UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA LA MOLINA

FACULTAD D ECONOMA Y PLANIFICACIN

DEPARTAMENTO ACADMICO DE GESTIN EMPRESARIAL

LA DIRECCIN
Por: Ernesto Altamirano Flores

DIRECCIN
Etimolgicamente proviene de dirigere, que a su vez
se forma de del prefijo di, intensivo, y regere: regir,
gobernar. Este ltimo deriva del snscrito rah , que
indica preeminencia
La direccin es aquella funcin administrativa o
elemento de la administracin: en el que se logra la
realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de
la autoridad del administrador:
Tomando decisiones
Delegando autoridad ,y
Vigilando que se cumplan todas todas las tareas u
ordenes emitidas.
Koonz y ODonell la definen como: la funcin
ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados
A esta funcin administrativa algunos autores la
llaman: actuacin, ejecucin.

IMPORTANCIA DE LA DIRECCIN
a)En relacin con las dems funciones administrativas: la direccin es
la parte esencial y central de la administracin, a la cual se debe
subordinar y ordenar todas las dems.Si se planea, organiza y controla
es para dirigir eficientemente.

b) En razn de su carcter: Es la funcin ms real y humana con la que

se enfrenta los casos y problemas de la organizacin como son
realmente. Es la etapa del proceso administrativo de mayor
imprevisibilidad y rapidez, donde un pequeo error puede ser
difcilmente reparable.

PROCESO DE DIRECCIN
La direccin vista como proceso comprende cuatro etapas:
1. Delegar autoridad, ya que administrar es hacer a travs de
otros
2. Ejercer autoridad, para lo cual deben precisarse sus tipos
elementos, clases,etc.

3.
4.

Establecer canales de comunicacin: a travs de los cuales se

ejerce la autoridad y controla los resultados
Supervisar el ejercicio de la autoridad: en forma simultnea
a la ejecucin de las rdenes.

PRINCIPIOS DE DIRECCIN
1.

Principio de la eficacia de las decisiones: el directivo debe caracterizarse no solo

por tomar decisiones sino que stas sean oportunas y efectivas, lo cual implica a la
par de conocimientos y habilidades inherentes, el temperamento para asumir
riesgos por las decisiones que adopte.

2.

Principio de eficacia de la delegacin: Un buen gerente sabe diferenciar lo ms

significativo y trascendente de sus actividades para ejercerlo personalmente,
dejando lo secundario para ser ejecutado por sus subordinados a quienes delega
autoridad.

3.

Principio de supervisin directa: Es necesario que el jefe mantenga contacto

directo con los subordinados, independiente de la supervisin formal , programada
existente.

4.

Principio de la comunicacin efectiva: que debe ser expresada en un lenguaje

claro y con mensajes consistente a fin de lograr la comprensin y aceptacin de los
receptores.

PRINCIPIOS DE DIRECCIN
5. Principio del uso complementario de la organizacin informal:
Todo directivo debe percatarse de la presencia de grupos informales
que se presentan en la empresa para aprovecharlas en beneficio de
la misma.
6. Principio de coordinacin de intereses: el logro del fin comn se
har ms fcil cuanto mejor se logre coordinar los intereses de
grupo y an los individuales.
7. El principio de la impersonalidad del mando: La autoridad en
una empresa debe ejercerse ms como producto de una necesidad
de toda la organizacin que como resultado exclusivo de la
personalidad de quien manda.
8. Principio de la va jerrquica: Respetar los conductos regulares y
no saltarlos. Cuando excepcionalmente ocurra, el jefe debe explicar
las causas.

PRINCIPIOS DE DIRECCIN
9. Principio de la resolucin de conflictos: Se debe solucionar rpidamente los
conflictos pues son un obstculo a la coordinacin. Los problemas no se
resuelven por s solos con el transcurso del tiempoHay tres formas de
resolver los conflictos:
a)
b)
c)

Por dominacin: cundo una de las partes en conflicto obtiene todo lo que
deseaba, con base a la prdida correspondiente de la otra.
Por compromiso o conciliacin: Cuando ambas partes solucionan sus
conflicto, cediendo cada una, parte de sus pretensiones.
Por integracin o coordinacin: Cuando ambas partes logran realizar
ntegramente sus pretensiones, aparentemente irreductibles, a base de
hacer un replanteamiento del problema.

10. Principio de aprovechamiento del conflicto: Debe procurarse aprovechar el

conflicto para forzar a la mente para buscar soluciones que sean favorables
o ventajosas a ambas partes.

LOS FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO

Comportamiento: Acciones que realizan las personas
Comportamiento organizacional: Estudio de las acciones que
realizan las personas.
Aspectos visibles:
Objetivos
Estrategias
Polticas y procedimientos
Estructura
Tecnologa
Autoridad formal
Cadena de mando
Aspectos ocultos:
Actitudes
Percepciones
Normas de grupo
Interacciones informales
Conflictos entre
personas y entre
grupos

METAS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Consisten en explicar y predecir el comportamiento.
Por qu los gerentes necesitan esa habilidad?
Para que puedan administrar el comportamiento de sus empleados.
El gerente tiene que ser capaz de de explicar porqu asumen los
empleados ciertos tipos de comportamiento y predecir cmo
responderan ante diversas acciones que el gerente podra
emprender.
El xito de un gerente depende de que consiga hacer cosas por
medio de su personal.
Cules son los comportamientos del empleado que nos interesa
explicar y prever especficamente? Estas son:
Productividad
Ausentismo
Rotacin
Satisfaccin en el trabajo

ACTITUDES
Actitudes: Manifestaciones de evaluacin _favorables o desfavorablesacerca de objetos, personas y eventos.
Componente cognitivo de una actitud: Creencias, opiniones
conocimientos o informacin que una persona posee.
Componente afectivo de una actitud: Segmento emocional o de
sentimientos que forma parte de una actitud.
Componente conductual de una actitud: Intencin de comportarse en
determinada forma frente a una persona o un hecho o acontecimiento
Satisfaccin en el trabajo: Actitud general de una persona hacia su propio
trabajo.
Involucrarse en el trabajo: Grado en el cual un empleado se identifica con
su trabajo, participa activamente en el y considera que su propio rendimiento
en dicho trabajo es un factor importante para definir su valor como persona
Compromiso organizacional: Orientacin de un empleado frente a la
organizacin, en trminos de su lealtad e identificacin con la misma y el
grado en que se involucra con ella
Disonancia cognitiva: Cualquier incompatibilidad que se manifiesta entre
dos o ms actitudes o entre el comportamiento y las actitudes.

PERSONALIDAD
Personalidad: Combinacin de rasgos Psicolgicos que
describen a una persona.
Modelo de los cinco grandes: Modelo de cinco factores o
dimensiones de la personalidad: extraversin, accesibilidad,
minuciosidad, estabilidad emocional y actitud abierta a la
experiencia.
1. Extroversin: describe el grado en que la persona es
sociable, comunicativa y asertiva.
2. Accesibilidad: describe el grado en que la persona tiene
buen carcter, colabora y confa en los dems
3. Minuciosidad: describe el grado en que la persona es
responsable, se puede confiar en ella, es perseverante y est
orientada a los resultados.
4. Estabilidad emocional: describe el grado en que una
persona es tranquila, entusiasta, segura(positiva), o bien,
tensa, nerviosa, depresiva e insegura(negativa)
5. Actitud abierta a la experiencia: describe el grado en que
una persona es imaginativa, artsticamente sensible y del tipo
intelectual.

PREDICCIN DEL COMPORTAMIENTO A PARTIR DE LOS

RASGOS DE LA PERSONALIDAD
Lugar de control: Grado en el cual una persona considera que
es el arquitecto de su propio destino
Maquiavelismo: Medida del grado en que las personas son
pragmticas, mantiene la distancia emocional y consideran que
los fines pueden justificar los medios.
Autoestima: grado en el cual el individuo se agrada o
desagrada a s mismo.
Autoobservacin: Rasgo de la personalidad que mide la
capacidad de un individuo para ajustar su comportamiento a
factores situacionales externos.
Aceptacin del riesgo: Grado en que las personas manifiestan
propensin a asumir o evitar riesgos. Ello influye en el tiempo
en que los gerentes toman decisiones y en la cantidad de
informacin que necesitan para decidirse por una un otra opcin

APRENDIZAJE
Aprendizaje: Cualquier cambio del comportamiento
relativamente permanente que se produce como resultado de
la experiencia.
Condicionamiento operante: Tipo de condicionamiento en el
cual el comportamiento voluntario deseado conduce a la
obtencin de una recompensa o permite evitar un castigo.

Teora de aprendizaje social: Las personas pueden

aprender a travs de la observacin y experiencia directa, a
travs de un modelo determinado por cuatro procesos: de
atencin, de retencin, de reproduccin motriz y procesos de
reforzamiento
Formacin del comportamiento: Reforzamiento sistemtico
de cada uno de los pasos sucesivos mediante los cuales un
individuo se aproxima a la respuesta deseada.

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LA MOLINA

LA COMUNICACIN

La Comunicacin
Esta consiste en un acto mediante el cual transmitimos
informaciones. Consiste en transmitir entre individuos ideas y
pensamientos. Los animales se comunican mediante sonidos,
olores y movimientos. Este es el tipo de comunicacin
denominado no lingstica.
Es un proceso por el cual transmitimos significados de una
persona a otra. Mediante ella transmitimos ideas, emociones, de
una persona a otra.
En toda forma de comunicacin posible, el objeto se comunica
por medio de otro objeto. Este es, efectivamente, el mecanismo
fundamental de todo tipo de comunicacin.

El Modelo del Procesamiento de la Comunicacin

Transmitir
el mensaje

Emisor
Formacin
del
mensaje

Codificacin
del
mensaje

Receptor
Recibir el
mensaje
codificado

Decodificar
el
mensaje

Codificar
la retroalimentacin

Formacin
de la
retroalimentacin

Ruido

Decodificar
retroalimentacin

Recibir
retroalimentacin

Transmitir
retroalimentacin

Componentes de la Escucha Efectiva

Escuchar
(prestar atencin,
con cuidado, a lo
que se est
diciendo)

Entender
(comprender
el mensaje que
est siendo
enviado)

Recordar
(ser capaz de
evocar el
mensaje que ha
sido enviado)

Escucha Efectiva

Responder
(responder al emisor
dando a conocer
que ests
prestando atencin)

Evaluar
(no emitir un
juicio inmediato
de lo que se
ha dicho)

Interpretar
(no aadir nada en el
mensaje que el
emisor est
comunicando)

Elementos de la Escucha Efectiva

Proveer
retroalimentacin

No
interrumpir

Mostrar
inters

Organizar
la informacin

Empatiza
con el emisor

Elementos de la
Escucha Efectiva
Mantener el
inters
Posponer
la evaluacin

COMUNICACIN EN LAS
ORGANIZACIONES

La jerarqua es el factor que causa mayor impacto en

la comunicacin organizacional, a lograr reducir la
cantidad de canales. En este sentido, la jerarqua
acta eficazmente.
En cuanto a la calidad de las comunicaciones, la
cadena de mando es usualmente ineficaz en
asegurar que la persona correcta reciba la
informacin exacta en el momento preciso.
Se produce as un proceso de filtracin que puede
consciente o inconsciente.

