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Université Cadi Ayyad Ecole Nationale de Commerce Et de Gestion Marrakech

Ayyad Ecole Nationale de Commerce Et de Gestion Marrakech ﺽﺎﻳﻋ ﻲﺿﺎﻘﻟﺍ ﺔﻌﻣﺎﺟ

ﺽﺎﻳﻋ ﻲﺿﺎﻘﻟﺍ ﺔﻌﻣﺎﺟ ﺓﺭﺎﺟﺗﻠﻟ ﺔﻳﻧﻁﻭﻟﺍ ﺔﺳﺭﺩﻣﻟﺍ ﺵﻛﺍﺭﻣ -ﺭﻳﻳﺳﺗﻟﺍ ﻭ

Mémoire de Fin d’Etudes Pour l’obtention du Master d’Université en Management Logistique

7 ème Promotion

Mise en place d’un nouveau système pour la gestion du processus approvisionnement Cas de MEDFLEX
Mise en place d’un nouveau système pour la gestion du
processus approvisionnement
Cas de MEDFLEX Décoration MARRAKECH

Préparé par:

M. Youssef ZOUITEN

Encadré par :

M. Abderrahim ZAOUA

Année universitaire: 2012 -2014

Mise en place d’un nouveau système pour la gestion du processus approvisionnement de Medflex

2013/2014

Table des matières

Listes des tables

5

 

Introduction

6

CHAPITRE I :

7

Présentation de l’entreprise

7

1 -Profil de MEDFLEX Décoration

8

1.1 Activités et métiers de MEDFLEX Décoration

8

1.2 Gamme de produits et services de la société

8

1.3 Clients Medflex

8

1.4 Quelques chiffres clés

9

1.5 Fiche signalétique

9

1.6 Historique de MEDFLEX Décoration

10

2 -Organisation au sein de MEDFLEX Décoration

11

2.1 Répartition des effectifs en 2013

11

2.2 Organigramme

12

3 -Equipement et moyens techniques au sein de MEDFLEX

13

3.1 Les moyens de Production de MEDFLEX Décoration

13

3.2 Le système d’information au sein de MEDFLEX Décoration

14

4 -Présentation du projet

14

5 -La fabrication d'un matelas

14

5.1

Fabrication d'un matelas de ressort

14

5.2

Fabrication d’une banquette à ressort

16

CHAPITRE II :

17

Recherche bibliographique

17

1 - Logistique et supply chain

18

1.1

Définition

18

1.1.1 La logistique

18

1.1.2 La chaine logistique

18

1.2

Processus supply chain

18

1.2.1 Les sous-traitants des fournisseurs

18

1.2.2 Des sous-traitant des fournisseurs de deuxième rang

19

1.2.3 Des fournisseurs de l’entreprise aux clients de l’entreprise

19

1.2.4 Des clients de l’entreprise aux consommateurs finaux

19

de l’entreprise 19 1.2.4 Des clients de l’entreprise aux consommateurs finaux 19 Zouiten youssef Page 1
de l’entreprise 19 1.2.4 Des clients de l’entreprise aux consommateurs finaux 19 Zouiten youssef Page 1

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2013/2014

1.3 Maîtrise de la chaîne logistique et de son processus

19

1.4 Les activités logistiques

20

1.5 Les acteurs de la logistique

20

1.5.1 Le logisticien :

20

1.5.2 L’agent logistique

20

1.6 La démarche logistique

20

1.7 La fonction logistique

21

1.8 Le développement du concept supply chain

21

1.8.1 Evolution de la demande du consommateur

21

1.8.2 La globalisation des marchés

22

1.8.3 La flexibilité une priorité

23

1.8.4 L’explosion de nouvelles technologies

24

2 -Gestion de stock :

24

2.1 Les indicateurs de gestion des stocks :

24

2.2 Approche déterministe du calcul des stocks de sécurité

25

2.3 Approche aléatoire du calcul des stocks de sécurité

25

3 -Méthode 5S

25

3.1 Définition de la méthode 5S

25

3.2 Objectifs de la méthode 5S

25

3.3 Déroulement de la méthode 5S :

26

 

CHAPITRE III :

27

Modélisation des processus de l’entreprise

27

1 - Les processus de l’entreprise

28

1.1 Processus Achat et approvisionnement

30

1.2 Processus Production

30

1.3 Processus logistique

32

2 -Diagnostic et piste d’amélioration:

36

 

Chapitre IV:

38

Diagnostic du processus d’approvisionnement

38

1 -Interaction du service magasin et approvisionnements avec les autres services

39

2 -Processus fonctionnel actuel

40

1.1

Circuit réception fournisseur

40

2.1.1

But

40

fonctionnel actuel 40 1.1 Circuit réception fournisseur 40 2.1.1 But 40 Zouiten youssef Page 2
fonctionnel actuel 40 1.1 Circuit réception fournisseur 40 2.1.1 But 40 Zouiten youssef Page 2

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2013/2014

 

2.1.2 Définitions

40

2.1.3 Responsabilités

40

2.1.4 Mode opératoire

40

2.1.5 Commentaires

41

1.2

Circuit Réception demande d’achat

41

 

2.2.1 But

41

 

2.2.2 Domaine d’application

41

2.2.3 Définitions

41

2.2.4 Responsabilités

41

2.2.5 Mode opératoire

42

2.2.6 Commentaires

43

3 -Processus métier

43

4 -Processus informationnel

45

5 - Analyse de l’état actuel

45

 

5.1 L’état actuel du magasin

45

5.2 Analyse des temps passés à la réception

47

5.3 Analyse des articles en rupture de stock et en sur stockage

49

5.4 Retard fournisseur :

49

6 -Recommandation

51

 

Chapitre V:

52

 

Scénarios de résolutions des problèmes

52

Du service approvisionnement

52

1 -Solutions à court Termes

53

 

1.1 Classification ABC

53

1.2 Sélection et évaluation des fournisseurs : La méthode AHP (Processus d’analyse

hiérarchique)

59

2 -Solutions à Moyen Termes :

59

 

2.1

Le tableau de bord:

59

3.1.1

Les indicateurs

60

3

- Solutions à Long Termes

64

3.1 Description des modules

64

3.2 L’approvisionnement sous ERP

64

Synthèse :

 

65

des modules 64 3.2 L’approvisionnement sous ERP 64 Synthèse :   65 Zouiten youssef Page 3
des modules 64 3.2 L’approvisionnement sous ERP 64 Synthèse :   65 Zouiten youssef Page 3

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2013/2014

Chapitre VI:

66

Implantation réelle d’une solution adaptée : mauvaise organisation du magasin matière première

66

1 -Calcul de besoin en volume pour chaque article :

67

1.1 Entrepôt 2 : à

67

1.2 Entrepôt 1 : au sol

68

1.3 Conception de l’étagère pour les articles oreiller et traversin

68

2 -Les 5S appliques au magasin matière première :

68

Conclusion et Perspectives

75

Bibliographie :

76

Documentation numérique :

76

Annexes :

77

Annexe1 : la détermination de la classification ABC des articles à partir de la valeur de l’indice de Gini (L)

77

Annexe 2 : Calcule de besoin en volume pour chaque article

78

Entrepôt 1 : au

78

Annexe 3 : Conception de l’étagère pour les articles oreiller et traversin

81

au 78 Annexe 3 : Conception de l’étagère pour les articles oreiller et traversin 81 Zouiten
au 78 Annexe 3 : Conception de l’étagère pour les articles oreiller et traversin 81 Zouiten

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Listes des tables

Tableau 1 : Liste des produits de gamme Medflex

8

Tableau 2 : Les moyens de Production de MEDFLEX Décoration

13

Tableau 3 : Le système d’information chez Medflex

14

Tableau 4 : flux d’information du processus logistique

33

Tableau 5 : flux information du processus traitement de retour

34

Tableau 6 : diagnostic et piste d’amélioration

37

Tableau 7 : Circuit Réception fournisseur

40

Tableau 8 : Circuit demande d’achat (approvisionnement)

42

Tableau 9 : analyse des temps passés à la réception

47

Tableau 10 : analyse des articles en rupture de stock et en sur

49

Tableau 11 : retards fournisseurs

49

Tableau 12 : les indicateurs relié aux retards fournisseurs

50

Tableau 13 : les différents indicateurs calculés

50

Tableau 14 : Classification ABC de famille des

53

Tableau 15 : Classification ABC des articles de la famille Mousse

54

Tableau 16 : Classification ABC des articles de la famille Feutre

55

Tableau 17 : calcul la couvertures et rotation des stocks de quelque article de classe

56

Tableau 18 : calcul stock maximum

57

Tableau 19 : calcul stock de sécurité

57

Tableau 20 : calcul stock minimum

58

Tableau 21 : calcul stock minimal

58

Tableau 22 : calcul la quantité à commandé

59

Tableau 23 : représentation du déférent volume pour l’entrepôt 2

67

Tableau 24 : besoin en volume de chaque article de type Mousse

67

Tableau 25 : le plan de stockage pour l’entrepôt 2 à l’étage

67

Tableau 26: Fiche de suivit des

71

Tableau 27 : Plan d'Action

73

67 Tableau 26: Fiche de suivit des 71 Tableau 27 : Plan d'Action 73 Zouiten youssef
67 Tableau 26: Fiche de suivit des 71 Tableau 27 : Plan d'Action 73 Zouiten youssef

Mise en place d’un nouveau système pour la gestion du processus approvisionnement de Medflex

2013/2014

Introduction

A l'heure de la mondialisation de l'économie, où l'environnement est fortement

concurrentiel, les entreprises cherchent à performer leur système de gestion, elles doivent être réactives en proposant un rapport qualité/prix plus compétitif. D’où l’importance d’une

maîtrise totale de la chaine logistique. Ceci requiert entre autre l’introduction d’un ensemble d’outils permettant une gestion optimale des approvisionnements et des stocks.

La gestion de la chaine logistique, et particulièrement la politique d’approvisionnement

constitue une préoccupation majeure de l'entreprise. En effet, les problèmes liés à l’approvisionnement sont nombreux : Ruptures, sur stockage, retard de livraison, Non- conformité des commandes, etc.… . De ce fait l’entreprise doit élaborer une stratégie globale en matière d’approvisionnement visant à résoudre, voir à anticiper, ces différentes anomalies.

Dans le cadre de la formation continue des cadres en management Logistique et supply chaine, assurée par l’Ecole Nationale de Commerce et de la gestion (ENCG) de Marrakech, il m’a été demandé de réaliser un projet de fin d’études au sein de l’entreprise MEDFLEX à laquelle j’occupe le poste de manager de projet Greenflex, afin de me familiariser avec les métiers de la logistiques.

Le 1 er chapitre présente dans un premier temps, une présentation de l’organisme pour

mieux connaître le contexte du projet. Ensuite il abordera la description du processus de

fabrication des matelas qui constitue la part énorme du chiffre d’affaire.

