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Universit Cadi Ayyad


Ecole Nationale de Commerce
Et de Gestion
Marrakech

Mmoire de Fin dEtudes Pour lobtention du


Master dUniversit en Management Logistique

7me Promotion
Mise en place dun nouveau systme pour la gestion du
processus approvisionnement
Cas de MEDFLEX Dcoration MARRAKECH

Prpar par:
M. Youssef ZOUITEN

Encadr par :
M. Abderrahim ZAOUA

Anne universitaire: 2012 -2014

Mise en place dun nouveau systme pour la gestion du processus


approvisionnement de Medflex

2013/2014

Table des matires


Listes des tables ....................................................................................................................................... 5
Introduction ............................................................................................................................................. 6
CHAPITRE I : ..................................................................................................................................... 7
Prsentation de lentreprise............................................................................................................ 7
1

-Profil de MEDFLEX Dcoration ....................................................................................................... 8


1.1

Activits et mtiers de MEDFLEX Dcoration.......................................................................... 8

1.2

Gamme de produits et services de la socit.......................................................................... 8

1.3

Clients Medflex ........................................................................................................................ 8

1.4

Quelques chiffres cls.............................................................................................................. 9

1.5

Fiche signaltique .................................................................................................................... 9

1.6

Historique de MEDFLEX Dcoration ...................................................................................... 10

-Organisation au sein de MEDFLEX Dcoration............................................................................. 11


2.1

Rpartition des effectifs en 2013 .......................................................................................... 11

2.2

Organigramme....................................................................................................................... 12

-Equipement et moyens techniques au sein de MEDFLEX ............................................................ 13


3.1

Les moyens de Production de MEDFLEX Dcoration ............................................................ 13

3.2

Le systme dinformation au sein de MEDFLEX Dcoration ................................................. 14

-Prsentation du projet ................................................................................................................. 14

-La fabrication d'un matelas .......................................................................................................... 14


5.1

Fabrication d'un matelas de ressort ...................................................................................... 14

5.2

Fabrication dune banquette ressort .................................................................................. 16

CHAPITRE II : .................................................................................................................................. 17
Recherche bibliographique ........................................................................................................... 17
1

- Logistique et supply chain ........................................................................................................... 18


1.1

Dfinition ............................................................................................................................... 18

1.1.1

La logistique ................................................................................................................... 18

1.1.2

La chaine logistique ....................................................................................................... 18

1.2

Processus supply chain .......................................................................................................... 18

1.2.1

Les sous-traitants des fournisseurs ............................................................................... 18

1.2.2

Des sous-traitant des fournisseurs de deuxime rang .................................................. 19

1.2.3

Des fournisseurs de lentreprise aux clients de lentreprise ......................................... 19

1.2.4

Des clients de lentreprise aux consommateurs finaux................................................. 19

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2013/2014

1.3

Matrise de la chane logistique et de son processus ............................................................ 19

1.4

Les activits logistiques ......................................................................................................... 20

1.5

Les acteurs de la logistique ................................................................................................... 20

1.5.1

Le logisticien : ................................................................................................................ 20

1.5.2

Lagent logistique .......................................................................................................... 20

1.6

La dmarche logistique ......................................................................................................... 20

1.7

La fonction logistique ............................................................................................................ 21

1.8

Le dveloppement du concept supply chain......................................................................... 21

1.8.1

Evolution de la demande du consommateur ................................................................ 21

1.8.2

La globalisation des marchs......................................................................................... 22

1.8.3

La flexibilit une priorit ............................................................................................... 23

1.8.4

Lexplosion de nouvelles technologies .......................................................................... 24

-Gestion de stock : ......................................................................................................................... 24


2.1

Les indicateurs de gestion des stocks :.................................................................................. 24

2.2

Approche dterministe du calcul des stocks de scurit ...................................................... 25

2.3

Approche alatoire du calcul des stocks de scurit ............................................................ 25

-Mthode 5S .................................................................................................................................. 25
3.1

Dfinition de la mthode 5S .................................................................................................. 25

3.2

Objectifs de la mthode 5S ................................................................................................... 25

3.3

Droulement de la mthode 5S : .......................................................................................... 26

CHAPITRE III : ................................................................................................................................. 27


Modlisation des processus de lentreprise.................................................................................. 27
1

- Les processus de lentreprise ...................................................................................................... 28


1.1

Processus Achat et approvisionnement. ............................................................................... 30

1.2

Processus Production ........................................................................................................... 30

1.3

Processus logistique .............................................................................................................. 32

-Diagnostic et piste damlioration: .............................................................................................. 36


Chapitre IV: .................................................................................................................................... 38
Diagnostic du processus dapprovisionnement ............................................................................ 38

-Interaction du service magasin et approvisionnements avec les autres services ....................... 39

-Processus fonctionnel actuel ....................................................................................................... 40


1.1

Circuit rception fournisseur ................................................................................................. 40

2.1.1

But ................................................................................................................................. 40

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2.1.2

Dfinitions ..................................................................................................................... 40

2.1.3

Responsabilits .............................................................................................................. 40

2.1.4

Mode opratoire ........................................................................................................... 40

2.1.5

Commentaires ............................................................................................................... 41

1.2

Circuit Rception demande dachat ...................................................................................... 41

2.2.1

But ................................................................................................................................. 41

2.2.2

Domaine dapplication .................................................................................................. 41

2.2.3

Dfinitions ..................................................................................................................... 41

2.2.4

Responsabilits .............................................................................................................. 41

2.2.5

Mode opratoire ........................................................................................................... 42

2.2.6

Commentaires ............................................................................................................... 43

-Processus mtier .......................................................................................................................... 43

-Processus informationnel............................................................................................................. 45

- Analyse de ltat actuel ............................................................................................................... 45

5.1

Ltat actuel du magasin ....................................................................................................... 45

5.2

Analyse des temps passs la rception .............................................................................. 47

5.3

Analyse des articles en rupture de stock et en sur stockage ................................................ 49

5.4

Retard fournisseur : ............................................................................................................... 49

-Recommandation ......................................................................................................................... 51
Chapitre V: ..................................................................................................................................... 52
Scnarios de rsolutions des problmes ....................................................................................... 52
Du service approvisionnement...................................................................................................... 52

-Solutions court Termes ............................................................................................................. 53


1.1

Classification ABC .................................................................................................................. 53

1.2
Slection et valuation des fournisseurs : La mthode AHP (Processus danalyse
hirarchique) ..................................................................................................................................... 59
2

-Solutions Moyen Termes : ......................................................................................................... 59


2.1

Le tableau de bord: ............................................................................................................... 59

3.1.1
3

Les indicateurs ............................................................................................................... 60

- Solutions Long Termes ............................................................................................................. 64


3.1

Description des modules ....................................................................................................... 64

3.2

Lapprovisionnement sous ERP ............................................................................................. 64

Synthse : .............................................................................................................................................. 65

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Chapitre VI: .................................................................................................................................... 66


Implantation relle dune solution adapte : mauvaise organisation du magasin matire
premire ........................................................................................................................................ 66
1

-Calcul de besoin en volume pour chaque article : ....................................................................... 67


1.1

Entrept 2 : ltage. ............................................................................................................ 67

1.2

Entrept 1 : au sol ................................................................................................................. 68

1.3

Conception de ltagre pour les articles oreiller et traversin ............................................ 68

-Les 5S appliques au magasin matire premire :......................................................................... 68

Conclusion et Perspectives .................................................................................................................... 75


Bibliographie : ....................................................................................................................................... 76
Documentation numrique : .................................................................................................................. 76
Annexes : ............................................................................................................................................... 77
Annexe1 : la dtermination de la classification ABC des articles partir de la valeur de lindice de
Gini (L) .................................................................................................................................................. 77
Annexe 2 : Calcule de besoin en volume pour chaque article ............................................................... 78
Entrept 1 : au sol. ............................................................................................................................ 78
Annexe 3 : Conception de ltagre pour les articles oreiller et traversin ............................................. 81

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Listes des tables


Tableau 1 : Liste des produits de gamme Medflex.................................................................................. 8
Tableau 2 : Les moyens de Production de MEDFLEX Dcoration ...................................................... 13
Tableau 3 : Le systme dinformation chez Medflex ............................................................................ 14
Tableau 4 : flux dinformation du processus logistique ........................................................................ 33
Tableau 5 : flux information du processus traitement de retour ............................................................ 34
Tableau 6 : diagnostic et piste damlioration ....................................................................................... 37
Tableau 7 : Circuit Rception fournisseur ............................................................................................. 40
Tableau 8 : Circuit demande dachat (approvisionnement)................................................................... 42
Tableau 9 : analyse des temps passs la rception.............................................................................. 47
Tableau 10 : analyse des articles en rupture de stock et en sur stockage. ............................................. 49
Tableau 11 : retards fournisseurs........................................................................................................... 49
Tableau 12 : les indicateurs reli aux retards fournisseurs .................................................................... 50
Tableau 13 : les diffrents indicateurs calculs. .................................................................................... 50
Tableau 14 : Classification ABC de famille des articles. ...................................................................... 53
Tableau 15 : Classification ABC des articles de la famille Mousse ...................................................... 54
Tableau 16 : Classification ABC des articles de la famille Feutre. ....................................................... 55
Tableau 17 : calcul la couvertures et rotation des stocks de quelque article de classe A. ..................... 56
Tableau 18 : calcul stock maximum ...................................................................................................... 57
Tableau 19 : calcul stock de scurit ..................................................................................................... 57
Tableau 20 : calcul stock minimum....................................................................................................... 58
Tableau 21 : calcul stock minimal ......................................................................................................... 58
Tableau 22 : calcul la quantit command ......................................................................................... 59
Tableau 23 : reprsentation du dfrent volume pour lentrept 2........................................................ 67
Tableau 24 : besoin en volume de chaque article de type Mousse ........................................................ 67
Tableau 25 : le plan de stockage pour lentrept 2 ltage ................................................................. 67
Tableau 26: Fiche de suivit des 5S. ....................................................................................................... 71
Tableau 27 : Plan d'Action .................................................................................................................... 73

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Introduction
A l'heure de la mondialisation de l'conomie, o l'environnement est fortement
concurrentiel, les entreprises cherchent performer leur systme de gestion, elles doivent tre
ractives en proposant un rapport qualit/prix plus comptitif. Do limportance dune
matrise totale de la chaine logistique. Ceci requiert entre autre lintroduction dun ensemble
doutils permettant une gestion optimale des approvisionnements et des stocks.
La gestion de la chaine logistique, et particulirement la politique dapprovisionnement
constitue une proccupation majeure de l'entreprise. En effet, les problmes lis
lapprovisionnement sont nombreux : Ruptures, sur stockage, retard de livraison, Nonconformit des commandes, etc. . De ce fait lentreprise doit laborer une stratgie globale
en matire dapprovisionnement visant rsoudre, voir anticiper, ces diffrentes anomalies.
Dans le cadre de la formation continue des cadres en management Logistique et supply
chaine, assure par lEcole Nationale de Commerce et de la gestion (ENCG) de Marrakech, il
ma t demand de raliser un projet de fin dtudes au sein de lentreprise MEDFLEX
laquelle joccupe le poste de manager de projet Greenflex, afin de me familiariser avec les
mtiers de la logistiques.
Le 1er chapitre prsente dans un premier temps, une prsentation de lorganisme pour
mieux connatre le contexte du projet. Ensuite il abordera la description du processus de
fabrication des matelas qui constitue la part norme du chiffre daffaire.
Le 2me chapitre concerne ltude bibliographique ainsi que le 3me chapitre qui traite
dune part la modlisation des diffrents processus de lentreprise et dautre part la ralisation
dun diagnostic et piste damlioration.
Le 4me chapitre aborde le processus fonctionnel, le processus mtier et le processus
informationnel du service approvisionnement, le calcul des indicateurs afin de dterminer les
sources des problmes et proposer des recommandations.
Le 5me chapitre prsente les diffrentes solutions que jai proposes du court au long
terme :

court terme, je propose une mthode qui permet la classification des articles
selon la mthode ABC afin de dgager les articles les plus important et de leurs
adopter la meilleure mthode de gestion.
au moyen terme, nous proposons la mise en place dun tableau de bord
permettant de mener une analyse de ltat de lapprovisionnement et dlaborer
ensuite des plans dactions spcifiques.
long terme, la mise en place dun progiciel regroupant toutes les fonctions de
lentreprise et architecture autour dune base de donnes unique savoir lERP.

Le 6me chapitre prsente un rapport sur la solution rellement implant pour mieux
organis le magasin matire premire, il sagit dune application du 5S.

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CHAPITRE I :
Prsentation de lentreprise

Le 1er chapitre prsente dans un premier temps, une prsentation de lorganisme


daccueil pour mieux connatre le contexte du projet. Ensuite il abordera la description
du processus de fabrication des matelas qui constitue la part norme du chiffre daffaire.

