Auditora administrativa

Enfocada al rea de operaciones en una empresa de servicios:

El caso de Hotel Otay Bugambilias

Captulo I. Introduccin
Antecedentes de la Organizacin.2
Justificacin y limitaciones del estudio...4
Planteamiento del problema.5

Captulo II. Marco Terico

A.- Aspectos Generales

A.1) Antecedentes de la historia del hospedaje...6
A.2) Aspectos Legales de los hoteles..7
A.3) Marco Conceptual9
A.4) Establecimientos de hospedaje en Tijuana13

B.- Administracin de la Operacin Hotelera

B.1) Organizacin de Empresas hoteleras.14
B.2) Funciones Administrativas.15
B.3) El proceso del control18

Captulo III. Metodologa20

Captulo IV. Resultados

A) Anlisis del problema /rea..21
B) Alternativas de solucin...27
C) Plan de implementacin...29
D) Anlisis costo beneficio30

Captulo V. Conclusiones y recomendaciones...31

Bibliografas.33
Anexos...35

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Captulo 1. Introduccin
Antecedentes de la Organizacin
Hotel Otay Bugambilias, es una empresa tijuanense establecida en 1992, con
inversin 100% mexicana. Nace de la inquietud de ofrecer los servicios de hospedaje a
todas aquellas personas que vengan a sta ciudad de viaje o de placer, inici con 90
habitaciones que fueron diseadas pensando en la comodidad del husped equipadas con
aire acondicionado, tv va satlite, agua purificada, cafetera, secadora de pelo, y servicio
de Cafetera, Bar, Gimnasio y Alberca, ofreciendo empleo a un promedio de 74 personas
quienes se encargaban del buen funcionamiento del hotel.
La demanda del servicio motiv a los accionistas a construr 42 habitaciones ms
en el ao de 1993, actualmente el hotel cuenta con 141 habitaciones y suites, que han sido
remodeladas para comodidad de sus huspedes, adems de ofrecer nuevos servicios como
internet inalmbrico, centro de negocios, y computadora accesible en el rea de recepcin
para que los clientes puedan revisar sus correos de una manera rpida. El personal
requerido para el mantenimiento y funcionamiento del mismo, ascendi a 98 empleados,
de los cuales 88 pertenecen al rea de operacin, representada por un Gerente de
Operacin quien es el responsable de la coordinacin y supervisin de los departamentos
de Divisin cuartos, Alimentos y bebidas y ventas, 10 ms integran al rea de
administracin, representada por un Gerente Administrativo, quien tiene a su cargo el
rea de compras, contabilidad, finanzas y recursos humanos. (Ver cuadro 1).

Hotel Otay Bugambilias es una Sociedad Annima de Capital Variable, fundada

por la unin de dos familias cuyos hijos forman el consejo de administracin sumando un
total de 7 personas todas ellas de nacionalidad mexicana quienes responden por los
resultados del Hotel.

Por 8 aos (1993-2001) el Hotel se mantuvo dentro de los primeros tres lugares en
nmero de habitaciones vendidas de acuerdo a las estadsticas que proporciona mes con
mes la Asociacin de Hoteles del Noroeste a la que pertenece, adems de 10 hoteles ms

3
de la localidad que conforman dicha asociacin y que diariamente intercambian
informacin de estadsticas como nmero de habitaciones vendidas, porcentaje de
ocupacin, tarifas promedio, entre otros temas de inters, ya que durante ese tiempo fue
la nica opcin de alojamiento en la zona de Otay, encontrndose excelentemente
ubicado en el corazn de la Ciudad Industrial, y a tan slo 5 minutos del Aeropuerto
Internacional, Garita de Otay y Central Camionera.

En relacin al control interno de la empresa, cabe destacar que el sistema de

informacin que utiliza es un software hotelero llamado INNSIST integrado por un
conjunto de programas y una base de datos que provee la informacin necesaria para el
control y buen manejo de la operacin del hotel.

Todo esto con el objetivo de simplificar y organizar el acceso a la informacin y

mantener al da a los ejecutivos y directores de la empresa, respecto al funcionamiento de
la misma y la posicin que ocupa frente a la competencia.

Adems, permite obtener datos estadsticos sobre los diferentes puntos de venta
que conforman la organizacin, con la finalidad de tomar decisiones de manera oportuna.

La misin de la empresa es distinguirse por la calidad en el servicio que ofrece a

sus clientes nacionales y extranjeros contando para ello con una infraestructura
confortable, as como un excelente equipo de colaboradores altamente capacitados para
satisfacer las necesidades individuales de sus clientes.
Su Visin es consolidarse como una empresa hotelera altamente competitiva a
nivel regional, atendiendo las necesidades y expectativas de sus clientes, mediante el
servicio clido y amable que los distingue.

Entre sus valores se distinguen los siguientes:

Honestidad

Lealtad

Compromiso

Calidad y calidez en el servicio

Profesionalismo

Responsabilidad

Cuadro 1. Organigrama
Consejo
Administracin

Asesor
Externo

Gerente
Administracin

Compras y
almacn

Contabilidad

Gerente
Operacin

Alimentos y
Bebidas

Divisin
Cuartos

Ventas

Fuente: Elaboracin propia con informacin proporcionada por la empresa.

Justificacin y limitaciones del estudio

La opcin elegida para obtener el grado de Maestra en Administracin, fu la
elaboracin de un caso prctico que pueda aplicar en el rea de operacin del Hotel en el
que laboro, con el fin de contribuir a la solucin de un problema real, ya que actualmente
la empresa no cuenta con documentos que sustenten los procedimientos y polticas que
deben llevarse a cabo, ocasionando con ello duplicidad en las indicaciones de los jefes de
departamento. No estn bien definidas las actividades que le corresponden a cada puesto,
ni delimitadas las obligaciones y responsabilidades de todos y cada uno de stos, por lo
que se considera que su control interno es dbil.

5
La empresa tiene 15 aos en el mercado, 13 de los cuales se mantuvo sin
competencia directa, por lo que no se le haba dado la importancia que requiere el hecho
de no contar con dicho documento que fortalezca la estructura interna. Al da de hoy ya
se instal un competidor directo, lo anterior se ha visto reflejado en la disminucin de
habitaciones vendidas, lo cual nos lleva a reforzar las reas de oportunidad. Hacindose
necesario la elaboracin de un manual de procedimientos y polticas con el fin de
implementar un adecuado control interno que permita la confiabilidad en los procesos
que se estn llevando a cabo.

Por ser Hotel Bugambilias una empresa familiar, donde directamente el dueo
toma las decisiones, y, familiares se encuentran en puestos claves dentro de la
organizacin, no existe la formalidad de documento alguno que indique las funciones y
responsabilidades, esto se ha reflejado al exterior a travs del servicio que se le brinda al
husped por la duplicidad de instrucciones que dan los jefes de

los diferentes

departamentos.
El fin del presente caso prctico es el de fomentar la eficiencia en el manejo de las
operaciones que nos d como resultado, informacin confiable y oportuna, adems de
crear un ambiente confortable de trabajo que se refleje en el servicio que se ofrece a los
huspedes y que permita al consejo de administracin tomar decisiones adecuadas en
situaciones reales por las que est atravesando la empresa.

Planteamiento del problema

La necesidad de Hotel Otay Bugambilias por tener un buen sistema de control
interno en el rea de operacin que les permita medir la eficiencia y la productividad en
el servicio al momento de implementarlo; ha conducido a la organizacin a analizar su
situacin real, pues de ello depende el mantenerse en el mercado. De ah surge la
importancia de tener una planificacin que permita verificar que los controles se cumplan
de acuerdo a lo establecido, y les permita alcanzar su objetivo, que es brindar un
excelente servicio a sus huspedes.

6
Con la intencin de identificar las causas y efectos, as como las reas de
oportunidad, se realizar un anlisis a travs de la aplicacin de modelos estratgicos que
permitan examinar las caractersticas particulares de la organizacin en la actualidad y a
futuro, as como el ambiente externo en el cual compite. Con esto la empresa obtendr
un panorama ms amplio, logrando obtener conclusiones que permitan resaltar las
fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y
realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas que son claves del
entorno externo.