Le 2 ème chapitre concerne l’étude bibliographique ainsi que le 3 ème chapitre qui traite

d’une part la modélisation des différents processus de l’entreprise et d’autre part la réalisation

d’un diagnostic et piste d’amélioration.

Le 4 ème chapitre aborde le processus fonctionnel, le processus métier et le processus

informationnel du service approvisionnement, le calcul des indicateurs afin de déterminer les

sources des problèmes et proposer des recommandations.

Le 5 ème chapitre présente les différentes solutions que j’ai proposées du court au long

terme :

à court terme, je propose une méthode qui permet la classification des articles selon la méthode ABC afin de dégager les articles les plus important et de leurs adopter la meilleure méthode de gestion.

au moyen terme, nous proposons la mise en place d’un tableau de bord permettant de mener une analyse de l’état de l’approvisionnement et d’élaborer ensuite des plans d’actions spécifiques.

à long terme, la mise en place d’un progiciel regroupant toutes les fonctions de l’entreprise et architecture autour d’une base de données unique à savoir l’ERP.

Le 6 ème chapitre présente un rapport sur la solution réellement implanté pour mieux

organisé le magasin matière première, il s’agit d’une application du 5S.

pour mieux organisé le magasin matière première, il s’agit d’une application du 5S. Zouiten youssef Page
pour mieux organisé le magasin matière première, il s’agit d’une application du 5S. Zouiten youssef Page

Mise en place d’un nouveau système pour la gestion du processus approvisionnement de Medflex

2013/2014

CHAPITRE I :

Présentation de l’entreprise

Le 1 er chapitre présente dans un premier temps, une présentation de l’organisme d’accueil pour mieux connaître le contexte du projet. Ensuite il abordera la description du processus de fabrication des matelas qui constitue la part énorme du chiffre d’affaire.

du processus de fabrication des matelas qui constitue la part énorme du chiffre d’affaire. Zouiten youssef
du processus de fabrication des matelas qui constitue la part énorme du chiffre d’affaire. Zouiten youssef

Mise en place d’un nouveau système pour la gestion du processus approvisionnement de Medflex

2013/2014

1 -Profil de MEDFLEX Décoration

1.1 Activités et métiers de MEDFLEX Décoration

MEDFLEX DECORATION est une société de fabrication de Literies, salons, meubles et équipements hôteliers. Fort d’une expérience de plus de 16 ans, la société a crée une filiale pour la fabrication de cuisines équipées, de portes de placard et d’agencement d’intérieur.

Aujourd’hui, grâce à son programme d’investissement en machines perfectionnées Medflex, peut vous assurez une fabrication aux normes européenne (certification iso 9001 en cours) et un délai dans le respect de ses engagements.

Grâce à nos équipes de designers, décorateurs, et concepteurs la société conçoit et crée ses propres modèles, elle vous assure aussi l’étude et le suivi de vos projets par des plans personnalisés de la fabrication jusqu’à l'installation complète.

Basée dans la nouvelle zone industrielle de Marrakech sur une superficie de 9000 m², agencée entre administration, show-room et des ateliers spacieux et fonctionnels qui couvrent toute la chaîne de production, MEDFLEX Décoration gère un effectif de 160 personnes dont 10% de cadres.

1.2 Gamme de produits et services de la société

Depuis 16 ans d’expérience dans le domaine de l’ameublement et d’agencement, MEDFLEX Décoration fabrique chaque année des nouvelles gammes de produits répondant au mieux aux attentes de ses clients.

Liste des produits de gamme Medflex :

Article de Literie

Article de Tapisserie

Article de la menuiserie

Service

Chambre a couché

Salon marocain

Table basse

Décoration d’intérieur

Matelas

Salon cuir

Table restaurant

Prise de mesure

Sommier

Salon tissu

Meuble de chambre a couché

Conception 2D et 3D

Oreillers

Carpeaux

Porte placard

Planning de projet

Lingerie

Chaise

Cuisine équipé

Pose et installation ….

Rideaux

Meuble divers

Tableau 1 : Liste des produits de gamme Medflex

1.3 Clients Medflex

Il y a deux pôles commerciaux qui gèrent des zones et des cibles de clientèle différentes.

Pole des revendeurs : commercialise une gamme de literie dans les grandes villes du royaume répartie sur quatre zones géographiques.

Pole des Marchés : offre toute la gamme des produits et services pour les quatre sous services de l’hôtellerie, les marchés publics les marchés divers et les particuliers.

sous services de l’hôtellerie, les marchés publics les marchés divers et les particuliers. Zouiten youssef Page
sous services de l’hôtellerie, les marchés publics les marchés divers et les particuliers. Zouiten youssef Page

Mise en place d’un nouveau système pour la gestion du processus approvisionnement de Medflex

2013/2014

1.4 Quelques chiffres clés

Répartition du chiffre d’affaires sur les trois activités en 2009 Figure 1 : Répartition du
Répartition du chiffre d’affaires sur les trois activités en 2009
Figure 1 : Répartition du chiffre d’affaires sur les trois activités en 2013
Répartition du chiffre d’affaires sur les différents services du pole Marchés en 2011
sur les différents services du pole Marchés en 2011 Figure 2 : Répartition du chiffre d’affaires

Figure 2 : Répartition du chiffre d’affaires sur les différents services du pole Marchés en 2013

1.5 Fiche signalétique

Dénomination sociale :

MEDFLEX DECORATION

Date de création :

19/04/1996

Forme juridique :

S.A.R.L.

Siège social :

Lot 72, Quartier Industrielle Sidi Ghanem,

Marrakech-Menara. Maroc

Siège social : Lot 72, Quartier Industrielle Sidi Ghanem, Marrakech-Menara. Maroc Zouiten youssef Page 9
Siège social : Lot 72, Quartier Industrielle Sidi Ghanem, Marrakech-Menara. Maroc Zouiten youssef Page 9

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RC n° :

9305

N° de la CNSS :

2635079

Téléphone :

212 (05) 24 33 53 33/33 67 30

Fax :

212 (05) 24 33 53 34

Site Web :

www.medflex-maroc.com

Activité principale : Conception, fabrication et commercialisation de literie, salons marocains,

salons en cuir et en tissu, meubles en bois, et équipements hôteliers.

Directeur Général :

Directeur pole des marché :

Directeur pole des revendeurs :

Mr. Ahmed FILALI

M. Hassan Benjelloun

M. Jawad Mejbar

1.6 Historique de MEDFLEX Décoration

La société MEDFLEX Décoration est une filiale créée à Marrakech en 1996 par un groupe installé à Casablanca qui a plus de trente ans d’expérience dans le secteur d’ameublement et divers. Pour répondre aux exigences des professionnelles et des particuliers de la région de sud.

1996 : Date de création de MEDFLEX DECORATION avec comme principale activité

la fabrication et la commercialisation de salons modernes en cuir et en tissu ainsi que des

meubles en bois.

1999 : La société acquiert du matériel nouveau et la formation nécessaire lui permettant

d’étendre son activité à la fabrication des produits de literie ; notamment les matelas à ressorts

et les banquettes marocaines.

2001

: Restructuration et amélioration de l’efficacité du processus de production.

2003

: Revue globale du concept du produit et des différentes gammes suite à la mise en

place du nouveau service Création et Développement.

2005 : L’entreprise opte pour un système de management participatif et par objectifs.

2006 : MEDFLEX décoration a lancé le projet de mise en place d’un système

d’information intégré.

an.

2007

: Elle atteint une production de plus de 15 000 matelas et banquettes à ressorts par

2009

2011

: Projet de mise en place du système Qualité, ISO 9001 Version 2008.

: Création d’une filiale Medart spécialisée en Menuiserie général et agencement

pour la fabrication des portes placards cuisines équipé et meuble divers.

2011 : Création d’une filiale Linaty

tissu haut gamme.

spécialisée dans la fabrication des salons cuirs et

2012 : Certification ISO 9001 Version 2008 par IMANOR.

2013 : Lancement du prjet de mise en place de l’ERP Sage1000.

9001 Version 2008 par IMANOR. 2013 : Lancement du prjet de mise en place de l’ERP
9001 Version 2008 par IMANOR. 2013 : Lancement du prjet de mise en place de l’ERP

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2013/2014

2 -Organisation au sein de MEDFLEX Décoration

2.1 Répartition des effectifs en 2013

MEDFLEX Décoration emploie un effectif de 151 personnes répartis comme suit :

emploie un effectif de 151 personnes répartis comme suit : Figure 3 : Répartition du personnel

Figure 3 : Répartition du personnel de MEDFLEX décoration en 2013 par catégorie

comme suit : Figure 3 : Répartition du personnel de MEDFLEX décoration en 2013 par catégorie
comme suit : Figure 3 : Répartition du personnel de MEDFLEX décoration en 2013 par catégorie

Mise en place d’un nouveau système pour la gestion du processus approvisionnement de Medflex

2013/2014

2.2 Organigramme

MEDFLEX Décoration compte une direction générale et Deux Pôles commerciaux :

compte une direction générale et Deux Pôles commerciaux : Figure 4 : Organigramme. Zouiten youssef Page

Figure 4 : Organigramme.

compte une direction générale et Deux Pôles commerciaux : Figure 4 : Organigramme. Zouiten youssef Page
compte une direction générale et Deux Pôles commerciaux : Figure 4 : Organigramme. Zouiten youssef Page

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2013/2014

3 -Equipement et moyens techniques au sein de MEDFLEX

3.1 Les moyens de Production de MEDFLEX Décoration

ATELIERS

LITERIE

TAPISSERIE

MENUISERIE

VERNISSAGE

 

Deux machines Assembleuse automatique pour carcasses qui permet d’assembler les ressorts biconiques de type Bonnell.

Une machine de coupe de la mousse polyuréthane horizontal et vertical.

Machine Scie a panneau

Installation pneumatique

Encolleuse de chant

4 Pistolets.

Trois machines à coudre pour le cuir.

Deux machines Scie 90 pour préparation du bois.

Cinq machines à coudre pour le tissu.

Deux unités automatiques équipées d’un système ordinateur pour piquer les panneaux pour matelas, couvre- lits.

Une installation pneumatique pour l’alimentation des pistolets de montage.

Une machine rabatteuse

50.

Deux machines toupie.

Une machine surjeteuse.

Une machine combinée.

Une machine de coupe de la mousse polyuréthane vertical.

Quatre machines Bordeuses pour le montage du matelas.

Six agrafeuses pneumatiques.

Une machine plana 41.

Une installation pneumatique pour l’alimentation des pistolets de montage.

Un Compresseur pour la production de l’air comprimé.

EQUIPEMENTS

Neuf machines à coudre pour la préparation des panneaux du matelas.

Une machine surjeteuse.

Une installation pneumatique pour l’alimentation des pistolets de montage.

