ING.

DE SOFTWARE
UNIDAD 1
MODELADO DE NEGOCIOS

INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE

TAMAZUNCHALE
GRUPO: INTERMEDIO

CATEDRATICO: ING. GABINO MRQUES PREZ

INTEGRANTES:
ISRAEL MANUEL HERNANDEZ
OMAR RODRIGUEZ VICENTE
JUAN JOSE

INDIC
E

INTRODUCCIN
2

EVOLUCIN DEL MODELADO DE

NEGOCIOS...... 3
COMPONENTES DEL MODELADO DE
NEGOCIOS. 8
ORIENTACIONES DEL MODELADO DE
NEGOCIOS 12
BPMN EN EL MODELADO DE
NEGOCIOS ..17
CONCLUSION.
22
BIBLIOGRAFIAS
23

INTRO
DUCCI
N

Los cambios tecnolgicos, econmicos, sociales y de otras ndoles que se estn

produciendo continuamente en nuestro entorno, hacen que empresas que,
tradicionalmente, han gozado de gran xito, se enfrenten en la actualidad a
situaciones econmicas muy delicadas en las que peligra su supervivencia, ms
all incluso de su crecimiento orgnico.
Si bien el entorno de crisis global en el que nos encontramos, ha tenido un peso
especfico importante en esta situacin, debemos tener presente que si
realizsemos un anlisis del funcionamiento de las PYMEs a nivel operativo, el
diagnostico final en muchas de ellas sera comn: un modelo de negocio obsoleto.
Lo primero que necesitamos es una definicin comn y clara de este concepto,
modelo de negocio, del que tanto se oye hablar ltimamente, para poder as saber
de que hablamos y bajo que prisma debemos observarlo. Un modelo de negocio
son una serie de elementos clave en los que influyen en el desarrollo de nuestra
actividad proposicin de valor, segmento de mercado al que nos dirigimos,
estructura de costes, y las relaciones existentes entre ellos.
En s, un modelo de negocio describe los fundamentos en base a los cuales una
organizacin crea, distribuye y captura valor.

EVOLUCIO
N DEL

Tradicionalmente, el modelo de una Compaa del sector manufactura mantena

integralmente sus procesos dentro del negocio, es decir, no ceda ningn proceso
a terceras partes. En tal sentido, tpicamente encontrbamos compaas con todos
sus procesos de procura o abastecimiento sincronizados y operados por ella
misma.

As, la cadena de suministros podra, frecuentemente, haber estado alineada con

los procesos de: desarrollo de productos, mercadeo, promocin, y venta.
Adicionalmente, las funciones, tales como Finanzas, Tecnologa de Informacin, y
Figura Napoyaban
1. Esquema
tradicional
dede
los
procesodel
denegocio.
negocio/sector
Comunicaciones,
al ncleo
o core
procesos
manufactura

A partir de los aos 80s y hasta mediados de los 90s, los modelos de procesos de
negocio en las compaas eran actualizados dependiendo de los resultados de
estudios basados en Calidad Total, Enfoques tipo Ishikawa, Crculos de
Calidad, Re-ingeniera de Procesos, entre otros. Estos estudios estaban
dirigidos a analizar cmo los procesos y sus relaciones haban sido diseados en
una Compaa en particular, sin eliminar pasos que no agregaban valor y sin
remplazarlos por otras actividades que s agregaran valor.

En muchas empresas manufactureras, como producto de proyectos de reingeniera

se inclua el desarrollo e implantacin de procesos del tipo Just-inPROBLEMAS:
time, en los cuales existan ciertos indicadores que se disparaban rpidamente y
Escases de inventario
de una
maneradeflexible,
Cuellos
botella sensibilizaban al rea de manufactura y sta responda
mediante
la de
ejecucin
de de
susinventario
procesospara
y seguidamente
realizaba la carga y
Falta
capacidad
responder a lasedemanda
Mejoramiento
en terminado
las relaciones
con el cliente
transporte
del producto
o servicio,
para luego continuar con el prximo
paso o actividad.
La eliminacin de pasos que no agregaban valor, logrando la reduccin de tiempos
en el ciclo de negocio, y la implantacin de los enfoques o esquemas Just-intime, era prioritario para ese entonces. Mediante la adopcin de un esquema
basado en el tiempo, fue reducido el inventario en las compaas, se elev la
eficiencia del capital de trabajo, y se hizo ms eficiente la respuesta al mercado.
Sin embargo, este esquema todava conservaba problemas en cuanto al capital de