COMUNICACIN EN LAS
ORGANIZACIONES (cont.)
Filtracin ascendente
Ocurre cuando el subordinado trata
de mostrar las cosas desde el punto
de vista que le es ms favorable.
Tiende a magnificar los logros y a
ocultar los fracasos, sobretodo si
estos pueden ser atribuidos a su
persona.
En el fondo, el subordinado trata de
evitar que su jefe use la informacin
proporcionada en su contra.

10

COMUNICACIN EN LAS
ORGANIZACIONES (cont.)
Filtracin descendente
Se produce cuando el supervisor pasa una limitada
cantidad de informacin a sus subordinados.
En algunos casos por falta de tiempo, en otros
porque le parece innecesario darles a conocer todos
los detalles o las razones que han motivado una
determinada decisin, o simple y llanamente
considera que informacin es poder

MECANISMOS PARA ATENUAR EL

PROCESO DE FILTRACIN

La organizacin
Polticas de puertas abiertas.
Reuniones y comits de trabajo.
Buzones de sugerencias.
Informes de auditoria o de consultores
externos.
Administracin ambulante.
Los subordinados
Comunicacin informal.
Atencin a los rumores.

11

LA COMUNICACIN FORMAL

Ascendente
Trabajo en s mismo.
Objetivos y polticas de la organizacin.
Compaero de trabajo.
Asuntos personales.
Descendente
Instrucciones para ejecutar el trabajo.
Informacin de contexto.
Informacin sobre el desempeo.
Informacin de socializacin.
Horizontal
Comit intraunidad.
Comit intraunidades.

LA COMUNICACIN INFORMAL
Las comunicaciones informales
existen porque satisfacen algn
tipo de necesidad.
Si los canales de comunicacin
formal funcionan de manera
poco adecuada, entonces la
gente tender a emplear con
mayor intensidad la red de
comunicacin informal.

12

LA COMUNICACIN INFORMAL
(cont.)
La comunicacin informal no solo suple las deficiencias de los

canales formales sino que tambin permite satisfacer otros tipos de

necesidad, tales como:
Las personas buscan desenvolverse en un medio ambiente
conocido y seguro.
Al intercambiar informacin se satisface necesidades sociales.
Las tensiones originadas en el trabajo diario genera la necesidad de
relajarse.
La red de comunicacin informal ofrece una excelente oportunidad
para probar la posible reaccin de las personas ante determinadas
circunstancias que an no han ocurrido.

EL RUMOR Y LA RED DE
COMUNICACIN INFORMAL
El rumor es una creencia que no ha sido verificada, de
circulacin general y que usualmente contiene gruesas
distorsiones.
A veces, la red de comunicacin informal se carga para
trasmitir rumores de diversa ndole.
Esta situacin indica que los canales de comunicacin
formal estn funcionando inadecuadamente en un
momento en el cual las personas tienen importantes
necesidades que satisfacer.

13

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FACULTAD D ECONOMA Y PLANIFICACIN

DEPARTAMENTO ACADMICO DE GESTIN

EMPRESARIAL

LA MOTIVACIN
Por: Ernesto Altamirano Flores

Motivacin
Objetivo:
A travs de la presentacin los participantes
identificarn los factores asociados al
concepto motivacin y los aspectos que
contribuyen a mantener motivacin personal
y laboral positiva y alternativas para el
desarrollo de un ambiente laboral que
conduzca a la produccin ptima.

14

OBJETIVOS DEL TALLER

Al terminar el taller los participantes podrn:
Definir correctamente el trmino motivacin.
Distinguir entre la motivacin intrnseca y la extrnseca.
Reconocer las teoras principales sobre la motivacin.
Distinguir con claridad la Teora de equidad y su relacin
con la motivacin.
Conocer la Teora de las Expectativas y su relacin con la
motivacin.
Conocer las aplicaciones de estas teoras para lograr mayor
desempeo.
Identificar alternativas para motivar a los empleados o
compaeros de trabajo.
Conocer la importancia de la Teora de Fijacin de metas y su
aplicacin al mundo personal y laboral.

DEFINICIONES
La palabra motivacin vine del latn
movere que significa mover.
Sin embargo una definicin ms completa dice
que motivacin es una serie de procesos
individuales que estimula una conducta para
beneficio propio, colectivo laboral.

15

Definicin
Motivacin

Proceso que origina, estimula y direcciona

voluntariamente los comportamientos hacia la
Supuestos:
realizacin de objetivos

El comportamiento tiene un propsito

Las personas se comportan en forma positiva (terminar un trabajo a

tiempo) o negativa (llegar tarde) por alguna razn

La motivacin orienta a la accin

Las personas resisten los cambios a menos que tengan una

motivacin para hacer las cosas diferente

La motivacin orienta

a las personas hacia un resultado final deseado

La motivacin refuerza
la persistencia y la necesidad de poner esfuerzo suficiente en un
logro

Definicin .
Esta conducta requiere varios elementos:
Esfuerzo se refiere a la magnitud o intensidad de
la conducta que se exhibe para alcanzar una meta
o un objetivo ya sea personal o laboral.
Persistencia se refiere al esfuerzo sostenido para
alcanzar una meta o objetivo.
Direccin- se refiere a si el esfuerzo y la
persistencia van en la va correcta

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Motivacin
Motivacin es la combinacin entre los
deseos y energas de la persona para alcanzar
una meta.
Las personas pueden ser motivadas por
creencias, valores, intereses, miedos, entre
otras causas o fuerzas.
Algunas de estas fuerzas pueden ser internas,
como: necesidades, intereses y las creencias.
Las externas pueden ser: el peligro o el medio
ambiente.

Motivacin
La motivacin de una persona depende de:
1. La fuerza de la necesidad.
2. La percepcin que se tiene de cierta
accin para ayudar a satisfacer cierta
necesidad.

17

Motivacin
Fuerza que activa y dirige el comportamiento. El
primer motivo bsico es la supervivencia, segn la
Pirmide de Maslow.
La motivacin a veces se confunde con las
emociones. Las emociones son reacciones
subjetivas al ambiente.
La motivacin puede ser tanto positiva como
negativa.
La motivacin puede ser tanto personal como
laboral y muchas veces una va de la mano de la
otra.

Motivacin
La motivacin puede ser:
Extrnseca: el dinero, posicin, poder.
Intrnseco: motivacin personal, se realiza
nicamente por inters o por el placer de
realizarla. La funcin de esta necesidad
psicolgica es la de impulsar al ser humano
a mejorar y a dominar su entorno. Esta nos
sirve para conseguir metas ms difciles,
pues son necesidades psicolgicas.

18

Motivacin
Caractersticas que hacen que tenga inters la
motivacin intrnseca:
Complejidad.
Movilidad.
Imprevisiblidad de la tarea.
Reto ptimo.
Competencia.
Autodeterminacin: pensamos que aquello
depende de ti, tienes capacidad de escoger.

Motivacin
Modelo de activacin intrnseco:
Existe un nivel ptimo de conseguir este
reto, entre el grado de dificultad y el grado de
habilidades y capacidades. Cada persona
tiene un nivel ptimo de conseguir su reto,
donde se siente completo.

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Ciclo Motivacional
Equilibrio
interno

Satisfaccin

Causa
Estmulo
Incentivo

Necesidad
Deseo
Inconfor
midad

Comporta
miento
Accin

Tensin

Frustracin

Motivacin y Desempeo
Elementos Individuales
Habilidades

Habilidades
Conocimiento del trabajo
Actitudes
Emociones y afectos
Valores y creencias
Necesidades

Conductas motivadas

Proceso Motivational

Estmulo

Contexto del trabajo

Ambiente fsico
Diseo del puesto
Recompensa y feddback
Apoyo de la supervisin
Coaching
Normas sociales
Cultura organizational

Atencin
y
Direccin

Intensidad
y
Persistencia

Direccin focalizada: Qu
hacer?
Intensidad y esfuerzo:
Cunto esfuerzo requiere?
Estrategia de calidad: Cul
es la mejor manera?

Desempeo

Persistencia: mantenimiento y
duracin del esfuerzo

Condiciones

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Teoras de la Motivacin
TEORAS PSICLOGICAS
Jerarqua de Necesidades de Maslow
La Teora de la Motivacin Higiene de F. Herzberg, 1966).
Teora del ERG
Teora de la Equidad
Teora de las Expectativas
Teora de la Fijacin de Metas

Teoras Psicolgicas
1. Abraham Maslow (1954) realiz la Teora de la Jerarqua de Necesidades.

Autorealizacin

Ego
Necesidades Sociales
Necesidades de Seguridad

Necesidades Fisiolgicas

21

Maslow

Autodesarr
ollo
Reconocimi
ento
De Pertenencia y
Afecto
De
Seguridad
Fisiolgicas o
Bsicas

Maslow
Una necesidad satisfecha no origina ningn
comportamiento.
El individuo nace con un conjunto de necesidades
fisiolgicas que son innatas o hereditarias.
A partir de cierta edad, comienza un aprendizaje de
nuevos patrones de necesidades.
Aparecen gradualmente necesidades ms elevadas:
sociales, de estima y de autorrealizacin.
Las necesidades ms bajas requieren un ciclo
motivacional rpido y las ms elevadas necesitan uno
mucho ms largo.

22

Teora de la Jerarqua de Necesidades de

Maslow.
Necesidades Fisiolgicas
Necesidades fsicas bsicas: la habilidad para adquirir alimento,
abrigo, descanso, ropa o tras necesidades bsicas para sobrevivir.

Necesidades de Seguridad
Un ambiente seguro y no amenazante: seguridad en el empleo,
equipo y lugar seguro, estabilidad, proteccin, orden y lmites.

Necesidades Sociales
Pertenencia, contacto y cordialidad con los compaeros de trabajo,
actividades sociales y oportunidades.

Necesidades de estimacin (Ego)

Autoestima, respeto y reconocimiento de los dems.

Autorealizacin
Desarrollo de potencialidades creatividad y talentos.

Teora de la Jerarqua de Necesidades de Maslow

Relacionada con el Ambiente Laboral
Auto expresin
Independencia
Competencia

Necesidades
Autorrealizacin

Oportunidades para realizar

trabajos creativos.

Oportunidad
Reconocimiento
Responsabilidad

Dominio y desempeo.
Libertad para tomar
decisiones

Necesidades de
Estima

Smbolos de posicin
Mayor grado de autoridad
Oportunidad y participacin.

