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ditions d'Organisation
1, rue Thnard
75240 Paris Cedex 05
Consultez notre site :
www.editions-organisation.com
Le code de la proprit intellectuelle du1erjuillet 1992 interdit en effet expressment la photocopie usage collectif
sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s'est
gnralise notamment dans l'enseignement, provoquant
une baisse brutale des achats de livres, au point que la
possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire diter correctement est aujourd'hui
menace.
En application de la loi du 11 mars 1957 il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que
ce soit, sans autorisation de l'diteur ou du Centre Franais d'Exploitation
du Droit de Copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
ditions d'Organisation, 2002
ISBN : 2-7081-2667-9
Training vente
P a s c a l PY
Editions
d'Organisation
DU MME AUTEUR
DANS LA MME COLLECTION
Premire partie
Diagnostiquer
et grer
les efforts
de nos clients
Sommaire
Avertissement
11
13
19
20
24
27
27
31
32
PREMIRE PARTIE
39
40
45
49
55
56
Editions d'Organisation
66
78
81
84
91
92
96
105
107
109
110
111
Sommaire
Dfinition d'une stratgie de contacts partir des
P-R
156
179
182
184
188
193
195
Conclusion
199
203
204
205
206
Editions d'Organisation
Avertissement
Le management de force de vente conduit u n constat.
Les commerciaux les plus performants, en terme de rsultats, sont rarement ceux dont les capacits intrinsques
convaincre et sduire leurs clients sont les plus dveloppes. En matire de succs commercial, l'un des fondements de leur russite se situe ailleurs ; dans une aptitude
matriser la relation que chacun nourrit et entretient
avec sa clientle pour la conduire produire davantage et
moindre cot.
Ce livre est le fruit de longues recherches et exprimentations. Il a mri au soleil des missions de Customers Relationship Management (gestion des relations clients) que j'ai
menes auprs de nombreuses entreprises dans les secteurs les plus divers. Mais beaucoup de spcialistes ou
praticiens de la CRM ont une dfinition restrictive de celleci, la limitant la gestion automatise et efficace des bases
de donnes clients. Ce livre dveloppe une approche plus
dynamique et volontariste. Le commercial doit se faire
Manager. A l'image d'un skipper qui, partir des informations dont il dispose, dirige, stimule et coordonne ses
quipiers, le responsable d'une clientle va devoir transformer les informations en instructions et en actions.
Pour ce livre, je m'inspire largement d'un prcdent
ouvrage que j ' a i publi sous le titre Grer son secteur de
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Editions d'Organisation
Editions d'Organisation
12
Chapitre 1
Editions d'Organisation
14
Editions d'Organisation
16
Editions d'Organisation
Editions d'Organisation
18
Chapitre 2
La dialectique du partage
de l'effort entre
clients et commerciaux
Le prcdent chapitre nous a donn l'occasion d'examiner
ce que voulait dire Manager et grer une clientle. En
somme, il s'agit d'un ensemble de tches, quelquefois
ingrates, souvent obscures, mais toujours rentables et qui absorbent 80 % du Pourquoi ce travail
temps de vente actif d'un commercial, incombre-t-il, pour
partie aux
Un travail que les services commerciaux
commerciaux ?
et marketing de l'entreprise peuvent tenter de prendre partiellement en charge et pour le moins,
en coordonner les diffrents aspects. Pourquoi ce travail,
quoi sert-il ? En quoi consiste-t-il ? N'est-ce pas l quelque chose du ressort de la publicit, des catalogues, de
l'image de marque de l'entreprise ? Pourquoi cette mission
incombe-t-elle, pour partie aux commerciaux ? En un
mot, pourquoi devons-nous manager notre clientle ?
Autant d'interrogations auxquelles nous allons nous
efforcer de trouver rponse dans le prsent chapitre.
19
Editions d'Organisation
20
21
() Editions d'Organisation
. Vendeurs
produits achets
Clients
Clients et vendeurs
conjuguent leurs efforts
Effort 100%
Vendeurs
-4
produits vendus
x%
Clients *
y%
efforts partags
Vendeurs
22
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24
25
Editions d'Organisation
Chapitre 3
Editions d'Organisation
La visite en clientle
Si le type de contacts est toujours le mme, le calcul en
est d'une grande simplicit. Il est gal au cot total du
poste, tel qu'il ressort du compte d'exploitation :
Salaire (brut, primes diverses incluses ainsi que congs
pays)
+ charges patronales
+ frais de transport et dplacement (htels, djeuners et
dners, indemnits kilomtriques)
+ frais divers (formation, GSM, informatique, etc.).
Ce total de charge sera ensuite divis par le nombre de
visites effectues durant la mme priode (l'anne). Par
exemple :
Cot total du poste 80 000 Euros
.,__ _
K
= 1 0 0 Euros
Nombre de visites
800 visites
Le prix de revient d'un C a l c u l e r l e c o t d ' u n e v i s i t e e n s u i v r e
contact est trs
,
.
. . . _ . , . .
l'volution
au fil des annes est prcieux.
r
variable. Quoiqu'il en
soit, il doit tre pris en Une visite inutile ou emportant l'obligacompte pour la
tion d'un nouveau passage est u n invesrecherche de sa
tissement de 100 Euros fonds perdus...
rentabilit
A ce prix, le commercial doit s'assurer
que chaque visite qu'il envisage de rendre sera fructueuse
en valeur absolue et en valeur relative. Pour tre fruc Editions d'Organisation
28
RESULTATS OBTENUS
(1) EFFICIENCE =
OBJECTIFS
RSULTATS OBTENUS
(2) EFFICACITE =
COUTS ENGAGES
Editions d'Organisation
plus faible que les visites sur site. Ces dernires incorporent en effet non seulement les frais de dplacement mais
les salaires du temps de ce dplacement... Pour cette raison, nous dveloppons un sminaire de perfectionnement
des forces de vente sur le thme de : Visitez vos clients par
tlphone.
L'accueil en agence
Quand un client se
dplace, outre la preuve
de sa motivation, il
prend en charge les
frais inhrents son
dplacement
L'exposition
Les contacts pris l'occasion d'une exposition sont tout
aussi nombreux qu'ils sont coteux. A l'occasion d'un
salon de biotechnologie auquel participait l'entreprise que
je dirigeais, nous avions calcul le prix de revient de la
minute de contacts 15 Euros ! Autant dire que l'quipe
de vente n'avait aucun temps perdre en palabres inutiles...
Editions d'Organisation
30
l'quipe de
montant de
de l'quipe
invitations,
animations
Editions d'Organisation
Editions d'Organisation
32
son.
La seconde attitude dcoule du caractre actif des commerciaux. Ceci leur vaut une tendance tirer des conclusions
htives de leurs calculs de rentabilit et d'tre tents de
dterminer leurs passages partir de ce seul critre. Or
un client peut tre bleu, mais en baisse prvisible d'activits ou potentiel faible. A l'inverse, il peut tre provisoirement rouge. En somme, tablir la rentabilit des
clients est important mais inoprant quant aux visites
effectuer et aux contacts prendre. Ce diagnostic de ges33
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Editions d'Organisation
34
Premire partie
Diagnostiquer
et grer
les efforts
de nos clients
37
Editions d'Organisation
Chapitre
La premire est d'espce bilantielle. Elle rapproche, un instant donn, le chiffre d'affaires des clients (ou tout autre
critre) et le nombre de contacts dont ils ont fait l'objet.
La seconde apprhende les variations de flux. Elle rapporte
la variation de la production des clients la variation du
39
Editions d'Organisation
.\
,. ,.
Editions d'Organisation
40
Les Squelettes
Appartiennent cette catgorie, les clients dont le chiffre
d'affaires est relativement modeste. A l'image des os, sans
doute offrent-ils peu ronger. Il est vrai, peu de production,
en revanche, qu'ils ont t peu contac- de contacts
ts.
peu
Les Contactivores
A en juger par leur chiffre d'affaires, les clients Contactivores ne diffrent pas des Squelettes. Plus proccupant est
le nombre de visites et contacts dont ils ont fait l'objet.
Est-ce en raison de faux espoirs nourris
_
, .
