzos ou
dificuldades so
extremamente graves

necessria uma
ao
Imediata

Os prejuzos ou
dificuldades so graves

Os prejuzos ou
dificuldades no so
graves

necessria uma
ao
o mais cedo
possvel
No h pressa para
Agir

Se nada for feito,

haver um
grande e imediato
agravamento do
problema
Se nada for feito,
haver um
agravamento em
mdio prazo
Se nada for feito, no
haver
agravamento, podendo
at
melhorar

No contexto organizacional, esta ferramenta pode ser aplicada anlise e

melhoria de processos. Vamos supor que um processo de trabalho esteja
enfrentando alguns problemas: atrasos, entrega de produtos com defeito,
custo maior do que o planejado etc.
- Poderemos aplicar a matriz acima para ver qual dos problemas priorizar.
- A matriz GUT pode ser utilizada tambm na anlise de ambiente.
2. (CESPE/FUB/2008) Para determinar prioridades em relao aos problemas
existentes em determinado setor da universidade, um administrador poder
utilizar a matriz gravidade, urgncia e tendncia (GUT).
Resposta = C
MATRIZ BASICO
A priorizao das solues importante para permitir a elaborao de um
plano de implantao das melhorias de um processo.
- Pode-se utilizar a matriz BASICO para priorizar as alternativas. A matriz
BASICO foi desenvolvida com base no balano Custos x Benefcios x

Exequibilidade e procura contemplar todos os tipos de Clientes das

organizaes.
Esta matriz de simples utilizao. Deve-se atribuir, para cada item a
priorizar, uma nota, que pode variar de 1 a 5, de acordo com o sentimento
positivo ou negativo que expresse em cada critrio.

QUALIDADE TOTAL
A Gesto da Qualidade Total, ou Total Quality Management (TQM), uma
prtica de gesto que surgiu na dcada de 50.
- Ela traz alguns princpios como, a qualidade abrange TODA a empresa e
deve trazer valor ao CLIENTE. Alguns conceitos:

- Ishikawa: qualidade o desenvolvimento, projeto, produo e

assistncia de um produto ou servio que seja o mais econmico e o
mais til possvel, proporcionando satisfao ao usurio.
- Juran: qualidade adequao ao uso, satisfazendo as
necessidades do usurio.
- Misuno: qualidade deve ser definida em termos de vantagens ao
consumidor.
- Feigenbaum: qualidade o melhor para certas condies do
cliente. Essas condies so o verdadeiro uso e o preo de venda do
produto.
- Crosby: define qualidade como o atendimento das especificaes
definidas para satisfazer o usurio.
- Deming: define qualidade como atender continuamente s
necessidades e expectativas dos clientes a um preo que eles
estejam dispostos a pagar.
*OBS:Autores importantes: Deming (o cara, muitas questes), Juran
(tambm importante) e Feigenbaum
Princpios da Qualidade Total
Quem define qualidade o cliente;
A qualidade deve ser um compromisso de toda a organizao;
O controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes;
A qualidade deve ser buscada continuamente;
Custos menores e eliminao de desperdcio.

*OBS: A linha evolutiva da gesto da qualidade tem incio com a inspeo

em massa, passa pelo controle estatstico da qualidade, para a sim chegar
ao controle total da qualidade.

FERRAMENTAS DA QUALIDADE
ISHIKAWA foi um qumico japons responsvel pela criao de importantes
instrumentos de auxlio ao monitoramento dos processos de controle de
qualidade: os crculos de controle de qualidade e as sete ferramentas.
- Para ele, a qualidade pode ser obtida, com a utilizao das ferramentas,
por qualquer trabalhador. Redefiniu o conceito de cliente, incluindo neste os
clientes internos: funcionrios que recebem os resultados do trabalho de
colegas como insumo para o seu prprio trabalho.
As Sete Ferramentas da Qualidade so as seguintes:

Grfico de Pareto.
Diagrama de Ishikawa (ou 6m ou causa e efeito ou espinha de peixe)
Histogramas (grfico de barras).
Folhas de verificao.
Grficos de disperso (comportamento de variveis).
Fluxogramas.
Cartas de controle (linha de cima e linha de baixo).

