HAB Quality Manual Spanish

Supervisin
de la Calidad
Manual de Asistencia Tcnica
This publication was funded by the Health Resources and Services Administration, HIV/AIDS Bureau,
under contract #213-00-0112 with BETAH, Inc. and John Snow, Inc. in association with Margaret Palumbo,
Lori DeLorenzo, and Spanish Concepts. Cover art and graphic design by James Design, Inc.
ndice
1. Introduccin .........................................................................................1
Resumen del mejoramiento de la calidad en la ............................................ 1
Ocina del VIH/SIDA
Propsito de esta gua ................................................................................... 2
Antecedentes y razonamiento ....................................................................... 3
Cmo usar esta gua...................................................................................... 4
Deniciones de trminos............................................................................... 6
2. Comience por el principio: evale su programa actual .........................9

3. Gua paso a paso de supervisin de la calidad ......................................11
Nueve pasos esenciales
Paso 1: Conrme el compromiso de los lderes de su organizacin ............. 14
y establezca una estructura organizacional de apoyo
Paso 2: Establezca un plan de supervisin de la calidad............................... 16
Paso 3: Determine medidas de desempeo y obtenga .................................. 18
informacin de base
Paso 4: Analice la informacin ..................................................................... 24
Paso 5: Desarrolle un plan de mejoramiento continuo de la ........................ 27
calidad, especco para el proyecto
Paso 6: Estudie y comprenda el proceso ....................................................... 32
Paso 7: Desarrolle e implemente un plan de mejoramiento .......................... 37
Paso 8: Vuelva a medir .................................................................................. 44
Paso 9: Celebre el xito ................................................................................. 46
4. Implementacin de los requerimientos de Supervisin .......................47

de la Calidad segn los Ttulos I y II
5. Preguntas comunes ..............................................................................51
6. Recursos ..............................................................................................57
Supervisin de la Calidad Manual de Asistencia Tcnica
ndice
(continuacin)
7. Apndices ............................................................................................59
A. Ejemplo de un plan de supervisin de la calidad ...................................... 59
B. Tabla del plan de supervisin de la calidad .............................................. 63
C. Estructura del comit de calidad .............................................................. 65
D. Registro de las reuniones del comit/equipo de calidad ........................... 68
E. Formato de las minutas de las reuniones del .......................................... 69
equipo/comit de calidad
F. Ejemplo de un plan de trabajo de las actividades ..................................... 70
G. Ejemplo de indicadores por tipo ............................................................... 71
H. Modelo para el mejoramiento ................................................................... 73
I. Tabla de las caractersticas de la Supervisin de la ................................. 74
Calidad segn el Ttulo Ryan White
J. Iniciativas de calidad de la Ocina del VIH/SIDA ..................................... 77
K. Equipo de Trabajo de la Administracin de ............................................. 79
Recursos y Servicios para la Salud/Ocina del VIH/SIDA
ii
Seccin 1: Introduccin
seccin
Introduccin
Resumen del mejoramiento de la calidad

en la Oficina del VIH/SIDA
La Oficina del VIH/SIDA (HAB por sus siglas en ingls) de la Administracin de Recursos
y Servicios de Salud (HRSA por sus siglas en ingls) est comprometida con mejorar la
calidad del cuidado mdico, de los servicios y, en ltima instancia, la calidad de vida
de las personas que viven con el VIH/SIDA. Este compromiso se refleja en la diversidad
e intensidad de los esfuerzos que HAB realiza para ocuparse de la calidad del cuidado
mdico, el tratamiento y la capacitacin en todos los programas que administra la
Ley de Emergencia Ryan White sobre Recursos Integrales para el SIDA, tambin
llamada Ley CARE. En el ao 2000, este compromiso se profundiz an ms con la
reautorizacin de la Ley CARE, que dispone que los programas que administre dicha ley
deben desarrollar e implementar programas de supervisin de la calidad.
Supervisin de la Calidad
Todos los programas de la Ley CARE deben establecer programas de supervisin de la
calidad para:
1. Evaluar si los servicios de cuidado mdico relacionados con el VIH son
consistentes con las ltimas guas del Servicio de Salud Pblica para el
tratamiento de la enfermedad causada por el VIH y por las infecciones
oportunistas relacionadas; y
2. Desarrollar estrategias para garantizar que dichos servicios sean
consistentes con las guas para mejorar el acceso y la calidad de los
servicios relacionados con el VIH.
La definicin de calidad de HRSA/HAB establece que la calidad es el grado con que

un servicio de salud o social alcanza o excede las normas profesionales establecidas.
Para mejorar en forma continua los servicios de cuidado mdico, las evaluaciones de la
calidad de los mismos deberan tener en cuenta el proceso de prestacin del servicio,
la calidad del personal, los recursos disponibles y los resultados. El propsito general
de un programa de supervisin de la calidad consiste en garantizar:
Que los servicios sean consistentes con las guas del Servicio de
Salud Pblica (DHS, por sus siglas en ingls) y con prcticas clnicas
establecidas;
Que el mejoramiento de los programas incluya servicios de apoyo
vinculados con el acceso y adherencia al tratamiento mdico; y
Que los datos demogrficos, clnicos y de utilizacin se utilicen para
evaluar y estudiar las caractersticas de la epidemia a nivel local.
seccin
Un programa de supervisin de la calidad es un proceso sistemtico que identifica a
los lderes que lo conducen, las responsabilidades, los recursos asignados y que usa
datos y resultados medibles, para determinar el progreso hacia benchmarks basados
en la evidencia. Los programas de supervisin de la calidad tambin deben centrarse
en vnculos, la eficiencia y las expectativas del proveedor y del cliente para analizar
el mejoramiento del resultado y deben adaptarse al cambio. El proceso es continuo y
debe integrarse al marco de otras actividades programticas que garantizan y mejoran
la calidad, tales como la Comisin Conjunta para la Acreditacin de Organizaciones de
Salud (JCAHO por sus siglas en ingls) y Medicaid. La informacin recolectada debe
contribuir al proceso de supervisin de la calidad, para garantizar que se cumplan los
objetivos y se obtengan mejores resultados.
Propsito de esta gua

HRSA est comprometida a mejorar en todo el pas, la calidad de los servicios de
cuidado mdico para las poblaciones vulnerables y con servicios insuficientes. Los
objetivos de HRSA se alcanzan a travs de cuatro estrategias que se describen en su
Plan Estratgico 2002-2005.
1. Eliminar las barreras para el cuidado mdico;
2. Eliminar las disparidades en salud;
3. Garantizar la calidad del cuidado mdico; y
4. Mejorar la salud pblica y los sistemas de salud.
La tercera estrategia garantizar la calidad del cuidado mdico establece que

HRSA garantizar que se proporcione cuidado mdico de calidad a las poblaciones
minoritarias con servicios insuficientes, apoyando una fuerza laboral diversa y de
calidad y utilizando la tecnologa ms avanzada. Entre las subestrategias se incluyen: a)
promover un cuidado mdico apropiado; b) garantizar la eficiencia del cuidado mdico;
y c) mejorar la satisfaccin del cliente/paciente.
La Oficina de VIH/SIDA de HRSA est comprometida con apoyar el plan estratgico de
HRSA mediante el desarrollo y la implementacin de apoyo tcnico a los grantees que
brinden cuidado mdico y servicios a personas infectadas o afectadas por el VIH. La
intencin de la nueva legislacin en cuanto al mejoramiento de la calidad no es aplicar
un modelo nico para todos los grantees. El enfoque para mejorar y demostrar la
calidad del cuidado mdico en los grantees de la Ley CARE puede ser tan nico como
cada grantee. Sin embargo, con el fin de demostrar la calidad del cuidado mdico de
una forma objetiva y tangible, ciertos componentes deben estar presentes. Este manual
ofrece un marco de trabajo para demostrar el cuidado de calidad y proporcionar
informacin especfica y las herramientas para ayudar a los grantees a planear, disear,
medir, evaluar y mejorar el desempeo.
A travs de programas de supervisin de la calidad, los grantees podrn proporcionar
informacin a HAB que demuestre la eficacia general de sus programas.
seccin
Los tpicos de la Ley CARE que se pueden atender y apoyar con programas de
supervisin de la calidad son:
El mejor acceso y retencin en el cuidado mdico de personas VIH
positivas que conocen su condicin
La calidad de los servicios y resultados relacionados a la misma
El enlace entre los servicios mdicos y de apoyo social
Antecedentes y razonamiento
Requisitos legales/Reautorizacin
Todos los grantees de la Ley CARE deben crear programas de supervisin de la
calidad para:
Evaluar si los sistemas de cuidado relacionados con el VIH son
consistentes con las guas del Servicio de Salud Pblica para el
tratamiento de la enfermedad causada por el VIH y por las infecciones
oportunistas relacionadas; y
Desarrollar estrategias para garantizar que dichos servicios sean
consistentes con las guas para mejorar el acceso y la calidad de los
servicios de VIH.
El propsito general de un programa de supervisin de la calidad es garantizar:

Que los servicios sean consistentes con las guas del Servicio de Salud
Pblica y prcticas clnicas establecidas;
Que el mejoramiento de los programas incluya servicios de apoyo
vinculados con el acceso y adherencia al tratamiento mdico; y
Que los datos demogrficos, clnicos y de utilizacin se utilicen para
evaluar y estudiar las caractersticas de la epidemia a nivel local.
Un programa de supervisin de la calidad debe tener las siguientes caractersticas:

Debe ser un proceso sistemtico que identifica a los lderes que lo
conducen, las responsabilidades y los recursos asignados;
Debe utilizar datos y resultados que puedan medirse para determinar el
progreso hacia benchmarks basados en evidencia;
Al estudiar el mejoramiento de los resultados, debe centrarse en las
vinculaciones, en la eficiencia y en las expectativas del proveedor y del cliente;
Debe ser un proceso continuo que se adapte al cambio y se integre en el
marco de otras actividades programticas de garanta y mejoramiento de
la calidad (tales como JCAHO, Medicaid y otros programas de HRSA);
Los datos recolectados deben utilizarse para retroalimentar el proceso y
garantizar as que se cumplan los objetivos y se alcancen mejores resultados.
seccin
A menudo, los programas de supervisin de la calidad (QM por sus siglas en ingls)
se implementan para cumplir con requisitos externos, tanto regulatorios como de
financiacin. Independientemente de ello, las organizaciones que adoptan conceptos
y metodologas de supervisin de la calidad y los integran a su estructura y a las
operaciones diarias, descubren una herramienta de supervisin muy poderosa. La
evaluacin de programas se convierte en un proceso dinmico continuo. Se establecen
prioridades y se asignan recursos basados en informacin objetiva. Se logra la
satisfaccin en el trabajo al incluir al personal en los procesos de decisin y se siente
orgullo al comprobar la existencia de servicios de calidad en forma continua. Formar
equipos puede mejorar las relaciones interpersonales, que son esenciales para lograr
programas exitosos. A travs de las herramientas y tcnicas de supervisin de la
calidad podr corroborar que est brindando, todos los das, cuidado de calidad a cada
paciente/cliente.
Cmo utilizar esta gua

Si bien los grantees de la Ley CARE varan en cuanto a tipo de organizacin, tamao,
enfoque y poblacin afectada, todos los programas necesitan desarrollar un mtodo
continuado para medir, evaluar y mejorar el desempeo. Las herramientas y las tcnicas
que se utilizan para evaluar la calidad pueden aplicarse a todo tipo de programas, ya
sea uno pequeo con un solo punto de servicio o una amplia red con muchos puntos
de servicio. Un programa de supervisin de la calidad exitoso se incorporar a la
estructura de un programa existente y deber reflejar las metas y objetivos de todo el
programa.
Incorporar los principios, herramientas y tcnicas en la cultura y operaciones diarias
de la organizacin, proporciona un mtodo eficaz para evaluar el desempeo de su
programa, promover un enfoque coordinado para resolver los problemas y ayudar a
determinar si se est cumpliendo con las metas y los objetivos.
La intencin de esta gua es proporcionar las herramientas para desarrollar e implementar
un programa de supervisin de la calidad y mantener una relacin continua con HRSA,
para sustentar una mejor calidad de cuidado en todas las instancias vinculadas a la Ley
Ryan White CARE. Tambin proporciona un proceso paso a paso, que puede aplicarse a
cualquier estructura, e incluye tanto a organizaciones grandes y complejas con servicios
de amplio alcance, como a pequeos proveedores de un solo servicio. Si bien el proceso
de nueve (9) pasos que aqu se describe puede parecer complejo, est diseado para
grantees experimentados y nuevos; y como punto de partida para algunos y como
referencia para otros que hayan experimentado dificultades en mantener actividades
de calidad a travs del tiempo.
seccin
Utilice esta gua para aprender:
La terminologa sobre mejoramiento de la calidad que se utiliza en forma
comn e indistinta.
Cmo usar las guas y normas de cuidado mdico , ya sea con una
orientacin clnica o de servicio, y como gua y punto de partida.
Cmo desarrollar una estructura que permita mantener las actividades
para mejorar la calidad a travs del tiempo y que incluya el apoyo de
los lderes de su organizacin, la planificacin y el establecimiento de
prioridades.
Dnde necesita comenzar y cmo incorporar la supervisin de la calidad
en una estructura organizacional existente.
Cmo tomar decisiones basadas en datos y no en suposiciones, para
buscar la raz de los problemas en lugar de reaccionar ante sntomas
superficiales y encontrar soluciones permanentes en lugar de tratar de
salir rpidamente del aprieto.
Cmo utilizar herramientas y tcnicas sencillas para medir, estudiar y
mejorar el cuidado.
Cmo promover el cambio mediante equipos multidisciplinarios.
Cmo asignar recursos y tiempo a actividades que mejoren la calidad,
a la vez que se comparten responsabilidades a travs del programa/la
organizacin.
Cmo usar datos internos y externos para medir el cuidado mdico.
Cmo desarrollar indicadores para medir el cuidado mdico y los servicios
de apoyo.
Cmo incorporar a los clientes al proceso de mejoramiento de la calidad.
Cmo disear programas para mejorar la calidad segn requisitos
externos a la Ley Ryan White CARE y evitar as la duplicacin de
esfuerzos.
seccin
Definiciones
La terminologa relacionada con el mejoramiento de la calidad a menudo se usa
indistintamente, as que resulta importante comenzar con algunas definiciones.
Calidad: es el nivel en el que un servicio social o de salud alcanza o excede las normas
profesionales establecidas y las expectativas de los usuarios. Al evaluar la calidad del
cuidado debe considerarse: 1) la calidad de la informacin; 2) la calidad del proceso de
prestacin del servicio; y 3) la calidad de los resultados, para mejorar en forma continua
los sistemas de cuidado para individuos y poblaciones.
Mejoramiento de la calidad (QI por sus siglas en ingls): se refiere a las actividades
dirigidas a mejorar el desempeo, y consiste en un enfoque para el estudio y
mejoramiento continuos de los procesos de prestacin de servicios para satisfacer las
necesidades del individuo y de los dems. Por lo general, esta expresin se refiere a
conceptos absolutos de mejoramiento continuo de la calidad y supervisin de la calidad
total.
Mejoramiento continuo de la calidad (CQI por sus siglas en ingls): se utiliza, por lo
general, para describir los procesos en curso: de monitoreo, evaluacin y mejoramiento.
Se trata de una filosofa basada en el paciente/cliente y en un proceso que se concentra
en prevenir los problemas y maximizar la calidad del cuidado. Los componentes
principales del mejoramiento continuo de la calidad son los siguientes:
Los pacientes/clientes y otros clientes son la prioridad.
La calidad se logra a travs de personas que trabajan en equipos.
Toda tarea es parte de un proceso y los procesos se integran en sistemas.
Las decisiones se basan en datos objetivos que se pueden medir.
La calidad exige un mejoramiento continuo.
Supervisin de la Calidad total (TQM por sus siglas en ingls): es un concepto algo
ms amplio, que comprende actividades continuas para el mejoramiento de la calidad
y la supervisin de los sistemas que promueven tales actividades: la comunicacin, la
educacin y la asignacin de recursos.
Garanta de calidad (QA por sus siglas en ingls): se refiere a un espectro ms amplio
de actividades de evaluacin, para garantizar el cumplimiento de normas mnimas de
calidad.
Desempeo: es la forma en que un individuo, grupo u organizacin lleva a cabo o logra
sus importantes funciones o procesos.
Medida de desempeo: es una herramienta cuantitativa que proporciona un indicio
del desempeo de una organizacin con relacin a un proceso o resultado especfico.
seccin
Indicador: es una medida utilizada para determinar, a travs del tiempo, el desempeo
de un determinado elemento de cuidado de una organizacin. El indicador puede
medir una funcin, proceso o resultado en particular, por ejemplo1:
Accesibilidad
Servicio apropiado
Continuidad
Efectividad
Eficacia
Eficiencia
Satisfaccin del paciente
Seguridad del ambiente
Cuidado mdico oportuno
Caractersticas demogrficas.
Resultados: son los beneficios u otros resultados (positivos o negativos) para los
clientes, que pueden darse durante o despus de su participacin en un programa. Los
resultados pueden ser a nivel de los clientes o del sistema.
Proceso: es una secuencia de tareas para llegar a un resultado. Se trata de una serie
interrelacionada de acciones, circunstancias, mecanismos o pasos que est dirigida
hacia un objetivo.
Sistema: es un grupo de procesos relacionados.
Equipo: se refiere a un pequeo nmero de personas que tienen habilidades
complementarias, que estn comprometidas en un propsito, objetivos de desempeo
y un enfoque comunes y con relacin a los cuales se consideran mutuamente
responsables. Los equipos de proyecto son slo uno de los elementos, pero muy
importante, de un esfuerzo por lograr la calidad. Los equipos deben contar con un lder
o jefe de proyecto que dirija la iniciativa.
Continuidad en el cuidado mdico: se relaciona con un sistema de servicios
interconectados, diseados para hacer corresponder las necesidades de un individuo
con el nivel y el tipo apropiado de servicio mdico, de salud o social, dentro de una
organizacin o a travs de mltiples organizaciones. Garantizar la calidad del cuidado
mdico a travs de la continuidad puede resultar todo un desafo.
Anlisis de las causas fundamentales: describe el proceso de generar soluciones
permanentes a los problemas, mediante la identificacin previa de todas las causas
contributivas y subyacentes de un problema.
Modelo de cuidado mdico crnico: es una herramienta para mejorar el cuidado
mdico de los individuos con enfermedades crnicas, que incluyen al VIH/SIDA. Se
concentra en seis elementos esenciales: autogestin y adherencia al tratamiento,
apoyo a las decisiones, sistema de informacin clnica, diseo del sistema de entrega,
organizacin del cuidado mdico y la comunidad. El modelo fue desarrollado
originalmente por el doctor Ed Wagner. (Vea el sitio de HAB (http://hab.hrsa.gov) para
obtener ms informacin).
Planificar-hacer-estudiar-actuar o PDSA (siglas en ingls): es un marco ampliamente
utilizado para comprobar el cambio en pequea escala.
1 Comisin Conjunta para la Acreditacin de Organizaciones Sanitarias, (en ingls, Joint Commission on Acreditation of
Healthcare Organizations) 1992, Oakbrock, Illinois.
seccin
Seccin 2: Comience por el principio
Comience por el principio:

evale su programa actual
seccin
Ya sea que su organizacin recin est comenzando o que haya estado efectuando
una supervisin de la calidad durante algn tiempo, siempre es bueno evaluar las
actividades actuales para determinar sus prximos pasos o identificar alguna brecha
en los servicios. Puede ser que desee hacer participar al personal para determinar el
nivel de entendimiento de toda la organizacin. Comprender su situacin actual y los
aciertos y fallas del programa en cuanto a la supervisin de la calidad es un buen lugar
para comenzar. A continuacin se citan algunas preguntas que le ayudarn a realizar
su auto-evaluacin.
Tiene su programa relacionado con el VIH una estructura organizacional
para evaluar y mejorar la calidad del cuidado mdico?
Si es as, describa esta estructura, e incluya a los lderes que son

clave en la organizacin y que apoyan la estructura.
Tienen todos los proveedores y el personal de su programa un
entendimiento bsico de las herramientas y tcnicas para un
mejoramiento continuo de la calidad?
Comprenden todos los proveedores y el personal de su programa cules
son sus funciones y responsabilidades en relacin con las actividades de
mejoramiento de la calidad?
Recoge informacin y la analiza en forma rutinaria y sistemtica para
evaluar la calidad del cuidado mdico?
Si es as, en el ltimo ao, qu reas identific su programa que se

puedan mejorar?
Ha asignado recursos para actividades de supervisin de la calidad?
Descrbalos.
Ha identificado barreras para implementar integralmente un programa
para mejorar la calidad?
Si es as, necesita asistencia tcnica para superar esas barreras?
Esta herramienta de auto-evaluacin y el siguiente modelo de nueve pasos le

ayudarn a comenzar, o a identificar reas dentro de su programa en las que debera
concentrarse.
Seccin 2: Comience por el principio
seccin
10
Seccin 3: Gua paso a paso de supervisin de la calidad: Nueve pasos esenciales
Gua paso a paso de supervisin de la calidad:

Nueve pasos esenciales
Los programas de supervisin de la calidad pueden ser muy diversos y

resultarn ms eficaces si se les individualiza para responder a las necesidades
de una organizacin en particular. Si bien cada programa es diferente, los
programas exitosos
Figura 1: Cmo implementar un programa de supervisin de la calidad
de supervisin de la
calidad poseen ciertas
Cmo implementar un programa de supervisin
caractersticas clave que
de la calidad: Nueve pasos esenciales
son esenciales para el
PASO
funcionamiento eficiente
UNO Confirme el compromiso de los lderes de
su organizacin y establezca una estructura
del programa. La Figura 1
organizacional de apoyo
describe los nueve pasos
Establezca el apoyo de los lderes del programa para la
que se pueden seguir para
supervisin de la calidad y confirme el compromiso.
implementar y desarrollar
Asigne recursos para apoyar actividades de supervisin de la
un programa slido de
calidad.
calidad.
Independientemente
de dnde se encuentre
una organizacin en el
proceso de desarrollo
de un programa de
supervisin de la calidad,
los nueve pasos que
describimos pueden servir
como una lista de control
para quienes ya tienen un
plan o como un primer
paso para los que recin
comienzan. Si bien puede
transcurrir algn tiempo
hasta que se logren los
nueve pasos, lo ms
importante es empezar.
Step
Proporcione entrenamiento para el uso de herramientas y

tcnicas de mejoramiento continuo de la calidad a todos los
niveles del personal, incluso a los lderes de la organizacin.
Establezca un mtodo para informar al personal en todos los

niveles, incluso a los lderes de la organizacin y a la junta
directiva, acerca de las iniciativas de supervisin de la calidad.
Delinee las expectativas del personal en cuanto a la
supervisin de la calidad.
Delinee las responsabilidades especficas del personal en
cuanto a la supervisin de la calidad.
PASO
DOS
Establezca un plan de supervisin de la calidad

Cree un Equipo gua de calidad o un Comit directivo, o
utilice las reuniones de los lderes de su organizacin para
revisar el programa de supervisin de la calidad.
Desarrolle un plan de supervisin de la calidad para la
organizacin, que identifique las metas y los objetivos para el
programa de supervisin de la calidad2.
Establezca prioridades de supervisin de la calidad.
Desarrolle un calendario anual de actividades.
Seleccione un enfoque de supervisin de la calidad, como el
PDSA o el Modelo de cuidado mdico crnico.
Clarifique las responsabilidades del personal en cuanto a la
Debe desarrollarse un plan de supervisin de la calidad especfico para los servicios relacionados con el VIH. Si el programa relacionado con el VIH forma parte de una institucin ms amplia que ha creado un plan de supervisin de la calidad, ste debe
incluir partes del plan especfico relacionado con el VIH.
11
seccin
Figura 1: (continuacin) Cmo implementar un programa de supervisin de la calidad
PASO
TRES
Determine medidas de desempeo y obtenga

informacin de base
Basndose en las prioridades de supervisin de la calidad,
determine medidas de desempeo.
Desarrolle indicadores para medir el desempeo.
Defina la poblacin a medir y delinee los criterios de
elegibilidad.
Cree un plan de recoleccin de datos que incluya:
- Estrategia de muestreo;
- Determine el mtodo de recoleccin de datos, por
ej.: diagramas de abstraccin, entrevistas, etc.
seccin
Cree herramientas de recoleccin de datos:

- Cree instrucciones para usar las herramientas de
recoleccin de datos
- Capacite al personal que va a recolectar los datos
- Realice una prueba piloto de la herramienta
Establezca el mtodo de comunicacin con el personal
sobre el proceso de medicin.
Recolecte la informacin.
PASO
CUATRO Analice la informacin

Analice la informacin y revise los resultados.
Identifique las reas de las que necesita informacin
adicional.
Si posee informacin histrica, compare para detectar
tendencias.
Exponga y distribuya la informacin para comunicar
hallazgos y resultados.
Identifique las reas que deben mejorarse y seleccione un
proyecto de mejoramiento de la calidad.
PASO
CINCO
Desarrolle un plan de mejoramiento continuo

de la calidad especfico para el proyecto
Cree un equipo de supervisin de la calidad especfico para
el proyecto en el que est representado todo el personal
esencial del servicio o asunto en cuestin.
Identifique un lder o jefe de equipo o patrocinador.
Delinee objetivos especficos para el equipo.
Asigne tiempo y recursos al equipo.
Delinee las responsabilidades del equipo.
Desarrolle una cronologa para reportar hallazgos y
estrategias de mejoramiento.
12
Figura 1: (continuacin) Cmo implementar un programa de supervisin de la calidad
PASO
SEIS
Estudie y comprenda el proceso

Analice la raz del problema.
Utilice herramientas y tcnicas de mejoramiento continuo de
la calidad para comprender el proceso, tales como diagramas
de flujo, reuniones creativas facilitadas, diagramas de causa y
efecto (en ingls fishbone chart), etc.
Documente y rastree el progreso mediante registros de
actividades, de identificacin, minutas de reuniones, etc.
Informe regularmente acerca del progreso a los lderes de su
organizacin y al personal.
PASO
SIETE
Desarrolle e implemente un plan de

mejoramiento
Identifique soluciones potenciales para mejorar los sistemas
de cuidado mdico.
Diferencie entre soluciones rpidas y a largo plazo.
Lleve a cabo una pequea prueba del cambio y analice los
resultados.
Perfeccione el plan de mejoramiento.
Desarrolle un calendario de actividades para implementar el
plan.
Implemente los cambios.
Rastree los cambios y las acciones de mejoramiento.
PASO
OCHO
Vuelva a medir
Determine los intervalos para volver a medir.
Vuelva a medir el indicador luego de implementar el cambio.
Busque incrementos en el mejoramiento.
Comunique los resultados al equipo, al personal y a los
lderes de la organizacin.
Determine la necesidad y/o el nivel de medicin en forma
continua.
Desarrolle un plan de mejoramiento sostenido.
PASO
NUEVE Celebre el xito

Comunique los resultados del proyecto a todos los niveles
de la organizacin, incluso a los consumidores, si fuera
apropiado.
Felicite al equipo en pblico, por ej.: en las reuniones de
personal, de la junta directiva, etc.
Seleccione un nuevo proyecto y comience en el Paso 3.
13
seccin
PASOPaso 1:
UNO
Confirme el compromiso de los lderes de su organizacin y

establezca una estructura organizacional de apoyo
Establezca el apoyo de los lderes del programa para la supervisin de la

calidad y confirme el compromiso.
seccin
Para que un programa de supervisin de la calidad sea exitoso, necesita el apoyo

y la conviccin de los lderes reconocidos de la organizacin. Estos individuos
conducen las actividades de la organizacin sobre calidad en formas muy tangibles y,
lo que es ms importante, proporcionan una estructura para apoyar la evaluacin y el
mejoramiento en la provisin de servicios y en la calidad del cuidado mdico.
Asigne recursos para apoyar las actividades de supervisin de la calidad.

Resulta imperativo que los lderes de la organizacin se comprometan con el concepto
de supervisin de la calidad. Para comprometerse y apoyar tal filosofa no bastan slo
palabras, sino tambin la asignacin de recursos. Deben delinearse responsabilidades
especficas de supervisin de la calidad para el personal y asignar tiempo para participar
en las actividades de supervisin de la calidad. Tales responsabilidades pueden incluir
participar en equipos de calidad, ayudar en la recoleccin de datos, probar el cambio y
diseminacin de los resultados. Las responsabilidades del mejoramiento de la calidad
deben incluirse en las descripciones de las responsabilidades de todos los puestos de
trabajo. Cada individuo juega un papel en el mejoramiento de la calidad y un equipo
de expertos puede ayudar a guiar el proceso. Un programa exitoso tambin incluir
asignar tiempo al anlisis de la informacin, la diseminacin de los resultados y la
discusin de las actividades de supervisin de la calidad, durante las reuniones de
personal y otras reuniones de departamentos. El apoyo tcnico, tal como los sistemas
de informacin de supervisin, es otro tipo de recurso necesario para implementar un
programa de supervisin de la calidad.
14
Proporcione entrenamiento para el uso de las herramientas y tcnicas de

mejoramiento continuo de la calidad para todos los niveles del personal,
incluso a los lderes de la organizacin.
Si bien muchas personas querrn naturalmente participar en un programa dirigido a
mejorar el cuidado mdico y los servicios, si no tienen las herramientas para hacer el
trabajo no se alcanzarn los objetivos. Un plan de supervisin de la calidad sirve como
plano del programa, y las herramientas y tcnicas de mejoramiento continuo de la calidad
son los martillos y clavos para construir los proyectos de mejoramiento individual. Sin estas
herramientas, el plano nunca se convertir en un programa que funcione. Por lo tanto, es
importante que todos los niveles del personal, incluso los lderes de la organizacin, tengan
un entendimiento slido de los conceptos de supervisin de la calidad y de las herramientas
y tcnicas de mejoramiento continuo de la calidad. Deben facilitarse oportunidades de
capacitacin, ya sea en la propia organizacin o fuera de ella, para ampliar la experiencia y
construir la capacidad interna de la misma. A medida que el personal adquiere experiencia
con las herramientas y tcnicas de mejoramiento continuo de la calidad pueden convertirse
en mentores y capacitar as, a una nueva generacin de expertos en calidad que tambin
puedan convertirse en defensores de la calidad.
Establezca un mtodo para informar al personal a todos los niveles, incluso

a los lderes de la organizacin y junta directiva, acerca de iniciativas de
Debe establecerse un mecanismo formal para informar a todos los niveles del personal,
incluso a los lderes de la organizacin y junta directiva, acerca de los proyectos, actividades
y resultados de supervisin de la calidad. Al aumentar la visibilidad del programa de
supervisin de la calidad, puede comenzar a emerger una cultura centrada en la calidad.
Delinee las expectativas del personal en cuanto a la supervisin de la

calidad y sus responsabilidades especficas.
En algunas organizaciones, el cuidado mdico relacionado con el VIH forma parte de un
sistema ms amplio de cuidado mdico. Al desarrollar un programa de supervisin de
la calidad, debe distinguirse entre el liderazgo del programa relacionado con el VIH y el
liderazgo de la organizacin. Debe confirmarse el apoyo a las actividades de supervisin de
la calidad por parte de ambos niveles de conduccin y, en tanto sea posible, deben incluirse
actividades de supervisin de la calidad para el VIH como parte del plan institucional ms
amplio de supervisin de la calidad. Los programas de VIH de instituciones ms amplias a
menudo pueden beneficiarse con sistemas de supervisin de la calidad que ya se encuentren
en funcionamiento, particularmente cuando las actividades de supervisin de la calidad son
ordenadas por otros organismos regulatorios como JCAHO. En algunas organizaciones, los
programas relacionados con el VIH han encabezado iniciativas de supervisin de la calidad
y servido como modelo para mejorar la calidad dentro de las organizaciones.
15
seccin
PASOPaso 2:
DOS
Establezca un plan de supervisin de la calidad
Cree un equipo gua de calidad o un comit directivo, o utilice las reuniones

del equipo directivo de su organizacin para monitorear el programa de
Una vez confirmado el compromiso con un programa de supervisin de la calidad,
debe establecerse un proceso formal para supervisar las actividades de supervisin de
la calidad. La forma de lograrlo depender del tamao, la estructura y las caractersticas
propias de la organizacin. A muchas organizaciones les ha resultado til reunir un
grupo jerarquizado de individuos para manejar las actividades de supervisin de la
calidad en forma de equipo gua, consejo de calidad o comit directivo. En general,
se trata de personas con suficiente experiencia y autoridad como para determinar las
prioridades del programa, apoyar los cambios y, si fuera posible, asignar los recursos.
La funcin primaria de este grupo es desarrollar un plan de supervisin de la calidad
para la organizacin, establecer prioridades de supervisin de la calidad y monitorear
el proceso hacia el logro de las metas. Dentro de este grupo, debe nombrarse un lder
de comit y un asesor sobre calidad. Este ltimo debe ser una persona con experiencia
en el uso de las herramientas y tcnicas de mejoramiento continuo de la calidad. En
algunas organizaciones, se han utilizado las reuniones ya programadas del equipo
directivo, para monitorear el programa de supervisin de la calidad. Si se utiliza esta
estrategia, las actividades de supervisin de la calidad deben constituir una cuestin
permanente en la agenda, para garantizar que se preste un cuidado adecuado al
programa de supervisin de calidad. Dependiendo del tamao y de la estructura de la
organizacin y del programa, el equipo gua de la calidad o comit directivo puede o no
participar en proyectos especficos de mejoramiento continuo de la calidad.
seccin
Desarrolle un plan de supervisin de la calidad para la organizacin, que

identifique las metas y los objetivos para el programa de supervisin de la
calidad.3
Una de las principales responsabilidades de este grupo es crear un plan de supervisin
de calidad que establezca un enfoque coordinado para evaluar el mejoramiento de la
calidad y del proceso. El plan est diseado para proporcionar un proceso sistemtico
para planear, disear, medir, evaluar y mejorar el desempeo. El plan debe fijar metas
de mejoramiento realistas y que constituyan un desafo, reflejar los recursos que se
proveen, y debe ser compartido con todo el personal de la organizacin, incluso con
la junta directiva.
Debe desarrollarse un plan de supervisin de la calidad especfico para los servicios relacionados con el VIH. Si el programa
relacionado con el VIH forma parte de una institucin ms amplia que ha creado un plan de supervisin de la calidad, ste
debe incluir partes del plan especfico relacionado con el VIH.
16
El plan de supervisin de calidad puede ser redactado por los lderes de la organizacin,
o stos pueden ordenar al consejo de calidad o al comit directivo que lo haga.
Algunas organizaciones tienen un plan de mejoramiento de la calidad por separado,
otras integran las actividades de calidad a su plan estratgico y algunas utilizan ambas
estrategias. Independientemente de qu enfoque se utilice, los planes de supervisin de
la calidad deben delinear metas y enfoques especficos para el programa de supervisin
de la calidad que respondan a la misin, visin y valores del programa.
Establezca prioridades de supervisin de la calidad.

Establezca un calendario anual de actividades.
El plan debe establecer prioridades de supervisin de la calidad y definir un calendario
de actividades relacionadas con la calidad para todo el ao. Adems, deben clarificarse
las responsabilidades de supervisin de la calidad del personal para garantizar que las
actividades relacionadas con la calidad se desarrollen dentro del calendario previsto. El
plan de supervisin de la calidad debe revisarse al menos una vez al ao.
Seleccione un enfoque de supervisin de la calidad, como el

planificar-hacer-estudiar-actuar (PDSA por sus siglas en ingls) o el
Modelo de cuidado mdico crnico.
Clarifique las responsabilidades del personal en cuanto a la supervisin
de la calidad.
Debe desarrollarse un plan especfico de supervisin de la calidad dirigido a servicios
relacionados con el VIH. Si el programa relacionado con el VIH forma parte de una
institucin ms amplia que ya tenga un plan establecido de supervisin de la calidad,
ste debe incluir partes del programa especfico relacionado con el VIH, es decir,
indicadores de medicin, oportunidades de mejoramiento identificadas, etc. Como
parte del plan de supervisin de la calidad, debe identificarse el enfoque para evaluar la
calidad. Pueden utilizarse distintos enfoques, tales como el PDSA, se los describe en el
Paso 7. Los apndices A y B contienen ejemplos de un plan de supervisin de la calidad
que pueden adaptarse para su organizacin. Una vez creado el plan de supervisin de
la calidad, debe ser comunicado a todo el personal del programa o de la organizacin
y deben delinearse las responsabilidades especficas.
17
seccin
Paso 3:
PASO
TRES
Determine medidas de desempeo y obtenga informacin de

base
Basndose en las prioridades de supervisin de la calidad, determine las

medidas de desempeo.
seccin
Una vez terminado el plan de supervisin de la calidad e identificadas las prioridades,

deben determinarse las medidas de desempeo para poner el plan en prctica. Las
medidas de desempeo estn diseadas para servir de patrn para medir la calidad.
Para medir un determinado elemento de cuidado mdico, proceso o resultado, se
seleccionan indicadores para evaluar el desempeo, dentro de un rea en particular.
Los indicadores son medidas cuantitativas que pueden ser utilizadas para evaluar y
mejorar el desempeo. Si bien no constituyen una medida directa de la calidad, los
indicadores son herramientas que pueden utilizarse para dirigir la atencin a problemas
potenciales de desempeo que pueden necesitar una revisin ms intensa.
Desarrolle indicadores para medir el desempeo.

Los indicadores elegidos deben reflejar aspectos clave del cuidado mdico que tengan
impacto sobre los resultados de los pacientes. Pueden ser clnicos u orientados al
servicio, pueden agruparse por tipo y referirse a temas tales como accesibilidad,
cuidado mdico apropiado, eficacia, continuidad del cuidado mdico, etc. El siguiente
es un ejemplo de medida, indicador y tipo de indicador de desempeo:
Tipo de indicador:
Accesibilidad
Medida/Meta de desempeo
A todo paciente nuevo se le dar una cita mdica dentro

de las 2 semanas de haber sido enviados al especialista.
Indicador:
Nmero de das transcurridos entre la solicitud de una

cita mdica por parte de un paciente nuevo y la fecha
real de la misma.
En conjunto, estas medidas evalan la facilidad con que los pacientes nuevos acceden
al cuidado mdico en forma oportuna. El apndice G contiene ejemplos de otros tipos
de indicadores, medidas de desempeo e indicadores. Tambin se identifican fuentes
potenciales de datos.
18
Defina la poblacin a medir y delinee los criterios de elegibilidad.

