Management Strategic - Manual PDF

CUPRINS
INTRODUCERE
7
Unitatea de nvare 1
MANAGEMENTUL STRATEGIC - NOIUNI CONCEPTUALE
1.1. Introducere
1.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
1.3. Coninutul unitii de nvare
1.3.1. Abordarea conceptului de management strategic din diferite perspective
1.3.2. Dimensiunile fundamentale ale managementului strategic
1.3.2.1 Determinanii contextuali (exogeni) ai strategiei
1.3.2.1 Determinanii endogeni ai strategiei
1.3.3. Trsturile eseniale ale managementului strategic
1.3.4. Procesul managementului strategic
1.4. ndrumtor pentru autoverificare
7
7
8
8
10
13
14
16
18
19
23
Unitatea de nvare 2
STRATEGIA I POLITICA FIRMEI
2.1. Introducere
2.3. Coninutul unitii de nvare:
2.3.1.Definirea strategiei
2.3.2.Elementele strategiei
2.3.3.Trsturile specifice strategiei
2.3.3.1 Factorii determinani ai strategiei
2.3.4.Cerinele unei strategii economice realiste i performante
2.3.4.1 Stakeholderii i strategia firmei
2.3.5.Tipologia strategiilor
23
23
24
24
26
30
30
31
32
34
40
43
Unitatea de nvare 3
COMPETITIVITATEA FIRMEI
3.1. Introducere
3.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare timp alocat
3.3.1. Abordri conceptuale privind competitivitatea
3.3.2. Competitivitatea i avantajul competitiv
3.3.2.1 Identificarea activitilor valorice
3.3.3. Lanul valoric
3.3.3.2 Sistemul valoric
3.3.4 Tipuri de avantaje concureniale
3.3.4.1 Avantajul cost
3.3.4.2 Avantajul competitiv bazat pe difereniere
43
43
44
44
47
47
49
50
51
52
52
53
56
Unitatea de nvare 4
59
4.1. Introducere
4.3.1. Factorii de competitivitate ai firmei
4.3.1.1 Piaa, cadrul de manifestare al firmei
4.3.2. Prghiile avantajului competitiv (concurenial)
4.3.2.1 Eficiena firmelor
4.3.2.2 Capacitatea de inovare
4.3.2.3 Adaptarea la clientel
4.3.2.4 Calitatea produselor
4.3.3. Concurenii surs de avantaj competitiv (concurenial)
59
59
60
60
60
62
62
63
64
65
68
60
73
Unitatea de nvare 5
5.1. Introducere
5.3.1. Strategia i crterea cpmpetitivitii
5.3.1.1 Strategiile concureniale-opiuni de cretere a competitivitii firmei
5.3.2. Contextul concurenial
5.3.3. Cele cinci fore de mediu determinante ale contextului concurenial
5.3.3.1 Intensitatea rivalitii ntre firmele concurente
5.3.3.2 Intrarea de noi concureni poteniali n sector
5.3.3.3 Presiunea produselor de substituie
5.3.3.4 Puterea de negociere a clienilor
5.3.3.5 Puterea de negociere a furnizorilor
5.3.4. Creterea competitivitii-obiectivul fundamental al strategiei concureniale
5.3.5. Poziia concurenial a firmei pe piaa de referin
73
73
74
74
75
80
80
82
83
84
86
86
87
88
90
93
97
Unitatea de nvare 6
PROCESUL MANAGEMENTULUI STRATEGIC
6.1. Introducere
6.3.1. Elaborarea strategiei
6.3.1.1 Formularea misiunii firmei
6.3.1.2 Segmentarea strategic
6.3.1.3 Identificarea strategiilor prezente i trecute
6.3.1.4 Stabilirea obiectivelor strategice
6.3.1.5 Diagnosticul strategic. Analiza mediului extern
6.3.1.6 Diagnosticul strategic. Analiza potenialului intern al firmei
6.3.1.7 Sinteza final a diagnosticului strategic
6.3.1.8 Alternativele strategice ale firmei
6.3.1.9 Alternativele strategice de afaceri
97
98
98
98
98
99
99
100
100
102
103
103
104
6.3.1.10 Alegerea alternativei strategice

6.3.2. Implementarea strategiei
6.3.2.1 Pregtirea implementrii strategiei
6.3.2.2 Implementarea propriu-zis a strategiei
6.3.3. Evaluarea strategiei i controlul strategic
6.3.3.1 Controlul strategic
6.3.3.2 Evaluarea strategiei
6.3.4. Elaborarea strategiei economice
104
104
105
106
107
107
109
110
111
115
Unitatea de nvare 7
TIPURI DE STRATEGII MICROECONOMICE
7.1 Introducere
7.2 Obiectivele i competenele unitii de nvare timp alocat
7.3 Coninutul unitii de nvare
7.3.1. Clasificarea strategiilor dup principalele criterii
7.3.2. Opiuni strategice majore ale firmelor
7.3.2.1 Strategii ofensive (sau de dezvoltare)
7.3.2.2 Strategii de stabilitate
7.3.2.3 Strategii defensive (sau de restrngere)
7.3.3. Tipologii i situaii concrete
115
115
116
116
119
119
121
121
122
123
127
Unitatea de nvare 8
SISTEMUL INFORMAIONAL AL MANAGEMENTULUI STRATEGIC
8.1. Introducere
8.3.1. Conceptul de sistem informaional managerial
8.3.2. Rolul i importana sistemului informaional
8.3.3. Componentele sistemului informaional
8.3.4. Informaiile necesare managementului strategic al firmei
8.3.5. Cerine i deficiene de funcionare ale sistemului informaional
127
127
128
128
129
131
133
134
136
139
Unitatea de nvare 9
ELEMENTE DE POLITIC COMERCIAL LA NIVEL MACRO I MICRO ECONOMIC
9.1. Introducere
9.3. Coninutul unitii de nvare, .
9.3.1. Abordri ale procesului de cretere a noilor firme
9.3.2. Modelul de cretere al firmelor de afaceri
9.3.3. Factorii care influeneaz creterea firmei
9.3.4. Strategii de cretere a firmei
9.3.4.1 Strategii de cretere intensiv
9.3.4.2 Strategii de cretere extensiv
9.3.4.3 Strategii de diversificare
Bibliografie
Rspunsuri la textele de evaluare/autoevaluare
139
139
140
140
140
143
145
146
146
147
147
151
152
INTRODUCERE
Disciplina Management strategic trateaz ansamblul problemelor teoretice, metodologice i

practice ale sistemului economico-social n care toi suntem parte activ i responsabil. Este nscris
n planul de nvmnt n cadrul disciplinelor cu caracter teoretico-aplicativ ca urmare a faptului c n
prezent firmele romneti se confrunt cu situaii diverse pe piaa, iar managerii acestora, ca de altfel
toi specialitii din cadrul acestor instituii trebuie s identifice rapid i corect oportunitile pieei i s
opereze practic cu metodele, tehnicile i instrumentele specifice pentru a obine rezultate maxime pe o
pia plin de risc i incertitudine.
Pe baza studierii coninutului concret i a mecanismului complicat ce st la baza funcionrii
unei organizaii, cursul i propune generalizarea i teoretizarea activitii practice, desprinderea
tendinelor pe care le manifest evoluia dezvoltrii economice romneti, validarea tiinific a
metodelor i experienelor practice din ara noastr i pe plan mondial, n vederea creterii nivelului
cantitativ i calitativ al activitii economice.
Obiectivele cursului
Obiectivele principale ale manualului sunt: dezvoltarea unor valori i abiliti manageriale a
viitorilor specialiti n domeniul managementului; asigurarea suportului teoretic i metodologic pentru
celelalte discipline care trateaz diferite laturi ale activitii economice; asigurarea unei largi informri
bibliografice asupra modului n care se desfoar un comer civilizat.
Competene conferite
-
Dup parcurgerea acestui curs, studentul va fi n msur:

s identifice termeni, relaii, procese, s percep relaii i conexiuni n cadrul disciplinelor de
studiu;
s utilizeze corect termenii de specialitate din domeniul managementului strategic;
s defineasc concepte ce apar la disciplina Management strategic;
s capete o capacitate de adaptare la noi situaii aprute pe parcusul studierii disciplinei
Management strategic.
s realizeze conexiuni ntre noiuni specifice domeniului economic;
s descrie stri, sisteme, procese, fenomene ce apar pe parcursul activitii la disciplina
Management strategic;
s transpun n practic cunotinele dobndite n cadrul cursului;
s adopte un comportament etic n faa partenerilor de afaceri, angajailor;
s colaboreze cu specialiti din alte domenii.
Resurse i mijloace de lucru
Cursul dispune de manual scris, supus studiului individual al studenilor, precum i de material
publicat pe Internet sub form de sinteze, studii de caz, aplicaii, necesare ntregirii cunotinelor
practice i teoretice n domeniul studiat. n timpul convocrilor, n prezentarea cursului sunt folosite
echipamente audio-vizuale, metode interactive i participative de antrenare a studenilor pentru
conceptualizarea i vizualizarea practic a noiunilor predate.
Structura cursului
Cursul este compus din 9 uniti de nvare:
Unitatea de nvare 1.
MANAGEMENTUL STRATEGIC NOIUNI CONCEPTUALE (2 ore)

STRATEGIA I POLITICA FIRMEI (4 ore)
COMPETITIVITATEA FIRMEI (4 ore)
FACTORII DE COMPETITIVITATE AI FIRMEI (2 ore)
STRATEGIA I CRETEREA COMPETITIVITII (4 ore)
PROCESUL MANAGEMENTULUI STRATEGIC (4 ore)
TIPURI DE STRATEGII MICROECONOMICE (2 ore)
SISTEMUL INFORMAIONAL AL MANAGEMENTULUI
STRATEGIC (4 ore)
GESTIUNEA CRETERII FIRMEI (2 ore)
Teme de control (TC)

Desfurarea temelor de control se va derula conform calendarului disciplinei i acestea vor avea
urmtoarele subiecte:
1. Cerinele unei strategii economice realiste i performante (2 ore)
2. Competitivitatea i avantajul competitiv (2ore)
3. Eficiena firmelor (2 ore)
4. Strategii de cretere a firmei (2 ore)
Bibliografie obligatorie:
1. Dumitrescu M., Strategii i management strategic, Editura Economic, Bucureti, 2002;
2. D. A. Constantinescu i colectiv, Management strategic, Bucureti, Colecia Naional, 2000;
3. Popa I., Managemet strategic, Editura Economic, Bucureti, 2004;
4. Porter M., Strategia concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2003;
Metoda de evaluare:
Examenul final la aceast disciplin este un examen scris, sub form de ntrebri gril,
ns cuprinde att ntrebri gril cu argumentare, simple (fr argumentare) ct i din ntrebri
gril sub form de aplicaii (rezolvarea unor scurte studii de caz), inndu-se cont de
participarea la activitile tutoriale i rezultatul la temele de control ale studentului.
Unitatea de nvare 1
MANAGEMENTUL STRATEGIC - NOIUNI CONCEPTUALE
Cuprins
1.1. Introducere
1.3.1. Abordarea conceptului de management strategic din diferite perspective
1.3.2.1 Determinanii contextuali(exogeni) ai strategiei
1.4. ndrumar pentru autoverificare
1.1. Introducere
Una dintre caracteristicile definitorii ale societii
contemporane este schimbarea n sens general, manifestat pe toate
planurile activitii umane. Ea afecteaz n mod direct desfurarea
activitilor organizaiilor economice obligate s se reorganizeze
frecvent, s se adapteze continuu pentru a face fa schimbrilor
produse n interiorul lor i n mediul lor de aciune i determinate n
principal de progresul tiinific i tehnic actual, de competiia acut
manifestat la nivel naional i mondial, de modificarea nevoilor i
gusturilor oamenilor dar i de tendinele din economie i societate.
Managementul strategic este una dintre formele de
conducere moderne, axat pe schimbrile i modificrile ce trebuie
operate n cadrul organizaiei i n interaciunile acesteia cu mediul n
care funcioneaz, pentru a evita producerea unor situaii n care
bunuri i servicii oferite de organizaie, fabricaia i vnzarea
acestora, ntreaga activitate desfurat s devin depite, n
neconcordan cronic n raport cu schimbrile produse.

Obiectivele unitii de nvare:
- nelegerea conceptelor referitoare la managementul
strategic;
- identificarea principalelor dimensiuni ale managementului
strategic;
- stabilirea trsturilor eseniale ale managementului strategic;
7
nelegerea importanei influenei factorilor de mediu asupra

fundamentrii strategiei;
relatarea importanei procesului de management strategic si
finalitatea acestuia.
Competenele unitii de nvare:
studenii vor putea s defineasc noiunea de management

strategic din mai multe perspective;
studenii vor cunoate dimensiunile i trsturile
managenetului strategic;
studenii vor putea identifica factorii determinani de mediu
ce influeneaz fundamentarea strategiei firmei;
studenii vor putea aborda procesul de management strategic.
Timpul alocat unitii: 2 ore

1.3.1. Abordarea conceptului de management strategic din
diferite perspective
Managementul strategic i-a fcut intrarea oficial n
lumea specialitilor n management n anul 1973, cu ocazia primei
conferine internaionale asupra managementului strategic organizat
de I. Ansoff la Universitatea Vanderbilt, el neavnd o semnificaie
precis acceptat universal. Ca surs a dezvoltrii firmei,
managementul strategic reprezint potrivit definiiei lui I. Ansoff o
mbogire a conceptului de planificarea strategic n mai multe
privine. Managementul strategic nu se mai prezint ca un proces de
formare a strategiei suprapus sistemului de gestiune existent n firm,
ci ca un mod particular de gestiune a acesteia, viznd asigurarea
unei cuplri strnse ntre strategia global i politicile
operaionale.
C. Russu definete managementul strategic ca un proces prin
care managementul de vrf al organizaiei determin evoluia pe
termen lung i performanele acesteia, asigurnd formularea
riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea continu a
strategiei stabilite.
Alte definii sunt mai analitice. Dup R. Daft managementul
strategic reprezint setul de decizii i aciuni folosit pentru
formularea i implementarea strategiilor i planurilor, set care
poate deveni o bun corelaie din punctul de vedere al
competitivitii, ntre organizaie i mediul su, care s permit
ndeplinirea obiectivelor organizaionale.
n momentul de fa nu exist o unanimitate de preri n ceea
8
ce privete definirea termenului de management strategic, astfel,

ntlnind o varietate de modaliti de definire a conceptului de
management strategic. Managementul strategic este considerat drept:
procesul care urmrete s faciliteze conducerea unei firme
i s utilizeze strategia pentru a-i orienta aciunile; el
integreaz punerea n oper a aciunilor strategice legate de
factorii structurali i culturali.
form de conducere care urmrete s asigure n timp
cea mai bun congruen posibil ntre exigenele
mediului nconjurtor, ale partenerilor interni i externi i
obiectivele managerilor, administrarea dar i crearea de
potenial i se intereseaz att de interiorul ct i de
exteriorul ntreprinderii, de dimensiunea politic i de cea
economic i confer un rol important dimensiunii
organizaionale,
respectiv
structural
i
culturii
ntreprinderii.
un mod de conducere diferit al firmei care vizeaz s
asigure o mbinare strns ntre strategie i operaii.
Aceasta semnific faptul c toate deciziile operaionale
(care nu sunt dect decizii ale conducerii curente), sunt
examinate dintr-o perspectiv strategic.
procesul n care managerii stabilesc orientarea pe
termen lung, a firmei, propun obiective de performan
specifice, dezvolt strategii pentru ndeplinirea acestor
obiective n conformitate cu toi factorii interni i externi i
ncearc s execute planurile de aciuni alese.
un set de decizii i aciuni care conduc la dezvoltarea unei
sau unor strategii efective pentru a ajuta la ndeplinirea
obiectivelor firmei.
procesul prin care conducerea firmei stabilete direciile
i rezultatele pe termen lung, asigurnd o formulare atent,
implementarea corespunztoare i o evaluare continu a
strategiei.
un set de decizii i aciuni ce au ca rezultat formularea i
implementarea strategiilor proiectate pentru realizarea
obiectivelor unei firme.
procesul prin care conducerea ,,de vrf a firmei
determin evoluia pe termen lung i performanele
acesteia, asigurnd formularea riguroas, aplicarea
corespunztoare si evaluarea continu a strategiei stabilite.
Diversitatea definiiilor i construciilor conceptuale folosite de
autori semnific uneori, nu numai diferene de limbaj ci i de fond, n
funcie de percepia diferit a evenimentelor i de sfera de cuprindere
pe care fiecare dintre acestea o confer managementului strategic, de
relaiile ce au avut loc n planul gndirii strategice i al concepiilor
privind firma economic.
Totui, se poate aprecia c exist un anumit consens ntre
punctele de vedere exprimate de diveri autori, care converg n a
recunoate c managementul strategic reprezint o form modern
de conducere a firmei, bazate pe anticiparea schimbrilor mediului
nconjurtor, pe evaluarea potenialului intern al firmei i pe operarea
modificrilor ce se impun n vederea armonizrii acesteia cu mediul
din care face parte, a realizrii misiunii i obiectelor stabilite, a
asigurrii supravieuirii i perenitii sale.
9
Altfel spus, managementul strategic reprezint un proces

complex de prefigurare a viitorului firmei, a evoluiei sale pe termen
lung, n cadrul cruia are loc formularea strategiei, implementarea i
control-evaluarea ei n mod permanent. Managementul strategic nu
reprezint doar un proces de formulare a strategiei (care se suprapune
peste sistemul de management al firmei), ci o nou form de
management, bazat pe strategie.
Managementul strategic presupune abordarea, coerent a
factorilor interni i externi care au inciden asupra firmei i, pornind
de aici, elaborarea i implementarea de strategii riguroase i explicite
care s permit firmei s fac fa schimbrilor susceptibile a se
produce n mediul nconjurtor, s-i permit s supravieuiasc i s
se adapteze.
Managementul strategic presupune stabilirea poziiei
ocupate de firm n prezent precum i a poziiei ce se dorete a fi
ocupat n perspectiv, ceea ce implic, obligatoriu, analiza i
prognoza evoluiei tuturor factorilor ce pot influena firma. Acest
lucru se refer la: cunoaterea concurenei, a cererii exprimate pe
pia, identificarea obiectivelor i intereselor stakeholderilor i
dezvoltarea unor aptitudini din partea firmei care au scopul de a
contribui la implementarea cu succes a strategiei.
n concluzie, se poate spune c, managementul strategic
reprezint un concept cu multiple conotaii, att economice ct i
social-politice, al crui coninut i esen, pentru a fi bine nelese,
necesit punerea n eviden a dimensiunilor i trsturilor sale
specifice, care l pot face s se deosebeasc de celelalte forme de
management.
Firma economic modern reprezint o realitate complex ce se
prezint n mai multe ipostaze: de agent de producie; centru de
profit; spaiu politic i organism cu puternic identitate i cultur
proprie dar i sistem dinamic complex, deschis ctre mediul
nconjurtor a fcut ca o serie de specialiti n teoria managementului
strategic s afirme c procesul de formulare i implementare a
managementului strategic este un proces tridimensional. Cele trei
dimensiuni fundamentale ale managementului strategic sunt:
- dimensiunea economic
- dimensiunea uman
- dimensiunea organizaional
a) Dimensiunea economic reprezint procesul raional i
analitic al managementului strategic i are ca rol s stabileasc
strategia, orientarea tehnico-economic a firmei n funcie de
oportunitate i constrngerile mediului extern iar pe de alt parte
de punctele forte i slbiciunile firmei. Acest proces are menirea de
a rspunde la patru ntrebri principale, i anume:
- Ce vrea ntreprinderea?
- Cine este ea? (Care este situaia actual a acesteia?)
- Ce vrea s fac?
- Ce va face?
Procesul raional i analitic al managementului strategic
(dimensiunea economic) este un proces formal ce cuprinde mai
multe etape. Coninutul acestor etape reprezint tocmai rspunsul la
10
cele patru ntrebri menionate. Astfel:

La ntrebarea ce se vrea? rspunsul const n definirea
domeniilor de activitate strategice, formularea misiunii,
fixarea obiectivelor i alegerea portofoliului de activiti.
La a doua ntrebare rspunsul se gsete prin intermediul
analizei mediului nconjurtor i a evalurii resurselor
proprii.
Rspunsul la a treia ntrebare const n formularea
strategiilor i politicilor precum i evaluarea acestora.
n final, are loc alegerea strategiei, stabilirea programelor,
planului de aciune, a bugetului i gsirea unui sistem de
management adaptat strategiei alese.
Importana deosebit acordat dimensiunii economice n
analiza strategic rezult dintr-o viziune sistemic asupra funcionrii
ntreprinderii. n condiiile actuale formularea strategiei nu se face
numai prin luarea n seam a variabilelor tehnico-economice. Prin
urmare,
procesul
social-politic
(dimensiunea
uman)
a
managementului strategic este complementar procesului raional i
analitic (dimensiunea economic).
b) Creterea importanei dimensiunii umane n procesul
managementului strategic se datoreaz recunoaterii de ctre
specialiti a firmei ca spaiu social, ca unitate socio-economic
dispunnd de putere decizional n raport cu mediul extern precum i
datorit impactului considerabil al raporturilor de putere i presiunilor
sociale interne i/sau externe asupra funcionrii firmei.
Relaiile social-politice dintre firm i mediul nconjurtor
sunt de dou feluri:
- relaii cu mediul nconjurtor funcional, care este
format dintr-un ansamblu de ,,actori sau instituii ce se
afl ntr-un contact strns cu firma: clieni, furnizori,
instituii financiare, concuren, statul, etc.
- relaii cu mediul nconjurtor rezidual, care este purttor
al unor tendine imprevizibile, greu de anticipat, adeseori
instabile.
Mediul funcional constituie de multe ori locul unor
revendicri sociale precum i al presiunilor exercitate de ,,actorii
acestui mediu. La aceast realitate se adaug faptul c firma este ea
nsi un sistem complex cu multiple grupuri formale i informale, n
structura sa, ale cror interese i atitudini sunt convergente sau
divergente, favorabile sau defavorabile n raport cu obiectivele
strategice ale firmei. Rezult astfel c obiectivele pariale fixate,
legate de producie, formarea profesional, relaiile cu mediul
nconjurtor etc. prin multiple stri comportamentale pe care le
genereaz, nu pot fi considerate simple variabile ale strategiei
economice, ele avnd puternice conotaii sociale i/sau politice.
Astfel, este demonstrat implicarea categoric a procesului sociopolitic (a dimensiunii umane) n cadrul managementului strategic.
Managementul strategic se situeaz, aadar, ntr-un cmp
de preocupri vast, care este firma, considerat fa de mediu ca
o entitate holistic, global i deschis. Ca entitate global, n
cadrul firmei, un subansamblu nu poate fi privilegiat n detrimentul
altora, iar ca entitate deschis ea este format din subsisteme tehnicoeconomice, organizatorice, sociale, puternic interdependente. Ca
11
entitate holistic, graie acestor interdependene, organizaia devine

mai mult dect suma algebric a componentelor sale de natur
organizatoric.
Componentele sistemului-firm sunt n mod constant n
interaciune cu diferitele medii (socio-cultural, economic, politic,
juridic, tehnictehnologic, legislativ, ecologic, managerial).
Sistemul-firm poate fi reprezentat ca o int compus dintr-un
element central, firma i subsistemele componente, nconjurat de
diferite straturi succesive reprezentnd factori de influen a mediului
(figura 1.1).
Macro-mediu
Factori
Pia
Socio-culturali
FIRM
Cerere
Politici
Ramur
Legislativi
Concureni
Economici
Furnizori
Tehnologici
Consumatori
Tehnici
Manageriali
Ecologici
Demografici
Ateptrile membrilor societii civile
Fig. 1.1 Nivelurile mediului, adaptare dup S. Oral

c) Dimensiunea organizaional constituit din ansamblul
persoanelor i compartimentelor ntreprinderii, ncadrate ntr-o
configuraie concret, precum i din totalitatea relaiilor stabilite ntre
acestea n vederea realizrii obiectivelor organizaiei, structura
organizatoric integreaz n mod concret elementele umane care se
regsesc n sistemul conductor i sistemul condus i contribuie la
definirea rolurilor i statutului acestora. n cadrul firmei, vzut ca
spaiu organizat, exist i se produce o cultur organizaional
format dintr-un ansamblu de valori, idei, limbaje i moduri de
gndire. Fa de mediul extern acest sistem cultural contribuie la
formarea unei imagini favorabile sau nefavorabile. Dimensiunea
organizaional ca i cea uman constituie o component esenial,
de baz a strategiei i trebuie urmrit att prin prisma structurii
organizatorice n sine ct i prin cultura organizaional.
Procesul birocratic (dimensiunea organizaional) se
articuleaz n jurul a patru ntrebri, i anume: Ce tip de organizaie?
Ce proces de luare a deciziilor? Ce stil de motivare? Ce proces de
control? Procesul birocratic asigur infrastructura ce ajut la
formularea strategiei, ct i mijloacele punerii ei n aplicare.
Prima ntrebare (ce tip de organizare?) se refer la
alegerea gradului de descentralizare, determinarea mrimii
unitilor operaionale, diviziunea muncii, alegerea
mijloacelor de coordonare i elaborarea sistemului
informaional.
12
n ceea ce privete procesul de luare a deciziei (ce proces

de luare a deciziilor?) se are n vedere alegerea tipului de
plan, determinarea etapelor elementare, alegerea
orizontului de planificare, explicarea coninutului
planurilor, elaborarea procesului de decizie.
Determinarea nivelului participrii, elaborarea sistemului
de evaluare i recompense, alegerea gradului de libertate a
operaiunilor, fixarea intensitii implicrii i urmririi
aciunii fiecruia sunt elemente care se constituie drept
rspunsuri la ntrebarea ce stil de motivare?
n final, se realizeaz alegerea gradului de concentrare a
controlului, determinarea frecvenei i nivelului
controlului, alegerea gradului de detaliu al controlului i
orientarea, direcia controlului.
1.3.2.1 Determinanii contextuali(exogeni) ai strategiei
n procesul de fundamentare a strategiei, managerii sunt

confruntai cu problema stabilirii corelaiei ntre caracteristicile
organizaiei i mediul n care aceasta evolueaz, nelegerea
acestei corelaii constituind un factor care condiioneaz
viabilitatea organizaiei. Informaiile asupra caracteristicilor i
mutaiilor mediului ambiant, diversitii de manifestare a
factorilor de mediu, intensitii impactului pe care o au anumite
categorii de factori asupra dezvoltrii organizaiei au rolul de a
contribui la adoptarea deciziilor de adaptare a organizaiei la
cerinele mediului ambiant.
Mediul ambiant include toate elementele exogene
firmei de natur economic, managerial, tehnic, politic,
juridic, demografic, cultural, tiinific, psihosociologic, educaional i ecologic ce marcheaz
stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor
necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor.
Factorii de mediu au fost structurai la dou niveluri:
primul nivel de structurare, numit micromediu, red
impactul imediat i direct pe care anumii factori l au
asupra firmei (furnizorii de mijloace materiale,
prestatorii de servicii, furnizorii forei de munc,
clienii, concurenii i organisamele publice);
cel de-al doilea nivel, numit macromediu i care
cuprinde factorii menionai n tabel, influeneaz firma
pe termen lung i ntr-o manier indirect.
n afara determinanilor contextuali, un rol important n
fundamentarea i implementarea strategiei unei firme l au acei
factori de influen care se manifest n interiorul firmei i care se
numesc determinani endogeni. i prezentm n continuare:
1. Proprietarul firmei, poate s fie o persoan sau un grup de
persoane, cunoscute sub denumirea de acionari sau asociai. n cazul
n care proprietarul este unic, el stabilete principalele decizii
privitoare la strategia care trebuie adoptat de firm, cunoscnd foarte
bine aspectele tehnice, sociale, economice i politice implicate.
13
Tabel nr. 1.1 Factori de mediu

Nr.
crt.
1
Categoria de
factori
Economici
Manageriali
3
TehniciTehnologici
4
Demografici
5
Socioculturali
6
Politici
7
Ecologici
(naturali)
8
Juridici
(legislativi)
Exemple
Piaa intern, piaa extern, prghiile
economico- financiare, ritmul de dezvoltare
economic, puterea de cumprare a
populaiei.
Planificarea macroeconomic, sistemul de
organizare a economiei naionale,
mecanismele de control ale suprasistemelor
din care face parte firma, mecanismele
motivaionale, calitatea studiilor, metodelor
i tehnicilor manageriale.
Nivelul tehnic al mainilor i utilajelor,
calitatea tehnologiilor, numrul de licene i
brevete nregistrate, capacitatea creativinovativ a sistemului de cercetareproiectare.
Numrul populaiei, structura
socioprofesional, ponderea populaiei
ocupate, populaia activ, rata natalitii
a mortalitii, durata medie a vieii.
Structura social a populaiei, ocrotirea
sntii, nvmntul, cultura, tiina,
mentalitatea.
Politica economic, politica social, politica
tiinei, politica nvmntului, politica
extern, politica altor state i organisme
internaionale.
Resursele naturale, apa, solul, clima,
vegetaia, fauna.
Legi, decrete, ordonane, hotrri de guvern,
ordine ale minitrilor i ale organismelor
administraiei locale.

n cazul n care exist mai muli acionari i acetia dein
majoritatea aciunilor, ei pot s-i impun punctul de vedere asupra
alegerii strategiei, nivelului dividendelor i a prii din profit alocate
dezvoltrii, numirii Consiliului de Administraie i a managerilor de
nivel superior. Cnd acionarii sunt minoritari, dar dein minoritatea
de blocaj, pot s mpiedice aprobarea unei anumite strategii sau
modalitatea de implementare a acesteia.
Proprietarul solicit obiective performante, mai ales n termeni
de profit, restricioneaz cheltuielile curente i cele pentru investiii.
Influena sa asupra strategiei i politicilor firmei este direct,
puternic i nemijlocit i depinde de puterea sa economic, de
procentul deinut din capitalul social al firmei, de nivelul de pregtire
economic i managerial, de intensitatea spiritului de ntreprinztor,
de importana firmei n ansamblul preocuprilor sale, de vrsta sa.
14
2. Managementul de nivel superior (unipersonal sau de echip)

are o contribuie hotrtoare asupra strategiei unei firme prin gradul
su de pregtire profesional i n domeniul managementului, prin
aptitudinile, trsturile de caracter i de personalitatea pe care le are.
Rolul su n fundamentarea i elaborarea strategiei este cu att mai
mare, cu ct numrul acionarilor este mai mare i puterea este mai
dispersat n cadrul firmei.
3. Dimensiunea firmei, exprimat cel mai frecvent prin numrul
de salariai, cifra de afaceri sau dimensiunea capitalului social. Cu
ct dimensiunea firmei crete, cu att este mai dificil s se adopte
rapid decizii i s se rspund prompt schimbrilor care au loc n
mediul ambiant, fapt de care trebuie s se in seama n proiectarea
unei strategii. Adoptarea unui anumit tip de strategie depinde nu
numai de fenomenul de inerie organizaional ci i de volumul i
structura resurselor care sunt disponibile n firma respectiv sau pe
care aceasta le poate atrage. Nu numai dimensiunea firmei, dar i
vrsta organizaiei reprezint un factor important, deoarece
organizaiile tinere sunt mult mai creative dect organizaiile vechi
i, dei poate sunt insuficient sistematizate n aciuni, caut mai
intens i suport mult mai bine schimbarea.
4. Complexitatea firmei, dat de multitudinea activitilor
existente i de interdependenele dintre ele, precum i de dispersia
teritorial este o variabil care influeneaz strategia att n faza
elaborrii, ct i n faza implementrii ei, aceasta privind modul de
alocare a resurselor, diversitatea opiunilor strategice care se pot
stabili i operaionalizarea lor.
5. nzestrarea tehnic i tehnologic se refer la mainile,
utilajele, echipamentele, instalaiile, tehnologiile de care dispune o
firm i care au un impact substanial asupra strategiei alese. Firmele
care dispun de o baz tehnico-material neuzat fizic i/sau moral pot
opta pentru strategii inovaionale sau de dezvoltare.
6. Potenialul uman. Personalul reprezint resursa vital
pentru orice organizaie. Dezvoltarea i aplicarea unei strategii

implic anumite schimbri, iar salariaii pot opune o rezisten
att de mare schimbrii. nct implementarea strategiei alese
devine uneori imposibil. n analiza resurselor umane, punctul
de plecare l constituie evaluarea personalului ca numr,
pregtire, aptitudini, natur a relaiilor interumane, ncadrarea
n structura organizatoric existent. Gradul ridicat de
adaptabilitate a personalului la schimbrile care intervin ntr-o
organizaie poate constitui sursa unui avantaj competitiv ntr-un
mediu dinamic.
7. Potenialul informaional al firmei. Resursele
informaionale au devenit din ce n ce mai importante i mai
costisitoare n volumul total de resurse de care dispune o firm.
De capacitatea firmelor de a-i constitui i gestiona fondul de
informaii i de a-i dezvolta infrastructura necesar depinde
obinerea de avantaje competitive. Calitatea deciziilor
managementului superior referitoare la adaptarea firmei la
cerinele mediului ambiant depinde de volumul i structura
informaiilor endogene i exogene firmei. Managementul firmei
15
trebuie s dispun permanent de informaii pertinente, sintetice,

relevante, n timp real, referitoare la pia, comportamentul
clienilor,
tendinele
conjuncturale,
reglementrile
guvernamentale, concurena pentru fundamentarea, adoptarea i
implementarea unor strategii performante.
8. Situaia economic a firmei, este un determinant decisiv
n alegerea strategiei firmei. Potenialul economico-financiar
ridicat, reflectat de mrimea profitului obinut, cifra de afaceri,
fluxul ridicat de lichiditi, reprezint baza unor strategii care s
amplifice n continuare performanele firmei: strategii ofensive,
de ptrundere pe noi piee, de consolidare, de dezvoltare, de
diversificare.
Firmele caracterizate prin indicatori economico-financiari de
nivel sczut vor opta pentru strategii care s permit rentabilizarea
activitii lor sau, uneori, numai supravieuirea: strategii de
restructurare, de redresare, de lichidare parial.
9. Cultura organizaiei. Fiecare organizaie are o cultur, un set
de credine, valori, principii, concepii de baz, care, combinate n
proporii diferite, i confer un caracter de unicitate. Succesul
aplicrii unei strategii depinde de tipul de cultur existent n
organizaia respectiv. Astfel, culturile puternice, precum i culturile
evolutive, axate pe concepii democratice precum respectul fa de
om, ncurajarea iniiativei i a cretivitii la toate nivelurile,
favorizeaz identificare de ctre organizaie a schimbrilor intervenite
n mediu i o ajut s aplice acele opiuni care s conduc la
obinerea unei reuite pe termen lung. n schimb, culturile negative,
specifice marilor companii birocratice, caracterizate prin neglijarea
intereselor formulate de stakeholderilor(deintorii de interese),
lipsa de ncredere n individ, comportamente rigide i arogante, pot
constitui adevrate obstacole n implementarea strategiei alese.
Tipul i calitatea strategiei adoptate, opiunile strategice
stabilite depind n mod decisiv de aspectele cantitative i calitative pe
care le implic aceste variabile strategice i de modul n care acestea
intercondiioneaz.
Managementul strategic a aprut i a fost conceput ca o form
evoluat de conducere, capabil s anticipeze schimbrile din
interiorul i exteriorul ntreprinderii i s asigure acesteia capacitatea
de a se adapta la aceste schimbri cu maxim de succes.
a) Managementul strategic reprezint n esen o ncercare
de armonizare ntre mediul extern al ntreprinderii i mediul
intern al acesteia printr-o monitorizare continu a evenimentelor i
tendinelor interne i externe.
b) De aici rezult o alt trstur esenial a managementului
strategic i anume interfaa mediului i atitudinea practic fa de
schimbare.
Interfaa mediului se refer la faptul c conducerea trebuie
s in seama, atunci cnd are loc formularea strategiei, de
ameninrile i oportunitile prezente i viitoare ale
mediului nconjurtor, precum i de slbiciunile i
16
punctele forte ale firmei. Trebuie avut n vedere, ns, c

orice oportunitate este purttoare de anumite riscuri iar
conducerea firmei trebiue s cntreasc cu atenie
posibilele ctiguri sau pierderi. Conducerea firmei
trebuie s aib capacitatea de a sesiza din timp schimbrile
intervenite n mediul extern i s ncerce s profite de
oportuniti atta timp ct ele sunt adecvate, tiut fiind
faptul c acestea nregistreaz un declin n timp, iar o idee
al crei timp nu a sosit nc nu este o oportunitate real.
n ceea ce privete atitudinea practic fa de schimbare,
aceasta se refer la faptul c firma trebuie s posede o
atitudine anticipativ i nu doar reactiv fa de
schimbrile mediului extern n prefigurarea viitorului su,
ea trebuind s ncerce s fructifice oportunitile i s
exploateze constrngerile, astfel nct s le transforme n
oportuniti i s le foloseasc pentru obinerea unui
avantaj competitiv durabil pe pia. Prin acest
comportament firma iniiaz ca nsi schimbri, n mediu
i nu se mai afl n ipostaza de a rspunde numai la
transformrile i schimbrile intervenite n mediul ambiant.
Aadar, firma capt o mai mare putere de control asupra
propriului destin, crendu-i singur oportunitile care o
vor face mai competitiv. Desigur, acest lucru nu este
ntotdeauna posibil i nu este la ndemna oricrei firme,
tocmai de aceea managementul strategic se bazeaz pe
definirea mai multor scenarii posibile de evoluie a
mediului ambiant, dintre care se alege varianta cu cea mai
mare probabilitate de realizare.
c) Managementul strategic are un caracter dinamic, continuu,
iterativ i interactiv. Pentru mult vreme, conceptul militar de
strategie a influenat demersul strategic la nivelul ntreprinderii,
considerndu-se c formularea strategiei este un exerciiu rezervat
exclusiv conducerii superioare a acesteia, iar implementarea urmeaz
formulrii unui proces secvenial. n prezent, cnd s-a realizat
trecerea la managementul strategic aceast concepie este repus n
discuie. Acum se pune accentul pe nbinarea tot mai strns dintre
formularea strategiei i punerea ei n aplicare, precum i luarea n
considerare, ntr-o mai mare msur, a componentelor mediului
ambiant.
Se consider c la baza acestor noi orientri stau evoluiile
socio-culturale i organizaionale care au indus noi atitudini,
comportamente, exigene i, pe de alt parte, creterea complexitii
i imprevizibilitii mediului extern firmei.
Aadar, acest demers strategic nu mai poate fi considerat un
proces liniar care cuprindea formularea strategiei i apoi
implementarea sa, ci este un proces iterativ, presupunnd revizuirea,
actualizarea permanent a deciziilor n funcie de schimbrile
intervenite i care au fost sau nu prevzute dinainte.
Managementul strategic are de asemenea un caracter dinamic
i continuu. Procesul raional de analiz i reflecie nu este i nu
poate fi urmat n mod fidel, deoarece intuiia i ideile bune apar ntr-o
dezordine aparent i necesit returi neprevzute. Tocmai de aici
rezult forma progresiv i continu a aciunilor.
Din dorina de a anticipa schimbrile din mediul nconjurtor
17
sau chiar de a le influena i determina dac este posibil, a aprut

nevoia punerii la punct a unui sistem de informare i supraveghere
care s permit firmei s ia la cunotin toate semnalele, venite din
mediul extern, chiar i a celor mai slabe. Manifestarea acestei
tendine s-a concretizat printr-o serie de inovaii n domeniul
organizaional. Drept urmare, noile concepii privind managementul
strategic pun accent pe necesitatea descentralizrii refleciei strategice
de la managerii corporaiei ctre managerii de afaceri saau
funcionali, ca un proces interactiv, cu rol s stimuleze ideile i
eforturile persoanelor creatoare, calificate, bine informate din
ntreaga firm, managerilor de la nivelurile identice i a diverilor
specialiti.
Procesul managementului strategic definete setul de decizii
i aciuni, concretizat n fundamentarea i implementarea unor
planuri i programe proiectate pentru a realiza ansamblul
obiectivelor organizaiei. Pentru atingerea scopurilor organizaiei
este necesar perceperea concomitent concret i integral a
influenelor mediului ambient exogen i endogen asupra acestui
proces.
Aflat n corelaie evident cu strategia de ansamblu a firmei,
managementul strategic se refer la procesul prin care managerii
stabilesc direcia de evoluie pe termen lung a organizaiei,
stabilesc obiectivele de performan specifice, elaboreaz
strategii pentru asigurarea atingerii acestor obiective lund n
considerare variate circumstane interne i externe i
ntreprind realizarea planului de decizii i de aciuni ales1.
Procesul managementului strategic genereaz, prin practicare
consecvent, mai multe implicaii importante, dintre care le reinem
pe urmtoarele:
secvenialitatea procesului de formulare i implementare a
strategiei. Astfel, procesul ncepe cu dezvoltarea i
reevaluarea misiunii firmei, aceast etap fiind asociat n
mod esenial cu dezvoltarea organizaiei i cu evaluarea
mediului extern. n mod firesc, urmeaz: alegerea strategiei,
definirea obiectivelor fundamentale i a celorlalte categorii
de obiective, proeictarea strategiilor funcionale a politicilor
generale i pariale, punerea n practic a strategiei i a
politicilor, controlul i evaluarea acestora.
obinerea n orice moment al derulrii procesului
managementului strategic, corespunztor termenelor
intermediare stabilite, a feedback-ului necesar, dar mai
ales dupa implementarea i evaluarea final a strategiei.
Ca urmare, acest rspuns ofer managementului organizaiei
posibilitatea cunoaterii exacte a rezultatelor obinute dup
punerea n practic a strategiei. Acestea devin date iniiale
pentru pregtirea viitoarelor decizii. Managerii au
posibilitatea, de asemenea, de a msura i de a analiza
impactul strategiei pentru a face fa mai uor eventualelor
1
D. A. Constantinescu i colectiv, Management strategic, Bucureti, Colecia Naional, 2000, p. 23.

18
modificri, necesar s se efecteze n misiunea firmei.

considerarea procesului managementului strategic drept
un proces dinamic. n acest mod, trebuie acceptat faptul c
toate componentele procesului managementului strategic
evolueaz i se transform n mod permanent. n practica
organizaiilor economice i sociale schimbarea este continu,
iar procesul dinamic de planificare strategic trebuie s fie n
mod constant monitorizat pentru sesizarea unor schimbri
semnificative n ceea ce privete componentele sale, ca
element de precauie fa de posibila implementare a unei
strategii inadecvate.
Modelele strategice pe care le vom prezenta se bazeaz pe
ideea de proces, deci de flux identificabil de informaii de la un
capt la cellalt, informaii care circul ntre diferitele stadii ale
analizei, fiind ndreptate spre ndeplinirea unui scop. n procesul
managementului strategic fluxul de informaii atrage elemente
istorice i curente, informaii previzionate despre afacere, despre
activiti, operaii i despre mediu, evaluate n viziunea prioritilor
care influeneaz personalul sau grupurile vital interesate n
activitile firmei.
inta
procesului
managementului
strategic
este
formularea i implementarea strategiei, care are ca finalitate
realizarea pe termen lung a misiunii firmei, prin ndeplinirea
obiectivelor formulate.

Sinteza unitii de nvare 1
Managementul strategic este una dintre formele de conducere moderne, axat pe schimbrile
i modificrile ce trebuie operate n cadrul organizaiei i n interaciunile acesteia cu mediul n care
funcioneaz, pentru a evita producerea unor situaii n care bunuri i servicii oferite de organizaie,
fabricaia i vnzarea acestora, ntreaga activitate desfurat s devin depite, n neconcordan
cronic n raport cu schimbrile produse.
Managementul strategic este considerat drept:
procesul care urmrete s faciliteze conducerea unei firme i s utilizeze strategia pentru
a-i orienta aciunile; el integreaz punerea n oper a aciunilor strategice legate de factorii
structurali i culturali.
form de conducere care urmrete s asigure n timp cea mai bun congruen
posibil ntre exigenele mediului nconjurtor, ale partenerilor interni i externi i
obiectivele managerilor, administrarea dar i crearea de potenial i se intereseaz att de
interiorul ct i de exteriorul ntreprinderii, de dimensiunea politic i de cea economic i
confer un rol important dimensiunii organizaionale, respectiv structural i culturii
ntreprinderii.
un mod de conducere diferit al firmei care vizeaz s asigure o mbinare strns ntre
strategie i operaii. Aceasta semnific faptul c toate deciziile operaionale (care nu sunt
dect decizii ale conducerii curente), sunt examinate dintr-o perspectiv strategic.
19
procesul n care managerii stabilesc orientarea pe termen lung, a firmei, propun

obiective de performan specifice, dezvolt strategii pentru ndeplinirea acestor obiective
n conformitate cu toi factorii interni i externi i ncearc s execute planurile de aciuni
alese.
un set de decizii i aciuni care conduc la dezvoltarea unei sau unor strategii efective
pentru a ajuta la ndeplinirea obiectivelor firmei.
procesul prin care conducerea firmei stabilete direciile i rezultatele pe termen lung,
asigurnd o formulare atent, implementarea corespunztoare i o evaluare continu a
strategiei.
un set de decizii i aciuni ce au ca rezultat formularea i implementarea strategiilor
proiectate pentru realizarea obiectivelor unei firme.
procesul prin care conducerea ,,de vrf a firmei determin evoluia pe termen lung i
performanele acesteia, asigurnd formularea riguroas, aplicarea corespunztoare si
evaluarea continu a strategiei stabilite.
Cele trei dimensiuni fundamentale ale managementului strategic sunt:
- dimensiunea economic
- dimensiunea uman
- dimensiunea organizaional
Managementul strategic se situeaz, aadar, ntr-un cmp de preocupri vast, care este
firma, considerat fa de mediu ca o entitate holistic, global i deschis.
Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei de natur economic,
managerial, tehnic, politic, juridic, demografic, cultural, tiinific, psihosociologic,
educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor
necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor.
Factorii de mediu au fost structurai la dou niveluri:
primul nivel de structurare, numit micromediu, red impactul imediat i direct pe care anumii
factori l au asupra firmei (furnizorii de mijloace materiale, prestatorii de servicii, furnizorii
forei de munc, clienii, concurenii i organisamele publice);
cel de-al doilea nivel, numit macromediu i care cuprinde factorii menionai n tabel,
influeneaz firma pe termen lung i ntr-o manier indirect.
Managementul strategic a aprut i a fost conceput ca o form evoluat de conducere,
capabil s anticipeze schimbrile din interiorul i exteriorul ntreprinderii i s asigure acesteia
capacitatea de a se adapta la aceste schimbri cu maxim de succes.
Managementul strategic a aprut i a fost conceput ca o form evoluat de conducere,
capabil s anticipeze schimbrile din interiorul i exteriorul ntreprinderii i s asigure acesteia
capacitatea de a se adapta la aceste schimbri cu maxim de succes.
Procesul managementului strategic definete setul de decizii i aciuni, concretizat n
fundamentarea i implementarea unor planuri i programe proiectate pentru a realiza
ansamblul obiectivelor organizaiei. Pentru atingerea scopurilor organizaiei este necesar
perceperea concomitent concret i integral a influenelor mediului ambient exogen i endogen
asupra acestui proces.
inta procesului managementului strategic este formularea i implementarea strategiei,
care are ca finalitate realizarea pe termen lung a misiunii firmei, prin ndeplinirea obiectivelor
formulate.
20
Concepte i termeni de reinut
management strategic, dimensiuni fundamentale;

form evoluat de conducere cu trsturi eseniale;
determinanii contextuali(exogeni) ai strategiei;
determinanii endogeni ai strategiei;
procesul managementului strategic.
ntrebri de control i teme de dezbatere

1.
2.
3.
4.
5.
Definii managementul strategic potrivit I. Ansoff, C. Russu i R. Daft.