,
. ,
i j i
Peu de production
par le reprsentant ou par le jeu de leurs beaucoup de contacts
demandes incessantes et striles ? Il reste
que cette cible est la plus coteuse du portefeuille et la
moins rentable. Cette catgorie est mettre sous haute
surveillance et les visites qu'elle consomme forment un
nid d'inefficacit.
41
Editions d'Organisation
700000
*; Vaches
lait
500000
U
400000
W
i
300000
moyenne
200000
M-
Sque lettes
100000
K
E,
l IFS
R m
'A
P
,
10
0-
""1
V i
15
20
25
L"!
30
B
C
Contactivores
1
35
moyenne
42
40
45
visites
, ,
clients et fournisseurs
Parvenus a ce stade nous comprenons doivent accomplir
pour
dsormais mieux ce que manager un travailler ensemble
portefeuille de clients signifie. Son responsable, aid de ce modle, est mme de considrer sa
clientle dans son ensemble. Il sait qu'elle est compose,
par exemple, de 30 % de Vaches lait, de 17 % de Squelettes, de 17% de Poules aux ufs d'or et de 3 6 % de
Contactivores. Il en dcoule la possibilit pour lui d'agir.
Celui-ci doit aider ses clients oprer une mutation et
changer de type (figure 3). Par exemple, en invitant
les Contactivores a produire davantage, le charg de clientle tentera de les assimiler aux Vaches lait. Pour cela,
il ne doit pas craindre de leur faire observer que la rgularit de ses passages sera maintenue sous rserve de pouvoir les rentabiliser. A dfaut d'tre compris, il arbitrera
en faveur des visites aux clients plus rceptifs ses efforts.
Le Contactivore (que j'appelle encore Visitivore), impermable l'argument d'efforts, sera rendu aux Squelettes, ce
qu'au fond il n'aurait jamais d cesser d'tre... Pareillement, grer ses efforts, c'est tenter (avec prcaution) de
rduire ceux accomplis en faveur des Vaches lait. Cette
tentative sous surveillance, peut rvler quelques Poules
aux ufs d'or et librer ainsi u n prcieux capital de
contacts, dont il est possible de faire meilleur usage.
Ce modle donne u n sens complmentaire aux changes
que les attachs commerciaux ont avec les acheteurs. Ren43
Editions d'Organisation
CiSi
ih
Poules au*
ontts d'or ^
i
i
CA moyen
parclfent
Squelatt*
C.t|
VMthnraa
iliiiliiilisil^* V
Nombre moyen
de visites
Effort
de visites
44
45
Editions d'Organisation
Si une augmentation
de contacts, le client
rpond par une
augmentation du chiffre
d'affaires dans les
mmes proportions, sa
sensibilit est de 1
Editions d'Organisation
46
Editions d'Organisation
Comment l'exploiter ?
Dans la mesure o l'lasticit est davantage un indicateur
de tendance qu'un instrument de mesure, ce coefficient
est mieux adapt au simple reprage de grandes catgories
de ractions en rponse un supplment d'efforts de
L'lasticit est
contacts. On peut distinguer ainsi les
davantage un
clients qui se montrent plutt sensibles
indicateur de tendance. et ceux au contraire qui le sont peu.
// est adapt au
Mais qu'un client appartienne l'une ou
reprage de plus ou
l'autre de ces catgories ne prjuge en
moins grande sensibilit r i e n d u supplment de contacts qu'il a
effectivement reu. Plus prcisment un client trs sensible a pu recevoir peu de visites supplmentaires alors
qu'un autre, moins sensible, beaucoup. Le rapprochement
de ces deux aspects nous renseigne sur le plus ou moins
bon usage qu'a pu faire le charg de clientle de son effort
additionnel. Une reprsentation graphique claire convenablement ce point (figure 4). Si nous portons en abscisse
les supplments de contacts allous aux clients et en
ordonne l'lasticit dont leurs productions (chiffres
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lasticit
its sensibles
ue probal
iites
lasticit
moyenne
its peu se1
ne allocation
visites
-2
-1
+1
~i
+2
pei
vaiseallo
visites
+3 i +5
+6
+7
+8
visites
^supplmentaires!
+9 sur la priode
supplment
moyen
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-, N
,.
,. . . ^
sant ces deux critres, nous obtenons un
x .
entre. Cette matrice
...
, ,,
' , LL
discerne huit segments tableau a double entre. Cette matrice
comportementaux
discerne huit segments comportemendiffrents
taux diffrents selon que, sensibles ou
non, les clients appartiennent au type
contactivore, squelette, vache lait ou poule aux ufs d'or
(figure 5). Par exemple, u n contactivore a pu s'tre montr sensible aux visites qui lui sont rendues alors qu'un
autre s'est rvl insensible.
Ainsi en partant de l'allocation de contacts passs nous
pouvons arrter, pour chaque segment du tableau de la
figure 5, la conduite tenir l'avenir : augmenter, maintenir ou diminuer le nombre de contacts, pour tenter de
faire oprer une mutation aux clients, dans la catgorie la
plus adquate. Dans l'exemple prcdent, le contactivore
sensible recevra davantage de sollicitations que le contactivore insensible qui en mrite beaucoup moins...
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Les Squelettes
- Sensibles aux contacts. Leur sensibilit Les squelettes peuvent
sera-t-elle suffisante pour que le dve- t r e sensibles aux
loppement de leur C.A les conduise contacts ou non
prendre place parmi les Vaches lait ?
Pour le savoir, une augmentation temporaire des
contacts s'impose. Le commercial veillera toutefois ne
pas en faire des Contactivores.
- Peu sensibles. Il s'agit de Squelettes probablement destins le demeurer. Le maintien, voire la baisse, des
contacts viteront d'inutiles pertes de temps.
51
Editions d'Organisation
52
est heuristique.
dcide. Ainsi, par itrations successives,
on approchera, empiriquement au fil du temps, l'optim u m recherch. Du bon usage de ce modle sortira une
amlioration sensible de la performance par le jeu d'une
meilleure allocation du capital de contacts dont nous disposons.
Mais cette dmarche connat des limites. Celles-ci rsident
dans la seule prise en compte du rsultat que produisent
nos sollicitations l'endroit de nos clients. D'autres
donnes existent. Manager un secteur,
c'est aussi grer u n portefeuille de Les rponses de nos
clients, identifier leurs principales
carac- clients nos
. . ,.
,
, .,
, . r
,
sollicitations ne
tristiques, les hirarchiser, analysersollicitationsne
leurs contributions respectives, etc.
Autant de donnes indispensables intgrer dans une
recherche d'optimisation de notre effort de management.
C'est ce diagnostic, et la mesure des efforts fournis
par nos clients, que nous allons consacrer les chapitres
qui suivent.
53
Editions d'Organisation
Chapitre
Prendre en compte
la maturit
Il n'est pas rare d'entendre u n commercial qualifier tel ou
tel de ses clients de vieux client . Ce n'est bien sr pas
son ge qu'il s'intresse. C'est l'anciennet et la fidlit des relations que ce client entretient avec le vendeur
ou son entreprise. Parler d'ancien un paramtre
client , de nouveau client , de vieux dterminant pour les
client , de bon client , comme le font relations que l'on
tous les vendeurs, c'est avoir de faon entretient avec ses
rudimentaire une perception subjective clients
et avant la lettre de la plus ou moins grande maturit de
ceux-ci. C'est aussi avoir l'intuition que, derrire ce
concept, se cache un paramtre dterminant pour les relations que l'on entretient avec eux.
L, rside l'intrt de bien examiner la maturation de sa
clientle.
Examiner la maturation d'une clientle, L'examen de la
revient hirarchiser les clients qui la maturation conduit
composent en fonction de leur maturit classer la population
respective. Cette hirarchisation doit d'un portefeuille en
, ,
,
..s
, . < T , 4 stades de maturit
s oprer sur des critres objectifs. Elle
conduit classer la population d'un portefeuille en 4 sta55
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56
fi t.
