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Abstract
This study applies some concepts of the Benchmarking with the purpose of
identifying the bests practices and to implement them to reduce the number of employees of
a big company that has several industries around the world..
In this way, the objective is to promote a discussion about the bad utilization of the
benchmarking tool in order to improve the processes using the best practices concept.
Key words: benchmarking, continuous improvement process, best practices
1. Introduo
Este estudo tem como objetivo analisar aspectos relativos aplicao da ferramenta
de benchmarking para comparao de unidades produtivas de uma mesma empresa, ou
seja, para benchmarking interno. Dentro do processo de melhoria, a matriz da empresa
aplica a ferramenta de benchmarking como meio para a reduo de seus custos de
manuteno, a melhoria da qualidade de fabricao de seus produtos, a reduo dos custos
dos produtos auxiliares utilizados na produo e o aumento da produtividade da mo-deobra de suas unidades industriais, distribudas pela Amrica do Sul, Amrica do Norte,
sia e Europa. No entanto, estas vias de progresso so transformadas em objetivos de
melhoria do processo individuais, ou seja, cada um deles dado a um grupo de pessoas que
busca a melhoria de seu desempenho, porm sem observar o efeito que est causando sobre
os outros indicadores. Assim, analisa-se e age-se localmente, enquanto se poderia analisar
globalmente para agir localmente.
A crtica tecida, portanto, sobre aspectos considerados como importantes para as
pessoas envolvidas nesse processo, mas que so negligenciadas pelos responsveis da
matriz da empresa, responsveis pelo direcionamento dos objetivos das vrias unidades
industriais.
Na verdade, quando se analisa este conflito, pergunta-se: ser que a matriz desta
empresa multinacional, ao criar este direcionamento, j no pensou nos problemas que este
poderia gerar? O que se observa na metodologia de tratamento de problemas que a
quebra de um problema em problemas menores facilita a compreenso do mesmo e de suas
causas e, conseqentemente, a elaborao da soluo. Assim, na tentativa de quebrar os
problemas e facilitar a soluo dos mesmos, a empresa criou especialistas em
manuteno, qualidade de fabricao, otimizao da utilizao de seus produtos auxiliares
e produtividade da mo-de-obra, que animam ou foram os grupos de trabalho das usinas
a melhorar seus indicadores, mesmo sabendo que cada um defenderia (e defende) o seu
lado. Mas e o resultado global? Foi melhorado? Esta a questo que se pretende
responder.
O objetivo deste trabalho torna-se, ento, provocar uma reflexo sobre tais pontos e
questionar no a ferramenta de benchmarking propriamente dita e sua eficcia, mas sua m
utilizao, que pode gerar, alm de poucos resultados prticos, desmotivao da equipe
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U. Dessa forma, a disposio dos postos, por mais que exista uma disposio ideal, no
possvel de ser seguida por todas, devido s limitaes prediais. Assim, a distncia entre
postos vizinhos varia, assim como a carga de trabalho de movimentao. Porm, na anlise
do especialista em produtividade, uma regra de trs baseando-se no volume de produo da
fbrica suficiente para calcular o nmero mximo de operadores para a movimentao de
produto. Por exemplo, se a melhor prtica de movimentao de um determinado setor
utiliza um operador para movimentar uma produo quatro vezes maior que a produo na
Metal Brasil, a carga de trabalho mxima que ela dever ter ser de um quarto de operador.
Este nmero, segundo ele, a melhor prtica demonstrada e organize-se para obt-lo, pois
ele ser a base de clculo. Alm disso, bvio que, destinando-se um operador para fazer
toda a movimentao, a perda ser menor. No entanto, no Brasil, como no se justifica ter
uma pessoa durante todo o tempo fazendo movimentao, uma vez que a carga de trabalho
de apenas vinte e cinco por cento, esta movimentao diluda entre os postos de
trabalho, baixando a produtividade dos postos diretos.
Quanto aos recursos de movimentao, o mesmo pode ser aplicado. H usinas que
possuem esteiras, calhas para escoamento de produto e manipuladores de contenedores de
produto, que proporcionam diferentes resultados de produtividade. Outras utilizam
sistemas que nem exigem a movimentao do contenedor pelo operador. Da mesma forma,
esses itens so ignorados para o clculo da carga de trabalho do posto em questo.
Quanto diferena de tecnologia, um equipamento mais moderno vivel
economicamente em pases onde a mo-de-obra mais cara, no necessariamente sendo
rentvel em pases de mo-de-obra mais barata. interessante observar que no caso de
rentabilizar um investimento, os custos de mo-de-obra so locais, enquanto em outras
anlises originam-se de um valor fixo de custo salarial determinado pela matriz, como no
comparativo dos custos de manuteno. Isso significa que, de fato, os custos de
manuteno so menores que os custos calculados para a comparao entre usinas.
Assim, surge a mesma necessidade observada em item anterior:
- um mapeamento do processo da melhor prtica, contendo o processo de fabricao, os
meios utilizados, as atividades dos operadores e as atividades realizadas pela manuteno,
visando conhecer o processo e no somente seu resultado.
3.5. Para ser produtivo no basta fazer mais, preciso fazer diferente
Para que se melhore a produtividade da Metal Brasil, at mesmo antes do
conhecimento do processo do benchmark, preciso que a prpria equipe envolvida no
processo de melhoria da produtividade critique o seu processo atual de trabalho. As
dificuldades no so poucas, pois isto exige a quebra dos paradigmas atuais sobre o que
feito, analisando-se a necessidade do mesmo e, em uma segunda fase, a implantao destas
mudanas, que envolve desde modificaes em modos operatrios at a eliminao das
verificaes consideradas desnecessrias. Para ser produtivo, no basta suar mais,
preciso pensar mais. E principalmente, preciso pensar junto com os operadores, ou seja,
precisar conduzi-los a pensar de uma maneira diferente, e no fazer esta anlise de modo
isolado e implantar as modificaes nos postos de trabalho como um pacote pronto. Para
que os hbitos dos operadores sejam mudados, preciso que a idia seja realmente
comprada, e nada melhor que o engajamento na nova soluo para que se obtenha sucesso
na sua implantao, mesmo que a soluo no seja a tima calculada.
Assim, tem-se a necessidade da:
- anlise do processo atual pelos envolvidos no mesmo dentro da prpria usina BRA,
quebrando paradigmas, propondo e implantando novas solues, antes at mesmo de
copiar o processo da melhor prtica
3.6. Diferenas culturais influenciam a produtividade
As diferenas culturais de cada pas influenciam a obteno de uma boa
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