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Planificacin de RRHH
Primera fase del desarrollo profesional en la cual se llevar a cabo una estimacin y
diseo de las posibles rutas profesionales o planes de sucesin dentro de la organizacin
a partir de la previsin de necesidades futuras y de los objetivos estratgicos de la
misma. Se trata de definir los caminos ms estables de la empresa por los que se
producirn las promociones o movimientos horizontales de las personas entre distintos
puestos. Es fcil suponer que no todos los movimientos de la organizacin se podrn
anticipar, pero no es menos cierto que si no se lleva a cabo este ejercicio difcilmente se
podrn ordenar y sistematizar las rotaciones, sucesiones o promociones ms importantes
en la empresa.
Las principales actividades a realizar son las siguientes:
1. Identificar los puestos clave de la Organizacin as como las competencias que se
requieren para ocupar dichos puestos. En funcin del modelo organizativo, las
principales lneas estratgicas y su traduccin en la planificacin a corto y medio plazo
de las plantillas, se debe determinar cules son los puestos clave de la organizacin para
los que hay que capacitar a todas aquellas personas que por su perfil puede ocuparlos en
un futuro inmediato.
Ejemplo: Supongamos que, dentro de las lneas estratgicas de una empresa elctrica, se
considera que a medio plazo la tecnologa de generacin por la que apuesta es el Ciclo
Combinado (obtencin de electricidad con el gas). En esta hipottica situacin, el
modelo organizativo de su negocio de generacin a de contemplar como puestos clave
aquellos tcnicos vinculados a este tipo de tecnologa, definiendo sus necesidades de
plantillas, su perfil competencial y su ubicacin dentro de la estructura organizativa. A
partir de este momento, la empresa habr sentado las bases sobre las que se planificarn
los movimientos internos de personal para cubrir estas necesidades.
personas de las ventajas y oportunidades del sistema. Los principales elementos a tener
en cuenta son:
Estar preparados ante las reservas o recelos que puedan presentar algunas
personas o agentes como los sindicatos y, en caso de que as sea, mantener con
ellos una escucha atenta y activa concedin-doles las explicaciones oportunas.
Fijar unos marcos temporales realistas y con unos hitos a corto plazo medibles y
relativamente fciles de alcanzar. Un ejemplo, de estos hitos puede ser centrarse
en algn colectivo crtico para la empresa (comerciales,) o algn reto a corto
plazo que requiera una atencin especial de la direccin (internacionalizacin del
negocio o diversifi-cacin del mismo,) y abordarlos desde la perspectiva del
nuevo plan.
Observacin directa de su superior o del resto de personas que trabajan con l. Esta
tcnica, requiere de un entrenamiento previo por parte de las personas que van a
realizar dicha evaluacin as como la elaboracin de unas guas estructuradas en
aquellas actividades o comportamientos a observar.
Desempeo
Normalmente, se suelen tomar como referencia las evalua-ciones de desempeo de
los ltimos 3 aos. Aunque este punto se tratar ms en detalle en el siguiente tema,
bsicamente diremos que se trata de cuantificar dos parmetros crticos del trabajo
del individuo:
Potencial
Segn las necesidades de la organizacin (competencias, puestos y competencias
clave,..) se realizan peridicamente una serie de pruebas que permiten su medicin
como hemos visto en el apartado ante-rior. En el ejemplo de la matriz, se han
definido tres niveles de la valora-cin del potencial en base a las expectativas
definidas. De este modo, se entiende que una persona que se encuentre en el nivel
ms bajo, su po-tencial encaja en gran medida con el trabajo que desempea en la
actua-lidad, es decir, su desarrollo profesional hacia otro puesto es poco proba-ble.
Si avanzamos al siguiente nivel de potencial, vemos que la persona tiene
posibilidades a medio plazo de asumir otras funciones o responsabi-lidades si
realiza las acciones de desarrollo necesarias. Por ltimo, el nivel ms avanzado de
potencial nos informa que la persona por su perfil competencial, esta capacitada
para moverse o promocionar a otros puestos de la empresa en un corto espacio de
tiempo. Es importante destacar que, una persona por encontrarse en el nivel ms
bajo de potencial, no supone una condicin de inferioridad respecto a las dems
siempre y cuando sus niveles de desempeo sean buenos. De hecho, esta
informacin resulta muy relevante en el sentido de realizar el mximo esfuerzo de
desarrollo en mejorar sus condiciones y su formacin en el puesto.
Segn este esquema conceptual de la matriz, nos puede aportar informacin de inters en
relacin con la ubicacin de las personas en los distintos cuadrantes:
5. Son personas a tener en cuenta dentro de los planes de desarrollo a medio plazo,
ya que demuestran haber cumplido con sus objetivos pero a su vez denotan un
talento potencial que habr que guiar y apoyar a travs de los planes
individualizados de desarrollo.
9. Si se mantienen en esta posicin estas personas son las que se encuen-tran peor
posicionadas, ya que no realizan su trabajo segn los objetivos definidos, ni poseen
un potencial que posibilite cambios dentro de la organiza-cin. Por esta razn, este
es el colectivo ms susceptible de salir de la empresa.
Segn los porcentajes en los que se distribuya las personas dentro de la matriz nos dar una
informacin relevante tanto para actualizar los planes de carrera, como para preparar los
planes de desarrollo individualizado. Asimismo, representa un termmetro sobre el
talento en nuestra empresa a medio plazo para ver si seremos capaces de afrontar los
objetivos estratgicos de las empresas con nuestros propios recursos.
Por ltimo, en relacin con la identificacin y clasificacin del talento en la organizacin se
plantean las siguientes reflexiones:
Tanto las tcnicas de identificacin del talento, como la propia matriz, no son ms
que medios o herramientas para gestionar el talento de la organi-zacin, pero en
ningn caso deben considerarse como el fin ltimo de un Plan de Desarrollo.
Los resultados que nos aportan son interesantes en la medida que repre-sentan un
input para la elaboracin de los planes de desarrollo individualizados, la
planificacin de acciones de formacin y la adecuacin de la compensacin de las
personas.
Las principales tareas que se deben realizar se pueden agrupar por colectivos de la
siguiente manera:
RR.HH Crear los instrumentos de evaluacin y comunicacin de resultados. Elaborar un
informe final por cada uno de los implicados en el plan
LINEA MANDO Evaluar a los seleccionados en sus competencias, actitudes y conocimientos as como los resultados obtenidos.
EMPLEADOS Evaluar junto con los mandos intermedios las actividades realizadas y los
centros de formacin en los cuales ha estado.
Para llevar a cabo una evaluacin global del programa se debern tener en cuenta las
siguientes consideraciones:
Valoracin global de los gestores del plan y de los tutores de los destinatarios.
Como ltima accin se debern establecer nuevas prioridades y disear nue-vos planes, con
lo que el proceso estara realimentndose