Sentimiento de
Cumplimiento.

Reconocimientos y Recompensas

Prestigio
Compaerismo
Aceptacin

Necesidades Sociales

Ser aceptado como miembros

activo del equipo.

Pertenencia
Trabajo en Equipo
Seguridad, Estabilidad.
Evitar daos fsicos

Alta moral de grupo

Necesidades de
Seguridad

Instinto de Conservacin

Antigedad en el puesto
Programas de seguro y bienestar.
Condiciones laborales seguras

Evitar riesgos
Alimentacin, vestido,
habitacin, confort.

Oportunidad para Interactuar con

otros miembros del equipo.

Necesidades
Fisiolgicas

Sueldos y salarios.
Herramientas que faciliten el trabajo.
Mtodos de trabajo eficiente

23

Impulsos motivacionales
(McClelland)
Logro

Competencia
Poder

Afiliacin

Impulsos motivacionales
(McClelland)

Logro: Alcanzar metas - Avanzar

Afiliacin: Pertenecer - Relaciones eficaces con otros
Competencia: xito - Mostrar las propias habilidades
Poder: Aumentar la influencia sobre situaciones y personas

24

Teoras Psicolgicas
2. La Teora de la Motivacin Higiene de F.
Herzberg, 1966)
Factores de Higiene que ante su
Factores de motivacin que
aumentan la satisfaccin de ausencia crean insatisfaccin en el
trabajo
trabajo
FACTORES DE MOTIVACIN
Trabajo Estimulante: posibilidad de manifestar la
propia personalidad y de desarrollarse plenamente
Sentimiento de Autorrealizacin: la certeza de
contribuir en la realizacin de algo de valor.
Reconocimiento: La confirmacin de que se ha
realizado un trabajo importante.
Logros y cumplimiento: La oportunidad de llevar a
cabo cosas interesantes.
Responsabilidad Mayor: La consecucin de nuevas
Tareas y labores que amplen el puesto y den al
individuo mayor control del mismo.

FACTORES DE HIGIENE
Factores econmicos: sueldos, salarios, prestaciones.
Condiciones Laborales: iluminacin y temperatura
adecuada, entorno fsico seguro.
Seguridad: privilegios, antigedad, procedimiento
de quejas, reglas de trabajo justas, polticas y
procedimientos.
Factores Sociales: Oportunidades para interactuar
con los dems trabajadores y convivir con los
compaeros de trabajo.
Categora y status: Ttulos de los puestos, oficinas...

Teoras Psicolgicas
3. La Teora del ERG (Existence Relatedness Growth)
de Alderfer.
Esta teora plantea que hay tres categoras mayores de
necesidades en contraste con las cinco planteadas por
Maslow:
- Necesidades existenciales fisiolgicas como comida,
ropa y casa o albergue.
- Necesidades de relacionales como las relaciones
interpersonales con otros.
- Necesidades de crecimiento- se relacionan con las
necesidades de cada cual de crecer, alcanzar metas y poder
desplegar el potencial de cada cual.

25

Alderfer

Crecimien
to
Relacin

Existencia

Teora de la Equidad
Segn su autor, Porter Lawler, cuando se
percibe una recompensa justa ante una
conducta o trabajo las personas se sienten
motivadas positivamente. Esto no siempre es
igual para todos por las creencias que tiene cada
cual respecto a la recompensa esperada por una
accin.

26

Teora de la Equidad
En el mundo laboral las personas esperan una
recompensa X por su preparacin, desempeo,
experiencias, habilidades y esfuerzo en el trabajo.
Cuando perciben que se les recompensa justamente
desarrollan una motivacin positiva.
Si por el contrario perciben que otros que no se
esfuerzan o no llenan el perfil de productividad y
obtienen recompensas superiores se sienten
desmotivados pues perciben situaciones poco justas.

Equidad
Sostiene que la motivacin es una funcin de la
equidad en los intercambios sociales
Se define como un modelo de motivacin que
explica las razones por las que las personas se
esfuerzan por conseguir justicia y equidad en los
intercambios sociales y en las relaciones mutuas.

27

Remuneracin

Valor motivacional del dinero

No importa el valor absoluto
Remuneracin Base: factor higinico
Remuneracin personalizada: factor motivacional
Comparacin

equidad interna
competitividad externa

Incentivos
Individuales

Grupales

Jornales

Productividad

Vendedores

Profit Sharing

Ejecutivos

Gain Sharing
Ventajas:

Esfuerzo

Desempeo

Meta

Costo variable
Estimula a quienes generan logro

28

A. Situacin de equidad

Self

$2 = $2 per
hour
1
hour

Other

$4

= $2 per
2houhour
rs

B. Inequidad Negativa
Self

$2 = $2 per
hour
1
hour

Other

$3

= $3 per hour

1
hour

29

C. Inequidad Positiva
Other

Self

$2
$3 = $3 per
hour
1
hour

= $1 per
1houhour
rs

Sensibilidad a la equidad
Tolerancia de las personas hacia la
inequidad percibida

Benevolente
Sensible
Excluyente

30

Teora de las Expectativas

Segn su autor Vctor Vroom, la teora considera
cuatro aspectos:
Las personas entran a una organizacin con expectativas
basadas en sus necesidades, motivaciones y experiencias
pasadas.
La conducta de las personas son producto de sus propias
decisiones de forma consciente.
Las personas quieren y esperan diferentes cosas de una
organizacin.
Las personas seleccionan alternativas para lograr
mximamente lo que quieren a nivel individual

Teora de las Expectativas

Dos aspectos importantes ameritan discutirse:
Las personas estiman sus expectativas entre dos
extremos: (1 0)
Instrumental-relacin entre el desempeo y la
recompensa. Si el empleado tiene la expectativa de
que un buen desempeo siempre resultar en un
aumento de salario la expectativa siempre ser de 1.
Si no lo perciben as ser de 0.

31

Expectativas
Vroom - Porter - Lawler
Expectativa
Desempeo
Esfuerzo

Val
or
Logro de
Logro de
1er. Nivel
2 Nivel
(Mejora)
(Recompensa)

Satisfaccin

Retroalimentacin

Teora de las Expectativas

Las personas otorgan un valor diferente al tipo
de recompensa que reciben por su esfuerzo:
el dinero, el reconocimiento y otras recompensas
no siempre son preferidas por las personas. Si estas
prefiere una recompensa X y la obtiene, la
motivacin ser positiva.
Si no obtiene la
recompensa preferida, la motivacin ser negativa y
a otros sencillamente le es indiferente una u otra.
Por eso es importante conocer a los empleados.

32

Expectativas
Expectativa esfuerzo-rendimiento (creencia de
que los esfuerzos producen un nivel especfico
de rendimiento).
Las personas se automotivan para comportarse
de manera que produzcan resultados valiosos.
Factores que influyen en la expectativa:

Autoestima
Autoeficacia
Exitos previos en la tarea
Ayuda recibida del supervisor o subordinados
Informacin necesaria para completar la tarea
Buenos materiales y equipos para el trabajo

Expectativas
Expectativa: Convencimiento de que haciendo un
esfuerzo obtendremos un determinado nivel de
desempeo.

Instrumentalidad: El desempeo produce

una mejora de resultados.

Valencia: El valor de la recompensa o resultado

producido

33

Expectativas

Implicancias para la gerencia

Determina los resultados valiosos para la gente
Identifica los comportamientos que producen
buenos resultados
Contribuye a que la gente alcance los niveles de
desempeo previstos
Relaciona los resultados esperados con los niveles
de desempeo requeridos para alcanzarlos
Motiva el esfuerzo orientado a resultados superiores
Permite evitar inequidad en los sistemas de
recompensas

Expectativas

Implicancias para la organizacin

Recompensa a quienes alcanzan el desempeo
esperado
Contribuye al diseo de puestos con desafo
Relaciona las recompensas con el desempeo
grupar fomentando la cooperacin
Recompensa a los gerentes que fomentan,
administran y mantienen las expectativos de logro
Facilita comprender las diferencias individuales
para desarrollar los programas de motivacin
Permite determinar los reales niveles de
motivacin de la gente a travs de cuestionarios y
entrevistas

34

Teora de Fijacin de Metas

Esta teora plantea la necesidad de metas claras y
alcanzables para mantener la gente motivada.
Deben ir desde las ms simples a las ms complejas.
Deben estar claras y establecer el nivel de desempeo
y recompensa para que sirvan.
Es necesario dar retrocomunicacin de cmo se van
alcanzando para que continen siendo motivantes.
Deben considerar las diferencias individuales.

D.P.O.
Sistema de gestin que incorpora la
participacin en la toma de decisiones,
establecimiento de objetivos y feedback.
Los programas de DPO aumentan la
productividad y la satisfaccin de los
empleados cuando exise un fuerte
compromiso de la alta direccin en su
puesta en prctica.

35

Objetivos

Lo que las personas se proponen alcanzar

Direccionan
la atencin
Regulan
el esfuerzo

Son
Motivantes
porque

Desempeo

Aumentan
la persistencia
Fomentan el
desarrollo de
estrategias y
planes de accin

Caractersticas de los objetivos

Consensuados
Agregan Valor

Medibles

Aceptados

OBJETIVOS

Monitoreados

Desafiantes

Claros
Especficos

36

Mejora del Desempeo

Feedback, recompensa y
refuerzos positivos

Aplicaciones
Direccin por
objetivos

Misin y
Valores
Objetivos
de la
organizacin
Objetivos
del rea
Objetivos
del grupo

Objetivos
individuales

Modificacin de
la Conducta

Involucracin
del Personal

Identificar
comportamien
tos
relacionados

Participacin
y compromiso

Medirlos
Identificar
las
desviaciones
Estrategia
de
intervencin
Evaluar
mejora

Administracin participativa
Participacin
representati
va
Crculos de
calidad
Participacin
accionaris

Pago Variable

Pago por
competencias

Destajo

Comisiones

Flexibilidad
por
habilidades
intercambia
bles

Reparto de
utilidades

Mejorar las
capacidades

Participacion
en las
ganancias

Adquirir
nuevas
competencias

Premios e
incentivos

Desafo
adicional de
logro
Mejora
comunicacin
y trabajo en
equipo

37

Mejorar el ciclo de Desempeo

Feedback, Recompensa y Refuerzo

Habilidad

Feedback
instructivo
adecuado y a
tiempo
Resultados
Aprendizaje
Desarrollo personal
Estabilidad
Desempeo sostenido

Esfuerzo

Administracin
adecuada de
recompensas,
incentivos y
refuerzos

Feedback
Respuesta que brinda informacin
objetiva acerca del desempeo individual
o colectivo
Funciones del Feedback
Instruccional

Motivacional

Fuentes de Feedback
Trabajo
Propio
Otros

38

Feedback no tradicional
De abajo hacia arriba: Los subordinates evaluan el
comportamiento, estilo y desempeo del superior.

