Instituto Tecnolgico de Mrida

Departamento de Ciencias
Econmico-Administrativo
Ingeniera en Gestin Empresarial
Materia
DISEO ORGANIZACIONAL
Grupo
6G2
Unidad 1
Diseo Organizacional
Alumno
Rubisol Azcorra Osorio
Mara Jos Baeza Perulles
Loretta Gonzlez Guay
Estefany Herrera Canul
Facilitador
M.A Mara Goretti Castillo Manzano

Mrida, Yucatn, Mxico.

26 de Febrero de 2015
Introduccin

A travs de este trabajo de investigacin se observar lo importante que es para las

empresas el conocimiento e influencia de la administracin y sus diferentes teoras, para
cumplir los objetivos que se ha trazado la organizacin.
Es as, como la teora contingencia realiz un aporte importante a la administracin
demostrando en base a investigaciones que se realizaron que no hay una teora nica o
especifica que se deba implementar y aplicar en las organizaciones con el fin de obtener los
resultados esperados, pues cada organizacin es un ente independiente y como tal en el
influye variables que hace que el entorno incida directamente en ella.
Las dimensiones con que estamos describiendo los rasgos fsicos de la organizacin.
Desde su punto interno. Para poder conocer en que se debe mejorar, proporcin del
personal, su cultura y tecnologa, para as llegar a los objetivos de la empresa.
As mismo sabremos cmo est relacionado lo legal y fiscal con el diseo
organizacional, para poder cumplir con nuestras obligaciones y saber que derechos tenemos
ya sea como persona fsica o persona moral.

Teoras de diseo de contingencia

La teora de la contingencia seala, como premisa fundamental, que las acciones
administrativas apropiadas en una situacin determinada, dependen de los parmetros
particulares de la situacin. Esta teora surge como consecuencia del descubrimiento de que
los principios de la escuela clsica no poseen caractersticas de inamovilidad y que puede
dudarse de la infalibilidad de su aplicacin. La teora contingente busca identificar
principios que orienten acciones a seguir de acuerdo con las caractersticas de la situacin,
en lugar de buscar principios universales que se apliquen a cualquier situacin, como lo
hace el enfoque clsico. En cuanto a este ltimo punto hay que recordar que Fayol mismo
reconoci que la aplicacin de sus principios requera del juicio del administrador, es decir,
no deben aplicarse tales principios en forma meramente mecnica.
Investigaciones posteriores llevaron a concluir que la mejor estructura para una empresa
dada depende de factores contingentes, siendo los principales:

Tecnologa
Tamao
Ambiente
Tecnologa
Este factor contingente incluye: los conocimientos, herramientas, maquinaria y

equipo, as como las tcnicas y mtodos de trabajo que la organizacin utiliza en sus
procesos de produccin e intercambio. Los aspectos ms relevantes de la tecnologa son la
complejidad, la interdependencia y el grado de creatividad relacionado con el ciclo de vida
del producto.
Complejidad
La complejidad est relacionada con el tipo de proceso productivo (produccin
unitaria, produccin en grandes lotes y produccin continua), as como con el producto,
bien o servicio. "A medida que una compaa lleva a cabo diversas combinaciones de
procesos y productos cambian los problemas administrativos", sealan Robert H. Hayes y

Steven C. Wheelwright. As, el administrador no puede aplicar frmulas y soluciones

tericas generales a todo tipo de empresas, debe estudiar cada situacin particular con
mente abierta.
Interdependencia
Si las unidades productivas generan un producto completo o simplemente colaboran
parcialmente al proceso, el tipo de estructura cambia. Es decir, el grado de autonoma o
dependencia con que las diferentes unidades organizacionales desempean sus funciones
influir en el tipo de estructura organizacional y en los procesos de toma de decisiones.
Creatividad y ciclo de vida del producto
Hay productos que agotan sus nichos de mercado y necesitan agregarle
innovaciones para mantener a la firma en el mercado. Las computadoras son un buen
ejemplo: los fabricantes agregan constantemente innovaciones para obligar a los
consumidores a seguir adquiriendo sus productos. Esto exige que sus estructuras
contemplen la existencia de departamentos especializados en investigacin y desarrollo de
ideas rentables.
Tamao de la organizacin
Con el incremento del tamao de la organizacin la estructura se hace ms formal y
compleja, la coordinacin y la comunicacin se vuelven procesos ms difciles pues las
tareas se multiplican. La gran diferenciacin que suele haber en las funciones de una gran
organizacin lleva a buscar la mayor especializacin posible en su desempeo. Como
consecuencia aparecen departamentos de apoyo, asesora y control; a su vez, las estructuras
crecen verticalmente (niveles jerrquicos), lo que lleva a que se tamice la informacin, en
ocasiones a tal grado que la alta direccin pierde la visin de qu pasa en los niveles
operativos, pues es posible que slo reciba informacin previamente procesada y resumida.
A mayor crecimiento mayor burocratizacin (en el sentido de aumento en los
trmites, papeleo y reas a las cuales reportar), lo que afecta la posibilidad de xito de los
modelos participativos, ya que limita la creatividad individual debido a la existencia de la
excesiva normatividad con que la gran organizacin trata de controlar el desempeo de sus