Estas ferramentas seriam usadas pelos Crculos de Controle da Qualidade

(CCQ), talvez a maior contribuio de Ishikawa no campo da qualidade.
CIRCULO DE QUALIDADE
Os crculos de qualidade podem ser indicados como um exemplo de
aplicao de trabalho em equipe que tem por objetivo formar uma equipe
de esprito positivo, lealdade intensa e elevada motivao. So compostos
por pequeno nmero de funcionrios (6 a 12) que estudam
sistematicamente e discutem o controle da qualidade. Esses trabalhos em
grupo facilitam a educao, o treinamento e a propagao das tcnicas da
qualidade.
GRFICO DE PARETO
Na sua base est o Princpio de Pareto que refere que um pequeno
nmero de
causas (geralmente 20%) responsvel pela maioria dos problemas
(geralmente 80%).
**CONSULPLAN: ferramenta de PRIORIZAO. O que esta afetando mais o
processo.
Pode ser completado pela matriz GUT
O Diagrama de Pareto diz que, em muitos casos, a maior parte das perdas
que se fazem sentir so devidas a um pequeno nmero de defeitos
considerados vitais (vital few). Os restantes defeitos, que do origem a

poucas perdas, so considerados triviais (trivial many) e no constituem

qualquer perigo srio.
- Uma vez identificados os vital few dever-se- proceder sua anlise,
estudo e implementao de processos que conduzam sua reduo ou
eliminao.
*OBS:O grfico de pareto NO pode ser confundido com a MATRIZ GUT que
tambm utilizada como ferramenta de priorizao.
- DICA: se a banca falar em GRAFICO de priorizao = pareto
- se a banca falar em MATRIZ de priorizao = GUT

DIAGRAMA CAUSA E EFEITO (DIAGRAMA DE ISHIKAWA)

Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de
determinado problema ou oportunidades de melhoria, bem como seus
efeitos sobre a qualidade (em sua estrutura, todos os tipos de problemas
podem ser classificados em 6 tipos diferentes 6m).
- **as bancas tradicionais (cespe, esaf, etc) ainda cobram apenas os 4M
- mo-de-obra, mquinas, mtodos, matria-prima
Permite identificar a relao de CAUSA e EFEITO
*para o CESPE: Os processos NO influenciam um ao outro, MAS influenciam
o resultado final.
- o fato de ter um maquinrio ruim, no significa que a mo-de-obra vai ser
ruim.
Podemos dizer que diagrama de pareto faz um levantamento
QUANTITATIVO das causas, enquanto que o diagrama de ishikawa faz um
levantamento QUALITATIVO, j que ele busca separa-las por classe.

HISTOGRAMA
Grfico de barras

FOLHA DE VERIFICAO
So fichas onde esto definidos quais dados necessrios que devem ser
recolhidos para que qualquer pessoa que a utilizar possa identificar
corretamente quais os itens que devem ser registrados e em que altura e
sequncia isso dever ser feito, de forma a evitar a avaliao de
parmetros ou leituras que no interessam e apenas conduzem a perdas de
tempo.

GRAFICOS DE DISPERSO
Constitui uma maneira de visualizar a RELAO entre DUAS VARIVEIS.
- por ex: quantas horas cada funcionrio tinha recebido de treinamento e
quantos produtos cada um produziu com defeito.

FLUXOGRAMA
- eu j sei o que , o que esquema que representa o processo, por ex.
CARTA CONTROLE
Grfico em linha utilizado para determinar a ESTABILIDADE do processo.
- Existe a linha intermediria (meio) e as linhas de controle (ou limite)
SUPERIOR e INFERIOR
- qualquer coisa que ultrapasse os limites (tanto superior quanto inferior)
dito como fora de controle

OUTRAS FERRAMENTAS
KAIZEN
O Kaizen significa a busca do melhoramento contnuo em todos os
aspectos, refletindo na produtividade, na qualidade sem gasto ou com
mnimo investimento. O empregado pensa em desenvolver seu trabalho
melhorando-o sempre, continuamente, reduzindo custos para a empresa e
alimentando a ideia de mudanas positivas e continuadas.
O trabalho coletivo prevalece sobre o individual. O ser humano visto
como o bem mais valioso das organizaes, e deve ser estimulado a
direcionar seu trabalho para as metas compartilhadas da empresa,
atendendo suas necessidades humanas e se realizando por meio do
trabalho. Satisfao e responsabilidade so valores coletivos.
CICLO PDCA

a) to Plan = planejar a mudana

b) to Do = implement-la
c) to Check = verificar o resultado
d) to Act correctly = agir corretivamente