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1 -Profil de MEDFLEX Dcoration


1.1 Activits et mtiers de MEDFLEX Dcoration
MEDFLEX DECORATION est une socit de fabrication de Literies, salons, meubles
et quipements hteliers. Fort dune exprience de plus de 16 ans, la socit a cre une filiale
pour la fabrication de cuisines quipes, de portes de placard et dagencement dintrieur.
Aujourdhui, grce son programme dinvestissement en machines perfectionnes
Medflex, peut vous assurez une fabrication aux normes europenne (certification iso 9001 en
cours) et un dlai dans le respect de ses engagements.
Grce nos quipes de designers, dcorateurs, et concepteurs la socit conoit et cre
ses propres modles, elle vous assure aussi ltude et le suivi de vos projets par des plans
personnaliss de la fabrication jusqu l'installation complte.
Base dans la nouvelle zone industrielle de Marrakech sur une superficie de 9000 m,
agence entre administration, show-room et des ateliers spacieux et fonctionnels qui couvrent
toute la chane de production, MEDFLEX Dcoration gre un effectif de 160 personnes dont
10% de cadres.

1.2 Gamme de produits et services de la socit


Depuis 16 ans dexprience dans le domaine de lameublement et dagencement,
MEDFLEX Dcoration fabrique chaque anne des nouvelles gammes de produits rpondant
au mieux aux attentes de ses clients.
Liste des produits de gamme Medflex :
Article de Literie

Article de Tapisserie

Article de la menuiserie

Service

Chambre a couch

Salon marocain

Table basse

Dcoration dintrieur

Matelas

Salon cuir

Table restaurant

Prise de mesure

Sommier

Salon tissu

Meuble de chambre a couch

Conception 2D et 3D

Oreillers

Carpeaux

Porte placard

Planning de projet

Lingerie

Chaise

Cuisine quip

Pose et installation .

Rideaux

Meuble divers

Tableau 1 : Liste des produits de gamme Medflex

1.3 Clients Medflex


Il y a deux ples commerciaux qui grent des zones et des cibles de clientle diffrentes.
Pole des revendeurs : commercialise une gamme de literie dans les grandes villes du
royaume rpartie sur quatre zones gographiques.
Pole des Marchs : offre toute la gamme des produits et services pour les quatre sous
services de lhtellerie, les marchs publics les marchs divers et les particuliers.

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1.4 Quelques chiffres cls


 Rpartition du chiffre daffaires sur les trois activits en 2009

Figure 1 : Rpartition du chiffre daffaires sur les trois activits en 2013


 Rpartition du chiffre daffaires sur les diffrents services du pole Marchs en 2011

Figure 2 : Rpartition du chiffre daffaires sur les diffrents services du pole Marchs en 2013

1.5 Fiche signaltique


Dnomination sociale :

MEDFLEX DECORATION

Date de cration :

19/04/1996

Forme juridique :

S.A.R.L.

Sige social :

Lot 72, Quartier Industrielle Sidi Ghanem,


Marrakech-Menara. Maroc

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RC n :

9305

N de la CNSS :

2635079

Tlphone :

212 (05) 24 33 53 33/33 67 30

Fax :

212 (05) 24 33 53 34

Site Web :

www.medflex-maroc.com

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Activit principale : Conception, fabrication et commercialisation de literie, salons marocains,


salons en cuir et en tissu, meubles en bois, et quipements hteliers.
Directeur Gnral :

Mr. Ahmed FILALI

Directeur pole des march :

M. Hassan Benjelloun

Directeur pole des revendeurs :

M. Jawad Mejbar

1.6 Historique de MEDFLEX Dcoration


La socit MEDFLEX Dcoration est une filiale cre Marrakech en 1996 par un
groupe install Casablanca qui a plus de trente ans dexprience dans le secteur
dameublement et divers. Pour rpondre aux exigences des professionnelles et des particuliers
de la rgion de sud.
1996 : Date de cration de MEDFLEX DECORATION avec comme principale activit
la fabrication et la commercialisation de salons modernes en cuir et en tissu ainsi que des
meubles en bois.
1999 : La socit acquiert du matriel nouveau et la formation ncessaire lui permettant
dtendre son activit la fabrication des produits de literie ; notamment les matelas ressorts
et les banquettes marocaines.
2001 : Restructuration et amlioration de lefficacit du processus de production.
2003 : Revue globale du concept du produit et des diffrentes gammes suite la mise en
place du nouveau service Cration et Dveloppement.
2005 : Lentreprise opte pour un systme de management participatif et par objectifs.
2006 : MEDFLEX dcoration a lanc le projet de mise en place dun systme
dinformation intgr.
2007 : Elle atteint une production de plus de 15 000 matelas et banquettes ressorts par
an.
2009 : Projet de mise en place du systme Qualit, ISO 9001 Version 2008.
2011 : Cration dune filiale Medart spcialise en Menuiserie gnral et agencement
pour la fabrication des portes placards cuisines quip et meuble divers.
2011 : Cration dune filiale Linaty spcialise dans la fabrication des salons cuirs et
tissu haut gamme.
2012 : Certification ISO 9001 Version 2008 par IMANOR.
2013 : Lancement du prjet de mise en place de lERP Sage1000.

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2 -Organisation au sein de MEDFLEX Dcoration


2.1 Rpartition des effectifs en 2013
MEDFLEX Dcoration emploie un effectif de 151 personnes rpartis comme suit :

Figure 3 : Rpartition du personnel de MEDFLEX dcoration en 2013 par catgorie

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2.2 Organigramme
MEDFLEX Dcoration compte une direction gnrale et Deux Ples commerciaux :

Figure 4 : Organigramme.

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3 -Equipement et moyens techniques au sein de MEDFLEX


3.1 Les moyens de Production de MEDFLEX Dcoration
ATELIERS

LITERIE

EQUIPEMENTS

SECURITE

TAPISSERIE

Deux machines Assembleuse


automatique pour carcasses qui
permet dassembler les ressorts
biconiques de type Bonnell.
Deux units automatiques quipes
dun systme ordinateur pour piquer
les panneaux pour matelas, couvrelits.
Une machine de coupe de la mousse
polyurthane vertical.
Quatre machines Bordeuses pour le
montage du matelas.
Neuf machines coudre pour la
prparation des panneaux du
matelas.
Une machine surjeteuse.
Une installation pneumatique pour
lalimentation des pistolets de
montage.
Machine de piquage des tissus.
Un Compresseur pour la production
de lair comprim.
Deux machines colle Hot Melt.
Une machine de capitonnage.
Une machine demballage.
Comit Dhygine et Scurit au Travail -

MENUISERIE

Une machine de coupe de la mousse


polyurthane horizontal et vertical.
Trois machines coudre pour le cuir.
Cinq machines coudre pour le tissu.
Une installation pneumatique pour
lalimentation des pistolets de
montage.
Une machine surjeteuse.
Six agrafeuses pneumatiques.

Machine Scie a panneau


Encolleuse de chant
Deux machines Scie 90
pour prparation du bois.
Une machine rabatteuse
50.
Deux machines toupie.
Une machine combine.
Une machine plana 41.
Une installation
pneumatique pour
lalimentation des pistolets
de montage.
Un Compresseur pour la
production de lair
comprim.
Deux machines Radial.
Six agrafeuses
pneumatiques

Installation du RIA

Tableau 2 : Les moyens de Production de MEDFLEX Dcoration


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VERNISSAGE

Installation pneumatique
4 Pistolets.

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3.2 Le systme dinformation au sein de MEDFLEX


Dcoration
Le systme dinformation (Gestcom) reprsente lensemble des dispositifs (logiciels,
matriels et infrastructures) ncessaires aux diffrents processus de lentreprise pour latteinte
de leurs objectifs.
A MEDFLEX Dcoration, le systme dinformation se prsente de la manire suivante :
Matriels

Logiciels

Infrastructures

- Matriel informatique

- Windows 2003 Server

- Matriel tlphonique

- Windows XP
- Internet ADSL 2 Mo

Gestion Commerciale
Gestion de la trsorerie
Gestion des ressources humaines
Gestion de production
Gestion des stocks

- Antivirus :
 Bit defender
 Kaspersky
Tableau 3 : Le systme dinformation chez Medflex
En Octobre 2006, MEDFLEX Dcoration a dmarr le projet de mise en place du
logiciel intgr de gestion de bases de donnes qui permet de mettre en relation les diffrents
services de lentreprise.

4 -Prsentation du projet
Ce projet de fin dtudes sintitule mise en place dun nouveau systme pour la
gestion du processus approvisionnement chez Medflex a t ralis au sein de service
logistique de Medflex, et qui a pour but damliorer la performance de maillon faible de la
chaine logistique de Medflex qui est lapprovisionnement, en proposant plusieurs solutions
distingu selon la stratgie de lentreprise savoir :
 Solutions court terme.
 Solutions court terme.
 Solutions long terme.

5 -La fabrication d'un matelas


5.1 Fabrication d'un matelas de ressort
1ere tape: Le piquage des tissus
Une ou plusieurs couches de mousses et de fibres sont insres avec le matriel dans la
piqueuse. Plusieurs aiguilles travaillent l'unisson, afin de coudre ensemble les diffrentes
couches.

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Figure 5 : Machine de piquage


Le tissus ainsi piqu, est ensuite mis en rouleaux d'environ 60 verges, et est envoy au
dcoupage, afin de tailler des panneaux de diffrentes grandeurs selon le type de matelas
fabriquer.

Figure 6 : Machine de piquage


2ime tape : Le montage du ressort
Un unit de ressorts est place sur une table spciale.

Figure 7 : Machine de fabrication de carcasse du matelas (Montage de ressort)


Un feutre (paisseur selon le modle) est plac sur les ressorts. Celui-ci a pour but
d'empcher la bourre de pntrer dans les ressorts.
Diffrentes couches de bourres tel que: mousses convules, fibre de polyester, coton
etc, sont places sur le feutre. Ceux-ci feront en sorte de nous assurer d'un confort. Plus la
bourre est paisse, plus le confort sera moelleux.
Ensuite viens l'tape de la pose des panneaux de tissus. Afin de s'assurer que celui-ci ne
se dplacera pas, il est reli par des agrafes sur tous les cots.

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Figure 8 : isolation et garnissage.


tape finale : La fermeture
L'opration de fermeture d'un matelas, est considre comme tant l'tape la plus
difficile. Le fermeur de matelas doit tre capable de manipuler la machine (tape edge) en
marchant de reculon. Il doit ainsi coudre la bande de cot aux panneaux du dessus en y
insrant un billet. Ensuite, il doit retourner le matelas afin de rpter le processus, finalisant
ainsi le matelas.

Figure 9 : Fermeture de matelas (bordage)

5.2 Fabrication dune banquette ressort


Le processus de fabrication dune banquette de ressort suit les mmes tapes de
fabrication dun matelas de ressort.

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CHAPITRE II :
Recherche bibliographique

Le 2me chapitre concerne ltude bibliographique.

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1 - Logistique et supply chain


1.1 Dfinition
1.1.1 La logistique
La logistique et planification, excution et matrise :
-

des mouvements et des mises en place des personnes ou des biens ;


des activits de soutien lies ces mouvements et ces mises en place : au sein
dun systme organis pour atteindre des objectifs spcifiques.
1.1.2 La chaine logistique

La Supply Chain est dfinie gnralement comme lensemble des flux dinformation,
flux physiques et flux financiers gres depuis la demande client jusqu la livraison au client
final.
De par cette dfinition la notion de supply chain existe dans toute entreprise, elle se
situe au cur de lactivit car elle interagit avec dautres processus oprationnels (achat,
approvisionnement, marketing oprationnel, administration des ventes, production, expdition
et facturation).
Elle permet lentreprise de rpondre lensemble des attentes du client (capacit
sadapter des besoins spcifiques, capacit livrer un produit de qualit dans les meilleurs
dlais). Elle permet de garantir ce service client aux meilleures conditions conomiques
(optimisation des cots et des niveaux de stocks) ainsi quune bonne visibilit des flux venir
et enfin, permettre de mesurer la performance des oprations effectues.

Figure 10 : Reprsentation de la supply chain.