Prezentai cele trei dimensiuni fundamentale ale managementului strategic.
Exemplificai determinanii contextuali (exogeni) ai strategiei (detaliai).
Specificai determinanii endogeni ai strategiei (detaliai).
n ce const procesul managementlui strategic i care este principala int a acestuia?
Teste de evaluare/autoevaluare
1. Managementul strategic considerat ca un set de decizii i aciuni, urmrete:
(Definii managementul strategic din mai multe perspective)
a) utilizarea strategiei pentru orientarea aciunilor firmei, legata de factorii structurali i culturali,
b) asigurarea unei mbinri strnse ntre strategie i operaii,
c) dezvoltarea unei sau unor strategii efective pentru a ajuta la ndeplinirea obiectivelor firmei,
d) formularea i implementarea strategiilor proiectate pentru realizarea obiectivelor unei firmei.
2. Procesul birocratic face parte din cadrul:
(Caracterizai dimensiunile fundamentale ale managementului strategic)
a) dimensiunii umane,
b) dimensiunii economice,
c) dimensiunii juridice,
d) dimensiunii organizaionale.
3. Eliminai factorii determinani ai strategiei ce nu fac parte din categoria celor contextuali:
a) tehnici i tehnologici
b) dimensiunea firmei
c) manageriali
21
d) legislativi
4. Interfaa mediului ine seama de:
a) atitudinea fa de schimbare,
b) avantaj competitiv,
c) oportuniti i riscuri,
d) atitudine anticipativ.
5. Procesul managementului strategic definete:
(Specificai inta final a procesului managementului strategic)
a) setul de decizii i aciuni,
b) factorii de mediu,
c) dimensiunile managementului strategic,
d) trsturile managementului strategic.
Bibliografie obligatorie
22
Unitatea de nvare 2
STRATEGIA I POLITICA FIRMEI
Cuprins:
2.1. Introducere
2.3.1. Definirea strategiei
2.3.2. Elementele strategiei
2.3.3. Trsturile specifice strategiei
2.3.4. Cerinele unei strategii economice realiste i performante
2.3.5 Tipologia strategiilor
2.1. Introducere
n vederea realizrii obiectivelor, firma trebuie s desfoare
un ansamblu de activiti i aciuni. Cile de realizare efectiv a
obiectelor sunt multiple, n acest sens, conducerea de vrf a firmei
trebuie s fac opiuni clare n ceea ce privete modalitatea de
realizare a obiectivelor strategice.
Strategia firmei reprezint, astfel, rezultatul opiunii
strategice a managementului de vrf cu privire la cile pe care le
va urma i mijloacele alternative pe care le va folosi pentru atingerea
obiectivelor.

- nelegerea conceptelor referitoare la strategie;
- identificarea principalelor elemente ale strategiei;
- stabilirea locului i importanei fundamentrii strategiei n
cadrul firmei;
- nelegerea importanei stakeholder-ilor; identificarea i
reinerea principalelor grupe de stakeholderi;
- poziionarea componentelor i trsturilor strategiei la nivel
de firm.
- nelegerea i nsuirea tipurilor de strategii.
studenii vor putea s defineasc noiunea de strategie,

23
stakeholder, avantaj competitiv;

studenii vor cunoate trasturile i tipologia strategiilor;
studenii vor putea identifica relaia stakeholder i pia prin
implementarea strategiei.

2.3.1. Definirea strategiei
Termenul de ,,strategie provine din cuvntul grecesc
,,strategya. Acest termen a fost folosit prima dat de greci n armat
i semnifica un ansamblu de activiti privitoare la pregtirea i
ducerea luptei n vederea asigurrii victoriei. Francezii au preluat
termenul ,, stratgie tot n armat cu aceeeai semnificaie. Pe la
mijlocul secolului XX acest termen a fost preluat i folosit n firmele
americane pe considerentul c n afaceri ,,orice pia este un rzboi,
iar lupta concurenial pentru a asigura supravieuirea i dezvoltarea
firmei trebuie s se bazeze pe o strategie.
Literatura de specialitate cuprinde un mare numr de
interpretri date termenului de strategie, neexistnd pn n prezent o
definiie universal, unanim acceptat. n continuare, vom prezenta
cteva dintre cele mai reprezentative definiii.
A. Chandler (1962) definete strategia ca fiind
determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei
ntreprinderi, adoptarea cursului de aciune i alocarea
resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor.
I. Ansoff (1965) trateaz strategia ca axul comun al
aciunilor organizaiilor i produselor/pieelor ce definesc natura
esenial a activitilor economice pe care organizaia le
realizeaz sau prevede s o fac n viitor. n viziunea sa, strategia
cuprinde patru componente:
vectorul de cretere geografic, bazat pe cuplul produs/pia,
care precizeaz orientarea i mrimea activitilor viitoare ale
firmei;
avantajul competitiv, care se refer la ctigarea unei poziii
competitive mai puternice, prin identificarea proprietilor
fiecrui cuplu produs/pia;
sinergia utilizrii resurselor firmei;
flexibilitatea strategic, bazat pe resurse i competene
transmisibile de la un domeniu de activitate la altul.
K. Andrews (1971) consider strategia ca fiind sistemul de
scopuri i obiective, de politici i de planuri pentru atingerea
acestor obiective, exprimate ntr-o manier care s contribuie la
definirea sectorului de activitate n care se afl firma sau n care
24
accept s intre, ca i a tipului de firm care dorete s devin.

H. Mintzberg (1987) consider c strategia nu poate fi redus
la o simpl definire, de aceea propune prezentarea conceptului n
cinci moduri, ntr-o manier complex:
1. Strategia ca plan , prin care desemneaz un curs prestabilit de
aciune, o linie directoare sau un set de linii directoare pentru a
soluiona o situaie. Astfel definit, strategia prezint dou
caracteristici:
premerge situaia creia i se aplic;
este dezvoltat contient i cu un anumit scop.
2. Strategia ca tactic, manevr, aplicat n scopul dejucrii
inteniilor concurenilor sau oponenilor;
3. Strategia ca model, ce stabilete o suit de aciuni n plan
comportamental, deoarece strategia rezult din aciunile oamenilor i
nu din inteniile lor;
4. Strategia ca poziie, care specific modalitile de identificare
a locului pe care-l ocup organizaia n mediul su, cel mai adesea pe
pia. Prin aceast definire, strategia devine o for de mediere ntre
contextual intern i extern al organizaiei.
5. Strategia ca perspectiv, care implic nu doar o poziionare
pe pia, dar i o modalitate proprie de a percepe mediul extern.
Aceast ultim definiie sugereaz c, nainte de toate, strategia
rmne un concept, o reprezentare abstract.
Grupul STRATEGOR (1995) nu definete strategia ca
termen, ci se refer la elaborarea strategiei organizaiei ca fiind
alegerea acelor domenii de activitate n care firma reuete s fie
prezent precum i alocarea resurselor astfel nct s-i menin
poziia dobndit sau chiar s i-o consolideze.
O. Nicolescu (1999) consider c strategia poate fi definit ca
ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung,
principalele modaliti de realizare mpreun cu resursele
alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit
misiunii organizaiei.
Firmele economice au avut ntotdeauna o strategie cu
precizarea c strategia era emanaia intuiiei i a experienei
ntreprinztorului fr a fi bazat pe anumite concepte strategice i
fr a avea o conceptualizare tiinific.
Strategia firmei exprim 3 caracteristici fundamentale:
- este cuprinztoare, pentru c acoper toate domeniile de
activitate ale firmei;
- este unitar, ntruct orienteaz n aceeai direcie toate
activitile;
- este integratoare, deoarece armonizeaz desfurarea
activitilor prin intermediul planurilor.
n prezent, termenul de strategie se utilizeaz cu semnificaii
diferite, n mai multe domenii de activitate:
n domeniul militar, strategia este parte component a artei
militare, care se ocup cu problemele pregtirii, planificrii i
desfurrii rzboiului i operaiunilor militare;
n domeniul teoriei jocurilor, strategia este un plan complet
care specific opiunile pe care le are juctorul n orice
situaie posibil;
n domeniul managementului, prin analogie, strategia evoc
25
o stare de lupt, o confruntare ntre organizaii (combatani)

pe un teren reprezentat de pia.
Concurena tot mai intens care se manifest n ultimii ani pe
piaa mondial a determinat managementul firmelor, n special al
firmelor mari, s utilizeze strategii inspirate din modelele militare de
rzboi.
Strategia desemneaz un set de decizii i activiti prin care se
stabilesc obiectivele majore ale firmei pe termen lung, principalele
modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea
obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii firmei.
Strategia, ca instrument al managementului strategic, const
ntr-un plan cuprinztor unitar i integrator, de aciune managerial,
n vederea ndeplinirii la termen a obiectivelor fixate, care precizeaz
cum va fi condus firma i cum va aciona, precum i ce aciuni vor fi
desfurate pentru a asigura firmei ndeplinirea misiunii asumate.
2.3.2. Elementele strategiei
R. Daft consider c strategia are patru componente: scopul,
alocarea resurselor, competenele caracteristice (distinctive) i
sinergia.
Scopul se refer la numrul i specificul afacerilor firmei, la
produsele i serviciile care definesc domeniul n care organizaia intr
n corelaie cu mediul.
Alocarea resurselor se refer la nivelul resurselor i la
modelul folosit de organizaie pentru distribuirea resurselor n
vederea ndeplinirii obiectivelor strategice. Se poate stabili i
proveniena resurselor.
Competenele distinctive se refer la poziia pe care o firm o
dezvolt fa de competitorii si prin deciziile sale referitoare la
alocarea resurselor sau la scop.
Sinergia definete condiiile care exist atunci cnd prile
componente ale organizaiei interacioneaz, producnd un efect mai
mare dect cel obinut prin aciunea separat a prilor.
ase sunt componentele misiunii organizaiei: filosofia, imaginea
extern, autodefinirea, cmpul de aciune, tehnologia,
modalitile de supravieuire n condiiile concurenei.
O. Nicolescu detaliaz astfel componentele strategiei:
A. Misiunea firmei (vocaia, credo-ul, carta), punctul de
plecare n elaboarea strategiei, reprezint un ansamblu de principii
care ghidez activitatea acesteia, expresia general a raiunii sale
de a exista, enunnd direcia de evoluie a organizaiei, n
concordan cu ateptrile fireti ale stakeholderilor. Abordat
ca produs al colaborrii/conlucrrii acestora, ea urmrete asigurarea
consensului n ceea ce privete obiectivele prevzute, n contextul
conceperii i promovrii unor politici adecvate de utilizarea a
resurselor. Misiunea genereaz imaginea firmei, scopurile, inteniile,
aspiraiile fundamentale pentru un orizont mare de timp.
Misiunea se poate exprima fie printr-o singur fraz cu
coninut general, fie extins, cuprinznd referiri la activitatea firmei
sau la piaa deservit. Cel mai adesea, ea menioneaz orientarea
comercial (principalii clieni, aria geografic, piaa produselor),
domeniul de activitate n care acioneaz (produse i/sau servicii,
tehnologii, imagine public), politica social (responsabilitatea fa
26
de comunitatea local). Ca atare, enunurile nu sunt menite s

exprime scopuri concrete, ci s redea o orientare general i o filosofie
care s cluzeasc firma.
STAKEHOLDERI
INTERNI:
- managementul
superior
- acionarii
- salariaii
- sindicatele
MISIUNE
STAKEHOLDERI
EXTERNI:
- clienii
- furnizorii
- concurenii
- creditorii
- organismele
administraiei
publice
Fig. 2.1 Stakeholderii i misiunea firmei

Formularea corect a misiunii organizaiei permite realizarea
concomitent a mai multor roluri ale acesteia:
asigurarea consensului n cadrul organizaiei, asupra
scopurilor urmrite;
furnizarea unui fundament pentru motivarea utilizrii ntrun anumit mod a resurselor;
dezvoltarea unei concepii unitare pentru alocarea resurselor;
stabilirea unui climat de armonie n firm;
considerarea misiunii ca un reper pentru acei stakeholders
care se pot identifica cu scopurile i direciile de aciune ale
firmei i ndeprtarea celor care nu sunt capabili s o fac;
formularea elurilor, a scopurilor generale ale organizaiei i
facilitarea translatrii lor n obiective referitoare la eforturi,
efecte, eficien, obiective care s poat fi uor evaluate i
controlate.
Declararea misiunii se face n mod explicit, n scris.
B. Obiectivele strategiei reprezint o exprimare n termini
cantitativi a unor stri viitoare dorite pentru organizaie. Acestea,
mpreun cu sistemul de valori al managementului i cu misiunea
firmei definesc un set de valori fundamentale i de autoconstrngeri
relative durabile n timp, care precizeaz filosofia de baz a firmei i
cadrul de referin fundamental pentru alegerea obiectivelor i pentru
aciunile acesteia.
Obiectivele strategice pe termen lung, de natur economic
sau neeconomic, pot fi multiple. Exist apte domenii de
performan n care trebuie fixate obiectivele. Acestea sunt:
profitabilitatea, exprimat printr-o serie de indicatori
financiari, cum ar fi rata profitului, valoarea aciunilor pe
pia, rentabilitatea investiiei, mrimea dividendelor.
cota de pia i precizarea segmentelor care prezint interese
pentru firm.
inovarea, exprimat prin numrul de produse noi introduse n
fabricaie.
productivitatea, indicndu-se eficiena n utilizarea resurselor
pentru obinerea produselor.
resursele umane i financiare, materiale i informaionale
indicndu-se modul de achiziionare i utilizare a acestora.
performanele manageriale, prin indicarea unor criterii de
27
evaluare a managerilor i a unor programe pentru

mbuntirea potenialului profesional al acestora, dar i prin
indicarea unor criterii de evaluare a personalului de execuie
i a unor programe pentru meninerea unei atitudini
favorabile a salariailor fa de posturile lor i pentru
mbuntirea performanelor organizaiei.
responsabilitatea public, indicndu-se rolul firmei n
satisfacerea unor nevoi sociale i mbuntirea imaginii
publice a organizaiei.
Acestea devin obiective strategice numai dac sunt clar
formulate, exprimate cantitativ, bine precizate n timp (utiliznd
termenele iniiale, intermediare i finale) i ierarhizate, adic
ordonate dup contribuia la creterea performanelor organizaiei i
exact prin aceste atribute se deosebesc de misiune. Firma trebuie s
opteze pentru cteva asemenea obiective fundamentale (nu unul
singur, dar nici prea multe), toate urmrind scopuri primordiale,
fiind formulate corespunztor i perfect coerente cu misiunea i
cu valorile cheie ale organizaiei.
Obiectivele strategice pe termen lung sunt indispensabile
pentru alegerea i formularea obiectivelor pe termen mediu i scurt la
diferite niveluri (pe funciuni, pe principalele subdiviziuni
organizatorice). Acestea din urm, foarte numeroase, de natur
esenial economic, vizeaz obinerea unor rezultate pe termen scurt.
Ele trebuie definite n mod autonom, descentralizat, pentru fiecare
subdivizune, la fiecare nivel ierarhic al firmei.
Pentru a fi coerente cu strategia de ansamblu a firmei trebuie
adesea negociate la niveluri ierarhice succesive.
n afar de obiective, literatura de specialitate mai
consemneaz i termenul de scop, acesta fiind definit ca o exprimare
general a direciei de evoluie a unei organizaii, de regul de
natur calitativ, arareori cantitativ, n concordan cu
misiunea organizaiei. Termenii de scop i obiectiv sunt utilizai cu
sensuri diferite, unii autori atribuind termenul de scop rezultatelor
obinute pe termen lung i termenul de obiectiv rezultatelor obinute
pe termen scurt, cu realizare imediat. Ali autori i atribuie invers
sau i utilizeaz ca interschimbabili.
n mod practic, denumirea care se atribuie rezultatelor vizate
de ctre organizaie este mai puin important, att timp ct aceasta
stabilete o ierarhie a obiectivelor de realizat pe termen lung, mediu
i scurt.
C. Opiunile strategice, numite i vectori de cretere a
firmei, reprezint acele direcii de aciune pe care le poate aborda
o firm n scopul realizrii obiectivelor strategice, cu implicaii
asupra tuturor activitilor firmei sau a unei pri relevante a
acestora.
Dintre cele mai frecvent utilizate opiuni strategice
menionm: diversificarea produciei, specializarea n producie,
ptrunderea pe noi piae, asimilarea de noi produse. n cazul firmelor
mari i foarte mari aflate n proprietatea statului sau n cea public i
care au funcionat ntr-o economie centralizat, menionm c acestea
trebuie s se adapteze la cerinele economiei de pia, iar o
importan deosebit trebuie s se atribuie restructurrii i
privatizrii.
D. Resursele reprezint o alt component definitorie a
28
strategiei. n formularea strategiei trebuie s se in cont de resursele

de care dispune organizaia (resurse proprii) sau de care poate
dispune (resurse atrase, resurse mprumutate).
Resursele existente sau care se vor obine trebuie defalcate n funcie
de specificul strategiei, astfel nct s asigure varietatea necesar
(resurse umane, informaionale, materiale, financiare).
Resursele apar sub forma fondurilor circulante, utile n
derularea activitii curente i a fondurilor de investiii necesare
operaionalizrii opiunilor strategice alese. Este important
dimensionarea corect a resurselor din punct de vedere economic i
stabilirea provenienei lor - resurse proprii, atrase sau mprumutate n condiiile n care unele categorii de resurse au un caracter limitat,
iar furnizorii de materii prime i materiale, bncile, investitorii, ca
stakeholderi, pot avea o influen major asupra operaionalizrii
strategiei alese.
E. Termenele apar n strategie sub forme diverse (termene
iniiale, termene intermediare, termene finale). n majoritatea
abordrilor, termenele apar ca o component distinct a strategiei,
fiind asociate celorlalte componente. Cunoaterea termenelor de
declanare i de finalizare a opiunilor strategice, respectarea lor sau
chiar scurtarea perioadei de operaionalizare sunt condiii de succes
n implementarea strategiei alese.
F. Avantajul competitiv. Prin formularea strategiei de
ansamblu trebuie analizate atent consecinele pe care creterea
competitivitii le are pentru susinerea miestriei firmei n a
determina i a susine avantajul competitiv.
Prin avantaj competitiv se nelege realizarea de ctre o
firm a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de
vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu oferta de
articole similare ale majoritii concurenilor.
Pentru a nelege natura avantajului competitiv este necesar o
abordare multidisciplinar, deoarece toate funciunile firmei joac un
rol important n obinerea acestuia. Patru variabile pot fi luate n
considerare pentru aceasta:
barierele de intrare pe pia;
concentrarea;
diversitatea competitorilor (ca numr, structur);
puterea de cumprare.
Avantajul competitiv se bazeaz n prezent pe investiia n
factori avansai de producie, dintre care i reinem pe urmtorii:
abiliti deosebite ale resursei umane;
tehnologia propriu-zis;
tehnologia informaiei;
sisteme avansate de management;
sisteme eficiente de transport i telecomunicaii.
Sursa avantajului competitiv este inovarea, iar principala sa
caracteristic o reprezint obinerea acesteia pe un interval de timp
ndelungat, i nu n urma valorificrii unei oportuniti favorabile
ntmpltoare de scurt durat. Dac la nivelul firmei mari cercetarea
i dezvoltarea joac un rol important ca surs a inovrii, n condiiile
intraprenoriatului, inovarea este stimulat de condiiile pieei
(cantitate, loc, structur, cost, pre).
Reuita firmei se datoreaz unei mari tenaciti i unei mari
doze de creativitate, manifestate la nivelul managementului, dar i al
29
executanilor, privind soluionarea problemelor i formularea

strategiei de ansamblu. Avantajul competitiv rmne componenta
invizibil a strategiei, creia i sunt subordonate celelalte componente
vizibile.
2.3.3 Trsturile specifice strategiei
Strategia prezint anumite trsturi specifice, dintre care
amintim cteva, considerate cele mai importante.
a) Strategia urmrete ntotdeauna realizarea unor obiective, a
unei misiuni strategice. Obiectivele reprezint fundamentul
motivaional i acional al strategiei, calitatea lor fiind determinant
pentru performanele viitoare ale firmei.
b) Strategia vizeaz perioade din viaa firmei, de regul de 3 5 ani. De aici rezult gradul ridicat de risc i incertitudine ce i este
asociat.
c) Coninutul strategiei se rezum la elementele eseniale,
majore, pentru firm.
d) Strategia are ca sfer de cuprindere ntreaga
ntreprindere, firma n ansamblul su. Chiar i atunci cnd se refer
direct doar la anumite domenii, ea are la baz luarea n considerare a
problemelor de ansamblu ale firmei.
e) Strategia ia n considerare ntotdeauna mediul extern al
firmei i realizeaz o corelaie foarte strns ntre firm i mediul n
care aceasta activeaz. Aceasta este o trstur i o condiie pentru
reuita strategiei; realizarea obiectivelor strategice nu este posibil
fr luarea n calcul a evoluiei mediului.
f) Strategia va reprezenta ntotdeauna interesele cel puin unei
pri a stakeholderilor (proprietarului, managerilor, salariailor,
clienilor sau furnizorilor).
g) ntotdeauna strategia are n vedere impunerea unui
comportament care va asigura firmei competitivitate crescut.
Acest comportament reflect cultura organizaiei, care exprim
atitudinile, convingerile, ataamentele, aspiraiile i valorile
managerilor i executanilor.
h) Scopul ultim al strategiei este obinerea avantajului
competitiv. O strategie care nu vizeaz i asigur obinerea
avantajului competitiv nu prezint utilitate pentru firma respectiv.
n procesul de definire a strategiei se iau n considerare o serie
de factori determinani:
- factori ce in de firm n sine (realitatea intern a firmei i
resursele de care dispune);
- factori ce in de mediul nconjurtor al firmei.
Din multitudinea de factori ce influeneaz i determin
strategia amintim n mod succint urmtorii:
a) Oportunitile pieei i situaia industriei de profil
Acesta este un factor de baz ce influeneaz alegerea
strategiei, existnd foarte muli autori care afirm c strategia trebuie
s plece de la identificarea oportunitilor i examinarea industriei n
care activeaz firma. Exist ns preri care susin opusul acestei
afirmaii, considernd c strategia trebuie s plece de la obiectivele
30
stabilite anterior. O problem care trebuie s rein atenia factorilor

de decizie strategic este aceea a avantajelor pe care le obine ,,cel
ce se mic primul pe pia, ceea ce genereaz, implicit, problema
momentului optim n care este indicat efectuarea micrilor
strategice. Firma care se afl n aceast ipostaz, de pionier pe o
anumit pia, i asum i anumite riscuri, de aceea conducerea de
vrf trebuie s analizeze n amnunt luarea deciziei de a aciona mai
ales cu privire la alegerea momentului n timp.
b) Capabilitile firmei. Existena unor oportuniti de pia
pentru firm nu este suficient, aceasta trebuie s dispun de mijloace
financiare, tehnice, organizatorice, etc. pentru valorificarea diverselor
oportuniti de aceea un alt factor determinant al strategiei l
reprezint punctele forte i punctele slabe ale firmei.
Posedarea de ctre firm sau crearea treptat a unor
componente distinctive n raport cu alte firme este un atu redutabil al
acesteia n efortul de a acapara o oportunitate. Chiar i cnd firma
nu posed componente distinctive, strategia trebuie conceput potrivit
abilitilor pe care le posed i resurselor de care dispune.
c) Ameninrile pariale. Pe ct de important este pentru firm
s identifice oportunitile oferite de mediul nconjurtor tot att de
important este ca managementul firmei s aib cunotin de
ameninrile posibile. Aceste ameninri se refer la o sfer larg de
evenimente care pot influena negativ activitatea i rezultatele
ntreprinderii i pot fi exemplificate astfel: instabilitate politic,
inovarea unor tehnologii mai avansate i/sau mai ieftine, apariia unor
produse de substituie, epuizarea resurselor naturale, tendine
economice nefavorabile interne sau internaionale, apariia de noi
firme concurente, etc.
d) Viziunea strategic a managerilor, valorile personale i
aspiraiile lor.
Un alt factor determinant al strategiei l reprezint viziunea pe
care o au managerii de vrf, detrminat la rndul ei de sistemul de
valori personal, de atitudinea fa de risc, de experina anterioar.
Strategia se fundamenteaz n cea mai mare parte pe elemente de
natur obiectiv, ns nu n totalitate. Decizia adoptrii unei variante
de strategie este una uman care implic ntr-un grad mai mare sau
mai mic o anumit doz de subiectivism.
2.3.4 Cerinele unei strategii economice realiste i performante
Orice strategie trebuie s furnizeze cadrul i coordonatele
generale ale dezvoltrii i eficienei viitoare a firmei. Calitatea
strategiei firmei economice depinde de gradul de realism al acesteia.
Realismul strategiei este determinat de cteva aspecte:
- calitatea previziunii;
- evaluarea corect a potenialului i capacitii competitive a
firmei;
- cunoaterea, cuantificarea i ierarhizarea factorilor de
influen externi;
- cunoaterea i anticiparea operativ a unor influene
neprevzute;
- spiritul ntreprinztor i capacitatea managerial a
ntreprinztorului.
O strategie realist i performant trebuie s studieze i s
31
gseasc soluii la o serie de probleme viitoare:

- raportul cerere/ ofert pe pia;
- de unde, ct, i cum se cumpr;
- ce mrfuri i servicii sunt profitabile;
- dac putem s oferim ceva n plus consumatorilor n raport
cu concurena;
- dac pot fi descurajai legal concurenii prin pre, servicii,
calitate;
- care este cea mai adecvat politic de preuri (mari,
mijlocii, mici);
- de unde se va asigura capitalul necear;
- ce destinaie va avea profitul;
- dac motivaia salariailor este satisfctoare;
- dac politica de personal este corect etc.
Strategia firmei reprezint fundamentul pentru elaborarea
politicii acesteia. Politica firmei se poate defini ca un set de
obiective pe termen mediu ce se refer la ansamblul activitilor sau
la componente majore ale firmei mpreun cu volumul i structura
resurselor disponibile, aciunile majore de ntreprins, principalii
responsabili i executani de finanare, termenele finale i
intermediare, indicatorii de eficien globali sau pariali.
Ca urmare politica firmei se difereniaz de strategie prin
orizontul mai redus de timp pentru care se realizeaz (i care este de
regul 1 an) i prin gradul de detaliere mai ridicat fa de strategie.
Politicile se concretizeaz, de obicei, n planul anual al firmei
i/sau n programe speciale pe anumite domenii comercial, tehnic,
financiar, etc. prevzute pe orizonturi scurte i medii, ntre cteva
luni i cel mult 2 ani.
Politicile nu reprezint, ns, simple detalieri ale strategiei. n
procesul de elaborare al lor se ine cont de modificrile contextuale i
interne firmei i se introduc elemente suplimentare care nu au fost
avute n vedere n momentul elaborrii strategiei. Politicile se
modific, deci, astfel nct s fie conforme cu realitatea actual
pentru a genera un comportament corespunztor i eficace.
Termenul stakeholder este intraductibil n limba romn.
Stake, n limba englez poate avea mai multe sensuri, dintre care,
relevante n management sunt, total sau parial, dou:
ceva care este pariat ntr-un joc, curs sau ntrecere, suma
pariat sau miza;
un interes personal (material sau emoional), implicare sau
parte.
Din punctul de vedere al managementului organizaiei,
termenul stakeholder desemneaz o persoan sau un grup de
persoane care au un interes sau o implicare personal direct
material sau emoional n funcionarea unei organizaii i n
realizarea performanelor acesteia, pe care le poate (pot)
influena ntr-o manier semnificativ. Avnd n vedere
particularitile economiilor moderne, pare mai convingtor s
considerm c exist de fapt grupuri de stakeholderi (grupuri de
interese).
n cazul unei strategii esenial este modul n care, prin viziunea
32
managementului, aceasta servete interesele unor importante grupuri

de interese i uurina cu care poate fi transformat ntr-o strategie
competitiv realist. Grupurile de interese cunosc bine faptul c dac
interesele le sunt cunoscute, respectate i satisfcute, ele pot influena
major implementarea strategiei.
Nivelul de participare a diferitelor grupuri de stakeholderi la
derularea activitilor firmei variaz, n funcie de gradul de implicare
i de interesele acestora. n final, conceperea unei strategii care s
in cont de stakeholderi reprezint un avantaj competitiv n sine
pentru organizaie.
Principalele grupuri de stakeholderi sunt reprezentate de
proprietari managementul de nivel superior, clieni, furnizori,
concureni, acionari, creditori (bancheri), salariai, sindicate,
organisme ale administraiei centrale i locale (primrii, administraii
financiare etc.).
Ansamblul de relaii care apar ntre acetia i firm sau ntre ei
este condus de managementul de nivel superior. Competitivitatea i
cooperarea nu se exclud, ci reprezint o cerin pentru reuita
strategiei ntro economie modern.
Scopul vdit este acela de a colabora cu cele mai importante
grupuri, pentru identificarea unor soluii de tipul ctig-ctig. n
ceea ce privete grupurile mai puin importante, scopul este de a nu le
ndeprta inutil, deoarece este dificil de anticipat dac nu cumva
unele dintre acestea se pot dovedi n viitor aliai preioi pe pia
produselor/serviciilor firmei.
Deducem c dac elaborarea strategiei este un exerciiu de
obinere a competitivitii, ncorporarea ateptrilor stakeholderilor n
managementul strategic poate fi de un real folos n succesul
implementrii strategiei.
Un process de fundamentare, elaborare, implementare i
evaluare, bazat pe o abordare profesionist i pe crearea unor reele
de relaii cu stakeholderii i chiar ntre acetia creaz premisele
pentru o implementare cu o eficacitate sporit, generatoare de
avantaje suplimentare.
O list mai larg a stakeholder-ilor poate include:
- Furnizorii,
- Sindicatele,
- Grupurile industriale,
- Asociaiile profesionale,
- Grupuri de susinere,
- Angajaii probabili,
- Clienii probabili,
- Colectivitile locale,
- Colectivitile naionale,
- Publicul (Comunitatea global),
- Competitorii.
Grupurile de stakeholedri relevante pentru o companie
romneasc tipic includ:
- furnizori,
sindicatele,
- creditorii,
- partidele politice,
- investitorii cu capital de risc.
Analiza stakeholderilor presupune evaluarea influenei i
33
importanei acestora, prin prisma urmtoarelor criterii:

Gradul n care stakeholderii au capacitatea de a influena pozitiv
sau negativ performana organizatiei, cuantificat prin intermediul
indicatorilor de benchmarking. Acesta este determinat de puterea pe
care stakeholderul o are de a-i promova i impune interesele pe
pia, de controlul unor resurse importante sau accesul la informaii
cheie.
Sfera de influen a stakeholderului, cuantificat att din punctul de
vedere al clientilor influenati de aciunile sale, ct i prin prisma ariei
geografice acoperite.
Puterea economic a stakeholderului, descris prin intermediul
principalilor indicatori tehnici i economico-financiari care i
caracterizeaz activitatea, volumul i tipul resurselor disponibile,
capacitatea acestuia de a atrage surse de finanare externe etc.
Interesul manifestat de stakeholderi n ceea ce privete asigurarea
unei eficiene i eficaciti ridicate a managementului.
Statusul sau poziia social a stakeholderului, respectiv
credibilitatea i recunoaterea acestuia n plan local, regional,
naional sau internaional, existena unor certificri n baza crora
acesta i desfoar activitatea.
Analiza stakeholderilor include urmtoarele componente:
1. Identificarea i definirea stakeholderilor.
2. Definirea i caracterizarea grupurilor de interese.
3. Elaborarea matricii stakeholderilor.
4. Studiul impactului presiunii manifestate de stakeholderi
asupra performanei organizaiei.
5. Diagnosticarea general a sistemului stakeholderilor.
6. Recomandarea unui model general care s optimizeze
raportul dintre interesele stakeholderilor i performanele
organizaiei.
2.3.5 Tipologia strategiilor
Literatura de specialitate trateaz strategiile la nivelul
organizaiei dup mai multe criterii.
1. n funcie de evoluia propus de ctre managementul firmei, se
pot defini:
Strategii de dezvoltare, care vizeaz maximizarea cifrei de
afaceri, prin creterea produciei i obinerea unui avantaj competitiv
legat de costuri.
Firmele care se orientez spre adoptarea acestui tip de strategie
sunt firme care au o rat a profitului superioar mediei n domeniul
respectiv de activitate i dispun de un puternic potenial inovativ.
Aceste firme nu se limiteaz la a adapta produsele i serviciile lor la
cerinele pieei, ci ncearc s creeze cerere pentru produsele pe care
le fabric i s anticipeze cerinele consumatorilor.
Strategiile de dezvoltare pot fi aplicate prin:
cucerirea de noi piee; creterea cotei de pia deinut nu este
dificil n condiiile unei piee n dezvoltare, care permite o
cretere a nivelului absolut al vzrilor. Pe o pia aflat la
maturitate, dezvoltarea concurenilor cu o cot de pia
sczut este dezavantajat de structura avantajoas a
costurilor firmelor care sunt lider pe pia, iar pentru o pia
n declin, ptrunderea pe o pia depinde de numrul firmelor
34
care prsesc piaa;

dezvoltarea de noi produse; fiind o alternativ costisitoare
riscant i potenial neprofitabil, firmele au optat n ultimul
timp pentru transferuri tehnologice sau pentru diverse forme
de colaborare n realizarea noilor produse.
Strategii neutrale, denumite i strategii de stabilitate sunt
adoptate de firme mari, care-i asum un anumit grad de risc ntr-un
mediu stabil. Deoarece schimbrile din mediu sunt predictibile, firma
urmrete stabilizarea performanelor prin mbuntiri calitative la
nivel funcional.
n cadrul strategiilor neutrale se pot deosebi:
a) Strategii de profit, care urmresc obinerea profitului pe termen
scurt prin reducerea volumului investiiilor sau a acelor cheltuieli
legate de marketing, cercetare-dezvoltare sau ntreinerea
utilajelor i echipamentelor.
b) Strategii de consolidare, care urmresc meninerea poziiilor
obinute n urma realizrii, de regul, a unor eforturi investiionale
ridicate. Privite n corelaie cu natura pieei pe care acioneaz,
acestea pot fi:
de consolidare pe o pia n cretere, n care firma i
propune s-i menin cota de pia deinut, prin dezvoltarea
activitilor sale n paralel cu ritmul de dezvoltare al pieei;
de consolidare pe o pia aflat la maturitate; meninerea
cotei de pia devine dificil i costisitoare, firma i apr
poziia prin adoptarea unor msuri de cretere a calitii
produselor i serviciilor, prin intensificarea activitilor de
marketing, prin mbuntirea structurii costurilor, prin
creterea productivitii sau prin realizarea de investiii.
Toate aceste msuri se pot concretiza n cele din urm n
bariere la intrare pentru domeniul de activitate respectiv;
de consolidare pe o pia n declin. n aceast situaie firma
decide reducerea temporar sau definitiv a capacitilor de
producie, fie opteaz pentru aa numita strategie de
culegere a roadelor ncercnd s obin maximum de profit
din poziia sa, prin acordarea de licene n utilizarea
tehnologiilor de care dispune sau a drepturilor de distribuie,
prin nchirierea echipamentelor etc.
c) Strategii de redresare, care se caracterizeaz prin gsirea unor
soluii de mbuntire a performanelor economico-finaciare ale
firmei n scopul revenirii la un nivel al obiectivelor superior celui
din perioada precedent. Msurile aplicate se refer la reducerea
investiiilor, reducerea unor categorii de cheltuieli sau vnzarea
unor active.
Strategii de restrngere, care sunt asociate de obicei eecului n
adoptarea unor strategii anterioare. Sunt caracteristice produselor,
tehnologiilor sau chiar domeniilor de activitate aflate n declin.
Strategiile de restrngere pot avea dou variante:
Strategii de lichidare parial, care se aplic n cazul unor
produse sau chiar afaceri ineficiente i constau n vnzarea
acestora sau abandonarea lor.
Strategii de lichidare total, care constau n vnzarea tuturor
activelor firmei i reprezint o ultim soluie, pentru cazul n
care toate celelalte variante s-au dovedit neviabile.
2. n funcie de diversitatea activitilor unei firme i de existena
35
unor legturi ntre aceste activiti, exist strategii de portofoliu

care se pot clasifica n urmtoarele categorii:
Strategii de specializare, care sunt caracteristice acelor firme
care se orienteaz n producerea unui singur produs sau serie
de produse sau spre desfacerea lor pe o singur pia. Aceste
strategii au la baz, ca opiune strategic, specializarea.
Integrarea orizontal apare ca o form de concentrare i
const n acapararea de ctre o firm a unor activiti concurente sau
compelementare obiectului su de activitate, prin achiziii sau
fuziuni, n scopul creterii poziiei sale competitive.
Strategii de diversificare, acestea se refer, n principal, la
dou tipuri de diversificare:
- Diversificarea concentric sau pe domenii de activitate nrudite.
- Diversificarea conglomerat sau n domenii de activitate nenrudite.
Diversificarea concentric const n adugarea la portofoliul
de afaceri existent a unor afaceri similare n ceea ce privete
produsele, tehnologiile, canalele de distribuie. Un argument forte al
acestui tip de diversificare l reprezint obinerea unui efect de
sinergie ridicat, n special pe plan financiar, prin orientarea
surplusurilor generate de un cash flow pozitiv al unei afaceri ctre o
alta cu cerine ridicate.
O variant a diversificrii concentrice o reprezint integrarea
vertical care permite preluarea de ctre firm a unei verigi dintr-un
lan de producie din amonte (asigurarea input-urilor procesului)
sau/i n aval (asigurarea output-urilor procesului).
Diversificarea conglomerat presupune dezvoltarea de ctre
o firm a unor afaceri/produse care nu au legtur n mod direct cu
obiectul de activitate iniial. Legtura ntre afaceri este de natur
financiar, la care se adaug managementul comun la nivelul
organizaiei.
Dei aplicarea acestor strategii implic dificulti n alocarea
resurselor interne ale firmei, ele rmn totui avantajoase prin
minimizarea riscului investiiei ntr-o singur afacere.
3. n funcie de proveniena resurselor i a competenelor n
producerea de noi produse, exist strategii ale modalitilor de
cretere, care se clasific astfel:
Strategii de cretere intern - constau n creterea volumului
activelor unei firme prin utilizarea resurselor proprii. Este o
strategie utilizat preponderent n Japonia, datorit
dificultilor de penetrare pe piaa japonez a firmelor strine.
Caracteristic firmelor mici i serviciilor publice aflate n
stadiul de dezvoltare a domeniului de activitate, aceast
strategie prezint riscul unei perioade de timp ndelungate
pentru realizarea obiectivelor i, n consecin, necorelarea cu
cerinele pieei.
Strategii de achiziie - reprezint cumprarea unei firme de
ctre o alta, caracterizndu-se prin dispariia firmei
cumprate ca entitate juridic independent, aceasta devenind
doar o simpl divizie sau domeniu strategic de afaceri.
Achiziiile au drept scop dezvoltarea de noi produse sau
intrarea pe noi piee;
Strategii de fuziune - reprezint o nelegere ntre dou sau
mai multe firme care se finalizeaz prin unirea lor ntr-o
singur organizaie. mbrcnd cel mai adesea o form
36
prietenoas, fuziunile prezint avantaje legate de mrirea

segmentului de pia deinut, complementaritatea unor
produse, servicii sau obinerea unor economii de scar.
Dificultile create de achiziii/fuziuni sunt generate de
armonizarea culturilor organizaiilor - parte la acest proces.
Tabelul 2.1 prezint tipologia achiziiilor/fuziunilor.
Tipologia achiziiilor/fuziunilor
Tip achiziie/fuziune
1. Vertical
2. Orizontal
3 Extensie produs
4. Extensie pia
5. Conglomerat
Tabelul 2.1
Obiectul achiziiei/fuziunii
Achiziionarea unui fost furnizor/client
Achiziionarea unui fost concurrent
Acces la produse complementare
Acces la noi piee
Inexistena legturilor strategice ntre
firme
4. Dup sfera de cuprindere, exist strategii:

A. globale, care:
- se refer nemijlocit la ansamblul activitilor firmei;
- se caracterizeaz prin complexitatea ridicat i implicare de
resurse apreciabile;
- se concretizeaz n planuri sau programe viznd firma n
ansamblul su.
B.pariale, care:
- se refer la unele activiti ale firmei;
- se caracterizeaz prin concentrarea cu prioritate asupra celor
mai bune sau mai deficitare componente ale firmei, folosind
resurse relativ limitate;
- se concretizeaz, de obicei, n programe sau planuri pe
domenii;
- se aprob fie la nivelul managementului participativ, fie de
ctre conducerea superioar executiv a firmei (managerul
general).
5. Dup gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei, se
deosebesc strategii:
integrate; acestea:
se elaboreaz de ctre managerii ntreprinderii mpreun cu
reprezentanii suprasistemelor din care aceasta face parte;
situeaz n primul plan corelarea activitilor ntreprinderii cu
obiectivele suprasistemelor din care aeasta face parte;
sunt specifice ntreprinderilor de stat, mai ales din economiile
de tip comunist, supracentralizate;
se folosesc i la nivel de regii autonome i filial autonome ale
marilor societi internaionale sau naionale.
independente, care:
se elaboreaz independent, de ctre managementul superior al
firmei;
pe primul plan situeaz maximizarea profiturilor unitii sau
supravieuirea acesteia este specific firmelor private.
6. Dup dinamica principalelor obiective ncorporate, exist
strategii de:
redresare, care:
37
stabilesc obiective cantitative la nivelul celor realizate cu

civa ani n urm, superioare obiectivelor din perioada
precedent;
se axeaz pe eliminarea deficienelor nregistrate n trecutul
apropiat.
consolidare, care:
stabilesc obiective cantitative identice sau apropiate celor din
perioada precedent;
se axeaz asupra perfecionrii laturilor calitative ale
activitilor ntreprinderii.
dezvoltare, care:
stabilesc obiective cantitative i calitative sensibil superioare
celor din perioada precedent;
se bazeaz pe o solid situaie economic, dublat de un
apreciabil potenial tehnic i comercial.
7. Dup tipul obiectivelor i natura abordrilor, deosebim strategii
de:
privatizare, care:
au n vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statului n
proprietatea uneia sau mai multor persoane sau societi
private;
se bazeaz pe prevederile legislative privind realizarea
privatizrii i pe viziunea managerilor i specialitilor din
cadrul firmei privind modul de privatizare.
restructurare, care:
se axeaz asupra reorientrii i/sau redimensionrii pariale sau
integrale a activitilor firmei n vederea asigurrii premiselor
supravieuirii i rentabilitii sale;
implic schimbri de esen n activitile de producie i
manageriale, adesea dificil de realizat i de suportat de ctre
salariai.
managerial, care:
const n remodelarea de fond a caracteristicilor structurale i
funcionale (decizionale, informaionale, organizatorice,
metodologico-manageriale) ale sistemului de management al
firmei;
implic o reproiectare managerial deosebit de laborioas i o
echip managerial competent i ferm n aciuni.
joint-venture, care:
are n vedere asocierea unui partener strin permanent, care
devine coproprietar;
vizeaz obinerea de avantaj competitiv, prin absorbie de
resurse suplimentare, execuie de noi produse i servicii,
acces la noi piee.
inovaionale, care:
se axeaz pe promovarea rapid a progresului tiinificotehnic,
sub form de produse noi i modernizate, tehnologii
perfecionate, noi sisteme de organizare etc;
se bazeaz pe un ridicat potenial de cercetare-dezvoltare i de
producie.
ofensive, care:
situeaz pe primul plan ptrunderea pe noi piee i
mbuntirea poziiei deinute pe pieele actuale;
se bazeaz pe un ridicat potenial comercial de producie i
38
financiar.
specializare, care:
se axeaz pe restrngerea gamei de produse fabricate;
se bazeaz pe existena unor produse deosebit de competitive i
pe un puternic sector de concepie tehnic.
diversificare, care:
se axeaz asupra lrgirii gamei de produse fabricate;
se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre bine
pregtite din domenii diferite i pe un potenial organizatoric
apreciabil.
organizatorice, care:
se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre bine
pregtite din domenii diferite i pe un potenial organizatoric
apreciabil;
se axeaz asupra perfecionrii organizrii ntreprinderii,
considerat ca prghia principal a creterii competitivitii;
se bazeaz pe un potenial organizatoric ridicat, bine cunoscut
i utilizat de conducerea firmei.
informaionale, care:
se axeaz asupra reproiectrii sistemului informaional al
firmei n condiiile apelrii masive la tehnica modern de
calcul;
se bazeaz pe investirea de sume apreciabile n sisteme de
automatizare, pe construirea unui puternic sistem informatic.
8. Dup natura viziunii obiectivelor i mijloacelor ncorporate, se
deosebesc strategii:
economice, care:
se bazeaz predominant pe studierea i luarea n considerare a
cerinelor pieei, iar obiectivele i principalele mijloace de
realizat preconizate sunt de natur economic i stabilite pe
baz de criterii economice.
administrativ-economice, n care:
un rol major n stabilirea lor l au factorii decizionali externi
firmei, care impun anumite obiective, opiuni strategice etc.
sau restricii privitoare la acestea.
cerinele pieei nu au un rol determinant n stabilirea
coninutului acestora;
o parte din obiectivele i criteriile de evaluare implicate nu
sunt de natur economic;
Acestea sunt utilizate numai n firmele de stat, de regul, cele
din rile cu economie planificat centralizat.
39

,,Orice pia este un rzboi, iar lupta concurenial pentru a asigura supravieuirea i
dezvoltarea firmei trebuie s se bazeze pe o strategie.
I. Ansoff (1965) trateaz strategia ca axul comun al aciunilor organizaiilor i
produselor/pieelor ce definesc natura esenial a activitilor economice pe care organizaia le
realizeaz sau prevede s o fac n viitor. n viziunea sa, strategia cuprinde patru componente:
vectorul de cretere geografic, bazat pe cuplul produs/pia, care precizeaz orientarea i
mrimea activitilor viitoare ale firmei.
avantajul competitiv, care se refer la ctigarea unei poziii competitive mai puternice, prin
identificarea proprietilor fiecrui cuplu produs/pia;
sinergia utilizrii resurselor firmei;
flexibilitatea strategic, bazat pe resurse i competene transmisibile de la un domeniu de
activitate la altul.
H. Mintzberg (1987) consider c strategia nu poate fi redus la o simpl definire, de aceea
propune prezentarea conceptului n cinci moduri, ntr-o manier complex:
6. Strategia ca plan , prin care desemneaz un curs prestabilit de aciune, o linie directoare sau un
set de linii directoare pentru a soluiona o situaie. Astfel definit, strategia prezint dou
caracteristici:
premerge situaia creia i se aplic;
este dezvoltat contient i cu un anumit scop.
7. Strategia ca tactic, manevr, aplicat n scopul dejucrii inteniilor concurenilor sau
oponenilor;
8. Strategia ca model, ce stabilete o suit de aciuni n plan comportamental, deoarece strategia
rezult din aciunile oamenilor i nu din inteniile lor;
9. Strategia ca poziie, care specific modalitile de identificare a locului pe care-l ocup
organizaia n mediul su, cel mai adesea pe pia. Prin aceast definire, strategia devine o for de
mediere ntre contextual intern i extern al organizaiei.
10. Strategia ca perspectiv, care implic nu doar o poziionare pe pia, dar i o modalitate
proprie de a percepe mediul extern. Aceast ultim definiie sugereaz c, nainte de toate, strategia
rmne un concept, o reprezentare abstract.
Strategia are patru componente: scopul, alocarea resurselor, competenele caracteristice
(distinctive) i sinergia.
A. Misiunea firmei (vocaia, credo-ul, carta), punctul de plecare n elaboarea strategiei, reprezint
un ansamblu de principii care ghidez activitatea acesteia, expresia general a raiunii sale de a
exista, enunnd direcia de evoluie a organizaiei, n concordan cu ateptrile fireti ale
stakeholderilor.
B. Obiectivele strategiei reprezint o exprimare n termini cantitativi a unor stri viitoare dorite
pentru organizaie.
C. Opiunile strategice, numite i vectori de cretere a firmei, reprezint acele direcii de aciune
pe care le poate aborda o firm n scopul realizrii obiectivelor strategice, cu implicaii asupra
tuturor activitilor firmei sau a unei pri relevante a acestora.
D. Resursele reprezint o alt component definitorie a strategiei. n formularea strategiei trebuie s
se in cont de resursele de care dispune organizaia (resurse proprii) sau de care poate dispune
(resurse atrase, resurse mprumutate).
E. Termenele apar n strategie sub forme diverse (termene iniiale, termene intermediare,
termene finale).
40
F. Avantajul competitiv. Prin formularea strategiei de ansamblu trebuie analizate atent consecinele
pe care creterea competitivitii le are pentru susinerea miestriei firmei n a determina i a susine
avantajul competitiv.
Prin avantaj competitiv se nelege realizarea de ctre o firm a unor produse sau servicii
superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu oferta de
articole similare ale majoritii concurenilor.
n procesul de definire a strategiei se iau n considerare o serie de factori determinani:
- factori ce in de firm n sine (realitatea intern a firmei i resursele de care dispune);
- factori ce in de mediul nconjurtor al firmei.
Orice strategie trebuie s furnizeze cadrul i coordonatele generale ale dezvoltrii i eficienei
viitoare a firmei. Calitatea strategiei firmei economice depinde de gradul de realism al acesteia.
Realismul strategiei este determinat de cteva aspecte:
- calitatea previziunii;
- evaluarea corect a potenialului i capacitii competitive a firmei;
- cunoaterea, cuantificarea i ierarhizarea factorilor de influen externi;
- cunoaterea i anticiparea operativ a unor influene neprevzute;
- spiritul ntreprinztor i capacitatea managerial a ntreprinztorului.
O strategie realist i performant trebuie s studieze i s gseasc soluii la o serie de
probleme viitoare:
- raportul cerere/ ofert pe pia;
- de unde, ct, i cum se cumpr;
- ce mrfuri i servicii sunt profitabile;
- dac putem s oferim ceva n plus consumatorilor n raport cu concurena;
- dac pot fi descurajai legal concurenii prin pre, servicii, calitate;
- care este cea mai adecvat politic de preuri (mari, mijlocii, mici);
- de unde se va asigura capitalul necear;
- ce destinaie va avea profitul;
- dac motivaia salariailor este satisfctoare;
- dac politica de personal este corect etc.
Strategia firmei reprezint fundamentul pentru elaborarea politicii acesteia. Politica firmei se
poate defini ca un set de obiective pe termen mediu ce se refer la ansamblul activitilor sau la
componente majore ale firmei mpreun cu volumul i structura resurselor disponibile, aciunile
majore de ntreprins, principalii responsabili i executani de finanare, termenele finale i
intermediare, indicatorii de eficien globali sau pariali.
strategia firmei, politica firmei;

misiunea firmei, obiective strategice, obiuni strategice;
stakeholderi;
avantaj competitiv;
strategie realist, performan n firm.