360 Grados: Evaluacin especfica (puede ser annima),

generado por superiores, pares, subordinados, provedores,
clientes y otras personas interesadas en el desempeo..

Discusin: Exixten opiniones a favor y en contra de estas

nuevas tendencias: Cules deberan ser los lmites?

Best Practices

Cmo asegurar los resultados del Feedback

Relacionar el feedback a objetivos de desempeo
existentes y claramente explicados

Dar feedback especfico ante resultados medibles y

comportamientos realmente observados
Dirigir el feedback hacia reas clave de resultado

Dar el feedback inmediatamente despues del

comportamiento observado

Brindar feedback positivo para mejorar. No esperar al

resultado final

Focalizar el feedback en el desempeo, no en la

persona

Fundamentar el feedback en informacin segura y

creible

39

Los sistemas de recompensa

Normas de la
Organizacin
Maximizar beneficios
Equidad
Igualdad
Consecuencias
Necesidad
Esperadas
Tipos de Recompensa
Atrae
Financiera (extrinsica)
Motiva
Social (extrinsica)
Desarrolla
Fsica (intrinsic)
Satisface
Criterio de
Retiene
Distribucion
Resultados
Conducta
Otros factores

Porqu las recompensas suelen fallar

Demasiado nfasis en recompensas monetarias
Escaso efecto de apreciacin
Habitualidad la transforma en obligacin
Se recompensan comportamientos no productivos
Demora entre el comportamiento y la recompensa
Uso extendido de prcticas desmotivantes: despidos,
reducciones de costos, reestructuraciones, pobre
comunicacin, excesiva recompensa a los directivos.

40

Programas de refuerzo
Programa
Continuo

Intermitente

Descripcin

El refuerzo sigue a cada respuesta

El refuerzo no sigue a cada respuesta

Razn Fija (FR)

Una cantidad determinada de respuesta

debe suceder antes del refuerzo
Razn Variable (VR)
Una cantidad variada de respuestas debe
suceder antes del refuerzo
Intervalo Fijo (FI)
La primera respuesta despues de un perodo
fijo genera el refuerzo
Intervalo Variable (VI) La primera respuesta despues de un perodo
variable genera el refuerzo

Mejores prcticas

Cmo ajustar el desempeo laboral

Ajustar los comportamientos al proceso de cambio
Definir especficamente las nuevas pautas de
comportamiento.
Dar feedback a todos sobre su desempeo.
Reforzar los comportamientos positivos.
Utilizar refuerzos significativos.
Programar los refuerzos para generar nuevos
comportamientos
Recompensar al equipo (competencias), no a la
competicin
Construir el desempeo excelente
Recompensas acordes con el desempeo.
Jams el desempeo excelente est garantizado.

41

Relacin entre Teoras

Maslow

(necesidades)

Autorrealiza
cin
Estima/Stat
us
Pertenencia/
Amor
Seguridad

Fisiolgica
s

Herzberg
(factores)

Alderfer
(ERC)

Motivacionales:
trabajo, crecimiento,
responsabilidad, ascenso.

Logro y
reconocimiento
Calidad de
relaciones
laborales/person
ales
Seguridad
en el
empleo
Polticas de
empresa: condiciones
de trabajo, remuneraciones

Crecimien
to

Relacin

McClelland
(impulsos)

Logro
Pode
r

Afiliaci
n
Existenci
a

Enfoques de diseo del puesto

Enfoque mecanicista: Enfocado en la teora de Taylor
que identifica las formas ms eficientes de hacer el trabajo. El
trabajador es entrenado y recompensado de acuerdo a su
desempeo.
Enfoque motivacional: Tcnicas (ampliacin. rotacin,
enriquecimiento y caractersticas del puesto), que tienen en
cuenta las actitudes y preferencias de las personas hacia el
trabajo

Enfoque biolgico: Enfatiza la reduccin de factores que

afectan la salud y seguridad fsica del trabajador (stress,
esfuerzo, fatiga, enfermedades y accidentes), enfatiza la
calidad del producto y analiza estadsticamente errores y
accidentes

42

Modelo de Caractersticas del Puesto

Aspectos
esenciales
del Puesto

Variedad

Identidad
Significancia
Autonoma
Feedback

Estados
Psicolgicos
Crticos

Conciencia del
impacto del puesto en
el resultado
Responsabilidad por
la entrega a clientes
internos o externos

Resultados

Fuerte
motivacin

Alta
satisfaccin
laboral

Satisfaccin
Informacin sobre
personal en
los reales
resultados
crecimiento
Moderadores
la actividad
1.deCompetencias
requeridas
Mejoras en la
2. Necesidad de crecimiento
eficiencia
y la
3. Contexto satisfactorio
calidad

Aplicacin del Modelo

Competencias y mejores prcticas

1.

Diagnosticar el nivel de motivacin y satisfaccin

laboral

2.

Considerar redisear puestos cuando el nivel es

inferior al esperado

3.

Determinar si el rediseo es apropiado en el

contexto y la circunstancia

4.

Tener en cuenta los aportes de la gente.

43

Sugerencias para motivar a nuestros

recursos humanos
Involucrar al personal en la toma de decisiones de
acuerdo a su capacidad.
Mantener al personal informado de las tareas a
realizar y sus recompensas.
Mantener una poltica de puertas abiertas y de
que se vea equidad en la asignacin de
recompenzas.
Desarrollar una actitud de cuidado al establecer
metas de manera que sean alcanzables..

Sugerencias para motivar a nuestros

recursos humanos
Escuchar y conocer a los empleados para saber sus
expectativas y aspectos que les motivan
Trato de respeto y justicia para todos
Invita a dar sugerencias y ofrece crticas
constructivas
Reconoce el buen desempeo y maneja la
motivacin positiva
Describe a los dems que se espera de ellos
Mantn altos estndares de ejecucin

44

Principios para recordar

Para motivar a otros tenemos que comenzar con
nosotros mismos.
Las metas de la organizacin han de estar a la par
con las sus integrantes.
Mantn la motivacin de los empleados/as
entendiendo lo que les motiva a ellos/ellas.
Reconozca que el mantener motivado a otros es un
proceso, no una tarea.
Apoya la motivacin de tus compaeros utilizando
los sistemas de la organizacin, como lo son las
polticas y procedimientos.

UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA LA MOLINA

FACULTAD DE ECONOMA Y PLANIFICACIN
DEPARTAMENTO ACADMICO DE GESTIN EMPRESARIAL

LIDERAZGO
GERENCIAL
Por: Ernesto Altamirano flores

45

LIDERAZGO GERENCIAL DE EXCELENCIA

Lder: Jefe de un grupo o de un partido poltico. El que va a la
cabeza de una clasificacin.
LIDERAZGO:
-Condicin de lder o ejercicio de sus actividades
-Accin de mover a la gente en una direccin
fundamentalmente por medios no coercitivos

LIDERAZGO
Es la influencia interpersonal ejercida en una
situacin y dirigida a travs del proceso de
comunicacin humana a la consecucin de uno o
diversos
objetivos
especficos
Robert Tannembaum

Funcin de conducir, guiar, dirigir a los

colaboradores en base a la fuerza de las ideas, del
carcter, del talento, la voluntad y la habilidad
administrativa hacia el logro de los objetivos
institucionales preestablecidos. Otoniel Alvarado

Administracin: Es el arte de inspirar y dirigir a los

dems con base a un profundo conocimiento de la
naturaleza humanaJames D. Mooney

46

EL GERENTE Y EL LDER
GERENTE
-Duplica
-Complica
-Reacciona
-Se maneja en situacin
estable
-Planifica
-Refina
-Aplica la ciencia
-Examina el desempeo
-Es ms cortoplacista
-Tiene subalternos
-Tendencia la formalismo
burocrtico
-Poder basado en la autoridad

LDER
-Crea
-Simplifica
-Analiza
-Maneja en estado de crisis
-Replantea
-Revoluciona
-Aplica el arte
-Busca y desarrolla el
potencial humano
-Es visionario
-Tiene seguidores
-Tendencia al caos organizado
-Poder basado en la persuasin

LIDERAZGO GERENCIAL DE EXCELENCIA

FACTORES

GERENTE

-Responsabilidad:
-Riesgo:
-Tendencia :
-Tareas :

Acepta
Moderados
Espritu burocrtico
Cmodas fciles

-Subordinados:
-Directivas:
-Metas:
-Clima:
-Resultados:

Empleados
Sigue las de arriba
Modestas
Aceptable
Eficiencia

-Conflictos:
-Valores:

Apaciguador
Acepta como son

GERENTE LDER
Busca
Mayores
Espritu empresarial
Busca oportunidades ms
exigentes
Miembros del equipo
Futuristas.Se anticipa
Exigentes para el mismo
Dinmico:agradable
Eficacia,cambios,
innovaciones
Provocador desafiante
Crea y afirma

47

ELEMENTOS DEL LIDERAZGO

Objetivo

Poder

LIDERAZGO

Estilo

Seguidores

ELEMENTOS DEL LIDERAZGO

OBJETIVO
Constituye el elemento clave de cualquier actividad como la Administracin de Empresas
y la Gestin Pblica . Un lder debe tener bien claro tanto los objetivos institucionales as
como aquellos referidos a la satisfaccin de los intereses individuales.
Slo as podr lograr la supervivencia y el desarrollo cualitativo de la institucin en su
conjunto.
PODER
El poder se puede ejercer de 5 formas:
1.
Poder Premiador.- Mediante recompensa, el lder moldea y controla la
conducta de los dems.
2.
Poder Coercitivo.- Mediante la aplicacin de premios y castigos.
3.
Poder Legtimo.- Mediante la imposicin de ciertas conductas
basados
en sus derecho por la posicin alcanzada como lder.
4.
Poder Experto.- Basado en el dominio del conocimiento y habilidades del lder
sobre los subalternos.
5.
Poder Referente.- En virtud de sus atributos personales el lder
aspira a los
seguidores su aprobacin y emulacin.

48

ELEMENTOS DEL LIDERAZGO

ESTILO

Consiste en las distintas conductas que manifiesta el lder en ejercicio de

sus poder para integrar intereses y lograr los objetivos.
SEGUIDORES

La esencia del liderazgo es la adhesin, subordinacin, el seguimiento y

la emulacin de los integrantes del grupo.
LIDERAZGO
Poder

Objetivo
Estilo

Seguidores

TEORAS Y ESTILOS DEL LIDERAZGO

TEORA

SUSTEN
TO

AUTOR

Heredita
rio

Adiestra
miento

Rasgos

Roles

Uso de
Autoridad

Situacio
nal

Transfor
macional

El lder
nace

El lder se
hace

Los lderes
tienen
rasgos
especia_
les

Los
lderes
asumen
roles
especia_
les

Participa_
cin de los
subalter_
nos

Depen_
de del
lder la
tarea y
los
subal_
ternos

Megahabilidades
del lder

Carlyle
Stodgill
Khon

Lewin
Lippitt
White

Tannenbaum
Schmidt

Helsey
Blanchard
Vroom

Burns
Bass

49

RASGOS(Carlyle,Stodgill y Khon)
Tienden a ser los mejores
brillantes.
Poseen una elevada moral.

