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Prface
ldition franaise

Shoichiro Toyoda, au nom de la Rpublique franaise, nous vous faisons

Commandeur dans lOrdre national de la Lgion dhonneur.

ar ces mots, prononcs lors dun voyage officiel au Japon en 1998,

Jacques Chirac attribuait lun des grades les plus levs de la
premire dcoration franaise au Prsident de Toyota. La Rpublique
reconnaissait ainsi la contribution de lentreprise japonaise au progrs
de lindustrie dans le monde en gnral, et en France en particulier. Le
deuxime constructeur automobile mondial a, en effet, cr le systme
industriel lean1, sous le nom de Toyota Production System (TPS).
Perfectionn depuis les annes 1950, ce systme constitue une avance majeure de la gestion des entreprises. Comment expliquer la russite de Toyota ? Sur quelles mthodes, quels outils et quelles valeurs
repose-t-elle ? Jim Womack et Dan Jones contribuent depuis un quart
de sicle ltude du systme Toyota. Dans Systme lean, ils partagent
leurs dcouvertes afin daider tendre ce succs dautres entreprises.
Systme lean, paru en 1996 sous le titre Penser lentreprise au plus
juste, reste aujourdhui le livre de management le plus important de
ces dix dernires annes. Avec le recul, il ne fait gure de doute que le
maintien dune activit industrielle en Europe occidentale requiert
ladoption du lean dans les activits de production, de gestion et de

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Systme lean

dveloppement. Une telle dmarche est la seule faon de compenser

par des gains de productivit et de qualit les surcots salariaux ouesteuropens. Plus subtilement, le lean permet de tirer parti de la qualit
de la formation de la main-duvre europenne et franaise en
traduisant cette expertise en amlioration continue des processus de
travail. Louvrage de Jim Womack et Dan Jones est non seulement la
meilleure entre dans lunivers du lean, mais il propose galement un
plan daction prouv pour se lancer dans une mise en uvre efficace : dfinir la valeur, identifier la chane de valeur, obtenir un flux, tirer
la production et viser la perfection. Les auteurs ne se contentent pas
dune approche thorique ou gnrale. Ils illustrent les multiples
facettes de la dmarche par des tudes de cas concrets dentreprises de
tailles diffrentes dans divers secteurs qui mettent en place les pratiques lean. Bien sr, certaines lignes directrices se dgagent de ces
exemples, mais une approche par le terrain met en lumire lun des
aspects essentiels du lean : bien plus que dune nouvelle thorie industrielle, il sagit dune pratique. Et, ainsi que lont souvent fait remarquer les experts du lean chez Toyota, derrire chaque mise en uvre
russie se trouve un manager qui a su se lapproprier, la dvelopper et
la faire progressivement partager tous ses collaborateurs. Grce sa
comprhension approfondie des pratiques lean, grce ses qualits
pdagogiques, Systme lean constitue pour ses lecteurs la premire
pierre sur le chemin de lamlioration continue et du dveloppement
du lean.
* *
*
Lors de discussions, les auteurs du livre, Jim et Dan, nous ont surpris en
suggrant quil serait sans doute possible dcrire le mme ouvrage en
sappuyant exclusivement sur des exemples dentreprises franaises.
Selon eux, la tradition du lean en France est tout aussi respectable que
celle aux tats-Unis. Toutes deux comptent quelques russites spectaculaires aussi bien que de nombreuses dceptions rencontres par
ceux qui ont cru possible de mettre en place le systme lean sans changer fondamentalement leur approche de la gestion de lentreprise.
Comme nous nous montrions sceptiques et compte tenu de notre
connaissance de la situation du lean en France (que nous tudions au
sein du Projet Lean Entreprise Tlcom Paris), nous avons choisi
avec les auteurs de mettre en vidence dans cette prface un courant
qui a contribu au dveloppement du lean en France.

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Prface ldition franaise

VII

Cela conduit tout dabord remonter plus de vingt ans en arrire.

Au dbut des annes 1980, Renault et PSA taient dj partenaires du
premier programme futur de lautomobile du MIT que pilotaient
Jim Womack et Dan Jones. Cest lors dune visite de lusine Renault de
Flins, penchs sur les plans des ateliers, que les auteurs se sont pour la
premire fois interrogs sur la manire de construire un benchmark
global des usines automobiles dans le monde. Les rsultats de ce
benchmark, tablis dans le cadre du Programme automobile international du MIT, ont t diffuss dans le spectaculaire Systme qui va
changer le monde en 1990 en langue anglaise, en 1994 pour la version
franaise. Cest le trs grand succs international de ce premier
ouvrage qui a fait connatre le systme Toyota au grand public.
Certes, la situation a chang depuis la parution du Systme qui va
changer le monde. La plupart des constructeurs automobiles ont aujourdhui adopt les prceptes lean et les ont intgrs leurs propres systmes. Mais le lean ne semblait pas diffuser au-del de ce secteur. Ce
nest quen 1997, en visitant une usine Valeo au pays de Galles, que Jim
Womack et Dan Jones ont vu une entreprise franaise, autre quun constructeur automobile, appliquer le lean. Ils ont t heureusement surpris
de constater que le lean ny tait pas trait comme une simple bote
outils permettant de petites amliorations locales avec un impact plus
anecdotique que financier, mais comme un vritable systme dentreprise vou transformer le groupe dans son fonctionnement et sa performance. Interrog sur cette priode, Nol Goutard, alors PDG de Valeo
(aujourdhui Prsident dhonneur et membre du conseil dadministration) et linstigateur du systme Cinq Axes 2, tmoigne :
Les Cinq Axes de Valeo sont ns, la fin des annes 1980, dune stratgie
de croissance qui tait vitale pour lavenir du Groupe. En effet, Valeo
devait smanciper des constructeurs franais qui, avec 7 % du march
mondial, ne lui assuraient ni scurit, ni innovation, ni internationalisation, ni rfrences de qualit de haut niveau, ni volumes, ni donc prix de
revient et productivit optima.
Le groupe devait surmonter ces handicaps en commenant par faire sa
rvolution culturelle interne. Dune part, je connaissais lapproche qualit
des prcurseurs Deming et Juran auprs des Japonais dans les annes 1950,
et, venant de Thomson, les mthodes (et leurs rsultats) de la politique
qualit de lindustrie lectronique japonaise, puis, avec Valeo, celles de
Toyota. Dautre part, javais conscience de lincontestable lgitimit, sinon
popularit, auprs de lensemble du personnel et des syndicats dune stratgie de qualit inconditionnelle. Jy voyais mme le ciment dun groupe qui

