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Indagacin
Apreciativa
Un enfoque positivo para construir
capacidad cooperativa

Frank J.Barrett
Ronald E.Fry
de Case Western Reserve University

Publicado por

Un enfoque inspirador y pragmtico


del cambio basado en fortalezas.
Basado en casi veinte aos de investigacin de campo en
organizaciones como United States Navy, Roadway Express y Nokia, as
como aos de compromiso acadmico con los enfoques del
construccionismo social, los autores publican una aproximacin
simple, inspiradora y pragmtica al cambio basado en fortalezas que ha
elevado la capacidad de miles de empresas, lderes, y equipos para
realizar su potencial. Se trata del tipo de libro para tener a mano al
inicio de una iniciativa de cambio organizacional a gran escala. Es la
perfecta compaa para talleres y cursos fundamentales de Indagacin
Apreciativa, y programas de liderazgo.
David L. Cooperrider
Case Western Reserve University

Sobre los autores

Frank J. Barrett, Ph.D.


Frank es Profesor Asociado de Management y Comportamiento
Organizacional en la Escuela Naval de Postgrados, Monterey, California.
Tambin es parte de la Ctedra de Desarrollo Humano y Organizacional
en el Fielding Graduate Institute. Su grado doctoral es de la Case Western
Reserve University, donde trabaj con David Cooperrider y Suresh
Srivastva y fue parte de este grupo que origin la teora y la prctica de
la Indagacin Apreciativa. Ha publicado numerosos artculos sobre
temas de cambio y aprendizaje organizacional, Indagacin Apreciativa,
diseo organizacional e improvisacin. Actualmente, Frank dirige el
Centro para el Cambio Positivo en la Escuela Naval de Postgrados. Es
co-autor junto a David Cooperrider de un premiado artculo: Generative
Metaphor Intervention. Es tambin un activo pianista de jazz. Su
direccin de correo electrnico es: fbarrett@cruzio.com

Ronald E. Fry, Ph.D.


Ron es Profesor Asociado y Chair de la ctedra de Comportamiento
Organizacional en la Case Western Reserve University de Cleveland,
Ohio, donde ha dirigido por los pasados 15 aos el internacionalmente
reconocido MBA Ejecutivo de Weatherhead School of Management.
Recientemente se ha convertido en director del nuevo Programa Master
en Desarrollo Organizacional y Cambio Positivo. Ron tambin fue parte
del grupo en Case que origin la teora y la prctica de IA y actualmente
ensea con su colega, David Cooperrider, un Diploma en Indagacin
Apreciativa para el Beneficio de la Empresa y la Sociedad. Ron ha
realizado numerosas publicaciones en desarrollo de equipos, liderazgo
ejecutivo, cambio organizacional e Indagacin Apreciativa. Tambin
dirige el Instituto para los Avances en Indagacin Apreciativa como
parte del nuevo Centro para la Empresa como Agente de Beneficio
Mundial de la Case Western.

Indagacin
Apreciativa
Un Enfoque Positivo Para
Construir Capacidad Cooperativa
por

Frank J. Barrett, Ph.D. & Ronald E. Fry, Ph.D.


de Case Western Reserve University

Una publicacin de Xn
Primera edicin en espaol autorizada por los autores,para la
comercializacin exclusiva en la tienda de Xn Consultores, y para
la difusin del estudio y la adopcin temprana de la prctica del
cambio basado en fortalezas en Hispanoamrica.
Montevideo, Uruguay, 2010.

Ninguna parte de esta publicacin, includo el diseo de la cubierta, puede ser


reproducida, almacenada o transmitida en manera alguna ni por ningn medio, ya
sea elctrico, qumico, mecnico, ptico, de grabacin o de fotocopia, sin permiso
previo de los autores originales.
Primera edicin en espaol autorizada por los autores, para la comercializacin
exclusiva en la tienda de Xn Consultores, y para la difusin del estudio y la adopcin
temprana de la prctica del cambio basado en fortalezas en Hispanoamrica.
Ttulo Original:
APPRECIATIVE INQUIRY: A Positive Approach to Building Cooperative Capacity
Primera Edicin
Copyright Frank J. Barrett y Ronald E. Fry, 2005
All rights reserved. No portion of this book may be reproduced by any means, electronic or mechanical including photocopying, without permission in writing from
the publisher. In all cases, the editors and writers have made effort to ensure that the
text credits are given to appropriate people and organizations. If any infringement has
been made, the Taos Institute Publications will be glad, upon receiving notification,
to make appropriate acknowledgment in future editions of the book. Inquiries should
be addressed to: Frank J. Barrett, Ph.D., P.O. Box 2847, Aptos, California 95001, email:
fbarrett@cruzio.com or Professor Ronald Fry, Department of Organization Behavior,
Case Western Reserve University, 10900 Euclid Avenue, Cleveland, OH 44106, email:
ronald.fry@case.edu.
Library of Congress Catalog Card Number: 2005935499
ISBN: 0-7880-2163-X

Una publicacin de Xn
Desde su fundacin hace poco ms de tres aos, motivada en gran
parte -y no casualmente- por otro emprendimiento editorial de sus
socios fundadores, Xn-Consultores ha abrazado con tenacidad la
tarea de difundir y arraigar en las organizaciones de Amrica Latina el mejor pensamiento y saber-hacer de gestin organizacional
como palanca clave para promover la prosperidad compartida en
las diversas sociedades del continente.
Convencidos del impacto relevante de esa contribucin, y persuadidos del papel preponderante que podra tomar Indagacin Apreciativa (IA) en la rpida construccin de mejores organizaciones, en
el ltimo trimestre de 2008 iniciamos la produccin de este libro de
Frank J. Barrett y Ronald E. Fry, cuyo manuscrito -en las sucesivas
versiones que Ron comparti con nosotros- ha acompaado nuestro
aprendizaje y prctica de IA desde 2004.
Nos complace volver a llevar a cabo una nueva aventura editorial y
poner en las manos de otros practicantes pioneros del cambio basado
en fortalezas, esta primera edicin en idioma espaol, autorizada por
los autores, de INDAGACIN APRECIATIVA: Un Enfoque Positivo
Para Construir Capacidad Cooperativa. Originalmente publicado en
Estados Unidos en 2005 por The Taos Institute (www.taosinstitute.
net ), este libro constituye una entusiasmante y prctica introduccin
a Indagacin Apreciativa.
Compartimos con Barrett y Fry la fe en IA como un instrumento
medular para descubrir, magnificar y realizar la bondad potencial
de nuestras organizaciones, elevar su capacidad cooperativa y, en
consecuencia, convertirlas en verdaderos agentes de beneficio social.
Resulta menester e irresistible, entonces, amplificar y acelerar su
difusin. Y ese es el propsito que anima este emprendimiento
editorial de Xn.

Acerca de Xn
Con base en Montevideo, Uruguay, Xn es una sociedad de profesionales establecida en 2005 por cuatro ejecutivos experimentados
-con carreras destacadas en IBM, McDonalds y FleetBoston- y un
experto en desarrollo de liderazgo y efectividad organizacional

(antes en FleetBoston y Bank of America), que combinan su saber-hacer para acelerar en la empresa la formacin y el cultivo del
liderazgo, el talento ejecutivo y la capacidad cultural que demanda
el crecimiento.
Queremos ser reconocidos por desempear un papel significativo
en la construccin y expansin del liderazgo y las capacidades organizacionales que requiere la transformacin de los negocios de la
regin en agentes de progreso econmico y beneficio social.
Xn fue fundada y est integrada por los siguientes socios principales:
Enrique Balio
Wilmer Guecaimbur
Rodolfo Oppenheimer
Vctor Zerbino
Julio Martnez Itt
Por informacin adicional sobre Xn-Consultores
visite: www.xn-consultores.com

Nota del Editor


IA ha comenzado a revolucionar la teora y la prctica del cambio
y el desarrollo organizacional en Amrica Latina. Para los adelantados que iniciamos el estudio y la prctica de IA en este continente
-hace 6 aos- con el sueo de servirnos de su poder para cambiar
un pas entero, las evidencias no cesan de acumularse.
Slo en los ltimos dos aos, cientos de personas de empresas
y organizaciones diversas han compartido con nosotros el uso de
IA para transformarse afirmativamente y co-construir un mejor
futuro.
Esas organizaciones y personas han contribuido, desde su lugar
en nuestra cultura, a poner a prueba esta metodologa fuera de su
lugar natal y a sacarnos de la experimentacin ms o menos torpe,
tpica de toda iniciacin, a los practicantes pioneros.
Uruguay, Argentina, Chile y Colombia han sido el teatro del
desembarco y la infancia latinoamericana de esta metodologa de
cambio y desarrollo organizacional.
En particular, para este editor, esa poca ha sido profesionalmente
fermental. Habiendo sido introducido al estudio y la prctica de
IA primero por David y Ron en el apacible y estimulante ambiente
acadmico de CASE, en Octubre de 2002, cuando entregaron la primera edicin del AI Certificate Program; y luego mediante la prctica
guiada por Ron en el terreno turbulento y la realidad voltil de las
organizaciones latinoamericanas, el aprendizaje no pudo haber sido
sino exponencial, energizante, cardico e inspirador. Y la prctica
acumulada, ortodoxa y flexible, signada por la aplicacin rigurosa
de los hallazgos de la investigacin y la improvisacin emptica en
busca del arraigo de IA en nuestra cultura.
Esta historia que este editor podra contar como experiencia
culminante en una conversacin apreciativa- forma el encuadre
del trabajo de traduccin y edicin tcnica de esta publicacin en
espaol de INDAGACIN APRECIATIVA: Un Enfoque Positivo
Para Construir Capacidad Cooperativa, de Frank J. Barrett, Ph.D. y
Ronald E. Fry, Ph.D.

La edicin original en Ingls dice en la tapa: la nueva introduccin a IA, y en verdad lo es. Aunque ms filosfica que los libros
para ejecutivos que suelen traducirse para Hispanoamrica, y no por
ello menos prctica, puede ser adems la primera introduccin a
IA en este continente.
Julio Martnez Itt
EDITOR Y REVISOR TCNICO
Montevideo (Uruguay), Marzo 2008

Traduccin:
Florencia Castleton
La Pampa (Argentina), Octubre-Diciembre 2007
Diseo Grfico:
Pablo Picart
Montevideo (Uruguay), noviembre 2009
Correccin y coordinacin de edicin digital:
Noelia Santini
Montevideo (Uruguay), diciembre 2009

A Mary Hagan Barrett quien me ense


sobre el poder de la apreciacin y la
resiliencia; y a mi amigo, Bob Rink, quien
conoce profundamente el significado de
la bendicin.
Frank J. Barrett

A Maureen, Jamieson, y Justin; ustedes


continuan despertando mi atencin a lo
que ms aprecio en mi vida.
Ronald Fry

Tabla de Contenido

Prefacio

Por David L. Cooperrider

Prlogo

Haciendo preguntas para crear capacidades 13

Captulo 1

Una rpida introduccin

24

Captulo 2

Qu es Indagacin Apreciativa?

25

Captulo 3

Por qu es importante ahora Indagacin


Apreciativa?

29

Captulo 4

El motor de IA: la pregunta positiva


incondicional

37

Captulo 5

Re-pensando la organizacin humana y el


cambio

43

Captulo 6

Cmo es la prctica de Indagacin


Apreciativa?

55

Captulo 7

Para comenzar: eligiendo el Tpico


Afirmativo

77

Captulo 8

Construyendo capacidad para el trabajo en


equipo: la historia de Medic Inn

81

Capitulo 9

Construyendo capacidad comunitaria: IA


en la Marina de los Estados Unidos

89

Captulo 10

Conclusin: IA como aprendizaje que


construye Capacidad Cooperativa

99

Referencias
seleccionadas
Apndice 1
Notas

11

107
Muestra de un manual del participante de
una cumbre IA

109
127

Construyendo Capacidad Cooperativa

11

Prefacio
Dentro de estas pginas hay una simple filosofa del cambio y
aprendizaje organizacional: descubra lo que da vida a la capacidad
cooperativa de un sistema humano y luego djelo fluir.
Lo que despus ser co-construido ser cualquier cosa menos
algo lineal. Como las creativas sesiones de improvisacin en el
jazz, ser literalmente imposible predecir las nuevas oportunidades emergentes, opciones y posibilidades compartidas. Pero una
cosa es casi cierta: lo que sea que se consiga crear ser bueno. Ser
valorado y valioso para el sistema humano por una razn que est
por encima de todas: la calidad del espacio relacional del cual las
nuevas construcciones del futuro se nutren hacen una diferencia
que hacen la diferencia.
Las relaciones, proponen los autores de esta maravillosa introduccin a Indagacin Apreciativa (IA), cobran vida donde existe
una pregunta apreciativa, cuando existe una bsqueda deliberada
por lo mejor y el bien en el otro; y en los sistemas humanos el
proceso de estudiar un fenmeno en verdad cambia ese fenmeno,
creando en consecuencia una nueva realidad durante el proceso de
la indagacin. De todo esto es lo que trata este libro. De todo lo que
trata es acerca del poder de IA como un modo de crear un espacio
relacional para la construccin cooperativa de la realidad.
Basado en casi veinte aos de investigacin de campo en organizaciones como United States Navy, Roadway Express y Nokia, as
como aos de compromiso acadmico con los enfoques del construccionismo social aplicado a la investigacin de la ciencia humana, los
autores de este libro finalmente publican una aproximacin simple,
inspiradora y pragmtica al cambio basado en fortalezas que ha
elevado la capacidad de miles de empresas, lderes, y equipos para
realizar su potencial. Se trata del tipo de libro para tener a mano al
inicio de una iniciativa de cambio organizacional a gran escala. Es
la perfecta compaa para talleres y cursos fundamentales de IA, y
programas de liderazgo.
Frank Barrett, un ex msico de jazz y ahora Profesor de Administracin en la US Naval Postgaduate Shool, y el Profesor Ron Fry, Director en Case Western Reserve University del programa de maestra

12

Indagacin Apreciativa

en desarrollo organizacional positivo tal vez ms reconocido en el


pas, han sido pioneros del movimiento de Indagacin Apreciativa
desde sus orgenes. Ambos son dos de mis colegas ms apreciados y
mis amigos ms cercanos -y quienes junto a Suresh Srivastva, Diana
Whitney, Jane Watkins, Jim Ludema y Ken Gergen han contribuido
ms que nadie a desarrollar nuevos entendimientos de cmo y por
qu funciona Indagacin Apreciativa. Cul es la tesis de ambos?
En palabras de Barrett y Fry es la siguiente: La capacidad cooperativa es promovida a travs de una declaracin de f apreciativa
en la bondad potencial de las organizaciones y grupos humanos.
La capacidad cooperativa es el secreto, segn lo demuestran, para
alcanzar resultados superiores en la arena del cambio.
Este es un Focus Book del Taos Institute que es a la vez sustantivo
y prctico, contiene historias de campo, consejos y cuestionamientos a mitos largamente aceptados acerca del cambio. A mi modo de
ver este es un texto especial que inmediatamente cautivar, guiar,
reafirmar, e iluminar, as como transformar dramticamente la
forma en que usted lidera el cambio en su organizacin, familia,
comunidad, y su futuro.
David L. Cooperrider
Case Western Reserve University
28 de Julio de 2005