*OBS:Treinamento ocorre na fase do FAZER (do)

25. (FCC/TRT-22/Analista Administrativo/2010) Na gesto da qualidade dos
servios pblicos o ciclo PDCA (plan, do, check, action) uma prtica
gerencial que promove a melhoria contnua e sistemtica da organizao,
cujo fornecimento de educao e treinamento ocorre
(A) nas fases de Execuo (do) e de Verificao (check).
(B) na fase de Planejamento (plan).
(C) na fase de Execuo (do).
(D) na fase de Correo da ao (action).
(E) nas fases de Verificao e de Correo (check e action).
Resposta= C
BENCHMARKING
Os Japoneses tm uma palavra para o fenmeno: dantotsu. Isso significa
lutar para tornar-se o "melhor do melhor", com base num processo de alto
aprimoramento que consiste em procurar, encontrar e superar os pontos
fortes dos concorrentes.
Benchmarking a busca das melhores prticas na indstria que
conduzem ao desempenho superior. O benchmarking visto como um
processo positivo e pr-ativo por meio do qual uma empresa examina como
outra realiza uma funo especfica a fim de melhorar como realizar a
mesma ou uma funo semelhante.
5S OU HOUSEKEEPING
O 5S, ou housekeeping, tambm uma filosofia que veio do Japo. A
origem do nome do programa vem das palavras japonesas:
Seiri = Seleo
Seiton = Organizao
Seisoh = Limpeza
Seiketsu = Padronizao
Shitsuke = Autodisciplina.

6 (SEIS) SIGMA
Os princpios de qualidade dos seis sigmas foram inicialmente
introduzidos pela Motorola, a partir da dcada de 1980.
- Baseado na letra grega sigma (), que os estatsticos usam para medir
quo distante as coisas se desviam da mdia, seis sigma um padro de
qualidade altamente ambicioso que especifica uma meta de no mais do
que 3,4 defeitos por milho de peas (DPMO = defeitos por milho de
oportunidade), ou 99,99966% de perfeio. O nome seis sigmas porque,
com base em uma funo estatstica, com 6 que se chega ao 3,4 por
milho.
Busca reduzir a variabilidade do processo
- reduzir a 3 por milho o no de erros de um processo. **IMPORTANTE
Utiliza 2 metodologias:
- DMAIC: definir, medir, analizar, incrementar e controlar Se aplica aos
processos em execuo
- DMADV: definir, medir, analisar, desenhar e verificar Processos na fase
de DESENHO (projeto)
tabela sigma (erros por milho):
Nvel Sigma DPMO
6 sigma 3,4
5 sigma 233
4 sigma 6.210
3 sigma 66.807
2 sigma 308.537
1 sigma 691.462
DOWNSIZING
Outra ferramenta de flexibilizao o Downsizing, que pode ser traduzido
como achatamento. Ele surgiu em decorrncia do crescimento
desordenado de grandes empresas, ocorrido nos anos 80 do sculo XX, por
meio da diversificao para novos negcios.
A aplicao desse termo gesto significa a reduo radical do tamanho
da empresa, geralmente por meio do delayering (reduo dos nveis
hierrquicos) ou do outsourcing (sub-contratao de atividades no
fundamentais, terceirizao). As empresas ganham flexibilidade, perdem
burocracia e ficam mais prximas do mercado e dos clientes.
Muitas empresas se utilizaram dessa ferramenta sem o mnimo critrio e
planejamento, provocando o que Prahalad e Hamel chamaram de anorexia
corporativa, ou seja, as empresas diminuram tanto que no tinham mais
foras para competir. Surgiu ento o conceito de RIGHTSIZING, ou seja,
tamanho certo.