miembros. Muchas empresas grandes tienen que reorganizarse constantemente para mejorar
su desempeo mediante la simplificacin de su funcionamiento, o bien, estableciendo reas
corporativas que se encargan del diseo de la normatividad y polticas que debern seguir
todas las empresas afiliadas.
Las empresas pequeas requieren de una estructura ms simplificada, lo que les da
la ventaja de mayor flexibilidad. Por ejemplo, en la pequea empresa es muy comn que el
dueo atienda de forma personal a sus clientes y responda inmediatamente a la demanda de
su mercado.
Ambiente
La estabilidad del medio ambiente influye en el tipo de estructura de la
organizacin. Cuando el ambiente que rodea a la organizacin es altamente predecible
debido a que hay pocos cambios en l, la empresa puede fcilmente ajustarse a estructuras
organizacionales centralizadas, con comunicacin a travs de los niveles jerrquicos y a
trabajar con procedimientos claramente establecidos y polticas rgidas. En contraste,
cuando el entorno de la organizacin es inestable y, hay; cambios rpidos e impredecibles,
la organizacin requiere de mayor flexibilidad interna que le permita responder adecuada y
prontamente a los cambios externos. En estas condiciones, habr mayor delegacin de
autoridad para la toma de decisiones, la comunicacin ser ms amplia y los
procedimientos de trabajo y normatividad tendern a ser ms flexibles.
Los pases atrasados en su desarrollo son ms propensos a tener cambios constantes
y son menos estables en su normatividad y polticas fiscales; en ocasiones los niveles de
inflacin monetaria rebasan la posibilidad de las empresas para planificar su crecimiento,
esto hace el futuro de las mismas ms incierto. En un caso real, que el autor vivi, un
ingeniero de una empresa del sector pblico nos coment que le resultaba ms fcil ganar
una apuesta que lograr que su red de camino crtico se comportase de acuerdo con lo
planeado, esto por diversas causas, entre las cuales se encontraban: incumplimiento de los
proveedores, posible escasez temporal de insumos, cambios polticos y jurdicos, etctera.
De hecho, una mayor estabilidad en el ambiente hace que la organizacin funcione en
forma ms bien mecnica, en tanto que a mayor inestabilidad, la organizacin tendr

caractersticas ms bien orgnicas; es decir, requieren mayor coordinacin para enfrentar el

medio ambiente.
Teora Alfa-Omega
Otra clasificacin de las variables contingentes es la de Raymond A. Katzell,
fundamentada en seis variables. El autor de esta teora sostiene que la clasificacin de
March y Simon de 206 variables que influyen en la organizacin es buena, pero demasiado
amplia, lo que la hace inoperante. Las variables que seala la teora Alfa-Omega, son:
1. Tamao de la organizacin. Katzell indica que en la medida en que una institucin
crece en nmero de personas, la estructura se hace ms formal y compleja, y surge
la necesidad de definir funciones, establecer polticas, mtodos y procedimientos
que limitan la libertad de decisin.
2. Grado de interaccin. Cuando hay un mayor grado de interaccin entre los
miembros de un grupo se facilita el proceso democrtico de toma de decisiones.
3. Personalidad de los miembros. La personalidad y las expectativas de los miembros
vara, no es homognea. Los miembros que no esperan participar y que son
dependientes para su motivacin, reaccionan mejor ante decisiones centralizadas;
mientras que aquellos que esperan participacin y son automotivados reaccionan
mejor ante la autogestin. Las expectativas de los miembros son bsicas. Si
consideran al jefe altamente capaz aceptarn las decisiones centralizadas y
viceversa: si el jefe no tiene una imagen de capacidad tcnica, el subordinado
desear ms participacin, obligando al jefe a cerrar el proceso y escudarse en la
autoridad. De esta variable podemos concluir que las idiosincrasias deben ser
consideradas. Se ha dicho que el latinoamericano pide ms participacin que los
miembros de otros grupos culturales. Hay que tener presente, en todo caso, que
entre los latinoamericanos hay gran variedad de personalidades.
4. Congruencia de metas. Cuando las metas individuales y las organizacionales son
congruentes, los modelos participativos son ms apropiados, pero cuando no hay
congruencia, se requieren ms controles. As, el proceso democrtico es ms fcil en
el club social que en la prisin o en la orden religiosa que en la empresa privada.
5. Tcnica usada en las decisiones. Si las decisiones necesitan basarse en
determinadas tcnicas, se debern tomar all donde est la informacin y la
experiencia, como en el caso de los mdicos; el director del hospital no puede