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Systme lean

avanait coups dacquisitions en Europe, en Amrique et dj en Asie,

lui permettant de fdrer des cultures diffrentes. Souhaitant dfinir une
approche spcifique Valeo fonde sur une comprhension dtaille du
Systme de Production Toyota , jai uvr avec Aim Jardon puis, et
surtout, avec Freddy Ball la mise en uvre du Systme de Production
Valeo au sein de toutes les usines du groupe.
Pour conqurir des parts de march aux dpens des oligopoles de fournisseurs, souvent captifs, de la construction automobile allemande, amricaine et japonaise qui reprsentait 90 % du march mondial, Valeo devait
offrir des produits de qualit et innovants irrprochables, des prix de
dumping (moins 20 ou 30 %). Ctait la condition pour commencer tre
cout des directions gnrales et des bureaux dachats des clients, engags
depuis des dcennies avec leurs fournisseurs traditionnels.
Les restructurations, regroupements et rationalisations permanentes du
groupe ont permis de rduire les cots et damliorer la qualit de faon
spectaculaire. Cependant ce sont les Cinq Axes, dont lAxe Qualit
Totale, qui ont t la boussole permettant de maintenir, au cours des
annes, le cap travers un groupe devenu un des grands acteurs internationaux de lautomobile. Les mthodes, les pratiques, les formations, les matriels, la configuration des ateliers, les benchmarks ont ainsi pu tre unifis
dans quelques 150 tablissements, comptant 70 000 salaris, dans une
vingtaine de pays, sur trois continents.
Les rsultats sont loquents de 1986 2000 (priode qui me concerne). Le
chiffre daffaires a t multipli par cinq, de 1 800 9 100 millions deuros. Les
ventes internationales sont passes de 15 % 85 % du CA. Rien naurait t
possible sans lengagement total sur les Cinq Axes du Prsident, et de lensemble de la direction gnrale, dont Freddy Ball tait linfatigable moteur3 !

La trajectoire de Freddy Ball est reprsentative de lhistoire du lean

en France. En effet, il est, avec Xavier Karcher Citron et quelques
autres, lun des pionniers du lean dans lindustrie automobile franaise.
Ds le milieu des annes 1970, Freddy Ball, alors directeur de la planification centrale de Renault, a dcouvert lincroyable efficacit de
Toyota. Devenu directeur des technologies de production, il sest attach dupliquer certains aspects de la production Toyota. Il bnficiait
dans ce chantier du soutien dAim Jardon, directeur gnral adjoint
de Renault et grand admirateur des techniques industrielles japonaises, quil avait dcouvertes au cours de ses annes passes au Japon.
Ces premires expriences ont convaincu Freddy Ball quil sagissait
l bien de plus que de simples techniques de production, et quil
tait pertinent denvisager le lean en tant que systme complet de

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Prface ldition franaise

IX

management. Cette conviction a t ensuite renforce par les expriences menes la direction industrielle de Renault Vhicules Industriels. La rencontre avec Nol Goutard, qui cherchait alors traduire
oprationnellement sa vision des Cinq Axes pour Valeo, est lorigine du fameux Systme de Production Valeo (SPV) qui a depuis
fait cole. Valeo tait alors fournisseur de Toyota, qui simplantait en
Europe. partir de 1994, les efforts internes de Valeo ont t accompagns par Toyota, soucieux de dvelopper la productivit et la qualit
chez ses fournisseurs. Grce cette relation directe, lquipe charge
de la mise en uvre du SPV se forme la source, auprs des sensei de
lOperations Management Consulting Division (OMCD), lunit de
conseil interne de Toyota. Cest lapplication concrte du SPV qui a
tant frapp Dan Jones et Jim Womack lors de leur visite, trois ans plus
tard, de lusine Valeo du pays de Galles : ctait la premire fois quils
voyaient une application du lean en tant que systme en dehors de
Toyota. Cette gnralisation progressive du lean, des outils au systme,
illustre bien un point fondamental que soulignent plusieurs reprises
les auteurs : lapprentissage du lean ne se fait que par lexprience.
Lexprience Valeo au cours des annes 1990 a durablement marqu
le paysage du lean en France, en essaimant de trois manires. Dans un
premier temps, Valeo a t lun des lieux de formation sur le terrain
dexperts oprationnels du lean en France. Ensuite, Valeo a jou de facto
le rle de vritable universit du lean pendant cette priode. Dans le
monde des quipementiers automobiles o beaucoup de cadres changent
dentreprise tous les trois ou quatre ans, bon nombre de managers sont,
un moment ou un autre de leur carrire, passs par Valeo et y ont vcu le
systme de lintrieur. Sans pour autant savoir toujours le reproduire, ces
responsables sont le plus souvent devenus des porte-parole du lean dans
leurs entreprises et se sont engags sur la longue route du TPS. Troisimement, aprs lexprience Valeo, Freddy Ball a montr la puissance de
la dimension systme du lean Sommer Allibert, puis Faurecia. La
notion de systme fait cole et est adopte par de nombreux groupes
industriels franais qui btissent actuellement leurs propres systmes
de production . Certains, comme lquipementier automobile Faurecia,
ont t trs loin dans leur volont de transformer leurs modes de management en mettant en place un systme dexcellence, comme lexplique
le PDG du groupe, Pierre Lvi :
Au terme dune phase de croissance trs rapide qui a vu le chiffre daffaires
multipli par cinq en cinq ans, Faurecia tait devenu un leader mondial de