Defina la poblacin de enfoque: Deben establecerse criterios especficos de elegibilidad
para definir claramente la poblacin a la que desea aplicar las medidas de desempeo. Si
esto no se hace correctamente, el resultado final pueden ser datos intiles. Es importante
determinar quin forma parte de la poblacin de enfoque y quin no. Tambin deben
considerarse las caractersticas y los tiempos individuales de cada paciente.
Con respecto a los tiempos, las preguntas clave a incluir son: a) en qu momento
especfico deben recolectarse los datos?; b) deben recolectarse cuando la persona
ingresa al programa?; o c) luego de haber recibido servicios durante 3 6 meses o
un ao? Ello depende de lo que se quiera medir. Por ejemplo, si desea saber si a los
pacientes se les han realizado anlisis de laboratorio cada tres meses, los pacientes
habrn tenido que permanecer en el programa al menos durante un ao para que la
evaluacin sea adecuada. Pero si desea saber si segn su norma estndar, se envi al
paciente a un manejador de casos durante su visita, cualquier individuo que ingrese al
sistema puede ser incluido en la poblacin.
Tambin deben considerarse las caractersticas individuales del paciente, por ej.: sexo,
edad, dnde se proporciona el servicio y la presentacin o condicin del tratamiento.
Sexo: Deber determinar si la medicin se aplica tanto a hombres como a mujeres.
Obviamente, las normas que miden el cuidado ginecolgico o el tratamiento de mujeres
VIH positivas embarazadas no se aplican a los hombres.
Edad: Algunos programas proveen servicios a nios y a adultos. Una medida en
particular puede no aplicarse a ambos. Algunas normas clnicas de cuidado, tales como
las mamografas o la deteccin de cncer de colon, se basan en la edad del individuo.
Puntos/sitios de cuidado: Si brinda servicios en ms de un lugar, necesitar determinar si
su revisin incluir a todos ellos. sto es particularmente importante en los sitios donde
se utilicen muchos subcontratistas. Si existen mltiples puntos que proveen servicios
similares, generalmente se determina una norma uniforme de cuidado y se la mide
sistemticamente a travs de los distintos puntos, por ej.: atencin clnica, supervisin
de casos. Aqu existe la oportunidad de comparar el desempeo de los sitios y desarrollar
parmetros de referencia. stos, tambin denominados niveles de los objetivos de
desempeo, se basan en normas de mejores prcticas. Recuerde que debe asegurarse
de incluir a todos los proveedores y a todos los sitios por igual y presentar datos
comparativos, que se usarn para mejorar el desempeo y no como castigo.
Presentacin/estado del tratamiento: Algunas normas de cuidado mdico se aplican a
una necesidad paciente/cliente o condicin clnica en particular. En el cuidado mdico
clnico, sto se aplicara a un diagnstico clnico en particular. Si est midiendo cmo
se trat una infeccin oportunista, necesitar tener el correspondiente diagnstico de
la misma.
En los establecimientos que brindan supervisin de casos, si est midiendo el grado en
el que se satisface una necesidad, por ej.: vivienda, la muestra incluir slo a los clientes
con esta necesidad especfica insatisfecha.
19
seccin
Cree un plan de recoleccin de datos que incluya: un mtodo de recoleccin,

es decir, diagramas de abstraccin, entrevistas; estrategias de muestreo y
fuentes potenciales de datos.
Mtodo de recoleccin de datos
Al determinar un mtodo de recoleccin de datos, deber hacerse las siguientes
preguntas clave:
Los datos ya estn disponibles en alguna forma?
El mtodo de obtencin de datos es factible y no demasiado caro?
seccin
Existe una forma menos intensiva, o ms econmica, de obtener esta

informacin?
Sern tiles los datos y adecuados a la medicin de desempeo deseada?
Sern crebles los datos resultantes?
Son confiables los datos?
Una vez definida la poblacin y fijados los criterios de elegibilidad, debe formularse
un plan de recoleccin que incluya una estrategia de muestreo y un proceso para
recolectar los datos. El plan puede incluir muestreos al azar o una revisin enfocada.
Ello depender del propsito u objetivo del estudio, la pregunta que desee responder y
el tamao de la poblacin que est estudiando.
Estrategia de muestreo
El muestreo es una forma sencilla y eficiente que ayuda a comprender cmo se est
desempeando un sistema. En la mayora de los casos, no es necesario ni factible
observar el 100 por ciento de la poblacin. El muestreo le permite hacer presunciones
acerca de su poblacin ms amplia basndose en las observaciones de un subconjunto
ms pequeo de ese grupo. El total de casos elegibles determina el tamao de la
muestra. Muchos lugares utilizan la metodologa estndar del 30 por ciento o treinta
casos, la cifra que sea mayor, de la poblacin elegible. Ello debe ser suficiente para
proporcionarle la informacin que necesita. Para programas con un nmero menor de
clientes VIH positivos (<100), una muestra del 100 por ciento puede resultar deseable
y factible. Es importante recordar que su proyecto de supervisin de la calidad no es
una investigacin. Est tratando de obtener una foto instantnea del desempeo en el
momento ms actual de que dispone.
Debe aplicarse el muestreo al azar, un mtodo que garantiza que cada registro tenga
la misma oportunidad de ser incluido en la muestra. Algunas organizaciones contarn
con sofisticados programas de computacin para preparar una muestra al azar, otras
tendrn que seleccionar manualmente la muestra de entre registros impresos elegibles.
Muchos programas de hoja de clculo tienen una tabla de nmeros al azar para ayudar
en este proceso.
20
Revisiones enfocadas
Puede realizarse una revisin enfocada para proporcionar informacin adicional
especfica sobre un tpico en particular. Estas revisiones pueden llegar a establecer
todas las causas fundamentales que contribuyen a un problema o para establecer su
magnitud. Por lo general son a corto plazo, requieren anlisis limitados y proporcionan
una retroalimentacin inmediata.
Fuentes de datos
Todos desearamos tener una sola fuente de informacin para responder a todas
nuestras preguntas. Lamentablemente, la mayora de los programas tienen fuentes
mltiples de datos y una combinacin de fuentes electrnicas y en papel. Se necesitar
identificar la fuente apropiada para asegurarse de que est midiendo el indicador de
desempeo que desea. Algunas veces se combinan los datos recolectados de varias
fuentes. Por ejemplo, los datos generados a partir de una base de datos clnicos pueden
incrementarse con informacin obtenida de una revisin de registros mdicos.
Las fuentes potenciales de datos a considerar son las siguientes:
Bases de datos clnicos

Registros mdicos (electrnicos o en papel)
Encuestas sobre la satisfaccin del cliente/paciente
Formularios y cuestionarios de ingreso de los clientes/pacientes
Registros de facturacin
Entrevistas al cliente/paciente/personal
Comentarios, sugerencias y quejas de los clientes
Bases de datos del laboratorio
Registros de control de casos/trabajo social
Calendarios de planificacin.
Cree herramientas de recoleccin de datos, capacite al personal que va a

recolectar los datos, realice pruebas piloto de las herramientas.
Recolecte los datos
Dependiendo de la fuente de los datos, necesitar identificar un mtodo de
extraccin. En el caso de datos recolectados mediante la extraccin de registros
en papel, debe desarrollarse una herramienta de recoleccin de datos. Quienes
extraigan la informacin debern entender el propsito de la herramienta y recibir
capacitacin sobre cada elemento de la informacin para garantizar una recoleccin
sistematizada. La herramienta debe probarse antes de ser implementada. No importa
cun cuidadosamente se haya desarrollado la herramienta, algunos problemas se
descubrirn slo despus de usarla y probarla. Quienes obtengan la informacin deben
utilizar la herramienta en un rango limitado, con uno o dos registros, para clarificar los
elementos de los datos.
21
seccin
Basndose en los resultados de la prueba piloto, puede necesitar seguir revisando

la herramienta de recoleccin de datos antes de implementarla. Para mantener la
confiabilidad en los procesos de extraccin de datos, cuando se presente la herramienta
a utilizar, resulta imperativo crear una gua con instrucciones claras. Esto establecer
una metodologa sistemtica de recoleccin de datos y garantizar que los mismos se
extraigan en la misma forma todas y cada una de las veces.
seccin
Confiabilidad entre clasificadores es la expresin que se utiliza para describir el proceso

en que todos los que extraen datos de fuentes/expedientes revisan la misma fuente/
expediente y comparan los resultados. El nmero de expedientes a revisar depender
del tamao de su muestra y del nmero de quienes los extraen. Si todos stos
obtienen las mismas respuestas, puede estar seguro de que la recoleccin de datos ser
consistente. Si las respuestas varan, revise las discrepancias y verifique los mtodos de
recoleccin de datos para comprender la razn de las mismas.
Si los datos se obtienen por medio de una fuente electrnica, trabaje junto con un
experto en ese sistema. Puede ser un empleado del departamento de computacin o un
analista o especialista en sistemas, o quien ingresa los datos y hace los reportes. Cuando
solicite datos, sea especfico en cuanto a la informacin que est solicitando. Puede
ser que el analista tenga que preparar el reporte utilizando varios sistemas. Siempre
revise cuidadosamente el informe. Si refleja lo que usted quiere, puede solicitar que se
generen mensualmente. Confe en su intuicin. Por lo general, tenemos una idea de
los resultados antes de que se produzcan. Si los mismos son muy distintos de lo que
esperaba, tmese tiempo para validar la informacin.
Si un sistema no fuera suficiente para todos los datos que necesita, es probable
que obtenga informacin de varias fuentes. Tenga cuidado con lo que pide. Algunas
solicitudes de informes suelen generar demasiada informacin y puede ser que la
misma no responda a su pregunta o que le lleve mucho tiempo analizarla. Algunos
informes estn encriptados y slo pueden ser descifrados por quienes estn capacitados
para hacerlo. Al principio, siempre puede solicitar muestras de informes.
Y lo que es ms importante, CONOZCA SUS DATOS. Comprenda la fuente de la que
provienen, cmo se gener el informe y sus componentes y valide la informacin
mediante verificaciones al azar. Los datos incorrectos, o que no responden a su
pregunta, le harn perder tiempo y lo llevarn por un camino innecesario. Ello frustrar
al personal y reducir la credibilidad en todo el programa de supervisin de la calidad.
22
Establezca el mtodo de comunicacin con el personal sobre el proceso de

medicin.
Una vez terminado el plan de recoleccin de datos, es importante crear un proceso
mediante el cual se actualice al personal en forma rutinaria acerca del proceso de
medicin y de cmo se manejar la informacin.
Otro tema a tratar es el de la confidencialidad de la informacin. Mientras se
recolectan los datos, deben respetarse estrictamente los procedimientos para proteger
la confidencialidad del cliente. Los proveedores de servicios relacionados con el VIH ya
conocen perfectamente el tema y se preocupan por conservar la confidencialidad en los
casos de individuos infectados con el VIH, no obstante, nunca est dems recordarles
las medidas que se utilizan en la prctica para proteger la confidencialidad durante el
proceso de recoleccin de datos. En la mayora de los casos, no se requiere conocer
el nombre del paciente y la recoleccin de datos a menudo la realiza el personal del
programa relacionado con el VIH, que ya est capacitado en cuanto a la confidencialidad
en relacin con el VIH. Si se utiliza personal externo, es importante hablarle acerca de
las implicancias ticas y de las consecuencias legales de divulgar informacin mdica,
particularmente en cuanto a la condicin de paciente VIH positivo. Todos los revisores
externos debern firmar un acuerdo de confidencialidad indicando que comprenden y
se comprometen a cumplir las normas de confidencialidad.
Una vez completada la recoleccin de datos, todos los formularios y reportes deben
conservarse en un gabinete cerrado con acceso limitado solamente a quienes
participaron en el proceso en forma directa. Si se utilizan computadoras de escritorio o
porttiles, deben tomarse las medidas necesarias (contrasea de acceso, firewall) para
salvaguardar la informacin y garantizar la confidencialidad del paciente.
Las organizaciones que brindan cuidado mdico deben comenzar a cumplir con las
regulaciones que se describen en la Ley de Responsabilidad y Portabilidad del Seguro
Mdico (HIPAA por sus siglas en ingls). Esta ley describe requisitos especficos sobre
confidencialidad y seguridad, que los proveedores de cuidado mdico deben utilizar
para garantizar que la informacin mdica del paciente permanezca confidencial y
segura. Tambin exige a dichas organizaciones contar con un proceso sistematizado para
intercambiar informacin electrnica. Es aconsejable que hable con su organizacin
acerca de las medidas implementadas para garantizar que la misma cumpla con la ley
HIPAA.
23
seccin
Paso 4:
PASO
CUATRO
Analice la informacin
Analice la informacin y revise los resultados.
seccin
Una vez recolectados los datos, deben prepararse los resultados para su anlisis
y presentacin. Los datos deben presentarse en la forma ms sencilla y fcil de
entender que sea posible para poder determinar si se pueden mejorar. Para garantizar
la confidencialidad, deben ser reportados en conjunto, por identificador nico o por
nmero de expediente mdico, con el fin de que la informacin no pueda asociarse al
nombre de ningn paciente.
Identifique las reas de las que necesita informacin adicional.

Si posee informacin histrica, compare para detectar tendencias.
Si se dispone de datos histricos, debe utilizarlos para comparar tendencias (por ej.: de
un ao a otro) para ayudar a identificar las reas donde se puede mejorar y para evaluar
la seriedad del problema. A medida que se analizan los datos, podra identificarse la
necesidad de obtener datos adicionales. Sin embargo, es importante que recuerde que
los datos no se recolectan para investigacin y no hay necesidad de realizar un riguroso
anlisis estadstico.
Exponga y distribuya la informacin para comunicar conclusiones

y resultados.
Deben utilizarse representaciones grficas de datos, tales como diagramas y tablas,
para comunicar los resultados a simple vista. Dos tipos tiles de grficos son los de
desarrollo y los diagramas de Pareto. Los primeros son diagramas lineales que muestran
datos a travs del tiempo (Figura 2). Los de Pareto son sencillos grficos de barra que
clasifican categoras relacionadas en orden decreciente de ocurrencia (Figura 3).
24
Figura 2. Ejemplo de grfico de desarrollo
Grfico de Run: Porcentaje de citas mdicas a las que

el paciente no asisti (2002)
35
30
Se implementa sistema
recordatorio telefnico
25
Porcentaje (%)
de citas mdicas
20
a las que el
paciente no
asisti
seccin
15
10
bre
iem
re
Dic
re
mb
vie
No
tub
Oc
re
Sep
tie
mb
o
ost
Ag
io
Jul
io
Jun
yo
Ma
ril
Ab
rzo
Ma
ro
bre
Fe
En
ero
Mes
[Si se dispone de datos histricos, debe utilizarlos para comparar tendencias para ayudar
as a identificar oportunidades de mejoramiento y para evaluar la seriedad del problema.
El anterior es un diagrama lineal que seala los datos a travs del tiempo.]
25
Figura 3. Ejemplo de diagrama de Pareto
Diagrama de Pareto Razones por las que el paciente

no asisti a la cita mdica
80
80
70
64
60
seccin
50
Nmero
de veces
40
30
Se olvid
38
No se
senta bien
28
Se senta
bien
20
10
(por eso pens

que no
necesitaba
asistir a la cita)
20
No saba
que tena
una cita
No pudo
llegar
(problemas
de transporte)
Razones por las que el paciente no asisti a la cita mdica
[De los datos anteriores deducimos varias razones por las que no se asisti a la cita
mdica. En consecuencia, la clnica, implement en orden de prioridad un sistema
recordatorio de seguimiento para ayudar a los clientes/pacientes a recordar la fecha y
hora de su cita. Como resultado de ello, disminuy significativamente el nmero de citas
a las que los clientes/pacientes no asistan].
Identifique las reas que deben mejorarse y seleccione un proyecto de

mejoramiento de la calidad.
Una vez creadas, las imgenes del grfico pueden utilizarse para comunicar las
conclusiones y resultados y as establecer una base para construir planes de
mejoramiento de la calidad especficos para cada proyecto.
26
Paso 5:
PASO
CINCO
Desarrolle un plan de mejoramiento continuo de la calidad,

especfico para el proyecto
Cree un equipo de supervisin de la calidad especfico para el

proyecto en el que est representado todo el personal esencial del
servicio o asunto en cuestin.
Un solo individuo que utilice prcticas de mejoramiento de la calidad puede hacer la
diferencia en una organizacin, pero rara vez posee la experiencia o los conocimientos
necesarios para comprender todo lo que sucede en un proceso, o para mejorar por
s solo el proceso. A menudo, los mayores logros en cuanto a mejoramiento de la
calidad se dan como resultado del trabajo en equipo (grupo de personas que anan sus
habilidades, talentos y conocimientos). Al trabajar juntos, los equipos pueden abordar
problemas complejos y crnicos y formular soluciones eficaces que perduren a travs
del tiempo. Para comprender integralmente un problema y mejorar el proceso, es
necesario comprometer en el proceso de mejoramiento a todo el personal esencial al
servicio asunto en cuestin.
Identifique un lder o jefe de equipo o patrocinador.

Una vez seleccionado el proyecto de mejoramiento de la calidad, debe identificarse un
lder o jefe de equipo y deben seleccionarse los miembros del mismo. Si se trata de
una organizacin o programa pequeos, el equipo gua de la calidad o el consejo de la
calidad pueden hacer las veces de equipo especfico de mejoramiento continuo de la
calidad.
El lder del equipo, como su nombre lo indica, dirige el equipo. l/ella coordina detalles
logsticos tales como hora de las reuniones, acta como facilitador de las mismas,
mantiene el enfoque del equipo en la meta fijada y comunica los progresos a los
dirigentes. Si bien el lder tambin puede redactar la minuta de las reuniones, lo ideal es
que esta responsabilidad rote entre los miembros del equipo para reforzar el concepto
de responsabilidad compartida y para que se sientan dueos del proyecto.
El lder del equipo no necesita ser el jefe de la organizacin de que se trate. En realidad,
cuando esto sucede, los miembros del equipo pueden no querer discutir a fondo y
libremente, qu reas necesitan mejorarse y algunos hasta pueden sentirse incmodos
de expresar lo que realmente piensan y opinan. Deben buscarse lderes informales
dentro de la organizacin, aqullos que sean maduros, organizados y prcticos, con un
buen conocimiento del proceso que se est estudiando. Si se los capacita debidamente,
casi todos los empleados que deseen comprometerse pueden ser lderes de equipo. Se
debe capacitar a todos los lderes de equipo en el uso de las herramientas y tcnicas
bsicas de mejoramiento de la calidad y la supervisin de reuniones comunes. El lder
del equipo debe tener cierta experiencia relacionada con lo que se est tratando.
27
seccin
Adems del lder del equipo, debe identificarse un patrocinador para que sea el defensor
o porrista de las iniciativas de calidad que se encaren. El patrocinador debe ser un lder
con experiencia y ser el intermediario entre el lder y los miembros del equipo. Si bien
no necesita asistir a todas las reuniones, el patrocinador debe tener un conocimiento
profundo del tema de que se trate y debe participar en reuniones en momentos clave
a lo largo del proceso cuando se tomen decisiones o se las implemente.
seccin
Una vez seleccionados el lder y el patrocinador, deben identificarse los otros miembros
del equipo. Para los programas pequeos que slo tienen algunos empleados, esto
puede resultar sencillo ya que todos los miembros del programa pueden ser parte
del proceso identificado para mejorar la calidad. En programas ms amplios, muchas
personas pueden intervenir en un proceso en particular. Independientemente del
tamao de su programa, necesitar seleccionar cuidadosamente a los miembros del
equipo, para garantizar que cada paso del proceso est representado. El nmero de
miembros en el equipo puede variar pero de 6 a 8 es lo ideal. Un nmero mayor puede
resultar difcil de manejar y uno menor puede no representar a todos los pasos clave
dentro del proceso que se analiza. Los siguientes son ejemplos de la composicin de
los equipos segn el tipo de proceso que se desea mejorar.
Clnico: aumentar en 15% la adherencia a la norma estndar de un Papanicolaou

(en ingls, PAP) al ao
Proveedor clnico [mdico, enfermero (NP), auxiliar mdico (PA)]
Asistente mdico o enfermero diplomado (LPN) que podra ayudar
a los proveedores
Especialista (por ej.: gineclogo)
Jefe de la unidad o responsable del personal y de la circulacin de pacientes
Trabajador de alcance comunitario o defensor del cliente
(en ingls peer advocate)
Coordinador de mejoramiento de la calidad/Asesor de la calidad
Equipo de manejo de casos: mejorar la atencin oportuna para la entrevista de

admisin de clientes para el servicio de manejo de casos
Manejadores de casos
Jefe de manejadores de casos o trabajador social
1 2 fuentes que enven pacientes, por ej.: proveedor de cuidado mdico,
organizacin de servicios relacionados con el SIDA
Empleados que programan las citas
Jefe de la unidad o personal de supervisin
Coordinador de mejoramiento de la calidad/Asesor de la calidad
28
Acceso al equipo de cuidado mdico: reducir el tiempo de espera para una nueva
cita de 1 mes a 2 semanas
1 a 2 empleados que programan las citas

Personal proveedor de cuidado mdico con mucha experiencia
Proveedor clnico (mdico, enfermero, auxiliar mdico)
Empleado que controle la recoleccin de datos
Jefe de la unidad o personal de supervisin
En todos los casos debe considerarse la opinin del consumidor, especialmente si un

proyecto incluye la satisfaccin del cliente. Si bien puede no ser adecuado para todos
los equipos y proyectos, los consumidores aportan un valor agregado a la discusin
y se los debe invitar a una o dos reuniones como mnimo para tratar componentes
especficos del proceso que se evala.
Delinee objetivos especficos para el equipo.

Con el fin de aumentar la eficiencia del equipo, debe establecerse un objetivo o meta
comprensible y claro. Debe estar expresado en un lenguaje simple y directo. Aqu tiene
algunos ejemplos:
Aumentar el porcentaje de pacientes que anualmente se realizan un
Papanicolau de 60% a 90%
Aumentar el porcentaje de pacientes que asisten al servicio de manejo de
casos y que completan un formulario de admisin de 85% a 98%
Reducir el tiempo de espera para la primera cita de un paciente nuevo de
3 a 1 semana.
Si el objetivo no est expresado en forma clara y sucinta para el equipo, se perder

mucho tiempo valioso y el equipo puede sentirse desilusionado y frustrado. Un objetivo
expresado en forma clara mantendr al equipo interesado y en la senda correcta.
29
seccin
Asigne tiempo y recursos al equipo.