1.
2.
3.
4.
5.
Definii strategia ca instrument a managementului strategic.

Prezentai succint grupurile de stakeholder n funcie de interese.
Detaliai tipurile de strategii.
Care sunt cele patru componente ale strategiei i n ce constau?
Ce se nelege prin avantaj competitiv?
41
1. Eliminai componentele ce nu sunt cuprinse ntr-o strategie conform teoriei lui I. Ansoff:
(Definii strategia din mai multe perspective)
a) vectorul de cretere geografic,
b) politica de preuri i tarife,
c) sinergia utilizrii resurselor firmei,
d) avantaj competitiv.
2. Calitatea strategiei firmei economice depinde de:
(Caracterizai strategia performant la nivel de firm)
a) gradul de realism al acesteia,
b) dimensiuni economice,
c) avantajul competitiv,
d) grupurile de stakeholderi.
3. Stakeholderii pot fi considerai:
a) factori de mediu,
b) furnizori de materii prime i materiale,
c) persoan sau grupuri de persoanece au un interes,
d) resurs definitorie a strategiei.
4. Strategiile neutral mai sunt denumite i: enumite i strategii de stabilitate:
a) strategii de consolidare,
b) strategii de profit,
c) strategii realiste,
d) strategii de stabilitate.
5. Politica firmei se poate defini ca:
(Exemeplificati politica firmei X)
a) setul de decizii i aciuni,
b) set de obiective pe termen mediu,
c) set de obiective i decizii pe termen scurt,
d) process de managementului strategic.
3. Porter M., Strategia concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2003
42
Unitatea de nvare 3
Cuprins:
3.1. Introducere
3.3.2.1 Analiza avantajului competitiv
3.3.4. Tipuri de avantaje concureniale
3.1. Introducere
Un adevr fundamental despre competiie este acela c aceasta este un
joc cu nvingtori i nvini. Efectele competiiei vor fi bune pentru unii i
rele pentru alii. Termenii de ,,unii i ,,alii se refer la competitori,
beneficiari, fie ei consumatori, cumprtori. Actorii principali ai competiiei
sunt ntreprinztorul i firma. ntreprinztorul trebuie s fie angajat cu
toat complexitatea sa uman n ntreprinderea pe care o creaz. Firma este
locul unde se creaz valoare prin interaciunea ntre iniiativ, munc i
capital. Firma este pia pentru o serie de factori de intrare, cum ar fi
materiile prime, dar n principal fora de munc. Furnizorii sunt n
competiie pe aceast pia, tot aa cum salariaii sunt n competiie pentru a
obine sau pstra segmente din aceast pia (locurile de munc). Rezultatul
acestei competiii este preul produsului firmei.

-
identificarea noiunilor: actori, ntreprinztori, firm, furnizori;

nsuirea notiunilor de competitivitate i competitivitate strategic;
stabilirea factorilor generator i declanatori ai competitivitii;
nelegerea importanei studiului poziiei strategice ca etap cheie a
viziunii strategice;
poziionarea avantajului competitiv la nivel de firm;
43
nelegerea importanei lanului valoric i a analizei acestuia n

activitile unei firme.
studenii vor putea s defineasc noiuni ca: actor al pieei, furnizor,

pre, competiie, avantaj competitiv, lan valoric;
studenii vor cunoate importana modelului M. Porter pentru
stabilirea strategiilor n funcie de concuren i ramurile structurale
componente;
studenii vor putea identifica activitile valorice aferente lanului
valoric, stabilind avantajul concurenial al firmei.

Termenul de competiie are conotaii teoretice, dar i aspecte practice.
Vom aborda competiia i rezultatul su, competitivitatea, de pe poziia
competitorului. Trsturile luate n calcul pentru a acorda calificativul ,,mai
bun pot fi clasificate n dou categorii: de efect (maxim) sau de efort
(minim).
Dicionarul Enciclopedic definete competitivitatea ca fiind
capacitatea unor produse sau servicii de a face fa concurenei. Aceast
definire sumar nu reprezint un punct de vedere viabil pentru identificarea
de modaliti concrete de mbuntire a competitivitii ntr-un anumit
domeniu. Este de remarcat noiunea de ,,competitivitate a preurilor care
leag capacitatea produsului de a nfrunta concurena de nivelul preurilor
de pe pia. O alt observaie este aceea c raportul ,,cost/performan nu
este acelai cu raportul ,,pre/performan.
Productivitatea este condiia esenial pentru a nfrunta concurena,
dar nu este condiia suficient pentru a intra i a se menine pe pia. (De
exemplu, putem produce diligene n cantiti mari i la preuri mici, dar
cum acestea nu sunt competitive cu un alt mijloc de transport de pe pia,
nu vom putea vinde dect un numr foarte mic, ca i curiozitate sau pies
de colecie. ntreprinderea care le va produce nu se va menine pe pia).
Competitivitatea reprezint capacitatea unei ntreprinderi de a
susine n mod constant i durabil competiia (concurena) sub toate
aspectele sale. Conceptul de competitivitate este legat de noiunea de
competiie. n desfurarea competiiei se au n vedere cele patru legi
specifice, i anume:
1. Legea conservrii competiiei: Concurena nu poate fi creat, nici
distrus prin voina uman; ea se poate doar transforma dintr-o form n
alta.
44
2. Legea discriminrii: Competiia este un joc cu nvini i

nvingtori.
3. Legea cooperrii: Concurena loial este o form intrinsec de
cooperare.
4. Legea constrngerii: Competiia este generat de restricii i
genereaz restricii. Aciunea uman contient poate avea efect numai
asupra restriciilor formale i poate transforma restriciile naturale orientate
arbitrar, n restricii raionale orientate pozitiv sau negativ.
n acest capitol competitivitatea va fi analizat din perspectiva
avantajului competitiv ateptat i obinut de ctre firme. Dup prerea
profesorului R. Carbaugh de la universitatea din Washington, o firm este
competitiv dac produce bunuri de o calitate superioar sau la un pre mai
sczut dect competitorii si. Competitivitatea exprim poziia firmei pe
pia.
Competitivitatea este un concept cu dubl funcie: de evaluare a
evoluiei firmei pe pia i de orientare pe diverse ci (calitate, pre, cost,
fiabilitate, schimbare) a evoluiei acesteia n condiii de competiie. ntr-un
mediu concurenial orice firm trebuie s cunoasc i s asigure nencesitile
consumatorilor. Elementele care definesc competitivitatea putem s le
clasificm n factori generatori i declanatori ai competitivitii. Factorii
generatori ai competitivitii sunt: cererea i oferta, calitatea produselor,
preurile, adaptabilitatea. Factorii declanatori ai competitivitii cuprind:
produsele, clienii, piaa i preurile (caracteristice mediului extern); calitatea,
costul, flexibilitatea, schimbarea, dimensiunea organizaiei (caracteristice
mediului intern). Factorii care conduc la rectigarea competitivitii sunt
schimbarea, calitatea i flexibilitatea.
Competitivitatea strategic este atins atunci cnd o firm
reuete s formuleze i s implementeze o strategie creatoare de valoare.
Dac o firm implementeaz o strategie pe care concurenii actuali i cei
poteniali nu o implementeaz simultan atunci firma respectiv are un avantaj
concurenial susinut. Dac eforturile altor firme de a copia strategia au euat,
atunci firma poate fi sigur c are un avantaj concurenial susinut. Chiar
dac firma realizeaz un avantaj concurenial, acesta poate fi meninut numai
o anumit perioad de timp. Firma care nu are un avantaj concurenial
susinut sau care nu concureaz ntr-un domeniu atractiv va obine cel mult
un nivel mediu al profitului.
Au fost conturate modele folosite de firme pentru a obine o
profitabilitate superioar. De exemplu, modelul organizrii ramurii explic
influena mediului exterior asupra aciunilor strategice ale firmei. Acest
model pornete de la cteva premise:
ramura de activitate n care acioneaz firma i concurena din
cadrul ei impune restricii care influeneaz strategia ce va fi
adoptat de firm;
firmele care acioneaz n aceeai ramur de activitate controleaz
resurse similare i au strategii similare.
Conform modelului lui Michael Porter (fig. 3.1) al celor cinci fore,
firma este impulsionat s gseasc strategia care i-ar asigura o poziie
concurenial avnd n vedere trsturile structurale ale ramurii.
Firmele sunt impulsionate s gseasc cea mai atrgtoare ramur
n care s concureze. Competitivitatea va crete dac firmele acioneaz ntro ramur care are un potenial mare de profit i dac resursele vor fi folosite
n mod corespunztor pentru a implementa cea mai adecvat strategie.
45
CONCURENA
Ctigarea puterii
furnizorilor
Ameninarea
celor care pot
Amenirile
noilor intrai
CONCURENI
FURNIZORI
Puterea de
negociere a
furnizorilor
CONCURENA
Puterea de
negociere a
clienilor
Rivalitatea dintre
firme
Ctigarea puterii
cumprtorilor
PRODUSE DE
SUBSTITUIE
Amenirile produselor de
substituie
Fig. 3.1 Modelul Porter al factorilor concureniali
Clienii i furnizorii exercit presiuni variabile asupra firmelor din
sectorul respectiv. Jocul concurenial este n mod egal influenat de
numrul firmelor noi care pot ptrunde n sectorul respectiv, precum i de
posibilitatea apariiei unor produse de substituie. Aceste cinci fore
concureniale determin intensitatea concurenei i profitabilitatea firmei
n cadrul sectorului.
1. Clienii
Clienii concureaz cu ramura furnizoare prin faptul c o oblig s
fac reduceri de pre sau stipuleaz o calitate mai nalt, mai multe
servicii i astfel reuesc s reduc profitabilitatea firmelor din sector.
Puterea principalelor grupe de cumprtori ai unei ramuri, depinde n
principal de caracteristicile poziiei lor pe pia. Poziia cumprtorilor se
poate modifica n timp, ca urmare a unor decizii strategice proprii. Alegerea
cumprtorilor este o decizie strategic foarte important.
2. Furnizorii
Furnizorii pot amenina cu deteriorarea calitii sau cu creterea
preului de livrare a ofertei i pot influena profitabilitatea sectorului
cumprtor, mai ales dac firmele cumprtoare nu pot include n preul
propriu creterea costurilor de aprovizionare.
3. Concurena actual
n analiza concurenei existente este suficient s analizm doar pe cei
mai importani rivali, i n aceast analiz se vor urmri patru elemente
principale: obiectivele concurenei; strategia lor actual i modificrile
viitoare probabile; aptitudinile i capacitatea concurenilor;
presupunerile lor despre sine i despre mediu.
4. Concurena potenial
Aceast for competitiv poate produce modificri semnificative ale
industriei prin capacitile de producie i resursele pe care le introduc n
competiie prin eforturile intense pe care le desfoar pentru a intra pe
46
pia i eventualele noi concepii strategice pe care le promoveaz.

5. Produse de substituie
Toate ntreprinderile dintr-un sector sunt supuse presiunii produselor
de substituie care limiteaz rata de profitabilitate a ramurii, deoarece
plafoneaz preul optim prin modificarea elasticitii de pre a cererii pe piaa
sectorului dat. Firma trebuie s aib n vedere toate substitutele actuale i
cele poteniale.
Modelul Porter, pe baza celor cinci fore care afecteaz starea
concurenei, identific trei strategii tip:
1. dominarea global prin costuri;
2. difereniere;
3. specializare sau ni asupra unui segment strategic.
Competitivitatea poate fi cuantificat dei nu exist nc norme
precise n teoria economic de determinare a performanei. Exist o
multitudine de indicatori utilizai de instituii autorizate care s-au dedicat
evalurii competitivitii, cum sunt Institutul Internaional pentru
Management din Elveia i Forumul Economic Mondial. Aceti indicatori
difer de la o instituie la alta ntruct muli dintre factorii luai n calcul sunt
subiectivi. Spre exemplu, Forumul Economic Mondial folosete doi
indicatori principali de evaluare a competitivitii: potenialul de cretere a
competitivitii i competitivitatea curent.
Primul indicator ia n calcul variabilele cum sunt inovarea (gradul de
sofisticare tehnologic, cheltuielile pentru cercetare-dezvoltare), tehnologia
informaiei i comunicaiilor, cadrul legislativ i contractual, mediul
macroeconomic.
Indicatorul competitivitii curente ia n calcul variabilele cum sunt
complexitatea operaiunilor i strategiilor firmelor (capacitatea de
inovare, unicitatea design-ului produselor, complexitatea proceselor de
producie) i calitatea mediului de afaceri.
Competitivitatea este calea cea mai bun de a mbunti
performanele permanent. Fiind esena progresului, ea stimuleaz n
permanen, impune standarde de calitate, de pre, determin creterea
productivitii, susine inovaia i perfecionarea.
3.3.2.1 Analiza avantajului competitiv
Avantajul competitiv reprezint locul pe care l ocup firma n sfera
concurenial dintr-un domeniu de activitate fa de ali concureni i care i
permite acesteia s obin profit i prestigiu pe pia. Pestru a obine avantaj
concurenial este necesar s se analizeze toate aspectele firmei, fcndu-se
apel la cele dou tehnici: lanul valoric i sistemul valorii. Avantajul
concurenial reprezint capacitatea firmei de a controla cele cinci fore
concureniale (intrarea noilor concureni, ameninarea produselor
substituibile, puterea de negociere a cumprtorilor, puterea de negociere a
furnizorilor i rivalitatea dintre concurenii existeni), i realizarea unor
produse superioare pentru consumatori comparativ cu ofertele celorlali
concureni.
Sursele de avantaj concurenial sunt:
- interne: structura costurilor, diferenierea produselor, capacitatea
de reacie, flexibilitatea, cunoaterea punctelor forte i slabe,
competene tehnologice;
47
externe: cunoaterea mediului de afaceri, a concurenei,

segmentarea pieei.
Avantajul competitiv este determinat de mai muli factori de
influen: tipul firmei, forma concurenei, domeniul de activitate, nivelul
cunoaterii informaiilor despre starea concurenei.
M. Porter consider c exist dou tipuri de avantaj concurenial pe
care o firm le poate obine: cost sczut i difereniere (tabelul 3.1). Acestea
dou determin fiecare anumite strategii.
Tabel 3.1
Costuri reduse
Difereniere
Strategii de dominaie prin
Strategii de dominaie prin cost
difereniere
Strategii de concentrare bazat Strategii de concentrare bazat pe
pe costuri
difereniere
Strategii de baz identificate de M. Porter
Exist dou surse care pot asigura un avantaj competitiv sustenabil:
experiena superioar i existena unor resurse variate. Pentru a genera
avantaj competitiv sustenabil resursele trebuie s se caracterizeze prin patru
atribute: raritate, valoare, imposibilitate de imitare i imposibilitate de
substituire. Prin combinarea resurselor i a experienei, organizaia obine
un avantaj competitiv care i permite s fac fa fluctuaiilor mediului de
afaceri.
La baza noiunii de avantaj competitiv sustenabil stau conceptele de
difereniere a imaginii firmei i a produselor i preurile de vnzare
reduse. O organizaie obine avantaj competitiv sustenabil dac aplic o
strategie de creare de valoare care nu este implementat i de alte organizaii.
Strategia de creare de valoare permite organizaiei s ocupe o poziie
superioar pe pia.
Fiecare firm este format din activiti care se ntreptrund pentru a
consolida valoarea firmei: aprovizionarea, producia, distribuia, marketingul
bunurilor. Toate aceste activiti reunite formeaz lanul valoric al
organizaiei. Cnd organizaiile se aprovizioneaz, distribuie, cumpr una
de la alta sau concureaz una cu alta, ele formeaz un grup mai larg de
generare a valorii, sistemul valoric.
Un exemplu relevant pentru studiul competitivitii i al
avantajului concurenial l vom regsi n ,,lupta pentru o poziie ct
mai bun pe pia a sistemelor aeriene low-cost. Sistemele aeriene lowcost, combinate cu satisfacia clienilor, au determinat obinerea unor
marje foarte mari de profit i de cretere, n comparaie cu transportatorii
aerieni tradiionali. Pe piaa transporturilor aeriene exist o competiie
acerb ntre companiile aeriene tradiionale i cele low-cost, dar, datorit
dezvoltrii exacerbate a acestora din urm, putem vorbi din ce n ce mai
mult despre o competiie chiar ntre companiile aeriene low-cost. Datorit
modelului lor excepional de afaceri, care le permite s ofere preuri foarte
sczute i zboruri directe, transportatorii low-cost i ncurajeaz pe
pasagerii care cltoreau foarte rar sau chiar deloc cu avionul, s o fac n
mod frecvent.
n consecin, observm c transportatorii low-cost au reuit s
atrag noi clieni n sectorul aerian, n defavoarea altor mijloace de
transport: tren, autocar, vapor, dar i clienii companiilor aeriene
tradiionale, concurnd cu acestea prin preuri sczute. Lawton apreciaz
48
c ptrunderea pe pia a acestui tip de companie aerian a stimulat

generarea de trafic aerian nou.
Presiunnile competitive aduse de apariia companiilor low-cost pe
multe rute importante din Europa au determinat scderea tarifelor
companiilor aeriene tradiionale, pentru a face fa provocrii. Un Raport
al Comisiei Europene indic faptul c, atunci cnd noi competitori intr pe
o rut, preurile se reduc n medie cu 10-14%, i c aceste reduceri sunt
mult mai mari atunci cnd noii competitori sunt companii aeriene lowcost.
ntre firme are loc o competiie pentru putere pe pia, ale crei
resorturi nu le sunt cunoscute n totalitate, dar care impune ca orice firm
care dorete s supravieuiasc s-i dezvolte ntr-o form oarecare o
trstur de unicitate. Singurul factor de competitivitate durabil este
capacitatea de inovare, care la rndul ei depinde de calitatea resurselor
umane i a managementului.
Analiza lanului valorii ofer posibilitatea firmelor s identifice i s
neleag operaiunile care creeaz valoare. O firm obine profituri peste
nivelul mediu cnd valoarea rezultat este mai mare dect costurile necesare
obinerii acestei valori. Analiza activitilor permite evidenierea domeniilor
n care aceasta are potenialul de a creea valoare.
Lanul valoric leag activitile unei firme cu prile sale funcionale
i ncearc s fac o evaluare a contribuiilor pe care fiecare parte le aduce la
valoarea adugat a organizaiei. Porter folosete conceptul de ,,lan de
valori, ca instrument de analiz a avantajului concurenial, descompunnd
ntreprinderea n activiti relevante din punct de vedere strategic, pentru a
nelege mecanismul costurilor i sursele de difereniere.
Nivelul relevant pentru construirea lanului valoric este cel al
activitilor firmei dintr-o anumit ramur. Diferenele dintre lanurile
valorice ale concurenilor sunt o surs esenial de avantaj concurenial.
Lanul valoric al unei firme poate varia pentru articole diferite din linia sa de
produse. Lanul valoric arat valoarea total i se compune din activiti
valorice i marj valoric.
Activitile valorice sunt activitile distincte din punct de vedere fizic
i tehnologic pe care le execut ntreprinderea.
Marja valoric este diferena dintre valoarea total i costul colectiv
al executrii activitilor valorice.
Fiecare activitate valoric folosete intrri de producie achiziionate,
resurse umane i o form de tehnologie, pentru a-i ndeplini funcia. Fiecare
activitate valoric folosete i creeaz informaii, parametrii de performan
i statistici de eec al produsului. Organizaia i dimensioneaz activitile
corespunztor lanului valorii. Practica economic i managerial a relevat
tendina organizaiilor de a exercita n cadrul lor acele activiti care
genereaz rezultate economice superioare.
Analiza lanului vertical al valorii se realizeaz n dou etape:
Etapa 1 construirea filierei de producie a produsului (fig. 3.2)
Etapa 2 construirea filierei de producie detaliat a activitilor
firmei pentru produsul respectiv. (fig. 3.3)
Pentru fiecare etap se evalueaz sursele posibile de avantaj
concurenial i natura acestora: difereniere, cost, resurse. Evalurile
trebuie s aib n vedere ateptrile clienilor.
49
Fig.3.2 Filiera de producie
Fig. 3.3 Filiera de producie a activitilor

Identificarea activitilor valorice impune separarea activitilor
care sunt distincte din punct de vedere tehnologic i strategic. Activitile
valorice se mpart n dou clase mari: activiti primare i activiti de
sprijin.
a) Activitile primare ale lanului valoric pot grupa activitile firmei
cum ar fi:
logistica operaiunilor interne, care se refer la domeniile
rspunztoare de recepia bunurilor de la furnizori, stocarea lor pe
perioada impus de exploatare, gestiunea i transportarea lor n
perimetrul ntreprinderii;
producia, care se refer la activitile de obinere a produselor i
serviciilor n cadrul firmei;
logistica operaiunilor externe, care se refer la distribuirea
produsului final ctre clieni;
seviciile, se refer la activitile de service, n timpul i dup
vnzarea produselor.
Fiecare activitate va aduga valoare. Diversele categorii de activiti
pot constitui domenii de avantaj concurenial pentru organizaie.
b) Activitile de sprijin se refer la:
managementul aprovizionrii o activitate de aprovizionare
50
poate fi asociat cu una sau mai multe activiti valorice specifice

pe care le sprijin; costul activitilor de aprovizionare reprezint o
parte mic din costurile totale;
managementul dezvoltrii tehnologice fiecare activitate
valoric nglobeaz tehnologie; dezvoltarea tehnologiei este
important pentru avantajul concurenial n toate ramurile
economice;
managementul resurselor umane are efect asupra avantajului
concurenial n orice firm, prin rolul pe care l joac att n
determinarea competenelor profesionale i a motivaiei
angajailor, ct i n determinarea costului de angajare i instruire;
managementul firmei este uneori tratat numai ca ,,articol de
cheltuieli generale, dar poate fi o surs important de avantaj
concurenial.
Aceste activiti de susinere sunt generatoare de valoare, la fel ca cele
primare. Pentru crearea unui avantaj competitiv durabil este necesar s se
analizeze detaliat toate sferele generatoare de valoare.
O trstur principal a ramurilor este c foarte rar o singur firm
desfoar toate activitile creatoare de valoare (ncepnd cu proiectarea
produselor i pn la livrarea la consumatori). O mare parte din crearea
valorii se realizeaz n lanul aprovizionrii i al distribuiei. De exemplu,
calitatea unui automobil care ajunge la beneficiar nu este influenat
numai de activitile care se desfoar n cadrul firmei productoare.
Aceasta depinde i de calitatea subansamblelor aprovizionate i de
performana distribuitorilor.
Firmele care au dobndit competitivitate strategic nu trebuie s
manifeste rigiditate. Schimbrile rapide care se produc fac ca firmele s nu
poat folosi permanent aceleai competene. n competiia actual, sursele
tradiionale ale avantajului concurenial (fora de munc, materiile prime i
dotarea tehnic) devin ineficiente. Firma trebuie privit ca pe un ansamblu de
resurse eterogene, posibiliti i competene cheie, care sunt folosite pentru a
dobndi o poziie pe pia. Resursele constituie surse ale competenelor,
unele fiind chiar competene cheie. Folosind aceste competene, firmele pot
desfura activiti pe care concurenii nu le pot copia.
O analiz suplimentar care trebuie fcut este analiza sistemului
valoric. Concurenii pot folosi un sistem valoric diferit sau identic: unii
furnizori pot oferi preuri mai mici, servicii mai rapide, produse mai fiabile.
Avantajul concurenial poate proveni din colaborarea cu cei mai buni
furnizori, prin utilizarea unor noi sisteme de distribuie sau prin stabilirea
unor noi relaii cu un furnizor. Analiza sistemului valoric are o importan
strategic, deoarece trebuie extins dincolo de organizaia propriu-zis. Dac
factorii de succes au fost evaluai corect, ei vor furniza baza necesar pentru
analiza valorii adugate, la sistemul nivelului valoric.
Analiza lanului i a sistemului valoric va oferi informaii despre
valoarea adugat. Dac firma dispune de mai multe produse, unele ar
putea fi comune (materiile prime comune folosite n numeroase produse
finale, legturile dintre dezvoltarea tehnologic i producie, alianele,
parteneriatele). Produsele comune pot fi conectate, pentru a da natere unui
avantaj concurenial. Aceste legturi ar putea oferi avantaje concureniale
fa de rivalii care nu pot avea asemenea legturi sau nu le pot dezvolta
suficient de rapid. Concurenii pot copia aciunile firmei, dar legturile
51
speciale care exist ntre elementele lanului i ale sistemelor valorice ale
organizaiei sunt mult mai greu de imitat, deci pot asigura avantaje
competitive durabile.
3.3.4. Tipuri de avantaje concureniale
Dac am ntreba un numr de persoane de ce anumite
ntreprinderi reuesc mai bine ca altele n activitatea lor economic,
rspunsul general pe care l vom primi este urmtorul: ,,aceste
ntreprinderi ofer produse sau servicii mai bune, la preuri
atractive. Acest rspuns nu este departe de realitate, dar aprecierea este
fcut doar din punctul de vedere al clientului, ignorndu-se efectele
concurenei. Dac o ntreprindere reuete n aciunile sale mai bine dect
concurenii si, ea este capabil de a se dezvolta pe termen lung ntr-un
sector de activitate atingnd un nivel de rentabilitate superioar, adic va
obine plusvaloare pentru acionarii si mai mult dect concurenii. n aceast
direcie, putem spune c exist dou modaliti de a reui mai bine dect
concurena:
producia unor bunuri la costuri inferioare celor ale concurenilor
avantaj de cost
producia unor bunuri cu caracteristici unice, apreciate de clieni,
care sunt dispui s plteasc mai mult avantaj de difereniere
La o prim analiz, rspunsul la ntrebarea iniial de ce anumite
ntreprinderi reuesc mai bine n activitatea lor economic dect altele este
simplu. Rspunsul este: pentru c ele obin fie un avantaj de cost, fie un
avantaj bazat pe difereniere. Aceast analiz claseaz ntreprinderile
performante n dou categorii: ntreprinderi care obin avantaj
concurenial bazat pe costuri reduse i ntreprinderi care obin avantaj
concurenial prin difereniere. Concluzia care reiese este c ntreprinderile
performante trebuie s dein cel puin unul din aceste dou tipuri de avantaj
concurenial.
Pentru a fi performant, o ntreprindere trebuie s aib fie costuri
sczute fa de ceilali concureni cu o ofert similar, fie, la un nivel dat al
costului s ofere un pre mai ridicat dect concurenii la o ofert net
superioar i unic (perceput de client).
O firm are un avantaj de cost n situaia n care costul de executare a
tuturor activitilor sale valorice este mai mic dect costurile concurenilor.
Avantajul concurenial va fi viabil dac sursele avantajului de cost al unei
firme sunt dificil de reprodus sau de imitat de ctre concureni. Este obinut
performan superioar dac firma furnizeaz cumprtorului valoare la nivel
acceptabil, astfel nct avantajul su de cost s nu fie anulat de necesitatea de
a percepe un pre mai sczut dect concurenii. Factorii care influeneaz
poziia relativ de cost a unei firme sunt:
- componena lanului valorii fa de cea a concurenilor
- poziia sa relativ fa de forele motrice1 de cost ale fiecrei
activiti.
Concurenii au lanuri valorice care pot fi similare sau diferite cu cel al
firmei. Firma poate s identifice separat efectul a diverse lanuri asupra
poziiei sale relative de cost, prin compararea costului acestor activiti care
difer. Este necesar evaluarea poziiei relative de cost a activitilor valorice
comune, dup care s le poat cumula cu costul relativ al activitilor diferite
52
pentru a-i determina poziia de cost pe ansamblu.

Pentru activiti valorice unde costurile unui concurent nu pot fi
estimate firma tebuie s apeleze la o comparaie ntre concurent i ea nsi.
Se impune determinarea poziiei relative de cost a concurentului din punct de
vedere al forelor motrice2 de cost aferente activitilor valorice. Deoarece
determinarea costurilor unui concurent presupune estimri i deducii, uneori
se urmrete sensul evoluiei. Firma poate examina mai muli concureni
concomitent. Informaiile fcute publice de un concurent vor fi verificate
prin comparaie cu cele ale altor concureni.
Firma are dou modaliti de a obine avantaj concurenial prin
cost. Pe de o parte prin exercitarea controlului asupra forelor motrice de
cost, iar pe de alt parte prin reconfigurarea lanului valorii. Aceste surse de
avantaj de cost nu se exclud reciproc. Avantajul de cost durabil nu deriv
doar dintr-o singur activitate, iar reconfigurarea lanului joac un rol
important n crearea avantajului de cost.
Firma care realizeaz strategia supremaiei de cost trebuie s-i creeze
i surse durabile ale avantajului de cost. Viabilitatea decurge nu numai din
sursele avantajului de cost, ci i din numrul acestora. Avantajul de cost care
a derivat din una sau din dou activiti valorice reprezint o int pentru
imitarea de ctre concureni. Crearea unui lan valoric nou sau reconfigurat
este o ultim surs de viabilitate a avantajului de cost.
Al doilea tip de avantaj concurenial obinut de firm este
diferenierea. Diferenierea apare nu doar n termenii produsului fizic sau ai
practicilor de marketing, ci i n cadrul lanului valoric. Firmele sunt diferite
dar nu i difereniate, deoarece urmresc forme de unicitate care nu au
valoare pentru cumprtori. Diferenierea permite firmei s impun un pre
superior (s vnd mai mult din produsul su la un anumit pre) sau s
ctige beneficii echivalente (cum ar fi un grad mai mare de fidelitate al
cumprtorilor).
Adoptarea unei strategii de difereniere de ctre o firm se refer la
faptul c ea ofer valoare consumatorilor prin unicitatea caracteristicilor
produselor sale. ntruct prin diferenierea produselor firmele reuesc s
satisfac nevoi specifice ale consumatorilor, ele vor pretinde preuri mai
mari. Pentru a ntrece concurenii i a obine profit peste nivelul mediu,
preul pretins pentru produsele difereniate trebuie s depeasc costul de
producie unitar al acestora, fiind astfel mai mare dect preul produselor
standardizate. Produsele se difereniaz prin:
calitate mai bun;
caracteristici unice;
un service prompt post-vnzare;
design;
imaginea prestigiului sau a exclusivitii;
anumite caracteristici suplimentare.
2
Forele motrice de cost sunt clauzele structurale ale costului unei activiti i pot fi mai mult sau mai puin sub
puterea de control a firmei. Forele motrice intr adesea n interaciune pentru a determina structura de cost a
unei anumite activiti, iar impactul relativ al forelor motrice de cost va nregistra mari diferene ntre
activitile valorice. Forele motrice de cost sunt: economiile de scar, nvarea, tiparul de utilizare a capacitii,
legturile de interdependen, integrarea, coordonarea n timp, localizarea i factori instituionali.
53
Atragerea fidelitii consumatorilor presupune diferenierea

produselor prin modaliti care s confere valoare consumatorilor. Fidelitatea
pentru o anumit marc determin consumatorii s fie mai puin sensibili la
creterea preurilor. Atta timp ct o firm satisface nevoi difereniate ale
unor consumatori fideli, ea va fi ferit de concurena bazat pe pre.
Fidelitatea consumatorilor i necesitatea de a depi unicitatea unor
produse difereniate constituie bariere de intrare serioase ntmpinate de
firmele care vor s ptrund ntr-o anumit ramur. Ptrunderea ntr-o
anumit ramur necesit alocarea unor resurse, dar i rbdare pentru a atrage
fidelitatea consumatorilor.
Prin strategia de difereniere firmele realizeaz produse apreciate ca
fiind unice. Aceast unicitate apr firmele de concureni i reduce
sensibilitatea consumatorilor la creterea preurilor. Dac firma dorete s
satisfac cerinele consumatorilor ntr-un fel aparte fa de concureni ea
poate pretinde preuri mai mari deoarece consumatorii nu au alternative.
Firma care fabric produse difereniate i le vinde la preuri mai mari dect
produsele standardizate are posibilitatea s acopere creterile pretinse de
furnizori la preurile materiilor prime. Exist cteva riscuri n adoptarea de
ctre firm a strategiei de difereniere:
consumatorii pot considera c diferena de pre ntre produsele
difereniate i cele standardizate este prea mare, ceea ce
nseamn c gradul de difereniere este mai mare dect ceea ce
consumatorii sunt dispui s plteasc;
modalitile folosite de ctre firme pentru a-i diferenia
produsele nu mai ofer valoare consumatorilor;
ca urmare a experienei consumatorilor se reduce perceperea de
ctre ei a valorii aduse prin diferenierea produselor sau
serviciilor.
Diferenierea se produce pe o pia nesegmentat, pe o pia pe care
percepiile clienilor n legtur cu beneficiile ateptate de la produsul ideal
se presupun a fi omogene, pe msur ce piaa se maturizeaz, produsele
realizate de ctre toate firmele vor converge ctre anularea marjei de avantaj
competitiv ce ar putea rezulta din difereniere. Diferenierea se va regsi n
ntreprinderile care dispun de anumite competene distinctive.
,,Competena distinctiv este elementul de superioritate de care dispune
ntreprinderea n domeniul capabilitilor sau resurselor, ceea ce i va permite
acumularea unui spor de eficien, calitate i s devanseze firmele concurente
crendu-i un avantaj competitiv.
Resurse unice
Competene
distinctive
Capabiliti
Eficien
Calitate
Inovare
Adaptare
la client
Difereniere
AVANTAJ
COMPETITIV
(CONCURENIAL)
Economii de
costuri
Fig. 3.4 Procesul de creare a avantajului competitiv

54
Pentru ca firma s-i dezvolte o competen distinctiv ea trebuie s

aib fie cel puin o resurs unic i valoroas i capabilitatea de a o
valorifica, fie o abilitate excepional de a valorifica resurse comune.
Firmele trebuie s identifice sursele disponibile de competen distinctiv, s
le mbine i s le transforme n avantaj competitiv. Procesul de obinere a
unui avantaj competitiv nu este unul simplu, cu att mai mult cu ct sursele
de informaii i instrumentele de evaluare sunt destul de imprecise.
Competenele distinctive se regsesc ntre resursele i capabilitile
firmei.
Capabilitile se refer la abilitatea firmei de a-i coordona i valorifica
resursele. Acestea depind de sistemul organizatoric i de capacitatea
conducerii. Pentru ca firma s se afirme din punctul de vedere al inovrii ea
trebuie s aibe oameni creativi, iar creativitatea s fie apreciat, susinut i
recompensat.
Pentru a constitui o surs a avantajului concurenial, o capabilitate
trebuie s permit firmei s desfoare o anumit activitate de susinere ntrun mod superior fa de firmele concurente sau s desfoare o activitate
creatoare de valoare pe care nici un concurent nu o poate realiza. n acest fel
firma poate s creeze o valoare superioar pentru consumatori i s obin un
avantaj concurenial susinut (fig. 3.4). Acele activiti care nu constituie o
surs a avantajului concurenial susinut trebuie s fie luate n considerare n
sensul de a renuna la ele.
Studiul poziiei concureniale
Studiul poziiei concureniale este o etap cheie n realizarea unei
viziuni strategice care const n aprecierea competitivitii din perspectiva
cuplului pia-produs. Aprecierea extern din partea clienilor se face
punndu-se dou ntrebri:
- ntreprinderea se situeaz deasupra sau sub nivelul ateptrilor
clienilor?
- ntreprinderea se situeaz deasupra sau sub nivelul concurenilor?
Poziia concurenial a ntreprinderii pe pia este evaluat din perspectiva
ateptrilor. n realizarea strategiei vom urmri:
aprecierea competitivitii pe baz de criterii precise n raport cu
concurenii;
aceste criterii sunt determinate din punctul de vedere extern, cel al
clientului, poziia concurenial a ntreprinderii corelat n timp cu
rezultatele sale pe pia;
identificarea atuurilor i deficitelor competitivitii determin noi
reflecii i orientri.
55

Actorii principali ai competiiei sunt ntreprinztorul i firma. ntreprinztorul trebuie s fie
angajat cu toat complexitatea sa uman n ntreprinderea pe care o creaz. Firma este locul unde se
creaz valoare prin interaciunea ntre iniiativ, munc i capital. Firma este pia pentru o serie de
factori de intrare, cum ar fi materiile prime, dar n principal fora de munc. Furnizorii sunt n
competiie pe aceast pia, tot aa cum salariaii sunt n competiie pentru a obine sau pstra
segmente din aceast pia (locurile de munc). Rezultatul acestei competiii este preul produsului
firmei.
Competitivitatea reprezint capacitatea unei ntreprinderi de a susine n mod constant i
durabil competiia (concurena) sub toate aspectele sale.
Competitivitatea este un concept cu dubl funcie: de evaluare a evoluiei firmei pe pia i de
orientare pe diverse ci (calitate, pre, cost, fiabilitate, schimbare) a evoluiei acesteia n condiii de
competiie. ntr-un mediu concurenial orice firm trebuie s cunoasc i s asigure nencesitile
consumatorilor. Elementele care definesc competitivitatea putem s le clasificm n factori
generatori i declanatori ai competitivitii. Factorii generatori ai competitivitii sunt: cererea i
oferta, calitatea produselor, preurile, adaptabilitatea. Factorii declanatori ai competitivitii cuprind:
produsele, clienii, piaa i preurile (caracteristice mediului extern); calitatea, costul, flexibilitatea,
schimbarea, dimensiunea organizaiei (caracteristice mediului intern). Factorii care conduc la
rectigarea competitivitii sunt schimbarea, calitatea i flexibilitatea.
Competitivitatea strategic este atins atunci cnd o firm reuete s formuleze i s
implementeze o strategie creatoare de valoare.
Competitivitatea poate fi cuantificat dei nu exist nc norme precise n teoria economic
de determinare a performanei.
Primul indicator ia n calcul variabilele cum sunt inovarea (gradul de sofisticare tehnologic,
cheltuielile pentru cercetare-dezvoltare), tehnologia informaiei i comunicaiilor, cadrul legislativ
i contractual, mediul macroeconomic.
Indicatorul competitivitii curente ia n calcul variabilele cum sunt complexitatea
operaiunilor i strategiilor firmelor (capacitatea de inovare, unicitatea design-ului produselor,
complexitatea proceselor de producie) i calitatea mediului de afaceri.
Avantajul concurenial reprezint capacitatea firmei de a controla cele cinci fore
concureniale (intrarea noilor concureni, ameninarea produselor substituibile, puterea de negociere
a cumprtorilor, puterea de negociere a furnizorilor i rivalitatea dintre concurenii existeni), i
realizarea unor produse superioare pentru consumatori comparativ cu ofertele celorlali concureni.
Sursele de avantaj concurenial sunt:
- interne: structura costurilor, diferenierea produselor, capacitatea de reacie, flexibilitatea,
cunoaterea punctelor forte i slabe, competene tehnologice;
- externe: cunoaterea mediului de afaceri, a concurenei, segmentarea pieei.
Lanul valoric leag activitile unei firme cu prile sale funcionale i ncearc s fac o
evaluare a contribuiilor pe care fiecare parte le aduce la valoarea adugat a organizaiei.
Analiza lanului valorii ofer posibilitatea firmelor s identifice i s neleag operaiunile
care creeaz valoare.
Analiza lanului vertical al valorii se realizeaz n dou etape:
Etapa 1 construirea filierei de producie a produsului
Etapa 2 construirea filierei de producie detaliat a activitilor firmei pentru produsul
respectiv.
56
O analiz suplimentar care trebuie fcut este analiza sistemului valoric. Concurenii pot
folosi un sistem valoric diferit sau identic: unii furnizori pot oferi preuri mai mici, servicii mai rapide,
produse mai fiabile.
Dac o ntreprindere reuete n aciunile sale mai bine dect concurenii si, ea este capabil de
a se dezvolta pe termen lung ntr-un sector de activitate atingnd un nivel de rentabilitate superioar,
adic va obine plusvaloare pentru acionarii si mai mult dect concurenii. n aceast direcie, putem
spune c exist dou modaliti de a reui mai bine dect concurena:
producia unor bunuri la costuri inferioare celor ale concurenilor avantaj de cost
producia unor bunuri cu caracteristici unice, apreciate de clieni, care sunt dispui s
plteasc mai mult avantaj de difereniere
Studiul poziiei concureniale este o etap cheie n realizarea unei viziuni strategice care const
n aprecierea competitivitii din perspectiva cuplului pia-produs.
ntreprinztor, firm, furnizor;
competitivitate (concuren), competitivitate strategic;
avantaj concurenial;
lan valoric, sistem valoric;
avantaj competitiv bazat pe difereniere.
1. Precizai noiunile:actori, ntreprinztor, firm, furnizor, pre.
2. Prezentai pe scurt competitivitatea strategic i elementele ce o definesc.
3. Care sunt cele cinci fore ale modelului M. Porter? (Detaliai fiecare for)
4. Prezentai n detaliu lanul valorc i analiza acestuia.
5. Specificai n ce const avantajul competitiv bazat pe difereniere.
1. Competitivitatea este un concept:
a) cu funcii realiste
b) cu tripl funcie
c) cu dubl funcie
d) cu funcii de autoritate
57
2. Conform modelului lui Michael Porter se identific trei strategii tip:

(Detaliai Modelul M. Porter specificnd trsturile structurale)
a) specializare sau ni asupra unui segment strategic, cooperare, independen
b) dominarea global prin costuri, difereniere, specializare sau ni asupra unui segment strategic
c) difereniere, importan, competene
d) dominarea global prin costuri; difereniere, cheltuieli mici
3. Eliminai sursele care nu sunt aferente avantajului concurenial:
(Dai exemplu concret pentru studiul competitivitii i al avantajului competitiv)
a) conflictele
b) statutul
c) firme de mici dimensiuni
d) cunoaterea mediului de afaceri
4. Activitile valorice sunt activitile distincte din punct de vedere:
a) fizic i tehnologic
b) verbal i nonverbal
c) tehnologic i tehnic
d) oblic i orizontal
5. Concurenii pot folosi un sistem valoric:
a) avantajos pentru firm
b) ca suport strategic
c) similar sau diferit cu cel al firmei
d) pozitiv sau negativ
58
Unitatea de nvare 4
Cuprins:
4.1. Introducere
4.3.1 Factorii de competitivitate ai firmei
4.3.3. Concurenii surs de avantaj competitiv (concurenial)
4.1. Introducere
Piaa reprezint ,,contextul n care are loc vnzarea i cumprarea de
bunuri i servicii. Piaa unui bun definete ansamblul tranzaciilor ce se
opereaz cu acel bun i are rolul de a oferi condiiile necesare stabilirii
preului la care se schimb bunul respectiv prin confruntarea liber a cererii
cu oferta.
M. Porter identific industria cu piaa, limitnd deliberat analiza la
comportamentul productorilor care se afl n concuren direct. El
consider c presiunile concureniale care i au rdcinile n structura
industriei determin potenialul de a produce profit al industriei respective,
msurat prin rentabilitatea pe termen lung a capitalului investit.