Son autonomie est
son nouveau fournisseur. C est pour-Sonautonomieest
r
. . , , . , ,
. .
faible et se
quoi il a besoin d une assistance perma- dbrouiller seul lui
nente de la part du charg de clientle et e s t difficile
de son service commercial. A ce stade, le
taux de mortalit est relativement lev en raison de
la moindre erreur, retard ou dfaillance de livraison. C'est
dire que sa fidlit est chancelante, tant le lien qui le relie
son fournisseur est tnu. C'est aussi dire le poids de
cette phase dans la rpartition de l'effort du vendeur.
Hormis ces aspects qui le singularisent Il se particularise par
parmi les autres, l'enfant (client en un chiffre d'affaires
phase D) 1 se particularise par un chiffre souvent modeste
d'affaires souvent modeste. A contrario,
la premire anne il se singularise par un dveloppement
rapide. L'anne suivante, sa croissance se maintient un
niveau artificiellement lev, en raison du phnomne
communment appel des tracteurs russes 2 .
Ce phnomne explique que le logiciel STRAGEOR3 retient
1. Convenons de dsigner indiffremment le stade de l'enfance par phase de
dmarrage, phase D ou encore client D. Nous pratiquerons de mme pour les
autres stades.
2. Ce phnomne est particulirement objectivable pour les clients dont l'activit n'a port la premire anne que sur quelques mois.
3. Dvelopp par notre Cabinet, le logiciel STRAGEOR Advanced, a t conu
en application des mthodes et modles dvelopps dans ce livre. A l'usage de
tous ceux qui ont en charge la gestion et le management d'une clientle (dirigeants d'entreprise ou commerciaux), il en effectue l'ensemble des calculs,
tableaux et graphiques voqus dans ce livre. Une version de dmonstration est
tlchargeable partir de notre site www.forventor.fr.
57
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59
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Editions d'Organisation
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Editions d'Organisation
un
,, ,
,.
palier
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65
Comment l'effectuer ?
La reprsentation de la maturation de la clientle s'apparente une pyramide d'ges. Elle consiste mettre en vidence la rpartition des clients du portefeuille (en nombre
et en chiffre d'affaires) selon leur appartenance telle ou
telle phase de maturation. Deux reprsentations complmentaires sont possibles :
- Une reprsentation matricielle, en
Deux reprsentations
l'espce un tableau double entre,
possibles
- Un histogramme, diagramme en barres.
Editions d'Organisation
66
La reprsentation matricielle
Les donnes sont portes dans un La
reprsentation
tableau double entre (figure 6). Cha- matricielle est un
que colonne correspond un stade de tableau double entre
maturation. En ligne nous trouvons les (figure 6)
donnes pour les clients et leurs chiffres
d'affaires, en nombre et en pourcentage, conformment
au tableau ci-aprs. Chaque case de la matrice comportera
la sommation de chacune des catgories. Ainsi nous
aurons le chiffre d'affaires de tous les enfants runis, de
tous les adolescents, etc. Nous pratiquerons de mme en
raisonnant per capita.
^~~~-~~~^^^ Maturation
Variable
"
--^^^
Enfants
Adolescents
Adultes
TOTAL
Vtrans
Chiffres
D'affaires
Part en %
Nombre de clients
Part en %
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68
I. Du chiffre d'affaires
Chiffres d'affaires
Enfants
anne
Enfants
anne
N-1
300 304
310 500
Croissance
Part en %
Adolescents Adolescents
anne
anne
N-1
N-1
1 542 161
5%
Enfants
anne
Enfants
anne
N-1
27%
14%
Adultes
anne
N-1
-42 %
3%
5%
889 800
Adultes
anne
N-1
Vtrans
anne
N-1
Vtrans
anne
N-1
360 283
711500
22%
TOTAL
anne
N-1
TOTAL
97%
61%
69%
6%
12%
100 %
100 %
Adultes
anne
N-1
Adultes
anne
N-1
Vtrans
anne
N-1
Vtrans
anne
N-1
TOTAL
anne
N-1
TOTAL
11
13
25
26
44%
50%
100 %
100 %
Nombre de clients
Croissance
Part en %
Adolescents Adolescents
anne
anne
N-1
N-1
7
-20 %
20%
15%
6
-14 %
28%
23%
18%
50%
8%
12%
4%
La reprsentation 3raphique
C'est un simple histogramme. Il est trac
partir de la matrice prcdente. En abscisse sont ports les 4 stades de maturation et en ordonne la part que reprsente chaque stade de maturation, en pourcentages de
clients et de chiffres d'affaires 1 .
// est galement
possible de dresser une
pyramide des ges
100
90
80
70
;
60
50
40
30
20
10
0
Adultes
. Enfants
Ado
9^^B fcf~^B
Stades de maturation
% CLIENTS
% CA
Editions d'Organisation
70
71
La courbe en U
Si l'on confie un nouveau commercial la responsabilit
d'une clientle, il est bien rare que ce sang nouveau ne
vienne remporter quelques succs. Des succs qui vont
immanquablement
tre
gnrateurs
L'arrive de nouveaux
d'une courbe en U. Voyons comment les
clients qui coexistent
choses se passent. En premier lieu, notre
avec des clients
commercial se met naturellement et
vieillissants, gnre une
spontanment prospecter, nourrissant
courbe en U
le lgitime espoir d'obtenir la faveur de
nouveaux clients. Dans le mme temps, il contacte les
clients de son portefeuille et tente de les dynamiser. Certains sont ainsi sollicits avec succs et rejoignent la catgorie des clients en maturit, voire en croissance. D'autres
en revanche, n'volueront pas. Ils ont contract des habitudes ailleurs. De l cette forme en U, qui marque la
coexistence de nouveaux clients et de clients dclinants.
Une forme que gnre toute reprise en main d'un secteur
commercial ou d'un portefeuille de clients. Le rsultat est
un norme travail pour celui qui en est responsable. Lui
fait en effet dfaut, une bonne base d'adulte, bien mature,
qui prend en charge une partie de l'effort et le libre pour
lui permettre de se consacrer aux autres catgories (figure
10).
Editions d'Organisation
72
73
Editions d'Organisation
74
Editions d'Organisation
nb de clients D - V
Le taux de vitalit =
x 100
nb total de clients
x 100 = + 11,5%
pour l'anne N :
4-3
x 100 = + 3,8%
26
Nous observons que le taux de vitalit du portefeuille cidessus, bien que positif, faiblit dangereusement. A ce
(c) Editions d'Organisation
76
Prendre en compte la
maturit
,
_. , , J_.,.JL.
Le ratio de volatilit
Dans la mesure o les adultes parvenus indique le rapport des
maturit sont d'une nature plus stable clients en mouvement
que ceux appartenant aux autres stades,enfants,adolescents
n
. .,
. i,,, . ,
.
ou vtrans) a ceux
il est intressant d tudier la part que ou vtrans ceux
reprsentent les clients en mouvement
(enfants, adolescents ou vtrans) par rapport ceux parvenus l'ge adulte.
nb de clients D+C+V
Le taux de volatilit =
x 100
nb de clients M
+6 +3 = \
13
Ce ratio signifie qu'environ la moiti des clients de ce portefeuille est dans une phase de transition. La volatilit est
l'indice de la transformation et de la
mutation en cours d'accomplissement
La volatilit est l indice
,
,. , M . . .
,r
, ...... de la transformation en
par la clientle. Un taux de volatilit cours de la clientle
infrieur a 1 traduit une bonne stabilit
de celle-ci. Inversement, un ratio de 2 ou plus indique que
de nombreux mouvements sont en cours et qu'une surveillance s'impose.
77
Editions d'Organisation
Une famille de produits peut tre davantage apprcie et consomme par des
clients parvenus u n stade de matura,.
.
- i .-.
,.
^-,
tion donne plutt q u a un autre. Tels
produits seront par exemple priss par les clients en phase
de dmarrage alors que tels autres trouveront meilleur
cho chez les clients parvenus maturit. La simple ventilation, en pourcentage du chiffre d'affaires de chaque
famille, par stade de maturation rpond cette question.
L'exemple de la figure 12 est sur ce point intressant.