trabajo, tales como: carencia de inventarios, cuellos de botellas, fallas de

capacidad en los inventarios para responder al incremento de la demanda. Todo
ello conllevaba a una insatisfaccin de la demanda y por consecuencia las
rdenes emanadas de los clientes, no podan ser satisfechas. Esto deriv en
ciertos casos en iniciativas prematuras de contratacin de terceros outsourcing y
automatizacin de procesos.
Desde entonces, se comenz a utilizar un conjunto de servicios y tecnologas,
tales como: la Transferencia Electrnica de Datos (EDI, de sus siglas en ingls:
Electronic Data Interchange) a los fines de conectar eficientemente los
elementos de la cadena de procura, o la tecnologa orientada a la automatizacin
de los procesos de manufactura. Esto haca, en muchos casos, que se
potenciaran los problemas en la cadena de procura y en lugar de resolver los
problemas antes indicados, lo que produca era la potenciacin de los mismos.
Es as como la utilizacin de estos servicios y tecnologas implantadas
parcialmente en los procesos de las cadenas de valor del negocio, hacan que se
redujera los tiempos en la ejecucin de los mismos, pero creaban cuellos de
botella en el resto de procesos y causaban el incremento del capital de trabajo.
Como consecuencia de esto, en lo que se refiere a EDI, en muchos casos, las
compaas se limitaban a utilizar esta tecnologa para ciertas reas con poca
complejidad, como el caso del manejo de los depsitos de la nmina. Sin
embargo, el outsourcing de los procesos intent resolver el problema desde el
punto vista ms all de la tecnologa, lo cual hizo que se profundizaran las
dificultades, trayendo como resultado, una vez ms, la re-ingeniera de los
procesos. En la Figura se muestra este tipo de fenmeno relativo a lo prematuro
del uso del outsourcing y la automatizacin.

En los aos 90s la mayora de las compaas continuaron afinando los modelos
de procesos del negocio siguiendo el enfoque de sincronizacin de la cadena de
procura, mediante la premisa de compartir la informacin del mercado y la
demanda a travs de la cadena de suministros. En tal sentido, por medio de esta
prctica se pudo reducir los tiempos del ciclo de procesos del negocio, as como
los problemas del inventario y el capital de trabajo. Esto fue acompaado con la
utilizacin de sistemas ERP (por sus siglas en ingls, Enterprise Resource
Planning) con el objeto de sincronizar y estandarizar los procesos de acuerdo a las
mejores prcticas y los modelos implcitamente incorporados en estos sistemas.
En consecuencia, la cadena de procura elev su efectividad, y se sincroniz, aun
ms, la demanda de productos y los procesos de produccin, lo cual deriv en un
mejoramiento de la gerencia del modelo de procesos de negocio.

Con este gran esfuerzo hecho a travs de los sistemas ERP, el desarrollo de un
nuevo modelo de negocio y la re-ingeniera de los procesos para adaptarse a las
mejores prcticas, le permiti a las compaas y a sus gerencias, atacar nuevos
mercados y capitalizar las nuevas oportunidades de negocio. Concurrentemente,
las herramientas Customers Relationship Management - CRM, comenzaron a
homogenizar o estandarizar las relaciones y procesos con los mercados, creando
un estrecho vnculo con los ERP.

Evolucin de las compaas en la economa

En la Figura se puede observar, a nivel general, el mejoramiento de la cadena de

procesos de la demanda, al tiempo que los sistemas ERP y las herramientas CRM
se alinean con la cadena de procesos de procura; asimismo, se demuestra la
evolucin de los conceptos y trminos arriba mencionados y a lo largo de los
ltimos 25 aos.