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Systme lean

lquipement automobile spcialis dans des modules importants tels que

sige, cockpit, chappement. ce stade, en 2001, ctait galement un
groupe htrogne, face un mtier trs exigeant et des quations financires difficiles.
Cest pour rpondre ces dfis que lquipe de direction a conu le Faurecia Excellence System en formalisant un fonctionnement unique de
lentreprise tant en matire de management, que de commercial, de dveloppement et videmment de production.
Le FES a t bas sur les meilleures pratiques qui ont pu tre identifies, et
donc trs largement sur les principes communment regroups sous le
vocable de lean manufacturing. Ctait un choix qui tait apparu vident
lensemble de lquipe de direction, compte tenu de sa longue exprience
du monde industriel, vidence qui sest impose tous car elle correspondait la vraie observation de la ralit du terrain et des actions entreprendre.
La mise en place est un travail permanent de longue haleine pour dmultiplier sur 160 sites avec 60 000 collaborateurs les meilleures pratiques quil
faut constamment identifier, formaliser et appliquer. Progressivement, Faurecia apprend rsoudre les problmes en profondeur et amliore son efficacit.
En termes de rsultats, la qualit samliore rgulirement : les PPM4 baissent
de moiti chaque anne, la scurit progresse dun tiers par an, la rotation
des stocks samliore rgulirement, la productivit connat une forte acclration, et les rsultats financiers galement. Cest videmment essentiel.
Mais avoir cr aujourdhui un rfrentiel commun, un vocabulaire unique, avec ses instruments de mesure et ses outils de formation, a galement
constitu la dmarche fondatrice pour une entreprise jeune. De cette
faon, elle a renforc la motivation des quipes qui reste le vrai garant des
progrs venir.

Alain Prioul, actuellement vice-prsident du Faurecia Excellence System , a collabor aux expriences de Valeo, puis de Sommer Allibert, avant dintgrer Faurecia. Avec cet acquis, il estime
que la mise en place dun systme lean permet de faire des gains de
productivit de main-duvre de 30 % en deux ans, de rduire de 30
40 % la surface utilise en un an et de supprimer 40 50 % de
stocks en deux ans.
De fait, dans le secteur automobile, la pertinence du lean en France
nest plus dmontrer et son essor dans ce secteur sacclre ces
dernires annes. Ainsi, en salliant Nissan en 1999, Renault a
dmultipli la vitesse de diffusion des pratiques lean au sein du groupe

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Prface ldition franaise

XI

et met aujourdhui en place un Systme de Production Renault .

Depuis 2001, Toyota produit des voitures en France dans lusine
dOnnaing et soumet ses fournisseurs un apprentissage acclr.
Enfin, le 1er dcembre 2004, PSA et Toyota ont dvoil les trois modles quils ont dvelopps et construiront ensemble en Rpublique tchque dans le cadre du partenariat stratgique que les deux groupes ont
conclu en 2001. Aussi, grce cette association avec le leader mondial
du lean, PSA peut-il escompter leffet dapprentissage dont a bnfici
General Motors avec le partenariat NUMMI.
* *
*
Le lean en France sest donc longtemps identifi un secteur, lautomobile. Cependant, les choses changent et, ces dernires annes, le
lean se dveloppe pareillement hors de lindustrie automobile. Il faut
sans doute voir l un effet positif de laccroissement des changes
internationaux. De plus en plus, les entreprises franaises entrent en
relation avec des partenaires, clients, fournisseurs ou actionnaires
trangers dj convertis, et qui les tirent eux. Les succs enregistrs
par les entreprises lean, et avant tout par Toyota, sont videmment un
argument dcisif en faveur de ladhsion une telle dmarche. De trs
nombreux groupes industriels prsents en France se sont engags dans
la voie du lean, du secteur ferroviaire (Alstom) aux cosmtiques
(LOral) en passant par la chimie (Rhodia), les matriaux de construction (Tarkett) ou la mtallurgie (Alcan). Certains dentre eux ont
dfini leur stratgie lean grce un benchmarking global. Cest notamment le cas dAlcan, comme le rappelle Jean-Yves Labastire, ancien
directeur industriel de branche de Valeo, aujourdhui vice-prsident du
Alcan Management System :
Cest le prsident de Pechiney, Jean-Pierre Rodier, qui aprs avoir men
avec succs de 1995 1998, un programme drastique de rduction des cots
(le plan Challenge) a engag le groupe dans la voie du lean ds 1998,
dabord dans le secteur emballage. Lobjectif tait clairement affich : organiser et dployer une dmarche damlioration continue dans lensemble du
groupe autour de cinq axes majeurs le client, le produit, le process, le personnel et la performance. Les benchmarks lean utiliss alors par Pechiney
taient lindustrie automobile (Toyota, Valeo, etc.) et le leader mondial de
lindustrie de laluminium, Alcoa (et son Alcoa Business System ). Aprs
deux annes dapplications pilotes et de validation (1999-2000), le Systme Progrs Continu Pechiney est lanc en 2001 et dploy dans