Captulo II. Marco terico

A) Aspectos Generales
A.1) Antecedentes de la historia del hospedaje
Es difcil precisar la fecha en que surgi el primer establecimiento dedicado a
proporcionar el servicio de hospedaje. Sin embargo, se puede decir, que su antigedad es
muy similar a la del hombre, quien se vea en la necesidad de viajar constantemente y, en
ocasiones, no encontraba un lugar adecuado donde pasar la noche, ni personas conocidas
a quienes pedir refugio. As naci en los pueblos primitivos la costumbre de dar albergue
gratuito al viajero por una noche, continuando su viaje al da siguiente.

Segn menciona Ramos Fernando (1983), en el Mxico primitivo, como en otros

pueblos de la antigedad, no existan lugares pblicos donde alojarse. La hospitalidad era
considerada un deber sagrado. Hacia el ao 1500 DC y, como consecuencia de la gran
cantidad de viajeros que se dirigan peridicamente a la ciudad con el deseo de asistir a
las ceremonias religiosas o bien para realizar intercambios comerciales, surgieron los
primeros establecimientos de hospedaje en Mxico. Estos se encontraban por lo regular
cerca de los mercados o a la entrada de las poblaciones y eran propiedad del Estado,
quien proporcionaba el alojamiento gratuitamente, pero no as la alimentacin que corra
por cuenta del viajero, y su administracin la llevaban estudiantes egresados de las
escuelas especiales donde enseaban la forma de administrar dichos establecimientos.

7
Para 1525, se estableci el primer mesn colonial en Orizaba, siendo su
propietario Francisco de Aguilar, quin 10 meses despus abri otro mesn en Veracruz,
creando de ese modo la primera cadena hotelera mexicana, abriendo su tercer mesn en
la Ciudad de Mxico.

Como es natural y, ante la creciente demanda de solicitudes para la apertura de

albergues, las autoridades de la colonia no tardaron en fijar normas muy concretas al
respecto. Y as, en un Acta de Cabildo de la Ciudad de Mxico, fechada el 9 de Enero de
1526 surge el documento considerado como el primer Reglamento de Establecimientos
de Hospedaje en Mxico. Para el siglo XIX, Mxico se anticipaba a los mismos Estados
Unidos en poner fin a la era de los mesones y dando origen a la palabra Hotel.

Como consecuencia surgi la Industria Hotelera que en 1921, ofreca ya 400

cuartos de calidad turstica apropiada en todo el territorio nacional. En 1922 Don Lucas
de Palacio cre la Asociacin de Administradores y Propietarios de Hoteles, que ms
tarde se convertira en la Asociacin Mexicana de Hoteles, inicindose de este modo lo
que podramos llamar la Etapa Turstica en la Historia de la Hotelera en Mxico.

Dicha etapa se caracteriz por la importancia que se empez a dar al turismo

procedente de otros pases hasta el punto de que en 1926 el Gobierno promulg la Ley de
Emigracin, donde por primera vez la repblica pone el concepto de turista como persona
extranjera que visita la repblica por distraccin y recreo y cuya permanencia no exceda
de seis meses.

A.2) Aspectos legales en hoteles

La categora de establecimiento de hospedaje la asigna la Secretara de Turismo,
mediante la aplicacin de un cuestionario que los propios propietarios contestan
obteniendo fcilmente su auto-clasificacin, de acuerdo al tipo de hospedaje (hotel,
motel, apartamentos, casa huspedes), al tipo de habitacin,(sencilla, doble, Jr. Suite,
Suite y Master Suite, etc) a los servicios que ofrecen (restaurante, cafetera, salones de
conferencias, lobby, servicio a cuarto, centro nocturno, alberca, bar, estacionamiento,

8
rea comercial, arrendadora de vehculos, agencia de viajes, cajas de seguridad,
lavandera), instalacin fsica (ubicacin, calidad del inmueble) y personal administrativo
y de servicio. De acuerdo a sta clasificacin Hotel Otay Bugambilias obtiene la
categora de 4 estrellas.

De acuerdo a la Secretara de Turismo (2007), son las dependencias del Gobierno

Federal las que se encargan de expedir regulaciones de carcter obligatorio y que
contienen caractersticas o especificaciones que deben cumplir los servicios, cuando
puedan constituir un riesgo para la seguridad de las personas o daar la salud humana, el
medio ambiente, o causar daos a nuestros recursos naturales.
Para la elaboracin de las NOMs (Normas Oficiales Mexicanas), se han
constituido diversos Comits Consultivos Nacionales de Normalizacin, los cuales se
integran por el Gobierno Federal, Sector Privado, Sector Acadmico y Sector Social.

El comit de normas del sector turismo recae en la Secretara de Turismo a travs,

de la Subsecretara de Operacin Turstica. Participan en forma equilibrada la iniciativa
privada, instituciones educativas y consumidores, as como las dependencias
competentes.

Para el desarrollo de los trabajos del Comit, se prev

la

integracin de

Subcomits o Grupos de Trabajo que tienen a su cargo la investigacin, anlisis y

elaboracin de los proyectos de Normas.

A partir del primero de Enero de 1997, entra en vigor la Ley de Ingresos del
Estado de Baja California (Peridico Oficial del Estado el da 31 de diciembre de 1996),
surgiendo el impuesto estatal del 2%, siendo objeto de ste impuesto, todos aquellos
establecimientos que brinden los servicios de hospedaje, es decir, el otorgamiento de
albergue temporal de personas a cambio de una contraprestacin.

9
La recaudacin de ste impuesto y en base al Art. 6 de la Ley de Ingresos del
Estado, se destina en un 70% a la promocin y difusin de la actividad turstica del
estado, 20% para los municipios y el 10% restante para su administracin.

Para calcular ste impuesto se toma como base la contraprestacin pactada por el
servicio de hospedaje, sin inclur las dems cantidades que se carguen al usuario por
cualquier concepto adicional relacionado con el servicio, como alimentos, etc., siempre y
cuando se haga constar por separado el desglose de los dems servicios prestados, de lo
contrario se entender que la base gravable se integra con el costo de todos los servicios.

A.3) Marco Conceptual

A continuacin se definen algunos conceptos empleados por la Secretara de
Turismo (2007),

para la mejor comprensin y divulgacin de las estadsticas de

ocupacin que emplean los hoteleros con el fin de medir su participacin en el mercado:

Definiciones que se emplean en el Sector turstico:

Servicios tursticos de hospedaje
Son aquellos que se prestan a travs de hoteles, moteles, albergues y dems
establecimientos de hospedaje, as como campamentos y paradores de casas rodantes que
presten servicios a turistas.

Establecimientos de hospedaje
El inmueble en el que se ofrece al pblico el servicio de alojamiento en habitacin

Hotel
Establecimiento edificado tradicionalmente en estructuras fsicas verticales, que ha
experimentado con el tiempo diversas transformaciones hasta llegar a sus caractersticas
especficas de servicio actual, mismas que lo hacen ser considerado como el
establecimiento tpicamente turstico. Dichas caractersticas estn dadas por las unidades
de alojamiento que le son propias en cuartos y suites, y en su caso, por la disponibilidad

10
de servicios complementarios, (restaurantes, albercas, bar, centros nocturnos), algunos de
ellos concesionados a terceros (agencias de viajes, estticas, etc)

El servicio tipo hotel est catalogado como aqul que se proporciona en un

establecimiento con un mnimo de 10 habitaciones, que se han institudo para proveer
bsicamente alojamiento, alimentacin y los servicios complementarios demandados por
el turista.

Clasificacin de los hoteles

1 Estrella: Establecimiento que provee al husped de alojamiento nicamente, sus
servicios se limitan a: cambio de blancos y limpieza de la habitacin diariamente, bao
privado en cada habitacin con regadera, lavabo y sanitario, sus muebles son sencillos, su
personal de servicio se limita a la limpieza de cuartos.

2 Estrellas: Establecimiento que provee al husped de alojamiento, cuenta con cafetera a

horas determinadas, limpieza en la habitacin, cambio de blancos y toallas diario, sus
muebles son sencillos, su personal de servicio y atencin al husped se limita a la
atencin de limpieza en cuartos y recepcin del husped.