10

Tres son las razones principales que hacen que sea necesario para toda empresa,
el anlisis y la necesidad de evolucin o cambio en el Modelo de Negocio que
tradicionalmente ha definido su funcionamiento:
La primera no es otra que la velocidad actual del mercado. Los ciclos de vida de
los productos o servicios que creamos para aportar algo nuevo al mercado, son
cada vez ms cortos. Aparecen novedades alternativas a gran velocidad y eso nos
obliga a una evolucin continua de nuestro modo de trabajar.
En segundo lugar debemos tener presente la competencia intra-industria que
existe hoy en da. Ya no competimos nicamente con productos o servicios
similares al nuestro, ofrecidos por nuestra competencia. Cada da ms aparecen
nuevos productos y servicios que, si bien no son anlogos a los nuestros, si que
pueden ser substitutivos de los mismos. Un ejemplo de fcil comprensin es la
situacin que se produce cuando vamos a comprar regalos y optamos por
dispositivos electrnicos en lugar de regalar los tradicionales bolsos, ropa,
perfumes.
Finalmente, la disrupcin en costes que introducen los nuevos modelos de
negocio, lo que les permite crear experiencias en el cliente de un modo real y ms
completo. El tomar posiciones en un mayor nmero de ubicaciones dentro de la
cadena de valor de nuestro producto y servicio, algo posible hoy en da gracias a
los avances en las IT, nos permite diversificar las fuentes de generacin de
ingresos ofreciendo al mismo tiempo un conjunto de servicios alrededor de nuestro
producto que crea esa experiencia ms gratificante en el consumidor. Un ejemplo,
en el sector de los juguetes, frente a la existencia de grandes almacenes que
ofrecen productos muy similares y que bsicamente compiten en precios, existen
nuevas propuestas que ofrecen la posibilidad de la creacin de tu propio juguete, a
un precio ms elevado por supuesto, y que estn teniendo mucho xito en
mercados avanzados. Actualmente buscamos ms innovaciones en experiencias
que en productos.

11

Esta realidad motiva que, cada vez ms, sea de vital importancia, tanto para la
sostenibilidad de nuestra empresa como para permitirnos crecer con ella, el
anlisis de los modelos de negocio con los que estamos funcionando para de este
modo, comprender donde nos encontramos y poder hacerlos evolucionar, o
transformarlos completamente, hacia modelos ms eficientes y competitivos.

COMPONEN
TES DEL
MODELADO
DE
El modelo de negocio (business model, BM) es el mecanismo mediante el cual un
NEGOCIOS

negocio genera ingresos y beneficios y a su vez, cmo una empresa sirve a sus
clientes. Debe de ser capaz de generar, sobre el papel, un beneficio mutuo tanto
para el cliente como para la empresa y debe de ser explicado en trminos de,
cmo mucho, una decena de elementos clave.
Algunos de los elementos clave son los siguientes:
1. Propuesta de valor:
Segn Michael Porter, la propuesta de valor es la mezcla de la comodidad,
calidad, precio, servicio y garanta que la organizacin ofrece a sus clientes.
Kaplan y Norton hablan de cuatro clases amplias de propuestas de valor:
Mejor compra o Menor costo total: Precios econmicos, calidad confiable, servicio
rpido.
Liderazgo de producto e innovacin: Los ltimos productos de los lderes de la
industria.
Llave en mano: Soluciones a medida para las necesidades y preferencias
especficas de cada cliente.

12

Cautiverio: El concepto de cliente cautivo fue introducido por Michael Porter. La

organizacin intenta conseguir a una gran cantidad de compradores en una
posicin donde los deja sin posibilidad de continuar sus compras con otro
proveedor.
2. Segmento de mercado:
El target o mercado objetivo es el segmento del mercado al que est dirigido un
bien, ya sea producto o servicio. Generalmente, se define en trminos de edad,
gnero o variables socioeconmicas. Hay tres pasos para establecer mercados
objetivos:
segmentacin de mercado
seleccin del mercado objetivo
posicionamiento del producto
Las estrategias para acotar un target estn influidas por:
la madurez del mercado
la diversidad de preferencias y necesidades de los consumidores
el tamao de la compaa
la fortaleza de la competencia o la economa
el volumen de ventas requerido para producir beneficios
3. Segmento de no mercado:
De la misma manera, el segmento que no es objetivo en un determinado momento
debe de ser conocido y puede convertirse en cliente potencial mediante
estrategias de ocano azul creando mercados sin rivales y llegando a segmentos
de mercado en los que antes no estaba.
4. Alianzas estratgicas:

13

Las alianzas estratgicas son uniones formales entre dos o ms organizaciones

que tienen como propsito llevar a cabo la formacin de sociedades que ayuden a
la competitividad y al fortalecimiento de las empresas. Son entendidas tambin,
como formas de cooperacin entre algunos de los entes que directamente influyen
en su comportamiento, proveedores, distribuidores, clientes, nuevos participantes,
entre otros.
5. Dilogo cliente (mercado son conversaciones):
David Weinberger, Christopher Locke y Doc Searls opinaron en 1998 que los
mercados son conversaciones. El cliente hoy en da opina, critica, comenta,
demanda y exige. Las empresas quieren saber que se dice de ellas pero no
participan del dilogo.
En este elemento se analiza si este dilogo es nulo, es decir, si las empresas
estn acostumbradas a la unidireccionalidad de mensajes a un mercado objetivo o
sin embargo, estn ms cerca de relaciones 2.0 en las que existe un verdadero
dilogo entre la empresa y el cliente.

El dialogo con el cliente debe ser:

1. Los mercados son conversaciones.
2. Los mercados consisten de seres humanos, no de sectores demogrficos.
3. Las conversaciones entre seres humanos suenan humanas. Se conducen en
una voz humana.
6. Fidelizacin:
Cmo la empresa convierte cada venta en el principio de la siguiente, es decir, en
conservar al cliente y de esta manera un determinado pblico se mantiene fiel a
una determinada marca
7. Servicio (antes, durante, despus):

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Cmo orienta la empresa su compromiso de calidad con el cliente. Los servicios

que ofrece antes, durante y despus mientras interacta con su consumidor.
8. Canales de distribucin y presencializacin:
El Canal de distribucin es el circuito a travs del cual los fabricantes (o
productores) ponen a disposicin de los consumidores (o usuarios finales) los
productos para que los adquieran. La separacin geogrfica entre compradores y
vendedores y la imposibilidad de situar la fbrica frente al consumidor hacen
necesaria la distribucin (transporte y comercializacin) de bienes y servicios
desde su lugar de produccin hasta su lugar de utilizacin o consumo. La ventaja
competitiva es la flexibilidad y la presencia oportuna en el mercado.
Los canales tradicionales son los siguientes:
1. Canales de Distribucin Para Productos de Consumo:
- Canal Directo o Canal 1 (del Productor o Fabricante a los Consumidores)
- Canal Detallista o Canal 2 (del Productor o Fabricante a los Detallistas y de stos
a los Consumidores)
- Canal Mayorista o Canal 3 (del Productor o Fabricante a los Mayoristas, de stos
a los Detallistas y de stos a los Consumidores)
- Canal Agente/Intermediario o Canal 4 (del Productor o Fabricante a los Agentes
Intermediarios, de stos a los Mayoristas, de stos a los Detallistas y de stos a
los Consumidores)

2. Canales Para Productos Industriales o de Negocio a Negocio:

- Canal Directo o Canal 1 (del Productor o Fabricante al Usuario Industrial)
- Distribuidor Industrial o Canal 2 (del Productor o Fabricante a Distribuidores
Industriales y de ste al Usuario Industrial)