- nelegerea conceptului de firm competitiv;
- identificarea celor 5 fore (modelul M. Porter) ce determin
comportamentul firmei pe pia;
- stabilirea importanei eficienei firmei pe pia i a gradului de
inovare;
- nelegerea importanei importanei orientrii firmei spre client;
- poziionarea calitii produselor la nivel de firm, ca un avantaj
competitiv;
- nelegerea prezenei concurenilor pe pia, ca surs a avantajului
competitiv.
59
studenii vor putea s defineasc noiunea de firm competitiv;

studenii vor cunoate aspectele ce pot modifica trsturile pieei de
referin;
studenii vor putea identifica relaia firmei cu clienii, orientarea
firmei spre client i importana calitii produselor pentru obinerea
avantajului competitiv.

4.3.1. Factorii de competitivitate ai firmei
Pentru firm, a fi competitiv nseamn a se elibera n ct mai mare
msur de constrngeri i a controla n ct mai mare msur evoluia
industriei n care concureaz. Lupta dintre firme se d pentru ctigarea de
putere pe pia.
M. Porter identific 5 fore a cror aciune simultan, mediat de
percepia firmei privind oportunitile i ameninrile (riscurile), determin
comportamentul firmei pe pia:
Intensitatea concurenei dintre firmele componente ale industriei,
dependent la rndul ei de decalajul de potenial competitiv dintre
acestea, de obiectivele competitorilor i motivaia ori riscurile
asociate acestora, dar i de natura industriei care poate fi:
fragmentat, n devenire, matur, n declin.
Ameninarea intrrii unor firme noi pe pia;
Ameninarea produselor de substituie;
Fora de negociere a clienilor;
Fora de negociere a furnizorilor.
Analiza pieei firmei trebuie s rspund la patru cerine:
S ia simultan n calcul att caracteristicile ofertei ct i pe cele ale
cererii;
S fie sensibil la multiplele dimensiuni temporale;
S ofere o explicaie dinamic comportamentului cererii n raport
cu fenomenele de difereniere a produsului i de segmentare a
pieei;
S furnizeze o demarcaie geografic a pieei att din perspectivele
manifestrii ofertei ct i din aceea a manifestrii cererii.
Aspectele care pot modifica trsturile pieei de referin n raport cu
care se apreciaz competitivitatea firmelor sunt:
60
a) Definirea produsului
Produsul are semnificaii diferite pentru productor, fa de cele care i
sunt atribuite de ctre cumprtor. Din punctul de vedere al consumatorului
el este un vector de competene, iar din punctul de vedere al consumatorului
el este un vector de beneficii. Avnd produsul drept criteriu, piaa de
referin poate fi definit n sens restrns sau n sens larg, prin competene pe
de o parte, i prin beneficii, pe de alt parte. O analiz sub toate aceste
aspecte va oferi rezultate foarte diferite n ceea ce privete factorii i nivelul
competitivitii firmei.
b) Orizontul de timp
ntr-un orizont de timp scurt, caracteristicile ofertei i ale
concurenei se modific n limitele competenelor cunoscute prin
mbuntiri tehnologice i controlul calitii iar cele ale cererii n raport cu
stilul de via. Inovaia i discontinuitile tehnologice, precum i mutaiile
pe care le nregistreaz valorile sociale pot reconfigura produsele i pieele.
c) Procesul de difereniere i segmentare
Prin acest proces firma caut s dobndeasc dominaia unei piee,
chiar mai mici, pentru a evita lupta cu ali concureni. Scopul urmrit de ctre
firm este acela de a controla piaa. Aciunile pe care firmele le ntreprind n
acest scop pot conduce la reconfigurarea semnificativ a pieei.
d)Piaa liber
Funcionarea pieei nu trebuie ngrdit. Existena pieei depinde de
aplicarea eficace a unor reguli. Dac nu ar exista un sistem de constrngere i
o putere care s sancioneze nerespectarea regulilor n cauz, piaa nu ar mai
exista n form organizat, ci mai degrab ca o sum de schimburi n care cel
mai puternic impune propriile sale reguli celui slab. Funcionalitatea pieei
nu va fi dat de absena reglementrilor, ci de caracterul adecvat al acestora.
n economiile moderne se promoveaz conceptul de ,,piee sigure, a crui
transpunere n practic este un demers extrem de complex.
e) Infrastructurile calitii
Una din caracteristicile cele mai avansate ale pieelor moderne o
constituie dezvoltarea unor sisteme cuprinztoare de asigurare a
conformitii produselor. Sistemul reglementrilor tehnice i al
standardelor voluntare, precum i cel de certificare, au un rol important n a
preveni eventuala prejudiciere a vieii, sntii sau intereselor economice ale
consumatorilor.
f) Protecia concurenei
Se recunoate tot mai frecvent c procesul de concentrare a industriilor
poate fi n interesul public. Lrgirea pieelor de referin, globalizarea sunt
forme care permit concentrarea industriilor. Firmele caut un mediu
concurenial. naintea oamenilor de tiin, firmele au realizat c forele
concureniale acioneaz chiar n absena concurenei efective. Din aceast
perspectiv concurena efectiv este preferabil unor ameninri poteniale,
pentru c permite meninerea vigilenei i mbuntirea continu a
performanelor.
g) Globalizarea
Globalizarea este un fenomen cu multe faete. Unii autori salut
61
globalizarea ca pe o nou oportunitate de progres, foarte muli constat c

fenomenul globalizrii nu este lipsit de pericole a cror nfruntare presupune
nelepciune politic, iar unii vd numai dezavantajele acestuia. Totodat, n
literatura de specialitate, globalizarea este tratat disjunct de industriile cu
caracter global. Pentru o corect punere n context a problemei
competitivitii firmei ar trebui luate n considerare cele dou aspecte. Porter
aduce n discuie industria cu caracter global pe care o definete ca fiind
acea industrie ,,n cadrul creia poziia strategic a competitorilor pe pieele
geografice sau naionale majore depinde fundamental de poziia lor la nivel
global. Analiza cu privire la competitivitate trebuie s ia n calcul noile
provocri, de altfel, iminente ale globalizrii.
tim c avantajul competitiv al firmei este capacitatea acesteia de a
crea mai mult valoare pe unitatea de resurs utilizat, n raport cu
concurenii. Crearea valorii este o cerin fundamental pentru orice firm i
reprezint conceptul central pentru nelegerea naturii avantajului competitiv.
Au fost identificate patru prghii pentru obinerea de avantaj
concurenial (fig. 4.1):
eficiena superioar n raport cu concurenii;
capacitatea superioar de inovare;
calitate mai bun a produselor;
adaptare mai bun i rapid la clientel.
Inovare
Eficien
Avantaj
competitiv
(concurenial)
Adaptare la
clientel
Calitate
Fig. 4.1 Prghiile avantajului concurenial
O firm care dispune de avantaj competitiv realizeaz o performan
superioar comparativ cu concurenii, msurat printr-un indicator sintetic
cum este rentabilitatea capitalului investit, sau cea a capitalului utilizat. ,,O
firm poate avea o mulime de puncte forte i slabe dar ea nu poate
deine dect dou tipuri de avantaj concurenial: avantaj de cost i
avantaj rezultat din diferenierea produselor, susine M. Porter.
Expresia eficienei o reprezint raportul dintre efort i efect. Pentru
firme, efortul se msoar prin costuri, iar efectul prin valoare. O firm
eficient obine un avantaj competitiv prin costuri. Vom lua n calcul
indicatorii care reflect eficiena firmei: productivitatea muncii, costurile
62
fixe, costurile variabile. n ceea ce privete costurile variabile, acestea sunt

controlate prin tehnologie. Obinerea avantajului competitiv trebuie s vizeze
alegerea tehnologiei potrivite.
Productivitatea muncii este considerat cel mai semnificativ
indicator de eficien. Acordul asupra acestui punct este ntr-att
de unanim nct orice rezerv ar putea prea nefondat. Se
nregistreaz mutaii n privina coninutului muncii, a prevalenei
industriilor cu o pondere mare a capitalului n factorii de producie.
Costurile fixe constituie o important povar asupra
ntreprinderilor i o zon unde se nregistreaz frecvent risipa i de
aceea trebuie s fie controlate foarte strns. Apare frecvent
tendina de a adopta structuri organizatorice costisitoare chiar i
atunci cnd volumul i complexitatea activitii firmei nu necesit
acest lucru. Cutarea avantajului competitiv determin firmele s
prefere echipamente flexibile i personal cu calificare mai larg i
abiliti diversificate. Dintr-o alt perspectiv, costurile fixe
constituie o surs de avantaj competitiv, ntre altele pentru c, dac
sunt ridicate, ele reprezint o important barier la intrarea pe
pia. Firmele care se gsesc deja pe pia, fiind interesate s ridice
bariere la intrare pentru a se proteja de nou venii, urmresc s
dobndeasc o talie ct mai mare ca premis a unei activiti
eficiente n condiiile unor costuri fixe ridicate.
n ceea ce privete costurile variabile, acestea sunt controlate, n
mod normal, prin tehnologie. Cutarea avantajului competitiv
trebuie, n acest caz, s vizeze alegerea tehnologiei potrivite. n
procesul de decizie trebuie, ns, s se in seama de faptul c nu
ntotdeauna tehnologia cea mai avansat este i cea mai favorabil
dobndirii avantajului competitiv dorit. Sistemul tehnologic nu
trebuie considerat n limitele stricte ale firmei, ci trebuie vzut prin
prisma conexiunilor n amonte i n aval ale acesteia.
Inovarea poate fi definit ca o soluie nou sau inedit. Ea se
regsete n oricare dintre aspectele vieii economice i sociale, nu trebuie s
aib neaprat caracter material sau s fie n vreun fel legat de un produs.
Inovarea nu reprezint o revoluie, ci doar o stare de spirit care permite
exploatarea unei ocazii de a schimba ceva n modul ,,normal n care merg
lucrurile. Cnd are succes, inovarea confer firmei avantaj competitiv prin
aceea c i ofer, pentru o perioad de timp, o poziie de monopol n
exploatarea trsturii unice obinute ca rezultat al inovrii. Inovarea
sistemic est una din singurele prghii indispensabile pentru un avantaj
competitiv durabil. Lucrarea fundamental care ne ajut n nelegerea
pragmatic a determinrilor i implicaiilor inovrii este cartea lui Peter
Drucker ,,Inovaia i sistemul antreprenorial. Dou dintre contribuiile
acestei lucrri rein n mod deosebit atenia:
Cea dinti, este definirea inovaiei sistematice ca un proces de
,,veghe permanent a ceea ce el numete ,,surse de ocazii de
inovaii;
o Neprevzutul succesul neprevzut, eecul neprevzut,
evenimentul exterior neateptat;
o Incongruena dintre realitatea aa cum este i aa cum se
pretinde c este;
o Necesitatea procesului, situaia n care o nevoie resimit nu
63
poate fi rezolvat prin soluii ,,cunoscute;

o Schimbrile din structura industriei sau din cea a cererii,
care, indiferent de cauzele care le-au generat creaz ocazia
introducerii de inovaii cu riscuri mici;
o Schimburile demografice sunt o surs evident de ocazii
de inovare;
o Cunotinele noi, tiinifice care permit obinerea unor
soluii inedite n combinaie cu cunotinele deja acumulate.
Cea de a doua contribuie este constatarea faptului c inovaia este
specific spiritului antreprenorial. Inovaia este produsul
creativitii, ca nsuire uman care se regsete la nivelul
indivizilor. Muli autori cred c lupta ntreprinderilor pentru a
dobndi avantaj competitiv durabil va conduce inevitabil, n
condiiile accelerrii schimbrilor, la o soluie de reconciliere ntre
dimensiunea firmelor i cerinele de autonomie i flexibilitate ale
inovrii sistematice.
Ca i asigurarea calitii, inovarea presupune costuri a cror
recuperare este posibil numai n condiiile n care rezultatul inovrii
conduce la o prioritate recunoscut n cadrul industriei i al pieei. Dintre mai
multe soluii inovative concurente va fi reinut numai aceea care satisface n
cea mai mare msur nevoile percepute. Exist astfel riscuri legate de
inovare. Drucker adaug ntr-o seciune a lucrrii sale: ,,Inovaia este,
ntradevr, riscant, dar A nu inova, adic a apra ziua de ieri, este
mult mai riscant dect a face ziua de mine.
n viaa lor de zi cu zi firmele ntmpin dificulti n a rspunde
satisfctor la cerinele clientelei; aceasta se datoreaz credinei conducerii
i personalului c ei, ca specialiti n materie, cunosc mai bine beneficiile
dorite de clieni dect acetia din urm, alteori resursele i competenele
firmei nu pot urma ritmul rapid n care se modific cerinele i exigenele
clienilor, sau unul dintre ceilali concureni ori o firm nou intrat reuete
s modifice ntr-o msur nsemnat modul de satisfacere a trebuinelor
clienilor firmei. n funcie de viteza cu care rspunde la modificrile cererii,
i la exigenele consumatorilor firma va nregistra un avantaj competitiv
(sau din potriv, un dezavantaj). Apar trei criterii principale prin care se
apreciaz capacitatea de adaptare la clientel a unei firme:
Msura n care produsul firmei ofer beneficiile ateptate de clieni;
Msura n care produsul este personalizat n funcie de cerinele
particulare ale unor grupuri distincte de clieni;
Promptitudinea n relaia cu clientul clienii atribuie tot mai mult
valoare timpului i ca atare sunt nclinai s plteasc pentru a
economisi timp.
Orientarea ctre client se ntlnete n cazurile n care firmele sunt
preocupate s afle care sunt nevoile clienilor lor. n multe cazuri, firmele
sunt preocupate de producie i procesele tehnologice aferente, nereuind s
sesizeze c nevoile clienilor s-au modificat i c produsele lor nu mai
corespund acelor nevoi. n aceste situaii se creeaz oportunitatea pentru
concuren s intre pe pia i s ofere produse i servicii care s satisfac
mai bine acele nevoi, companiile n cauza ntmpinnd greuti tot mai mari
cu vnzarea produselor. Far un marketing orientat spre rezultate, compania
nu ar cstiga noi consumatori i, dup un timp destul de scurt, ar ncepe s-i
64
piard i pe cei pe care-i avea. Conform uneia dintre maximele managerilor

de stil vechi, dac reueti sa cstigi un consumator cnd acesta este tnr, lai cstigat pe via. Iat un gnd reconfortant, dar deloc adevarat. Preferinele
sunt perisabile, mai ales n zilele noastre. Dac firma nu abordeaz modaliti
noi de a recrea sau de a restabili preferina respectiv, de arevinde oamenilor
produsul su, clienii vor disprea i curnd va disprea i firma de pe pia.
Teoria de la baza orientarii spre client spune c acest abordare ar
trebui s domine n orice organizaie. La drept vorbind, servirea clienilor
este raiunea pentru care exist organizaiile, sau mcar o parte din acestea.
Ca s-i respecte promisiunile facute clienilor, organizaia i
conducerea ei trebuie s adopte o orientare spre client i s dea dovad de
atenie sporit fa de exigenele acestuia. Organizaiile care procedeaz
astfel au mai mari anse s supravieuiasc n perioadele dificile i s
prospere n perioadele de cretere. De exemplu, un studiu efectuat n
Marea Britanie de Strategic Planning Institute (Institutul de Planificare
Strategic), ne arat c organizaiile care ajung s fie apreciate din
punctul de vedere al serviciilor de nalt calitate oferite clienilor i-au
mrit cota de pia rapid i au obinut profituri semnificativ mai mari dect
concurenii cotai mai slab. Mai mult, studiul a artat c pierderea a 2/3
dintre clienii companiilor a fost cauzat de indiferena fa de acetia,
manifestat n mai multe feluri; numai 9% dintre clieni i-au ales ali
furnizori din cauza preurilor mai mici oferite de acestia.
Slaba receptivitate fa de necesitile clienilor este costisitoare,
uneori se cere repetarea serviciului sau nlocuirea produsului cu deficiene,
fr obinerea unui venit suplimentar. Munca necesar rezolvrii
reclamaiilor clienilor nseamn mult din timpul preios al conducerii
companiei, dar i deteriorarea strii de spirit a celor ocupai cu activitatea
respectiv, ceea ce afecteaz negativ una dintre cele mai importante active
intangibile ale organizaiei: personalul. Dac o organizaie capt reputaia
de a nu fi demn de ncredere sau de a nu fi n stare s furnizeze servicii
corespunzatoare, clienii ncep s adopte o atitudine critic, iar angajaii
aflai n contact direct cu ei sunt cei mai afectai de acest lucru. Aceasta
poate nsemna stres i creterea fluctuaiei fortei de munc.
O firm trebuie s cunoasc modul n care consumatorii percep
calitatea i ce calitate se ateapt ei s primeasc. n aceste condiii,
respectiva firma trebuie s ncerce s ofere mai mult din punct de vedere
calitativ dect concurenii si.
Obiectivul unei firme de succes trebuie s depeasc simpla
satisfacere a nevoilor clienilor. Companiile trebuie s ncnte consumatorii.
Un client ncntat de produs reprezint un mijloc de promovare mult mai
eficient dect oricare alt instrument promoional.
n contextul economico-social actual, calitatea produselor s-a impus ca
factor determinant al competitivitii ntreprinderilor, deoarece asigur
capacitatea de adaptare la cerinele tot mai dinamice ale pieelor.
Calitatea produselor este nsuirea acestora de a produce efectiv, n
consum, beneficiile (satisfaciile) anunate de ctre firm. Capacitatea de a
realiza produse de nalt calitate reprezint un avantaj competitiv important.
n legtur cu utilizarea calitii ca prghie pentru obinerea avantajului
competitiv trebuie fcute dou precizri:
Datorit utilizrii frecvente a raportului pre calitate utilitate
(satisfacie) n explicarea criteriilor de cumprare este rspndit
65
ideea c dac o firm opteaz pentru o strategie de pre sczut, ori

se adreseaz unei clientele cu venituri modeste, calitatea poate fi
deficitar. Aceast ipotez este fundamental greit. De fapt
cumprtorul compar valoarea pe care o atribuie el produsului sau
preului, iar nu calitatea. Cumprtorul cumpr o combinaie de
beneficii pe care le ofer produsul i, n msura n care nu-i
permite sau nu-i dorete un ,,set maxim de beneficii, cumpr un
produs care cuprinde strict beneficiile necesare. O calitate slab
nu este admis nici n cazul produselor ieftine.
Aa cum arta Graham Parker pe baza unor studii de caz i a unor
cercetri statistice, asigurarea calitii presupune n medie costuri
de 12% din cifra de afaceri a firmei, dar are o contribuie
hotrtoare n dobndirea i meninerea unei cote de pia
important. S-a constatat c firmele care ofer produse de nalt
calitate nregistreaz o rentabilitate a investiiei substanial sporit,
comparativ cu cele care ofer produse de o calitate sczut.
Condiii actuale:
intensificarea concurenei prin mondializarea pieelor;
creterea exigenelor utilizatorilor (clienilor, beneficiarilor)
determinat de progresul tehnic n general, dezvoltarea mijloacelor
de comunicaie, creterea nivelului de cultur;
creterea exigenelor societii n ceea ce privete protectia vieii,
sanatii i mediului nconjurtor, fiind introduse n acest sens
restricii i reglementri privind caracteristicile ecologice ale
produselor i proceselor de fabricaie.
Avantajul competitiv se obine prin:
ncrederea clienilor n produsele furnizate - certificarea calitii;
ncrederea clienilor n ntreprinderea furnizoare - implementarea i
certificarea unui sistem de management al calitii;
satisfacia utilizatorului final.- realizarea unui produs care s
corespund cerinelor.
Calitatea produselor nu reprezint un scop n sine, ci o consecin a
calitii tuturor activitilor din ntreprindere, a ntregului sistem de
organizare i conducere.
Definirea calitii produselor:
satisfacerea unei necesiti;
conformitate fa de cerine;
conformitate pentru scop sau utilizare;
un cost mai sczut pentru o utilitate dat;
totalitatea caracteristicilor de marketing, proiectare, fabricaie i
ntreinere ale produsului complex i serviciului n uz, prin care
acestea vor ndeplini necesitatile clientului.
ansamblul caracteristicilor unei entiti, care i confer acesteia
aptitudinea de a satisface cerinele explicite sau implicite".
Calitatea unui produs, respectiv modul n care acesta rspunde
cerinelor, este determinat de o serie de activiti i procese
interdependente care se desfoar n cadrul ntreprinderii(fig.4.2).
66
Fig.4.2. Activiti n interdependen care determin calitatea produsului

Politica excelenei nseamn depirea ateptarilor clienilor,
propriilor salariai i concurentilor.
Strategia excelenei ncearc s gseasc un mod de atingere
concomitent a trei aspecte: rezultate maxime, calitate maxim, timp
minim. n acest sens sunt necesare o serie de atitudini manageriale cum ar
fi:
- preferina pentru aciune rapid;
- atenie acordat opiniilor clienilor;
- favorizarea spiritului inovator;
- insuflarea de motivaii executanilor;
- identificarea unor valori fundamentale n jurul crora s fie
mobilizai salariaii;
- crearea unor structuri organizatorice simple;
- crearea unui mediu de lucru flexibil.
n acelasi timp s-au identificat unele abiliti absolut obligatorii
pe care trebuie s le aib un manager i anume: creativitate, sensibilitate,
viziune adaptabilitate. Capatarea acestor aptitudini se face prin instruire.
Pentru atingerea excelenei este necesar s aib loc o cretere de
ansamblu a activitii tradus ntr-o cretere a mijloacelor proprii, a
raportului valoare real/valoare marginal a aciunilor, a dividendelor
pltite, a capitalului social i a eficienei vnzrilor.
Aprecierea excelenei se face prin analiza calitii
managementului, calitii produselor, soliditii financiare, capacitii de
atragere a fondurilor, dezvoltarea competenei, responsabilitatea artat fa
de mediu.
Analiznd aceste aspecte i ncercnd evidenierea doar a celor
fundamentale, se poate aprecia c strategia excelenei se refer la: inovare
continu, sinergie intern, reacii rapide, parteneriat cu beneficiarii i
furnizorii.
Costurile calitii s-au estimat la mai mult de 25% din vnzarile
unei companii. De aceea se impune nu numai msurarea i evaluarea
acestora, dar i planificarea i controlul astfel nct s se asigure reducerea
continu a acestora i implicit creterea rentabilitii companiei n condiiile
satisfacerii cerinelor de calitate.
Costurile calitii sunt generate de proiectarea, implementarea,
67
funcionarea i ntreinerea sistemului de management al calitii plus

costurile generate de defeciuni n sistem sau defeciuni ale produselor.
Defeciunile n sistem pot avea ca rezultat: ntrzieri n productie, rebuturi,
operaii corective, livrri ntrziate i produse defecte. Defeciunile
produselor au ca rezultat: cheltuieli n garanie, administrarea i
investigarea reclamaiei, rechemarea produsului i pierderea credibilitii.
4.3.3 Concurenii surs de avantaj concurenial (competitiv)
Prezena concurenilor pe pia poate reprezenta mai multe beneficii
strategice: creterea avantajului competitiv, mbuntirea structurii prezente
a ramurii, dezvoltarea pieei, i mpiedicarea intrrii pe pia. Existena
concurenilor i poate permite unei firme s-i sporeasc avantajul
competitiv. Mecanismul de cretere a avantajului concurenial prin existena
concurenilor cuprinde cteva caracteristici:
a) Absorbia fluctuaiilor cererii. Concurenii pot s absoarb
fluctuaiile cererii determinate de caracterul ciclic, sezonalitate, permind
firmei s-i utilizeze capacitatea n timp ntr-o msur mai mare. O firm
trebuie s asigure ramurii o capacitate general suficient pentru a deservi
principalii clieni i nu a atrage noii intrai pe pia, i trebuie s se asigure c
dispune de o capacitate n exces suficient pentru a controla preurile din
ramur.
b) Creterea capacitii de difereniere. Concurenii pot crete
capacitatea unei firme de a se diferenia servind ca standard de comparaie.
Absena concurenilor ar determina dificulti n perceperea valorii create de
o firm. Clienii pot negocia preul, serviciile sau calitatea produselor.
Produsul concurenilor devine etalon pentru msurarea randamentului
relativ, ceea ce i permite firmei s-i demonstreze superioritatea sau s
reduc costul diferenierii.
c) Deservirea unor segmente neatractive. Concurenii unei firme se
pot mulumi s deserveasc segmentele din ramur pe care le consider
neatractive. Segmentele neatractive sunt cele a cror deservire este
costisitoare pentru firm, cele pe care clienii dein putere de cumprare i
sunt sensibili la pre, sau cele pe care poziia firmei nu este sustenabil.
Uneori segmentele aparent inatractive nu sunt cu adevrat inatractive, ci mai
degrab preul lor este fixat incorect sau sunt deservite incorect.
d) Oferirea unei umbrele de costuri. Un concurent cu costuri ridicate
poate uneori s ofere o umbrel de costuri care crete rentabilitatea unei
firme cu costuri reduse. Dac un concurent cu costuri ridicate stabilete
preurile la o valoare apropiat sau egal cu cea a costurilor sale, concurentul
cu costuri sczute poate ctiga o marj substanial dac preul su este egal
cu respectivul pre. Riscul de a lsa un concurent cu costuri ridicate s fixeze
preul const n faptul c acest pre va atrage intrrile pe pia. Este important
ca acei concureni cu costuri ridicate s ctige o cot destul de mare de pia
pentru a rmne viabili.
e) Creterea motivrii. Un concurent viabil poate fi o important for
motivatoare de reducere a costurilor, de mbuntire a produselor i de inere
a pasului cu schimbrile tehnologice.
68

Pentru firm, a fi competitiv nseamn a se elibera n ct mai mare msur de constrngeri i a
controla n ct mai mare msur evoluia industriei n care concureaz.
Analiza pieei firmei trebuie s rspund la patru cerine:
S ia simultan n calcul att caracteristicile ofertei ct i pe cele ale cererii;
S fie sensibil la multiplele dimensiuni temporale;
S ofere o explicaie dinamic comportamentului cererii n raport cu fenomenele de
difereniere a produsului i de segmentare a pieei;
S furnizeze o demarcaie geografic a pieei att din perspectivele manifestrii ofertei ct i
din aceea a manifestrii cererii.
Aspectele care pot modifica trsturile pieei de referin n raport cu care se apreciaz
competitivitatea firmelor sunt:
a) Definirea produsului
Produsul are semnificaii diferite pentru productor, fa de cele care i sunt atribuite de ctre
cumprtor.
b) Orizontul de timp
ntr-un orizont de timp scurt, caracteristicile ofertei i ale concurenei se modific n limitele
competenelor cunoscute prin mbuntiri tehnologice i controlul calitii iar cele ale cererii n raport
cu stilul de via.
c) Procesul de difereniere i segmentare
Prin acest proces firma caut s dobndeasc dominaia unei piee, chiar mai mici, pentru a
evita lupta cu ali concureni.
d)Piaa liber
Funcionarea pieei nu trebuie ngrdit.
e) Infrastructurile calitii
Una din caracteristicile cele mai avansate ale pieelor moderne o constituie dezvoltarea unor
sisteme cuprinztoare de asigurare a conformitii produselor.
f) Protecia concurenei
Se recunoate tot mai frecvent c procesul de concentrare a industriilor poate fi n interesul
public. Firmele caut un mediu concurenial i au realizat c forele concureniale acioneaz chiar n
absena concurenei efective.
g) Globalizarea
Globalizarea este un fenomen cu multe faete. fiind considerat ca o nou oportunitate de
progres.
O firm care dispune de avantaj competitiv realizeaz o performan superioar comparativ
cu concurenii, msurat printr-un indicator sintetic cum este rentabilitatea capitalului investit, sau cea
a capitalului utilizat.
Inovarea poate fi definit ca o soluie nou sau inedit. Cnd are succes, inovarea confer
firmei avantaj competitiv prin aceea c i ofer, pentru o perioad de timp, o poziie de monopol n
exploatarea trsturii unice obinute ca rezultat al inovrii.
Obiectivul unei firme de succes trebuie s depeasc simpla satisfacere a nevoilor clienilor.
Companiile trebuie s ncnte consumatorii. Un client ncntat de produs reprezint un mijloc de
promovare mult mai eficient dect oricare alt instrument promoional.
Capacitatea de a realiza produse de nalt calitate reprezint un avantaj competitiv important.
Strategia excelenei ncearc s gseasc un mod de atingere concomitent a trei aspecte:
rezultate maxime, calitate maxim, timp minim.
69
Prezena concurenilor pe pia poate reprezenta mai multe beneficii strategice: creterea
avantajului competitiv, mbuntirea structurii prezente a ramurii, dezvoltarea pieei, i mpiedicarea
intrrii pe pia.
firm competitiv, aspecte ce pot modifica trsturile pieei de referin;

prghiile avantajului competitiv (concurenial);
eficiena firmei, capacitatea de inovare;
adaptarea la client, calitatea produselor;
concurenii-sursa avantajului competitiv.

1.
2.
3.
4.
Definii piaa competitiv.

Prezentai trsturile pieei de referin.
Definii calitatea produselor din punct de vedere al avantajului competitiv.
Care sunt caracteristicile mecanismului de cretere a avantajului concurenial prin
existena concurenilor i n ce constau?
1. M. Porter identific 5 fore a cror aciune simultan, mediat de percepia firmei privind:
(Detaliai cele cinci fore a lui M. Porter)
a) oportunitile i riscurile,
b) inovaia i calitatea,
c) punctele forte i punctele slabe,
d) calitatea i costul.
2. Expresia eficienei o reprezint raportul dintre:
(Prezentai obinerea avantajului competitiv prin eficien)
a) analiz i sintez,
b) efort i efect,
c) avantajul i dezavantaj,
d) cost i pre.
3. Calitatea produselor nu reprezint:
a) normele de producie,
b) motivarea clientului,
70
c) un scop n sine,
d) o analiz a standardelor de performan.
4. Costurile calitii s-au estimat la:
a) sub 25%,
b) mai puin de 25%,
c) egale cu 25%,
d).mai mult de 25%
5. Strategia excelenei atingere concomitent a trei aspecte:
(Exemeplificati o firm de eficien maxim pe piaa romnesc)
a) rezultate maxime, calitate maxim, timp minim,
b) timp maxim, calitate maxim
c) rezultate minime, calitate maxim, timp minim
d) caliate minim, timp maxim, rezultate maxime
71
72
Unitatea de nvare 5
Cuprins:
5.1. Introducere
5.3.1 Strategia i creterea competitivitii
5.3.2. Contextul concurenial
5.3.2.1 Noiunea de context concurenial
5.3.3. Cele cinci fore de mediu determinante ale contextului concurenial
5.3.4 Creterea competitivitii-obiectivul fundamental al strategiei concureniale
5.3.5 Poziia concurenial a firmei pe piaa de referin
5.1. Introducere
Profitabilitatea unei firme nu este influenat numai de structura
industriei, ci i de opiunile strategice adoptate de concureni. Strategiile
concureniale cel mai des ntlnite sunt cele denumite ,,generice de Porter:
strategia reducerii costurilor i strategia diferenierii. Aceste dou strategii
permit firmei s obin un avantaj competitiv. Firmele care ncearc s
combine cele dou strategii vor obine o profitabilitate redus. Astfel de
firme nu vor putea atrage cumprtorii sensibili la pre, deoarece costurile lor
sunt prea mari, iar diferenierea nu va fi suficient de mare pentru a permite
practicarea unor preuri de excelen.

- nsuirea i nelegerea notiunii de strategie economic;
- identificarea principalilor factori n adoptarea strategiei economice;
- stabilirea importanei implementrii diferitelor strategii cu scopul
obinerii avantajului competitiv;
- nelegerea importanei contextului concurenial i al lanurilor de
activiti;
- poziionarea rivalitii firmelor pe piat;
- nelegerea poziionrii firmei pe piaa de referin.
73
studenii vor asimila i defini noiuni generale legate de adoptarea

strategiei economice i factorii importani afereni;
studenii vor nominaliza strategiile concureniale ce reprezint
opiuni de cretere a competitivitii firmei;
studenii vor putea identifica cele cinci fore de mediu determinante
ale contextului concurenial;
studenii utiliza corect termenii de specialitate ai managementului
strategic concurenial.

5.3.1. Strategia i creterea competitivitii
ntr-o economie de pia, o ntreprindere i desfoar activitatea n
condiiile unei puternice competiii att pe piaa intern ct i pe cea extern.
Pentru a-i realiza obiectivele propuse ea trebuie s-i desfoare activitatea
pe baza unei strategii economice proprii, bine fundamentate sub raport
tehnic i economic.
Conducerea i organizarea actitivii ntreprinderii pe baza unei
strategii economice capt o importan crescnd ca urmare a faptului ca pe
plan mondial s-au realizat mari progrese n teoria managementului privind
aplicarea unor concepte moderne i noi mutaii pe piaa intern i extern.
Importana i necesitatea crescnd a adoptrii unei strategii economice este
determinat de aciunea puternic a unor factori dintre care cei mai
importani sunt:
a) accentuarea competiiei ntre firme pe pieele interne i externe,
competiie n care intr i firme aparinnd rilor n curs de
dezvoltare;
b) apariia i extinderea unor tehnologii moderne cum sunt sistemele
flexibile i robotizarea sistemelor tehnologice care au dus la creterea
calitii produselor, reducerea costurilor i la scurtarea termenelor de
punere pe pia a unor noi produse;
c) creterea considerabil a calitii produselor oferite pentru pia, ceea
ce a condus la ridicarea exigenelor consumatorilor n ceea ce
privete calitatea;
d) aplicarea de ctre unele ntreprinderi a unor strategii avansate de
prelucrare, ceea ce a condus la creterea productivitii muncii i la
reducerea costurilor;
e) extinderea folosirii calculatoarelor n cadrul managementului
74
produciei, ceea ce a dus la optimizarea deciziilor i la creterea

performanelor pe plan economic i tehnic.
innd seama de aciunea tot mai puternic a acestor factori, o
strategie economic are rolul de a defini prin obiective ct mai precise,
direciile de desfurare a activitii firmei, astfel nct aceasta s realizeze o
cretere a competitivitii.
O bun strategie economic trebuie s satisfac urmatoarele exigene:
s permit o confruntare eficient a ntreprinderii cu altele similare n
cadrul unui proces economic concurenial i n condiiile unui mediu
n permanen evoluie;
s fac fa cu succes, prin produse noi sau modernizate, exigenelor
sporite ale consumatorilor sub raportul calitii i al preurilor;
s realizeze o perfecionare continu a structurilor existente astfel nct
acestea s fie ct mai bine adaptate noilor exigene impuse de
modificrile care survin n tehnologii, pe pieele de desfacere i
cerinele crescnde ale consumatorilor.
Strategia economic reprezint un concept complex care definete
ansamblul obiectivelor pe care conducerea unei uniti economice i
propune s le realizeze, obiective stabilite pe baza de studii, cercetri
tiinifice i prognoze, aciuni ce trebuie ntreprinse pe diferite orizonturi de
timp i modul de alocare a resurselor n vederea meninerii competitivitii i
a dezvoltrii viitoare.
Din definirea acestui concept rezult c stabilirea obiectivelor
reprezint o component de baz a strategiei economice.
Obiectivul reprezint, deci, acea component a strategiei economice
care stabilete ce i propune s realizeze o unitate economic n cadrul unui
anumit orizont de timp.
Pentru a-i atinge scopul, un obiectiv trebuie s fie precis formulat,
cuantificabil i msurabil.
n raport cu orizontul de timp stabilit, obiectivele pot fi:
pe termen scurt,
pe termen mediu,
pe termen lung.
n raport cu nivelul i extinderea influenei pe care o exercit asupra
activitii, ele pot fi obiective stabilite pentru nivelul organizaiei superioare,
obiective cu caracter divizionar sau cu caracter departamental.
Indiferent de ramura n care acioneaz firmele pot s aleag ntre
urmtoarele strategii:
1) strategia reducerii costurilor;
2) strategia de difereniere;
3) strategia orientat cu dou alternative: cost, respectiv
difereniere;
4) strategia integrat a costului redus i a diferenierii.
1) Strategia reducerii costurilor permite firmei s realizeze un
produs similar cu cel oferit de concurenii si, dar la un cost mai mic.
Reducerea costurilor este cea mai eficient modalitate de obinere a
avantajului competitiv. Ca metode de reducere a costurilor putem
identifica: organizarea produciei n mas, eficientizarea procesului de
producie, simplificarea produsului sau reducerea cheltuielilor de
aprovizionare. Dac firma va putea reduce costurile atunci va putea obine
75
profituri peste medie chiar dac practic preuri similare cu cele ale
concurenilor. Adoptarea acestei strategii presupune investiii n echipamente
de producie n mas, reducerea cheltuielilor generale. Aceste firme se
caracterizeaz prin structuri organizatorice i sisteme de control orientate
ctre monitorizarea costurilor.
Strategia
diferenierii
Strategia reducerii
costurilor
Realizarea unui
produs similar cu cel
oferit de concuren,
dar la un cost mai
mic
Economii la scar
Eficiena
produciei
Costuri de
aprovizionare
reduse
Cheltuieli de
desfacere reduse
Cheltuieli cu
activitatea de
cercetaredezvoltare mici
Realizarea unui
produs distinct la un
cost mai mic dect
preul pe care clienii
sunt dispui s-l
plteasc
Calitate superioar
a produselor
Varietatea
produselor
Servicii adiionale
Flexibilitate n
livrare
Imagine de marc
Investiii n
activitatea de
cercetaredezvoltare
AVANTAJUL COMPETITIV
Corelaia dintre competenele de baz ale
firmei i factorii de succes ai strategiei
Corelaia dintre lanul valorii i
activitile de implementare a strategiei
Fig. 5.1 Strategii pentru crearea avantajului competitiv

Firma care adopt aceast strategie ofer produse standardizate i la
76
cel mai mic pre. n aceast situaie, pentru a-i menine succesul, firmele
depun eforturi n mod constant pentru a reduce costurile comparativ cu
concurenii. Nu se vor ignora complet sursele posibile de difereniere a
produselor: calitatea, designul, nivelul service-ului. Firma care deine n
ramur poziia cu cel mai mic cost de producie are un avantaj fa de
concureni. Acetia vor evita s concureze pe baza preului. Strategia
leadershipului n privina costului determin firmele s produc i s vnd
cantiti mari de produse pentru a obine profituri peste nivelul mediu.
Datorit concentrrii continue asupra eficienei i a reducerii costurilor,
aceste firme creeaz bariere pentru firmele noi. Dobndirea unei poziii de
leader n privina costului confer firmei o protecie fa de consumatorii
puternici care ncearc s determine reducerea preurilor.
Cu toate c strategia reducerii costului este atractiv pentru firme, ea
prezint anumite riscuri, cum ar fi:
- inovaiile tehnologice ale concurenilor pot elimina avantajele n
privina costului deinute de firma leader;
- concentrarea exclusiv asupra reducerii costului poate face ca firma
leader s nu sesizeze schimbrile semnificative n nevoile
consumatorilor;
Concurenii pot imita cu succes strategia urmat de firma leader n
privina costului, fapt pentru care aceast firm trebuie s gseasc ci pentru
a mri valoarea oferit de produsele sau serviciile sale.
Conducerea prin costuri presupune construcia unui lan de
activiti care s implice capaciti ridicate de producie, beneficierea de
avantajele economiilor de scar n aprovizionare, producie i desfacere, i de
efectele curbei de experien, un control riguros a tuturor categoriilor de cost.
Conducerea prin costuri implic deinerea unei cote de pia ridicate.
Un alt avantaj ar fi accesul mai favorabil la materiile prime. Strategiile
de conducere prin costuri se bazeaz pe o serie de elemente, care duc la
obinerea unei competitiviti ridicate datorit poziiei oferite de existena
unor poziii de cost mai puternice dect rivalii din cadrul sectorului.
Implementarea unei strategii prin costuri necesit investiii ridicate n
tehnologii moderne, practicarea unor politici agresive de preuri i pierderi
iniiale n ncercarea de a dobndi cote de pia necesare. O cot de pia
ridicat i permite firmei practicarea unei puteri de negociere mai mari cu
furnizorii, ceea ce reduce i mai mult costurile.
2) Strategia de difereniere este adoptat de firma care urmrete s
fie unic printr-o anumit caracteristic a produselor fabricate. Firma trebuie
s ndeplineasc trei cerine pentru a-i asigura succesul prin difereniere:
- trebuie s identifice unul sau mai multe atribute foarte apreciate de
clieni;
- trebuie s gseasc modalitatea de a veni n ntmpinarea nevoilor
consumatorilor ntr-o manier unic;
- firma trebuie s realizeze aceast difereniere la un cost mai mic dect
preul pe care clientul este dispus s-l plteasc pentru produsele oferite.
Adoptarea unei strategii de difereniere de ctre o firm se refer la
faptul c ea ofer valoare consumatorilor prin unicitatea caracteristicilor
produselor sale. ntruct prin diferenierea produselor firmele reuesc s
satisfac nevoi specifice ale consumatorilor, ele vor pretinde preuri mai
mari. Pentru a ntrece concurenii i a obine profit peste nivelul mediu,
preul pretins pentru produsele difereniate trebuie s depeasc costul de
producie unitar al acestora, fiind astfel mai mare dect preul produselor
standardizate. Produsele sau serviciile pot fi difereniate pe mai multe ci:
77
calitate mai bun;

caracteristici unice;
un service prompt post-vnzare;
design;
imaginea prestigiului sau a exclusivitii;
anumite caracteristici suplimentare.
Atragerea fidelitii consumatorilor presupune diferenierea
produselor prin modaliti care s confere valoare consumatorilor.
Fidelitatea pentru o anumit marc determin consumatorii s fie mai puin
sensibili la creterea preurilor. Atta timp ct o firm satisface nevoi
difereniate ale unor consumatori fideli, ea va fi ferit de concurena bazat
pe pre.
Fidelitatea consumatorilor i necesitatea de a depi unicitatea unor
produse difereniate constituie bariere de intrare serioase ntmpinate de
firmele care vor s ptrund ntr-o anumit ramur. Ptrunderea ntr-o
anumit ramur necesit alocarea unor resurse, dar i rbdare pentru a atrage
fidelitatea consumatorilor.
Exemplu: Firmele japoneze productoare de automobile au reuit s
ptrund i s concureze pe piaa automobilelor de lux dominat mult timp
de firme renumite ca Mercedes-Benz, BMW prin faptul c i-au difereniat
produsele fa de concureni i le-au oferit la preuri cu 40% mai mici.
Firmele care se bucur de fidelitatea consumatorilor datorit mrcii
sunt protejate de produse sau servicii de substituie. Firmele care nu au o
marc se confrunt cu reorientarea consumatorilor spre produse de
substituie, care au aceleai caracteristici, la acelai pre.
Prin strategia de difereniere firmele realizeaz produse apreciate ca
fiind unice. Aceast unicitate apr firmele de concureni i reduce
sensibilitatea consumatorilor la creterea preurilor. Dac firma dorete s
satisfac cerinele consumatorilor ntr-un fel aparte fa de concureni ea
poate pretinde preuri mai mari deoarece consumatorii nu au alternative.
Firma care fabric produse difereniate i le vinde la preuri mai mari dect
produsele standardizate are posibilitatea s acopere creterile pretinse de
furnizori la preurile materiilor prime. Exist cteva riscuri n adoptarea de
ctre firm a strategiei de difereniere:
consumatorii pot considera c diferena de pre ntre produsele
difereniate i cele standardizate este prea mare, ceea ce
nseamn c gradul de difereniere este mai mare dect ceea ce
consumatorii sunt dispui s plteasc;
modalitile folosite de ctre firme pentru a-i diferenia
produsele nu mai ofer valoare consumatorilor;
ca urmare a experienei consumatorilor se reduce perceperea
de ctre ei a valorii aduse prin diferenierea produselor sau
serviciilor.
Strategiile de difereniere presupun investiii semnificative n
activiti de cercetare-dezvoltare, aptitudini tehnice i de marketing
deosebite. Firmele care au optat pentru difereniere, trebuie s-i controleze
costurile, deoarece diferenierea nu poate avea succes dac preul produselor
depete capacitatea de plat a clienilor. n mod similar, firmele care
opteaz pentru reducerea costurilor nu pot deveni competitive, dac nu se
difereniaz ntr-o oarecare msur fa de concureni. Strategia de
difereniere presupune optarea pentru acele activiti din cadrul unui lan de
valori care s permit unor produse percepute ca fiind unice de ctre
78
consumatori. Efectele scontate constau n oferirea unor produse neexistente

la ali concureni sau care se potrivesc cel mai bine cu lanurile de activiti
ale consumatorilor.
3) Firmele care adopt o strategie orientat ncearc s-i foloseasc
competenele eseniale de care dispun pentru a satisface nevoile unui grup
restrns de consumatori, spre deosebire de firmele care se adreseaz
ntregii piee atunci cnd adopt celelalte dou tipuri de strategii prezentate.
Firmele prefer s adopte o strategie orientat din urmtoarele considerente:
ele sunt capabile s serveasc mult mai eficient un segment ngust
de consumatori, dect o fac concurenii;
nevoile unui grup restrns de consumatori sunt specifice, nct
restul concurenilor au preferat s nici nu ncerce s le satisfac;
exist segmente nguste de consumatori crora nu li s-au adresat
deloc alte firme sau dac s-a ntmplat lucrul acesta a fost sesizat
superficialitatea;
firmele respective au abiliti unice pentru a identifica nevoile unor
segmente nguste de consumatori.
Strategia orientat poate fi bazat pe cost sau pe difereniere.
a) Strategia orientat bazat pe cost const n faptul c firmele care
o adopt se adreseaz unor grupuri restrnse de consumatori, care au nevoi
specifice i cumpr n cantiti mai mici, astfel nct firmele concurente nu
le pot satisface nevoile la acelai pre sczut.
b) Strategia orientat bazat pe difereniere const n aceea c
firmele care o adopt se adreseaz unui segment ngust de consumatori cu
produse difereniate, corespunztor cerinelor variate pe care le au. Firmele
care folosesc aceast strategie pot avea succes n situaiile n care cantitile
cerute de consumatori sunt prea mici pentru a-i interesa pe concureni sau
cnd gradul de diversificare cerut depete posibilitile acestor firme care
se adreseaz ntregii piee.
Un exemplu de folosire a strategiei orientate bazate pe difereniere
este cel al firmei americane Superior Industries care este cel mai mare
productor de roi din aluminiu din lume. Dei majoritatea produselor sale
sunt vndute pe piaa SUA la firmele productoare de automobile (51% din
vnzri sunt la firma Ford, iar 47% la firma General Motors), totui firma
a ptruns i pe piaa Japoniei, principalul consumator fiind firma Nissan.
Datorit avantajelor provenite din greutatea mai mic a roilor din
aluminiu, comparativ cu a celor din oel, aceste roi mbuntesc eficiena
folosirii combustibilului i uureaz mnuirea.
4) Este o strategie hibrid. Comparativ cu firmele care se bazeaz numai
pe un tip de strategie, firmele care adopt o strategie de integrare reuesc
s-i mbunteasc capabilitile n privina adaptrii rapide la schimbrile
mediului, dobndirea unor noi cunotine tehnologice i o repartizare mai
bun a competenelor eseniale ntre afacerile sale. Aceste capabiliti permit
firmelor s fabrice produse cu caracteristici difereniate la un pre mai mic
comparativ cu concurenii. Adoptarea unei strategii de integrare d
posibilitatea firmelor s beneficieze simultan de pe urma avantajelor
strategiei de difereniere, precum i a strategiei de reducere a costului.
Strategia de integrare ajut firmele s dobndeasc competitivitate
strategic oferind consumatorilor valoare, att pe baza caracteristicilor
produselor, ct i a preului mai mic.
Un exemplu de aplicare a strategiei de integrare a costului redus i a
79
diferenierii l ofer firma american de transport aerian Southwest

