UNIVESIDAD MAYOR DE SAN ANDRES

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS

CARRERA DE ECONOMIA

Grupo N7
DOCENTE:

Lic. Yujra Segales Reynaldo

MATERIA:

Economa Industrial

UNIVERSITARIOS:

Barrios Rivera Deina Nehemia

Lpez Snchez Nathaly Ninoska
Pareja Carvajal Vania Jaredth
Ramos Chuquimia Carla Daniela
Rodo Perez Boris

La Paz, 2 de junio, 2008

COMPETENCIA EN SECTORES INDUSTRIALES GLOBALES

Un sector industrial global es aquel en el cual las posiciones estratgicas de los
competidores en las principales reas geogrficas o mercados nacionales estn
afectadas fundamentalmente por sus posiciones globales generales.
Para analizar la competencia en un sector industrial global, es necesario examinar la
economa de ese sector y los competidores en las diferentes reas geogrficas o
mercados nacionales en forma conjunta ms que individual.
Las empresas con competidores multinacionales no corresponden necesariamente a
sectores industriales globales.
Las diferencias al competir nacionalmente versus internacionalmente son:

Diferencias de factor costo entre pases.

Circunstancias que discrepan en los mercados extranjeros
Diferentes acciones de los gobiernos extranjeros
Diferencias en objetivos, recursos y habilidad para monitorear a los competidores
extranjeros.

Los factores estructurales y las fuerzas del mercado que operan en los sectores
industriales globales son los mismos que en los sectores industriales locales, ambos
utilizan las cinco fuerzas competitivas descritas en el Cp. 1.
1. Orgenes e Impedimentos para la Competencia Global
Las empresas pueden participar en actividades internacionales a travs de tres
mecanismos bsicos: licencias de fabricacin de productos patentados, exportacin e
inversin directa en el extranjero. La exportacin o la inversin directa en el extranjero
estarn presentes en los sectores industriales donde la competencia realmente es
global.
Un sector industrial se convierte en global porque existen ventajas econmicas (u otras)
para una organizacin que compite en forma combinada en mercados nacionales
diferentes.
2. Origen de las ventajas competitivas globales
El origen de las ventajas se deriva, de cinco causas:
2.1 Ventaja Comparativa. Es un determinante clsico de la competencia global.
Cuando un pas o pases tienen ventajas significativas en cuanto al costo o calidad
de produccin de producto, estos pases sern los lugares de fabricacin y las
exportaciones fluirn a otras partes del mundo.

2.2 Experiencia global. En tecnologas sujetas a reducciones de costo significativas

debido a la experiencia acumulada, la habilidad para vender variedades similares
del producto en muchos mercados nacionales puede aportar beneficios. El volumen
acumulable por modelo es mayor si el modelo se vende en muchos mercados
nacionales, y conduce a una ventaja de costo para el competidor global.
2.3 Economas de escala en mercadotecnia. An cuando muchos aspectos de la
funcin comercial deben llevarse a cabo inherentemente en cada mercado nacional,
pueden existir economas de escala potenciales en el rea comercial que excedan al
tamao de los mercados nacionales en algunos sectores industriales. Tambin
pueden existir economas potenciales en el rea comercial mediante el uso global
de tcnica comercial propia.
2.4 Economas de escala en las compras. Se dan como resultado del poder
negociador o del menor costo de los proveedores al producir grandes lotes, que
rebasen lo que se necesite para competir en mercados nacionales individuales, la
empresa global tendr una ventaja potencial de costo.
2.5 Diferenciacin del producto. En algunos negocios la competencia global puede
proporcionar a la empresa un margen de reputacin y credibilidad.
3. Impedimentos para la competencia global
Algunos de estos impedimentos son econmicos y suben el costo directo de competir
globalmente. Otros no afectan necesariamente al costo pero aumentan la complejidad
de la tarea administrativa.
3.1