Construyendo Capacidad Cooperativa


13

Prlogo

Haciendo preguntas
para crear capacidades
Las organizaciones estudian cosas todo el tiempo. Parece que siempre
surgen desafos y oportunidades que demandan una fuerza de trabajo, un equipo de consultores o un grupo ad hoc que diagnostique
un problema o conduzca un estudio. Estos estudios son, en parte,
ocasiones para aprender. A veces es simplemente una cuestin de
tomar una fotografa de la situacin. Otras veces es cuestin de indagar en lo profundo para entender las causas detrs del problema.
Por qu ha sido tan alta la rotacin de personal en los tres ltimos
aos? Por qu est tan baja la moral de los empleados? Cmo ha
afectado la pasada reestructuracin al clima organizacional? Qu
debemos hacer para obtener mayores beneficios? Cmo mejoramos
la calidad y la satisfaccin de nuestros clientes? Pero los problemas
a resolver y las crisis a administrar, comienzan con lo que el gerente
pregunta. Esto puede parecerle trivial, pero las preguntas que hacemos determinan si eventualmente aumenta o disminuye nuestra
capacidad para crecer y desarrollarnos.
Considera este ejemplo. En una organizacin, los ejecutivos
estaban alarmados por el alto nivel de rotacin de sus empleados.
15 por ciento de la fuerza laboral abandonaba la empresa despus
de dos aos. La gerencia plante el problema y decidieron encargar
un estudio. Cuando se reunieron para discutir los resultados, descubrieron una larga lista de quejas y preocupaciones en la gente:
los salarios eran demasiado bajos, los bonos eran impredecibles, el
ambiente de trabajo era estresante, las tareas demandadas eran excesivas, los gerentes estaban ms concentrados en castigar los fracasos
que en premiar los xitos, los empleados sentan que su trabajo no
era reconocido, y as se sucedan los planteos. La discusin pronto
revel desacuerdos sobre las races de estos problemas, seguido
de acusaciones y de duros intercambios de opiniones. Algunos
defendieron sus roles e insistieron de que la falla se encontraba
en otro lado. Finalmente, un consultor externo hizo una pregunta
diferente: qu hay acerca de la compaa que hace que el otro 85
por ciento de los empleados quiera quedarse? Se hizo un silencio.

14

Indagacin Apreciativa

Luego, uno de los gerentes dijo que no haba razn para hacer esa
pregunta porque no era ese 85% el que estaba generando el problema.
Otro sugiri que al menos deberan intentar identificar las razones
por las cuales las personas se quedaban en la empresa. Decidieron
preguntarle a una muestra de miembros de la organizacin qu era
lo que les gustaba de trabajar all y cules haban sido algunas de
sus experiencias positivas. El estudio descubri cientos de historias
sorprendentemente positivas, muchas de las cuales revelaron factores que muchos ejecutivos haban olvidado o ni siquiera haban
considerado. Comenzaron a ver momentos de colaboracin entre
departamentos, momentos en los que se le otorg potestades a esos
empleados para generar soluciones creativas y ejemplos de toma de
decisiones osadas e incluyentes.
Durante la siguiente reunin del Comit Ejecutivo, los participantes mantuvieron una conversacin completamente diferente.
Hablaron sobre las fortalezas de la empresa, la identidad nica de
su cultura, y la manera en que podran expandir oportunidades
para que sus empleados colaboraran entre s y experimentaran
y participaran en procesos de toma de decisiones participativos.
Empezaron considerando nuevas estrategias que podran llevar a
avances previamente inimaginados. Aprendieron a prestar mayor
atencin a lo que hacan bien, a las prcticas que atraan personas
a la firma y las haca permanecer. Su enfoque cambi de arreglar
lo que vean como problemas a aumentar lo que ahora reconocan
como sus fortalezas centrales.
Este ejemplo demuestra un aspecto crtico de las preguntas,
esto es, las preguntas pueden ser tan omnipresentes que raramente
pensamos en ellas. Los gerentes generalmente hacen preguntas,
desde simples cuestionamientos hasta indagaciones a gran escala.
As debera ser, ya que las preguntas son las races de todo aprendizaje y por tanto la clave para el desarrollo de cualquier equipo,
organizacin o sistema. En este libro argumentamos que vale la pena
prestarle atencin a la manera en que hacemos preguntas porque el
hacer preguntas ya comienza a transformar y cambiar la capacidad
del sistema humano que procuramos entender.
Ahora, por supuesto, hacer buenas preguntas tampoco es suficiente. Tambin es importante prestar atencin a la informacin
que las preguntas generan. Considere el ejemplo que relata Jim
Collins1. l compar el desarrollo de dos organizaciones competi-

Construyendo Capacidad Cooperativa

15

doras en la misma industria A&P y Supermercados Kroger. Ambas


organizaciones preguntaron qu quieren los clientes de su tienda
de alimentos local? Cmo podemos proveer productos y servicios
que harn que nuestros clientes regresen a nuestras tiendas? La diferencia fue que cuando Kroger pregunt qu haca que los clientes
prefirieran algunas tiendas sobre otras, prestaron atencin a lo que
escucharon y se aseguraron de crecer en esa direccin. Este fue un
caso en que dos organizaciones hicieron buenas preguntas -qu es
lo que encanta a los clientes? Una hizo algo con la informacin y
la otra no. Como sostiene Collins, una de las caractersticas de las
mejores organizaciones es que hacen el tipo correcto de preguntas
y prestan atencin a los resultados, incluso aunque las respuestas
impliquen la necesidad de cambios simples o radicales. Estamos
de acuerdo.
El aprendizaje siempre empieza con una pregunta, un momento
de indagacin. Esto es cierto tanto para individuos como para organizaciones. Estas indagaciones son intentos de aprender que frecuentemente resultan en esfuerzos por mejorar la performance, o en
mejorar una situacin en alguna forma. Vale la pena reflexionar sobre
la manera en que los gerentes formulan aquellas preguntas que crean
la oportunidad de entender las situaciones de una nueva forma. Este
es un libro que servir para darle a las preguntas un marco positivo y
enfocarse en tpicos que incrementan el aprendizaje organizacional,
resultando en una capacidad cooperativa potenciada.

Dos Enfoques Diferentes para Mejorar la Performance.


La manera en que iniciamos estos momentos de indagacin es muy
importante. Deseamos compartir dos provocativos ejemplos de enfoques contrapuestos de construccin de aprendizaje y capacidades.
El primero ocurre durante la Campaa Presidencial de los Estados
Unidos en el 2000. Luego del primer debate entre Gore y Bush,
algunos observadores remarcaron que Al Gore se mostr agresivo
y dominante; algunos incluso lo llamaron dogmtico. Despus del
debate, un popular show televisivo, Saturday Night Live, parodi
a los dos polticos. En particular, imitaron burlonamente la agresividad de Gore y su incansable repeticin de la palabra lockbox
en referencia a la proteccin de la seguridad social.
Lo que es interesante para nuestros propsitos es cmo Gore se
prepar para mejorar su desempeo de cara al segundo debate con

16

Indagacin Apreciativa

George W. Bush. Pens en sus fortalezas, en sus reas de competencia y busc formas de construir sobre ellas? Aparentemente no.
Al contrario, tom el camino ms comn de descubrir sus errores
y trabajar sobre ellos para mejorar su performance. Y tuvo ayuda.
Su staff le mostr una grabacin del programa Saturday Night Live
unos das antes del segundo debate. El actor representando a Al Gore,
Darrell Hammond, imit el gangoso acento de Tennessee de Gore y lo
dibuj como un bufn sabelotodo, pomposo y condescendiente que
sonaba como si estuviera hablando a preescolares; frecuentemente
produca suspiros exasperados mientras el actor representando a
Bush contestaba preguntas. Luego de que sus asistentes le mostraron
el video, Al Gore se mostr motivado para cambiar su enfoque y se
le escuch anunciar: si, definitivamente... menos suspiros.
Sin duda con esta imagen en su mente, en el segundo debate Gore
se mostr concentrado en no cometer las mismas equivocaciones.
De hecho, se mostr mucho ms reticente y retrado; ms amable,
menos decisivo y menos deseoso de desafiar a Bush. La imagen de
la parodia exagerada de Hammond en Saturday Night Live pudo
muy bien haber guiado su presentacin de s mismo en el segundo
debate. Estaba preocupado, asumimos, por no verse pomposo o
arrogante. Estuvo cauto y poco enftico. Nunca sabremos lo que pas
por su cabeza, pero s sabemos que el resultado no fue realmente
positivo para l. Muchos dijeron que el segundo debate fue un punto
de inflexin que le dio a Bush el protagonismo que necesitaba. El
presidente Clinton, al observar el desempeo de Gore durante el
segundo debate, se pregunt en voz alta por qu Gore se mostraba
tan desganado. Mientras tanto, uno de los asistentes de Bush le dijo
despus del debate de que acababa de ganar la eleccin.
Presentamos este caso porque ilustra que un enfoque de solucin
de poblemas puede tener efectos debilitantes para el aprendizaje. Al
Gore hizo lo que muchos de nosotros hara instintivamente. Parece
de sentido comn que si queremos mejorar, si debemos incrementar
nuestro desempeo, haramos bien en estudiar nuestros errores y
procurar corregirlos.
Contrasta esto con una historia diferente de aprendizaje y construccin de capacidades. Aqu citamos un ejemplo de un tiempo y
un contexto muy diferentes. En 1501 se le encarg a Miguel ngel
que esculpiera una figura de David en mrmol, para una catedral
de Florencia. Esculpi la figura de un bloque de mrmol que otro

Construyendo Capacidad Cooperativa

17

escultor, Agostino di Duccio, haba descartado 40 aos antes fruto


de la frustracin. Lo ms interesante para nuestros propsitos es el
modelo mental de Miguel ngel y cmo se dispuso a llevar adelante
la formidable tarea. Esculpir una compleja figura de un material
resistente sin duda demanda notorias habilidades de resolucin
de problemas2.
Pero el artista no encar la tarea como un problema a resolver.
Miguel ngel dijo que cuando mir el mrmol descartado, vio al
David en su completa y prstina figura. Lo que fue necesario, dijo
Miguel ngel, fue simplemente remover el resto del mrmol de
manera de sacar a la luz al David. El artista no estaba preocupado
por los desafos de trabajar con este bloque de roca o por cualquier
otro de los desafos que un artista o innovador debe enfrentar. Su
principal preocupacin, su energa ms vital, se concentr en formar
la imagen del David perfecto, incluso antes de que el cincel tocara
la piedra.
Crticos y observadores siguen fascinados con el David de Miguel ngel. Fue esculpido, segn Paul Jonson, con una habilidad
y energa casi atroz3. Estamos asombrados de su modelo mental.
Mirando el mismo bloque de piedra descartado por un artista anterior presumiblemente debido a la frustracin- Miguel ngel pudo
ver el David esperando a nacer del mrmol. Su capacidad para
imaginar la prstina totalidad del David, de formar una imagen perfecta ese es el enfoque que lleva a la verdadera innovacin. (Vale
comentar que ms tarde la estatua fue vista como un logro artstico
tan importante que pas a simbolizar la identidad de la comunidad
de Florencia. En lugar de situarla en la catedral, fue colocada en un
lugar de mayor exhibicin pblica, en frente al edificio municipal,
el Palazzo Vecchio).
Estos relatos ilustran enfoques diferentes para mejorar la performance, que comienzan con diferentes preguntas; dos tpicos de
indagacin distintos. Uno es un enfoque de solucin de problemas
orientado al dficit; el otro es un enfoque positivo, apreciativo, que
lleva a un incremento de la capacidad y a la innovacin. Ambos
ejemplos nos traen muchas lecciones para los gerentes y lderes
del cambio organizacional. Al Gore estaba obsesionado con no
cometer errores; Miguel ngel se concentr en formarse la imagen
perfecta del David y extraerla del mrmol. Piensa en las preguntas
que consumieron a estos dos personajes. Gore probablemente se

18

Indagacin Apreciativa

pregunt varias veces cmo puedo asegurarme de que no estoy


siendo demasiado dominante? Luego imagina la pregunta que gui a
Miguel ngel: cmo puedo sacar esta bellsima imagen del bloque
de mrmol para que todos la vean?
Figura 1.

La Dinmica de la Construccin de Capacidades

Indagacin y Construccin de Capacidades


Existe otra importante distincin para rescatar de estas dos historias
de mejora de la performance. Una es la historia de volverse mejor
y la otra es la historia de construccin de capacidades o expansin
de las propias habilidades en bsqueda de la excelencia. No toda
mejora supone construccin de capacidades. Como veremos, la dinmica de expandir la propia capacidad de actuar es diferente de la
asociada con arreglar, reparar o curar. La forma en que Indagacin
Apreciativa (IA) aborda la construccin de capacidades descrita en

Construyendo Capacidad Cooperativa

19

este libro es nica respecto a otras filosofas de cambio en el sentido de que se enfoca en desarrollar a las organizaciones desde una
perspectiva centrada en fortalezas.
La importancia de este nfasis es ilustrado por el diagrama de
la Figura 1 debajo de estas lneas, que ha sido adaptado de la obra
de Cameron, Dutton y Quinn en el emergente campo de la Beca de
Organizacin Positiva (Positive Organization Scholarship).4 La parte
izquierda del diagrama representa los sistemas humanos que se
encuentran en un pobre estado de salud, donde las organizaciones
actan irresponsablemente, muestran pobres resultados y sus productos y procesos son de baja calidad. El punto central representa
un estado promedio, donde los sistemas sociales conforman un
estndar tico mnimo, tienen una performance promedio y producen un mnimo nivel de calidad. El lado derecho del diagrama
representa un estado de altos estndares ticos y responsabilidad
social, performance excelente y duradera y una calidad superior.
Las fuerzas sociales en casi todos los sistemas humanos tienen un
impulso normativo que tiende a mover comportamientos, actitudes
y acciones hacia el centro. Arreglar las cosas es la dinmica de un
cambio de performance pobre a performance promedio y es cualitativamente diferente de la dinmica de construir capacidad para
florecer y ser excelentes que se genera cuando una organizacin
se transforma como dice Jim Collins- de buena en genial.
Las tcnicas del desarrollo organizacional tradicional, con foco
en el diagnstico y la resolucin de problemas, se concentran en
corregir el mal desempeo, sanndolo. Tpicamente, las tcnicas
centradas en los problemas se desarrollan descubriendo un sntoma,
realizando un anlisis de causas y problemas, desarrollando soluciones posibles y finalmente creando un tratamiento para curar
esos problemas. La metfora subyacente es que la organizacin est
enferma y que el gerente o el consultor es un doctor cuyo propsito
es generar una prescripcin mdica que cure a la organizacin. En
contraste, IA sencillamente se concentra en generar las dinmicas
que transformarn las organizaciones de promedioen excepcionales. Asumimos que un nivel bsico de funcionamiento existe en la
organizacin, y que el potencial o la capacidad- para el desempeo
excepcional existe ya dentro de ella. Por tanto, para nosotros la
construccin de capacidades es el proceso de elaborar y desarrollar
sobre las fortalezas de un sistema usualmente muy ligado a los actos
cooperativos- de manera de transformar ese sistema de bueno en
excelente, de promedio en estupendo, de a veces vencedor

20

Indagacin Apreciativa

en siempre ganador, de corrector de errores en permanente


innovador, y as sucesivamente.
Aqu llamamos la atencin sobre el contraste entre un abordaje
del aprendizaje basado en el dficit (esto es, procuro evitar hacer
lo que hice antes) y un enfoque apreciativo (intento crear esta
maravillosa imagen del David de esta materia prima). Nuestro
punto es el siguiente: hay poca capacidad de creatividad e innovacin cuando uno se encuentra demasiado preocupado en evitar los
errores pasados o en reparar algo. Miguel ngel fue capaz de crear
una imagen positiva de lo que deseaba; Al Gore se concentr en lo
que quera evitar. Esta diferencia lo es todo. La capacidad de hacer
cualquier cosa de mejor manera, ms productiva o ms bella, entre
otras, no puede desarrollarse desde un enfoque con orientacin al
dficit.