Airlines. Ea presteaz serviciul de transport aerian de cltori la preul cel
mai mic (comparativ cu concurenii americani) pentru c s-a concentrat pe
gsirea modalitilor de a reduce preul, acestea fiind n principal
urmtoarele:
folosete un singur tip de avion Boeing 737, ceea ce menine la
un nivel redus cheltuielile de pregtire a angajailor i de
ntreinere a avioanelor;
efectueaz numai zboruri pe rute scurte;
nu servete masa pe parcursul zborului;
nu aplic sistemul de rezervare a locurilor, ci aplic principiul
,,primul venit-primul servit.
n acelai timp aceast firm i-a difereniat serviciile astfel:
acord atenie satisfaciei consumatorilor;
ofer servicii noi, cum ar fi telefonia digital n avion ceea ce d
posibilitatea pasagerilor s transmit fiiere sau faxuri (prima
firm de transport aerian care a oferit acest serviciu);
pasagerii care apeleaz frecvent la serviciile acestei firme primesc
cu ocazia zilei de natere felicitri din partea firmei.
Riscurile ataate strategiei integrate a costului redus i a diferenierii
se refer la faptul c firmele pot s ajung n situaia de a fabrica produse
care nu ofer suficient valoare consumatorilor (sub aspectul costului redus
sau al diferenierii).
5.3.2 Contextul concurenial
Sectorul de activitate al unei ntreprinderi, indiferent dac opereaz
n domeniul produciei de bunuri sau prestrii de servicii, reprezint un grup
de firme productoare de produse sau prestatoare de servicii care concureaz
direct unele cu altele i care opereaz pe un anumit spaiu geografic. Un
sector de activitate distinct, cuprinde produsele la care sursele avantajului
concurenial sunt similare. Sectoarele difer n structurile lor economice,
situaiile lor concureniale i perspectivele viitoare. Rata schimbrilor
tehnologice poate varia de la una rapid la una lent. Cerinele de capital pot
fi mari sau mici. Piaa poate fi local, regional, naional sau global.
Ofertele productorilor pot fi standardizate sau cu un nalt grad de
difereniere. Intensitatea concurenial poate fi puternic sau slab, i poate fi
centrat pe pre sau pe alte variabile nelegate de pre. Cererea poate fi n
cretere sau poate fi n declin. Condiiile din sector difer ntr-att nct
companiile dominante din sectoarele neatractive ctig cu greu profituri
rezonabile, n timp ce chiar firmele slabe din sectoarele atractive pot obine
performane superioare.
5.3.2.1 Noiunea de context concurenial
Contextul concurenial reprezint o variabil dinamic n timp.
Aceast variabil a contextului concurenial depinde n cea mai mare parte de
lanurile de activiti ale firmelor. Investiiile fcute de firme n construcia
acestor lanuri, configuraia i specificitatea lor pentru satisfacerea cererii
influeneaz caracteristicile economice ale sectorului de activitate i structura
concurenial a acestuia.
Forele schimbtoare ofer dinamic sectorului. Acestea pun n
micare managerii pentru luarea deciziilor referitoare la reconfigurarea
lanurilor de activiti i a modalitilor de execuie a acestora. Forele
80
schimbtoare modific contextul concurenial pe termene mai

ndelungate. Lanurile de activiti curente creeaz i influeneaz structura
concurenial a sectorului. Lungimea lanurilor de activiti, ponderea
diferitelor activiti i modalitile de execuie a acestora (care mpreun
conduc la optarea pentru o strategie concurenial sau alta de ctre
companiile din sector) influeneaz intensitatea concurenei dintre firmele din
sector i puterile de negociere ale acestora cu furnizorii i cumprtorii.
Interdependena lanurilor de activiti ale ntreprinderilor d natere la o
serie de caracteristici economice ale sectorului (mrimea pieei, numrul
rivalilor i mrimile lor relative, orizontul rivalitii concureniale,
profitabilitatea sectorului, gradul de inovare a produselor i a tehnologiilor,
gradul de difereniere). Analiza contextului concurenial presupune att
analiza configuraiei lanurilor de activiti, ct i a modalitilor de execuie.
Contextul concurenial acoper o parte semnificativ din universul
strategic al firmei, cuprinznd partenerii comerciali, concurenii (existeni i
poteniali) i produsele lor. Definirea i analiza contextului concurenial al
firmei pregtesc, dndu-i substan practic, rspunsurile strategice ale firmei
n faa constrngerilor mediului su extern, prefigurnd eforturile necesare
adaptrii sale la modificrile structurale de mediu, precum i eforturile de
poziionare adecvat n raport cu concurena. Din punct de vedere strategic,
la nivelul forelor concureniale prezente, dat fiind c acestea influeneaz
ntr-o msur important atractivitatea sectorului i prghiile concureniale
posibil de utilizat. Astfel decizia de penetrare sau de dezangajare ntr-un
anumit sector este fundamentat, urmnd a se monitoriza influenele
factorilor conjuncturali.
Preocuparea de baz a firmei este ndreptat spre gsirea modalitilor
de cretere i dezvoltare a activitii, dup ce aceasta s-a asigurat c ,,starea
de supravieuire este atins.
Aplicnd principiul determinrii cauz-efect, putem spune c
structura cmpului concurenial dicteaz conduita strategic de urmat,
care la rndul su determin supravieuirea i/sau performana firmei, ntr-o
schem liniar de forma (fig. 5.2):
CONTEXT
CONCURENIAL
Rspunsuri
strategice
Supravieuire
Performan
Fig. 5.2 Schema liniar a principiului determinrii cauz-efect

Astfel, performana i dezvoltarea firmei sunt dependente de factori
structurali de mediu, precum: numrul i mrimea coparticipanilor la mediu,
omogenitatea produselor, nivelul barierelor de intrare i ieire din sector. Pe
msur ce creionm structura, componena i dinamica contextului
concurenial, putem completa schema anterioar cu feed-back-urile date de
influena rspunsurilor strategice ale firmei asupra determinantului iniial
(contextul) i de efectele preformanelor realizate de firm asupra nivelului
de atractivitate al sectorului (fig. 5.3).
81
CONTEXT
CONCURENIAL
Rspunsuri
strategice
Supravieuire
Performan
Feed-back-uri pozitive sau negative

Fig. 5.3 Schema liniar a principiului determinrii cauz-efect cu feedback-urile date de influena rspunsurilor strategice ale firmei
Meninerea unor bariere importante de intrare n sector, dac acesta
dispune de un grad ridicat de atractivitate pentru poteniali competitori
constituie una din manierele de limitare a numrului de concureni i implicit
a rivalitii dintre ei. n aceeai optic se nscrie operaiunea de preluare prin
fuziune sau achiziie a unui concurent periculos, pentru a obine o stabilizare
a jocului concurenial. Astfel de comportamente de atac sau de aprare din
partea unor firme n contextul lor concurenial pun n eviden o tendin din
ce n ce mai prezent de depire a simplei adaptri la schimbrile de mediu,
prin aciuni ce vizeaz mai degrab transformarea i remodelarea acestuia n
funcie de propriile obiective strategice.
5.3.3 Cele cinci fore de mediu determinante ale contextului concurenial
Noiunile de concuren i strategie sunt indisolubil legate: pe de-o
parte n lipsa concurenei nu este indispensabil existena unei strategii, iar
pe de alt parte pertinena strategiei este ntotdeauna validat n raport cu
aciunile determinanilor concurenei din sector. Explornd posibilitile de
interaciune ntre firm i mediul su concurenial, M. Porter a propus n
1980 un model de analiz a contextului concurenial, care constituie i astzi
o referin. Modelul ia n considerare cinci fore care guverneaz prin
aciunea lor concentrat, definind contextul concurenial (fig. 5.4). Ideea de
la care pleac Porter n demersul celor cinci fore este acela conform cruia
orice organizaie are drept obiectiv principal cutarea i meninerea
avantajului concurenial, n vederea ndeplinirii intei fundamentale,
respectiv obinerea de profit.
De aici, se desprinde necesitatea extinderii noiunii de concurent;
acesta va fi considerat ca fiind orice entitate capabil de a reduce capacitatea
firmei de a genera profit, de a-i constitui i conserva avantajele
concureniale, ntr-un cuvnt susceptibil de a-i limita dezvoltarea strategic.
Porter identific cinci fore de mediu determinante ale contextului
concurenial care prin aciunile lor strategice pot afecta profiturile firmei i,
global, echilibrul sectorului n propriul avantaj.
1) Gradul de rivalitate existent ntre firmele deja implantate n sector
determin intensitatea concurenial din sector, dat de lupta
concurenilor existeni pentru mrirea propriilor cote de pia, unii
n detrimentul celorlali.
2) Ameninarea reprezentat de concurenii nou intrai n sector, a
cror decizie de penetrare poate genera destabilizri n sector.
3) Pericolul reprezentat de fabricanii de produse de substituie, adic
ceea ce denumim concureni ai firmei.
4) Puterea de negociere a clienilor i distribuitorilor, care pot fi
considerai la rndul lor concureni ai firmei.
82
5) Puterea de negociere a furnizorilor decurge din dorina acestora

de a se poziiona ct mai favorabil posibil n lanul profitabilitii,
prin creterea preurilor de vnzare sau prin meninerea acestora la
acelai nivel, n condiiile scderii calitii produselor livrate.
n continuare vom prezenta cele cinci fore care au diverse faete de
influen asupra comportamentului concurenial al firmelor din sector. Nu
trebuie ns neglijat impactul evoluiei factorilor de macromediu, care poate
fi decisiv pentru dezvoltarea viitoare a sectorului analizat. Asocierea celor
cinci fore poate determina pe de o parte intensitatea concurenial, iar pe
de alt parte rentabilitatea sectorului. Nu toate forele acioneaz cu aceeai
intensitate; cele predominante, care modeleaz concurena difer ns de la
un sector la altul. Trebuie fcut distincia ntre structurarea fundamental a
unui sector, reflectat de jocul concurenial i numeroi factori cu influene
conjuncturale asupra structurii i rentabilitii sectorului. Diagnosticul
mediului concurenial se va concentra asupra caracteristicilor eseniale ale
sectorului studiat, adic asupra acelui cadru specific n care concurenii i
elaboreaz i i pun n aplicare strategiile. Intensitatea fiecrei fore
concureniale variaz n funcie de anumite caracteristici tehnice i
economice.
MEDIUL CULTURAL
II. nou-intrai n sector
MEDIUL
NATURAL
CONJUNCTURA
ECONOMIC
bariere de
STATUL
V. furnizori
I. grad de
rivalitate n
sector
IV. clieni
CONJUNCTURA
SOCIAL
DEMOGRAFIA
III. produse de
substituie
MEDIUL TEHNOLOGIC
Fig. 5.4. Modelul celor cinci fore de mediu

Rivalitatea ntre firme se poate manifesta n principal la nivelul
preului, publicitii, calitii, lansrii de produse noi, ameliorrii serviciilor
acordate clienilor. Intensitatea rivalitii ntre firme rezult din interaciunea
urmtorilor factori structurali:
Gradul de concentrare al concurenei. Dac pe pia exist muli
concureni sau acetia sunt echilibrai ca for, dimensiune i
resurse, rivalitatea poate fi catalogat drept intens. Cnd ns
sectorul este foarte concentrat sau dominat de ctre firme
puternice, acestea vor impune o disciplin a concurenei, jucnd
rol de coordonatori ai sectorului.
83
Ritmul de cretere al sectorului. Dac sectorul cunoate o cretere

lent, concurena se transform ntr-un joc de mprire i
remprire continu a pieei pentru firmele dornice de expansiune.
Un ritm de cretere garanteaz ns acestor firme ameliorarea pe
parcurs a rezultatelor, att timp ct reuesc s menin i la nivelul
lor ritmul mediu de cretere al pieei.
Gradul de difereniere al produselor pe pia. Lipsa
de
difereniere a produselor favorizeaz o concuren intens, bazat
pe strategii de pre i de calitate, adic pe forme concureniale
explozive. Pe de alt parte, diferenierea produselor creeaz
anumite straturi protectoare contra rzboiului concurenial,
deoarece consumatorii vor alege ce produse s cumpere baznduse n principal pe preferina pentru anumii distribuitori crora le
sunt fideli.
Dimensiunea costurilor de stocare i a costurilor fixe. Dac un
produs este dificil sau costisitor de stocat, firma productoare va fi
tentat s-i reduc preurile pentru a asigura vnzarea rapid. Acest
lucru determin o presiune la nivelul preurilor pe pia, ceea ce va
menine profiturile la un nivel redus. Aceeai reacie vor avea i
firmele care lucreaz cu cheltuieli fixe importante. Ele doresc s-i
utilizeze la maxim capacitile de producie, motiv pentru care vor
proceda la reduceri drastice de preuri atunci cnd se confrunt cu
capaciti excedentare.
Modificrile de capacitate. Creterea brusc i semnificativ a
capacitii unuia dintre concureni poate determina ruperi periodice
ale echilibrului ntre cerere i ofert n sector, acestea genernd n
consecin perioade recurente de suprasaturare a capacitilor i
scderi ale preurilor.
Diversitatea concurenilor. Piaa pe care evolueaz concurenii ale
cror strategii, origini i personaliti sunt diferite, care au
obiective diferite i maniere diferite de a le ndeplini, este o pia
ncrcat, marcat de disensiuni i nenelegeri, cci concurenii se
vor pune mai greu de acord asupra regulilor jocului concurenial,
deciziile corecte din punct de vedere strategic pentru unii, fiind
eronate pentru alii. Diversitatea unui sector este mrit de
prezena firmelor strine, fa de care diferenele pot mbrca
multe forme.
Bariere de ieire. n condiiile n care obstacolele la ieirea de pe o
pia sunt importante, chiar firmele care au pierdut btlia
concurenial nu prsesc sectorul, nu abandoneaz, prefernd s
se mulumeasc un timp cu randamente minime sau negative, dect
s suporte costurile evadrii. Cramponarea de o activitate
nerentabil este msura propriei lor slbiciuni, ns afecteaz n
general performanele ntregului sector, ceea ce duce n final la
intensificarea rivalitii ntre concureni.

Potenialii noi concureni aduc, odat cu noile capaciti de producie i
dorina de a se impune, de a-i cuceri o poziie ct mai bun pe pia i,
adesea deloc de neglijat, aduc resurse considerabile. Ca urmare, toate acestea
pot determina fie o scdere de preuri, fie o cretere a costurilor concurenilor
84
existeni, ambele avnd ca efect reducerea randamentului capitalului, deci a

rentabilitii n sector. Mrimea pericolului reprezentat de nou-intraii pe o
pia este direct proporional cu importana, natura barierelor de intrare i cu
reacia concurenilor deja instalai, la apariia i manifestarea unor poteniali
competitori. Este evident c ameninarea reprezentat de concurenii
poteniali va fi neglijabil n situaia n care barierele la intrarea pe pia sunt
importante i prohibitive sau dac acetia se pot atepta la represalii
puternice din partea concurenilor existeni n momentul ptrunderii n sector.
Tipologia barierelor la intrarea pe o pia este vast, drept pentru care
discutarea lor se rezum la urmtoarele aspecte:
Costurile de transfer sunt cele ocazionate de schimbarea
furnizorului la unul sau mai multe produse, n situaia n care noul venit este
un furnizor la rndul su; dac aceasta determin costuri importante i
imediate, obstacolul creat este evident, cci noul venit va trebui s aib marje
largi la propriile costuri sau rezerve de profit pentru ca potenialii clieni de
pe pia s accepte abandonul unor furnizori mai vechi deja prezeni pe piaa
n cauz. Costurile de transfer se pot referi la timpul necesar pentru testarea,
verificarea i acceptarea noilor furnizori, eventuale costuri juridice legate de
ruptura cu furnizorii mai vechi, costuri legate de noi echipamente auxiliare
pentru a asigura compatibilitatea cu celelalte din lanul de exploatare, precum
i de punerea n practic a unei asistene tehnice cel puin n aceleai condiii
contractuale ca i cele anterioare pentru ca un client s fie atras de o nou
surs de aprovizionare;
Producia de mas, care se caracterizeaz prin tendina de scdere
a costului unitar al unui produs fabricat, odat cu creterea volumului
produciei ntr-o anumit perioad de timp. Acest tip de producie are un
impact negativ asupra potenialilor nou-venii pentru c le impune s intre pe
pia la ,,scar mare, cu tot efortul investiional presupus de aceasta. Ei ar
putea opta s angajeze o for investiional mai redus, care va asigura
caracterul prudenial al aciunii, ns va genera costuri mari i dezavantajoase
n raport cu concurenii.
Fidelitatea clientului, manifestat pentru produsele unei firme care
i-a creat deja n sector o imagine de marc. Efortul de a fideliza clientela
fa de anumite mrci este adesea considerabil, el putnd cauza pierderi de
demaraj al firmei nou intrate i necesit timp ndelungat pentru ptrunderea
unor noi firme pe pia.
Volumul capitalului necesar a fi angajat la intrarea n sector poate
fi un obstacol de intrare prin nsei dimensiunile sale, adesea importante, cu
att mai mult cu ct la costurile estimate iniial se pot aduga unele mai puin
evidente legate de stocuri, de clientel, de publicitate sau de acoperirea mai
sus amintitelor pierderi de demaraj a activitii.
Accesul la reelele de distribuie consacrate n sector va fi limitat
pentru noii venii, constituind astfel o barier la intrarea pe pia, cci
aspirantul va trebui s propun cote-pri la publicitatea comun, reduceri i
alte avantaje comerciale pentru a fi acceptat de un circuit de distribuie. Toate
aceste concesii comerciale vor afecta ns profitul firmei iar uneori acest tip
de obstacol la intrare este att de greu de trecut nct nou-intraii pe pia
prefer s-i alctuiasc o reea de distribuie nou, proprie, suportnd astfel
ocul unor cheltuieli iniiale mai mari, dar evitnd dezavantajele ulterioare.
Efectul de experien poate constitui de asemenea un serios
obstacol la intrarea pe o pia, n msura n care acesta antreneaz o
diminuare a costurilor n sector, diminuare de care beneficiaz concurenii
existeni i n msura n care firmele vechi au capacitatea de a conserva
85
,,proprietatea experienei lor ct mai mult timp.

Pentru identificarea acelor produse care constituie substituieni pentru
produsele unei firme, aceasta trebuie s utilizeze criteriul funciei produsului,
i anume faptul c produsul de substituie poate ndeplini aceleai funcii
ca i cel fabricat de firma n cauz. Toate firmele din sector se confrunt,
ntr-o msur mai mare sau mai mic cu concurena reprezentat de
sectoarele care fabric produse de nlocuire. Existena acestora din urm i
manifestarea lor n calitate de concureni determin limitarea randamentelor
poteniale ale sectorului analizat, prin impunerea unor plafoane de pre la
care firmele din sector pot obine profit. Cu ct produsele de substituie
sunt mai interesante din punct de vedere al preului, cu att limitarea
profiturilor pe sector/concurent este mai evident, marjele de profit fiind mai
reduse. n plus, produsele de substituie nu plafoneaz profitul sectorial
numai n perioade normale, ci reduc i supraprofiturile ce ar putea fi obinute
n perioadele favorabile, de expansiune economic a sectorului.
Cele dou categorii de produse de substituie care prezint pericole
pentru produsele firmei i care trebuie luate n considerare sunt:
- cele care tind s-i amelioreze raportul calitate-pre fa de cel al
produselor din sectorul analizat;
- cele care sunt fabricate n sectoare ce asigur rate medii de profit
ridicate.
Clienii lupt permanent pentru a obine de la vnztor n principal
reduceri de pre, dar i servicii post-vnzare mai consistente i ndelungate,
sau mbuntirea calitii, negociind i presnd asupra relaiilor
concureniale prin compararea i opunerea continu a unui concurent fa de
altul.
Puterea de negociere a clienilor se sprijin pe capacitatea lor de a
opta; aceast putere depinde ns de anumite caracteristici referitoare la
situaia clientului pe pia i la volumul relativ de afaceri tranzacionat cu
furnizorii si. Se apreciaz c un client este puternic n relaiile cu furnizorii
lui dac:
- volumul afacerilor comune este important n raport cu cifra de afaceri a
vnztorului, clientul avnd astfel o poziie privilegiat fa de furnizorii si
i fa de ceilali clieni ai acestuia;
- furnizorul va fi nevoit s-i trateze preferenial clientul sau grupul de
clieni majoritar, prin acordarea de termene avantajoase de plat, de reduceri
i alte avantaje comerciale i condiii speciale post-vnzare;
- produsele cumprate sunt nedifereniate. n acest caz clientul, contient de
posibilitatea de a-i gsi n orice moment alt furnizor, de a alege i de a
rzgndi, se va gsi ntr-o postur favorizat fa de vnztor;
- costurile de transfer de la un furnizor la altul sunt sczute. n aceeai
poziie favorabil se afl clientul i cnd costurile de transfer ale furnizorului
de la un client la altul sunt ridicate;
- desfoar o activitate aductoare de profituri sczute. Profiturile mici
atrag dorina legitim a clientului de a-i reduce costurile i pe seama
preurilor de achiziie de la furnizor. n general, clienii avnd afaceri
rentabile sunt mai puin sensibili la preul de cumprare (n afar de cazul n
care acesta reprezint o parte important a costurilor sale), deci vor exercita o
86
presiune mai sczut dect cei cu marje strnse de rentabilitate, gndindu-se

mai degrab pe termen lung la sntatea comercial a furnizorilor lor;
- are capacitatea de a se integra n amonte. n situaia n care clientul este
deja parial integrat i este credibil o viitoare integrare a sa n amonte, el se
va gsi n poziia de a pretinde concesii n cursul negocierilor cu furnizorii.
Aceast putere de negociere a clientului poate fi contracarat sau chiar
neutralizat dac furnizorul are posibilitatea real de a se integra n aval, n
sectorul clienilor;
- calitatea produselor achiziionate de la furnizor nu are impact sensibil
asupra calitii produselor i serviciilor sale;
- dispune de informaii complete asupra cererii de produse n cauz, a
preului real al pieei, chiar asupra costurilor reale ale furnizorului;
- n calitate de detailist poate influena decizia de cumprare a
consumatorilor cu care intr n contact direct; n acest caz el va avea un
avantaj de poziie fa de furnizorul su angrosist.
Puterea de negociere se poate modifica n mod natural cnd factorii
descrii variaz n timp sau datorit deciziilor strategice ale ntreprinderii.
Din punctul de vedere al firmei, alegerea clientului sau grupului de clieni
importani ai si constituie o decizie strategic fundamental, cci ea i
poate ameliora poziia pe pia dac va avea relaii cu clienii mai puin
ofensivi sau incapabili de a exercita asupra sa efecte defavorabile. Altfel
spus, este necesar ca firma s procedeze la o selecie a clienilor si.
Furnizorii pot dispune de putere mare de negociere vizavi de clienii
lor, fiind n postura fie a-i crete preurile de vnzare, fie de a diminua
calitatea produselor i serviciilor oferite. Astfel, ei pot aciona asupra
rentabilitii unui sector, comprimnd-o n msura n care clienii nu au
posibilitatea de a reflecta n preurile lor creterile de cost determinate de
modificrile din amonte. n consecin, un furnizor este puternic atunci
cnd:
- clientela sa este dispersat; furnizorii beneficiari ai unei asemenea
structuri a clienilor au n general posibilitatea de a influena
preurile, calitatea i condiiile de vnzare;
- pe pia nu are de luptat contra produselor de substituie; n schimb,
dac pe pia exist astfel de produse i n plus firmele care le
produc sunt de talie mare, puterea de negociere a furnizorului va
scdea proporional cu multitudinea, calitatea i preul produselor
de substituie, precum i cu poziia firmelor care le ofer;
- costurile de transfer ale clienilor si de la un frunizor la altul sunt
ridicate;
- produsul furnizat reprezint un factor de producie important n
activitatea clientului; n acest caz, furnizorul se afl ntr-o poziie
foarte bun de negociere, mai ales dac produsul n cauz nu este
stocabil, ceea ce elimin posibilitile clientului de a-i constitui
eventuale stocuri de rezerv;
- are capacitatea de a se integra n aval sau este deja parial integrat
n sectorul clientului su.
Cnd este vorba despre furnizori ne gndim la firmele furnizoare de
produse i servicii, fr a lua n calcul un alt tip de furnizor a crui putere de
negociere merit analizat. Este vorba despre salariai, privii ca furnizori de
mn de lucru i care pot exercita o influen deosebit asupra unui sector.
Este cunoscut faptul c personalul nalt calificat i competent, n general
87
nedisponibil pe piaa muncii, precum i fora de munc puternic sindicalizat

constituie parteneri forte de negocieri, cu influen asupra profitului potenial
al sectorului.
5.3.4 Creterea competitivitii-obiectivul fundamental al strategiei
concureniale
Alegerea unei strategii competitive nu va asigura n mod automat un
avantaj competitiv firmei care o promoveaz. Indiferent de strategia
aplicat, firma trebuie s fac dovada unor competene de baz i s-i
structureze n mod adecvat lanul valorii. Competenele de baz sunt
reprezentate de avantajele economice, tehnice i manageriale pe care le
posed firma, iar lanul valorii reprezint succesiunea de activiti prin care
firma transform materiile prime n produse. Unicitatea competenelor de
baz i a lanului valorii, precum i dificultatea imitrii lor sunt decisive
pentru meninerea avantajului competitiv al firmei. Structurarea lanului
valorii const n detalierea diferitelor etape de elaborare a unui produs.
Avantajul competitiv rezult, pe de o parte, din realizarea diferitelor
activiti la un cost mai mic sau la un nivel calitativ superior, iar pe de
alt parte, din maniera de realizare a legturilor dintre activitile ce
compun lanul valorii al ntreprinderii cu care se afl n relaii de afaceri.
Activitile generatoare de valoare a fiecrei ntreprinderi cuprind operaiuni
legate de logistica intern, producie, marketing i vnzri. Rezultatele
acestor activiti sunt produsele cu care vor satisface anumite nevoi ale
clienilor. Prin prisma produselor pe care le produce ntreprinderea trebuie s
asigure clienilor o valoare superioar sau o valoare comparabil cu cea a
concurenilor, dar la costuri inferioare.
Eficiena cu care i desfoar o organizaie activitile se refer la un
set de practici i proceduri care i permit o mai bun utilizare a resurselor.
Unele firme utilizeaz mai bine resursele deoarece elimin timpii mori n
procesele organizaionale, folosesc tehnologii mai avansate, motiveaz mai
bine angajaii. Adoptarea rapid a celor mai bune practici i proceduri
conduce la ridicarea eficienei proceselor organizaionale: configuraia
produselor, echipamentele folosite, coordonarea i controlul activitilor etc.
Formularea i implementarea strategiilor depinde de managerii
firmelor. Unele decizii vor fi bune, altele mai puin favorabile. Modul de
gndire al managerilor cu privire la concuren i la modalitile de
soluionare a problemelor complexe influeneaz competitivitatea
companiilor.
Firmele urmresc s ofere ceva diferit consumatorilor. Acest lucru
poate fi fcut numai prin dou ci: fie alegerea unui set diferit de activiti
pentru furnizarea aceluiai produs, fie alegerea unor modaliti diferite de
execuie a acelorai activiti pentru furnizarea acelorai produse. Ambele ci
conduc la adoptarea uneia din cele dou posibiliti de difereniere a ofertei
firmei n raport cu concurenii: fie oferirea unor produse unice dar la preuri
mai mari dect produsele similare ale concurenilor (strategia de
difereniere), fie oferirea de produse similare la preuri mai mici sau egale
cu cele ale concurenilor. n momentul alegerii produsului consumatorul se
uit la dou categorii de factori: pre sau calitate. Ceea ce conteaz pentru
consumator este preul de achiziie a produsului i opiunea acestuia va fi n
favoarea productorului care propune cel mai bun pre.
Muli manageri i-au dezvoltat o abordare necorespunztoare fa de
companiile concurente ei vd concurena ca un proces sistematic de
mbuntire a practicilor i tehnicilor de lucru curente. Managerii cred c
88
exist un singur mod de a concura. Managerii i concentreaz energia

(focalizeaz atenia) n a gsi cea mai bun tehnologie sau cea mai bun
nevoie nesatisfcut. Ei se strduiesc s fie primii care s descopere modul
cel mai bun de execuie a activitilor. Acest mod de gndire nu conduce, din
pcate, la crearea de avantaje concureniale sustenabile, ci doar la avantaje
temporare, uor de copiat de firmele concurente.
Formularea unei strategii reprezint un proces foarte complex.
Poziionare strategic presupune dificulti cognitive (de cunoatere) ale
ntregului lan ca fiind compus din mai multe activiti (pri). Rezolvarea
unei astfel de probleme este provocatoare. Comparativ cu procesul
mbuntirii operaionale, procesul de poziionare strategic este mult mai
solicitant din punct de vedere al cunotinelor i a viziunii managerilor. n
cadrul mbuntirii operaionale pur i simplu se divizeaz lanul de valori n
activitile constituiente, delegarea i nsrcinarea managerilor de a obine
fiecare ct de mult posibil din domeniile sale de competen i
implementarea acestora n cadrul activitilor pe care le execut. Din acest
motiv se vede c limitele cognitive ale managerilor nu favorizeaz
schimbarea i introducerea de noi practici i tehnici de lucru, ceea ce nu
conduce la adoptarea unei strategii (poziionri concureniale puternice).
Un al doilea set de probleme care submineaz competitivitatea
companiilor se refer la problemele comensurabile a rezultatelor. Valoarea
adugat generat de companie trebuie s ia n consideraie i costul
capitalului antrenat. Dac firma se raporteaz numai la rata rentabilitii
comerciale, ea va avea o imagine distorsionat a rezultatelor sale.
Cel de-al treilea set de probleme care reduce din competitivitate se
refer la structura organizatoric i sistemul de motivare. Strategia
(poziionarea strategic) presupune luarea unor decizii care deseori pot fi
riscante. Sunt riscante deoarece compania trebuie s ia decizii mai puin
obinuite sau netradiionale, iar cnd acestea sunt proaste apar o serie de
probleme att cu acionarii ct i cu diversele centre de influen din cadrul
firmelor. Din acest motiv managerii vor fi tentai s aleag cele mai sigure
soluii (care s nu creeze probleme), ceea ce nseamn activarea celor mai
bune practici i tehnici, deci mbuntirea operaional. Acesta este cel mai
sigur mod de conducere a afacerii, deoarece simplific funcia de
monitorizare i nu funcia de formulare de judeci de valoare despre
diferenele strategice dintre companii. Cu ct autoritatea de a lua decizii este
delegat mai mult nivelurilor inferioare, cu att riscul trecerii la procesul
mbuntirii celor mai bune practici este mai ridicat. Spre exemplu, dac
managerul general deleag departamentului de marketing sarcina de a
mbuntii activitatea de marketing, departamentul de marketing va cuta
cele mai bune practici din activitatea de marketing n general i va ncerca s
le depeasc. Activitatea de cercetare-dezvoltare va face exact acelai lucru,
cea de producie va proceda la fel, departamentul IT va ncerca s introduc
cele mai bune soluii informatice, iar compania va sfri n a reprezenta o
sum a tuturor celor mai bune practici i tehnici funcionale.
Firma opteaz pentru un anumit lan de activiti, diferit de cel al
competitorilor sau pentru o metod diferit de execuie a aceluiai lan de
activiti asemntor cu cel al concurenilor i integrarea activitilor
constituiente pentru atingerea unei poziionri unice i sustenabile n cadrul
sectorului.
Obiectivul acestui proces l reprezint creterea competitivitii
ntreprinderii. Competitivitatea companiei const n atingerea unei poziii
unice i sustenabile n cadrul sectorului de activitate. Aceast poziie rezid
n asigurarea unui lan de activiti unic pentru livrarea de produse/servicii
89
difereniabile sau a unor modaliti unice de execuie pentru componentele

lanului de activiti ale companiilor concurente n livrarea unor
produse/servicii difereniabile sau nedifereniabile.
Creterea competitivitii companiilor reprezint procesul de
optimizare a tuturor deciziilor pe care trebuie s le adopte managerii sub
incidena limitelor cognitive, de comensurare i motivare. Acest proces
trebuie suplimentat de integrarea activitilor. Cu ct procesele respective vor
fi mai bine soluionate, cu att strategiile concureniale (poziionrile
strategice) rezultate vor conduce la o competitivitate mai ridicat.
Criterii de selectare a strategiilor competitive (Tabel 5.1):
5.3.5 Poziia concurenial a firmei pe piaa de referin

Conform unor studii efectuate de firma de consultan Artur D. Little,
o ntreprindere poate avea n raport cu concurena urmtoarele poziii:
dominant, situaie n care ntreprinderea poate influena
comportamentul celorlali concureni, avnd la dispoziie un numr
Competitor
cu un
marketing
mai bun
Competitor
cu un
marketing
mai slab
Competitor cu o ofert mai

bun
mbuntirea ofertei,
difereniere,
dezvoltarea unei reele mai
puternice,
implementarea strategiilor,
introducerea mai rapid pe
pia a produselor.
mbuntirea ofertei,
cooperare,
implementarea unor strategii
mai puternice,
concurare la acelai nivel,
introducerea mai rapid pe
pia a produselor.
Competitor cu o ofert
mai slab
mbuntirea imaginii,
intensificarea eforturilor
de vnzare,
intensificarea eforturilor
promoionale,
cooperare,
concurare la acelai nivel,
dezvoltarea unei reele
mai puternice,
implementarea
strategiilor.
concurare la acelai nivel.
mare de variante strategice;

puternic, situaie n care ntreprinderea acioneaz independent de
liderul pieei, avnd posibilitatea s-i menin poziia n faa
atacurilor concurente;
favorabil, situaie n care ntreprinderea i consolideaz poziia
pe pia, profitnd de anumite oportuniti oferite de mediu i
avnd disponibilitile necesare;
acceptabil, situaie n care poziia ntreprinderii pe pia este
satisfctoare, nu poate fi mbuntit uor i trebuie decis dac
rmne sau se retrage de pe pia;
slab, caz n care rezultatele obinute de ctre ntreprindere sunt
90
nesatisfctoare, optndu-se pentru retragerea de pe pia.

Dei cota de pia constituie un indicator important, folosit pentru
descrierea poziiei competitive a unei uniti strategice de activitate, ea n
sine nu este important din punct de vedere competiional. Poziia de lider
obinut pe o anumit pia de referin ,,este nu cauz, ci un efect al
avantajului concurenial (M. Porter).
Dup alegerea strategiei de pia n funcie de unul sau mai multe
criterii avute n vedere, urmeaz adoptarea unor strategii de poziionare,
(fig. 5.5) care vor urmri ca n cadrul segmentelor de pia intite
ntreprinderea s-i poat ,,prezenta oferta, n aa fel nct consumatorii s o
identifice i s o diferenieze de celelalte oferte concurente.
Ca strategii de poziionare generale pot fi alese urmtoarele variante:
poziionarea focalizat pe consumator const n prezentarea
caracteristicilor produsului, scondu-se n eviden beneficiile oferite
consumatorilor. Se asociaz produsul cu nevoile consumatorilor,
realizndu-se i comunicarea acestei poziionri.
poziionarea focalizat pe concuren const n prezentarea
avantajelor produsului n comparaie cu produsele concurente.
poziionarea n funcie de caracteristicile consumatorilor;
poziionarea n funcie de relaia calitate-pre.
Strategiile de produs vor fi puse efectiv n aplicare prin intermediul
unor tactici de marketing ce vor urmri produsul n sine, ambalajul, linia de
produse, gama sortimental, imaginea produselor, precum i alte aspecte
legate de celelalte variabile de marketing (preul produselor, distribuia
produselor, promovarea produselor). n condiiile actuale, caracterizate prin
creterea accentuat a concurenei i a exigenelor clienilor aceast strategie
este deosebit de important n vederea asigurrii competitivitii produselor.
Consumatorii
int
Competitorii
int
Analiza SWOT
Avantajul
competitiv
Mixul de marketing
produs
distribuie
pre
promovare
Fig. 5.5. Diagrama componentelor cheie ale formulrii unei strategii de

poziionare
Strategiile de pre adoptate vor fi corelate cu strategia de pia a
ntreprinderii, inndu-se cont de obiectivele strategice ale acesteia. Preul
reprezint singura variabil de marketing generatoare de profit, acesta
stabilind legturi puternice cu celelalte componente ale mixului de marketing.
Alegerea strategiei de pre nu este o sarcin uoar pentru conducerea
ntreprinderii, deoarece aceasta trebuie s aib n vedere o serie de elemente
ca:
91
elasticitatea cererii n funcie de pre;

etapa din ciclul de via al produsului;
sezonalitatea produsului;
categoriile de consumatori crora i se adreseaz;
poziia deinut de ntreprindere pe pia;
structura costurilor ntreprinderii;
estimarea profitului la diferite nivele de pre;
obiectivele urmrite de concureni.
n stabilirea unui anumit nivel al preului ntreprinderea se poate
orienta: dup costuri, dup concuren sau dup cerere.
Orientarea dup costuri presupune ca preul s acopere integral
costurile de producie i s permit obinerea unui profit net.
Orientarea dup concuren presupune compararea preurilor
produselor ntreprinderii cu cele ale principalilor si concureni.
Orientarea dup cerere presupune stabilirea acelui nivel al
preului pe care piaa l poate suporta, adic nivelul la care
consumatorii percep valoarea produsului oferit.
Pentru a adopta o strategie promoional, ntreprinderea trebuie s
cunoasc att mediul economico-social, mediul concurenial, ct i
comportamentul de cumprare i de consum al pieei int. De asemenea,
strategia promoional va fi n strns legtur cu strategia global adoptat
de ctre ntreprindere. Variantele strategice care pot fi adoptate sunt derivate
din obiectivele promoionale, care la rndul lor sunt n concordan cu
obiectivele generale ale ntreprinderii, dar i cu obiectivele i strategiile
celorlalte componente ale mixului de marketing.
Strategiile promoionale pot fi adoptate n funcie de urmtoarele
criterii:
1) Obiectivele urmrite la nivelul activitii promoionale:
strategia promovrii imaginii globale a ntreprinderii;
strategia promovrii exclusive a produsului;
strategia de extindere a imaginii ntreprinderii.
2) Modul de desfurare n timp a activitii promoionale:
strategia activitii promoionale permanente;
strategia activitii promoionale intermitente.

3) Rolul activitii promoionale:
strategia ofensiv;
strategia defensiv.
4) Poziia fa de structurile pieei:
strategia concentrat;
strategia difereniat;
strategia nedifereniat.
5) Sediul activitii promoionale:
cu fore proprii;
prin instituii specializate
92

Conducerea i organizarea actitivii ntreprinderii pe baza unei strategii economice capt o
importan crescnd ca urmare a faptului ca pe plan mondial s-au realizat mari progrese n teoria
managementului privind aplicarea unor concepte moderne i noi mutaii pe piaa intern i extern.
Strategia economic reprezint un concept complex care definete ansamblul obiectivelor pe
care conducerea unei uniti economice i propune s le realizeze, obiective stabilite pe baza de
studii, cercetri tiinifice i prognoze, aciuni ce trebuie ntreprinse pe diferite orizonturi de timp i
modul de alocare a resurselor n vederea meninerii competitivitii i a dezvoltrii viitoare.
Indiferent de ramura n care acioneaz firmele pot s aleag ntre urmtoarele strategii:
1) strategia reducerii costurilor;
2) strategia de difereniere;
3) strategia orientat cu dou alternative: cost, respectiv difereniere;
4) strategia integrat a costului redus i a diferenei
Sectorul de activitate al unei ntreprinderi, indiferent dac opereaz n domeniul produciei de
bunuri sau prestrii de servicii, reprezint un grup de firme productoare de produse sau prestatoare
de servicii care concureaz direct unele cu altele i care opereaz pe un anumit spaiu geografic.
Contextul concurenial acoper o parte semnificativ din universul strategic al firmei, cuprinznd
partenerii comerciali, concurenii (existeni i poteniali) i produsele lor
Rivalitatea ntre firme se poate manifesta n principal la nivelul preului, publicitii, calitii,
lansrii de produse noi, ameliorrii serviciilor acordate clienilor.
Alegerea unei strategii competitive nu va asigura n mod automat un avantaj competitiv firmei
care o promoveaz. Indiferent de strategia aplicat, firma trebuie s fac dovada unor competene de
baz i s-i structureze n mod adecvat lanul valorii.
Avantajul competitiv rezult, pe de o parte, din realizarea diferitelor activiti la un cost mai
mic sau la un nivel calitativ superior, iar pe de alt parte, din maniera de realizare a legturilor
dintre activitile ce compun lanul valorii al ntreprinderii cu care se afl n relaii de afaceri.
strategie economic;
conducere prin costuri;
context concurenial;
rivalitate, eficien.
1.
2.
3.
4.
Definii strategia economic i obiectivul acesteia.

Detaliai una dintre strategiile disponibile firmelor, la alegere.
Definii contextul concurenial .
Care sunt caracteristicile mecanismului de cretere a avantajului concurenial prin
existena concurenilor i n ce constau?
93
1) Importana i necesitatea crescnd a adoptrii unei strategii economice este determinat de

aciunea puternic a unor factori, printre care:
a) accentuarea competiiei ntre firme pe pieele interne i externe
b) analiza evalurii a mediului firmei
c) extinderea folosirii calculatoarelor n cadrul managementului produciei
d) asigurarea flexibilitii firmei
2) O bun strategie economic trebuie s satisfac urmatoarele exigene:
(Detaliai factorii cei mai importani n adoptarea strategiei economice)
a) s evalueze rezultatele aplicrii strategiei
b) s fac fa cu succes, prin performane manageriale
c) s fac fa cu succes, prin produse noi sau modernizate, exigenelor sporite ale consumatorilor sub
raportul calitii i al preurilor
d) s reflecte raiunea de a exista a organizaiei
3) Completai textul de mai jos:
Strategia economic reprezint un concept complex care definete ansamblul .... pe care
conducerea unei uniti economice i propune s le realizeze, ........ stabilite pe baza de studii,
cercetri tiinifice i , aciuni ce trebuie ntreprinse pe diferite orizonturi de timp i modul de
alocare a ....... n vederea meninerii competitivitii i a dezvoltrii viitoare.
4) Ce tip de strategie adopt firma care ofer produse standardizate i la cel mai mic pre:
a) strategia reducerii costurilor
b) strategia reducerii preurilor
c) strategia raportului calitate/pre
d) strategia orientat (cost-difereniere)
5) Fidelitatea consumatorilor i necesitatea de a depi unicitatea unor produse difereniate constituie:
a) avantaj competitiv
b) bariere de intrare
94
c) responsabiliti publice
d) efect strategic
6) Completai fraza de mai jos
Contextul concurenial reprezint ............................ n timp.
7) Lanurile de activiti curente creeaz i influeneaz:
(Prezentai pe larg contextul concurenial)
a) structura organizaional a firmei
b) structura i natura legturilor dintre activitile organizaiei
c) structura concurenial a sectorului
d) structura resurselor
8) Puterea de negociere:
a) se poate modifica n mod natural
b) rmne constant n timp
c) se poate modifica n mod politic
d) ine cont de opiunile strategice
95
96
Unitatea de nvare 6
PROCESUL MANAGEMENTULUI STRATEGIC
Cuprins:
6.1. Introducere
6.3.1 Elaborarea strategiei
6.3.3.2 Evaluarea strategiei
6.3.4 Elaborarea strategiei economice
6.1. Introducere
Aflat n corelaie evident cu strategia de ansamblu a firmei,
managementul strategic se refer la procesul prin care managerii stabilesc
direcia de evoluie pe termen lung a organizaiei, stabilesc obiectivele de
performan specifice, elaboreaz strategii pentru asigurarea atingerii
acestor obiective lund n considerare variate circumstane interne i
externe i ntreprind realizarea planului de decizii i de aciuni ales3
Procesul managementului strategic definete setul de decizii i
aciuni, concretizat n fundamentarea i implementarea unor planuri i
programe proiectate pentru a realiza ansamblul obiectivelor
organizaiei. Pentru atingerea scopurilor organizaiei este necesar
perceperea concomitent concret i integral a influenelor mediului ambient
exogen i endogen asupra acestui proces.
inta procesului managementului strategic este formularea i
implementarea strategiei, care are ca finalitate realizarea pe termen
3
D. A. Constantinescu i colectiv, Management strategic, Bucureti, Colecia Naional, 2000, p. 23.