MAPEAMENTO DE PROCESSOS

metodologia (ferramenta) ASSIS (ferramenta de MAPEAMENTO de

processos): **IMPORTANTE!!
a) Brainstorming
b) Grfico de ISHIKAWA
c) Grfico de pareto
d) Mtodo 6 sigma
e) Mtodo 5W2H
MODELAGEM DE PROCESSOS
Redesenho de processos
Metodologia (ferramenta): TOBE
Mudana:
- descongelamento
- quebra de paradigmas
- recongelamento
*OBS: A modelagem de processos usa o BSC balanced scorecard
BSC
As organizaes recebem inputs do ambiente e montam suas estratgias
como resposta.
Perspectivas (variveis):
- financeira
- clientes
- processo
- aprendizados/crescimento
*OBS:NO EXISTE VARIAVEL MAIS IMPORTANTE!!!! Todas tem o mesmo peso
(balanced!)
O BSC esta organizado em 4 perspectivas avaliadas por indicadores que
permitem reduzir o GAP existente entre o planejado e o executado e entre o
processo atual e as necessidades dos clientes.
GESTO DE PROJETOS
Basicamente: PMBOK
CINCO GRUPOS DE PROCESSOS: iniciao; planejamento; execuo;
monitoramento; encerramento
9 REAS DE CONHECIMENTO:
INTEGRAO
RISCO
COMUNICAES
Tempo

Custo

Escopo
Qualidade
RH

COMPRAS

ESCOPO
detalha o que ser feito
TEMPO
caminho crtico
CUSTO
- analogia top down
- atividades botton up
- paramtrica dados estatsticos
RH
Liderana: EMPORWERMENT Funcionrio generalista/especialista
(funcionrio do nexo)
MOTIVAO
Trabalho em equipe
COMPRAS
Planejamento dos insumos
- influencia muito a rea de custo e qualidade
Comakership: parcerias
*OBS:Quando uma questo fizer meno ao PERT/COM, na realidade estar
falando de CAMINHO CRTICO
- com = critical path method
PERT: uma ferramenta de determinao da durao das atividades.
- a durao das atividades determinada por uma tcnica chamada PERT
- utiliza 3 ESTIMATIVAS de tempo: pessimista, otimista e mais provvel
Por ex:
atividade 1 = 1 semana
atividade 2 = 2 semanas
etc.
*DICA DO PROFESSOR: Estudar PMBOK e PERT/COM : probabilidade alta!!
No CAMINHO CRITCO podemos encontrar uma atividade fantasma
- atividade fantasma: no consome tempo nem recursos
EXEMPLO DE CAMINHO CRITICO
C/8
A

2
Atividade fantasma

CAMINHOS:
ACE = 19
BDF = 10
BCE = 20 *caminho crtico
E/9
*OBS:A atividade fantasma
representa uma
F/6
DEPENDNCIA!!

D/1
EXCELNCIA NO SERVIOS PBLICOS
O processo de qualidade na administrao pblica teve incio com COLLOR
em 1991 com o subprograma PQSP programa de qualidade no servio
pblico(parte de um programa maior PBQP programa brasileiro de
qualidade e produtividade)
No Governo FHC, em 1996, o PBQP foi alterado para Programa da
Qualidade e Participao da Administrao Pblica (QPAP), dando ainda
mais valor ao carter da qualidade voltada para o cidado.
Os objetivos do QPAP eram:
Contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos, por
meio da institucionalizao dos seus princpios, com nfase na participao
dos servidores.
Apoiar o processo de mudana de uma cultura burocrtica para uma
cultura gerencial, fortalecendo a delegao, o atendimento ao cidado, a
racionalidade no modo de fazer, a definio clara de objetivos, a motivao
dos servidores e o controle de resultados.

PRINCPIOS DO QPAP
SATISFAO DO CLIENTE
Os rgos e as entidades pblicas devem conhecer e ouvir os seus
clientes internos e externos - que so os demais rgos e entidades
pblicas, os servidores, e, principalmente, os cidados que representam,
na verdade, os legtimos destinatrios da ao pblica, estabelecendo
mecanismos que viabilizem a parceria com eles e a superao das suas
expectativas.
ENVOLVIMENTO DE TODOS OS SERVIDORES
A alta administrao, o corpo gerencial e a base operacional devem
envolver-se com a Qualidade, assumindo compromisso com a melhoria
contnua.
GESTO PARTICIPATIVA
A gesto pela Qualidade participativa, ou seja, pressupe a convocao
dos servidores a: - participar da melhoria de seus processos de trabalho;
- estabelece a cooperao entre gerentes e gerenciados;
- dissemina informaes organizacionais;
- compartilha desafios; coloca a deciso o mais prximo possvel da ao.
GERNCIA DE PROCESSOS
O processo o centro prtico da gesto pela Qualidade. Isto significa:
- identificar e analisar os processos da organizao;
- estabelecer metas de melhoria e aperfeioamento desses processos;