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XII

Systme lean

lensemble du groupe. Il sappuie sur un rfrentiel commun, Roadmaps, qui

intgre la boite outils lean adapte aux activits du groupe. Depuis janvier
2004, suite lacquisition de Pechiney par Alcan, cette dmarche a t
tendue et adapte au nouveau primtre du groupe.
Bien au-del de considrations gographiques ou nationales, mon avis personnel sappuie sur un constat : toutes les activits (industrielles, commerciales, prestation de services, etc.) sont exposes une concurrence
globale. Dans un tel contexte, qui ne changera ni court ni moyen
terme, le modle lean est le modle dorganisation le plus rationnel et le
plus abouti : lobjectif basique du lean reste de faire mieux avec moins de
ressources. Comme le disait dj Auguste Detuf en 1928, il ny a pas
dun ct les recettes et de lautre les dpenses, il y a dun ct les recettes
et les dpenses utiles et de lautre les dpenses inutiles .

Lexemple de Rhodia runit plusieurs des traits que nous avons dj

identifis : reconnaissance du lean comme moyen damliorer la productivit suite un benchmark avec le secteur automobile, mise en
place dun systme dexcellence, recrutement dexperts lean en provenance du secteur automobile. Cet exemple rvle galement un lment crucial : la mise en place du lean est dautant plus efficace quelle
correspond un engagement de la ligne managriale, plutt qu la
seule action dun groupe dexperts organis en projet transversal.
Nicolas Bnire, Group Director of Manufacturing and World Class
Manufacturing de Rhodia, tmoigne :
En 1999, Rhodia a lanc un programme dexcellence sur ses activits
manufacturing la suite dun benchmarking intersectoriel qui avait identifi lautomobile comme secteur de rfrence. Le groupe a alors recrut une
dizaine dexperts lean, qui ont entrepris dadapter ces prceptes industriels
au monde de lindustrie de process. Ce Core Team a produit le program
Rhodia World Class Manufacturing (WCM) qui se composait dun panel
de vingt indicateurs, doutils dautovaluation de tous les processus, dune
bote outils (5S, SMED, TPM, MIFA, etc.) et dun dispositif de reporting. Le WCM reposait alors sur la recherche de lexcellence et tait gr
au niveau des 165 sites, des 23 entreprises et des 5 divisions par des leaders
WCM distincts de la hirarchie oprationnelle. Une cole de formation a
t mise en place.
Cette premire tape a pris fin en 2001. Rhodia est alors passe une
logique plus conomique. Le dispositif a t rorganis pour faciliter la
mise sous tension de lorganisation. Cinq axes ont t dgags : Kaizen
(chantiers, standards de travail, 5S, etc.), Comptitivit (value stream
accounting), Variabilit (jidoka, Six Sigma, SPC, etc.), Fiabilit

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Prface ldition franaise

XIII

(TPM) et Flexibilit (flux tirs, takt time, heijunka, etc.). Un dispositif

daudit Manufacturing Excellence a t instaur. Pour chaque
axe, un mtier a t identifi comme pilote principal, et le WCM a t
progressivement arrim aux directions mtiers. Les leaders WCM ont
t fusionns pour la plupart avec les responsables oprationnels. Les
quelque 200 value streams du groupe ont t analyss et classs A, B ou
C selon leur rentabilit, leur comptitivit, lattractivit du march,
ladquation du site mais aussi du niveau atteint laudit Manufacturing Excellence . Les rsultats obtenus sur le terrain sont aujourdhui
remarquables sur les principaux indicateurs : au niveau du groupe, les
stocks ont diminu de 30 %, les frais de maintenance de 10 %, la propret des sites sest amliore, ainsi que la scurit (un incident avec
arrt par million dheures). Les investissements qui ont pu tre fortement rduits tiennent compte du niveau dexcellence atteint par les
sites et de leur classement ABC, ce qui est un autre facteur de motivation ou de mise en tension.
Outre laspect systme , un facteur cl de succs a t le rapprochement
des directions oprationnelles et des responsables de la mise en place du
lean : cest ce qui a dclench lappropriation du lean en permettant darticuler les objectifs conomiques et industriels de Rhodia avec les mthodes
dorganisation et damlioration.