1.2 Processus supply chain


1.2.1 Les sous-traitants des fournisseurs
Le rseau commence avec les sources capables dapporter les lments de base
indispensable la construction dune chaine logistique : matires premires, fournitures,
produit de base, sous ensemble etc sachant que toutes les entreprises ou presque
sapprovisionnent auprs dun nombre restreint de source qui leur fournissent 70 % 80% des

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matires premires. A partir desquels le produit fini est fabriqu ou le service ralis, on peut
dire que ce petit groupe de fournisseur constitue le premier maillon de la chaine logistique.
1.2.2 Des sous-traitant des fournisseurs de deuxime rang
Le 2me lment est celui qui fabrique, assemble, transforme ou fournit un produit ou
un service clairement identifi dans le rseau comme par exemple le consommable. Cette
connexion simple, offre dj de nombreuses possibilits dconomies dchelles (stock
matires premires). Une rduction de cot, dlai ou encore de rupture dapprovisionnement
est possible en appliquant le concept de partenariat avec le fournisseur ce niveau.
1.2.3 Des fournisseurs de lentreprise aux clients de lentreprise
Ce systme supply chain prend en charge le produit fini dans un entrept ou un centre
de distribution le cas chant, et livre les quantits appropries au point de vente au moment
o celui-ci en a besoin.
Le processus logistique est constitu des diffrentes oprations logistiques et de leurs
interactions, ce processus comprend trois grands oprations primordiales savoir :
 Lapprovisionnement :
Activits associes la rception, au stockage et laffectation des moyens de
production ncessaire au produit, telles que la manutention, lentreposage, le contrle des
stocks, la programmation des transports et les renvois aux fournisseurs...
 La production :
Activits associes la transformation des moyens de production en produit fini,
comme le fonctionnement des machines, lassemblage, lordonnancement de la production...
 Et la distribution :
Activits associes la collecte, au stockage et la distribution physique des produits
aux clients, comme lentreposage des produits finis, la manutention, le fonctionnement des
vhicules de livraison, le traitement des commandes et la fixation des calendriers...
1.2.4 Des clients de lentreprise aux consommateurs finaux
Dans leurs rayons ou sur leurs linaires. Les dtaillants mettent ensuite le produit la
disposition des consommateurs. Ce rseau comprend aussi bien le commerce de proximit que
les grands magasins, les discounters, les clubs dachat, les supermarchs et les hypermarchs
o est effectu lachat final.
Bien que la chane de distribution physique se termine l, le modle serait incomplet
sans un dernier lment : les consommateurs. Ce sont eux qui dcident en dernier lieu du
produit quils vont acheter.

1.3 Matrise de la chane logistique et de son processus


La matrise de lensemble de la chane logistique et de son processus exige la matrise
des approvisionnements de lentreprise, la matrise des oprations internes lentreprise et la
matrise du systme de distribution, quil soit propre lentreprise ou non.
Elle suppose la connaissance de l'environnement de l'entreprise, notamment dans les
domaines juridique, social et conomique.

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Cette matrise a pour objectif gnral de permettre la chane logistique dapporter de la


valeur ajoute aux mouvements et transformations sur laquelle elle sexerce.
Suivant une logique systmique, cette matrise sexerce donc sur la planification, la
programmation, lexcution et le contrle des activits logistiques dapprovisionnement des
matires et services, de transformation de la demande en produits et de distribution de ces
produits.
Enfin, cette matrise sexerce au sein dun systme organis, en vue datteindre des
objectifs spcifiques cohrents entre eux. Pour les entreprises du secteur concurrentiel, ceuxci doivent permettre datteindre lobjectif global rsultant du meilleur compromis entre qualit
de service, cot oprationnel, et rentabilit financire (besoin en fonds de roulement).

1.4 Les activits logistiques


Il sagit de lensemble des activits, spcifiques ou non, mis en uvre en vue de
lobtention des objectifs fixs pour la fonction logistique.
Ces activits logistiques ncessitent des moyens et techniques et sont mises en uvre
par des acteurs de la logistique.

1.5 Les acteurs de la logistique


1.5.1 Le logisticien :
Le logisticien est une personne responsable de la fonction logistique (conception,
dveloppement et organisation) et de son application, ainsi que de tout ou partie du processus
logistique. Il a un rle de mdiation dans le processus logistique avec les autres fonctions de
lentreprise. Cest un professionnel apte assumer tout ou partie de la fonction logistique. Par
exemple un directeur ou responsable de la logistique.
1.5.2 Lagent logistique
Un agent logistique est une personne apte excuter une ou plusieurs activits
logistiques. Par exemple, un agent gestionnaire de commandes ou un charg
dordonnancement et de lancement.

1.6 La dmarche logistique


La dmarche logistique est globale, elle sapplique lensemble de la chane logistique.
Elle sinscrit dans la stratgie de lentreprise. Elle prend en compte les exigences des acteurs
externes, fournisseurs et clients, ainsi que celles dues la rglementation et tout
particulirement celles concernant l'environnement, l'hygine, la scurit et les conditions de
travail. Elle permet, au travers dune gestion rigoureuse des interfaces de transformer une
succession doprations en un processus global intgr.
La dmarche logistique a pour objectif, en assurant une bonne gestion des oprations
logistiques et de leurs interfaces, de permettre lentreprise datteindre ses objectifs gnraux
et sectoriels, tout particulirement ceux relatifs au service au client.
Cette dmarche sapplique en outre lactivit de lentreprise quelle exerce sous forme
continue (fabrication et commercialisation de biens, activits lies au transport de biens ou de
personnes) ou sous forme de projet (travaux publics, projets militaires ou civils, etc.).

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La logique systmique de la dmarche logistique, planification, excution, contrle et


correction (oprations constituant le processus logistique) sinscrit par nature dans la
dmarche qualit de lentreprise.
La dmarche logistique implique de ce fait lensemble des fonctions exerces dans
lentreprise et du personnel qui remplit ces fonctions. Elle doit tre ractive et prendre en
compte les volutions dans le temps du contexte et des objectifs.

1.7 La fonction logistique


La fonction logistique a pour finalit la satisfaction des besoins exprims ou latents aux
meilleures conditions conomiques et pour un niveau de service dtermin. Ce niveau de
service est fix dans le cadre de la stratgie de l'entreprise. Il doit prendre en compte
l'environnement, y compris concurrentiel, de l'entreprise.
Les besoins sont de nature externe en vue de la satisfaction des clients ou de nature
interne (fourniture des biens ou services pour assurer le fonctionnement de lentreprise).
La satisfaction du besoin est dfinie comme la mise disposition du produit (biens ou
services) et le maintien dans le temps de ses fonctions.
La fonction logistique fait appel plusieurs mtiers et savoir-faire qui concourent la
gestion et la matrise des flux physiques et dinformations associs ainsi que des ressources
(humaines, matrielles, financires).

1.8 Le dveloppement du concept supply chain


De plus en plus dentreprises penchent vers cette nouvelle organisation des flux pour
deux raisons. La premire est tourne vers le consommateur ainsi :
Lintrt de la mise en place dune telle organisation est de satisfaire au maximum les
besoins des clients.
La deuxime raison serait au niveau du contexte concurrentiel :
Il est un facteur qui pousse les entreprises se diffrencier et tre plus performante.
Ainsi de nos jours une supply chain performante et matrise conditionne la survie
dune entreprise.
Lmergence de ce concept est lie plusieurs facteurs que les entreprises doivent
absolument prendre en compte pour assurer leur russite.
1.8.1 Evolution de la demande du consommateur
Le consommateur moyen sest transform en acheteur averti : ce dernier demande des
produits personnaliss, de la qualit, des prix abordables et depuis peu des services associs.
Cela oblige les entreprises revoir leurs stratgies marketing mais aussi leurs organisations
dans le but doffrir les produits adapts aux clients et den sduire de nouveaux.
Lvolution de la demande a alors entran des modifications dans lorganisation des
socits qui sont de diffrents ordres :
a- La ractivit comme cible
En effet tant donn le contexte concurrentiel, les entreprises doivent se diffrencier et
cela nest possible que par linnovation. Toutefois si lentreprise tarde introduire un nouveau
produit sur le march susceptible de regonfler ses ventes et de lui permettre dobtenir de
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nouvelles parts de marchs. La consquence directe serait lintroduction plus rapide des
produits de la concurrence qui rduirait son potentiel de clients.
De plus le temps dapprovisionnement risque de pousser es clients vers la concurrence
lorsquil est trop long ou insatisfaisant.
b- Le recentrage sur le cur du mtier
La thorie des comptences de base : au motif que lon ne peut tre comptitif dans tous
les domaines, les restructurations industrielles actuelles peuvent en partie tre expliques par
la contrainte simposant aux entreprises de devoir renforcer leurs positions sur les mtiers
retenus, dans la perspective de satisfaire aux exigences de comptitivit et de sauvegarde des
marchs. Les exigences de la concurrence la ncessit de conqute et de sauvegarde des
marchs, la contrainte de rentabilit financire peuvent accentuer, voire instrumentaliser des
fins autres que celles du dveloppement durable de lentreprise, cette tendance au recentrage
sur les activits principales.
La sous-traitance des activits annexes consiste dans le recentrage sur le cur de mtier,
et sous-traiter toutes les activits ne faisant pas partie de comptences de base (informatique,
comptabilit).
La multiplication des fournisseurs est un mode de fonctionnement supply chain
indispensable car chaque fournisseur est spcialis dans son activit et par consquent, offre
une meilleure qualit et performance. De plus, sentourer de plusieurs acteurs en amont de
force pourrait profiter de la situation (exigences et conditions plus fortes).
c- Garder des prix accessibles
Pour sduire le client le prix reste un facteur dterminant lachat ainsi il doit rester
un niveau acceptable. Les modifications dorganisation ont entrans des cots
supplmentaires mais les entreprises doivent sefforcer de saligner au prix psychologique des
clients et de la concurrence.
Lobjectif est dobtenir une baisse maximale des cots dacquisition du produit et le
contrle des frais gnraux (achat indirecte). Le but recherch est dcarter tous les achats
annexes non primordiaux dans la conception ou la commercialisation du produit.
Baisse du cot global et gestion des flux : les entreprises ne perdent pas de vue quelles
doivent tre plus comptitive dans le but dobtenir le plus de parts de march. Cest pourquoi
tous les efforts dorganisation, dachats, dinvestissement doivent tre contrls pour pouvoir
offrir des produits conformes aux exigences des clients (le prix, la qualit, le service).
1.8.2 La globalisation des marchs
La globalisation des marchs a eu pour impact principal dinitier une concurrence
mondiale et de la dvelopper. Pour faire face face concurrence acre et pour utiliser au
mieux les avantages de la mondialisation, les industriels ont mis en place des stratges
industriels qui bouleverss leurs organisations.
a- La dlocalisation et la spcialisation dunits de production
Pour faire face une demande de plus en plus exigeante, les entreprises ont multipli le
nombre de rfrences. Limpact repose alors sur la productivit et la multipli le nombre de
rfrences. Limpact repose alors sur la productivit et la rentabilit dun site de production
(rupture de charge...). Pour cela les industriels ont fait le choix de la spcialisation des unit
de production. La consquence de ce choix a t une sparation plus marque du lieu de
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production. La consquence de ce choix a t une sparation plus marque du lieu de