Cuando el equipo ya est formado, deben fijarse las horas de las reuniones e identificarse
y proporcionarse los recursos necesarios. Las reuniones se desarrollarn con menos
complicaciones si existe una agenda, un presidente/facilitador y alguien que tome nota
de las decisiones. El equipo debe decidir cul es la hora ms conveniente para reunirse
y preservar esa hora tanto como sea posible. En la primera reunin, deben establecerse
y revisarse las reglas bsicas del equipo. stas se recordarn al comienzo de cada
reunin para reducir al mnimo el riesgo de dispersin. Los siguientes son ejemplos de
reglas bsicas que deben establecerse.
seccin
Asistencia a las reuniones: Una de las reglas bsicas ms importantes que debe
establecerse es que se espera que todos los participantes asistan a las reuniones y
participen. La hora de la reunin es tiempo valioso que todos los miembros del equipo
deben respetar. Las reuniones deben programarse por acuerdo entre los miembros
y deben fijarse lmites claros de comienzo y fin, que deben respetarse para alentar
la participacin. Los miembros del equipo deben llegar puntualmente y listos para
trabajar. El equipo decidir cules son las razones aceptables para no asistir a una
reunin y el proceso con el que se notificar al lder.
Participacin activa: Se elige a los miembros del equipo por la perspectiva nica que
aportan al proceso de mejoramiento. Es importante que todos hablen libremente y
escuchen con atencin. El valor de las ideas se determina por el pensamiento puesto en
ellas y por la posicin del individuo dentro de la organizacin o por sus calificaciones
profesionales. Los equipos que funcionan bien, respetan y valoran todos los comentarios
e ideas. El lder debe tratar de que los miembros tmidos participen y neutralizar o
suavizar a aqullos que son autoritarios, y debe brindar a todos la oportunidad de que
hagan su aporte. Si algunos miembros persisten en no cumplir con las reglas de base,
el lder del equipo debe hablar con cada uno de ellos por separado. Si la conducta
contina, se debe pedir asesoramiento a los lderes de la organizacin.
La dinmica del equipo ser tan nica como sus miembros. Recuerde que todos
llevamos nuestra personalidad y estilo dondequiera que vamos. La clave de un equipo
que funciona bien es explorar y respetar la perspectiva de cada individuo y crear una
sinergia donde el todo es ms importante que el individuo.
Tareas del equipo: Dado que por lo general, los miembros del equipo son empleados
de la organizacin, equilibran las tareas del equipo con sus tareas regulares. La mayor
parte del trabajo tendr lugar fuera de las reuniones programadas. Las tareas deben
estar bien definidas y asignadas. El tiempo para llevarlas a cabo debe negociarse y
establecerse claramente. En algunos casos, la tarea deber completarse antes de la
prxima reunin mientras que otras veces tendrn un plazo mayor. Debido a que es
el esfuerzo del equipo, no se debe esperar que el lder haga todo el trabajo. Utilizar un
programa de trabajo con plazos apropiados y realistas es til para que el equipo vaya
por la senda correcta.
30
Autoridad del equipo: Algunas veces, surgirn tpicos que son ajenos al mbito del
equipo de mejoramiento de la calidad. Para reducir al mnimo la perturbacin del
equipo y del proceso, el lder debe resolver rpidamente todo lo que impida que el
equipo progrese hacia su meta. El lder debe trabajar con los miembros del equipo para
crear estrategias para resolver estos tpicos y hacer un seguimiento para garantizar
que se vuelva rpidamente y sin problemas al plan original. Como parte del proceso
de mejoramiento de la calidad, puede identificarse una amplia gama de estrategias
para mejorar un proceso. Algunas de las estrategias propuestas pueden no ser una
opcin realista. Por ejemplo, un equipo puede decidir que personal adicional resuelva
un problema en particular pero el presupuesto no es suficiente. Para reducir al mnimo
estos inconvenientes, es importante que al comenzar el proyecto se establezcan
parmetros para que el equipo comprenda cules son los lmites de su autoridad. En
un caso como ste, los lderes deben anular la opcin de contratar personal nuevo
como estrategia de mejoramiento, pero alentar el rediseo del flujo de trabajo, cambiar
las obligaciones o el horario del personal como soluciones potenciales.
Desarrolle un calendario de actividades para comunicar conclusiones y

estrategias de mejoramiento.
Cuando el equipo comience a trabajar, debe establecerse un calendario de actividades
para comunicar las conclusiones y describir las estrategias de mejoramiento. Ello
proporcionar fechas objetivo y mantendr al proyecto en marcha.
31
seccin
PASOPaso 6:
SEIS
Estudie y comprenda el proceso
Analice la raz del problema.
seccin
Una vez que se ha organizado el equipo y se ha fijado un objetivo claro, el equipo

comenzar el proceso de determinar las causas fundamentales del problema o la
oportunidad para el mejoramiento. Omitir este punto en el proceso puede conducir a
cambios y estrategias de mejoramiento que no aborden todos los tpicos clave y por lo
tanto, no conduzcan al mejoramiento deseado. Si bien la lista de causas fundamentales
puede ser larga, un anlisis ms exhaustivo, a menudo permite identificar asuntos
superpuestos.
Utilice herramientas y tcnicas de mejoramiento continuo de la calidad

para comprender el proceso, tales como diagramas de flujo, sesiones de libre
intercambio de ideas, diagramas de causa y efecto (en ingls, fishbone), etc.
Se pueden utilizar distintas herramientas y tcnicas de mejoramiento de la calidad
para ayudar a comprender el proceso, tales como diagramas de flujo, sesiones de libre
intercambio de ideas, diagramas de causa y efecto, etc.
Diagrama de flujo (o flujograma): Es una de las herramientas ms tiles de mejoramiento
de la calidad, pues describe la secuencia de pasos en un proceso especfico. Al estudiar
el proceso, los miembros del equipo comparten una comprensin comn y se reducen
las ideas falsas acerca de cmo funciona el proceso.
El propsito de este tipo de diagrama es identificar el verdadero camino que sigue
un proceso y en ltima instancia, obtener un proceso predecible, sistemtico y cuyas
prdidas sean mnimas. Al documentar un proceso en esta forma, el equipo puede
identificar repeticiones, ineficiencias, malos entendidos y prdidas de tiempo. El
diagrama de flujo tambin permite a los miembros del equipo comprender mejor
cmo se debe desarrollar un proceso. Ya que muy a menudo un solo proceso implica
la participacin de individuos provenientes de distintas disciplinas, departamentos
y/o instituciones, es importante incluir representantes de todas las reas que van a
intervenir en uno u otro momento. En algunos casos, esto incluir individuos ajenos al
programa o departamento.
Una vez creado el diagrama de flujo que describe la forma en que un proceso se
desarrolla normalmente (Figura 4), se hace un segundo diagrama de flujo para
establecer el camino ideal que debera seguir el proceso (Figura 5).
32
Mejorar el proceso de admisin clnica

Objetivo: reducir el tiempo de espera
Proceso actual
Proceso mejorado
El cliente/paciente
llega a su cita
El cliente/paciente
llega a su cita
Se le pide que se
inscriba y que aguarde
en la sala de espera
Se firma el consentimiento
al tratamiento, se toman
y documentan los
signos vitales
Se llama al paciente
al sector de admisin
Paciente nuevo
Se le proporciona un
formulario de paciente nuevo
para que lo complete mientras
espera en el consultorio
No
Se firma el consentimiento
al tratamiento, se toman
y documentan los
signos vitales
Se acompaa al paciente al
consultorio, se revisan y
completan los formularios
con la ayuda de la enfermera
El expediente se coloca
en el buzn para que lo
vea el proveedor de
cuidado mdico
No
Paciente nuevo
S
Se le proporciona un
formulario de paciente
nuevo para que lo complete
Fin del proceso
Figura 5 (Proceso mejorado)
Se le pide al paciente
que aguarde
en la sala de espera
Smbolos:
valos:
Comienzo/fin del proceso
Se acompaa al paciente
al consultorio
Diamantes:
Puntos de decisin
Rectngulos:
Paso especfico en
el proceso
Fin del proceso
Figura 4 (Proceso actual)
33
seccin
El desarrollo del diagrama de flujo puede llevar algn tiempo y resultar confuso al
principio. Si el desarrollo del diagrama de flujo alrededor de un proceso resulta confuso,
es probable que el proceso mismo lo sea. Para simplificar el proceso, primero hay
que comprenderlo. A continuacin se ofrecen algunos consejos tiles para crear un
diagrama de flujo:
Decida cules son los puntos de comienzo y finalizacin del proceso.
Lleve a cabo una seccin de libre intercambio de ideas para registrar todas
las actividades y puntos de decisin del proceso.
Ordene las actividades y los puntos de decisin en una secuencia.
Utilizando esta informacin, cree un diagrama de flujo.
Analice el diagrama de flujo.
seccin
Diagrama de causa y efecto: Tambin llamado fishbone (espina de pescado, debido a

su forma) o diagrama de Ishikawa (en honor de su creador, Kaoru Ishikawa). Este tipo
de diagrama se centra en la causalidad (Figura 6). Su intencin es ilustrar el rango de
causas que conducen a un resultado en particular. Este diagrama ayuda a que el equipo
visualice cmo se relacionan los distintos componentes y seala situaciones especficas
que requieren una mayor atencin.
Este diagrama ayuda al equipo a identificar y definir un resultado o un problema,
a determinar las causas de un resultado o problema determinado y a identificar las
razones de la variacin en un proceso. Evaluar un diagrama de causa y efecto puede
ayudar a conducir al grupo a actuar apropiadamente y proporcionar ideas para la
recoleccin de datos para medir el desempeo.
Entre los principales pasos para crear un diagrama de causa y efecto se incluyen:
Coloque el resultado (o expresin del problema) a la derecha, en la mitad
del papel: dibuje una lnea horizontal a travs del papel con una flecha
sealando hacia el resultado.
Determine las principales categoras de las causas: conctelas a la lnea
horizontal con lneas diagonales.
Anote las causas principales debajo de las categoras generales. Este paso
le va a llevar algn tiempo. Para garantizar que estn todas las causas, el
equipo debe preguntarse cinco veces por qu y cmo.
Trate de enumerar sub-causas y colquelas debajo de las principales.
No todas las causas principales tienen una sub-causa, pero cuanto ms
detallado sea el diagrama, ms fcil resultar determinar una estrategia de
mejoramiento.
Evale el diagrama para identificar reas obvias de mejoramiento, causas
que se resuelven o eliminan rpidamente y reas que necesitan un mayor
estudio o datos adicionales para una mejor comprensin.
34
Figura 6. Diagrama de causa y efecto
Diagrama de causa y efecto (espina de pescado):

Anlisis del desempeo de los Papanicolau
Proveedor de cuidado mdico
Paciente
Las pacientes no quieren
hacerse un Papanicolau
No se siente cmodo
haciendo Papanicolaus
Muchas citas a las que no asisti
No hay tiempo
durante la consulta
debido a una infeccin
aguda con el VIH
Se hace un PAP en otro lugar

pero no est documentado
No se realizan
Papanicolaus
Expresin del problema
Falta de documentacin sistemtica y
confusin en cuanto a los formularios
No se dispone de personal para
ayudar a hacer un Papanicolau
Los PAP post parto los realiza el obstetra
y no se envan al mdico de cabecera
No se dispone del
equipo adecuado
Slo se dispone de un
consultorio con equipo
adecuado para
realizar Papanicolaus
Sistema
Equipo
Un diagrama de causa y efecto (espina de pescado) ilustra el rango de causas que conducen
a un resultado en particular. Este diagrama ayuda al equipo a visualizar cmo se relacionan
los distintos componentes y seala condiciones especficas que exigen mayor atencin.
Fuente: HIV/Qual Group Learning Guide (2002). NY AIDS Institute http://www.hivguidelines.org
35
seccin
Puede ser que las pacientes

no comprendan la importancia
de peridicamente hacerse
un Papanicolau
Necesita capacitacin
adicional para realizar
Papanicolaus
Documente y rastree el progreso mediante registros de actividades,

de identificacin de tpicos, minutas de reuniones, etc.
Sin la documentacin adecuada, es fcil perderle el rastro al progreso alcanzado.
Documentar el trabajo del equipo ayuda a asegurar el enfoque y puede reducir al
mnimo el tener que rehacer el trabajo. Al documentar claramente el progreso realizado
entre una reunin y otra, el equipo puede volverse ms eficaz en las reuniones. El
mtodo de rastreo no tiene que ser complicado ni dificultoso, simplemente debe
capturar los temas clave que se traten, las decisiones tomadas y los pasos a seguir.
seccin
Para garantizar la precisin y la atencin oportuna, los registros de las acciones y las
notas de las reuniones deben actualizarse, generarse y distribuirse inmediatamente
despus de cada reunin. sto reforzar los temas tratados, las decisiones que se
tomen y servir para informar a todos los miembros que estuvieran ausentes. Las
notas tambin pueden servir como un foro para comunicar el progreso a los lderes
de la organizacin y/o al resto del equipo. Tal documentacin tambin proporciona un
proceso consolidado para demostrar que la organizacin cumple con los requisitos de
la Ley CARE en cuanto a supervisin de la calidad.
Informe regularmente a los lderes de su organizacin y al personal

acerca del progreso.
Comunicar regularmente los progresos del equipo ayuda a promover el apoyo de los
lderes de la organizacin, del personal y, si fuera el caso, de sus clientes/pacientes. Los
lideres de mayor experiencia pueden pedir un resumen ms detallado, a travs del cual,
cmo miembros del personal, pueden beneficiarse de los detalles de las discusiones del
equipo. Una estrategia que ha resultado exitosa en distintas instituciones beneficiarias
de la Ley Ryan White CARE es la inclusin de reportes de actividades de supervisin de
la calidad en toda reunin de personal, departamento y/o programa.
36
PASOPaso 7:
SIETE
Desarrolle e implemente un plan de mejoramiento

Identifique soluciones potenciales para mejorar los sistemas de cuidado mdico.
Una vez que haya identificado un rea para mejorar y que haya analizado las causas
fundamentales y comprendido los procesos que ello implica, es el momento de
desarrollar e implementar su plan de mejoramiento. As como fue meticuloso en el
proceso de identificar las causas fundamentales, tambin debe serlo al determinar
su estrategia de mejoramiento. El equipo debe llevar a cabo una sesin de libre
intercambio de ideas para crear una lista de cambios que puedan mejorar el proceso.
El lder del equipo necesitar supervisar este proceso para garantizar que se llegue a
un consenso en cuanto al plan.
Diferencie entre soluciones rpidas y a largo plazo.

Algunas mejoras se lograrn fcilmente y sin necesidad de ensayos previos. Estas
soluciones rpidas pueden darle ventaja al comienzo y ello puede resultar sumamente
motivador para el equipo. Otras mejoras s exigirn ensayos previos, planificacin a
largo plazo o un importante rediseo del trabajo.
Pruebe con un pequeo ensayo del cambio y analice los resultados.

Las mejoras ms definitivas exigirn un enfoque sistemtico para lograr el objetivo.
Pruebe sus cambios a menor escala antes de implementarlos, para asegurarse de
que sean eficaces. Todos hemos participado en estrategias de mejoramiento que no
lograron el mejoramiento deseado y a las que, no obstante, se las adopt desde el
principio. Como por lo general existen mltiples causas fundamentales, puede ser que
se necesiten cambios mltiples para mejorar el proceso. Descubrir que depende de
ciclos mltiples para lograr su objetivo general. Incluya en su ensayo condiciones que
van a afectar su cambio en el futuro. Recolecte datos a travs del tiempo para medir el
impacto de su cambio bajo distintas condiciones.
Durante el proceso de cambio, deber tener en cuenta que el personal, los proveedores
de cuidado mdico y los clientes reaccionan al cambio en forma diferente. Los cambios
deben tratarse como mnimo con todos los individuos que intervienen en el proceso de
que se trate, e idealmente, con todo el personal del programa. La falta de comunicacin
en esta etapa puede afectar negativamente una estrategia exitosa. Tenga en cuenta que
encontrar algo de resistencia, pero utilice a los miembros de su equipo para reducir las
acciones negativas o aquellas conductas que puedan obstaculizar el proceso de cambio.
Los miembros del equipo son los agentes que ms influencia ejercen en el cambio.
Atraer a sus compaeros, responder preguntas y mostrar entusiasmo es parte de su
funcin. sto puede ayudar a reducir la resistencia de otros empleados.
37
seccin
Utilice siempre el sentido comn. A esta altura ya tendr una buena idea acerca
de qu estrategias sern las ms eficaces para mejorar su proceso. Utilice primero
esas estrategias, ello maximizar su capacidad para implementar un mejoramiento
inmediato en su programa o servicio.
Una vez que las mejoras se hayan implementado en su totalidad, necesitarn
formalizarse maneras sistemticas de hacer el trabajo. Ello podra implicar establecer
una forma estndar para desempear actividades de trabajo en el proceso de un
departamento, capacitacin estndar para el personal nuevo, documentacin y
medicin continua para garantizar que el cambio se convierta en la forma usual en que
se hacen las cosas.
Preguntas a tener en cuenta mientras implementa sus mejoras
seccin
1.Qu est tratando de lograr?
Asegrese de proporcionar un objetivo para el esfuerzo de mejoramiento,
el cual guiar y mantendr enfocado el esfuerzo.
2.Cmo saber si un cambio es un mejoramiento?

Para contestar esta pregunta, necesitar identificar los criterios o
mediciones. La eficacia del esfuerzo por mejorar depende en parte de la
capacidad para medir estos criterios.
3.Qu cambios pueden hacerse que darn como

resultado el mejoramiento?
Deber identificar y probar los cambios que pueden conducir al
mejoramiento. Para implementar un cambio, necesitar identificar
quin har qu cundo y dnde.
Fuente: Langley, G., Nolan, K., Nolan, T., Norman, C. & Provost, L. (1996). The Improvement Guide. Joessey-Bass
Publishers San Francisco.
Una estrategia til es ensayar el cambio en pequea escala en lugar de implementarlo

en todo un sistema. Por ej., si quiere revisar el diagrama de flujo de los servicios
clnicos, introduzca algunos cambios y pida a un (1) proveedor que pruebe el diagrama
revisado durante una (1) sesin clnica. Una vez que reciba los resultados, haga otros
cambios segn sea necesario y ensyelo nuevamente con tres (3) proveedores durante
una semana. Contine realizando los cambios necesarios y probando con un grupo de
proveedores. Luego de completados estos pequeos ensayos de cambio, el diagrama
revisado estar listo para su implementacin en forma general.
38
Un marco ampliamente utilizado para ensayar el cambio en pequea escala es el ciclo

planificar-hacer-estudia-actuar (PDSA por sus siglas en ingls) o ciclo de Shewhart,
por el nombre de quien lo desarroll. Utilice este marco para probar sus ideas de
mejoramiento antes de la implementacin total. (Encontrar ms informacin sobre
esta herramienta en las referencias).
Ciclo PDSA
Planificar (planifique un cambio)

Luego de concluido el anlisis de las causas fundamentales, identifique
los cambios que puedan mejorar el proceso mediante sesiones de
libre intercambio de ideas. Como esas causas son mltiples, pueden
necesitarse mltiples cambios para lograr el mejoramiento deseado.
Hacer (prubelo en pequea escala)

Antes de implementar un cambio en forma completa, determine si
tendr el resultado deseado o que se predijo. Lleve a cabo pruebas
piloto del cambio durante un intervalo apropiado. Trate de que el ensayo
sea pequeo y que el intervalo sea corto. Cuanto ms rpido sea el ciclo
de aprendizaje, tanto ms rpido llegar al objetivo de mejoramiento
que se impuso.
Estudiar (observe los resultados)

Analice y evale los resultados y utilice la informacin para planificar
el siguiente ciclo de ensayos. La finalizacin de cada ciclo conduce
directamente al prximo. Las preguntas que debe hacerse durante esta
fase son las siguientes:
Qu fue lo que funcion y lo que no funcion?