Machine de piquage des tissus.

Deux machines Radial.

Six agrafeuses pneumatiques

Un Compresseur pour la production de l’air comprimé.

Deux machines à colle Hot Melt.

Une machine de capitonnage.

Une machine d’emballage.

SECURITE

Comité D’hygiène et Sécurité au Travail - Installation du RIA

 

Tableau 2 : Les moyens de Production de MEDFLEX Décoration

- Installation du RIA   Tableau 2 : Les moyens de Production de MEDFLEX Décoration Zouiten
- Installation du RIA   Tableau 2 : Les moyens de Production de MEDFLEX Décoration Zouiten

Mise en place d’un nouveau système pour la gestion du processus approvisionnement de Medflex

2013/2014

3.2 Le

système

Décoration

d’information

au

sein

de

MEDFLEX

Le système d’information (Gestcom) représente l’ensemble des dispositifs (logiciels, matériels et infrastructures) nécessaires aux différents processus de l’entreprise pour l’atteinte de leurs objectifs.

A MEDFLEX Décoration, le système d’information se présente de la manière suivante :

 

Matériels

 

Infrastructures

Logiciels

-

Matériel informatique

- Windows 2003 Server

- Gestion Commerciale

 

- Gestion de la trésorerie

-

Matériel téléphonique

- Windows XP

- Gestion des ressources humaines

 

- Internet ADSL 2 Mo

- Gestion de production

- Gestion des stocks

- Antivirus :

Bit defender

Kaspersky

Tableau 3 : Le système d’information chez Medflex

En Octobre 2006, MEDFLEX Décoration a démarré le projet de mise en place du logiciel intégré de gestion de bases de données qui permet de mettre en relation les différents services de l’entreprise.

4 -Présentation du projet

Ce projet de fin d’études s’intitule « mise en place d’un nouveau système pour la gestion du processus approvisionnement chez Medflex » a été réalisé au sein de service logistique de Medflex, et qui a pour but d’améliorer la performance de maillon faible de la chaine logistique de Medflex qui est l’approvisionnement, en proposant plusieurs solutions distingué selon la stratégie de l’entreprise à savoir :

Solutions à court terme.

Solutions à court terme.

Solutions à long terme.

5 -La fabrication d'un matelas

5.1 Fabrication d'un matelas de ressort

1ere étape: Le piquage des tissus

Une ou plusieurs couches de mousses et de fibres sont insérées avec le matériel dans la piqueuse. Plusieurs aiguilles travaillent à l'unisson, afin de coudre ensemble les différentes couches.

aiguilles travaillent à l'unisson, afin de coudre ensemble les différentes couches. Zouiten youssef Page 14
aiguilles travaillent à l'unisson, afin de coudre ensemble les différentes couches. Zouiten youssef Page 14

Mise en place d’un nouveau système pour la gestion du processus approvisionnement de Medflex

2013/2014

du processus approvisionnement de Medflex 2013/2014 Figure 5 : Machine de piquage Le tissus ainsi piqué,

Figure 5 : Machine de piquage

Le tissus ainsi piqué, est ensuite mis en rouleaux d'environ 60 verges, et est envoyé au découpage, afin de tailler des panneaux de différentes grandeurs selon le type de matelas à fabriquer.

grandeurs selon le type de matelas à fabriquer. Figure 6 : Machine de piquage ∑ 2ième

Figure 6 : Machine de piquage

2ième étape : Le montage du ressort

Un unité de ressorts est placée sur une table spéciale.

Un unité de ressorts est placée sur une table spéciale. Figure 7 : Machine de fabrication

Figure 7 : Machine de fabrication de carcasse du matelas (Montage de ressort)

Un feutre (épaisseur selon le modèle) est placé sur les ressorts. Celui-ci a pour but d'empêcher la bourre de pénétrer dans les ressorts.

Différentes couches de bourres tel que: mousses convulées, fibre de polyester, coton etc, sont placées sur le feutre. Ceux-ci feront en sorte de nous assurer d'un confort. Plus la bourre est épaisse, plus le confort sera moelleux.

Ensuite viens l'étape de la pose des panneaux de tissus. Afin de s'assurer que celui-ci ne se déplacera pas, il est relié par des agrafes sur tous les cotés.

que celui-ci ne se déplacera pas, il est relié par des agrafes sur tous les cotés.
que celui-ci ne se déplacera pas, il est relié par des agrafes sur tous les cotés.
que celui-ci ne se déplacera pas, il est relié par des agrafes sur tous les cotés.

Mise en place d’un nouveau système pour la gestion du processus approvisionnement de Medflex

2013/2014

Figure 8 : isolation et garnissage.

Étape finale : La fermeture

L'opération de fermeture d'un matelas, est considérée comme étant l'étape la plus difficile. Le fermeur de matelas doit être capable de manipuler la machine (tape edge) en marchant de reculon. Il doit ainsi coudre la bande de coté aux panneaux du dessus en y insérant un billet. Ensuite, il doit retourner le matelas afin de répéter le processus, finalisant ainsi le matelas.

afin de répéter le processus, finalisant ainsi le matelas. Figure 9 : Fermeture de matelas (bordage)

Figure 9 : Fermeture de matelas (bordage)

5.2 Fabrication d’une banquette à ressort

Le processus de fabrication d’une banquette de ressort suit les mêmes étapes de fabrication d’un matelas de ressort.

d’une banquette de ressort suit les mêmes étapes de fabrication d’un matelas de ressort. Zouiten youssef
d’une banquette de ressort suit les mêmes étapes de fabrication d’un matelas de ressort. Zouiten youssef

Mise en place d’un nouveau système pour la gestion du processus approvisionnement de Medflex

2013/2014

CHAPITRE II :

Recherche bibliographique

Le 2 ème chapitre concerne l’étude bibliographique.

II : Recherche bibliographique Le 2 è m e chapitre concerne l’étude bibliographique. Zouiten youssef Page
II : Recherche bibliographique Le 2 è m e chapitre concerne l’étude bibliographique. Zouiten youssef Page

Mise en place d’un nouveau système pour la gestion du processus approvisionnement de Medflex

2013/2014

1 - Logistique et supply chain

1.1 Définition

1.1.1 La logistique

La logistique et planification, exécution et maîtrise :

- des mouvements et des mises en place des personnes ou des biens ;

- des activités de soutien liées à ces mouvements et à ces mises en place : au sein d’un système organisé pour atteindre des objectifs spécifiques.

1.1.2 La chaine logistique

La Supply Chain est définie généralement comme l’ensemble des flux d’information, flux physiques et flux financiers gérées depuis la demande client jusqu’à la livraison au client final.

De par cette définition la notion de supply chain existe dans toute entreprise, elle se situe au cœur de l’activité car elle interagit avec d’autres processus opérationnels (achat, approvisionnement, marketing opérationnel, administration des ventes, production, expédition et facturation).

Elle permet à l’entreprise de répondre à l’ensemble des attentes du client (capacité à s’adapter à des besoins spécifiques, capacité à livrer un produit de qualité dans les meilleurs délais). Elle permet de garantir ce service client aux meilleures conditions économiques (optimisation des coûts et des niveaux de stocks) ainsi qu’une bonne visibilité des flux à venir et enfin, permettre de mesurer la performance des opérations effectuées.

de mesurer la performance des opérations effectuées. Figure 10 : Représentation de la supply chain. 1.2

Figure 10 : Représentation de la supply chain.

1.2 Processus supply chain

1.2.1 Les sous-traitants des fournisseurs

Le réseau commence avec les sources capables d’apporter les éléments de base indispensable à la construction d’une chaine logistique : matières premières, fournitures, produit de base, sous ensemble etc… sachant que toutes les entreprises ou presque s’approvisionnent auprès d’un nombre restreint de source qui leur fournissent 70 % à 80% des

auprès d’un nombre restreint de source qui leur fournissent 70 % à 80% des Zouiten youssef
auprès d’un nombre restreint de source qui leur fournissent 70 % à 80% des Zouiten youssef

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matières premières. A partir desquels le produit fini est fabriqué ou le service réalisé, on peut dire que ce petit groupe de fournisseur constitue le premier maillon de la chaine logistique.

1.2.2 Des sous-traitant des fournisseurs de deuxième rang

Le 2ème élément est celui qui fabrique, assemble, transforme ou fournit un produit ou un service clairement identifié dans le réseau comme par exemple le consommable. Cette connexion simple, offre déjà de nombreuses possibilités d’économies d’échelles (stock matières premières). Une réduction de coût, délai ou encore de rupture d’approvisionnement est possible en appliquant le concept de partenariat avec le fournisseur à ce niveau.

1.2.3 Des fournisseurs de l’entreprise aux clients de l’entreprise

Ce système supply chain prend en charge le produit fini dans un entrepôt ou un centre de distribution le cas échéant, et livre les quantités appropriées au point de vente au moment où celui-ci en a besoin.

Le processus logistique est constitué des différentes opérations logistiques et de leurs interactions, ce processus comprend trois grands opérations primordiales à savoir :

L’approvisionnement :

Activités associées à la réception, au stockage et à l’affectation des moyens de production nécessaire au produit, telles que la manutention, l’entreposage, le contrôle des stocks, la programmation des transports et les renvois aux fournisseurs

La production :

Activités associées à la transformation des moyens de production en produit fini, comme le fonctionnement des machines, l’assemblage, l’ordonnancement de la production

Et la distribution :

Activités associées à la collecte, au stockage et à la distribution physique des produits aux clients, comme l’entreposage des produits finis, la manutention, le fonctionnement des véhicules de livraison, le traitement des commandes et la fixation des calendriers

1.2.4 Des clients de l’entreprise aux consommateurs finaux

Dans leurs rayons ou sur leurs linéaires. Les détaillants mettent ensuite le produit à la disposition des consommateurs. Ce réseau comprend aussi bien le commerce de proximité que les grands magasins, les discounters, les clubs d’achat, les supermarchés et les hypermarchés où est effectué l’achat final.

Bien que la chaîne de distribution physique se termine là, le modèle serait incomplet sans un dernier élément : les consommateurs. Ce sont eux qui décident en dernier lieu du produit qu’ils vont acheter.

1.3 Maîtrise de la chaîne logistique et de son processus

La maîtrise de l’ensemble de la chaîne logistique et de son processus exige la maîtrise des approvisionnements de l’entreprise, la maîtrise des opérations internes à l’entreprise et la maîtrise du système de distribution, qu’il soit propre à l’entreprise ou non.

Elle suppose la connaissance de l'environnement de l'entreprise, notamment dans les domaines juridique, social et économique.

de l'entreprise, notamment dans les domaines juridique, social et économique. Zouiten youssef Page 19
de l'entreprise, notamment dans les domaines juridique, social et économique. Zouiten youssef Page 19

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Cette maîtrise a pour objectif général de permettre à la chaîne logistique d’apporter de la valeur ajoutée aux mouvements et transformations sur laquelle elle s’exerce.