3 Estrellas: Establecimiento que provee al husped de alojamiento, cuenta con servicio

de restaurante-cafetera, generalmente de 7 am a 11 pm, sus muebles y decoracin son de
tipo comercial, su personal de servicio y atencin al pblico es el necesario en algunos
casos bilinges estos ltimos

4 Estrellas: Establecimiento que provee de alimentacin en restaurante-cafetera, cuenta

con bar, servicio de alimentos a las habitaciones mnimo de 16 horas, facilidades de
banquetes, personal directivo y supervisor bilinge, personal de servicio uniformado,
cambio diariamente de blancos y suministros de bao, su mobiliario y decoracin es de
calidad comercial

11
5 Estrellas: Establecimiento que provee de alimentacin uno o varios Restaurantes o
Cafeteras, cuenta con Bar con msica y entretenimiento, servicio de alimentos a las
habitaciones durante 16 horas, locales comerciales, reas recreativas, saln de banquetes
y convenciones, personal directivo, de supervisin y operativo bilinge, personal de
servicio y atencin al husped las 24 horas del da, perfectamente uniformado, su
mobiliario, acabados e instalaciones son de calidad selecta

Gran Turismo: Establecimiento que provee de alimentacin en uno o varios restaurantes

o cafeteras, restaurante de especialidades, cuenta con uno o varios bares con msica y
entretenimiento, centro nocturno o similar, uno o varios salones de banquetes y
convenciones, personal directivo, de supervisin y operativo bilinge, personal de
servicio y atencin al husped las 24 hrs, perfectamente uniformado, su mobiliario,
decorado, instalaciones y suministros son de diseo exclusivo y de calidad selecta.

Clase Especial: Establecimientos que por su ubicacin, arquitectura, tipo y nmero de

servicios o valor histrico no pueden ser contemplados en las categoras anteriores, sin
embargo por sus caractersticas especiales, representan un atractivo para el turista. Es as
que se pueden encontrar establecimientos de Clase Especial que por su belleza
arquitectnica o por su valor histrico se encuentran protegidos e inventariados por el
Instituto Nacional de Antropologa e Historia, considerados Monumentos Coloniales, o
en su caso, establecimientos que en su conjunto ofrecen un mayor nmero de servicios
que se contemplan en la categora de Gran Turismo.

Moteles
Establecimiento que a diferencia del hotel se ha edificado en forma extensiva, localizado
generalmente a lo largo de las carreteras y en la entrada y/o entronque de las autopistas
con las ciudades. En su estructura fsica, las unidades habitacionales son independientes y
cuenta con establecimiento propio. Las unidades se agrupan en torno a unas instalaciones
principales que concentran las oficinas de recepcin y reas de esparcimiento y
recreacin. (Salas de estar, cafeteras, restaurantes, bares, centros nocturnos, albercas). Su

12
instauracin data de los aos cuarenta en los Estados Unidos y corresponde a la necesidad
de alojamiento del turista que se desplaza en automvil.

Turismo
Comprende las actividades que realizan las personas durante sus viajes y estancias en
lugares distintos al de su entorno habitual, por un periodo de tiempo consecutivo inferior
a un ao, con fines de ocio, por negocios y otros motivos no relacionados con el ejercicio
de una actividad remunerada en el lugar visitado.

Turistas
Visitantes que pernoctan en un medio de alojamiento colectivo o privado en el lugar
visitado una noche por lo menos

Cuartos registrados
Nmero de cuartos que registra el establecimiento ante la Sectur (secretara de Turismo)

Cuartos disponibles
Es el nmero de cuartos o habitaciones que se encuentran en servicio. No contabiliza las
unidades que por reparacin o alguna otra causa estn fuera de servicio.

Cuartos ocupados
Registra el total de cuartos que fueron ocupados durante el mes, incluyendo cortesas,
tanto por turistas nacionales como extranjeros

Porcentaje de ocupacin
Indica la proporcin de ocupacin que registra el establecimiento, y se obtiene dividiendo
el total de cuartos ocupados entre el total de cuartos disponibles al periodo de inters. Al
final se multiplica por 100 a fin de que ste quede expresado en porcentaje.

13

A.4) Establecimiento de hospedaje en Tijuana

Los datos que permiten la formacin de la Estadstica de la Ocupacin en la
localidad de Tijuana se realizan a travs de la recopilacin diaria de informacin que
proporcionan los hoteles, siguiendo un esquema de coordinacin que previamente es
monitoreado por la Asociacin de Hoteles del Noroeste. Su finalidad es posibilitar una
distribucin funcional de los indicadores que permiten analizar y evaluar las
caractersticas y el comportamiento que presenta la oferta de servicios tursticos de
hospedaje en relacin a la demanda en la localidad.

En el cuadro 1.1 se puede apreciar el comportamiento que Hotel Bugambilias

observa en el mercado por los ltimos 4 aos, y que se sirve de base para analizar su
comportamiento en relacin al mismo, si ste es productivo deber serlo para la empresa
tambin, de no ser as, se deben evaluar los factores que ponen en riesgo el nivel de
ocupacin as como su tarifa promedio.

Cuadro 1.1 Participacin en el mercado

Hotel Bugambilias
Comparativo Plaza 2003-2006
Plaza

2003

2004

2005

2006

Cuartos Disponibles
Cuartos Vendidos
% Ocupacion
Tarifa Promedio

704,160
420,113
59.66%
$ 709.00

754,636
478,589
63.42%
$ 738.00

795,074
497,336
62.55%
$ 758.00

825,885
512,780
62.09%
$ 802.00

Cuartos Disponibles
Cuartos Vendidos
% Ocupacion
Tarifa Promedio

51,465
37,837
73.52%
$ 566.70

51,465
42,630
82.83%
$ 613.65

51,465
39,400
76.56%
$ 634.00

51,465
38,868
75.52%
$ 692.01

Porcentaje de participacin
en el Mercado

7.31%

6.82%

6.47%

6.23%

Bugambilias

Fuente: elaboracin propia con el apoyo de informacin proporcionada por la Asociacin de

Hoteles del Noroeste AC

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B) Administracin de la Operacin Hotelera

B.1) Organizacin de empresas hoteleras
El desarrollo y crecimiento de las relaciones internacionales y la cercana, cada
vez ms profunda, entre los pueblos y sus hombres, ha producido en los ltimos aos un
nmero significativo de nuevas profesiones, entre las que sin lugar a dudas destacan por
su influencia y demanda las relativas al sector hotelero y de turismo.

Independientemente de los periodos de crisis por las que atraviesa el turismo

internacional, la industria hotelera, por su propia naturaleza, posee un esplndido futuro.
Pero dicho futuro depende, en gran medida, de los propios trabajadores del sector
hotelero, quienes adems de profesionalismo, deben mostrar, talento, don de gente,
tcnica y maestra, por lo que resulta por dems importante crear conciencia de que no
slo se debe prestar un servicio, sino que ste debe prestarse bien.

De acuerdo a Ramos Fernando (1983) el hotel, como empresa, tiene como

finalidad obtener utilidades a travs de la venta de un servicio. En el organigrama se debe
reflejar claramente dicha finalidad, resaltando la importancia del departamento de Ventas
y de aquellos que integren el rea de produccin y que dependen del Gerente de
Operaciones quien tendr la responsabilidad directa sobre las actividades del hotel,
encaminadas a la prestacin de servicios que le van a permitir a ste, obtener los
beneficios que como empresa est buscando.

El Gerente de operaciones de un hotel viene a ser el equivalente al gerente de

produccin en una fbrica y, las reas que estn bajo su responsabilidad son:
Ventas
Divisin cuartos
Alimentos y Bebidas

Por eso su funcin principal consiste en lograr que el producto alcance la calidad
deseada y para ello no basta que las instalaciones sean lujosas o que haya televisin a
color y aire acondicionado en cada una de las habitaciones, sino que resulta

15
imprescindible el complemento con los empleados quienes debern estar siempre
dispuestos a trabajar con espritu profesional y no con el fin de obtener propinas por el
servicio.

La gran competencia que existe en la actualidad, obliga a los empresarios

hoteleros a mejorar las decisiones relacionadas con la productividad y la eficiencia en sus
empresas.

De acuerdo a la opinin de Domenge Rogelio (2000) el ciclo bsico de toda

empresa es: identificar necesidades en los mercados, disear bienes o servicios que
satisfagan adecuadamente dichas necesidades, elaborar dichos satisfactores y lograr que
el cliente los adquiera y los disfrute adecuadamente.

B.2) Funciones Administrativas

Segn Domenge Rogelio (2000) el Gerente de Operaciones es el responsable de
las decisiones relacionadas con la elaboracin de satisfactores con un cierto nivel de
calidad, utilizando para ello productivamente, los recursos de la empresa, mediante la
planeacin, organizacin, direccin y control del sistema transformando los insumos en
satisfactores.