Qu debe conservarse, cambiarse o desecharse?
ACTUAR (perfeccione el cambio segn sea necesario)

Perfeccione el cambio hasta que est listo para una implementacin
ms amplia. Una vez implementado completamente el cambio, se
completa el crculo para un proceso en particular. Revise regularmente el
proceso de cambio para asegurarse de que es sostenible a largo plazo.
39
seccin
El ciclo PDSA
seccin
Paso 4: Actuar
Paso 1: Planificar
Perfeccione el cambio segn

sea necesario
Planifique un cambio
Actuar
Planificar
Estudiar
Hacer
Paso 3: Estudiar
Paso 2: Hacer
Observe los resultados
Prubelo en pequea escala
El ciclo PDSA - Este ciclo muestra los cuatro pasos necesarios para
evaluar el cambio dentro de una organizacin.
Fuente: Institute for Health Care Improvement, Health Resources and Services Administration (HRSA), HIV/AIDS Bureau [HAB].
HIV/AIDS Bureau Collaboratives: Improving Care for People Living with HIV/AIDS Disease. Publicacin patrocinada por la subvencin nmero 54 U69 HA 00042-03 de la Administracin de Recursos y Servicios para la Salud.
40
Perfeccione el plan de mejoramiento.

Ensayar el plan en pequea escala puede ayudarle a comprender lo que funciona y lo
que no funciona. Establezca un sistema de retroalimentacin (feedback) que incluya la
recoleccin adicional de datos para determinar si el cambio fue exitoso. Este proceso
de perfeccionamiento puede llevar algn tiempo y puede que necesite volver a probar
los cambios antes de la implementacin general.
Desarrolle un calendario de actividades para implementar el plan.

Establezca las responsabilidades del equipo.
Implemente y rastree los cambios y las acciones de mejoramiento.
Una vez que est seguro de que el plan est listo para su implementacin a gran
escala, necesitar desarrollar un calendario de actividades y comunicarlo nuevamente
a todos los interesados clave. El plan y el calendario de actividades de mejoramiento
mantendrn al equipo enfocado en su progreso. Deben incluir los quin, cmo, qu y
cundo.
En tanto sea posible, asigne a los miembros del equipo responsabilidades que estn
estrechamente relacionadas con su trabajo. Tal vez puedan utilizar informacin y
conocimientos sobre sus programas y usarlos en el esfuerzo de supervisin de la
calidad.
A continuacin le mostramos dos formatos para documentar su plan que pueden
resultarle tiles: el Plan de mejoramiento (1) que organiza el plan por acciones y el
Plan (2), que lo hace por la fuente del cambio. El plan debe incluir un calendario de
actividades y los individuos responsables para cada mejora. El plan debe actualizarse
regularmente y puede utilizarse para informar a los interesados clave y a individuos
ajenos al equipo del proyecto. Dentro del plan de mejoramiento, deben delinearse las
responsabilidades especficas del personal. (En el apndice F encontrar un plan de
trabajo adicional que le ayudar a documentar su progreso).
41
seccin
Plan de mejoramiento (1)

Oportunidad/Objetivo: Disminuir la ausencia a las citas mdicas de 30% a 20%
Lder del equipo/Patrocinador: Enfermera del proyecto
seccin
Accin
Comienza
Llamar a todos los pacientes

el da anterior para
recordarles la fecha y la hora
de la cita
1/02
Desarrollar e implementar
un sistema para actualizar la
informacin de contacto del
paciente
Persona
Responsable
Termina
Resultado
Secretaria de citas
2/02
Es difcil comunicarse con

los pacientes. Los telfonos
han sido desconectados.
Se llam al 100% y se
contact al 50%
1/02
Empleado de
admisiones
Jefe de clnica
mdica
2/02
Una vez registrado, se

actualizan los datos en la
computadora.
Llamar a los pacientes que

no asisten para saber el
motivo
1/02
Defensor de pares
(en ingls peer
advocate)
2/02
Se identifican mltiples
razones por las que no se
asiste a las citas
Preparar una lista de

pacientes que no asisten a
sus citas para realizar un
seguimiento individualizado
1/02
Jefe de informacin
Equipo defensor de
pares
2/02
Completado
Documentar las citas a las

que no se asisti en los
expedientes y notificar
al proveedor de cuidado
mdico
1/02
Asistentes mdicos
3/02
La documentacin est
completa. Resulta difcil
determinar la mejor
manera de notificar al
proveedor de cuidado
mdico
El proveedor contacta a las

personas que nunca asisten
a las citas
1/02
Todos los
proveedores de
cuidado clnico
3/02
El proveedor no puede
contactar a los pacientes
en forma sistemtica
42
Plan de mejoramiento (2)

Oportunidad/Objetivo: Disminuir la ausencia a las citas mdicas de 30% a 20%
Lder/Patrocinador del equipo:
Fuente
Paciente
Problema
Mejoramiento
Resultado
- Los pacientes solicitan

citas y no asisten a las
mismas
- Los pacientes enfrentan
mltiples obstculos para
asistir a las citas (por ej.
falta de transporte, no
tienen dnde dejar a sus
hijos pequeos, estn
trabajando, sufren una
enfermedad mental, uso
activo de drogas/alcohol,
etc.)
- La secretaria de citas
llamar a todos los
pacientes el da anterior a
la cita
- El empleado que registra
el fin de la consulta
educa a los pacientes
sobre la importancia de
no faltar a las citas y de
llamar para obtener otra
si no pueden acudir
- Proporcionar apoyo
adicional a los pacientes
que no suelen asistir a las
citas
- Enviar a todos los
pacientes que suelen
faltar a sus consultas a
los equipos de defensora
de pares o trabajadores
sociales
Es difcil comunicarse con

los pacientes. Los telfonos
han sido desconectados
A pesar del sistema de
apoyo, algunos pacientes
an no asisten a las citas
Proveedor
Los proveedores de
cuidado mdico tienen
disponibilidad limitada de
citas y se frustran cuando
los pacientes no asisten.
No pueden monitorear
la condicin clnica de
los pacientes sin un
monitoreo regular del
laboratorio.
- El proveedor de cuidado
mdico enfatizar la
importancia de no
faltar a las citas ni a los
monitoreos de laboratorio
de rutina.
- El proveedor de cuidado
mdico hablar sobre
a las citas a las que
estuvieron ausentes, con
aquellos pacientes que
suelen faltar.
Los proveedores de cuidado

mdico participan ms
educando a los pacientes
sobre la importancia de las
citas.
Sistema
No existe un sistema para

actualizar la informacin
de contacto del paciente.
contactar a los pacientes
antes de su cita y para
hacer un seguimiento de
las citas a las que nadie
asisti.
notificar al proveedor de
cuidado sobre las citas a
las que nadie asisti.
- El empleado de
admisiones solicitar
informacin de contacto
actualizada para cada
paciente en cada cita y
actualizar la informacin
en el sistema y en el
expediente.
- La secretaria de citas
llamar a todos los
pacientes el da anterior a
la misma.
- Todas las citas a las
que nadie asisti se
documentan en una
nota de progreso a ser
revisada por el proveedor
de cuidado mdico.
La implementacin fue
exitosa pero se necesita
personal de apoyo para
garantizar que el sistema se
cumpla en su totalidad, sin
brechas.
seccin
43
PASO Paso 8:
OCHO
Vuelva a medir
Determine los intervalos para volver a medir.

Vuelva a medir el indicador luego de implementar el cambio.
seccin
Para determinar si sus mejoras han tenido xito, debe volver a medir. Utilice el
mismo mtodo de recoleccin de datos y la misma estrategia de muestreo que utiliz
para obtener sus datos bsicos, pero aplquelos a un conjunto distinto de datos. La
nueva muestra necesitar representar un calendario de actividades que mostrar si la
estrategia de mejoramiento ha tenido algn efecto. En otras palabras, asegrese de que
ha transcurrido el tiempo suficiente como para que se hayan producido los cambios.
Ello depende enteramente de la medida de desempeo y del cambio iniciado pero 1 2
meses es un buen perodo para considerar. Quizs necesite varios ciclos de remedicin
para saber si fueron los cambios los que afectaron los datos o simplemente la casualidad.
Busque incrementos en el mejoramiento.

Est buscando cambios en incrementos para determinar si sus mejoras tuvieron el
efecto deseado. Su primer conjunto de datos nuevos puede mostrar slo un pequeo
aumento de mejoramiento y, en algunos casos, ninguno. No se desespere. Las mejoras
a largo plazo son la verdadera prueba de un estrategia exitosa. Reevale la estrategia
para asegurarse de que se la implement como esperaba. Los ensayos deben ayudar a
evitar que se implementen en su totalidad estrategias que no tendrn impacto alguno.
Si no se observa mejoramiento alguno luego de varios ciclos de recoleccin de datos,
puede ser que se necesite un mayor anlisis.
44
Comunique los resultados al equipo, al personal y a los lderes de la

organizacin.
La respuesta sobre los resultados obtenidos al volver a medir es esencial. La amplia
difusin de los resultados ayudar al equipo, al personal y a los lderes de la organizacin
a que continen participando en el proceso. A esta altura, su programa habr invertido
tiempo y recursos considerables en el proyecto. Los datos pueden ser una fuente muy
poderosa de motivacin, as que asegrese de comunicar los resultados.
Para que las mejoras subsistan, los datos deben recolectarse en forma regular, a
intervalos preestablecidos y deben ser difundidos a los interesados clave. No subestime
el poder de los datos. Si ha comprometido adecuadamente a todo el personal en este
proceso, estarn ansiosos de ayudar a mantener las mejoras. El equipo debe reunirse
peridicamente para volver a revizar los datos y tratar los problemas o asuntos
nuevos.
Determine la necesidad y/o el nivel de medicin en forma continuada.

Desarrolle un plan de mejoramiento sostenido.
Para determinar si sus cambios son eficaces a largo plazo, debe desarrollar un plan
para volver a medir. En las primeras etapas del mejoramiento, puede ser que desee
volver a medir todos los meses. Una vez que las mejoras estn bien afianzadas, y haya
alcanzado su objetivo, puede reducir el intervalo para volver a medir. Incorpore el
intervalo de recoleccin de datos en su plan anual de supervisin de calidad y registre si
se volver a medir mensual, trimestral o anualmente. En algunos casos, se puede volver
a medir cada 6 meses, o cada 1 2 aos. Y algunas veces, quizs no sea necesario
volver a medir. Contine comunicando los resultados al equipo, al personal y a los
lderes de la organizacin.
Muchas son las causas que pueden obstaculizar el mejoramiento y el desempeo
sostenidos con el transcurso del tiempo, por ej.:
1. La falta de una estructura organizacional de supervisin de la calidad
adecuada para apoyar las mejoras a largo plazo;
2. La falta de comunicacin y respuestas continuas a los proveedores de
cuidado y al personal;
3. La falta de un re-monitoreo peridico y de respuestas a proveedores de
cuidado y al personal;
4. Cambios de personal sin una capacitacin adecuada del personal nuevo; y
5. Cambio de prioridades y falta de inters.
45
seccin
PASO
NUEVE
Paso 9:
Celebre el xito
Comunique los resultados del proyecto a todos los niveles de la

organizacin, incluso a los consumidores, si corresponde.
seccin
Nunca pierda una oportunidad para celebrar su xito. Las presiones diarias sobre toda
organizacin para que sea fiscalmente responsable y satisfaga las necesidades en
constante cambio de sus clientes son, como mnimo, un desafo. A menudo, no nos
tomamos el tiempo para resaltar las cosas que hicimos bien. En la prctica, reconocer
el xito de sus equipos continuar motivndolos para participar diligentemente en
las actividades de supervisin de calidad. Tmese el tiempo necesario para que sus
clientes conozcan sus actividades. Resuma las actividades en gacetillas, boletines de
noticias y presntelas en foros de asesoramiento a consumidores.
Felicite al equipo en pblico, por ej. en las reuniones de personal, de la

junta directiva, etc.
Cuando el equipo haya completado su propsito y alcanzado su meta, felicite
pblicamente a sus miembros y a todos los que participaron en el proceso. Se debe
alentar al equipo para que presente su proyecto en pblico, en un departamento u
organizacin apropiada. Un cuadro explicativo es una buena forma de hacerlo. Se
trata de una representacin del trabajo del equipo que incluye datos de base y de
seguimiento, estrategias de mejoramiento y los prximos pasos. Tambin es una
excelente forma de recapacitar al personal en el proceso de mejoramiento continuo
de la calidad, al ilustrar cmo se implement cada paso. Se pueden utilizar cuadros
explicativos para presentar actividades a otros organismos reguladores externos,
como JCAHO (para organizaciones de atencin mdica) y a las juntas directivas de
organizaciones comunitarias.
Este ltimo paso incluye la seleccin de un proyecto nuevo basndose en otra
oportunidad identificada para mejorar. Al elegir su prximo equipo, incluya algunos
de los miembros del anterior. La experiencia y entusiasmo de stos ayudarn a que su
prximo proyecto comience muy bien.
Seleccione un nuevo proyecto y comience en el Paso 3.

Este nuevo proyecto puede ser otra prioridad que ya haya identificado, o algn otro
acontecimiento (Ej., polticas nuevas).
46
Seccin 4: Implementacin de los requerimientos de supervisin de la calidad segn los Ttulos I y II
Implementacin de los requerimientos

de supervisin de la calidad segn los
Ttulos I y II
Los objetivos, propsitos y tipos de instituciones que se benefician segn los Ttulos
varan mucho. Los grantees de los Ttulos I y II actan como agentes de distribucin y
administracin de los fondos, mientras que los grantees de los Ttulos III y IV funcionan
bsicamente como proveedores de servicio directo4. Las expectativas para implementar
la supervisin de la calidad a nivel administrativo no han sido definidas tan claramente
como las de la supervisin de la calidad creadas para los proveedores de servicio
directo. Para los grantees de los Ttulos I y II, la implementacin de un programa de
supervisin de la calidad tiene dos componentes principales:
1. Conceptualizacin e implementacin de un programa de supervisin de
la calidad en toda un rea de servicio determinada, tales como el rea
metropolitana elegible (EMA por sus siglas en ingls) o el Estado; y
2. Utilizacin de los datos para planear y monitorear la implementacin de
un plan de supervisin de la calidad.
Conceptualizacin e implementacin
Debe conceptualizarse y desarrollarse una estrategia general de supervisin de la calidad
para el rea de servicio. Algunas veces puede utilizarse un enfoque sistematizado en el
que todos los proveedores traten un conjunto comn de problemas, tales como rastrear
y monitorear los resultados del envo de pacientes a servicios relacionados con el abuso
de substancias o la administracin de Papanicolaus anuales. En otras reas de servicio,
se esperar que cada proveedor implemente determinadas actividades de mejoramiento
de la calidad, pero los asuntos especficos que deben explorarse los definir el organismo
proveedor. Independientemente de la estrategia empleada, se espera que el agente
administrativo trabaje junto con el grupo de planificacin para desarrollar una estrategia
que sea la ms apropiada para el rea de servicio de que se trate.
Una vez definida la estrategia o el enfoque, deben priorizarse los proyectos especficos
de mejoramiento de la calidad y los requerimientos de los sub- grantees para participar
en los esfuerzos de calidad delineados. La solicitud de propuestas puede servir como
un foro para comunicar libremente los requerimientos relacionados con la supervisin
de la calidad. Se pueden utilizar contratos formales para reiterar las expectativas
relacionadas con la participacin en los esfuerzos de supervisin de la calidad de la
regin. A continuacin encontrar algunos ejemplos de resultados sobre calidad que
pueden incorporarse en los contratos con las instituciones que monitoree:
Se reconoce que los grantees de los Ttulos III y IV sirven como agentes administrativos para una red o consorcio de proveedores.
47
seccin
El proveedor:
Realizar auditoras al azar de expedientes, sobre el nmero que resulte
mayor, ya sea el 10 por ciento de la poblacin de asistencia mdica

primaria o 35 expedientes.
Identificar y rastrear dos indicadores de calidad durante el ao de la
subvencin.
Participar en todas las evaluaciones, estudios y revisiones realizadas por
el agente administrativo o consejo/consorcio de planificacin en cuanto a

servicios que reciban fondos de subvenciones.
Participar en el programa de supervisin de calidad implementado por el
agente administrativo.
Implementar un programa continuo de mejoramiento de la calidad para
garantizar que se proporcione atencin mdica de acuerdo con las guas

del Servicio de Salud Pblica.
seccin
Como los grantees, los organismos de planificacin y los organismos proveedores

individuales son los que identifican los indicadores y las medidas a rastrear con
el transcurso del tiempo y a travs de la regin, un lgico punto de partida sera
consultar las normas estndar de cuidado mdico que ya han sido desarrolladas e
implementadas. Dichas normas han sido diseadas para guiar la provisin del servicio
y fijar expectativas mnimas en las respectivas categoras del mismo. Los indicadores
y las medidas de desempeo pueden basarse en dichas normas. Los siguientes son
ejemplos de medidas:
Porcentaje de clientes registrados que son consistentes con los criterios de
elegibilidad definidos;
Nmero de envos a especialistas en servicios de abuso de sustancias y
citas a las que se asisti;
Nmero de envos a especialistas en servicios de salud mental y citas a las
que se asisti;
Porcentaje de pacientes registrados en servicios de manejo de casos cuyo
plan de servicio est activo;
Porcentaje de pacientes de cuidado mdico primario que han asistido a
las citas en los ltimos 3 meses;
Porcentaje de pacientes con un conteo de CD4 >350 cel/mm3;

Porcentaje de pacientes con una carga viral <10.000 copias;
Porcentaje de pacientes en TARSA (Terapia Anti Retroviral Sumamente
Activa);
Porcentaje de pacientes a los que se les hayan realizado pruebas de
antgeno proteico tuberculino (PPD por sus siglas en ingls) durante los
ltimos 12 meses;
Porcentaje de pacientes que se hayan hecho un Papanicolau en los ltimos
6 meses;
Porcentaje de pacientes con una evaluacin de diagnstico para Hepatitis B y C.
48
Las medidas e indicadores especficos seleccionados deben referirse a preguntas o

tpicos que sean pertinentes al rea de servicio y pueden utilizarse para mejorar la
entrega del servicio. Por Ej., si una EMA considera que se estn perdiendo clientes en
el seguimiento posterior a un diagnstico inicial de infeccin con el VIH, podra resultar
apropiado rastrear medidas como las siguientes:
Porcentaje de pacientes VIH+ asintomticos que ingresan al cuidado
primario; o
Porcentaje de pacientes a los que recientemente se les ha diagnosticado el
VIH y que tienen una consulta de seguimiento dentro de los 3 meses del
diagnstico.
Cuando los sub-grantees inician e implementan esfuerzos para mejorar la calidad,

la asistencia tcnica puede resultar invalorable. Puede emplearse una variedad de
estrategias, tales como la consulta con la institucin especfica, foros educativos o de
discusin regionales y la provisin de herramientas de muestreo, tales como encuestas
sobre satisfaccin de los clientes o formularios de auditora de diagramas.
Utilizacin de datos y actividades de monitoreo

En su carcter de grantees oficiales, las instituciones incluidas en los Ttulos I y II
no slo son responsables de garantizar que los servicios se provean de acuerdo con
las guas del Servicio de Salud Pblica y las normas de la industria, sino tambin de
evaluar el sistema de cuidado mdico en general. El programa de supervisin de la
calidad debera permitir al EMA o al Estado examinar y perfeccionar sus procesos para
administrar la subvencin a nivel programtico y fiscal, y para garantizar la suficiente
colaboracin con los grupos de planificacin para permitir a la regin permanecer
receptiva a las cambiantes tendencias en la epidemia.
Los datos sobre supervisin de la calidad pueden tener un valor esencial para informar
a la comunidad y ayudar a identificar las necesidades y brechas en los servicios,
estos datos son necesarios para que los grupos de planificacin tomen decisiones
informadas. La informacin que se recolecta a travs del programa de supervisin de
la calidad, puede y debera utilizarse como parte del proceso de establecimiento de las
prioridades, para identificar las categoras clave del servicio a las que se deben asignar
recursos.
Cuando se firman contratos y se asignan recursos, el grantee asume la responsabilidad
de monitorear la implementacin del plan de supervisin de la calidad tanto a nivel
regional como del sub-grantee. Las estrategias para garantizar el cumplimiento varan
y pueden incluir visitas in situ, presentacin de informes cuatrimestrales, de datos para
indicadores de calidad definidos y auditoras de expedientes por parte de revisores
externos. Con el transcurso del tiempo, el anlisis y la tendencia de la informacin
guiar al plan de supervisin de la calidad, afectar las prioridades de asignacin de
recursos, identificar las necesidades y las brechas en los servicios y provocar que la
regin aumente y mejore el sistema de cuidado mdico. Mientras se efectan mejoras
en un rea, pueden seleccionarse nuevas medidas para realzar otra parte del servicio.
49
seccin
Caractersticas de los programas de supervisin de la calidad