Construyendo Capacidad Cooperativa

21

Construyendo Capacidad Cooperativa

23

Captulo 1

Una rpida introduccin


Tal como se describi en el Prlogo, el propsito de este libro es
proveer de una introduccin concisa y panormica de la creciente
disciplina de Indagacin Apreciativa (IA) como mtodo de abordaje
a la construccin de capacidades organizacionales. Si bien los escritos sobre IA a la fecha no enfatizan su uso para la construccin de
capacidad cooperativa, es nuestra creencia que ste es el inevitable
resultado de usar IA. Adems, si bien el nmero de textos, manuales
y casos de estudio sobre IA est creciendo, creemos que existe una
fuerte necesidad de un material de lectura rpida que ayude a los
estudiantes curiosos, agentes de cambio o lderes a determinar si
estn interesados en aprender ms acerca de este campo de conocimiento terico y prctico en franco crecimiento. Si ests intrigado
por la posibilidad de generar rpidamente un cambio positivo en
un sistema que es importante para ti, a travs de una mayor cooperacin entre los mltiples actores que interactan en dicho sistema,
entonces te recomendamos que contines leyendo.
El enfoque de IA es una forma de ser como lder, como padre,
como colega, socio, agente de cambio, lder de proyecto, maestro,
empleado o empleador. Es una forma motivante y energizante de
abordar la renovacin y la transformacin individual, grupal, organizacional, comunitaria o global. Si bien no es la nica respuesta a los
desafos actuales de transformacin cooperativa que enfrentamos,
s es un enfoque interesante.
Puedes leer este libro de principio a fin o ir directamente a las
secciones que ms te interesen. En el prximo captulo damos algunas definiciones bsicas sobre por qu llamamos a este enfoque
Indagacin Apreciativa en teora y en la prctica. El Captulo
3 sustentar nuestro argumento de que Indagacin Apreciativa
ha llegado para quedarse, y est creciendo en uso y popularidad
por una razn: nuestra socializada tendencia de embarcarnos en
un discurso deficitario sobre cualquier cosa- est evitando que
seamos creativos, innovadores y colaborativos en los mbitos corporativos y sociales que ms necesitan renovarse o transformarse.
La lgica y la teora subyacentes, que proveen de fundamentos a
esta prctica, estn cubiertas en los captulos 4 y 5. Los captulos

24

Indagacin Apreciativa

6 y 7 te guiarn a travs de los pasos de un proceso de indagacin


apreciativa, que te ayudar a conocer las actividades principales y
los resultados a lo largo del camino. Los captulos 8 y 9 proveen de
ejemplos prcticos de Indagacin Apreciativa utilizada para desarrollar capacidades de equipo y organizacionales. Finalmente, en
el captulo 10, terminamos con algunas reflexiones sobre cmo IA
est transformando la manera en que pensamos y nos organizamos
para el cambio positivo.
Hemos intentado ir escribiendo este libro como si fuera una
conversacin con ustedes, compartiendo nuestras experiencias utilizando IA como si estuviramos en uno de los talleres, seminarios
o sistemas en donde hemos aplicado este comprometedor enfoque.
Aplicamos con pasin y mtodo IA al desarrollo y la transformacin organizacional y deseamos que aquellos de ustedes que sean
verdaderamente curiosos se sirvan de este manuscrito como fuente
de referencia en su viaje de aprendizaje y descubrimiento.
Finalmente, no somos los expertos. Mucho de lo que aparece
en este corto libro ha sido escrito de varias formas y por numerosos colegas en otros lugares (ver Referencias Seleccionadas). Aqu
estamos intentando recolectar y condensar un cuerpo creciente de
literatura para darle a aquellos curiosos o vagamente interesados
una probadita de IA, de manera que puedan decidir si quieren
saber ms. Estamos deseosos de expandir el conocimiento y la
prctica de los mtodos apreciativos para desarrollar y extender la
capacidad cooperativa de los sistemas humanos. En bsqueda de
este objetivo, estamos en deuda con nuestro amigo David Cooperrider, el primero en articular la metodologa de IA y la teora en su
disertacin doctoral y en subsiguientes artculos escritos con Suresh
Srivastva. Desde ese comienzo, David ha trabajado generosamente
para evitar las marcas y las patentes, para que los aprendizajes y
descubrimientos sobre IA sean accesibles para el mayor nmero de
personas. Como miembros de un pequeo grupo de profesores y estudiantes que trabaj con David en ese perodo creativo, esperamos
que este libro incremente la accesibilidad de IA y estimule a ms
personas a poner en prctica este enfoque de desarrollo personal y
organizacional basado en fortalezas, en comunin con la visin y
la pasin demostrados por David.

Construyendo Capacidad Cooperativa

25

Captulo 2

Qu es Indagacin Apreciativa?
Indagacin Apreciativa (IA) es una forma de transformar los sistemas
humanos en la imagen compartida de su potencial ms positivo,
basada en las fortalezas propias de dichos sistemas y en la construccin de capacidades. Dicha transformacin se logra a travs del
descubrimiento de las mejores experiencias compartidas. No tiene
nada que ver con implementar un cambio para lograr algo; es sobre
el cambio en s mismo reunirse, conversar y relacionarse unos con
otros de manera de aprovechar la capacidad natural de cooperacin y
cambio inherente a todos los sistemas. En su concepto central, IA es
una invitacin a los miembros de un sistema a potenciar el dilogo
y a atender a las maneras en que las conversaciones, -especialmente
las metforas e historias- propician acciones que sostienen los ms
altos valores y el potencial de los miembros de dicho sistema. Un
esfuerzo de IA busca crear metforas, historias y conversaciones
generativas que rompen el cerrojo del statu quo y abren la puerta a
nuevas visiones, propiciando acciones que se cimientan en nuestros
valores ms elevados y nuestras motivaciones. IA tiene caractersticas distintivas que expanden y fortalecen la capacidad cooperativa
de aquellos experimentando este enfoque.
l

IA se basa en fortalezas. Una intervencin con IA comienza con el supuesto de que todo sistema humano
contiene fortalezas, elementos clave de salud y bienestar
(opuesto a los trminos necesidades, enfermedades,
problemas y brechas). Para identificar y nutrir esa
salud y bienestar, IA inicia una bsqueda deliberada y
sistemtica de aquellos elementos distintivos, mejores
prcticas, metforas, sueos, meditaciones y deseos que
abrazan un espritu de vitalidad y potencia. Involucra
la bsqueda de antecedentes, catalizadores y factores de
apoyo que alientan y promueven un espritu duradero
- las fortalezas centrales que contribuyen a la excepcional potencia y vitalidad del sistema. Como demuestran
nuestras experiencias de manera creciente, comenzar con
un enfoque basado en fortalezas acelera el aprendizaje y
fomenta la innovacin.

26

Indagacin Apreciativa
l

IA es una bsqueda ingeniosa. El arte de la apreciacin


es el arte de descubrir y valorar aquellos factores que dan
vida a cualquier organizacin o grupo. Primeramente, a
travs de las entrevistas y el relato de historias, lo mejor
del pasado es descubierto, generndose el escenario para
imaginar lo que efectivamente podra ser. IA busca lo
mejor que hoy es (la propia experiencia hasta el momento) de manera de sentar las bases para imaginar lo mejor
que puede ser. La meta es generar nuevo conocimiento
que expanda la realidad de lo posible y ayudar a los
miembros de una organizacin a generar una nueva visin comn del futuro deseado. Ese futuro, surgido de
imgenes anticipatorias y esperanzadoras y vinculadas
a experiencias actuales de momentos cumbre, son naturalmente atractivas y comprometedoras. Las imgenes
positivas del futuro atraen energa y movilizan la intencin. Al ser movidos por imgenes de esperanza, grupos
y organizaciones son llevados hacia la cooperacin para
concretar esas visiones.
IA es colaborativa en todos los sentidos. IA es un esfuerzo
colaborativo - personas que juntas crean y descubren
aquello que es saludable, exitoso y positivo en la vida
organizacional. Involucra mltiples miembros o partes
interesadas conversando y trabajando juntas atendiendo
a los xitos actuales y a las fortalezas pasadas mediante
la escucha activa en busca de momentos cumbre, experiencias excepcionales o posibilidades intrigantes, todas
con el propsito de descubrir qu es lo que pasa cuando
su sistema funciona de la mejor forma.
IA es inclusiva. Indagacin Apreciativa invita a un crculo de voces cada vez ms amplio, de manera de crear
oportunidades y foros para sacar a la superficie historias
inspiradoras. Estas voces de nuevas posibilidades y nuevas conversaciones de esperanza e inspiracin desatan
un vocabulario de posibilidades positivas que desafan
el statu quo. Mientras que IA es apropiado para parejas
de individuos, pequeos grupos o divisiones, para nosotros, la experiencia de trabajo ms excitante con IA est
sucediendo en grupos de cientos a miles de participantes,
representando a los distintos grupos de stakeholders en
diferentes sistemas, trabajando en conjunto para co-descubrir, co-imaginar e implementar cooperativamente el
cambio positivo.

Construyendo Capacidad Cooperativa


l

27

IA es generativa. El futuro imaginado en cualquier sistema


est empapado de las conversaciones cotidianas y de las
historias articuladas en reuniones, discusiones de pasillo, etc. IA propicia un dilogo que cultiva escenarios y
teoras sobre lo que lleva a lo bueno; ms cooperacin,
equipos de mejor performance, o mejores resultados, por
ejemplo. Esto provoca que las nuevas palabras, categoras,
imgenes, actividades de apoyo y energa positiva trabajen juntas. Las historias sobre cmo el sistema funciona
de la mejor manera - y la experiencia emocional de conectarse alrededor de estas historias- luego se transforma
en la semilla para nuevas conversaciones sobre los ms
altos ideales y xitos que vuelven incluso ms posibles
y deseables las acciones positivas futuras y las prximas
colaboraciones. Los participantes son atrados a trabajar
juntos en torno a una imagen anticipatoria; buscan una
mayor conversacin unos con otros, ms ideas para el
cambio positivo, ms involucramiento de otros; ellos
generan nuevas posibilidades mediante relaciones de
trabajo nuevas o ms profundas.

Tomadas en conjunto, estas caractersticas hablan del proceso de


construccin de capacidades y del potencial positivo cuando un
sistema se sumerge en una manera apreciativa de conocer.

Resumen
Muchas estrategias de desarrollo organizacional de alto involucramiento tienen algunas de las caractersticas mencionadas ms
arriba, particularmente el nfasis en la colaboracin, la inclusin
y la cooperacin. Lo que creemos que distingue la Indagacin
Apreciativa de otros abordajes al cambio es que IA es un intento
explcito de buscar -desde una perspectiva basada en fortalezas- la
capacidad latente e inexplotada de perseguir imgenes compartidas
de un futuro preferido. Estas imgenes compartidas de lo que es
posible encienden el deseo de trabajar juntos en nuevas formas de
co-crear ese futuro. De esta forma, IA se torna generativa; descubre,
construye y expande la capacidad de cooperar... una y otra vez.

28

Indagacin Apreciativa

Concepto Clave
La Indagacin Apreciativa es una forma nica de aprender que, a
travs de sus caractersticas distintivas, transforma las relaciones. La
bsqueda ingeniosa renueva la atencin hacia las fortalezas inherentes
a una relacin o sistema de relaciones, de tal manera que invita a ms
participantes a cooperar unos con otros para crear nuevas formas de ir
en busca de imgenes positivas compartidas de un futuro preferido. IA
genera nuevas posibilidades.

Construyendo Capacidad Cooperativa

29

Captulo 3

Por qu es importante ahora


Indagacin Apreciativa?
Parece intuitivo pensar que para mejorar una situacin, necesitamos
primero arreglar lo que anda mal. Es de sentido comn. Si alguien
o algo en nuestra organizacin est roto, la respuesta habitual es
analizar el problema y luego solucionarlo. Sin embargo, a veces
fallamos en darnos cuenta de que ciertos supuestos suprimen la
posibilidad de crear soluciones innovadoras. Algunas veces nuestras
preguntas se bloquean porque estamos tan empapados de una visin
del mundo centrada en problemas que simplemente asumimos que
lo correcto es reparar lo que no funciona bien.
Hemos girado hacia una perspectiva de deficiencia de nuestro
mundo. Nuestro vocabulario est minado de trminos que nos llevan a concentrarnos en el lado deficiente de las personas y en las
fallas de las organizaciones. Martn Seligman, antiguo Presidente
de la Asociacin Americana de Psicologa, apunt en 1998 que
en los pasados treinta aos, ms de 45.000 artculos haban sido
publicados en revistas de psicologa sobre el tema de la depresin,
mientras menos del uno por ciento de ese total (alrededor de 400)
haban sido publicados acerca del tema de... la alegra!. Describi
el campo de la psicologa como negativo, esencialmente por los pasados 100 aos. La ciencia social ha credo que las cosas negativas
eran autnticas y las fortalezas humanas simplemente mecanismos
para arreglrselas, aadi.5
Pocos de nosotros somos conscientes de hasta qu punto el discurso deficitario nos ha llevado a pensar las organizaciones (y las
personas) como un conjunto de problemas, y a los gerentes como
expertos en resolucin de los mismos (solamente). El una vez popular movimiento de Gestion Integral de la Calidad (TQM: Total
Quality Management) y el actual popular programa Seis Sigma
son, en esencia, ejercicios de reduccin de la brecha. Como Hamel
apunt, 6

30

Indagacin Apreciativa
El nico logro de la era industrial fue el concepto de
mejora continua. Permanece como la religin secular de
muchos gerentes... [y] ha alcanzado el punto de disminuir
los retornos en programas de mejora incremental.