Impedimentos econmicos

3.1.1 Necesidades diversas del producto. Debido a las diferencias en cultura,

estado del desarrollo econmico, niveles de ingreso, climas, etc., los mercados
nacionales podrn exigir variedades del producto que difieran en cuanto a costos,
calidad y desempeo en estilo, en tamao y en otras dimensiones. La barrera
para la competencia global levantada por las diversas necesidades del producto,
depende claramente del costo de alterar los productos para adaptarlos a los
mercados nacionales.
3.1.2 Fuerza de ventas. Si el producto requiere una fuerza de ventas directa del
fabricante local, el competidor internacional se enfrenta a una barrera potencial
en cuanto a economa de escala mas severa si las fuerzas de venteas de los
competidores nacionales venden una amplia lnea de productos.
3.1.3 Segmentacin compleja en mercados geogrficos. Los complejos equilibrios
de precioservicio entre las marcas que compiten por una clientela en los
mercados nacionales, tienen el mismo efecto bsico que las diferencias en

variedades del producto al impedir la competencia global. La segmentacin

compleja aumenta ms an la necesidad de lneas del producto con muchas
variedades o la habilidad para producir artculos sobre pedido.
3.2

Impedimentos Administrativos

3.2.1 Diversas tareas comerciales. Incluso si son similares las variedades del
producto vendido globalmente, la tarea comercial puede variar geogrficamente.
La naturaleza de los canales de distribucin, los medios de mercadotecnia, y los
medios de costo efectivo para llegar al comprador pueden variar tanto de pas a
pas que los competidores globales no slo pueden explotar el conocimiento
comercial de otros mercados, sino que tambin tienen muchas dificultades para
ser tan efectivos en la mercadotecnia local como los competidores locales.
3.3

Impedimentos Institucionales

3.3.1 Impedimentos Gubernamentales. Son para la competencia global, la

memoria de ellos estn bajo el disfraz de proteccin a las empresas locales o al
empleo local:
Tarifas y derechos, que tienen el mismo efecto de los costos de transporte al
limitar el logro de economas en la produccin.
Cuotas
Adquisiciones preferenciales de las empresas locales por las entidades
gubernamentales y paraestatales.
Insistencia gubernamental en la investigacin y desarrollo local o la exigencia de
usar en el producto componentes producidos totalmente.
Tratamiento preferencial impositivo, polticas laborales, u otros reglamentos que
benefician a las empresas locales.
Leyes contra el soborno, leyes fiscales u otras polticas del gobierno local que
sean desventajosas para sus empresas en operaciones internacionales.
Los reglamentos gubernamentales tambin pueden forzar la venta de variedades del
producto similares a las de determinado pas y afectar las practicas comerciales en una
forma que las hagan mas especificas para el pas.
4. Estmulos del entorno para la Globalizacin
4.1 Cambios en el factor de costos. Los incrementos en costo de la mano de obra,
energa y materias primas pueden cambiar la configuracin ptima de la produccin
o de la distribucin de manera que haga ms benfica la competencia global.
4.2 Circunstancias nacionales sociales y econmicas reducidas. La necesidad de
diversa variedades de productos y de acciones comerciales, as como los problemas
para obtener distribucin local se derivan, en parte, de las diferencias en los
aspectos econmicos de los diferentes mercados geogrficos. Estos difieren en sus

condiciones de desarrollo econmico, en su factor de costos relativo, en el nivel de

ingreso, en la naturaleza de los canales de distribucin, en los medios comerciales
disponibles, etc. A medida que los mercados geogrficos llegan a ser mas similares
en sus circunstancias econmicas y culturales segn se relaciones a un sector
industrial en particular, aumenta el potencial para la competencia global, siempre
que existan posibilidades de ventaja global en ese sector.