15

- Canal Agente/Intermediario o Canal 3 (Del Productor o Fabricante a los Agentes

Intermediarios y de stos a los Usuarios Industriales)
- Canal Agente/Intermediario Distribuidor Industrial o Canal 4 (del Productor o
Fabricante a los Agentes Intermediarios, de stos a los Distribuidores Industriales
y de stos a los Usuarios Industriales)
9. Recursos clave: Procesos clave. Arquitectura de valor. Infraestructura:
Las empresas son tan eficientes como lo son sus procesos. La mayora de las
empresas y las organizaciones que han tomado conciencia de esto han
reaccionado

ante

la

ineficiencia

que

representa

las

organizaciones

departamentales, con sus nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios,
potenciando el concepto del proceso, con un foco comn y trabajando con una
visin de objetivo en el cliente.
En la planificacin estratgica definir cules son esos procesos clave y todos los
recursos humanos, infraestructuras es esencial para la confeccin del modelo de
negocio.
10. El retorno del valor (beneficio). PVE, PBE:
Consiste en determinar cul es el beneficio del modelo de negocio. Consiste en la
propuesta de valor para el consumidor, el cul es un elemento subjetivo y el valor
objetivo de coste del producto que ofrece la empresa. El coste de la propuesta de
valor, PGE: Consiste en definir cul es el coste de la propuesta de valor que ofrece
la empresa a sus clientes.
11. El efecto marca:
Las marcas, las enseas, los nombres comerciales estn omnipresentes en
nuestro da a da, en muchas ocasiones el consumidor, el cliente o clienta ya no
adquiere un producto o contrata un servicio solo por el uso o la funcin misma del
mismo o por el servicio que le va a prestar, sino que lo adquiere por el concepto
marca y todo lo que con ello lleva asociado.

16

12. El efecto plataforma:

Qu plataformas son empleadas por la empresa en la confeccin del modelo de
negocios.
Finalmente, la descripcin de cada uno de estos elementos forma en su conjunto
el modelo de negocio de una propuesta de valor de una empresa.

ORIENTACIO
NES DEL
MODELO DE
NEGOCIOS
MODELO DE NGOCIOS
Es el mecanismo por el cual un negocio trata de generar ingresos y beneficios. Es
un resumen de cmo una compaa planifica servir a sus clientes. Implica tanto el
concepto de estrategia como el de implementacin.
El modelo de ingresos debe ser creble, nada sacamos con decirnos mentiras a
nosotros mismos. Las ideas empresariales reciben esta categora gracias a su
potencial real de desarrollo en el mercado y a su rentabilidad. Si su idea no genera
ingresos es mejor que la revise nuevamente antes de llamarla negocio.
Qu contiene:

Cmo seleccionar sus clientes

Cmo define y diferencia sus ofertas de producto
Cmo crea utilidad para sus clientes
Cmo consigue y conserva a los clientes
Cmo sale al mercado (estrategia de publicidad y distribucin)
Cmo define las tareas que deben llevarse a cabo
Cmo configura sus recursos

17

Cmo consigue el beneficio

A que responde un modelo de negocio..?

Quin es el cliente?
Cul es el valor para el cliente?
Cmo obtenemos dinero en este negocio?
Cul es la lgica econmica que justifica que podemos entregar valor a los
clientes a un costo apropiado?

MODELO VALOR/CLIENTE
Se dice que los clientes han evolucionado porque ya no buscan nicamente el
precio ms bajo o la buena calidad de un producto o servicio. En la actualidad,
ellos buscan y premian a quienes les entreguen "valor" por su compra o
adquisicin.
Hoy en da, la gran mayora de personas se encuentran ante una amplia variedad
de productos y servicios que pretenden satisfacer una determinada necesidad, ya
sea, ofertando el precio mas bajo del mercado o la mejor calidad. Y es, ante esta
situacin altamente competitiva que surge una pregunta lgica para todos los
mercadlogos:
Cmo le hacen las personas para tomar sus decisiones de compra?
La respuesta no es muy sencilla de dar; sin embargo, algunos expertos en la
materia afirman que la mayora de personas basan sus decisiones de compra en
"sus percepciones acerca del valor que proporcionan los distintos productos o
servicios"; lo cual, supera la barrera del precio ms bajo o de mayor calidad.
Por ese motivo, en la actualidad se viene divulgando con mucha asertividad que
las empresas exitosas no entregan productos a cambio de una ganancia, sino ms
bien: Valor a cambio de una utilidad.

18

Cmo Perciben los Clientes el Valor de un Producto o Servicio?