1.

2.

3.
4.
5.

6.

7.
8.
9.

10.

ROLES (Lewin,Lippitt y White)

y 1.
2.

Manifiestan mejor adaptacin en las

distintas pruebas de personalidad.
Tienden a dar y pedir ms
informacin.
Superan a los dems en inteligencia,
conocimiento,
confiabilidad
y
responsabilidad.
Evidencia una productividad elevada.

3.

Posee popularidad y empata.

Amplio conocimiento de su actividad.
Amplio sentido de justicia.
Conocimiento y confianza en s mismo

7.

4.
5.

6.

8.
9.

10.

Aconseja, orienta y capacita a los

subordinados.
Se comunica eficazmente con los
subordinados.
Da a conocer a los subordinados lo
que espera de ellos.
Fija altas normas de comportamiento.
Conoce a sus subordinados y sus
capacidades.
Conoce el estado de la moral y
procura mantenerla alta.
Comparte la toma de decisiones.
Desea y procura introducir cambios .
Informa sobre la situacin real.
Expresa satisfaccin por un buen
trabajo.

TEORA DEL USO DE LA AUTORIDAD

Continuo de Estndares de Liderazgo (Robert Tannembaum y Warren H. Schmidt )
Liderazgo centralizado
Liderazgo centralizado

en los subordinados

en el jefe
Ejercicio de autoridad
por el administrador

El
administra
-dor toma
la
decisin y
comunica

El
Administra
-dor
vende su
decisin

El
Administrador
presenta
sus ideas y
abre
la
discusin

rea de libertad de
los subordinados

El
Administrador
presenta
una
decisin
tentativa
sujeta
de
modificaci
n

El
Administrador
presenta
el
problema
, recibe
sugerencias
y
toma su
decisin

El
Administrador
define los
lmites y
pide al
grupo
que tome
una
decisin

El Administrador
permite que
los
subordinados
funcionen
dentro de
los lmites
definidos
por el
superior.

50

ESTILOS DEL LIDERAZGO Y USO DE LA AUTORIDAD

(Ralph White y Ronald Lippitt)

Autoridad Personal

Autocrtico

Democrtico

Permisivo
Participacin grupo

ESTILOS DEL LIDERAZGO

AUTOCRTICO

DEMOCRTICO

LIBERAL (LAISSEZFAIRE)

Slo

el lder fija las Las directrices son Libertad completa para

directrices,
sin debatidas y decididas por las decisiones grupales o
participacin del grupo.
el grupo, estimulado y individuales,
con
asistido por el lder.
participacin mnima del
lder.
El

lder determina las

acciones y las tcnicas
para la ejecucin de las
tareas, una a una; en la
medida en que se hacen
necesarias y de modo
imprevisible
para
el
grupo.

El

propio grupo esboza

las acciones y tcnicas
para alcanzar el objetivo,
solicitando
consejo
tcnico al lder cuando es
necesario; este sugiere
dos o ms alternativas
para que el grupo escoja.
Las
tareas
ganan
perspectivas con los
debates.

La

participacin del
lder en el debate es
limitada, presentando slo
algunos materiales al
grupo; aclarando que
podra
proveer
informacin, desde que la
soliciten.

51

ESTILOS DEL LIDERAZGO

AUTOCRTICO

DEMOCRTICO

LIBERAL (LAISSEZFAIRE)

El

lder determina cul

es la tarea que cada uno
debe ejecutar y quin es
su compaero de trabajo.

La

divisin de las tareas

queda a criterio del grupo
y cada miembro tiene la
libertad de escoger a sus
compaeros de trabajo.

Tanto

El

El

El

lder es dominador y
personal en los elogios
y en las crticas al
trabajo
de
cada
miembro.

lder busca ser un

miembro normal del
grupo, en espritu, sin
encargarse mucho de las
tareas. El lder es
objetivo y se limita a
los hechos en sus
crticas y elogios.

la divisin de las
tareas, como la eleccin
de compaeros, queda
totalmente a cargo del
grupo. Absoluta falta de
participacin del lder.
lder no hace ningn
intento de evaluar o de
regular el curso de los
acontecimientos. El lder
solamente
hace
comentarios irregulares
sobre las actividades de
los miembros cuando se
le pregunta.

NFASIS DE LOS ESTILOS DEL LIDERAZGO

(Keith Davis)

Autocrtico

Democrtico

Liberal

Lder

Lder

Lder

Subordi
nados

Subordi
nados

Subordi
nados

52

TEORA CONTINGENCIAL
(Paul Hersey y Kenneth Blanchard)
Participativo

alto

Persuasivo

tarea
relacin

tarea
relacin

Relacin
Delegatorio

bajo

tarea

relacin
bajo

Madurez
(curva)

Informativo

tarea

tarea

relacin
alto
Inmadurez

Seguidores

TEORA CONTINGENCIAL
(Paul Hersey y Kenneth Blanchard)
a.-

El Informativo.- Aplicable cuando el subordinado est en proceso de

aprendizaje (inmaduro) considera una baja relacin pero una gran orientacin
a la tarea.
b.El Persuasivo.- Cuando el subordinado es ms competente (un tanto
ms duro) se concede mayor importancia tanto a la relacin como a la
tarea.
c.El Participativo.- Cuando el subordinado ha logrado un mayor grado de
madurez la orientacin o nfasis a la tarea es un tanto ms baja (se asume que
ellos solos pueden trabajar) y ms bien se enfatiza en las relaciones.
d.El Delegatorio.- Corresponde a un alto grado de madurez, por lo que se
le
puede delegar tareas sin necesidad de tanto control y tambin debido
a la alta
confianza y seguridad requieren de poca atencin a las
relaciones.
En sntesis esta es una teora de aplicacin evolutiva y diferenciada del liderazgo de
acuerdo a como vaya desarrollando la madurez del subordinado.

53

TEORA CONTINGENCIAL
(Vctor Vroom)
Vctor Vroom plantea cinco posibles estilos de liderazgo:
*

Autcrata I.- Cuando el lder toma solo la decisin con la informacin

que posee en el momento.
*
Autcrata II.- Cuando el lder solicita informacin de los subalternos y
el
toma decisin.
*
Consultivo I.- El lder comparte informacin y solicita sugerencias a los
subordinados de manera individual y luego toma decisin.
*
Consultivo II.- El lder comparte informacin, analiza alternativas
propuestas
de manera grupal y el se reserva en base a las recomendaciones del
grupo.
*
Participativo I.- El lder propone los problemas a todo el grupo, entre
todos propone alternativas, las evalan y llegan al consenso. El lder acepta y
adopta, ejecuta y da cuenta de los resultados.

TEORA TRANSFORMACIONAL
(Gerald Burns y Bernard Bass)
Gerald Burns y Bernard Bass establecen habilidades que probablemente conduzcan al
xito en cualquier sociedad:
*
Confianza.- Al sentirse capaz de lo que se es y de lo que se puede
para
inspirar confianza en los dems.
*
Motivacin.- No basta ser capaz, sino querer hacer lo que se desee.
*
Iniciativa.- Para dar inicio a la accin, anticiparse a los dems.
*
Perseverancia.- Para terminar lo iniciado y no dejar a medias.
*
Esfuerzo.- Nada significativo se puede lograr sin un arduo trabajo.
*
Responsabilidad.- Para hacer las cosas correctas y adems correctamente.
*
Preocupacin.- Es decir mostrar inters genuinos por los dems.
*
Catalizador.- Para acelerar la ruptura de viejos paradigmas y generar las
reacciones positivas necesarias.
*
Carisma.- Capaz de despertar simpata.

54

LDERES CON INTELIGENCIA EMOCIONAL

Afirma Goleman que:
El signo ms patente del lder resonante es el
optimismo y entusiasmo que exhiben sus
subordinados
Los lderes emocionalmente inteligentes
despiertan de manera natural la resonancia. Y su
pasin y entusiasmo reverberan en todo el
grupo.
El modo en que el lder gestiona y canaliza las
emociones para que un determinado grupo alcance
sus objetivos, depende de su grado de inteligencia
emocional.
Los lderes emocionalmente inteligentes alientan
en sus equipos cierto grado de bienestar que les
lleva a compartir ideas, aprender los unos de los
otros, asumir decisiones grupales y permitir, en
suma, que las cosas funcionen.

ESTILOS DE LDERAZGO

Daniel Goleman

Coercitivo

Directivo

Afiliativo

Democrtico

Marcapaso

Coaching

Modus
operandi

Demanda
Obedienci
a
inmediata

Moviliza a
las
personas
hacia la
visin

Crea
armona y
construye
soportes
emocional
es

Consigue el
consenso a
travs dela
participacin

Determina Desarrolla
altos
a las
Estndare personas
s de
desempeo

Competenci
as de
Inteligencia
emocional

Orientado
al logro,
iniciativa,
autocontrol

Confianza
en s
mismo,
emptico,
catalizador
del cambio

Confianza
en s
mismo,
emptico,
catalizador del
cambio

Colaboracin
liderazgo de
equipos,
comunicacin

Conciente,
orientado
al logro,
iniciativa

Desarrolla
a otros,
empata,
autoconocimiento

55

LIDERAZGO DE 360
Su Jefe
Los colegas de
su jefe

Los colegas de
su jefe

LIDER DE
360

Sus colegas o
compaeros
Los
subordinados a
sus colegas

Sus subordinados

Sus colegas o
compaeros
Los subordinados
a sus colegas

FUENTE: Lider de 360. John C. Maxwell

LIDERAZGO DE 360
Se puede aprender a desarrollar una influencia de liderazgo desde
cualquier lugar de la organizacin al convertirse en lider de 360

Convertirse en un lider de 360 est al alcance de cualquiera que

posea las habilidades de liderazgo buenas o de nivel promedio y
quiera esforzarse en lograrlo

Para ello, primero se tiene que estar seguro de no estar ligado a

ninguno de los siete mitos comunes de la gente que dirige en la zona
intermedia de una organizacin. Cules son esos 7 mitos?

