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Comment russir une

mission contrle de
gestion

Comment russir ?
Attirer les clients
potentiels
Matriser les cots
et les
investissements

Identifier les marchs potentiels


Dfinir des offres comptitives
Anticiper pour investir temps
(qualit de l offre)
Comprendre le profil financier des
clients
Faire ou faire faire (distribution,
rseau, informatique)

Mobiliser le
personnel

S organiser avec efficacit


Motiver les bons !

BREF ...

Bref...

Optimiser
nos
dcisions

Connatre nos
concurrents

Comprendre
nos clients

Anticiper la technologie, grer les liens avec les fournisseurs,

C est--dire :

Quels domaines d activit ?

Dfinir une stratgie


et l ajuster

Quelles offres pour capter et garder le


client (quel client?) ?
Que faire, que faire faire ?

Dfinir une structure et assurer sa


cohrence transversale

S organiser pour la
mettre en oeuvre

Aider les managers comprendre


l impact de leurs choix sur la situation
globale de l entreprise
Aider les managers amliorer les
performances de l entreprise

Et, pour cela...

Les enjeux du management sont donc :

Accrotre la base de clients


en optimisant le mix clients
Tout en limitant le cot dacquisition
Accrotre la fidlisation en m=13 et aprs
en matrisant le cot de fidlisation
Rapprocher le point mort en serrant les dpenses
de l entreprise

Quel rle va jouer le contrle(ur) de gestion ?

Le rle du contrleur de gestion est de :


Organiser l appui aux managers pour que
les actionnaires et les dirigeants aient l assurance
que le Business Model et la stratgie sont mis en oeuvre
tre le garant de la qualit du systme d information de gestion
(SIG) pour la prise de dcision et l alerte

Organiser le cycle de prise de dcision et de suivi pour garantir la


cohrence des critres de dcision et de motivation avec la stratgie
tre l interface avec la finance-compta et parfois prendre en charge
une partie du processus de management pour le compte des managers

Donc d abord :
identifier les rles de chacun par rapport la stratgie

C est pourquoi le contrle de gestion repose sur


l analyse des processus

Un

processus est une squence dactivits


complmentaires orientes vers un but et
un client interne ou externe.

Exemples : faire circuler un train, inscrire un tudiant,


dvelopper un nouveau vhicule

Un

processus ne s arrte pas aux


frontires juridiques de l entreprise
(notion dentreprise tendue de Renault)

Il faut alors identifier ce que chacun doit savoir pour...

Identifier ce quil faut savoir pour...

Grer l offre
clients

Le cot par minute par plage


horaire et par offre
Le comportement de
consommation et de rsiliation
de chaque segment de clientle

Etc...

Et identifier les causes des cots et leurs lois


conomiques, les liens entre cots et recettes pour
tre capable doptimiser une stratgie

Mobiliser les acteurs du processus vers un but partag

Dfinir des indicateurs de la performance de chacun (contribution


la performance d ensemble)

Dlguer du pouvoir de dcision

Motiver par des enjeux (stock options)

La problmatique du contrle de gestion, c est donc de


mettre en cohrence :

Le modle
conomique

La stratgie

Les
processus

1. Retour sur la problmatique

Le contrle de gestion (management control) est construit


pour aider le manager matriser son domaine de
responsabilit
Un manager se dfinit par ses deux
missions
Il doit atteindre des objectifs

: grer lavenir

Par lintermdiaire dautres personnes

: animer, mobiliser

Le contrle de gestion contribue rpondre aux besoins des managers ( avoir le


contrle )

Dfinir/atteindre des objectifs


- en organisant le systme
dinformation de gestion
- en organisant le cycle de
planification
- en organisant le suivi

travers laction dautres personnes


- en dfinissant, pour les centres de
responsabilit et les processus, des
couples ressources-rsultats
- en mesurant ex-post les
contributions locales aux rsultats
globaux (performances)
- en organisant la dcentralisation
pour la ractivit et la gestion
stratgique

Tout manager devrait poser trois regards sur toute activit,


processus, produit ou entit dont il a la charge :
contribue-il une offre de produits-services performante pour
les clients (externes ou internes) ? (comptitivit)

cre-t-il plus de valeur qu'il n'en dtruit ? (rentabilit)

ses facteurs de succs d'aujourd'hui seront-ils ceux de demain


? (prennit)

Si oui, est-on assur que soit maintenu et dvelopp le capital de

comptences ncessaire ?