De surcrot, le lean est particulirement adapt aux caractristiques

actuelles des marchs industriels. Pour Patrick Marchand, de VibroMeter, cest une question de survie moyen terme pas seulement
pour la France mais pour lEurope. Lorsquil ny a plus moyen daugmenter les prix chaque anne, mais quau contraire il faut diminuer les prix
de vente de nos produits, le seul moyen de faire encore des bnfices est
de rduire fortement les cots . Les entreprises doivent rpondre des
attentes accrues de leurs clients en matire de qualit et de ractivit. Le
lean permet lentreprise dtre au plus prs de la demande client et de
se diffrencier de la concurrence en offrant un produit pertinent dans un
dlai rduit. Cest pourquoi, au-del des grands groupes, le lean se dveloppe galement dans les PME. Avoir un outil de production flexible,
rduire les temps de dveloppement, tre rentable avec de petites sries,
voici autant dexigences de lindustrie daujourdhui que le lean satisfait.
Pour Fabrice Bonneau, de Parkeon, contrairement bon nombre
dides reues, le lean nest pas uniquement adapt aux marchs de gros
volumes comme lautomobile, mais trouve pleinement son efficacit
dans les moyennes et petites sries (comme les ntres), l o justement
la flexibilit est cruciale pour la survie .

2012 Pearson France Systme Lean, 2e dition James Womack, Daniel Jones

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XIV

Systme lean

Le lean, selon ceux qui lont adopt, est lexact oppos dune mode
managriale. Cest un travail de fond qui sinscrit ncessairement dans
la dure. La diffusion du lean passe avant tout par les managers qui
lont expriment, en ont vu les rsultats et sont conscients des efforts
ncessaires. Ces praticiens sont de plus en plus nombreux et leur exprience diffuse dans lensemble du tissu industriel au gr du droulement de leur carrire. Quil sagisse de PME ou des grands groupes, les
exemples dimplmentation du lean sont de ce fait plus frquents.
Ainsi, quand Evrard Guelton rejoint la Direction industrielle de
Tokheim, une entreprise franaise spcialise dans les systmes de distribution de carburant, il lance un programme lean. Il explique :
Dans mon entreprise prcdente, Tubesca, le lean nous a permis une
progression de productivit directe suprieure 10 % pendant quatre
ans et une amlioration sensible de la qualit. Tokheim, nous avons
dmarr un programme lean il y a un an et les rsultats obtenus vont
dans le mme sens. De mme, lorsque Pierre Vareille, ancien directeur de business group chez Faurecia, prend la tte dun nouveau groupe
industriel, Wagon Automotive, il fait du lean sa principale initiative :
Prendre la direction dune entreprise constitue toujours une aventure
enthousiasmante. Mais cest galement une preuve, car par-del le difficile apprentissage de la culture, du jargon et des subtilits dun nouveau
domaine dactivit ou dune nouvelle socit, se pose toujours la mme
question : par o commencer ?
En ce qui me concerne, jai toujours pens que le dmarrage dune initiative lean manufacturing tait un excellent moyen, peut-tre mme le
meilleur, de rpondre cette question. Parce quun programme de ce type
impose son urgence dans tous les secteurs oprationnels, parce quil est
concret et peut donc tre communiqu lensemble des employs, parce
que les rsultats sont visibles de tous, le lean manufacturing napporte pas
seulement un indniable avantage comptitif, mais constitue galement
une vritable initiative stratgique capable de fdrer toute une entreprise
autour dun projet commun.
Ds mon arrive Wagon Automotive, jai donc fait du lancement du
Wagon Excellence System une de mes toutes premires priorits.
Aujourdhui, aprs quelques mois, je ne peux que men fliciter : lensemble de lencadrement et du personnel y a trouv matire pour un nouvel
lan et a retrouv le got et le chemin de lambition et du succs.

Cependant, en France et aux tats-Unis, comme le dcrivent Jim

Womack et Dan Jones, russir la mise en uvre du lean nest pas une

2012 Pearson France Systme Lean, 2e dition James Womack, Daniel Jones

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Prface ldition franaise

XV

tche aise. Il ne suffit pas de dlguer un programme des consultants, de fixer des objectifs de productivit au management et dattendre les rsultats. Le lean est une discipline industrielle qui ne sacquiert
que par la pratique et la persistance. Il ne sagit pas simplement de
techniques mais dune mthode globale de management qui permet de maintenir lentreprise sous tension crative pour gnrer toujours plus de valeur en liminant les gaspillages. Pour ceux qui lont
appliqu avec succs, le lean est autant une attitude quun savoir-faire.
* *
*
La perspective lean embrasse toutes les fonctions de lentreprise, ainsi
que le dmontrent Jim Womack et Dan Jones. Les consquences pour
la production sont bien connues, mais le lean transforme galement la
logistique en ncessitant des circuits dapprovisionnements rguliers ;
les mthodes, en demandant des chanes flexibles o les postes des
oprateurs sont optimiss ; le dveloppement, en exigeant plus rapidement des produits contenant plus de valeur ; les achats, en imposant
dintgrer les fournisseurs et de lisser les approvisionnements ; les ressources humaines, en impliquant de dvelopper lorganisation
humaine de la production ; les processus de bureau de back-office, etc.
Comme le dit Jim Womack, dans le monde moderne, les processus
principaux dans lusine ne reprsentent quune petite fraction de
lensemble des processus de lentreprise. [] Le champ dactivit de
nombreux spcialistes lean du monde entier se dplace de lusine vers
le bureau et vers les entreprises de services 5. Systme lean ne sadresse
donc pas aux seuls responsables de production, mais constitue une lecture ncessaire et urgente pour chacun dans lentreprise.
Dans cette optique, Systme lean est louvrage de rfrence, lire et
relire. Pour le novice, la prsentation imagine par les auteurs dfinir la valeur, identifier la chane de valeur, obtenir un flux, tirer la production et viser la perfection permet dapprhender facilement la
perspective lean, cette nouvelle faon de regarder les systmes
industriels. Lobservateur averti parvient se faire une ide de la
dimension humaine, essentielle pour le succs dune initiative lean.
Les situations dpeintes voquent avec ralisme les alas de la mise en
uvre ; les portraits brosss tmoignent de lengagement motionnel
profond requis de la part des managers qui souhaitent obtenir les
rsultats financiers de leurs efforts. Et, mme pour le praticien aguerri,
Systme lean donne des clefs particulirement grce aux chapitres