IMPLICACIONES ESTRATGICAS DE LA INTEGRACIN VERTICAL

La integracin vertical es la combinacin de una tecnologa de produccin diferente, la
distribucin venta u otros procesos econmicos dentro del mbito de una empresa.
Como tal, representa la decisin de la empresa de establecer transacciones internas o
administrativas en lugar de operaciones libres de mercado para lograr sus propsitos
econmicos.
Muchas decisiones de la integracin vertical estn enmarcadas en trminos de la
decisin de fabricar o las de comprar, centrndose en clculos financieros. Se centra la
estimacin del ahorro en costos por conceptos de integracin y su equilibrio con la
inversin requerida.
Es la magnitud y la importancia estratgica de los beneficios y costos de la integracin
vertical los que forman la esencia de la decisin., para encontrar el grado
estratgicamente apropiado de integracin vertical para la empresa, se requiere
balancear los beneficios econmicos y administrativos de la integracin con los costos.
5. Integracin vertical.
En microeconoma y direccin estratgica, la integracin vertical es una teora que
describe un estilo de propiedad y control. Las compaas integradas verticalmente
estn unidas por una jerarqua y comparten un mismo dueo. Generalmente, los
miembros de esta jerarqua desarrollan tareas diferentes que se combinan para
satisfacer una necesidad comn. Esa necesidad comn proviene de generar economas
de escala en cada compaa, y sinergias dentro de la corporacin. Todo ello traducido
en la bsqueda tanto de mayores utilidades como de generar mayor valor agregado
partiendo del sector primario, hasta el consumidor final. Contrasta con la integracin
horizontal.
5.1 Tipos de Integracin Vertical
Existen tres variedades de integracin vertical: integracin vertical hacia atrs, hacia
delante y compensada.
En la integracin vertical hacia atrs, la compaa crea subsidiarias que producen
algunos de los materiales utilizados en la fabricacin de sus productos. Por ejemplo,
una compaa automovilstica puede poseer una empresa de neumticos, una de vidrio
y una de metal. El control de estas subsidiarias se justifica para crear un suministro
estable de materiales y asegurar una calidad constante en el producto final.
En la integracin vertical hacia delante, la compaa establece subsidiarias que
distribuyen o venden productos tanto para los consumidores como para su propio
consumo. Como ejemplo, sera un estudio de cine que poseyera una cadena de teatros.

En la integracin vertical compensada, la empresa establece subsidiarias que le

suministran materiales a la vez que distribuyen los productos fabricados.
6. Beneficios y costos estratgicos de la integracin vertical
La integracin vertical tiene importantes costos y beneficios genricos que necesitan
ser tomados en toda decisin, pero su importancia depende del sector industrial en
particular; se aplican tanto a la integracin hacia delante como hacia atrs, con los
cambios necesarios en perspectiva. La empresa aguas arriba es la empresa que vende,
y la de aguas abajo es la empresa que compra en la integracin vertical.
6.1 Volumen de produccin versus la escala eficiente
Los beneficios de la integracin vertical dependen, del volumen de productos o
servicios que la empresa compra o vende a la etapa subsecuente, en funcin al tamao
de las instalaciones para alcanzar una produccin eficiente en esa etapa.
Si las necesidades de la empresa no exceden la escala de una unidad eficiente, la
empresa se enfrenta a uno o dos costos de integracin, los que deben ser calculados
contra los beneficios. O construye instalaciones menores en capacidad e ineficientes
que cubran slo sus necesidades, o construye una instalacin eficiente y debe correr el
riesgo de comprar o vender en el mercado abierto.
6.2 Beneficios estratgicos de la integracin
Si el volumen de produccin es suficiente para alcanzar las economas de escala
disponibles (o el castigo del costo es lo bastante pequeo como para compensar otros
beneficios de integracin) el beneficio citado ms comnmente de la integracin vertical
es el logro de economas o ahorro en costos, en la produccin, ventas, compras, control
mancomunado y en otras reas.
Economas de control interno y coordinacin. Los costos de programar,
coordinar las operaciones y responder a emergencias pueden ser menores si la
empresa est integrada. La cercana fsica de las unidades integradas facilita la
coordinacin y el control, tambin es probable que se confe ms en un ejecutivo de
dentro, que teniendo en mente las necesidades de la hermana empresa, en
consecuencia se genera menos holgura en el negocio para enfrentar eventos
imprevistos.
Economas de informacin. Las operaciones integradas pueden reducir la
necesidad de obtener algn tipo de informacin respecto al mercado, o ms
probablemente, pueden reducir el costo total de obtener informacin. Los costos
fijos de vigilar el mercado y de pronosticar la oferta, la demanda y los precios,
pueden caer sobre las partes integradas de la empresa.