No argumentamos que ha llegado el fin de la resolucin de


problemas. Al contrario, avisamos que si no somos cuidadosos, el
enfoque de resolucin de problemas puede convertirse en nuestra
opcin por descarte y su uso abusivo puede ser peligroso para
las organizaciones. Las implicancias de este uso excesivo son raramente pretendidas por alguien y sin embargo, los resultados netos
son desalentadores. La bsqueda sin fin de soluciones a problemas
crea un discurso deficitario que trae aparejado un nmero de efectos
disfuncionales en grupos y organizaciones:
Fragmentacin. Uno de los efectos ms significativos
del discurso deficitario es la fragmentacin. Debido a
que la resolucin de problemas comienza partiendo el
todo complejo en pequeas partes, los miembros de las
organizaciones se convierten en expertos en partes cada
vez ms pequeas del todo, -la situacin o el contexto.
Como resultado, ignoran o niegan la ms grande naturaleza sistmica de los asuntos organizacionales.
Las teoras sistmicas nos ensean que todas las acciones tienen consecuencias distantes en el tiempo y el
espacio. Una aproximacin que busca resolver problemas
aislados usualmente causa nuevos problemas en otro
lugar del sistema. La resolucin analtica de problemas,
por tanto, fragmenta la forma en que los gerentes se
aproximan a los temas, dan forma a la manera en que
hacen las preguntas y limitan las fuentes y el alcance
de los datos que consideran. En lugar de mirar procesos
enteros, estos expertos se convierten en especialistas en
sub-procesos, usando un lenguaje que solo ellos y su subgrupo puede entender. Algunos problemas se vuelven tan
familiares y sub-especializados que las organizaciones
crean departamentos enteros y carreras dentro de la empresa alrededor de ellos, llevando a una mayor separacin
entre los sub-grupos.
l

La invisibilidad de la Posibilidad. Frecuentemente abordamos los problemas desde el mismo modelo mental que

Construyendo Capacidad Cooperativa


en primer lugar los cre. Aceptar las limitaciones que
generaron el problema pocas veces lleva a una solucin
permanente; en general, ms bien lleva a patrones para
tolerarlo o para echar las culpas a otros. Las personas
aprenden a vivir con expectativas limitadas, haciendo
perdurar las limitaciones que generaron los mismos problemas que continan anticipando. Aprenden a hacer lo
que es realizable en lugar de buscar lo que es posible.
Esta es una consecuencia crtica de operar desde una
mentalidad de resolucin de problemas y riesgos, reafirmando el statu quo. El modelo mental de la resolucin de
problemas gua a su usuario hacia la siguiente bsqueda
de una solucin, movido bsicamente por criterios de
factibilidad basados en la memoria pasada, que tiende
a recordar muchos no lo que no funcion, lo que no
pudo fundarse, lo que la alta direccin no aprob en el
pasado, y as sucesivamente.
l

Profecas auto-cumplidas del dficit. Cuando pierden


el control y se salen del camino, los ciclistas tienden a
guiarse en la direccin que miran. Consecuentemente, la
instruccin estndar que se les imparte es que eviten mirar los peligros que podran encontrar a los costados del
camino, y concentrarse en un curso que los mantenga en
ruta. De forma similar, los sistemas humanos se mueven
en la direccin de sus discursos, esto es, en la direccin
de aquello sobre lo que ms hablan, y especialmente, en
el sentido de las preguntas que se formulan. En ambos
casos nos sentimos estimulados a pensar sobre nuestras
mejores intenciones.

Considera el caso de un taller de reparacin de automviles que prioriz el servicio al cliente, pero fue incapaz
de reducir su ratio de insatisfaccin de su nivel de 6-8%.
Estaban estancados en un crculo vicioso. Cuanto ms
intentaban reducir ese 6-8%, ms frustracin, acusaciones y divisin en el personal encontraban. Revisando sus
exhaustivas mtricas, cayeron en la cuenta de que 99 por
ciento de las mediciones eran preguntas sobre insatisfaccin del cliente. Slo despus de poner ms nfasis en
monitorear y aprender sobre lo que haca que sus clientes
estuvieran satisfechos fueron capaces de notar pequeas

31

32

Indagacin Apreciativa
innovaciones y soluciones ingeniosas que entonces pudieron ser diseminadas por toda la organizacin. Con
este cambio de rumbo, pudieron finalmente obtener el
99 por ciento de satisfaccin de clientes que se haban
fijado como objetivo.
l

Dependencia excesiva en expertos y en jerarquas. La


solucin de problemas respeta la experiencia, y con toda
razn. Sin embargo, usado repetitivamente, este modelo
mental fomenta una dependencia pasiva de todos los
no-expertos esto es, la mayor parte de la organizacin.
Muchos miembros se apoyan en un selecto grupo de
expertos, esperando directivas o respuestas, ms que
formular sus propias preguntas o proponer sus propias
iniciativas. Se consideran a s mismos ingenuos. Esta
deferencia para con los expertos retarda la capacidad
del sistema de innovar o ejecutar, porque los muchos
estn constantemente esperando las iniciativas y las decisiones de los pocos. En una fbrica, se les dice a los
trabajadores que esperen que los ingenieros industriales
o los analistas financieros estudien los procesos antes
de probar cualquier sugerencia de mejora propuesta por
aquellos. Ideas cotidianas para mejorar procesos o para
cooperar con otra seccin de la organizacin frecuentemente tienen que ser revisados por el selecto grupo de
decisores que estn ms arriba en la pirmide organizacional, antes de que cualquier accin pueda llevarse
a cabo. Estas tendencias a esperar la decisin de los
pocos que tienen ms informacin o autoridad para
tomarla erosiona la auto-confianza de todos menos la de
los expertos. La capacidad del sistema para ser creativo,
tener iniciativa y pensar de forma innovadora se limita
a un puado de individuos que de por s ya se encuentra
sobrecargado de trabajo porque todo el mundo espera sus
decisiones para actuar.
Agotamiento y una voz sin visin. Trabajar constantemente para arreglar algo o enfrentar una lista interminable de
problemas a resolverse es extenuante y eventualmente,
estresante. Estudios actuales en el campo de la Psicologa
Positiva muestran claramente que las personas bajo condiciones de stress permanente y en estados emocionales

Construyendo Capacidad Cooperativa

33

negativos no pueden ser productivas, creativas o tener


confianza en s mismas. No obstante, cuando las personas
experimentan emocin positiva, sus lapsos de atencin
se alargan, son curiosos, mantienen mltiples perspectivas en simultneo.7 Un modelo mental de curiosidad
hacia mltiples perspectivas es ms factible de despertar
reflexiones e inspirar la innovacin.
l

Espirales de separacin. Un modelo mental orientado a


la resolucin de problemas generalmente no facilita la
cooperacin. Cuando las organizaciones se quiebran, los
gerentes frecuentemente son tentados a encontrar la raz
del problema en cualquier lado menos en sus propias
unidades. Cuando la indagacin se concentra en arreglar
los problemas de otros combinado con el objetivo de
arribar a la correcta causa o el culpable del error las
personas con frecuencia desarrollan posturas defensivas,
buscando escapar de la culpa, pisndose unos a otros
por el honor de ser quien solucion el problema. Tales
movidas defensivas llevan a una mayor separacin entre
las personas de la ocasionada por el propio problema,
dificultando la construccin de confianza. Las personas
se concentran en defender sus posiciones, ms que preguntarse a s mismas cmo su propio pensamiento est
contribuyendo a una solucin o estado deseado. Las
posturas defensivas desestimulan la experimentacin y
el pensamiento creativo. Las personas se preocupan ms
por evitar la culpa que por descubrir nuevas aproximaciones al tema. Nos volvemos ms concentrados en parecer
buenos que en hacer el bien. Los gerentes cautivos dentro
de este espiral defensivo se convierten en expertos en lo
que Argyris8 llam hbil incompetencia expertos en
protegerse a s mismos del riesgo de aprender y fallar,
y por tanto ciegos a su propia necesidad de aprender y
cambiar. Se vuelven cada vez mejores en hacer las cosas
incorrectas.

Las consecuencias de estos aspectos del discurso deficitario


contribuyen a las rupturas en las relaciones, a las reuniones a
puertas cerradas, y a un sentimiento generalizado de desesperacin.
Cuando este tipo de dinmicas se instala, no debera sorprendernos
escuchar de nuestros empleados el siguiente clich: si no fuera

34

Indagacin Apreciativa

porque encuentran problemas y apagan incendios, qu haran los


gerentes? Vienen a trabajar para buscar problemas solo para mantenerse ocupados! Y si buscamos algo con la suficiente tenacidad,
lo encontraremos.
Para resumir, nos hemos encerrado tanto en una visin del
mundo centrada en problemas y movida por la crtica que hemos
severamente limitado nuestro potencial para la innovacin y la
transformacin. Las formas tradicionales de cambio organizacional
han sido construidas sobre supuestos incuestionados que restringen
todo el proceso de cambio. Demasiado a menudo los intentos de
cambio comienzan con una base en el dficit, bajo el supuesto de
que hay algo que est funcionando mal y debe ser reparado. Cualquier bsqueda de soluciones basada en una visin del mundo con
orientacin al dficit es inherentemente conservadora; no es capaz
de encender la imaginacin colectiva, inspirar a los miembros de
una organizacin a crear transformaciones innovadoras o cambios
radicales. Debido a que una porcin tan grande de nuestro preguntar diario asume que hay algo malo en las organizaciones que
debe identificarse, diagnosticarse y repararse, iniciamos nuestros
esfuerzos ya con una imaginacin disminuida.

Construyendo Capacidad Cooperativa

Concepto Clave
El discurso deficitario est en todas partes, pero sus consecuencias no
intencionadas fragmentacin, desesperanza, visiones deficitarias autocumplidas, dependencia excesiva en expertos y jerarquas, agotamiento
y espirales de separacin no tienen por qu envolvernos. Hay otra
forma de encarar la vida cotidiana en organizaciones y sistemas sociales.
La Indagacin Apreciativa comienza con el supuesto de que cada sistema
humano tiene en su seno experiencias positivas de xito. IA es, en
esencia, un proceso colaborativo para descubrir cules son esas fortalezas
y luego usar ese descubrimiento para imaginar, construir e implementar
un futuro deseado entre todos. NO es simplemente una forma de pensar
positivamente o un optimismo aprendido. Es un camino poderoso para el
cambio, basado en crear ms capacidad cooperadora mediante nuevos
tipos de conversacin y un tipo especial de INDAGACIN; una forma
intencional de aprender de las propias fortalezas, no de los dficits.

35

Construyendo Capacidad Cooperativa

37

Captulo 4

El motor de IA:
la pregunta positiva incondicional
Un nuevo entendimiento emerge cuando comenzamos nuestra
construccin de capacidades dndole la bienvenida a lo desconocido como una oportunidad para el descubrimiento y la innovacin.
Supone dejar de lado nuestra confianza en las viejas certezas. Este
es el motivo por el cual ambas palabras indagacin y apreciativa- se pertenecen ntimamente. Vale la pena explorar la conexin
entre la apreciacin y el aprendizaje, que conjuga oportunidades
de construir capacidad cooperativa.
La palabra apreciar se origina en el trmino latino appretiare
y tiene cuatro significados distintos pero relacionados. En primer
lugar, appretiare significa poner un precio, darle a algo un valor,
valorar. Apreciar algo es estimar su valor. Hemos heredado esta
forma de hablar. Cuando decimos algo como l valor la seriedad
de la situacin, estamos diciendo que l fue bueno en apreciar o
valorar una situacin. Un segundo significado de la palabra apreciar es incremento en el valor, en el sentido de que cuando alguien
aprecia un objeto, ste expande su valor. Cuando decimos que el
valor de la casa se apreci un 15 por ciento, todo el mundo sabe
que significa que el precio aument. Tercero, appretiare puede
significar percibir o ver. Tambin hemos heredado esta forma de hablar. Si dijramos apreciamos la posicin en la que te encuentras,
no decimos que estamos de acuerdo con tus acciones, pero s que
vemos tu perspectiva. El cuarto significado del trmino es tener alta
estima, admirar. Esta es la forma en que usamos la palabra cuando
decimos aprecio el trabajo que hiciste en ese proyecto, significa
que quiero llamar la atencin sobre las cualidades positivas de tu
trabajo, tus fortalezas, aquellas cosas que hiciste bien. Los cuatro
sentidos del trmino apreciacin son relevantes en nuestro tratamiento de IA.
Tomados en conjunto, vemos que cuando nos embarcamos en
la apreciacin, el mundo se nos abre de una forma particular. Las
cualidades positivas y las caractersticas de esperanza se vuelven

38

Indagacin Apreciativa

aparentes. En este sentido es justo decir que la apreciacin es una


forma de conocer. Sin embargo, uno no conoce apreciativamente por
la mera observacin pasiva. La apreciacin es una nueva forma de
creacin de conocimiento. El acto de apreciar es una forma de ver
que incrementa el valor de algo. Como implican estas definiciones
de apreciacin, cuando deliberadamente buscamos y notamos
esas cualidades que tenemos en la estima, nuestro acto de notarlas
y valorarlas de hecho amplifica esas cualidades e incrementa su
valor. Dicho simplemente, aquello en lo que hacemos nfasis se
expande. Preguntar apreciativamente preguntas enfocadas a algo
aumenta la posibilidad de ver y crear ms valor para aquel objeto
de la apreciacin.
Indagar significa buscar y descubrir. La indagacin es el acto de
la exploracin, un interrogatorio con una agenda para ver nuevas
posibilidades. IA siempre empieza con una pregunta un deseo honesto de aprender sobre algo y su premisa. No es solo sobre movilizar los recursos humanos para cambiar o comprar una estrategia
que ya se ha decidido. Es sobre aprender juntos para que el poder
generativo de la indagacin basada en fortalezas pueda propulsar la
innovacin y el cambio. IA es constructiva, generativa, y un modo
de investigacin basada en la accin que construye capacidades,
en donde la indagacin, el aprendizaje y el cambio se ven como un
todo relacionado e integral.
Es fructfero focalizar la atencin en el mundo que queremos ms
que en eliminar lo que no queremos. Esto requiere que nos hagamos
preguntas que busquen localizar aquello que es preferido. En sus
races, IA involucra el arte y la prctica de crear preguntas que sostengan la capacidad de un sistema de aprehender, anticipar, y elevar
el potencial positivo. IA es una bsqueda para descubrir el corazn
positivo de un sistema pasadas, presentes y futuras capacidades
para cooperar por el bien comn. Las preguntas que hacemos sobre
un sistema humano sern la base para la direccin del crecimiento
de ese sistema. Como mencionamos ms arriba, aquello sobre lo
que insistimos se expande. El corazn pragmtico de IA propone
que son las que preguntas las que cuentan. Considera este hecho:
Recientemente trabajamos con un asistente de farmacia
en la Marina, que era la ltima persona que el paciente
vea antes de retirarse de la clnica, habiendo previamente
visto a un mdico y/o enfermera y habindosele dado una