Editions d'Organisation
78
TOTAL
En%
Enfants
Adolescents
Adultes
Croissance
Famille 1
2 123 500
100
9%
25%
55%
11%
Famille 2
2 174 500
100
5%
11%
71%
13%
Famille 3
1 816 000
100
1%
6%
82%
11%
79
Editions d'Organisation
TOTAL
Famille A
Famille B
Famille C
500 000
60 000
145 000
295 000
100 %
12%
29%
59%
Famille A
-125 000
Famille B
+ 595 000
Famille C
+ 530 000
Total
+ 1 000 000
Le portefeuille de la figure 14 dispose d'un indicateur global des flux de maturation de 1 000 000 Euros. Or la
contribution des diffrentes familles ces flux est fort
variable. Les familles B et C dgagent elles seules un
solde positif suprieur celui du portefeuille tout entier
(1 125 000 Euros). La famille A, quant elle, plombe
le portefeuille et contribue largement son vieillissement
avec un solde fortement ngatif de 125 000 Euros.
(c) Editions d'Organisation
80
Stades de
maturation
Total
Hpitaux
28,5%
14,3 %
57,2 %
100 %
Laboratoires
6,7 %
26,7 %
53,2 %
13,4 %
100 %
Centres de Recherche
25%
25%
25%
25%
100 %
Types clients
^ v .
;) Editions d'Organisation
Stades de
maturation
Types clients
^""""-^^
Hpitaux
Laboratoires
Centres
Total
Enfants
50%
25%
25%
100 %
Adultes
31%
61%
8%
100 %
Vtrans
67%
33%
100 %
Les analyses de
maturation sont riches
d'enseignement
Le commercial
n'aurait-il pas intrt,
au gr de ses besoins,
diviser son fonds de
commerce en divers
portefeuilles ?
Editions d'Organisation
82
83
84
85
en dmarrage
cette
Editions d'Organisation
86
^ ^ - ^ ^ 2 ^ _ _ _ _ __^1
Prise de
conscience
d'un besoin ,
/ 1 1 xC , \
valuation
/
\/Realisation\
/
/
avenants
\
/""-^f
travaux
\
/ ^\complmentaires\
ne /
/
i
9\
Dfinition ^ \ ^ ^
plus prcise
^~~\^
Ngociation
et contrat
^ ^ \
\
\
\^
\
Dcision
de ralisation
^ \
8
\
^ ^
^ ^ ^
^ ^ ^
DterminationX
\
des solutions \
J\
possibles
^ ^ \
^ - - ^
Faisabilit
financire
valuation
et choix
/
des sources / 4 /
Appel d'offres
consultation /
/Ajustements
/
et
^ ^ - v { ^ modifications
^ - - ^ 7
tude X
des
\
propositions
\3 \
\
s / *
; ^ /
y
La phase de maturit
Les jeux sont en train de se faire. Ce sont Certaines sont
les tapes 8 et 9 de la figure 1 7. L'exp- Parvenues maturit
rience montre que les visites ce stade sont moins efficaces. Le client entend retrouver son indpendance et tend
carter le commercial et viter qu'il pse sur sa dcision.
Les appels tlphoniques du vendeur sont frquents mais
les clients difficiles joindre. Les visites sont rares et rserves la conclusion et aux ngociations de dernire heure.
La dcision mrit !
La phase de vieillissement
Elle est bien connue des vendeurs par Alors que d'autres enfin
affaire et tellement redoute. L'affaire sont vieillissantes
tarde se conclure. Le client se fait tirer l'oreille , son
besoin, nagure si pressant, semble avoir perdu soudain
de son actualit. Le moment de la dcision est pass et...
87
C) Editions d'Organisation
Editions d'Organisation
88
|v,sit,
89
Editions d'Organisation
Editions d'Organisation
90
Chapitre 6
Hirarchisez le poids
de vos clients
Les commerciaux, qu'ils soient chargs de clientle, technico-commerciaux, Ingnieurs d'affaires ont coutume de
qualifier leurs clients de petit , moyen ou gros ,
selon l'importance de leur chiffre d'affai- 3 avantages
res ou des volumes constats. La hirar- hirarchiser ses clients :
chisation des clients a pour objectif de 1) Les valuer, les
rationaliser cette classification. Elle per- comparer et les
met de classer les membres d'un porte- stimuler
feuille selon l'importance relle de leur 2) Apprcier le
risque que font
chiffre d'affaires (ou de leur marge, ou encourir certains
encore leur volume) et leur contribution clients, dont le poids
respective la prosprit du portefeuille. excessif est menaant
Il dcoule de cet examen 3 avantages 3) Ajouter un nouvel
lment pour le choix
pour celui qui a charge de clientle :
A l'image du matre d'cole, classer des contacts
ses clients par ordre d'importance va permettre de les
valuer, de les comparer, et de l les stimuler pour en
obtenir davantage.
Il permet l'valuation du risque que font encourir
certains clients, dont le poids excessif menace, en cas
de perte, de grever le chiffre d'affaires total du portefeuille de clients.
91
Editions d'Organisation
Il ajoute un nouvel lment la dfinition de la stratgie de visites, assis sur le poids relatif des clients.
Cette hirarchisation est traditionnellement effectue par
la mthode classique et bien connue, dite des 2 0 / 8 0
(ou encore A,B,C). Les limites et dfauts de celle-ci m'ont
conduit mettre en place dans les entreprises une technique plus oprante, appele Mthode des interquartiles .
// existe 2 mthodes
pour effectuer ce
classement
Chiffres d'affaires
cumuls
cumuls
20
20%
80%
30
30%
15%
50
50%
5%
Total 100
100 %
100 %
Editions d'Organisation
92
93
Editions d'Organisation
clients en %
5%
0%-!
Clients A
Clients B
Clients C
Figure 19 : Reprsentation graphique de la loi des 20/80
Les clients sont classs
A, B ou C selon leur
appartenance la
catgorie qui contribue
80 % du C.A (A),
15 % du C.A (B) et
5 % du C.A. (C)
94
clients C.
Editions d'Organisation
96
Le principe de la mthode
Les clients sont classs en ordre dcroissant, sur le critre
de leur chiffre d'affaires (ou de leur marge ou tout autre
critre qui vous apparat pertinent). Ils sont ensuite rpartis en 4 rangs. Le rang 1 runit les clients les plus importants qui totalisent ensemble le premier La mthode des
quart du chiffre d'affaires total du sec- interquartiles : elle
teur. Dans le rang 2, on trouve les dtermine quel quart
clients d'importance un peu moindre qui du portefeuille
ralisent ensemble le deuxime quart du appartiennent vos
clients
chiffre d'affaires total. Le rang 3
regroupe le troisime quart du portefeuille et le rang 4, le
quatrime quart. On dtermine ainsi le R d'un client,
selon qu'il appartient au 1er , 2me, 3me ou 4me quart.
Ce R est gal 1, pour les clients de rang 1, R = 2
pour le rang 2, etc.
Editions d'Organisation
C.A e n m i l l i e r s E
CUMUL C.A
900
900
2"
840
1 740
820
2 560
800
3 360
600
3 960
550
4 510
% de C.A
RANG R
1
25%
1
2
25%
25%
7"
530
5 040
8"
470
5 510
9"
450
5 960
10
400
6 360
25%
11
320
6 680
12
280
6 960
TOTAL
6 960
6 960
98
3
ques encourus en raison d une excessive
concentration et, surtout, constitue un lment entrant
dans le calcul de la stratgie de visites.
99
Editions d'Organisation
Nombre
de clients
C.A.
Part
16,7
25
16,7
25
16,7
25
33,4
50
25
25
58,4
75
Cumul clients
Cumul C.A.
On constate que ce portefeuille (figure 22) est peu concentr. Les clients de rang 1 reprsentent 16,7 % de la population et ne dtiennent entre leurs mains que 25 % de
l'activit globale. Ils sont 5 8 , 4 % (et non 2 0 % comme
l'entend la loi des 20/80) runir 75 % du chiffre d'affaires.