ordenar al especialista lo que debe hacer. En una construccin, no se puede pedir a

los peones que decidan por mayora la resistencia de materiales de un edificio.
6. Eficiencia actual del sistema. Cuando el logro de objetivos es pobre por autocracia,
se hace necesario abrir el modelo hacia formas ms democrticas. A su vez, cuando
el logro de objetivos es pobre por la anarqua, se hace necesario cerrar el sistema a
modelos ms centralistas; sin embargo, Katzell dice que como regla general, en la
medida en que el sistema cumpla metas, se debe abrir a procesos ms participativos
y democrticos.

El modelo de Fiedler
El modelo de la contingencia de Fiedler, propone que el desempeo eficaz de grupo
depende del ajuste adecuado entre el estilo de interaccin del lder con sus subordinados, y
de la medida en la cual la situacin le da control e influencia al lder. Fiedler desarroll un
instrumento, el cual llam cuestionario del compaero de trabajo menos preferido (CTMP),
que se propone medir si una persona es orientada a la tarea o a las relaciones.
Adems asil tres criterios situacionales, las relaciones lder miembro, la estructura de la
tarea y la posicin de poder, que pueden ser manipuladas para crear el ajuste adecuado con
la orientacin al comportamiento del lder. Fiedler va significativamente ms all de las
caractersticas y de los enfoques del comportamiento al tratar de aislar situaciones.
Para comprender mejor este modelo debemos analizar lo siguiente:

Identificacin del estilo del liderazgo

Un factor clave de xito es el estilo de liderazgo bsico del individuo. Fiedler cre el
cuestionario CTMP para este propsito. Contiene 16 adjetivos contrastantes. El
cuestionario pide a quienes responden, que piensen en todos lo compaeros de trabajo que
hayan tenido y describan a una persona con la que hayan disfrutado menos trabajando,

calificndola en una escala de 1 a 8 para cada uno de los 16 grupos de adjetivos. Fiedler
cree que basndose en las contestaciones a este cuestionario, l puede determinar los estilos
bsicos de liderazgo de quienes responden.
Si usted describe esencialmente en trminos favorables a la persona con la que esta
menos dispuesta a trabajar, Fiedler lo rotulara como orientado a las relaciones. En
contraste, si el compaero de trabajo menos preferido es visto en trminos relativamente
desfavorables, el que responde est interesado primordialmente en la productividad y por
tanto ser etiquetado como orientado a la tarea.
Fiedler asume que el estilo individual de liderazgo es fijo, es innato en la persona,
no puede cambiar su estilo para ajustarse a las situaciones cambiantes.

Definicin de la situacin
Es necesario comparar al lder con la situacin. Fiedler ha identificado tres
dimensiones de contingencia, que son:
1. Relaciones lder- miembro: El grado de credibilidad, confianza y respeto que los
subordinados tienen con su lder.
2. Estructura de la tarea: El grado en el cual la tarea del puesto implica
procedimientos.
3. Posicin de poder: El grado de influencia que un lder tiene sobre las variables de
poder como las contrataciones, los despidos, la disciplina, los ascensos y los
incrementos de salario.
Fiedler sostiene que mientras mejores sean las relaciones lder miembro, ms
altamente estructurado sea el trabajo y ms fuerte sea la posicin de poder, ms control o
influencia tendr el lder.

