TIPOS DE ESTRATEGIAS

Una empresa tiene varias alternativas de estrategias a seguir:

Integracin hacia delante

Integracin hacia atrs
Integracin Horizontal
Penetracin en el Mercado
Desarrollo del Mercado
Desarrollo de Productos
Diversificacin Concntrica
Diversificacin de conglomerados
Diversificacin horizontal
Empresa conjunta y asociacin
Recorte de Gastos
Enajenacin
Liquidacin.

Muchas empresas, si no es la mayora, buscan una combinacin de dos o ms

estrategias en forma simultnea, pero una estrategia combinada en muy riesgosa
si se lleva demasiado lejos.
Ninguna empresa puede darse el lujo de aplicar todas las estrategias que podran
beneficiar a la empresa, es por ello que se deben tomar decisiones difciles y
establecer prioridades.
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN:

Integracin hacia delante.

Integracin hacia atrs.
Integracin horizontal.

Estrategias de Integracin:
La integracin hacia delante, la integracin hacia atrs y la integracin horizontal
se conocen como estrategias de integracin vertical.
Las estrategias de integracin vertical permiten a una empresa obtener el control
sobre distribuidores, proveedores y competidores.
1.- Integracin hacia delante: Implica la obtencin de la propiedad o aumento del
control sobre distribuidores o vendedores a minoristas.
Indicadores que ayudan a determinar cuando la integracin hacia delante
podra ser una estrategia eficaz:
1. Cuando los distribuidores actuales son muy costosos, poco confiables o
incapaces de satisfacer las necesidades de distribucin de la empresa.

2. Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad est muy limitada

en cuanto a ofrecer una ventaja competitiva a las empresas que siguen
una integracin hacia delante.
3. Cuando una empresa compite en una industria en crecimiento y se
espera que sta siga creciendo con rapidez; ste es un factor a
considerar porque la integracin hacia delante reduce la capacidad de la
empresa para diversificarse si su industria bsica se tambalea.
4. Cuando una empresa cuenta con capital y recursos humanos necesarios
para dirigir la nueva empresa de distribucin de sus propios productos.
Cuando las ventajas de la produccin estable son en particular altas; ste es un
factor importante porque una empresa aumenta la capacidad de prediccin de la
demanda de su producto a travs de la integracin hacia delante.
Cuando los distribuidores o vendedores a minoristas actuales poseen altos
mrgenes de rendimiento; esta situacin sugiere que una empresa podra distribuir
de manera rentable sus propios productos y establecer precios ms competitivos
por medio de la integracin hacia delante.
Es una estrategia que busca la obtencin de la propiedad o el aumento del control
sobre los proveedores de una empresa.
Esta estrategia es apropiada cuando los proveedores actuales de una empresa
son poco confiables, demasiado costosos o no satisfacen las necesidades de la
empresa.
2.- Integracin hacia atrs.
Indicadores que ayudan a determinar cuando la integracin hacia delante
podra ser una estrategia eficaz:

Cuando los proveedores actuales son muy costosos, poco confiables o

incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa, en cuanto a
repuestos, componentes, materias primeas, etc.
Cuando el nmero de proveedores es escaso y el de los competidores
es grande.
Cuando una empresa compite en una industria que crece con rapidez.
Cuando una empresa cuenta con capital y recursos humanos para dirigir
la nueva empresa proveedora de sus propias materias primas.
Cuando el mantener precios estables proporciona ventajas muy
importantes; es factor que se debe tomar en cuenta porque una
empresa puede estabilizar el costo de sus materias primas y el precio
relacionado de sus productos a travs de la integracin hacia atrs.

Cuando las provisiones actuales obtienen mrgenes de rendimiento

elevados; lo que sugiere que la empresa proveedora de productos o
servicios en esa industria representa una operacin valiosa.
Cuando una empresa necesita adquirir un recurso indispensable con
rapidez.