2012 Pearson France Systme Lean, 2e dition James Womack, Daniel Jones

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XVI

Systme lean

ajouts lors de cette deuxime dition sur des aspects encore mal
connus comme la gestion du changement et le dploiement de politique pour russir le passage dlicat de quelques expriences positives un vritable systme de management lean. Cest pourquoi, si
vous ne lavez encore lu, vous ne devez pas avoir de priorit plus
urgente que de lire Systme lean. Et, si vous lavez lu il y a quelques
annes, il est probablement temps de le relire
MICHAEL BALL
GODEFROY BEAUVALLET
Projet Lean Entreprise, Tlcom Paris, www.lean.enst.fr

2012 Pearson France Systme Lean, 2e dition James Womack, Daniel Jones

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Prface
ldition amricaine

enser lentreprise au plus juste a t publi pour la premire fois

lautomne 1996, juste temps pensions-nous pour la rcession
de 1997 et la crise financire de 1998. Le livre avait pour but dexpliquer comment, au-del des jeux financiers des annes 1990, crer une
valeur durable dans lentreprise, quelle que soit son activit. Pour ce
faire, nous avons montr comment des entreprises amricaines, europennes et japonaises avaient profit de la rcession de 1991 pour
repenser leurs stratgies et sengager dans une nouvelle voie.
Dans nos prsentations devant des publics issus de lindustrie, nous
soulignons souvent que la seule certitude, en matire de prvisions, est
quelles sont errones. (Raison pour laquelle les adeptes du lean sefforcent de rduire le temps qui scoule entre la commande et la livraison
autant que faire se peut pour arriver produire sur commande et daugmenter ou rduire la capacit de production par petits incrments).
Loin de subir la rcession en 1997, lconomie la plus dynamique du
20e sicle a connu pendant cinq ans, jusquen 2001, une priode de
croissance qui prolongeait une poque durant laquelle nimporte qui,
ou presque, pouvait entreprendre et russir.
Bien que le livre ait t publi plusieurs annes avant que nos ides
soient les plus ncessaires aux entreprises, il est surprenant de voir
combien de lecteurs se sont appliqus suivre les recommandations

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XVIII Systme lean

que nous faisions alors que tout allait pour le mieux. Plus de 300 000
exemplaires ont t vendus en anglais et des traductions ont t faites
en allemand, franais, italien, portugais, polonais, turc, coren, japonais et chinois. Des lecteurs du monde entier nous ont fait part de leur
succs dans lapplication des principes lean.
Lorsque nos prdictions ont t rattrapes par la ralit et que la
crise financire de 2002 a succd la rcession de 2001, le livre a
connu un regain dintrt au point de rapparatre sur la liste des
meilleures ventes de Business Week en 2001 presque cinq ans aprs sa
parution et sans campagne de promotion un fait sans prcdent,
selon nos diteurs.
Ayant eu la preuve que les lecteurs jugent les enseignements du
livre plus pertinents encore que lors de sa premire sortie, nous avons
dcid de le complter et de le rditer. Nous exposons dans la premire partie quelques principes simples et ralisables pour crer une
valeur durable dans lentreprise, quel que soit le contexte conomique.
Nous montrons ensuite, dans la deuxime partie, comment mettre ces
principes en pratique, pas pas, du gnral au particulier. Dans la troisime partie, nous mettons en vidence comment une attention sans
faille la chane de valeur de chaque produit de la dfinition du
concept la mise sur le march, de la commande la livraison et des
maillons en amont de la chane logistique jusquau maillon final de
laval quest le client peut donner naissance une entreprise lean qui
optimise la cration de valeur au profit du client tout en rduisant au
minimum le temps dexcution, le prix de revient et les erreurs.
Dans les deux nouveaux chapitres de la quatrime partie, nous faisons le point sur la diffusion de la dmarche lean. Nous analysons
lvolution des rotations de stocks la mesure lean qui ne ment jamais
dans tous les secteurs dactivit en donnant lun dentre eux comme
exemple des progrs accomplis. Nous suivons galement la marche en
avant des entreprises que nous avions choisies comme exemple dans la
premire dition. Nous dcouvrons que si des conomies ont volu,
des marchs financiers se sont effondrs, et les flamboyantes start-up
des annes 1990 ont disparu comme des mtorites, nos entreprises
lean comme Toyota ont mthodiquement poursuivi leur chemin,
accumulant les succs et crant une valeur relle et vritablement
durable pour leurs clients, leurs employs et leurs actionnaires.
Dans la postface, enfin, nous partageons ce que nous avons nousmmes appris depuis 1996 sur la dmarche lean et sa bonne application,
en dcrivant de nouveaux outils de mise en uvre. commencer par