production du lieu de consommation. Ce qui a considrablement augment la circulation des
biens entre les sites de production pour constituer les gammes de produits pour chaque zone
de consommation.
b- La volatilit des sites de production
La recherche du gain perptuel a pouss les industriels changer frquemment
dimplantation de site de production et galement obtenir de meilleurs cots de main duvre.
c- La standardisation et le P-manufacturing
Les industriels se sont aperus dans leur recherche de productivit que la diversit de
production ntait pas un lment dterminant en termes de rentabilit. La solution apporte
au vu des exigences plus pointues des clients tait la standardisation. Ainsi bon nombre
dentre elles ont adapt un systme de plateforme commune, prsente dans lindustrie de
llectromnager ou linformatique.
p-manufacturing est compos du pr-manufacturing qui se dfinit comme des oprations
dassemblage effectues en amont de lassemblage principal ou final.
Et du post-manufacturing qui se dfinit comme des oprations dassemblage effectues
en aval de lassemblage principal ou final. Le pr et le post manufacturing sentendent
effectus en dehors de lusine ou du site principal dassemblage ce qui impose une logistique
bien adapte et matrise.
d- Le dilemme entre faire ou faire-faire
Le recentrage de lentreprise sur son cur de mtier lincite utiliser une mthode
appele lanalyse de la valeur. Elle consiste dcortiquer toute lactivit de lentreprise afin
dobtenir de meilleur rsultat conomique et une qualit optimale pour un meilleur prix. Son
objectif est dliminer toutes les activits centrales ou annexes napportant aucune valeur
ajoute la production du produit.
La deuxime tape de lanalyse de la valeur consiste savoir, aprs tude de lactivit,
quelles fonctions ou services de lentreprise peuvent tre externalises au profit dun
prestataire. Cette externalisation peut permettre lentreprise de rduire des cots importants,
damliorer sa qualit par la spcialisation du prestataire. Toutefois il est important de
souligner quune telle organisation ncessite une bonne organisation logistique, des moyens
de communication importants et une slection pointue du prestataire.
1.8.3 La flexibilit une priorit
Lexigence des consommateurs oblige fortement lentreprise tre flexible par rapport
la demande aux attentes et aux fluctuations du march voire de lconomie. Elle doit adopter
un niveau de stock trs peu lev, proche du zro pour ses raisons :
Le prix (sans cesse revu par rapport la concurrence) baisse et donc le stock perd de la
valeur.
Lobsolescence de certains produits de pars leur nature (informatique,.)
Le cot de stockage qui entraine la matrise des cots globaux.
La valorisation boursire des entreprises se fait en partie sur le Return on Assets ce
qui incite les entreprise diminuer leurs capitaux engags
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En plus de cela, une flexibilit simpose dun point de vue financier imposant la
transformation des charges fixes en charges variables. Ainsi lentreprise lavenir remplacera
lembauche par lintrim et la sous-traitance concernant les activits annexes inutiles la
production vue prcdemment.
1.8.4 Lexplosion de nouvelles technologies
La rvolution Internet a normment modifi les changes en tout genre, ce changement
simpose aux entreprises qui doivent intgrer ce nouveau mode de communication et de
business. Les impacts principaux sont essentiellement une chute des prix de part la baisse des
cots de transactions considrablement simplifis et lapparition de nouveaux services.
a- E- purchasing (achat en ligne)
Ce sont des solutions qui permettent daccder des informations pour faciliter la
dfinition des besoins, le marketing, lachat, les appels doffres et les ngociations.
b- E-procurement (approvisionnement en ligne)
Ce sont des ensembles de solutions permettant de rendre accessible un ensemble
dutilisateurs des sources dinformations et des outils afin de simplifier les actes
dapprovisionnement, de facturation et de paiement.
Les critres de russite dans la mise en place dune supply chain reposent tout dabord
sur une fluidit et une flexibilit en termes dorganisation et surtout un systme dinformation
performant. Elle impose un certain nombre de dcisions de trois types :
Stratgique : elle consiste optimiser la localisation des sites de production et
des plateformes dentreposage.
Tactique : elle doit trouver des solutions pour amortir, au moindre cot, leffet
de variations brutales de la demande sur les plans de production.
Oprationnel : elle doit mettre en place un dispositif permettant darbitrer les
contraintes techniques et commerciales (supply chain manager).

2 -Gestion de stock :
Lobjectif de la gestion des stocks est de rduire les cots de possession (stockage,
gardiennage) et de passation des commandes, tout en conservant le niveau de stock
ncessaire pour viter toute rupture de stock, pouvant entraner une perte dexploitation
prjudiciable. Pour cela lentreprise doit dfinir des indicateurs prcis, et contrler le mieux
possible les mouvements de stock et leur tat rel.

2.1 Les indicateurs de gestion des stocks :


Pour une bonne matrise de ses stocks, lentreprise utilise diffrents indicateurs de
gestion des stocks :
Stock de scurit : cest la quantit en dessous de laquelle il ne faut pas
descendre.
Stock dalerte : cest la quantit qui dtermine le dclenchement de la
commande, en fonction du dlai habituel de livraison.
Stock minimum : cest la quantit correspondant la consommation pendant le
dlai de rapprovisionnement, donc stock minimum=stock dalerte-stock de
scurit.
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Stock maximum : il est fonction de lespace de stockage disponible, mais aussi


du cot que reprsente lachat par avance du stock.

2.2 Approche dterministe du calcul des stocks de scurit


Calcul du stock de scurit (mthode simple) ; si on a :

Demande max / semaine = 70 units


Demande moyenne /semaine = 60 units
Excdent maximum = 70-60 = 10 units

Donc : Stock de scurit = 10 units * 4 semaines = 40 units

2.3 Approche alatoire du calcul des stocks de scurit


Calcul du stock de scurit ; si on a :
Demande moyenne par jour = 50 units
Dlai de livraison D = 4 jours.
Ecarte type : = 5
On choisit par ailleurs un niveau de satisfaction Z = 1,65 qui correspond un taux de
95,05%. (On trouve les diffrentes valeurs de Z dans le tableau de probabilit cumulative
encore appel tableau de la loi normale)
Donc : Stock de scurit = Z * Racine (D) *
On trouve : stock de scurit = 24 units.

3 -Mthode 5S
3.1 Dfinition de la mthode 5S
La mthode 5S fait partie des outils de gestion de la qualit dont le but intgral est
doptimiser les conditions et le temps de travail. Elle ne sapplique pas un processus, mais
un milieu physique (magasin, bureau, poste de travail). La dmarche 5S constitue
rgulirement la 1re tape de toute dmarche qualit. Elle vise garantir la propret et la
bonne organisation du poste de travail. 5S tire son origine de la premire lettre de chacun des
5 mots japonais (oprations) qui compose cette mthode.

Seiri : Dbarrasser ;
Seiton : ranger ;
Seiso : nettoyer ;
Seiketsu : ordonner ;
Shitsuke : tre rigoureux.

3.2 Objectifs de la mthode 5S


Eviter lencombrement de lespace de travail par du matriel, des documents, outils ou
autres objets inutiles ;
Garantir une bonne gestion des emplacements et une localisation claire du matriel de
travail ;
Prvenir le dsordre dans les locaux de travail ;
Prvenir les accidents de travail en vitant de laisser traner des obstacles ;
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Optimiser les conditions et les temps de travail. Un milieu bien rang est plus agrable
vivre vite de nombreuses pertes de temps (temps perdu chercher des objets,
outils)

3.3 Droulement de la mthode 5S :


Seiri (Dbarrasser) : Faire la diffrence entre l'indispensable et l'inutile et se
dbarrasser de tout ce qui encombre le poste de travail pour identifier les causes de
dysfonctionnements.
Seiton (Mettre en ordre) : Chaque chose sa place et une place pour chaque chose.
Seiso (Nettoyer) : Eliminer les dchets, la salet et les objets inutiles pour la nettet du
poste de travail.
Seiketsu (Rendre vident, Maintenir la propret) : Maintenir le poste de travail en
ordre et propre l'aide des rgles de travail.
Shitsuke (tre rigoureux) : S'appliquer appliquer les rgles dfinies.

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CHAPITRE III :
Modlisation des processus de lentreprise

Le 3me chapitre traite dune part la modlisation des diffrents processus de


lentreprise et dautre part la ralisation dun diagnostic et piste damlioration.

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1 - Les processus de lentreprise


Afin de clarifier son organisation, MEDFLEX Dcoration a rdig des processus et des
procdures de lentreprise.
Ses objectifs sont de :

clarifier lorganisation, les rgles et les rles,


simplifier en adoptant un langage et des standards communs,
renforcer lefficacit managriale par la description de la cartographie globale
des processus de lentreprise.

Voil la cartographie globale des processus de lentreprise :


Figure 11 Cartographie global de Processus

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Ecoute Client

Retours Client

1 - Management
M.2 Management de la Qualit

M.1 Management de la Direction


Planification, Responsabilits Revue de
Direction

Objectifs et Moyens

Indicateurs

Mesures et Surveillance

R.1

(Produits spcifiques)

R.2
Etudes, Conception et
Dveloppement

Livraison

Dossier dinstallation

Commercial
Bon de Commande commerciale

Rseau de
distribution
(Commande)

Dossier de
Livraison

Dossier de fabrication

R.4

R.5

Ralisation
du produit

LOGISTIQUE
Installation
&
SAV

(Produits Catalogue)

R.3
Achats et
Approvisionnement

PF/PSF/MP
Dossier de Livraison

CLIENTS

Spcifications
techniques / CPS

SATISFACTION

2 - REALISATION

March
& projet
( (Contrats)

Communication Interne

Communication Interne

EXIGENCES

CLIENTS

Cartographie de Processus du SMQ, version A du 19 octobre 2010

Orientations Gnrales

Analyse des donnes + ACP

Livraison

CONS/EMB

Mise disposition
et en service des
quipements

Mise disposition
des besoins en
comptences

3 - SUPPORT
S.1 Maintenance

et

S.2 Management RH

Projet de fin dtudes Gnie Industriel et Logistique

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Gestion des

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1.1 Processus Achat et approvisionnement.


Le service achat et approvisionnement comprend diverses activits telles que le
traitement dune demande dachat (approvisionnement), slectionner et qualifier les
fournisseurs, suivi dun contrle la rception, tablir un suivi de rclamation fournisseur.
Le service magasin comprend diverses activits telles que la rception, dchargement,
mise en stock des matires premire, et saisi dans GestCom les mouvements dentre et de
sortie.

Figure 12 : Processus achat et approvisionnement

1.2 Processus Production


Le service production assur par le responsable du dpartement qui sassure de la bonne
gestion, en veillant sur les chefs dquipe en leur donnant les bons rglages dans le but de
produire la quantit voulu en respectant la qualit exig par le client.

Figure 13 : Processus production


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Les ateliers de production sont :


Atelier de literie se divise en plusieurs postes :
 Poste ressort : montage de carcasse du matelas (montage de ressort).
 Poste box du matelas : montage de box.
 Poste de couture : Il fait la coupe de diffrentes pices des matelas.
 Poste prparation du matelas (assemblage, garnissage, bordage) : Assemblage des
diffrentes pices de matelas
 Poste emballage : Ce poste procde lemballage des matelas, ce processus se fait
manuellement.
Plus dinformation sur les postes de production sont reportes sur le diagramme de
spaghetti ci-dessous.

Figure 14 : diagramme de spaghetti


Atelier tapisserie : cet atelier est consacr la prparation des salons marocains et
modernes.
Atelier de menuiserie : conception et fabrication des dcores utilises dans les salons
Atelier de quincaillerie prparation des salons :

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1.3 Processus logistique


Description global
Le service logistique comprend diverses activits telles que la suivi de production,
gestion du magasin produits fini, la prparation de commande, chargement, livraison,
installation, service aprs-vente et traitement des retours.

Figure 15 : Processus logistique

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Vu de flux information du processus logistique :


Clients
Lancement des commandes

Rception du produit finis


Commande

Service
commercial

Rception des commandes


Besoin des clients

Service
technique

Bon de commande

Validation de bon de commande et suivie


de production
Bon de commande
valide

Production et
planification

Planification journalire de la production

Validation finale de la production


planifie
Magasin
matire
premire

Prparation de la matire premire

Atelier de
production

Sortie de la MP

Fabrication des produits


Rapport journalier de
production

Magasin
produits finis &
SAV

Rception des produits finis


Bon de livraison

Tableau 4 : flux dinformation du processus logistique

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Vue de flux information du processus traitement de retour :


Clients
Retour
Rception du produit
finis

Produit non
conforme

Service
commercial

Re - rdaction dun nouveau Bon de


commande pour le retour

Bon de
commande valide

Production et
planifiation
Validation, Ordre de rectifications et rservation
des matires premires

Magasin
matire
premire

Prparation de la matire premire


Sortie de la MP

Atelier de
production

Magasin
produits finis &
SAV

Rectifications

Rception du Retour
Rception de larticle rectifi
finis
Bon de livraison

Tableau 5 : flux information du processus traitement de retour

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Vu de flux physique du processus logistique

Figure 16 : flux physique du processus logistique

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2 -Diagnostic et piste damlioration:


Afin dappliqu la partie suivante de ce projet jai ralis un diagnostic et piste
damlioration demand par mon encadrant scolaire, aprs un dbat on petite runion avec
mes encadrant on a conclu que le maillon le plus dfaillant est le service approvisionnement.
La partie suivante de ce projet abordera le processus fonctionnel, processus mtier et
processus informationnel du service approvisionnement, calcul les indicateurs afin de
dterminer les sources des problmes et propos des solutions (voir le tableau ci dessus).
points faibles

Piste dAmlioration
-Application de la mthode 5S dans
le magasin.

et magasin

-l'espace de Magasin matire premire est


insuffisant pour stocker tous le besoin
demand par latelier de Production. ce
problme engendre une mauvaise organisation
de stockage.

matire
premire

-Le nombre dtagre de stockage


palettes sont insuffisants.

Service
approvisionnement

et les

-Refaire limplantation du magasin.


-Application de la mthode AHP du
choix de bon fournisseur.

-Lentreprise dispose dune seule source


dapprovisionnement
pour
certains
composants.
-Il nexiste pas de plan durgence avec les
fournisseurs (retard de livraison).
-Problme de communication entre latelier de
production et Service Magasin.
-En majorit des cas le Systme d'information
est bloqu dans diffrent service.
-Pas de gestion entre les commandes et
larrivage.
Atelier de -Les quantits produire ne sont pas -Gestion de flux physique dans
production clairement dfinies au niveau de lensemble du latelier de production (Diagramme
processus interne.
de spaghetti)
-Il arrive que la production sarrte cause des -Utilisation
des
mthodes
de
problmes techniques sur les machines.
rimplantation (Mthode KING ou
-Les deux dernires semaines, j'ai remarqu Mthode Kuziack, Mthode des
que le nombre de retour est important. a chanons) de latelier de literie.
revient la non-conformit du produit.