FUENTE: Lider de 360. John C. Maxwell

56

LIDERAZGO DE 360
1.- El Mito de la posicin: No puedo dirigir si no estoy en la cima
2.- El Mito del destino: Cuando llegue a la cima, aprender a dirigir
3.- El Mito de la influencia: Si estuviera en la cima, la gente me seguira
4.- El Mito de la inexperiencia: Cuando llegue a la cima, tendr el control
5.- El Mito de la libertad: cuando llegue a la cima, no tendr mas limites
6.- El Mito del potencial: No puedo alcanzar mi potencial si no estoy en la cima
7.- El Mito del todo o nada: Si no puedo llegar a la cima entonces no tratar de
FUENTE: Lider de 360. John C. Maxwell
dirigir

57

PERFIL DEL LDER DE EXCELENCIA

Sencillez
Humildad
Espritu de logro

Sinceridad, JusticiaLealtad

Optimismo
Iniciativa
Sentido comn
Pasin por la Calidad

Conocimientos
Tcnicos

Conocimientos
Administrativos

EFECTIVIDAD DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO

(Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch)

E
S
T
I
L
O
S

1. AUTOCRTICO
2. PATERNALISTA
3. CONSULTIVO
4. DEMOCRTICO
5. PERMISIVO
DEMOCRTICO

AUTOCRTICO
CONSULTIVO

PATERNALISTA

PERMISIVO

58

AUTOCRTICO
EL LDER TOMA LAS DECISIONES Y DISTRIBUYE LAS TAREAS EN FORMA DETALLADA. OCULTA LAS METAS
GLOBALES PARA EVITAR LA OPOSICIN. SE HACE USO DE LA AUTORIDAD MEDIANTE RECOMPENSAS Y
SANCIONES.
PUEDE SER APROPIADO CUANDO:
1.
LOS TRABAJADORES SON NUEVOS E INEXPERTOS
2.
CUANDO SE REQUIERE ACCIN DISCIPLINARIA, ES MUY
EFECTIVO.
3.
CUANDO UN GRUPO DE TRABAJADORES E VUELVE PEREZOSO,
LE SACUDE
RPIDAMENTE.
4.
CUANDO NO HAY TIEMPO PARA EMPLEAR ESTILOS MS SUAVES,
EN UNA
EMERGENCIA, PARA OBTENER RESULTADOS
INMEDIATOS.
ES MENOS APROPIADO CUANDO:
1.
2.
3.
4.

LOS TRABAJADORES SON MUY EXPERIMENTADOS Y EFICACES.

CUANDO ES DESEABLE LE TRABAJO EN EQUIPO Y LA
COOPERACIN.
CUANDO LA ACTIVIDAD DE GRUPO HAY QUE CONQUISTARLA.
CUANDO EL GRUPO YA EST TRABAJANDO BIEN COLECTIVAMENTE.

PATERNALISTA
EL GERENTE SE COMPORTA COMO UN PADRE BONDADOSO O HERMANO MAYOR. TODAS
LAS METAS SE ESCOGEN SIN HABLAR CON LOS SUBORDINADOS, QUIENES SE HACEN
TOTALMENTE DEPENDIENTES DEL JEFE .
ES APROPIADO CUANDO:
1.
EL GERENTE PRESIENTE QUE LOS TRABAJADORES LE VAN
EXIGENCIA2.
CUANDO LOS EJECUTIVOS INTERMEDIOS SON DBILES E
INCOMPETENTES.
3.
CUANDO LOS TRABAJADORES SON NUEVOS E INEXPERTOS,
UN GERENTE FUERTE PERO AMISTOSO.

A HACER UNA

NECESITARN

ES INAPROPIADO CUANDO:
1.
2.

LOS TRABAJADORES SON MADUROS E INDEPENDIENTES.

CUANDO EL GERENTE TIENE EJECUTIVOS/SUPERVISORES
MUY
CAPACES Y ES MEJOR DEJARLOS OPERAR A SU
MANERA.

59

CONSULTIVO
EL GERENTE SE RESERVA EL DERECHO Y LA RESPONSABILIDAD DE TOMAR LAS DECISIONES
FINALES, PERO PIDE A LOS SUBORDINADOS SU PARECER ANTES DETOMARLAS.
ES APROPIADA CUANDO:
1.
LOS TRABAJADORES SON MUY MADUROS E
INDEPENDIENTES.
2.
LOS SUBORDINADOS TRABAJAN BIEN COMO UN EQUIPO
DE
INDIVIDUOS QUE COOPERAN ENTRE SI.
3.
EL GRUPO EST BIEN ADIESTRADO Y EXPERIMENTADO.
PUEDE NO SER EFECTIVO CUANDO:
1.
2.
3.

LOS TRABAJADORES SON INEXPERTOS O NO HAN SIDO

ADIESTRADOS.
LOS SUBORDINADOS NO TRABAJAN COMO EQUIPO.
LOS SUBORDINADOS HAN ESTADO TRABAJANDO PARA
UN
GERENTE AUTOCRTICO Y NO PUDEN
TRABAJAR
INDEPENDIENTEMENTE DE FORMA
INMEDIATA.

DEMOCRTICO
AL GERENTE LE PREOCUPA PRINCIPALMENTE EL PUNTO DE VISTA DEL SUBORDINADO. EN LAS
REUNIONES ES EL MODERADOR Y FOMENTA LA DISCUSIN Y LA CREATIVIDAD, Y ACEPTA LAS
DECISIONES DEL GRUPO.
ES VENTAJOSO CUANDO:
1.
PUEDE GENERAR UNA ENORME PARTICIPACIN Y
COMPROMISO DE UN EQUIPO
DE TRABAJO MUY
PEQUEO.
2.
CUANDO LOS SUBORDINADOS LES GUSTA TRABAJAR EN
EQUIPO.
3.
CUANDO HAY TIEMPO SUFICIENTE PARA QUE TODOS LOS
TRABAJADORES
HABLEN ANTES DE TOMAR LA DECISIN.
SUS DESVENTAJAS SON:
1.
RESULTA DIFCIL DE MANEJAR CON GRUPOS GRANDES, AN EN
MIEMBROS.
2.
ES DIFCIL DE APLICAR SI HAY QUE ACTUAR CON MUCHA
3.
NO PUEDE FUNCIONAR CUANDO LOS TRABAJADORES NO
SUFICIENTE IN FORMACIN O CONOCIMIENTOS PARA DISCUTIR UN
UNA
DECISIN INTELIGENTE.

LOS DE 6 7
RAPIDEZ.
DISPONEN DE
TEMA Y LLEGAR A

60

PERMISIVO
EL GERENTE PERMITE QUE LOS TRABAJADORES EXPERIMENTADOS CONTROLEN SU PROPIO
TRABAJO.
ES APROPIADO CUANDO:
1.
LA ESENCIA DEL TRABAJO GUA A LOS TRABAJADORES MS
DIRECTIVA DE LA GERENCIA.
2.
LOS TRABAJADORES SON VERDADEROS EXPERTOS EN EL
ESPECIALIDAD.
3.
LOS TRABAJADORES DESEAN Y PUEDEN TOMAR DECISIONES
DE TODA LA ORGANIZACIN.

QUE

CUALQUIER

CAMPO DE SU
PARA

BENEFICIO

ES INAPROPIADO CUANDO:
1.
LOS TRABAJADORES REQUIEREN DE DIRECTIVAS EXPRESAS
2.
LOS TRABAJADORES SON INEXPERTOS EN EL DESEMPEO DE
3.
LOS TRABAJADORES ESTN INCAPACITADOS PARA TOMAR
BENEFICIEN A LA ORGANIZACIN.

CLARAS.
SUS
PUESTOS.
DECISIONES QUE

UTILICE APROPIADAMENTE LOS ESTILOS

GERENCIALES DESCRITOS Y SE CONVERTIR
EN UN GERENTE LDER DE EXCELENCIA.

61

EFECTIVIDAD DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO

(Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch)

E
S
T
I
L
O
S

1. AUTOCRTICO
2. PATERNALISTA
3. CONSULTIVO
4. DEMOCRTICO
5. PERMISIVO
DEMOCRTICO

AUTOCRTICO
CONSULTIVO

PATERNALISTA

PERMISIVO

CONFIANZA EN EL LIDER
La confianza se define como la creencia en la integridad,
moralidad y capacidad de un lder. La investigacin ha
identificado cinco dimensiones como elementos
constitutivos de la confianza:
1. Integridad: honestidad y veracidad
2. Competencia: conocimientos y habilidades tcnicas y
de relaciones personales
3. Consistencia: fiabilidad, predecibilidad y buen juicio
para manejar situaciones
4. Lealtad: disposicin de proteger a una persona y
evitar que haga un mal papel
5. Franqueza: disposicin de compartir libremente
ideas e informacin

62

MANERAS DE DESARROLLAR LA CONFIANZA

1.

2.

3.

Practique la franqueza: La franqueza conduce a la confianza

y la fiabilidad. Mantenga informada a la gente, que los
criterios de toma de decisiones sean claros, explique las
razones de sus decisiones, sea sincero al hablar de problemas
y divulgue toda informacin pertinente.
Sea justo: Antes de tomar decisiones o proceder a la accin,
objetividad y justicia, tenga objetividad e imparcialidad al
realizar sus evaluaciones y preste atencin a las percepciones
de la equidad en la distribucin de recompensas
Exprese sus sentimientos: Los lderes que solo expresan
hechos concretos proyectan una imagen fra, distante e
indiferente. Si usted comparte sus sentimientos, otras
personas le vern como una persona real y humana. Sabrn
quien es usted y le tendrn mayor respeto.

MANERAS DE DESARROLLAR LA CONFIANZA

4. Diga la verdad: El lder debe ser percibido como una persona que dice
la verdad. La gente, en general, es ms tolerante cuando se le dice algo
negativo que cuando descubren que su lder les ha mentido.
5. Demuestre consistencia: La personas quieren que las cosas sean
previsibles. La desconfianza proviene de no saber que se puede esperar en
una situacin dada.
6. Cumpla sus promesas: La confianza requiere que la gente crea que
usted es una persona fiable. Cumpla su palabra. Cada promesa que haga
deber ser una promesa cumplida.
7. Mantenga la confidenciabilidad: Confiamos en las personas que son
discretas y en las cuales podemos confiar. Si alguien le revela algo
confidencial, es preciso que sienta la certidumbre de que no lo divulgar a
otras personas ni traicionar su confianza.
8. Demuestre su competencia: Gnese la admiracin y el respeto de los
dems, demostrando su capacidad tcnica y profesional. Preste atencin al
desarrollo y la prctica de la comunicacin eficaz, la negociacin y otras
habilidades en materia de relaciones personales.

63

EQUIPOS DE TRABAJO

Equipo de trabajo: Grupos formales constituidos por individuos

interdependientes que son responsables del logro de una meta.

Categoras de equipos
Propsito
Estructura
Desarrollo de

productos
Resolucin de problemas
Reingeniera
Cualquier otro propsito
organizacional deseado

Supervisado
Autoadministrado(autnomo)

Miembros

Duracin

Funcional

Permanente

Multidisciplinario

Temporal

EQUIPOS DE TRABAJO
Equipo funcional: Aquel constituido por un gerente y sus
subordinados procedentes de un rea funcional en particular.
Equipo autodirigido o autoadministrado: equipo de trabajo
que opera sin un gerente y que es responsable de todo un
proceso de trabajo o segmento d l, mediante el cual se
provee un producto o servicio a un cliente externo o interno.