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Prface ldition amricaine

XIX

le concept de carte de la chane de valeur, qui nous est apparu comme

un moyen trs efficace de sensibiliser les acteurs du monde de lentreprise la valeur et ses composants, et de les amener agir.
Nous avons corrig quelques erreurs et omissions mineures dans le
texte original. Nous avons cependant veill ne pas modifier la pagination. En effet, beaucoup dentreprises utilisent Systme lean pour
conduire leur processus de changement et le distribuent largement, y
compris leurs distributeurs et leurs fournisseurs. Nous avons donc fait
en sorte que travailler avec les deux ditions ne pose pas de difficult.
Aujourdhui, prs de sept ans aprs sa publication, nous sommes
conforts dans notre certitude que la dmarche lean reste loutil le plus
efficace actuellement disponible pour crer de la valeur tout en liminant le gaspillage dans toute entreprise. Nous esprons que les lecteurs
de la premire dition utiliseront celle-ci pour trouver une nouvelle
motivation dans lapplication des principes lean. Et nous esprons surtout que nombreux seront les nouveaux lecteurs qui dcouvriront un
nouveau rservoir dopportunits.
JIM WOMACK et DAN JONES
Brookline, Massachusetts et Ross-on-Wye,
Herefordshire, GB
Fvrier 2003

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Avant-propos
De la production lean
lentreprise lean

otre prcdent livre, Le systme qui va changer le monde visait

rveiller les entreprises, les cadres, les employs et les investisseurs endormis dans ce systme dmod quest la production de masse.
En nous appuyant sur des donnes issues dun benchmarking, nous
avons montr quil existait une meilleure faon dorganiser et de grer
la relation avec la clientle, la chane des fournisseurs, le dveloppement des produits et la chane de production, en adoptant une dmarche invente par Toyota aprs la Seconde Guerre mondiale. Cette
dmarche, nous lavons appele la production lean, parce quelle permet
de produire toujours plus avec toujours moins de moyens.
Lide de ce nouveau livre est ne des interrogations de nos lecteurs. Tout dabord, nous avons compris quil fallait rsumer de
manire concise les principes de la dmarche lean afin de mettre en
place un point de repre fiable qui guiderait laction des dirigeants
dsireux de transcender ce chaos quotidien quest la production de
masse. Cette synthse tait difficile faire pour la plupart de nos lecteurs, car les Japonais, crateurs des techniques lean, les avaient
construites du bas vers le haut. Leurs propos et leur rflexion portaient essentiellement sur des mthodes spcifiques, appliques des
activits spcifiques menes dans les bureaux dtudes, les services
achats et ventes et les usines : quipes de dveloppement de produit,

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XXII Systme lean

dtermination de prix-cibles, fabrication cellulaire, programmation

lisse. Bien quils aient consacr des ouvrages entiers la description
de telle ou telle mthode, agrmente de quelques rflexions philosophiques abstraites (voir par exemple les mmoires de Taiichi
Ohno)1, le processus de raisonnement indispensable pour relier toutes les mthodes et en faire un tout tait, le plus souvent, laiss dans
le flou. Cest pourquoi tant de responsables que nous avons rencontrs avaient perdu pied dans lapplication de ces techniques, en
tentant de mettre en uvre des lments isols sans comprendre
lensemble.
Aprs avoir mrement rflchi et longuement dialogu avec de
nombreux interlocuteurs, nous sommes finalement parvenus dresser
la liste des cinq principes fondamentaux de la dmarche lean :

dterminer prcisment la valeur, produit par produit ;

identifier la chane de valeur correspondant chaque produit ;
tablir des flux de valeur continus ;
laisser le client tirer la valeur ;
viser la perfection.

Sils comprennent ces cinq concepts et parviennent les relier, les

managers peuvent pleinement tirer parti des techniques lean et maintenir le cap quils ont choisi. Ces principes et leur application font
lobjet de la premire partie de ce livre.
Pour ce qui est du processus de transformation, nous connaissons un
exemple mythique la conversion de Toyota la production lean au
lendemain de la Seconde Guerre mondiale mais uniquement dans
ses grandes lignes. De plus, les rfrences les plus rvlatrices sur lesquelles nous nous sommes appuys dans Le systme qui va changer le
monde taient les usines cres par les constructeurs automobiles japonais dans les pays occidentaux dans les annes 80. Ces usines ont marqu une tape trs importante, car elles ont fait voler en clats le
mythe, solidement enracin lpoque, selon lequel la production lean
tait indissociable de la culture japonaise. Construites avec des matriaux originaux, fonctionnant avec des employs et des outils dun
type nouveau, elles ne ressemblaient gure aux sites de production traditionnels que la plupart des dirigeants sefforaient dsesprment
damliorer. Nos lecteurs attendaient un plan de marche dtaill,
adapt leur ralit et applicable dans tous les domaines.
Nous avons donc dcid didentifier dans les grands pays industriels et dans divers secteurs dactivit des entreprises qui, grce la