Los clientes, en su gran mayora, perciben el "valor" de un producto o servicio

poniendo dos cosas en la balanza:
Por un lado: Todos los beneficios que obtienen al poseer o usar un producto o
servicio.
Y por otro: El precio o todos los costos que implica su adquisicin, consumo o
utilizacin.

La diferencia de esta operacin (beneficio menos precio), llega a representar el

"valor" que percibe el cliente; el cual, es comparado con las otras ofertas
existentes en el mercado.
Para comprender mejor esta afirmacin, recordemos una frmula (bsica) que
utilizan los departamentos de contabilidad para determinar si la empresa gana o
pierde dinero al realizar una operacin:
Ingresos totales - Costos totales = Utilidad para la empresa
De manera parecida, la mayora de clientes realizan una operacin (consciente o
inconsciente, racional o irracional) para determinar si ganan o pierden al realizar
una compra, utilizando la siguiente frmula:
Beneficios Totales - Costos Totales = Utilidad para el cliente (valor)
Como es de suponer, el cliente se inclinar por la marca que le otorgue el mayor
margen de utilidad (valor), dejando de lado las opciones que ofrecen los otros
competidores.
Un detalle muy importante dentro de este anlisis, es que la percepcin acerca de
los "beneficios" que ofrece un producto o servicio vara de cliente a cliente. Por

19

ejemplo, algunos le pondrn ms nfasis a los beneficios funcionales, como ser:

tamao, peso, forma, facilidad de uso, durabilidad, etc. Otros, se inclinarn ms
hacia los beneficios estticos, por ejemplo: Cun atractivo es el producto, cun
simpticas son las personas que dan el servicio, etc. Tambin, habr otro grupo
que se incline ms por los beneficios psicolgicos, como ser: Tranquilidad,
seguridad, autoestima, aceptacin, sentido de pertenencia, etc. Otro grupo de
personas se inclinarn ms hacia los beneficios basados en los servicios que se
ofrecen como un plus, por ejemplo: Capacitacin, garantas, mantenimientos,
actualizaciones, etc.
De igual manera, el factor "precio" no se refiere nicamente al precio de lista o de
oferta que tiene un producto o servicio, sino que implica varios aspectos
adicionales, tal y como lo observ Adam Smith hace ms de 200 aos: "El precio
real de algo es la maraa de dificultades para adquirirlo". Por tanto, el costo total o
el precio real para el consumidor implica por lo general, lo siguiente: el precio
monetario, el costo del tiempo que se emplea para tomar una decisin, el costo
psicolgico y el costo de la energa o del esfuerzo.
Ahora, considerando el contexto actual basado en la entrega de valor, se plantean
las siguientes premisas para las "empresas inteligentes":

1ro. Determinar el conjunto de beneficios que oferta la empresa: Producto,

servicios, personal, imagen, etc...
2do. Determinar el precio real o costo total de cada producto o servicio: Precio
monetario, costo del tiempo, costo psicolgico y costo de energa.
3ro. Determinar (mediante una investigacin de mercados) como perciben los
clientes actuales y potenciales el valor de cada producto o servicio (de los que
oferta la empresa y la competencia).
4to. Comparar el "valor percibido por el cliente" de los productos o servicios que
ofrece la empresa con los que ofrece la competencia.

20

5to. Si la empresa se encuentra en desventaja, tiene tres alternativas para

remontar esa situacin: A) Incrementar los beneficios para el consumidor, B)
Disminuir el costo total, C) Hacer ambas cosas: incrementar los beneficios y
disminuir el costo total.
Importancia de la Percepcin de "Valor", en la Actualidad
Hoy en da, los mercadlogos estn emprendiendo una carrera por la "creacin de
valor"; el cual, se extiende ms all de slo ofrecer los precios ms bajos del
mercado. Esta nueva tendencia se produce porque han comprendido que para el
cliente, valor significa mucho ms que la cantidad de dinero cobrada por un
producto.
Otra prueba de la creciente importancia que viene teniendo el concepto de "valor
percibido por el cliente" es que varias empresas lo estn considerando como una
"variable" a usar para fijar los precios de sus productos o servicios. Por ejemplo,
existen productos cuyo principal beneficio (bajo la percepcin de sus clientes) es
el status; por tanto, su precio ser ms elevado que el precio promedio del
mercado y sus servicios sern ms especializados, solo para mantener ese
beneficio psicolgico en su pblico objetivo.