Suivant une logique systémique, cette maîtrise s’exerce donc sur la planification, la programmation, l’exécution et le contrôle des activités logistiques d’approvisionnement des matières et services, de transformation de la demande en produits et de distribution de ces produits.

Enfin, cette maîtrise s’exerce au sein d’un système organisé, en vue d’atteindre des objectifs spécifiques cohérents entre eux. Pour les entreprises du secteur concurrentiel, ceux-

ci doivent permettre d’atteindre l’objectif global résultant du meilleur compromis entre qualité

de service, coût opérationnel, et rentabilité financière (besoin en fonds de roulement).

1.4 Les activités logistiques

Il s’agit de l’ensemble des activités, spécifiques ou non, mis en œuvre en vue de l’obtention des objectifs fixés pour la fonction logistique.

Ces activités logistiques nécessitent des moyens et techniques et sont mises en œuvre par des acteurs de la logistique.

1.5 Les acteurs de la logistique

1.5.1 Le logisticien :

Le logisticien est une personne responsable de la fonction logistique (conception, développement et organisation) et de son application, ainsi que de tout ou partie du processus logistique. Il a un rôle de médiation dans le processus logistique avec les autres fonctions de l’entreprise. C’est un professionnel apte à assumer tout ou partie de la fonction logistique. Par exemple un directeur ou responsable de la logistique.

1.5.2 L’agent logistique

Un agent logistique est une personne apte à exécuter une ou plusieurs activités logistiques. Par exemple, un agent gestionnaire de commandes ou un chargé d’ordonnancement et de lancement.

1.6 La démarche logistique

La démarche logistique est globale, elle s’applique à l’ensemble de la chaîne logistique. Elle s’inscrit dans la stratégie de l’entreprise. Elle prend en compte les exigences des acteurs externes, fournisseurs et clients, ainsi que celles dues à la réglementation et tout particulièrement celles concernant l'environnement, l'hygiène, la sécurité et les conditions de travail. Elle permet, au travers d’une gestion rigoureuse des interfaces de transformer une succession d’opérations en un processus global intégré.

La démarche logistique a pour objectif, en assurant une bonne gestion des opérations

logistiques et de leurs interfaces, de permettre à l’entreprise d’atteindre ses objectifs généraux

et sectoriels, tout particulièrement ceux relatifs au service au client.

Cette démarche s’applique en outre à l’activité de l’entreprise qu’elle exerce sous forme continue (fabrication et commercialisation de biens, activités liées au transport de biens ou de personnes) ou sous forme de projet (travaux publics, projets militaires ou civils, etc.).

ou de personnes) ou sous forme de projet (travaux publics, projets militaires ou civils, etc.). Zouiten
ou de personnes) ou sous forme de projet (travaux publics, projets militaires ou civils, etc.). Zouiten

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La logique systémique de la démarche logistique, planification, exécution, contrôle et correction (opérations constituant le processus logistique) s’inscrit par nature dans la démarche qualité de l’entreprise.

La démarche logistique implique de ce fait l’ensemble des fonctions exercées dans l’entreprise et du personnel qui remplit ces fonctions. Elle doit être réactive et prendre en compte les évolutions dans le temps du contexte et des objectifs.

1.7 La fonction logistique

La fonction logistique a pour finalité la satisfaction des besoins exprimés ou latents aux meilleures conditions économiques et pour un niveau de service déterminé. Ce niveau de service est fixé dans le cadre de la stratégie de l'entreprise. Il doit prendre en compte l'environnement, y compris concurrentiel, de l'entreprise.

Les besoins sont de nature externe en vue de la satisfaction des clients ou de nature interne (fourniture des biens ou services pour assurer le fonctionnement de l’entreprise).

La satisfaction du besoin est définie comme la mise à disposition du produit (biens ou services) et le maintien dans le temps de ses fonctions.

La fonction logistique fait appel à plusieurs métiers et savoir-faire qui concourent à la gestion et à la maîtrise des flux physiques et d’informations associés ainsi que des ressources (humaines, matérielles, financières).

1.8 Le développement du concept supply chain

De plus en plus d’entreprises penchent vers cette nouvelle organisation des flux pour deux raisons. La première est tournée vers le consommateur ainsi :

L’intérêt de la mise en place d’une telle organisation est de satisfaire au maximum les besoins des clients.

La deuxième raison serait au niveau du contexte concurrentiel :

Il est un facteur qui pousse les entreprises à se différencier et à être plus performante. Ainsi de nos jours une supply chain performante et maîtrisée conditionne la survie d’une entreprise.

L’émergence de ce concept est liée à plusieurs facteurs que les entreprises doivent absolument prendre en compte pour assurer leur réussite.

1.8.1 Evolution de la demande du consommateur

Le consommateur moyen s’est transformé en acheteur averti : ce dernier demande des produits personnalisés, de la qualité, des prix abordables et depuis peu des services associés. Cela oblige les entreprises à revoir leurs stratégies marketing mais aussi leurs organisations dans le but d’offrir les produits adaptés aux clients et d’en séduire de nouveaux.

L’évolution de la demande a alors entraîné des modifications dans l’organisation des sociétés qui sont de différents ordres :

a- La réactivité comme cible

En effet étant donné le contexte concurrentiel, les entreprises doivent se différencier et cela n’est possible que par l’innovation. Toutefois si l’entreprise tarde à introduire un nouveau produit sur le marché susceptible de regonfler ses ventes et de lui permettre d’obtenir de

produit sur le marché susceptible de regonfler ses ventes et de lui permettre d’obtenir de Zouiten
produit sur le marché susceptible de regonfler ses ventes et de lui permettre d’obtenir de Zouiten

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nouvelles parts de marchés. La conséquence directe serait l’introduction plus rapide des produits de la concurrence qui réduirait son potentiel de clients.

De plus le temps d’approvisionnement risque de pousser es clients vers la concurrence lorsqu’il est trop long ou insatisfaisant.

b- Le recentrage sur le cœur du métier

La théorie des compétences de base : au motif que l’on ne peut être compétitif dans tous les domaines, les restructurations industrielles actuelles peuvent en partie être expliquées par la contrainte s’imposant aux entreprises de devoir renforcer leurs positions sur les métiers retenus, dans la perspective de satisfaire aux exigences de compétitivité et de sauvegarde des marchés. Les exigences de la concurrence la nécessité de conquête et de sauvegarde des marchés, la contrainte de rentabilité financière peuvent accentuer, voire instrumentaliser à des fins autres que celles du développement durable de l’entreprise, cette tendance au recentrage sur les activités principales.

La sous-traitance des activités annexes consiste dans le recentrage sur le cœur de métier, et à sous-traiter toutes les activités ne faisant pas partie de compétences de base (informatique, comptabilité).

La multiplication des fournisseurs est un mode de fonctionnement supply chain indispensable car chaque fournisseur est spécialisé dans son activité et par conséquent, offre une meilleure qualité et performance. De plus, s’entourer de plusieurs acteurs en amont de force pourrait profiter de la situation (exigences et conditions plus fortes).

c- Garder des prix accessibles

Pour séduire le client le prix reste un facteur déterminant à l’achat ainsi il doit rester à un niveau acceptable. Les modifications d’organisation ont entraînés des coûts supplémentaires mais les entreprises doivent s’efforcer de s’aligner au prix psychologique des clients et de la concurrence.

L’objectif est d’obtenir une baisse maximale des coûts d’acquisition du produit et le contrôle des frais généraux (achat indirecte). Le but recherché est d’écarter tous les achats annexes non primordiaux dans la conception ou la commercialisation du produit.

Baisse du coût global et gestion des flux : les entreprises ne perdent pas de vue qu’elles doivent être plus compétitive dans le but d’obtenir le plus de parts de marché. C’est pourquoi tous les efforts d’organisation, d’achats, d’investissement doivent être contrôlés pour pouvoir offrir des produits conformes aux exigences des clients (le prix, la qualité, le service).

1.8.2 La globalisation des marchés

La globalisation des marchés a eu pour impact principal d’initier une concurrence mondiale et de la développer. Pour faire face à face concurrence acérée et pour utiliser au mieux les avantages de la mondialisation, les industriels ont mis en place des stratèges industriels qui bouleversés leurs organisations.

a- La délocalisation et la spécialisation d’unités de production

Pour faire face à une demande de plus en plus exigeante, les entreprises ont multiplié le nombre de références. L’impact repose alors sur la productivité et la multiplié le nombre de

références. L’impact repose alors sur la productivité et la rentabilité d’un site de production

(rupture de charge

Pour cela les industriels ont fait le choix de la spécialisation des unité

de production. La conséquence de ce choix a été une séparation plus marquée du lieu de

).

de production. La conséquence de ce choix a été une séparation plus marquée du lieu de
de production. La conséquence de ce choix a été une séparation plus marquée du lieu de

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production. La conséquence de ce choix a été une séparation plus marquée du lieu de production du lieu de consommation. Ce qui a considérablement augmenté la circulation des biens entre les sites de production pour constituer les gammes de produits pour chaque zone de consommation.

b- La volatilité des sites de production

La recherche du gain perpétuel a poussé les industriels à changer fréquemment d’implantation de site de production et également obtenir de meilleurs coûts de main d’œuvre.

c- La standardisation et le P-manufacturing

Les industriels se sont aperçus dans leur recherche de productivité que la diversité de production n’était pas un élément déterminant en termes de rentabilité. La solution apportée au vu des exigences plus pointues des clients était la standardisation. Ainsi bon nombre d’entre elles ont adapté un système de plateforme commune, présente dans l’industrie de l’électroménager ou l’informatique.

p-manufacturing est composé du pré-manufacturing qui se définit comme des opérations d’assemblage effectuées en amont de l’assemblage principal ou final.

Et du post-manufacturing qui se définit comme des opérations d’assemblage effectuées en aval de l’assemblage principal ou final. Le pré et le post manufacturing s’entendent effectués en dehors de l’usine ou du site principal d’assemblage ce qui impose une logistique bien adaptée et maîtrisée.

d- Le dilemme entre faire ou faire-faire

Le recentrage de l’entreprise sur son cœur de métier l’incite à utiliser une méthode appelée l’analyse de la valeur. Elle consiste à décortiquer toute l’activité de l’entreprise afin d’obtenir de meilleur résultat économique et une qualité optimale pour un meilleur prix. Son objectif est d’éliminer toutes les activités centrales ou annexes n’apportant aucune valeur ajoutée à la production du produit.

La deuxième étape de l’analyse de la valeur consiste à savoir, après étude de l’activité, quelles fonctions ou services de l’entreprise peuvent être externalisées au profit d’un prestataire. Cette externalisation peut permettre à l’entreprise de réduire des coûts importants, d’améliorer sa qualité par la spécialisation du prestataire. Toutefois il est important de souligner qu’une telle organisation nécessite une bonne organisation logistique, des moyens de communication importants et une sélection pointue du prestataire.