Si non, entreprend-on de btir d'autres avantages concurrentiels ?

Dclinaison des
facteurs cls de succs
(inducteurs de performance)

Domaine
d activit
Produit

Parts de
march

Comptitivit

March

Savoirs
Savoir-faire

Prennit

Processus

Branches
Cohrence de
la planification

Capitalisation

Activits
principales
Divisions
Fonctions
Activits de
support

Cration de valeur
Profitabilit

Cot des capitaux

Rentabilit

Apprentissage

Orienter les
actions et
comportements
d acteurs
autonomes

Objectifs et
mobilisation

Modliser les
relations entre
ressources et finalits

La fonction du
contrle de
gestion

Interconnecter
la stratgie et le
quotidien
Plans

comptabilit de
gestion

Un cycle fondamental : plans et budgets

Stratgie et schma directeur


Objectifs

Moyens

Dbut anne n
FINALISATION

Programmes pluriannuels et plans 3 ans

Fin anne n
Plans oprationnels et
budgets
Suivi

Anne n+1
PILOTAGE
Tableaux de bord

Contrle budgtaire
Bouclages
et apprentissages

Actions
correctives

En cours de n+1

Evaluation des performances


POSTEVALUATION

Et en dbut de n+2
Sanctions positives et ngatives
H. BOUQUIN - Universit Paris-Dauphine, pour
Bouygues Telecom

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Le contrleur de gestion est un acteur du processus

Le contrleur de gestion est un acteur du processus de


management :
Il appuie le manager en organisant son environnement.
Il prpare la dcision, soit en modlisant, soit plus activement.

Souvent, il prend en charge certains aspects du processus par


dlgation.

Le processus de contrle de gestion est cette partie du processus


de management qui a pour finalit d'orienter les actions des
oprateurs afin de garantir l'interconnexion permanente entre
celles-ci et la stratgie, ainsi que le bon emploi des ressources
(humaines, financires, physiques, informationnelles, ...).

Stratgie

Finaliser

Piloter

Gestion

Choix de l offre et
des ressources

Missions des processus et des Missions des tches


centres de responsabilit dans de routine dans les
la chane de valeur
processus

Organisation de
la chane de valeur

Plan d action et d incitation Organisation de ces


tches
Incitations. Budgets

Suivi des hypothses


et de la mise en oeuvre

Suivi et anticipation
Actions correctives

Postvaluer

Tches

Evaluation de la russite
d une stratgie
et de sa prennit

Contrle
stratgique

Suivi du droulement
par exception

Mesure de la performance
Bilan priodique
du contrat de gestion
des
Sanctions positives et ngatives incidents

Contrle
de gestion

Contrle
oprationnel
ou des
tches
ou
d excution

A une approche fonde sur les processus et la


transversalit

Contrle de gestion
stratgique
Validation par le
contrle de gestion

Partie des processus


pilote par des managers

Partie des processus pilote par


des non-managers (contrle oprationnel
Processus stratgiques

Processus non stratgiques

Le contrle de gestion est le processus par lequel


les managers obtiennent l assurance que les
ressources sont obtenues et utilises de manire
efficace, efficiente et pertinente pour raliser les
objectifs de l organisation.

Le contrle de gestion est le processus par lequel


les managers influencent d autres membres de
l organisation pour mettre en uvre ses
stratgies.