Construyendo Capacidad Cooperativa

39

prescripcin. El trabajo de esta persona era dispensar los


medicamentos y asegurarse de que el paciente entendiera cmo tomarlos. Daba las instrucciones, y su ltima
instruccin siempre era una peticin, Podra usted
llamarme en 48 horas para saber cmo se est sintiendo?
Los resultados eran apenas un 50/50. Esto es, la mitad
llamaban y se quejaban de que no estaban mejorando o
que se sentan peor. La otra mitad decan que estaban
bien o se sentan mejor.
Informado sobre IA, el asistente de farmacia decidi
experimentar con una nueva pregunta, Sera usted tan
amable de llamarme en 48 horas y contarme qu tan bien
se est sintiendo? Con este simple aunque poderosocambio en las palabras, report resultados sorprendentes
al cabo de algunas semanas. El ratio de personas reportando que se sentan mejor y que la prescripcin estaba
dando resultado subi a un 80/20.
IA ofrece un mtodo que busca cultivar la innovacin y el cambio a
la vez que se desvincula de los supuestos convencionales relativos al
diagnstico y la resolucin de problemas. IA busca localizar, realzar
e iluminar selectivamente las propiedades dadoras de vida propias
de cualquier organizacin o sistema humano. Es ms probable que
este tipo de esfuerzos por descubrir y teorizar acerca de propiedades
que dan vida en las organizaciones lo que sucede cuando estn
operando de la mejor forma lleven a la innovacin y a la construccin de capacidades, ms que la resolucin de problemas.
En IA, uno asume que lo positivo existe y que solo hace falta
descubrirlo. Comenzamos cualquier indagacin con el supuesto
de que ya existen factores y fuerzas en el sistema que dan vida,
sustentan la vitalidad y producen resultados exitosos. Esto tiene
implicaciones para la manera en que diseamos las preguntas que
llevan al descubrimiento.
Por tanto cuando la pregunta indagacin es colocada junto a la
palabra apreciativa, estamos enfatizando una bsqueda deliberada,
comprometida y de final abierto; una interdependencia y colaboracin mutua en la bsqueda de aquellas fuerzas dadoras de vida
que ms valoramos. IA es, sobre todo, una bsqueda para aprender
(ms que una solucin a un problema). IA pone todo el nfasis y el
valor en la bsqueda de un entendimiento nuevo y compartido de

40

Indagacin Apreciativa

lo que ya ha hecho que el sistema funcione de la mejor manera que


puede hacerlo. De hecho, si verdaderamente valorramos el poder
de la indagacin el poder y la potencia de las preguntas que hacemos- tal vez no necesitramos la palabra apreciativa para nada.
En nuestro trabajo con IA hemos visto una y otra vez que vivimos
en un mundo creado por las preguntas que hacemos.

Construyendo Capacidad Cooperativa

Prueba esto!
La prxima vez que te sientes a la mesa para cenar con tu familia o te
encuentres con un amigo a tomar un caf, en lugar de preguntar Qu
tal tu da?, o Cmo la llevas?, prueba esta pregunta: Cul fue la
mejor cosa que te pas hoy?. Fjate si la conversacin cambia. Fjate
cmo te sientes.
NO EXISTEN PREGUNTAS NEUTRAS.

41

Construyendo Capacidad Cooperativa

43

Captulo 5

Re-pensando la organizacin humana


y el cambio
Hay dos beneficios claros de usar Indagacin Apreciativa (IA) para
construir capacidad a travs de explorar y concentrar la atencin
en los xitos, fortalezas y momentos de mayor eficacia:
1. Nuestra indagacin se auto-realiza: vemos y creamos
ms del mundo que buscamos.
2. Tal indagacin es generativa: genera ms esperanza y
confianza en la capacidad humana de crear algo juntos,
y por tanto nos llama a hacerlo.
Es en este sentido que podemos ver IA como una poderosa forma
de construccin de capacidades. Ayuda a que descubramos o nos
reconectemos con nuestra capacidad cooperativa pasada y con las
habilidades establecidas para hacer el bien (a partir del anlisis de
historias sobre momentos cumbre); luego, fomenta el deseo colectivo
de cooperar e innovar en el futuro a travs de la creacin de imgenes positivas compartidas de un estado deseado. Estas imgenes del
futuro son inspiraciones que llevan a las personas a querer construir
juntas una serie de acciones o iniciativas que las lleven a vivir en
ese futuro que ms desean.
Cuando vivimos en un entorno apreciativo, los sistemas humanos
desarrollan una competencia expansiva, una habilidad para ver el
potencial naciente y las posibilidades radicales que se expanden
ms all de los lmites de los problemas cmo son presentados convencionalmente. IA se toma muy en serio la nocin de que la forma
en que vivimos nuestra vida est en funcin de aquello en donde
concentramos nuestra atencin en otras palabras, aquello en lo
que nos concentramos determina las opciones que consideramos
y sobre las que actuamos. As, provoca la pregunta qu pasa si
ponemos atencin en aquello que es lo ms valioso, dador de vida
y vibrante en un sistema humano?

44

Indagacin Apreciativa

Trabajos usando IA en todas partes del globo y en todos los niveles de sistemas humanos (familias, equipos, escuelas, unidades
de negocios, alianzas globales) estn revelando y apoyando consistentemente las nociones fundamentales y provocativas acerca de
las organizaciones humanas y el cambio. Hemos encontrado seis
principios concluyentes y validados en nuestro trabajo con IA. Estn
descritos ms abajo. David Cooperrider originalmente dio marco a
cinco de ellos; el sexto es nuestro agregado.

El Principio Construccionista: Al Decir, Hacemos.


El principio construccionista surge del trabajo seminal de los construccionistas sociales Ken Gergen9 y Ted Sarbin.10 El pensamiento
del construccionismo social propone que creamos el mundo que
llamamos real a travs de nuestras palabras nuestras conversaciones, smbolos, metforas e historias. Las palabras son ms que
vocablos, instrumentos de retrica o conductos de informacin;
son formativas al guiar la manera en que las personas construyen
el mundo, los recursos que guan como las personas de hecho viven
sus experiencias. En las conversaciones en comn creamos el mundo
organizacional que luego experimentamos como normal y real. Y
creamos el mundo a travs de las palabras que nos son accesibles.
Sera posible percibir y tratar a alguien como de alto potencial si
no hubiera palabras para categorizar su desempeo? Es un trmino
que puede tener sentido en las compaas que llegan a la lista Fortune 500 o entre MBAs, pero sera menos til, ni siquiera conocido,
para miembros de una pequea comunidad o congregacin religiosa.
Cada vocablo identifica y valida cierto tipo de acciones. Sera posible notar el trabajo en equipo y la cooperacin si no hubiera una
red completa de categoras, metforas e historias que dan sentido y
significado a una serie de acciones valiosas?
Las palabras emergen dentro de un contexto de intercambios
interpersonales. Se forjan compromisos, se forman relaciones, se
negocian futuros, todo ello basndose en las palabras disponibles
y en los tpicos que se vuelven el foco de la conversacin. Esto es
lo que queremos decir cuando afirmamos que las palabras crean
mundos. Por ejemplo, referirse a un miembro de una organizacin
como un subordinado no es un acto neutral.11 Dispara toda una familia de trminos y categoras que guan la accin y estimula ciertas
asociaciones y otras no. Esta familia de trminos incluye referencias

Construyendo Capacidad Cooperativa

45

a la jerarqua, lnea de mando, superiores, controles y dems. En este


sentido, una sola palabra nunca es una sola palabra, sino un nexo a
una visin del mundo. Por tanto, alterar el vocabulario cotidiano en
un sistema social tiene poderosas consecuencias posibles.
En una organizacin, por ejemplo, se decidi que se llamara
asociados a todos los empleados. Al principio pareci inconsecuente, pero pronto las implicaciones de este pequeo cambio
comenzaron a reverberar en formas cada vez ms radicales, habilitando la adopcin de procesos de toma de decisiones participativos
y varias formas de democracia en el lugar de trabajo.12 Cuando el
lenguaje comienza a cambiar, un mundo entero de posibilidades se
abre. Detrs de esto existe una dinmica social poderosa y sutil. Las
palabras que usamos guan lo que notamos, y por cierto que guan
tambin cmo interpretamos nuestras experiencias. Las palabras
no son neutras: siempre son el producto de relaciones humanas.
Esto cambia la forma en que pensamos acerca del lenguaje. Las
maneras en que hablamos, las palabras de las que disponemos, las
herramientas que nos ayudan a construir y vivir en el mundo. En
palabras de Wittgenstein, Los lmites de mi vocabulario son los
lmites de mi mundo.13 Esto implica que cuando creamos nuevas
historias, nuevas metforas y nuevo lenguaje, estamos cambiando
el tejido mismo de la organizacin.

Necesitamos pensar las palabras como


acciones, como herramientas poderosas que
hacen cosas. Este es un dato que los grandes
lderes parecen conocer instintivamente. De
hecho, esta podra ser la responsabilidad
central de los lderes definir y redefinir la
realidad para los miembros de la organizacin.
En una entrevista reciente, el Almirante
Vernon Clark, Jefe de Operaciones Navales,
lo dijo de esta forma: Los lderes hacen el
dibujo en el que otros entran. Y las palabras
que usan son muy importantes.

46

Indagacin Apreciativa

El principio potico: al elegir tpicos de indagacin,


abrimos nuevos horizontes de accin.
La palabra potico proviene del griego poesis y quiere decir hacer o crear. IA celebra esta nocin sugiriendo que las organizaciones
tienen finales abiertos, redes de posibilidades que evolucionan y
estn abiertas a una variedad inacabable de perspectivas. En suma,
las organizaciones son invenciones humanas, como la poesa, que
pueden hacerse y re-hacerse, crearse y re-crearse. Crear o elegir tpicos de indagacin ayuda a generar y promover el crecimiento y el
desarrollo organizacional. El principio potico significa que podemos
decidir aprender ms sobre cualquier tpico en cualquier organizacin. Por ejemplo, podemos elegir estudiar la dinmica del stress, el
conflicto, la competencia o las rupturas o podemos elegir conocer
mejor las dinmicas de la esperanza, la cooperacin, el desarrollo
de competencias o el crecimiento todas virtuosas y centradas en
fortalezas. Cualquier tpico constituye un juego justo. Es importante
notar que el tpico que estudiemos es un acto decisivo. Como con
cualquier decisin, es mejor pensarlo y estar resuelto cuando elegimos. El principio potico nos recuerda que debemos ser conscientes
sobre dnde queremos concentrar nuestra atencin porque aquello
en lo que nos concentremos crecer y se expandir!
Una eleccin de tpicos audaz para un estudio futuro es una
movida que puede ser generativa, desafiar supuestos y abrir nuevas
posibilidades de accin. Ms especficamente, elegir un tpico positivo y esperanzador para profundizar la indagacin puede desplazar
viejos patrones, provocar asombro, y llevar a la construccin de
capacidades. Considera la siguiente interaccin reportada por David
Cooperrider. l est aconsejando a un consultor de una empresa
de la lista de las Fortune 500 donde la consultora se ha dirigido a
reducir las demandas por acoso sexual. El consultor es parte de un
ampliamente reconocido grupo de especialistas en temas de conflicto de gneros y diversidad. Por los pasados dos aos, ha intentado
ayudar a su cliente a reducir las quejas y demandas relacionadas al
acoso sexual. Sin embargo, el problema ha continuado creciendo.
De manera que se produce la siguiente interaccin:14

Construyendo Capacidad Cooperativa


D.C.

Antes de ir a nuestra propuesta, tenemos


una pregunta importante. Qu es lo que
quiere aprender y lograr con esta intervencin, y para cundo?

Consultor

Queremos reducir dramticamente la incidencia del acoso sexual. Queremos resolver


este enorme problema, o al menos provocar
una herida significativa en l.

D.C.

Est bien... Pero eso es todo?

Consultor

Quieres decir lo que realmente quiero ver?


(larga pausa... luego suelta abruptamente
su respuesta) Lo que realmente queremos
es ver el desarrollo de una compaa del
nuevo siglo un modelo de relaciones
de alta calidad entre gneros en el lugar
de trabajo!

47

El nuevo tpico un modelo de relaciones de alta calidad entre


ambos sexos fue usado para invitar a pares voluntarios de hombre y mujer para ayudar a la compaa a estudiar y aprender de los
mejores ejemplos de relaciones de trabajo entre hombres y mujeres.
Cientos se prestaron a participar. Enterndose de este experimento,
otra firma consultora hizo algo similar y transform un problema
idntico en un tpico generativo en Avon Mxico. La intervencin
resultante cambi la cultura tan dramticamente que Avon Mxico
fue distinguida en 1997 con el Premio Catalizador por ser El Mejor
Lugar del Pas Para Trabajar Siendo Mujer.

No hay nada en el mundo organizacional


que dicte lo que debe ser estudiado. La
implicacin para la prctica es esta: Lo
que estudiamos aquello sobre lo que
preguntamos debera estar guiado por la
visin del mundo que queremos co-crear.

48

Indagacin Apreciativa

El principio de simultaneidad: al hacer preguntas,


nos vemos transformados (y a cambio, transformamos
aquello sobre lo que preguntamos)
Indagar es intervenir. Las semillas del cambio son plantadas con las
primeras preguntas que hacemos. En el momento que empezamos
a explorar un tpico, ya cambiamos la situacin objetivo. Dicho
sencillamente, el principio de simultaneidad sugiere que la indagacin y el cambio no son emprendimientos separados. Las preguntas
que creamos guan conversaciones, dan forma a lo que las personas
descubren y buscan, e inculcan ciertas imgenes/expectativas del
futuro. Por tanto, si preguntamos a los miembros de una organizacin
sobre la colaboracin creativa en ella, estamos creando el marco
para que quien responde reviva esos momentos, cree o mantenga un
discurso sobre momentos que lleven a la colaboracin creativa, los
beneficios de la colaboracin y as sucesivamente. Y, como dijimos
anteriormente sobre el poder de las palabras, las historias tienden
a resonar en los miembros de la organizacin.
Luego de dejar una conversacin sobre colaboracin creativa,
los participantes comienzan a notar nuevos espacios y posibilidades para una mejor colaboracin, reviven otros momentos de
colaboracin exitosa y comienzan a notar gestos antes no notados o
pequeos como invitaciones a colaborar. En resumidas cuentas, las
preguntas de este tipo siembran redes de conversaciones que crean
los entornos que atraen la atencin positiva hacia las categoras y
los comportamientos deseados.