1.8.3 La flexibilité une priorité

L’exigence des consommateurs oblige fortement l’entreprise à être flexible par rapport à la demande aux attentes et aux fluctuations du marché voire de l’économie. Elle doit adopter un niveau de stock très peu élevé, proche du zéro pour ses raisons :

Le prix (sans cesse revu par rapport à la concurrence) baisse et donc le stock perd de la valeur. L’obsolescence de certains produits de pars leur nature (informatique,….) Le coût de stockage qui entraine la maîtrise des coûts globaux. La valorisation boursière des entreprises se fait en partie sur le « Return on Assets » ce qui incite les entreprise à diminuer leurs capitaux engagés

sur le « Return on Assets » ce qui incite les entreprise à diminuer leurs capitaux
sur le « Return on Assets » ce qui incite les entreprise à diminuer leurs capitaux

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En plus de cela, une flexibilité s’impose d’un point de vue financier imposant la transformation des charges fixes en charges variables. Ainsi l’entreprise à l’avenir remplacera l’embauche par l’intérim et la sous-traitance concernant les activités annexes inutiles à la production vue précédemment.

1.8.4 L’explosion de nouvelles technologies

La révolution Internet a énormément modifié les échanges en tout genre, ce changement s’impose aux entreprises qui doivent intégrer ce nouveau mode de communication et de business. Les impacts principaux sont essentiellement une chute des prix de part la baisse des coûts de transactions considérablement simplifiés et l’apparition de nouveaux services.

a- E- purchasing (achat en ligne)

Ce sont des solutions qui permettent d’accéder à des informations pour faciliter la définition des besoins, le marketing, l’achat, les appels d’offres et les négociations.

b- E-procurement (approvisionnement en ligne)

Ce sont des ensembles de solutions permettant de rendre accessible à un ensemble d’utilisateurs des sources d’informations et des outils afin de simplifier les actes d’approvisionnement, de facturation et de paiement.

Les critères de réussite dans la mise en place d’une supply chain reposent tout d’abord sur une fluidité et une flexibilité en termes d’organisation et surtout un système d’information performant. Elle impose un certain nombre de décisions de trois types :

Stratégique : elle consiste à optimiser la localisation des sites de production et des plateformes d’entreposage. Tactique : elle doit trouver des solutions pour amortir, au moindre coût, l’effet de variations brutales de la demande sur les plans de production. Opérationnel : elle doit mettre en place un dispositif permettant d’arbitrer les contraintes techniques et commerciales (supply chain manager).

2 -Gestion de stock :

L’objectif de la gestion des stocks est de réduire les coûts de possession (stockage, gardiennage…) et de passation des commandes, tout en conservant le niveau de stock nécessaire pour éviter toute rupture de stock, pouvant entraîner une perte d’exploitation préjudiciable. Pour cela l’entreprise doit définir des indicateurs précis, et contrôler le mieux possible les mouvements de stock et leur état réel.

2.1 Les indicateurs de gestion des stocks :

Pour une bonne maîtrise de ses stocks, l’entreprise utilise différents indicateurs de gestion des stocks :

Stock de sécurité : c’est la quantité en dessous de laquelle il ne faut pas descendre.

Stock d’alerte : c’est la quantité qui détermine le déclenchement de la commande, en fonction du délai habituel de livraison.

Stock minimum : c’est la quantité correspondant à la consommation pendant le délai de réapprovisionnement, donc stock minimum=stock d’alerte-stock de sécurité.

le délai de réapprovisionnement, donc stock minimum=stock d’alerte-stock de sécurité. Zouiten youssef Page 24
le délai de réapprovisionnement, donc stock minimum=stock d’alerte-stock de sécurité. Zouiten youssef Page 24

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Stock maximum : il est fonction de l’espace de stockage disponible, mais aussi du coût que représente l’achat par avance du stock.

2.2 Approche déterministe du calcul des stocks de sécurité

Calcul du stock de sécurité (méthode simple) ; si on a :

Demande max / semaine = 70 unités

Demande moyenne /semaine = 60 unités

Excédent maximum = 70-60 = 10 unités

Donc : Stock de sécurité = 10 unités * 4 semaines = 40 unités

2.3 Approche aléatoire du calcul des stocks de sécurité

Calcul du stock de sécurité ; si on a :

Demande moyenne par jour = 50 unités

Délai de livraison D = 4 jours.

Ecarte type : σ = 5

On choisit par ailleurs un niveau de satisfaction Z = 1,65 qui correspond à un taux de 95,05%. (On trouve les différentes valeurs de Z dans le tableau de probabilité cumulative encore appelé tableau de la loi normale)

Donc : Stock de sécurité = Z * Racine (D) * σ

On trouve : stock de sécurité = 24 unités.

3 -Méthode 5S

3.1 Définition de la méthode 5S

« La méthode 5S fait partie des outils de gestion de la qualité dont le but intégral est d’optimiser les conditions et le temps de travail. Elle ne s’applique pas à un processus, mais à un milieu physique (magasin, bureau, poste de travail…). La démarche 5S constitue régulièrement la 1ère étape de toute démarche qualité. Elle vise à garantir la propreté et la bonne organisation du poste de travail. 5S tire son origine de la première lettre de chacun des 5 mots japonais (opérations) qui compose cette méthode.

Seiri : Débarrasser ;

Seiton : ranger ;

Seiso : nettoyer ;

Seiketsu : ordonner ;

Shitsuke : être rigoureux.

3.2 Objectifs de la méthode 5S

Eviter l’encombrement de l’espace de travail par du matériel, des documents, outils ou autres objets inutiles ;

Garantir une bonne gestion des emplacements et une localisation claire du matériel de travail ;

Prévenir le désordre dans les locaux de travail ;

Prévenir les accidents de travail en évitant de laisser traîner des obstacles ;

; ∑ Prévenir les accidents de travail en évitant de laisser traîner des obstacles ; Zouiten
; ∑ Prévenir les accidents de travail en évitant de laisser traîner des obstacles ; Zouiten

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Optimiser les conditions et les temps de travail. Un milieu bien rangé est plus agréable à vivre évite de nombreuses pertes de temps (temps perdu à chercher des objets, outils…) »

3.3 Déroulement de la méthode 5S :

« Seiri (Débarrasser) : Faire la différence entre l'indispensable et l'inutile et se débarrasser de tout ce qui encombre le poste de travail pour identifier les causes de dysfonctionnements.

Seiton (Mettre en ordre) : Chaque chose à sa place et une place pour chaque chose.

Seiso (Nettoyer) : Eliminer les déchets, la saleté et les objets inutiles pour la netteté du poste de travail.

Seiketsu (Rendre évident, Maintenir la propreté) : Maintenir le poste de travail en ordre et propre à l'aide des règles de travail.

Shitsuke (Être rigoureux) : S'appliquer à appliquer les règles définies. »

∑ Shitsuke (Être rigoureux) : S'appliquer à appliquer les règles définies. » Zouiten youssef Page 26
∑ Shitsuke (Être rigoureux) : S'appliquer à appliquer les règles définies. » Zouiten youssef Page 26

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CHAPITRE III :

Modélisation des processus de l’entreprise

Le 3 ème chapitre traite d’une part la modélisation des différents processus de l’entreprise et d’autre part la réalisation d’un diagnostic et piste d’amélioration.

l’entreprise et d’autre part la réalisation d’un diagnostic et piste d’amélioration. Zouiten youssef Page 27
l’entreprise et d’autre part la réalisation d’un diagnostic et piste d’amélioration. Zouiten youssef Page 27

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1 - Les processus de l’entreprise

Afin de clarifier son organisation, MEDFLEX Décoration a rédigé des processus et des procédures de l’entreprise.

Ses objectifs sont de :

clarifier l’organisation, les règles et les rôles,

simplifier en adoptant un langage et des standards communs,

renforcer l’efficacité managériale par la description de la cartographie globale des processus de l’entreprise.

Voilà la cartographie globale des processus de l’entreprise :

Figure 11 Cartographie global de Processus

globale des processus de l’entreprise : Figure 11 Cartographie global de Processus Zouiten youssef Page 28
globale des processus de l’entreprise : Figure 11 Cartographie global de Processus Zouiten youssef Page 28

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Ecoute Client Retours Client 1 - Management M.2 – Management de la Qualité M.1 –
Ecoute Client
Retours Client
1 - Management
M.2 – Management de la Qualité
M.1 – Management de la Direction
Planification, Responsabilités Revue de
Direction
Analyse des données + ACP
OOrriieennttaattiioonnss GGéénnéérraalleess
OObbjjeeccttiiffss eett MMooyyeennss
IInnddiiccaatteeuurrss
MMeessuurreess eett SSuurrvveeiillllaannccee
2 - REALISATION
Marché
& projet
R.2
Dossier de
(Contrats)
Spécifications
techniques / CPS
Livraison
Dossier de fabrication
Etudes, Conception et
Développement
Livraison
R.1
(Produits spécifiques)
Dossier d’installation
R.5
R.4
Commercial
LOGISTIQUE
Réalisation
Installation
du produit
Bon de Commande commerciale
&
Réseau de
(Produits Catalogue)
SAV
distribution
(Commande)
R.3
PF/PSF/MP
Dossier de Livraison
Achats et
Approvisionnement
CONS/EMB
Livraison
MMiissee àà ddiissppoossiittiioonn
eett eenn sseerrvviiccee ddeess
ééqquuiippeemmeennttss
MMiissee àà ddiissppoossiittiioonn
ddeess bbeessooiinnss eenn
ccoommppéétteenncceess
3 - SUPPORT
S.1 – Maintenance et
Projet de fin d’études – Génie Industriel et Logistique
S.2 – Management RH
Page 33
Gestion des
Cartographie de Processus du SMQ, version A du 19 octobre 2010
CLIENTS
EXIGENCES
Communication Interne
Communication Interne
SATISFACTION
CLIENTS
2010 CLIENTS EXIGENCES Communication Interne Communication Interne SATISFACTION CLIENTS Zouiten youssef Page 29
2010 CLIENTS EXIGENCES Communication Interne Communication Interne SATISFACTION CLIENTS Zouiten youssef Page 29

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1.1 Processus Achat et approvisionnement.

Le service achat et approvisionnement comprend diverses activités telles que le traitement d’une demande d’achat (approvisionnement), sélectionner et qualifier les fournisseurs, suivi d’un contrôle à la réception, établir un suivi de réclamation fournisseur.