Alcances y limitaciones de la teora de la contingencia

La teora de la contingencia pone de manifiesto lo relativo de la universalidad de la
teora de la administracin, establecida sobre los principios generales de Taylor y Fayol y
de los primeros autores ingleses y norteamericanos, seguidores del enfoque del proceso
administrativo, los cuales no se aplican en forma indiscriminada. Conforme a las
investigaciones que fundamentaron a la teora de la contingencia, su aplicacin requiere de
adaptacin particular al ramo especfico, tamao de la organizacin y condiciones del
medio ambiente. Esto hace que el administrador se especialice en su actividad profesional,
pero esto slo lo puede hacer si domina las bases de la teora general de la administracin;
es decir, si se conocen las bases se pueden adaptar adecuadamente los principios
fundamentales de la administracin, ya que si bien la teora administrativa no es absoluta, s
sienta las bases que junto con las experiencias particulares de cada ramo son un punto de
partida y esto no desacredita el valor de la teora.
Como la teora de la contingencia destaca la influencia del medio ambiente en la
estructura y direccin de las organizaciones, se requiere de investigaciones hechas por
instituciones educativas, con el fin de mejorar los marcos tericos conforme al ambiente en
el cual se desenvolver el futuro administrador.
Aunque el administrador debe adaptarse a las organizaciones, conociendo las
principales variables que determinan las situaciones de cada ramo, tambin debe saber
introducir cambios con el fin de que las organizaciones no queden estancadas con
estructuras obsoletas. Esta teora establece su misma limitacin: ya que no es posible
resolver a nivel terico cada una de las situaciones que puedan estar presentes en las
organizaciones. Por esto, es necesario tener presenta a nivel de principio que son las
situaciones, necesidades especficas y la estrategia a desarrollar las que determinan la forma
que adoptar la estructura de una organizacin determinada; y no, como algunos clsicos
pensaban, que la forma determina las situaciones que vive la empresa.
Algunos autores como Northcote Parkinson (Ley de Parkinson), Lawrence J. Peter
(Principio de Peter) y Arthur Block (Ley de Murphy), buscaron demostrar irnicamente lo
ridculo de ciertos principios dogmticos, y se valieron de afirmaciones jocosas para ilustrar
lo aparentemente absurdo de algunos principios generalmente aceptados. "Su xito literario

tendi a popularizar una visin crtica y negativa de la teora administrativa. Obviamente,

pecan por exageracin", afirma el profesor latinoamericano Idalberto Chiavenato.

Dimensiones del Diseo Organizacional

El diseo organizacional depende de ciertas dimensiones que le dan una estructura
adecuada: formalizacin, centralizacin, jerarqua de autoridad, amplitud del control (o de
mando), especializacin y departamentalizacin. El enfoque en cada una de estas
dimensiones definir el diseo organizacional como mecanicista u orgnico.

Figura 1. Dimensiones bsicas del diseo organizacional.

a) Dimensiones Estructurales
Daft R. (2007) Las dimensiones estructurales proporcionan las etiquetas para
describir las caractersticas internas de una organizacin. Crean una base para medir y
comparar organizaciones.

La formalizacin. Se refiere a la cantidad de documentacin que se maneja en la

organizacin como pueden ser procedimientos, normas, manuales de polticas,

descripcin de puestos donde se describen todas las actividades de la organizacin.

La especializacin. Es el grado de las tareas organizacionales que estn subdividas
en trabajos puede ser alta o baja dependiendo de eso los empleados realizan sus
actividades laborales.

La jerarqua de autoridad. Se refiere a quin reporta a quin, la jerarqua est

representada por el organigrama y los trabajadores que deben reportar a un

supervisor.
La centralizacin. Es el nivel jerrquico de la autoridad de los ejecutivos para tomar
decisiones. Las decisiones organizacionales pueden ser centralizadas o

descentralizadas
El profesionalismo. Es el nivel de educacin y capacitacin continua que tienen los

empleados para ocupar puestos en la organizacin.

Las razones de personal o amplitud de control. Es el desarrollo de diferentes
funciones y departamentos que deben desempear las personas que laboran en la
empresa. Una razn de personal se mide al dividir el nmero de empleados que

existe.
La departamentalizacin. Nmero de actividades del trabajo que son agrupadas y
coordinadas.

b) Dimensiones Contextuales.
Daft. R. (2007) Las dimensiones contextuales describen las caractersticas de la
organizacin de la organizacin global, como: su tamao, tecnologa, entorno y metas.
Estas dimensiones detallan el escenario organizacional que influye y moldea a las
dimensiones estructurales.