2 - La reprsentation graphique de l'indice de concentration
Pour mieux se rendre compte de la concentration d'un
portefeuille, il est intressant de rapprocher, sur u n mme
graphique, la courbe de concentration du portefeuille et
On rapproche la courbe celle d'une droite de rfrence (figure
relle d'une droite
23). Cette droite de rfrence n'est pas,
reprsentant une loin s'en faut, celle des 2 0 / 8 0 qui est
concentration nulle
plutt trs concentre. Cette courbe de
rfrence est bien au contraire une droite exprimant une
concentration nulle, c'est--dire une situation dans
laquelle 2 5 % des clients font 2 5 % du C.A., 5 0 % des
clients font 50 % du C.A., 75 % des clients ralisent 75 %
du CA., etc. comme reprsente ci-dessous (figure 23).
Editions d'Organisation
100
INDICE DE CONCENTRATION
courbe relle
I
'
concentration nulle
nb clients
_t_(
10
H>
12
L'aire cre par l'cart entre les deux courbes de concentration (relle et nulle) constitue l'indice de concentration.
Plus la courbe relle de concentration se rapproche de la
droite de concentration nulle, moins L'aire cre par l'cart
importante est cette aire et inversement. entre les deux courbes
La complexit du calcul de cette surface de concentration (relle
et nulle) s'appelle
ne permet pas de le dvelopper ici.
indice de concentration
101
Editions d'Organisation
102
103
Editions d'Organisation
Chapitre
105
Editions d'Organisation
8. La personnalit du vendeur
9. Le crdit fait par le fournisseur
10. Le prestige du fournisseur
11. Les accords de rciprocit
12. Les avantages personnels de l'acheteur (reconnaissance, amlioration de son statut, etc.)
Bien que cette tude ait t faite Outre-Atlantique, rien
n'indique que ce classement serait significativement diffrent en France. Quoiqu'il en soit, le commercial peut
l'intgrer comme une liste reprsentative du systme de
motivations de ses interlocuteurs et ainsi, l'aide de ses
contacts et de ses arguments, peser sensiblement sur leurs
dcisions d'achat et accrotre la part qui lui est dvolue
au sein du potentiel global. Ceci permet
Le plus grand gisement
d e r e j o i n d r e c e u x qui affirment que le
de dveloppement se
, J
,
. J ^ I
trouve tre chez les
P l u s 8 r a n d g i s e m e n t d e dveloppement
se t r o u v e
clients en compte
tre parmi nos propres clients !
A eux seuls, ils reprsentent l'vidence
un march gigantesque. Apprcier, valuer ce march
potentiel interne, va permettre de mieux asseoir la stratgie
de contacts entreprendre. Ce paramtre est si important
que certains auteurs en sont venus oublier les autres.
Editions d'Organisation
106
107
Editions d'Organisation
108
109
Editions d'Organisation
Nb de Clients de
mme
P
part en % du
potentiel
Nb de Clients cumul
Part de CA
QTE
7,69 %
25,00 %
7,69 %
25,00 %
19,23 %
25,00 %
26,92 %
50,00 %
26,93 %
25,00 %
14
53,85 %
75,00%
12
46,15 %
25,00 %
26
100,00 %
100,00 %
TOTAL
26
100,00 %
100,00 %
QT
Cumul %
Editions d'Organisation
110
Chapitre 8
valuez la pntration
L'valuation des potentiels a permis au responsable de
clientle d'clairer le champ des possibilits offertes par les
clients de son portefeuille. Il a ainsi trac L'tude de la
les frontires de ses espoirs. Pralable- pntration consiste
ment cet clairage, il a hirarchis la rapprocher potentiels et
contribution relle de ses clients la fruits effectivement
richesse de son fonds de commerce, cueillis
Grer la pntration consiste rapprocher espoirs et ralits, potentiels et fruits effectivement cueillis.
Pour effectuer ce rapprochement, on procde traditionnellement au calcul du faux de pntration.
Son calcul est bien connu. Il s'appuie sur la technique
habituelle pour dterminer une part du march. Ici, le
march envisag, se limite aux achats on rapproche le chiffre
des clients en compte. On rapproche d'affaires effectivement
donc, client par client, le chiffre d'affairalis de son potentiel
res effectivement ralis du potentiel accessible
accessible, lin termes arithmtiques cela nous donne :
Taux de pntration d'un client -
111
.\ 100
C.A. potentiel
r. Editions d'Organisation
On comparera utilement la pntration obtenue chez chaque client, celle, plus globale du portefeuille. Cette
comparaison s'effectue en rapprochant les taux obtenus
soit par diffrence, soit par le rapport de l'un l'autre.
Par exemple, un client dont la pntration serait de 18%,
pour une pntration globale du portefeuille s'tablissant
22 %, l'cart de pntration serait de - 4 % ou encore le
rapport de sa pntration celle du portefeuille serait de
0,82 (18/22) \
Editions d'Organisation
112
Chapitre
Soupesez la fidlit
de vos clients
et leur degr d'engagement
Les produits proposs par les forces de vente sont nombreux. Parmi ceux-ci, certains sont adopts rapidement et
facilement par leurs clients. D'autres en revanche sont
assimils plus lentement et difficilement. En rsum, la
vitesse d'adoption varie d'un article l'autre. Il est plus
ais d'ouvrir un compte dans une banque que de s'engager dposer chaque mois, durant 4 ans, une somme
dtermine sur un Plan d'Epargne Loge- Les produits que nous
ment
vendons diffrent en
De mme, varie la vitesse d'exclusion des raison de leurs vitesses
, .,
i .
d'adoption et
produits ou services que nos clients
. .
consomment. La consommation de certains produits lie en effet durablement l'acqureur son
fournisseur. A contrario, d'autres achats, par leur nature
moins engageante, peuvent tre aisment interrompus,
voire abandonns. C'est ainsi que l'on ne clture pas avec
la mme facilit, un PEA ' ou une Assurance-vie, que l'on
1. Plan d'Epargne en Actions
113
114
. .
ments
degr d'engagement de
essentiels a [apprciation des
nos clients au travers
efforts de nos clients et la gestion des
de leur acquisition
ntres en retour. Regardons cela plus en
dtail.
116
compte-chques est d'essence FiFo? L'offre est abondante, elle n'engage rien, ne cote pas (ou peu) et permet
aux clients de cesser tout instant la
117
Editions d'Organisation
relation tablie. il est mme des banques sans guichet, affrant un service exclusivement par tlphone et correspondance qui, pour conqurir de
,. .. J^
.', . .
*
leur
donnent leurs caractres distinctifs.
dur de la gamme
Cette diffrence confre u n avantage
comptitif aux fournisseurs. En somme, les produits FiLo
forment le noyau dur de la gamme, la raison d'tre de
l'entreprise, sa finalit aussi.
Il s'ensuit u n rapport de pouvoir client/fournisseur mieux
quilibr. Le client est moins attach au prix qu'aux avantages confrs par le produit. Que ce soit
Il s ensuit des relations pour des raisons psychologiques, techdiffrentes entre clients
j. .
<
i\
.
niques, juridiques ou stratgiques, cet
et fournisseurs
attachement118est durable et s'inscrit dans
Editions d'Organisation
le long terme. Plus la diffrenciation est marque, plus
Editions d'Organisation
En
assurance,
est galement
Les produits LiFo
L'occasion fait le larron . C'est au fond l'esprit qui prside la fourniture de produits LiFo, tant ct fournisseur
que du ct acheteur. Le dcouvert bancaire en est u n des
plus beaux exemples. Qui, parmi nous, pousserait la porte
d'une agence bancaire dont il n'est pas client pour solliciter u n dcouvert ? Le dcouvert, appel facilit de caisse,
est le fruit d'une relation prexistante. Il est par dfinition
Last In. Dans la mesure o il s'agit bien d'une aide temporaire, limite un temps trs court, il est aussi First Out.