Le service magasin comprend diverses activités telles que la réception, déchargement, mise en stock des matières première, et saisi dans GestCom les mouvements d’entrée et de sortie.

saisi dans GestCom les mouvements d’entrée et de sortie. Figure 12 : Processus achat et approvisionnement

Figure 12 : Processus achat et approvisionnement

1.2 Processus Production

Le service production assuré par le responsable du département qui s’assure de la bonne gestion, en veillant sur les chefs d’équipe en leur donnant les bons réglages dans le but de produire la quantité voulu en respectant la qualité exigé par le client.

quantité voulu en respectant la qualité exigé par le client. Figure 13 : Processus production Zouiten

Figure 13 : Processus production

quantité voulu en respectant la qualité exigé par le client. Figure 13 : Processus production Zouiten
quantité voulu en respectant la qualité exigé par le client. Figure 13 : Processus production Zouiten

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Les ateliers de production sont :

Atelier de literie se divise en plusieurs postes :

Poste ressort : montage de carcasse du matelas (montage de ressort).

Poste box du matelas : montage de box.

Poste de couture : Il fait la coupe de différentes pièces des matelas.

Poste préparation du matelas (assemblage, garnissage, bordage) : Assemblage des différentes pièces de matelas Poste emballage : Ce poste procède à l’emballage des matelas, ce processus se fait manuellement.

Plus d’information sur les postes de production sont reportées sur le diagramme de spaghetti ci-dessous.

sont reportées sur le diagramme de spaghetti ci-dessous. Figure 14 : diagramme de spaghetti ∑ Atelier

Figure 14 : diagramme de spaghetti

Atelier tapisserie : cet atelier est consacré à la préparation des salons marocains et modernes.

Atelier de menuiserie : conception et fabrication des décores utilisées dans les salons

Atelier de quincaillerie préparation des salons :

des décores utilisées dans les salons ∑ Atelier de quincaillerie préparation des salons : Zouiten youssef
des décores utilisées dans les salons ∑ Atelier de quincaillerie préparation des salons : Zouiten youssef

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1.3 Processus logistique

Description global

Le service logistique comprend diverses activités telles que la suivi de production, gestion du magasin produits fini, la préparation de commande, chargement, livraison, installation, service après-vente et traitement des retours.

installation, service après-vente et traitement des retours. Figure 15 : Processus logistique Zouiten youssef Page 32

Figure 15 : Processus logistique

installation, service après-vente et traitement des retours. Figure 15 : Processus logistique Zouiten youssef Page 32
installation, service après-vente et traitement des retours. Figure 15 : Processus logistique Zouiten youssef Page 32

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∑ Vu de flux information du processus logistique : Clients Lancement des commandes Réception du
Vu de flux information du processus logistique :
Clients
Lancement des commandes
Réception du produit finis
Commande
Service
commercial
Réception des commandes
Besoin des clients
Bon de commande
Service
technique
Validation de bon de commande et suivie
de production
Bon de commande
valide
Production et
planification
Planification journalière de la production
Validation finale de la production
planifiée
Magasin
matière
Préparation de la matière première
première
Sortie de la MP
Atelier de
production
Fabrication des produits
Rapport journalier de
production
Magasin
produits finis &
SAV
Réception des produits finis
Bon de livraison

Tableau 4 : flux d’information du processus logistique

des produits finis Bon de livraison Tableau 4 : flux d’information du processus logistique Zouiten youssef
des produits finis Bon de livraison Tableau 4 : flux d’information du processus logistique Zouiten youssef

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∑ Vue de flux information du processus traitement de retour : Clients Retour Réception du
Vue de flux information du processus traitement de retour :
Clients
Retour
Réception du produit
Produit non
conforme
Service
commercial
Re - rédaction d’un nouveau Bon de
commande pour le retour
Bon de
commande valide
Production et
planifiation
Validation, Ordre de rectifications et réservation
des matières premières
Magasin
matière
Préparation de la matière première
première
Sortie de la MP
Atelier de
production
Rectifications
Magasin
produits finis &
SAV
Réception du Retour
Réception de l’article rectifié
Bon de livraison

Tableau 5 : flux information du processus traitement de retour

rectifié Bon de livraison Tableau 5 : flux information du processus traitement de retour Zouiten youssef
rectifié Bon de livraison Tableau 5 : flux information du processus traitement de retour Zouiten youssef

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Vu de flux physique du processus logistique

2013/2014 ∑ Vu de flux physique du processus logistique Figure 16 : flux physique du processus

Figure 16 : flux physique du processus logistique

Vu de flux physique du processus logistique Figure 16 : flux physique du processus logistique Zouiten
Vu de flux physique du processus logistique Figure 16 : flux physique du processus logistique Zouiten

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2013/2014

2 -Diagnostic et piste d’amélioration:

Afin d’appliqué la partie suivante de ce projet j’ai réalisé un diagnostic et piste d’amélioration demandé par mon encadrant scolaire, après un débat on petite réunion avec mes encadrant on a conclu que le maillon le plus défaillant est le service approvisionnement.

La partie suivante de ce projet abordera le processus fonctionnel, processus métier et processus informationnel du service approvisionnement, calculé les indicateurs afin de déterminer les sources des problèmes et proposé des solutions (voir le tableau ci – dessus).

 

points faibles

 

Piste d’Amélioration

 

Service

-l'espace de Magasin matière première est insuffisant pour stocker tous le besoin demandé par l’atelier de Production. ce problème engendre une mauvaise organisation de stockage.

-Application de la méthode 5S dans le magasin.

approvi-

sionnement

-Refaire l’implantation du magasin.

et magasin

-Application de la méthode AHP du choix de bon fournisseur.

matière

-Le nombre d’étagère de stockage et les palettes sont insuffisants.

première

 

-L’entreprise dispose d’une seule source

d’approvisionnement

pour

certains

composants.

 

-Il n’existe pas de plan d’urgence avec les fournisseurs (retard de livraison).

-Problème de communication entre l’atelier de production et Service Magasin.

-En majorité des cas le Système d'information est bloqué dans différent service.

-Pas

de

gestion entre les commandes et

l’arrivage.

 

Atelier

de

-Les quantités à produire ne sont pas

-Gestion de flux physique dans

production

clairement définies au niveau de l’ensemble du processus interne.

l’atelier de production (Diagramme de spaghetti)

-Il arrive que la production s’arrête à cause des problèmes techniques sur les machines.

-Les deux dernières semaines, j'ai remarqué que le nombre de retour est important. Ça revient à la non-conformité du produit.

-Utilisation des méthodes de réimplantation (Méthode KING ou Méthode Kuziack, Méthode des chaînons) de l’atelier de literie.

-Application

de

la

méthode

-Pas de gestion des emplacements et pas de localisation claire du matériel de travail. le désordre dans l’atelier de menuiserie.

AMDEC : pour identifier et de traiter les causes potentielles des défauts et de défaillance avant qu’ils ne surviennent

-Problème de communication entre l’atelier de production et Service logistique.

-Contrôle de qualité pour différents étapes de production. Pas seulement

logistique. -Contrôle de qualité pour différents étapes de production. Pas seulement Zouiten youssef Page 36
logistique. -Contrôle de qualité pour différents étapes de production. Pas seulement Zouiten youssef Page 36

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2013/2014

   

au niveau produit final.

-Application de la méthode 5S dans l’atelier de menuiserie.

Service

-Les moyens de transport sont limités.

-Modèle de chaîne logistique :

logistique

-Problèmes des zones de stockage produit fini.

Application de modèle SCOR.

-La classification des chaines

-Pas

produit fini.

de gestion de stock dans le magasin

-l'espace de Magasin produit fini n'est pas suffisant pour stocker tous les produits fabriqués par l’atelier de production. ce problème engendre une mauvaise organisation de stockage.

logistique des trois entreprises (Medflex, Medart et Linaty).

-Absence d’une zone de préparation de commandes / le picking pour la livraison.

-Manque du moyen de transport pour l’équipe Extérieur.

-L’encombrement entre trois sociétés, à savoirs Medflex, Medart et Linaty engendre des difficultés de gestion en différent service de la société.

Tableau 6 : diagnostic et piste d’amélioration

gestion en différent service de la société. Tableau 6 : diagnostic et piste d’amélioration Zouiten youssef
gestion en différent service de la société. Tableau 6 : diagnostic et piste d’amélioration Zouiten youssef

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Chapitre IV:

Diagnostic du processus d’approvisionnement

Le 4 ème chapitre aborde le processus fonctionnel, le processus métier et le processus informationnel du service approvisionnement, le calcul les indicateurs afin de déterminer les sources des problèmes et proposition recommandations.

les indicateurs afin de déterminer les sources des problèmes et proposition recommandations. Zouiten youssef Page 38
les indicateurs afin de déterminer les sources des problèmes et proposition recommandations. Zouiten youssef Page 38

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2013/2014

1 -Interaction du service magasin et approvisionnements avec les autres services

L’analyse des relations du service magasin et approvisionnements avec les autres services de l’entreprise Medflex montre le rôle important que joue ce service :

Medflex montre le rôle important que joue ce service : Figure 17 : schéma d’interaction entre

Figure 17 : schéma d’interaction entre le service Magasin et Approvisionnement et les autres services.

Service production : le service magasin lui fournit des matières premières nécessaires pour la fabrication.

Service achat: le service magasin lui envoie des demandes d’achats (approvisionnement), des bons d’entrée et des alertes pour que ce service se charge de l’envoi des bons de commande et leur suivi.

Service finance et comptabilité : le service magasin lui transmet les bons d’entrées et les bons de sorties ainsi que les inventaires annuels.

Service logistique : le service magasin reçoit de ce service les produits semi-finis pour la livraison.

Service qualité: le service magasin reçoit de ce service les procédures de la réception dans le but d’assurer une bonne qualité des éléments reçus.

procédures de la réception dans le but d’assurer une bonne qualité des éléments reçus. Zouiten youssef
procédures de la réception dans le but d’assurer une bonne qualité des éléments reçus. Zouiten youssef

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2 -Processus fonctionnel actuel

1.1 Circuit réception fournisseur

2.1.1 But

Le but de cette procédure est de décrire le processus de fonctionnel de Circuit Réception fournisseur.

2.1.2 Définitions

GC

: Gestcom ; Logiciel (module achat et stock)

RA

: Responsable Achats

RM

: Responsable magasin

RQ

: Responsable qualité

AM

: Aide magasinier

2.1.3 Responsabilités

Voir paragraphe 1.1.5.