El tamao. Se mide por el nmero de personas que laboran en la organizacin de

esta forma se puede reflejar la magnitud de la organizacin.

La tecnologa organizacional. Se refiere a las herramientas, equipos tcnicos que se

emplean para ofrecer un servicio a los clientes.

El entorno. Se refiere a los elementos que se encuentran fuera de la organizacin

pueden ser el gobierno, los proveedores, clientes.

Las metas y estrategias de la organizacin. Las metas son el propsito de la
empresa y las estrategias son el plan de accin para hacer frente al entorno y

alcanzar las metas organizacionales.

Cultura organizacional. Es el conjunto de valores, creencias actitudes de todos los
empleados, se refiere al comportamiento y el compromiso de los empleados con la
empresa que se refleja hacia los clientes.

Responsabilidad social. Es el compromiso que tienen las personas, las instituciones

pblicas y privadas en general cuyo objetivo es contribuir con el bienestar de la
sociedad. La responsabilidad social de la empresa se refleja en la gestin que realiza
al aportar con la preservacin del medio ambiente y el bienestar social de la
comunidad establecida como socialmente responsable.
Toda organizacin debe manejar con responsabilidad las actividades que realiza

dentro de su empresa cumpliendo con todos los requerimientos necesarios para impedir que
se contamine el medio ambiente y por ende a la sociedad.
Modelo mecanicista y modelo orgnico de organizacin
Al analizar las dimensiones bsicas del diseo organizacional podemos determinar
si una organizacin sigue un modelo mecanicista u orgnico. Ambos modelos son los
extremos de una amplia variedad de combinaciones.
Cuando las dimensiones bsicas del diseo organizacional son muy marcadas, se
observa un modelo mecanicista o tradicional, cuyas caractersticas son la formalizacin, la
centralizacin, la autoridad jerrquica, la especializacin y la estandarizacin de los
procedimientos.
La departamentalizacin da lugar a verdaderos feudos en la organizacin. El modelo
tradicional presenta una configuracin piramidal, basada en departamentos y puestos y es,
bsicamente, rgido e inflexible. Presenta todas las caractersticas del modelo burocrtico,
tpico de la era industrial y que predomin durante casi todo el siglo xx.
En cambio, cuando las dimensiones bsicas estn poco acentuadas, se observa un
modelo orgnico, que es cada vez ms comn entre las organizaciones que buscan un
desempeo flexible y gil. En este modelo existe poca formalizacin, centralizacin,
jerarqua, especializacin, complejidad y estandarizacin. Presenta una forma circular,
basada en equipos provisionales y multifuncionales, y es extremadamente flexible y
cambiante.
Es adecuado para el cambio y la competitividad que caracterizan la era del
conocimiento.
El modelo mecanicista es adecuado para entornos estables o con pocos cambios. La
organizacin mecanicista aprovecha la estabilidad con un diseo que busca una mayor

eficiencia por medio de varias dimensiones bsicas. Como nada cambia, la formalizacin
garantiza la documentacin de todo lo que ocurre; la centralizacin de las decisiones
permite un control absoluto; la jerarqua garantiza la realizacin de los trabajos; la
especializacin facilita que cada persona haga un trabajo especfico y la estandarizacin
iguala las actividades, lo que complica el diseo. As, la organizacin se vuelve pesada,
lenta e intrincada, e impide el cambio y la innovacin en sus cuadros.

Figura 2. Relacin entre los elementos bsicos del diseo organizacional.

Por otra parte, el diseo orgnico incluye muy pocas dimensiones bsicas y se
adapta a las condiciones cambiantes y dinmicas del entorno, lo cual favorece la eficacia
del diseo y permite que las personas tengan un enorme grado de libertad, descentraliza las
decisiones, reduce drsticamente las jerarquas y propicia la delegacin de autoridad y
responsabilidad en las personas.

Figura 3. Comparacin entre el modelo mecanicista y el orgnico.

Figura 3. Caractersticas de las organizaciones mecanicistas y las orgnicas.