- avaliar os processos pelos resultados frente aos clientes;

- normalizar os estgios de desenvolvimento atingidos pelos processos.
VALORIZAO DO SERVIDOR PBLICO (CLIENTE INTERNO)
A valorizao do servidor pblico (cliente interno) uma garantia ao
cumprimento da misso da Administrao Pblica de atender com qualidade
aos seus clientes externos - o cidado.
CONSTNCIA DE PROPSITOS (OBJETIVOS)
a alta administrao tem o dever indelegvel de estabelecer e
compartilhar com toda a organizao objetivos de longo prazo que
permitam coerncia e efetividade de seus projetos e de suas aes.
- O planejamento estratgico o instrumento por excelncia do sistema de
gesto pela Qualidade e d coerncia ao processo decisrio.
A mudana continua de administradores pblicos dificulta a execuo
desse principio.
MELHORIA CONTINUA
NO ACEITAO DE ERROS
O compromisso com o fazer certo deve ser um trao da cultura de uma
organizao pblica de qualidade. O desconforto com o erro, e o combate
ao desperdcio so atitudes que evidenciam a internalizao deste princpio.
PQSP (1999)
Em 1999 o QPAP transformado em Programa da Qualidade no Servio
Pblico (PQSP).
- Este novo programa traa um panorama do que j havia sido feito,
construindo a seguinte evoluo dos programas at aquele momento:

Pode-se observar que o PQSP vinha dar grande nfase a satisfao do

cidado.

- As aes do Programa iriam se desenvolver, principalmente, no espao em

que a organizao pblica se relaciona diretamente com o cidado, seja na
condio de prestadora de servio, seja na condio de executora da ao
do Estado.
As diretrizes do programa eram:

Descentralizao das aes com coordenao estratgica

centralizada
Compromisso dos rgos e das entidades pblicas formalizado por
instrumento adequado (Compromisso de Resultado);
Compatibilizao entre as polticas de reestruturao organizacional e
as de modernizao da gesto;
Comparatividade dos resultados de Qualidade e Participao
alcanados pelas organizaes pblicas;
Direcionamento das aes para as atividades-fim das organizaes,
objetivando atingir diretamente o cliente;
Visibilidade e Seletividade;
Produo de resultados, principalmente em termos de reduo de
custos.

GESPUBLICA (2005)
Em 2005 ocorreu a ltima alterao no programa, que passou a ser
chamado de Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao
(GesPblica), que, na realidade a fuso do PQSP com o Programa Nacional
de Desburocratizao.
Foi institudo com a finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade
dos servios pblicos prestados aos cidados e para o aumento da
competitividade do Pas, formulando e implementando medidas integradas
em agenda de transformaes da gesto, necessrias promoo dos
resultados preconizados no plano plurianual, consolidao da
administrao pblica profissional voltada ao interesse do cidado e
aplicao de instrumentos e abordagens gerenciais.

O Gespblica foi institudo pelo Decreto 5.378 de 2005, segundo o qual:

O Ancora do programa o MPOG! (ministrio do planejamento)!
Art. 1 Fica institudo o Programa Nacional de Gesto Pblica e
Desburocratizao GESPBLICA, com a finalidade de contribuir para a
melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados aos cidados e para
o aumento da competitividade do Pas.
Art. 2 O GESPBLICA dever contemplar a formulao e implementao de
medidas integradas em agenda de transformaes da gesto, necessrias
promoo dos
resultados preconizados no plano plurianual, consolidao da
administrao pblica profissional voltada ao interesse do cidado e
aplicao de instrumentos e abordagens gerenciais, que objetivem:
I - eliminar o dficit institucional, visando ao integral atendimento das
competncias constitucionais do Poder Executivo Federal;
Diminuir a ausncia do Estado (no confundir com dficit econmico)
II - promover a governana, aumentando a capacidade de formulao,
implementao e avaliao das polticas pblicas;
governana a capacidade de implementar polticas pblicas
- Precisa de GOVERNABILIDADE (poder pra governar), decorre de um
processo sistmico (as bancas adoram esse termo!!) consensual (o povo +
os partidos + entidades, etc)
III - promover a eficincia, por meio de melhor aproveitamento dos
recursos, relativamente aos resultados da ao pblica;
IV - assegurar a eficcia e efetividade da ao governamental, promovendo
a adequao entre meios, aes, impactos e resultados; e

V - promover a gesto democrtica, participativa, transparente e tica.