2.1.4 Mode opératoire

Qui Opérations Etapes Doc. Preuves Réf. Réception RM AM a Déchargement AM b Non RM
Qui
Opérations
Etapes
Doc.
Preuves
Réf.
Réception
RM
AM
a
Déchargement
AM
b
Non
RM
AM
RQ
Contrôle de
c
conformité
RM
d
Retour
Oui
AM
Mise en stock
e
RM
Saisir dans GC le
mouvement d’entrée au
magasin
f

Tableau 7 : Circuit Réception fournisseur

dans GC le mouvement d’entrée au magasin f Tableau 7 : Circuit Réception fournisseur Zouiten youssef
dans GC le mouvement d’entrée au magasin f Tableau 7 : Circuit Réception fournisseur Zouiten youssef

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2013/2014

2.1.5 Commentaires

a- Réception de la marchandise

La marchandise réceptionnée soit substances chimique.

b-

Déchargement

matière première,

emballage,

consommable,

et

Le déchargement se fait par des aides magasinier qui sont bien qualifier pour ne pas altérer la qualité du produit réceptionnée.

c- Contrôle de conformité

Le contrôle se fait moyennant le bon de livraison et bon de commande en évaluant les critères suivant (état, quantité, délai,….) du produit reçu et par le biais d’une fiche de contrôle à la réception.

d-

Retour

Dans le cas de marchandise non conforme c’est le RM qui va établir une réclamation fournisseur.

e- Mise en stock

La mise en stock se déroule tout d’abord ; les aides magasinier cherchent l’emplacement de stockage puis le rangement des articles réceptionnés.

f- Saisir dans GC le mouvement d’entrée au magasin

La saisie des données relatives à la marchandise se fait par l’application GC.

1.2 Circuit Réception demande d’achat

2.2.1

But

Le but de cette procédure est de décrire le processus fonctionnel des demandes d’achat d’un article ou un équipement des différents ateliers (atelier de literie, menuiserie, vernissage et finition, et tapisserie) de production du Medflex.

2.2.2 Domaine d’application

Cette procédure s’applique au traitement des différentes demandes d’achats des ateliers de production du Medflex.

2.2.3 Définitions

GC

: Gestcom ; Logiciel (module achat et stock)

RA

: Responsable Achats

DA

: Demande d’Achat (approvisionnement)

RA

: Responsable Magasin

D

: Demandeur

2.2.4 Responsabilités

Voir paragraphe 1.2.6

RA : Responsable Magasin D : Demandeur 2.2.4 Responsabilités Voir paragraphe 1.2.6 Zouiten youssef Page 41
RA : Responsable Magasin D : Demandeur 2.2.4 Responsabilités Voir paragraphe 1.2.6 Zouiten youssef Page 41

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2.2.5 Mode opératoire

Doc. Qui Opérations Etapes Preuves Réf. Demande achat a D Stock minimum (lié à la
Doc.
Qui
Opérations
Etapes
Preuves
Réf.
Demande achat
a
D
Stock minimum (lié à la
méthode d’approvisionnement
règle de stock minimum
RM
Demande d’approvisionnement
RA
Réception, vérification et validation
du DA
b
Non
c
Objet
standard
RA
Oui
Sélection et qualification
des fournisseurs
d
RA
Recherche des fournisseurs
e
Non
Fournisseur
f
référencé et
qualifié
RA
Consultation des
fournisseurs / sous-traitants
g
RA
Négociation des offres et
choix du bon fournisseur
h
i
RA
Validation et approbation
de la DA
RA
j
Passation de commande

Tableau 8 : Circuit demande d’achat (approvisionnement)

de la DA RA j Passation de commande Tableau 8 : Circuit demande d’achat (approvisionnement) Zouiten
de la DA RA j Passation de commande Tableau 8 : Circuit demande d’achat (approvisionnement) Zouiten

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2.2.6 Commentaires

a- Demande d’achat (approvisionnement)

Le demandeur exprime son besoin sur la fiche demande d’achat .

D’après

le

Stock

minimum

le

responsable

magasin

lance

une

demande

d’approvisionnement (lié à la méthode d'approvisionnement règle de stock minimum)

b- Réception, vérification et validation du DA

Le besoin est vérifié et valider par le responsable achat.

c-

Objet standard

d-

Sélection et qualification des fournisseurs

C’est tout une procédure de sélection et qualification des fournisseurs.

e- Recherche des fournisseurs.

L’acheteur en conception ou non avec le service demandeur recherchent les fournisseurs/prestataires capables de satisfaire les exigences relatives au produit prédéfinis ci- dessus. Cette recherche peut être facilitée en se basant sur les listes des fournisseurs et sous- traitants ou sur des offres des fournisseurs reçues.

f- Fournisseur référencé et qualifié

La qualification tient compte de la fiabilité technique et financière du fournisseur ou sous-traitant selon des critères.

g-

Consultation des fournisseurs/ sous-traitants,

h-

Négociation des offres et choix du bon fournisseur,

i-

Validation et approbation de la DA

La Cellule Achats lance les consultations auprès des fournisseurs, reçoit les offres de prix, procède au choix du fournisseur, valide les devis (une concertation avec le demandeur est probable quant au choix de la marque).

j- Passation de commande

Expédie et enregistre la commande sur système sur système, transmet une copie au magasinier.

3 -Processus métier

Pour le processus métier du service magasin et approvisionnement voir la figure ci- dessous.

Pour le processus métier du service magasin et approvisionnement voir la figure ci- dessous. Zouiten youssef
Pour le processus métier du service magasin et approvisionnement voir la figure ci- dessous. Zouiten youssef

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la gestion du processus approvisionnement de Medflex 2013/2014 Figure 18 : processus métier Zouiten youssef Page

Figure 18 : processus métier

la gestion du processus approvisionnement de Medflex 2013/2014 Figure 18 : processus métier Zouiten youssef Page
la gestion du processus approvisionnement de Medflex 2013/2014 Figure 18 : processus métier Zouiten youssef Page

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4 -Processus informationnel

de Medflex 2013/2014 4 -Processus informationnel Figure 19 : Flux d’information entre le fournisseur et

Figure 19 : Flux d’information entre le fournisseur et l’approvisionnement.

5 - Analyse de l’état actuel

5.1 L’état actuel du magasin

Les Fournisseurs de matières premières livrent leurs commandes dans les magasins de l’entreprise. Les magasins sont alimentés par plusieurs fournisseurs sous forme de livraisons en quantités importantes.

Le magasinier et l’aide magasinier sont chargés de la réception des articles, leur rangement, prélèvement et distribution. Ils sont également tenus de saisir tout les mouvements d’entrée et sortie au magasin sous GESTCOM.

également tenus de saisir tout les mouvements d’entrée et sortie au magasin sous GESTCOM. Zouiten youssef
également tenus de saisir tout les mouvements d’entrée et sortie au magasin sous GESTCOM. Zouiten youssef
également tenus de saisir tout les mouvements d’entrée et sortie au magasin sous GESTCOM. Zouiten youssef

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Figure 20 : processus métier réception magasin

La politique actuelle d’approvisionnement consiste à estimer lors de l’initialisation du stock un seuil Minimal et maximal de stock pour chaque article appelés Q min et Q max (voir Diagramme d’Ishikawa).

Le magasinier déclenche une commande lorsque la valeur du stock est inférieure à Q min , Les estimations de Q min et Q max ne sont pas basées sur des calculs fiables ni sur les Historiques.

La politique de gestion actuelle présente plusieurs restrictions, pour bien situer les causes de cette mauvaise gestion j’ai élaboré le diagramme cause-à-effet (Diagramme d’Ishikawa) pour illustrer la répartition des causes sur les 5 M :

pour illustrer la répartition des causes sur les 5 M : Figure 21 : diagramme d’Ishikawa

Figure 21 : diagramme d’Ishikawa

pour illustrer la répartition des causes sur les 5 M : Figure 21 : diagramme d’Ishikawa
pour illustrer la répartition des causes sur les 5 M : Figure 21 : diagramme d’Ishikawa

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5.2 Analyse des temps passés à la réception

Activités pendant 15 jours (Service réception fournisseurs)

Heures

Temps à VA

Temps sans VA

attente avant déchargement

4

h.

 

4

h.

déchargement camion

8

h.

8

h.

 

Contrôle qualité

8

h.

8

h.

 

recherche d'emplacement de stockage

2

h.

 

2

h.

ranger le local de réception pour faire de la place,

4

h.

 

4

h.

problèmes informatiques à l'enregistrement (blocage de système pendant la saisie de mouvement d'entrée et de sortie du magasin)

3

h.

 

3

h.

Prélèvement

6

h.

6

h.

 

TOTAL

35 h.

22 h.

13 h.

%TOTAL

100%

62,86%

37,14%

Tableau 9 : analyse des temps passés à la réception

Tableau 9 : analyse des temps passés à la réception Figure 22 : Temps passé à

Figure 22 : Temps passé à la réception.

D’après la figure on remarque que le temps sans valeur ajouté représente 37 %, donc :

Temps sans valeur ajouté très important.

MUDA d’attente (gaspillage).

37 %, donc : ∑ Temps sans valeur ajouté très important. ∑ MUDA d’attente (gaspillage). Zouiten
37 %, donc : ∑ Temps sans valeur ajouté très important. ∑ MUDA d’attente (gaspillage). Zouiten

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du processus approvisionnement de Medflex 2013/2014 Figure 23 : détaille des temps sans valeur ajouté.

Figure 23 : détaille des temps sans valeur ajouté.

Indicateur de Temps sans valeur ajouté : « attente avant déchargement » et « ranger le local de réception pour faire de la place » représentent 8 heures sans valeur ajouté donc La réduction des temps sans valeur ajouté dus à les deux sont prioritaires. Puis la réduction de temps sans valeur ajouté des « problèmes informatiques à l’enregistrement » et « recherche d’emplacement de stockage » vient on second priorité.

recherche d’emplacement de stockage » vient on second priorité. Figure 24 : méthode QQOQCP Zouiten youssef

Figure 24 : méthode QQOQCP

recherche d’emplacement de stockage » vient on second priorité. Figure 24 : méthode QQOQCP Zouiten youssef
recherche d’emplacement de stockage » vient on second priorité. Figure 24 : méthode QQOQCP Zouiten youssef

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2013/2014

5.3 Analyse des articles en stockage

rupture de stock et

en sur

Semaine

article en rupture de stock

article en sur stock

1ere semaine d’Avril

3

4

2ième semaine d’Avril

5

3

3ième semaine d’Avril

8

4

4ième semaine d’Avril

3

3

Tableau 10 : analyse des articles en rupture de stock et en sur stockage.

D’après le tableau ci-déçus on remarque que le nombre d’article en rupture de stock et en surstock est très important donc ça reviennent au mauvaise politique de gestion stock et aussi au mauvaise politique d’approvisionnement.

Pendant la période du 02/03/14 et 04/04/14 le service production a noté 19 réclamations (Demandes non satisfaites) de rupture de stock parmi 46 demandes de matière première :

Taux de rupture = Nombre de demandes insatisfaites à cause du manque d'article/Nombre total de demandes.

Taux de service = Demandes satisfaites/demandes totales = 1-taux de rupture

Alors :

Taux de rupture = (19/46)*100 = 41,30 %.

Taux de service = 1-41,30 = 58,7 %.