As, la organizacin adquiere una enorme flexibilidad y adaptabilidad, que se

traducen en creatividad e innovacin, elementos de gran valor hoy da.
En este panorama hay dos enfoques para el diseo organizacional: el tradicional y el
sistmico.
Segn el enfoque tradicional, la base del diseo organizacional es el control
jerrquico y el flujo vertical del trabajo. La naturaleza de la organizacin hace hincapi en
una administracin centralizada en la cpula, la supervisin personal y directa, y las
relaciones verticales entre jefe y subordinado. Este enfoque se concentra en el jefe y no
considera al cliente, a los proveedores ni los flujos horizontales en los procesos de la
organizacin.
El enfoque sistmico se concentra en los procesos y, por tanto, en la adaptacin al
cambio y en el flujo de las tareas en procesos horizontales. La naturaleza de la
organizacin otorga importancia al cliente, los procesos descentralizados de toma de
decisiones y las relaciones horizontales.
Mientras el enfoque tradicional se basa en la divisin del trabajo y en la
especializacin, el enfoque sistmico se basa en la visin holstica de la organizacin y en
los principales procesos que llevan los productos y servicios hasta el consumidor. Es como
si se dejara a un lado el organigrama para permitir que el flujo de trabajo trascienda las
fronteras departamentales y llegue lo ms rpido posible a manos del cliente.
Relacin entre el diseo organizacional y la figura legal y fiscal de una
empresa.
Constitucin legal y formal de las empresas
Las empresas legalmente constituidas estn definidas en razn de los
propsitos por los que se fundaron. Estos propsitos estn relacionados con las
actividades a las que se va a dedicar la organizacin, siempre y cuando persiga
una finalidad o giro lcito. En la constitucin de las empresas se debe
establecer si tienen o no finalidades de lucro (utilidades). Quienes forman parte
de ellas estn obligados a cumplir con los marcos legales en cuestin fiscal,
laboral, mercantil, ecolgica, etc. Asimismo, se deben declarar los recursos o
aportaciones financieras o materiales de quienes constituyeron su capital y su

proporcin correspondiente. Al momento de constituir legalmente una empresa

es importante elegir el tipo de la misma o sociedad que se vaya a emplear.
Persona natural o fsica Persona humana que ejerce derechos y cumple
obligaciones a ttulo personal, significa que asume toda la responsabilidad y
garantiza con todo el patrimonio que posee las obligaciones que pueda
contraer la empresa.
Persona jurdica o moral Empresa o negocio que ejerce derechos y
obligaciones a su nombre, significa que es la empresa quien adquiere y asume
los derechos y obligaciones, las cuales se limitan y estn garantizadas slo con
los bienes que la empresa puede tener a su nombre. Los recursos de la
empresa
Recursos materiales

CONCLUSIN
La teora de la Contingencia, propone que no existen principios universales, toda
vez que de acuerdo a este enfoque hay modelos y planes apropiados para situaciones
especficas, que no funcionan para otras, en el plan de contingencia la organizacin es
primordial para el correcto funcionamiento de la empresa , ya que no es posible concebir a
la empresa con nivel institucional y sin nivel intermedio, el enfoque de contingencia afirma
que no existe forma nica de organizar y administrar que sea aplicable a todas las empresas
sino cada una de acuerdo al medio ambiente sern las situaciones y condiciones, ya que de
ello depender el desarrollo de sus actividades y el logro de sus objetivos.
El diseo organizacional es la estructura importante de una organizacin, ya que de
ella dependen las reas con las que se va a trabajar y as mismo las actividades que se deben
realizar en cada una de ellas, actividades legales y fiscales.
Este diseo organizacional debe de estar bien estructurado de acuerdo a las
necesidades tanto del exterior como del interior de las organizaciones, como lo son los
proveedores, clientes, competencias, etc., para lo cual las empresas en cuanto al enfoque
sistmico, opino que es de importancia tener en cuenta que es necesaria la participacin de
los sistemas abiertos, teora de caos y subsistema organizacional.

Amors, E. (2007). Comportamiento organizacional: En busca del desarrollo de ventajas

competitivas. Escuela de Economa USAT. Per.
Borbor Lpez, H. (2013). Diseo organizacional. Universidad Estatal. Per
Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional: La Dinmica Del xito En Las
Organizaciones. Segunda edicin. Mxico: Editorial McGraw Hill.
Teora de la contingencia y teora de la organizacin. Historia del pensamiento.
Recuperado el 23 de febrero de 2015. Disponible en red:
http://ual.dyndns.org/Biblioteca/Historia_del_Pensamiento/Pdf/Unidad_08.Pdf