Como toda pregunta sobre un tpico social


comienza una conversacin que crea,
mantiene o transforma una forma de ser y
hacer, no hay tal cosa como una pregunta
neutral.
El principio anticipatorio: al anticipar, creamos.
El principio anticipatorio comienza con lo que parece ser una
hiptesis contra-intuitiva: si quieres cambiar un sistema humano
hoy, primer cambia su futuro. Ms especficamente, este principio

Construyendo Capacidad Cooperativa

49

sugiere que tal vez el vehculo ms potente para transformar los


sistemas humanos es nuestra proyeccin de una imagen futura.
Pero, podras preguntar, qu tiene que ver una imagen futura con
el comportamiento actual? La imagen colectiva del futuro, proyectada en conversaciones y categoras de discurso, gua lo que debera
notarse del presente, y al hacerlo, estructura la accin. El filsofo
Martin Heidegger deline la manera en que siempre estamos creando
y anticipando preestructuras15 Estamos siempre proyectando hacia delante en un horizonte de expectativas que trae al presente los
posibles caminos futuros. Segn Heidegger, anticipamos el futuro;
proyectamos mapas posibles de ese futuro; y luego procedemos a
vivir como si ese futuro estuviera sucediendo ahora.
La futurista Elise Boulding entendi el poder del imaginario futuro y nos advirti que un mundo lleno de personas que resuelven
problemas tecnocrticos puede estar truncando nuestra capacidad
para crear imgenes positivas. Insisti en que debemos cultivar la
facultad imaginativa la capacidad de formar imgenes esperanzadoras y anticipatorias del futuro. En una era de increbles logros
tecnolgicos, podramos comenzar a asumir ciegamente que todos
los desafos humanos tienen una solucin tecnolgica. Cuando
enfrentamos grandes desafos, pasivamente esperamos que algn
experto provea una solucin tecnolgica. Las Naciones Unidas darn
fondos a una comisin que resolver el problema del hambre en el
mundo; el Congreso de los Estados Unidos establecer una comisin
para investigar el ataque del 11 de septiembre y desarrollar planes
y polticas que prevengan que tales horrores ocurran de nuevo; La
Ballistic Missile Defense Organization del Pentgono nos proteger
de ICBMs lanzados por otros pases. La consecuencia no prevista
de tal fe en los avances tecnolgicos es la derrota de nuestra imaginacin, nuestra propia habilidad para generar soluciones creativas.
La capacidad para crear imgenes positivas y anticipatorias del
futuro es una habilidad que debemos reconocer y desarrollar. El
campo de la psicologa del deporte ha mostrado desde algn tiempo
atrs que la formacin de imaginera positiva es una herramienta
potente. Estudios de campeones olmpicos y de los mejores atletas
profesionales revelan que aprenden y dominan la habilidad de imaginar la performance perfecta mejor que sus competidores. Recuperar
o desarrollar tal facultad imaginativa supone valorar las mltiples
maneras de saber (no solo maneras cognitivas o lgicas de conocer),
as como las mltiples facultades fortalecedoras nuestra intuicin,

50

Indagacin Apreciativa

nuestra capacidad de preocuparnos por el otro, nuestros instintos


para crear lazos afectivos. Elise Boulding teme que estemos perdiendo nuestra facultad imaginativa, esa capacidad para combinar
los materiales de nuestros mundos interno y exterior, fruto del uso
de todos nuestros sentidos, para darle forma a nuevos patrones de
realidad. Los nios lo hacen todo el tiempo, pero le llaman soar
despierto, y generalmente son castigados por ello.16

Las imgenes positivas del futuro pueden


ser tan poderosas que nos guen al nivel
celular. Estudios del efecto placebo, por
ejemplo, han demostrado que imgenes de
salud y bienestar pueden jugar un papel
importante en liberar los mecanismos
del cuerpo necesarios para sanar y
recuperarse.
El principio positivo: al descubrir momentos de esperanza, alegra y caridad, disfrutamos de experiencias
generativas.
El principio positivo sostiene que las organizaciones son receptivas
a las imgenes y al lenguaje positivo. Es importante no esconderse
de lo positivo de esta frmula. En el mundo de las relaciones da
a da, las negociaciones y las actividades coordinadas, parece absurdo pretender que el afecto y la emocin no juegan o no deberan
jugar- un papel en la forma en que procede el trabajo. La psicologa
humanstica ha delineado el poder de la mirada positiva y el afecto
en la construccin o el sostenimiento de la capacidad cooperativa.
Las personas y las organizaciones son, de hecho, heliotrpicas; es
decir, tienden a crecer en la direccin del helio, de la fuente de
vida. Crecer hacia la luz de una imagen anticipatoria positiva
sugiere que las conversaciones estn embebidas de esperanza,
alegra, inspiracin y afecto positivo, que son contribuyentes clave
(no sub-productos) para el cambio y la salud duraderas. Construir y
sostener velocidad para el cambio requiere de nuevas combinaciones
y redes de relaciones comprometidas. Y stas ltimas solo tienden
a florecer en condiciones de esperanza, exaltacin y preocupacin
por el otro.

Construyendo Capacidad Cooperativa

51

Dicho simplemente, cuanto ms incondicionalmente positivas


son las preguntas que hacemos, ms oportunidades creamos para
sostener un discurso generativo que es esencial a la construccin de
capacidades.17 La experiencia con IA para gestionar el cambio sugiere
que las personas se ven profundamente movidas y comprometidas
cuando se les pregunta sobre aquellos momentos en su experiencia que fueron dadores de vida y generadores de esperanza. Las
imgenes esperanzadoras del futuro, cuando estn vinculadas con
experiencias actuales, son comprometedoras y atractivas, y cuando
se comparten, crean vnculos sociales que expanden la cooperacin,
profundizan la colaboracin y nos mueven hacia la luz.

La imaginera esperanzadora, embebida


en el discurso, atrae energa y moviliza la
accin y la intencin. Las conversaciones
positivas llevan a acciones positivas.

El Principio Narrativo: al tejer historias, creamos vnculos.


A medida que nos hacemos con ms reportes, estudios de caso e
historias de IA18, se ha vuelto evidente que el acto de compartir
historias acerca de lo mejor del pasado, inicia una interaccin y
unas relaciones poderosas, de las que resultan la cooperacin y el
deseo de cambiar. Este es el tema que exploraremos en el prximo
captulo. El principio narrativo celebra el poder de las historias como
un catalizador para el cambio.19 A menudo, cuando miembros de la
organizacin comparten sus momentos cumbre de sentido magnificado, la narrativa toma la forma de historias sagradas que acarrean
significados culturales. Con esto no queremos decir sagradas en
un sentido religioso; ms bien, los miembros de la organizacin se
relatan unos a otros historias que son profundamente valoradas,
duraderas y persistentes. Estas historias se convierten en recursos
poderosos a los que recurrir cuando se necesitan.
Como saben los nios de cualquier edad, hay algo mgico en los
buenos cuentos. Aprendemos cosas a niveles profundos a travs
de escuchar y contar historias. Le prestamos atencin a los buenos
relatos; nos movilizan antes incluso de que sepamos por qu; nos
impactan antes de que tengamos tiempo de levantar nuestras de-

52

Indagacin Apreciativa

fensas. Le dan forma a nuestras esperanzas, sueos y temores. Las


historias tambin nos recuerdan nuestros valores ms importantes.
Las historias y no las listas o las placas en la pared- nos revelan los
valores ms profundamente asentados, puntos de inflexin y actos
asombrosos que le dan textura a la cultura. Cuando ms fuerte es
sta ltima, ms duradera y exitosa la empresa.20
Las historias proveen coherencia, el sentido del movimiento
y la direccin son centrales a una vida significativa. Sin ellos, la
vida es una serie de acontecimientos sin conexin y aleatorios. El
pasado, el presente y el futuro no son escenarios sin vnculos, sino
ms bien comienzos, intermedios y finales partes, en otras palabras
- de una historia en construccin. Nos apoyamos en historias para
darle significado a nuestras propias vidas y a las de otros. Compartir
historias tambin construye vnculos. Al embarcarse en una historia,
nos conectamos unos con otros, y aprendemos.

Construyendo Capacidad Cooperativa

Prueba esto!
Las organizaciones y los sistemas humanos son historias en progreso.
Todos los miembros son co-autores de historias particulares cada da.
Ningn evento humano en el sistema tiene sentido alejado de una
historia. Al principio de la prxima reunin que dirijas o asistas, sugiere
que se dediquen los primeros 10 minutos a compartir historias sobre
las experiencias ms positivas que las personas han tenido desde la
ltima reunin. Vers cambios asombrosos en la forma en que tu equipo
aborda el resto de los temas de la reunin.

53

Construyendo Capacidad Cooperativa

55

Captulo 6

Cmo es la prctica
de Indagacin Apreciativa?
En este captulo, examinaremos con ms detalle la prctica de construir capacidad cooperativa a travs de Indagacin Apreciativa, y
describiremos las etapas y las actividades que las organizaciones
experimentan al comprometerse con IA. Primero debemos enfatizar
que IA se centra alrededor de dos preguntas bsicas:
1. Qu de este escenario en particular ha hecho ya posible (tu tpico estratgico)?
2. Qu posibilidades existen, expresadas o latentes, de
hacer (tu tpico estratgico) incluso de mejor manera
en el futuro?
Es la primera pregunta la que hace que IA sea nica y, como discutimos anteriormente, proftica. Puedes insertar cualquier tpico de
construccin de capacidades, oportunidad o asunto en los parntesis. IA ha ayudado a organizaciones a estudiar y eventualmente
mejorar tpicos de construccin de capacidades que van desde
mrgenes ptimos hasta trabajo en equipo extraordinario, desde
liderazgo a todo nivel en la organizacin a experiencias de arribo
excepcionales, desde crear adelantos innovadores a proveer ventajas
en el poder de la informacin, y desde definir objetivos y cambiar el
mundo para los nios a empresas como centros de beneficios para
el mundo. Recuerda el principio potico discutido previamente,
uno puede hacer una indagacin apreciativa de cualquier tema. La
clave es que dicho tema sea estratgicamente relevante y atractivo
para aquellos invitados a la indagacin.
La primer pregunta de ms arriba es una separacin del pensamiento convencional. La pregunta sugiere que la organizacin
o el sistema ya contiene la suficiente capacidad cooperativa como
para sostener su existencia en el tiempo. Por qu invocar el pasado para cambiar el futuro? De hecho, muchos estaran de acuerdo
con Jack Welch de GE cuando dice Ayer ya pas; aprende de l y
sigue adelante.21 Pero es ese aprende de l el que creemos que
ha sido ignorado frente a la afirmacin y sigue adelante. Cuan-

56

Indagacin Apreciativa

do los mejores y los ms brillantes son convocados para realizar


planes estratgicos o ejercicios de visualizacin, generalmente
son invitados a comenzar con la segunda pregunta de ms arriba.
Alentados a pensar fuera de la caja, llenan pizarras con ideas
de escenarios futuros que, en el mejor de los casos, son lgicas
e incrementales extensiones del statu quo. Casi todas las ideas
verdaderamente osadas se auto-censuran porque la historia que
traen en sus memorias es tpicamente de lmites, recursos escasos
e ideas osadas previamente destruidas por alguien ms en el grupo.
Cualquiera sea la razn, es una vista limitada de la historia la que
gua la generacin de ideas.
Al preguntar sobre lo mejor del pasado primero, nos reconectamos con aquellos momentos en la historia que revelan sobre
una indagacin guiada- los procesos, factores y comportamientos
que permitieron que el sistema hiciera algo extraordinario. Nosotros llamamos a dichos factores el corazn positivo. Y con
el corazn positivo del sistema fresco en nuestra conciencia, los
sueos e ideas sobre posibilidades futuras (la segunda pregunta) se
vuelven ms atrevidos, ms amplios y menos comunes. De manera
que con estos dos principios fundamentales, IA crea un giro en la
direccin, alejndose del cambio incremental propuesto en casi
todos los procesos de planificacin estratgica.

Las 4-Ds: Descubrir, Desear (Soar), Disear y


Destino
El proceso de IA puede visualizarse como un ciclo de cuatro etapas
o fases22 de actividad: descubrir, soar, disear y destino, como
se muestran en la Figura 1 ms abajo. Mientras que este diagrama
es la representacin ms usada del proceso de IA, es importante
recordar que IA es un proceso dinmico y que las Ds simplemente
representan conjuntos de actividades y conversaciones diferentes
e intencionales, todos ligados a un tpico de indagacin afirmativo
(ver captulo 7 para saber ms sobre cmo definir un tpico). No
debera confundirse la linealidad del diagrama con una agenda
que uno debera forzar a cumplir.
Cada una de las Ds simboliza una conversacin enfocada,
orientada a la tarea y colaborativa, que es esencial a cualquier
indagacin apreciativa, ya sea una dupla de mentora, un equipo, la fusin de dos departamentos, la organizacin entera o la

Construyendo Capacidad Cooperativa

57

asociacin de organizaciones/distritos o un ecosistema de organizaciones y partes interesadas. IA no es solo comprometerse con


una retroalimentacin positiva, el relato de historias, imaginar el
futuro o solo pensar y hablar sobre lo que est bien o es bueno. Es
una coreografa disciplinada de conversacin, reflexin, anlisis
e imaginacin entre varias partes.
Figura 2:

El Proceso de las 4 Ds: De una Cumbre IA en Roadway ExpressTerminal Akron


DESCUBRIR

- Cuando hemos
funcionado mejor
- Corazn Positivo

DESTINO

- Proyectos
- Aprendizaje continuo
- Inclusin de otros

NUESTRO FUTURO

DESEAR (SOAR)

Transferencia de Carga
- Imgenes del futuro
manejada por
que queremos
los Empleados

DISEAR

- Declaraciones de
aspiracin a 3 aos

Como mencionamos antes, nuestro trabajo reciente ms estimulante con IA ha sido con grupos grandes, o cumbres de sistema
completo. Recordando que las 4-Ds pueden aplicarse uno a uno,
o a un grupo, o a un grupo de grupos, te invitamos para el resto de
este captulo a que consideres estas etapas en el contexto de cmo
se ven en una Cumbre de IA donde un nmero grande de mltiples
stakeholders se renen para abordar una oportunidad estratgica
con el objetivo de aumentar su capacidad cooperativa para lanzar iniciativas de cambio positivas en representacin del sistema
entero. El resto de este captulo te guiar a travs del proceso con

58

Indagacin Apreciativa

ejemplos mostrando lo que dichos grupos hacen y logran a lo largo


del camino. Un ejemplo que citaremos es una Cumbre de IA para un
gran grupo de mltiples stakeholders en Roadway Express. En varios
puntos, nos referiremos al Apndice 1, en donde hemos incluido las
hojas de trabajo y guas reales que los participantes utilizaron en
ese contexto.

Descubrir
La fase de Descubrimiento se centra en la indagacin sobre lo Mejor
del Pasado. Aqu es cuando la dimensin indagatoria de IA es de
absoluta importancia; donde el viaje de aprendizaje transformacional
comienza. A travs de un protocolo intencional, se hacen preguntas
para sacar a la luz aquellas historias y experiencias de cuando un
factor organizacional se encontraba en su mejor momento. Una vez
que los tpicos positivos son elegidos como Colaboracin Transformacional o Liderazgo que d potestades - las historias de estos
momentos y experiencias cumbres se comparten y se prueban para
obtener sus significados subyacentes o lecciones. Ambos, el que
relata la historia y quien(es) escucha(n) excavan para encontrar los
factores subyacentes que dan vida al tpico en cuestin. El relato
de historias es esencial en esta actividad inicial. Como se describi
en el Captulo 4 (ver el Principio Narrativo), relatar historias le da
inmediatamente a todos una voz en el proceso, evitando la evaluacin y la crtica y valorando algo en cada una de las respuestas.