5.4 Retard fournisseur : retards fournisseurs -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3
5.4 Retard fournisseur :
retards
fournisseurs
-5
-4
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
5
7
17
Nombre
2
1
2
3
2
9
5
3
4
6
3
5
4

Tableau 11 : retards fournisseurs

3 4 5 7 17 Nombre 2 1 2 3 2 9 5 3 4 6
3 4 5 7 17 Nombre 2 1 2 3 2 9 5 3 4 6

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2013/2014

du processus approvisionnement de Medflex 2013/2014 Figure 25 : Retards fournisseurs On calculant les

Figure 25 : Retards fournisseurs

On calculant les indicateurs relié aux retards fournisseurs on trouve :

Indicateurs

Valeur

Taux de respect de délai de livraison

18%

Taux de non-respect de délai de livraison

61%

Taux de livraison avant l'achèvement de délai de livraison

20%

Tableau 12 : les indicateurs relié aux retards fournisseurs

D’après ce tableau on ne tire que le taux de non-respect de délai de livraison très important (égal à 61%).

On regroupe tous les indicateurs calculés dans les tableaux suivant :

Processus

Indicateurs

Fréquence

Valeur

Réception et

temps passés à la réception sans valeur ajouté

15 jours

37,14%

Taux de rupture de stock

Mensuel

41,3%

stockage

Taux de service

Mensuel

58,7%

Achats

Taux de respect de délai de livraison

Mensuel

18%

Taux de non-respect de délai de livraison

Mensuel

61%

Tableau 13 : les différents indicateurs calculés.

D’après l’analyse de l’état actuel, La politique de gestion actuelle présente plusieurs restrictions :

1. Ruptures de stock fréquentes expliqué par le taux de rupture de stock TR=41,3% (Taux de service magasin égal à 58,7% très faible) qui est très important donc ça reviennent aux :

une mauvaise politique d’approvisionnement.

est très important donc ça reviennent aux : ∑ une mauvaise politique d’approvisionnement. Zouiten youssef Page
est très important donc ça reviennent aux : ∑ une mauvaise politique d’approvisionnement. Zouiten youssef Page

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2013/2014

Adoption

d’une même

Magasin.

politique d’approvisionnement

pour

tous

les

articles

du

Pas d’estimation des prévisions de consommation. Quantité économique de stock non calculée et non utilisée dans la politique actuelle. Les estimations de q min et q max ne sont pas basées sur des calculs fiables ni sur les Historiques. Mauvaise politique de gestion de stock.

2. Temps passés à la réception sans valeur ajouté est très important, donc on a MUDA d’attente (gaspillage).

3. Taux de non-respect de délai de livraison très important (égal à 61%) c’est à cause de :

Délais de livraison non maitrisés : pour un même article, le délai de livraison peut varier selon le fournisseur… Medflex est considérer comme mauvaise clients pour les fournisseurs à cause de retard de règlement fournisseur (plus que 5 mois). Manque de méthode de choix de fournisseur

4. Mauvaise organisation du magasin matière première à cause de :

Existence des articles obsolètes dans le magasin en plus le magasin matière mal organisé (dans la même place on trouve plusieurs articles c-à-d Les places de chaque article n’est pas bien défini).

Le magasin contient un grand nombre d’articles, et autres objets, et il n'y avait « pas de place » pour tout stocker.

6 -Recommandation

1. Définir une politique d’approvisionnement adaptée :

Suivant les combinaisons des dates et quantités de commande il est possible de définir 4 politiques : date et quantité fixes (méthode calendaire), date et quantité variables, date variable et quantité fixe (méthode du point de commande), et Date fixe et Quantité variable (méthode de recomplètement).

Mise en place d’un progiciel adapté (de type ERP) : un suivi en temps réel des achats, gagner en au niveau des tâches administratives, gestion performante du flux d’information, planification et tableau de bord pour le pilotage de la performance.

Utiliser les méthodes de gestion d’approvisionnement: La Commande Assistée par Ordinateur(CAO), GPA (Gestion Partagée des Approvisionnements).

Mise en place d’un Gestion d’entrepôt WMS (Warehouse Management System) :

gestion efficace des modules : Réception, Gestion Stock, Préparation de commandes.

Automatisation de l’achat via EDI (Echange de Données Informatisé) : réduction

de taux d’erreur, minimisation de délai de traitement.

2. Faire un classement ABC au stock pour éviter les produits obsolètes, valorisation du stock : FIFO, LIFO, minimiser le temps d’attente des marchandises, élimination des activités à non-valeur ajoutées.

3. Faire le bon choix des fournisseurs : utilisation des méthodes comme sourcing, ou méthodes de choix de bon fournisseur comme méthodes AHP …

4. Refaire l’implantation du magasin matière première et l’application de la méthode 5S.

4. Refaire l’implantation du magasin matière première et l’application de la méthode 5S. Zouiten youssef Page
4. Refaire l’implantation du magasin matière première et l’application de la méthode 5S. Zouiten youssef Page

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2013/2014

Chapitre V:

Scénarios de résolutions des problèmes Du service approvisionnement

Le 5ème chapitre présente les différentes solutions que j’ai proposées du court au long terme.

chapitre présente les différentes solutions que j’ai proposées du court au long terme. Zouiten youssef Page
chapitre présente les différentes solutions que j’ai proposées du court au long terme. Zouiten youssef Page

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1 -Solutions à court Termes

1.1 Classification ABC

Puisqu’on s’est trouvé devant un stock élevé composé de centaines d’articles, on n’a pas pu consacrer autant d’attention à chacun de ces articles, puisque ceux-ci ne présentent pas tous le même degré d’importance.

Afin de dégager les articles les plus important et de leurs adopter la meilleure méthode de gestion, on a opté pour une classification ABC.

La méthode ABC consiste à classer des éléments en 3 classes (A, B, C) selon leur importance et cela suivant un critère bien déterminé.

C’est la valeur de l’indice de Gini(L) qui va nous permettre de déterminer la répartition de nos articles selon le tableau de l’annexe 1.

a-

Classification ABC de famille des articles

 

Désignation

 

CA

CA cumulé

% CA cumulé

Zone

la mousse

213

583,99

213

583,99

32,14%

A

le feutre

179

523,23

393

107,22

59,16%

B

coutil

124

243,30

517

350,52

77,86%

B

Ressort

123

489,50

640

840,02

96,44%

C

Plastique

22 608,30

663

448,32

99,84%

C

oreiller traversin

1 048,00

664

496,32

100,00%

C

indice de Gini (L)

 

0,65

 

Tableau 14 : Classification ABC de famille des articles.

L=0 ,65 permet une classification ABC :

A : la mousse. B : le feutre et coutil. C : ressort, plastique et oreiller traversin.

coutil. ∑ C : ressort, plastique et oreiller traversin. Figure 26 : Courbe ABC de famille

Figure 26 : Courbe ABC de famille des articles.

C : ressort, plastique et oreiller traversin. Figure 26 : Courbe ABC de famille des articles.
C : ressort, plastique et oreiller traversin. Figure 26 : Courbe ABC de famille des articles.

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On suit le même enchainement pour faire la classification ABC des articles de la famille Mousse et aussi pour les articles de la famille Feutre.

b- Classification ABC des articles de la famille Mousse

Désignation

Qt

% cumulé Qt

Zone

Mousse 18/1

2 557,00

67,92%

A

Mousse 20/8

236

74,18%

A

Mousse 22/3

234

80,40%

B

Mousse 22/2

228

86,45%

B

Mousse 20/2

218

92,24%

C

Mousse 22/4

112

95,22%

C

Mousse 20/10

100

97,88%

C

Mousse Souplesse 2

67

99,65%

C

Mousse 33/3

12

99,97%

C

Mousse 20/6

1

100,00%

C

Indice Gini

 

0,79

Tableau 15 : Classification ABC des articles de la famille Mousse

15 : Classification ABC des articles de la famille Mousse Figure 27 : Courbe ABC de

Figure 27 : Courbe ABC de la consommation cumulée des articles de la famille Mousse.

Mousse Figure 27 : Courbe ABC de la consommation cumulée des articles de la famille Mousse.
Mousse Figure 27 : Courbe ABC de la consommation cumulée des articles de la famille Mousse.

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c- Classification ABC des articles de la famille Feutre

Désignation

Qt

% cumulé Qt

Zone

Feutre 800g Rlx 65

3826

23,28%

A

Plaque 800g/m 2 en 139*189

2617,82

39,22%

A

Feutre 1000g Rlx 75cm

2105,75

52,03%

A

Feutre 1000g Rlx 70cm

1985,9

64,12%

A

Plaque 800g/m 2 en 159*199

1042,2

70,46%

A

Feutre 800g Rlx 70cm

782,8

75,22%

B

Rlx 1500g/m2 en 70

634,5

79,08%

B

Feutre 1000g Rlx 2m

544,1

82,39%

B

Feutre Blanc 140*190

446

85,11%

B

Rlx 1500g/m 2 en 65

389,3

87,48%

B

Rlx 1500g/m 2 en 75

357,9

89,66%

B

Plaque 800g/m 2 en 179*199

354

91,81%

B

Feutre Blanc 90*190

240

93,27%

C

Rlx 800g/m2 en 75

216,9

94,59%

C

Feutre 800g Rlx 2m

146,8

95,48%

C

Plaque 1000g/m 2 en 139*189

133

96,29%

C

Feutre blanc 160*200

126

97,06%

C

Plaque 800g/m 2 en 89*189

126

97,83%

C

Rlx 800g/m 2 en 195

98,2

98,42%

C

Feutre Blanc 160*190

95

99,00%

C

Feutre blanc 180*200

77

99,47%

C

Feutre Blanc 100*200

50

99,78%

C

Feutre 1000g 90*190

36,84

100,00%

C

IG

0,66

Tableau 16 : Classification ABC des articles de la famille Feutre.

100,00% C IG 0,66 Tableau 16 : Classification ABC des articles de la famille Feutre. Zouiten
100,00% C IG 0,66 Tableau 16 : Classification ABC des articles de la famille Feutre. Zouiten

Mise en place d’un nouveau système pour la gestion du processus approvisionnement de Medflex

2013/2014

du processus approvisionnement de Medflex 2013/2014 Figure 28 : Courbe ABC de la consommation cumulée des

Figure 28 : Courbe ABC de la consommation cumulée des articles de la famille Feutre.

d- Calcule la couverture et rotation de stock

On détermine les couvertures des stocks(en jour) pour quelque article de classe A, de telle manière à ne pas avoir des surstocks, et ne pas avoir des ruptures.

   

Q consommation moyenne/mois

Couverture de

Rotation de

Désignation

Qmoy

stock(j)/mois

stock

Feutre Blanc 140*190

150

419,75

11

3

Feutre Blanc 90*190

175

240,00

22

1

Mousse 18/01

450

2432,75

6

5

Mousse 20/02

70

230,00

9