MODELO A LA ACTIVIDAD / ROL

Es un modelo organizativo basado en procesos puede ayudar a mejorar la
productividad de la organizacin en su conjunto.
Un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas orientadas a cumplir
un objetivo especfico.

Los procesos comparten las siguientes caractersticas:

21

Los procesos son cuantificables y se basan en el rendimiento.

Tienen resultados especficos.
Los procesos tienen un cliente final que es el receptor de dicho resultado.
Se inician como respuesta a un evento.

El Centro de Servicios y la Gestin del Cambio son dos claros ejemplos de funcin
y proceso respectivamente.
Sin embargo, en la vida real la dicotoma entre funciones y procesos no siempre
es tan evidente pues puede depender de la estructura organizativa de la empresa
u organismo en cuestin.
Otro concepto ampliamente utilizado es el de rol.
Un rol es un conjunto de actividades y responsabilidades asignada a una persona
o un grupo. Una persona o grupo puede desempear simultneamente ms de un
rol.
Hay cuatro roles genricos que juegan un papel especialmente importante en la
gestin de servicios TI:
Gestor del Servicio: es el responsable de la gestin de un servicio durante todo
su ciclo de vida: desarrollo, implementacin, mantenimiento, monitorizacin y
evaluacin.
Propietario del Servicio: es el ltimo responsable cara al cliente y a la
organizacin TI de la prestacin de un servicio especfico.
Gestor del Proceso: es el responsable de la gestin de toda la operativa
asociada a un proceso en particular: planificacin, organizacin, monitorizacin y
generacin de informes.
Propietario del Proceso: es el ltimo responsable frente a la organizacin TI de
que el proceso cumple sus objetivos. Debe estar involucrado en su fase de diseo,
implementacin y cambio asegurando en todo momento que se dispone de las
mtricas necesarias para su correcta monitorizacin, evaluacin y eventual
mejora.

22

BPMN
NOTACIN DE MODELADO DE PROCESOS DE NEGOCIO
Modelar el proceso de negocio es una parte esencial de cualquier proceso de
desarrollo de software. Permite al analista capturar el esquema general y los
procedimientos que gobiernan el negocio. Este modelo provee una descripcin de
dnde se va a ajustar el sistema de software considerado dentro de la estructura
organizacional y de las actividades habituales. Tambin provee la justificacin
para la construccin del sistema de software al capturar las actividades manuales
y los procedimientos automatizados habituales que se

incorporarn en nuevo

sistema, con costos y beneficios asociados.

Como un modelo preliminar del negocio, permite al analista capturar los eventos,
las entradas, los recursos y las salidas ms importantes vinculadas con el proceso
de negocio.
Es posible construir un modelo completamente trazable mediante la posterior
conexin de elementos de diseo (tales como los casos de uso) al modelo de
negocio a travs de conectores de implementacin, desde la generalidad del
proceso de negocio a los requisitos funcionales y eventualmente a los artefactos
de software que se construirn realmente.
Por el hecho de que el modelo de procesos de negocio normalmente es ms
amplio que la parte de sistema computacional considerada, tambin permite al
analista identificar claramente qu est dentro del alcance del sistema propuesto
y qu se implementar de otras formas (por ejemplo: un proceso manual).
Notacin del Modelado de Proceso
Un modelo de proceso de negocio tpicamente define los siguientes elementos:

CIM >> PIM

PSM >> Programa

23

El Objetivo o el motivo del proceso

Las Entradas especficas
Las Salidas especficas
Los Recursos consumidos
La secuencia de las Actividades; y
Los Eventos que dirigen el proceso

PIM >> PSM

El proceso de negocio:
Puede afectar a ms de una unidad organizacional. Tiene un impacto horizontal en
la organizacin. Crea algn tipo de valor para el cliente. Los clientes pueden ser
internos o externos.
El Proceso de Negocio

Creado por desarrollador o testador para implem

Un proceso de negocio es una coleccin de actividades diseadas para producir

una salida especfica para un cliente o un mercado en particular. Esto implica un
fuerte nfasis en cmo se realiza el trabajo dentro de una organizacin, en
contraposicin con un enfoque del producto en qu se produce. Por lo tanto, el
proceso es una secuencia especfica de actividades de trabajo a travs del tiempo
y del espacio, con un inicio, un final y unas entradas y salidas claramente
definidas: una estructura para la accin.