97
lung a misiunii firmei, prin ndeplinirea obiectivelor formulate.

- nsuirea i nelegerea conceptelor aferente elaborrii strategiei;
- distingerea corect a etapelor de elaborare a strategiei;
- determinarea importanei implementrii strategiri;
- determinarea importanei controlului strategic i al evalurii
strategiei.
studenii vor putea s nominalizeze etapele de elaborare a strategiei;

studenii vor avea capacitatea de a relata importana implementrii
strategiei;
studenii vor putea defini controlul strategic i evaluarea strategiei.

6.3.1. Elaborarea strategiei
Elaborarea strategiei firmei, ca o etap a managementului strategic,
ocup un loc deosebit de important, fiind un proces de o complexitate
ridicat. La rndul su, elaborarea strategiei cuprinde anumite etape ce
trebuie parcurse pentru ca s se poat trece la urmtoarea faz a
managementului strategic i anume implementarea strategiei. n continuare
vom detalia etapele sau paii ce trebuie realizai pentru ncheierea cu succes a
procesului de elaborare a strategiei ntreprinderii.
Punctul de plecare n elaborarea strategiei firmei, trebuie s-l
constituie definirea ct mai exact a misiunii acesteia. n aceast situaie
trebuie subliniat c misiunea firmei va explicita n mod detaliat raporturile
dintre conducere, salariai i context. ntotdeauna misiunea firmei va urmri
asigurarea unei uniti n ceea ce privete obiectivele prevzute i
promovarea unor politici adecvate de folosire a resurselor. Rolul major al
formulrii misiunii firmei st n:
98
asigurarea contextului n cadrul organizaiei asupra scopurilor

urmrite;
- asigurarea unui fundament pentru motivarea folosirii resurselor
ntr-un anumit mod;
- promovarea unor modaliti de alocare a resurselor;
- asigurarea unui climat i a unei armonii generale, favorabile
performanelor;
- concentrarea eforturilor i resurselor n aciunile prioritare, judicios
stabilite;
- reflectarea obiectivelor n mecanismul organizaional.
n esen, misiunea este un concept complex, ce se situeaz practic n
centrul procesului de luare a deciziilor interne i externe referitoare la firm,
pe care le poate influena i orienta n funcie de modul n care diferii
parteneri (investitori, cumprtori, oameni de afaceri, etc.) sau personalul
ntreprinderii neleg i accept misiunea, precum i de imaginea pe care i-o
creeaz despre ntreprindere prin intermediul misiunii.
Segmentarea strategic const n a grupa ansamblul de activiti
ale firmei n domenii sau segmente omogene n care se exercit o
concuren specific. Se consider c segmentarea strategic are o importan
foarte mare n elaborarea strategiei deoarece modul n care ea se realizeaz
influeneaz eficiena analizelor ce se vor face n etapele viitoare precum i
alegerea strategiei adecvate domeniului astfel stabilit.
Aceast segmentare strategic a activitilor unei firme se face pe baza
anumitor criterii care sunt: tipul de clientel servit (definit pe zone
geografice sau categorii de utilizatori), tipul de nevoi sau funcia satisfcut
de produs i tipul de tehnologie utilizat.
Rezultatul segmentrii strategice este mprirea activitilor n
uniti strategice de afaceri (USA), iar atunci cnd USA sunt foarte multe
la numr se vor grupa n baze strategice (BAS). O BAS reprezint un
ansamblu de USA ntre care exist partaje de resurse, deprinderi, efecte de
imagine sau complementariti de gam.
n ansamblu, segmentarea strategic este o operaiune delicat. Ea
trebuie s realizeze astfel nct concurenii i piaa s fie bine identificai i
totui s nu rezulte prea multe USA pentru c acest lucru complic inutil
analiza situaiei. Un alt lucru ce trebuie avut n vedere la segmentarea
strategic este c ea trebuie s fie actualizat periodic, segmentarea nu este
fix, ci evolutiv.
nainte de a formula o nou strategie este util s se analizeze trecutul
firmei prin prisma strategiilor adoptate pn n prezent i a rezultatelor astfel
obinute. Aceast operaiune poate fi de un real ajutor n depistarea cii de
urmat (spre exemplu, conducerea poate hotr meninerea strategiei adoptate
pn n prezent sau dimpotriv poate hotr luarea de msuri ce vizeaz
schimbrile majore ale strategiei, factorilor care au dus la obinerea unor
rezultate nesatisfctoare).
n general, procesul ncepe cu o serie de ntrebri ce au rolul de a
identifica prezena strategiei, precum i modul n care s-a dezvoltat. n
funcie de rspunsurile gsite, mijloacele la care se poate apela i modalitile
de investigare vor fi:
99
analiza istoriei firmei pentru a depista ce tip de strategie s-a

dezvoltat (atunci cnd nu a fost comunicat explicit)
cutarea unor documente de eviden care s ofere informaii
despre componentele strategiei (cnd nu se regsete ntr-o form
scris)
analiza declaraiei privind strategia (cnd exist ntr-o form scris)
Obiectivele strategice sunt considerate a fi prima component

operaional a strategiei firmei. Acestea pot fi exprimate att cantitativ ct
i calitativ. Obiectivele se caracterizeaz n noi dimensiuni economice,
tehnice, sociale, manageriale etc. ale activitilor societii comerciale, ale
performanelor acestora, precum i n niveluri ale unor restricii de natur
economic, tehnic, tehnologic, social .a.m.d. de care trebuie s se in
seama.
Obiectivele ce se urmresc a fi realizate prin aplicarea strategiei trebuie
s ndeplineasc anumite condiii:
- obiectivele trebuie s fie realiste, n sensul c ele sunt posibil de
atins, lund n considerare posibilitile i resursele tehnice,
financiare, umane existente;
- s fie comprehensibile, n sensul formulrii i prezentrii lor ntr-o
manier care s permit nelegerea coninutului lor att de ctre
manageri ct i de ctre executani;
- s fie stimulatoare, adic s ia n considerare interesele i
ateptrile stakeholderilor i s contribuie la sporirea eforturilor
personalului.
Procesul de stabilire a obiectivelor strategice cunoate patru etape:
a) identificarea domeniilor vitale pentru succesul ntreprinderii.
Acestea sunt domeniile considerate strategice pentru rezultate i de aceea
trebuie acoperite cu obiective. ndeplinirea acestor obiective nseamn
performan pentru domeniile considerate.
b) determinarea perioadei de timp acoperit de obiective. Aceasta
poate fi mai lung, sau mai scurt, n funcie de tipul de obiectiv stabilit. Un
factor important ce se ia n calcul la stabilirea perioadei de timp valabile
pentru un obiectiv este i gradul de turbulen al mediului nconjurtor.
c) determinarea mrimii obiectivelor, adic stabilirea unor valori
absolute i/sau relative ale acestora care sunt corelate i cu orizontul de timp
anterior stabilit. Mrimea obiectivelor trebuie s fie mobilizatoare, s nu
permit relaxarea, dar trebuie s ia n calcul capacitatea efectiv, real a
ntreprinderii de a le realiza.
d) formularea n scris a obiectivelor. Obiectivele pe termen lung se
stabilesc la nivel corporativ i divizional, i vor sta la baza elaborrii
strategiei de ansamblu a firmei i a strategiilor de afaceri, la fixarea lor
participnd membrii conducerii de vrf dar i managerii de la nivelurile
imediat inferioare care sunt implicai nemijlocit.
Obiectivele strategice ale ntreprinderii se refer de obicei la:
posibiliti de producie, piee, cercetare-dezvoltare, resurse umane,
restructurri organizaionale, etc.
Diagnosticul strategic este o etap deosebit de important n
elaborarea strategiei avnd, scopul s pun n eviden mizele strategice
100
majore, incertitudinile, oportunitile i ameninrile legate de evoluia

mediului nconjurtor, s identifice punctele forte i slbiciunile
ntreprinderii, capacitatea sa de aciune i rspuns la diferite provocri ale
mediului i ecartul ntre mijloacele i resursele ntreprinderii i cele care i
sunt necesare pentru a reui. Diagnosticul strategic ofer practic specialitilor
idei de variante strategice n funcie de evoluiile mediului i de capacitatea
ntreprinderii de a valorifica oportunitile.
Diagnosticul strategic ncepe cu analiza mediului ambiant,
operaiune extrem de util i necesar dar a crei realizare practic nu este
tocmai uoar. Dincolo de faptul c aceast analiz este complex i dificil,
ea risc s nu scoat n eviden impactul i consecinele factorilor de mediu
asupra firmei. Acestea sunt motivele pentru care se recurge la divizarea
mediului extern firmei n mai multe medii specifice, dar omogene.
Cel mai des ntlnim categoria de micromediu i macromediu.
Micromediul cuprinde totalitatea actorilor cu care firma intr n contact
direct iar macromediul cuprinde totalitatea tendinelor, factorilor, condiiilor
care nu pot fi atribuite unor anumite organizaii i care nu pot fi influenate
de ctre firm.
Analiza mediului extern presupune parcurgerea mai multor etape
care mpreun, vor permite analitilor s identifice i s evalueze prin
principalele tendine i factori care pe termen scurt, mediu sau lung au sau
pot avea diferite incidene asupra ntreprinderii i a noilor perspective pe care
le implic evoluia.
Etapa 1. Analiza mediului concurenial urmrete aprecierea
ritmului de evoluie a pieelor, studierea i nelegerea regulilor jocului
concurenial, estimarea calitii mediului concurenial i msurarea atraciei
sau a ameninrilor fiecruia din segmentele industriei, evidenierea atuurilor
i slbiciunilor concurenei n scopul de a pune bazele unor avantaje
competitive durabile.
Etapa 2. Analiza ateptrilor stakeholderilor i a relaiilor
ntreprinderii cu acetia.
Aceast analiz urmrete identificarea principalilor stakeholderi
(acionari, bnci, autoritate public, organizaii profesionale, asociaii ale
consumatorilor, etc.) precum i ateptrile lor, intereselor i puterea pe care o
are fiecare vizavi de firm.
Etapa 3. Analiza mediului global. Aceast analiz va fi concentrat
pe acele tendine i factori de influen care acioneaz asupra mediului
concurenial, domeniului de activitate al firmei sau asupra elementelor
componente ale micromediului. Analiza macromediului nu se oprete aici, ea
cuprinznd aspectele lui: economice (rata de cretere economic, inflaie,
venituri, balan comercial, etc.), tehnice (nivelul creativitii, posibilitile
de aplicare n producie a rezultatelor cercetrilor tiinifice, etc.), socialculturale (situaia politic, politici economice promovate de guvern), fizice
(situaia resurselor energetice, materiilor prime, etc.).
Etapa 4. Previziuni privind evoluia mediului extern i elaborarea
scenariilor.
Diagnosticul strategic cuprinde previziuni cu privire la ameninrile i
oportunitile oferite de mediul extern dar nu numai, el cuprinde i previziuni
cu privire la evoluia pe termen lung a industriei i segmentelor acesteia. Pe
baza acestor previziuni se elaboreaz mai multe scenarii de evoluie viitoare
posibile, cel mai probabil, urmnd s fie luat la elaborarea strategiei.
Scenariul este o reprezentare simplificat a unui viitor posibil, fiind
compus din mai multe evenimente legate ntre ele, construirea sa fcndu-se
prin luarea n considerare a celor care au o puternic influen asupra
101
sistemului i o puternic motricitate i sunt imprevizibile. Scenariile

alternative permit s se reflecteze asupra incertitudinilor (a riscurilor), asupra
variantelor strategice posibile i permite evaluarea flexibilitii strategice a
ntreprinderii.
Etapa 5. Rezumarea rezultatelor analizei ntr-o list de concluzii
reprezint ultima etap a analizei mediului extern iar scopul su este s
uureze evidenierea rezultatelor analizei i luarea unei decizii cu privire la
varianta strategic ce se impune n condiiile de mediu.
Diagnosticul strategic nu presupune numai cercetarea mediului
ambiant al firmei cu oportunitile i riscurile pe care le implic ci i cu
analiza atent i de amnunt a capacitii ntreprinderii, a posibilitilor sale
de a se adapta la anumite schimbri ce se impun. Diagnosticul strategic
intern trebuie s se concentreze pe un numr relativ redus de factori,
atenia fiind focalizat pe variabilele strategice a cror realizare eficient
permite generarea i/sau exploatarea surselor de avantaje competitive.
Diagnosticul strategic intern urmrete att s evalueze resursele
(financiare, tehnice i umane ale firmei) i s analizeze structura
organizatoric i sistemul informaional aplicate.
Analiza resurselor financiare se concentreaz asupra cauzelor ce
determin profitabilitatea sau non-profitabilitatea ntreprinderii, asupra
solvabilitii, compatibilitii resurselor financiare cu obiectivele pe termen
lung ale firmei, necesitilor investiionale, etc. analiza financiar este mult
mai profund dect de obicei, n situaia n care ntreprinderea nu dispune de
mijloace financiare suficiente pentru a-i menine poziia sau n situaia n
care urmrete s cucereasc noi poziii.
n ceea ce privete analiza resurselor tehnice, aceasta poate fi
purtat n urmtoarele direcii principale:
- resurse tehnice de producie i cercetare-dezvoltare.
Aspectele avute n vederea analizrii sunt volumul i calitatea
resurselor utilizate n procesul de transformare, productivitatea
i eficiena utilizrii factorilor de producie, concordana dintre
resursele tehnice existente i strategie, precum i posibilitile
de reconversie a resurselor n cazul modificrii strategiei, adic
gradul de flexibilitate.
- resurse tehnice de vnzare i distribuie. n centrul analizei se
va afla ponderea costurilor comerciale n cifra de afaceri i
valoarea adugat, evaluarea portofoliului clienilor din punct
de vedere al tipologiei, al fidelitii clienilor, eficiena
atragerii de noi clieni etc. precum i notorietatea i imaginea
firmei, valoarea marketingului, coerena mixului de marketing
cu strategia.
- resurse tehnice de aprovizionare; se refer la portofoliul
furnizorilor, imaginea firmei n faa acestora, eficacitatea
logisticii la intrare, evoluia posturilor de cumprare.
Analiza resurselor umane, care are o importan ridicat tocmai
datorit implicrii resurselor umane n toate etapele procesului
managementului strategic, urmrete, n mare, concordana dintre resursele
umane, de care dispune firma i cerinele de personal ale strategiei precum i
gradul de implicare al personalului i identificare cu obiectivele urmrite.
Diagnosticul strategic intern nu se oprete la analiza resurselor
102
financiare, tehnice i umane ci continu cu analiza asupra structurii

organizatorice i asupra sistemului informaional. Acest ultim aspect al
diagnosticului intern are ca scop s identifice problemele prioritare, n
materie de organizare structural i comunicaii, cauzele i consecinele
directe i indirecte ale acestora i unele posibile soluii de perfecionare.
Diagnosticul strategic se ncheie ntotdeauna cu formularea unor
concluzii pe baza studiilor i analizelor pe care le presupune.
n aceast etap se prezint care sunt ameninrile i oportunitile
mediului nconjurtor, potenialul competitiv al ntreprinderii, respectiv
ecartul dintre mijloacele i resursele de care firma dispune i cele necesare
pentru a reui.
ncheierea diagnosticului strategic permite evidenierea cu claritate a
punctelor forte i slbiciunilor ntreprinderii i a principalelor probleme
cheie observate. De asemenea sunt prezentate cauzele lor profunde i
intercondiionrile existente ntre ele. Cu privire la mediul extern concluziile
sunt formulate sub forma tendinelor manifestate n evoluia mediului
nconjurtor (evoluia pieei, a cererii, a tehnicii i tehnologiilor, a vieii
politice, etc.), caracterului relaiilor cu clienii i furnizorii, concurena i
posibilitatea extinderii mediului concurenilor, poziia concurenial a firmei
(marginal, slab, medie, puternic, etc.).
Problema care se pune la nivelul firmei cu activitate diversificat este
de a decide cu privire la evoluia portofoliului afacerilor sale. De exemplu,
n cazul unei ntreprinderi monoproductive trebuie s se decid dac se
pstreaz caracterul monoproductiv sau se diversific sfera de producie a
firmei iar n cazul unei firme multiproductive este necesar s se analizeze
sfera afacerilor sale i s decid cu privire la componena acestui mix de
afaceri n sensul meninerii sale neschimbate, renunrii sau introducerii unor
afaceri noi.
Alternativele strategice ale ntreprinderii depind de ipotezele sau
scenariile privind evoluia mediului nconjurtor reinute ca posibile n cadrul
analizei i de disponibilitatea conducerii de a-i asuma riscul.
Pre
Produse
Curent
Curent
nrudit
Risc mic
Nenrudit
Risc mare
nrudit
Risc mare
Risc excesiv
Nenrudit
Fig. 6.1. Evoluia gradului de risc la diferite alternative ale firmei n
funcie de produsul oferit i piaa lui de desfacere
Riscul asociat diverselor alternative strategice variaz dup
probabilitatea de reuit a fiecrei alterative n parte, dup producerea sau nu
a unui eveniment imprevizibil cu implicaii majore, dup mrimea
investiiilor necesare i perioada de recuperare a acestora, etc.
103
n ceea ce privete alegerea unei alternative, un factor de influen l

reprezint i atitudinea conducerii fa de risc. Aceast atitudine variaz de
la cea care respinge total acceptarea riscului i meninerea strategiei vechi
pn la atitudinea de acceptare a riscului i modificarea strategiei n sensul
mbuntirii sale cu perspective de obinere a unor rezultate superioare.
Un alt factor de influen, cu caracter strict obiectiv, l reprezint
mediul extern i intern al firmei. De exemplu dac ntreprinderea nu
dispune de resurse financiare ea nu va putea profita din plin de oportunitile
care se manifest n mediul su extern deoarece probabilitile sale de
dezvoltare sunt limitate.
n funcie de forma de organizare a conducerii ntreprinderii, mai
puternic centralizat sau mai puternic descentralizat, conducerea va fi mai
mult sau mai puin implicat n elaborarea strategiilor de afaceri, ea, aviznd,
n mod obligatoriu, aceste strategii.
n toate cazurile, strategia de ansamblu a firmei trebuie s coincid cu
strategia de afaceri asupra a 3 puncte: modul de dezvoltare, alianele i
interconexiunile cu alte activiti comune mai multor USA (de exemplu,
aciuni comerciale comune mai multor divizii pe produse prin intermediul
unei divizii comerciale pentru intrarea i dezvoltarea pe o pia extern).
Pentru a nelege relaia dintre strategia de ansamblu i strategia de
afaceri trebuie s se sublinieze faptul c cea din urm reprezint modalitatea
practic de realizare a celei dinti.
n funcie de obiectivele strategice urmrite, strategia de afaceri
const n stabilirea modului de a concura ntr-o afacere, respectiv
argumentele concureniale cu care se vor bate i pe cale de consecin,
aciunile interne pe care trebuie s le realizeze.
Opiunea strategic final pentru una din alternativele strategice ale
firmei se va face pe baza unei analize a tuturor variantelor posibile de
strategii.
Alegerea strategiei se face n raport cu scenariul evoluiei celei mai
favorabile a mediului extern precum i n raport cu avantajele pe care fiecare
variant strategic le ofer i a riscurilor ce le sunt asociate. Aadar
alegerea va avea n vedere acea variant care va asigura atingerea
obiectivelor strategice n cele mai bune condiii i care se apropie de
viziunea proprie a conducerii cu privire la calea de urmat i ine seama
de disponibilitatea conducerii fa de acceptarea riscului.
n ceea ce privete alegerea strategiei de afaceri, aceasta trebuie s
corespund ct mai bine cu strategia de ansamblu n funcie de schimbrile
neprevzute ce apar ulterior elaborrii sale.
Dat fiind c alegerea final a strategiei se bazeaz pe o evoluie
probabil a mediului pentru care ns nu exist nici o certitudine de realizare
se impune ca strategia s fie flexibil, adic s fie modificat relativ uor n
funcie de schimbrile majore care pot aprea n mediul nconjurtor pentru a
nu periclita situaia ntreprinderii.
Dac elaborarea strategiei reprezint un exerciiu preponderent
104
intelectual, implementarea sa desemneaz tot ceea ce trebuie fcut,

ansamblul aciunilor ce trebuie ntreprinse pentru a pune strategia n
aplicare. Implementarea strategiei se caracterizeaz a fi un proces ce se
manifest n mod continuu i care presupune o permanent adaptare a
aciunilor prevzute prin strategie la realitile interne i externe ale firmei.
Implementarea strategiei presupune parcurgerea a 2 etape i anume:
pregtirea implementrii strategiei i implementarea propriu-zis.
Aceast etap premergtoare implementrii propriu-zise a strategiei se
impune deoarece are menirea de a pregti terenul pentru schimbri profunde
n viaa ntreprinderii, n activitatea i modul su de organizare ca urmare a
implementrii noii strategii. Este necesar ca implementarea propriu-zis s se
bazeze pe un program de pregtire adecvat, ce se refer la firm n
ansamblul ei i la componente procesuale i structurale ale acesteia.
Realizarea efectiv a etapei de pregtire se concretizeaz n
parcurgerea urmtoarelor aciuni:
a) stabilirea obiectivelor pe termen scurt
b) formularea strategiilor funcionale
c) dezvoltarea i comunicarea politicilor care s orienteze deciziile.
a) n timp ce obiectivele pe termen lung contribuie la clarificarea cilor
de urmat pentru ndeplinirea misiunii organizaiei, obiectivele pe termen
scurt, legate de altfel de cele pe termen lung, reprezint scopuri precise,
msurabile.
Obiectivele pe termen lung genereaz direcia de aciune pe termen
lung ns ele trebuie s fie descompuse n obiective pe termene mai scurte de
timp pentru a da un plus de claritate i eficien aciunilor ntreprinse.
Obiectivele pe termen scurt vor fi astfel definite nct atingerea lor s permit
n cele din urm succesul strategiei de ansamblu i deci atingerea
obiectivelor strategice stabilite pentru o perioad lung de timp. De obicei
obiectivele pe termen scurt vizeaz activitatea desfurat de-a lungul unui
an pe cnd cele pe termen lung se refer la perioade de cel puin 5 ani.
Importana obiectivelor pe termen scurt este legat de faptul c ele
constituie un punct de plecare pentru controlul performanelor ntreprinderii
i al implementrii strategiei. n momentul n care aceste obiective nu sunt
atinse sau sunt ndeplinite doar parial, firma trebuie s fie ngrijorat cu
privire la modalitatea de aplicare a strategiei, reprezentnd semnale c ceva
nu este n regul.
Pentru implementarea n bune condiii a strategiei este foarte important
ca obiectivele anuale s fie convenabile, compatibile, coordonate i
integrate. Dac ele nu ndeplinesc aceste condiii atunci i vor pierde rolul
de exprimare a modalitii de aplicare a strategiei i a msurii n care
obiectivele strategice sunt ndeplinite.
b) Strategiile funcionale sau cu alte cuvinte planurile de aciune pe
termen scurt (un an sau mai puin) sunt stabilite pentru domeniile
funcionale din cadrul organizaiei i au scopul de a transpune n practic
strategia de ansamblu a firmei prezentnd mai multe detalii cu privire la
modul cum se va aciona concret, cum va fi implementat strategia.
Planurile de aciune se elaboreaz pentru fiecare domeniu de
activitate important al firmei, coordonnd ansamblul de aciuni ce se vor
desfura pe perioada de timp determinat.
n cazul strategiilor de afaceri, responsabilitatea stabilirii lor revine
managerului general, iar n cazul strategiilor funcionale aceasta aparine
105
managerilor diferitelor domenii funcionale. Participarea managerilor

operaionali la elaborarea i implementarea planurilor de aciune este
necesar deoarece acetia sunt mai bine familiarizai cu activitatea
domeniilor pe care le conduc iar pe de alt parte crete angajamentul lor fa
de planurile la a cror elaborare au participat direct.
Planurile anuale de aciune detaliaz practic pentru perioada
determinat de timp pentru care au fost proiectate aciunile concrete prin care
se vor realiza obiectivele anuale, resursele ce vor fi mobilizate, costurile
implicate de acestea, investiiile necesare i termenele de realizare. n plus,
planurile de aciune definesc n mod clar i repartizarea sarcinilor i
responsabilitilor ce revin fiecrui angajat vizavi de aciunile ce urmeaz a fi
ntreprinse i contribuia la realizarea obiectivelor.
c) Politicile pot fi traduse ca un ansamblu de principii sau de reguli
ale aciunii ntreprinderii fa de exterior i ale membrilor acesteia ntre ei.
Elaborarea politicilor reprezint o etap a procesului de pregtire a
implementrii strategiei urmrind crearea unui set de norme de conduit n
concordan cu prevederile strategiei i direcia de aciune pe care aceasta o
impune. Politicile diferitelor planuri sau programe, pentru direcionarea
eforturilor i aciunilor membrilor organizaiei n concordan cu exigenele
strategiei devenind un instrument de implementare cu succes a strategiei.
Problema major n etapa de implementare propriu-zis a strategiei
este aceea de a operaionaliza, adic a o face parte integrant n viaa
ntreprinderii. Aceast problem este rezolvat urmrind ndeplinirea unor
condiii de natur organizaional, managerial i cultural, cu alte cuvinte i
cu implementarea strategiei implic anumite adaptri ale structurii
organizatorice, managementului firmei i a culturii organizaiei.
n ceea ce privete structura organizatoric, aceasta reprezint o
component important a sistemului de management care mpreun cu
sistemul informaional formeaz latura constructiv a acestuia. Aadar
structura organizatoric deine o importan major n funcionalitatea
sistemului de management precum i n ceea ce privete realizarea cu succes
a scopurilor i obiectivelor firmei.
Structura organizaional poate fi mai supl sau mai rigid, poate
accelera sau ncetini circulaia informaiei i luarea deciziilor, de asemenea,
se apreciaz pe bun dreptate c structura organizaional poate s faciliteze
sau dimpotriv s ngreuneze implementarea strategiei. De aceea este necesar
ca structura organizaional s fie modelat sau ajustat astfel nct s
asigure aplicarea strategiei n cele mai bune condiii.
Cu privire la relaia strategie-structur organizaional, exist un
numr mare de specialiti care sunt de acord cu ideea c structura trebuie
s urmeze strategiei, adic structura s se adapteze la strategia aleas.
Totui relaia strategie-structur nu este att de simpl, structura
organizaional fiind influenat de ali factori cum sunt: mrimea
ntreprinderii, complexitatea produciei, dispersia teritorial .a. Mai mult
dect att, nc din momentul elaborrii strategiei, caracteristicile acesteia
vor fi influenate de structura organizaional folosit i posibilitile sale de
ajustare.
n concluzie, relaia structur-strategie este una complex, de
intercondiionare, ambele laturi ale relaiei influenndu-se reciproc.
106
Punerea structurii organizatorice n acord cu strategia asigur

cadrul adecvat pentru implementarea strategiei ns nu este suficient pentru
asigurarea succesului deplin al strategiei deoarece aciunile din interiorul
organizaiei sunt condiionate n mare msur de structurile sale de
conducere i putere. n momentul implementrii unei noi strategii se
realizeaz anumite modificri mai profunde sau mai puin profunde n
managementul firmei. De exemplu:
- schimbarea parial sau total a conducerii firmei, atunci cnd
aceasta nu prezint calitile necesare cerute de implementarea
noii strategii;
- meninerea sau aducerea unor directori executivi noi;
- atribuirea unor sarcini suplimentare unor persoane capabile s
influeneze n bine aplicarea strategiei;
- acordarea de putere unor uniti produse-piee (USA) prin mrirea
bugetului i a efectivelor;
- mbuntirea sistemelor de motivare a salariailor.
n cele din urm, dup modificarea structurii organizatorice i a
managementului firmei este indicat s se dezvolte o cultur organizaional
care s ofere un plus de eficien aplicrii strategiei. Cultura firmei se refer
la ansamblul normelor i regulilor de comportament i la sistemul de
valori predominante n cadrul firmei. Schimbarea culturii se va face n sensul
de a se obine o bun identificare din partea angajailor cu strategia i
obiectivele urmrite de aceasta, obinndu-se astfel creterea eficienei
ntregii activiti.
Cultura organizaional se formeaz n timp i de aceea schimbarea ei
este dificil, ea fiind caracterizat printr-o mare inerie. Cel mai adesea
schimbarea culturii se constituie ca o necesitate n cazul achiziiilor i
fuziunii dar nu numai.
O modalitate important de modelare a culturii ntreprinderii o
constituie strategia funcional din domeniul resurselor umane care utilizeaz
o serie de mijloace importante de influenare a comportamentelor umane. O
alt modalitate de influenare a culturii organizaionale, deloc de neglijat,
este comportamentul efilor ierarhici, ce ofer o imagine asupra sistemului
de valori i comportament ce se doresc a fi nsuite de salariai.
Managementul strategic este orientat puternic ctre viitor iar viitorul
este caracterizat ntotdeauna de un anumit grad de incertitudine, ca urmare
condiiile reale ce se vor nregistra pot s difere mai mult sau mai puin de
cele care au fost prevzute. De aceea n procesul de aplicare a strategiei
politicile i procedurile care ghideaz aciunile de realizat nu pot asigura
conformitatea deplin a rezultatelor acestor aciuni cu standardele fixate,
fiind necesare controlul strategic i evaluarea strategiei.
Controlul strategic are rolul de a evidenia i asigur corectarea
abaterilor care apar ntre realizri i standarde, iar prin evaluarea strategiei
se urmrete aprecierea global a efectelor acesteia i a msurii n care se
dovedete potrivit pentru dezvoltarea firmei.
Controlul strategic reprezint acea secven a procesului
managementului strategic n cadrul creia se urmrete strategia care se
107
aplic, se identific problemele (aprute i cele poteniale) i se fac corecii

necesare pentru a asigura conformitatea performanelor realizate cu
standardele stabilite.
Pentru c n definiia controlului strategic apare noiunea de
standarde, trebuie s precizm c ele reprezint nite elemente de
comparaie folosite n evaluarea planurilor de aciune ct i a
performanelor. Aadar standardele sunt de 2 feluri, standarde destinate
evalurii strategiei i standarde destinate evalurii performanelor.
Standardele din prima categorie permit de obicei realizarea unor aprecieri n
termeni mai generali i se exprim din punct de vedere calitativ cu precdere
spre deosebire de standardele din cea de a doua categorie care sunt mai puin
generale i se pot exprima att sub form calitativ ct i cantitativ.
Standardele de performan sunt foarte importante n realizarea controlului
strategic pentru c dincolo de faptul c sunt puncte de reper n efectuarea
controlului ele ajut la expunerea concret a diferenelor de performan
dintre nivelul propriu-zis realizat i cel propus prin strategie.
Indiferent de categoria din care fac parte, standardele trebuie s fie
exprimate ntr-un mod ct mai precis i specific. n cazul standardelor de
strategie, care sunt mai generale, se recomand descompunerea lor n mai
multe elemente componente, ct mai uor de evideniat, deoarece astfel se
nlesnete controlul strategic i punerea n eviden a modului n care se ating
obiectivele strategice.
Controlul strategic nu se realizeaz numai la nivel general al ntregii
organizaii ci i la nivelul fiecrui post de lucru. n acest sens este necesar ca
obiectivele strategice ale ntreprinderii s fie descompuse pn la acest nivel
de baz, s se formuleze clar i precis standarde pentru controlul strategic la
nivelul fiecrui loc de munc.
Controlul strategic este simitor facilitat n momentul n care n cadrul
organizaional se practic descentralizarea organizatoric ceea ce permite
diferitelor pri componente ale ntreprinderii s dein suficient autonomie
i libertate de aciune. n aceast situaie respectivele uniti componente
devin centre de responsabilitate.
Centrul de responsabilitate reprezint orice entitate organizatoric
din cadrul firmei, care are suficient autonomie de funcionare pentru
responsabilizarea precis a conductorului ei cu privire la cheltuiala
resurselor disponibile i la rezultatele activitii desfurate.
Centrele de responsabilitate pot fi de mai multe feluri, astfel,
existnd spre exemplu centre de profit care sunt constituite din acele
subuniti pentru care profitul se calculeaz separat, centre de cheltuieli care
sunt acele entiti pentru care cheltuielile sunt stabilite i urmrite n mod
distinct sau centre de venituri, de investiii .a.m.d.
Conceptul de centru de responsabilitate are acelai fundament ca i
defalcarea obiectivelor strategice n standarde ct mai specifice i concrete i
anume acela de nlesnire a controlului strategic i de uurare a analizei pe
uniti i subuniti componente ale organizaiei cu privire la modalitatea n
care acestea ndeplinesc sau nu nivelul de performan stabilit prin strategie.
Controlul strategic asigur identificarea erorilor sau inadvertenelor ce pot
s apar n procesul de implementare i n consecin d posibilitatea
aplicrii de corecii sau revizuiri ce se impun asupra strategiei asigurnduse astfel feed-back-ul.
Se impune atunci cnd vorbim despre controlul strategic s l
difereniem de forma de control clasic, post-factum. n timp ce controlul
clasic are rolul de a arta dac performanele realizate efectiv sunt sau nu
conforme cu cele propuse n finalul unei perioade determinate, controlul
108
strategic care s-a dezvoltat odat cu rspndirea tot mai larg a conceptului
de management strategic al firmei urmrete strategia pe toat perioada
aplicrii sale, constat deviaiile nregistrate i n plus permite luarea din
timp a msurilor corective astfel nct la sfritul perioadei de aplicare a
strategiei, performanele realizate s fie cele propuse prin respectiva
strategie.
La rndul su controlul strategic poate mbrca mai multe forme i
anume: controlul anticipativ, controlul propriu-zis al implemetrii i sistemul
de veghe strategic.
a) Controlul anticipativ este controlul premiselor sau al ipotezelor
de baz pe baza crora s-au realizat planurile de aciune, s-au stabilit
obiectivele i s-a fundamentat practic strategia aleas. Controlul anticipativ
verific dac aceste premise au rmas la fel sau dac ele s-au modificat fa
de momentul iniial. Importana acestui tip de control este legat de faptul c
mpiedic demararea unor aciuni care de altfel sunt prevzute prin strategie
dar care puse n practic n momentul curent nu ar da rezultatele scontate
pentru c condiiile n care au fost gndite a se desfura s-au modificat ntre
timp.
b) Controlul propriu-zis al implementrii urmrete pe de o parte s
determine dac implementarea strategiei de ansamblu se realizeaz dup cum
s-a stabilit iar pe de alt parte s identifice din timp momentele critice care
pot implica necesitatea revizuirii strategiei.
c) Sistemul de veghe strategic este o form de control strategic de o
complexitate sporit care cuprinde controlul propriu-zis al implementrii i
procesul de formulare a strategiei. Sistemul de veghe strategic are menirea
de a urmri cu atenie dinamica i evoluia tuturor factorilor ce s-au luat n
calcul la momentul alegerii variantei strategice pe toat perioada de aplicare
a strategiei. Pe baza modificrilor survenite n evoluia acestor factori
(mediul extern i intern al firmei) se pune n discuie oportunitatea pstrrii
sau modificrii strategiei.
6.3.3.2 Evaluarea strategic
Evaluarea strategiei prezint acea secven a procesului
managementului strategic n cadrul creia conducerea de vrf apreciaz
dac strategia aleas rspunde integral, n urma aplicrii ei, obiectivelor
firmei, pe baza comparrii rezultatelor nregistrate cu cele prevzute.
Evaluarea strategiei are un caracter continuu i permanent, atta timp
ct are loc implementarea strategiei are loc i evaluarea sa. ntre evaluarea
strategiei i controlul strategic exist o relaie direct n sensul c controlul
strategic face posibil evaluarea, punnd la dispoziie o serie de informaii de
maxim importan pentru evaluarea corect a strategiei. De remarcat este
faptul c numai controlul strategic permite evaluarea n orice moment a
strategiei nu i controlul clasic, post-factum. ntrebarea care se pune cu
privire la evaluarea strategiei este de ce se realizeaz ea, care este scopul
su? Evaluarea strategiei stabilete n mod efectiv dac strategia aplicat
este sau nu cea corect, dac permite sau nu realizarea obiectivelor
organizaiei. Pe aceast baz se stabilete dac se continu aplicarea
strategiei sau dac se impune shimbarea ei. Managerii de vrf trebuie s
accepte rezultatele evalurii i s nu nege necesitatea mbuntirii strategiei
atunci cnd aceasta se impune.
Un alt motiv pentru necesitatea efecturii l constituie cazul n care
managerii sunt remunerai dup rezultatele obinute i gradul de
realizare a obiectivelor. Conducerea de vrf nu trebuie s minimalizeze
109
rezultatele procesului de evaluare atunci cnd acesta scoate n eviden

ineficacitatea strategiei deoarece tratarea cu seriozitate a acestor rezultate
poate salva organizaia de la un dezastru dup urma aplicrii unei strategii
necorespunztoare.
Importana realizrii unei evaluri permanente a strategiei este legat i
de faptul c aceasta va determina punerea la punct a unui sistem
informaional corespunztor, pus la dispoziia managerilor i care va asigura
acestora informaii corecte i complete care vor sta la baza deciziilor viitoare.
Att evaluarea ct i controlul strategic se bazeaz pe stabilirea i
identificarea acelor situaii n care decalajele de performan aprute fac
necesar intervenia conducerii i de aceea ele se nscriu pe coordonatele
managementului prin excepii.
Acest lucru are o serie de implicaii dintre care amintim:
- informaiile vor fi selecionate, n sensul c ele vor fi distribuite
distinct nivelurilor ierarhice de care depinde luarea deciziilor;
- proporionalitatea dintre nivelul ierarhic cruia i sunt destinate
informaiile de evaluare i control i mrimea abaterilor la care se
refer;
- punerea la punct a unui sistem informaional corespunztor care s
permit o bun circulaie a informaiilor, o definire clar i precis
a surselor i a destinatarilor lor.
Se poate concluziona cu privire la obiectivul general al evalurii c
este acela de a stabili n ce msur strategia corespunde misiunii firmei i
obiectivelor ei strategice, resurselor disponibile, schimbrilor produse n
mediul intern i cel extern firmei.
Dat fiind importana pe care o deine evaluarea strategiei i rezultatul
efecturii sale se impune realizarea sa dup anumite criterii care s asigure
evalurii maximum de corectitudine i precizie. Efectuarea evalurii ntr-un
mod defectuos poate avea efecte negative dintre cele mai grave. n esen
evaluarea strategiei trebuie s se finalizeze cu concluzii privind urmtoarele
elemente:
- judiciozitatea obiectivelor afacerii;
- msura n care planurile i politicile elaborate sunt adecvate;
- msura n care rezultatele nregistrate pn n prezent, dup
aplicarea strategiei, confirm sau infirm ateptrile.
Pentru ca evaluarea strategic s se realizeze n mod corespunztor
trebuie s se in seama i de urmtoarele aspecte:
- fiecare strategie este unic i este valabil ntr-un anumit context
intern i extern i de aceea un calificativ dat unei strategii nu este
posibil de absolutizat i pentru alte firme i contexte;
- unii manageri au tendina de a subestima importana evalurii
gradului de ndeplinire a obiectivelor;
concluziile evalurii pot genera situaii conflictuale ntre membrii
personalului pe baza existenei anumitor suspiciuni legate de obiectivitatea
evalurii strategiei.
6.3.4 Elaborarea strategiei economice
Elaborarea unei strategii economice reprezint un proces complex i
dinamic ce necesit numeroase analize cu caracter cantitativ icalitativ, o
foarte bun cunoatere a factorilor cu caracter intern i extern ce pot influena
activitatea ntreprinderii.
Aceasta presupune studierea evoluiei viitoare a cerinelor pe diferitele
piee i o bun documentare privind prognoza evoluiilor tehnologiilor, a
110
produselor, a vieii economice, politice i sociale.

Elaborarea unei strategii economice se face prin parcurgerea a 4
etape la care se adaug activitatea final de evaluare i control a strategiei:
Prima etap - analiza situaiei curente necesit o identificare a misiunii
ntreprinderii iar n raport cu aceasta o identificare a strategiei trecute i
prezente. Prin identificarea strategiei trecute i prezente trebuie s se constate
dac acestea au fost aplicate corect i dac au corespuns sau nu obiectivelor
stabilite;
Etapa a doua - examinarea perspectivelor pentru viitor, prin care se
stabilesc obiectivele pe termen lung ale ntreprinderii. n acest scop se
analizeaza factorii din mediul nconjurator i situaia intern care s ofere
informaiile necesare i s se asigure pe aceasta baz stabilirea obiectivelor
pe termen lung;
Etapa a treia - elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor
i alegerea strategiei de urmat. Const n elaborarea unui set de alternative
strategice posibile, compararea lor cu obiectivele prioritare fixate i
adoptarea pe aceasta baz a strategiei economice de aplicat;
Etapa a patra - punerea n practic a strategiei economice adoptate
necesit stabilirea strategiilor funcionale ce urmeaza fi adoptate i
precizarea msurilor prin care s se acioneze asupra factorilor de natur
organizatoric pentru a se crea condiiile cele mai bune i punerea n
funciune a strategiei adoptate. Un rol important n aplicarea cu succes a
strategiei economice adoptate l are activitatea de evaluare i de control a
strategiei.
Evaluarea strategiei trebuie s se fac pe baza unor criterii obiective prin
care s se stabileasc compatibilitatea, consonana, avantajul aplicrii,
fezabilitatea.
Controlul aplicrii strategiei economice trebuie s se efectueze cu
regularitate i are rolul de a evidenia: lipsurile existente n aplicarea ei i
adoptarea de msuri pentru redresarea situaiei.

Elaborarea strategiei firmei, ca o etap a managementului strategic, ocup un loc deosebit de
important, fiind un proces de o complexitate ridicat.
Elaborarea strategiei cuprinde anumite etape ce trebuie parcurse pentru ca s se poat trece la
urmtoarea faz a managementului strategic i anume implementarea strategiei.
Punctul de plecare n elaborarea strategiei firmei, trebuie s-l constituie definirea ct mai exact
a misiunii acesteia. n aceast situaie trebuie subliniat c misiunea firmei va explicita n mod detaliat
raporturile dintre conducere, salariai i context.
Segmentarea strategic const n a grupa ansamblul de activiti ale firmei n domenii sau
segmente omogene n care se exercit o concuren specific.
Rezultatul segmentrii strategice este mprirea activitilor n uniti strategice de afaceri
(USA), iar atunci cnd USA sunt foarte multe la numr se vor grupa n baze strategice (BAS).
Obiectivele strategice sunt considerate a fi prima component operaional a strategiei firmei.
111
Obiectivele ce se urmresc a fi realizate prin aplicarea strategiei trebuie s ndeplineasc

anumite condiii:
- obiectivele trebuie s fie realiste, n sensul c ele sunt posibil de atins, lund n considerare
posibilitile i resursele tehnice, financiare, umane existente;
- s fie comprehensibile, n sensul formulrii i prezentrii lor ntr-o manier care s permit
nelegerea coninutului lor att de ctre manageri ct i de ctre executani;
- s fie stimulatoare, adic s ia n considerare interesele i ateptrile stakeholderilor i s
contribuie la sporirea eforturilor personalului.
Obiectivele strategice ale ntreprinderii se refer de obicei la: posibiliti de producie, piee,
cercetare-dezvoltare, resurse umane, restructurri organizaionale, etc.
Diagnosticul strategic este o etap deosebit de important n elaborarea strategiei avnd,
scopul s pun n eviden mizele strategice majore, incertitudinile, oportunitile i ameninrile
legate de evoluia mediului nconjurtor, s identifice punctele forte i slbiciunile ntreprinderii,
capacitatea sa de aciune i rspuns la diferite provocri ale mediului i ecartul ntre mijloacele i
resursele ntreprinderii i cele care i sunt necesare pentru a reui. Diagnosticul strategic ofer practic
specialitilor idei de variante strategice n funcie de evoluiile mediului i de capacitatea ntreprinderii
de a valorifica oportunitile.
Diagnosticul strategic nu presupune numai cercetarea mediului ambiant al firmei cu oportunitile
i riscurile pe care le implic ci i cu analiza atent i de amnunt a capacitii ntreprinderii, a
posibilitilor sale de a se adapta la anumite schimbri ce se impun.
Diagnosticul strategic intern nu se oprete la analiza resurselor financiare, tehnice i umane ci
continu cu analiza asupra structurii organizatorice i asupra sistemului informaional.
Diagnosticul strategic se ncheie ntotdeauna cu formularea unor concluzii pe baza studiilor i
analizelor pe care le presupune.
Alternativele strategice ale ntreprinderii depind de ipotezele sau scenariile privind evoluia
mediului nconjurtor reinute ca posibile n cadrul analizei i de disponibilitatea conducerii de a-i
asuma riscul
Opiunea strategic final pentru una din alternativele strategice ale firmei se va face pe
baza unei analize a tuturor variantelor posibile de strategii.
Alegerea strategiei se face n raport cu scenariul evoluiei celei mai favorabile a mediului extern
precum i n raport cu avantajele pe care fiecare variant strategic le ofer i a riscurilor ce le sunt
asociate.
Alegerea strategiei de afaceri trebuie s corespund ct mai bine cu strategia de ansamblu n
funcie de schimbrile neprevzute ce apar ulterior elaborrii sale.
Dac elaborarea strategiei reprezint un exerciiu preponderent intelectual, implementarea sa
desemneaz tot ceea ce trebuie fcut, ansamblul aciunilor ce trebuie ntreprinse pentru a pune
strategia n aplicare. Implementarea strategiei presupune parcurgerea a 2 etape i anume: pregtirea
implementrii strategiei i implementarea propriu-zis.
Controlul strategic are rolul de a evidenia i asigura corectarea abaterilor care apar ntre
realizri i standarde, iar prin evaluarea strategiei se urmrete aprecierea global a efectelor acesteia
i a msurii n care se dovedete potrivit pentru dezvoltarea firmei.
elaborarea strategiei, segmentarea strategic, diagnostic strategic;

obiective strategice;
control strategic;
evaluarea strategiei;
112

1.
2.
3.
4.
5.
Detaliai etapele n elaborarea strategiei.