La formulacin de estrategias competitivas, el diseo de los sistemas operativos y

de produccin y su adecuado funcionamiento, que permitan a la empresa ser ms
eficientes y eficaces, logrando estndares de calidad adecuados a su estrategia
competitiva.

La ventaja competitiva es la caracterstica que distingue a la empresa de sus

competidores y que hace que sus clientes adquieran sus servicios, por lo que el Gerente
de Operaciones deber considerar la ventaja competitiva como gua fundamental para la
toma de decisiones en su rea, es decir, deber considerarla como una prioridad
competitiva.

16
Las actividades que el Gerente de Operaciones debe realizar o supervisar se
dividen en subsistemas y son los siguientes:
a) Nivel estratgico: integrado por el entorno, mercado, estrategia y pronsticos.
b) Nivel estructural: integrado por la capacidad del negocio, la localizacin de la
planta, distribucin de instalaciones, tipo de tecnologa, requerimientos de
capacitacin, cultura organizacional, sistema de incentivos para el personal,
manejo de inventarios, proveedores y distribucin, etc.
c) Nivel funcional: Integrado por actividades como la planeacin de la
produccin, logstica de proveedores, de distribucin y funcionamiento del
departamento de servicio al cliente.

La demanda de servicios en la actual sociedad requiere de un conjunto eficaz de

tecnologas de servicio, procesos, informacin y administracin en toda la empresa.

De acuerdo a Domenge Rogelio (2000) con una buena metodologa de

planteamiento, anlisis y bsqueda de soluciones a los problemas relacionados con la
Gerencia de Operaciones, aumentar la calidad de la toma de decisiones y se mejorar el
desempeo de la empresa, en un entorno de alta competencia.

En el mercado competitivo, los gerentes buscan que sus organizaciones alcancen

altos niveles de desempeo, una manera de lograrlo es investigando las mejores prcticas
que utilizan las organizaciones que han alcanzado el xito. Al hacer esta comparacin los
gerentes buscan mejorar el desempeo en las reas donde requieren mejores controles
para llevar a cabo el trabajo de una manera eficiente y eficaz.

En la actualidad la mayor parte de los libros de texto describen las actividades de

los gerentes en cuatro funciones administrativas muy importantes: planear, organizar,
dirigir y controlar. En la figura 1.1 se describe de manera resumida cada una de stas
funciones.

17
Figura 1.1 Funciones Administrativas
Planeacin
Fijar metas,

Organizacin Direccin
Determinar
Dirigir y
motivar

Establecer

qu hay que

Control
Vigilar las
a

los

actividades

Lo que lleva

Para

a alcanzar la

segurarse

finalidad

empleados
estrategias

hacer, cmo

declarada
y

trazar

planes

hay que

resolver los de que se

de la

realizan
especiales

hacerlo y

conflictos

como

organizacin

Para
coordinar

quin va a

se plane

Las
actividades

Hacerlo

Fuente: Elaboracin propia con el apoyo de informacin obtenida del libro de Stephen Robbins
(2005)

De acuerdo a Robbins Stephen (2005) un buen sistema de control ayuda a que las
actividades se realicen de tal manera que conduzcan al logro de los objetivos que
persigue la empresa, tal como se representa en la figura anterior. El valor de la funcin de
control est en relacin con la planeacin y el empowerment. (1)

La planeacin se crea para facilitar en forma eficiente el logro de los objetivos

motivando a los empleados a travs de un liderazgo eficaz. An as, no hay la seguridad
de que las actividades se realicen de acuerdo a lo planeado, ni de que los objetivos se
logren. Los objetivos indican la direccin hacia la que se dirigen los gerentes, pero, no
basta con slo establecerlos, sino, darles seguimiento con el fin de tener la seguridad de
que, se estn llevando a cabo en base a lo planeado. Si por el contrario los gerentes no
ejercieran el control, no habra forma de saber si sus objetivos y planes van de acuerdo
con lo previsto, ni sabran qu acciones tomar en el futuro.
(1) Yohan Jonson define el empowerment como el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el
sentimiento de que son dueos de su propio trabajo.

18

Otro punto importante segn lo menciona Robbins Stephen (2005) con

anterioridad, es el empowerment

(1).

Muchos gerentes se niegan a otorgar poder a sus

empleados por temor a que stos cometan errores, por lo que prefieren hacer las cosas por
s mismos, o simplemente por temor a ser desplazados por sus mismos empleados. Sin
embargo esta resistencia puede disminur si los gerentes desarrollan un sistema de control
eficaz que proporcione informacin y retroalimentacin sobre el desempeo de los
empleados.

B.3) El proceso del control

Robbins Stephens (2005) nos dice qu, con el fin de lograr un buen control, hay
que considerar las tres etapas que lo conforman: la medicin del rendimiento real, la
comparacin de ste con una norma y la toma de medidas administrativas para corregir
desviaciones o normas que no son las adecuadas. Alguna organizaciones cuentan con
normas del desempeo, stas normas son las metas especficas que se establecen durante
el proceso de la planeacin y sobre las cuales se mide el progreso que se tenga del
desempeo.

La figura 1.2 nos muestra la relacin que existe entre la planeacin y el control, es
decir, los administradores eficaces requieren dar seguimiento a un proceso continuo con
el fin de que las actividades de control se realicen de acuerdo con lo previsto.

(1) Yohan Jonson define el empowerment como el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el
sentimiento de que son dueos de su propio trabajo.

19

Figura 1.2 Relacin entre planeacin y control

Planeacin
Metas
Objetivos
Estrategias
Planes
Control

Organizacin

Normas

Estructura

Medidas
Comportamiento

Gerencia de recursos

Acciones

humanos
Direccin
Motivacin
Comunicacin
Comportamiento
individual y grupal

Fuente: Elaboracin propia con el apoyo de informacin obtenida del libro de Stephen Robbins
(2005)

Con estas herramientas un gerente de operaciones puede tomar decisiones en base

a los objetivos propuestos, dependiendo de los resultados que obtenga de la comparacin,
stas podran ser: no hacer nada, revisar el estndar o corregir el desempeo.

20
Captulo III. Metodologa
El estudio que se realiz a Hotel Bugambilias se inici en Septiembre del 2006
concluyndose en Noviembre del 2007. Para llevar a cabo dicho estudio se seleccion a
empleados que ocupan puestos gerenciales dentro de la empresa quienes por medio de
una entrevista proporcionaron informacin que me permiti desarrollar el presente caso
prctico, cuyo propsito fue realizar un anlisis y diagnstico estratgico que incluy la
aplicacin de modelos estratgicos tales como: Anlisis FODA y el Modelo de Igor
Ansoff para conocer el medio ambiente, agresividad, capacidades y ventajas competitivas
de la empresa a travs de objetivos especficos como, la determinacin de las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa.

En la presente investigacin se obtuvo informacin mediante consulta de

bibliografa y encuestas dirigidas a los gerentes de la empresa. Como fuente primaria de
informacin se aplicaron cuestionarios. Los datos secundarios se obtuvieron de libros y
sitios de Internet. El estudio del presente caso prctico pretende determinar como es y
como se manifiesta el anlisis y diagnstico estratgico de la empresa.

El FODA como instrumento de anlisis permitir conocer la situacin actual de la

empresa, obteniendo de sta manera un diagnstico preciso que permita tomar decisiones
que vayan de acuerdo con los objetivos y polticas de la empresa.

Para lo cual asignaremos las siguientes calificaciones:

Calificaciones
1
2
3
4

Descripcin
Debilidad mayor.
Debilidad menor.
Fuerza menor.
Fuerza mayor.