MODELO DE EXCELNCIA EM GESTO PBLICA
O Decreto 5.378 de 2005 determina que:
Art. 3 Para consecuo do disposto nos arts. 1 e 2, o GESPBLICA, por
meio do Comit Gestor de que trata o art. 7, dever:
I - mobilizar os rgos e entidades da administrao pblica para a melhoria
da gesto e para a desburocratizao;
II - apoiar tecnicamente os rgos e entidades da administrao pblica na
melhoria do atendimento ao cidado e na simplificao de procedimentos e
normas;
III - orientar e capacitar os rgos e entidades da administrao publica
para a implantao de ciclos contnuos de avaliao e de melhoria da
gesto; e
IV - desenvolver modelo de excelncia em gesto pblica, fixando
parmetros e critrios para a avaliao e melhoria da qualidade da gesto
pblica, da capacidade de atendimento ao
cidado e da eficincia e eficcia dos atos da administrao pblica federal.

PRINCIPAIS CARACTERSTICAS
SER ESSENCIALMENTE PBLICA
o Gespblica uma poltica formulada a partir da premissa de que a
gesto de rgos e entidades pblicos pode e deve ser excelente, pode e
deve ser comparada com padres
internacionais de qualidade em gesto, mas no pode nem deve deixar de
ser pblica.
- A qualidade da gesto pblica tem que ser orientada para o cidado, e
desenvolver-se dentro do espao constitucional demarcado pelos princpios
da impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da publicidade e da
eficincia.
- A base do gespblica o LIMPE!
- Atingir o ESTADO DA ARTE (ser excelente mesmo sendo pblico)
ESTAR FOCADA EM RESULTADOS PARA O CIDADO
Sair do servio burocracia e colocar a gesto pblica a servio do
resultado dirigido ao cidado tem sido o grande desafio do Gespblica.
Entenda-se por resultado para o
setor pblico o atendimento total ou parcial das demandas da sociedade
traduzidas pelos governos em polticas pblicas.
- Neste sentido, a eficincia e a eficcia sero to positivas quanto a
capacidade que tero de produzir mais e melhores resultados para o
cidado (impacto na melhoria da qualidade de vida e na gerao do bem
comum).
- quem monitora: MPOG, TCU, etc
SER FEDERATIVA

Aplica-se a toda administrao pblica em todos os poderes e esferas de

governo.
*OBS: EQUIDADE VS IGUALDADE
- A equidade pode ser analisada em funo de DUAS dimenses:
- uma horizontal: tratar de forma igual os iguais
- e outra vertical: tratar de forma desigual para os desiguais (com o intuito
de igualar)
- equidade: justia social (caladas para deficientes)
- igualdade: semelhana

FUNDAMENTOS DA EXCELNCIA EM GESTO PBLICA

PENSAMENTO SISTMICO
entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos
componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o
ambiente externo, com foco na sociedade.
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
busca contnua e alcance de novos patamares de conhecimento,
individuais e coletivos, por meio da percepo, reflexo, avaliao e
compartilhamento de informaes e experincias.
CULTURA DA INOVAO
promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e
implementao de novas idias que possam gerar um diferencial para a
atuao da organizao
LIDERANA E CONSTNCIA DE PROPSITOS
a liderana o elemento promotor da gesto, responsvel pela
orientao, estmulo e comprometimento para o alcance e melhoria dos
resultados organizacionais e deve atuar de
forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando o
desenvolvimento da cultura da excelncia, a promoo de relaes de
qualidade e a proteo do interesse pblico. exercida pela alta
administrao, entendida como o mais alto nvel gerencial e
assessoria da organizao.
- objetivos de Curto, mdio e LONGO prazo
*OBS: as mudanas de administradores tendem a prejudicar isso.
ORIENTAO POR PROCESSOS E INFORMAO
compreenso e segmentao do conjunto das atividades e processos da
organizao que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a
tomada de decises e a
execuo de aes devem ter como base a medio e anlise do
desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis.