Ct client, l'achat de produits LiFo rpond souvent une
ncessit immdiate ou occasionnelle. Qu'il s'agisse d'un
test, d'un dpannage ou d'un besoin exceptionnel, le cot
et le temps d'une recherche de sources d'approvisionnement et d'une tude de prix sont souvent dissuasifs. C'est
pourquoi le client s'adresse de prfrence
A limage du dcouvert u n fournisseur avec lequel il est dj
bancaire le produit LiFo e n relation, auquel il achte dj des proest rserv ceux qui
d u i t s d e t y p e FiFo FiLo ou LiLo e t q u i
sont dj clients. En est susceptible de le dpanner . Disons
revanche, son achat est
i
-*
J
i j
provisoire
que
le
critre
de choix de sa source
d'approvisionnement est principalement
la facilit. Le prix, dans ce contexte, importe peu. C'est
dire que le rapport de force est plutt favorable au fournisseur. Sa crdibilit et son image de partenaire long
Editions d'Organisation
120
121
Editions d'Organisation
bt b l e s s e L e p r o d u i t Last In e s t First
. T ,
,
,
,
Ou t. La demande, par nature exception_,
.,,_.,_
r
*.
^,,
L
nelle,' s teint u n e tois satistaite.
Si elle
perdure, l'acheteur approchera rapidement une source mieux place. Aussi, quand besoins et
volumes du client se dveloppent, le fournisseur d'un produit LiFo en perd immanquablement la vente, au profit
d'un concurrent plus spcialis et dans la gamme duquel
ce produit est FiLo. A moins que le fournisseur ait l'-propos de proposer un produit de substitution qui soit autre
que LiFo. Par exemple, le banquier retiendra les clients
dont le besoin de facilit de caisse est par trop permanent,
par la fourniture d'une carte de crdit la consommation
de type Aurore, d'un contrat de prt rmr ou par u n
prt personnel remboursable sur plusieurs annes. Les
banquiers qui me lisent objecteront peut-tre qu'aujourd'hui les packs de l'offre d'entre sont trs complets et
comportent, associs l'ouverture de compte, cartes de
crdit, engagement de dcouvert, CODEVI, etc. Partant de
cette observation l'engagement de dcouvert serait pour
eux un produit FiFo et non pas LiFo. Cette observation
me permet de donner une prcision qui doit aider le lecteur mieux percevoir le concept de produit LiFo. A dire
vrai, les banques, dans un contexte de concurrence accrue,
poussent leurs chargs de clientle prsenter tous les
produits maison l'occasion du premier contact. Cette
tactique, pour judicieuse qu'elle soit, n'a pas pour consquence ni de vendre les produits proposs ni de transformer la nature de ceux-ci en FiFo. Comprenons-nous bien.
Les produits First In sont les mobiles d'entre du prospect
dans la gamme. Quand bien mme celui-ci souscrirait
un CODEVI, ce n'est pas ce produit qui motiva son entre
dans une agence dont il n'tait pas encore le client ! En
rsum, il serait erron de croire que proposer et vendre
un produit LiFo un prospect en fait un produit FiFo.
Editions d'Organisation
122
123
Editions d'Organisation
..
,,
Editions d'Organisation
124
EXEMPLES
Secteur bancaire : Le PEA, PEL, Assurancevie, la gestion de portefeuille, sous mandat, l'ingnieriejuridiqueetfinancire, etc.
^y-K^w
nnni
125
Editions d'Organisation
Prix et service
Marges
Concurrence
*aises
favorables la
prospection
trs bagarrs
"faibles
"remises
frquentes
nombreuse
et forte
quilibrs
*trs
professionnelles
"assez techniques
*adaptes La
prospection
sous surveillance
mais pas
prpondrants
bonnes
favorables
au
fournisseur
"occasionnelles ou
ponctuelles
'rpondent des
besoins spcifiques
"inadaptes la
prospection
ne comptent que
trs peu
quilibrs
"trs difficiles
"Longs travaux
d'approche
"ncessitent une
bonne relation
"pas de prospection
Produits
Rapports de
force
Vente et
prospection
FIFO
favorables
au client
FILO
UFO
ULO
Technicit
C.A.
potentiel
Crdibilit
fournisseur
trs faible
souvent
modeste
importants
volumes
faible
moyenne
fort ancrage
assez leve
forme
important
fond de
portefeuille
dterminante
(idem pour
vendeur)
souvent
excellentes
trs faible
bonne mais
circonstancielle
marginale ou
originale
modeste
mais
temporaire
ambivalente
et inadapte
moyennes
"forte para-coups
"ncessite vigilance
perte LILO gale
perte client
maximale
ncessite
souvent un
savoir-faire
reconnu par
le client
moyen
extrme
Fidlit
clients
Figure 25 : Caractristiques des produits selon les vitesses d'adoption et d'exclusion des produits
127
FiLo
Lifo
LiLo
Chiffre d'affaires
1 225 500
2 318 500
629 000
1 950 000
20
38
10
32
128
,.
indication
Last In First Out + implication
moyenne
First In First O u t ^ implication
faible
ordre dcroissant
d'engagement nous
trouverons les
consommations de
produits: LiLo, FiLo,
Lifo, FiFo
129
Editions d'Organisation
Lifo
Implication
moyenne
FiLo
Bonne
implication
ULo
Forte
implication
long terme
14
11,6 %
7,7 %
26,9 %
53,8 %
Type de clients
Nombre de clients
Nombre
100
FiFo
Implication
faible court
^ ^ ^
terme
Dans l'exemple ci-dessus, 80,7 % des clients de ce portefeuille achtent des produits qui sous-entendent un lien
durable. De ce point de vue cette clientle semble fidle et
le risque de perdre des clients est faible. Seuls, 11,6 % sont
exposs la prospection des concurrents en raison de leur
trop modeste implication (FiFo).
Le modle des vitesses d'adoption et d'exclusion, est facile
d'emploi. Il rpond bien aux interrogations des forces de
vente concernant l'engagement de leurs clients. Il en
dcoule des lments pour l'laboration de sa stratgie de
visites. Bien que la quatrime partie de ce livre fasse une
large place ce sujet, nous pouvons d'ores et dj dgager
quelques lments de stratgie sur ce seul critre d'engagement.
130
, -,
, .,
i.T
, ,,
. J
Editions d'Organisation
132
Prospect
Clients en Dmarrage
Clients en Croissance
contacts
offensifs
contacts
offensifs
contacts
dfensifs
Clients er
contacts
contacts
dfensifs
offensifs
Maturiti
contacts
dfensifs
Clients Vieillissants
contacts
contacts
offensifs
dfensifs
/5
O
c
Vi
U)
RTO
+++
++
++
HIO
++
+++
+++
++
LIFO
++
ULO
+++
++
a.
CL.
, ,,
i-
<_
J^,
, .,
se gnraliser la
stratgie de gamme ?
Mais
134
Editions d'Organisation
Facilit in
(vitesse)
Editions d'Organisation
136
137
Editions d'Organisation
Le positionnement de
2 gammes concurrentes,
sur un graphe de
vitesses d'adoption et
d'exclusion, aide
reprer les trous et
concevoir des gammes
homognes
Editions d'Organisation
138
140
141
Editions d'Organisation
insensible 1
1 Nb de contacts
Contactivore [
peu sensible 1
1 Nb de contacts
anne n
Vache lait 1
sensible 1
lasticit
trs sensible 1
coefficient
anne n-t 1
Stade de maturation
Enfant 1
Adolescent 1
Adulte 1
Vtran 1
%|
Taux de croissance |
PR:
P-R:
Taux de pntration
Client BLEU
Client BLANC
Marge nette
Client ROUGE
C.A. moyen/contact
% 1
Part LIFO
[_
%|
Part FTLO
% 1
PartLILO
\~
%|
Editions d'Organisation
142
Deuxime partie
Editions d'Organisation
146
147
() Editions d'Organisation
CHAPITRE 10
Editions d'Organisation
Editions d'Organisation
150
r
en outre deux ves, des ides toutes faites, aux racines
avantages: il est
psychoaffectives. Ainsi, pour le personporteur de sens pour
nel d'exploitation, un vieux client est
l'ensemble du personnel quivalent un bon client . Le nouet oprant pour
veau est un inconnu qui fera long feu.
l'laboration d'une
Ce
manque d'informations est souvent
stratgie optimale de
prjudiciable. Pour l'illustrer, prenons
visites
l'exemple d'un prparateur de commandes. Confront une insuffisance de stocks, il peut tre
conduit arbitrer entre deux clients satisfaire. Il aura
tendance donner priorit au vieux client (= bon) plutt
qu'au nouveau venu dont il ne sait rien. C'est pourtant
ce dernier que le service commercial voudrait voir privilgi. Lui, le sait nouveau et donc fragile. Il en connat le
potentiel (P=l). Bien servi, ce client passera peut-tre de
rang 4 au rang 2 ou 1. Or notre magasinier peut disposer
de la mme information pour assurer son arbitrage. Il
suffit de porter sa connaissance le PR des clients, prcd
Editions d'Organisation
152
x, i i
importants dans le
cc .
en effet pas au mme niveau. Il a de bons choix d,une stratgie de
lves mais aussi de moins bons. De contacts
prime abord, il serait judicieux qu'il
1. Je conseille aux entreprises auprs desquelles j'interviens d'ajouter ces coordonnes (sous la forme d'une partie variable) au numro des clients ou ceux
des bons de commandes internes.