Como ya se dijo, HAB ha identificado cinco caractersticas clave de los programas de
supervisin de la calidad. La forma en que pueden demostrarse estas caractersticas
puede variar segn el Ttulo y la institucin. En el Apndice I se presentan
estrategias para implementar programas de supervisin de la calidad y demostrar las
caractersticas clave. Estas estrategias se proporcionan como ejemplos y no son los
elementos exigidos. Sin embargo, las sugerencias ayudarn al grantee a cumplir los
requerimientos legislativos relacionados con la supervisin de la calidad.
seccin
50
Seccin 5: Preguntas comunes
Preguntas comunes
Pregunta
Cmo puedo incorporar el mejoramiento de la

calidad a las actividades diarias del programa?
Respuesta: No existe una nica forma de incorporar actividades de mejoramiento de la

calidad a sus operaciones diarias. Los nueve (9) pasos descritos en la Seccin 3
proporcionan una gua sobre cmo implementar un programa de supervisin
de la calidad. Es importante tener un plan de calidad en funcionamiento, con
prioridades establecidas por los lderes de la organizacin. Estas prioridades
deben comunicarse a todo el personal que interviene en el programa. En todas
las reuniones del personal del programa deben proporcionarse actualizaciones
de actividades de mejoramiento de la calidad. La recoleccin de datos para
el mejoramiento de la calidad, los sistemas de rastreo y las estrategias de
mejoramiento pueden volcarse en el flujo de trabajo diario. Cada miembro del
personal puede ser incluido en alguna etapa para promover la responsabilidad
compartida y la aceptacin a todo nivel.
Capacite a todos en el uso de las herramientas y tcnicas de mejoramiento
continuo de la calidad para que comprendan el enfoque en el mejoramiento de
los sistemas de cuidado mdico y no sobre el desempeo individual. Esto ayudar
a reducir el temor que pueda existir. Por esta misma razn, evite utilizar la
informacin recolectada para la supervisin de la calidad con fines punitivos.
Aliente el dilogo y las sugerencias relacionadas con el mejoramiento de la
provisin de cuidado mdico por parte de cada miembro del personal.
Pregunta
Somos una pequea agencia con fondos para

brindar nicamente servicios de supervisin de casos.
Dnde empezamos? Los pasos para implementar un
programa de supervisin de la calidad parecen muy
abrumadores para una agencia pequea. Cunto
es lo que realmente tenemos que hacer?
Respuesta: Los nueve pasos para implementar un programa de supervisin de la calidad
pueden parecer abrumadores, particularmente para organizaciones pequeas
con poco personal. La intencin de los mismos es que funcionen como
principios gua, que si se implementan en su totalidad, pueden conducir
a un programa de supervisin de la calidad importante y sostenible. Sin
embargo, el paso ms importante que debe dar es comenzar. Comience
51
seccin
con la auto-evaluacin que figura al comienzo de este manual. Quizs ya

tenga informacin disponible, pero en realidad nunca la analiz de manera
formal. Quizs tenga un equipo de manejadores de casos que trabajan muy
bien juntos y estn siempre buscando nuevas formas de mejorar los servicios.
Quizs ese mismo grupo pueda servir como su primer equipo de proyecto de
calidad. Comience con lo que ya tiene; reconozca sus fuerzas y construya a
partir de all. HRSA le exigir que formalice sus procesos y que demuestre que
est identificando oportunidades para el mejoramiento y realizando cambios
en incrementos, pero efectivos.
Pregunta
Cmo evitar la duplicacin de la recoleccin

de datos para actividades de mejoramiento de
la calidad considerando las mltiples fuentes de
subvencin y los mltiples organismos reguladores?
seccin
Respuesta: A todos nos gustara tener una inmensa base de datos que nos proporcione
toda la informacin que necesitamos, en la forma que la necesitamos, con solo
tocar una tecla. Lamentablemente, quienes subvencionan y los organismos
reguladores son muy especficos en cuanto a cmo desean que se les reporten
los datos demogrficos y de servicio y no hay toques mgicos para lograrlo.
Cuando se trata de la recoleccin de datos para mejorar la calidad, la mayora
de las instituciones lo alentarn a recolectar datos significativos para medir su
calidad de cuidado mdico basndose en las prioridades que haya establecido
para su programa, a partir de su misin. Por ejemplo, si usted es un programa
mdico, seguramente querr demostrar que est proporcionando cuidado
mdico basado en normas estndar reconocidas a nivel nacional. Si usted
es una organizacin de servicios para el SIDA (ASO por sus siglas en ingls)
recolectar informacin que revele su capacidad para proporcionar servicios
de supervisin de casos y otros servicios de apoyo a sus clientes. Por lo general,
este tipo de datos y actividades documentadas para mejorar los servicios ser
suficiente para comprobar frente a una institucin que usted regularmente
monitorea y evalua el cuidado mdico y los servicios que brinda.
Por ejemplo, un proveedor acreditado por JCAHO y aprobado por Medicaid
debera considerar utilizar, en lo posible, un nico proyecto de mejoramiento
de la calidad de servicios relacionados con el VIH/SIDA para satisfacer los
requerimientos de supervisin de la calidad de la Ley CARE, Medicaid y
JCAHO. Esos requerimientos necesitarn estar consolidados y aplicar las ms
altas normas a cada dominio del proyecto pero, de esta forma, se evitara la
duplicacin de esfuerzos.
52
Pregunta
Cmo hago para que los mdicos, que estn tan

ocupados, se interesen en el proceso?
Respuesta: Los proveedores de servicios clnicos tienen muchas prioridades que compiten entre
s en el sistema de cuidado de salud actual, que incluyen el cuidado del paciente, la
investigacin, reuniones, etc. Las actividades de supervisin de la calidad no siempre
ocupan el primer lugar, si bien no hay duda de que se preocupan por la calidad
del cuidado mdico que brindan a sus pacientes. Los proveedores de servicios
relacionados con el VIH forman un grupo nico y comprometido.
Una estrategia podra ser asegurarse de que los mdicos sean parte del proceso
que determine las medidas de desempeo que se evaluarn. Si les interesa el
tema, seguramente permanecern comprometidos. Otra estrategia es resaltar
algunos proyectos que han conseguido mejorar el cuidado para que puedan ver
cmo funciona el proceso. Introduzca tpicos de supervisin de la calidad en las
reuniones y foros existentes para no tener que programar reuniones adicionales.
Finalmente, comprometa a un lder mdico en el proceso y utilice su experiencia y
su entusiasmo para atraer a otros.
Pregunta
Cmo debemos actuar frente a individuos

con personalidades difciles, que no siempre
conducen a un buen trabajo en equipo?
Respuesta: Algunas personas han nacido para trabajar en equipo y parecen comprender en
forma natural cmo trabajar en grupo para lograr un objetivo comn. Otras, en
cambio, no. A los individuos que estn acostumbrados a estar a cargo y tomar
decisiones en forma unilateral puede resultarles difcil adaptarse a un sistema que
promueve un enfoque grupal para tomar las decisiones. Los mdicos, en particular,
estn entrenados para ser el capitn del barco. En una sala de operaciones,
este es un rasgo til y esencial. En un ambiente de equipo donde las decisiones
se comparten, los procesos se examinan detalladamente y los cambios se prueban
antes de implementarse en su totalidad, algunos individuos pueden sentirse
frustrados al tratar de adaptarse al proceso. Las organizaciones que poseen una
estructura jerrquica muy afianzada pueden considerar tambin que los individuos
tardan en ajustarse a una filosofa de trabajo en equipo. Sin embargo, recuerde
que los seres humanos son muy adaptables. El trabajo en equipo es una tcnica
que puede ensearse y aprenderse. Sea optimista y dele tiempo a cada miembro
del equipo para adaptarse. Algunas veces, las presiones del equipo pueden por s
solas, ayudar a neutralizar las personalidades difciles. Cuando un individuo contina
exhibiendo una conducta contraproducente para el proceso, puede ser necesario
que intervengan los lderes de la organizacin y, en ciertos casos, puede pedrsele
que abandone el equipo. Es importante recordar que no se debe permitir que
ningn individuo disminuya el empuje del equipo.
53
seccin
Pregunta
Este proceso de mejoramiento de la calidad,

reemplaza las normas vigentes en mi
organizacin y las medidas de conformidad?
Respuesta: No. Algunas organizaciones estn acreditadas y tienen otros tipos de medidas
de cumplimiento de las normas estndar. Este proceso tiene la intencin de
complementar los sistemas existentes si fuera el caso, y no de reemplazarlos.
Por ejemplo, las organizaciones reguladoras, tales como JCAHO y los
departamentos de salud locales y estatales, tienen requerimientos normativos
externos que se incorporan en el plan de la organizacin para garantizar que
la misma cumpla con estrictas reglamentaciones. Si los requerimientos de
los organismos de acreditacin y normativos son como los de la Ley CARE,
entonces no hay necesidad de duplicacin.
Un grantee acreditado por JCAHO y aprobado por Medicaid debera considerar
utilizar un nico proyecto de mejoramiento de servicios relacionados con el
VIH/SIDA para cumplir con los requerimientos de supervisin de la calidad de
la Ley CARE, Medicaid y JCAHO. Los requerimientos debern consolidarse
y las estrictas normas aplicadas a cada dominio del proyecto satisfarn los
requerimientos.
Si tiene dudas, desarrolle un cuadro comparativo con los requerimientos
normativos de los organismos que acreditan y con los de la Ley CARE.
seccin
Pregunta
Qu indicadores debemos examinar?
Respuesta: El primer paso para elegir un indicador es determinar brevemente qu

quiere saber. Cul es la norma de desempeo que desea medir? Para las
instituciones que son beneficiarias de la Ley CARE, una forma fcil de priorizar
es revisar el plan de trabajo de su proyecto. Qu dijo que iba a lograr?
Cmo sabe que tuvo xito? Tiene informacin que apoye cada meta u
objetivo clave? Si recibe muchos recursos para proporcionar cuidado mdico,
debera priorizar la adherencia a las guas del Servicio de Salud Pblica para
demostrar que est brindando un cuidado mdico que satisface normas
nacionales. Si recibe recursos para proporcionar servicios de manejo de casos,
cules son las normas estndar de servicio que espera de su equipo?
Comenzar con normas reconocidas de cuidado mdico o de servicios, siempre
constituye un buen primer paso.
54
Pregunta
Existe un mnimo de indicadores que debemos

monitorear?
Respuesta: No. Ello depende de la variedad de servicios que brinde y del tamao de su
organizacin. Como ya se mencion, trate de incluir un indicador clave para
cada meta u objetivo de su plan de trabajo. Puede comenzar de a poco y
aumentar el nmero de indicadores con el transcurso del tiempo. Lo ms
importante es empezar.
Pregunta
Es suficiente concentrarse en el cuidado

mdico y no en los servicios de apoyo tales
como el manejo de casos?
Respuesta: Probablemente no. Sabemos que los servicios de apoyo pueden aumentar la
capacidad de un individuo de adherir a su cuidado mdico. Si proporciona
cuidado mdico y servicios de apoyo, necesitar evaluar la calidad de ambos. Si
proporciona servicios mdicos y enva a sus pacientes a otras instituciones para
que obtengan servicios de manejo de casos, puede ser que desee evaluar el
proceso de envo a especialistas y los tpicos relacionados con el acceso a los
servicios. Esta puede ser una gran oportunidad para trabajar en colaboracin
con otra institucin y promover la continuidad del cuidado mdico.
Pregunta
Quines deben integrar los equipos de

supervisin de la calidad?
Respuesta: Todos. En algn momento, todos los miembros de su organizacin deben

integrar el equipo de un proyecto. Debe evitar que las mismas personas
formen parte de los equipos, salvo en programas pequeos donde la falta
de personal puede ser un problema. Los programas ms grandes deberan
considerar a todo su personal al momento de designar a los miembros
de los equipos.
55
seccin
Pregunta
Cmo afecta la ley HIPAA la supervisin de la

calidad?
Respuesta: Las normas de la nueva Ley de Responsabilidad y Portabilidad del Seguro

Mdico (HIPAA por sus siglas en ingls) tienen la intencin de estandarizar
la forma de intercambiar electrnicamente la informacin sobre cuidado
mdico con el fin de hacer ms eficiente el procesamiento de las transacciones
relacionadas con el cuidado mdico, reducir el volumen de documentacin,
ahorrar dinero y proporcionar un mejor servicio a proveedores, aseguradores
y pacientes. Consulte con su organizacin para determinar cmo influye la
mencionada ley en su programa y qu procedimientos se han instituido para
garantizar su cumplimiento. (Vase la seccin Recursos para obtener mayor
informacin sobre la Ley HIPAA).
seccin
56
Seccin 6: Recursos
Recursos
Supervisin de la Calidad: Manual de asistencia tcnica. En un marco de
9 pasos, este manual brinda informacin y las herramientas para ayudar a
los grantees a planificar, disear, medir, evaluar y mejorar el desempeo. Si
necesita ms informacin, visite el sitio http://hab.hrsa.gov/tools/QM
Improving Care for People Living with HIV/AIDS Disease. Institute for
Health Care Improvement, HRSA/HAB. HIV/AIDS Bureau Collaborative. Pdalo
a HRSA Information Center en el sitio http://ask.hrsa.gov (utilice la palabra
quality en su bsqueda) o visite el sitio http://www.ask.hrsa.gov/detail.
cfm?id=HAB00289) o llame al 888-ASK-HRSA.
RW CAREWare. Incluye el software CAREWare, un manual y un diccionario
de datos para grantees y proveedores de la Ley CARE. Pdalo a Office of
Science and Epidemiology, HRSA/HAB, Room 7-90, 5600 Fishers Lane,
Rockville, MD 20857 u obtngalo del sitio http://hab.hrsa.gov/careware
Primary Care Assessment Tool (PCAT). Herramienta de revisin in situ que
se utiliza para evaluar servicios administrativos, fiscales, clnicos y de apoyo
de grantees de la Ley CARE.
A Practical Guide to Evaluation
and Evaluation Terms, Evaluation
Monograph Series. Contiene trminos
para evaluar, relaciona la supervisin de
la calidad con la evaluacin y explica los
pasos a seguir para realizar estudios de
evaluacin.
Outcomes Evaluation TA Guides. Esta
serie incluye: cuidado mdico primario,
control de casos y cmo desarrollar la
evaluacin de los resultados.
Para obtener material de

HRSA/HAB y TA
HRSA HIV/AIDS Bureau. Visite el sitio

http://hab.hrsa.gov/CATIE (Vase Tools for
Grantees, use la palabra quality para buscar)
HRSA Information Center 888-ASK-HRSA
http://www.ask.hrsa.gov
Se brinda asistencia tcnica en la Oficina del
VIH/SIDA a travs de Technical Assistance
Contract. Pregunte al encargado de su
proyecto.
Visite el sitio http://hab.hrsa.gov/special/
qualitycare.htm
Outcomes Evaluation, National

TA Call, April 1999. Incluye: las
expectativas de HAB sobre la evaluacin
de resultados; la definicin de
evaluacin de resultados; pasos a seguir
y ejemplos de esfuerzos por parte de grantees.
HIVQUAL. Software para un mejoramiento continuo de la calidad y servicios

de consulta para programas de la Ley CARE que se ocupan del mejoramiento
de los sistemas y de la supervisin de la informacin y del desempeo.
Visite el sitio http://www.hivguidelines.org/public_html/center/quality-of-care/
hivqual-project/hivqual-project.htm.
HRSA Center on Quality. Visite el sitio http://www.hrsa.gov/quality
HRSA Bureau of Primary Health Care Quality Center. Visite el sitio
http://bphc.hrsa.gov/quality
57
seccin
Seccin 6: Recursos
Otros recursos relacionados con la calidad

Agency for Healthcare Research and Quality (AHRQ). Organismo del Ministerio
de Salud (HHS) que apoya la investigacin relacionada con la calidad de la atencin
mdica, costos y acceso a los servicios esenciales. Visite el sitio http://www.ahrq.gov/qual
Center for HIV Quality Care. Este centro integra la Infectious Diseases Society of
America y est subvencionado por HRSA/HAB. Identifica normas de atencin mdica
para personas que viven con el VIH (PLWH por sus siglas en ingls) en distintas
etapas de la enfermedad; determina el costo del cuidado mdico para estas personas;
y examina las variaciones en la elegibilidad de los programas Medicaid del estado,
sus beneficios y fondos. Recursos: guas del cuidado del VIH/SIDA; perfiles de polticas
de salud en los estados; definiciones de proveedores experimentados de servicios
relacionados con el VIH; y resmenes de temas del Centro. Visite el sitio http://www.
hivma.org/HIV/tocCEN.htm
Centers for Medicare & Medicaid Services (CMS). Enumera recursos segn la Ley
HIPAA de 1996. Estos centros se encargan de implementar distintas disposiciones de
esa ley. Visite el sitio http://cms.hhs.gov/hipaa/
Crossing the Quality Chasm: A New Health System for the 21st Century. Informe del
Instituto de Medicina que describe una estrategia para mejorar la calidad del cuidado
mdico. Visite el sitio http://www.nap.edu/books/030907343X/html
HIV Clinical Resource: Quality of Care Web Site. Entre las herramientas se incluye
una gua para implementar programas de calidad del cuidado mdico, normas y un
algoritmo de calidad vase el sitio NYS Dept of Health AIDS Institute. Visite el sitio
http://www.hivguidelines.org
Institute for Healthcare Improvement. Recursos/herramientas de enseanza para
profesionales de cuidado de la salud para supervisar esfuerzos de mejoramiento en sus
instituciones. Trata temas tales como mejoramiento de la calidad, cuidado mdico del
paciente terminal y seguridad del paciente. Visite el sitio http://www.ihi.org
National Quality Measures Clearinghouse (NQMC por sus siglas en ingls). Este
sitio es una base de datos y de informacin sobre medidas especficas sobre la calidad
del cuidado de la salud basadas en evidencia y conjuntos de medidas. NQMC est
auspiciado por AHRQ para promover el acceso generalizado a medidas de calidad por
parte de la comunidad de cuidado de la salud y otros individuos interesados. Visite el
sitio http://www.qualitymeasures.ahrq.gov/
seccin
National Quality Forum. Esta organizacin crea medidas de calidad integrales

de acuerdo con las metas nacionales sobre la calidad. Visite el sitio http://www.
qualityforum.org
QA Reporting Requirements: A Report on Managed Care Performance. Resultados
de un anlisis de datos de desempeo de la calidad provenientes de planes de
cuidado controlado efectuado en Nueva York. Esta informacin es utilizada por ese
estado para trabajar con los planes y los proveedores, para mejorar los resultados del
cuidado mdico y de salud, beneficiarios de los planes de salud, respuestas sobre el
desempeo, programas de mejoramiento de la calidad, asistencia tcnica y mejores
prcticas. Visite el sitio http://www.health.state.ny.us/nysdoh/mancare/main.htm
U.S. Consumer Gateway Health Care Quality Page. Informacin y enlaces sobre
calidad del cuidado de la salud en asuntos tales como la seleccin de un plan,
adquisicin de servicios de cuidado de la salud y privacidad. Visite el sitio http://www.
consumer.gov
58
Seccin 7: Apndices
Apndices
Apndice A
Ejemplo del Plan de supervisin de la calidad

Nombre de la organizacin___________________________________
I. Propsito:
El propsito de este plan es establecer un enfoque coordinado con referencia a los
procesos de evaluacin y mejoramiento de la calidad en __________________. El
programa tiene como misin (insertar la declaracin de la misin, por ej. alcanzar
la excelencia en el cuidado mdico, la educacin y la investigacin de pacientes con
VIH).
II. Metas y Objetivos:

Elaborar un proceso sistematizado y por departamento para la planificacin,
diseo, medicin, evaluacin y mejoramiento del desempeo, con los siguientes
componentes:
A. Desarrollar un mecanismo de planificacin que incorpore informacin de
base proveniente de fuentes externas e internas (incluir listado de fuentes)
y datos provenientes de los lderes de la organizacin, del personal y de
los pacientes de cada departamento. Se revisarn los aspectos clnicos,
operativos y programticos del cuidado de los pacientes.
B. Enfatizar las necesidades de diseo asociadas con los servicios nuevos y
existentes, el servicio de cuidado mdico al paciente, el flujo de trabajo y
los sistemas de soporte que optimizan los resultados y la satisfaccin por
parte de los pacientes y sus familias, los mdicos y el personal.
C. Desarrollar y perfeccionar los sistemas de medicin para la identificacin
de las tendencias en el cuidado mdico y los sucesos centinela (en
ingls sentinel events) mediante la recopilacin y registro de datos en
forma peridica (a travs de programas vlidos de muestreo cuando sea
pertinente) y las observaciones referidas a la continuidad del servicio de
cuidado mdico del paciente.
D. Emplear procedimientos de evaluacin para determinar si el servicio es
eficaz y oportuno, y si ste es adecuado para juzgar la calidad de los
servicios que se brindan y si existen oportunidades para mejorar.
E. Centrar la atencin en mejorar la calidad en todas sus dimensiones
mediante la implementacin de equipos de proyecto multidisciplinarios y
basados en la informacin y el fomento de la participacin en la solucin
de los problemas.
59
seccin
Seccin 7: Apndices
F. Promover la comunicacin, el dilogo y el intercambio de informacin en todos

los departamentos y en toda la estructura de comunicacin de las organizaciones,
con respecto a los descubrimientos, anlisis, conclusiones, recomendaciones,
acciones y evaluaciones referidas al mejoramiento en el desempeo.
G. Esforzarse por establecer relaciones de colaboracin con las diversas
instituciones de la comunidad a fin de promover en forma colectiva la salud y
el bienestar general de la poblacin.
III. Estructura
A. Esquema de trabajo
El grupo de lderes del departamento, (INSERTAR CARGOS) ser responsable y deber
responder por la planificacin, direccin, coordinacin y mejoramiento de los servicios
de salud dentro del Programa del VIH. Este grupo aprobar el plan de mejoramiento
del desempeo y revisar las actividades de mejoramiento de la calidad durante sus
reuniones peridicas. Se ha establecido un comit de calidad bajo la direccin de (director
o administrador mdico, etc.) (vase Metas y objetivos del comit de calidad).
La Junta de consumidores asesores de los programas fue creada para asistir en las
actividades de mejoramiento de la calidad y participar en proyectos especficos segn
corresponda.
Las actividades del departamento de calidad se reportarn a travs del consejo de
calidad total del hospital que supervisa, decide el orden de las prioridades y dirige la
planificacin, el diseo, la medicin, la evaluacin y el mejoramiento del desempeo
de la organizacin.
A travs de la Divisin de Medicina, el programa de VIH presenta adems, reportes
continuos sobre mejoramiento de la calidad en la reunin de Jefes de Divisin
(Enfermedades infecciosas, Medicina interna).
B. Contenidos
El programa est diseado para tratar tpicos de garanta de calidad con relacin a las
siguientes reas funcionales e importantes aspectos del cuidado mdico:
seccin
Cuidado clnico primario

Educacin de pacientes y del personal
Continuidad del cuidado mdico
Satisfaccin del paciente
Manejo de casos
Registros mdicos/sistemas de informaci
Cuidado mdico controlado/revisin de la utilizacin de servicios
Se prestar especial atencin a las reas de gran volumen, alto riesgo y que presenten
problemas en forma recurrente, as como tambin a las que deben cumplir requisitos
normativos externos.
60
Seccin 7: Apndices
C. Plan de recopilacin de datos
Seleccin de medidas de desempeo para las principales reas funcionales

y aspectos importantes del cuidado mdico y del servicio.
Revisin peridica de los datos de medicin de desempeo a partir de una
variedad de fuentes, que se realizar conforme al esquema adjunto. El
jefe de datos y el coordinador de supervisin de la calidad coordinarn
estas actividades. Los reportes de datos sern presentados para su revisin
ante el comit de calidad y los grupos designados. Entre las fuentes que
proporcionarn datos se encuentran las siguientes:
Mediciones clnicas obtenidas con el programa de software HIVQUAL

y basadas en guas establecidas para el cuidado mdico de pacientes
con VIH.
Resultados de las encuestas de satisfaccin del paciente realizadas

por la Oficina de Relaciones Pblicas.
Datos demogrficos, frecuencia de visitas e informacin sobre citas

a las que no se asisti, provenientes de CAREware y de las bases de
datos de las unidades.
Modelo de utilizacin y uso de farmacias, preparado por las

organizaciones de cuidado mdico controlado.
La recopilacin de datos se implementar utilizando mtodos de muestreo

adecuados e incluir revisiones simultneas y retrospectivas.
D. Anlisis y evaluacin de los datos

El anlisis y la evaluacin de los datos se realizar por parte de los diversos equipos
existentes, que determinarn si es necesario hacer otras evaluaciones. De acuerdo con
esta revisin permanente se establecern prioridades y se identificarn oportunidades
para realizar mejoras.
E. Equipo multidisciplinario y desarrollo del plan de mejoramiento

Una vez identificado el mejoramiento, se convocar a un equipo multidisciplinario para
analizar el proceso y los planes para el desarrollo de la misma. Estos equipos incluirn
a aquellos miembros estrechamente relacionados con el proceso de que se trate.
Se realizarn esfuerzos para incluir a personas de otros departamentos que puedan
verse afectadas por los cambios realizados por el equipo y para ayudar a promover la
colaboracin entre departamentos.
Se utilizar la metodologa de mejoramiento continuo de la calidad que incluir, entre
otras:
PDSA (Planificar/Hacer/Estudiar/Actuar)
Anlisis del organigrama
Diagramas de causa y efecto
61
seccin
Seccin 7: Apndices
Libre intercambio de ideas

Estudios de observacin/flujo de pacientes
Registros de actividades
Los equipos desarrollarn e implementarn los planes de mejoramiento del Comit de

Calidad de los registros de las reuniones del Comit. Las mejoras podrn incluir:
Rediseo de sistemas
Educacin (personal/pacientes)
Evaluacin, revisin o desarrollo de guas clnicas
Cambios en procedimientos y polticas
El desarrollo o evaluacin de formularios
Todos los planes de mejoramiento se comunicarn a todos los miembros del personal
y a los pacientes si correspondiera. Las reuniones, mensajes de correo electrnico,
memorandos y comunicaciones verbales informales sern considerados mtodos
apropiados para la comunicacin de las actividades y planes de mejoramiento de los
equipos.
F. Mejoramiento sostenible
La respuesta peridica referida a los proyectos de mejoramiento es fundamental
para lograr mantener el mejoramiento a travs del tiempo. Una vez que un plan de
mejoramiento haya resultado exitoso, se implementar un esquema de seguimiento
peridico para determinar si contina siendo exitoso con el transcurso del tiempo. Se
adjunta un calendario para el seguimiento permanente.
G. Comunicar los resultados a las personas y grupos relevantes

Segn se describe en la Seccin III-Estructura, todas las actividades de desempeo del
Programa relacionado con el VIH sern informadas a los nter- o intra-departamentos
correspondientes.
Firmas: (lderes de la organizacin)
__________________________________________
Director Ejecutivo
_________________
Fecha:
__________________________________________
Director Mdico
_________________
Fecha:
seccin
62
Seccin 7: Apndices
APNDICE B
Tabla del Plan de supervisin de la calidad

Plan de mejoramiento del desempeo del programa de VIH
Tabla de actividades para el ao 2003
Funcin
principal
Cuidado
clnico
Aspecto
importante
del cuidado
mdico
Oportunidad
identificada
Deteccin/
Evaluacin
inicial de PPD
(prueba de la
tuberculina)
realizada y leda
en forma anual.
S.
Existen
evaluaciones de
rutina de PPD pero
no se leen en forma
sistemtica.
Datos de base y de
seguimiento recopilados
con el programa
HIVQUAL.
Evaluar la norma
de cuidado mdico
para reas de baja
prevalencia.
Campaa
anual de
otoo
(septiembre a
diciembre)
Atencin
ginecolgica
S.
La recopilacin
de datos de
seguimiento con el
programa HIVQUAL
revel una
disminucin en la
adhesin al examen
ginecolgico anual
de rutina.
Desarrollo e
implementacin de
un formulario de
seguimiento para el
cuidado ginecolgico.
Evaluar el cuidado
para determinar la
adhesin a las normas de
ginecologa. Implementar
un seguimiento
mejorado. Continuar con
el control del progreso.
Los datos
sern
recopilados
en forma
trimestral.
Evaluacin
diagnstica de la
hepatitis
S.
La recopilacin
inicial de datos
revel que el
70% de las
historias clnicas
mencionaban
anlisis de
laboratorio para la
hepatitis A, B y C y
vacunas.
Desarrollar un sello en
el que figure Hepatitis
para los registros
mdicos.
Educar a los proveedores.
Los datos
sern
recopilados
en forma
trimestral.
Cuidado dental
S.
Los datos iniciales
revelaron que
menos del
50 % tena
documentacin de
su ltima visita al
consultorio dental.
Agregar examen dental

anual. Agregar una
seccin en las notas
sobre progreso para
realizar un seguimiento
de la visita dental anual.
Colaborar con las
escuelas de odontologa
para aumentar el acceso
a las citas en estas
instituciones.
Los datos
sern
recopilados
en forma
trimestral.
Enfoque
Patrocinador /
Lder
Fechas/
Plazos
63
seccin
Seccin 7: Apndices
Funcin
principal
Aspecto
importante
del cuidado
mdico
Oportunidad
identificada
Enfoque
Patrocinador /
Lder
Fechas/
Plazos
Servicios
de salud
mental
Citas
psiquitricas
a las que se
asisti.
S.
Se observa un alto
porcentaje de no
concurrencia en
pacientes nuevos
que solicitaron
turno en los
servicios de salud
mental.
Controlar a los pacientes

nuevos bajo cuidado
mdico revisando el
cuestionario inicial
sobre el uso de alcohol
y sntomas de trastornos
psiquitricos.
Evaluar la tasa de envo a
especialista, en pacientes
nuevos y en citas a las
que se asisti.
Planificar el
mejoramiento en el
uso de los servicios de
salud mental y reducir
la cantidad de pacientes
que no concurren a la
consulta.
El porcentaje
de consultas
a las que no
se asisti
se revisar
en forma
trimestral.
Conferencias
mensuales
sobre casos
difciles.
Educacin del
paciente
Evaluacin de
necesidades
educativas
S.
Hay necesidad
de evaluar las
necesidades
educativas de
los pacientes
y establecer
prioridades.
Utilizar la Junta
Defensora de Pares para
obtener datos referidos
a todos los sucesos
y materiales sobre
educacin del paciente.
Garantizar que en cada
visita mdica se incluya
educacin bsica sobre
el VIH.
En forma
permanente
Continuidad
del
cuidado
mdico
Retencin del
paciente
S. Porcentaje de
retencin evaluado
en 85% de los
pacientes asisten
a la consulta
trimestralmente.
Enfoque mltiple:
Evaluacin regular de
pacientes que no se
atiendan durante 6
meses.
Recomendar que
se llame a todos los
pacientes que falten a
una consulta.
Control de porcentajes de
consultas a las que no se
asisti.
En forma
permanente.
seccin
64
Seccin 7: Apndices
Apndice C
Estructura del comit de la calidad

I. Declaracin de la misin: Insertar la misin del Programa/
Organizacin
Alcanzar la excelencia en el cuidado, la educacin y la investigacin
de pacientes con VIH de acuerdo con la misin del centro mdico de
brindar programas de primer nivel en el cuidado mdico de pacientes, en
la investigacin de ciencias biomdicas y de la salud y en la enseanza
y que contribuirn a la prevencin, diagnstico y tratamiento de las
enfermedades y discapacidades de los seres humanos.
II. Propsito:
Proporcionar un panorama general y facilitar el programa de supervisin
de la calidad de ______________________.
Proporcionar un mecanismo para la revisin objetiva, evaluacin y mejora
continua del programa de VIH.
III. Metas:
A. Hacer referencia a las metas delineadas en el plan de supervisin de la
calidad:
Desarrollar un mecanismo de planificacin que incorpore

informacin de base proveniente de fuentes externas e internas
(incluir listado de fuentes) y datos provenientes de los lderes de
cada departamento, del personal y de los pacientes. Se revisarn los
aspectos clnicos, operativos y programticos del cuidado mdico de
los pacientes.
Enfatizar las necesidades de diseo asociadas con los servicios

nuevos y existentes, el brindar cuidado al paciente, el flujo de
trabajo y los sistemas de soporte que optimizan los resultados y la
satisfaccin por parte de los pacientes y sus familias, los mdicos y
el personal.
Desarrollar y perfeccionar los sistemas de medicin para la

identificacin de las tendencias en los sucesos centinela (en ingls
sentinel events) relacionados con la recopilacin y registro de datos
en forma regular (a travs de programas vlidos de muestreo cuando
sea pertinente) y observaciones referidas a la continuidad del servicio
de cuidado mdico del paciente.
65
seccin
Seccin 7: Apndices
Emplear procedimientos de evaluacin para determinar la eficacia

y establecer si el servicio es adecuado y juzgar la calidad de los
servicios que se brindan y si existen oportunidades para mejorar.
Centrar el cuidado en mejorar la calidad en todas sus

dimensiones mediante la implementacin de equipos de proyecto
multidisciplinarios y basados en la informacin y fomentar la
participacin en la solucin de los problemas.
Promover la comunicacin, el dilogo y el intercambio de

informacin en todos los departamentos y en toda la estructura
de comunicacin de las organizaciones, con respecto a los
descubrimientos, anlisis, conclusiones, recomendaciones, acciones y
evaluaciones referidas al mejoramiento en el rendimiento.
Esforzarse por establecer relaciones de colaboracin con las diversas

instituciones de la comunidad con el propsito de promover en forma
colectiva la salud y el bienestar general de la poblacin.
Hacer referencia a los contenidos de supervisin de la calidad

referidos a las siguientes reas funcionales principales y a los
aspectos del cuidado mdico ms importantes: a) cuidado mdico
clnico primario; b) investigacin clnica (Grupo de ensayos clnicos
sobre el SIDA-ACTG); c) educacin de pacientes y del personal; d)
continuidad en el cuidado mdico; e) satisfaccin del paciente; f)
servicios de apoyo; g) expedientes mdicos/sistemas informticos; y
h) revisin de la utilizacin del servicio.
B. Revisar y actualizar anualmente el plan de calidad.

C. Realizar una evaluacin anual del programa de VIH de supervisin de la
calidad
D. Priorizar las metas y proyectos de calidad para tratar las reas ms
crticas.
E. Planificar una educacin apropiada referida a los conceptos y tcnicas de
mejoramiento de la calidad.
F. Proporcionar una gua para las visitas in situ.
G. Dentro del programa, desarrollar un calendario de informes ante el
Comit de calidad.
seccin
66
Seccin 7: Apndices
IV. Miembros del comit:

Directores mdicos del programa
Administrador del programa
Coordinador de supervisin de la calidad
Jefe de unidad
Jefe de datos
Farmacutico
Trabajador social
Enfermero psiquitrico
Enfermero practicante (NP, por sus siglas en ingls)
Enfermera de familia
Defensor de pares (en ingls peer advocate)
Enfermera de investigacin
V. Esquema para las reuniones del Comit:

El Comit se reunir 10 veces al ao segn se indic anteriormente.
VI. Estructura de reportes del Comit:

Las actas del Comit se remitirn a los lderes de la organizacin
Se redactarn reportes para las personas y grupos relevantes.
seccin
67
Seccin 7: Apndices
Apndice D
Registro de las reuniones del Comit / Equipo de calidad

Equipo / Comit ____________________________________________
1.
Miembros presentes:
2.
Fecha: _______ Comienzo de la sesin: _______(Hora)

Minutas previas aprobadas: __ S __ No ___ No corresponde
3.
Temario:
Hallazgos/Anlisis/Debate/Conclusiones:
Recomendaciones/Acciones:
Seguimiento:
Temario:
Hallazgos/Anlisis/Debate/Conclusiones:
Recomendaciones/Acciones:
Seguimiento:
seccin
4.
Cierre de la sesin: _______(Hora)
5.
Firma del Secretario: _______________ Fecha: ____
68
Seccin 7: Apndices
Apndice E
Formato de las minutas de las reuniones

del Comit/Equipo de calidad
Minuta de asistencia del Comit/Equipo:
Comit/Equipo:
_________________________________________________
________________________________________________________________________
Fecha: _______ Inicio de la sesin: ______(Hora) Actas previas aprobadas: ___ Si ___ No ___ No corresponde
Temario:
Hallazgos/Anlisis/Debate/
Conclusiones
Recomendaciones/Acciones
Seguimiento
seccin
Cierre de la sesin: _________ (Hora)
Firma del Secretario:_____________________________________ Fecha: ________________
69
Seccin 7: Apndices
Apndice F
Ejemplo de plan de trabajo de las actividades

Actividades
(1)Incrementar
el porcentaje
de asistencia
a las citas de
los clientes/
pacientes.
Pasos principales
para la accin
Resultados
esperados
Reunir el personal
adecuado para
evaluar las posibles
razones por las
que los clientes/
pacientes no asisten
a las consultas de
seguimiento.
Incrementar
la asistencia a
las consultas
de los clientes/
pacientes en
50%.
Fecha de
finalizacin
Hacia fines
de junio.
Responsable(s)
(1)Supervisor de citas,
recepcionista
y organizador de
consultas de
los pacientes.
Costos y/o recursos

necesarios para
cumplir la tarea
(1) Llamadas
telefnicas a los
clientes/ pacientes que
no asistieron a las citas
en los ltimos seis
meses.
(2) Documentar las
razones por las que no
asistieron y analizar la
informacin.
(3) Evaluar la
posibilidad de que
el personal que
reserva los turnos
trabaje horas extra
para que realicen las
llamadas en lugar de
derivar la tarea a otro
departamento.
(4) Contactar al
funcionario de
finanzas/ presupuesto
y obtener un estimado
de costos para las
horas extra para dos
empleados no exentos,
de categora 9.
seccin
70
Seccin 7: Apndices
Apndice G
Indicadores de muestra segn los tipos

Tipo de indicador
Medicin de
desempeo
Fuente de datos
potencial
Qu evalua
Indicador
Posibilidad de
acceder al cuidado
mdico.
Facilidad de los
pacientes para
obtener el cuidado
mdico que
necesitan cundo lo
necesitan.
Cantidad de das
entre la fecha en
que el paciente
reserva un turno
para una cita y la
fecha de la misma.
A todos los
pacientes nuevos
se les dar una cita
dentro de las dos
semanas.
Sistema
automatizado de
organizacin de
citas.
El personal de
reserva de citas
mantendr un
registro manual.
Cuidado mdico
apropiado.
Grado correcto de
cuidado mdico
brindado segn
las condiciones
estndar actuales.
Pacientes usando
TARSA y con conteo
CD4 por debajo de
500.
Se comenzar
con la terapia
TARSA segn las
guas actuales del
Servicio de Salud
Pblica
Reporte electrnico
del Registro de
Salud.
Revisin manual de
la historia clnica.
Continuidad del
cuidado mdico.
Grado de
coordinacin del
cuidado mdico
que necesitan los
pacientes, entre
los mdicos de
cabecera, en las
organizaciones y a
travs del tiempo.
Anotacin en la
historia clnica de
la consulta dental
del paciente y
documentacin de
las citas a las que
asisti.
Todos los pacientes

se realizarn un
examen dental
anual.
Registro manual.
Efectividad del
cuidado mdico.
Hasta qu grado
el cuidado mdico
se presta en forma
correcta, es decir
sin errores (por ej.
un procedimiento)
Cantidad de
clientes/ pacientes
que reciben
atencin y
tratamiento mdico
consistente con sus
diagnsticos.
Las historias
clnicas de los
pacientes se
elegirn al azar
para revisin.
Muestreo de
historias clnicas.
Eficacia del cuidado

mdico.
Hasta qu grado
el servicio tiene la
capacidad suficiente
para cubrir las
necesidades para
las que se lo utiliza.
Cantidad de
pacientes que
reportaron una
mejora en su
enfermedad y
satisfaccin con la
consulta mdica.
Todos los
pacientes tendrn
la oportunidad
de completar
una encuesta
de bienestar y
satisfaccin.
Revisar los registros

o las encuestas
para mejorar las
condiciones de
salud y satisfaccin
en la cita mdica.
Eficiencia del
cuidado mdico.
Hasta qu grado
el cuidado mdico
recibido tiene el
efecto deseado con
el mnimo esfuerzo,
gasto o prdida.
Rendimiento de los
costos por servicio
o costos por servicio
completado, para
cada cliente/paciente de la clnica.
Al finalizar el ao,
la clnica examinar
el dinero asignado
a los servicios al
comienzo del ao y
los comparar con
el costo real al
final del ao.
Plan de asignacin
al comienzo del ao
y comparacin con
gastos efectuados al
finalizar el ao.
71
seccin
Seccin 7: Apndices
Tipo de indicador
Medicin de
desempeo
Fuente de datos
potencial
En la asistencia
a personas con
VIH/SIDA, cuando
corresponda, los
familiares tendrn
la oportunidad,
en la 4ta. o
7ma. semana,
de completar un
cuestionario sobre
la efectividad de
nuestros esfuerzos
por incluirlos en la
planificacin y en la
toma de decisiones
sobre el cuidado
mdico de sus
familiares.
Dos veces al ao,

los familiares y los
pacientes/clientes
respondern un
cuestionario breve
sobre su opinin
acerca de su
participacin en la
toma de decisiones.
Recolectar la
informacin de los
cuestionarios en
forma trimestral.
Hasta qu grado
el ambiente est
libre de peligros y
riesgos.
Cantidad de
clientes/ pacientes
y personal que
denunciaron
cuestiones sobre
seguridad.
Revisin trimestral
de denuncias de
incidentes.
Revisin de
reportes de
incidentes,
accidentes y quejas.
Hasta qu grado
el cuidado mdico
se brinda a los
pacientes cuando
stos lo necesitan.
Cantidad de quejas
de los pacientes
relacionados con
problemas de
tiempo.
Cantidad de
quejas, pacientes
que no asisten a
las citas y toda
otra informacin
pertinente.
Encuesta de
satisfaccin y
supervisin llamada
supervisin al
caminar (MBWA
por sus siglas en
ingls).
Qu evalua
Indicador
Asuntos desde la
perspectiva de los
pacientes
El grado de
compromiso de los
pacientes y de sus
familiares con los
procesos de toma
de decisiones en
temas relativos a su
salud y su grado de
satisfaccin con el
cuidado mdico.
Seguridad y
cuidado del
ambiente.
Cuidado mdico
oportuno
seccin
72
Seccin 7: Apndices
Apndice H
Modelo de mejoramiento
Ciclo: ___________ Fecha: __________
CICLO PARA APRENDER Y MEJORAR
Objetivo:
Actuar
Planificar
Estudiar
Hacer
PLANIFICAR:
Objetivo de la primera prueba:

Cul fue su pronstico?
Cul era el plan? (quin, qu, dnde, cundo, cmo)
Qu tareas tuvo que realizar para su primera prueba?
Qu medidas planific para evaluar el xito de la prueba?
HACER:
Qu sucedi?
ESTUDIAR:
Cul fue el resultado de la prueba y cmo fue la comparacin con su pronstico?
seccin
ACTUAR:
Basndose en lo que aprendi, qu va a hacer ahora?
73
Seccin 7: Apndices
Apndice I
SC Tabla de las caractersticas de supervisin de la calidad

segn los Ttulos de la Ley CARE
Caracterstica
Evidencia de supervisin de la calidad por Ttulo

I
Proceso
sistemtico con
identificacin de:
Liderazgo
Responsabilidad
Recursos
asignados
seccin
Plan de supervisin
de la calidad para el
EMA implementado
y compartido con el
Consejo de Planificacin
Plan de supervisin de
la calidad revisado y
actualizado anualmente
para garantizar una
relevancia permanente
Determinar la
metodologa estndar
para la recoleccin
y anlisis de datos:
CAREWare, HIVQUAL,
PDSA, Modelo de
cuidado mdico crnico
Las actividades de
supervisin de la
calidad se debaten en el
consejo de planificacin
y se registra en las
minutas de la reunin
Lenguaje en los
subcontratos que
respalden las
actividades de
supervisin de la
calidad
Las visitas in situ
incluirn la revisin de
los proveedores que
iniciaron actividades
de supervisin de
la calidad y las
recomendacio nes
quedarn documentadas
en el informe de visita
Capacitacin en
el mejoramiento
continuo de la calidad,
disponible para el
personal contratista
y para la persona
de supervisin de la
calidad identificada por
el proveedor
Uso de un formato
estandarizado para los
reportes de todos los
proveedores
Estrategias de
mejoramiento
implementadas y
documentacin de los
resultados
II
III
IV
Plan de supervisin
de la calidad
para el Estado
implementado
Plan de supervisin
de la calidad revisado
y actualizado
anualmente
para asegurar
una relevancia
permanente
Determinar la
metodologa estndar
para la recoleccin y
el anlisis de datos:
CAREWare
Lenguaje en los
subcontratos
que apoyen las
actividades de
supervisin de la
calidad
Las visitas in situ
incluirn la revisin
de los proveedores
que iniciaron
actividades de
supervisin de
la calidad y las
recomendaciones
quedarn
documentadas en el
informe de la visita
Capacitacin en
el mejoramiento
continuo de la
calidad disponible
para el personal
contratado y
la persona de
supervisin de la
calidad identificada
por el proveedor
Uso de un formato
estandarizado para
los reportes de todos
los proveedores
Estrategias de
mejoramiento
implementadas y
documentacin de
los resultados
Plan de supervisin
de la calidad
implementado y
aprobado por los
lderes del programa
(Director mdico,
Administrador)
Plan de supervisin
de la calidad
revisado y
actualizado
anualmente
para garantizar
su permanente
relevancia
Personal dedicado
a la recoleccin,
anlisis e informe de
los datos
Crear un Comit
de supervisin para
revisar los resultados
y designar equipos
de proyecto cuando
se identifiquen
oportunidades de
mejoramiento (por
ej. consejo de la
calidad, equipo de
lderes)
Proporcionar
capacitacin en
el mejoramiento
continuo de la
calidad
Desarrollar un
plan de trabajo de
supervisin de la
calidad y fijar plazos
para el seguimiento
de las actividades de
calidad
Plan de
supervisin
de la calidad
implementado y
aprobado por el
grantee primario y
cada subcontratista
Plan de
supervisin de la
calidad revisado
y actualizado
anualmente
para garantizar
su permanente
relevancia
Implementar
un grupo de
supervisin para
la Red del Ttulo
IV que revisar
las actividades
de calidad e
identificar las
oportunidades de
mejoramiento
Proporcionar
capacitacin en
el mejoramiento
continuo de la
calidad a los
subcontratistas
cuando sea
necesario
Desarrollar e
implementar un
formato para los
reportes
Desarrollar un
plan de trabajo
de supervisin
de la calidad y
fijar plazos para
el seguimiento de
las actividades de
calidad
74
Seccin 7: Apndices
Caracterstica

I
II
III
IV
Uso de datos
y resultados
medibles para
determinar el
progreso hacia
benchmarks
basados en la
evidencia.
Determinar medidas e
Determinar medidas e
indicadores estndar de
indicadores estndar
desempeo:
de desempeo:
Clnico
Clnico
Manejo de casos
Manejo de casos
Servicios de apoyo
Servicios de apoyo
Calendario para que los
ADAP
proveedores reporten
Calendario para
los datos al grantee
que los proveedores
determinado del EMA
reporten los datos al
Asistencia brindada a
grantee determinado
los proveedores que
Asistencia brindada a
presenten resultados
los proveedores con
subptimos.
resultados subptimos
Datos totales, informados
y revisados por el
Determinar medidas e Determinar medidas

indicadores estndar
e indicadores
de desempeo:
estndar de
desempeo:
Clnico
Clnico
Manejo de casos
Manejo de casos
Servicios de apoyo
Servicios de apoyo
Recolectar datos y
reportar los resultados Recolectar datos
al comit de la calidad
y reportar los
o al grupo de lderes
resultados a la Junta
de la organizacin
Asesora de la Red
del Ttulo IV
Enfoque en
los enlaces, la
eficiencia y las
expectativas de
los proveedores
y clientes sobre
el mejoramiento de los resultados.
Utilizar la encuesta
Utilizar la encuesta de
de satisfaccin del
satisfaccin del cliente
cliente para determinar
para determinar las
las oportunidades de
oportunidades de
mejoramiento
mejoramiento
Desarrollar medidas
Desarrollar medidas
de desempeo para
de desempeo para
evaluar la continuidad
del cuidado mdico y sus
del cuidado mdico y
procesos
sus procesos
Debatir los resultados
y las estrategias de
mejoramiento en el
del EMA
Utilizar la encuesta de Utilizar la encuesta

satisfaccin del cliente
de satisfaccin
para determinar las
del cliente para
oportunidades de
determinar las
mejoramiento
oportunidades de
mejoramiento
Desarrollar medidas
de desempeo para
Desarrollar medidas
de desempeo
del cuidado mdico y
para evaluar la
sus procesos
continuidad del
cuidado mdico y
sus procesos
seccin
75
Seccin 7: Apndices
Caracterstica

I
II
III
IV
Proceso continuo que

se adapte a
los cambios
y sirva para
los esquemas
de trabajo de
otras actividades programticas
sobre garanta
de calidad y
mejoramiento
en la calidad
(por ej. JCAHO,
Medicaid y
otros programas de HRSA)
Evaluar otros requisitos

normativos a nivel
de proveedores para
garantizar que no
se dupliquen las
actividades de
supervisin de la
calidad y trabajar hacia
el logro de medidas de
desempeo en comn.
Evaluar otros
requisitos
normativos a nivel
de proveedores
para garantizar que
no se dupliquen
las actividades
de supervisin
de la calidad y
trabajar hacia el
logro de medidas
de desempeo en
comn.
Evaluar otros
requisitos
normativos a nivel
de proveedores
para garantizar que
no se dupliquen
las actividades
de supervisin
de la calidad y
trabajar hacia el
logro de medidas
de desempeo en
comn.
Evaluar otros
requisitos
normativos
a nivel de
proveedores para
garantizar que
no se dupliquen
las actividades
de supervisin
de la calidad y
trabajar hacia el
logro de medidas
de desempeo
comn.
Garantizar
que los datos
recolectados
se incorporen
en el proceso
de mejoramiento de la
calidad para
asegurar que
se cumplan
los objetivos y
que sean coincidentes con
los resultados
del mejoramiento.
Informar los datos al

consejo de panificacin
del EMA (datos a ciegas
y por proveedor).
Documentar las
conclusiones en las
minutas del consejo de
planificacin.
Proporcionar las
respuestas necesarias
a los proveedores
sobre cambios en las
prioridades.
Informar las
actividades de
supervisin de la
calidad a los grupos
de planificacin.
Proporcionar
las respuestas
necesarias a los
proveedores sobre
cambios en las
prioridades.
Informar las
actividades de
supervisin de la
calidad y los datos
a todos los niveles
de la organizacin:
lderes, reuniones
de personal, de
proveedores.
Comparar con las
metas establecidas
en el plan
supervisin de la
calidad.
Informar las
actividades de
supervisin de la
calidad y los datos
a todos los niveles
de la organizacin:
lderes, reuniones
de personal, de
proveedores.
Comparar con las
metas establecidas
en el plan
supervisin de la
calidad.
seccin
76
Seccin 7: Apndices
Apndice J
Iniciativas de Calidad de HAB

Iniciativa
Divisin de
Capacitacin
y Asistencia
Tcnica
(DTTA)
Programas
de la Ley
CARE
Todos los
Ttulos
Enfoque de la
iniciativa
La DTTA utiliza grantees
de la Ley CARE y otros
consultores de supervisin
de la calidad para
proporcionar asistencia a
agencias, regiones o EMAs
especficas. Una gran
variedad de actividades de
asistencia tcnica apoyadas
por la DTTA.
Tipo de asistencia
proporcionada
Programa de
la Calidad
Continua
HIVQual
Ttulos III y IV
Instituto
Colaborativo para
el Mejoramiento en
el Cuidado
Mdico (IHI
por sus siglas
en ingls)
Ttulos I, III, IV
y AETC
Desarrollado por el
Instituto del SIDA del
Departamento de Salud
del Estado de Nueva York,
HIVQual es un intento
por mejorar la calidad
del cuidado mdico para
personas con VIH. El
programa se centra en
el mejoramiento de los
sistemas, la supervisin
de la informacin y la
medicin del desempeo.
El IHI se centra en la
implementacin de
estrategias de aprendizaje
rpido para acelerar el
ritmo del mejoramiento
entre los grantees de
la Ley CARE. Se usa el
modelo de cuidado mdico
crnico, que tiene como
fin garantizar que se preste
cuidado mdico clnico
basado en la evidencia y
en un fuerte apoyo a la
autogestin
Contacto
Consultas de
asistencia tcnica
Llamadas en
conferencia de
asistencia tcnica
Foros para grantees
del Ttulo III y
evaluadores de
Proyectos Especiales
de Inters Nacional
(SPNS, por sus siglas
en ingls)
Conferencia de
grantees de la Ley
CARE
Apoyo a centros de
recursos mediante
acuerdos de
cooperacin
Las solicitudes se
realizan a travs
de su encargado
de proyecto.
Software de control
de calidad
Consultas de
mejoramiento de la
calidad a instituciones
especficas
Divisin de
Programas
Comunitarios
Sesiones de
aprendizaje
Capacitadores de
supervisin de la
calidad
Foros
Grupos de debate por
correo electrnico
Llamadas en
conferencia sobre
asistencia tcnica
Recursos
Divisin de
Capacitacin
y Asistencia
Tcnica
77
seccin
Seccin 7: Apndices
Iniciativa
Programas
de la Ley
CARE
Enfoque de la
iniciativa
Tipo de asistencia
proporcionada
Estudios
de cuidado
mdico
de calidad
relacionado
con el VIH
Ttulos III y IV
y proveedores
apoyados
indirectamente
por los Ttulos
I y II
La iniciativa fue diseada

para desarrollar las
capacidades de los
grantees de la Ley CARE
para efectuar estudios de
evaluacin de la calidad
del cuidado mdico que
se presta actualmente y
asumir los esfuerzos de
mejorar la calidad
Centro para
la Cuidado
Mdico de
Calidad del
VIH
Todos los
Ttulos
Investigacin de polticas
sobre el cuidado mdico
de personas con SIDA en
Medicaid. Los programas
se centran en los sistemas
que brindan acceso al
cuidado mdico estndar
Recursos
Todos los
Ttulos
Existe una gran variedad

de recursos para ayudar a
concretar las iniciativas de
supervisin de la calidad
en todos los niveles del
cuidado mdico
Herramienta
para la
evaluacin
del cuidado
mdico
primaria
(PCAT por
sus siglas en
ingls)
Todos los
Ttulos
PCAT es un protocolo de
visita a sitios de cuidado
que puede adaptarse para
ser utilizado en todos los
programas de la Ley CARE.
Se delinean cuatro reas
de revisin. Se incorpora
la revisin de planes de
mejoramiento de la calidad
al mdulo clnico
Consultas para
disear los anlisis
de supervisin de la
calidad
Creacin y uso de
datos informticos a
nivel de clientes
Oficina de
Ciencia y
Epidemiologa,
de HAB
Perfiles del Estado

12 Pasos para el
cuidado mdico
controlado
Recursos de asistencia
tcnica en el cuidado
mdico controlado
Costo de la evaluacin
del cuidado mdico
Oficina de
Ciencia y
Epidemiologa,
HAB
Publicaciones, por
ej. Evaluation
Monograph Series
Gua de Asistencia
tcnica para la
supervisn de la
calidad
Programas para la
supervisin, por ej.
CAREWare
Contacto
Mdulo clnico
Mdulo administrativo
Mdulo fiscal
Servicios de apoyo
http://hab.hrsa.
gov/ tools.htm
http://www.hab.
hrsa.gov/ special/
qualitycare.htm
http://hab.hrsa.
gov/ tools.htm
seccin
78
Seccin 7: Apndices
Apndice K
Administracin de Recursos y Servicios para la Salud

Equipo de la Oficina de VIH/SIDA
Magda Barini-Garcia, M.D., M.P.H.
Jefe Mdico y Director Adjunto
Divisin Capacitacin y Asistencia Tcnica
Marcia M. Gomez, M.D.

Analista de Salud Pblica
Divisin Programas Comunitarios
Paul Beasley
Judith Y. Ellis, M.S.

Margarita Figueroa-Gonzalez, M.D., M.P.H.

Director Mdico, Divisin Salud en la Frontera
Administracin de Recursos y Servicios de Salud
Pamela Licorish, R.N.

Divisin Programas Comunitarios
Faye Malitz, M.S.

Jefe, rea de Epidemiologa y Anlisis de Datos
Oficina de Ciencia y Epidemiologa
Mary R. Vienna, R.N., M.G.A.

Jefe de Enfermera
Oficina de Desarrollo de Polticas y Programas
CDR Melissa Zafonte-Sanders, RD

Principal Analista de Salud Pblica
Divisin de Sistemas de Servicios
Miembros Consultores del Equipo

Margaret Palumbo, M.P.H.
Directora Administrativa, Programa VIH
Centro Mdico de la Universidad de Pittsburgh
Lori DeLorenzo, R.N., M.S.N.

Directora
Ideas de organizacin
Alan Gambrell
WordPortfolio, Inc.
seccin
79
Seccin 7: Apndices
seccin
80

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Supervisin

2. Comience por el principio: evale su programa actual .........................9

4. Implementacin de los requerimientos de Supervisin .......................47

Supervisin de la Calidad Manual de Asistencia Tcnica

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Resumen del mejoramiento de la calidad

La definicin de calidad de HRSA/HAB establece que la calidad es el grado con que

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Propsito de esta gua

La tercera estrategia garantizar la calidad del cuidado mdico establece que

Supervisin de la Calidad Manual de Asistencia Tcnica

El propsito general de un programa de supervisin de la calidad es garantizar:

Un programa de supervisin de la calidad debe tener las siguientes caractersticas:

Supervisin de la Calidad Manual de Asistencia Tcnica

Cmo utilizar esta gua

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Supervisin de la Calidad Manual de Asistencia Tcnica

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Supervisin de la Calidad Manual de Asistencia Tcnica

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Seccin 2: Comience por el principio

Comience por el principio:

Si es as, describa esta estructura, e incluya a los lderes que son

Si es as, en el ltimo ao, qu reas identific su programa que se

Si es as, necesita asistencia tcnica para superar esas barreras?

Esta herramienta de auto-evaluacin y el siguiente modelo de nueve pasos le

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Seccin 2: Comience por el principio

Supervisin de la Calidad Manual de Asistencia Tcnica

Seccin 3: Gua paso a paso de supervisin de la calidad: Nueve pasos esenciales

Gua paso a paso de supervisin de la calidad:

Los programas de supervisin de la calidad pueden ser muy diversos y

Proporcione entrenamiento para el uso de herramientas y

Establezca un mtodo para informar al personal en todos los

Establezca un plan de supervisin de la calidad

Supervisin de la Calidad Manual de Asistencia Tcnica

Seccin 3: Gua paso a paso de supervisin de la calidad: Nueve pasos esenciales

Figura 1: (continuacin) Cmo implementar un programa de supervisin de la calidad

Determine medidas de desempeo y obtenga

Cree herramientas de recoleccin de datos:

CUATRO Analice la informacin

Desarrolle un plan de mejoramiento continuo

Supervisin de la Calidad Manual de Asistencia Tcnica

Seccin 3: Gua paso a paso de supervisin de la calidad: Nueve pasos esenciales

Figura 1: (continuacin) Cmo implementar un programa de supervisin de la calidad

Estudie y comprenda el proceso

Desarrolle e implemente un plan de

NUEVE Celebre el xito

Supervisin de la Calidad Manual de Asistencia Tcnica

Seccin 3: Gua paso a paso de supervisin de la calidad: Nueve pasos esenciales

Confirme el compromiso de los lderes de su organizacin y

Establezca el apoyo de los lderes del programa para la supervisin de la

Para que un programa de supervisin de la calidad sea exitoso, necesita el apoyo

Asigne recursos para apoyar las actividades de supervisin de la calidad.

Supervisin de la Calidad Manual de Asistencia Tcnica

Seccin 3: Gua paso a paso de supervisin de la calidad: Nueve pasos esenciales

Proporcione entrenamiento para el uso de las herramientas y tcnicas de

Establezca un mtodo para informar al personal a todos los niveles, incluso

Delinee las expectativas del personal en cuanto a la supervisin de la

Supervisin de la Calidad Manual de Asistencia Tcnica

Seccin 3: Gua paso a paso de supervisin de la calidad: Nueve pasos esenciales

Establezca un plan de supervisin de la calidad

Cree un equipo gua de calidad o un comit directivo, o utilice las reuniones

Desarrolle un plan de supervisin de la calidad para la organizacin, que