El instrumento utilizado para recolectar la informacin del Modelo de Igor

Ansoff, para la realizacin del trabajo es un cuestionario, que consiste en un conjunto de
preguntas de opcin mltiple con cinco opciones respecto a las variables a medir, las
cuales permitirn alcanzar el objetivo de la investigacin. El instrumento consta de seis
partes, cada una de stas partes se compone de un cuestionario el que contiene a su vez

21
cinco respuestas que representan un nivel dentro de la empresa como se describe a
continuacin:
Las preguntas de sta primer parte del cuestionario estn relacionadas con el medio
ambiente de la empresa:
a) Medio ambiente consta de 13 preguntas
En sta segunda parte se pretende medir la agresividad de la empresa:
b) Agresividad se integra de 7 preguntas
Y, en sta tercer parte se busca medir la capacidad de la empresa:
c) Cultura se forma de 3 preguntas
d) Estructura se integra de 9 preguntas
e) Mercadotecnia cuenta con 7 preguntas
f) Administracin consta de 5 preguntas

El siguiente paso fue realizar el vaciado de las respuestas a la hoja de clculo con
la frecuencia de cada una de las respuestas a las preguntas que se hicieron, se realiz una
sumatoria con cada una de ellas y se les sac un promedio. Las seis partes del
cuestionario fueron cuantificadas y promediadas. Una vez obtenidos estos tres resultados
se graficaron obteniendo as la grfica de Lickert la cual nos muestra la alineacin de
estos tres niveles, dando como resultado conocer el perfil de la empresa, procediendo a
realizar el plan de accin.

Captulo IV. Resultados

A) Anlisis del problema / rea
Al realizar el anlisis estratgico a la empresa Hotel Bugambilias, a travs del
anlisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) y el Modelo de Igor
Ansoff se encontr que no existe un departamento de recursos humanos que se encargue
de la seleccin apropiada, contratacin y capacitacin del personal, la gerencia es quien
se encarga de la contratacin del personal y la administracin de llevar los expedientes
del personal, adems de que no existe una descripcin detallada de las funciones y
responsabilidades de todos y cada uno de los puestos que cuenta la empresa.

22

A continuacin se presenta el resultado del anlisis realizado:

FODA
Anlisis del Medio Ambiente Interno
Fortalezas:

Hotel Otay Bugambilias, se encuentra ubicado en el centro de la Cd. Industrial, a

tan slo 3 minutos del aeropuerto Internacional, Garita de Otay, en la Cd. de
Tijuana, BC

Cuenta con 14 aos de experiencia brindando el servicio de hospedaje enfocado al

segmento ejecutivo y familiar.

Infraestructura que cuenta con una gama de servicios con la calidad que satisface
los requerimientos ms exigentes de sus huspedes.

Tarifa competitiva y negociables.

Servicios gratuitos como Transportacin, Internet inalmbrico, llamadas locales.

Reconocimiento de los huspedes del servicio clido que ofrece su personal.

Ambiente de trabajo agradable.

Sueldos atractivos y prestaciones adicionales a las que marca la ley.

Presentacin oportuna de la informacin financiera al consejo de administracin.

Instalacin de circuito cerrado para la seguridad de sus huspedes

Debilidades:

No pertenece a una cadena de hoteles, lo que es una desventaja comparado con

los hoteles nacionales, que son reconocidos por su imagen.

Segmento limitado a niveles ejecutivos medios e inferiores.

Espacio de Cafetera y Bar insuficiente para los requerimientos del servicio.

La capacidad para eventos en los salones se limita a grupos reducidos.

La persona encargada de realizar las compras del Hotel es la misma persona

encargada del resguardo de la mercanca.

No existe un departamento de Recursos Humanos.

Existen altos niveles de ausentismo.

23

Falta capacitacin al personal.

No existen manuales de procedimientos y polticas, ni se tiene un programa de

descripcin de puestos que delimite responsabilidades.

La autoridad no se delega correctamente.

La empresa no tiene un capital de trabajo suficiente que le permita innovar los

servicios.

No existen procedimientos que permitan llevar un buen control de los inventarios.

Falta planeacin operacional.

Seguimiento dbil en la implementacin de nuevos controles.

Anlisis del Medio Ambiente Externo

Oportunidades:

Dinmica comercial creciente en la zona de Otay en la que se encuentra el Hotel.

Renovacin de las reas pblicas que rodean las instalaciones del hotel.

Inters del consejo administrativo por mantener vigente la oferta y el servicio, con
el fin de mantenerse en el mercado.

Juntas peridicas del consejo administrativo con los jefes de departamento de las
diferentes reas que integran la organizacin.

Posicionamiento en el mercado local a travs de publicidad permanente como

espectaculares en puntos estratgicos en: Aeropuerto, Garita de Otay y Carretera a
Mexicali.

Amenazas:

Competencia directa ubicada en la misma zona de Otay de la Cd. de Tijuana cuyo

mercado al igual que el de Hotel Otay Bugambilias, es el ejecutivo.

Pulverizacin del segmento en la zona de Otay de la Cd. de Tijuana, BC.

Desplazamiento del mercado si no hay renovacin de oferta y valores agregados.

La inseguridad que existe en la ciudad de Tijuana, BC, ha ocasionado que algunos

huspedes prefieran hospedarse en los Estados Unidos.

24
Este anlisis nos muestra las reas de oportunidad que tiene la organizacin y que
nos servirn para formular estrategias competitivas, que permiten a la empresa ser ms
eficiente y eficaz, logrando estndares de calidad adecuados a su estrategia competitiva.

Exito de la empresa
Mantener y mejorar el servicio a clientes
Fortalezas
Hotel Otay Bugambilias, se encuentra ubicado en
el centro de la Cd. Industrial, a tan slo 3 minutos
del aeropuerto Internacional, Garita de Otay, en la
Cd. de Tijuana, BC
Cuenta con 14 aos de experiencia brindando el
servicio de hospedaje enfocado al segmento
ejecutivo y familiar.
Infraestructura que cuenta con una gama de
servicios con la calidad que satisface los
requerimientos ms exigentes de sus huspedes.
Tarifa competitiva y negociables.
Servicios gratuitos como Transportacin, Internet
inalmbrico, llamadas locales.
Reconocimiento de los huspedes del servicio
clido que ofrece su personal.
Ambiente de trabajo agradable.
Sueldos atractivos y prestaciones adicionales a las
que marca la ley.
Presentacin oportuna de la informacin financiera
al consejo de administracin.
Subtotal
Dedilidades
No pertenece a una cadena de hoteles, lo que es
una desventaja comparado con los hoteles
nacionales, que son reconocidos por su imagen.
Segmento limitado a niveles ejecutivos medios e
inferiores.
Espacio de Cafetera y Bar insuficiente para los
requerimientos del servicio.
La capacidad para eventos en los salones se limita
a grupos reducidos.
La persona encargada de realizar las compras del
Hotel es la misma persona encargada del
resguardo de la mercanca.
No existe un departamento de Recursos Humanos.
Existen altos niveles de ausentismo.
Falta capacitacin al personal.
No existen manuales de procedimientos y
polticas.
La autoridad no se delega correctamente.
La empresa no tiene un capital de trabajo
suficiente que le permita innovar los servicios.
No existen procedimientos que permitan llevar un
buen control de los inventarios.
Falta planeacin operacional.
Seguimiento dbil en la implementacin de nuevos
controles.
Subtotal
Totales

Peso

Calificacin

Peso Ponderado

0.02

0.08

0.02

0.06

0.07
0.05

4
4

0.28
0.2

0.02

0.06

0.07
0.04

4
4

0.28
0.16

0.04

0.16

0.07
0.4

0.28
1.56

0.02

0.04

0.02

0.04

0.05

0.05

0.04

0.04

0.06
0.08
0.04
0.04

1
1
1
1

0.06
0.08
0.04
0.04

0.03
0.05

2
1

0.06
0.05

0.02

0.04

0.06
0.03

1
2

0.06
0.06

0.06
0.6
1

0.06
0.72
2.28

25

Interpretacin: La empresa obtuvo un total ponderado ligeramente por debajo de la

media, lo que indica que la empresa tiene una estructura interna dbil, por lo que tiene
que cuidar mucho sus debilidades.