VISO DE FUTURO
indica o rumo de uma organizao e a constncia de propsitos que a
mantm nesse rumo. Est diretamente relacionada capacidade de
estabelecer um estado futuro desejado que d coerncia ao processo
decisrio e que permita organizao antecipar-se s necessidades e
expectativas dos cidados e da sociedade. Inclui, tambm, a compreenso
dos fatores externos que afetam a organizao com o objetivo de gerenciar
seu impacto na sociedade.
GERAO DE VALOR
alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de valor
tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as partes interessadas.
COMPROMETIMENTO COM AS PESSOAS
FOCO NO CIDADO E NA SOCIEDADE
DESENVOLVIMENTO DE PARCERIAS
RESPONSABILIDADE SOCIAL
atuao voltada para assegurar s pessoas a condio de cidadania com
garantia de acesso aos bens e servios essenciais, e ao mesmo tempo
tendo tambm como um dos princpios
gerenciais a preservao da biodiversidade e dos ecossistemas naturais,
potencializando a capacidade das geraes futuras de atender suas prprias
necessidades.
CONTROLE SOCIAL
GESTO PARTICIPATIVA
estilo de gesto que determina uma atitude gerencial da alta
administrao que busque o mximo de cooperao das pessoas,
reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e
harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a
sinergia das equipes de trabalho.
MODELO DE EXCELNCIA NA ADM PBLICA
O Modelo de Excelncia possui uma representao grfica que se baseia
no Ciclo PDCA

Temos aqui quatro blocos que representam o PDCA Planejamento,

Implementao, Controle e Agir Corretivamente.
Os quatro primeiros elementos (liderana, estratgias e planos, cidados
e sociedade) compem a primeira etapa, o planejamento, ou seja, um
planejamento participativo, que deve envolver a sociedade.
- Por meio da liderana forte da alta administrao, que focaliza as
necessidades dos cidados-usurios, os servios, os produtos e os processos
so planejados conforme os recursos disponveis, para melhor atender esse
conjunto de necessidades.
O segundo bloco Pessoas e Processos - representa a execuo do
planejamento. Nesse espao, concretizam-se as aes que transformam
objetivos e metas em resultados. So as pessoas, capacitadas e motivadas,
que operam esses processos e fazem com que cada um deles produza os
resultados esperados (metas de alto desempenho).
O terceiro bloco Resultados representa o controle, pois serve para
acompanhar o atendimento satisfao dos destinatrios dos servios e da
ao do Estado, o oramento e as finanas, a gesto das pessoas, a gesto
de suprimento e das parcerias institucionais, bem como o desempenho dos
servios/produtos e dos processos organizacionais.
O quarto bloco Informaes e Conhecimento representa a inteligncia da
organizao. Nesse bloco, so processados e avaliados os dados e os fatos
da organizao (internos) e aqueles provenientes do ambiente (externos),
que no esto sob seu controle direto, mas, de
alguma forma, influenciam o seu desempenho.
- Esse bloco d organizao a capacidade de corrigir ou melhorar suas
prticas de gesto e, conseqentemente, seu desempenho. A informao e
o conhecimento formam o bloco do agir corretivamente, buscando
melhorar a gesto constantemente.
FATOS INTERNOS e EXTERNOS!!