Equipo multidisciplinario: equipo en el cual individuos que son

expertos en diferentes especialidades o funciones trabajan
juntos en varias tareas de la organizacin

64

POR QU USAR EQUIPOS DE TRABAJO

Permite que la
Gerencia piense
estratgicamente

Crea un espritu
corporativo

Equipo de
trabajo
Incrementa la
flexibilidad

Se incrementa el
rendimiento
Se aprovecha la
diversidad de
la fuerza de
trabajo

CARACTERISTICAS DE LOS EQUIPOS EFICACES

Compromiso
unificado
Buena
comunicacin

Metas claras

Habilidades
pertinentes

EQUIPO
EFICAZ

Confianza
mutua

Habilidades de
negociacin

Liderazgo
apropiado

Apoyo interno

Apoyo externo

65

TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

Ventajas
Aportan

informacin ms
completa
Generan ms alternativas
Facilitan la aceptacin de una
solucin
Acrecientan la legitimidad

Desventajas
Requieren ms

tiempo
Dominio de la minora
Presiones para conformarse al
grupo
Ambigedad en la
responsabilidad

Pensamiento de grupo: Fenmeno por el cual los miembros del

grupo reprimen sus diferencias de opinin para aparentar que estn
de acuerdo con sus compaeros

SUGERENCIAS PARA DESARROLLAR LA CONFIANZA EN LOS

EQUIPOS DE TRABAJO
1.Comunquese: Mantenga informados a los miembros del equipo y
a los subordinados, explicando sus decisiones y polticas y
procurando retroalimentacin.
2.Brinde apoyo: Mantngase disponible y accesible. Estimule y
apoye las ideas de los miembros del equipo.
3. Sea respetuoso: Delegue autoridad real a los miembros del
equipo y escuche sus ideas.
4. Acte con justicia: Conceda el crdito a quien lo merezca, sea
objetivo e imparcial en las evaluaciones desempeo y mustrese
generoso al elogiar a logros
5. Sea previsible: Procure ser consistente en sus asuntos diarios.
Cumpla siempre sus promesas .
6. Demuestre competencia: Cultive la admiracin y respeto de los
miembros del equipo, demostrando su habilidad tcnica y
profesional y un buen sentido de los negocios.

66

HABILIDADES DE RELACIONES PERSONALES PARA

ADMINISTRAR EQUIPOS

Formular las peguntas apropiadas para propiciar las

ideas y estimular la discusin
Escuchar con inters las ideas e inquietudes de los
miembros
Dirigir las discusiones del grupo procurando alentar la
participacin de los miembros ms tmidos del equipo.
Establecer un clima informal y no amenazador, para que
los miembros se sientan en libertad de expresar con
franqueza sus pensamientos.
Aplicar el mtodo de consenso para tomar decisiones
sobre las cuestiones clave que afectan el equipo
Hacer que los miembros del equipo participen en la
determinacin de las metas.

HABILIDADES DE RELACIONES PERSONALES PARA ADMINISTRAR

EQUIPOS
Implementar guas para las reuniones a fin
de minimizar la prdida de tiempo cada vez
que el grupo se rene.
Fomentar el respeto por los dems para que
cada uno de los miembros sepa que sus
aportaciones son apreciadas
Identificar y atender de inmediato cualquier
forma de comportamiento disfuncional.
Festejar el logro de cada meta y cualquier
otra realizacin del equipo.
Aplicar el reconocimiento, la asignacin de
tareas y otras tcnicas para motivar a los
miembros del equipo.

67

UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA LA MOLINA

FACULTAD DE ECONOMA Y PLANIFICACIN

DEPARTAMENTO ACADMICO DE GESTIN EMPRESARIAL

ADMINISTRACIN GENERAL

NEGOCIACIN

Por: Ernesto Altamirano Flores

OBJETIVOS
Conocer y optimizar sus competencias

Ver la Negociacin en base a posiciones

Describir la Negociacin por cooperacin
Describir y aplicar los siete elementos claves de
la Negociacin por cooperacin
Identificar situaciones difciles

68

Negociacin: Una Actividad

Permanente
Se negocia todo el tiempo, toda la vida y todos
los mbitos.
Se negocia siempre, pero no es fcil hacerlo
bien.
Generalmente dejan personas insatisfechas,
cansadas o deterioran las relaciones de las
partes.
Se requiere, por lo menos, algunos
fundamentos que guen esta actividad
permanente para establecer relaciones slidas.

Que es la Negociacin?
Diariamente, las familias, los vecinos, los matrimonios, los
empleados, los jefes, los dueos de negocios, los
consumidores, los vendedores, los profesionales y las
naciones, entre otros, se enfrentan al mismo dilema:
Como transar sus recprocas diferencias sin terminar en
pugna

La negociacin se refiere a una variedad de transacciones

cuyas condiciones no son fijas, sino que deben evolucionar
a medida que dos o ms personas o grupos tratan de llegar
a un acuerdo satisfactorio para todos.
Negociar es una forma bsica de conseguir lo que se
quiere de otros. Es una comunicacin en dos sentidos
designada para llegar a un acuerdo cuando usted y la otra
parte tienen algunos intereses en comn y otros opuestos.

69

DEFINICIN DE NEGOCIACIN
Es una discusin entre dos o ms
personas para encontrar algn acuerdo
Es un intercambio de alternativas entre
desean utilizar el poder en su propio
beneficio

DEFINICIN DE NEGOCIACIN
Es un ciclo de procesos, en el cual, cada

negociacin abre la puerta a otra

"La Negociacin es un proceso conjunto, en el cual

cada parte intenta lograr ms de lo que podra
conseguir actuando por cuenta propia, sin daar
los intereses del otro"
ROGER FISHER

70

EL PROBLEMA
Negociar en base a posiciones
Produce acuerdos insensatos
Es ineficiente
Pone en peligro la relacin
Es peor en la relacin multilateral
Ser amable no es solucin

Existe una alternativa

NEGOCIACIN POR COOPERACIN

La clave radica en:
Saber lo que quiere la otra persona
Demostrar la manera de conseguirlo
Al tiempo que uno logra lo que quiere
Adaptado de HERB COHEN, 1985

71

QU SOMOS?

SOMOS SOCIOS
y tenemos un objetivo comn !!

EL MTODO DE LA NEGOCIACIN POR

COOPERACIN
Separa las personas de los problemas para
ver intereses y no posiciones
Incorpora las percepciones

Asume las emociones

Valida las comunicaciones

72

I.SEPARAR LAS PERSONAS DEL PROBLEMA

Los negociadores son personas

No confundir relacin con problema
Los intereses del negociador:
El fondo
La forma
El ambiente

Separar el fondo de la forma

II.EL MUNDO DE LAS PERCEPCIONES

Pngase en el lugar del otro
Conoce los temores...propios y ajenos?
No culpar al otro
Comentar las mutuas percepciones
Ser consistente con los valores y las
percepciones
Involucrarlos en el proceso

73

III.EL MUNDO DE LAS EMOCIONES

Reconocerlas como legtimas, explicitarlas

y comprenderlas...las propias y las ajenas..
Que la otra parte se desahogue, sin
reaccionar ante un estallido emocional
La semiologa de los gestos y la
comunicacin no verbal

IV. EL MUNDO DE LA COMUNICACIN

Sin comunicacin no hay negociacin
Escuche y ...escuche atentamente...
Hable para que se le entienda

Hable sobre usted, no sobre ellos

Hable con un propsito...

74

ADVERTENCIA:

Cualquiera sea la clase de negociacin

a la que nos enfrentaremos, nuestra

mayor y ms grave desventaja es:

LA FALTA DE PREPARACIN

POR QU NO SE PREPARAN LOS

NEGOCIADORES?
Piensan que no hay riesgo ya que solo se habla
La preparacin ocupa demasiado tiempo
No conocen la forma de prepararse bien
No aceptan metodologas sistemticas

75

REQUISITOS DE LA PREPARACIN
Abarcar toda la negociacin
Identificar las reas de mayor utilidad
Analizar a los negociadores
Evaluar los escenarios posibles
Usar una lista de comprobacin

NEGOCIACION POR COOPERACION

LOS 7 ELEMENTOS BSICOS

Los intereses

Las opciones
Las alternativas
La legitimidad

Las comunicaciones
Las relaciones
Los compromisos

76

1. LOS INTERESES

A los negociadores les gustar un resultado

que satisfaga tanto sus intereses explcitos
como sus intereses implcitos:
Cosas que necesitamos
Cosas que nos importan

1.INTERESES

Nos pelearemos por nuestras demandas?

Por qu quiero lo que quiero?
Estoy seguro?
Estn priorizados mis temas?

Qu querra el otro si fuera yo?

Qu querra yo si fuera el otro?

77

2. LAS OPCIONES

Las opciones son posibles acuerdos

o son parte de ellos

Mientras ms opciones seamos capaces

de poner sobre la mesa...
...es ms probable que una de ellas
interprete nuestros intereses en forma
satisfactoria

2.OPCIONES
Habr ganador y perdedor?

Ambos tenemos algo que ganar?

Hay intereses compatibles?
Hubo lluvia de ideas?
Estamos llegando a un punto
muerto?

78

3. LAS ALTERNATIVAS
Un buen resultado debe ser mejor que
todas las alternativas presentadas en la
mesa de negociaciones o fuera de ella
Todas las alternativas fueron
consideradas...
...y la decisin tomada es la mejor

3. ALTERNATIVAS
Debo llegar a un acuerdo?
Asum que ellos han de llegar a un acuerdo?
Qu har si no hay acuerdo?
Qu harn si no hay acuerdo?

Tiene ms poder que yo?

Soy yo el ms poderoso?

79

4. LA LEGITIMIDAD
No queremos ser tratados en forma injusta
y tampoco queremos hacerlo con los dems.
Para ello:

Usaremos normas externas...

...para dar garantas

4. LEGITIMIDAD
Me asaltarn?
Me tratarn injustamente?
Ayudar si argumento por qu mi
propuesta es justa para ellos?
Tendr que explicar por qu estuve de

acuerdo?
Tendrn que explicar ellos?
Nos criticarn a uno o a ambos?

80

5. LAS COMUNICACIONES
Es imprescindible una comunicacin de
doble va, ya que ambos negociadores
buscan la forma de influir en el otro
Debemos pensar por adelantado que es lo
que queremos escuchar...
...y que vamos a decir

5. COMUNICACIN
S lo que quiero escuchar?

Estoy dispuesto a escuchar en forma

activa y emptica?
Son claros mis mensajes?
He pensado en la forma de hablar para
conseguir que ellos quieran escucharme?