-Application
de
la
mthode
AMDEC
:
pour
identifier
et
de
traiter
-Pas de gestion des emplacements et pas de
les
causes
potentielles
des
dfauts
et
localisation claire du matriel de travail. le
de dfaillance avant quils ne
dsordre dans latelier de menuiserie.
surviennent
-Problme de communication entre latelier de
-Contrle de qualit pour diffrents
production et Service logistique.
tapes de production. Pas seulement
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au niveau produit final.


-Application de la mthode 5S dans
latelier de menuiserie.
Service
logistique

-Les moyens de transport sont limits.


-Problmes des zones de stockage produit fini.

-Modle de chane logistique :


Application de modle SCOR.

-La classification des chaines


-Pas de gestion de stock dans le magasin
logistique des trois entreprises
produit fini.
(Medflex, Medart et Linaty).
-l'espace de Magasin produit fini n'est pas
suffisant pour stocker tous les produits
fabriqus par latelier de production. ce
problme engendre une mauvaise organisation
de stockage.
-Absence dune zone de prparation de
commandes / le picking pour la livraison.
-Manque du moyen de transport pour lquipe
Extrieur.
-Lencombrement entre trois socits,
savoirs Medflex, Medart et Linaty engendre
des difficults de gestion en diffrent service
de la socit.
Tableau 6 : diagnostic et piste damlioration

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Chapitre IV:
Diagnostic du processus
dapprovisionnement

Le 4me chapitre aborde le processus fonctionnel, le processus mtier et le


processus informationnel du service approvisionnement, le calcul les indicateurs afin de
dterminer les sources des problmes et proposition recommandations.

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1 -Interaction du service magasin et approvisionnements avec


les autres services
Lanalyse des relations du service magasin et approvisionnements avec les autres
services de lentreprise Medflex montre le rle important que joue ce service :

Figure 17 : schma dinteraction entre le service Magasin et Approvisionnement et les autres


services.

Service production : le service magasin lui fournit des matires premires ncessaires
pour la fabrication.
Service achat: le service magasin lui envoie des demandes dachats
(approvisionnement), des bons dentre et des alertes pour que ce service se charge de
lenvoi des bons de commande et leur suivi.
Service finance et comptabilit : le service magasin lui transmet les bons dentres et les
bons de sorties ainsi que les inventaires annuels.
Service logistique : le service magasin reoit de ce service les produits semi-finis pour la
livraison.
Service qualit: le service magasin reoit de ce service les procdures de la rception
dans le but dassurer une bonne qualit des lments reus.

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2 -Processus fonctionnel actuel


1.1 Circuit rception fournisseur
2.1.1 But
Le but de cette procdure est de dcrire le processus de fonctionnel de Circuit Rception
fournisseur.
2.1.2 Dfinitions
GC

: Gestcom ; Logiciel (module achat et stock)

RA

: Responsable Achats

RM

: Responsable magasin

RQ

: Responsable qualit

AM

: Aide magasinier
2.1.3 Responsabilits

Voir paragraphe 1.1.5.


2.1.4 Mode opratoire
Qui

Oprations

Rception

RM AM

RM

RM

Preuves

Non
Contrle de
conformit
Retour

AM

Doc.
Rf.

Dchargement

AM

RM AM RQ

Etapes

c
Oui

Mise en stock

Saisir dans GC le
mouvement dentre au
magasin

Tableau 7 : Circuit Rception fournisseur

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2.1.5 Commentaires
a- Rception de la marchandise
La marchandise rceptionne soit matire premire, emballage, consommable, et
substances chimique.
b- Dchargement
Le dchargement se fait par des aides magasinier qui sont bien qualifier pour ne pas
altrer la qualit du produit rceptionne.
c- Contrle de conformit
Le contrle se fait moyennant le bon de livraison et bon de commande en valuant les
critres suivant (tat, quantit, dlai,.) du produit reu et par le biais dune fiche de contrle
la rception.
d- Retour
Dans le cas de marchandise non conforme cest le RM qui va tablir une rclamation
fournisseur.
e- Mise en stock
La mise en stock se droule tout dabord ; les aides magasinier cherchent lemplacement
de stockage puis le rangement des articles rceptionns.
f- Saisir dans GC le mouvement dentre au magasin
La saisie des donnes relatives la marchandise se fait par lapplication GC.

1.2 Circuit Rception demande dachat


2.2.1 But
Le but de cette procdure est de dcrire le processus fonctionnel des demandes dachat
dun article ou un quipement des diffrents ateliers (atelier de literie, menuiserie, vernissage
et finition, et tapisserie) de production du Medflex.
2.2.2 Domaine dapplication
Cette procdure sapplique au traitement des diffrentes demandes dachats des ateliers
de production du Medflex.
2.2.3 Dfinitions
GC

: Gestcom ; Logiciel (module achat et stock)

RA

: Responsable Achats

DA

: Demande dAchat (approvisionnement)

RA

: Responsable Magasin

: Demandeur

2.2.4 Responsabilits
Voir paragraphe 1.2.6
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2.2.5 Mode opratoire


Qui

Oprations
Demande achat

RM

RA

Stock minimum (li la


mthode dapprovisionnement
rgle de stock minimum

RA

Doc.
Rf.

Preuves

Demande dapprovisionnement

Rception, vrification et validation


du DA

Objet
standard

RA

Etapes

Oui

Non

Slection et qualification
des fournisseurs

Recherche des fournisseurs

e
Non

Fournisseur
rfrenc et
qualifi

RA

RA

RA
RA

Consultation des
fournisseurs / sous-traitants

Ngociation des offres et


choix du bon fournisseur

Validation et approbation
de la DA
Passation de commande

Tableau 8 : Circuit demande dachat (approvisionnement)

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2.2.6 Commentaires
a- Demande dachat (approvisionnement)
Le demandeur exprime son besoin sur la fiche demande dachat .
Daprs le Stock minimum le responsable magasin lance une demande
dapprovisionnement (li la mthode d'approvisionnement rgle de stock minimum)
b- Rception, vrification et validation du DA
Le besoin est vrifi et valider par le responsable achat.
c- Objet standard
d- Slection et qualification des fournisseurs
Cest tout une procdure de slection et qualification des fournisseurs.
e- Recherche des fournisseurs.
Lacheteur en conception ou non avec le service demandeur recherchent les
fournisseurs/prestataires capables de satisfaire les exigences relatives au produit prdfinis cidessus. Cette recherche peut tre facilite en se basant sur les listes des fournisseurs et soustraitants ou sur des offres des fournisseurs reues.
f-

Fournisseur rfrenc et qualifi

La qualification tient compte de la fiabilit technique et financire du fournisseur ou


sous-traitant selon des critres.
g- Consultation des fournisseurs/ sous-traitants,
h- Ngociation des offres et choix du bon fournisseur,
i- Validation et approbation de la DA
La Cellule Achats lance les consultations auprs des fournisseurs, reoit les offres de
prix, procde au choix du fournisseur, valide les devis (une concertation avec le demandeur
est probable quant au choix de la marque).
j- Passation de commande
Expdie et enregistre la commande sur systme sur systme, transmet une copie au
magasinier.

3 -Processus mtier
Pour le processus mtier du service magasin et approvisionnement voir la figure cidessous.

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Figure 18 : processus mtier

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4 -Processus informationnel

Figure 19 : Flux dinformation entre le fournisseur et lapprovisionnement.

5 - Analyse de ltat actuel


5.1 Ltat actuel du magasin
Les Fournisseurs de matires premires livrent leurs commandes dans les magasins de
lentreprise. Les magasins sont aliments par plusieurs fournisseurs sous forme de livraisons
en quantits importantes.
Le magasinier et laide magasinier sont chargs de la rception des articles, leur
rangement, prlvement et distribution. Ils sont galement tenus de saisir tout les mouvements
dentre et sortie au magasin sous GESTCOM.

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Figure 20 : processus mtier rception magasin


La politique actuelle dapprovisionnement consiste estimer lors de linitialisation du
stock un seuil Minimal et maximal de stock pour chaque article appels Qmin et Qmax (voir
Diagramme dIshikawa).
Le magasinier dclenche une commande lorsque la valeur du stock est infrieure Qmin,
Les estimations de Qmin et Qmax ne sont pas bases sur des calculs fiables ni sur les
Historiques.
La politique de gestion actuelle prsente plusieurs restrictions, pour bien situer les
causes de cette mauvaise gestion jai labor le diagramme cause--effet (Diagramme
dIshikawa) pour illustrer la rpartition des causes sur les 5 M :

Figure 21 : diagramme dIshikawa

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5.2 Analyse des temps passs la rception


Activits pendant 15 jours (Service rception fournisseurs)

Heures

attente avant dchargement

4 h.

dchargement camion
Contrle qualit

8 h.
8 h.

recherche d'emplacement de stockage


ranger le local de rception pour faire de la place,
problmes informatiques l'enregistrement (blocage de
systme pendant la saisie de mouvement d'entre et de sortie du
magasin)
Prlvement

Temps VA Temps sans VA


4 h.
8 h.
8 h.

2 h.
4 h.

2 h.
4 h.

3 h.

3 h.

6 h.
6 h.
TOTAL
35 h.
22 h.
%TOTAL
100%
62,86%
Tableau 9 : analyse des temps passs la rception

13 h.
37,14%

Figure 22 : Temps pass la rception.


Daprs la figure on remarque que le temps sans valeur ajout reprsente 37 %, donc :
Temps sans valeur ajout trs important.
MUDA dattente (gaspillage).

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Figure 23 : dtaille des temps sans valeur ajout.


Indicateur de Temps sans valeur ajout : attente avant dchargement et ranger le
local de rception pour faire de la place reprsentent 8 heures sans valeur ajout donc La
rduction des temps sans valeur ajout dus les deux sont prioritaires. Puis la rduction de
temps sans valeur ajout des problmes informatiques lenregistrement et recherche
demplacement de stockage vient on second priorit.

Figure 24 : mthode QQOQCP

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5.3 Analyse des articles en rupture de stock et en sur


stockage
Semaine

article en rupture de stock

article en sur stock

1ere semaine dAvril

2ime semaine dAvril

3ime semaine dAvril

4ime semaine dAvril

3
3
Tableau 10 : analyse des articles en rupture de stock et en sur stockage.

Daprs le tableau ci-dus on remarque que le nombre darticle en rupture de stock et


en surstock est trs important donc a reviennent au mauvaise politique de gestion stock et
aussi au mauvaise politique dapprovisionnement.
Pendant la priode du 02/03/14 et 04/04/14 le service production a not 19 rclamations
(Demandes non satisfaites) de rupture de stock parmi 46 demandes de matire premire :
Taux de rupture = Nombre de demandes insatisfaites cause du manque d'article/Nombre total
de demandes.
Taux de service = Demandes satisfaites/demandes totales = 1-taux de rupture
Alors :
Taux de rupture = (19/46)*100 = 41,30 %.
Taux de service = 1-41,30 = 58,7 %.

5.4 Retard fournisseur :


retards
fournisseurs
Nombre

-5 -4
2

-3 -2 -1 0
1

1
9

2
5

3
3

4
4

5
6

7
3

17
5

Tableau 11 : retards fournisseurs

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Figure 25 : Retards fournisseurs


On calculant les indicateurs reli aux retards fournisseurs on trouve :
Indicateurs

Valeur

Taux de respect de dlai de livraison

18%

Taux de non-respect de dlai de livraison

61%

Taux de livraison avant l'achvement de dlai de livraison

20%

Tableau 12 : les indicateurs reli aux retards fournisseurs


Daprs ce tableau on ne tire que le taux de non-respect de dlai de livraison trs
important (gal 61%).
On regroupe tous les indicateurs calculs dans les tableaux suivant :
Processus

Indicateurs
Frquence
15 jours
Rception et temps passs la rception sans valeur ajout
Taux
de
rupture
de
stock
Mensuel
stockage
Taux de service
Mensuel
Taux
de
respect
de
dlai
de
livraison
Mensuel
Achats
Taux de non-respect de dlai de livraison
Mensuel
Tableau 13 : les diffrents indicateurs calculs.

