Apostila Gestão Empresarial 2015 PDF

Apostila Gesto Empresarial 1 Semestre Tcnico em Administrao
Histria da Administrao
A histria da Administrao iniciou-se num tempo muito remoto, mais precisamente
no ano 5.000 a .C, na Sumria, quando os antigos sumerianos procuravam melhorar a
maneira de resolver seus problemas prticos, exercitando assim a arte de administrar.
Depois no Egito, Ptolomeu dimensionou um sistema econmico planejado que no
poderia ter-se operacionalizado sem uma administrao pblica sistemtica e
organizada.
Em seguida, na China de 500 a.C, a necessidade de adotar um sistema
organizado de governo para o imprio, a Constituio de Chow, com seus oito
regulamentos e as Regras de Administrao Pblica de Confcio exemplificam a
tentativa chinesa de definir regras e princpios de administrao.
Apontam-se, ainda, outras razes histricas. As instituies otomanas, pela
forma como eram administrados seus grandes feudos. Os prelados (autoridade
catlica) destacando-se como administradores natos. A Alemanha e a ustria, de 1550
a 1700, atravs do aparecimento de um grupo de professores e administradores
pblicos chamados os fiscalistas ou cameralistas. Os mercantilistas ou fisiocratas
franceses, que valorizavam a riqueza fsica e o Estado, pois ao lado das reformas
fiscais preconizavam uma administrao sistemtica, especialmente no setor pblico.
Na evoluo histrica da administrao, duas instituies se destacaram: a
Igreja Catlica Romana e as Organizaes Militares. A Igreja Catlica Romana pode
ser considerada a organizao formal mais eficiente da civilizao ocidental. Atravs
dos sculos vem mostrando e provando a fora de atrao de seus objetivos, a
eficcia de suas tcnicas organizacionais e administrativas, espalhando-se por todo
mundo e exercendo influncia, inclusive sobre os comportamentos das pessoas, seus
fiis.
As Organizaes Militares evoluram das displicentes ordens dos cavaleiros
medievais e dos exrcitos mercenrios dos sculos XVII e XVIII at os tempos
modernos com uma hierarquia de poder rgida e adoo de princpios e prticas
administrativas comuns a todas empresas da atualidade.
O fenmeno que provocou o aparecimento da empresa e da moderna
administrao ocorreu no final do sculo XVIII e se estendeu ao longo do sculo XIX,
chegando ao limiar do sculo XX. Esse fenmeno, que trouxe rpidas e profundas
mudanas econmicas, sociais e polticas, chamou-se Revoluo Industrial.
A Revoluo Industrial
A Revoluo Industrial teve incio na Inglaterra, com a inveno da mquina a
vapor, por James Watt, em 1776. A aplicao da mquina a vapor no processo de
produo provocou um enorme surto de industrializao, que se estendeu
rapidamente a toda a Europa e Estados Unidos.
A Revoluo Industrial desenvolveu-se em duas fases distintas: a primeira fase
de 1780 a 1860. a revoluo do carvo, como principal fonte de energia, e do ferro,
como principal matria-prima. A segunda fase de 1860 a 1914. a revoluo da
1
Plante um pensamento, colha uma ao; plante uma ao, colha um hbito;
plante um hbito, colha um carter; plante um carter, colha um destino.
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eletricidade e derivados do petrleo, como as novas fontes de energia, e do ao, como

a nova matria-prima.
Ao final desse perodo, o mundo j no era mais o mesmo. E a moderna
administrao surgiu em resposta a duas consequncias provocadas pela Revoluo
Industrial, a saber:
a) crescimento acelerado e desorganizado das empresas que passaram a
exigir uma administrao cientfica capaz de substituir o empirismo e a improvisao;
b) necessidade de maior eficincia e produtividade das empresas, para fazer
face a intensa concorrncia e competio no mercado.
Difcil precisar at que ponto os homens da Antiguidade, da Idade Mdia e
at mesmo do incio da Idade Moderna tinham conscincia de que estavam praticando
a arte de administrar.
A histria da Administrao no iniciou-se em 1931, com a fundao do Instituto
da Organizao Racional do Trabalho IDORT, em meados do mesmo ano o
fundado o Departamento Administrativo do Servio Pblico, at hoje conhecido pela
sigla DASP. Por este rgo foi criada a Escola de Servio Pblico que enviava
tcnicos de administrao aos Estados Unidos para a realizao de cursos de
aperfeioamento, com defesa de tese. Os conhecimentos e as aes desenvolvidas
por estes especialistas, no seu retorno ao pas, fez deles pioneiros da Administrao
no Brasil, como profisso.
Em 1944, foi criada a Fundao Getlio Vargas, mantenedora da EASP Escola de Administrao de Empresas de So Paulo.
Junto com o DASP, foi criado um cargo exclusivo de Tcnico em Administrao
(hoje Administrador). Sentia-se ento a necessidade de institucionalizao urgente da
profisso do Administrador, como forma de preservar o mercado de trabalho para os
que j atuavam na Administrao Pblica e para os egressos daquelas escolas, bem
como, defender a sociedade de pessoas inabilitadas e na maioria despreparadas.
No entanto, institucionalizar uma profisso no tarefa fcil e a estratgia
adotada deveria consistir na fundao da ABTA - Associao Brasileira de Tcnicos
de Administrao, em 19 de Novembro de 1960, que tinha como smbolo o hexgono.
A entidade recm-criada comeou a desenvolver esforos com vistas a
preparao de um projeto de lei que institucionalizasse a administrao. de inteira
justia salientar aqui a inestimvel colaborao do Professor Alberto Guerreiro Ramos,
Tcnico de Administrao do DASP, na poca Deputado Federal, para a aprovao do
projeto. Guerreiro Ramos foi decisivamente apoiado pela ABTA na luta pela sano
presidencial, j que a reao de poderosas foras contrrias pugnava pelo veto.
Afinal, com o importante apoio do Diretor Geral do DASP, a Lei n 4769, foi
sancionada em 09 de Setembro de 1965, pelo ento Presidente da Repblica,
Humberto de Alencar Castelo Branco.
Para implantao da citada Lei, o Ministrio do Trabalho nomeou uma Junta
Federal presidida por Ibany da Cunha Ribeiro, aliada ABTA, presidida por A.
Nogueira de Faria, que forneceu sua estrutura e seus recursos materiais e humanos,
implantando assim os Conselhos Regionais de Minas Gerais, Cear, Pernambuco e
Bahia.
Os profissionais de administrao eram denominados, na poca, de Tcnicos
de Administrao, o que transmitia uma conotao de formao escolar de nvel
mdio.
Mais de 02 anos aps a publicao dessa Lei ela foi regulamentada atravs do
Decreto 61.934, de 22 de setembro de 1967.
Foi criado ento, o rgo responsvel pela disciplina e fiscalizao do exerccio
profissional: o CFTA Conselho Federal de Tcnicos de Administrao, com a misso
de trabalhar pela afirmao da existncia e fixao da profisso de Administrador no
macro-sistema scio-jurdico-econmico nacional.
Comearam a ser criados outros Conselhos Regionais nas diversas capitais do

pas, que hoje compem o Sistema CFA/CRA's (Concelho Federal de Administrao/
Conselho Regional de Administrao), com a finalidade de difundir e consolidar a
misso do rgo maior (CFTA) da categoria, com abrangncia e autonomia nas
diversas regies da Unidade Federativa.
Coincidindo com o 20 aniversrio da criao da profisso de Administrador,
por fora da Lei Federal n735, de 13 de junho de 1985, foi mudada a denominao de
Tcnico de Administrao para ADMINISTRADOR, aps uma vibrante campanha em
1983, coordenada pelo CRA-SP, que levou ao Ministrio do Trabalho as
reivindicaes de todas as instituies do Pas ligadas ao campo da administrao:
universidades, faculdades, associaes profissionais, sindicatos, alm de milhares de
assinaturas de profissionais e apoio de centena de Cmaras Municipais.
Inicia-se, assim, um novo tempo de desenvolvimento e aperfeioamento da
Administrao, como Cincia e como Profisso. A tecnologia moderna aliada aos
cientistas, pesquisadores e professores, com seus mecanismos, estudos e trabalhos
vm provando que Administrar necessrio, proveitoso e imprescindvel em qualquer
segmento, contexto ou situao na vida das pessoas, das empresas e das entidades.
Ao longo dessas dcadas inegvel o crescimento e o aperfeioamento das
pessoas e instituies que estudam, ensinam, trabalham, dirigem ou fiscalizam a
profisso do Administrador, sejam eles pessoas fsicas ou jurdicas.
O que a Administrao?
Administrao o ato de trabalhar com e atravs de pessoas para realizar os
objetivos tanto da organizao quanto de seus membros. Administrao o processo
de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcanar
objetivos.
Stephen Covey
Teoria da administraao cientfica

Frederick W. Taylor desenvolveu estudos a respeito de tcnicas de
racionalizao do trabalho dos operrios. Suas idias preconizavam a prtica da
diviso do trabalho. A caracterstica mais marcante do estudo de Taylor a busca de
uma organizao cientfica do trabalho, enfatizando tempos e mtodos e por isso
visto como o precursor da Teoria da Administrao Cientfica. Taylor via necessidade
de aplicar mtodos cientficos administrao para assegurar seus objetivos de
mxima produo a mnimo custo, para tanto seguia os seguintes princpios:
Seleo cientfica do trabalhador - O funcionrio desempenha a tarefa mais
compatvel com suas aptides. importante para o funcionrio que valorizado e
para a empresa, que aumenta sua produtividade e aumenta seus lucros;
-Tempo padro - O funcionrio deve atingir a produo mnima determinada pela
gerncia. Esse controle torna-se importante pelo fato do ser humano ser naturalmente
preguioso;
- Plano de incentivo salarial - O funcionrio ganha pelo que produz;
-Trabalho em conjunto - Os interesses da empresa e dos funcionrios quando
aliados, resultam numa maior produtividade;
-Gerentes planejam, funcionrios executam - Cabe aos gerentes planejarem e aos
funcionrios agirem;
-Diviso do trabalho - A tarefa subdivide-se ao mximo, dessa forma ganha-se
velocidade, produtividade e o funcionrio garante lucro de acorodo com seu esforo;
-Superviso - especializada por reas. Controla o trabalho dos funcionrios
verificando o nmero de peas feitas,assegurando o valor mnimo da produo;
-nfase na eficincia - H uma nica maneira certa de se fazer o trabalho.
Para descobr-la, a administrao empreende um estudo de tempo e mtodos,
decompondo os movimentos das tarefas exercidas.
Consideraes da administrao cientfica de Taylor:

- Enfoque mecanicista - A organizao comparada com uma mquina, que segue
um projeto pr-definido. Recebe crticas dos estudiosos em administrao. A partir
desta viso, cada funcionrio visto como uma engrenagem na empresa,
desrespeitando sua condio de ser humano;
- Homo economicus - O salrio importante, mas no fundamental para a
satisfao dos funcionrios. O Reconhecimento do trabalho, incentivos morais e a
auto-realizao so aspectos importantes que a Administrao Cientfica
desconsidera;
- Abordagem fechada - A Administrao Cientfica no faz referncia ao ambiente da
empresa. A organizao vista de forma fechada, desvinculada de seu mercado,
negligenciando as influncias que recebem e impe ao que a cerca;
- Superespecializao do funcionrio - Com a diviso de tarefas, a qualificao do
funcionrio passa a ser suprflua. Dessa forma, o funcionrio executa tarefas
repetidas, montonas e gera uma desarticulao do funcionrio no processo como um
todo;
- Explorao dos empregados - A Administrao Cientfica faz uso da explorao

dos funcionrios em prol de seus interesses particulares, uma vez que o estmulo a
alienao dos funcionrios, falta de considerao do aspecto humano e deficincia
das condies sociais da poca.
Seguidores de Taylor:
. Henry Ford
Henry Ford visto como um dos responsveis pelo grande salto qualitativo no
desenvolvimento organizacional atual. Ciente da importncia do consumo em massa,
lanou alguns princpios para agilizar a produo, reduzir os custos e o tempo de
produo.
- Integrao vertical e horizontal - Produo integrada, da matria-prima ao produto
final acabado (Integrao vertical) e instalao de uma rede de distribuio imensa
(Integrao horizontal);
- Padronizao - Instaurando a linha de montagem e a padronizao do equipamento
utilizado, obtinha-se agilidade e reduo nos custos. Em contrapartida, prejudicava a
flexibilizao do produto;
- Economicidade - Reduo dos estoques e agilizao da produo.
. Frank Gilbreth
Frank Gilbreth seguiu um percurso similar, embora independente da de Taylor.
Abdicou de estudar no MIT para ser auxiliar de pedreiro. Defensor da maioria dos
princpios da Administrao Cientfica, como a diviso do trabalho, seu objetivo bsico
era
descobrir
a
melhor
forma
de
trabalhar.
. Lilian Gilbreth
Lanou uma tese, A Psicologia da Administrao, que foi um dos primeiros
estudos sobre o homem na indstria. Lilian considerava o ambiente e as chances
dadas aos funcionrios essenciais para o aprimoramento da produtividade.
. Henry Gantt
Trabalhou com Taylor na Midvalle Steel Co. Desenvolveu mtodos grficos
para representar planos e possibilitar melhor controle gerencial. Destacou a
importncia do fator tempo, custo e planejamento para realizao do trabalho.
Exerccio:
1 - A desconfiana gerencial
Mrio Cintra sempre foi uma pessoa muito desconfiada e relutante. Sua maior
preocupao que nenhum de seus funcionrios fique vadiando nos corredores da
fbrica. Quase sempre, Mrio percorre as instalaes para se certificar de que todos
estejam trabalhando.
Voc acha isso correto? Como Mrio deveria proceder?
2 - Produtividade da BMZ
Joo Salgado gerente da fbrica de motores da BMZ. Sua responsabilidade
manter a fbrica funcionando regularmente e com eficincia. Joo est preocupado,
pois no consegue alcanar os padres alcanados pelas outras fbricas
concorrentes, que atingem uma mdia de 10.000 motores anuais por empregado.
Joo est tentando melhorar a produtividade de sua fbrica, que no chega a alcanar
7.000 motores por ano por empregado. O que fazer?
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Fordismo
Idealizado pelo empresrio estadunidense Henry Ford (1863 -1947 ),
fundador da Ford Motor Company , o Fordismo um modelo de Produo em
massa que revolucionou a indstria automobilstica na primeira metade do sculo
XX. Ford utilizou risca os princpios de padronizao e simplificao de Frederick
Taylor e desenvolveu outras tcnicas avanadas para a poca. Suas fbricas eram
totalmente verticalizadas. Ele possua desde a fbrica de vidros, a plantao de
seringueiras, at a siderrgica. Ford criou o mercado de massa para os
automveis. Sua obsesso foi atingida: tornar o automvel to barato que todos
poderiam compr-lo. Uma das principais caractersticas do Fordismo foi o
aperfeioamento da linha de montagem. Os veculos eram montados em esteiras
rolantes que se movimentavam enquanto o operrio ficava praticamente parado,
realizando uma pequena etapa da produo. Desta forma no era necessria
quase nenhuma qualificao dos trabalhadores. O mtodo de produo fordista
exigia vultuosos investimentos e grandes instalaes, mas permitiu que Ford
produzisse mais de 2 milhes de carros por ano, durante a dcada de 1920 . O
veculo pioneiro de Ford no processo de produo fordista foi o mtico Ford Modelo
T , mais conhecido no Brasil como "Ford Bigode". O Fordismo teve seu pice no
perodo posterior Segunda Guerra Mundial , nas dcadas de 1950 e 1960, que
ficaram conhecidas na histria do capitalismo como Os Anos Dourados.
Entretanto, a rigidez deste modelo de gesto industrial foi a causa do seu declnio.
Ficou famosa a frase de Ford, que dizia que poderiam ser produzidos automveis
de qualquer cor, desde que fossem pretos . O motivo disto era que com a cor
preta, a tinta secava mais rpido e os carros poderiam ser montados mais
rapidamente. A partir da dcada de 70, o Fordismo entra em declnio. A General
Motors flexibiliza sua produo e seu modelo de gesto. Lana diversos modelos
de veculos, vrias cores e adota um sistema de gesto profissionalizado, baseado
em colegiados. Com isto a GM ultrapassa a Ford, como a maior montadora do
mundo. Na dcada de 70, aps os choques do petrleo e a entrada de
competidores japoneses no mercado automobilstico, o Fordismo e a Produo em
massa entram em crise e comeam gradativamente a serem substitudos pela
Produo enxuta , modelo de produo baseado no Sistema Toyota de Produo .
Toyotismo
O Toyotismo um modo de organizao da produo capitalista originrio do Japo ,
resultante da conjuntura desfavorvel do pas. O toyotismo foi criado na fbrica da
Toyota no Japo aps a Segunda Guerra Mundial , este modo de organizao
produtiva, elaborado por Taiichi Ohno e que foi caracterizado como filosofia orgnica
da produo industrial (modelo japons), adquirindo uma projeo global.
Os primrdios no Japo.
O Japo foi o bero da automao flexvel pois apresentava um cenrio diferente dos
Estados Unidos e da Europa : um pequeno mercado consumidor, capital e matriaprima escassos, e grande disponibilidade de mo-de-obra no-especializada,
impossibilitavam a soluo taylorista-fordista de produo em massa. A resposta foi o
aumento na produtividade na fabricao de pequenas quantidades de numerosos
modelos de produtos, voltados para o mercado externo, de modo a gerar divisas tanto
para a obteno de matrias- primas e alimentos, quanto para importar os
equipamentos e bens de capital necessrios para a sua reconstruo ps-guerra e
para o desenvolvimento da prpria industrializao. Ta tudo errado
No contexto de reconstruo aps a Segunda Guerra Mundial, a Guerra da Coria [1]
(ocorrida entre 25 de junho de 1950 e 27 de julho de 1953 ) tambm foi de grande
valia para o Japo, a Guerra provocou inmeras baixas de ambos os lados e no deu
soluo situao territorial at os dias de hoje. Ao decorrer da guerra, os dois lados
fizeram grandes encomendas ao Japo, que ficou encarregado de fabricar roupas,
suprimentos para as tropas na frente de batalha, alm de caminhes Toyota, o que
livrou a empresa da falncia. Essa medida foi conveniente aos Estados Unidos, j que
a localizao geogrfica do Japo favoreceu o fluxo da produo Coria e o aliado
capitalista seria importante em meio ao bloco socialista daquela regio. A demanda
Norte- Americana incentivou a rotatividade da produo industrial e iniciou a
reconstruo da economia japonesa.
Caractersticas do sistema
O sistema pode ser teoricamente caracterizado por seis aspectos:
1. Mecanizao flexvel, uma dinmica oposta rgida automao fordista decorrente
da inexistncia de escalas que viabilizassem a rigidez. A mecanizao flexvel consiste
em produzir somente o necessrio, contrariando o fordismo, que produzia o mximo
possvel e estocava o excedente. A produo toyotista flexvel demanda do
mercado.
2. Processo de multifuncionalizao de sua mo-de-obra, uma vez que por se basear
na mecanizao flexvel e na produo para mercados muito segmentados, a mo-deobra no podia ser especializada em funes nicas e restritas como a fordista . Para
atingir esse objetivo os japoneses investiram na educao e qualificao de seu povo
e o toyotismo, em lugar de avanar na tradicional diviso do trabalho, seguiu tambm
um caminho inverso, incentivando uma atuao voltada para o enriquecimento do
trabalho.
3. Implantao de sistemas de controle de qualidade total, onde atravs da promoo
de palestras de grandes especialistas norte-americanos, difundiu-se um
aprimoramento do modelo norte-americano, onde, ao se trabalhar com pequenos lotes
e com matrias- primas muito caras, os japoneses de fato buscaram a qualidade total.
Se, no sistema fordista de produo em massa, a qualidade era assegurada atravs
de controles amostrais em apenas pontos do processo produtivo, no toyotismo, o
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controle de qualidade se desenvolve por meio de todos os trabalhadores em todos os

pontos do processo produtivo.
4. Sistema just in time : Esta tcnica de produo foi originalmente elaborada nos
EUA,no incio do sculo XX, por iniciativa de Henry Ford mas no foi posta em prtica.
S no Japo, destrudo pela II Guerra Mundial, que ela encontrou condies
favorveis para ser aplicada pela primeira vez. Em visita s indstrias automobilsticas
americanas, na dcada de 50, o engenheiro japons Enji Toyoda passou alguns
meses em Detroit para conhec-las e analisar o sistema dirigido pela linha fordista
atual. Seu especialista em produo Taichi Ono, iniciou um processo de pesquisa no
desenvolvimento de mudanas na produo atravs de controles estatsticos de
processo. Sendo assim, foi feita uma certa sistematizao das antigas idias de Henry
Ford e por sua viabilizao nessa fbrica de veculos. Surge da o sistema just in time,
que visa envolver a produo como um todo. Seu objetivo "produzir o necessrio, na
quantidade necessria e no momento necessrio", o que foi vital numa fase de crise
econmica onde a disputa pelo mercado exigiu uma produo gil e diversificada.
5. Personificao dos produtos :Fabricar o produto de acordo com o gosto do cliente.
6. Controle visual: Havia algum responsvel por supervisionar as etapas produtivas.
Era Atual
O Japo desenvolveu um elevado padro de qualidade que permitiu a sua insero
nos lucrativos mercados dos pases centrais e, ao buscar a produtividade com a
manuteno da flexibilidade, o toyotismo se complementava naturalmente com a
automao flexvel.
Outro caso que vem a fazer a diferena a crise do petrleo que fez com que as
organizaes que aderiram ao toyotismo tivessem vantagem significativa, pois esse
modelo consumia menos energia e matria-prima, ao contrrio do modelo fordista.
Assim, atravs desse modelo de produo, as empresas toyotistas conquistaram
grande espao no cenrio mundial.
A partir de meados da dcada de 1970 , as empresas toyotistas assumiriam a
supremacia produtiva e econmica, principalmente pela sua sistemtica produtiva que
consistia em produzir bens pequenos, que consumissem pouca energia e matriaprima, ao contrrio do padro norte-americano. Com o choque do petrleo e a
conseqente queda no padro de consumo, os pases passaram a demandar uma
srie de produtos que no tinham capacidade, e, a princpio, nem interesse em
produzir, o que favoreceu o cenrio para as empresas japonesas toyotistas. A razo
para esse fato que devido crise, o aumento da produtividade, embora continuasse
importante, perdeu espao para fatores tais como a qualidade e a diversidade de
produtos para melhor atendimento dos consumidores.
Contudo, o reflexo do toyotismo no mundo e com nfase nos pases subdesenvolvidos
gerou algumas das fragilidade nas relaes trabalhistas , onde os direitos trabalhistas
e os vnculos entre proletariado e patro tem se tornado frgeis, j que a flexibilidade
exige uma qualificao muito alta e sempre focando a reduo dos custos, assim o
desemprego tem se tornado algo comum, como uma estratgia para evitar as
reivindicaes e direitos que cada trabalhador necessita, portanto, apesar das
maravilhas e novidades que o toyotismo trouxe atravs da tecnologia nos modos de
produo atual, esse mesmo modo desencadeou um elevado aumento das
disparidades socioeconmicas e uma necessidade desenfreada de aperfeioamento
constante para simplesmente se manter no mercado.
Teoria Classica da Administraao.