153
Editions d'Organisation
154
155
Editions d'Organisation
Nb de clients
-3
0,00 %
-2
7,69 %
-1
19,23 %
11
42,31 %
26,92 %
3,85 %
0,00 %
EFFORT clients
Faible
Equilibr
Fort
Editions d'Organisation
156
157
Editions d'Organisation
P-R
Rpartition des
clients
Rpartition
des clients en %
Stratgie de contacts
par client
de la catgorie
(i)
col. (2) = ( 1 ) / t o t a l
col.(4)-(l)x(3)
client
+ 3
35 clients
3,09 %
2 contacts / on
30
+ 2
29 clients
5,97%
2 contacts / an
58
+ 1
51 clients
10,49 %
3 contacts/ an
153
0
-1
-2
-3
163 clients
33,54 %
4 contacts/ an
652
88 clients
18,10%
5 contacts/ an
440
73 clients
15,02%
5 contacts/ an
365
67 clients
13,79 %
3 contacts / an
TOTAL
486 clients
100 %
201
1899
158
0 :".:
; Effort norrM
-1
-2
Effort commercial +
Courrier + visites
Effort commercial +
Courrier + tlphone +
Effort commercial +
visites + offres
spciales
visites
-1
-2
4..;".'
EQUIUBRE
courrier + tlphone +
visites + cadeau
Bon effort
Effort normal
EQUILIBRE
Effort commerai +
cadeau
Tlphone* visites +
cadeau
Courrier + visites +
3
Excellent effort
Effort commercial
Courrier + tlphone +
cadeau
-3
Effort client mdiocre
Offres spciales +
Courrier + visites +
offres spciales
-1
Effort normal
EQUIUBRE
Tlphone* visites
Bon effort
Effort commercial -
Effort normal
EQUIUBRE
Courrier + tlphone
Courrier + tlphone +
visites
Tlphone + visites
159
Editions d'Organisation
Chapitre 11
Editions d'Organisation
Editions d'Organisation
162
163
Editions d'Organisation
164
165
Editions d'Organisation
faire
proslytisme actif et grainterlocuteurs
tuitIls
forment une force de vente
d'attitudes ngatives
d'appoint, la puissance de feu non
des attitudes positives
ngligeable. A l'oppos, d'autres nous
voire actives est
dnigrent, tout en continuant, faute de
certainement un bon
mieux, travailler avec nous. Faire pasobjectif
d'effort
ser nos interlocuteurs d'attitudes ngatives des attitudes positives voire actives est certainement un bon objectif d'effort.
Offrir plus de transparence
Les informations que nous donnent nos interlocuteurs sur
leurs besoins, sur leurs marchs ou propos de nos
-Li .
...
concurrents sont une source formidable de
Obtenir qu'ils se
,
, ..
,..
.
c
livrent
progrs et de vente. Encore faut-il qu ils soient
de bonne composition et nous livrent les informations qu'ils dtiennent. Du trs transparent, qui dit
tout, au trs opaque qui cache tout, le niveau d'effort
n'est pas le mme...
Amliorer leur attitude relationnelle
Il est des clients sympathiques et d'autres qui le sont
moins. En nous recevant sans rendez-vous, en djeunant
avec nous, en ne nous tenant pas rigueur de quelques
erreurs obliges pour qui travaille beau51 certains clients sont coup nos interlocuteurs ont une attisympas et d'autres pas,
t u d e r e l a t i o n n e l l e f a V orable. Reconnaisnous y sommes pour
Q u e n o u s sommes partie
prenante dans l'obtention de celle-ci.
Notre propre attitude n'est pas neutre. Si tous ceux que
nous rencontrons ne sont pas aussi accueillants et convi-
quelque chose !
Editions d'Organisation
sons toutefois
166
de contacts
Editions d'Organisation
. _
,,- -,
=
=
=
=
Editions d'Organisation
170
et
deux
types
d'efforts, prouves ou
transparence ou l'attitude relationnelle). estims
Mais il peut l'tre aussi, a posteriori, au
travers de rsultats objectivables, tel que chiffre d'affaires
ralis ou taux de pntration obtenu. Ainsi que nous
l'avons vu, les premiers critres appartiennent ce que
l'on peut appeler des indices d'efforts pressentis ou estims
alors que les seconds sont des scores prouvs.
Je prsente ci-aprs un exemple de grille d'valuation des
efforts clients (figure 35). Je vous invite l'examiner
attentivement. Elle est l'aboutissement de ce chapitre et
prsente d'autres critres d'efforts que ceux passs en
revue jusqu'ici.
Voyons, pour les scores prouvs, comment s'talonnent les
chelles d'efforts retenues dans la grille propose. Pour les
scores estims, la justification des chelles est la charge
de celui qui les cre. Je conseille seulement de veiller ce
que les niveaux d'efforts qu'elles comportent soient
convenablement rpartis et quilibrs.
1 - La
maturation
() Editions d'Organisation
clients
1. Dans mon livre prcit Grer son secteur de vente et son portefeuille de
clients , je note plus svrement le dfaut d'effort rvl par ce critre.
Editions d'Organisation
172
Place occupe
par l'entreprise
Ec
'trs satisfait
10
'premier fournisseur
10
'satisfait
'deuxime fournisseur
'peu satisfait
'troisime fournisseur
'insatisfait
'au-del
Ec
Attitudes affectives
coopration du
client
Ec
*4 et plus
10
* trs favorables
10
programmes
10
*3 dcideurs
* positives
'rfrencement
*2 dcideurs
* neutres
*1 dcideur
'dfavorables
II
Satisfaction
du client
Ec
Spectre
prises de dcisions
Ec
Indicateur de
pntration P-R
Ec
Productivit
des visites
Ec
FILOU - le client
est acheteur de :
Ec
* adultes
10
10
* LILO
10
*R = 1
10
* retraits
* Vache lait
* FIL0
*R = 2
* adolescents
* Squelette
* LIFO
* R=3
* P-R = 0
* enfants
* Contactivore
* FIFO
* R=4
* P-R = - l
Stade
de maturation
Ec
* P-R > +1
* P-R = + l
(P-R<-lEc-0)
Ec
10
des
clients
des
contacts
La pertinence de ce critre n'est pas dmontrer. Observons simplement que plus un client est dvoreur de
contacts, moins il fait cho en terme de chiffres d'affaires
nos invites. A contrario, les Poules aux ufs d'or font
beaucoup d'efforts et nous permettent
La productivit des
de mnager les ntres. Les efforts des
contacts est un
Contactivores seront donc nots 1, alors
excellent moyen de
que les Poules aux ufs d'or le seront
cerner l'effort de nos
10. Entre les deux nous trouvons les
clients
Squelettes, nots 4, et les Vaches lait 7.