Creacin de Modelos dirigidos por la Arquitectura

(MDA)

24

Tipos de Procesos

Programa

25

BPM - Nuevo paradigma?

(Gestin por Procesos).

Es una forma de abordar la comunicacin entre los clientes / usuarios y los

tcnicos
Antes, la gente de negocios hablaba de procesos, roles, personas, etc.
Los tcnicos hablaban de sistemas, mquinas, datos, etc.
Ahora, con BPM todos hablan de lo mismo.

La tecnologa BPMS reduce la distancia con los sistemas, mquinas y

aplicaciones que automatizan los procesos.
Lenguaje pensado para los no tcnicos.

26

Modelos de Procesos.

Representacin abstracta grfica- de los procesos de una organizacin

Muestra cmo y quin efecta las actividades que generan valor para la
organizacin Muestran:
Los actores involucrados en los procesos
Cules son las actividades operativas
Qu actividades son ejecutables y por quin
Entradas y salidas de las actividades
Secuencia de los actividades
Recursos consumidos
Los eventos que dirigen el proceso.

BPMN diagramas.
BPMN define diagramas de procesos de negocios basados en la tcnica de
diagramas de flujo, adaptados para graficar las operaciones de los procesos de
la organizacin
Se compone de un conjunto de elementos grficos que facilitan un diagrama
entendible tanto por audiencias de negocios como tcnicas.

Objetos de Flujo.

Inicial

Intermedio

Final

27

CONCL
USIN

Cuando se emplea un modelo de negocios la empresa se sustenta en pilares

slidos: empleados motivados, excelencia en los procesos para ofrecer la mxima
calidad al mnimo precio, clientes satisfechos, sociedad satisfecha y generacin de
valor para el accionista.
Los retos son mantener el liderazgo y seguir innovando para mantener
enamorados a los clientes frente a los movimientos que hagan los competidores.
Las empresas que pretendan alcanzar el xito en sus respectivos mercados, y no
simplemente sobrevivir en ellos, requieren de una filosofa empresarial que la haga
capaz de entregar un valor superior a sus clientes. No es tarea fcil. Y requiere de
un cambio de mentalidad que le permita visualizar dos principios fundamentales:
El buen conocimiento de sus clientes, competidores y del entorno.
Establecer vnculos de estrecha colaboracin con sus empleados, proveedores,
distribuidores y otros, para en conjunto, brindarle a sus clientes: un valor superior.

28

Libro:

BIBLIO
GRAFI
AS

Orientacin a mercado. Un modelo desde la perspectiva de aprendizaje

organizacional.

Autor: Mara del Carmen Martnez Serna

Direcciones web
www.mailxmail.com Comercio electrnico. E-business
www.directivoglobal.com/articulos/23/los-modelos-de-negocio-y-la-necesidad-decambio.html
http://manuelgross.bligoo.com/20110720-los-12-elementos-claves-de-los-modelosde-negocio
http://manuelgross.bligoo.com/content/view/634585/Que-es-un-Modelo-deNegocio-La-fuente-de-tu-competitividad.html
http://www.culturaemedellin.gov.co/sites/CulturaE/Comunidadesvirtuales/Comunid
adNodoMedell%C3%ADnDigital/Memorias
%20capacitaciones/Modelo_de_Negocio.pdf
http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/valor.htm

29

http://itilv3.osiatis.es/funciones_procesos_roles.php
http://www.craftware.net/es/descargas/modelo_de_proceso_de_negocio.pdf
http://www.slideshare.net/gugarte/bpmn-estandar-para-modelamiento-deprocesos-presentation
http://kuainasi.ciens.ucv.ve/ideas07/documentos/conferencias/ConferenciaJonasM
ontilva.pdf
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