Valeur
37,14%
41,3%
58,7%
18%
61%

Daprs lanalyse de ltat actuel, La politique de gestion actuelle prsente plusieurs


restrictions :
1. Ruptures de stock frquentes expliqu par le taux de rupture de stock TR=41,3% (Taux
de service magasin gal 58,7% trs faible) qui est trs important donc a reviennent
aux :
une mauvaise politique dapprovisionnement.
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Adoption dune mme politique dapprovisionnement pour tous les articles du


Magasin.
Pas destimation des prvisions de consommation.
Quantit conomique de stock non calcule et non utilise dans la politique actuelle.
Les estimations de q min et q max ne sont pas bases sur des calculs fiables ni sur les
Historiques.
Mauvaise politique de gestion de stock.
2. Temps passs la rception sans valeur ajout est trs important, donc on a MUDA
dattente (gaspillage).
3. Taux de non-respect de dlai de livraison trs important (gal 61%) cest cause de :
Dlais de livraison non maitriss : pour un mme article, le dlai de livraison peut
varier selon le fournisseur
Medflex est considrer comme mauvaise clients pour les fournisseurs cause de retard
de rglement fournisseur (plus que 5 mois).
Manque de mthode de choix de fournisseur
4. Mauvaise organisation du magasin matire premire cause de :
Existence des articles obsoltes dans le magasin en plus le magasin matire mal
organis (dans la mme place on trouve plusieurs articles c--d Les places de
chaque article nest pas bien dfini).
Le magasin contient un grand nombre darticles, et autres objets, et il n'y avait
pas de place pour tout stocker.

6 -Recommandation
1.

Dfinir une politique dapprovisionnement adapte :


Suivant les combinaisons des dates et quantits de commande il est possible de
dfinir 4 politiques : date et quantit fixes (mthode calendaire), date et quantit
variables, date variable et quantit fixe (mthode du point de commande), et Date
fixe et Quantit variable (mthode de recompltement).
Mise en place dun progiciel adapt (de type ERP) : un suivi en temps rel des
achats, gagner en au niveau des tches administratives, gestion performante du
flux dinformation, planification et tableau de bord pour le pilotage de la
performance.
Utiliser les mthodes de gestion dapprovisionnement: La Commande Assiste
par Ordinateur(CAO), GPA (Gestion Partage des Approvisionnements).
Mise en place dun Gestion dentrept WMS (Warehouse Management System) :
gestion efficace des modules : Rception, Gestion Stock, Prparation de
commandes.
Automatisation de lachat via EDI (Echange de Donnes Informatis) : rduction
de taux derreur, minimisation de dlai de traitement.
2. Faire un classement ABC au stock pour viter les produits obsoltes, valorisation du
stock : FIFO, LIFO, minimiser le temps dattente des marchandises, limination des
activits non-valeur ajoutes.
3. Faire le bon choix des fournisseurs : utilisation des mthodes comme sourcing, ou
mthodes de choix de bon fournisseur comme mthodes AHP
4. Refaire limplantation du magasin matire premire et lapplication de la mthode 5S.

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Chapitre V:
Scnarios de rsolutions des problmes
Du service approvisionnement

Le 5me chapitre prsente les diffrentes solutions que jai proposes du court au
long terme.

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1 -Solutions court Termes


1.1 Classification ABC
Puisquon sest trouv devant un stock lev compos de centaines darticles, on na pas
pu consacrer autant dattention chacun de ces articles, puisque ceux-ci ne prsentent pas
tous le mme degr dimportance.
Afin de dgager les articles les plus important et de leurs adopter la meilleure mthode
de gestion, on a opt pour une classification ABC.
La mthode ABC consiste classer des lments en 3 classes (A, B, C) selon leur
importance et cela suivant un critre bien dtermin.
Cest la valeur de lindice de Gini(L) qui va nous permettre de dterminer la rpartition
de nos articles selon le tableau de lannexe 1.
a- Classification ABC de famille des articles
Dsignation
CA
CA cumul
% CA cumul
la mousse
213 583,99
213 583,99
32,14%
le feutre
179 523,23
393 107,22
59,16%
coutil
124 243,30
517 350,52
77,86%
Ressort
123 489,50
640 840,02
96,44%
Plastique
22 608,30
663 448,32
99,84%
oreiller traversin
1 048,00
664 496,32
100,00%
indice de Gini (L)
0,65
Tableau 14 : Classification ABC de famille des articles.

Zone
A
B
B
C
C
C

L=0 ,65 permet une classification ABC :


A : la mousse.
B : le feutre et coutil.
C : ressort, plastique et oreiller traversin.

Figure 26 : Courbe ABC de famille des articles.

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On suit le mme enchainement pour faire la classification ABC des articles de la famille
Mousse et aussi pour les articles de la famille Feutre.
b- Classification ABC des articles de la famille Mousse
Dsignation

Qt

% cumul Qt

Zone

Mousse 18/1

2 557,00

67,92%

Mousse 20/8

236

74,18%

Mousse 22/3

234

80,40%

Mousse 22/2

228

86,45%

Mousse 20/2

218

92,24%

Mousse 22/4

112

95,22%

Mousse 20/10

100

97,88%

Mousse Souplesse 2

67

99,65%

Mousse 33/3

12

99,97%

Mousse 20/6

100,00%

Indice Gini
0,79
Tableau 15 : Classification ABC des articles de la famille Mousse

Figure 27 : Courbe ABC de la consommation cumule des articles de la famille Mousse.

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c- Classification ABC des articles de la famille Feutre


Dsignation
Feutre 800g Rlx 65

Qt
3826

% cumul Qt
23,28%

Zone
A

Plaque 800g/m2 en 139*189


Feutre 1000g Rlx 75cm
Feutre 1000g Rlx 70cm

2617,82
2105,75
1985,9

39,22%
52,03%
64,12%

A
A
A

Plaque 800g/m2 en 159*199


Feutre 800g Rlx 70cm
Rlx 1500g/m2 en 70
Feutre 1000g Rlx 2m
Feutre Blanc 140*190

1042,2
782,8
634,5
544,1
446

70,46%
75,22%
79,08%
82,39%
85,11%

A
B
B
B
B

Rlx 1500g/m2 en 65

389,3

87,48%

Rlx 1500g/m2 en 75

357,9

89,66%

Plaque 800g/m2 en 179*199


Feutre Blanc 90*190
Rlx 800g/m2 en 75
Feutre 800g Rlx 2m

354
240
216,9
146,8

91,81%
93,27%
94,59%
95,48%

B
C
C
C

Plaque 1000g/m2 en 139*189


Feutre blanc 160*200

133
126

96,29%
97,06%

C
C

Plaque 800g/m2 en 89*189

126

97,83%

Rlx 800g/m en 195


98,2
98,42%
Feutre Blanc 160*190
95
99,00%
Feutre blanc 180*200
77
99,47%
Feutre Blanc 100*200
50
99,78%
Feutre 1000g 90*190
36,84
100,00%
IG
0,66
Tableau 16 : Classification ABC des articles de la famille Feutre.

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C
C
C
C
C

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Figure 28 : Courbe ABC de la consommation cumule des articles de la famille Feutre.


d- Calcule la couverture et rotation de stock
On dtermine les couvertures des stocks(en jour) pour quelque article de classe A, de
telle manire ne pas avoir des surstocks, et ne pas avoir des ruptures.
Dsignation

Qmoy

Q consommation
moyenne/mois

Couverture de
stock(j)/mois

Rotation de
stock

Feutre Blanc 140*190

150

419,75

11

Feutre Blanc 90*190

175

240,00

22

Mousse 18/01

450

2432,75

Mousse 20/02

70

230,00

Ressort 22

3500

5479,50

19

Ressort 24

2500

3640,25

21

Feutre 1000g Rlx 75cm

650

881,69

22

Plaque 800g/m2 en 139*189

200

582,00

10

Mousse 20/8
70
245,00
9
4
Tableau 17 : calcul la couvertures et rotation des stocks de quelque article de classe A.

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Pour tous ces articles on dfinit les stocks suivants :


e- Stock maximum :
Cest le stock maximal ne pas dpasser : (Couverture en semaine * consommation
moyenne /semaines).
Dsignation

Q consomm
par semaine

Couverture de
stock/semaine

stock maxi
calcul

Stock max
estim

Feutre Blanc 140*190

105

281

200

81

unit

Feutre Blanc 90*190

60

328

250

78

unit

Mousse 18/01

608

844

600

244

unit

Mousse 20/02

58

131

90

41

unit

Ressort 22

1370

6563

5000

1563

Kg

Ressort 24

910

4688

3000

1688

Kg

Feutre 1000g Rlx 75cm

220

1219

800

419

Kg

146

375

300

75

unit

61

131

90

41

unit

Plaque 800g/m en 139*189


Mousse 20/8

diffrence unit

Tableau 18 : calcul stock maximum


On remarque une grande diffrence qui peut atteindre jusqu 1688 entre le stock
maxi calcul par la formule mathmatique de stock maximale et celle estim par les
responsables de production, ce qui engendre des ruptures de stock inattendus.
f- Stock scurit :
Le stock de scurit va permettre de se prmunir contre un accroissement de la
consommation ou bien un allongement des dlais, pour viter de tomber en rupture, on dfinit
un stock de scurit pour une semaine.
Pour calculer le stock de scurit jai choisi lapproche dterministe du calcul des stocks
de scurit (voir le chapitre ; recherche bibliographique)
Dsignation
Feutre Blanc 140*190
Feutre Blanc 90*190
Mousse 18/01
Mousse 20/02
Ressort 22
Ressort 24
Feutre 1000g Rlx 75cm

Qt1

Qt2

Qt3

Qt4

Qt moyenne

stock de scurit

384
240
2286
210
4762
3312
750

447
250
2596
220
7407
3705
885

446
240
2557
240
5573
4352
1105,75

402
230
2292
250
4176
3192
786

419,75
240
2432,75
230
5479,5
3640,25
881,69

27
10
163
20
1928
712
224

Plaque 800g/m2 en 139*189


Mousse 20/8

553
273

550
231

625,00
236

600
240

582
245

43
28

Tableau 19 : calcul stock de scurit

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g- Stock minimum :
Ce stock minimum correspond la quantit consomme pendant le dlai de livraison
On le calcul de la manire suivante :
(Quantit moyenne consomme par semaine * Dlai de livraison):
Dsignation
Feutre Blanc 140*190
Feutre Blanc 90*190
Mousse 18/01
Mousse 20/02
Ressort 22
Ressort 24
Feutre 1000g Rlx 75cm

Q consomme/mois

dlai de livraison (j)

stock min
calcul

Stock min
estim

419,75
240,00
2432,75
230,00
5479,50
3640,25
881,69

15
15
2
2
2
2
15

225
129
174
16
2740
1820
472

100
100
300
50
2000
2000
500

Plaque 800g/m2 en 139*189


Mousse 20/8

582,00
245,00

15
2

312
18

100
30

Tableau 20 : calcul stock minimum


h- Stock dalerte :
Le stock dalerte correspond au niveau du stock qui dclenche la commande, il est gal
la somme du stocks minimum et stock scurit.
Stock minimum + Stock de scurit = stock dalerte.
Dsignation
Feutre Blanc 140*190
Feutre Blanc 90*190
Mousse 18/01
Mousse 20/02
Ressort 22
Ressort 24
Feutre 1000g Rlx 75cm

stock de scurit

stock minimal

stock d'alerte

stock maximal

27

225

252

281

10

129

139

328

163

174

337

844

20

16

36

131

1928

2740

4667

6563

712

1820

2532

4688

224

472

696

1219

Plaque 800g/m2 en 139*189


Mousse 20/8

43

312

355

375

28

18

46

131

Tableau 21 : calcul stock minimal

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i- Quantit commander :
La quantit commander est gal au Stock maximum - Stock de scurit
Dsignation
Feutre Blanc 140*190
Feutre Blanc 90*190
Mousse 18/01
Mousse 20/02
Ressort 22
Ressort 24
Feutre 1000g Rlx 75cm
Plaque 800g/m2 en 139*189
Mousse 20/8

stock de
scurit

stock
minimal

stock
d'alerte

stock
maximal

Q
command

27
10
163
20
1928
712
224

225
129
174
16
2740
1820
472

252
139
337
36
4667
2532
696

281
328
844
131
6563
4688
1219

56
200
670
115
3823
2867
746

43
28

312
18

355
46

375
131

63
114

Tableau 22 : calcul la quantit command

1.2 Slection et valuation des fournisseurs : La mthode


AHP (Processus danalyse hirarchique)
Pour remdier au problme retard fournisseur on propose la mthode AHP, cette
dernire a pour objectif de dterminer le bon choix de fournisseurs. Cette mthode donne une
certaine rponse, mais si le dcideur dsire il peut modifier la valeur dun critre ou ajouter ou
liminer des critres quil juge pertinent.

2 -Solutions Moyen Termes :


Cette Solution consiste la mise en place dun tableau de bord et cration dun
ensemble d'indicateurs qui vont renseigner priodiquement et destins au suivi de l'tat
d'avancement de la politique dapprovisionnement.