 Economas como consecuencia de evitar el mercado. Integrndose la empresa

puede ahorrar potencialmente algunos de los costos de venta, de compra, de
negociar y de operacin en las transacciones de mercado. No se necesita fuerza de
ventas, ni departamentos de mercadotecnia o de compras, ms an es innecesaria
la publicidad, lo mismo que otros costos de comercializacin.
Economas por concepto de relaciones estables. Las etapas de aguas arriba y
aguas abajo, sabiendo que su relacin de compras y ventas es estable, pueden
crear procedimientos ms eficientes y especializados en sus tratos mutuos, estos
procedimientos pueden incluir sistemas logsticos especializados, empaques
especiales, arreglos exclusivos para el mantenimiento y control de registros, y otras
formas de interactuar que potencialmente ahorren costos.
6.3 Asegurar la oferta y/o demanda
La integracin vertical asegura a la empresa que adquiere los insumos en periodos
crticos o que tendr una salida para sus productos en periodos de baja demanda
general. La integracin solo asegura la demanda hasta el grado en que la unidad de
aguas abajo pueda absorber la produccin total de la unidad de aguas arriba. Si la
demanda es baja en el sector industrial de aguas abajo, las ventas de la unidad interna
pueden tambin ser bajas y sus necesidades para la produccin pueden tambin ser
bajas. Por tanto, la integracin slo puede reducir la incertidumbre de que la empresa
no ser cortada arbitrariamente por sus clientes ms que asegurar la demanda, en el
sentido literal.
Los precios de transferencia interna pueden reflejar cambios en el mercado, los
productos deberan pasar de unidad a unidad en la empresa integrada a precios de
transferencia que reflejen los precios de mercado, para asegurar que cada unidad
manejar sus negocios en forma adecuada, si los precios de transferencia difieren de
los costos de mercado entonces se dice que una unidad estar subsidiando a la otra.
6.4 Incremento de la habilidad para diferenciar
La integracin vertical puede mejorar la habilidad para diferenciarse de otras al ser
capaz de generar un valor agregado superior bajo una misma administracin. Por
ejemplo, se puede mejorar el control de los canales de distribucin con el fin de ofrecer
un servicio superior o proporcionar oportunidades en cuanto a diferenciacin mediante
la fabricacin interna de componentes patentados.
7. Costos estratgicos de la integracin
7.1 Flexibilidad reducida para el cambio de socios. La integracin vertical implica
que la suerte de una unidad comercial est, cuando menos en parte, ligada a la
habilidad de su proveedor o cliente interno para competir con xito. Los cambios
tecnolgicos, los cambios en el diseo del producto que comprenden a los
componentes, los fracasos estratgicos o los problemas administrativos, pueden