Definii segmentarea strategic i rezultatul acesteia.
Specificai n ce const diagnosticul strategic.
Care sunt aciunile etapei de pregtire a implementrii stragiei? (Detaliai).
Definii controlul strategic i evaluarea strategiei.
1. n elaborarea strategiei punctul de plecare l constituie:
(Detaliai etapele de elaborare a strategiei)
a) inovarea i cercetarea strategic,
b) definirea exact a misiunii,
c) aria de control strategic,
d) obiectivele strategice.
2. Segmentarea strategic grupeaz activitile firmei n:
(Prezentai rezultatul segmentrii strategice)
a) domenii sau segmente omogene
b) domenii sau segmente eterogene
c) domenii sau segmente paralele
d) domenii sau segmente optime
3. Obiectivele strategice pot fi considerate a fi:
a) componenta particular a strategiei firmei,
b) componenta ierarhic a strategiei firmei,
c) prima component operaional a strategiei firmei,
d) prima component de baz a strategiei firmei.
113
4. Diagnosticul strategic ofer specialitilor:

a) idei de variante strategice
b) ncurajarea performanei
c) motivare
d).autorealizare
5. Alternativele strategice depind de:
(Exemeplificati concret alternativele strategice ale firmei X)
a) factorii mediului inconjurtor,
b) relaiile cu mediul inconjurtor
c) rezultatele analizei mediului inconjurtor
d) ipotezele mediului inconjurtor
6) Alegerea strategiei de afaceri trebuie s corespund cu:
a) strategia costurilor
b) strategia de ansamblu
c) strategia pieei
d) strategia de producie
114
Unitatea de nvare 7
TIPURI DE STRATEGII MICROECONOMICE
Cuprins:
7.1. Introducere
7.3.1 Clasificarea strategiilor dup principalele criterii
7.1. Introducere
Strategiile la nivelul firmei precizeaz afacerile pe care firma le
desfoar sau n care intenioneaz s intre, precum i modul n care vor fi
repartizate resursele ntre diferite afaceri.
Scopul esenial al oricrei afaceri este realizarea profitului, nivelul
acestuia fiind determinat de calitatea msurilor luate n sensul respectiv,
precum i de eficacitatea i eficiena cu care sunt realizate resursele allocate.
n consecin, unitile de afaceri strategice ale firmei sau, cel puin, cea mai
mare parte a acestora, reprezint centre de profit n cadrul firmei, strategia lor
trebuind s fie subordonat imperativului maximizrii pe termen lung a
profitului realizat.

- nelegerea i nsuirea tipurilor de strategii n funcie de principalele
clasificri;
- stabilirea trsturilor eseniale ale strategiei economice;
- identificarea opiunilor strategice majore ale firmelor;
- aplicarea tipurilor de strategii pe situaii concrete.
studenii vor putea s clasifice strategiile dup principale criterii;

studenii vor avea capacitatea de a defini strategiile de ansamblu, de
afaceri i funcional;
115
studenii vor putea identifica tipurilor de strategii pe situaii concrete.

7.3.1. Clasificarea strategiilor dup principalele criterii
Existena unei mari varieti tipologice n rndul ntreprinderilor, a
concepiilor factorilor de decizie implicai i a unui numr mare de specialiti
n management se reflect n profilarea unei diversiti imense de strategii.
Clasificarea strategiilor nu este o aciune simpl i lipsit de dificulti,
acest lucru fiind datorat n principal numrului foarte mare de strategii care
se ntlnesc n practic i de multitudinea criteriilor ce se pot folosi la
clasificarea strategiilor. n continuare vom insista asupra celor mai uzitate
criterii de clasificare folosite n teoria economic ncercnd astfel s
demonstrm complexitatea sferei de cuprindere a strategiei.
1. Primul criteriu de clasificare care se impune ateniei este fr
ndoial nivelul de ierarhizare al obiectivelor. Astfel se poate vorbi despre
existena unei strategii a firmei (sau de ansamblu), strategia economic
(sau de afaceri) i strategia funcional.
- Strategia firmei se ocup de ansamblul aspectelor organizatorice,
acordnd atenie deosebit aspectelor organizatorice.
- Strategia economic se ocup de problematica economic axnduse asupra abordrilor de adoptat pentru a fi ntr-o industrie sau pe un anumit
segment de pia.
Strategia funcional se concentreaz asupra maximizrii
productivitii resurselor.
Strategia de ansamblu, a firmei, fiind una care se caracterizeaz prin
generalitate se va referi la portofoliul afacerilor n principal i va hotr ce
afaceri vor fi dezvoltate, meninute sau restrnse. Aceasta vizeaz
ntotdeauna orizonturi mari de timp.
Strategia de afaceri se adreseaz unei perioade de timp mai mic i se
stabilete distinct pentru fiecare domeniu de activitate strategic.
Strategia funcional la rndul ei se elaboreaz pentru o perioad de
timp i mai mic (de pn la un an) i se stabilete pentru fiecare domeniu
funcional n parte (marketing, producie, comercial, personal, etc.).
2. Un alt criteriu de clasificare l constituie sfera de cuprindere ce
caracterizeaz strategia. n acest fel avem 2 categorii de strategii: globale
i pariale. n timp ce strategiile globale trateaz toate activitile firmei
cele pariale se refer doar la o parte a acestora. Strategiile globale vor fi
caracterizate n consecin de o complexitate mai ridicat i presupun
implicarea unor resurse apreciabile. n comparaie, strategiile pariale sunt
concentrate asupra celor mai dezvoltate sau asupra celor mai slabe domenii
ale firmei, folosind o cantitate mai mic de resurse.
3. Strategiile se pot clasifica i dup gradul de participare al firmei
116
la elaborare. Din acest punct de vedere avem, strategii integrate i

independente. Strategia integrat se elaboreaz de ctre conducerea firmei
mpreun cu reprezentanii suprasistemelor din care firma face parte i
vizeaz o anumit corelare ntre obiectivele firmei i obiectivele
suprasistemului. Aceste strategii sunt caracteristice regiilor autonome i
filialelor marilor societi naionale sau internaionale.
Strategia independent este elaborat n ntregime de ctre
conducerea ntreprinderii fr influene din afar i urmrete realizarea unor
obiective specifice organizaiei, cum ar fi maximizarea profitului.
4. Un alt criteriu important care st la baza mpririi strategiilor n mai
multe categorii este i dinamica principalelor obiective urmrite prin
respectiva strategie. Astfel dac obiectele stabilite sunt la nivelul atins n
trecut ns superioare perioadei ce doar a luat sfrit, strategia este de
redresare. Dac se stabilesc obiective identice sau asemntoare cu cele din
perioada precedent, strategia este de consolidare, iar dac obiectivele sunt
stabilite la un nivel superior fa de nivelul atins pn n prezent atunci
strategia este de dezvoltare.
- Strategia de redresare va fi orientat cu precdere aupra eliminrii
deficienelor care au dus n trecut la scderea performanelor i obinerea n
acest fel a nivelului mai ridicat al rezultatelor.
- Strategia de consolidare urmrete perfecionarea laturilor calitative
ale activitii n vederea conservrii rezultatelor obinute n perioada
precedent considerate satisfctoare sau n situaia n care contextul
economic i social nu permit dezvoltarea activitii cea mai bun soluie o
reprezint consolidarea poziiei.
- Strategia de dezvoltare vizeaz atingerea unui nivel de performan
care nu a mai fost atins pn n prezent i de aceea solicit ntotdeauna un
efort nsemnat sub aspect economic, tehnic, uman, etc.
5. Dup atitudinea fa de parteneri strategiile sunt concureniale i
relaionale.
- Strategia concurenial vizeaz relaiile dintre firm i
ntreprinderile cu care intr n concuren direct sau indirect. Obiectivul
fundamental, al unei astfel de strategii este mereu nfrngerea concurenei,
ocuparea unei poziii ct mai bune pe pia i n cele din urm obinerea
avantajului competitiv.
- Strategia relaional spre deosebire de strategia concurenial pune
accentul pe colaborare i cooperare cu ceilali membri ai mediului extern
chiar i cu o parte a firmelor concurente.
Alegerea ntre adoptarea unei strategii concureniale i relaionale se
face pe baza unei analize cu privire la avantajele i dezavantajele fiecrei
variante i gradul de risc pe care l implic fiecare. O strategie
concurenial ce presupune o lupt de concuren foarte puternic implic
un consum foarte mare de resurse i un grad mare de risc cu privire la
atingerea obiectivelor i recuperarea cheltuielilor, iar o strategie relaional
care se bazeaz pe aliane strategice i cooperare reduce riscurile unor
confruntri directe atunci cnd ea vizeaz o firm concurent, ns reduce
avantajele pe care firma le deine comparativ cu situaia n care ea deine
poziia de lider pe pia.
6. Strategia adoptat de o firm difer i n funcie de poziia sa pe
pia. Aceasta reprezint un alt criteriu de clasificare. n cazul n care
ntreprinderea ocup poziie de lider pe pia strategia sa va fi orientat spre:
dezvoltarea cererii globale; inovare tehnologic; nchiderea pieei pentru noii
venii; consolidarea poziiei. Spre deosebire de lider, challengerul, respectiv
ntreprinderea care ocup poziia secund va adopta o strategie de obicei
117
ofensiv care s i asigure mrirea segmentului de pia, inovarea i oferirea

unui pre de vnzare mai atrgtor.
7. Dup gradul de receptivitate al ntreprinderilor la schimbare,
strategiile adoptate de aceasta sunt de consolidare a poziiei pe pia,
imitative i inovaionale. Strategiile inovaionale presupun realizarea de
noi produse, aplicarea de noi tehnologii, noi metode de management i
marketing. Aceste strategii presupun o mare deschidere din partea conducerii
firmei ctre ceea ce este nou i pot garanta efecte extraordinare pentru
creterea i dezvoltarea firmei ns sunt dificil de pus n aplicare i implic
anumite riscuri.
Strategia de consolidare a poziiei pe pia necesit o receptivitate
medie fa de schimbare, att ct este necesar pentru meninerea poziiei
concureniale. Totui aceast strategie implic eforturi considerabile de
inovare i progres n ceea ce privete calitatea i productivitatea. Strategiile
imitative sunt copii ale strategiilor adoptate de ctre alte firme cu
modificrile de rigoare la mediul intern al su. Ele implic un nivel de risc
redus dar i ctigurile sau avantajele obinute de pe urma aplicrii strategiei
sunt mai mici dect de pe urma unei strategii mai originale. Totui, aceste
iniiative pot conduce la performane superioare i la ocuparea unei poziii
favorabile fa de concuren.
8. Dup modul de dobndire a avantajului competitiv strategiile
ntlnite la nivelul ntreprinderilor sunt: de dominare prin costuri, de
difereniere i de focalizare.
- Strategia de dominare prin costuri presupune gsirea unor
modaliti prin care s se obin un cost redus de producie i a surselor de
aprovizionare avantajoase.
- Strategia de difereniere pune accent pe crearea unei oferte
proprii, uor de difereniat n comparaie cu cea a concurenilor (se caut
crearea unui produs sau serviciu unic care s i aduc firmei avantajul
competitiv). Realizarea practic a acestui deziderat se face prin oferirea unei
caliti superioare, a unor servicii suplimentare, prin crearea unei imagini
a mrcii favorabile, chiar de notorietate etc.
- Strategia de focalizare (sau de specializare) se bazeaz pe ideea c
firma care se axeaz pe o anumit activitate o va putea realiza mult mai
bine dect o alta care se ocup de mai multe n acelai timp.
Tipologia strategiilor economice
Strategiile economice se clasific dup urmatoarele criterii:
1. n raport cu nivelul de adaptare:
a) strategie la nivel de organizare superioar. Se stabilete pentru ansamblul
ntreprinderilor care se afl sub conducerea acesteia, indiferent de ramura
economic din care face parte;
b) strategie de afaceri la nivel de ntreprindere definete modul n care o
ntreprindere intr n competiie pentru o perioad dat;
c) strategia funcionala se elaboreaz pentru diferitele activiti funcionale
ale ntreprinderii, de regul pe perioade mai scurte. Ca strategii funcionale:
strategia de marketing, de personal, de finane, pe producie i strategii
elaborate pe produse i pe tipuri de consumatori.
2. n raport cu dinamica obiectivelor propuse:
a) strategii economice de redresare, care se elaboreaz la nivelul acelor
ntreprinderi care se afl n prag de faliment din cauza diferitelor dificulti;
b) strategii de consolidare care se recomand a fi utilizate de acele
118
ntreprinderi care au devenit fiabile sau care se menin ntr-o stare de

echilibru fragil;
c) strategii economice de dezvoltare se elaboreaz de ctre ntreprinderile
viabile din punct de vedere economic, ce dispun de condiii i de capacitatea
necesare pentru extinderea viitoare a activitii.
3. n raport cu scopul urmrit:
a) strategii inovaionale,
b) strategii de pia,
c) strategii pe produse.
4. Strategiile economice se mai pot clasifica i n raport cu sfera de
cuprindere, caz n care se pot deosebi:
- strategii globale,
- strategii pariale.
5. n raport cu gradul de interdependen:
- strategii independente, caracterizate prin faptul ca organele de conducere
i fixeaz obiectivele de dezvoltare fr restricii din partea altor organizaii;
- strategii integrate, care trebuie s in seama de liniile directoare ale
strategiei economice stabilite la nivelul organizaiei superioare din care face
parte.
n cadrul strategiilor economice un loc important l au strategiile
economice de dezvoltare datorit complexitii lor i a efectelor pe care le au
asupra activitii economice de perspectiv a ntreprinderii.
Prin strategie economic de dezvoltare se ntelege acel tip de strategie
care definete obiectivele de dezvoltare viitoare a ntreprinderii, modul de
alocare a resurselor i aciunile ce trebuie ntreprinse pe orizonturi de timp
bine precizate, tinnd seama de accentuarea competiiei pe diferitele piee i
de cerinele asigurrii unei anumite rentabiliti pentru activitile
desfurate. Elaborarea unei strategii economice de dezvoltare reprezint
rezultatul unui proces de conducere strategic la nivelul ntreprinderii.
Prin proces de conducere strategic se ntelege un ansamblu de
activiti desfurate la nivelul conducerii superioare a ntreprinderii, ce are
ca obiectiv adoptarea unui set de decizii i prevederea unor operatiuni pe un
orizont mai mare de timp prin care s se asigure stabilirea misiunii
ntreprinderii, a obiectivelor de realizat, elaborarea strategiilor de dezvoltare,
n raport cu procesul evolutiv pr care l nregistreaz activitatea
ntreprinderii.
Dup cum s-a artat n subcapitolul precedent, exist o multitudine de
criterii de clasificare a strategiilor iar tipologia acestora este deosebit de
diversificat. Vorbind despre opiunile principale ale firmelor n privina
alegerii unei strategii vom avea n vedere o serie de criterii considerate de
prim importan cum ar fi dinamica pe care o impun obiectivele strategice.
Astfel strategiile pot fi: strategii ofensive (de cretere sau de dezvoltare);
strategii de stabilitate; strategii defensive (sau de restrngere); strategii
combinate.
Strategiile ofensive au drept obiectiv mrirea volumului vnzrilor,
a ncasrilor, a profitului, a segmentului de pia deinut, dezvoltarea
activitilor n general. ntotdeauna o astfel de strategie presupune ca firma
n cauz s dispun de o situaie economic solid, s dispun de
119
suficiente resurse financiare, tehnice, umane necesare susinerii unui astfel

de program de dezvoltare. De multe ori strategiile de dezvoltare se
transform n strategii de localizare a activitii ce urmresc formarea de
firme transnaionale n vederea valorificrii unor avantaje legate de accesul la
unele piee protejate sau de costul mai redus al forei de munc, etc.
- Unul din motivele unei variante strategice ofensive, de cretere este
de a mri producia de serie prin cucerirea de ct mai multe piee de
desfacere. n acest mod se reduc costurile unitare ale produciei i are loc o
cretere a competitivitii acestor produse.
- O alt raiune pentru strategia de dezvoltare o reprezint lupta
concurenial. ntreprinderile intr n permanen n concuren direct i
indirect ntre ele iar dezvoltarea reprezint o condiie fundamental pentru
supravieuirea ntr-un mediu din ce n ce mai dur din punct de vedere al
luptei de concuren. O ntreprindere mare, puternic va avea ntotdeauna
posibiliti mai mari de a se aproviziona la preuri mai avantajoase, de
asemenea va avea putere mai mare de negociere n contractarea de credite i
posibiliti mai mari de ctigare a unor noi segmente de pia.
Punerea n practic n mod efectiv a unei strategii de dezvoltare se
poate realiza n multiple modaliti. n primul rnd aceasta se poate baza fie
pe o cretere intern, fie pe o cretere extern. n primul caz strategia
presupune dezvoltarea propriilor structuri ale firmei prin intermediul
investiiilor interne i creterii capacitii de producie. Se realizeaz prin
mrirea capitalului social prin emisiune de noi aciuni, dezvoltarea rezervelor
de autofinanare, emisiune de obligaiuni sau prin credite bancare. Creterea
extern presupune asocierea cu alte ntreprinderi sau achiziionarea altor
firme. Aadar, creterea extern se realizeaz prin absorbie, fuziune, jointventure, etc.
Principalele variante ale strategiilor de dezvoltare sunt: specializate;
integrarea orizontal; integrarea vertical; diversificarea.
Strategiile de dezvoltare care presupun specializarea urmresc
focalizarea asupra unui singur produs sau serviciu sau pe o gam restrns de
produse. Bineneles aceast alegere, a produsului sau gamei de produse se
va face innd cont de trsturile ntreprinderii astfel nct s i asigure o
utilizare eficient a potenialului su. Specializarea implic anumite avantaje
n sensul unei complexiti mai reduse a structurii de management fa de
firmele care practic diversificarea, cunoaterea mai bun a nevoilor
clienilor deservii, eficien ridicat, ce deriv din foarte buna cunoatere a
caracterului activitii desfurate. Dezavantajele specializrii sunt legate de
riscul pe care l implic evoluia cererii pentru produsul sau gama de produse
ce fac obiectul activitii ntreprinderii precum i rigiditatea organizaiei n
vederea adaptrii la noile realiti economice.
Strategiile de dezvoltare prin integrare orizontal presupun
preluarea controlului asupra firmelor concurente, firme care ocup poziii
similare n lanul de producie. Dezavantajul principal al acestei variante de
dezvoltare l constituie preul mare la care se achiziioneaz aceste firme, pre
mult mai mare, dect valoarea real a patrimoniului ei.
Strategiile de dezvoltare prin integrare pe vertical se bazeaz
pe preluarea controlului asupra unor ntreprinderi din amonte sau din avalul
firmei. Efectul integrrii pe vertical a activitii este creterea eficienei,
mrirea posibilitii de sporire a profitului, o aprovizionare corespunztoare
(n cazul integrrii pe vertical n amonte), obinerea de profit adiional
(integrarea n aval) etc. La fel ca i la integrarea pe orizontal dezavantajul l
constituie efortul financiar deosebit la care se adaug i necesitatea existenei
120
unor abiliti manageriale deosebite ce decurge din creterea substanial a

complexitii activitilor desfurate.
Strategia de stabilitate urmrete meninerea unui anumit nivel al
volumului vnzrilor, al ncasrilor, al profitului, al segmentului de pia
deinut i al altor astfel de indicatori ai activitii economice.
De obicei motivaia de a recurge la aplicarea unei strategii de
stabilitate const n meninerea unor rezultate favorabile care au fost obinute
n prealabil, de obicei printr-o strategie de cretere. Aadar, strategia de
stabilitate apare ca un moment de ,,respiro dup o perioad de eforturi
concentrate.
Alte motivaii pentru strategia de stabilitate ar fi evitarea asumrii de
noi riscuri, epuizarea resurselor financiare destinate dezvoltrii i necesitatea
conservrii rezultatelor.
De obicei, strategiile de stabilitate sunt aplicate n cadrul firmelor
mici i mijlocii unde acionarii nu au interesul s aduc schimbri mari
organizatorice dar i n cadrul ntreprinderilor mari cnd acestea ocup
poziii dominante pe pia, iar posibilitile de cretere sunt epuizate.
Strategiile defensive sunt diamentral opuse celor de dezvoltare din
punct de vedere al obiectivelor urmrite. De obicei strategiile defensive sunt
adoptate de firme n perioadele mai dificile, atunci cnd trec prin dificulti
financiare, atunci cnd se amplific concurena sau atunci cnd economia
trece printr-o perioad de recesiune. Punerea n practic a unei astfel de
strategii se poate face n mai multe forme.
Strategia defensiv a rentoarcerii radicale este strategia care
presupune diminuarea activitii dintr-un anumit domeniu sau a unui anumit
gen de activitate pentru ca ntreprinderea s se direcioneze spre un nou
domeniu sau spre un nou portofoliu de produse. De obicei aceast strategie
se aplic n cazul n care domeniul principal de activitate cunoate o scdere
din punct de vedere al rezultatelor obinute, fiind necesar reorientarea spre
alte produse i servicii, spre alte activiti.
Retragerea strategic este o strategie defensiv care se aplic pe
termen scurt i care este determinat de criza financiar generat de o
dezvoltare foarte rapid a firmei, de perioadele de recesiune sau incertitudine
economic, de pierderea unor clieni importani. O asemenea strategie
vizeaz n primul rnd reducerea cheltuielilor de funcionare, creterea
eficienei i a profitului. Ea mai presupune renunarea la angajri de noi
salariai, amnarea achiziionrii de utilaje, echipamente etc., renunarea la
produsele cu un profit marginal neatractiv, nchiderea unor capaciti de
producie.
Strategia deposedrii pariale de active este o strategie de
supravieuire pentru cazul n care ntreprinderea s-a diversificat la o scar
foarte mare, diversificare soldat cu eec. Strategia const de fapt n
lichidarea unei pri a activelor i folosirea resurselor astfel obinute n
vederea consolidrii a ceea ce a rmas.
Diferitele tipuri de strategii menionate anterior se pot regsi n forma
pur descris, ns de foarte multe ori ele se aplic n mod combinat,
funcie de necesitile ntreprinderii i de oportunitile i limitele interne sau
121
externe.
Fiecare ntreprindere dispune de libertate n alegerea strategiei ce
dorete s o urmeze n vederea asigurrii succesului pe pia. De asemenea,
fiecare ntreprindere ine cont de o multitudine de factori atunci cnd i
construiete strategia pornind de la realitile sale interne i pn la
obiectivele sale. ntre situaia concret a unei ntreprinderi i tipurile de
strategii exist o legtur, ns aceast legtur nu este una simpl n sensul
c este imposibil de asociat fiecrei situaii concrete un tip de strategie care
s fie cea mai potrivit. Acest lucru se datoreaz att diversitii incredibil de
mare a situaiilor concrete ct i a tipologiei foarte dezvoltate a strategiilor
microeconomice la care se mai adaug i ali factori.
Acestea fiind spuse trebuie s amintim ns c exist specialiti care
caracterizeaz legtura existent ntre tipologia strategic i tipologia
situaiilor ncercnd s gseasc anumite conexiuni.
Dintre aceti specialiti i amintim pe Koetler i Thitart care au fost
printre primii autori care au atribuit unor situaii tipuri de strategii care sunt
indicate a fi folosite.
Astfel, aceti autori prescriu strategii indicate n funcie de poziia
deinut pe pia de activitile strategice ale ntreprinderii.
n cazul n care activitatea este n declin se recomand o strategie
de consolidare sau o strategie defensiv sub form de deposedare parial
de active, de retragere sau chiar lichidare.
n funcie de natura i vrsta industriei, adic dac industria este
nou, n cretere matur sau n declin, dac este local sau global strategiile
aplicabile sunt urmtoarele. n cazul unei industrii noi i n cretere nu se
poate vorbi despre o strategie bine definit ci de o serie de orientri ca de
exemplu: impunerea propriilor reguli n materie de pre i distribuie,
consolidarea poziiei fa de furnizori i beneficiari etc.
n cazul unei industrii globale se practic o diversitate de strategii
de la standardizare pn la diferenierea sau mix al acestei strategii.
n ceea ce privete relaia strategie-faz a ciclului de via al
unui produs s-au observat urmtoarele conexiuni.
n faza de lansare a unui produs nou strategia aleas poate fi de
asigurare a succesului rapid sau lent i de penetrare rapid sau lent.
Strategia succesului rapid sau lent const n lansarea unui produs nou
cu pre relativ ridicat de vnzare i cu cheltuieli de promovare mari/ relativ
sczute.
Strategia penetrrii rapide sau lente const n lansarea produsului la
un pre relativ mic cu cheltuieli de promovare mari/ respectiv mici.
n faza de cretere a produsului se recomand strategii de dezvoltare
i/sau de difereniere, de asemenea strategii de dezvoltare a pieei.
n faza de maturitate, strategia adecvat este de meninere i
protejare a segmentului de pia, iar n faza de declin strategia de stabilitate
sau de restrngere este cea mai indicat.
Mrimea ntreprinderii este alt factor care influeneaz strategia
aleas. Este menionat c o ntreprindere mic sau medie ntotdeauna va avea
posibiliti strategice mai puin numeroase dect o firm mare. Astfel n
cazul ntreprinderilor de dimensiuni mai modeste se recomand strategiile
de consolidare a poziiei n principal pe baza cooperrii cu firmele mai mari
i de diversificare a produselor.
122
Pentru punerea n aplicare a unei strategii economice se stabilesc

anumite politici economice.
Prin politica economic se nelege acea component a strategiei prin
care se precizeaz aciunile care trebuie ntreprinse pentru punerea n aplicare
a strategiei pe orizonturi de timp mai mici i limitele n cadrul crora trebuie
realizate obiectivele.
Pentru a putea fi elaborat n mod corect o strategie economic trebuie
s defineasc clar 4 componente de baz:
1. sfera de aplicare a strategiei economice sau direciile n care
urmeaz s-i desfoare activitatea ntreprinderile;
2. desfurarea resurselor reprezint acea component care precizeaz
modul n care ntreprinderea i va utiliza resursele de munc,
materiale i baneti pentru realizarea obiectivelor propuse;
3. caracteristica distinctiv definete domeniul de activitate sau
activitile n care, potrivit strategiei, ntreprinderea trebuie s
exceleze;
4. sinergia reprezint acea component a strategiei care definete
modalitile de cretere a capacitii productive a fiecrei
componente a unui ansamblu de activiti printr-o judicioas
structurare i interaciune a acestora. Realizarea efectului de sinergie
duce la apariia unor caliti superioare sumei aritmetice a calitii
elementelor componente.
Strategiile evocate pn acum sunt strategii ce se nscriu ntr-un mod
tradiional de gndire, n prezent ns se contureaz un nou tip de strategii ce
ies din tiparele de gndire obinuite. Aceste strategii poart denumirea de
strategii de ruptur. Dac pn n prezent se urmrea ca fiecare ,,s joace
mai bine dect alii de acum nainte fiecare va cuta ,,s joace altfel dect
alii.

Strategiile la nivelul firmei precizeaz afacerile pe care firma le desfoar sau n care
intenioneaz s intre, precum i modul n care vor fi repartizate resursele ntre diferite afaceri.
Clasificarea strategiilor nu este o aciune simpl i lipsit de dificulti, acest lucru fiind datorat
n principal numrului foarte mare de strategii care se ntlnesc n practic i de multitudinea
criteriilor ce se pot folosi la clasificarea strategiilor.
Primul criteriu de clasificare care se impune ateniei este fr ndoial nivelul de ierarhizare
al obiectivelor. Astfel se poate vorbi despre existena unei strategii a firmei (sau de ansamblu),
strategia economic (sau de afaceri) i strategia funcional.
Un alt criteriu de clasificare l constituie sfera de cuprindere ce caracterizeaz strategia. n
acest fel avem 2 categorii de strategii: globale i pariale. n timp ce strategiile globale trateaz
toate activitile firmei cele pariale se refer doar la o parte a acestora.
123
Strategiile se pot clasifica i dup gradul de participare al firmei la elaborare. Din acest
punct de vedere avem, strategii integrate i independente.
Un alt criteriu important care st la baza mpririi strategiilor n mai multe categorii este i
dinamica principalelor obiective urmrite prin respectiva strategie (strategia de redresare,
strategia de consolidare i strategia de dezvoltare).
Dup atitudinea fa de parteneri strategiile sunt concureniale i relaionale.
Strategia adoptat de o firm difer i n funcie de poziia sa pe pia.
Dup gradul de receptivitate al ntreprinderilor la schimbare, strategiile adoptate de aceasta
sunt de consolidare a poziiei pe pia, imitative i inovaionale.
Dup modul de dobndire a avantajului competitiv strategiile ntlnite la nivelul
ntreprinderilor sunt: de dominare prin costuri, de difereniere i de focalizare.
n cadrul strategiilor economice un loc important l au strategiile economice de dezvoltare
datorit complexitii lor i a efectelor pe care le au asupra activitii economice de perspectiv a
ntreprinderii.
Pentru punerea n aplicare a unei strategii economice se stabilesc anumite politici economice.
Strategiile evocate pn acum sunt strategii ce se nscriu ntr-un mod tradiional de gndire, n
prezent ns se contureaz un nou tip de strategii ce ies din tiparele de gndire obinuite. Aceste
strategii poart denumirea de strategii de ruptur. Dac pn n prezent se urmrea ca fiecare ,,s
joace mai bine dect alii de acum nainte fiecare va cuta ,,s joace altfel dect alii.
strategia fimei (de ansamblu);

strategia economic (de afaceri);
strategia funcional;
politic economic;

1.
2.
3.
4.
5.
Definii strategia economic.

Clasificai strategiile n funcie de dinamica principalelor obiective urmrite.
Ce reprezint politica economic i ce rol are?
Care sunt componentele de baz ale strategiei economice? (Detaliai).
Concretizati aplicarea strategiilor n diferite cazuri concrete.
124
Strategiile la nivelul firmei precizeaz .......................... pe care firma le desfoar sau
....................................., precum i modul n care vor fi repartizate ..................... ntre diferite afaceri.
2. n funcie de nivelul de ierarhizare al obiectivelor, strategiile sunt clasicate n:
(Definii strategiile aferente acetui tip de clasificare)
a) de ansamblu, parial, de ruptur
b) de afaceri, de dezvoltare, concurenial
c) de ansamblu, de afaceri, funcional
d) funcional, prin costuri, de consolidare
3. n cadrul strategiilor economice un loc important l au:
(Prezentai strategia)
a) strategiile economice de redresare
b) strategiile economice de ptrundere
c) strategiile economice de pia
d) strategiile economice de dezvoltare
4. Pentru punerea n aplicare a unei strategii economice se stabilesc:
a) politici economice,
b) nivelul ierarhic,
c) resursele umane
d) avantajele competitive
5. Completai textul de mai jos:
Prin proces de conducere strategic se ntelege un ............ de activiti desfurate la nivelul
conducerii superioare a ntreprinderii, ce are ca obiectiv ........................................ i prevederea unor
operatiuni pe un orizont mai mare de timp prin care s se asigure ................................ ntreprinderii, a
obiectivelor de realizat, elaborarea ....................................................................., n raport cu procesul
evolutiv pr care l nregistreaz activitatea ntreprinderii.
125
126
Unitatea de nvare 8
SISTEMUL INFORMAIONAL AL MANAGEMENTULUI STRATEGIC
Cuprins:
8.1. Introducere
8.3.1 Conceptul de sistem informaional managerial
8.3.4 Informaiile necesare managementului strategic al firmei
8.3.5 Cerine i deficiene de funcionare ale sistemului informaional
8.1. Introducere
Conducerea modern, eficient a oricrei uniti, nu poate fi conceput
fr existena unui sistem informaional raional i operativ, capabil s
furnizeze elementele de fundamentare a deciziilor. Dei n literatura de
specialitate noiunea de sistem informaional a cptat diverse definiii,
predomin prerea potrivit creia acesta reprezint ansamblul organizat i
integrat al modelelor, procedurilor, resurselor umane i mijloacelor tehnice
de culegere, nregistrare, prelucrare, transmitere i stocare a datelor i
informaiilor cu privire la activitatea sistemului de conducere i a mediului n
care funcioneaz acesta.
Sistemul informatic reprezint un sistem informaional n care mijloacele
de prelucrare automat a datelor sunt preponderente.
Elementele de baz ale unui sistem informaional sunt: informaiile,
circuitele informaionale, purttorii (suporii) de date i informaii, mijloacele
tehnice utilizate i operaiile efectuate cu acestea, resursele umane.

- nsuirea noiunii de sistem informatic;
- fixarea principalelor componente ale sistemului informaional;
- identificarea legturii dintre dintre sistemul decizional i sistemul
informaional;
- nelegerea importanei deosebite a sistemului informaional
managerial.
studenii vor putea s explice sistemul informatic i elementele ce-l

127
compun;
studenii vor avea capacitatea de a defini sistemul informaional
managerial;
studenii vor putea identifica tipologia informaiilor necesare
managementului strategic al firmei.

8.3.1 Conceptul de sistem informaional managerial
Importana informaiei a fost subliniat nc din secolul XVII de ctre
Francis Bacon, care afirma: cunoaterea nseamn putere.
Prima cerin a unui management inteligent este informarea corect,
complet i oportun. Informaia este astzi marfa cea mai cutat i mai
bine pltit n economia contemporan. Managerii firmelor nu pot adopta
deciziile de conducere fr cunoaterea sistematic a modului n care se
desfoar ntregul proces al economiei firmei i fr a identifica elementele
i factorii de mediu care pot avea influen asupra activitii firmei.
De aceea, managementul firmei trebuie s dispun de un sistem
raional i eficient de informare economic, tehnic i social. Putem spune
c pentru manageri, obiectul muncii este informaia i decizia. De aceea,
se afirm c ntre capacitatea managementului firmei de a valorifica
informaiile, prin decizii corecte i nivelul productivitii obinute exist o
legtur direc.
Informaii
- Planuri
Rezultate
Decizii
- Hotrri
- Dispoziii
- Sarcini
Aciuni
Figura 8.1 Ciclul informaii decizii aciuni rezultate
128
Informaia genereaz decizia ce se transmite la executani (sub form

de planuri, sarcini, dispoziii etc.) ce servete ca impuls al aciunilor
coordonate i orientate spre scopuri manageriale precise. Avem, deci, de-a
face cu un ciclu permanent: informaii, decizii, aciuni i rezultate. n cadrul
acestui ciclu, inclus n cadrul sistemului de management, toi managerii i
executanii sunt conectai prin informaii, care formeaz o reea de
comunicaii (informaii) unic.
n aceast reea, o ieire informaional de la un post sau compartiment
reprezint o intrare informaional pentru alte posturi sau compartimente.
Fiecare manager reprezint un nod (punct) al reelei comunicaionale n care
se ntreptrund o multitudine de informaii.
Sistemul informaional managerial este o component a sistemului
de management al firmei. El reprezint ansamblul datelor, informaiilor,
circuitelor i fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare
a informaiilor existente n cadrul firmei, avnd drept scop s asigure
suportul informaional necesar pentru stabilirea i ndeplinirea obiectivelor.
Este necesar s deosebim conceptul de sistem informaional de
conceptul de sistem informatic. Legtura dintre aceste dou concepte este ca
de la ntreg (sistemul informaional) la parte (sistemul informatic). Ambele
sisteme urmresc acelai scop, ntre ele neexistnd deosebiri de principiu.
Deosebirile dintre ele constau n msura n care sunt utilizate mijloacele de
prelucrare automat a datelor. Sistemul informatic cuprinde pe lng tehnica
de calcul electronic i datele, informaiile, fluxurile i procedurile
informaionale din cadrul firmei, care beneficiaz de intervenia sistemelor
automate de calcul. Dei este inferior sistemului informaional din punct de
vedere cantitativ, sistemul informatic este superior din punct de vedere
calitativ (posibiliti mari de stocare, procesare a datelor, acurateea
informaiilor redate etc.).
Procesul managerial este nteles, n primul rnd,ca un proces de
folosire a informaiei, actul conducerii reailizndu-se n cadrul ciclului:
INFORMAIE -> DECIZIE -> ACIUNE
Momentul central al acestui proces l reprezint luarea deciziei.
Adoptarea acesteia genereaz informaia decizional care, transmis la
executani, se traduce n aciuni de producie propriu-zis.
Sistemul managerial al oricrei societi poate fi privit ca reea de
informaii, de comunicri orizontale i verticale n cadrul creia
compartimentele, personalul de conducere i personalul condus
reprezint nodurile reelei. De aceea, pe structura organizatoric, sistemul
managerial trebuie s foloseasc un sistem informaional adecvat i
eficient.
Deoarece managementul nseamn n primul rnd informaie i
comunicare, se poate fundamenta folosirea informaiilor ca metod.
Sub acest aspect (i nu strict ca subsistem) sistemul informaional al
managementului poate fi definit ca sistem manual sau computerizat,
proiectat i aplicat cu scopul de a furniza managerilor de la toate nivelurile i
funciile informaiile parvenite din sursele interne i externe organizaiei,
pentru comunicarea i utilizarea acestora n adoptarea de decizii eficiente n
activitile de previziune, organizare, coordonare i control, conform
competenelor specifice.
129
n acest context, ca "sistem de management" sau doar ca "tehnic" n

etapa de luare a deciziei, sistemul informaional al managementului
prezint urmatoarele caracteristici:
- se bazeaz pe o circulaie vertical a informaiilor (de exemplu, ntre
subordonai i conductori);
- este alctuit dintr-o multitudine de subsisteme care furnizeaz informaii de la cele
curente, operative, pn la cele strategice;
- subsistemele componente sunt astfel coordonate i integrate, nct formeaz un tot
unitar;
- necesit o baz de date bine pus la punct, actualizat i structurat astfel
nct s permit accesul rapid al managerilor la informaiile stocate n ea;
- utilizeaz n mare msur instrumentarul tehnic, solicitnd extinderea
utilizrii sistemelor automate;
- presupune antrenarea continu a unui personal cu o nalt competen
profesional.
Legtura dintre sistemul decizional i sistemul informaional
poate fi prezentat sintetic astfel:
a) la intrare, sistemul informaional furnizeaz sistemului decizional
"materia prim" (informaia) pe care acesta din urm o prelucreaz;
b) la ieire, sistemui informaional dirijeaz deciziile luate n cadrul
sistemului decizional pentru a fi executate i aplicate de celelalte subsisteme
ale firmei;
c) sistemul informaional ca atare necesit un circuit intern de informaii.
Sistemul informaional i cel decizional sunt cuplate, variabilele de
intrare ale unuia fiind variabile de ieire ale celuilalt, aa cum reiese din
figura 8.2.
Fig. 8.2 Cuplarea sistemului informaional si celui decizional

Sistemul informaional reprezint, o component esenial a sistemului
de management al firmei.
A. Rolul sistemului informaional
Rolul esenial al sistemului informaional managerial const n
realizarea ctorva funcii:
S asigure n permanen cunoaterea pieei prin supravegherea ei
continu i sesizarea modificrilor care apar n: evoluia cererii i
ofertei, dinamica preurilor, modificarea cursurilor valutare.
S cunoasc resursele i posibilitile nevalorificate i avantajele
competitive.
S ajute fundamentarea unor aciuni ale firmei (elaborarea unor planuri
de penetrare pe pia, perfecionri ale organizrii, pregtirea
personalului, mbuntirea gestiunii resurselor).
S permit selectarea celor mai eficiente mijloace de aciune pe pia
(forme i metode de comercializare i cooperare, mbuntirea
negocierilor cu parteneri de afaceri, alegerea furnizorilor).
Organizarea de campanii promoionale.
Fundamentarea preurilor la produsele i serviciile oferite.
Mai buna realizare a activitii de control i a organizrii muncii n
cadrul firmei.
130
B. Importana sistemului informaional

Importana deosebit a sistemului informaional managerial const n
asigurarea desfurrii n condiii eficiente a activitilor de planificare,
control i reglare. n domeniul managementului firmei, informaiile sunt mai
importante dect resursele materiale utilizate, de aceea este nevoie ca
sistemul informaional s se transforme dintr-un sistem pasiv (de constatare
i raportare a unor evenimente trecute) ntr-un instrument activ al
managementului, care s faciliteze previziunea i formularea strategiilor de
dezvoltare a firmei ct i urmrirea i controlul punerii n practic a deciziilor
adoptate.
Componentele de baz ale sistemului informaional sunt:
a) Data;
b)
Informaia;
c)
Fluxul informaional;
d)
Circuitul informaional;
e)
Procedura informaional;
f)
Mijloacele de tratare a informaiilor.
a) Data constituie o descriere letric sau cifric a unor fenomene,
procese, fapte, evenimente, aciuni din interiorul sau exteriorul firmei. Data
este alctuit dintr-un grup de simboluri (litere, cifre, cuvinte) structurate i
nregistrate pe un suport material (hrtie, band magnetic, disc) i care pot fi
prelucrate manual, electronic sau combinat. Data este componenta cea mai
simpl a sistemului informaional. Semnificaia transmis n urma prelucrrii
datelor constituie informaia.
b) Informaia este o dat nzestrat cu scop i relevan. Este un
element de ntiinare, care provoac primitorului reacii ce conduc la luarea
unei decizii. Ea reprezint elementul de cunoatere care se caracterizeaz
prin : semnificaie, utilitate, rol, finalitate, oportunitate, veridicitate, cantitate
(s aib un anumit volum de date), timp de reacie (s ofere primitorului un
anumit timp de reflexie pentru a putea reaciona, lund o decizie), frecven
(transmiterea informaiilor cu o anumit frecven: zilnic, sptmnal, lunar),
suport informaional (hrtie, disc, band magnetic). Cele mai importante
tipuri de informaii vehiculate n cadrul firmei sunt:
b.1. Informaii de comand (de dirijare sau coordonare).
Informaiile de comand sunt folosite pentru a analiza activitatea firmei i a
pieei pe care acioneaz pentru luarea unei decizii cu privire la activitile
curente ;
b.2. Informaii de reglare (corective) sunt ndreptate spre
corectarea mersului activitii firmei pentru adoptarea unor modificri
cantitative sau calitative ale activitii.
b.3. Informaii de cunoatere i raportare sunt informaii
contabile i statistice, exprimate printr-o serie de indicatori cum ar fi: cifra de
afaceri, gradul de utilizare a capacitilor, profitabilitatea. Aceste informaii
ajut la cunoaterea realitii i la transmiterea informaiilor de comand.
b.4. Informaii de planificare i prognoz se bazeaz pe
evidena contabil a firmei i servesc pentru luarea unor decizii n
planificarea activitii firmei ntr-un orizont de timp dat.
c) Fluxul informaional reprezint un ansamblu de informaii
necesare desfurrii unei anumite aciuni sau activiti, care se transmit ntre
131
emitent i destinatar, cu precizarea punctelor intermediare de trecere.

Fluxurile informaionale sunt caracterizate prin: coninut, volum, frecven,
calitate, direcie, form (scris sau oral), suport informaional.
Fluxurile informaionale se clasific dup dou criterii:
c.1. Dup frecvena transmiterii informaiilor exist 3 tipuri de
fluxuri informaionale
fluxuri permanente, care se transmit zilnic sau de mai multe ori pe zi;
fluxuri periodice (intermitente) care se transmit cu o anumit
periodicitate (sptmnal, lunar, trimestrial);
fluxuri ocazionale, care circul cu frecven relativ i se datoreaz
unor situaii ocazionale sau neprevzute. Ele circul ntre posturi i
compartimente n cadrul firmei.
c.2. Dup direcia vehiculrii informaiei ntlnim 3 categorii de
fluxuri informaionale :
fluxuri ascendente care circul, de la executani spre efi i cuprind
informaii referitoare la modul de executare a sarcinilor i a deciziilor
transmise. De cele mai multe ori mbrac forma unor rapoarte.
fluxuri descendente - care se transmit de la ef la subalterni i mbrac
forma unor dispoziii, sarcini sau ordine.
fluxuri orizontale cuprind informaiile ce se transmit ntre posturi
i/sau compartimente situate pe acelai nivel ierarhic.
d) Circuitul informaional reprezint drumul sau traiectoria pe care
circul o informaie sau o categorie de informaii de la emitent la destinatar.
Circuitele informaionale se clasific dup dou criterii:
d.1. Dup poziionarea, (amplasarea) celor doi subieci ai
comunicrii, exist:
circuite interne, n care ambii subieci ai comunicrii se afl n cadrul
firmei.
circuite externe, n care fie emitentul, fie primitorul se gsesc n afara
firmei (un finanator, o banc, un furnizor, un beneficiar, etc).
d.2. Dup traiectoria informaiilor, circuitele pot fi:
circuite verticale;
circuite orizontale;
circuite oblice (n diagonal), care se formeaz ntre posturi i
compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite, ntre care nu exist
relaii de subordonare nemijlocit (de exemplu, ntre directorul
comercial i eful serviciului tehnic reparaii).
e) Procedura informaional reprezint ansamblul elementelor din
care se stabilesc modalitile de culegere, nregistrare, transmitere i
prelucrare a informaiilor. Cu ajutorul procedurilor informaionale se
stabilesc 3 elemente:
suporii de informaii (materialele folosite pentru consemnarea lor);
mijloacele utilizate pentru a culege, nregistra, transmite i prelucra
informaii;
succesiunea tratrii informaiilor i operaiile pe care acestea le
suport.
f) Mijloacele de tratare a informaiei reprezint componenta tehnicomaterial a sistemului informaional. Ele cuprind toate instrumentele i
echipamentele utilizate n tratarea, culegerea, nregistrarea, prelucrarea,
transmiterea informaiilor ncepnd cu cele mai simple instrumente (creion,
hrtie, stilou) i terminnd cu cele mai complexe sisteme i instrumente
electronice de calcul. Mijloacele de tratare a informaiilor pot fi:
mijloace manuale (creion, stilou, pix);
132
mijloace automatizate (calculatoare electronice).