2.1 Le tableau de bord:


Le tableau de bord que jai ralis va nous permettre de saisir les donnes relatives
lapprovisionnement et la gestion des stocks, nous donnera comme rsultat ltat du tableau
de bord et permettra dtablir les plans dactions faire.
Le menu principal contiendra donc les commandes suivantes :
Introduire les donnes pour mettre jour les indicateurs.
Tableau de bord qui permettra voir ltat des indicateurs.
Plan daction mettre en place pour rsoudre un problme ou indicateur qui na pas
atteint les objectifs.
Suivi des actions : pour consulter lavancement des plans dactions et si ces actions ont
t efficaces ou non.

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Figure 29 : Menu Principale du Tableau de Bord.


3.1.1 Les indicateurs
Pour assurer la construction correcte d'un indicateur, il doit obligatoirement tre :
Simple et clair : permettre tous l'identification rapide des informations cls
Facile et rapide laborer : pour en assurer la publication rgulire
Pertinent : contenir les donnes relatives aux activits tudies
Adapt chaque fonction, mtier, projet, ou plus gnralement chaque besoin.
L'objectif des indicateurs est d'amliorer la gestion et les rsultats de l'entreprise.
Pour avoir un tableau de bord complet. On a divis le tableau de bord sur 3 axes :
 Axe fournisseur, pour valuer le rendement du fournisseur.
 Axe magasin, pour valuer ltat des stocks.
 Axe approvisionnement, pour valuer le fonctionnement des approvisionnements.
Le nombre dindicateurs cre est de 13 sont:

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Figure 30 : Les Indicateurs du Tableau de Bord


a- Axe Magasin et stocks :
Taux moyen couverture stock= Stocks moyen/ consommation moyenne.
 Objectif : Suivi des stocks pour ne pas tomber en rupture ou bien avoir des
surstocks.
Taux de rotation des stocks : Stock Moyen Annuel/ Stock Moyen Mensuel.
 Objectif : Connaitre les rfrences qui tournent dans le magasin.
Taux ruptures de stocks = Nombre de fois ou une partie dune commande clients nas
pas pu t livre cause dapprovisionnement.
 Objectif : Avoir zro rupture.
Taux de service = 1- Taux ruptures de stocks
 Objectif : Avoir un taux de service gale 85%.
Nombres rfrences teintes = Nombres de rfrences rarement utilises dans
lentreprise.
 Objectif : Dterminer les articles dormants et les liminer

Figure 31 : Tableau de Bord Magasin.

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b- Axe Approvisionnement :
Nombre de commandes approvisionnements= Nombre de commandes passes aux
fournisseurs.
 Objectif : Essayer doptimiser le nombre de commande, regrouper les
commande, diminuer le cot de commande
Taux de Fiabilit des prvisions d'achat = Somme des units prvues en achats pour un
mois donn/ achat rel effectue.
 Objectif : avoir des prvisions fiables
Valeur achat : valeur des stocks
 Objectif : Connaitre la valeur de stocks pour viter le dpassement du budget
accord.
Fiabilit inventaires= Stocks rel(en quantits ou en valeur)/ stocks administratif
(quantit ou en valeur).
 Objectif : Mesurer lcart entre valeur du stock rel et du stock administratif.

Figure 32 : Tableau de Bord Approvisionnement.


c- Axe Fournisseur :
carts de livraison = quantits commandes - quantits livres
 Objectif : Recevoir les quantits exactes qui ont t demand.
Litiges = Nombre de commandes livres avec litige / Total de commandes livres.
 Objectif : Avoir une bonne relation avec le fournisseur, sans conflit.
Nombre de Retours : Nombre de commandes non conformes qui ont t retourn.
 Objectif : Etre livr selon la qualit demande, navoir aucun retour causes des
non conformits.
Retard de livraison = Nombre de livraisons en retard / Nombre total de livraisons.
 Objectif : Etre livr dans les dlais demands et navoir aucun retard

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Figure 33 : Tableau de Bord Fournisseur


d- Le plan d'action :
Le tableau de bord va permettre le suivi et l'animation du dploiement de la stratgie en
actions oprationnelles. La stratgie se traduit en objectifs. Les objectifs se traduisent en plans
dactions.

Figure 34 : Plan daction.

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e- Suivi des actions :


Apres La dfinition, la mise en uvre il reste le suivi des actions (correctives ou
damlioration)

Figure 35 : Suivie des actions

3 - Solutions Long Termes


Les solutions long terme sont des solutions rpondent aux exigences futures, et la
mise en place dun ERP (Enterprise Resource Planning) systme dinformation chez Medflex.
Pour le perfectionnement de sa chaine logistique et la transparence de ses flux, Medflex
a choisi de mettre en uvre dERP qui est un progiciel regroupant toutes les fonctions de
lentreprise et architecture autour dune base de donne unique.

3.1 Description des modules


Les modules du systme dinformation ERP sont les suivants :
Achat et approvisionnement.
Logistique.
Production.
Gestion des pices de rechange.
Finance et comptabilit.

3.2 Lapprovisionnement sous ERP


Dans le nouveau cycle dapprovisionnement, lERP Proposera lutilisateur des ordres
de commandes passer, or la dcision finale reste lapprovisionneur de passer cette
commande et la transformer dun ordre de commande un ordre dachat.

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Figure 36 : lapprovisionnement sous ERP

Synthse :
Les gains principaux de ces solutions vont permettre la rduction considrable de
rupture de stock, augmenter le taux de service, minimis les dlais de livraison fournisseur,
diminuer les temps sans valeur ajout, lentreprise on pourra non seulement rduire les cots
directs mais aussi les cots indirects lis la gestion du stock.
Ces gains dcoulent du remplacement des anciennes applications, par un systme
dinformation unique. Lintgration fonctionnelle permet dautomatiser et de consolider la
production dinformations en assurant la fiabilit.
Le tableau de bord dapprovisionnement prsente de nombreux avantages grce aux
nombreux indicateurs qui permettent de convertir les objectifs en donnes mesurables. Grce
sa forme de prsentation des donnes, synthtique, le tableau de bord permet une lecture
rapide pour dtecter trs tt les tendances ngatives et par la suite prendre les actions
ncessaires
Le tableau de bord approvisionnement est un outil appropri du pilotage de lentreprise,
il permet la mesure et lamlioration des performances.

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Chapitre VI:
Implantation relle dune solution
adapte : mauvaise organisation du
magasin matire premire

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1 -Calcul de besoin en volume pour chaque article :


1.1 Entrept 2 : ltage.
Pour tablir un calcule reprsentant des diffrent volume et de nombre bloc il ma fallu
calculer en premire lieu volume de scurit, volume d'entrept, volume net de stockage,
volume de stockage pour chaque bloc et le besoin en volume de chaque article (voir cidessous)
volume de scurit (m3)
83,87
3
volume d'entrept (m )
336,67
3
volume net de stockage (m )
252,81
3
volume de stockage pour chaque bloc (m )
11,77
Tableau 23 : reprsentation du dfrent volume pour lentrept 2.
Dsignation
stk_max
volume de feuille volume de la mousse m3
Mousse 18 (1*180*200)
600,00
0,04
21,60
Mousse 18 (2*180*200)
50,00
0,07
3,60
Mousse 20 (10*180*200)
50,00
0,36
18,00
Mousse 20 (2*180*200)
90,00
0,07
6,48
Mousse 20 (6*180*200)
40,00
0,22
8,64
Mousse 20 (8*180*200)
90,00
0,29
25,92
Mousse 22 (02*180*200)
150,00
0,07
10,80
Mousse 22 (03*180*200)
150,00
0,11
16,20
Mousse 22 (04*180*200)
150,00
0,14
21,60
Mousse 33 (3*180*200)
30,00
0,11
3,24
Mousse Souplesse (2*180*200)
100,00
0,07
7,20
Mousse Souplesse (5*180*200)
10,00
0,18
1,80
Total
155,88
Tableau 24 : besoin en volume de chaque article de type Mousse

nombre de bloc
2,00
1,00
2,00
1,00
1,00
2,00
1,00
2,00
2,00
1,00
1,00
1,00
17,00

De cette table ci-dessus et la classification ABC des articles illustr dans le chapitre
prcdent on a obtenu le plan de stockage suivant :
Mousse 20 (8*180*200)
Mousse 20 (10*180*200)
Mousse 22 (02*180*200)
Mousse 22 (04*180*200)
Mousse 22 (03*180*200)
Monte de charge
Mousse Souplesse (2*180*200)
Mousse 18 (2*180*200)
Mousse 22 (03*180*200)

La porte
Mousse 20 (8*180*200)
Mousse 20 (10*180*200)
Mousse 20 (2*180*200)
Mousse 22 (04*180*200)
Mousse 33 (3*180*200)
Mousse Souplesse (5*180*200)

Mousse 20 (6*180*200)
Rayonnage (pour les articles de faible consommation)

Tableau 25 : le plan de stockage pour lentrept 2 ltage

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1.2 Entrept 1 : au sol


Pour le plan de stockage de lentrept 1 au sol voir lannexe 2.

1.3 Conception de ltagre pour les articles


traversin

oreiller et

Lors d'une runion, nous avons convenu que le magasin manquait d'tagres pour
stocker les articles de famille oreiller et traversin. Notons que le montage de ltagre va
rduire le stock doreiller et traversin, la conception de cet tagre voir lannexe 3.

2 -Les 5S appliques au magasin matire premire :


Dans le cadre d'implantation de magasin matire premire demand par ladministration
de lentreprise Medflex, jai souhait mettre en application les techniques et mthodes
relatives aux 5S. Le chantier 5S s'est droul au magasin matire premier. Ce dernier a t
idal pour mettre en avant la plupart des difficults lies aux 5S puisqu'il contenait un grand
nombre darticles, autres objets, et il n'y avait pas de place pour tout stocker.
a- Etat des lieux :
Lorsque nous avons commenc le 5S, le mot "dsordre" n'tait pas suffisant pour
qualifier l'tat du magasin. L'tat des lieux est indispensable pour pouvoir apprcier plus tard
les progrs effectus leur valeur exacte.
Trois tagres d'entreposage de tous types de famille coutil : on voit quil est occup par
dautre stock (autre article, stock dormant). Perte de temps dans la recherche d'un coutil car
ltagre nest pas bien ordonn en plus il nest pas codifier, aussi il y a des casiers presque
vide (voir le figure ci-dessous).

Figure 37 : tagre occup par le stock dormant

Espace occup par stock dormant de type feutre.


Mlange entre plusieurs types darticle savoir le plastique, feuille de feutre et le
dchet de ressort.
Les places de chaque article nest pas bien dfini, il y a le dsordre (dans la mme
place en trouve simili-cuir, rouleau et plaques de feutre).

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Figure 38 : Emplacements des articles non organiss


Difficults d'accs l'tagre, Difficults pour le rangement des articles et pour le stockage
des matires premires

Figure 39 : difficults daccs ltagre


b- Zonage du magasin :
Aprs avoir analys les premiers clichs de l'tat des lieux du chantier 5S, il nous a fallu
organiser l'espace de magasin. Nous avons donc dfini de faon globale les emplacements et
le besoin en volume par la mthode ABC et les seuils (valeur maximum quon peut stocker)
pour les diffrents articles stocks dans lentrept (voir annexe 2 et 3).
c- Seiri, Seiton, et Seiso dans le magasin :
Dans lapplication les trois premires S on sest dbarrass de tous ce qui est inutile et on a
rang les articles suivant le plan de stockage dterminer prcdemment et enfin, on a nettoyer
autrement dit liminer la salet et les objets inutile :
-Dbarras de l'tagre qui porte le stock dormant. Donc on a laiss deux tagres pour
stocker tous types de famille coutil.
-Tous les outils (stock dormant) ne devant pas se trouver soit sur l'tagre soit sur autre
emplacement sont retirs.
-Lors d'une runion, nous avons convenu que le magasin manquait d'tagres pour
stocker le simili-cuir. Notons que le montage de ltagre a rduit le stock de simili-cuir.
-Un bon stock de matire premire n'encombre pas les alles de circulations, vue quil
est ordonn et toutes les articles sont accessibles. Autant de critres d'valuation qui
permettent de dire que la qualit de notre stockage de matire premire a fait un bon de
presque 100% aprs la mise en place des 3 premiers S, et des deux derniers qui ont permis la
correction de plusieurs erreurs survenues lors du rangement.
d- Seiketsu appliqu au magasin :
Le quatrime S a donn pour le magasin du sens au mot ordre . Chaque article
peut tre facilement reconnu et identifi on peut aussi identifier facilement les articles en

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rupture de stock sans laide de systme informatique. Ci-joint les images qui met en lumire
limplantation du 4ime S.

Figure 40 : tat actuel du magasin aprs limplantation de 5S


e- Shitsuke appliqu au magasin :
En mettant en place des audits internes et un plan d'action mensuel, nous donnons de la
prennit notre projet 5S. De plus, pour informer et tenir au courant les diffrents oprateurs
de magasin, jai propos de placer la fiche de suivi des audits et le plan d'action sur un tableau
facilement visible.
Fiche de suivit des 5S:
Afin de mettre en place une dmarche d'amlioration et de maintien des 5S dans le magasin,
jai propos dinstall un panneau contenant une fiche de suivi des 3 premiers S pour chaque
mois sur une dure par exemple 2 ans.

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2013/2014

Mise en place dun nouveau systme pour la gestion du processus approvisionnement de Medflex

Zone : Magasin matire premire


Date :

N ZONE

Entrept 1

SEIRI

(au sol)

A
V
R

M
A
I

J
U
I

J
U
I

A
O

S
E
P

O
C
T

N
O
V

J
A
N

M
A
R

A
V
R

SEITON
SEISO

Entrept 2

SEIRI

( letage)

SEITON
SEISO

Entrept 3

SEIRI
SEITON
SEISO

Entrept 4

SEIRI
SEITON
SEISO

GENERAL

SEIRI
SEITON
SEISO
Lgende :
ggg : mauvais

ggg : moyen

ggg : bon

Tableau 26: Fiche de suivit des 5S.

Zouiten youssef

Page 71

M
A
I

J
U
I

J
U
I

A
O

S
E
P

O
C
T

N
O
V

J
A
N

M
A
R

Mise en place dun nouveau systme pour la gestion du processus


approvisionnement de Medflex

2013/2014

Les cases sont remplies de 3 couleurs diffrentes : noir, orange et vert pour dsigner
chaque mois l'tat des 5S comme respectivement : mauvais, moyen, ou bon pour les 3
premiers S : Seiri, Seiton, et Seiso.
Plan d'Action:
Le panneau comporte aussi une fiche de plan d'action afin de garantir l'avancement du
projet vers l'objectif fix.

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2013/2014

Mise en place dun nouveau systme pour la gestion du processus approvisionnement de Medflex

Zone : Magasin matire premire

Date :

ACTION

RESPONSABLE

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Tableau 27 : Plan d'Action

Zouiten youssef

Page 73

QUAND ?

SITUATION

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Jai propos de placer Le panneau lintrieur et ct de la porte du magasin. Ainsi,


tous les oprateurs de magasin sont au courant des dmarches entreprises et peuvent participer
la mise en uvre du plan d'action.
f- Bilan de la dmarche
Notre quipe dimplantation du 5S a eu une dmarche tornade dans le magasin, la
poursuite de l'action dpend maintenant du plan d'action et des fiches de suivi. Nous avons de
bonnes raisons d'esprer que la dmarche perdurera car il y a eu un fort engagement du
responsable magasin, et les aide magasinier ont t forms aux 5S. Seiri, Seiton, et Seiso sont
devenus des automatismes, nous considrons donc que le projet de mise en place des 5S est
achev.

Zouiten youssef

Page 74

Conclusion et Perspectives
A la fin de ce projet riche en solutions qui permettent damliorer la performance globale de
lentreprise Medflex, jai pu mener terme ma mission de mise en place de nouveau systme
de gestion de processus dapprovisionnement, et pour raliser mon projet jai pass par
plusieurs tapes savoir :
En matire de gestion des stocks, nous avons classifi les articles par la classification
ABC afin de dterminer les articles les plus important, et de leurs adopter la meilleure
mthode de gestion. Ensuite nous avons calcul, dune part la rotation et la couverture de
stock dautre part on a pu dfinir le stock de scurit, le stock minimal, le stock dalerte, et le
stock maximal en se basant sur lhistorique et des calculs fiables. A laide de la classification
ABC et le calcul des besoins en volume pour chaque article, on a pu proposer une
implantation du magasin matire premire et la mise en uvre des 5S.
La ralisation du tableau de bord contribuera considrablement lamlioration de la
gestion de lapprovisionnement en anticipant les diverses anomalies que peut rencontrer le
systme dapprovisionnement. Ces anomalie sont essentiellement li au choix du fournisseur
cest pour cette raison on a propos dappliqu la mthode AHP pour rationalis ce choix.
Enfin les solutions long terme telles que la mise en place dun progiciel regroupant
toutes les fonctions de lentreprise et architecture autour dune base de donne unique savoir
lERP.
Les gains principaux de ces solutions vont permettre la rduction considrable de
rupture de stock, augmenter le taux de service, minimis les dlais de livraison fournisseur,
diminuer les temps sans valeur ajout, lentreprise on pourra non seulement rduire les cots
directs mais aussi les cots indirects lis la gestion du stock.
En perspective, nous recommandons limplantation dune mthode de planification de
besoin en composants en flux pouss par exemple MRP qui permettra de partager
linformation entre la fonction production et lapprovisionnement. Dautre part, la
gnralisation de la rvision des seuils des stocks. Cependant, la faisabilit dun systme de
rayonnage reste non valide cause de la contrainte financire mme sil optimiserait lespace
de stockage.

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approvisionnement de Medflex

2013/2014

Bibliographie :
[1] Yves Pimor " Logistique - Principes et mthodes " (2me dition - DUNOD - Paris 2001).
[2] BLONDEL Franois, Gestion de la Production, Dunod, 1997.
[3] BAGLIN Grard, BRUEL Olivier, GARREAU Alain, GREIF Michel, VAN DELFT
Christian, Management Industriel et Logistique, Economica, 1996.
[4] PERROTIN Roger, LOUBERE Jean-Michel, Stratgies dachat, Edition dOrganisation,
2005.
[5] PIMOR Yves, Logistique, Techiques et mise en uvre, Dunod, 1999.
[6] ZERMATI Pierre, Pratique de la Gestion des Stocks, Dunod, 1996.
[7] BITEAU Raymond et BITEAU Stphanie, Matriser les flux industriels, Editions
d'Organisation, 1998.
[8] Supply Chain Digest, Logistics Cost Survey, 2006.
[9] Christian, Management Industriel et Logistique, Economica, 1996

Documentation numrique :
[1] www.logmag-man.com
[2] www.free-logistics.com
[3] www.cat -logistique.com/index.htm
[4] http://campus.hesge.ch/fragnieree/doc/Logistique/Gestion_stocksTP5FU.pdf
[5] www.cat-logistique.com
[6] www.supply-chain.org
[7]http://fr.scribd.com/doc/21252637/OPTIMISATION-DU-SYSTEME
D%E2%80%99APPROVISIONNEMENT-DE-LA-FROMAGERIE-BEL-MAROC
[8]http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Entrepot-magasin/Reapprovisionementstock.htm
[9] www.logistiqueconseil.org
[10] www.logist-eval.com
[11]http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Entrepot-magasin/Reapprovisionementstock.htm

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Page 76

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Annexes :
Annexe1 : la dtermination de la classification ABC des articles partir de la valeur de
lindice de Gini (L)
Valeur de L

Classification en % Q consommation
A (trs important)

B (moyennes)

C (peu important)

1>L>=0,9

10%

10%

80%

0,9>L>=0,85

10%

20%

70%

0,85>L>=0,75

20%

20%

60%

0,75>L>=0,65

20%

30%

50%

L< 0,65

Zouiten youssef

Tous les produits peu prs la mme importance

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approvisionnement de Medflex

2013/2014

Annexe 2 : Calcule de besoin en volume pour chaque article


Entrept 1 : au sol.
Pour tablir un calcule reprsentant des diffrent volume et de nombre bloc il ma fallu
calculer en premier lieu volume de scurit, volume d'entrept 1 au sol, volume net de
stockage, volume de stockage pour chaque bloc et le besoin en volume de chaque article (voir
ci-dessous)
Ce tableau reprsentation du dfrent volume pour lentrept 1 :
volume de scurit (m3)

155,26

volume d'entrept (m3)

621,35

volume net de stockage (m3)

466,09

volume de stockage pour chaque bloc (m3)

10,48

Ce tableau reprsente le besoin en volume pour le rouleau de Feutre, plastique, tissu,


ressort :
Dsignation

Surface

volume m3

Rlx 1000g/m2 en 70

4,40

12,80

Rlx 1000g/m2 en 75

4,40

12,80

Rlx 1000g/m2 en 80

4,40

12,80

Rlx 800 g/m2 en 65

4,40

12,80

Rlx 800g/m2 en 70

4,40

12,80

Rlx 800g/m2 en 75

4,40

12,80

Rlx 1500g/m2 en 65

4,40

12,80

Rlx 1500g/m2 en 70

4,40

12,80

Rlx 1500g/m2 en 75

4,40

12,80

Feutre 1000g Rlx 2m

5,70

16,59

Feutre 800g Rlx 2m

2,00

5,82

plastique

5,29

7,67

Rayonnage

tissu

18,00

52,38

Rayonnage

Semi-licuire

3,00

8,73

Rayonnage

vislin

4,00

11,64

Rayonnage

Ressort et Fil acier

40,74

Total 1

258,80

Zouiten youssef

type de stockage

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Ce tableau reprsente le besoin en volume pour le rouleau de Feutre, plastique, tissu,


ressort :
Dsignation

stock_max

besoin de volume en
m3

nombre de bloc

F.Blanc 44kg/m3 En Plaque 089*189*4

250,00

16,82

1,61

F.Blanc 44kg/m3 En Plaque 099*199*4

50,00

3,94

0,38

F.Blanc 44kg/m3 En Plaque 139*189*4

200,00

21,02

2,01

F.Blanc 44kg/m3 En Plaque 159*189*4

100,00

12,02

1,15

F.Blanc 44kg/m3 En Plaque 159*199*4

150,00

18,98

1,81

F.Blanc 44kg/m3 En Plaque 179*199*4

100,00

14,25

1,36

F.R 800g Plaque 1.89*0.89

300,00

7,57

0,72

F.R 800g Plaque 1.89*139

300,00

11,82

1,13

F.R 800g Plaque 1.99*159

300,00

14,24

1,36

F.R 800g Plaque 1.99*179

300,00

16,03

1,53

F.Souple 1000g Plaque 1.40*1.90

200,00

7,98

0,76

F.R 1500g Plaque 1.75*1.95

97,68

3,33

0,32

F.R 1500g Plaque 1.89*139

126,88

3,33

0,32

F.R 1500g Plaque 1.99*159

105,35

3,33

0,32

F.R 1500g Plaque 1.99*179

93,58

3,33

0,32

F.R 800g Plaque 1.85*1.35

250,25

6,25

0,60

F.Souple 1000g Plaque 0.90*1.90

292,40

10,00

0,95

Total 2

174,25

17,00

Total (Total 1+Total 2)

433,06

De cette table ci-dessus et la classification ABC des articles illustr dans le chapitre
Scnarios de rsolutions des problmes, on a obtenu le plan de stockage suivant :
Dfinition :

F : feutre.
P : plaque.
S : souple.
Rlx : rouleaux

Zouiten youssef

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Ce tableau reprsente le plan de stockage pour lentrept 2 au sol :


Bureau du responsable
magasin

Ressort et plastique

F. Banc
F. Banc

La porte du magasin

Zone de scurit 140 cm

Monte de charge
FP 90/190

Mousse 18/1

FP 800g 140/190

2bloc

FP 1000g 140/190

FP 1000g 160*200

FP 1500g 140/190

2bloc

FP 800g 160/200
FP 1000g 180/200

FR 1500g 180/200

F 800 180/200
2bloc
F P 800g 90/190
FP 1000g 160/190
F 1000g 90/190

FR 800g 70

F 1500g 160/200

Rayonnage de coutil

FR 800g 75
FR 800g 65
FR 1500g 65
FR 1500g 70
FR 1500g 75

FRS

Zouiten youssef

FRS

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Annexe 3 : Conception de ltagre pour les articles oreiller et traversin


Ce tableau reprsente la conception de ltagre pour les articles oreiller et traversin
Article
dimension Stock max Stock total Calcul nombre de casier
Casier 12 couettes

Couette anti-acariens

15

L=60 , l=50, h=30

10

(120*100*100)

10

50

3 Casiers 12 couettes


Casier 12 couettes

30

(120*100*100)

L=60 , l=50, h=30

30

Couette blanche 450


g

30

10Casiers 120 couettes


Casier 12 couettes

30

(120*100*100)

L=60 , l=50, h=30

20

Oreiller

10

6 Casiers 72 couettes


24 emballages pour 360 units

L=160, l=60, h=44

50

50

20

50

200

Sur matelas

L=120, l=70, h=30

Traversin

50

L=180, l=80, h=40

30

30

Couette blanche 300


g

1 emballage15
units

1 emballage 2
units

1 emballage 10

Zouiten youssef

35

nombre
de casier
3

110

80

380 units

10

1 Casier 4 emballages
Donc
6 Casier s24 emballages
(160*120*100)
20 units

10 emballages 20 units

1 Casier s6 emballages


Donc
110 units

2 Casier s12 emballages


11 emballages 110 units

1 Casier s6 emballages


Donc

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