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CAPITULO 1 - NO NEGOCIE CON BASE EN LAS POSICIONES

El ejemplo clsico es el regateo entre cliente y dueo.


Criterios para cualquier mtodo de negociacin:
1.
Debe conducir a un acuerdo sensato (si el acuerdo es posible).
2.
Debe ser eficiente
3.
Debe mejorar la relacin entre las partes (o por lo menos no deteriorarla).

Las funciones tiles en una negociacin:


Le dice a lo otra parte lo que Ud. quiere
Le sirve de base en una situacin incierta y bajo presin
Puede producir los trminos de un acuerdo aceptable.

La discusin sobre posiciones produce acuerdos insensatos


Cuanta mayor atencin se presta a las posiciones, menor atencin se dedica a
satisfacer los intereses y preocupaciones subyacentes de las partes. El acuerdo se
hace ms difcil.
La discusin sobre posiciones es ineficiente
La negociacin sobre posiciones crea incentivos que retardan el acuerdo.
Mientras mas extremas sean las posiciones iniciales y mas pequeas las concesiones,
ms tiempo y esfuerzo se necesitaran para descubrir si un acuerdo es posible o no.
La discusin sobre posiciones pone en peligro una relacin
Se convierte en un enfrentamiento de voluntades. Tensiona a menudo la relacin entre
las partes, y a veces la destruye.
Cuando hay muchas partes, la negociacin basada en posiciones es todava
peor.
Casi toda negociacin involucra a ms de 2 personas. Si las negociaciones se realizan
entre 150 pases (Naciones Unidas), las basadas en posiciones son casi imposibles.
Conduce a formar coaliciones entre las partes cuyos intereses comunes son ms
simblicos que de fondo.
Ser amable no es la solucin
Muchas personas utilizan un estilo ms amable; prefieren ver a la otra parte como un
amigo, antes que un enemigo. En lugar de poner nfasis al propsito de la victoria,
prefieren realzar la necesidad de llegar a un acuerdo. Es un juego de negociacin
suave. Dos estilos de negociacin basada en posiciones: suave y duro
amigoadversario, acuerdo victoria, confe en los otros desconfi de los otros, haga ofertas
amenace, ceda ante la presin aplique presin.
Negociacin suave: se da mucho en las familias y entre amigos.
Si el duro insiste en obtener concesiones y amenazas y el suave cede e insiste en un
acuerdo, la negociacin se inclina a favor del duro.
Existe una alternativa
La negociacin se da en 2 niveles:
1.
Trata lo esencial.
2.
Se concentra en el procedimiento para tratar lo esencial.
El trmino medio de negociacin es negociacin segn principios o negociacin con
base en los mritos, y puede resumirse en 4 puntos bsicos.

Las persona: Separe a las personas de los problemas

Los intereses: Concntrese en los intereses, no en las posiciones.

Opciones: Genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar.

Criterios: Insista en que el resultado se base en algn criterio objetivo.


Separe a las personas del problema: Deben verse a s mismos trabajando hombro a
hombro, atacando el problema.
Concntrese en los intereses: Objetivo, satisfacer los Intereses mutuos.
Opciones: Invente opciones de beneficio mutuo.
Criterios: Cuando los intereses sean opuestos, el negociador puede obtener un
resultado favorable, siendo terco. El acuerdo debe reflejar algn criterio justo (por
ejemplo el valor del mercado, opinin de un experto, la costumbre, o la ley). Usar
criterios objetivos.

Desde el momento que se inicia una negociacin hasta el momento que se llaga a un
acuerdo o se desiste, este perodo se divide en 3 etapas:
1.
2.

Anlisis: Diagnostico de la situacin.


Planeacin: Se ocupa nuevamente de los 4 elementos, generando ideas y
decidiendo
3.
Discusin: Cuando las partes se estn comunicando, buscando un acuerdo. Cada
parte debe llegar a entender los intereses de la otra. Deben colaborar en generar
opciones que sean mutuamente ventajosas.
CAPITULO 2 EL METODO
2- Separe las personas de los problemas.
Todo negociador tiene 2 tipos de intereses: en la sustancia y en la relacin.
Todo negociador quiere satisfacer sus intereses sustanciales. Adems le interesa su
relacin con la otra parte.
La relacin tiende a confundirse con el problema: Se trata el problema y a la persona
como una sola cosa.
Las negociaciones basadas en posiciones ponen la relacin y la sustancia en
conflicto: El ceder en algo importante puede no ganar una amistad, sino
convencer al otro de que puede aprovecharse de Ud.
Separe la relacin de lo sustancial; enfrntense directamente con el
problema de las personas.
Fundamente la relacin en percepciones precisas, en una comunicacin clara,
emociones apropiadas y en un punto de vista definido y a largo plazo. Trate los
problemas de las personas directamente, no intente solucionarlos con concesiones
sustanciales. Cuando hay malentendidos, mejore la comunicacin.
Problemas psicolgicos, usa tcnicas psicolgicas. Cuando las percepciones estn
distorsionadas, eduque.
Los problemas de las personas pueden clasificarse en 3 categoras: Percepcin,
emocin y comunicacin.
Percepcin: Por til que sea el anlisis de la realidad objetiva, la percepcin de la
realidad de ambas partes es lo que constituye el problema en una negociacin y lo
que abre el camino hacia una solucin.

Pngase en el lugar del otro: Es una gran habilidad del negociador. Comprender
el punto de vista del otro no es lo mismo que estar de acuerdo. Es un beneficio, no
un costo.

No deduzca sus intenciones con base en sus temores: Las personas tienden a
suponer que lo que ellas temen es lo que la otra parte se propone hacer.

No los culpe por su problema: Cuando se echa culpa al otro, por lo general es
contraproducente ya que el otro tiende a ponerse a la defensiva y se resistir a
todo lo que Ud. dice.

Comente las mutuas percepciones: Para manejar las percepciones, una de las
maneras es hacerlas explcitas y comentarlas con la otra parte. La comunicacin
clara y eficiente de lo que Ud. quiere decir y lo que ellos quieren or, puede ser una
de las mejores inversiones como negociador.

Busque oportunidades de ser inconsistente con sus percepciones: La mejor


manera es enviar un mensaje distinto del que esperan.

Haga que les interese el resultado dndoles participacin: Si no participan en el


proceso (no se involucra), es poco probable que aprueben el resultado. Es mejor
involucrar a la otra parte tempranamente, pedir su parecer.

Quedar bien: haga que sus propuestas compaginen con sus valores: Cuando un
juez escribe un concepto sobre la decisin de la Corte, est quedando bien, no
solamente l y el sistema judicial, sino tambin las partes. En lugar de decir Ud.
gana y a la otra Ud. pierde, les explica de qu manera se decisin es acorde
con los principios, la ley y la jurisprudencia.
Emocin: En un fuerte desacuerdo, los sentimientos pueden ser ms importantes que
las palabras.

Primero reconozca y comprenda las emociones, las de ellos y las suyas:


Escchelos y trate de percibir cules son sus emociones.

Procure que las emociones sean explicitas y reconzcalas como legtimas:


Discuta con las otras personas sobre sus emociones, y exprese las suyas. Resalta
la seriedad del problema y har que las negociaciones sean menos reactivas y
ms pro activas.

Permita que la otra parte se desahogue:

No reaccione ante un estallido emocional: El deshago puede ser peligro si


conduce a una reaccin desmedida (turbacin del nimo).

Use gestos simblicos: Produce un impacto emocional constructivo. Ej. Una nota
de psame, manifestacin de condolencia, una visita al cementerio, un sencillo
regalo para un nieto, una comida juntos, etc. Es una de las mejores y menos
costosas inversiones que Usted puede hacer.
Comunicacin: en la comunicacin se dan 3 grandes problemas.
1.
Las negociaciones pueden no estar dirigindose al otro/otros, al menos de
manera que pueda ser comprendida. Es imposible si se est pendiente de la
actitud de los dems.
2.
La otra parte no lo escucha. Observe con cuanta frecuencia parecen no prestar
atencin.
3.
Los malentendidos. Lo que uno dice puede ser malinterpretado por el otro.
Escuche atentamente y reconozca lo que dicen: Escuchar activamente o con
atencin. Pedir a la otra parte que diga detalladamente en forma cuidadosa y clara
exactamente lo que quiere decir, solicitar que se repitan las ideas si hay ambigedad
o incertidumbre.
Hable con el fin de que se entienda: La negociacin no es un debate ni un juicio. No
eche culpas ni levante la voz, esto ayuda a reconocer un problema comn.
Hable sobre Ud. mismo, no sobre ellos: Es mas persuasivo describir el problema en
trminos del impacto que tuvo en Ud. que en trminos de lo que ellos hicieron. Es
mejor decir me siento desilusionado a decir Ud. no cumpli con su palabra.
Hable con un propsito: Antes de decir algo significativo, est seguro de lo que
quiere comunicar o averiguar y est seguro del objetivo que se lograr con esa
informacin.
Es mejor prevenir: El mejor momento para solucionar el problema es antes que el
problema se presente.
Establezca una relacin de trabajo: Ayuda mucho conocer a la otra parte
personalmente.
Enfrntese con el problema, no con la persona: La manera ms efectiva de lograr un
acuerdo justo y ventajoso para ambos es poder percibirse mutuamente como socios.

3- Concntrese en los intereses, no en las posiciones.

Para que la solucin sea prudente, concilie los intereses, no las posiciones.
Los intereses definen el problema: El problema bsico en una negociacin no es el
conflicto entre posiciones, sino el conflicto entre las necesidades, deseos,
preocupaciones y temores de las partes.
Tras las posiciones opuestas hay intereses compartidos y compatibles, adems de
los conflictos.
Cmo se identifican los intereses?
Pregunte Por qu?: Una tcnica bsica es ponerse en el lugar del otro y preguntarse
Por qu?
Pregunte: Por qu no? Piense sobre la opcin del otro. En una liberacin de rehenes
por ejemplo. Si digo que s: Traiciono la revolucin. Si digo que no: Defiendo la
revolucin. Si digo que s: Irn parece dbil. Si digo que no: Irn parece fuerte. Para
cotejar las consecuencias hay que analizar lo que puede pasar.
Impacto en mis intereses: Ganar o perder apoyo poltico?
Impacto en los intereses del grupo: Cules sern las consecuencias a corto plazo? A
largo plazo? Econmicamente? Ser un precedente bueno o malo?
Cada parte tiene intereses mltiples: Muchos intereses, no solamente uno.

Los intereses ms poderosos son las necesidades humanas bsicas: Seguridad,


bienestar econmico, sentido de pertenencia, reconocimiento y control sobre la
propia vida.
Haga una lista: Es til escribirlos a medida que ocurren los intereses.
La discusin sobre los intereses:
El objetivo de la negociacin es favorecer sus intereses. Explquele sus intereses a la
otra parte.
Haga que sus intereses sean vivos: Sea especfico y haga que la otra parte
comprenda exactamente la importancia y la legitimidad de sus intereses.
Reconozca que los intereses de ellos son parte del problema: Las personas escuchan
con ms atencin si sienten que Ud. las ha comprendido.
Exprese el problema antes que su respuesta: Explique primero sus intereses y su
razonamiento y despus sus conclusiones o propuestas, para que alguien escuche y
comprenda su razonamiento.
Mire hacia delante, no hacia atrs: Sera mejor para sus intereses si habla sobre a
donde le gustara ir.
Sea concreto pero flexible: Estar abierto a nuevas ideas.
Sea duro con el problema, y suave con las personas: En general es mejor ser duro. Lo
mejor no es comprometerse con su posicin. Pero es necesario comprometerse con
sus intereses.

4-Invente opciones de mutuo beneficio


Diagnstico: En la mayora de las negociaciones hay 4 obstculos
1.
2.
3.
4.

Juicios prematuros
La bsqueda de una sola respuesta
El supuesto de que el pastel es de tamao fijo
La creencia de que la solucin del problema de ellos es de ellos.

Juicio prematuro: El juicio inhibe la imaginacin. Crtica prematura.


La bsqueda de una respuesta positiva: El segundo obstculo es la terminacin
prematura. Si se busca desde el principio la respuesta mejor, es posible que se est
evitando un proceso de toma de decisiones ms prudente.
El supuesto de un pastel de tamao fijo: Esto pasa cuando cada parte siente que la
situacin es esencialmente todo o nada.
La creencia de que la solucin del problema de ellos es de ellos: Cada parte se
preocupa solamente por sus inmediatos intereses.
Remedio: Para inventar opciones creativas se necesita:
1. Separar el acto de inventar opciones, del acto de juzgarlas
2. Ampliar las opciones en discusin en vez de buscar una nica respuesta
3. Buscar beneficios mutuos
4. Inventar maneras de facilitarles a los otros su decisin
Separe de invencin de la decisin
Separe el proceso de imaginar posibles decisiones, del proceso de seleccionar entre
ellas. Primero invente, despus decida.
Una tormenta de ideas tiene como objeto producir tantas ideas como sea posible.
Nadie debe sentirse como un tonto, pues se trata de exponer las ideas ms
inesperadas.
Antes de la tormenta de ideas:
1. Defina su propsito
2. Defina unos pocos participantes.
3. Modifique el ambiente. Lugar y hora que la distingan de una discusin
4. Disee un ambiente informal
5. Seleccione un facilitador. Mediador.
Durante la tormenta de ideas:
1. Acomode a los participantes uno al lado del otro frente al problema.
2. Aclare las reglas, incluyen la regla de que no se critiquen
3. Suministren las ideas
4. Registre las ideas de manera que todos las vean

Despus de la tormenta de ideas:


1. Seale las ideas ms prometedoras
2. Invente como mejorar las ideas prometedoras
3. Reserve un tiempo para evaluar las ideas y decidir.
Piense en la posibilidad de una tormenta de ideas con la otra parte: Es mas difcil por
el riesgo de decir algo que revele sus intereses. Revelar informacin confidencial sin
darse cuenta o conducir a la otra parte a creer que una opcin que Ud. invento es un
ofrecimiento.
El lenguaje que se utiliza en una tormenta de ideas es abierto (formado por
preguntas) y no cerrado (formado por afirmaciones).
Ample sus opciones
Multiplique las opciones yendo de lo especfico a lo general y viceversa.
La tarea de pensar opciones requiere 4 tipos de pensamiento:
1. Pensar sobre el problema particular. Que sucede? Cules son los hechos que
disgustan?
2. Anlisis descriptivo. Diagnostique el problema. Clasifique los sntomas en
categoras
3. Pensar en lo que tal vez, se debe hacer. Cules son las posibles estrategias?
4. Sugerir una accin especfica y posible. Ideas de que podra hacer?
Mire a travs de los ojos de varios expertos.
Invente acuerdos de diferente intensidad

Mas fuerte: Lo sustancial, permanente, comprensivo, definitivo, incondicional,


obligatorio, de primer orden

Ms dbil: El procedimiento, provisional, parcial, en principio, contingente, no


obligatorio, de 2 orden
Cambie el alcance del acuerdo propuesto: Piense en variar tanto la fuerza como el
alcance del acuerdo.
Busque el beneficio mutuo
Identifique los intereses comunes: La relacin entre partes con frecuencia es ms
importante que cualquier problema especfico.
Tres cosas sobre los intereses comunes:
1. Estn latentes en cualquier negociacin.
2. Son oportunidades, no milagros. Formularlo como objetivo comn
3. La insistencia en los intereses comunes puede hacer que la negociacin sea
ms fcil y amistosa.
Complemente los intereses diferentes: Las diferencias pueden llevar a una solucin.
Existen diferencias de intereses. Ej. La forma la sustancia, las consecuencias
econmicas las polticas, el futuro inmediato el lejano, el progreso
respecto por la tradicin.
Creencias diferentes? Acordar que el problema lo solucione un rbitro imparcial.
Diferentes valoraciones del tiempo? A Ud. le puede interesar ms el presente, al
otro el futuro.
Previsiones especiales?. Pasa en una negociacin salarial.
Aversin contra el riesgo?. Ej. Inversin en estructura para explotacin minera.
Pagar menos hasta que se recupere la inversin.
Pregnteles que prefieren: Crear varias opciones y pedirle a la otra parte que le diga
cual prefiere.
Haga que sea fcil para ellos decidir
Sin algunas opciones atractivas para ellos, lo ms probable es que no se logre un
acuerdo.
Nunca es demasiado pronto en una negociacin para empezar a hacer borradores
como ayuda para pensar con claridad. Prepare varias versiones, arrancando con la
ms simple.
Las amenazas no son suficientes: Adems de la decisin que nos gustara que ellos
tomen, tambin debe tener en cuenta el punto de vista de ellos sobre las
consecuencias de poner en prctica esa decisin. Generalmente los ofrecimientos
son ms efectivos.

Genere muchas opciones antes de decidir entre ellas. Primero invente, luego decida.
Busque intereses comunes en intereses diferentes que se complementen. Y haga lo
posible para que a ellos la decisin les sea fcil.

5 Insista en que los criterios sean objetivos.


La decisin con base en la voluntad es costosa: Los negociadores tratan de
resolver estos conflictos hablando sobre lo que estn o no estn dispuestos a
aceptar. Es por eso que se debe buscar una negociacin en base a criterios objetivos.
La necesidad de usar criterios objetivos:
Le negociacin basada en principios produce acuerdos prudentes en forma amistosa
y eficiente: mientras mas criterios de equidad, eficiencia o respaldo cientfico pueda
aducir en su caso, ms probables ser que se logre un acuerdo final que sea
prudente y equitativo.
La identificacin de criterios objetivos
Criterios equitativos: El valor del mercado, la decisin de un tribunal. Juicio cientfico,
criterios profesionales, tradicin, criterios morales, reciprocidad, etc. Deben ser
legtimos y prcticos.
Procedimientos equitativos: Turnarse, echar suerte, dejar que otra persona decida,
uno corta y el escoge. El procedimiento ms conocido es someterse al juicio de un
experto, para que tome una decisin autorizada y obligatoria.
La negociacin con criterios objetivos
Como se discute con la otra parte?. 3 elementos
1. Formule cada aspecto como una bsqueda comn de criterios objetivos.
2. Sea razonable y escuche razones
3. Nunca ceda ante la presin, slo ante los intereses.
Formule cada aspecto como una bsqueda comn de criterios objetivos: Tratemos de
ver cul sera el precio justo (esa es la meta).
Sea razonable y escuche razones
Nunca ceda ante la presin, slo ante los intereses: Cambiar la direccin de la
negociacin y hablar sobre cmo debe decidirse el problemas, en vez de qu est
dispuesta a hacer la otra parte, no hace que se termine la discusin, ni garantiza un
buen resultado.
CAPITULO 3 S, PERO
6 - Qu pasa si ellos son ms poderosos?.
En toda negociacin existen realidades que son difciles de cambiar. Como respuesta
al poder, una negociacin puede cumplir 2 objetivos:
1. Protegerlo contra un acuerdo que Ud. debe rechazar.
2. Ayudarle a utilizar al mximo las ventajas que pueda tener.
Protegerse
La reflexin es muy importante. Es ms fcil resistir las presiones y las tentaciones
del momento cuando se tiene un minuto. Su mnimo fijado lo puede salvar de tomar
una decisin que ms tarde lamentara.
Si con Ud. hay otra persona, la adopcin de un mnimo comn puede garantizar a la
otra parte que no estn dispuestos a aceptar menos. La contra de un mnimo comn
es que es una posicin que no se puede cambiar. Casi toda negociacin incluye ms
de una variable (no acepto menos de tanto y mi tope mximo es tanto).
Conozca su MAAN = mejor alternativa para negociar un acuerdo.
En vez de rechazar cualquier solucin que no se ajusta a su mnimo, Ud. puede
comparar una propuesta con su MAAN.
La inseguridad de un MAAN desconocido: Si no se piensa que se va a hacer si no se
logra un acuerdo, se negocia con los ojos cerrados. Un error frecuente es ver las
alternativas como un todo.
Formule un sistema de alarma: Antes de aceptar un acuerdo es conveniente una
tregua y reflexionar la situacin. Un sistema de alarma le da un margen de reserva.
Utilizacin mxima de sus ventajas

Mientras mejor sea su MAAN, mayor ser su poder: El poder relativo de negociacin
depende de lo poco atractiva que sea la posibilidad de no llegar a un acuerdo.
Encuentre su MAAN: Para encontrar posibles MAAN se necesitan 3 operaciones
distintas:
1. Inventar una lista de acciones que se podran realizar en caso de no llegar a un
acuerdo.
2. Mejorar algunas de las ideas ms prometedoras y convertirlas en alternativas
prcticas
3. Seleccionar en forma tentativa la mejor de estas alternativas.
Tener en cuenta el MAAN de la otra parte: Debe pensar en las alternativas de la otra
parte.
Cuando la otra parte es poderosa
Su MAAN no slo le permite determinar cul es el mnimo aceptable en un acuerdo,
sino que aparte contribuir a mejorar ese mnimo. Identificar un MAAN es quiz la
manera ms efectiva de entenderse con un negociador aparentemente poderosa.
7-Qu pasa si ellos no entran en el juego?
Hay 3 estrategias bsicas para fijar la atencin en los mritos:
1. Se centra en lo que Ud. puede hacer
2. Se concentra en lo que ellos pueden hacer. Este enfoque neutraliza la
negociacin basada en las posiciones, y dirige su atencin hacia los mritos. A
esto se le llama jujitsu de la negociacin.
3. Se refiere a lo que puede hacer un tercero. Una persona entrenada en dirigir la
discusin hacia los intereses, las opciones y los criterios. El arma ms efectiva
es la mediacin con un texto.
El jujitsu de la negociacin
Como puedo evitar el circulo vicioso de ataque y defensa?. No los empuje. Cuando
afirmen su posicin, no los rechace. Cuando ataquen sus ideas no las defienda.
Cuando lo ataquen a Ud. no los ataque. No reacciones, as rompe el crculo viciosa.
Desvi el ataque contra Ud. hacia el problema.
Utilice la fuerza del enemigo para lograr su propio fin. Canalice la fuerza para
explorar intereses en inventar opciones para mutuo beneficio.
No ataque su posicin, mire detrs de ella: Para mejorar las posiciones, discuta con
ellos hipotticamente lo que pasara si una de sus posiciones se aceptara.
No defienda sus propias ideas, pida que lo critiquen y lo asesoren: Alterar la situacin
y pedirles consejo. Pregntele lo que haran ellos si estuvieran en su lugar.
Convierta un ataque en contra suyo, en un ataque al problema: Deje que ellos se
desahoguen y cuando terminen convierta ese ataque a Usted en un ataque al
problema.
Pregunte y haga una pausa: El jujitsu de la negociacin utiliza 2 armas clave:
1. Hacer preguntas en lugar de declaraciones: No les da una posicin para atacar.
Las preguntas no critican, educan.
2. El silencio: Si Usted hace una pregunta honesta a la cual ellos respondieron en
forma insuficiente, espere.
Tenga en cuenta el procedimiento con un solo texto
Es ms fcil para un mediador que para las personas directamente interesadas
separar las personas y el problema y orientar la discusin hacia los intereses y las
opciones.
Cuando el mediador finaliza con su anlisis despus de bocetar y preguntar a ambas
partes sus puntos de vista; cada uno solo tiene que tomar una sola decisin: si o no.
El procedimiento con un solo texto no solamente desva el juego de una negociacin
basada en posiciones, sino que simplifica mucho el proceso de inventar opciones y
de decidirse conjuntamente por una sola. Prepare una propuesta y pidas que se la
critiquen, as hasta llegar a la mejor opcin bocetada.
Ej. 150 naciones no pueden discutir en forma constructiva 150 propuestas diferentes,
necesitan simplificarlo de alguna manera, y el procedimiento de un solo texto puede
servir.
Mtodo de negociacin:

Por favor, corrjame si estoy equivocado: Permanecer abierto a los criterios


objetivos.
Le agradecemos lo que ha hecho por nosotros: Es esencial darle apoyo personal
a la otra parte, para separarla de los problemas
Queremos lo justo: Basar en principios tanto los medios a emplear como los
objetivos a lograr.
Nos gustara un arreglo basado en normas independientes y no en lo que uno
pueda hacerle al otro: Reorientar la negociacin a los mritos cuando recibe
un ataque (jujitsu).
El problema aqu no es la confianza: Expresar nuevamente gratitud hacia el otro
y recalcar que el tema de la confianza es irrelevante.
Podra hacerle algunas preguntas para ver si la informacin que tengo es
correcta?: Los hechos pueden ser amenazantes. Siempre que pueda, haga ms
bien una pregunta.
Qu principio inspira sus actos?. Cules son sus razones?
Permtame ver si entiendo lo que est diciendo: La negociacin basada en
principios requiere buena comunicacin. Este seguro que comprendi bien.
Podemos volver a conversar?: Un buen negociador rara vez toma una decisin
importante de inmediato.
Quisiera decirle cuales son los puntos de su razonamiento que me cuesta
trabajo entender: Usted debe presentar todas sus razones antes de hacer una
propuesta, esto es en una negociacin basada en principios.
Una de las soluciones justas podra ser: Presente la propuesta no como suya,
sino como una alternativa justa.
Si estamos de acuerdosi estamos en desacuerdo: Lo nico que necesita para
que el problema desaparezca es que la otra parte acepte.
Ha sido un placer tratar con Usted: Nota de conciliacin.
8-Qu pasa si ellos juegan sucio?
Cmo se negocia acerca de las reglas del juego? Hay 3 pasos en la
negociacin acerca de las reglas cuando la otra parte parece estar usando tcticas
engaosas:
1. Reconozca la tctica
2. Exprese el problema explcitamente
3. Ponga en duda la legitimidad y utilidad de la tctica
Separe la persona y el problema
Concntrese en los intereses, no en las posiciones
Invente opciones de mutuo acuerdo
Insista en usar criterios objetivos
Algunas tcticas engaosas comunes
Engao deliberado: Distorsin acerca de los hechos, la autoridad, o las intenciones.
Informacin falsa: Al menos que tenga buenas razones para confiar en alguien, no
confe. La negociacin debe hacerse independientemente de la confianza.
Autoridad ambigua: Se da cuando Usted ha logrado lo que cree que es un acuerdo
firme, la otra parte anuncia que debe someterlo a la aprobacin de otra persona.
Averige cual es el grado de autoridad de la otra persona.
Intenciones dudosas: Cuando tenga dudas sobre las intenciones del acuerdo, es
conveniente incluir normas para su cumplimiento.
Algo menos que la verdad total es lo mismo que una mentira: La negociacin de
buena fe no requiere una revelacin total.
Guerra psicolgica:
Situaciones tensas: Se sugiere un territorio neutral. Si Ud. encuentra que el ambiente
lo perjudica, no dude en decirlo.
El juego del bueno y el malo: Durante una negociacin, dos personas de la misma
parte empiezan una pelea en la cual uno adopta una posicin dura y el otro ms
conciliador.
Es una forma de manipulacin psicolgica.

Amenazas: Es una de las tcticas ms comunes en una negociacin. Las amenazas


provocan otras amenazas. Raramente las utilizan los buenos negociadores. Las
advertencias son ms legtimas que las amenazas. Las amenazas deben comunicarse
en forma creble para que sean efectivas.
Tcticas de presin desde las posiciones
Negativa a negociar: Primero reconozca que la tctica puede ser un truco para
negociar. Segundo, discuta su negativa a negociar. Sugiera alternativas como la
negociacin por medio de terceros, por medio de cartas, etc. Finalmente, insista en
usar principios.
Exigencias exageradas: El objetivo es reducir las expectativas. Una exigencia
exagerada puede disminuir su credibilidad
Exigencias crecientes: Tmese un descanso Insista en los principios. Cuando retome,
cualquiera que est interesado en un acuerdo, actuar con mayor seriedad.
Tcticas de atrincheramiento: Fortalece su posicin en la negociacin, pero debilita
su control de la situacin.
El socio inconmovible: Hay que hablar directamente con l.
Demoras premeditadas.
Tmelo o djelo: Ante esto, dgale lo que se pierde si no se logra un acuerdo.
Es ms fcil defender un principio que una tctica ilegtima.