Modelo Igor Ansoff

Despus de haber realizado la aplicacin del instrumento (cuestionario), los puntajes que
se obtuvieron se muestran en la siguiente tabla:

Elemento

Suma

Nmero de

Promedio

Redondeo

reactivos
Medio ambiente

41

13

3.1231

Estrategia

22

3.2000

Capacidades
70
26
2.6643
Resultado de la aplicacin del cuestionario del perfil estratgico de Igor Ansoff

Visto de otra manera, el perfil estratgico de la Hotel Bugambilias es el siguiente:

Figura 8.- Perfil estratgico de la UEN

26
De acuerdo a la aplicacin del modelo anterior, se puede conclur que:

El resultado del medio ambiente es de 3.1231, En un futuro la estructura del

mercado ser de multicompetencia, se clasifica geogrficamente en el futuro Inter-estatal.
La frecuencia con que se desarrollan en el futuro las nuevas estrategias de mercadotecnia
en la empresa es moderada. La presin que ejercen los clientes a la empresa es igual a la
demanda que existe. La capacidad de la empresa para enfrentar la demanda en el futuro
ser igual. El grado de presin que ejercer el gobierno ser fuerte. El servicio en el
futuro permanecer de mediano a moderado. La frecuencia en que aparecern nuevos
productos (iguales o sustitutos) en el sector ser moderada. El comportamiento del ciclo
de vida del servicio ser razonable. Y su cambio a la nueva tecnologa ser moderado, en
consecuencia se observa que no habr diversidad de tecnologa. Los factores claves del
xito en la mercadotecnia es a travs de la diferenciacin de la imagen del servicio. Los
factores claves del xito en la innovacin ser en hacer mejoras con nueva tecnologa.

El resultado de la agresividad es de 3.20, La forma de responder a los clientes es

identificando sus necesidades no satisfechas. En el enfoque para el desarrollo de
productos o servicios se mejora constantemente. El ciclo de vida del producto es
moderado ya que hay que estar actualizando e innovando los servicios. La expansin se
busca a travs del mercado familiar. El enfoque de la investigacin se da mejorando la
tecnologa existente. La frecuencia con la que se introducen nuevos productos al mercado
es moderada ya que se da en un promedio de 3 aos. Su sistema de incentivos y estmulos
es basado a resultados anteriores.

La cultura arroja un resultado de 2.4667. Los valores y las actividades de la

empresa se reflejan porque reacciona hasta que se tiene el problema. Los criterios para
alcanzar el xito es basado en la respuesta que se tenga de la competencia.

La estructura tiene como resultado un 2.7333. El sistema de organizacin de la

empresa es divisional. La descripcin de puestos es por reas de resultados. El grado de
flexibilidad organizacional es moderado. El centro de poder se encuentra en el gerente de

27
operaciones. Los sistemas de informacin se adecan a las necesidades futuras. La
prioridad que se da a los problemas est basada en el crecimiento. Los problemas se
resuelven en base a la acumulacin de resultados. Los sistemas de decisin son en base a
la elaboracin estratgica de presupuestos. Las seales se controlan buscando la
desviacin de los planes.
En la Mercadotecnia se obtuvo un resultado de 2.7143. Su agresividad en las
ventas es moderada y responden a la competencia tratando de aumentar su participacin
en el mercado. En promocin y publicidad reaccin de manera agresiva. Utilizan el
concepto de mercadotecnia tradicional, destinndose un porcentaje intermedio a la
misma. El papel que toma el departamento de mercadotecnia es el de convencer al cliente
de que el servicios es el mejor en relacin a la competencia.

La administracin presenta un resultado de 2.7429. El estilo de liderazgo de la

empresa es motivador hacia un propsito. Los problemas se resuelven al optimizar los
sistemas y procesos. El enfrenta al riesgo al buscar riesgos familiares. Los conocimientos
que se tienen son basados en los modelos tradicionales del mercado. El modelo que se
utiliza como factor clave para alcanzar el xito responde a las necesidades del mercado.

B) Alternativas de solucin
Al realizar el anlisis estratgico a la empresa Hotel Otay Bugambilias, a travs
del anlisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) y el modelo de
Igor Ansoff se encontr lo siguiente:

El anlisis FODA muestra como ventaja el servicio clido que es reconocido por
los huspedes y que distingue al Hotel Otay Bugambilias de sus competidores. Como
debilidad significativa se identific que no tienen un departamento de recursos humanos,
situacin que si bien es cierto han coordinado entre la gerencia de operacin quien se
encarga de la contratacin del personal y la administracin quien lleva los expedientes de

28
los mismos, puede ocasionar algn inconveniente en cuanto al otorgamiento del servicio
que brindan sus empleados.

Determinacin del Perfil Estratgico. Con base en los resultados arrojados por
este modelo, se elabor el perfil estratgico de la empresa, determinando que la misma
presenta una variacin que se da entre la posicin que tiene la organizacin donde est
y la posicin que debera tener posicin deseable. Se requiere alinear sus estrategias y
capacidades con el entorno.

El nivel de turbulencia es cambiante, pero el futuro es conocido. La agresividad se

encuentra en la respuesta que se quiere dar al cliente identificando sus necesidades no
satisfechas, y abriendo nuevos mercados. La desviacin que se presenta en las
capacidades requiere que se escale un nivel para alinearla con las estrategias y as exista
una estabilidad para continuar en busca de la eficiencia.

Ambos anlisis coinciden en que la empresa tiene una debilidad en su

estructura interna, en cuanto a capacidades se refiere y, siendo sta una empresa de
servicios que ha mantenido su xito a travs de la calidez que sus empleados tienen hacia
sus clientes puede llegar a ser a corto plazo un inconveniente, por lo que, con el fin de
mantener y mejorar el servicio de calidad a sus clientes se prepone la creacin del puesto
de recursos humanos a travs de un plan de implementacin concreto a realizarse en un
periodo mximo de 1 ao.

29

C) Plan de implementacin
Objetivo
Demostrar al consejo la
necesidad de crear el puesto
de recursos humanos
Definir el perfil del candidato

Buscar las mejores alternativas

de clasificados en la localidad
Cotizar el anuncio clasificado
en los peridicos
Realizar una primer entrevista
con los candidatos
Seleccionar los mejores 3
curriculums que reunan el perfil
apropiado a las necesidades

Programar reunin con el

consejo de administracin
Entrevista con el candidato
seleccionado
Reuniones peridicas con el
encargado (a) de recursos
humanos
Implementar medidas
disciplinarias

Mejorar el desempeo interno

de los trabajadores

Elevar el nivel de estudios

Homologar funciones
Evaluar el desempeo del
personal
Evaluar los resultados sobre la
calidad del servicio

Estrategia

Metas

Determinar el costo
beneficio

Crear el puesto de
recursos humanos

Identificar las necesidades

que se desean cubrir con
Seleccionar al candidato
el puesto de recursos
adecuado
humanos
Seleccionar los medios
Tener un amplio nmero
ms utilizados para la
de candidatos al puesto
bsqueda de empleo
Seleccionar la mejor
Obtener mayor beneficio a
opcin
un menor costo
Programar
Descartar los perfiles que
adecuadamente los
no reunan todos los
horarios de las entrevistas
requisitos
Dada la importancia que
Programar una segunda
representa la creacin de
entrevista con el consejo
un nuevo puesto, que el
de administracin
consejo apruebe al
candidato
Seleccionar la mejor
Intercambiar opiniones
opcin de acuerdo a las
sobre los candidatos
necesidades de la
empresa
Negociar las condiciones y
Que acepte la propuesta
hacerle saber lo que se
de trabajo
espera lograr
Supervisin estrecha del
Cumplimiento de las
trabajo del departamento funciones encomendadas
de recursos humanos
de manera satisfactoria
Disminur el nmero de
Elaboracin del
incidencias laborales
reglamento interno de
como faltas retardos y
trabajo
permisos.
Elaborar planes de
previsin social y
Motivar e incentivar al
programas de convivencia
personal
social
Crear un programa de
capacitacin para las
Contar con personal
diferentes reas que
altamente calificado
conforman la empresa
Elaborar manuales de
Eficientizar y equilibrar las
descripcin de puestos
funciones del personal
Juntas peridicas para dar
Medir la capacidad de
seguimiento a las polticas respuesta a las funciones
de servicio
asignadas
Solicitar la opinin de los
Mantener y mejorar el
huspedes
servicio a clientes

Responsable

Plazo

Gerente de
Operaciones

1 mes

Gerente de
Operaciones

1 da

Gerente de
Operaciones
Gerente de
Operaciones

1 da
1 da

Gerente de
Operaciones

2 semanas

Gerente de
Operaciones

2 semanas

Gerente de
Operaciones

1 semana

Gerente de
Operaciones

2 das

Gerente de
Operaciones

semanal

Recursos
Humanos

1 mes

Recursos
Humanos

2 meses

Recursos
Humanos
Recursos
Humanos
Recursos
Humanos
Gerente de
Operaciones

2 semanas
3 meses

1 mes
1 mes

30
D) Anlisis Costo beneficio
A continuacin se presenta el anlisis del costo beneficio que implicar la
creacin del puesto de Recursos Humanos, mismo que se determin en base al tiempo
que dur el diagnstico a la empresa.
Anlisis comparativo de costos de la situacin actual Vs.
la creacin del puesto por el periodo del estudio
Septiembre 2006 a Noviembre 2007

Das x

Actividades

Antes
Gerente
semana Operacin

Sueldo diario

Ahora
Recursos
Humanos

875.00

550.00

Ahorro en
costo

Nmero
de

Ahorro

por semana

eventos

Beneficio

periodo

Reclutar

1,750.00

1,100.00

650.00

28

$ 18,200.00

Procedimiento
de seleccin

3,500.00

2,200.00

1,300.00

28

$ 36,400.00

Asignacin de
tareas generales

875.00

550.00

325.00

30

Beneficio laboral

2,625.00

1,650.00

975.00

180

$ 175,500.00

Capacitacin

1,750.00

1,100.00

650.00

120

$ 78,000.00
$
317,850.00

Total del ahorro === >>>

9,750.00

Fuente: elaboracin propia con informacin proporcionada por la empresa.

El puesto de recursos humanos es fundamental ya que ste es la cara que presenta la

empresa a sus huspedes, a continuacin se presentan los beneficios adicionales que se
obtendrn con la creacin del mismo.
Beneficio de crear el puesto de recursos humanos
RECURSOS HUMANOS
FUNCIONES / REQUERIMIENTOS
Reclutamiento y seleccin

ANTES
Utilizacin del peridico
No se solicitan referencias
No se programa n las entrevistas.

AHORA
Bsqueda de ms opciones
Solicitar referencias.
Programar entrevistas.

Capacitacin
Actividades Esenciales (Nminas,
Archivo, etc.)
Desarrollo individual

No hay capacitacin
Recaen en una sola persona

Programa de capacitacin
Se repartir actividades con
recursos humanos
Se promover

Entorno legal
Estructural

No se promueven, slo que el

empleado lo solicite
Alto riesgo
Confusos los medios de comunicacin

Polticas y procedimientos

No existen

Bajo riesgo
Planes de comunicacin y de
accin: Visin, valores y
planes.
Se elaborarn

Fuente: elaboracin propia con informacin proporcionada por la empresa.

31

Costo del mal servicio por el periodo del estudio

Septiembre 2006 - Noviembre 2007

Periodo
Septiembr
e 2006
Octubre
2006

# Cuartos
Ocupados

Total de
Comentario
s

3314

154

Respecto
a total de Nmero
Cuartos
de
ocupados Quejas
5%

Respecto al
total de
comentario
s

Relaciona
das con el
Personal

21%

11

32

Con Respecto
del Total de
Comentarios
7%

Tarifa
promedio

Costo del
mal
servicio

713.58 7,849.38
5%

3150

Noviembre
2006
Diciembre
2006

177

6%

40

23%

737.14 5,897.12
6%

3216

165
154

2994

5%

39
43

5%

24%

10
9

745.74 7,457.40
6%

28%

741.43 6,672.87
7%

Enero 2007

2948

182

6%

51

28%

12

737.12 8,845.44
6%

Febrero
2007

2994

Marzo 2007

125
103

3751

4%

45
31

3%

36%

8
10

738.83 5,910.64
10%

30%

710.06 7,100.60
4%

Abril 2007
Mayo 2007

3848

196
239

3843
Junio 2007
3420

4%

3617

3323
51,500

8%

2,724

2%

11

7%

9%

16

6%

13

6%

152

6%

697.29 7,670.19
723.57 6,512.13
734.71 5,142.97
713.12 7,844.32
709.82 6,388.38

26%
49

7%
5%

5%

39%
70

218

30%
39

3%

3354

688.30 5,506.40

17%
47

270

Noviembre
2007
Sumas

8%
99

5%

21%
49

159

8
11

18%

6%

3960

14%

41

284
3768

Octubre
2007

28
44

6%
199

Julio 2007
Agosto
2007
Septiembr
e 2007

5%

648

22%
24%

703.18 11,250.88
715.13 9,296.69
$
109,345.4
719.38
1

Fuente: elaboracin propia con informacin proporcionada por la empresa.

Captulo V. Conclusiones y recomendaciones

El anlisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) muestra
una ventaja posicional debido a los servicios que ofrece la empresa y al reconocimiento
con que ya cuenta de sus clientes, puede verse afectada por la debilidad ms significativa
que en el mismo anlisis se identific, que es el no tener un puesto de recursos humanos
que se encargue de la adecuada contratacin del personal, as como de su capacitacin y
motivacin, ya que esto puede llegar a mermar el inters del personal por brindar se
servicio clido.

32

El resultado que arroj la aplicacin del modelo de Igor Ansoff, muestra que la
capacidad de la empresa tiene una ligera variacin que le impide lograr la estabilidad en
relacin a las estrategias y al medio ambiente.

La recomendacin de acuerdo a los resultados obtenidos en ambos modelos es la

creacin del puesto de recursos humanos que mantenga el balance entre el recurso
humano y la productividad de la empresa, haciendo que sto ltimo sea ms eficaz como
resultado de la seleccin y contratacin de los mejores candidatos disponibles en funcin
del ejercicio de una excelente labor de stos.

Como el objetivo principal es mantener y mejorar el servicio a clientes, las

aportaciones laborales del personal para lograrlo son de suma importancia, por lo que a
continuacin se hacen algunas recomendaciones para que el puesto de recursos humanos
las ponga en prctica:

Crear, mantener y desarrollar un programa de Recursos Humanos con habilidad y

motivacin para realizar los objetivos de la organizacin.
Buscar la satisfaccin plena de Recursos Humanos y el alcance de sus objetivos
individuales.
Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos que se tengan
disponibles.
Apoyar las aspiraciones de quienes forman parte la empresa.
Suministrar a los empleados programas que enriquezcan su desempeo laboral.

El objetivo bsico que debe perseguir la funcin de Recursos Humanos con estas
tareas es empatar las polticas de Recursos Humanos con la estrategia de la organizacin,
lo que permitir implantar la estrategia a travs de las personas.

33
Bibliografa

Administracin. Un enfoque interdisciplinario

Autores: Gloria Robles Valds, Carlos Alcrreca Joaqun
Editorial: Prentice Hall

Administracin
Autores: Stephen P. Robbins, Mary Coulter
Editorial: Pearson Prentice Hall

Cmo hacer una Tesis de Maestra?

Autor: Luis Arturo Rivas Tovar
Editorial: Ediciones Taller Abierto

Manuales y procedimientos de Hotelera

Autor: Sixto Bez
Editorial

Metodologa de la Investigacin
Autores: Roberto Hernndez Sampieri, Carlos Fernndez Collado, Pilar Baptista Lucio
Editorial: Mc Graw Hill

Teora y diseo Organizacional

Autor: Richard L. Daft
Editorial: Thomson

Auditora administrativa a las organizaciones

Autor: Humberto Rangel Esquivel
http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/R/Rangel%20Humberto-Auditoria.htm

34
Introduccion a la formulacin de proyectos
Aportado por: Jorge Ferrari
Maestra en Administracin
Universidad Autnoma de Mxico
http://www.monografias.com/trabajos10/formulac/formulac.shtml

La auditora operacional y el control interno

Aportado por: Isabel Vsquez ivasquez@conida.gob.pe
Maestra en Auditoria integral
Escuela universitaria de postgrado Universidad Nacional "Federico Villareal"
http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/fin/laudipor.htm

http://www.gestiopolis.com/canales8/emp/plan-de-negocios-con-planeacionestrategica.htm

35
Anexos
CUESTIONARIO
(Modelo de Igor Ansoff)
"
MEDIO AMBIENTE
1.- En un futuro, Cul seria la estructura de mercado de Hotel Bugambilias?
Monoplica Oligoplica Multicompetencia Nuevos participantes
En forma sorpresiva
2.- En su opinin, Cmo clasifica la participacin de la empresa geogrficamente
en el futuro?
Local
Inter-estatal
Nacional Regional-pases
Mundial
3.- Cul es la frecuencia en que se desarrollaran en el futuro nuevas estrategias de
mercadotecnia en la empresa?
No habr
Baja Cambios modernos
Alta
Revolucionaria
4.- Cmo considera que ejercen presin los clientes en la empresa?
No habr
Dbil
Insistente
Amenazante
y demandante
y cambio
5.- Cul ser en el futuro la capacidad de la industria para enfrentar la demanda?
La capacidad ser:
Muy inferior
Menor que
Igual a
Un poco mayor
Mayor o doble
a la demanda la demanda la demanda a la demanda
que la demanda
6.- Qu grado de presin ejercer el Gobierno en la industria?
Ninguna
Poca
Fuerte
Demandante
Peligrosa
7.- Cmo considera que ser la diferencia del servicio en el futuro?
Sin cambio
Poco
Mediana
Mucha
Revolucionaria
Baja
Moderada
alta
Drsticamente
8.- Cul ser la frecuencia en que aparecen nuevos productos (iguales o sustitutos)
en la industria?
Ninguna
Baja
Moderada
Alta
Muy alta
9.- Cmo considera que ser el comportamiento del ciclo de vida del servicio?
Corto
Moderado
Razonable
Largo
Muy largo
10.- Cmo considera que se dar el ritmo de cambio de la tecnologa?
Muy lento
Lento
Moderado
Rpido
Discontinuo
11.-Qu opina de la diversidad en las tecnologas?
No habr diversidad en la estrategia ( x )
Si habr (

36

12.- Cules sern los factores claves del xito en la mercadotecnia?

Control de
Mayor %
Diferenciacin
Mayor servicio
Un producto
Varios
sobre un
en la imagen
al menor costo
o servicio
Segmentos
segmento
del servicio
milagroso o
Del mercado
identificacin
de bajo costo
de necesidades
de produccin
13.- Cules sern los factores claves de xito en la innovacin?
Reduccin
Adaptar el
hacer mejoras innovacin del
Crear un nuevo
de costos
producto a
con nueva
producto
servicio basado
las necesidades tecnologa
en una nueva
del mercado
tecnologa

AGRESIVIDAD
14.- Cul es su forma de responder al cliente?
Se ignora Nuestro servicio Nos anticipamos Identificamos
Identificamos
Es el cliente
a las necesidades sus necesidades sus necesidades
No satisfechas
latentes
15.- Cul es su enfoque para el desarrollo de servicio?
Eficiencia
Imitacin
Se mejora
Se innovan
En el proceso de servicios constantemente los productos

16.- Cul es el ciclo de vida de sus productos?

Muy corto
Corto
Moderado
Largo
17.- Cmo se desarrolla su mercado?
Mantener
Seguir a los
Expandirnos
nuestros
competidores en mercados
clientes
familiares

Muy largo

Creer en mercados
externos

18.- Cul es su enfoque de investigacin?

No se lleva
Se imita la
Se mejora
Se adapta
a cabo
tecnologa
la investinuevas
investigacin
gacin
tecnologas

Somos pioneros
en la creacin de
nuevos servicios

Crear nuevos
mercados

Somos pioneros
en nuevas
tecnologas.

19.- Cul es la frecuencia con la que se introducen nuevos productos?

Raramente
Baja
Moderada
Alta
Muy alta
c/ 5 aos
4 aos
3 aos
2 aos
varias
veces al ao

37

20.- Cmo esta basado su sistema de incentivos y estmulos?

Tamao del Resultados Contribucin al Emprendedor Creativo
Servicio
anteriores crecimiento del
mercado

CULTURA
21.- Cules son los valores y actividades de la empresa?
No hagan Cuando tenemos
Crecer
Diversificar Creando hacia
olas
el problema
el futuro
reaccionamos
22.- Actitud hacia el cambio:
Se rechaza Reaccin
Es familiar
Se busca la
Crear el
novedad
cambio
del cambio
23.- ;,Cules son los criterios para alcanzar el xito?
Estabilidad
Eficiencia en
Respuesta a Lograr un
Liderazgo
poltica
los resultados
la competencia balance
hacia la
dinmico del
creatividad
portafolio del
negocio
ESTRUCTURA
24.- Cul es el sistema de organizacin en la empresa?
Burocrtico
Funcional
Divisional Nuevos productos
matricial

Estructura
flexible

25.- Cmo se lleva a cabo la descripcin de puestos?

Por tareas Por reas de Por reas de Por oportunidades Por creatividad
especificas resultados
crecimiento
en el campo de
en el campo de
trabajo
trabajo
26.- Cul es el grado de flexibilidad organizacional?
Rgido
Baja
Moderada
Aceptable
27.- Donde se encuentran los centros de poder?
Burocracia Produccin Mercadotecnia Gerencia Gral.
28.- Cmo catalogan los sistemas de informacin?
En base a
En base a
Futuro
Nuevas tendencias
Precedentes xitos
extraen el futuro
anteriores
polable

Muy aceptable

Investigacin

Prever potencial
a futuro

38

29.- Cmo se les da prioridad a los problemas? en base a:

Luchas de poder Resultados Crecimiento Nuevas oportunidades Creatividad
30.- Cmo se resuelven los problemas? a base de:
Reaccionando Acumulacin Anticipndose Nuevas oportuni- Descubrimiento
A la crisis
resultados a las amenazas dades
31.- Cules son sus sistemas de decisin? a base de:
Sistemas y
Presupuesto
Planeacin
Planeacin
Admn. del prob.
Procedimiento estratgico
estratgica
estratgica
estratgica y de la
extrapolable emprendedora la crisis
32.- Cmo se controlan las seales?
Buscando la
Buscando la Buscando la
Desviacin
desviacin
desviacin
Al edo contable los Presup.
Los planes

MERCADOTECNIA
33.- Cul es su agresividad en ventas?
Muy baja
Baja
Moderada

Buscando alcanzar las

oportunidades

Alta

Buscando conducir
la creatividad

Muy alta

34.- Cmo responden a la competencia?

No competimos Respondemos Nadie nos gana Somos los
Somos nuestros
solo cuando
en precios
lideres
propios
nos agreden
competidores
35.- Cmo observan su participacin en el mercado?
Crecer con Defender nuestra
Aumentar ntra. Controlar Dominar el
El mercado porcin del mercado participacin
el mercado mercado
36.- En la promoci6n y publicidad
Los productos Reactiva Agresiva
hablan por si
solos

preactiva

Innovadora

37.- Cmo utilizan el concepto de mercadotecnia?

No se usa Concepto
Concepto Se usa la innovacin
Tradicional avanzado

Creativa

Se usa el concepto
de creatividad

38.- Qu porcentaje de ingresos se destina a mercadotecnia?

Muy bajo
Bajo
Intermedio
Alto
Muy alto
(Menor al 5%)
(Mas del 30%)

39
39.- Qu papel toma el departamento de mercadotecnia?
Vende lo que Convencer al Servir al Poner a la empresa Poner a la empresa
Se produce
cliente que el cliente
como lider en uso de como innovadora
Serv. es el mejor
mercadotecnia
en el mercado

ADMINISTRACION
40.- Cul es el estilo de liderazgo en la empresa?
Poltico
Autoritario
Motivador hacia
Carismtico
un propsito

Visionario

41.- Cmo se resuelven los problemas?

Acierto/error En base a Optimizacin de Investigar Crear las alternativas
Diagnostico sistemas-procesos alternativas
42.- Cmo se enfrenta al riesgo?
Se rechaza
Se acepta el
Se buscan
riesgo
riesgos
Conocido
familiares

Se buscan
nuevos
riesgos

Se especula
con innovaciones

43.- Qu tipo de conocimientos se tienen?

Los internos/ Los internos/ S/mercados Que abarcan Que abarcan
empresa
sistemas de
tradicionales M.A. global M.A. que se avecina
sus polticas operacin
tecno
44.- Cul modelo se utiliza como factor clave para el xito?
Estabilidad
Crecimiento
Crecimiento Diversificacin
Ser innovador
Repeticin
economas
efectivo
efectiva posicio- crear necesidades
De escala
responder a namiento estrat crear tecnologa
Nec. de mdo gico
.
ADMINISTRACIN DE LA TECNOLOGA
45.- Qu tipo de Modelos analticos se emplean?
Procedimientos Estudio del trabajo, presupuestos Futurologa Creatividad
estandard
reemplazo del equipo, de capital
analisis del desempeo optimizacin
46.- Qu tipo de programas computacionales se usan?
Estadsticos
Estadsticos para
Extrapolacin
Inteligencia
controlar el
del desempeo
artificial
desempeo

Pronsticos nolineales, modelos

del tipo que tal si