crear una situacin en la cual el proveedor interno est dando un costo elevado, un
producto o servicio inferior o inadecuado, o bien el cliente interno o el canal de
distribucin est perdiendo posicin en su mercado y, por lo tanto lo adecuado como
cliente. La integracin vertical eleva los costos de cambiar a otro proveedor o cliente
con relacin a la contratacin de entidades independientes. El grado de este riesgo
depende de una evaluacin realista de la probabilidad de que el proveedor o cliente
interno tendr dificultades, y de la probabilidad de cambios externos o internos que
requieran adaptacin de la unidad hermana.
7.2 Incentivos Dbiles. La venta y la compra ocurrirn a travs de una relacin cautiva.
Los incentivos para que el negocio aguas arriba alcance buenos resultados pueden
debilitarse debido a que vende internamente en vez de competir por el mercado. A la
inversa, el negocio que compra en forma interna a otra unidad en el grupo no puede
regatear tan fuerte como lo hara con vendedores externos. Por lo tanto, el trato
interno puede reducir los incentivos.
8. Contratos a largo plazo y los aspectos econmicos de la integracin
Es esencial reconocer la posibilidad de que ciertas economas de la integracin podran
obtenerse por el tipo adecuado de contratos a largo plazo o incluso a plazo corto entre
empresas independientes. Sin embargo, los contratos no permiten por lo general el
logro de todas las economas de la integracin, porque exponen a una o ambas partes
a riesgos sustanciales de quedar atados, y porque las partes independientes tengan tal
vez distintos intereses. No obstante una empresa siempre debera considerar la opcin
de contratar con una entidad independiente para lograr los mismos beneficios que en la
integracin, en especial cuando los costos y riesgos de integracin sean grandes.
9. Integracin Piramidal
La integracin piramidal es una integracin parcial hacia atrs o hacia adelante,
comprando la empresa el resto de lo que necesita en el mercado abierto. Se requiere
que la empresa sea capaz de algo ms que soportar un tamao eficiente de operacin
interna y tener todava necesidades adicionales que son cubiertas en el mercado.
La integracin piramidal puede rendir muchos de los beneficios de la integracin antes
descritos, en tanto que reduce algunos de sus costos. Es indeseable que los beneficios
abandonados debido a una integracin incompleta, excedan a la reduccin en costos
de la integracin producida por la pirmide. La eleccin entre la integracin piramidal y
la integracin total variar de sector industrial a sector industrial y de empresa a
empresa en el mismo sector industrial.
10. La integracin piramidal y los beneficios de la Integracin.
La integracin piramidal permite a la empresa probar que es creble la amenaza de
integracin total, lo que proporciona una fuerte disciplina sobre los proveedores o

clientes y puede evitar la necesidad de integracin total para compensar el poder

negociador.
La integracin piramidal tambin proporciona a la empresa muchos de los beneficios
informativos de la integracin. Sin embargo, algunos otros beneficios de la integracin
vertical tratados antes, se reducen como en algunos casos, ms que proporcionalmente
al volumen de la integracin parcial.
11. Cuasiintegracin.
La cuasiintegracin es el establecimiento de una relacin entre negocios verticalmente
relacionados con esta en algn lugar entre los contratos a largo plazo y la propiedad
total. Las formas comunes de la cuasiintegracin son:

Inversin de capital minoritario.

Garanta de prstamo o prstamos.
Crditos de precompra.
Contratos de tratos exclusivos.
Instalaciones de logstica especializadas.
IyD conjunto.

En algunas circunstancias, la cuasiintegracin logra algunos o muchos de los beneficios

de la integracin vertical sin incurrir en todos los costos. Puede crear una gran
comunidad.
12. Conclusiones.
Una fuerte posicin de mercado en una etapa puede ser extendida a la otra en forma
automtica. Con frecuencia se dice que la empresa con una fuerte posicin en su
mercado base puede integrarse a un negocio adyacente ms competitivo y ampliar su
posicin en ese mercado, sin embargo, la integracin no permite automticamente la
integracin de una fuerte posicin de mercado absoluto. Slo si se produce la
integracin por s misma, algunos beneficios tangibles permitiran a la integracin la
extensin de poder de mercado, porque bajo tales circunstancias mejorara la
competitividad de la entidad combinada.
1. Es siempre ms barato hacer las cosas internamente. Como se ha estado
diciendo, existen muchos costos potenciales con empresas externas, tambin
existe la posibilidad de que la contratacin astuta pueda recoger los beneficios
de la integracin sin costos ni riesgos. Con frecuencia se miran con demasiada
estrechez las economas de la integracin, por lo que las mismas ignoran varios
de estos puntos.
2. Con frecuencia tiene sentido integrarse a un negocio competitivo. Las
circunstancias no son favorables para la conveniencia de la integracin a un

sector industrial altamente competitivo. La integracin vertical puede nulificar los