Nous disposons dsormais de cinq critres objectifs dont
la somme donne le score prouv des efforts de chaque client
du portefeuille. D'autres critres, tout
Nous disposons
aussi objectifs, auraient pu tre retenus.
dsormais de dix
L'avantage de ceux-ci est qu'ils dcoucritres pertinents
lent directement des analyses de ported'efforts. Passons
feuilles (clients et produits) ainsi que des
l'animation
visites passes. Ces critres s'ajoutent
aux cinq autres, plus subjectifs, dits estims que nous
avons examins plus haut. Sachant ce que voulons obte Editions d'Organisation
174
175
Spectre
prises de dcisions
Ec
Attitudes affectives
coopration du
client
Ec
*4 et plus
10
* trs favorables
10
programmes
10
*3 dcideurs
* positives
"rfrencement
*2 dcideurs
* neutres
*1 dcideur
'dfavorables
II
Ec
Place occupe
par l'entreprise
Ec
'trs satisfait
10
premier fournisseur
10
satisfait
deuxime fournisseur
peu satisfait
troisime fournisseur
'consultation/devis
insatisfait
au-del
Ec
FILOU - le client
est acheteur de :
Ec
Ec
Satisfaction
du client
Stade
de maturation
Ec
Sensibilit
aux visites
Rang dans
le portefeuille
R
Ec
Indicateur de
pntration P-R
Ec
* adultes
10
10
* LILO
10
*R = 1
10
* P-R = + 3
10
* retraits
* FILO
*R = 2
* P-R = +2
* adolescents
* LIFO
*R = 3
* P-R = +1
* enfants
* Sensibilit > 1
* FIFO
* R=4
* P-R = 0
(P-R ngatif Ec = 0)
II
Ec
Ec
Ec
Ec
10
10
10
10
10
Ec
Ec
Ec
Ec
Ec
10
10
10
10
10
Chapitre 1 2
179
Editions d'Organisation
en une seule main, permettent le revirement, sans pravis, des bonnes dispositions antrieures. Ceci explique que, pour prospecter, il est prfrable de
rechercher des dcideurs uniques plutt que d'avoir convaincre un un les
membres d'un spectre complexe de dcisions. C'est pourquoi le dcideur unique
est not 1, deux dcideurs 4, etc.
Editions d'Organisation
180
EFFORTS PRESSENTIS
EFFORTS PROUVS
CLIENT Maturit
P-R
40
10
10
10
52
28
10
10
10
10
67
10
10
48
10
10
49
39
10
10
61
10
10
58
10
39
10
36
10
10
10
10
73
10
10
51
10
10
10
58
25
10
10
49
34
10
10
10
10
10
61
10
10
39
10
10
10
61
10
10
63
10
10
37
10
10
10
10
10
79
10
10
10
10
79
10
10
70
10
10
61
1357
TOTAL
179
95
46
200
140
113
149
113
167
155
13%
7%
3%
15%
10%
8%
11%
8%
12%
11%
181
Editions d'Organisation
davantage d'efforts de
P a s directement proposer ses htes,
leur part. C'est une
l'achat d'un TGV ou celui d'un mtro.
sorte d'entretien
C'est bien davantage de rquilibrage de
d'valuation qu'il vous
la balance des changes commerciaux
faut mener avec eux.
dont il parlera, de communaut d'intUn entretien au cours
r t s e t d e b t i r l' a v e nir ensemble, etc.
duquel vous poserez ta Aprs a v o i r o b t m u u n accord d e prinquestion fondamentale
.r
,,. ., ^. ,
,, .,., r ,
sur l
de ce
portant sur ses efforts cipe
intert
rquilibrage, la
porte s'ouvre une proposition plus
prcise, constitutive d'un dbut d'excution. Pour illustrer, imaginons ce que pourrait tre le discours tenir
propos du P-R d'un client qui s'tablirait -3 : Monsieur (Machin), vous savez combien nous sommes heureux
de travailler avec vous et de vous compter parmi nos clients,
n'est-ce pas ? Il se trouve que, l'occasion de mon bilan
annuel, j'ai constat que vous figuriez dans le quatrime
quart de mes clients, classs selon leurs chiffres d'affaires.
Or, si je considre votre potentiel d'achat, vous pourriez sans
difficult compter parmi les tout premiers. Aujourd'hui je suis
venu examiner avec vous comment faire pour remdier cette
situation. J'aimerais bien qu'ensemble nous trouvions une
solution cela. Qu'en pensez-vous
Editions d'Organisation
182 ? etc. .
La satisfaction du client
Visiter u n client dans le but d'voquer avec lui comment
faire pour augmenter sa satisfaction est peu commun
pour u n commercial : Je sais monsieur (Truc) que vous
n'tes pas vraiment satisfait par nos livraisons. Je viens tudier avec vous comment faire pour augmenter votre satisfaction. Que pourrions-nous faire, vous et nous, qui permettrait
cette amlioration ?
183
Editions d'Organisation
,.
-,
-,
Editions d'Organisation
184
Animez
votre
clientle
.i . J
Trouvez-lui deux
....
qualits
Editions d'Organisation
.
conseill de faire des affaires entre amis,
La pratique a un sport
il est en revanche possible que les affaiIntressez-vous la vie r e s fassent natre de solides amitis.
intime de vos sujets
N'hsitez pas aborder des sujets de tout
ordre. Tentez de vous dcouvrir des
coutez les petites
points communs. La pratique d'un
miseres
sport, d'un hobby, d'un loisir fait sou Editions d'Organisation
186
187
Editions d'Organisation
Soyez omniprsent
On ne devient pas ami en trois minutes. Il en va des relations u n peu comme du bon vin. Elles doivent vieillir pour
se bonifier... En habituant nos interlone relation murt cuteurs nous voir, nous revoir, nous
Devenez-lui familier
,
x , ,
parler, nous couter, changer avec
nous, bref, en tant omniprsent, nous leur devenons
coutumier. De coutumier familier il n'y a qu'un pas.
Alors faites-le ! Devenez leur familier sans tre familier,
distance oblige.
Editions d'Organisation
188
Passez inopinment
Tlphonez pour
prendre des nouvelles
Editions d'Organisation
190
191
Editions d'Organisation
Editions d'Organisation
Occasions de contacts
192
Animez
votre
clientle
1 /
193
t
T
, . . "
encore une autre. Les commerciaux ont
jusqu au bout
en charge l'interface entreprise/client. En
leur qualit de porte-parole de leur entreprise ils ont, aux
yeux de leur clientle, la responsabilit de tous les problmes. Et comme la ralit organisationnelle de l'entreprise
est autre, il leur revient l'obligation de suivre le ballon,
c'est--dire veiller au rglement des problmes, quand
bien mme chappent-ils leur comptence.
Editions d'Organisation
194
Editions d'Organisation
Editions d'Organisation
196
de manquements
tent de leurs dettes et ne restent jamais
bien longtemps redevables de quoi que ce soit. Disons
qu'ils sont fidles. Les reproches dnonant les ventuels
manquements constituent un excellent moyen de ractivation de ces archasmes et astreignent nos clients tenir
leurs promesses.
() Editions d'Organisation
Editions d'Organisation
198
Conclusion
Au-del de la prise de commandes, au-del du simple
entretien de la relation ou de l'information donner,
manager u n client, a pour objectif de le contacter pour
solliciter ses efforts en vue de :
- Dvelopper sa maturit.
- Augmenter sa pntration.
- Amliorer son rang au sein du portefeuille.
- L'aider conqurir plus d'autonomie vis--vis de nous
(moindre sensibilit nos contacts).
- L'encourager automatiser ses procdures de commandes.
- Approfondir ses engagements par l'achat de produits
Last Out.
- Le conduire cooprer davantage.
- Tenter d'toffer le spectre de dcision (en intressant par
exemple les utilisateurs et les prescripteurs).
- Le dcider amliorer la place confre parmi ses fournisseurs.
- Obtenir la reconnaissance de sa parfaite satisfaction.
- Et toute autre forme d'efforts que Manager un client, c'est
l'entreprise et sa force de vente jugent obtenir plus d'efforts de
ncessaire et possible de lui assigner.
sa part
Inlassablement le gestionnaire de clientle devra, pour ce
faire, aller du collectif l'individuel, des donnes fondamentales de son portefeuille l'action sur un client nommment dsign. A l'instar du chef d'entreprise, qui
199
Editions d'Organisation
200
Conclusion
d'une part ils prennent des commandes en plus grand
nombre et d'autre part, ils se faonnent une clientle plus
confortable .
Editions d'Organisation
Editions d'Organisation
202
Annexe
203
Editions d'Organisation
de
204
Editions d'Organisation
Editions d'Organisation
206