OS OITOS CRITRIOS
O Modelo utiliza os oito critrios para avaliar as organizaes pblicas,
vocs podem ver que embaixo de cada um deles tem a pontuao que pode
ser alcanada.
LIDERANA
Este critrio examina a governana pblica e a governabilidade da
organizao, incluindo aspectos relativos transparncia, eqidade,
prestao de contas e responsabilidade
corporativa.
- Tambm examina como exercida a liderana, incluindo temas como
mudana cultural e implementao do sistema de gesto da organizao.
- O Critrio aborda a anlise do desempenho da organizao enfatizando a
comparao com o desempenho de outras organizaes e a avaliao do
xito das estratgias.
ESTRATGIA E PLANOS
Este critrio examina como a organizao, a partir de sua viso de futuro,
da anlise dos ambientes interno e externo e da sua misso institucional
formula suas estratgias, as desdobra em planos de ao de curto e longo
prazos e acompanha a sua implementao,
visando o atendimento de sua misso e a satisfao das partes
interessadas.
CIDADOS
Este critrio examina como a organizao, no cumprimento das suas
competncias institucionais, identifica os cidados usurios dos seus
servios e produtos, conhece suas necessidades e avalia a sua capacidade
de atend-las, antecipando-se a elas.
- Aborda tambm como ocorre a divulgao de seus servios, produtos e
aes para fortalecer sua imagem institucional e como a organizao
estreita o relacionamento com seus cidados-usurios, medindo a sua
satisfao e implementando e promovendo aes de melhoria.
NECESSIDADES DO CIDADO; ANTECIPAR NECESSIDADES; MEDIR
SATISFACO
SOCIEDADE
Este critrio examina como a organizao aborda suas responsabilidades
perante a sociedade e as comunidades diretamente afetadas pelos seus
processos, servios e produtos e como estimula a cidadania.
- Examina, tambm, como a organizao atua em relao s polticas
pblicas do seu setor e como estimula o controle social de suas atividades
pela Sociedade e o comportamento tico.
INFORMAES E CONHECIMENTOS

Este critrio examina a GESTO DA INFORMAO, incluindo a obteno de

informaes comparativas pertinentes. Tambm examina como a
organizao identifica, desenvolve, mantm e protege os seus
conhecimentos.
- o feedback
PESSOAS
Este critrio examina os sistemas de trabalho da organizao, incluindo:
- a organizao do trabalho,
- a estrutura de cargos,
- os processos relativos seleo e contratao de pessoas,
- assim como a gesto do desempenho de pessoas e equipes.
Tambm examina os processos relativos capacitao e ao
desenvolvimento das pessoas e como a organizao promove a qualidade
de vida das pessoas interna e externamente ao ambiente de trabalho.
*OBS: o desempenho das pessoas e das equipes gerenciado, de forma a
estimular a obteno de metas de alto desempenho, a cultura da excelncia
na organizao e o desenvolvimento profissional.
PROCESSOS
Este critrio examina como a organizao gerencia, analisa e melhora os
processos finalsticos e os processos de apoio.
- Tambm examina como a organizao gerencia o processo de suprimento,
destacando o desenvolvimento da sua cadeia de suprimento. O Critrio
aborda como a organizao gerencia os seus processos oramentrios e
financeiros, visando o seu suporte.
- processos precisam AGREGAR VALOR ao resultado
RESULTADOS
Este critrio examina os resultados da organizao, abrangendo os
oramentrio-financeiros, os relativos aos cidados-usurios, sociedade,
s pessoas, aos processos finalsticos e processos de apoio, assim como aos
relativos ao suprimento. A avaliao dos resultados inclui a anlise da
tendncia e do nvel atual de desempenho, pela verificao do atendimento
dos nveis de expectativa das partes interessadas e pela comparao com o
desempenho de outras organizaes.
*OBS:Os pontos essenciais do GESPULBICA SO:
- viso do futuro
- pessoas
- agilidade
- equidade
- e transparncia
*EXERCCIO
26. (FCC/TRE-RS/Analista Judicirio/2010) No instrumento para avaliao da
gesto pblica 250 e 500 pontos (MEGP Modelo de Excelncia em Gesto
Pblica), o fundamento que se refere atuao voltada para assegurar s
pessoas a condio de cidadania com garantia de acesso aos bens e

servios essenciais, e, ao mesmo tempo, tendo tambm como um dos

princpios gerenciais a preservao da biodiversidade e dos ecossistemas
naturais, potencializando a capacidade das geraes futuras de atender
suas prprias necessidades, denomina-se:
a) foco no cidado e na sociedade.
b) liderana e constncia de propsito.
c) viso de futura.
d) gesto participativa.
e) responsabilidade social.
Resposta = e
28. (FCC/TRT-9/Analista Administrativo/2010) No que se refere ao Programa
Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao, o indicador de
desempenho que afere os impactos gerados pelos produtos e servios,
processos ou projetos de um determinado sistema (organizao, programa,
poltica pblica, rede) no beneficirio final, denominado indicador de:
(A) efetividade.
(B) eficincia.
(C) eficcia.
(D) economicidade.
(E) excelncia.
Vimos que das dimenses de desempenho, aquela que est relacionado
com o
impacto da ao governamental na sociedade a efetividade.
Gabarito: A.