3.- Integracin horizontal:

Es una estrategia que busca la propiedad o el aumento del control sobre los
competidores de una empresa.
Una de las tendencias ms significativas en la direccin estratgica actual
es el aumento del uso de la integracin horizontal como una estrategia de
crecimiento.
Las fusiones, las adquisiciones y la toma del control entre competidores
permiten el incremento de las economas de escala y el mejoramiento de
las transferencias de recursos y capacidades.

Indicadores que establecen cuando la integracin horizontal resulta eficaz.

Cuando una empresa adquiere caractersticas de monopolio en un rea o

regin especfica, sin que el gobierno cuestiones su tendencia importante
a reducir la competencia.
Cuando una empresa compite en una industria en crecimiento.
Cuando el incremento de las economas de escala proporciona mayores
ventajas competitivas.
Cuando una empresa cuenta con capital y talento humano necesarios para
dirigir con xito una empresa ms grande.
Cuando los competidores titubean debido a la falta de habilidad o a la
necesidad de recursos particulares que una empresa posee; observe que la
integracin horizontal no sera adecuada si el rendimiento de los
competidores fuera deficiente, porque en ese caso, las ventas generales de
la industrial declinaran.

ESTRATEGIAS INTENSIVAS:
Contempla las estrategias:

Penetracin de Mercado
Desarrollo de Mercados
Desarrollo de Productos

Estas estrategias exigen la realizacin de esfuerzos intensivos para mejorar la

posicin competitiva de una empresa en relacin con los productos existentes.}

1.- Penetracin en el Mercado:

Intenta aumentar la participacin de los productos o servicios presentes en los
mercados actuales a travs de mayores esfuerzos de mercadotecnia.
Incluye:

Aumento del N de vendedores

Incremento en los gastos de publicidad
Oferta de artculos de promocin
Aumento de esfuerzos publicitarios

Indicadores que determinan que la penetracin de mercado es una estrategia

eficaz:

Cuando los mercados presentes no estn muy saturados con un producto o

servicio en particular.
Cuando la tasa de uso de los clientes actuales se podra incrementar de
manera significativa.
Cuando la participacin en el mercado de los competidores principales ha
disminuido mientras que las ventas totales de la industria han aumentado.
Cuando la correlacin entre las ventas y los gastos ha sido alta por
tradicin.
Cuando el incremento de las economas de escala ofrece mayores ventajas
competitivas.

2.- Desarrollo de mercados:

Implica la introduccin de los productos o servicios presentes en nuevas reas
geogrficas.
El ambiente para el desarrollo del mercado internacional se vuelve ms favorable.
Indicadores que sealan cuando el desarrollo del mercado podra ser una
estrategia muy eficaz:

Cuando existen nuevos canales de distribucin disponibles, confiables,

baratos y de buena calidad.
Cuando una empresa tiene mucho xito con lo que realiza.
Cuando existan nuevos mercados inexplorados o poco saturados.
Cuando la empresa posee capital y recursos humanos para dirigir
operaciones de mayor expansin.
Cuando una empresa posee un exceso de capacidad de produccin.
Cuando la industria bsica de una empresa adquiere con rapidez un
alcance global.

3.- Desarrollo de productos:

Esta estrategia que intenta aumentar las ventas por medio de mejoramiento o la
modificacin de los productos o servicios actuales.
Esta estrategia implica por lo general grandes gastos en investigacin y desarrollo.
Indicadores que establecen cuando esta estrategia es buena seguirla:

Cuando la empresa cuenta con productos exitosos que estn en la etapa de

madurez del ciclo de vida del producto; la idea es atraer a clientes
satisfechos para que prueben productos nuevos.
Cuando una empresa compite en una industria que se caracteriza por
avances tecnolgicos rpidos.
Cuando competidores importantes ofrecen productos de mejor calidad a
precios similares.
Una empresa compite en una industria de crecimiento rpido.
Cuando una empresa posee capacidades de investigacin y desarrollo muy
importantes.

ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN
Existen tres tipos de esta estrategia:
1. Concntrica
2. Horizontal
3. Conglomerados
En general, estas estrategias son menos populares, ya que las empresas
encuentran ms dificultades para manejar diversas actividades de negocios. En la
actualidad, la diversificacin se encuentra en retirada.
1.- Diversificacin concntrica:
Corresponde a la adicin de productos o servicios nuevos, pero relacionados.
Indicadores que determinan usar esta estrategia por ser eficaz:

Cuando una empresa compite en una industria sin crecimiento o de

crecimiento lento.
Cuando la adicin de productos nuevos, pero relacionados, mejorara las
ventas de los productos actuales en forma significativa.
Cuando la adicin de productos nuevos, pero relacionados, se pudieran
ofrecer a precios muy competitivos.
Cuando la adicin de productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles
de ventas de temporada que sirvan de contrapeso a los ciclos econmicos
de la empresa.

Cuando los productos de una empresa se encuentren en la etapa de

declinacin del ciclo de vida del producto.
Cuando una empresa posee un equipo de gerentes slidos.

2.- Diversificacin horizontal:

Es la adicin de productos o servicios nuevos, pero no relacionados, para los
clientes actuales.
Esta estrategia no es tan riesgosa, ya que la empresa est familiarizada con sus
clientes actuales.
Indicadores que sealan a esta estrategia como eficaz para ser usada:

Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios actuales de una

empresa aumentaran en forma significativa por medio de la adiccin de
nuevos productos no relacionados.
Cuando una empresa compite en una industria muy competitiva o sin
crecimiento, segn indican los rendimientos y los mrgenes de utilidades
industriales bajos.
Cuando los canales de distribucin presentes de una empresa se pueden
utilizar para vender los nuevos productos a los clientes actuales.
Cuando los nuevos productos tienen patrones de ventas contrarios a los
ciclos de ventas de los productos actuales de una empresa.

3.- Conglomerados
La diversificacin no relacionada o conglomerada supone la forma ms drstica de
crecimiento para la empresa, al no existir relacin alguna entre la actividad
tradicional de la empresa y los nuevos negocios en los que se invierte. Representa
una ruptura con la estrategia de diversificacin relacionada mediante la cual la
empresa se aventura en industrias alejadas de su actividad tradicional.
Objetivos bsicos:
Se suelen plantear para conseguir mayores rentabilidades al acudir a industrias
altamente atractivas. Los distintos negocios son observados como componentes
de una cartera de inversiones en la que se busca principalmente la obtencin de
sinergias financieras, mediante la mejor asignacin posible de recursos financieros
entre los distintos negocios, de manera que aquellos que son excedentarios
financiaran a aquellos otros que son deficitarios. Para este tipo de sinergias
financieras, no es necesario que los negocios estn relacionados entre s. Al no
estar las actividades relacionadas entre s, es bastante difcil la generacin de otro
tipo de sinergias entre los distintos negocios. A parte de las financieras, las nicas
sinergias que pudieran aparecer son las directivas, derivadas de la posibilidad de
aplicar a los nuevos negocios la capacidad genrica de la direccin para afrontar y
resolver problemas.

Cmo se lleva acabo?

La diversificacin conglomerada suele llevarse a cabo mediante procesos de
adquisicin y fusin de empresas, ms que mediante inversiones internas. Esto es
lgico ya que, en la medida en que se adquiera una empresa ya existente, se
evitan algunas de las dificultades de todo proceso de diversificacin. Es decir, se
aprovechan las habilidades y recursos de la empresa instalada, su conocimiento
del mercado y la capacidad de sus directivos para dirigirla. Algo que la empresa,
invirtiendo directamente por su cuenta, le costara mucho tiempo y dinero
conseguir. Por otro lado, se reduce el riesgo de entrar en una actividad
completamente nueva para la que probablemente no se tienen las competencias
especficas requeridas.