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De la production lean lentreprise lean XXIII

transformation de leurs systmes de production, avaient ralis une

organisation de type lean. Observer leur parcours nous semblait la
meilleure faon de dcouvrir des mthodes communes susceptibles
de favoriser la transition la dmarche lean. Notre but ntait pas
denquter pour identifier une mthode moyenne mais, a contrario,
de nous concentrer sur les cas particuliers, savoir les entreprises
ayant russi se dgager des conventions pour oprer un vrai changement.
Mais o les trouver ? Nous connaissions bien lindustrie automobile, mais nous cherchions des exemples dans dautres domaines,
notamment les services. De plus, nous voulions comparer des petites
entreprises de grands groupes, de petits producteurs de grands
constructeurs automobiles, des socits de haute technologie des
entreprises traditionnelles.
Finalement, nous avons nou des relations avec des rseaux de dirigeants adeptes de la dmarche lean aux tats-Unis, en Europe et au
Japon, et procd une exprience sur le terrain dans une petite entreprise industrielle. Pendant trois ans, nous avons entretenu des contacts
rguliers avec plus de cinquante entreprises ayant des mtiers trs
divers et possdant une connaissance approfondie des efforts humains
quimplique la conversion lean des producteurs de masse . Nous
exposons nos observations et proposons un plan daction pratique dans
la deuxime partie de ce livre.
notre grande joie, mesure que nous dcouvrions les exemples
que nous cherchions, une collaboration intense sest instaure entre
des personnes partageant une vision commune dans divers pays du
monde. Ces hommes et ces femmes croient passionnment certaines
ides, ont largement contribu les faire connatre et rvent de voir la
dmarche lean adopte partout. Nous citons les entreprises et les
cadres dirigeants avec lesquels nous avons travaills dans la postface de
ce livre. Nous leur exprimons ici notre gratitude pour les heures, les
jours, voire les semaines que beaucoup nous ont consacrs.
Puisque nous devions tudier lentreprise dans sa globalit, cest-dire lensemble de la chane de valeur de certains produits, des matires premires jusquau produit fini, de la commande la livraison, de
la dfinition du concept au lancement du produit, et que nous
devions analyser un grand nombre dinformations qui pouvaient
tre, juste titre, considres comme confidentielles, nous avons
propos une forme de collaboration originale. En change de laccs
tous les aspects de la vie de lentreprise, y compris des entretiens

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XXIV Systme lean

avec des fournisseurs, des clients et des syndicats, nous avons propos
de communiquer toutes nos notes nos htes, en les invitant les
critiquer et les corriger. Nous avons indiqu demble que tout lment que les entreprises prises en exemple ne souhaitaient pas voir
publier serait supprim. Au cas o la ncessit de protger les intrts
ou la rputation de telle ou telle entreprise exigerait de supprimer les
informations prouvant lauthenticit du cas dcrit, nous retirerions
tout simplement cet exemple du livre. Nous navons perdu personne en chemin.
Notre faon de travailler en tant la fois lextrieur et lintrieur des entreprises avec lesquelles nous avons collabor, mthode
sans doute inaugure il y a cinquante ans par Peter Drucker pour sa
clbre tude de General Motors, The Concept of the Corporation2,
impose aux auteurs un devoir de transparence. Il existe aujourdhui
une mfiance profonde et pleinement justifie lgard des livres sur
lentreprise, la fois parce quils promettent des remdes miracles et
parce que leurs auteurs en particulier les consultants, mais aussi parfois
les thoriciens ont des liens financiers avec les entreprises quils dcrivent. Nous tenons souligner que nous navons aucune relation financire avec les entreprises que nous citons dans ces pages3. Nous avons
en outre vrifi tous les chiffres. De fait, dans la plupart des cas, nous
avons contrl de visu en parcourant les ateliers et en faisant de nombreux sjours dans les bureaux dtudes, les services marketing, vente,
client et achat ainsi quauprs des quipes de dveloppement de produits.
Afin de conserver une totale indpendance, nous avons financ
notre activit pendant quatre ans grce une avance de notre diteur
amricain, Simon & Schuster, et sur nos fonds personnels.
Lorsque nous avons commenc mettre en forme nos observations
sur la faon dassurer la transition de la production de masse la
dmarche lean, nous nous sommes aperus quil tait la fois possible
et ncessaire daller plus loin encore que ce qui avait t fait jusqu
prsent. Une faon totalement nouvelle de concevoir le rle des
entreprises, les fonctions, les plans de carrire, de canaliser le flux de
valeur de la dfinition du concept au lancement du produit, de la commande la livraison et de la matire premire jusquau bureau du
client, est indispensable pour franchir un nouveau palier. Un concept
nouveau, lentreprise lean, peut faire franchir lensemble de la chane
de valeur un grand pas vers la perfection. Nous le prsentons brivement dans la premire partie, puis nous examinons dans le dtail

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De la production lean lentreprise lean XXV

lenjeu de lentreprise lean dans la troisime partie, o nous rvons

aussi un peu au prochain bond en avant . Personne ne la encore
fait. Qui sait : la gloire en reviendra peut-tre lun de nos lecteurs ?
Aprs cinq annes consacres ltude des entreprises qui, dans
divers pays du monde, se sont lances dans cette aventure, nous savons
prsent comment russir la dmarche lean. Comme le montrent les
exemples cits, nous savons appliquer les principes, les techniques et
lorganisation lean nimporte quelle activit ou presque, industrielle
ou de service. De plus, nous avons dsormais un aperu de ce que pourrait tre le prochain palier, au-del de ce qui est aujourdhui le nec plus
ultra. Nous allons expliquer dans le dtail la nature et la raison dtre
de la tche accomplir.

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