Introduo
No sculo XX, o panorama industrial tinha caractersticas e elementos para
inspirar uma Cincia da Administrao: uma imensa variedade de empresas, com
tamanhos diferenciados, problemas de baixos rendimentos dos recursos utilizados,
desperdcio, insatisfao generalizada entre os operrios, intensa concorrncia, alto
volume de perdas por decises mal formuladas, isso tudo levou a diviso do trabalho
entre os que pensam e executam, os primeiros fixam os padres de produo,
descrevem os cargos estudam mtodos e tcnicas de trabalho. Esse panorama levou
os autores clssicos a desenvolver uma Cincia da Administrao.
A Teoria Clssica, teve o seu incio na Frana e 1916, tendo como fundador o
francs Henri Fayol, engenheiro que se baseava em princpios e tcnicas para o seu
trabalho.
Nos Estados Unidos, Taylor desenvolvia a Administrao Cientfica, com
nfase nas tarefas, no operrio em si.
O objetivo principal das duas teorias era o mesmo: a busca da eficincia das
organizaes.
Henri Fayol e Sua Obra

Henri Fayol (1841 1925), o Fundador da Teoria Clssica , nasceu em
Constantinopla e faleceu em Paris , vivendo assim as conseqncias da Revoluo
Industrial e da I Guerra Mundial. Formou-se em engenharia de minas aos 19 anos e
entrou para uma empresa metalrgica e carbonfera , foi promovido a gerente aos 25
anos e para Diretor Geral em 1888 com 47 anos, se aposentou em 1918, durante esse
perodo salvou sua industria da falncia.
Fayol exps sua Teoria da Administrao em seu livro Administration Industrielle et
Gnrale , publicado em 1916. Suas idias tambm foram divulgadas por Gulick e
Urwick .
Nos ltimos anos de sua vida, Fayol voltou-se para a administrao pblica,
estudando os problemas dos servios pblicos e lecionando na Escola Superior de
Guerra de Paris.
Abordagem Simplificada da Teoria Clssica

A Teoria Clssica se caracterizava pela nfase na estrutura que a organizao
deveria possuir para ser eficiente. Partia da organizao e da estrutura como um todo,
para garantir a eficincia de todas as partes envolvidas, fossem elas departamentos,
sees ou pessoas como executores de tarefas e ocupantes de cargos .
A anlise das tarefas de cada indivduo cedeu lugar a uma viso global e
universal da organizao. A qual partia da estruturao de toda organizao e
chegava finalmente ao indivduo.
Henri Fayol o criador da Teoria Clssica, dividiu as funes da empresa e criou
os princpios gerais da administrao, que so as bases da administrao como
cincia, estes princpios so teis para estruturar qualquer organizao seja qual for
seu ramo de atividade e seu tamanho.
Fayol e as Seis Funes Bsicas da Empresa

Fayol partiu de uma abordagem sinttica, global e universal da empresa,
inaugurando uma abordagem anatmica e estrutural, superando a abordagem
analtica e concreta de Taylor.
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Fayol via a organizao como um corpo o "corpo empresarial". As atividades

desse corpo eram encaixadas em seis funes;
1. Funes tcnicas, relacionadas com a produo de bens e servios da
empresa.
2. Funes comerciais, relacionadas com a compra venda e permutao/troca.
3. Funes financeiras, relacionadas com a procura e gerncia de capitais.
4. Funes de segurana, relacionadas com a proteo e preservao dos bens
e das pessoas.
5. Funes contbeis, relacionadas com inventrios, registros, balanos, custos
e estatsticas.
6. Funes administrativas, relacionadas com as outras cinco funes
integradas, pairando acima delas.
As Funes Administrativas
Sobre as funes administrativas, Fayol definiu elementos da Administrao,
ou funes do administrador:
1.
2.
3.
4.
5.
Prever: visualizar o futuro e traar o programa de ao.

Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa.
Comandar: dirigir e orientar o pessoal.
Coordenar: ligar, unir harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos.
Controlar: verificar que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e as
ordens dadas.
Fayol props-se a escrever sobre a funo administrativa com o propsito de

diferenci-la das funes tcnicas e comerciais, confundidas pelos executivos que
compreendiam mal.
Ela se repartia por todos os nveis da empresa e no era privativa da alta cpula,
ou seja, no se concentrava exclusivamente no topo da empresa, no era privilgio
dos diretores, sendo distribuda proporcionalmente por todos os nveis hierrquicos.
Os 14 Princpios Gerais da Administrao

Fayol refletiu sobre sua prpria experincia como gerente e identificou diversas
tcnicas ou mtodos administrativos que havia aplicado e que, em sua opinio, haviam
fortalecido o corpo organizacional ou tinham-no ajudado a funcionar. Apesar dos
receios de que pudesse ser mal interpretado (como foi), dado que se poderia pensar
que estivesse propondo leis universais ao chamar de princpios a esses
procedimentos, Fayol props quatorze deles, argumentando com os leitores, conforme
uma citao que diz, "... no existe nada rgido ou absoluto quando se trata de
problemas de administrao, tudo uma questo de proporo". Conseqentemente,
se encararmos a lista de princpios a seguir como um conjunto de tpicos importantes
e diretrizes que em certos casos os gerentes podem aplicar, a nossa atitude estar
prxima do esprito que foram originalmente sugeridos.
1. Diviso do trabalho: consiste na especializao das tarefas e das pessoas
para aumentar a eficincia.
2. Autoridade e responsabilidade: autoridade o direito de dar ordens e o
poder de esperar obedincia. A responsabilidade uma conseqncia natural
da autoridade e significa ter o dever de prestar contas. Ambas devem estar
equilibradas entre si.
3. Disciplina: depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e
respeito s normas estabelecidas.
4. Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um
superior. o princpio da autoridade nica.
5. Unidade de direo: uma cabea e um plano para cada conjunto de

atividades que tenham o mesmo objetivo.
6. Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais: os
interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares.
7. Remunerao do pessoal: deve haver justa e garantida satisfao para os
empregados e para a organizao em termos de retribuio.
8. Centralizao: refere-se concentrao da autoridade no topo da hierarquia
da organizao.
9. Cadeia escalar: a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais
baixo.
10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a ordem
material e humana.
11. Equidade ( reconhecer o direito de cada um): amabilidade e justia para
alcanar lealdade do pessoal.
12. Estabilidade do pessoal: a rotatividade das pessoas tem um impacto
negativo sobre a eficincia da organizao. Quanto mais tempo uma pessoa
permanecer num cargo, tanto melhor.
13. Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o
seu sucesso.
14. Esprito de equipe: harmonia e unio entre as pessoas so as foras da
organizao.
Exerccios
1- Qual a importncia da Teoria Clssica para a Administrao?
2 - Os princpios orientadores da Tintas & Cia.
Ao assumir a diretoria geral da Tintas & Cia, Wladimir Garcia pretende colocar a
casa em ordem. Sua primeira providncia foi convocar os trs diretores a ele
subordinados para definir os princpios orientadores da companhia. Wladimir pretende
dar novos rumos companhia e, segundo ele, nada melhor do que estabelecer regras
e princpios. O que voc acha disso?
11
Stephen Covey
Max Weber e a Teoria da Burocracia

Origens da Teoria da Burocracia
A burocracia uma forma de organizao humana que se baseia na racionalidade,
isto , na adequao dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a
mxima eficincia possvel no alcance desses objetivos.
Max Weber (1864-1920), socilogo alemo, foi o criador da Sociologia da
Burocracia. Seu principal livro, para o propsito deste estudo, A tica Protestante e
o Esprito de Capitalismo.
Max Weber afirma que o moderno sistema de produo, eminentemente racional
e capitalista se originou da tica protestante: o trabalho rduo e o ascetismo
(absteno de prazeres e at do conforto material) proporcionando a poupana e
reaplicao das rendas excedentes, em vez de seu dispndio para o consumo.
Weber notou que o capitalismo, a organizao burocrtica e a cincia moderna
constituem trs formas de racionalidade que surgiram a partir dessas mudanas
religiosas ocorridas inicialmente em pases protestantes.
O contexto do pensamento weberiano.

A estruturao do pensamento weberiano ocorreu em um perodo em que
Alemanha comeou a se industrializar, mas com caractersticas distintas da
industrializao inglesa, pois conservava uma cultura medieval.
Diante do antagonismo entre os latifundirios prussianos, os Junkers, e os
interesses dos industriais, o Estado alemo havia criado uma forte estrutura de
controle, baseada em um amplo universo burocrtico.
O que despertou o interesse de Weber pela questo. Segundo sua concepo,
o iluminismo teria rompido com os costumes e as supersties em favor da cincia e
da tecnologia, conduzindo a barbrie.
A burocracia seria uma tentativa de racionalizar a ascenso do capitalismo,
organizando as pessoas e o crescimento econmico, poltico e social. Este conceito
faz parte da idia de sociologia defendida por Weber.
Para ele, a sociologia deveria ser uma cincia neutra, concebida para oferecer
seus servios para qualquer comprador pblico ou privado.
Neste sentido, Weber considerava o individuo e sua ao como chave da
investigao sociolgica, negando a primazia das instituies sociais ou do grupo.
Seria necessrio compreender as intenes e motivaes dos indivduos,
examinando sua influncia sobre o contexto social.
O que levou Weber a rejeio da proposta positivista de utilizao da
metodologia das cincias naturais.
Contrariando o positivismo, ele achava que o pesquisador no deveria ser
apenas um registrador de informaes, tendo um papel ativo na elaborao do
conhecimento.
No se tratava apenas de desvendar as leis de funcionamento da vida social,
mas sim de ajudar a humanidade a construir novos conhecimentos.
Um elemento importante nesta perspectiva sociolgica foi idia de tipo ideal,
um modelo conceitual ou analtico que poderia ser usado para compreender o mundo.
O tipo ideal seria uma construo hipottica, servindo de ponto de referncia
para comparar com a realidade.
O que no significa que serviria como concepo desejvel, somente
significando a forma pura de um fenmeno.
A Teoria da Burocracia e o Pensamento Administrativo

A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da Administrao ao redor dos
anos 40, em funo, principalmente, dos seguintes aspectos:
- A fragilidade e parcialidade da Teoria Clssica e da Teoria das Relaes Humanas;
- A necessidade de um modelo de organizao racional aplicvel no somente
fbrica, mas a todas as formas de organizao, principalmente s empresas;
- O tamanho e complexidade crescentes das empresas;
Bases da Teoria da Burocracia

O conceito central da Teoria da Burocracia a autoridade legal, racional ou
burocrtica. Os subordinados aceitam as ordens dos superiores como justificadas,
porque concordam com um conjunto de preceitos ou normas que consideram legtimos
e dos quais deriva o comando. A obedincia no devida a alguma pessoa em si,
mas a um conjunto de regulamentos legais previamente estabelecidos.
O aparato administrativo que corresponde dominao legal a burocracia. A
posio dos funcionrios (burocratas) definidas por regras impessoais e escritas,
que delineiam de forma racional a hierarquia os direitos e deveres inerentes a cada
posio, os mtodos de recrutamento e seleo, etc.
A burocracia a organizao tpica da sociedade moderna democrtica e das
grandes empresas. Atravs do contrato ou instrumento representativo da relao de
autoridade dentro da empresa capitalista, as relaes de hierarquia nela passam a
constituir esquemas de autoridade legal.
Weber notou a proliferao de organizaes de grande porte que adotaram o tipo
burocrtico de organizao, concentrando os meios de administrao no topo da
hierarquia e utilizando regras racionais e impessoais, visando mxima eficincia.
Fatores principais para o desenvolvimento da moderna burocracia:
- O desenvolvimento de uma economia monetria;
- O crescimento das tarefas administrativas do Estado Moderno;
- A superioridade tcnica do tipo burocrtico de administrao.
Caractersticas da Burocracia
- Carter legal das normas e regulamento.
- Carter formal das comunicaes.
- Carter racional e diviso do trabalho.
- Impessoalidade nas relaes.
- Hierarquia da autoridade.
- Rotinas e procedimentos padronizados.
- Competncia tcnica e meritocracia.
- Especializao da administrao.
- Profissionalizao dos participantes.
- Completa previsibilidade do funcionamento.
Vantagens da Burocracia
Para Weber, comparar os mecanismos burocrticos com outras organizaes
como comparar a produo da mquina com modos no-mecnicos de produo.
Assim, as vantagens da burocracia so:
- Racionalidade em relao ao alcance dos objetivos da organizao;
- Preciso na definio do cargo e na operao;
- Rapidez nas decises;
- Unicidade de interpretao;
- Uniformidade de rotinas e procedimentos;
- Continuidade da organizao atravs da substituio do pessoal afastado;
- Reduo do atrito entre as pessoas;
- Subordinao dos mais novos aos mais antigos;
13
Stephen Covey
- Confiabilidade.
Nessas condies, o trabalho profissionalizado, o nepotismo (Prtica de dar
importantes cargos polticos ou funes de relevo nos negcios aos membros da
prpria famlia) evitado e as condies de trabalho favorecem a moralidade
econmica e dificultam a corrupo.
A eqidade das normas burocrticas assegura a cooperao entre grande nmero
de pessoas, que cumprem as regras organizacionais, porque os fins alcanados pela
estrutura total so altamente valorizados.
Dilemas da Burocracia
Fragilidade da estrutura burocrtica (dilema tpico): presses constantes de foras
exteriores e enfraquecimento gradual do compromisso dos subordinados com as
regras burocrticas.
A capacidade para aceitar ordens e regras como legtimas, principalmente quando
contrariam os desejos da pessoa, exige uma autodisciplina difcil de se manter.
Assim, as organizaes burocrticas apresentam uma tendncia a se desfazerem,
seja na direo carismtica, seja na tradicional, onde as relaes disciplinares so
mais naturais e afetuosas e menos separadas das outras.
Existem chefes no-burocrticos: indicam e nomeiam os subordinados,
estabelecem as regras, resolvem os objetivos que devero ser atingidos. Geralmente
so eleitos ou herdam sua posio, como, por exemplo, os presidentes, os diretores e
os reis.
Esses chefes (no-burocrticos) da organizao desempenham o importante papel
de estimular a ligao emocional e mesmo irracional dos participantes com a
racionalidade. A identificao com uma pessoa, um lder ou um chefe influi
psicologicamente, reforando o compromisso com a organizao (imagem
concreta/afetuosa).
A ausncia ou morte de um chefe no-burocrtico da organizao - nico indivduo
perante o qual as identificaes so pessoais, e no-burocrticas - provoca uma crise,
a chamada crise de sucesso, que geralmente acompanhada de um perodo de
instabilidade.
Disfunes da Burocracia
Ao estudar as conseqncias previstas (ou desejadas) da burocracia que a
conduzem mxima eficincia, notou tambm as conseqncias imprevistas (ou
indesejadas): as disfunes da burocracia, que so basicamente as seguintes:
- Exagerado apego aos regulamentos;
- Excesso de formalismo e de papelrio;
- Resistncia a mudanas;
- Despersonalizao do relacionamento;
- Categorizao como base do processo decisrio;
- Superconformidade s rotinas e procedimentos;
- Exibio de sinais de autoridade;
- Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o pblico;
Concluso: crticas burocracia

Com essas disfunes, a burocracia torna-se esclerosada (dura), fecha-se ao
cliente, que o seu prprio objetivo e impede totalmente a inovao e a criatividade.
As causas das disfunes da burocracia residem basicamente no fato de que a
burocracia no leva em conta a chamada organizao informal, que existe fatalmente
em qualquer tipo de organizao, nem se preocupa com a variabilidade humana
(diferenas individuais entre as pessoas), o que necessariamente introduz variaes
no desempenho das atividades organizacionais.
A organizao informal surge como uma conseqncia da impossibilidade prtica
de se padronizar completamente o comportamento humano nas organizaes.
Esta aparece como um fator de imprevisibilidade das burocracias, pois o sistema

social racional puro de Weber pressupe que as reaes e o comportamento humano
sejam perfeitamente previsveis, uma vez que tudo estar sob o controle de normas
racionais e legais, escritas e exaustivas.
Em face da exigncia de controle que norteia toda a atividade organizacional que
surgem as conseqncias imprevistas da burocracia.
EXERCCIO
1 - A organizao da Movbrs
Aps rigoroso e exaustivo processo seletivo, Jorge conseguiu um emprego na
Movibrs, uma grande empresa produtora de artigos de consumo, como supervisor de
tesouraria. Nos seus primeiros dias na empresa, Jorge passou por um programa de
integrao para melhor conhecer as caractersticas da organizao. Recebeu varios
manuais contendo regras, regulamentos, rotinas descrio do seu cargo, deveres e
responsabilidades como funcionrio etc. Ficou impressionado com o alto grau de
organizao e de padronizao existente na empresa. Mas, isso seria realmente uma
caracterstica positiva da organizao? No seria demasiado organizada e pouco
espontnea?
2 Qual a contribuio da Burocracia para a Administrao?
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Stephen Covey
Teoria das Relaoes Humanas

A Teoria das Relaes Humanas, ou Escola das Relaes Humanas, um
conjunto de teorias administrativas que ganharam fora com a Grande Depresso
criada na quebra da bolsa de valores de Nova Iorque, em 1929. Essas teorias criaram
novas perspectivas para a administrao, visto que buscavam conhecer as atividades
e sentimentos dos trabalhadores e estudar a formao de grupos. At ento, o
trabalhador era tratado pela Teoria Clssica de forma muito mecnica. A partir de
ento que comea-se a pensar na participao dos funcionrios na tomada de
decises e na disponibilizao das informaes acerca da empresa a qual eles
trabalhavam.
A Experincia de Hawthorne
Em 1927, Elton Mayo coordenou uma experincia numa empresa de
equipamentos e componentes telefnicos, chamada Western Eletric Company, onde
percebeu que os trabalhadores eram conduzidos pela fadiga, excesso de trabalho,
acidentes no trabalho, rotatividade do pessoal, causas da m condio do local de
trabalho. A experincia foi dividida em fases:
Na primeira fase, os pesquisadores observavam dois grupos de trabalhadores que
executavam o mesmo servio, porm em iluminaes diferentes. Um grupo trabalhava
sob iluminao constante enquanto outro trabalhava sob iluminao varivel.
Perceberam que o fator psicolgico influenciava na produo, quando a iluminao
aumentava produziam mais e quando a iluminao diminua produziam menos.
Na segunda fase, os pesquisadores mudaram o local de trabalho, a forma de
pagamento, estabeleceram pequenos intervalos de descanso e distribuam lanches
leves nesses intervalos. Perceberam ento que, os trabalhadores apresentaram maior
rendimento na produo, pois trabalhavam satisfeitos.
Na terceira fase, os pesquisadores se preocuparam com as relaes entre
funcionrios e os entrevistaram para conhecer suas opinies, pensamentos e atitudes
acerca de punies aplicadas pelos superiores e pagamentos, descobriram uma
espcie de organizao informal dentro da organizao que se manifestava por
padres formados pelos prprios trabalhadores.
Na quarta fase, os pesquisadores analisaram a organizao informal, fizeram
pagamentos de acordo com a produo do grupo e no mais individualmente.
Perceberam que os trabalhadores tornaram-se mais solidrios.
As pesquisas de Elton Mayo propiciaram um cenrio favorvel para implantao
de uma nova abordagem, focalizada no processo de motivar os indivduos para o
atingimento de metas organizacionais.
A Teoria das Relaes humanas prope:

- Integrao e comportamentos sociais: Conciliao dos interesses empresariais
(produtividade e eficincia) com os interesses particulares dos colaboradores
(convvio social, psicolgicos e emocionais).
- Participao nas decises: Integrar o trabalhador nas tomadas de decises, ou
seja,a participao do colaborador com idias para o aumento da produtividade e
eficincia da produo.
- Homem Social: A necessidade que o homem tem de ser reconhecido por seu
trabalho, perante a empresa e a toda a sociedade.
- Contedo do trabalho: Trabalhos simples e repetitivos so montonos e negativos,
as tarefas passam a ser mais estimulantes.
Crticas Teoria das Relaes Humanas

As principais crticas a essa escola de que:
Ela apresenta uma viso inadequada dos problemas de relaes industriais em alguns aspectos a experincia de Hawthorne foi insegura e artificial e
mesmo tendenciosa; alguns estudiosos acreditam que a origem esteja no fato
de ser a teoria das relaes humanas um produto da tica e do princpio
democrtico ento existente nos Estados Unidos;
Oposio cerrada teoria clssica - Tudo aquilo que esta preconizava, a teoria
das relaes humanas negava;
Limitao no campo experimental e parcialidade nas concluses levaram
gradualmente a teoria a um certo descrdito;
A concepo ingnua e romntica do operrio - as pessoas que seguiram
demonstraram que nem sempre isto ocorreu;
A nfase exagerada nos grupos informais colaboraram rapidamente para que
esta teoria fosse repensada;
O seu enfoque manipulativo e certamente demagogo no deixou de ser
descoberto e identificado pelos operrios e seus sindicatos;
Estudo de Caso
A TAM
Pilotada cuidadosamente pelo Comandante Rolim at a sua morte, a TAM foi
considerada a empresa do ano pela revista Exame. A principal caracterstica que se
nota na TAM a informalidade. A identidade da empresa se confunde com a do
presidente, como se em cada cabine l estivesse ele pilotando o avio. Trata-se de
uma empresa totalmente voltada para o cliente e com uma cultura prpria: o estilo
TAM de voar e de tocar a empresa. A cada dia, a empresa recebe cerca de 5OO
currculos de candidatos. O que os atrai a mstica de uma empresa dinmica e
empreendedora. A TAM uma das empresas brasileiras que mais investem em
treinamento. Ela forma 40 comissrias a cada trs meses. Depois disso, elas voltam
para as salas de treinamento por um perodo de 20 dias a cada ano. A equipe de
bordo totalmente responsvel pela preparao e limpeza da aeronave. A verba anual
de treinamento alcana US$10 milhes, valor equivalente ao da verba de propaganda.
Boa parte desse dinheiro consumida em cursos de pilotos no exterior. Formar um
comandante de Fokker no sai por menos de US$ 5O.OOO. Mas isso no significa
que os funcionrios tenham um emprego vitalcio e tranqilo. A rotatividade do pessoal
da linha de frente propositadamente elevada. A cada ano, 25% do contingente de
5OO comissrias e 800 balconistas substitudo.
Por qu? O relacionamento dirio com os passageiros desgastante e no se
pode contar com funcionrios mal-humorados para atender o cliente. Nesse aspecto, a
TAM segue um conceito muito semelhante ao do McDonald's e da Singapura Airlines.
A mgica de encantar o cliente resulta da combinao de uma cultura de informalidade
e disciplina monstica.
O trao de informalidade na TAM remonta s primeiras experincias do
comandante Rolim, que por dcadas foi piloto de txi areo viajando em contato direto
com seus passageiros sentados no banco de trs. Quanto disciplina do pessoal, a
TAM fez um estudo cientfico de todas as etapas do relacionamento do cliente com a
empresa desde que ele toma a deciso de viajar. Descobriu que so feitos 16
contatos, em mdia - desde o telefonema para reservar o vo at que ele apanhe a
mala no aeroporto do destino. Depois disso, a TAM procurou assegurar um nvel de
satisfao adequado em cada um desses contatos do cliente com a empresa para
garantir a sua satisfao e excelente atendimento.
17
Stephen Covey
Questes
1 - Em um ramo altamente competitivo, como a aviao comercial, como voc v a
estratgia da TAM para conquistar clientes?
2 - Quais os aspectos anteriores que esto relacionados com a Teoria das Relaes
Humanas?
3 - A satisfao dos empregados em geral reduz a rotatividade. Por que aTAM
mantm sua rotatividade elevada?
Teoria comportamental
Teoria de Maslow - A Hierarquia das Necessidades
Maslow cita o comportamento motivacional, que explicado pelas
necessidades humanas. Entende-se que a motivao o resultado dos estmulos que
agem com fora sobre os indivduos, levando-os a ao. Para que haja ao ou
reao preciso que um estmulo seja implementado, seja decorrente de coisa
externa ou proveniente do prprio organismo. Esta teoria nos d idia de um ciclo, o
Ciclo Motivacional.
Quando o ciclo motivacional no se realiza, sobrevm a frustrao do indivduo
que poder assumir vrias atitudes:
- Comportamento ilgico ou sem normalidade;
- Agressividade por no poder dar vazo insatisfao contida;
- Nervosismo, insnia, distrbios circulatrios/digestivos;
- Falta de interesse pelas tarefas ou objetivos;
-Passividade, moral baixo, m vontade, pessimismo, resistncia s
modificaes, insegurana, no colaborao, etc.
Quando a necessidade no satisfeita e no sobrevindo as situaes
anteriormente mencionadas, no significa que o indivduo permanecer
eternamente frustrado. De alguma maneira a necessidade ser transferida ou
compensada. Da percebe-se que a motivao um estado cclico e constante na
vida pessoal.
A teoria de Maslow conhecida como uma das mais importantes teorias de
motivao. Para ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma
hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem transpostos. Isto significa que no
momento em que o indivduo realiza uma necessidade, surge outra em seu lugar,
exigindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfaz-la. Poucas ou
nenhuma pessoa procurar reconhecimento pessoal e status se suas necessidades
bsicas estiverem insatisfeitas.
O comportamento humano, neste contexto, foi objeto de anlise pelo prprio
Taylor, quando enunciava os princpios da Administrao Cientfica. A diferena
entre Taylor e Maslow que o primeiro somente enxergou as necessidades bsicas
como elemento motivacional, enquanto o segundo percebeu que o indivduo no
sente, nica e exclusivamente necessidade financeira.
Maslow apresentou uma teoria da motivao, segundo a qual as necessidades
humanas esto organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia
e de influncia, numa pirmide, em cuja base esto as necessidades mais baixas
(necessidades fisiolgicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as
necessidades de auto realizao)
19
Stephen Covey
A interpretao da pirmide nos proporciona o cdigo de sua teoria: Um ser

humano tende a satisfazer suas necessidades primrias (mais baixas na pirmide de
maslow), antes de buscar as do mais alto nvel.
Por exemplo, uma pessoa no procura ter satisfeitas suas necessidades de
segurana (por exemplo, evitar os perigos do ambiente) se no tem cobertas suas
necessidades fisiolgicas, como comida, bebida, ar, etc.
Os degraus da pirmide de maslow so:
1. Necessidades fisiolgicas. Constituem o nvel mais baixo de todas as
necessidades humanas, mas de vital importncia. Nesse nvel esto as necessidades
de alimentao (fome e sede), de sono e repouso (cansao), de abrigo (frio ou calor),
o desejo sexual etc. As necessidades fisiolgicas esto relacionadas com a
sobrevivncia do indivduo e com a preservao da espcie. So necessidades
instintivas e que j nascem com o indivduo. So as mais prementes de todas as
necessidades humanas; quando alguma dessas necessidades no est satisfeita, ela
domina a direo do comportamento.
O homem com o estmago vazio no tem outra preocupao maior do que matar a
fome. Porm, quando come regularmente e de maneira adequada, a fome deixa de
ser uma motivao importante. Quando todas as necessidades humanas esto
insatisfeitas, a maior motivao ser a das necessidades fisiolgicas e o
comportamento do indivduo ter a finalidade de encontrar alvio
da presso que essas necessidades produzem sobre o organismo.
2. Necessidades de segurana: Constituem o segundo nvel das necessidades
humanas. So necessidades de segurana, estabilidade, busca de proteo contra
ameaa ou privao e fuga do perigo. Surgem no comportamento quando as
necessidades fisiolgicas esto relativamente satisfeitas. Quando o indivduo
dominado por necessidades de segurana, o seu organismo
no todo age como um mecanismo de procura de segurana e as necessidades de
segurana funcionam como elementos organizadores quase exclusivos do
comportamento.
As necessidades de segurana tm grande importncia no comportamento humano,
uma vez que todo empregado est sempre em relao de dependncia com a
empresa, na qual aes administrativas arbitrrias ou decises incoerentes podem
provocar incerteza ou insegurana no empregado quanto sua permanncia no
emprego. Se essas aes ou decises refletem discriminao ou favoritismo ou
alguma poltica administrativa imprevisvel, podem tornar-se poderosos ativadores de
insegurana em todos os nveis hierrquicos da empresa.
3. Necessidades sociais: Surgem no comportamento, quando as necessidades mais
baixas (fisiolgicas e de segurana) encontram-se relativamente satisfeitas. Dentre as
necessidades sociais esto a necessidade de associao, de participao, de
aceitao por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e de amor.
Quando as necessidades sociais no esto suficientemente satisfeitas, o indivduo
torna-se resistente, antagnico (oposto) e hostil (desaprovao, inimizade) em relao
s pessoas que o cercam. Em nossa sociedade, a frustrao das necessidades de
amor e de afeio conduz falta de adaptao social, ao isolacionismo e solido.
Dar e receber afeto so importantes foras motivadoras do comportamento humano.
4. Necessidades de Auto-estima: So as necessidades relacionadas com a maneira
pela qual o indivduo se v e se avalia. Envolvem a auto-apreciao,
a autoconfiana, a necessidade de aprovao social e de respeito, de status, de
prestgio e de considerao. Incluem ainda o desejo de fora e de adequao, de
confiana perante o mundo, independncia e autonomia. A satisfao das

necessidades de estima conduz a sentimentos de autoconfiana, de yalor, fora,
prestgio, poder, capacidade e utilidade. A sua frustrao pode produzir sentimentos
de inferioridade, fraqueza, dependncia e desamparo que, por sua vez, podem levar
ao desnimo ou a atividades compensatrias.
5. Necessidades de auto-realizao. So as necessidades humanas mais elevadas
e que esto no topo da hierarquia. Esto relacionadas com a realizao do prprio
potencial e autodesenvolvimento contnuo. Essa tendncia se expressa por meio do
impulso que a pessoa tem para tornar-se sempre mais do que e de vir a ser tudo o
que pode ser.
Exerccios:
MOTIVAO E DESMOTIVAO DE COLABORADORES NAS EMPRESAS
Por Jose Nilson de Melo
Motivao procura explicar por que as pessoas se comportam. As pessoas so
motivadas por certas necessidades e alcanam suas satisfaes primrias atravs dos
grupos com os quais interagem. Motivao importante porque permite um meio para
que as pessoas interajam, formando grupos sociais (organizao informal). Para os
colaboradores a motivao funciona como alternativa de crescimento, pois o
colaborador tende a produzir mais, desde que a motivao seja atendida. Os
colaboradores so criaturas complexas, com sentimentos, desejos e temores. O
Comportamento no trabalho como o comportamento em qualquer lugar uma
conseqncia de muitos fatores motivacionais. O homem motivado, no por
estmulos econmicos e salariais, mas por recompensas sociais, simblicas e no
materiais. As pessoas se empenham, verdadeiramente, se sentem que esto
desenvolvendo um trabalho realmente til, interessante, e tm oportunidade de opinar
e participar das decises. Alm do trabalho interessante, todo indivduo deseja
progredir, tornar-se mais experiente e, sobretudo, ser reconhecido como bom
profissional.
De acordo com a discusso em sala, relate o que voc acha sobre o texto acima,
coloque suas experincias e opinies.
21
Stephen Covey
Teoria Estruturalista
A Teoria Estruturalista surgiu por volta da dcada de 50, como um
desdobramento dos autores voltados para a Teoria da Burocracia que tentaram
conciliar as teses propostas pela Teoria Clssica e pela Teoria das Relaes
Humanas. Os autores estruturalistas procuram inter-relacionar as organizaes com o
seu ambiente externo, que a sociedade maior, ou seja, a sociedade de
organizaes, caracterizada pela interdependncia entre as organizaes.
O enfoque da teoria estruturalista na estrutura e ambiente, assim, de acordo
com Chiavenato (2003), essa teoria trouxe uma importante ruptura com relao s
anteriores. Ela mostra a organizao como sendo um sistema aberto que se relaciona
com o ambiente e com outras organizaes. A Teoria Estruturalista baseia-se no
conceito de estrutura, que um todo composto por partes que se inter-relacionam.
Portanto, o todo maior do que a simples soma das partes. O que significa que os
sistemas organizacionais no so a mera justaposio das partes.
De acordo com Chiavenato (2003), esta teoria caracteriza-se por sua mltipla
abordagem, englobando em sua anlise a organizao formal e informal,
recompensas materiais e sociais e entre outros, reconhecem os conflitos
organizacionais, ditos como inevitveis. Por fim, os estruturalistas fazem uma anlise
comparativa entre as organizaes, propondo tipologias, como, a de Etzione (1980),
na qual ele se baseia no conceito de obedincia, e a de Blau e Scott (1970), que se
baseia no conceito de beneficirio principal.
O homem organizacional
Enquanto a Teoria Clssica caracteriza o homo economicus e a Teoria das
Relaes Humanas "o homem social", a Teoria Estruturalista focaliza o "homem
organizacional":
o homem que desempenha diferentes papis em vrias
organizaes.
Na sociedade de organizaes, moderna e industrializada, avulta a figura do homem
organizacional que participa simultaneamente de vrias organizaes.
O homem moderno, ou seja, o homem organizacional, para ser bem-sucedido
em todas as organizaes, precisa ter as seguintes caractersticas de personalidade:
1. Flexibilidade, em face das constantes mudanas que ocorrem na vida moderna,
bem como da diversidade dos papis desempenhados nas diversas organizaes, que
podem chegar inverso, aos bruscos desligamentos das organizaes e aos novos
relacionamentos.
2. Tolerncia s frustraes, para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito
entre necessidades organizacionais e necessidades individuais, cuja mediao feita
por meio de normas racionais, escritas e exaustivas, que procuram envolver toda a
organizao.
3. Capacidade de adiar as recompensas e poder compensar o trabalho rotineiro
dentro da organizao, em detrimento das preferncias e vocaes pessoais por
outros tipos de atividade profissional.
4. Permanente desejo de realizao, para garantir a conformidade e a cooperao
com as normas que controlam e asseguram o acesso s posies de carreira dentro
da organizao, proporcionando recompensas e sanes sociais e materiais.
As organizaes sociais so conseqncias da necessidade que as pessoas tm de
relacionar-se e juntar- se com outras pessoas a fim de poder realizar
seus objetivos. Dentro da organizao social as pessoas ocupam certos papis. Papel
o nome dado a um conjunto de comportamentos solicitados a uma pessoa. Papel a
expectativa de desempenho por parte do grupo social e a conseqente internalizao
dos valores e normas que o grupo explcita ou
implicitamente prescreve para o indivduo. O papel prescrito para o indivduo
reforado pela sua prpria motivao em desempenh-lo eficazmente. Como
cada pessoa pertence a vrios grupos e organizaes, ela desempenha diversos
papis, ocupa muitas posies e suporta grande nmero de normas e regras
diferentes.
Caractersticas do Estruturalismo
- Submisso do indivduo socializao O desejo de obter recompensas sociais
e materiais, faz com o indivduo aceite a desempenhar vrios papeis sociais em seu
trabalho.
- Conflitos inevitveis minimizao dos conflitos de interesses da empresa x
interesses dos colaboradores.
- Hierarquia e comunicaes - Estabelecimento de comunicao entre colaboradores
obedecendo a hierarquia estruturada.
- Incentivos Mistos O colaborador necessita de incentivos materiais e sociais.
O movimento estruturalista
O movimento estruturalista foi predominantemente europeu e teve um carter
mais filosfico na tentativa de obter a interdisciplinariedade das cincias.
Ele vem do conceito de estrutura (do grego struo = ordenar) como uma
composio de elementos visualizados em relao totalidade da qual fazem parte.
As partes so reunidas em um arranjo estruturado e tornam-se subordinadas ao todo
(estrutura).
Qualquer modificao em uma das partes implica em modificaes nas demais
partes e nas relaes entre elas. O conceito de estrutura, em essncia, equivale ao
conceito de sistemas, conforme veremos adiante.
Afinal, oque o estruturalismo?

o estruturalismo no propriamente uma teoria mas, antes de tudo, um mtodo que
originalizado da lingstica e introduzida nas cincias sociais com xito. Esse mtodo
estendeu-se Economia, Psicologia, Sociologia, chegando Administrao. No
fundo, a idia de integrao dos elementos em uma totalidade, como apregoa o
estruturalismo, a mesma idia bsica que sustenta a Teoria dos Sistemas: a
compreenso da interdependncia recproca das organizaes e da conseqente
necessidade de integrao. A prpria palavra sistema d idia de plano, mtodo,
ordem, organizao.
EXERCCIO: O dilema de Geraldo

Como funcionrio de uma repartio pblica, Geraldo enfrenta um srio dilema
pessoal. Sua chefia conservadora, aptica e resistente a qualquer mudana ou
inovao. Seus colegas, costumados a mesmice e rotina, fazem apenas o trabalho
indispensvel e ningum quer assumir qualquer responsabilidade alm do seu cargo.
Geraldo quer definir uma postura pessoal, pois acha que deveria fazer alguma coisa
para melhorar a situao. O que fazer?
23
Stephen Covey
Abordagem Sistemica da Administraao

A curiosidade e a necessidade de se verificar a maneira pela qual eram
estruturadas as organizaes trouxeram contribuies significativas para a busca da
eficincia. A fim de avaliar de que maneira os sistemas organizacionais e
administrativos eram estruturados e quais mecanismos eram necessrios para que
funcionassem como o previsto, matemticos e socilogos encontraram um ponto
comum na investigao de como as organizaes funcionavam como sistemas.
Conceito de Sistemas
A palavra sistema denota um conjunto de elementos interdependentes e
interagentes ou um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado.
Sistema um conjunto ou combinaes de coisas ou partes formando um todo unitrio
Caractersticas dos sistemas

Os sistemas apresentam caractersticas prprias. O aspecto mais importante
do conceito de sistema a idia de um conjunto de elementos interligados para formar
um todo. O todo apresenta propriedades e caractersticas prprias que no so
encontradas em nenhum dos elementos isolados. o que chamamos emergente
sistmico: uma propriedade ou caracterstica que existe no sistema como um todo e
no existe em seus elementos em particular.
As caractersticas da gua so totalmente diferentes do hidrognio e do
oxignio que a formam.
Da definio de Bertalanffy, segundo a qual o sistema um conjunto de
unidades reciprocamente relacionadas, decorrem dois conceitos: o de propsito (ou
objetivo) e o de globalismo (ou totalidade).
Esses dois conceitos retratam duas caractersticas bsicas do sistema.
a. Propsito ou objetivo. Todo sistema tem um ou alguns propsitos ou objetivos. As
unidades ou elementos (ou objetos), bem como os relacionamentos, definem um
arranjo que visa sempre um objetivo ou finalidade a alcanar.
b. Globalismo ou totalidade. Todo sistema tem uma natureza orgnica, pela qual
uma ao que produza mudana em uma das unidades do sistema dever produzir
mudanas em todas as suas outras unidades. Em outros termos, qualquer estimulao
em qualquer unidade do sistema afetar todas as unidades devido ao relacionamento
existente entre elas.
O efeito total dessas mudanas ou alteraes proporcionar um ajustamento
de todo o sistema.
O sistema sempre reagir globalmente a qualquer estmulo produzido em
qualquer parte ou unidade. Na medida em que o sistema sofre mudanas, o
ajustamento sistemtico contnuo.
Na verdade, o enfoque de sistemas - como uma srie de atividades e
processos fazendo parte de um todo maior - uma maneira de olhar o mundo e a ns
mesmos. No passado, at se podiam visualizar sistemas, mas no haviam meios
tecnolgicos para se aperceber dessa viso. A produo em massa exemplifica um
enfoque de sistemas. Ela no apenas uma coleo de coisas, mas um conceito e
uma viso unificadora do processo produtivo que requer um grande nmero de coisas
- como mquinas,equipamentos e instalaes - mas no comea com essas coisas:
elas que decorrem da viso do sistema. A idia de sistema lembra conectividade,
integrao e totalidade.
Tipos de sistemas
H uma variedade de sistemas e vrias tipologias para classific-los. Os tipos de
sistemas so:
- Quanto sua constituio, os sistemas podem ser fsicos ou abstratos:
a. Sistemas fsicos ou concretos. So compostos de equipamentos, maquinaria,
objetos e coisas reais. So denominados hardware." Podem ser descritos em termos
quantitativos de desempenho.
b. Sistemas abstratos ou conceituais. So compostos de conceitos, filosofias,
planos, hipteses e idias. Aqui, os smbolos representam atributos e objetos, que
muitas vezes s existem no pensamento das pessoas. So denominados software.
- Quanto sua natureza, os sistemas podem ser fechados ou abertos:
a. Sistemas fechados. No apresentam intercmbio com o meio ambiente que os
circunda, pois so hermticos a qualquer influncia ambiental. Sendo assim, no
recebem influncia do ambiente e nem influenciam o ambiente. No recebem nenhum
recurso externo e nada produzem que seja enviado para fora. A rigor, no existem
sistemas fechados na acepo exata do termo.
A denominao sistemas fechados dada aos sistemas cujo comportamento
determinstico e programado e que operam com pequeno e conhecido intercmbio de
matria e energia com o meio ambiente. Tambm o termo utilizado para os sistemas
estruturados, onde os elementos e as relaes combinam-se de maneira peculiar e
rgida, produzindo uma sada invarivel. So os chamados sistemas mecnicos, como
as mquinas e os equipamentos.
b. Sistemas abertos. Apresentam relaes de intercmbio com o ambiente por meio
de inmeras entradas e sadas. Os sistemas abertos trocam matria e energia
regularmente com o meio ambiente. So adaptativos, isto , para sobreviver devem
reajustar-se constantemente s condies do meio. Mantm um jogo recproco com o
ambiente e sua estrutura otimizada quando o conjunto de elementos do sistema se
organiza atravs de uma operao adaptativa. A adaptabilidade um contnuo
processo de aprendizagem e de auto-organizao.
Os parmetros dos sistemas so: entrada, sada, processamento, retroao
e ambiente.
1. Entrada ou insumo (input) a fora ou impulso de arranque ou de partida do
sistema que fornece material ou energia ou informao para a operao do sistema.
Recebe tambm o nome de importao.
2. Sada ou produto ou resultado (output) a conseqncia para a qual se reuniram
elementos e relaes do sistema. Os resultados de um sistema so as sadas. Essas
devem ser congruentes (coerentes) com o objetivo do sistema. Os resultados dos
sistemas so finais (conclusivos), enquanto os resultados dos subsistemas so
intermedirios. Recebe o nome de exportao.
3. Processamento ou processador ou transformador (throughput) o mecanismo
de converso das entradas em sadas. O processador est empenhado na produo
de um resultado. O processador pode ser representado pela caixa negra: nela entram
os insumos e dela saem osprodutos.
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Stephen Covey
4. Retroao, retroalimentao, retroinformao(feedback) ou alimentao de

retorno a funo de sistema que compara a sada com um critrio ou padro
previamente estabelecido.
A retroao tem por objetivo o controle, ou seja, o estado de um sistema sujeito
a um monitor. Monitor uma funo de guia, direo e acompanhamento. Assim, a
retroao um subsistema planejado para "sentir" a sada (registrando sua
intensidade ou qualidade) e compar-la com um padro ou critrio preestabelecido
para mant-la controlada dentro daquele padro ou critrio evitando desvios. A
retroao visa manter o desempenho de acordo com o padro ou critrio escolhido.
5. Ambiente o meio que envolve externamente o sistema. O sistema aberto recebe
suas entradas do ambiente, processa-as e efetua sadas ao ambiente, de tal forma
que existe entre ambos - sistema e ambiente - uma constante interao. O sistema e o
ambiente encontram-se inter-relacionados e interdependentes. Para que o sistema
seja vivel e sobreviva, ele deve adaptar-se ao ambiente por meio de uma constante
interao. Assim, a viabilidade ou a sobrevivncia de um sistema depende de sua
capacidade de adaptar-se, mudar e responder s exigncias e demandas do ambiente
externo. O ambiente serve como fonte de energia, materiais e informao ao sistema.
Como o ambiente muda continuamente, o processo de adaptao do sistema deve ser
sensitivo e dinmico. Essa abordagem "ecolgica" indica que o ambiente pode ser um
recurso para o sistema como pode tambm ser uma ameaa sua sobrevivncia.
Ambiente
Apreciao Crtica da Teoria de Sistemas

De todas as teorias administrativas, a Teoria de Sistemas a menos criticada,
pelo fato de que a perspectiva sistmica parece concordar com a preocupao
estrutural-funcionalista tpica das cincias sociais dos pases capitalistas de hoje. A
Teoria de Sistemas desenvolveu os conceitos dos estruturalistas e behavioristas,
pondo-se a salvo das suas crticas.
EXERCCIO A Global Face
Meditando a respeito de sua empresa, a Global Face, Waldomiro Pena
comeou a pensar em uma nova forma de gesto dos seus negcios. A Global Face
tinha passado por vrias mudanas de produtos e servios, novas exigncias de
clientes, alteraes na legislao e nas polticas governamentais e agora, a
globalizao e o forte desenvolvimento tecnolgico que envelhece rapidamente
qualquer produto e o torna obsoleto em questo de momentos. A Global Face passara
por tudo isso e continuava firme. Mas perdera terreno para empresas concorrentes.
Waldomiro acha que a empresa poderia ser mais sensitiva ao mercado e mais aberta
para o ambiente de negcios. Quais as sugestes que voc daria a Waldomiro a
respeito da GlobalFace.
Teoria Contingencial
A teoria da contingncia baseia-se na premissa da inexistncia de um modelo
que se adapte a todas as empresas em todas as circunstncias, pois as mudanas
ocorrem nos sistemas em funo do impacto de determinados tipos de ocorrncias.
No inicio da dcada de 60, uma pesquisa feita para observar quais os modelos
estruturais organizacionais mais eficazes constatou que a estrutura da organizao e o
seu funcionamento so dependentes da interface com o ambiente externo. Essa
pesquisa quebrou a paradigma de que a teoria clssica era a mais eficiente, surgiu
ento a teoria da contingncia, pois no h nada de absoluto nas organizaes ou na
teoria administrativa. Existe uma relao funcional entre as condies do ambiente e
as tcnicas administrativas para o alcance eficaz dos objetivos.
Essas pesquisas verificaram se as empresas eficazes seguiam os
pressupostos da Teoria Clssica como: hierarquia de autoridade, amplitude de
controle, diviso de trabalho, dentre outras. A Teoria da Contingncia enfatiza que no
h nada de absoluto, ou seja, tudo relativo nas organizaes ou na teoria
administrativa. Existe uma relao funcional entre as condies do ambiente e as
tcnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos nas
organizaes.
Alguns destaques da Teoria da Contingncia:
A organizao de natureza sistmica, isto , sistema aberto; suas
caractersticas organizacionais apresentam uma interao entre si e com o ambiente;
as caractersticas ambientais funcionam como variveis independentes, enquanto as
caractersticas organizacionais so variveis dependentes.
O ambiente um contexto que envolve a organizao (sistema). a situao
dentro da qual uma organizao est inserida. Como a organizao um sistema
aberto, ela mantm transaes e intercmbio com seu ambiente. Isso faz com que
tudo o que ocorra no ambiente venha a influenciar o que se passa na organizao.
Ao lado do ambiente, a tecnologia constitui outra varivel independente que
influencia as caractersticas organizacionais (variveis dependentes). Alm do impacto
ambiental existe o impacto tecnolgico sobre as organizaes. As organizaes
dependem da tecnologia para funcionar e alcanar seus objetivos. A tecnologia pode
ser vista por 2 ngulos diferentes como: Tecnologia como varivel ambiental e
Tecnologia como varivel Organizacional.
Com essa abordagem, portanto, a nfase passa a ser dada ao ambiente e s
demandas deste que impactam a organizao. no ambiente que esto as causas
das caractersticas das organizaes, assim, no h uma forma nica de se organizar.
Tudo depende das caractersticas ambientais. A Teoria da Contingncia representa
um passo alm da Teoria dos Sistemas. A viso contingencial sugere que a
organizao um sistema composto de sub-sistemas e definido por limites que o
identificam em relao ao supra-sistema ambiental. A viso contingencial verifica as
relaes dentro e entre os sub-sistemas, e entre a organizao e seu ambiente. Est
voltada para desenhos organizacionais e sistemas gerenciais adequados para cada
situao especfica.
Ambiente
Ambiente tudo aquilo que envolve externamente uma organizao (ou um
sistema). o contexto dentro do qual uma organizao est inserida. Como a
organizao um sistema aberto, ela mantm transaes e intercmbio com seu
ambiente. Isto faz com que tudo o que ocorre externamente no ambiente passe a
influenciar internamente o que ocorre na organizao.
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Stephen Covey
Como o ambiente vasto, complexo, envolvendo tudo o mais ao redor da

organizao, ele pode ser analisado em dois segmentos:
1. 1 Ambiente Geral: o macroambiente, ou seja o ambiente genrico e comum a

todas as organizaes. O ambiente geral constitudo de um conjunto de condies
semelhantes para todas as organizaes. As principais dessas condies so:
condies tecnolgicas
condies econmicas
condies polticas
condies legais
condies demogrficas
condies ecolgicas
condies culturais
1.2 Ambiente de Tarefa: o ambiente mais prximo e imediato de cada

organizao. o segmento do ambiente geral do qual uma determinada organizao
extrai as suas entradas e deposita suas sadas. O ambiente tarefa constitudo por:
fornecedores de entradas
clientes ou usurios
concorrentes
entidades reguladoras
O grande problema com que as organizaes de hoje se defrontam a
incerteza. Alis, a incerteza o grande desafio atual da Administrao. Contudo,
a
incerteza no est no ambiente. A incerteza est na percepo e na interpretao das
organizaes e no na realidade ambiental percebida. Parece mais adequado falar-se
em incerteza na organizao, pois o mesmo ambiente pode ser percebido de maneiras
diferentes por duas organizaes.
Tecnologia
Sob um ponto de vista administrativo, consideraremos a tecnologia como algo que se
desenvolve predominantemente nas organizaes, em geral, e nas empresas, em
particular, atravs de conhecimentos acumulados e desenvolvidos sobre o significado
e execuo de tarefas - know-how - e pelas suas manifestaes fsicas decorrentes mquinas, equipamentos, instalaes - constituindo um enorme complexo de tcnicas
usadas na transformao dos insumos recebidos pela empresa em resultados, isto ,
em produtos e servios.
A tecnologia pode estar ou no incorporada a bens
fsicos. A tecnologia incorporada est contida em bens de capital, matrias-primas
intermedirias e componentes etc. (hardware). A tecnologia no incorporada encontrase nas pessoas - como tcnicos, peritos, especialistas, engenheiros, pesquisadores sob formas de conhecimentos intelectuais ou operacionais, facilidade mental ou
manual para executar as operaes, ou em documentos que a registram e visam
assegurar sua conservao e transmisso - como mapas, plantas, desenhos, projetos,
patentes, relatrios (software).
Em suma, tecnologia o conhecimento que pode ser utilizado para transformar
elementos materiais em bens ou servios, modificando sua natureza ou suas
caractersticas.
A tecnologia tem a propriedade de determinar a natureza da estrutura e do
comportamento organizacional. Existe um forte impacto da tecnologia sobre a vida,
natureza e funcionamento das organizaes.
A tecnologia, em nome do progresso, cria incentivos em todos os tipos de
empresas, para levar os administradores a melhorarem cada vez mais a eficcia, mas
sempre
dentro
do
critrio
normativo
de
produzir
eficincia.
A Abordagem Contingencial eminentemente ecltica e integrativa,

manifestando uma tendncia a absorver os conceitos das diversas teorias
administrativas - cada qual criticando as demais - no sentido de alargar os horizontes e
mostrar que nada absoluto. A tese central da abordagem contingencial de que no
h um mtodo ou tcnica geralmente vlidos, timos ou ideais para todas as
situaes: o que existe uma variedade de alternativas de mtodos ou tcnicas
proporcionados pelas diversas teorias administrativas, um dos quais poder ser
apropriado para uma situao determinada. A abordagem contingencial est sendo
aplicada em quase todos os campos da teoria administrativa com resultados
animadores.
Para a Teoria da Contingncia no existe uma universalidade dos princpios de
administrao e nem uma nica e melhor maneira de organizar e estruturar as
organizaes. A Estrutura e o comportamento organizacional so variveis
dependentes enquanto as variveis independentes so o ambiente e a tecnologia. O
ambiente impe desafios externos organizao, enquanto a tecnologia impe
desafios internos. Para se defrontar com os desafios externos e internos, as
organizaes diferenciam-se em 3 nveis organizacionais como: Nvel Institucional ou
Estratgico, Nvel Intermedirio e Nvel Operacional.
A Teoria da Contingncia preocupou-se com o desenho das organizaes
devido influncia da abordagem de sistemas abertos, pois o desenho da estrutura
deve ser funo de um ambiente complexo e mutvel e requer a identificao das
seguintes variveis como: Entradas, Tecnologias, Tarefas, Estruturas e Sadas ou
resultados. Como as organizaes vivem em um mundo de mudana a sua estrutura
deve-se caracterizar pela flexibilidade e adaptabilidade ao ambiente e tecnologia.
A Teoria da Contingncia ajudou na concepo de novos modelos
organizacionais mais flexveis e orgnicos, como a estrutura matricial, estrutura em
redes e a estrutura em equipes. A Estrutura Matricial denominada matriz ou
organizao em grade. A essncia da matriz combinar duas formas de
departamentalizao, sendo, portanto, uma estrutura mista. A estrutura por equipes
aquela que torna as organizaes mais flexveis e geis ao ambiente global e
competitivo. E a estrutura em redes significa que a organizao desagrega as suas
funes tradicionais e as transfere para as empresas ou unidades separadas que so
interligadas por meio de uma pequena organizao coordenadora, que passa a
constituir
o
ncleo
central.
enfatizado nesta abordagem o modelo do homem complexo que se trata do
homem como um sistema complexo de valores, caractersticas pessoais e
necessidades, percepes. Ele opera como um sistema capaz de manter seu
equilbrio interno diante das demandas feitas pelas foras externas do ambiente.
Tambm enfatiza as abordagens contingenciais sobre motivao e liderana.
EXERCCIO O cenrio de operaes da Amaralina Confeces
Para mudar o ambiente de tarefa necessrio mudar o produto/servio da

empresa. Foi o que fez a Amaralina Confeces. Antes, a empresa dedicavase produo de retalhos destinados ao mercado industrial. Seus clientes
eram indstrias de pequeno porte e pequenas confeces que utilizavam
retalhos como insumos para produzir seus produtos. A Amaralina tambm
queria dedicar-se ao mercado de consumo e passou a produzir tambm tecidos
e roupas (blusas, camisas, saias e calas). Assim, para alcanar
heterogeneidade de mercados, a Amaralina provocou uma heterogeneidade
interna. Quais as novas caractersticas da empresa e do seu entorno?
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Stephen Covey
Teoria Neoclassica.
Todas as teorias administrativas assentaram-se na Teoria Clssica, seja, como
ponto de partida, seja como crtica para tentar uma posio diferente, mas a ela
relacionada intimamente. A abordagem neoclssica nada mais do que a redeno
da Teoria Clssica devidamente atualizada e redimensionada aos problemas
administrativos atuais e ao tamanho das organizaes de hoje. Em outros termos, a
Teoria Neoclssica exatamente a Teoria Clssica colocada no figurino das empresas
de hoje, dentro de um ecletismo que aproveita a contribuio de todas as demais
teorias administrativas.
Hoje em dia moda menosprezar Taylor, mas ele foi o primeiro homem de que
se tem noticia que no aceitou o trabalho como favas contadas, mas o examinou e o
estudou a fundo.
Teoria Neoclssica
Principais Vultos: Peter F. Drucker, Willian Newman, Ernest Dale, Ralph C. Davis,
Louis Allen e George Terry.
tambm chamada de Escola Operacional, Escola do Processo Administrativo
ou ainda Abordagem Universalista da Administrao.
As principais caractersticas bsicas da Teoria Neoclssica so as seguintes:
A nfase na prtica da Administrao

A Teoria Neoclssica caracteriza-se por uma forte nfase nos aspectos
prticos da Administrao, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e
palpveis, muito embora no se tenha descuidado dos conceitos tericos da
Administrao.
A Teoria Neoclssica quase como uma reao enorme influncia da cincia
do comportamento no campo da Administrao que ocorreu em detrimento dos
aspectos econmicos e concretos que envolvem as organizaes . Os neoclssicos
pretendem colocar as coisas nos seus devidos lugares. E, para tanto, retomam grande
parte do material desenvolvido pela Teoria Clssica, redimensionando-o e
reestruturando-o de acordo com as circunstncias da poca atual, dando-lhe uma
configurao mais ampla e flexvel.
Os neoclssicos preocupam-se em estabelecer normas de comportamento
administrativo. Os princpios da Administrao que os clssicos utilizam como leis
cientficas so retomados pelos neoclssicos como critrios mais ou menos elsticos
para a busca de solues administrativas prticas.
Os administradores so essenciais a qualquer empresa dinmica e bemsucedida. So homens que devem planejar, dirigir e controlar as operaes do
negcio.
A Teoria Neoclssica coloca grande nfase nos objetivos e nos resultados, pois
para ela as organizaes existem para alcanar objetivos e produzir resultados, e
em funo dos objetivos e resultados que a organizao deve ser dimensionada,
estruturada e orientada.
Assim, a Teoria Neoclssica considera os meios na busca da eficincia, mas
enfatiza fortemente os fins e resultados, na busca da eficincia.
Embora se baseiam profundamente na Teoria Clssica, os autores
neoclssicos so amplamente eclticos, absorvendo contedo de quase todas as
outras teorias administrativas
Administrao como Tcnica Social

Para os autores neoclssicos, a Administrao consiste em orientar, dirigir e
controlar os esforos de um grupo de indivduos para um objetivo comum. E o bom
administrador , naturalmente, aquele que possibilita ao grupo alcanar seus objetivos
com o mnimo dispndio de recursos e de esforo e com menos atritos com outras
atividades teis.
A Administrao uma atividade generalizada essencial a todo esforo
humano coletivo, seja na empresa industrial, na empresa de servios, no exrcito, nos
hospitais, na igreja etc. O homem cada vez mais necessita cooperao basicamente
a coordenao de atividade grupais.
Aspectos Administrativos Comuns s Organizaes. No fundo, toda as
instituies e empresas so organizaes e, conseqentemente, tm uma dimenso
administrativa comum. De acordo com a Teoria Neoclssica h trs aspectos
principais nas organizaes:
Quanto aos objetivos: as organizaes no vivem para si prprias, mas so
meios, so rgos sociais que visam realizao de uma tarefa social.
Quanto administrao: todas as grandes organizaes so diferentes em
seus objetivos, seus propsitos, mas so essencialmente semelhante na rea
administrativa.
Quanto ao desempenho individual: o campo em que h menor diferena
entre as organizaes. O desempenho individual a eficcia do pessoal que trabalha
dentro das organizaes. So os indivduos que fazem, decidem e planejam.
Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de eficcia e de
eficincia, simultaneamente. Eficcia uma medida normativa do alcance de
resultados, enquanto eficincia uma medida normativa de utilizao dos recursos
nesse processo.
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Stephen Covey
Centralizao:
A centralizao ocorre quando a autoridade retida e circunscrita nas mos do

executivo mximo da organizao.
Funes do Administrador
Na Teoria Neoclssica, as funes do administrador recebeu roupagem nova e
atualizada aos elementos da administrao defendidos por Fayol (Prever, organizar,
comandar, coordenar e controlar). As funes do administrador so: Planejamento,
organizao, direo e controle. O desempenho dessas quatro funes bsicas forma
o chamado processos administrativo.
O estado atual da Teoria Geral da Administraao

As rpidas pinceladas a respeito dos gradativos passos da TGA mostram o
efeito cumulativo e gradativamente abrangente das diversas teorias com suas
diferentes contribuies e diferentes enfoques. Todas as teorias administrativas so
vlidas, embora cada qual valorize uma ou algumas das seis variveis bsicas. Na
realidade, cada teoria administrativa surgiu como uma resposta aos problemas
empresariais mais relevantes de sua poca. E, nesse caso, todas elas foram bemsucedidas ao apresentarem solues especficas para tais problemas. De certo modo,
todas as teorias administrativas so aplicveis s situaes atuais e o administrador
precisa conhec-Ias bem para ter sua disposio um naipe de alternativas
adequadas para a situao.
A TGA estuda a Administrao das organizaes e empresas do ponto de vista
da interao e da interdependncia entre as seis variveis principais: tarefa,estrutura,
pessoas, tecnologia, ambiente e competitividade.
Elas constituem os principais componentes no estudo da Administrao das
organizaes e empresas. O comportamento desses componentes sistmico e
complexo: cada um influencia e influenciado pelos outros. Modificaes em um
componente provocam modificaes em maior ou menor grau nos demais. O
comportamento de seu conjunto diferente da soma dos comportamentos de cada
componente considerado isoladamente. A adequao e a integrao entre essas seis
variveis constituem o desafio fundamental da Administrao.
Na medida em que a Administrao se defronta com novas situaes que
surgem no decorrer do tempo e do espao, as doutrinas e as teorias administrativas
precisam adaptar suas abordagens ou modific-las para continuarem teis e
aplicveis.
Isso explica, em parte, os gradativos passos da TGA no decorrer dos tempos e
a gradativa abrangncia e complexidade que acabamos de discutir.
A teoria administrativa est continuamente se expandindo e se ampliando, levando o
leitor a uma dificuldade de se familiarizar, mesmo que superficialmente, com uma
amostra representativa da literatura sobre a Administrao.
A Administrao na Sociedade Moderna

A Administrao um fenmeno universal no mundo moderno. Cada
organizao requer o alcance de objetivos em um cenrio de concorrncia acirrada, a
tomada de decises, a coordenao de mltiplas atividades, a conduo de pessoas,
a avaliao do desempenho dirigido a metas previamente determinadas, a obteno e
a alocao de recursos etc. Numerosas atividades administrativas desempenhadas
por vrios administradores, orientadas para reas e problemas especficos, precisam
ser realizadas e coordenadas de maneira integrada e coesa em cada organizao ou
empresa.
Como o administrador no executor, mas o responsvel pelo trabalho das
pessoas a ele subordinadas, ele no pode cometer erros ou arriscar apelando para
estratagemas de ensaio e erro, j que isso implicaria conduzir seus subordinados pelo
caminho menos indicado. O administrador um profissional cuja formao ampla e
variada: precisa conhecer disciplinas heterogneas (como Matemtica, Direito,
Psicologia, Sociologia, Estatstica etc.); precisa lidar com pessoas (que executam
tarefas ou que planejam, organizam, controlam, assessoram, pesquisam etc.) que lhe
esto subordinadas ou que esto no mesmo nvel ou acima dele; ele precisa estar
atento aos eventos passados e presentes, bem como s previses futuras, pois seu
horizonte deve ser mais amplo, j que ele o responsvel pela direo de outras
pessoas que seguem suas ordens e orientaes; precisa lidar com eventos internos
33
Stephen Covey
(localizados dentro da empresa) e externos (localizados no ambiente que envolve

externamente a empresa); precisa ver mais longe que os outros pois deve estar ligado
aos objetivos que a empresa pretende alcanar por meio da atividade conjunta de
todos. No que o administrador seja um heri que pretendamos consagrar, mas ele
um agente no s de conduo, mas tambm de mudana e de transformao das
empresas, levando-as a novos rumos, novos processos, novos objetivos, novas
estratgias, novas tecnologias e novos patamares; ele um agente educador e
orientador no sentido de que, com sua direo e orientao, modifica comportamentos
e atitudes das pessoas; ele um agente cultural na medida em que, com o seu estilo
de Administrao, modifica a cultura organizacional existente nas empresas. Mais do
que isso: o administrador deixa marcas profundas na vida das pessoas, na medida em
que lida com elas e com seus destinos dentro das empresas, e na medida em que sua
atuao na empresa influi tambm no comportamento dos consumidores,
fornecedores, concorrentes e demais organizaes humanas. Sua influncia ,
portanto, interna e externa.
Perspectivas Futuras da Administraao

Nos prximos anos, o mundo ver o fim da forma organizacional de hoje (a
organizao burocrtica que ainda predomina em muitas organizaes) e o
surgimento de novas arquiteturas organizacionais adequadas s novas demandas da
era ps-industrial.
Essa previso se baseia no princpio evolucionrio de que cada poca
desenvolve uma forma organizacional apropriada s suas caractersticas e exigncias.
As fraquezas da tradicional organizao burocrtica sero os germes dos futuros
sistemas organizacionais, devido a trs aspectos:
1. Mudanas rpidas e inesperadas no mundo dos negcios nos campos do
conhecimento e da exploso populacional, impondo novas e crescentes necessidades
a que as atuais organizaes no tm condies de atender.
2. Crescimento e expanso das organizaes, que se tornam complexas e
globalizadas.
3. Atividades que exigem pessoas de competncias diversas e especializadas
envolvendo problemas de coordenao e, principalmente, de atualizao em funo
das rpidas mudanas.
A tarefa administrativa nos prximos anos ser incerta e desafiadora, pois
dever ser atingida por uma infinidade de variveis, mudanas e transformaes
carregadas de ambigidades e de incertezas. O administrador se defrontar com
problemas multifacetados e cada vez mais complexos do que os anteriores.
Sua ateno ser disputada por eventos e por grupos, situados dentro e fora
da organizao, que lhe proporcionaro informaes contraditrias que complicaro
seu diagnstico perceptivo e sua viso dos problemas a resolver ou das situaes a
enfrentar: so as exigncias da sociedade, dos clientes, dos fornecedores, das
agncias regulamentadoras; so os desafios dos concorrentes, as expectativas da alta
administrao, dos subordinados, dos acionistas etc. Porm, essas exigncias,
desafios e expectativas sofrem mudanas que ultrapassam a capacidade de
compreenso do administrador.
Essas mudanas tendem a aumentar com a
incluso de novas variveis, na medida que o processo se desenvolve criando uma
turbulncia que perturba e complica a tarefa administrativa de planejar, organizar,
dirigir e controlar uma empresa eficiente e eficaz. E o futuro parece complicar cada vez
mais essa realidade.
Vrios fatores devero provocar profundos impactos sobre as organizaes e
empresas, como:
1. Crescimento das organizaes. As organizaes bem-sucedidas tendem
ao crescimento e ampliao de suas atividades, seja em termos de tamanho e de
recursos, seja na expanso de mercados, seja no volume de operaes. O
crescimento uma decorrncia inevitvel do xito organizacional. Na medida em que
a organizao cresce, ocorre uma subdiviso interna (diviso do trabalho) e
especializao dos rgos e, em decorrncia, maior necessidade de coordenao e
integrao das partes envolvidas para garantir a eficincia e a eficcia. O mundo
externo caracterizado por mudanas rpidas e freqentes e, para acompanhar com
sucesso essas mudanas, os administradores "generalistas" dotados de habilidades
genricas e variadas tero perspectivas mais promissoras do que os administradores
"especialistas" e concentrados em poucas habilidades gerenciais.
2. Concorrncia mais aguda. Na medida em que aumentam os mercados e
os negcios, crescem tambm os riscos da atividade empresarial.
O produto ou o servio que demonstra ser melhor ou superior ser o mais
procurado. O desenvolvimento de produtos ou servios exigir maiores investimentos
em pesquisa e desenvolvimento, aperfeioamento de tecnologias, dissoluo de
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Stephen Covey
velhos e criao de novos departamentos, busca incessante de novos mercados e

competio com outras organizaes para sobreviver e crescer.
3. Sofisticao da tecnologia. Com o uso das telecomunicaes, do
computador e do transporte, as organizaes esto internacionalizando suas
operaes e atividades. A tecnologia proporciona eficincia maior, preciso maior e a
liberao da atividade humana para tarefas mais complicadas que exijam
planejamento e criatividade. A tecnologia introduzir novos processos e instrumentos
que causaro impactos sobre as organizaes.
4. Taxas elevadas de inflao. Os custos de energia, matrias-primas,
trabalho humano e dinheiro esto se elevando continuamente. A inflao exigir, cada
vez mais, maior eficincia da administrao das organizaes para que possam obter
melhores resultados com menos recursos e programas de reduo de custos
operacionais. A inflao impor novas presses e ameaas sobre as organizaes:
elas devero lutar pelo lucro e pela sobrevivncia por meio de maior produtividade.
5. Globalizao da economia e internacionalizao dos negcios. O
esforo de exportao e criao de subsidirias para deitar razes em outros territrios
estrangeiros um fenmeno que influenciar as organizaes do futuro e sua
administrao. A globalizao e o intercmbio planetrio fazem com que a competio
se torne mundial.
6. Visibilidade maior das organizaes. Enquanto crescem, as organizaes
tornam-se competitivas, sofisticadas, internacionalizam-se e, com isso, aumentam sua
influncia ambiental, ou seja, as organizaes chamam mais a ateno do ambiente e
do pblico e passam a ser mais visveis e percebidas pela opinio pblica. A
visibilidade da organizao - a sua capacidade de chamar a ateno dos outros
pode ocorrer de maneira positiva (imagem positiva da organizao perante o pblico)
ou negativa (imagem negativa). De qualquer forma, a organizao jamais ser
ignorada pelos consumidores, fornecedores, imprensa, sindicatos, governo etc., e isso
influenciar seu comportamento.
Todos esses desafios traro uma conseqncia para a administrao das
organizaes: a administrao da incerteza. As mudanas rpidas e bruscas, o
crescimento organizacional, a concorrncia das demais organizaes, o
desenvolvimento tecnolgico, os fenmenos econmicos da inflao, a
internacionalizao das atividades, a visibilidade e a interferncia da opinio pblica
faro com que as organizaes deste milnio passem a lidar no mais com
revisibilidade, continuidade e estabilidade, mas com imprevisibilidade, descontinuidade
e instabilidade em todos os setores de atividade. Novas formas e modelos de
organizao sero necessrios, bem como uma nova mentalidade dos
administradores ser imprescindvel para os novos tempos.
Alm do mais, o futuro parece complicar ainda mais essa realidade. A
sociedade est passando por grandes transformaes - as chamadas
megatendncias- que produzem forte impacto na vida das organizaes, j que elas
constituem parte integrante e inseparvel da sociedade.
Essas megatendncias so:
1. Da sociedade industrial para a sociedade da informao.
A Era Industrial est vivendo o seu estgio final. A mudana definitiva. A
sociedade ps-industrial que est surgindo no uma sociedade de servios como se
imaginava, mas uma sociedade de informao na qual a informao passa a ser o
recurso estratgico, assumindo o lugar do capital financeiro. As inovaes nas
comunicaes e telecomunicaes, a computao, a exploso do computador
domstico e dos microprocessadores e a descentralizao esto fazendo com que
essa mudana seja irreversvel.
2. Da tecnologia simples para a tecnologia sofisticada.

Esto surgindo tecnologias totalmente novas e no simplesmente
desenvolvimentos das tecnologias atuais. Alm disso, a converso da tecnologia em
um produto ou servio acabado e disponvel para o consumo ser cada vez mais
rpida. Com isso sero criadas novas empresas, com novas estruturas
organizacionais mais adequadas a essas tecnologias e que tornaro rapidamente
obsoletas as grandes organizaes atualmente existentes. Existe uma tendncia para
a sofisticao da tecnologia que dever proporcionar eficincia cada vez maior,
preciso mais avanada e liberao da atividade humana para atividades mais
complexas e que exijam conhecimento.
3. Da economia nacional para a economia mundial.
O mundo tornou-se um enorme ambiente, um mercado nico, um centro de
compras global. Passamos de uma economia internacional para uma economia
mundial. A globalizao est fazendo com que os pases deixem de atuar
simplesmente em termos de mercados internos para se projetarem em negcios
internacionais.
Mais do que nunca, o produto ou servio que demonstra ser superior - mais
avanado, seguro e desejvel- ser o mais procurado. O resultado ser um novo
sentido de urgncia para criar e desenvolver tais produtos e servios e, para isso,
maiores investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D).
4. Do curto para o longo prazo.
O administrador tpico do passado era orientado para o curto prazo: fazer o
prximo trimestre ser melhor do que o anterior. Esse estilo de atuao contrasta com o
estilo japons, no qual a viso de longo alcance que orienta as aes cotidianas, ou
seja, a orientao estratgica que norteia o dia-a-dia das operaes e no o
contrrio. Essa mudana radical de enfoque implica uma verso conceitual do tipo:
"qual realmente o nosso negcio?" Os prprios bancos esto se conscientizando de
que dinheiro representa informao em circulao.
5. Da democracia representativa para a participativa.
A revoluo poltica ora em curso est implcita na seguinte afirmao: as
pessoas cujas vidas so afetadas por uma deciso, devem fazer parte do processo de
se chegar a essa deciso.
A passagem da democracia representativa - na qual as pessoas escolhem pelo
voto aqueles que iro represent-las no processo decisrio da vida poltica de um pas
- para a democracia participativa - na qual as pessoas sero consultadas a respeito de
suas opinies e pontos de vista, de suas convices e expectativas - um dado
importante na vida de muitos pases. E de suas organizaes tambm.
6. Das hierarquias para a comunicao lateral intensiva.
A decorrncia maior da passagem da democracia representativa para a
participati va ser a maior influncia dos membros da organizao, em todos os seus
nveis. As empresas precisaro adotar um modelo de equalizao do poder em
substituio ao modelo atual de diferenciao hierrquica para poder reduzir as
diferenas impostas pela hierarquia da autoridade que tolhe a liberdade, a iniciativa
individual e a inovao. A tradicional organizao hierrquica e piramidal com
caractersticas autocrticas e impositivas est cedendo lugar a redes informais de
comunicao para facilitar a interao das pessoas e a dinamizao da organizao.
7. Da opo dual para a opo mltipla.
Uma das mudanas mais importantes a busca da proliferao da variedade.
A simples opo dual- ou isto ou aquilo - do tipo aberto ou fechado, burocrtico ou
no-burocrtico, autocrtico ou democrtico, simples ou complexo, Teoria X ou Teoria
Y, tem demonstrado seu reducionismo e sua extrema simplificao. A sociedade
caminha para sofisticao crescente, com mltiplas opes, variaes e alternativas
intermedirias. As solues para os problemas deixam de constituir receitas nicas,
37
Stephen Covey
absolutas e fixas para constiturem opes multivariadas dentro de uma abordagem

sistmica e contingencial.
8. Da centralizao para a descentralizao.
As organizaes em geral - indstria, comrcio, bancos etc. - esto passando
por um processo gradativo de deslocamento rumo periferia. Essa descentralizao
est provocando um espalhamento geogrfico, no somente de empresas, mas
sobretudo de mercados e negcios. Isso aumenta consideravelmente o volume de
variveis e contingncias ambientais sobre o comportamento das empresas, o que
tambm complica e aumenta o grau de incerteza e de imprevisibilidade com relao
ao ambiente externo.
9. Da ajuda institucional para a auto-ajuda.
Os cidados esto aprendendo a se desligar de instituies que os desiludiram
e reaprendendo como agir por si mesmos, por conta prpria, para resolver seus
problemas. E isso j est ocorrendo em todo o mundo. Assim, educao, sade,
segurana pblica, previdncia social, habitao passaram a constituir importantes
pontos de ruptura institucional. Os servios pblicos no acompanharam as novas e
crescentes necessidades dos cidados. Esses passaram a lanar mo de esquemas
prprios ou cooperativos para solucionar seus problemas.
Essa passagem gradativa da ajuda institucional para a auto-ajuda um
fenmeno que afeta a administrao das organizaes, pois essas passam a sofrer as
presses provocadas pelo descompasso e pela defasagem dos servios pblicos.
Gradativamente, os sistemas de auto-ajuda esto sendo planejados,
organizados e dirigidos pelas prprias empresas para resolverem os problemas de
seus empregados como suplemento ou substituio assistncia institucional. Os
planos empresariais de previdncia privada, assistncia mdico-hospitalar, seguro de
vida e acidentes pessoais servem de suporte e
complemento aos benefcios do Estado. Nessas condies, a administrao das
organizaes a fim de alcanar eficincia e eficcia, torna- se uma das tarefas mais
difceis e complexas. A nfase pragmtica nas tcnicas e no "como fazer as coisas",
com a utilizao de frmulas e receitas universais de gerncia j utilizadas com
sucesso, sem que se visualize cada nova e diferente situao, no basta. Mais
importante do que a teraputica o diagnstico correto. Mais importante do que saber
como fazer saber o que fazer. Nisso reside a essncia fundamental da administrao
contempornea: a viso estratgica de cada operao ou atividade. Ou em outras
palavras: a necessidade de visualizar cada tarefa e cada atividade em um contexto
ambiental mais amplo e que se modifica a cada momento. Se isso abordagem
sistmica ou abordagem contingencial, pouco importa.
O que realmente deve ser considerado que, em administrao, nada
absoluto ou definitivo. Tudo relativo e depende da situao, do momento e dos
objetivos a atingir. Alis, essa viso expansiva a conseqncia da gradativa
ampliao do conceito de administrao. Isso ser mostrado na seqncia deste livro.
A histria da Administrao recente. A Administrao um produto tpico do sculo
XX. Ela tem pouco mais de cem anos. ou substituio assistncia institucional.
Os planos empresariais de previdncia privada, assistncia mdico-hospitalar,
seguro de vida e acidentes pessoais servem de suporte e complemento aos benefcios
do Estado.
Administraao Japonesa.
A administrao japonesa poderia ser classificada como um modelo de gesto
fortemente embasado na participao direta dos funcionrios. E especial participao
na produtividade e eficincia voltada para a tarefa, do que na linha gerencial das
relaes e desenvolvimento humanos desenvolvida e implementada principalmente
pelos americanos.
Aps vinte e cinco anos aps a derrota na Segunda Guerra Mundial, que
deixou o pas completamente destrudo, o Japo comea a invadir o mercado
internacional com seus produtos mais baratos, confiveis, sem defeitos. As empresas
ocidentais se viram despojadas, primeiramente, dos mercados internacionais e
gradativamente dos seus mercados internos. Pela primeira vez uma nao oriental
ameaava e efetivamente rompia com a hegemonia americana em alguns setores da
indstria, particularmente nos setores de eletroeletrnicos e automobilstico, este
ultimo considerado a espinha dorsal do desenvolvimento da manufatura nos EUA,
desde o lanamento do Modelo T da Ford.
A administrao japonesa nasceu no cho de fbrica, nos setores operacionais
da manufatura, com a filosofia bsica de evitar qualquer tipo de desperdcio muda e de promover o melhoramento continuo kaizen. Com esta filosofia, agregada a
permanente busca de conhecimentos e tecnologias avanadas de produo (controle
estatstico de processos, planejamento de produo, engenharia de produtos) e
aliados ao favorecimento da poltica econmica governamental, os produtos japoneses
alcanaram um diferencial competitivo no mercado internacional.
O sistema de produo japons, tal como estruturado atualmente, surgiu nos
vinte e cinco anos seguintes Segunda Gerra Mundial, na Toyota Motor Co. Seu
maior idealizador foi o engenheiro Taiichi Ohno. Da decorrem as duas outras
denominaes do mtodo: Sistema Toyota de Produo ou Ohnosmo. So
caractersticas bsicas do Ohnosmo.
Just-in-Time sincronizao do fluxo de produo dos fornecedores aos clientes.
Kanban sistema de informao visual, que aciona e controla a produo.
Muda busca da eliminao total de qualquer tipo de desperdcio.
Kaizen busca do melhoramento contnuo em todos os aspectos, portanto se
refletindo na produtividade e na qualidade, sendo os crculos de controle da qualidade
apenas um dos seus aspectos.
Caractersticas Gerais da Administrao Japonesa

Administrao Participativa A administrao japonesa se baseia na forma
participativa de gesto: participao dos funcionrios no processo decisrio,
negociao de metas, trabalho em grupos, controle exercido atravs de liderana,
comunicao bilateral, participao nos resultados.
Prevalncia do Planejamento Estratgico A falta de planejamento desperdia
mo-de-obra, recursos materiais e tempo, elevando os custos de produo, gerando
perdas de mercados e desemprego. Atravs do estabelecimento de um planejamento
estratgico a empresa ganha flexibilidade, utilizando seus pontos fortes para atender
s necessidades de seus clientes e conquistar os clientes da concorrncia.
Viso Sistmica A empresa um sistema, pressupondo o conhecimento das interrelaes e de seus diversos componentes. O desempenho de cada componentes do
sistema deve ser considerado por sua contribuio ao objetivo do sistema. Os
objetivos propostos s podem ser atingidos eficientemente quando os membros da
organizao agem de forma eficiente. O trabalhador tem conscincia de que se a
empresa alcanar lucros maiores, ele ter benefcios diretos (melhorando seu nvel de
vida) e indiretos (participando dos resultados).
39
Stephen Covey
FILOSOFIA KAIZEN
Figura 1 - KAIZEN Palavra de origem Japonesa
A filosofia Kaizen est baseada na eliminao de desperdcios com base no

bom senso, no uso de solues baratas que se apiem na motivao e criatividade
dos colaboradores para melhorar a prtica de seus processos de trabalho, com foco
na busca pela melhoria contnua. Os caracteres japoneses que significam a palavra
Kaizen, de origem japonesa significa Fazer Bem (KA = mudar; ZEN = bem). A
ferramenta ficou mundialmente conhecida pela sua aplicao dentro do Sistema
Toyota de Produo. A ferramenta Kaizen foi criada no Japo pelo engenheiro Taichi
Ohno, com a finalidade de reduzir os desperdcios gerados nos processos produtivos,
buscando a melhoria contnua da qualidade dos produtos e o aumento da
produtividade.
Segundo Sharma (2003):
A ferramenta Kaizen utiliza questes estratgicas baseadas no
tempo. Nesta estratgia, os pontos-chave para a manufatura ou
processos produtivos so: a qualidade (como melhor-la), os
custos (como reduzi-los e control-los), e a entrega pontual (como
garanti-la). O fracasso de um destes trs pontos significa perda de
competitividade e sustentabilidade nos atuais mercados globais.
Sharma (2003, p. 114).
O objetivo do Kaizen fazer com que as pessoas que trabalham numa
empresa, fabricando qualquer tipo de produto ou prestando servios, passem a ter,
atravs da filosofia, das ferramentas, das tcnicas e conceitos do Kaizen, uma melhor
dimenso do mundo competitivo em que vivemos e fazer com que tudo seja melhor,
cada vez melhor: o ser humano, sua vida, sua famlia, sua empresa e o pas como um
todo.
Kaizen uma forma de buscar muitos e pequenos melhoramentos, sem muito
investimento, atingindo padres cada vez mais elevados. O principal caminho para
isto, o investimento na cabea das pessoas, pois assim teremos um melhoramento
gradual e interminvel.
Kaizen o conceito predominante atrs da boa administrao. Ele o elo que
une a filosofia, os sistemas e as ferramentas para soluo de problemas
desenvolvidos no Japo nos ltimos 40 anos. Seu princpio o melhoramento e a
tentativa de sempre fazer melhor. uma poltica e uma cultura que envolve os 3Ms:
- 1 MURI: eliminar sobrecarga de trabalho;
- 2 MUDA: eliminar desperdcios(tempo, material, espao etc.);

- 3 MURA: eliminar a irregularidade de aes, atividades, etc.).
Os dez mandamentos do Kaizen:

O desperdcio o inimigo pblico n1; para o elimina-lo preciso sujar as
mos;
Melhorias graduais feitas continuadamente;

Todo o pessoal deve estar envolvido, da alta direo at a base;
Implanta numa estratgia de baixo custo, acredita num aumento de
produtividade sem investimentos significativos;
Aplica-se em qualquer cultura; no serve s para os japoneses;
Apoia-se numa "gesto visual", numa total transparncia de procedimentos,
processos, valores; torna os problemas e os desperdcios visveis aos olhos de
todos;
Focaliza a ateno no local onde se cria realmente valor ( cho de fbrica 'gemba' em japons);
Orienta-se para os processos;
D prioridade s pessoas, ao "humanware"; acredita que o esforo principal de
melhoria deve vir de uma nova mentalidade e estilo de trabalho das pessoas
(orientao pessoal para a qualidade, trabalho em equipe, cultivo da sabedoria,
elevao do moral, autodisciplina, crculos de qualidade e prtica de sugestes
individuais ou de grupo);
O lema essencial da aprendizagem organizacional aprender fazendo.
Princpios
Maneira de pensar e agir por meio de aprimoramento nos produtos e processos
destinados a aumentar a satisfao do cliente:
D nfase aos clientes;
Promova aprimoramentos contnuos;
Reconhea os problemas abertamente;
Promova a abertura;
Crie equipes de trabalho;
Gerencie projetos por intermdio de equipes multifuncionais;
Nutra o processo de relacionamento correto;
Desenvolva a autodisciplina;
Informe a todos os empregados;
Capacite todos os empregados.
Kaizen como resoluo de problemas

Uma vez identificados, os problemas devem ser resolvidos. Assim, o Kaizen
tambm um processo de resoluo de problemas. De fato, o Kaizen exige o uso de
vrias ferramentas de resoluo de problemas. O melhoramento atinge novas alturas
com cada problema que resolvido. No entanto, para consolidar o novo nvel, o
melhoramento deve ser padronizado. Assim, o Kaizen tambm exige a padronizao.
Uma ferramenta bastante utilizada pelas empresas a implantao de um
sistemas de sugestes. Esto em operao atualmente na maioria das grandes
empresas de manufatura e em cerca da metade das pequenas e mdias
empresas. Os principais temas das sugestes para melhoramentos so:
Melhoramentos no prprio trabalho;
Economia de energia, materiais e outros recursos;
Melhoramentos no ambiente de trabalho;
Melhoramentos nas mquinas e processos;
Melhoramentos nos dispositivos e ferramentas;
41
Stephen Covey
Melhoramentos no trabalho de escritrio;

Melhoramentos na qualidade do produto;
Idias de novos produto.
O Kaizen, alm de se justificar financeiramente, promove identidade, ajuda a

programar e alocar recursos estimulam sugestes para melhorias de padres de
desempenho e serve como veculo de comunicao com o lder.
O que e Just in Time?

O Just-in-time uma proposta de reorganizao do ambiente produtivo
assentada no entendimento de que a eliminao de desperdcios visa o melhoramento
contnuo dos processos de produo, a base para a melhoria da posio competitiva
de uma empresa, em particular no que se referem os fatores com a velocidade, a
qualidade e o preo dos produtos.
O "JIT" as iniciais de Just-In-Time/Total Quality Control, um mtodo para
gesto da produo. Como se pode perceber pela designao o controle da produo
feito enquanto o bem produzido, e no no fim. Inclusivamente, o controlo feito
pelos prprios operrios, como veremos mais adiante.
Nota:
Como se sabe o Japo pequeno, muito populoso e pobre em recursos. por isso
que o princpio base do JIT evitar enormes armazns de stocks e de peas
defeituosas, poupando espao e, ao mesmo tempo, todo um conjunto de recursos que
tm que ser disponibilizados para manter esses armazns.
Como surgiu?
O Just in Time surgiu no Japo, no princpio dos anos 50, sendo o seu
desenvolvimento creditado Toyota Motor Company, a qual procurava um sistema de
gesto que pudesse coordenar a produo com a procura especfica de diferentes
modelos de veculos com o mnimo atraso. Quando a Toyota decidiu entrar em plena
fabricao de carros, depois da Segunda Guerra Mundial, com pouca variedade de
modelos de veculos, era necessria bastante flexibilidade para fabricar pequenos
lotes com nveis de qualidade comparveis aos conseguidos pelos fabricantes norteamericanos. Esta filosofia de produzir apenas o que o mercado solicitava passou a ser
adaptada pelos restantes fabricantes japoneses e, a partir dos anos 70, os veculos
por eles produzidos assumiram uma posio bastante competitiva.
Desta forma, o Just in Time tornou-se muito mais que uma tcnica de gesto
da produo, sendo considerado como uma completa filosofia a qual inclui aspectos
de gesto de materiais, gesto da qualidade, organizao fsica dos meios produtivos,
engenharia de produto, organizao do trabalho e gesto de recursos humanos. O
sistema caracterstico do Just in Time de "puxar" a produo a partir da procura,
produzindo em cada momento somente os produtos necessrios, nas quantidades
necessrias e no momento necessrio, ficou conhecido como o mtodo Kanban. Este
nome dado aos "cartes" utilizados para autorizar a produo e a movimentao de
materiais, ao longo do processo produtivo.
Embora se pense que o sucesso do sistema de gesto Just in Time seja
intrnseco s caractersticas culturais do povo japons, cada vez mais empresas
americanas e europias se tm convencido que esta filosofia composta de prticas
que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo.
Para a filosofia Just in Time, em cada etapa do processo produzem-se somente
os produtos necessrios para a fase posterior, na quantidade e no momento exato.
Sua meta final a eliminao total dos estoques, ao mesmo tempo em que se
atinge um nvel de qualidade superior.
Tradicionalmente os estoques so considerados teis por protegerem o sistema
produtivo de perturbaes que podem ocasionar a interrupo dos fluxos de produo
(rupturas de produtos). Porm se o conceito Just in Time for aplicado em todas as
etapas do processo produtivo, no devero existir estoques nem espaos de
armazenagem, eliminando-se os custos de armazenamento e inventrio. Sero de
43
Stephen Covey
esperar, tambm, ganhos de produtividade, aumento da qualidade e maior capacidade

de adaptao a novas condies.
Quais os objetivos?
Just in Time - JIT consiste em entrega de produtos e servios, na hora certa para
o uso imediato, tendo como objetivo principal a busca contnua pela melhoria do
processo produtivo, que obtida e desenvolvida atravs da reduo dos estoques.
Este sistema permite a continuidade do processo, mesmo quando h problemas nos
estgios anteriores a sua produo final.
Just in Time, que significa no tempo justo, exige do administrador o
abastecimento ou desabastecimento da produo no tempo certo, no lugar certo e na
quantidade certa, visando capacitar empresa a produzir somente o necessrio ao
atendimento da demanda, com qualidade assegurada.
O objetivo do JIT promover a otimizao de todo o sistema de manufatura,
desenvolvendo polticas, procedimentos e atitudes requeridos para ser um fabricante
responsvel e competitivo. Para que isso ocorra da melhor forma possvel,
necessrio atingir algumas metas, tais como: projetar a otimizao dos processos,
interagirem bem com o cliente, obter relaes de confiabilidade com fornecedores e
clientes, adotar compromisso de melhoria contnua. Estas metas que juntas resultaro
no objetivo final.
Vantagens do Just in Time

As vantagens do sistema de gesto Just in Time podem ser mostradas atravs
da anlise da sua contribuio nos principais critrios competitivos.
Custos: dados os custos dos equipamentos, materiais e mo-de-obra, o Just in
Time procura que eles sejam reduzidos ao essencialmente necessrio. As
caractersticas do sistema Just in Time, o planejamento e a responsabilidade dos
encarregados da produo pela melhoria do processo produtivo favorecem a reduo
dos desperdcios. Existe tambm uma reduo significativa dos tempos de preparao
(setup), alm da reduo dos tempos de movimentao.
Qualidade: o Just in Time evita que os defeitos fluam ao longo do processo
produtivo. O nico nvel aceitvel de defeitos zero, motivando a procura das causas
dos problemas e das solues que eliminem essas mesmas causas. Os colaboradores
so treinados em todas as tarefas que executem, incluindo a verificao da qualidade
(sabem, portanto, o que um produto com qualidade e como produzi-lo). Tambm, se
um lote inteiro for produzido com peas defeituosas, o tamanho reduzido dos lotes
minimizar os produtos afetados.
Flexibilidade: o sistema Just in Time aumenta a flexibilidade de resposta do
sistema pela reduo dos tempos envolvidos no processo e a flexibilidade dos
trabalhadores contribui para que o sistema produtivo seja mais flexvel em relao s
variaes dos produtos. Atravs da manuteno de nveis de stocks muito baixos (ou
nulos), um modelo de produto pode ser mudado sem que se originem muitos
componentes obsoletos.
As regras do Kanban e o princpio da visibilidade permitem identificar
rapidamente os problemas que poderiam comprometer a fiabilidade, permitindo a sua
imediata resoluo. Tambm, o baixo nvel de stocks e a reduo dos tempos
permitem que o ciclo de produo seja curto e o fluxo veloz.
Limitaes de Just in Time

As principais limitaes do Just in Time esto ligadas flexibilidade do sistema
produtivo, no que se refere variedade dos produtos oferecidos ao mercado e
variao da procura a curto prazo. O sistema Just in Time requer que a procura seja
estvel a curto prazo para que se consiga um balanceamento adequado dos recursos,
possibilitando um fluxo de materiais contnuo e suave. Caso a procura seja muito
instvel, h a necessidade de manuteno de estoques de produtos acabados a um
nvel tal que permita que a procura efetivamente sentida pelo sistema produtivo tenha
certa estabilidade.
Como o mtodo Kanban prev a manuteno de certo estoque de componentes
entre os centros de produo, se houver uma variedade muito grande de produtos e
componentes o fluxo de cada um no ser contnuo, mas sim intermitente, gerando
estoques elevados no processo produtivo para cada item. Isto contraria uma srie de
princpios do Just in Time, comprometendo a sua aplicao.
Outro problema resultante da grande variedade de produtos seria a
consequente complexidade das gamas de produo. O princpio geral de
transformao do processo produtivo numa linha contnua de fabricao e montagem
de produtos fica prejudicado se um conjunto de gamas de produo no poder ser
estabelecido.
Tambm a reduo do estoque pode aumentar o risco de interrupo da
produo em funo de problemas de gesto de mo de obra, como, por exemplo,
greves tanto na fbrica como nos fornecedores.
45
Stephen Covey
Kanban
Os estudos de mtodos de programao e controle da produo desenvolvidos e
aplicados pela dupla Ford-Taylor , enfatizaram o processo de manufatura em massa,
isto , o fator importante era a diviso das tarefas e a determinao, atravs dos
estudos dos movimentos, de tempos-padro de fabricao reduzidos. Homens e
mquinas deveriam produzir o mximo possvel neste sistema, no deveriam
permanecer em ociosidade, mesmo que o destino dos produtos fossem os armazns,
depois o setor de marketing, includo a vendas, deveriam se encarregar de colocar
estes produtos para o mercado consumidor.
Este processo de produo em massa, tambm conhecido como processo de
empurrar a produo, funciona da seguinte maneira: a direo da empresa resolve
pelo lanamento de um novo produto, comunica a deciso engenharia de produto
que desenvolve a ideia e projeta o bem e envia a documentao para a engenharia
industrial, que desenvolve o processo, os dispositivos e tudo mais, e remete as ordens
para o setor de produo que fabrica o novo produto; a produo transferida para o
armazm de onde o setor de marketing se esfora para envi-la ao consumidor.
A produo em massa serviu aos interesses dos produtores, principalmente, aps
a segunda guerra, quando os recursos financeiros norte-americanos eram grandes,
ocorreu um crescimento demogrfico, havia uma carncia de bens, o mercado era
altamente demandante, a populao havia sofrido com a retrao do consumo devido
a catstrofe mundial e, queria recuperar o "tempo perdido".
Neste perodo, inicio da dcada de 50, o Japo buscava sua reconstruo. Tudo
estava destrudo e era necessrio direcionar todos os esforos na formao
econmica da nao, implantar e desenvolver novamente a indstria e tudo mais. Foi
quando um grupo de executivos da Toyota se dirigiram aos Estados Unidos para
observar e estudar os fabricantes de automveis e de autopeas daquele pas. Por
curiosidade ou premidos por necessidades individuais, tiveram contato com o sistema
de atendimento ao varejo atravs dos supermercados.
Incumbidos do plano de reconstruo da nao, aliado ao hbito da autodisciplina,
aqueles tcnicos observavam e estudavam tudo, e no deixaram de traar
comparaes entre o sistema de trabalho das indstrias e dos supermercados,
notando que este ltimo era completamente distinto daqueles primeiros. Num
supermercado so os clientes, em funo de atendimento de suas necessidades
prprias, que determinam como deve ser o servio de reposio de mercadorias em
relao as marcas, quantidades e perodos, principalmente num regime econmico
estvel no qual desnecessrio manter estoques de produtos em casa, isto quer dizer
que o consumidor quem "puxa" pelas atividades daquele tipo de estabelecimento.
O sistema de produo puxada uma maneira de conduzir o processo produtivo
de tal forma que cada operao requisita, da operao anterior, os componentes e
materiais para sua implementao somente no instante e quantidades que so
necessrios.
Este mtodo choca-se frontalmente com o tradicional, no qual a operao anterior
empurra o resultado de sua produo para a operao posterior, mesmo que esta no
o necessite ou no esteja pronta para o seu uso.
Estendendo-se este conceito toda empresa conclui-se que o cliente quem
decide o que se vai produzir, pois o processo de puxar a produo transmite a
necessidade de demanda especifica a cada elo da corrente.
Retornando sua terra, aqueles tcnicos procuraram adaptar tudo o que tinham
visto nas industrias e nos supermercados sua tecnologia de gerenciamento de
produo inventada h um sculo, desde que se lanaram ao mundo moderno. Estes
estudos redundaram em um sistema de administrao da produo "puxada",
controlada atravs de cartes, kanban.
Dentre outros propsitos, o mais importante no sistema de administrao da

produo atravs de kanban, assim como em qualquer outro sistema, o de aumentar
a produtividade e reduzir os custos atravs da eliminao de todos os tipos de funes
desnecessrias ao processo produtivo.
O mtodo basicamente emprico e consiste em identificar as operaes no
agregadoras de valor, investig-las individualmente, e atravs da tcnica da tentativa e
erro conseguir chegar a uma nova operao que apresentem resultado considerado
satisfatrio para aquele determinado problema para aquela empresa especifica.
Isto implica em que o sistema kanban no um receita pronta que possa ser aplicada
indistintamente a qualquer empresa. Mesmo dentro de uma nica empresa sero
apresentadas solues diversas para cada uma das funes desnecessrias
estudadas.
CONCEITOS BSICOS
O conceito bsico fabricar bens com a completa eliminao de funes
desnecessrias produo, na quantidade e tempo necessrios, nem mais nem
menos, eliminando-se estoques intermedirios e de produtos acabados, com a
consequente reduo dos custos e o aumento da produtividade.
A grande maioria de pessoas fazem uma certa confuso entre o Sistema
Kanban e o Sistema "Just-in-Time" - JIT. O Sistema Just-in-Time, que em portugus
significa no momento exato ou ainda, num linguajar mais corriqueiro "em cima da
hora", um sistema de produo cuja ideia principal fabricar produtos na quantidade
necessria no momento exato em que o item seja requisitado, entendendo-se aqui que
a exigncia pode ter origem externa fbrica, mercado consumidor por exemplo,
quanto interna, neste caso feita por uma estao de trabalho subsequente aquela
em que o item produzido.
O Sistema Kanban uma ferramenta para administrar o mtodo de produo
JIT, ou seja, um sistema de informao atravs de cartes, traduo de kanban para
o portugus, para controlar as quantidades a serem manufaturadas pela empresa.
Como funciona?
O sistema de gesto Kanban funciona dentro de uma lgica de reposio de
materiais, onde devemos controlar com ateno dois parmetros: O consumo (ou
sada) e o tempo de reposio, tambm conhecido como lead time.
E bastante simples. Imagine que voc tem um estoque de canetas e que sua
venda diria de canetas de 50 unidades, como na figura abaixo. Se o seu estoque
inicial era de 500 peas no dia 0, voc vai consumir 50 unidades por dia, at que seu
estoque chegue zero no dia 10.
47
Stephen Covey
Agora imagine que seu fornecedor de canetas demora 2 dias teis para
entregar o pedido de reposio, a contar da data de emisso da sua ordem de
compra, e sua empresa faz um pedido por semana.
Conforme demonstrado na figura 02, o pedido emitido no dia 05 e o material

recebido no dia 07.
Esse movimento de consumo e reposio conhecido entre os profissionais de
logstica como dente de serra do item. Atravs da analise do dente de serra,
podemos tirar diversas concluses que veremos a seguir.
Na figura acima temos um consumo regular de 50 peas por dia e tambm um

aprovisionamento regular de 150 peas a cada 3 dias, os quais repem perfeitamente
as quantidades consumidas nesse perodo.
Como visto no inicio desse tpico, as bases do kanban so o CONSUMO e o
TEMPO DE REAPROVISIONAMENTO associados ao sistema de cartes, que
trazem os elementos de gesto visual.
O sistema kanban separa as posies de estoque em trs zonas a saber:
1. ZONA VERDE Na zona verde definimos o tamanho do lote mnimo,
permitindo que possamos otimizar nossa produo, transporte ou estocagem. Cada
vez que disparamos uma ordem de compra ou de fabricao, o fornecedor dever
entregar, no mnimo, a quantidade definida na zona verde.
2. ZONA AMARELA Conhecida na gesto clssica de materiais como PONTO

de PEDIDO, a zona amarela contempla a quantidade de pecas que vamos consumir
desde o momento em que fazemos um pedido ao fornecedor ou a produo ate o
momento do recebimento dessas mercadorias no nosso estoque;
3. ZONA VERMELHA Definiremos a zona vermelha de maneira diretamente
proporcional aos riscos que corremos de haver uma variao no consumo ou de haver
um atraso na entrega do fornecedor.
Devemos levar em considerao tambm se o item for imprescindvel em nosso
processo, ou seja, um produto cuja falta pode comprometer seriamente a
performance da empresa.
Nesse caso, mesmo que tenhamos confiana na regularidade do consumo e da
entrega, a prudncia roga pelo dimensionamento de uma zona de segurana.
Muitas vezes pode ser uma boa ideia dimensionarmos nossa segurana em
coerncia com o tempo de aprovisionamento, dessa forma, mesmo que o estoque
atinja a zona critica ainda nos restar tempo para evitarmos uma ruptura.
Transferindo os conceitos descritos anteriormente ao nosso exemplo disposto
na figura 03, teremos a seguinte representao grfica :
Identificao
O ponto chave do kanban a identificao visual do estoque e o sistema mais
usado para isso o sistema por cartes.
Ao dimensionar o kanban definese o numero de cartes kanban. No exemplo
acima teramos 400 cartes, um para cada pea. Na medida que uma pea entra no
estoque, ela ganha um carto. No momento da sada, o carto volta para o quadro,
onde esto identificadas as zonas verde, amarela e vermelha. Na figura 05
exemplificamos como seria o funcionamento com esse sistema de identificao.
Os cartes so colocados no quadro de cima para baixo, dessa forma todos os
itens cujos cartes esto atingindo a zona vermelha, so crticos.
Os cartes podem tambm ser enviados diretamente ao setor de produo do
item, que providencia a fabricao para reposio das caixas consumidas.
49
Stephen Covey
A utilizao desse mtodo requer uma ateno especial na quantidade de

cartes, que precisam ser contados regularmente afim de identificarmos possveis
perdas ou extravios.
Outro mtodo de identificao que pode ser utilizado a marcao no local de
estocagem, conforme figura 06. Esse mtodo necessita de alguns cuidados para que
permita o redimensionamento conforme variaes de consumo ou de lead time que
certamente vo ocorrer.
Analise das Capacidades

Muitos autores acreditam que a oscilao do consumo e irregularidade das
entregas inviabilizam a aplicao da gesto kanban. A VH2C acredita que muito
mais simples controlar essas duas variveis afim de obter segurana e performance
na gesto dos estoques do que controlar as infinitas possibilidades e recursos
disponveis nos MRPs modernos cujo poder pode ser comparado a um carro de
corridas: Excelente ferramenta se voc dispuser tambm de um excelente piloto e uma
equipe de mecnicos e engenheiros bem treinada e dedicada. Caso contrario... bem
vindo ao muro.
Para podermos controlar as duas variveis, devemos analisar as capacidades
de consumo e de fornecimento.
Na figura 07 exemplificamos um consumo superior ao previsto que nos leva a
uma situao de ruptura do dia 05 ao dia 07. O consumo foi alterado de 50 para 150
peas por dia.
Em uma situao de produo normalmente temos uma maquina ou clula

consumindo nosso item. Dessa forma temos que analisar esse recurso pois muitas
vezes ele tambm tem uma limitao em funo de seu tempo de ciclo. Caso o
consumo mximo seja de 150 peas por dia, basta compatibilizar a zona vermelha do
kanban com esse consumo mximo.
Dessa forma chegaremos a zona vermelha em tempo de repormos as
quantidades consumidas. A zona vermelha estar dimensionada agora com 225
peas, quantidade suficiente para reaprovisionar o sistema em caso de acelerao do
consumo.
Caso a cadncia mxima seja muito superior, devemos analisar os riscos para
tomarmos as melhores decises de dimensionamento, conforme visto a seguir.
A analise do fornecimento ou capacidade de reabastecimento deve ser realizado de
maneira anloga.
VANTAGENS DO KANBAN
Podemos identificar como sendo as principais vantagens de um sistema de
controle da produo atravs de kanban, o seguinte:
eliminao do estoque de material em processo;
os setores produtivos so melhor aproveitados, resultando numa maior
capacidade total das linhas produtivas, ou seja, aumento da produtividade.
os tempos de obteno (lead time) so reduzidos, quer a nvel de itens
individuais quer em termos de produto final. Portanto, podemos antecipar
nossos prazos de entrega.
como trabalhamos num sistema de produo "puxada", o nvel de existncia de
produtos finais poder ser reduzido, ou at mesmo deixar de existir, lembremonos que o cliente quem determina o ritmo de produo, portanto se todo o
sistema funcionar corretamente quando o produto estiver terminado estar na
hora de entreg-lo, portanto no necessita permanecer em armazm
esperando ser entregue.
o sistema permite uma identificao rpida das flutuaes da demanda e
proporciona uma resposta imediata, graas adaptabilidade do sistema. Este
ponto um tanto quanto polmico, pois d ensejo a confuso entre o que
causa e o que efeito. No h dvidas que para a implantao do sistema de
kanbans, uma srie de atividades no agregadoras de valor so deslocadas
para "fora da produo", as operaes devem ser padronizadas, tornado o
sistema flexvel, portanto de fcil adaptabilidade s alteraes de demanda.
51
Stephen Covey
Estrategia Organizacional
A Teoria Neoclssica marca a mais forte nfase no planejamento estratgico.
Escolhidos e fixados os objetivos organizacionais, isto , os objetivos globais da
empresa a serem alcanados, o prximo passo saber como alcan-los, ou seja,
estabelecer a estratgia empresarial a ser utilizada para alcanar de forma eficiente
aqueles objetivos e escolher as tticas e operaes que melhor implementem a
estratgia adotada.
1. Conceito de estratgia e de ttica

O antigo conceito militar define estratgia como a aplicao de foras em larga
escala contra algum inimigo. Em termos empresariais, podemos definir a estratgia
como "a mobilizao de todos os recursos da empresa no mbito global visando atingir
os objetivos no longo prazo. Ttica um esquema especfico de emprego de recursos
dentro de uma estratgia geral. No plano militar, uma mobilizao de tropa uma
ttica dentro de uma estratgia mais ampla. O plano gerencial, o oramento anual ou o
plano anual de investimentos so planos tticos dentro da estratgia global a longo
prazo. Uma guerra requer uma ou mais estratgias; cada estratgia requer uma
proliferao de aes ou medidas tticas.
O planejamento para cinco anos na empresa requer uma estratgia, qual se
liguem os planos tticos de cada ano compreendido nesse perodo.
Tanto a estratgia empresarial como as tticas dela decorrentes exigem planejamento.
O planejamento a base da APO (Administrao por Objetivos). Alis, a APO se
fundamenta no planejamento estratgico da empresa e nos planos tticos dos
departamentos ou unidades. Contudo, a estratgia est sujeita a alguns malentendidos, a saber:
a. Quando se constri uma estratgia, no se pretende tomar decises sobre o futuro,
mas tomar hoje decises tendo em mente o futuro.
b. A estratgia no deve ser confundida com seus planos tticos: estratgia no s
inovao, diversificao ou planejamento financeiro, mas o conjunto disso dirigido a
objetivos a longo prazo que se pretende atingir.
c. A estratgia no um fim em si mesma, mas apenas um meio. Deve ser reavaliada
e reajustada constantemente em funo das mudanas.
d. A estratgia no d certeza, mas apenas a probabilidade com relao ao futuro.
2. Planejamento estratgico
Teoria Neoclssica inaugura uma importante rea na teoria administrativa: a
administrao estratgica.
Os conceitos de estratgia surgiram na teoria administrativa a partir da dcada de
1960. Na verdade, os conceitos de estratgia no so novos. Existem escritos
milenares sobre estratgia militar: Sun Tzu por exemplo escreveu sua Arte da Guerra
nos idos do sculo IV a.c. 23 sculos.
O modelo prescritivo de planejamento estratgico dos neoclssicos segue
cinco estgios, a saber:
a. Formulao dos objetivos organizacionais.
b. Anlise externa do ambiente ou auditoria externa.
C. Anlise interna da empresa ou auditoria interna.
d. Formulao das alternativas estratgicas e escolha
da estratgia a ser utilizada.

e. Desenvolvimento de planos tticos e operacionalizao da estratgia.
a. Estgio da formulao de objetivos organizacionais
A organizao escolhe os objetivos globais que pretende alcanar no longo

prazo e define a ordem de importncia e prioridade em uma hierarquia de objetivos.
Este primeiro estgio serve para identificar as alternativas estratgicas relevantes, ou
seja, em qual direo estratgica a organizao, como um todo, deve se dirigir.
b. Estgio da auditoria externa

Uma vez definidos os objetivos, segue-se a auditoria externa para analisar o
ambiente externo da organizao: mapear as condies externas da organizao no
sentido de fazer um conjunto de previses sobre o futuro dessas condies. O lema
dos autores neoclssicos prever e preparar.21 Esse segundo estgio trata da
anlise do ambiente externo: as condies externas que impem desafios e
oportunidades organizao.
Mercados abrangidos pela empresa, caractersticas atuais e tendncias futuras,
oportunidades e perspectivas.
Concorrncia ou competio, isto , empresas que atuam no mercado, disputando os
mesmos clientes, consumidores ou recursos.
Fatores externos, como a conjuntura econmica, tendncias polticas, sociais,
culturais, legais etc., que afetam a sociedade, a empresa e demais empresas.
Na dcada de 1980, a ateno dos neoclssicos voltou-se para a anlise da indstria
ou dos concorrentes adotando o modelo de Porter,22 que ser discutido mais adiante.
c. Estgio da auditoria interna

A seguir, faz-se uma anlise organizacional das condies internas para
permitir uma avaliao dos pontos fortes e pontos fracos que a organizao possui. Os
pontos fortes constituem as foras propulsoras da organizao que facilitam o alcance
dos objetivos organizacionais, enquanto os pontos fracos
constituem as limitaes e restries que dificultam ou impedem seu alcance. A
anlise interna envolve:
Anlise dos recursos (recursos financeiros, mquinas, equipamentos, matriasprimas, recursos humanos, tecnologia etc.) de que a empresa dispe para as suas
operaes atuais ou futuras.
Anlise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e negativos,
diviso de trabalho entre departamentos e unidades e como os objetivos
organizacionais foram distribudos em objetivos departamentais.
Avaliao do desempenho da empresa, em termos de lucratividade, produo,
produtividade, inovao, crescimento e desenvolvimento dos negcios. o estudo das
foras e fraquezas da organizao pode ser decomposto em uma infinidade de itens
mediante o uso de listagens de verificao, as quaisJelinek e Amar do o nome de
estratgia corporativa por listas de lavanderia.
d. Estgio da formulao da estratgia

Nesta quarta fase do planejamento estratgico formulam-se as alternativas que
a organizao pode adotar para alcanar os objetivos organizacionais pretendidos,
tendo em vista as condies internas e externas. As
alternativas
estratgicas
constituem os cursos de ao futura que a organizao pode adotar para atingir seus
objetivos globais.
De um modo geral, o planejamento estratgico refere-se ao produto (bens que
a organizao produz ou servios que presta) ou ao mercado (onde a organizao
coloca seus produtos ou bens ou onde presta seus servios). Da a matriz
produto/mercado com as vrias alternativas estratgicas.
Nesse aspecto, os neoclssicos variaram desde o simples clculo do retorno do
investimento at a utilizao de tcnicas como avaliao da estratgia competitiva,
anlise de riscos, curva do valor e vrios mtodos associados ao clculo do valor para
o acionista. Quase todos orientados para a anlise financeira. O termo criao de valor
53
Stephen Covey
tornou-se popular com a escola do planejamento, preocupada com o valor de

mercado/contbil da organizao e o custo do valor lquido.
e. Estgio de desenvolvimento de planos tticos e operacionalizao da

estratgia
a parte mais detalhada no processo de planejamento. Para Steiner, "todas as
estratgias devem ser divididas em subestratgias para sua implementao. A
operacionalizao da estratgia provoca um conjunto de hierarquias, em diferentes
nveis e com diferentes perspectivas de tempo. No topo esto os planos estratgicos e
abrangentes no longo prazo (em geral de cinco anos), seguidos pelos planos tticos
de mdio prazo, os quais do origem aos planos operacionais a curto prazo.
A partir do planejamento estratgico desenvolve-se o conjunto de
planejamentos tticos. Melhor dizendo, o planejamento estratgico passa a ser
desdobrado em planos tticos que precisam ser integrados e coordenados. Os planos
tticos referem-se s principais reas de atuao departamental, como:
Por sua vez, os planos tticos so desdobrados em planos operacionais especficos.
Enquanto o planejamento ttico se refere ao mdio prazo, o plano
operacional mais detalhado e se refere ao curto prazo.
Com todos esses elementos - objetivos organizacionais, anlise das condies
internas, anlise das condies externas e alternativas estratgicas - a organizao
tem condies para preparar e implementar seu planejamento estratgico. O
planejamento estratgico deve especificar onde a organizao pretende chegar no
futuro e como se prope a faz-lo a partir do presente. O planejamento estratgico
deve comportar decises sobre o futuro da organizao.
ELABORAAO DAS DECLARAOES

ESTRATEGICAS: MISSAO, VISAO E VALORES
As declaraes estratgicas correspondem a um conjunto de definies quanto
s caractersticas, ao futuro desejado e aos valores que as organizaes devem gerar
sociedade e aos consumidores (THOMPSON; STRICKLAND, 2000). Embora para
muitos gestores essas definies paream claras, nem sempre so compartilhadas por
todos os servidores. So as seguintes as declaraes estratgicas das organizaes:
- misso;
- viso;
- princpios / valores;
- objetivos estratgicos.
A misso, a viso de futuro, princpios e os objetivos estratgicos
correspondem a um conjunto de definies quanto s caractersticas, ao futuro
desejado e aos valores que as organizaes devem gerar para a sociedade e
parceiros.
Misso
a expresso da razo da existncia da empresa. Denota sua singularidade
em relao s outras e explicita o que faz, para quem e para que o faz, considerando
demanda, clientes, tecnologia e valor agregado. A seguir, apresentamos algumas
perguntas facilitadoras que orientam a identificao da misso:
O que a empresa deve fazer?
Para quem deve fazer?
Para que deve fazer?
Como deve fazer?
Onde deve fazer?
Qual responsabilidade social deve ter?
Vejamos alguns exemplos de misso:

McDonald's
Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e
agradvel.
Petrobrs
Atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e ambiental, nos
mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e servios adequados s
necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos
pases onde atua.
Bradesco
Consolidar sua posio de maior instituio financeira privada do mercado nacional,
reconhecida por ter o mais completa conjunto de produtos e servios. Visa tambm
ampliar a rentabilidade e aumentar o valor aos acionistas, gerando retorno ao capital
55
Stephen Covey
aplicado acima da mdia na comparao com o que oferecido por outras instituies
do setor financeiro brasileiro.
Viso
A viso de futuro das organizaes indica o rumo, sinaliza o que a organizao
deseja ser e projeta expectativas para determinado horizonte de tempo, apontando a
distncia entre a situao atual e a desejada (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2007).
A palavra viso tornou-se, infelizmente, desgastada no ambiente empresarial,
sendo necessrio dar maior preciso aos conceitos vagos que a circundam, na maioria
associados predio.
A clareza sobre o conceito de viso permite que os gestores reflitam e
analisem quem so e qual seu papel. Uma viso pode fornecer um mapa da direo
futura, pela compreenso do que nunca deve ser mudado e o que deve ser aberto a
mudanas. Em outras palavras, a viso que indica que princpios bsicos devem ser
preservados e para qual futuro se deve progredir.
A visualizao do futuro no planejamento estratgico est relacionada
capacidade dos executivos analisarem o ambiente, definindo as metas de dez anos
(ou mais) e descrever qual ser a realidade se a meta for atingida.
Para ilustrar, a frase atribuda a Henry Ford deu vida meta de democratizao do
automvel com a seguinte descrio:
Vou construir um carro a motor para as grandes multides. O preo ser to baixo
que todos que tiverem um bom salrio podero possuir esse carro e desfrutar com
a famlia a beno de horas de prazer nos espaos abertos de Deus. Quando eu
terminar, todos podero possuir um automvel. E possuiro. O cavalo ter
desaparecido de nossas estradas e o automvel ser algo corriqueiro. Alm disso,
proporcionaremos a um grande nmero de homens bons empregos com bons
salrio.
Portanto, um retrato do que a empresa pretende ser e, em termos mais

amplos, do que pretende realizar. A articulao entre o futuro pretendido e as
emoes das pessoas envolvidas d nimo para desafi-las a concretizar sonhos
como parte da empresa, pois, como propagou o CEO da LG Eletronics: Ns temos de
ser uma grande empresa com grandes pessoas.
Princpios
Os princpios ou valores bsicos so os preceitos essenciais e permanentes de
uma organizao e formam um pequeno conjunto de orientaes perenes que tm
valor e importncia intrnsecos e relevncia para aqueles que fazem parte da
organizao como na imagem que busca desenvolver no mercado.
Para identificar os valores bsicos de uma organizao, estes no devem
chegar a mais de cinco ou seis. Se houver mais do que isso, h uma grande
possibilidade de que valores bsicos (imutveis) estejam sendo confundidos com
prticas operacionais, estratgias comerciais ou normas culturais (que devem estar
abertas a mudanas).
No existem, todavia, valores bsicos universalmente corretos. Eles no precisam
agradar ou ser humanitrios, embora muitos sejam. Outro elemento importante que
devem resistir ao teste do tempo.
Para que os gestores avaliem os valores bsicos da organizao em que
atuam, devem fazer a seguinte pergunta: Se as circunstncias mudassem e
passssemos a ter uma desvantagem pelo fato de abraar este valor, continuaramos,
assim mesmo, a defend-lo?
Objetivos estratgicos:
Objetivos estratgicos expressam as prioridades da organizao, tendo em

vista as declaradas misso e viso de futuro. Englobam os objetivos finalsticos da
instituio como um todo ou de suas unidades organizacionais, sejam nos seus nveis:
- organizacional: voltado organizao como um todo;
- finalsticos: relacionado com cada processo que agrega valor ao negcio,
envolvendo definio do escopo, parceiros e clientes;
- administrativo: relaciona-se com o objetivo e forma de atuao das reas
administrativas, seus inter-relacionamentos (finanas, operaes, materiais, sistemas
de informao, comunicao e recursos humanos) e suas conexes com os processos
finalsticos.
Definidos os objetivos estratgicos da organizao, so especificados os
resultados que ela dever alcanar e elaboradas as metas.
A relao de interdependncia entre os setores associa-se s competncias
das organizaes, ou seja, o conjunto de conhecimentos, tecnologias ou habilidades
desenvolvidas historicamente, que lhes possibilitam atingir suas misses com alto
padro de desempenho. Ao refletir sobre os possveis futuros, os objetivos
estratgicos e os meios para alcan-los, uma definio essencial para as
organizaes estabelecer o conjunto de conhecimentos, habilidades e tecnologias
que:
-possui e necessita preservar;
-possui e deve reforar;
-possui e deve descartar, pois no mais se adaptam misso, viso de futuro e aos
objetivos organizacionais; e
-no possui, mas deve desenvolver ou adquirir.
Isso significa estabelecer as competncias essenciais que sustentam as estratgias
definidas e, conseqentemente, os mecanismos de aprendizagem necessrios para
que os processos organizacionais sejam estruturados com base nos requisitos
estabelecidos. Os conhecimentos, as habilidades e as tecnologias requeridos para os
processos constituem as competncias organizacionais. Os processos pressupem o
desenvolvimento das pessoas para que contem com os conhecimentos e habilidades
requeridos pelas competncias organizacionais. Essa correlao derivada do fato de
somente as pessoas serem capazes de aprender e de que os conhecimentos e
habilidades so inerentes mente humana. Mesmo nas situaes em que os
conhecimentos so transformados em normas para a execuo dos processos, eles
decorrem das pessoas e so aplicados por elas.
57
Stephen Covey
ANALISE SWOT
Anlise que permite identificar as foras, as fraquezas, as oportunidades e ameaas
que se apresentam empresa no caminho de cumprimento de sua misso.
Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a ns mesmos (ambiente interno),

no precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos,
mas no ao inimigo, para cada vitria sofreremos uma derrota. Se no nos
conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas.
A administrao em tempos turbulentos, faz a seguinte afirmao: "Em pocas
turbulentas as empresas no podem pressupor que o amanh ser sempre uma
extenso do presente. Pelo contrrio, devem administrar visando mudanas que
representem oportunidades e ameaas. - Peter Drucker
A anlise do ambiente consiste em analisar:
Oportunidades: so situaes externas, atuais ou futuras que, se adequadamente
aproveitadas pela empresa, podem influenci-la positivamente;
Ameaas: so situaes externas, atuais ou futuras que, se no eliminadas,
minimizadas ou evitadas pela empresa, podem afet-la negativamente;
Foras: so caractersticas da empresa, tangveis ou no, que podem ser
potencializadas para otimizar seu desempenho;
Fraquezas: so caractersticas da empresa, tangveis ou no, que devem ser
minimizadas para evitar influncia negativa sobre seu desempenho.
A anlise dividida em duas partes:

1) O ambiente externo organizao (oportunidades e ameaas);
2) O ambiente interno organizao (pontos fortes/foras e pontos fracos/fraquezas).
Quando percebemos um ponto forte em nossa anlise, devemos ressalt-lo

ainda mais; j quando percebemos um ponto fraco, precisamos agir para
control-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.
O ambiente externo situa-se totalmente fora do controle da organizao. Isso no
significa que no seja til conhec-lo. Apesar de no poder ser controlado, possvel
monitorar totalmente o ambiente e procurar aproveitar as oportunidades da maneira
mais gil e eficiente e evitar as ameaas enquanto for possvel. Pode se relacionar
com situaes que demandam recursos, aspectos ligados legislao, novas
tecnologias etc.
Passo-a-Passo da anlise SWOT

Passo 1: Anlise do ambiente externo :
a) Definir o escopo do ambiente a ser analisado;
b) Selecionar as informaes relevantes;
c) Escolher o cenrio-referncia;
d) Identificar e selecionar as oportunidades e ameaas no cenrio-referncia.
a) Considere como referncias o negcio, a misso e os princpios: Ressalta-se
que o negcio atua como uma moldura que delimita o ambiente a ser analisado,
enquanto a misso orienta a concentrao da anlise.
b) Selecionar as informaes relevantes: Deve-se avaliar, por exemplo, inflao,
taxa de juros, concorrncia, PIB, demanda, tecnologia, divida externa, oferta etc.
c) Escolher o cenrio-referncia: A avaliao do ambiente externo tambm pode ser
dividida em duas partes:
Macroambientais: aspectos demogrficos, econmicos, tecnolgicos, polticos, legais
etc.;
Microambientais os beneficirios, suas famlias, as organizaes congneres, os
principais parceiros, os potenciais parceiros etc.
d) Identificar e selecionar as oportunidades e ameaas relevantes para a
empresa: Fatores externos so aqueles que esto totalmente fora do controle da
organizao e podem afetar (positiva ou negativamente) seu desempenho e sua
forma de atuao.
As mudanas no ambiente externo afetam de modo homogneo TODAS as
organizaes que atuam em uma mesma rea geogrfica e em um mesmo
mercado. Dessa forma, representam oportunidades ou ameaas iguais para todo
mundo. Uma mudana na legislao,
Exemplo: Uma mudana na legislao, afeta todas as organizaes.
Uma organizao que perceba a mudana no ambiente externo e tenha agilidade para
se adaptar a ela aproveitar melhor as oportunidades e sofrer menos as
consequncias das ameaas.
Passo 2: Anlise do ambiente interno
A anlise consiste em enumerar as foras e fraquezas que afetam a empresa no
cumprimento da sua misso diante das oportunidades e ameaas relevantes.
59
Stephen Covey
Da mesma maneira que ocorre em relao ao ambiente externo, o ambiente interno

deve ser monitorado permanentemente.
Vejamos os exemplos:
FORA: com referncia imagem, a revista Fortune anualmente faz pesquisa dentre
as 500 maiores empresas para descobrir as que tm melhor imagem. Em 1990 e 1991
a Merck, empresa que atua no setor de medicamentos, apareceu em primeiro lugar.
FRAQUEZA: ainda com relao imagem, podemos citar as empresas que atuam nos
segmentos de qumica e de petroqumica, cuja fraqueza inerente por serem
potencialmente poluidoras.
Organizar as informaes na matriz SWOT
61
Stephen Covey
Plano de Aao
MONITORAMENTO DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Todas as organizaes, no inicio de seu exerccio, definem seus objetivos
estratgicos, que descreve o lugar ou posio que ela quer se estabelecer no
mercado que atua no decorrer de sua existncia, e orientam a atuao da empresa no
mercado, de uma forma que expressem as prioridades da organizao, com foco
na misso e a viso de futuro declarada.
Todavia, embora orientem os padres de ao, os objetivos no expressam
atividades a serem implementadas. Por isso, eles devem ser desmembrados em
metas e planos de ao passveis de monitoramento.
As metas correspondem quantificao da melhoria desejada pela
organizao, expressa pelo valor especfico que deseja atingir em determinado
perodo de tempo. Os planos de ao constituem as tarefas a serem realizadas, para
as quais so definidos os responsveis pela execuo e pelo gerenciamento, bem
como os recursos necessrios e os prazos.
Para metas e planos de ao, podem ser estabelecidos indicadores de
desempenho. Ou seja, expresses numricas que refletem determinada realidade. Os
indicadores podem desvendar diferentes aspectos:
> eficcia: medida das metas fsicas atingidas para determinado projeto, atividade,
operao especial ou conjunto das aes de um programa em relao ao previsto;
> eficincia: medida da relao entre os recursos efetivamente utilizados para a
realizao da meta, atividade ou programa, e os padres estabelecidos;
> qualidade: conformidade s especificaes, ou seja, medida entre a especificao
do servio/produto, ou processo de produo, e o efetivamente realizado;
> produtividade: medida da quantidade de servios, ou produtos obtidos por unidade
de insumo utilizado em sua gerao, ou relao entre a sada de servios, ou produtos
e a entrada de recursos (mo-de-obra, capital, matria-prima, insumos), em
determinado programa.
Os indicadores devem ser caracterizados por: relevncia, mensurabilidade,
objetividade e gerenciabilidade. Vejamos o detalhamento:
A construo desses indicadores de desempenho para metas e plano de ao

estabelecida a partir de objetivos estratgicos permite monitorar o quanto a
organizao est se aproximando da viso de futuro declarada
PLANO DE AO
O Plano de Ao o planejamento de todas as aes necessrias para atingir um
resultado desejado. momento importante para a entidade pensar sobre a sua
misso, identificando e relacionando as atividades prioritrias para o ano em exerccio,
tendo em vista os resultados esperados.
Um bom Plano de Ao deve deixar claro tudo o que dever ser feito, como e
quando, para o cumprimento de seus objetivos e metas, quando a sua execuo
envolver mais de uma pessoa, deve esclarecer quem ser o responsvel por cada
ao, para evitar possveis dvidas, deve ainda esclarecer, os porqus da realizao
de cada ao e onde sero feitas.
Para atingir um objetivo, uma meta, precisamos fazer alguma coisa, precisamos
agir - realizar uma ou, geralmente, vrias aes. At no fazer nada pode ser uma
ao necessria para atingir um objetivo. E, exceto nos casos de urgncia mxima,
precisamos definir uma data para concluir um prazo.
Quanto maior a quantidade de aes e pessoas envolvidas, mais necessrio e
importante ter um Plano de Ao. E, quanto melhor o Plano de Ao, maior a
garantia de atingir a meta.
Em importantes projetos, misses, empreendimentos, um bom Plano de Ao
indispensvel.
O Plano de Ao deve ser elaborado considerando as demandas e avaliaes dos
usurios e o cenrio em que esto envolvidos.
ETAPAS DE ELABORAO DO PLANO DE AO

O modelo mais comum de ferramenta para elaborao do Plano de Ao o
5W2H. Ele basicamente um formulrio para execuo e controle de tarefas onde so
63
Stephen Covey
atribudas as responsabilidades e determinado como o trabalho dever ser realizado,

assim como o departamento, motivo e prazo para concluso com os custos
envolvidos.
Recebeu esse nome devido a primeira letra das palavras em ingls:
1 What (o que ser feito),
2 Who (quem far),
3 When (quando ser feito),
4 Where (onde ser feito),
5 Why (por que ser feito)
1 How (como ser feito)
2 How Much (quanto custar)
Existe tambm uma variao do plano de ao que nada mais do que o 5W2H, mas
sem o How Much (quanto custar) formando a sigla (adivinhe) 5W1H.
Como e porque fazer um plano de ao

O plano de ao acima de tudo um conceito. Conheo um quitandeiro que
entende esse conceito e o faz intuitivamente de cabea. Ele cria vrios planos de ao
durante o dia e com isso toma decises rpidas e eficazes. Apesar de ser simples,
um empreendedor de sucesso.
H ocasies em que um plano de ao muito simples vivel, porm em
outros casos necessria a criao de um documento para fins de arquivamento,
reflexo e principalmente comunicao eficiente e visual com outras pessoas
envolvidas. No o caso do quitandeiro.
Este documento tambm servir para voc coordenar, manter e controlar as aes
que devero ser tomadas dentro de um prazo, em direo ao objetivo estipulado para
o plano de ao.
O plano de ao comea com o planejamento estratgico para a soluo de
determinado problema ou meta que se deseja alcanar. O planejamento estratgico
inicia-se com o levantamento de dados que voc pode fazer sozinho com ajuda de
fluxogramas ou em reunies.
Com as idias, dados e o objetivo em mos basta desenvolver uma planilha
com os 5W e 2H para preenchimento e impresso.
Exemplo de plano de ao 5W2H

Vamos pintar o seguinte cenrio: Voc quer tornar a empresa 15% mais lucrativa, o
que diferente de simplesmente aumentar o faturamento em 15% certo? Ento vamos
precisar:
Pesquisar revistas especializadas
Procurar idias de marketing na Internet
Inventar uma promoo para pblico alvo
Selecionar os produtos para promoo
Fazer panfletagem e propaganda no rdio
Mas s isso no parece ser suficiente, ento solicitamos a ajuda de nossa usina de
idias. Nossos scios, parceiros, funcionrios, colegas importantes e nos reunimos.
Por uma hora discute-se como aumentar a lucratividade em 15% e outras idias
surgiram, principalmente a de reduo de custo sem diminuir qualidade,
apenas aumentando a eficincia.
Essa reunio trouxe tona mais idias para:
Reduzir custos com eletricidade
Reduzir custos com telefonia
Analisar os custos fixos mais altos
Aumentar a margem dos produtos em promoo

Marketing de baixo custo e alto alcance
Agora que levantamos os dados necessrios com planejamento estratgico, vamos ao
plano de ao. Quando se entende o conceito bsico fcil formular o documento,
porque durante a reunio podemos direcionar a conversa para que flutue pelos 5W2H.
65
Stephen Covey
FLUXOGRAMA
O que ?
Representao grfica da seqncia de atividades de um processo.
Alm da seqncia das atividades, o fluxograma mostra o que realizado em cada
etapa, os materiais ou servios que entram e saem do processo, as decises que
devem ser tomadas e as pessoas envolvidas (cadeia cliente/fornecedor).
O fluxograma torna mais fcil a anlise de um processo identificao: das
entradas e de seus fornecedores; das sadas e de seus clientes; de pontos
crticos do processo.
Smbolos
O fluxograma utiliza um conjunto de smbolos para representar as etapas do
processo, as pessoas ou os setores envolvidos, a seqncia das operaes e a
circulao dos dados e dos documentos. Os smbolos mais comumente utilizados
so os seguintes:
Operao: Indica uma etapa do processo. A etapa e quem a executa so
registrados no interior do retngulo.
Deciso: Indica o ponto em que a deciso deve ser tomada. A questo escrita
dentro do losango, duas setas, saindo do losango mostram a direo do processo
em funo da resposta (geralmente as respostas so SIM e NO).
Sentido do fluxo: Indica o sentido e a seqncia das etapas do processo.
Limites: Indica o incio e o fim do processo.
Use para
Entender um processo e identificar oportunidades de melhoria (situao atual).
Desenhar um novo processo, j incorporando as melhorias (situao desejada).
Facilitara comunicao entre as pessoas envolvidas no mesmo processo.
Disseminar informaes sobre o processo.
Como usar?
Defina o processo a ser desenhado. Escolha um processo que crie o produto ou o
servio mais importante, do ponto de vista do cliente.
67
Stephen Covey
Elabore um macrofluxo do processo, identificando os seus grandes blocos de

atividades.
Monte, para a elaborao do fluxograma, um grupo, composto pelas pessoas
envolvidas nas atividades do processo.
Detalhe as etapas do processo e descreva as atividades e os produtos ou os servios
que compem cada uma delas.
Identifique os responsveis pela realizao de cada atividade identificada.
Cheque se o fluxograma desenhado corresponde forma como o processo
executado e faa correes, se necessrio.
Exemplo de Fluxograma:
Processo: Atendimento ao Cliente Restaurante.
O QUE CRONOGRAMA?
Em linhas gerais, o cronograma refere-se discriminao das etapas do trabalho com
seus respectivos prazos. O aluno dever enumerar as etapas principais, necessrias
construo do trabalho, e distribu-las ao longo do tempo disponvel, levando,
necessariamente em conta, os momentos no disponveis. Mais do que uma
formalidade, o cronograma ajuda o aluno a disciplinar-se quanto ao tempo e os
prazos, de maneira a priorizar a atividade prevista no cronograma, o que poder
resultar num ganho de escala em termos reais. O cronograma importante e deve
servir de guia ao longo da realizao do projeto bem como durante a realizao do
trabalho final, mas no colocado na monografia por j ter carter de passado.
69
Stephen Covey
BRAINSTORMING
O que ?
Brainstorming a mais conhecida das tcnicas de gerao de idias. Foi
originalmente desenvolvida por Osborn, em 1938. Em Ingls, quer dizer tempestade
cerebral. O Brainstorming uma tcnica de idias em grupo que envolve a
contribuio espontnea de todos os participantes. Solues criativas e inovadoras
para os problemas, rompendo com paradigmas estabelecidos, so alcanadas com a
utilizao de Brainstorming. O clima de envolvimento e motivao gerado pelo
Brainstorming assegura melhor qualidade nas decises tomadas pelo grupo, maior
comprometimento com a ao e um sentimento de responsabilidade compartilhado por
todos.
Quem o utiliza?
Todas as pessoas da empresa podem utilizar essa ferramenta, devido sua
facilidade. Porm o sucesso da aplicao do Brainstorming seguir as regras, em
especial a conduo do processo, que deve ser feita por uma nica pessoa.
Quando?
O Brainstorming usado para gerar um grande nmero de idias em curto perodo de
tempo. Pode ser aplicado em qualquer etapa do processo de soluo de problemas,
sendo fundamental na identificao e na seleo das questes a serem tratadas e na
gerao de possveis solues. Mostra-se muito til quando se deseja a participao
de todo grupo.
Por qu?
Focaliza a ateno do usurio no aspecto mais importante do problema. Exercita o
raciocnio para englobar vrios ngulos de uma situao ou de sua melhoria. Serve
com lubrificante num processo de soluo de problemas, especialmente se:
1. as causas do problema so difceis de identificar;
2. a direo a seguir ou opes para a soluo do problema no so aparentes.
Tipos de Brainstorming
estruturado: Nessa forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma idia a cada
rodada ou passar at que chegue sua prxima vez. Isso geralmente obriga at
mesmo o tmido a participar, mas pode tambm criar certa presso sobre a pessoa.
no-estruturado: Nessa forma, os membros do grupo simplesmente do as idias
conforme elas surgem em suas mentes. Isso tende a criar uma atmosfera mais
relaxada, mas tambm h o risco de dominao pelos participantes mais extrovertidos.
MANUAL DE FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Regras do Brainstorming
1. Enfatizar a quantidade e no a qualidade das idias;
2. Evitar crticas, avaliaes ou julgamentos sobre as idias;
3. Apresentar as idias tais como elas surgem na cabea, sem rodeios, elaboraes ou maiores
consideraes. No deve haver medo de dizer bobagem. As idias consideradas loucas
podem oferecer conexes para outras mais criativas;
4. Estimular todas as idias, por mais malucas que possam parecer;
5. Pegar carona nas idias dos outros, criando a partir delas;
6. Escrever as palavras do participante. No interpret-las.
Como usar o Brainstorming
As etapas bsicas de uma sesso de Brainstorming so as seguintes:
71
Stephen Covey
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

(Espinha de Peixe/ Diagrama de Ishikawa)
O que ?
O Diagrama de Causa e Efeito (ou Espinha de peixe) uma tcnica largamente
utilizada, que mostra a relao entre um efeito e as possveis causas que podem estar
contribuindo para que ele ocorra.
Construdo com a aparncia de uma espinha de peixe, essa ferramenta foi aplicada,
pela primeira vez, em 1953, no Japo, pelo professor da Universidade de Tquio,
Kaoru Ishikawa, para sintetizar as opinies de engenheiros de uma fbrica quando
estes discutem problemas de qualidade.
Use Para:
Visualizar, em conjunto, as causas principais e secundrias de um problema.
Ampliar a viso das possveis causas de um problema, enriquecendo a sua anlise e a
identificao de solues.
Analisar processos em busca de melhorias.
Como Construir?
Estabelea claramente o problema (efeito) a ser analisado.
Desenhe uma seta horizontal apontando para a direita e escreva o problema no
interior de um retngulo localizado na ponta da seta.
Faa um brainstorming (veja na pgina 01 deste Guia) para identificar o maior nmero
possvel de causas que possam estar contribuindo para gerar o problema,
perguntando Por que isto est acontecendo?.
Agrupe as causas em categorias. Uma forma muita utilizada de agrupamento o 4M:
Mquina, Mo-de-obra, Mtodo e Materiais (mas voc poder agrupar como achar
melhor).
Para melhor compreenso do problema, busque as sub-causas das causas j
identificadas ou faa outros diagramas de causa e efeito para cada uma das causas
encontradas. Neste caso, seriam encontradas as causas das causas.
EXEMPLO de Diagrama de Causa e Efeito:
Utilize o modelo da pgina a seguir para montar o seu diagrama.
73
Stephen Covey
GRAFICOS
O Que so?
Instrumentos utilizados para visualizar dados numricos, facilitando o entendimento do
significado dos nmeros.
Use para..
Analisar as tendncias, as seqncias e as comparaes entre duas variveis. Tornar
mais evidente e compreensvel a apresentao de dados.
Como Construir
Decida o que voc quer analisar ou mostrar por meio dos grficos.
Colete ou rena os dados a serem mostrados no grfico.
Defina qual forma de grfico ser utilizada. Veja os tipos de grfico descritos adiante.
Identifique a amplitude numrica (o maior e o menor nmero) de cada uma das
variveis.
Desenhe um eixo vertical e um horizontal marcando uma escala numrica em cada um
deles. Tais eixos devero ser iguais ou maiores que a amplitude numrica dos eventos
a considerar.
Marque os dados sobre os eixos.
Complete o grfico com ttulo e data, legenda e notas, se necessrio.
TIPOS DE GRFICO:
Grfico de linha:
Demonstra o relacionamento entre dois eventos. Uma varivel marcada do eixo
horizontal e a outra, no eixo vertical.
Exemplo:
Relao Preo X Quantidade Vendida Produto
Grfico de Tempo:
Utilizado para mostrar a variao de um evento ao longo de um perodo de tempo e os

intervalos de tempo no eixo horizontal.
Exemplo:
Faturamento no perodo de Janeiro a Maio de 20XX
Grfico de Barras:
75
Stephen Covey
Semelhante ao grfico de linha, exceto por ser formado por barras paralelas,
usualmente verticais, que mostram o relacionamento entre duas variveis.
Freqentemente, so utilizados com a varivel tempo no eixo horizontal.
Quantidade de peas produzidas no perodo de Julho a Dezembro de 20XX.
Grfico Circular ou de Pizza:

Usado para mostrar o relacionamento de cada uma das partes com o todo. Enquanto
os grficos de tempo e os grficos de barras mostram com que freqncia e em que
medida ocorre uma situao, os grficos circulares exibem como cada uma das partes
contribui para o produto ou processo total. O grfico circular apresenta o quadro total,
sendo considerado igual a 100%.
Todos os itens includos devem, portanto, totalizar 100%
Participao dos Produtos A, B e C nas Vendas Totais da Empresa.
Lista de Verificaao Simples

O que ?
Uma lista de itens pr estabelecidos que sero marcados a partir do momento que
forem realizados ou avaliados.
Use para:
A Lista de Verificao Simples usada para a certificao de que os passos ou itens
pr - estabelecidos foram cumpridos ou para avaliar em que nvel eles esto.
Como usar?
Determine exatamente quais os itens que precisam ser verificados, como a ordem de
uma tarefa, pontos que devem ser verificados.
Monte um formulrio onde a pessoa que for preencher possa marcar um X ao lado
item verificado ou no critrio estabelecido de avaliao (exemplo: ruim, regular, bom
e excelente).
Exemplo de Lista de Verificao Simples:
Objetivo: Avaliar a Ordem Mantida na implantao do programa 5Ss na empresa.
Marque com um X na resposta correspondente ao item.
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Stephen Covey
Lista de Verificaao de Frequencia

O que ?
A Lista de Verificao de Freqncia usada para determinar quantas vezes ocorre
um evento ao longo de um perodo de tempo determinado.
Neste instrumento, podem ser colhidas informaes dos eventos que esto
acontecendo ou daqueles que j aconteceram.
Embora a finalidade da Lista de Verificao de Freqncia seja o acompanhamento de
dados e no a sua anlise, ela normalmente indica qual o problema e permite
observar, entre outros, os seguintes aspectos: - nmero de vezes em que alguma
coisa acontece; - tempo necessrio para que alguma coisa seja feita; - custo de uma
determinada operao ao longo de um certo perodo de tempo; - impacto de uma ao
ao longo de um dado perodo de tempo.
Use para...
Registrar informaes sobre o desempenho de um processo e acompanhar defeitos
em itens ou processos.
Como usar?
Determine exatamente o que deve ser observado.
Defina o perodo durante o qual os dados sero coletados.
Construa um formulrio simples e de fcil manuseio para anotar os dados.
Faa a coleta de dados, registrando a freqncia de cada item que observado.
Some a freqncia de cada item e registre na coluna Total.
Exemplo de Lista de Verificao de Freqncia
Problema: Reclamao de defeitos na porta do carro. Perodo: 1 ms.
Processo: Fabricao de porta de carro. Responsvel: sr. X Perodo: 01/08/20XX a
30/08/20XX. Total de Itens produzidos: 480
MATRIZ DE PREFERENCIA
O que ?
Tabela que permite a organizao de idias ou alternativas segundo uma certa ordem
ou grau de preferncia.
Use para...
Escolher e priorizar alternativas de forma rpida e precisa.
Como Usar?
Selecione uma lista de alternativas a serem priorizadas, relacionadas a uma
determinada situao.
Liste as alternativas, duas a duas, com cada uma das outras, ordenadamente: A 1.
Alternativa comparada com a 2. Quanto ao grau de importncia. Se a escolha recair
na 1. Alternativa, o nmero 1 marcado na primeira coluna direita da lista das
alternativas. Se for escolhida a 2. Alternativa, o nmero 2 assinalado nesta coluna.
Em seguida, compare a 1. Alternativa com a 3, seguindo o mesmo procedimento.
Prossiga nesta seqncia at que a 1. Alternativa tenha sido comparada com as
demais.
Em seguida, faa a comparao da 2. Alternativa com as outras, exceto com a 1.
Alternativa. As escolhas devem ser anotadas na segunda coluna.
O nmero de colunas com os resultados das comparaes ser igual ao nmero de
alternativas existentes.
Complete a matriz, calculando o nmero de vezes que cada uma das alternativas foi
escolhida. A alternativa prioritria ser aquela com a maior freqncia.
Exemplo de Matriz de Preferncia.
Situao: O diretor-executivo de uma empresa tradicional que acabou de passar por
um processo de reestruturao, aposentou-se, deixando vago seu cargo. O Conselho
de Administrao optou por uma seleo interna e foram cogitados os nomes de
quatro candidatos que podero desempenhar muito bem o papel:
1. Gerente Industrial: engenheiro, trabalha h bastante tempo na empresa, conhece
muito bem todas as reas, mas autoritrio e antipatizado pelo pessoal.
2. Gerente Comercial: economista, promoveu uma revoluo na rea comercial,
trazendo timos resultados para a empresa. jovem, ambicioso, mas trabalha h
muito pouco tempo na empresa.
3. Gerente de Recursos Humanos: psicloga, candidata tambm por ser veterana,
tem muita experincia na empresa, muito querida pelos empregados, mas no
conhece bem a rea financeira.
4. Membro do Conselho de Administrao: administrador, aposentado, j foi diretor da
empresa, tendo uma gesto de muito sucesso, mas est afastado h muitos anos da
rea operacional.
Aplicada a Matriz de Preferncia, chegou-se ao seguinte resultado:
79
Stephen Covey
PDCA
O que ?
Ferramenta utilizada para fazer planejamento e melhoria de processos.
Use para...
Planejamento e implantao de processos, inclusive melhorias e/ou correes.
Como usar?
Dividido em 4 fases:
considerado um instrumento de melhoria contnua e demonstrado conforme o

desenho a seguir:
Exemplo de PDCA:
Meta: Aumentar em 20% as vendas
81
Stephen Covey
Relatorio de Auditoria
O que
Formulrio de verificao (constatao) de cumprimento de padres ou normas.
Use para
Verificar se o que foi padronizado est em uso e funcionando.
Como usar
Por ser um documento de constatao, no deve conter sugestes e sim a documentao do
que ocorre.
utilizado atravs de lista de verificao, adicionando-se anotaes das evidncias.
Uma definio que consta sobre auditoria nas normas ISO 9000, diz: Auditoria da Qualidade
um exame sistemtico e independente para determinar se as atividades da qualidade e
resultados afins esto de acordo com as medidas planejadas, se estas medidas esto
implementadas de forma efetiva e se so adequadas para se atingir os objetivos.
Uma lista de verificao de auditoria composta tipicamente por: Referncia Norma
aplicvel e/ou documento da qualidade utilizado na auditoria Os elementos da Norma
Itens especficos Espao para comentrios
Como esta lista uma referencia, pode ser montada, por exemplo:
Gerenciamento Baseado no PODC

A cincia da Administrao baseia-se na premissa de obter melhores resultados a
empresa. Torna-se possvel afirmar que toda organizao ao colocar em prtica um
gerenciamento baseado em resultados, maximiza a possibilidade de crescimento,
eficcia e ganho! Com base nisso sero abordados questes para que o processo
administrativo ocorre de forma eficaz, clara e concisa.
O gerenciamento acima de outras coisas deve seguir alguns princpios da administrao,
os quais podem ser agrupados em quatro funes essenciais conhecidos como PODC:
- Planejamento,
- Organizao e Execuo,
- Deciso e
- Controle.
O Planejamento, baseia-se na delimitao antecipada do que deve ser realizado a
identificao da forma como deve ser feito. Por isso, torna-se importante calcular todos
os riscos para que no fiquem margens de erro. O planejamento , portando, uma das
atividades mais importantes da empresa e para que seja bem feito, deve-se analisar
aspectos de ordem internas e externas na empresa.
A deciso o ato de chamar a responsabilidade para si prprio, porm merece grande
ateno pois quando no h a anlise dos possveis riscos o processo pode falhar,
causar retrabalhos e perdas para a empresa. O gerente ou administrados antes de tomar
uma grande deciso deve mensurar se a mesma somar ou no no seu trabalho. A
execuo o ponto de partida da deciso, colocando na prtica o que foi planejado.
Alguns critrios devem ser adotados com o intuito de no haver atropelamento na tarefa
planejada. O critrio deve ser claro e o roteiro deve obedecer inicialmente s prioridades
emergenciais. O controle no deve ser considerado como a forma de reter o trabalho
para si, mais sim verificar se todos os procedimentos em execuo esto de acordo com
o que foi planejado. De nada vale todo um plano de ao se no for acompanhado seu
desempenho.
Essas tcnicas, se levadas a srio auxiliaro muito sua empresa na prtica. Uma
depende da outra e juntas firmam um ciclo renovvel.
Por: Sidnei da Boit
83
Stephen Covey
METODOLOGIA 5S
A implementao de um programa de organizao e limpeza considerada uma
ferramenta muito importante dentro da filosofia da Qualidade Total, visando melhoria
contnua das organizaes. Neste captulo estudaremos como surgiu este programa,
seus conceitos, sua metodologia e como as organizaes podem obter benefcios
com a sua implantao.
O primeiro programa surgiu no Japo na dcada de 1960 com o nome de 5S, por estar
associado a cinco palavras em japons que comeam com a letra S e que so: Seiri
(utilizao), Seiton (organizao), Seiso (limpeza), Seiketsu (padronizao) e
Shitsuke (autodisciplina). O sucesso do programa estimulou sua adoo tambm nos
EUA, onde foi batizado de House Keeping , que significa arrumao da casa. Hoje
utilizado praticamente em toda parte.
No Brasil, os programas de organizao e limpeza comearam a ser adotados no final
da dcada de 1980, primeiro por influncia das empresas multinacionais ocidentais,
depois estendeu-se a muitas outras organizaes interessadas. Atual- mente o
programa 5S tem grande aceitao entre nossas organizaes. Todavia, como no
havia palavras iniciadas com S em portugus que tivessem o mesmo significado das
palavras utilizadas para designar o programa em japons, decidiu-se acrescentar a
expresso Senso ou sentido de, querendo significar a atitude de exercitar a
capacidade de apreciar, julgar e entender. Na figura 6.1 a seguir, pode-se observar a
relao entre os termos no Brasil e no Japo.
Como o programa 5S tem um custo relativamente baixo para sua implementa- o e
simplicidade na sua execuo, constitui uma importante ferramenta para a
conscientizao e envolvimento dos colaboradores voltados melhoria contnua e
pode abrir caminho para o processo de mudana de hbitos na organizao,
contribuindo para a arrumao em geral. Alm disso, uma ferramenta que pode ser
aplicada em qualquer lugar, seja no ambiente de trabalho, ou em casa (na
organizao de nosso material, por exemplo). Seus principais objetivos so:
melhoria do ambiente de trabalho;
aumento da satisfao dos colaboradores;
aumento da produtividade;
melhoria da qualidade dos produtos e servios;
reduo de custos;
eliminao de desperdcios;
preveno de acidentes;
desenvolvimento de um ambiente voltado para a qualidade total
A metodologia 5S
A metodologia do 5S consiste na implantao de diversas fases e no estabelecimento de esforos para continuamente melhorar o ambiente de trabalho e assim
garantir o sucesso do programa. Podemos agrupar em trs grandes etapas as
fases de implantao do 5S, como veremos a seguir.
Etapa 1:
registrar a situao atual;
implantar o senso de utilizao ou seleo (Seiri);
implantar o senso de organizao ou ordenao (Seiton);
implantar o senso de limpeza (Seiso);
implantar o senso de padronizao ou conservao (Seiketsu);
implantar o senso de autodisciplina (Shitsuke).
Registrar a situao atual e a nova situao

No incio do programa deveremos registrar, por meio de fotos ou filmagens, todas as
situaes que evidenciam desorganizao, excesso de material, material e
equipamento obsoletos, equipamento ocioso, mau estado das instalaes e
equipamentos, falta de identificao de materiais e equipamentos, sujeira etc.
Depois da implantao dos cinco sensos deveremos registrar a nova situao, de
preferncia do mesmo ponto observado no incio, com o objetivo de comparar e
documentar a melhoria alcanada. Isso serve tambm para estabelecer um padro
mnimo a ser mantido e melhorado com o passar do tempo.
Sabemos que para alcanar a excelncia precisamos constantemente melhorar,
portanto, todo ambiente por melhor que esteja pode ser melhorado. Esse pensamento
faz parte das organizaes de sucesso e que se tornam uma referncia a ser seguida.
Implantao dos 5s
Podemos dizer que as principais fases do programa so as fases de implementao
dos 5S, por serem as fases mais demoradas e que necessitam de maior mobilizao
dos colaboradores. Vamos estudar com mais detalhes cada um desses sensos.
1 Senso de utilizao / seleo (Seiri)

85
Stephen Covey
Nesse senso, devemos separar os materiais, conforme a sua utilizao, da

seguinte maneira:
materiais que so utilizados constantemente e so indispensveis;
materiais necessrios, mas de uso eventual;
materiais desnecessrios.
Os materiais que forem classificados como desnecessrios devero ser identificados
com uma etiqueta, ou outro meio adequado, e armazenados em um local apropriado,
que chamaremos de rea de descarte, com a finalidade de analisar o material e
realizar a destinao final.
Os materiais selecionados para a rea de descarte precisam ter uma identificao da
rea que enviou o material, o responsvel, o motivo, uma sugesto de destinao, a
quantidade, a especificao e todas as informaes necessrias para se decidir sobre
o destino do material, que poder ser: reaproveitado, retrabalhado, vendido, doado ou
sucateado.
Com o objetivo de evitar desperdcios, na implantao desse senso devemos
ainda verificar:
utilizao dos materiais, para evitar estoque excessivo;

material ou o equipamento danificado, obsoleto ou que no se utiliza h muito
tempo;
documentao obsoleta;
locais que acumulam materiais desnecessrios.
Objetivos da implantao desse senso:
liberao de espao fsico;

controle de estoque de materiais evitando excessos;
reduo do tempo gasto na procura de materiais, equipamentos e documentos;
eliminao de material ou equipamento obsoleto;
reduo de custos com compras desnecessrias;
melhoria do ambiente de trabalho e reduo de acidentes.
2 - Senso de organizao / ordenao (Seiton)

Como consequncia da liberao de espao e da separao dos materiais
desnecessrios, podemos reorganizar o arranjo fsico (layout) do ambiente,
reposicionando mesas, equipamentos e estoques para melhorar o fluxo e otimizar o
processo. Podemos pensar tambm na criao de novas reas para descanso visando
ao conforto, para local de reunies ou treinamento, ou para ampliao do
empreendimento.
Quanto ao material que foi definido como necessrio, vamos agora definir um local
para cada coisa e colocar cada coisa no seu lugar. Dessa forma, vamos ordenar e
organizar os materiais levando em conta o seguinte critrio:
para os materiais que so utilizados constantemente, armazen-los prximo ao

local de utilizao, evitando-se transporte desnecessrio (devem estar sempre mo);
para os materiais com uso menos frequente, armazen-los em um local de fcil

acesso e que no atrapalhe o trnsito das pessoas e de equipamentos;
para os materiais de uso raro e eventual, armazen-los fora do local de

trabalho, mas de maneira que facilite sua localizao.
Atividades a serem realizadas:
limpar antes de organizar;

elaborar um novo layout;
dividir os locais em cores, inclusive rea de estoque e corredores, mas no utilizar

cores que criem estresse nas reas de trabalho;
realizar marcaes no piso para definir posicionamento dos equipamentos fixos e
mveis, materiais, rea de estocagem e linhas divisrias;
posicionar os materiais e equipamentos conforme layout;
implementar uma gesto visual;
identificar reas, equipamentos, armrios, pastas, documentos e tudo aquilo que
precisa ser localizado;
definir locais para armazenamento de ferramentas manuais.
melhoria da gesto visual;

rapidez para localizar materiais e equipamentos;
reduo do cansao fsico e mental;
eliminao de desperdcios e reduo de custos;
aumento da produtividade;
melhoria do ambiente de trabalho e reduo de acidentes.
3 - Senso de limpeza (Seiso)

O sentido literal de Seiso, retirar a sujeira, porm, mais importante que limpar a
sujeira evitar que a sujeira aparea. Para isso, importante a colaborao de todas
as pessoas da organizao e no apenas do pessoal que faz parte da limpeza. Vale
aqui a regra: sujou, precisa limpar. necessrio criar o hbito de no deixar acumular
sujeira. Cada colaborador deve se comprometer em manter limpo o seu local de
trabalho, antes, durante e aps sua jornada de trabalho.
identificar e procurar eliminar as fontes de sujeira, como vazamentos das

mquinas e das instalaes; resduos industriais; frestas e aberturas para
poeira; e material reciclvel de embalagens;
elaborar uma lista de verificao para realizao de limpeza com frequncia
diria, semanal, mensal e anual;
garantir a existncia dos meios para realizao de limpeza como cestos de lixo,
vassouras e ps, por todos os colaboradores;
implantar a coleta seletiva de materiais reciclveis.
ambiente mais agradvel e sadio;

melhores condies e maior segurana no trabalho;
aumento da satisfao dos colaboradores;
maior controle sobre o estado de conservao das instalaes e equipamentos,
aumentando sua vida til;
diminuio dos desperdcios;
melhoria da imagem da organizao.
4 - Senso da padronizao (Seiketsu)

Nesta fase, pretende-se tornar o ambiente de trabalho favorvel para a
manuteno da sade fsica, mental e emocional, bem como estimular o respeito e a
justia no relacionamento. Pretende-se, alm disso, remover as condies inseguras e
promover a conscientizao para a higiene e a sade.
87
Stephen Covey
manter a arrumao, a limpeza e a ordem em tudo;

manter as informaes atualizadas;
renovar os dados necessrios s tomadas de deciso;
padronizar as melhorias para que no voltem atrs;
manter sempre os 3S anteriores;
lembrar que os 5S formam um sistema: no tm valor isolados.
Objetivos da implantao deste senso:
trabalho dirio agradvel;

preveno e controle do estresse;
aumento da autoestima;
aumento da satisfao e motivao.
5 - Senso de autodisciplina (Shitsuke)

Esta fase pode ser resumida da seguinte maneira: participar e consolidar. Pre- tendese, portanto, reeducar as atitudes de maneira a cumprir sempre o que se estabelece
com todas as partes interessadas; aprender e praticar com persistncia aquilo que
correto e adequado; e compartilhar a viso e os valores com os demais.
criar procedimentos claros e possveis;

quando eles no estiverem sendo cumpridos - descobrir a causa e atuar;
ser claro e objetivo na comunicao;
esclarecer sempre o porqu de uma tarefa;
cumprir os compromissos assumidos;
atuar com profissionalismo.
Objetivos da implantao deste senso:
conscientizao da responsabilidade em todas as atividades;

resultados previsveis, dentro dos requisitos;
reduo de controles;
cumprimento de procedimentos e regras;
consolidao do trabalho em equipe;
desenvolvimento pessoal.
Bibliografia
Portal
do
Administrador.
Disponvel
em:
http://www.portaldoadministrador.com.br/> Acesso em 08 de janeiro de 2011.
Administradores,
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http://www.alunosonline.com.br/geografia/globalizacao/
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Baseado
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PODC.
Disponvel
http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-enegocios/gerenciamento-baseado-no-podc/25698/
em:
Apostila SEBRAE Manual da Qualidade 2007
89
Stephen Covey

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eletricidade e derivados do petrleo, como as novas fontes de energia, e do ao, como

Comearam a ser criados outros Conselhos Regionais nas diversas capitais do

Teoria da administraao cientfica

Consideraes da administrao cientfica de Taylor:

- Explorao dos empregados - A Administrao Cientfica faz uso da explorao

controle de qualidade se desenvolve por meio de todos os trabalhadores em todos os

Teoria Classica da Administraao.

Henri Fayol e Sua Obra

Abordagem Simplificada da Teoria Clssica

Fayol e as Seis Funes Bsicas da Empresa

Fayol via a organizao como um corpo o "corpo empresarial". As atividades

Prever: visualizar o futuro e traar o programa de ao.

Fayol props-se a escrever sobre a funo administrativa com o propsito de

Os 14 Princpios Gerais da Administrao

5. Unidade de direo: uma cabea e um plano para cada conjunto de

Max Weber e a Teoria da Burocracia

O contexto do pensamento weberiano.

A Teoria da Burocracia e o Pensamento Administrativo

Bases da Teoria da Burocracia

Concluso: crticas burocracia

Esta aparece como um fator de imprevisibilidade das burocracias, pois o sistema

Teoria das Relaoes Humanas

A Teoria das Relaes humanas prope:

Crticas Teoria das Relaes Humanas

A interpretao da pirmide nos proporciona o cdigo de sua teoria: Um ser

confiana perante o mundo, independncia e autonomia. A satisfao das

Afinal, oque o estruturalismo?

EXERCCIO: O dilema de Geraldo

Abordagem Sistemica da Administraao

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O Kaizen, alm de se justificar financeiramente, promove identidade, ajuda a

O que e Just in Time?

esperar, tambm, ganhos de produtividade, aumento da qualidade e maior capacidade

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Dentre outros propsitos, o mais importante no sistema de administrao da

Conforme demonstrado na figura 02, o pedido emitido no dia 05 e o material