81

6. LAS RELACIONES
Debemos construir relaciones que
faciliten el acuerdo

Debemos pensar en las personas sentadas

en la mesa de negociaciones y...
...en nuestra relacin permanente con ellas

6. RELACIONES
Es difcil nuestra relacin?
Se daar con la negociacin?
Estoy a la defensiva y actuando como
antagonista?
Es difcil hablar de dinero?
Se trata de alguien con quin trabajar
en el futuro?

82

7. LOS COMPROMISOS
Debemos pensar en las promesas concretas
y realistas, que podemos esperar o hacer,
durante o al trmino de la negociacin
La calidad del resultado se mide en el
cumplimiento de las condiciones de
satisfaccin

7. COMPROMISO
Tengo clara la clase de compromiso que
puedo esperar?
Estoy cerca del momento de tomar una
decisin?
Qu otra cosa hay que hacer despus del

acuerdo?
S quin tiene en sus manos la autoridad
para comprometerse?

83

NEGOCIACIN
La verdad...

ES NECESARIO
PREPARARSE

..................................................

CMO NOS PREPARAMOS?

Enfoque sistemtico

Historia previa
Construccin de escenarios
Anlisis de los negociadores
Dimensionar el mejor resultado a obtener por
ambas partes (MAAN- Mejor Alternativa
Antes de Negociar)
Anticipar consecuencias del acuerdo

84

NEGOCIACIN EFECTIVA
1. El problema
2. El mtodo
3. Las variantes
4. Algunas situaciones extremas
De la guerra de posiciones a la cooperacin...
...para encontrar un aliado estratgico...
Dr. Perogrullo.

1.EL PROBLEMA
Bueno.......
...ya lo sabemos

EL PROBLEMA
ES LA NEGOCIACIN POR
POSICIONES

85

2.EL MTODO
1. Enfrentar los problemas, no las personas

2. Concentrarse en los intereses, no en las

posiciones
Los intereses:
Definen el problema
Pueden ser compartidos
Pueden ser compatibles

2. EL MTODO

...los intereses mas poderosos son

las necesidades humanas...

Seguridad

Bienestar econmico

Sentido de pertenencia

Reconocimiento

Control sobre la propia vida

86

2. EL MTODO

...concentrarse en los intereses...

Mis intereses y sus intereses son partes

del problema
El problema, despus la respuesta
Mire hacia adelante, no hacia atrs
Sea concreto pero flexible
Duro con el problema y suave con las
personas

2. EL MTODO

...inventar opciones de mutuo beneficio...

Elementos para el diagnstico

Juicio prematuro
La respuesta nica
El tamao del pastel no es fijo
La solucin del problema de ellos, no es
solo problema de ellos

87

2. EL MTODO

...elementos para la intervencin eficaz...

Separar el acto de inventar opciones del acto de
juzgarlas
Ampliar las opciones en vez de buscar una
respuesta nica
Buscar beneficios mutuos
Inventar maneras para facilitarle la decisin al
otro

2. EL MTODO
...ampliar las opciones...
Ms opciones (de lo particular a lo general)
Mirar desde los ojos de varios expertos
Inventar acuerdos de diferente intensidad
Cambiar el alcance del acuerdo propuesto

88

2. EL MTODO

...el problema en el mundo real...

Qu sucede?
Cules son los sntomas?
Cules son los hechos que disgustan?
Cul es la situacin preferida?

2. EL MTODO
...qu se puede hacer?...

Listar las estrategias de intervencin

Identificar actividades y programas

especficos para intervenir

Generar ambientes para acordar las

mejores intervenciones

Buscar beneficios mutuos

89

2. EL MTODO
...buscar beneficios mutuos...
Identificar los intereses comunes y
complementar
las
diversidades
(intereses,
creencias,
valoracin
del
tiempo, aversin al riesgo, previsiones,
etc.)
Pregnteles que prefieren !!
Los acuerdos se basan en los desacuerdos

2. EL MTODO
...que los criterios sean objetivos...

El voluntarismo es costoso
El sentido comn y la equidad
Ser razonable y escuchar razones
Nunca ceder ante la presin
Producir acuerdos prudentes y amistosos

90

2. EL MTODO
...recomendaciones prcticas...

En el lugar de quin?
Cul decisin?

Escribir borradores de borradores

...Escribirlos bien...
...como si estuviramos de acuerdo...

3. LAS VARIANTES
Qu pasa si son ms poderosos?
Y si no entran en el juego?
Y si juegan sucio?

91

3. LAS VARIANTES
...qu pasa si ellos son ms poderosos?...

Protegerse
Los costos de utilizar un mnimo
Conozca la MAAN
La inseguridad de un MAAN poco conocido
o desconocido

Formular un sistema de alarma

3. LAS VARIANTES

...utilizar al mximo sus ventajas

Mientras mejor sea su MAAN, mayor

ser su poder
Encontrar o inventar su MAAN
Identificar la mejor idea y convertirla en
alternativa real
Seleccionar la mejor opcin
Conocer el MAAN de la otra parte

92

3. LAS VARIANTES

...qu pasa si ellos no entran en el juego?

Concentrarse en los intereses y no en

las posiciones
Cmo hacerlo para que acepte entrar en
los intereses?
Utilizar el procedimiento basado en un
solo texto

3. LAS VARIANTES

...qu pasa si ellos no entran en el juego?

Mostrarse abierto a la negociacin

Separar las personas del problema
Anunciar negociacin por principios
No descalificar

93

3. LAS VARIANTES

...qu pasa si ellos no entran en el juego?

Evitar hechos amenazantes

No aceptar ni rechazar la posicin de la
otra parte
Asegurar una buena comunicacin
Las decisiones importantes no se toman
de inmediato

3. LAS VARIANTES

...qu pasa si ellos no entran en el juego?

Presentar las razones antes que hacer

una propuesta
Presentar la propuesta como UNA
alternativa buena para ambas partes

Facilitarle la salida a la otra parte

Cerrar la negociacin con signos claros
de conciliacin

94

3. LAS VARIANTES

...procedimiento basado en un solo texto

Requiere de un mediador:
Con autoridad reconocida
Recoge necesidades e intereses de las
partes
Propone una lista de los intereses de c/u
Entrega propuestas sucesivas
Entrega la propuesta final para SI o NO

4. SITUACIONES EXTREMAS
...cuando la otra parte juega sucio...

Mentiras
Violencia sicolgica
Tcticas de presin
Ilegales
No ticas
Desagradables

95

4. SITUACIONES EXTREMAS

...cuando la otra parte juega sucio...

Las reacciones:
Tolerancia
Las mismas herramientas
Los resultados:
Una de las partes se rinde
Ruptura de las negociaciones

4.SITUACIONES EXTREMAS

...cuando la otra parte juega sucio...

Reconocer la tctica
Explicitar el problema
Separar la persona del problema
Concentrarse en los intereses
Inventar opciones de mutuo beneficio
Usar criterios objetivos

96

ALGUNAS TACTICAS ENGAOSAS

...engao deliberado...

Informacin falsa
Autoridad ambigua

Intenciones dudosas
Algo menos que la verdad total no es lo
mismo que una mentira

ALGUNAS TACTICAS ENGAOSAS

...guerra sicolgica...

Situaciones personales y ambientales

tensas
Ataques personales
El juego del bueno y del malo
Amenazas

97

ALGUNAS TACTICAS ENGAOSAS

...tcticas de presin...

Negativa a negociar
Exigencias exageradas y crecientes

Tcticas de atrincheramiento
El socio inconmovible
Demoras premeditadas
Tmelo o djelo

NEGOCIACIN

El objetivo central de su
preparacin para negociar es
DEFINIR SU META

98

NO DEBERAMOS LLEGAR A UN ACUERDO,

...a menos que...
1. Sea mejor que nuestro MAAN
(Mejor alternativa antes de negociar)
2. Satisfaga los INTERESES:
Los nuestros:
Bien
Los de ellos:
Aceptable
Los de otros:

Tolerable

NO DEBERAMOS LLEGAR A UN ACUERDO,

...a menos que...

3. Sea la mejor OPCIN entre muchas

4. Sea LEGTIMO para todos
5. Incluya COMPROMISOS realistas,
suficientes y operativos

99

NO DEBERAMOS LLEGAR A UN ACUERDO,

...a menos que...
6. El proceso sea eficaz, es decir,
que exista una buena COMUNICACIN
7. El proceso mejore la RELACIN

NEGOCIACIN

PARA ALCANZAR SU META

100

PARA ALCANZAR SU META...

1. Sea constructivo con la RELACIN

2. Promueva una COMUNICACIN

eficiente y clara

3. Busque INTERESES debajo de

las posiciones
4. Invente muchas OPCIONES para
maximizar las ganancias

5. Utilice criterios de LEGITIMIDAD

101

6. Considere su MAAN (mejor alternativa

antes de negociar)

7. COMPROMTASE solo despus de

inventar opciones

POR ULTIMO

PARA SALIR BIEN DE LAS

EMERGENCIAS. . .
.
...SE NECESITAN ALGUNAS
AYUDAS. . .
.

102

Permanecer abiertos a la negociacin

Por favor, corrjame si estoy equivocado..
Separar las personas del problema
...Le agradezco que...
Anunciar que negociaremos con principios
...Queremos lo justo...

Insistir en la negociacin por principios

...Queremos un arreglo basados en normas
independientes y no en lo que uno pueda hacerle
al otro...
No descalificar
...El problema aqu no es de confianzas...

Evitar hechos amenazantes

..Podra hacer algunas preguntas para ver si la
informacin que tengo es correcta?...

103

No aceptar ni rechazar la posicin de la

otra parte
...Qu principios inspiran sus actos?...
Asegurar una buena comunicacin
...Permtame ver si entiendo lo que me
est diciendo...
Las decisiones importantes no se toman de
inmediato
...Podemos volver a conversar?...

Presentar todas sus razones antes de

hacer una propuesta
...Quisiera decirle cuales son los puntos
de su razonamiento que me cuesta
entender
Presentar la propuesta como UNA
alternativa buena para ambas partes
...Una de las soluciones justas podra
ser...

104

Facilitarle la salida a la otra parte

...Si estamos de acuerdo...si estamos
en desacuerdo...
Ponerse, nuevamente, en el lado de la
otra parte
...Nos gustara...cuando sea ms
conveniente para ustedes...
Cerrar la negociacin con signos claros
de conciliacin
..Ha sido un placer...

TRES RECOMENDACIONES

Cuidado con : YA LO SABA

Aprenda haciendo
Ganemos todos

105

REFLEXIN FINAL
Mientras ms fuerte parezca ser la
otra parte, en cuanto a poder fsico o
econmico,

ms le conviene a usted
negociar con base a los mritos de la
cuestin

106