incentivos y mellar la iniciativa.
3. La integracin vertical puede salvar a un negocio estratgicamente enfermo. Aun
cuando la estrategia de integracin vertical puede apoyar la posicin estratgica
de un negocio bajo ciertas condiciones, rara vez es una curacin suficiente para
un negocio estratgicamente enfermo. Cada etapa de la integracin debe ser
estratgicamente slida para asegurar la salud de la empresa en general.
4. La experiencia en una parte de la cadena vertical califica en forma automtica a
la administracin a dirigir las unidades de aguas arriba o aguas abajo. Como ya
se ha dicho, las caractersticas administrativas de los negocios verticalmente
relacionados suelen ser en extremo distintas. Un falso sentido de seguridad que
se origina por la proximidad del negocio, puede conducir a la destruccin del
nuevo negocio de aguas arriba o aguas abajo, sencillamente por el proceso de
aplicar los enfoques administrativos histricos.

APLICACIN A BURGER KING

1. Antecedentes.
Burger King Corporation fue fundado en 1954 en Miami, Florida, por James McLamore
y David Edgerton. Uno de sus ms famosos productos es la hamburguesa llamada
Whopper introducida al mercado en 1957. Diez aos despus se abri la primera
franquicia internacionalmente en Bahamas, el restaurant nmero 10000 se encuentra
en Sydney Australia fundado en 1998.
Burger King Corporation (BKC) es la segunda cadena ms grande de comida rpida en
el mundo con ms de 11.200 sucursales. Aproximadamente 90% de sus sucursales
operan mediante franquicias independientes y por negocios familiares.
En el ao 2007, BKC report una ganancia por $2.234 millones, con un incremento del
9% en comparacin al ao anterior. Sin embargo incluyendo todo el sistema de ventas
por franquicias y compaas alrededor del mundo BKC recaud $13.232 millones.
2. Burger King Corporation en Bolivia.
Burger King Corporation (BKC) ingres al mercado boliviano en 1999 debido a que el
empresario Samuel Doria Medina adquiri la franquicia internacional de BKC. Tiene
sucursales en los departamentos ms importantes de Bolivia que son: La Paz,
Cochabamba y Santa Cruz.
3. Mercado y mercadotecnia.
BKC tiene liderazgo en ventas de hamburguesa a nivel nacional debido a la calidad y a
la orientacin que brinda al cliente, teniendo un sistema diseado de limpieza,
seguridad, confiabilidad y satisfaccin hacia los mismos.
Esta prestigiosa empresa presenta sistemas de calidad que son aplicadas a todas las
sucursales mediante auditorias del exterior anualmente, en las que Bolivia obtiene las
mejores notas de calidad de la regin (Amrica Latina).
BKC muestra una diferencia en costos de produccin mnima en la regin, el costo est
dado de acuerdo a la situacin econmica de cada pas. En Bolivia BKC tiene costos
homogneos en las sucursales del pas y presenta un rango mnimo en comparacin
con los dems pases de la regin.
En cuanto al marketing en Bolivia y el resto del mundo las estrategias genricas
utilizadas por la empresa son:

Diferenciacin del producto. La diferenciacin de producto es una estrategia

de marketing basada en crear una percepcin de producto por parte del
consumidor que lo diferencie claramente de los de la competencia.

Existen tres razones bsicas para diferenciar productos.

1. Estimular la preferencia por el producto en la mente del cliente.
2. Distinguir el producto de los similares comercializados por la competencia.
3. Servir o cubrir mejor el mercado adaptndose a las necesidades de los
diferentes segmentos.
Los principales factores de diferenciacin de productos en Burger King son:

Calidad
Accesorios que se suministran con el mismo.
Esttica, diseo del producto.
Diseo, esttica del envase o el embalaje.
Marca.
Publicidad.
Estructura de precios. Poltica de descuentos, ofertas.
Garanta.
Envases reciclables.
Gama disponible.
Disponibilidad de suministros.
Conexin/compatibilidad con otros productos o sistemas.
Mtodo de venta.
Canal de distribucin.
Inclusin de todos los servicios que se suministran en el producto.
Segmentacin. Es el proceso de dividir un mercado en grupos uniformes ms
pequeos que tengan caractersticas y necesidades semejantes. Esto no est
arbitrariamente impuesto sino que se deriva del reconocimiento de que el total
de mercado est hecho de subgrupos llamados segmentos. Estos segmentos
son grupos homogneos. Debido a esta similitud dentro de cada grupo, es
probable que respondan de modo similar a determinadas estrategias de
marketing.
Burger King segmenta el mercado local en nichos focalizados y sus productos
estn dirigidos a la clase media, media alta y alta. A dems que estos
segmentos son especficos tomando en cuenta:

Edad
Gnero
Tamao de la familia
Ingresos

Estilo de vida
4. Algunos impedimentos

Al ingresar al mercado boliviano se rige bajo la normativa vigente en el ao 1999 que

indica el Cdigo de Comercio, siendo estas:
ARTICULO 413 (Ley aplicable) Para desarrollar actividades en Bolivia la sociedad
constituida en el extranjero tendr capacidad jurdica, quedando sujeta a las normas de
este Cdigo y dems leyes de la Repblica.
ARTICULO 414 (Sociedad con Objeto principal en la Repblica) La sociedad
constituida en el extranjero que tenga en el pas el objeto principal de su explotacin
comercial o industrial, se reputa como sociedad local a los efectos de esa explotacin,
de su funcionamiento, control, fiscalizacin y liquidacin de sus negocios en Bolivia y,
en su caso para la cancelacin de su personalidad jurdica.
5. Integracin Vertical
Si bien BKC forma parte de una integracin vertical, la empresa tambin tiene una
integracin piramidal (produce internamente algunos de sus propios requerimientos y
subcontrata el resto), incluso forma parte de una cuasiintegracin. Sus proveedores son
los siguientes:
Carne: Empresa Fridosa (Santa Cruz)
Pan: Panaderas de la ciudad correspondiente (La Paz, Cochabamba y Santa
Cruz)
Verduras: Acopiadas de la regin que cumplan con las normas de la empresa.
BKC tiene alianzas estratgicas con:

EMBOL S.A.: Con los productos Coca Cola, Fanta y Sprite

ENTEL
INDUSTRIAS VENADO S.A. : Salsa para pollo frito
HELLMAN`S: Mayonesa
HEINZ: Ketchup

Y otras empresas con las que tiene alianzas estratgicas mediante contratos
eventuales.
6. Competencia
Burger King tiene como bien primario las hamburguesas con las cuales logra el
liderazgo en ventas, y como bienes secundarios ofrece pollos, helados, milk shakes y
Hershey`s en los cuales tiene gran competencia con los dems restaurantes de comida
rpida a nivel nacional.

La competencia mundial a la que se enfrenta Burger King son las cadenas de comida
rpida McDonalds y Wendy`s.
7. Tecnologa
Burger King utiliza tecnologa de punta que consta de tres plataformas: seco, vapor y
refrigeracin, destinadas a la elaboracin de sus productos las cuales son renovadas
cada ao.
8. Conclusiones
Si bien Burger King es una cadena internacional la cual compite a nivel mundial, existen
ciertos factores que impiden la conceptualizacin total del tema. Uno de estos factores
se encuentra dentro de los impedimentos gubernamentales, como el cdigo de
comercio; el cual indica que cuando una empresa exterior entra al mercado nacional
sta automticamente se convierte en una empresa nacional, la cual deber pagar las
imposiciones detalladas, sin embargo, al ser tambin una franquicia deber asumir
obligaciones constatadas en su contrato como las regalas o royalties.
Incluso, pudimos encontrar varias incongruencias respecto al concepto de integracin
vertical, no respecto a la definicin misma, sino mas bien a que la empresa tambin
acata las caractersticas tanto de la integracin piramidal como de la cuasiintegracin,
ahora bien no en todos sus aspectos sino en algunos; como los contratos de tratos
exclusivos en la cuasiintegracin, y la produccin interna de algunos de sus propios
requerimientos y la subcontratacin de otros en la piramidal.
Por lo tanto, Burger King cumple con las definiciones y conceptos del autor, que la
caracterizan como una empresa global capaz de competir internacionalmente.