Tratarea i prelucrarea informaiilor presupune derularea a ctorva
aciuni:
- stabilirea scopurilor procurrii informaiilor;
- sistematizarea datelor colectate pe module (informaiile pentru
compartimentul comercial, producie, personal) i destinaii;
- nelegerea coninutului datelor obinute ca i a cauzelor care genereaz
deficiene;
- analiza i aprecierea informaiilor prelucrate, fundamentarea concluziilor
i adoptarea deciziilor de management.
8.3.4 Informaiile necesare managementului strategic al firmei
Dintre toate informaiile care circul n cadrul firmei, managementul
trebuie s selecteze i s utilizeze doar acele informaii care sunt reale i
necesare.
Informaiile obinute trebuie sistematizate i prezentate n aa fel nct
s permit informarea rapid i concludent a managerilor asupra situaiei
actuale i asupra abaterilor de la scopurile propuse. Pentru a asigura un nivel
bun de informare, datele recepionate trebuie:
- s redea situaia actual a performanelor;
- s fie prezentate n comparaie cu cifra de plan stabilit;
- s fie comparate cu performanele anului precedent.
Informaiile interesante pentru management cuprind mai multe
domenii, tratate n continuare.
A. Informaii despre evoluia pieei
Piaa trebuie cercetat cu atenie pentru a culege informaiile eseniale
pentru satisfacerea tuturor categoriilor eseniale de consumatori. Aceasta se
realizeaz printr-o activitate judicioas de marketing. Marketingul, spunea
Peter Drucker, reprezint ntreaga viziune a afacerii din punctual de vedere al
clientului. Marketingul trebuie s sprijine managementul firmei n
ndeplinirea ctorva cerine:
- cunoaterea riguroas a cerinelor pieei prin urmrirea i anticiparea
acestora i a mediului ambiant al firmei;
- o receptivitate ridicat fa de preferinele consumatorilor, ca urmare a
desfurrii unei activiti utile, ajutnd la orientarea firmei ctre pia i
clieni;
- o capacitate bun de adaptare a activitii firmei la evoluia cerinelor de
consum i la dinamica pieei;
- o permanent preocupare pentru nnoire, modernizare i schimbare a
serviciilor, a formelor de distribuie i a metodelor de promovare a
produselor i serviciilor;
- o eficien ridicat, prin alocarea judicioas a resurselor spre activitile
care ofer produse cerute pe pia.
n firma economic trebuie s se asigure un sistem informaional
despre pia, care s ofere toate informaiile necesare privind:
capacitatea de absorbie a pieei;
oferta concurenei;
nivelul preurilor;
evoluia monedei i a cursurilor valutare;
regimul valutar;
reelele de distribuie folosite;
motivaiile i comportamentele de cumprare ale consumatorilor.

133
B. Informaiile privind relaiile cu clienii

Sunt cele mai importante informaii pentru managementul firmei,
deoarece de ele depinde satisfacerea cerinelor clienilor, meninerea
clientelei i prin aceasta, asigurarea continuitii activitii i mrimea
profitului. Studiile de marketing au artat c ceea ce se cheltuie pentru
ctigarea unui client nou este de cel puin 5 ori mai mare dect ceea ce este
necesar pentru meninerea unui client cunoscut. Studierea cu atenie a
reaciilor clienilor i satisfacerea nevoilor lor constituie metodele cele mai
eficace de a pstra clientela i a dezvolta relaiile de afaceri existente.
Informaiile privind relaiile cu clienii urmresc cteva aspecte:
- Comenzile primite zilnic de la clieni ;
- Volumul zilnic al livrrilor ctre clieni ;
- Punctualitatea livrrilor ctre clieni (respectarea termenelor de livrare);
- Reclamaiile fcute de clieni privind livrarea.
C. Informaii despre performanele firmei
Aceste informaii sunt cuprinse n rapoartele i situaiile transmise
conducerii firmei:
- Rapoarte lunare asupra indicatorilor financiari cum sunt: bilanul, contul de
profit i pierderi, operaiunile cash-flow;
- Raportul asupra performanelor produciei, cuprinznd: volumul produciei,
capitalul propriu, investiii, amortizri, costuri totale, profit brut, profit net,
dividende;
- Situaia vnzrilor, cuprinznd informaii despre: expedieri, costuri de
stocare, depozitare i expediie, volumul mrfurilor expediate cu ntrziere,
pierderi i perisabiliti;
- Situaia utilizrii resurselor umane: numr de personal, posturi vacante,
productivitatea muncii, ctig mediu, absene, concedii de boal, accidente
de munc, abateri disciplinare.
8.3.5 Cerine i deficiene de funcionare ale sistemului informaional
La aprecierea caracteristicilor unui sistem informaional se are n
vedere msura n care informaiile furnizate de acesta sunt adecvate, rapide i
oportune. Se afirm, justificat, c eficiena firmei este legat direct de modul
n care managementul tie s trateze informaiile.
A. Cerinele de funcionare ale sistemului informaional
Pentru ca sistemul informaional s-i realizeze rolul n cadrul firmei
este nevoie s ndeplineasc o serie de cerine de funcionare, redate n
continuare.
a) Obiectivitatea datelor. Datele alese trebuie s fie obiective, pentru a
permite cunoaterea real a strii efective a firmei sau a mediului
ambiant. Doar aa, aceste informaii pot s asigure fundamentarea unor
decizii corecte.
b) Integralitatea informaiilor. Informaiile trebuie s reflecte integral,
complet, cantitativ i n structur, toate fenomenele i procesele
economice care au loc, cu scopul de a asigura debitul informaional
necesar managementului pentru adoptarea unor decizii corecte.
c) Exactitatea informaiilor. Informaiile, indiferent de verigile prin care
circul, trebuie s pstreze trsturile iniiale.
d) Oportunitatea. Informaiile trebuie s ajung la destinatar ct mai rapid,
la momentul oportun, pentru a fi valorificate rapid, n luarea unei decizii
i declanarea aciunilor care se impun.
134
e) Etapizarea i ierarhizarea informaiilor. Presupune ca informaiile s

ajung la destinatar etapizat (la anumite date, etape) i ierarhizat (la
anumite niveluri ierarhice) n funcie de modalitile stabilite pentru
transmiterea informaiilor.
f) Unitatea metodologic de tratare a informaiilor. Impune ca
informaiile s ajung la destinatar, dup ce au fost tratate n mod unitar,
pentru a se evita diferenele de apreciere, de nelegere, de interpretare a
informaiilor.
g) Unicitatea datelor i evitarea dublelor nregistrri i raportri. Sunt
necesare pentru a se evita munca inutil, lipsa de operativitate i
inexactitile (de exemplu cnd compartimentul planificare furnizeaz
conducerii de vrf aceleai informaii ca i compartimentul financiar
contabil).
h) Adaptabilitatea informaiilor la prelucrarea automat a datelor.
Presupune asigurarea codificrii, pregtirea ansamblului de date
corespunztoare specificului procedurilor de prelucrare automat
(urmrind realizarea unui sistem informatic).
i) Eficiena i economicitatea. Economicitatea presupune realizarea
circulaiei informaiilor cu costuri minime, iar eficiena se apreciaz ca
raport ntre valoarea cognitiv a informaiilor i cheltuieli ocazionate
pentru obinerea lor.
B. Deficienele de funcionalitate ale sistemului informaional
n funcie de sistemul informaional managerial microeconomic, se pot
manifesta o serie de deficiene:
a) Distorsiunea;
b) Filtrajul;
c) Redundana.
a) Distorsiunea
reprezint
modificarea
parial,
ntmpltoare,
(neintenionat) a coninutului informaiei pe parcursul culegerii i
transmiterii ei la receptor. Poate fi generat de cteva cauze:
- deficienele de pregtire profesional i/sau intelectual a persoanelor
implicate n vehicularea informaiilor;
- utilizarea unor mijloace necorespunztoare pentru nregistrarea i
transmiterea informaiilor (un fax defect, un telefon care funcioneaz prost);
- manipularea necorespunztoare a suporilor de informaii pe parcursul
transmiterii lor de la emitent ctre beneficiar.
b) Filtrajul reprezint modificarea intenionat a coninutului mesajului unei
informaii prin intervenia pe parcursul nregistrrii, transmiterii i prelucrrii
ei, a unor persoane interesate ca beneficiarul s primeasc un mesaj
schimbat. Filtrajul este un obstacol al comunicrii, care capt forma unei
trieri a informaiilor cu scopul de a-l face pe destinatar s-l priveasc n
mod favorabil sau nefavorabil. Filtrajul poate mbrca dou forme:
- manipularea, care exprim comunicarea trunchiat a unor informaii,
- camuflarea, care const n comunicarea n mod intenionat ambigu a
mesajului pentru a determina interpretarea eronat a acestuia.
c) Redundana care este determinat de dou cauze:
- existena unui numr mai mare de informaii dect sunt strict necesare
pentru realizarea scopului comunicrii;
- nregistrarea, transmiterea i prelucrarea repetat a unor informaii.
Redundana se datoreaz unei coordonrii defectuoase n cadrul
unor segmente de activitate sau uniti n cadrul firmei.
135

Conducerea modern, eficient a oricrei uniti, nu poate fi conceput fr existena unui sistem
informaional raional i operativ, capabil s furnizeze elementele de fundamentare a deciziilor.
Prima cerin a unui management inteligent este informarea corect, complet i oportun.
Informaia este astzi marfa cea mai cutat i mai bine pltit n economia contemporan.
Managerii firmelor nu pot adopta deciziile de conducere fr cunoaterea sistematic a modului n
care se desfoar ntregul proces al economiei firmei i fr a identifica elementele i factorii de
mediu care pot avea influen asupra activitii firmei.
De aceea, managementul firmei trebuie s dispun de un sistem raional i eficient de informare
economic, tehnic i social. Putem spune c pentru manageri, obiectul muncii este informaia i
decizia. De aceea, se afirm c ntre capacitatea managementului firmei de a valorifica informaiile,
prin decizii corecte i nivelul productivitii obinute exist o legtur direc.
Procesul managerial este nteles, n primul rnd,ca un proces de folosire a informatiei, actul
conducerii reailizndu-se n cadrul ciclului:
INFORMAIE -> DECIZIE -> ACIUNE
Legatura dintre sistemul decizional i sistemul informaional poate fi prezentat sintetic
astfel:
a) la intrare, sistemul informaional furnizeaz sistemului decizional "materia prim" (informaia)
pe care acesta din urm o prelucreaz;
b) la ieire, sistemui informaional dirijeaz deciziile luate n cadrul sistemului decizional pentru a
fi executate i aplicate de celelalte subsisteme ale firmei;
c) sistemul informaional ca atare necesit un circuit intern de informaii.
Importana deosebit a sistemului informaional managerial const n asigurarea
desfurrii n condiii eficiente a activitilor de planificare, control i reglare. n domeniul
managementului firmei, informaiile sunt mai importante dect resursele materiale utilizate, de aceea
este nevoie ca sistemul informaional s se transforme dintr-un sistem pasiv (de constatare i
raportare a unor evenimente trecute) ntr-un instrument activ al managementului, care s faciliteze
previziunea i formularea strategiilor de dezvoltare a firmei ct i urmrirea i controlul punerii n
practic a deciziilor adoptate.
La aprecierea caracteristicilor unui sistem informaional se are n vedere msura n care
informaiile furnizate de acesta sunt adecvate, rapide i oportune. Se afirm, justificat, c eficiena
firmei este legat direct de modul n care managementul tie s trateze informaiile.
sistem informaional, informaie;
informare economic (de afaceri);
sistem informaional managerial;
1. Definii sistemul informatic i specificai elementele care-l compun.
136
2. Ca "sistem de management" sau doar ca "tehnic" n etapa de luare a deciziei, sistemul

informaional al managementului prezint urmatoarele caracteristici. Enumerai.
3. Concretizai legtura dintre sistemul decizional i sistemul informaional.
4. Care sunt cerinele i deficienele de funcionare ale sistemului informaional? (Detaliai).
5. Concretizati informaiile necesare managementului strategic al firmei.
Sistemul
informatic
reprezint
un
...............................
............................................ sunt preponderente.
care
mijloacele
de
2. Sistemul managerial al oricrei societi poate fi privit ca:

(Definii sistemul informaional managerial)
a) ansamblul de tiri, totale i pariale
b) reea de informaii, de comunicri orizontale i verticale
c) funcie a managementului strategic
d) abordare obiectiv la nivel ierarhic
3. Legtura dintre sistemul decizional i sistemul informaional poate fi prezentat sintetic ca:
(Prezentai sistematic)
a) sistem informaional
b) sistem tehnic
c) sistem tehnologic
d) sistem promoional
4. Informaiile ndreptate spre corectarea mersului activitii firmei sunt:
a) de prognoz
b) de comand
c) de reglare i corecie
d) corective
5. Completai textul de mai jos:
Sistemul
informaional
al
managementului
poate
fi
definit
ca
................................................................... cu scopul de a furniza managerilor de la toate nivelurile i
137
funciile ...................................................................................... organizaiei, pentru comunicarea i

utilizarea acestora n ............................................................................ n activitile de previziune,
organizare, coordonare i control, conform competenelor specifice.
6) Pentru ca sistemul informaional s-i realizeze rolul n cadrul firmei este nevoie s ndeplineasc:
a) un set de informaii
b) un ansamblu de activiti
c) o serie de cerine de funcionare
d) o serie standard de funcionare
7) Economicitatea presupune:
a) realizarea circulaiei informaiilor cu costuri medii
b) realizarea circulaiei informaiilor cu costuri minime
c) realizarea circulaiei informaiilor cu uurin
d) realizarea circulaiei informaiilor cu costuri maxime
138
Unitatea de nvare 9
GESTIUNEA CRETERII FIRMEI
Cuprins:
9.1. Introducere
9.3.1 Abordri ale procesului de cretere a noilor firme
9.3.4 Strategii de cretere a firmei
9.1. Introducere
Este unanim recunoscut importana cunotinelor ca un nou factor de
producie, ca un element fundamental pentru creterea i dezvoltarea
economic.
Constatarea c o eficacitate sporit i un mai mare succes pot veni din
managementul strategic, c acesta le deschide organizaiilor calea spre
competiie, spre performan, a fcut ca managementul strategic s devin un
concept-cheie n dezvoltarea organizaiilor, o chestiune strategic esenial
pentru supravieuirea acestora n societatea modern.

- nsuirea abordrilor procesului de cretere a noilor firme;
- nelegerea modelului de cretere a firmei de afaceri.
- identificarea factorilor care influeneaz creterea firmei;
- fixarea strategiilor de cretere a firmei.
studenii vor putea s explice procesul de cretere a noilor firme;

studenii vor avea capacitatea de a expune modelul de cretere al
firmelor de afaceri;
studenii vor putea identifica tipologia strategiilor aferente creterii
firmelor.
139

9.3.1 Abordri ale procesului de cretere a noilor firme
n literatura de specialitate se regsesc patru categorii de abordri ale
procesului de cretere a noilor firme.
a) Abordri care examineaz impactul personalitii i a capacitii
antreprenoriale a ntreprinztorului asupra creterii firmei. Aceast
abordare consider c dezvoltarea afacerii i performanele firmei depind de
caracteristicile personale ale ntreprinztorului, de obiectivele i viziunea
strategic a acestuia.
b) Abordri care caut s caracterizeze modul n care firmele noi se
dezvolt, insistnd asupra etapelor pe care le parcurg n procesul de cretere.
Aceste abordri bazate pe dezvoltarea organizaional, sunt cel mai des
ntlnite oferind perspectivele unei bune nelegeri a procesului de cretere a
firmelor. Baza acestor abordri o constituie conceptul conform cruia o nou
firm va trece printr-un numr de etape n timpul existenei sale. Firmele se
confrunt cu probleme comune n aceleai etape de cretere.
c) Abordri care se concentreaz asupra managementului firmei,
asupra importanei planificrii i strategiilor de dezvoltare. Aceste
abordri consider c creterea firmei poate fi analizat n funcie de
aptitudinile manageriale pentru realizarea unor performane ridicate i un
maxim de eficien, folosind planificarea i controlul, mai ales n domeniul
costurilor. Cercetrile au demonstrat c firmele n care se aplic un
management eficient i strategii adecvate prezint o mai mare disponibilitate
pentru cretere.
d) Abordri care caut s evalueze influena factorilor externi n
creterea firmei. Aceste abordri ncearc s cuantifice influena factorilor
externi asupra creterii firmei, dintr-o perspectiv macroeconomic i
sectorial. De multe ori ns, o cuantificare riguroas a impactului acestor
factori este dificil.
Pornind de la aceste abordri specialitii au elaborat o serie de modele
de cretere a ntreprinderii. Un model consacrat este modelul n 6 etape.
Acesta susine c o afacere parcurge, n evoluia (creterea) sa, 6 etape
distincte:
Etapa I: Lansarea afacerii (firmei)
Etapa a II-a: Supravieuirea
Etapa a III-a: Consolidarea, cu dou alternative:
- consolidarea-meninerea
140
- consolidarea-pregtirea creterii
Etapa a IV-a: Creterea (expansiunea)
Etapa a V-a: Maturitatea
Etapa a VI-a: Inovarea sau declinul
n aceast etap principalele probleme se refer la:
- formularea scopului i direciei de aciune a
afacerii;
- realizarea unei combinri eficiente a factorilor de
producie pentru a obine un produs adecvat
(competitiv);
- lansarea produselor pe pia;
- formarea unei baze suficiente de clieni.
Toate aceste elemente sunt considerate condiii fundamentale pentru
nfiinarea unei afaceri (firme) viabile. n aceast etap organizarea firmei
este simpl, ntreprinztorul exercitnd direct controlul total al afacerii, iar
strategia firmei vizeaz penetrarea pe pia. n condiiile n care nu sunt atrai
suficieni clieni sau nu se realizeaz o lansare de succes produselor i dac
ntreprinztorul nu dispune de resurse suplimentare acesta va fi nevoit s
lichideze firma.
n acest stadiu se realizeaz activiti legate de:
cutarea surselor de capital;
alegerea amplasamentului;
organizarea i amenajarea tehnic i fizic a firmei;
proiectarea organizrii i angajarea personalului.
ntreprinztorul trebuie s decid dac firma va rmne mic i cu profituri
stabile sau s opteze pentru creterea afacerii.
Etapa a II-a. Supravieuirea
Ajungnd n aceast etap, firma poate funciona, afacerea fiind
potenial viabil. Problema cheie a supravieuirii se refer la relaia dintre
venituri i cheltuieli. ntreprinderea trebuie s genereze venituri suficiente
pentru a-i asigura resursele necesare relurii ciclului de producie i pentru a
finana creterea pn la dimensiunile cerute de oportunitile pieei.
Organizarea este nc simpl, firma are un numr mic de angajai, iar
planificarea se rezum la mrimea ncasrilor. Obiectivul principal al firmei
este supravieuirea. ntreprinztorul este nc persoana care conduce firma,
el identificndu-se cu afacerea.
Etapa a III-a. Consolidarea
n aceast etap ntreprinztorul trebuie s aleag ntre dou alternative de
aciune:
a) consolidarea realizrilor obinute i pregtirea creterii din etapa
viitoare;
b) consolidarea realizrilor, meninnd firma stabil i profitabil.
a) Consolidarea i pregtirea creterii firmei
n aceast alternativ, ntreprinztorul consolideaz ntreprinderea,
meninnd controlul operaiilor concomitent cu pregtirea procesului de
cretere. Fluxul de numerar este pozitiv i profitul este reinvestit. Pe lng
141
resursele proprii se apeleaz la resursele atrase, firma ncepnd s se bucure

de o mai mare accesibilitate pe piaa creditului. Exist condiii pentru
dezvoltarea unor noi produse i servicii i extinderea activitii pe pia, care
anticipeaz procesul de cretere n etapa viitoare. Dac n aceast etap
succesul nu este obinut, ntreprinztorul poate apela la etapa consolidaremeninere.
b) Consolidarea meninerea
Firma a atins o anumit dimensiune i o poziie bun pe pia pentru a obine
profit. Ea poate sta o lung perioad n acest stadiu, dac condiiile mediului
nu-i amenin poziia actual i nu o foreaz s treac la alt etap. Dac
firma crete suficient de mult n plan organizatoric, este posibil s fie
angajai manageri profesioniti care preiau o parte din atribuiile
ntreprinztorului. Strategia firmei se refer la consolidarea i meninerea
firmei. Creterea nu este posibil pentru c piaa nu este nelimitat (de
exemplu, existena unei piee de tip ni, cu un mic potenial de cretere).
Dac nici n aceast etap nu se obin rezultate viabile, trebuie avut n
vedere ntoarcerea la etapa de supravieuire, pentru a evita falimentul.
Etapa a IV-a. Creterea (expansiunea)
n aceast etap, problemele cheie sunt legate de ntrebrile: Ct de
rapid s fie conceput procesul de cretere pentru a se menine un control
permanent asupra acestuia? i Cum s fie finanat acest proces?.
Principalele probleme ale ntreprinztorului sunt:
- mbuntirea eficienei manageriale a ntreprinztorului i perfecionarea
structurii firmei n condiiile cnd afacerea crete rapid i devine mai
complex;
- asigurarea fluxului de numerar, care trebuie s sprijine procesul de
dezvoltare, ce implic o cretere a necesarului de resurse;
- angajarea unor manageri competeni, care s asigure creterea n
condiiile unui mediu intern i extern tot mai complex, n condiiile n
care firma tinde s devin din ce n ce mai mare;
- concentrarea ateniei conducerii firmei asupra factorilor externi (asupra
concurenei, asupra posibilitilor de sporire a vzrilor i asupra
diferenierii produselor). n aceste condiii trebuie s se pun un accent
tot mai mare pe nevoile clienilor, adaptndu-se producia la nevoile
acestora. Principala cauz a insuccesului este ncercarea de a crete prea
repede producia, concomitent cu insuficiena resurselor financiare. Din
aceast cauz ntreprinztorul poate recurge la ntoarcerea n etapa a
treia, iar dac problemele sunt mai grave, n etapa a doua, sau poate
ajunge chiar la desfiinarea firmei. n aceast etap de cretere a afacerii
muli ntreprinztori i vnd afacerea la un pre ridicat. Studiile arat c
aceast etap dureaz aproximativ 5 ani.
Etapa a V-a. Maturitatea.
Dac firma a trecut cu succes de faza de cretere, urmeaz o etap n
care competiia se nteete, apar noi produse similare, i n consecin,
consumatorii devin mai puin interesai de produsele i serviciile firmei.
Vnzrile stagneaz, iar ntreprinztorul trebuie s analizeze atent viitorul
firmei sale, ntruct faza de maturitate poate duce la declinul i eecul firmei.
Inovarea devine factorul critic pentru succesul viitor al firmei. Se estimeaz
c etapa de maturitate poate dura ntre 10-20 de ani, cu variaii semnificative
ntre ramuri de activitate. n etapa de maturitate, ntreprinztorul nu mai
142
domin firma, fcndu-se trecerea de la conducerea antreprenorial la cea

profesional (anagajarea de manageri profesioniti).
Problemele cele mai importante, n aceast etap sunt:
- consolidarea realizrilor obinute n procesul de cretere;
- pstrarea atuurilor obinute (flexibilitate, creativitate, calitatea
produsului, prestigiul firmei, spiritul ntreprinztor);
- eliminarea neconcordanelor pe care le-a produs procesul de cretere;
- utilizarea larg a unor metode de conducere moderne (managementul
participativ, diagnosticarea, delegarea i descentralizarea conducerii) i a
unor stiluri de conducere adecvate oamenilor i situaiilor;
- asigurarea unui flux de numerar pozitiv i a unei rentabilitii care s
satisfac acionarii.
Etapa a VI-a. Inovarea sau declinul
Spre deosebire de conceptul clasic cu privire la ciclul de via al
ntreprinderii, firmele pot s creasc i n etapa de maturitate. Acelea sunt
firmele care inoveaz produsele i serviciile, crend o nou pia i noi
clieni.
Unele firme mai puternice achiziioneaz ntreprinderi inovatoare
pentru a evita declinul. Altele realizeaz inovaii proprii, n concordan cu
nevoile pieei. Firmele care nu inoveaz sunt sortite eecului.
Modelul de cretere descris nu reprezint o schem ideal, universal
valabil, ci reprezint doar un instrument ce poate ajuta la analiza i
nelegerea procesului de cretere n diferite etape. Realizarea unor modele de
cretere viabile este o sarcin complex, ce revine conducerii firmei. Aceste
modele pot varia n funcie de mrimea i structura firmei, de ramura de
activitate, de obiectivele firmei, de potenialul de cretere i stilul managerial
pe care l practic.
Dei o parte din ntreprinztori nu doresc n mod deliberat creterea
afacerii, majoritatea ntreprinztorilor sunt orientai spre cretere.
Expansiunea afacerii contribuie la asigurarea i meninerea avantajului
competitiv i stabilirea unei poziii solide pe pia. Studiile ntreprinse arat
c firmele cu ritm susinut de cretere au urmtoarele caracteristici:
- prioritate n ptrunderea pe pia;
- procese inovative;
- suplee n realizarea activitii;
- produse sau servicii unice.
Gradul i ritmul de cretere a unei noi afacere depind de civa factori:
A. Factori legai de pia.
B. Factori care privesc ntreprinztorul i managementul firmei.
C. Factori care privesc resursele firmei.
A. Factori legai de pia
Cei mai importani factori legai de pia, care influeneaz creterea
afacerii sunt:
a1. Mrimea, caracteristicile i puterea de cumprare ale pieei int.
Dac nia de pia pe care a intrat o firm este, prin natura sa, unic i relativ
stabil, este mai dificil s se obin un ritm de cretere susinut. Dac
143
produsul sau serviciul poate fi extins la scar regional sau naional firma
are mai mari anse de a obine un ritm de cretere ridicat.
a2. Natura concurenei
Intrarea pe o pia dominat de marile companii nu reprezint un impediment
insurmontabil pentru creterea firmei. Chiar i o firm mic, dac este bine
condus, poate realiza creterea produselor sau serviciilor sale la un pre cu
adevrat competitiv (n condiiile meninerii standardelor de calitate)
deoarece firma mic nu are cheltuieli indirecte i cu personalul de conducere
la fel de ridicate ca marile companii. n plus, intrarea ntr-o ramur de tradiie
cu un produs inovat, pe o ni distinct, poate aduce un ritm de cretere
ridicat.
a3. Gradul de inovare al produsului.
n anumite ramuri (cum ar fi cea a calculatoarelor) inovaia este un lucru
indispensabil, aa c oferirea doar a unui produs inovat nu este suficient. n
ramurile cu un ritm de inovare ridicat, creterea rapid se poate asigura prin
proiectarea i producerea unui nou produs mai rapid dect concurenii. Din
contr, ntr-o ramur stabil, care ofer produse ce pot fi considerate mrfuri,
intrarea cu un produs sau proces inovat va aduce un puternic avantaj
competitiv.
a4. Statutul drepturilor de proprietate intelectual.
Pentru o nou afacere, drepturile de propritate intelectual (patente, drepturi
de autor, mrci comerciale, secrete comerciale) pot constitui un avantaj
competitiv, deoarece exist o perioad de timp de care se poate profita,
ntruct nimeni nu a copiat nc produsul. ns bazarea doar pe aceste
drepturi nu este neleapt. De aceea, este necesar elaborarea unui plan de
marketing care s-i asigure firmei o poziie puternic pe pia nainte ca
cineva s ncerce reproducerea produsului i vinderea lui pe pia. Desigur
exist i calea acionrii n judecat a imitatorilor, ns o firm mic nu poate
pierde bani i timp cu procesele n justiie, atunci cnd dorete s se extind.
a5. Volatilitatea ramurii.
Unele ramuri sunt prin natura lor volatile i, prin urmare, este dificil de
previzionat cu acuratee ce se va ntmpla n viitor. n ramura
telecomunicaiilor, de exemplu, exist oportuniti de cretere deosebit de
ridicate, ns riscul eecului este foarte mare din cauza volatilitii ramurii.
a6. Barierele de intrare.
n unele ramuri este foarte dificil de intrat i atins o cot de pia care poate
aduce profit. Alte ramuri, prin costurile foarte mari pe care le presupun, sunt
pur i simplu prohibitive pentru firmele noi. n unele ramuri, n care nu exist
bariere puternice, o firm poate ridica propriile bariere pentru a ncetini
ptrunderea firmelor concurente (Drepturile de proprietate intelectual sunt
unele dintre acestea).
B. Factori care privesc ntreprinztorul i managementul
firmei
Printre aceti factori enumerm:
b1. Abilitile ntreprinztorului i gradul lui de competen n realizarea
activitilor importante (producie, marketing, personal, desfacere);
b2. Obiectivele antreprenoriale i gradul de convergen dintre obiectivele
personale i cele privind ntreprinderea.
b3. Abilitile manageriale ale ntreprinztorului i dorina de a delega
responsabilitile i a conduce n mod participativ.
b4. Abilitile strategice ale ntreprinztorului pentru a putea defini clar
obiectivele, resursele, metodele i termenele de realizare a obiectivelor i a
144
identifica punctele tari i slabe ale firmei.

b5. Atitudinea inovatoare a managementului care trebuie s urmreasc
schimbrile care apar pe pia i n mediul ambiant i s fie capabil s le
valorifice ca pe nite oportuniti de afaceri.
C. Factori care privesc resursele firmei
Cei mai importani factori din aceast grup sunt:
c1. Resursele materiale.
Atunci cnd creterea este rapid, cnd tehnologiile noi sau cnd furnizorii
sunt puini, pot aprea deficiene n aprovizionarea cu materiale. Sarcina
ntreprinztorului n acest caz este s gseasc surse alternative de
aprovizionare. Dac dispune de suficiente resurse financiare, integrarea
vertical este o soluie viabil.
c2. Resursele umane.
Pentru a asigura dezvoltarea normal a firmei, resursele umane trebuie s
creasc ntr-un ritm inferior celui al creterii vnzrilor. Dezvoltarea firmei
presupune angajarea permanent de noi salariai ct i folosirea unor salariai
temporari i sezonieri. Creterea numrului de salariai nu se face, de regul,
n mod firesc, deoarece lucrtorilor existeni li se cere s lucreze mai multe
ore pn cnd ntreprinztorul se convinge c singura modalitate de a asigura
o cretere normal este angajarea de noi salariai.
c3. Resursele de producie.
Din cauza costurilor ridicate, dotrilor de producie trebuie s li se acorde
mult grij. Satisfacerea nevoilor de dotri suplimentare se poate realiza n
cteva modaliti:
achiziionarea de noi dotri;
folosirea intensiv a capacitilor i dotrilor existente;
nchirierea de dotri suplimentare;
subcontractarea produciei sau a unor componente.
c4. Resursele financiare.
Obinerea unor resurse financiare suplimentare reprezint cheia meninerii
creterii firmei. De regul, renunarea la o parte din proprietate i control este
preul pe care-l pltete ntreprinztorul pentru obinerea de resurse
financiare suplimentare. Firma se poate transforma n societate pe aciuni.
Noii investitori l pot scoate chiar pe ntreprinztor din afacere. O alt
modalitate de obinere a unor resurse financiare suplimentare o constituie
formarea unei aliane strategice cu firmele mari. Aceast variant poate duce,
n civa ani la achiziionarea firmei de ctre ntreprinderile mai mari.
c5. Resurse de afaceri: baza de clieni, cota de pia, relaiile cu furnizorii,
tipurile de produse sau servicii, sistemul de producie i de distribuie.
c6. Resursele de sistem: eficiena sistemului de management al firmei i a
componentelor sale (subsistemul organizatoric, subsistemul decizional,
subsistemul informaional i metodele de management utilizate de managerii
firmei).
9.3.4 Strategii de cretere a firmei
Pentru a se realiza o cretere echilibrat va trebui adoptat o strategie
adecvat. ntreprinztorul poate adopta una din urmtoarele strategii de
cretere:
Strategii de cretere intensiv
Strategii de cretere extensiv
Strategii de diversificare
145

Creterea intensiv se concentreaz asupra exploatrii pieei
existente, prin mrirea la posibilitile maxime a prii de pia curente.
Aceasta se poate realiza prin creterea volumului vnzrilor i a numrului
de consumatori din piaa int existent. Exist trei strategii de cretere
intensiv:
a) Strategia de penetrare a pieei
b) Strategia de dezvoltare a pieei
c) Strategia de dezvoltare a produsului
a) Strategia de penetrare a pieei
Prin penetrarea pieei ntreprinderea ncearc s creasc volumul
vnzrilor, prin utilizarea pe piaa int actual a unor strategii de marketing
mai eficiente. Aceasta se poate realiza, informnd prin intermediul
publicitii, clienii existeni, despre utilizrile suplimentare ale produsului,
calitatea deosebit a acestuia, preul mai atractiv. Nonutilizatorii pot fi atrai
prin prezentarea avantajelor utilizrii produsului/serviciului folosit.
b) Strategia de dezvoltare a pieei
Dezvoltarea pieei const n expansiunea geografic a firmei. Aceasta
se poate face fie n regiunile limitrofe, fie n cele cu o populaie mai dens.
Extinderea n regiunile limitrofe are avantajul c reduce distana fa de
sediul central al firmei, ns exist pericolul ca piaa s fie saturat.
Extinderea n zone cu populaie mai dens poate mri considerabil piaa
produsului.
c) Strategia de dezvoltare a produsului
Aceast strategie de cretere intensiv const n elaborarea de noi
produse i servicii sau oferirea de produse mbuntite clienilor existeni.
Realizarea de produse noi este mai costisitoare, ns ofer avantajul unui
ciclu de via mai lung. mbuntirea produselor existente poate duce la
creterea vnzrilor pe o perioad mai scurt de timp, ntruct piaa ncepe s
devin saturat.
Creterea extensiv presupune extinderea activitii firmei n cadrul
propriei ramuri. Aceasta se poate face printr-o strategie de integrare vertical,
de integrare orizontal sau o strategie modular.
a)
Strategia de integrare vertical.
O firm poate crete prin integrarea n amonte sau integrarea n aval.
Integrarea n amonte presupune controlul unei pri sau al tuturor
furnizorilor. Aceasta se poate realiza prin iniierea unei noi afaceri (cea de
aprovizionare sau achiziionarea unui furnizor existent). Prin aceast
strategie se asigur continuitatea procesului de producie i reducerea
costurilor.
Integrarea n aval presupune controlul reelei de distribuie fie prin
vnzarea direct la consumator (cumprnd un magazin cu amnuntul), fie
achiziionnd distribuitorii produselor firmei. Prin aceast strategie se
realizeaz un control mai mare asupra comercializrii produselor.
b) Strategia de integrare orizontal.
Aceast strategie reprezint o modalitate de cretere a afacerii prin
146
cuprinderea unui concurent sau prin nfiinarea unei afaceri concurente.

c)
Strategia modular.
Aceast strategie presupune concentrarea activitii firmei asupra domeniului
n care ea are cele mai mari avantaje competitive. n felul acesta, firma poate
crete mult mai rapid, costurile unitare vor fi mai sczute, iar posibilitile de
introducere ale noului produs vor fi mult mai mari. Deoarece nu sunt
necesare investiii n fonduri fixe banii economisii pot fi folosii n
activitile cu cel mai mare avantaj competitiv. Cheia succesului acestei
strategii o reprezint meninerea unor bune relaii cu furnizorii i
distribuitorii, pentru ca atunci cnd firma crete rapid ei s doreasc s
satisfac cerinele crescnde ale firmei.
Aceste strategii presupun extinderea afacerilor firmei dincolo de piaa
existent i domeniul actual de activitate. De regul, aceste strategii se
folosesc atunci cnd ntreprinztorul a epuizat toate strategiile de cretere
precedente i acum dorete s schimbe direcia firmei, din cauza schimbrilor
nefavorabile ale pieei sau ramurii. Diversificarea se poate realiza:
a) Printr-o strategie de diversificare concentric (atunci cnd se
ncearc identificarea unor noi produse sau tehnologii
complementare sau nu activitii firmei).
b) Printr-o diversificare conglomerat care presupune extinderea n
afaceri cu totul diferite de cele iniiale.

Constatarea c o eficacitate sporit i un mai mare succes pot veni din managementul strategic,
c acesta le deschide organizaiilor calea spre competiie, spre performan, a fcut ca managementul
strategic s devin un concept-cheie n dezvoltarea organizaiilor, o chestiune strategic esenial
pentru supravieuirea acestora n societatea modern.
n literatura de specialitate se regsesc patru categorii de abordri ale procesului de cretere a
noilor firme.
abordri care examineaz impactul personalitii i a capacitii antreprenoriale a
ntreprinztorului asupra creterii firmei,
abordri care caut s caracterizeze modul n care firmele noi se dezvolt, insistnd asupra
etapelor pe care le parcurg n procesul de cretere,
abordri care se concentreaz asupra managementului firmei, asupra importanei
planificrii i strategiilor de dezvoltare,
abordri care caut s evalueze influena factorilor externi n creterea firmei.
Pornind de la aceste abordri specialitii au elaborat o serie de modele de cretere a
ntreprinderii. Un model consacrat este modelul n 6 etape. Acesta susine c o afacere parcurge, n
evoluia (creterea) sa, 6 etape distincte:
147

Etapa a II-a: Supravieuirea
Etapa a III-a: Consolidarea, cu dou alternative:
- consolidarea-meninerea
- consolidarea-pregtirea creterii
Etapa a IV-a: Creterea (expansiunea)
Etapa a V-a: Maturitatea
Etapa a VI-a: Inovarea sau declinul
Expansiunea afacerii contribuie la asigurarea i meninerea avantajului competitiv i stabilirea
unei poziii solide pe pia. Studiile ntreprinse arat c firmele cu ritm susinut de cretere au
urmtoarele caracteristici:
- prioritate n ptrunderea pe pia;
- procese inovative;
- suplee n realizarea activitii;
- produse sau servicii unice.
Pentru a se realiza o cretere echilibrat va trebui adoptat o strategie adecvat. ntreprinztorul
poate adopta una din urmtoarele strategii de cretere:
Strategii de cretere intensiv
Strategii de cretere extensiv
Strategii de diversificare
Strategiile de diversificare presupun extinderea afacerilor firmei dincolo de piaa existent i
domeniul actual de activitate.
procesul de cretere a noilor firme;

model de cretere al firmelor de afaceri;
factori care influeneaz creterea firmei;
strategii de cretere a firmelor de afaceri.

1.
2.
3.
4.
5.
Caracterizai categoriile de abordri ale procesului de cretere economic a firmelor.

Prezentai modelul n 6 etape elaborate pentru creterea firmelor de afaceri.
Enumerai factorii care influeneaz creterea firmei.
Care sunt strategiile de cretere ale firmei? (Detaliai).
Concretizati strategia de diversificare.
148
1) Completai textul de mai jos cela patru categorii de abordri ale procesului de cretere a noilor
firmei:
a) abordri care examineaz.......................................................................................................................
b) abordri care caut......................................................................................................................
c) abordri care se concentreaz......................................................................................................
d) abordri care caut.....................................................................................................................
2. Lansarea produselor pe pia este o problem ntlnit n etapa:
(Caracterizai la alegere una din etapele modelului de cretere a firmei de afaceri)
a) de maturitate
b) de expansiune
c) de consolidare
d) de lansare
3. Cnd firma a atins o anumit dimensiune i o poziie bun pe pia pentru a obine profit, este n
stadiul de:
(Prezentai pe scurt)
a) avantaj concurenial
b) progres tehnic
c) consolidare i meninere
d) eficien maxim
4. Firmele cu ritm susinut de cretere au urmtoarele caracteristici:
a) produse sau servicii unice, procese inovative, prioritate n ptrunderea pe pia
b) produse i servicii concurente, procese manageriale, prioritate n afaceri
c) produse i servicii la preuri mici, procese de aciune, prioritate politic
d) produse i servicii la discreie, procese strategice, prioritate de control
5. Strategia de dezvoltare a pieei face parte din:
(Definii strategia de dezvoltare a pieei)
a) strategia extensiv
b) strategia intensiv
c) strategia de cretere
d) strategia concurenial
6) Strategia modular presupune:
a) concentrarea activitii firmei asupra domeniului n care ea are cele mai mari avantaje competitive
b) o modalitate de cretere a afacerii
c) controlul unei pri sau al tuturor furnizorilor
d) extinderea activitii firmei n cadrul propriei ramuri
7) Controlul reelei de distribuie reprezint
a) integrarea n amonte
b) integrare n lungime
c) integrare n aval
d) integrare n lime
8) Atunci cnd se presupune extinderea n afaceri cu totul diferite de cele iniiale, avem:
149
a) diversificare concentric
b) diversificare piramidal
c) diversificare ierarhic
d) diversificare conglomerat
150
BIBLIOGRAFIE
1. Ansoff I., ,,Stratgie du developpement de lentreprise, Les Editions d Organisation, Paris, 1989
2. Bcanu B., - ,,Management strategic, Edit. Teora, Bucureti, 1997
3. Brbulescu C.,,,Sistemele strategice ale ntreprinderii, Edit. Economic, Bucureti, 1999
4. Bgu C.,Deac V.,- ,,Strategia firmei, Editura Expert, Bucureti, 2000
5. Ciobanu Ion, ,,Management strategic, Edit. Polirom, Iai, 1998
6. Constantinescu D.A., Management strategic, Bucureti, Colecia Naional, 2000
7. Crstea Gh.,Deac Vasile, Popa I., ,,Analiza strategic a mediului concurenial, Edit. Economic,
Bucureti, 2002
8. Dinu E., ,,Strategia firmei, Edit. Economic, Bucureti, 2000
9. Drucker Peter- ,,Management strategic, Edit. Teora, Bucureti, 2001
10. Dumitrescu M.- ,,Strategii i management strategic, Edit. Economic, Bucureti, 2002
11. Faulkner D.,Bowman C.,- ,,Elemente de strategie concurenial, Edit. Teora, Bucureti, 2000
12. Harrington H.J., - ,,Management total n firma secolului 21, Edit. Teora, Bucureti, 2001
13. Niculescu O., - ,,Strategii manageriale de firm, coordonator -Editura Economic, Bucureti,
1998
14. Niculescu M. - ,,Diagnostic global strategic, Edit. Economic, Bucureti, 1997
15. Niculescu M., ,,Strategii de cretere, Lavalette G. Edit. Economic, 1999
16. Popa I., ,,Management strategic, Edit. Economic, Bucureti, 2004
17. Porter Michael - ,,Strategia concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2003
18. Yvan Allaire, Friratu M., ,,Management strategic. Strategiile succesului n afaceri,Editura
Economic, Bucureti, 1998
151
RSPUNSURI LA TEXTELE DE EVALUARE/AUTOEVALUARE

Unitatea de nvare 1
Numr
ntrebare
1
2
3
4
5
Unitatea de nvtare 2
Numr
ntrebare
1
2
3
4
5
Rspuns
corect
d
d
b
c
a
Rspuns
corect
b
a
c
d
b
Unitatea de nvare 4
Unitatea de nvare 5
Numr
ntrebare
1
2
3
4
5
Numr
ntrebare
1
2
3
Rspuns
corect
a
b
c
d
a
4
5
6
7
8
Unitatea de nvare 7
Numr
ntrebare
1
2
3
4
5
Rspuns
corect
afacerile
n care
intenioneaz
s intre
resursele
c
d
a
ansamblu,
adoptarea
unui set de
decizii,
stabilirea
misiunii,
strategiilor de
dezvolate
2
3
4
5
6
7
Numr
ntrebare
1
2
3
4
5
Rspuns corect
un sistem
informaional,
prelucrare
automat a datelor
b
a
d
sistem manual
computerizat,
proiectat i aplicat,
informaii parvenite
din surse interne i
externe,
adoptarea de decizii
eficiente
c
b
152
Rspuns
corect
c
b
d
a
c
Unitatea de nvare 6
Numr
ntrebare
1
2
3
4
5
6
Rspuns
corect
a,c
c
obiectivelor,
obiective,
prognoze,
resurselor
a
b
o variabil
dinamic
c
a
Unitatea de nvare 8
Numr
ntrebare
1
Unitatea de invaare 3
Rspuns
corect
b
a
c
a
d
b
Unitatea de nvare 9
Numr
ntrebare
1
2
3
4
5
6
7
Rspuns corect
impactul personalitii
i a capacitii
antreprenoriale ,
s caracterizeze modul
n care firmele noi se
dezvolt,
asupra
managementului
firmei, asupra
importanei planificrii
i strategiilor de
dezvoltare,
evalueze influena
factorilor externi n
creterea firmei.
d
c
a
b
a
c

Management Strategic - Manual PDF

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Management Strategic - Manual PDF

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

CUPRINS

6.3.1.10 Alegerea alternativei strategice

Disciplina Management strategic trateaz ansamblul problemelor teoretice, metodologice i

Dup parcurgerea acestui curs, studentul va fi n msur:

MANAGEMENTUL STRATEGIC NOIUNI CONCEPTUALE (2 ore)

Teme de control (TC)

1.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare

nelegerea importanei influenei factorilor de mediu asupra

Competenele unitii de nvare:

studenii vor putea s defineasc noiunea de management

Timpul alocat unitii: 2 ore

1.3. Coninutul unitii de nvare

ce privete definirea termenului de management strategic, astfel,

Altfel spus, managementul strategic reprezint un proces

cele patru ntrebri menionate. Astfel:

entitate holistic, graie acestor interdependene, organizaia devine

Fig. 1.1 Nivelurile mediului, adaptare dup S. Oral

n ceea ce privete procesul de luare a deciziei (ce proces

n procesul de fundamentare a strategiei, managerii sunt

Tabel nr. 1.1 Factori de mediu

1.3.2.2 Determinanii endogeni ai strategiei

2. Managementul de nivel superior (unipersonal sau de echip)

pentru orice organizaie. Dezvoltarea i aplicarea unei strategii

trebuie s dispun permanent de informaii pertinente, sintetice,

punctele forte ale firmei. Trebuie avut n vedere, ns, c

sau chiar de a le influena i determina dac este posibil, a aprut

D. A. Constantinescu i colectiv, Management strategic, Bucureti, Colecia Naional, 2000, p. 23.

modificri, necesar s se efecteze n misiunea firmei.

1.4. ndrumar pentru autoverificare

procesul n care managerii stabilesc orientarea pe termen lung, a firmei, propun

Concepte i termeni de reinut

management strategic, dimensiuni fundamentale;

ntrebri de control i teme de dezbatere

Definii managementul strategic potrivit I. Ansoff, C. Russu i R. Daft.

2.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare

studenii vor putea s defineasc noiunea de strategie,

stakeholder, avantaj competitiv;

Timpul alocat unitii: 4 ore

2.3. Coninutul unitii de nvare

accept s intre, ca i a tipului de firm care dorete s devin.

o stare de lupt, o confruntare ntre organizaii (combatani)

de comunitatea local). Ca atare, enunurile nu sunt menite s

Fig. 2.1 Stakeholderii i misiunea firmei

evaluare a managerilor i a unor programe pentru

strategiei. n formularea strategiei trebuie s se in cont de resursele

executanilor, privind soluionarea problemelor i formularea

stabilite anterior. O problem care trebuie s rein atenia factorilor

gseasc soluii la o serie de probleme viitoare:

managementului, aceasta servete interesele unor importante grupuri

importanei acestora, prin prisma urmtoarelor criterii:

care prsesc piaa;

unor legturi ntre aceste activiti, exist strategii de portofoliu

prietenoas, fuziunile prezint avantaje legate de mrirea

4. Dup sfera de cuprindere, exist strategii:

stabilesc obiective cantitative la nivelul celor realizate cu

2.4. ndrumar pentru autoverificare

strategia firmei, politica firmei;

ntrebri de control i teme de dezbatere

Definii strategia ca instrument a managementului strategic.

3.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare

identificarea noiunilor: actori, ntreprinztori, firm, furnizori;

nelegerea importanei lanului valoric i a analizei acestuia n

Competenele unitii de nvare: