Tema 3: gestin de mantenimiento.

La gestin de mantenimiento consiste en coordinar, dirigir y organizar los recursos materiales,

humanos y flujos de informacin destinados al correcto funcionamiento, reparacin y
prolongacin dela vida de los equipos disponibles (mantenimiento), para que adems de lograr el
buen funcionamiento en las labores propias de mantenimiento se consiga una contencin del
gasto y la optimizacin de costes. Para que los trabajos de mantenimiento sean eficientes es
necesaria la planificacin, el control, la planeacin del trabajo y la distribucin correcta de la
fuerza humana. El mantenimiento representa un arma importante en seguridad laboral, ya que
un gran porcentaje de accidentes son causados por desperfectos en los equipos que pueden ser
prevenidos. Tambin el mantener las reas y ambientes de trabajo con adecuado orden,
limpieza, iluminacin, etc. Es parte del mantenimiento preventivo de los sitios de trabajo. Por lo
tanto la Gestin del Mantenimiento se orienta a la bsqueda de metas comunes que deben ser
desarrolladas y entendidas con el fin de reducir las restricciones, cuya esencial que establece el
logro dela Excelencia en la organizacin y sirve para enfocar el prestigio de la empresa.
ETAPAS DE LA GESTIN DE MANTENIMIENTO
Planificacin.
Este proceso se refiere a la existencia de una estructura organizada de planes de mantenimiento
preventivos o correctivos que estn alineados con las reales necesidades de los equipos, en
casos en los que la cantidad de equipos sea importante, es necesario efectuar un anlisis de
criticidad. La planificacin es una forma organizada de administrar el trabajo de mejora. Para que
la planificacin sea efectiva se debe considerar algunos aspectos como:
Apoyo institucional. El gerente general del organismo debe proporcionar los apoyos
necesarios para desarrollar el programa de mantenimiento deseado. Este apoyo se debe ir ms
all de proporcionarlos fondos, herramientas, materiales y personal adecuados para el
mantenimiento; se requiere la participacin activa del equipo directivo. El apoyo institucional
debe llegar de todos los niveles gerenciales, incluyendo al gerente general del organismo.
Sistema de mantenimiento. Para asegurar un mantenimiento efectivo de los equipos,
instalaciones y estructuras, las responsabilidades deben quedar claramente definidas y el
personal de mantenimiento debe tener las herramientas y destreza necesarias para ejecutar su
trabajo correctamente.
Materiales, herramientas y refacciones. Debe establecerse un sistema de control de
inventarios para que las partes de repuesto y refacciones estn disponibles para el
mantenimiento. Dado que usualmente otro departamento es el responsable de esta funcin, es
importante que haya una estrecha coordinacin entre los departamentos de compras,
mantenimiento y control de inventarios.
Logstica. Debe procurarse proporcionar vehculos, materiales, herramientas y personal para
realizar el mantenimiento. Hay que identificar bien a las reas de trabajo que tienen equipo que
necesita mantenimiento preventivo (MP) y mantenimiento correctivo (MC) para que sean
asignadas, sin problemas de localizacin.
Finanzas. Los fondos econmicos necesarios para desarrollar el programa de mantenimiento,
especialmente el relativo al MP, lamentable pero frecuentemente, son los primeros en recortarse

cuando se trata de reducir costos dentro del organismo. Por tal razn el gerente de
mantenimiento debe estar siempre atento a sus costos.
Registros en archivos. Deben llevarse registros actualizados, confiables y precisos de todas
las acciones de mantenimiento de la empresa. El tipo y nmero de registros y reportes debe ser
acorde al tipo de sistema de informacin y control que quiera adoptarse.
Recursos humanos y capacitacin. Debe instituirse un programa continuo de capacitacin
tcnica y gerencial para el personal de mantenimiento. Sin ello no habr un mantenimiento
efectivo. El recurso ms importante del departamento es el personal encargado del
mantenimiento de los bienes dela empresa (y de la comunidad). Si el personal de mantenimiento
carece de habilidades para planear y ejecutar sus obligaciones, seguramente los dems recursos
disponibles, sern mal empleados. O peor an, el uso incorrecto de estos recursos puede
ocasionar graves interrupciones en los servicios de abastecimiento de agua o drenaje.
Ubicacin apropiada de los recursos. Es igualmente importante organizar y ubicar al
personal del departamento de mantenimiento conforme a sus habilidades y funciones.
Programacin
Se refiere a la organizacin para la ejecucin de las actividades de mantenimiento definidas, es
decir la planificacin nos dice qu es lo que tenemos que hacer y la programacin es mas
especifica dicindonos cundo, con quin y con qu hacer la actividad. Es recomendable definir
un horizonte de planificacin que puede ser semanal, mensual, etc. en el que es importante
considerar la inclusin delos materiales necesarios.
Ejecucin
La ejecucin es la parte ms desarrollada en la gestin de mantenimiento de las empresas, sin
embargo es importante tratar de sistematizarla a fin de hacerla lo menos dependiente de las
personas; muchas veces slo confiamos los trabajos en ciertos especialistas, lo que puede estar
sucediendo es que no documentamos o no capacitamos adecuadamente, esto nos hace
vulnerables y dependientes de las personas y de la tecnologa. Documentar adecuada y
oportunamente permite minimizar la posibilidad de error y garantizar el xito en la ejecucin; el
manejo de manuales y el cumplimiento de especificaciones de seguridad, entre otros,
constituyen tambin parte importante de este proceso.
Supervisin y control
Dentro de la aplicacin, ejecucin, y control de un sistema de mantenimiento existen diferentes
etapas, que las mismas pueden ser medidas a travs de la citacin de diferentes ndices
(Intervencin, defectos, fuerzas de trabajo) que en su determinacin van a permitir analizar el
desenvolvimiento del sistema aplicado. Apoyndose en la informacin que brindan estos ndices
como medios de control, se puede determinar la calidad del mantenimiento efectuado y as
poder corregir las deficiencias en el sistema.
Qu es el Ciclo PDCA?

El nombre del Ciclo PDCA (o PHVA) viene de las siglas Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, en
ingls Plan, Do, Check, Act. Tambin es conocido como Ciclo de mejora continua o Crculo
de Deming, por ser Edwards Deming su autor. Esta metodologa describe los cuatro pasos
esenciales que se deben llevar a cabo de forma sistemtica para lograr la mejora continua,

entendiendo como tal al mejoramiento continuado de la calidad (disminucin de fallos,

aumento de la eficacia y eficiencia, solucin de problemas, previsin y eliminacin de riesgos
potenciales). El crculo de Deming lo componen 4 etapas cclicas, de forma que una vez
acabada la etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de nuevo, de forma que
las actividades son reevaluadas peridicamente para incorporar nuevas mejoras. La
aplicacin de esta metodologa est enfocada principalmente para para ser usada en
empresas y organizaciones.

Cmo implantar el Ciclo PDCA en una organizacin?

Las cuatro etapas que componen el ciclo son las siguientes:
1. Planificar (Plan): Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se establecen los
objetivos a alcanzar. Para buscar posibles mejoras se pueden realizar grupos de trabajo,
escuchar las opiniones de los trabajadores, buscar nuevas tecnologas mejores a las que se estn
usando ahora, etc. (ver Herramientas de Planificacin).
2. Hacer (Do): Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta. Generalmente
conviene hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento antes de realizar los cambios a
gran escala.
3. Controlar o Verificar (Check): Una vez implantada la mejora, se deja un periodo de prueba
para verificar su correcto funcionamiento. Si la mejora no cumple las expectativas iniciales habr
que modificarla para ajustarla a los objetivos esperados. (ver Herramientas de Control).
4. Actuar (Act): Por ltimo, una vez finalizado el periodo de prueba se deben estudiar los
resultados y compararlos con el funcionamiento de las actividades antes de haber sido
implantada la mejora. Si los resultados son satisfactorios se implantar la mejora de forma
definitiva, y si no lo son habr que decidir si realizar cambios para ajustar los resultados o si
desecharla. Una vez terminado el paso 4, se debe volver al primer paso peridicamente para
estudiar nuevas mejoras a implantar.
Hay varias formas de aplicar los principios de Planificar, Hacer, Controlar y Actuar. Para saber
ms puedes leer este artculo sobre cmo implantar Programas de Acciones (Correctivas,
Preventivas y de Mejora), y tambin puedes consultar nuestro apartado de Herramientas de
mejora.
Ejemplo de implantacin del Ciclo PDCA
Vamos a poner un ejemplo sencillo: Una fbrica que produce piezas de aluminio. Suponemos que
en la empresa se introduce la sistemtica de la mejora continua, y para ello se basan en el Ciclo
PDCA conjuntamente con otras herramientas (como Lean, Seis Sigma, 5S o Kaizen ). Aplicando
la mejora continua pasara lo siguiente:

1) Se analizan posibles mejoras, ya sea porque se han detectado problemas, porque los
trabajadores han propuesto formas distintas de realizar alguna tarea, porque en el mercado han
salido mquinas ms eficientes que permiten ahorrar costes, etc.
2) Se estudian las posibles mejoras y su impacto. Se eligen las que mejor van a funcionar y se
decide implantarlas en una prueba piloto a pequea escala.
3) Una realizada la prueba piloto, se verifica que los cambios funcionan correctamente y dan el
resultado deseado. Si los cambios realizados no satisfacen las expectativas se modifican para
que funcionen conforme a lo esperado.

4) Por ltimo, si los resultados son satisfactorios se implantan a gran escala en la lnea de
produccin de la fbrica. Una vez finalizadas e implantadas las mejoras, las actividades en la
fbrica de piezas de aluminio funcionarn ms eficientemente. No obstante, peridicamente
habr que volver a buscar posibles nuevas mejoras y volver a aplicar el crculo de Demming de
nuevo.
QU ES UN PLAN DE MANTENIMIENTO?
Un plan de mantenimiento es el conjunto de tareas de mantenimiento programado, agrupadas o
no siguiendo algn tipo de criterio, y que incluye a una serie de equipos de la planta, que
habitualmente no son todos. Hay todo un conjunto de equipos que se consideran no mantenibles
desde un punto de vista preventivo, y en los cuales en mucho ms econmico aplicar una
poltica puramente correctiva.
El plan de mantenimiento engloba tres tipos de actividades:
Las actividades rutinarias que se realizan a diario, y que normalmente las lleva a cabo el
equipo de operacin.
Las actividades programadas que se realizan a lo largo del ao.
Las actividades que se realizan durante las paradas programadas.
Las tareas de mantenimiento son, como ya se ha dicho, la base de un plan de mantenimiento.
Las diferentes formas de realizar un plan de mantenimiento que se describen en los captulos
siguientes no son ms que formas de determinar las tareas de mantenimiento que compondrn
el plan.
Al determinar cada tarea debe determinarse adems cinco informaciones referentes a ella:
frecuencia, especialidad, duracin, necesidad de permiso de trabajo especial y necesidad de
parar la mquina para efectuarla.
Las tareas de mantenimiento son la base de un plan de mantenimiento. Las diferentes formas de
realizar un plan de mantenimiento que se describen en los captulos siguientes no son ms que
formas de determinar las tareas de mantenimiento que compondrn el plan.
Al determinar cada tarea debe determinarse adems cinco informaciones referentes a ella:
frecuencia, especialidad, duracin, necesidad de permiso de trabajo especial y necesidad de
parar la mquina para efectuarla.
Frecuencia

En cuanto a la frecuencia de una tarea, existen dos formas para fijarla:

Siguiendo periodicidades fijas
Determinndola a partir de las horas de funcionamiento
Cualquiera de las dos formas es perfectamente vlida; incluso es posible que para unas tareas
sea conveniente que se realice siguiendo periodicidades preestablecidas y que otras tareas,
incluso referidas al mismo equipo, sean referidas a horas efectivas de funcionamiento. Ambas
formas de determinacin de la periodicidad con la que hay que realizar cada una de las tareas
que componen un plan tienen ventajas e inconvenientes.
As, realizar tareas de mantenimiento siguiendo periodicidades fijas puede suponer hacer
mantenimiento a equipos que no han funcionado, y que por tanto, no se han desgastado en un
periodo determinado. Y por el contrario, basar el mantenimiento en horas de funcionamiento
tiene el inconveniente de que la programacin de las actividades se hace mucho ms
complicada, al no estar fijado de antemano exactamente cuando tendrn que llevarse a cabo. Un
programa de mantenimiento que contenga tareas con periodicidades temporales fijas junto con
otras basadas en horas de funcionamiento no es fcil de gestionar y siempre es necesario buscar
soluciones de compromiso. Ms adelante, en este texto, se exponen algunas de estas soluciones.
No es fcil fijar unos criterios para establecer las tareas de mantenimiento. Tericamente, una
tarea de mantenimiento debe realizarse para evitar una fallo, con lo cual habra que determinar
estadsticamente el tiempo que transcurre de media hasta el momento del fallo si no se acta de
ninguna forma en el equipo. El problema es que normalmente no se dispone de datos
estadsticos para hacer este estudio, ya que en muchos casos significara llevar los equipos a
rotura para analizar cuanto aguantan; en otros, realizar complejas simulaciones del
comportamiento de materiales, que no siempre estn al alcance del departamento de
mantenimiento de una instalacin. As que es necesario buscar criterios globales con los que fijar
estas periodicidades, buscando primar el coste, la fiabilidad y la disponibilidad en esta decisin,
y no tanto el agotamiento de la vida til de las piezas o los conjuntos.
Especialidad
En la elaboracin del plan de mantenimiento es conveniente diferenciar las tareas que realizan
unos profesionales u otros, de forma que al generar las rdenes de trabajo correspondientes no
se enve al especialista elctrico lo que debe realizar el especialista mecnico y viceversa.
Las especialidades ms habituales de las tareas que componen un plan de mantenimiento son
las siguientes:
Operacin. Las tareas de este tipo son llevadas a cabo por el personal que realiza la operacin
de la instalacin, y normalmente se trata de inspecciones sensoriales que se realizan muy
frecuentemente, lecturas de datos y en ocasiones trabajos de lubricacin.
Campo solar. Las tareas de este tipo son llevadas a cabo por especialistas en la realizacin de
tareas en la zona de captacin de radiacin. Incluye normalmente tareas elctricas, mecnicas
y de instrumentacin.
Mecnica. Las tareas de este tipo requieren especialistas en montaje y desmontaje de equipos,
en ajustes, alineaciones, comprensin de planos mecnicos, etc.

Electricidad. Los trabajos de este tipo exigen que los profesionales que los llevan a cabo tengan
una fuerte formacin en electricidad, bien en baja, media o alta tensin.
Instrumentacin. Los trabajos de este tipo estn relacionados con profesionales con formacin
en electrnica, y adems, con una formacin especfica en verificacin y calibracin de
instrumentos de medida.
Predictivo. Esta especialidad incluye termografas, boroscopias, anlisis de vibraciones, etc. Los
profesionales que las llevan a cabo son generalmente tcnicos especialmente entrenados en
estas tcnicas y en las herramientas que utilizan para desarrollarlas.
Mantenimiento legal. En muchas ocasiones se requiere que para llevar a cabo determinadas
tareas de carcter obligatorio recogidas en normativas en vigor sea necesario tener
determinadas acreditaciones. Adems, es muy habitual contratar con empresas externas,
poseedoras de dichas acreditaciones, estos mantenimientos.
Limpieza tcnica. La fuerte especializacin que requiere este trabajo, junto con las
herramientas que se emplean hace que se trate de conocimientos muy especficos que adems
normalmente se contratan con empresas externas.
Obra civil. No es habitual que el personal de plantilla realice este tipo de trabajos, por lo que
para facilitar su programacin, realizacin y control puede ser conveniente crear una categora
especfica.

Duracin
La estimacin de la duracin de las tareas es una informacin complementaria del plan de
mantenimiento. Siempre se realiza de forma aproximada, y se asume que esta estimacin lleva
implcito un error por exceso o por defecto.
Permiso de trabajo
Determinadas tareas requieren de un permiso especial para llevarlas a cabo. As, las tareas de
corte y soldadura, las que requieren la entrada en espacios confinados, las que suponen un
riesgo elctrico, etc., requieren normalmente de un permiso de trabajo especial. Resulta til que
en el plan de mantenimiento est contenida esta informacin, de manera que estn
diferenciados aquellos trabajos que requieren de un permiso, de aquellos que se realizan
simplemente con una orden de trabajo.
Mquina parada o en marcha
Para llevar a cabo una tarea de terminada puede ser conveniente que el equipo, el sistema al
que pertenece o incluso toda la planta estn paradas o en macha. Resulta til que este extremo
est indicado en el plan de mantenimiento, ya que facilita su programacin.
Tema 4: tcnica de mantenimiento
TPM (Mantenimiento Productivo Total).
El TPM se fundamenta en la bsqueda permanente de la mejora de la eficiencia de los procesos y
los medios de produccin, por una implicacin concreta y diaria de todas las personas que

participan en el proceso productivo. Cero defectos, cero accidentes, cero paradas. Nominacin
(Total Productive Maintenance, TPM) surge y se desarrolla en Japn con un enfoque cercano al
anlisis de calidad de la produccin y de estudios de rendimiento, lo cierto es que su difusin ha
ido alterando la idea original hasta el punto que no existe una definicin universal precisa para
este tipo de mantenimiento, tampoco existe, incluso, demasiado acuerdo sobre la designacin
ms apropiada que debe tener.

En cualquier caso, con el Mantenimiento Productivo Total (MPT) se intenta recoger y aplicar las
tendencias ms recientes en cuanto a la planificacin participativa integral de todas las tareas
del mantenimiento, incluyendo las tcnicas utilizadas y su gestin, la administracin del
mantenimiento, el control de los distintos ndices asociados al funcionamiento de los equipos y al
conjunto de las instalaciones (fiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad), la calidad de la
produccin, y finalmente, su repercusin en la economa de la empresa. Por tanto, esta filosofa
de mantenimiento implica a todos los estamentos y niveles de la produccin, con una estructura
de planificacin jerrquica que, partiendo de los objetivos ltimos de la explotacin, vaya
desglosndose en tareas concretas hasta llegar al operador y a las actuaciones especificas sobre
cada mquina y componente de las instalaciones.
Mediante el TPM se intenta, pues, abarcar una visin ms amplia del mantenimiento, que recoja
todos aquellos aspectos que inciden de alguna manera en la utilizacin de los equipos e
instalaciones, y por tanto en la capacidad de produccin. Dicho asi la relacin del TPM con otras
areas como se explica en la figura 3.
- Direccin (como promotor del proyecto).
- Produccin (como parte activa y responsable de la fiabilidad de los equipos).
- Ingeniera (como responsable de la estandarizacin).
- Mantenimiento (en sus tareas adicionales de formar al personal y ser formado para adquirir
nuevas competencias).

OBJETIVOS DEL TPM.

Crear una organizacin corporativa que maximice la eficiencia de los sistemas de produccin.
Gestionar la planta con el objetivo de evitar todo tipo de prdidas durante la vida entera del
sistema de produccin.
Involucrar a todos los departamentos de la empresa en la implantacin y desarrollo.
Involucrar a todas las personas, desde la alta direccin a los operarios de planta, en un mismo
proyecto.
Orientar decididamente las acciones hacia las cero prdidas, cero accidentes y cero defectos,
apoyndose en las actividades de pequeos grupos de mejora.
Beneficios del mantenimiento productivo total
Los beneficios que aporta el mantenimiento productivo total son:

Aumentar las efectividades globales de las maquinas, lneas e instalaciones.

Reducir la frecuencia y gravedad de las averas.
Reducir el numero de pequeas paradas de las maquinas y lneas.
Mejorar la eficacia y eficiencia del preventivo y mantenimiento a planta parada.
Reducir del coste de mantenimiento en todo el ciclo de vida de la instalacin.

.
LOS OCHO PILARES DEL TPM.
MEJORAS ENFOCADAS. Grupos de trabajo interdisciplinares formados en tcnicas para la
mejora continua y la resolucin de problemas. Estos grupos enfocarn su trabajo a la eliminacin
de las prdidas y la mejora de la eficiencia.

MANTENIMIENTO PLANIFICADO, actividades de mantenimiento preventivo, predictivo y

correctivo orientadas a la prevencin y eliminacin de averas.
MANTENIMIENTO AUTNOMO, basado en operaciones de inspeccin y pequeas actuaciones
sencillas, realizadas por los operarios de las mquinas.

MANTENIMIENTO DE CALIDAD, basado en actuaciones preventivas sobre las piezas de las

mquinas que tienen una alta influencia en la calidad del producto.
PREVENCIN DEL MANTENIMIENTO, basado en la gestin temprana de las condiciones que
deben reunir los equipos o las instalaciones, para facilitar su mantenibilidad en su etapa de uso.
MANTENIMIENTO REAS SOPORTE, buscando el apoyo necesario para que las actividades de
TPM, aseguren la eficiencia y la implicacin global.
MEJORA DE LA POLIVALENCIA Y HABILIDADES DE OPERACIN. Formacin continua del
personal de produccin y mantenimiento para mejorar sus habilidades y aumentar su
polivalencia y especializacin.
SEGURIDAD Y ENTORNO, la seguridad y prevencin de efectos adversos sobre el entorno son
temas importantes en las industrias responsables. La seguridad se promueve sistemticamente
en las actividades de TPM.

Fig. 4: Los pilares del TPM.

IMPLANTACIN EL TPM.
Implantar el TPM implica generalmente un cambio de mentalidad en la
organizacin. Tradicionalmente las funciones de Produccin y Mantenimiento estn
desligadas.
Slo en caso de incidencias muy sencillas y personal con experiencia cabe esperar una
intervencin propia de Mantenimiento realizada por personal ajeno a Mantenimiento. An as el
lmite entre Mantenimiento y Produccin puede no estar del todo claro en estos casos, y puede
dar lugar a conflictos. Para conseguir el cambio de mentalidad que supone el TPM es importante
partir de:
- Un conocimiento suficiente de la metodologa del TPM.
- Una experiencia que ayude a afianzar la nueva forma de proceder
Puede ser conveniente trabajar previamente en la implantacin de las 5S (lo cual en s implica
tambin formacin y estandarizacin). Esto tendr dos ventajas importantes para el TPM:
- Se lleva a cabo una limpieza integral de los equipos con la intencin de sacar los problemas a la
superficie.
- Se definen estndares de orden y limpieza. Y adems se pone en marcha un plan
de auditorias que pretende identificar y corregir desviaciones del estndar.
Existen estadsticas, como las proporcionadas por la VDMA (Asociacin Alemana de Fabricantes

de Maquinaria) en 2001, que sealan la suciedad como causa origen principal de las averas:
- Suciedad (40%) filtros sucios en motores elctricos y bombas hidrulicas, virutas de
mecanizado, etc.
- Fallos humanos (33%) falta de formacin, falta de motivacin, instrucciones inadecuadas, etc.
- Desgaste/Rotura de herramientas (25%).

Fig. 4: Origen de las averas.

Estos datos reafirman la conveniencia de implantar las 5S. Si bien es conveniente contemplar las
5S no como un fin en s, sino como una base slida para la implantacin posterior de otros
sistemas que pueden contribuir a un cambio profundo de la organizacin.
En cualquier caso, si se tiene xito con las 5S hay mucho ganado con respecto al TPM. El TPM
implica la participacin de TODOS, pero no a todos le cambia la vida como al operario. En niveles
avanzados del TPM, el operario se vuelve responsable de la disponibilidad de los medios de
produccin. Esto quiere decir que se espera de l:
- Que realice operaciones bsicas de mantenimiento preventivo
- Que sea capaz de resolver averas sencillas en los equipos (mantenimiento correctivo bsico)
- Que lleve a cabo una continua inspeccin de los equipos para predecir futuros problemas
(apoyo al mantenimiento predictivo)
Se espera por tanto que el operario lleve a cabo funciones adicionales a las propias de la
produccin. Esto tiene sentido por la habilidad que le confiere el contacto continuo con las
mquinas; y por otra parte por que realmente es capaz de hacerlo:
Podemos considerar que, en la mayora de los casos, ms de la mitad de las operaciones que
habitualmente realiza el personal de Mantenimiento puede realizarlas el propio operario. Algunas
de ellas sin ni siquiera formacin adicional, otras requieren formacin y a veces tambin
herramientas especficas. Luego el papel de Mantenimiento es importante a la hora de definir
qu tipo de operaciones son trasladables al personal de Produccin y en qu condiciones.
Finalizado esto, qu cabe esperar del Departamento de Mantenimiento? Es prescindible? No.
La idea es aprovechar la capacidad extra obtenida para especializar al personal de
Mantenimiento, de modo que se pueda reducir la dependencia de personal exterior. Es decir, de
modo que haya un mayor conocimiento interno de los equipos.