Comenzando el Descubrimiento
El descubrimiento tpicamente comienza en pares que se entrevistan
uno al otro con preguntas formuladas apreciativamente. En esta
conversacin, se revelan historias de fortalezas que usualmente
nos recuerdan logros y experiencias que fueron sorprendentes e
inspiradores tal vez hasta dadores de vida. Luego, el protocolo
apreciativo estimula a cada parte a introducirse profundamente en
las historias de su colega, de manera de extraer las causas o factores
del xito subyacentes. Aqu es donde la indagacin con IA es de
extrema importancia. Se solicita a quien pregunta que se adentre
en la mina para extraer el oro en la historia del otro.
Los descubrimientos de la dupla son luego compartidos con otros

Construyendo Capacidad Cooperativa

59

pares en pequeos grupos, de manera de sacar a la luz los factores


ms comunes y dadores de vida que subyacen a las historias de
todos. Al emerger las bases comunes de las races del xito, el corazn positivo o ADN del xito se revela. El resultado o producto
de este trabajo de descubrimiento es la articulacin de las fortalezas
clave del sistema (o equipo, divisin o individuo), capacidades que
ya le han permitido apoderar a sus miembros, mejorar el trabajo
en equipo, optimizar mrgenes, o cualquier tpico sobre el que la
organizacin quiera aprender ms.
Por ejemplo, en la terminal Akron de Roadway Express23 (a la que
se refieren como 211) haba un problema recurrente as lo expresaba
la gerencia de la empresa- con la transferencia de carga: el tiempo
que tarda un flete entrante en ser descargado, clasificado, re-cargado y sacado de la terminal. En un negocio de fletes con mrgenes
pequeos, quince minutos en la terminal equivalen a prdida de
ganancia por carga. La gerencia de Roadway haba detectado que la
transferencia de carga era el problema que la terminal Akron debera atender. Un equipo de diseo local de 13 personas, incluyendo
gerentes de terminal, supervisores, representantes sindicales, un
oficinista, chferes, trabajadores de la drsena de carga, un representante de ventas y un ejecutivo divisional, se reuni para discutir
los tpicos de manera de empezar un proceso de aprendizaje IA.
Estaba claro desde el inicio que si la gerencia convocaba a un grupo
de empleados a revisar la transferencia de carga, se encontraran
con escepticismo y resistencia de parte de aquellos, por intentar
otra tcnica de aceleramiento del proceso. De manera que el grupo
comparti historias de los tiempos en donde la performance haba
sido mejor, y relatos en donde individualmente haban hecho algo
que haba mejorado la velocidad del paso de la carga por el proceso
de descarga, clasificacin y re-carga. Trabajaron duro por medio
da y finalmente se les pregunt: Qu declaracin de propsito o
tpico para este proceso de IA motivara ms a tus colegas/supervisores, despertara su curiosidad y llevara al futuro que realmente
deseas?. Respecto del problema de transferencia de carga, acordaron
una nueva Declaracin de Tpico:
Ganando con una Transferencia de Carga
manejada por los Empleados:
Venciendo a la competencia no-sindicalizada mediante
una velocidad sin comparacin y apalancndose en el
involucramiento y el orgullo de los empleados.

60

Indagacin Apreciativa

Llevndolo al Sistema Entero


Con este tpico, el proceso IA de construccin de capacidades
comenz por reunir a 180 personas, representantes de todos los
stakeholders de esta terminal, por 3 das en una sala de hotel, para
vivir el proceso de las 4-Ds. Las hojas de trabajo utilizadas para esta
sesin de IA estn incluidas en el Apndice 1. Los asistentes representaban al sindicato, la gerencia, los chferes, los trabajadores del
depsito, operadores de maquinaria, administrativos, supervisores,
representantes de ventas, representantes de atencin al cliente y
clientes. Fueron divididos en pares diversos, de manera que los
chferes entrevistaran a trabajadores de depsito, operadores de
maquinaria a representantes de ventas, y as sucesivamente. Se les
pidi que formaran pares y se entrevistaran unos a otros utilizando
las siguientes preguntas (ver Apndice 1, pgs. n116-118).
Ganando con una Transferencia de Carga llevada
adelante por los Empleados.
La Transferencia de Carga representa qu tan rpido podemos procesar el flete a travs de nuestra instalacin. Ganamos la batalla por el mercado de los das 1 & 2 cuando aceleramos el procesamiento del flete desde el recibo, a travs
de la puerta 211, a travs del depsito y en la ruta. Rapidez
en el sistema esa es nuestra necesidad. Si podemos lograr
una transferencia de carga mxima, venceremos a los transportistas no sindicalizados y dominaremos el mercado.
Pregunta 1: Piensa en un tiempo en el trabajo que recuerdes como un momento culminante una experiencia
o momento que te haya dejado con un intenso sentido de
orgullo, entusiasmo y compromiso por haber sido parte de
algo significativo un tiempo en el que verdaderamente
sentiste que contribuste al mejoramiento de algn(os)
compaero(s) de trabajo, el cliente o la organizacin.
Describe la experiencia; qu estaba pasando, quin
estaba involucrado, qu la hizo tan memorable?

Construyendo Capacidad Cooperativa

61

Pregunta 2: Cuntame sobre un tiempo en que pensaste


que la transferencia de carga (velocidad) estaba en su mejor
momento en la 211, o cuando estuviste involucrado en
el movimiento rpido de un embarque para satisfacer el
requerimiento de un cliente.
Cuntame la historia de lo que sucedi quin estuvo
involucrado y qu pas.
Qu hiciste? Qu es lo que ms valoras sobre tu involucramiento en esa historia?
Qu es lo que ms valoras sobre la contribucin de los
otros en esa historia?

Sacando la Historia a la superficie


Estas preguntas trajeron a la luz muchas historias positivas.24
Ayudaron a crear el contexto para que los participantes soaran, o
imaginaran, lo que la organizacin podra parecer si hubiera ms
ejemplos como los que compartieron durante las entrevistas: historias de trabajadores del depsito organizndose sin supervisin para
manejar roturas o crisis sbitas; historias de chferes educando y
ayudando a los clientes a tener el flete listo ms temprano y de forma
ms fcil de cargar; historias de supervisores relacionndose con
miembros del sindicato de maneras que generaban un sentimiento
de equipo en la terminal; historias de personas yendo ms all de
sus descripciones de tareas para ayudar porque era lo correcto;
e historias de miembros del sindicato veteranos enseando a los
miembros ms jvenes a trabajar ms productivamente (ver Apndice 1, pgs. n119 y 120).
Para resumir, la fase del Descubrimiento invita a los participantes
a reflexionar sobre lo mejor del pasado en relacin a determinados
tpicos estratgicamente escogidos, y luego examinar rigurosamente
esas historias para encontrar los factores, fuerzas y condiciones que
las hicieron realidad. Juntos, estos factores dadores de vida comprenden el corazn positivo o base de fortalezas para construir
mayor capacidad cooperadora.

62

Indagacin Apreciativa

Desear (Soar)
Cuando lo mejor de lo que es ha sido descubierto, la conversacin naturalmente se mueve hacia imaginar nuevas posibilidades.
La construccin de capacidades a travs del visionamiento de un
futuro preferido supone un pensamiento apasionado sobre una
imagen positiva de un estado futuro deseado. Teniendo presente las
fortalezas clave (que surgen del trabajo de Descubrimiento descrito
ms arriba) que ya se encuentran presentes en el sistema, la etapa de
Desear (Soar) extiende lo que es actualmente posible a imaginar
todo lo que podra ser, generando imgenes del estado ideal que
realmente deseamos. De nuevo, las preguntas que inician la conversacin son profticas. Ms que preguntar qu deberamos estar
haciendo en el futuro? o incluso qu es lo que ms deseamos para
el futuro?, se solicita una historia o narracin. Una tpica pregunta
de visionamiento supone pedir a un participante que se imagine
despertando de un largo sueo, yendo a trabajar y descubriendo que
un milagro ha ocurrido todo es como siempre so que fuera. El
participante es invitado a describir lo que ve, lo que est pasando,
quin est presente en ese estado deseado, y dems, como si estuviera viviendo ese futuro, hoy. El propsito es propiciar el surgimiento
de historias e imgenes primero oportunidades para que otros
complementen o suplementen ms que listas u opiniones. Los
participantes frecuentemente son estimulados para presentar esas
imgenes del futuro usando representaciones, canciones, poesa o
cualquier forma que prevenga la forma acostumbrada de compartir
listas, frases u opiniones que invitan a la evaluacin o a la crtica.
Por ejemplo, en la terminal 211 de Roadway (el ejemplo de ms
arriba) se solicit a los participantes que imaginaran el futuro ideal
partiendo de esta pregunta:
Pregunta: La realidad de maana. Imagina que te has despertado de un profundo sueo y han pasado 3 aos. Roadway domina el mercado de los transportistas regionales no
sindicalizados.
Wall Street solo habla del increble xito que Roadway ha
alcanzado en los mercados regionales! Artculos en Transport Topics describen cmo Roadway al recurrir al orgullo
e involucramiento de sus empleados ha potenciado una
mejora dramtica en la velocidad de proceso del complejo

Construyendo Capacidad Cooperativa

63

211. Este musculoso pero gil sistema ha catapultado a


Roadway Akron a los primeros lugares en la reduccin de
costos, a la vez que ha establecido niveles de satisfaccin
de clientes y empleados sin comparacin. Para los clientes,
es ahora imperativo hacer negocios con 211/Akron! Para
los empleados, 211 es el lugar que elegiran para trabajar
por sobre cualquier otro!
Qu pas que permiti este tipo de xito?
Qu rol tuviste en ese xito?
Qu 3 deseos tienes para ayudar a Roadway Akron a
alcanzar y mantener este xito?

Seleccionando los Elementos Comunes


En la Cumbre Roadway, estas preguntas dispararon una variedad de
imgenes e historias creativas. Luego de compartir estas imgenes
y deseos, los grupos eligieron los elementos ms comunes entre las
variadas imgenes del futuro preferido. Despus crearon formas
innovadoras de transmitir algn aspecto de su visin compartida
del futuro ideal (ver Apndice 1, pgs. n121 y 122). Un grupo cre
un sketch mostrando un turno saliendo de la puerta principal y
chocando los cinco (chocando manos) con el turno entrante. Otro
grupo represent una entrevista con un nuevo cliente para verificar
si se alineaba a los valores de Roadway y mereca pasar a formar
parte de sus clientes preferidos. Hubo un sketch en donde un
chfer genera un nuevo negocio mientras ayuda a un cliente en su
terminal de fletes, y otro muestra a un miembro del sindicato usando
un kiosko electrnico para acceder a informacin de horarios y de
beneficios. Una de las presentaciones mostr a un grupo de trabajadores de la terminal llevando adelante su propia reunin de pie,
temprano a la maana, al comienzo de su turno, para comunicar
las prioridades para el da.
El resultado o producto de la fase de Desear (Soar) es la articulacin
de los elementos ms comunes del futuro preferido. La fase de Desear
(Soar) concluye usualmente con un mapeo visual de las oportunidades
o ideas para el cambio, basadas en las imgenes ideales que las personas
escuchan y ven en las presentaciones creativas y en las discusiones
sobre la pregunta que lleva a soar (ver Apndice 1, pag. n 122).

64

Indagacin Apreciativa

En esta instancia en Roadway, los 180 participantes sentados en


mesas de 8 eligieron 67 ideas de cambio para ayudar a moverse hacia
las imgenes ideales y deseos que haban compartido y representado.
Esto fue un proceso de entregar el micrfono a cada grupo, cada uno
de los cuales ley una de sus 3 ideas/oportunidades de cambio ms
importantes. stas fueron anotadas en una pizarra blanca a medida
que se anunciaban (escritas como tentculos que emanan de un crculo central con el Tpico Afirmativo inscrito en l). Luego de dos
o tres rondas entre las mesas, las ideas de todos los grupos estaban
escritas y luego, los participantes fueron invitados a usar puntos de
colores autoadhesivos para votar por las tres ideas u oportunidades
que encontraban ms atractivas e importantes para lograr. Los grupos
de ideas que recibieron ms votos estn descritos abajo:
Resumen del Mapa de Oportunidades de Roadway
Express
Flete listo ms temprano (coordinacin entre chferes
y trabajadores del depsito para anticipar mejor el arribo
de fletes locales y su salida)
Todos los actores comprometidos comunicaciones
(informacin a tiempo al comienzo de los turnos para
identificar prioridades, problemas del turno anterior,
asuntos relativos a la dotacin de personal, etc)
Cerrando la brecha: proceso de bidding (proceso
peridico por el cual los mimbreos del sindicato,
como en una subasta, se ofertan para trabajos y turnos
preferidos)
Cerrando la brecha: Presentismo (minimizando las
ausencias de ltimo minuto o no explicadas)
Cerrando la brecha: Orgullo Positivo (relaciones
supervisor-subordinado que generan orgullo y respeto)
Educando y Apalancando la Experiencia de los
Empleados (programa de mentoras a cargo de miembros
veteranos del sindicato para los miembros ms jvenes,
de manera de crear mayor responsabilidad por el xito de
la organizacin toda y por tanto mayores y ms saludables
pensiones)
Mediciones, Tecnologa, Procedimientos y Equipos
(uso de la tecnologa para aumentar la velocidad y la
transferencia de carga)

Construyendo Capacidad Cooperativa

65

En resumen, la fase Desear(Soar) invita a los participantes a usar


el conocimiento y la exaltacin sobre posibilidades generada en la
etapa de Descubrimiento para imaginar lo que podra ser en un futuro
ideal. Las entrevistas de Descubrimiento generan un deseo de articular
posibilidades ms atrevidas porque se ha elevado la confianza en la
capacidad de todo el sistema para ser efectivos. El momento cuando se
comparten esas imgenes ideales es generalmente el ms disfrutable,
energizante y divertido del proceso de las 4-Ds. Los participantes se
sorprenden frecuentemente por lo parecidas que son sus visiones del
futuro. Finalmente, al hacer una tormenta de ideas para traer a la luz
todas las posibles acciones, cambios u oportunidades que son reflejadas
en los sueos compartidos, los participantes estn listos para lanzarse
hacia la etapa ms prctica del Diseo, o la planificacin de acciones.

Disear
En la fase Desear (Soar), las personas imaginan nuevas dimensiones
y resultados. La etapa de Diseo se ocupa de la pregunta: qu tipo
de formas, polticas y estructuras organizacionales permitirn que
la capacidad cooperativa necesaria haga realidad estos resultados
imaginativos y mejores deseos? Puede decirse que la etapa de Diseo
se alinea con algunos conceptos del campo de la arquitectura. Cualquiera que se haya visto involucrado en un proyecto de construccin
sabe lo importante que es el diseo y cualquiera que haya trabajado
con un buen arquitecto sabe del entusiasmo que se genera cuando el
diseo trae a la vida los sueos. Disear supone crear los fundamentos
sobre los cuales las estructuras gua son construidas. As como los
arquitectos disean las estructuras que se convierten en los lmites
y las estructuras que facilitan una serie de actividades, en la fase de
diseo de un proyecto de cambio, los elementos centrales estructurales
liderazgo, sistemas de recompensas y dems generan principios
y proposiciones que se convierten en los cimientos que soportan
proyectos y actividades.

Accin Transformadora
La fase de Diseo comienza la transformacin con historias, sueos,
ideas y sentimientos respecto de acciones y proyectos. Aqu, los
participantes de una Cumbre de IA eligen qu ideas e imgenes de

66

Indagacin Apreciativa

la etapa Desear (Soar) les son tan atractivas y comprometedoras que


quieren personalmente hacerlas realidad. En esta etapa del proceso de
las 4-D, los participantes tienden a ver el sistema organizacional como
un todo sinttico. Los miembros estn interactuando con un grupo
diverso, por lo que no hablan solo desde su estrecho inters personal.
A medida que ms y ms factores comunes son descubiertos en las
etapas de Descubrir y Desear (Soar), el dilogo comienza a tener en
cuenta al sistema entero. En esta etapa de Diseo, los participantes
dialogan sobre la forma preferida de la organizacin y qu elementos
estructurales cruciales pueden necesitarse para soportar su futuro
preferido o su lista compartida de oportunidades de innovacin.

Dos Aproximaciones al Diseo


Tenemos dos aproximaciones al trabajo de Diseo. La primera se
centra en la siguiente pregunta: qu elementos en la organizacin
formal deben ser cambiados de manera de sustentar nuestros ideales
y permitir que nuestro deseo se haga realidad? Aqu animamos a los
miembros a considerar los mecanismos estructurales que guan y dan
forma a la accin. Algunas veces usamos modelos organizacionales
como el modelo de las 7 S de McKinsey - cmo diseamos o damos
forma a objetivos, sistemas, estrategias, estructuras, estilos de direccin, empleos supra-ordinarios que nos permitan construir el futuro
que deseamos? Otras reas de consideracin pueden emerger del
corazn positivo que surgi de la fase de Descubrimiento: educacin
y entrenamiento, estilo de liderazgo, cultura, procesos de trabajo y
diseo de puestos, sistemas de informacin, y dems.
Ejemplo Uno: La Divisin de Investigacin de la Agencia de Proteccin del Medio Ambiente de los Estados Unidos utiliz el proceso
IA para comprometer a casi 400 miembros de su staff de investigacin en el diseo de su futuro. Las reas de diseo sobre las que las
personas deban trabajar eran las siguientes:
Educacin y Entrenamiento
Estilo de Liderazgo y Cultura
Staff/Personas/Relaciones
Creencias sobre el Poder y la Autoridad
Procesos de Trabajo y Diseo de Puestos
Estructura de Carreras e Incentivos
Informacin de Estructura Organizacional
Relaciones con partes imteresadas
(stakeholders)
Sistemas de Informacin

Prcticas de Recompensas y Reconocimientos


Procedimientos de Toma de Decisiones
Creencias sobre personas
Comunicaciones
Prcticas de Reclutamiento
Equilibrio Vida Personal / Vida Profesional
Sistemas y Tecnologa
Sistemas de Planificacin

Construyendo Capacidad Cooperativa

67

Se le dio a cada grupo de participantes una de las reas descritas


ms arriba para desarrollar principios ms especficos, proposiciones provocativas , para guiar la forma en que esa parte de la
organizacin podra estructurarse, administrarse o disearse de
manera de alinearse de la mejor forma a los temas de la etapa de
Desear (Soar).
Una segunda aproximacin a la Fase de Diseo es pedir a los participantes que generen iniciativas posibles de cambio, oportunidades o ideas implementables directamente desde las visiones o la
imaginera expresadas en a fase de Desear. Qu tipo de proyectos,
iniciativas o cambios seran de ms apoyo para nuestra visin compartida del futuro ideal?
Ejemplo Dos: Este ejemplo es extrado del Resumen del Mapa de
Oportunidades de Roadway Express descrito ms arriba (en la seccin Desear). Recuerda que los 180 participantes en la sesin de IA
generaron 67 ideas diferentes para cambios que podran ayudar a
construir las imgenes futuras que se revelaron en la fase de Soar.
Luego se les pidi que se pusieran de pie y votaran por aquellas
ideas que consideraran constituan los prximos pasos ms importantes para la organizacin. Cada persona tena 3 pequeos puntos
autoadhesivos para votar, pegndolos sobre la idea/oportunidad
en la que ms quisieran trabajar para hacerla realidad. Basado en
la votacin con puntos, se determinaron siete reas prioritarias. Se
formaron as grupos compuestos por las personas que ms queran
hacer realidad cada idea prioritaria. Votaron con sus pies al ir hacia
la oportunidad o idea de cambio en la que ms queran trabajar. Es
importante notar que estos nuevos grupos siguen estando compuestos por las voces de los diferentes stakeholders participantes de la
reunin (por ejemplo, la gerencia, el sindicato, ventas, personal de
oficina, clientes). Se le otorga a cada nuevo grupo la posibilidad de
requerir ms input de un actor particular antes de irse a disear sus
planes de accin.

Proposiciones Provocativas (o Declaraciones de


Aspiracin)
Con cualquiera de las aproximaciones, el trabajo principal en esta
etapa es priorizar las reas para el cambio y desarrollar Proposiciones Provocativas o Declaraciones de Aspiracin que describan algn aspecto de la organizacin deseada tal y como debera ser. Las

68

Indagacin Apreciativa

proposiciones provocativas son declaraciones atrevidas que empujan


y desafan; provocan la imaginacin al considerar el corazn positivo
de la organizacin como algo vivo y vibrante. Estas declaraciones son
motivantes. Empujan y desafan, articulan las esperanzas ms elevadas, representan creencias fundacionales (como en la Declaracin de
Independencia de Estados Unidos: Sostenemos que estas verdades
son evidentes por s mismas...) y estn escritas en el tiempo verbal
presente, como si estuvieran ya sucediendo (ver Apndice 1, pgs.
n. 122, 124). Estas declaraciones o proposiciones son vitales en el
sentido de que sirven de guas, motivan a expandir la capacidad
cooperativa actual del sistema hacia nuevas alturas, de manera de
lograr lo que ahora es colectivamente deseado o esperado.

Ejemplos de Proposiciones Provocativas


El primer ejemplo proviene del caso de Roadway Express que hemos
estado utilizando. El equipo auto-seleccionado que eligi trabajar
sobre la idea de cambio El Flete Listo Antes cre la siguiente Declaracin de Aspiracin:
Roadway Express es el proveedor #1 de transporte en
el mundo, debido a su insuperable servicio y transferencia de carga. La venta en equipo es contagiosa.
Cada empleado es un actor comprometido en celebrar el
xito de la compaa. Los clientes son honrados al tener
empleados de la terminal 211 manejando su negocio.
Todos los grupos de trabajo con contacto con el cliente
son piezas clave de nuestro xito. Son reconocidos como
la fuerza de ventas mejor entrenada y ms motivada
del universo.
NINGN COMPETIDOR EST A SALVO!

En otro ejemplo de la Marina de los Estados Unidos, un grupo autoformados de mltiples actores cre el siguiente ejemplo de proposicin provocativa durante la sesin de IA dedicada a colaborar en
el desarrollo de lderes en todos los niveles.
Aprendizaje y Desarrollo en la Marina:
La educacin y el entrenamiento son la base de una
cultura de excelencia en la Marina. Propiciamos un liderazgo que anima, desafa y apoya a todos los miembros
de la organizacin a comprometerse en un aprendizaje

Construyendo Capacidad Cooperativa

69

personal y profesional continuo. La Marina provee de


oportunidades de entrenamiento y educacin para
toda la vida que sostienen un sentido de propsito,
direccin y crecimiento continuo. Esto, a cambio, nutre
la fortaleza y la confianza que las personas necesitan
para lograr desarrollar todo su potencial, personal y
profesional.
Las conversaciones en esta fase se construyen de manera que los
participantes pueden buscar y descubrir el consenso, culminando
en una declaracin del tipo S, este es el resultado de un ideal o
proyecto que valoramos y al que deberamos aspirar. La voluntad
del individuo basada en una imagen o aspiracin positiva y anticipatoria deja paso a un compromiso colectivo.
Disear en este sentido es diferente de la forma en que pensamos la toma de decisiones. Tradicionalmente, pensamos que las
decisiones son racionales o realistas al abordar las cosas como
son. La actitud de diseo aqu es una aproximacin ms expansiva en el sentido de que invita a los participantes a pensar en crear
un espacio y estructuras que permitan el surgimiento de la accin
generativa e innovadora.
Las acciones que son imaginadas y planificadas en esta etapa y
en la etapa de Destino (ms adelante) se auto-organizan el grupo
toma la responsabilidad y la tarea de organizarse para la accin.
Estos grupos auto-seleccionados, multi-funcionales y con mltiples
actores se apropian de su trabajo; sus conversaciones ya comienzan
a poner en marcha el cambio porque estn descubriendo y eligiendo
juntos lo que ellos harn ms all de esa reunin para hacer que su
proposicin provocativa se haga realidad.
En resumen, hemos descubierto cada vez ms que la fase de
Diseo es una de las ms potentes para crear diferencias en el futuro de las organizaciones a largo plazo. En esta fase hemos visto
propuestas audaces que renuevan estructuras de carreras, revisan la
manera en que las recompensas se distribuyen, crean nuevos foros
para tomar decisiones inclusivamente o nuevas polticas y estrategias
que abren nuevos mercados, lanzan nuevos emprendimientos, generan nuevas ganancias, eliminan barreras a la innovacin, abren los
libros para que todos los miembros puedan actuar como dueos,
y redisean las cadenas de suministro para aumentar la velocidad

70

Indagacin Apreciativa

de entrega del producto final. En este tipo de diseo (y en la etapa


de Destino que sigue), los participantes estn de hecho trayendo a
la vida un nuevo mundo organizacional -ahora- en oposicin a la
planificacin en abstracto para lograr eso mismo, o a la discusin
sobre cmo otros deberan hacerlo ms adelante. La capacidad
cooperativa est llevndose a cabo en ese mismo momento, para
que todos sean testigos.

Destino
El propsito de la Fase de Destino es asegurar que los sueos compartidos pueden realizarse mediante el diseo de acciones/resultados
deseados. Para hacer esto, los participantes de IA planifican especficamente sus acciones, construyen escenarios y distribuyen las
funciones necesarias para los prximos pasos. Tambin consideran
cmo expandirn su involucramiento en las iniciativas de cambio a
otros que puedan no estar presentes pero cuya experiencia en el tpico o cambio a llevarse a cabo es valiosa. Los grupos que generaron las
Declaraciones de Aspiracin o las Proposiciones Provocativas en la
etapa del Diseo presentan sus planes de implementacin utilizando
un modelo comn (ver Apndice 1: pgs. n. 122, 125).
Ejemplo: En el caso de Roadway Express que hemos estado estudiando, algunos de los planes de accin producidos e iniciados
incluan:

Supervisores y trabajadores del depsito trabajando en


conjunto para experimentar con breves intercambios de
informacin al comienzo de cada turno, involucrando
a ms miembros del sindicato a iniciar y liderar las
discusiones (desde entonces, esto ha catalizado una reestructura importante de los trabajadores del depsito,
que ahora se organizan en equipos de zonas donde
los supervisores ocupan nuevos roles de mentores y
coaches).
Chferes de camiones de transporte y entrega organizndose y siendo equipados para generar nuevos y ms
rpidos negocios con los clientes que ven ms seguido,
convirtindose en parte del equipo de ventas. (Ahora

Construyendo Capacidad Cooperativa

71

estos conductores tienen el ttulo de Asociados de Ventas,


no de chferes)
Desarrollo y operacin de un kiosko electrnico en el
rea de depsito para que los empleados puedan obtener
informacin sobre cronogramas/beneficios/anuncios.
Programa piloto de mentora que involucra a miembros
ms veteranos del sindicato en el mentorazgo de miembros ms jvenes, de manera de reducir el ausentismo.
Equipos multidisciplinarios para reducir/redefinir las
mtricas y crear entrenamiento sobre aquellas que son
clave para monitorear la transferencia de carga.
Equipos formados por miembros de la gerencia y del sindicato para redisear procesos que atienden a las faltas
de ltimo momento o no anunciadas.

Adems de estas iniciativas especficas y cooperativas, hubo construccin de capacidades a nivel organizacional que vale la pena
notar. Un ejemplo fue la expresin del deseo o sueo de los conductores por conducir vehculos con aire acondicionado y por tener
la posibilidad de usar pantalones cortos en das calurosos, algo que
estaba hasta el momento prohibido en la poltica de la compaa.
En el pasado, este pedido no se hubiera escuchado. Los gerentes
hubieran dicho rpidamente no a ambos planteos, poniendo al
costo y a los clientes por delante, mientras interiormente hubieran
sentido que esto era una nueva muestra del egosmo de los empleados y de la falta de consideracin por el bienestar de la compaa.
Sin embargo, la importante conversacin que se llev a cabo en este
proceso de IA fue en un sentido totalmente diferente. Un gerente
pregunt: si el aire acondicionado aumentara la transferencia de
carga, entonces, cmo podramos trabajar juntos de manera de
lograr mrgenes ms altos y obtener as el capital para equipar con
aire acondicionado los vehculos? Tambin estuvieron de acuerdo,
all mismo, con cambiar la poltica corporativa respecto del uso de
pantalones cortos. Luego de que un asunto similar sali a relucir
en otro proceso de IA en otra terminal de Roadway, la organizacin
reconoci la necesidad de que todos entendieran cmo se generaban
los mrgenes, cmo cada trabajo contribua a la ganancia y al costo
de manera que todos pudieran ver cmo una ausencia sin pre-aviso,
por ejemplo, tena un efecto negativo en los mrgenes, pensiones y
servicio al cliente. Desde entonces, se han instituido programas de
capacitacin en estos temas financieros para que todos los miembros
de la compaa puedan entenderlos.

72

Indagacin Apreciativa

En este caso especfico, la terminal Roadway 211 se comprometi


a una reunin de seguimiento en seis meses que incluira a la mitad
de los miembros de cada uno de los equipos y a un nmero similar
de empleados de diferentes reas funcionales que no pudieron (o no
quisieron) participar en el proceso inicial de IA. Al momento de la reunin de seguimiento, se haban obtenido los siguientes resultados:

Resultados a 6 Meses de la Cumbre IA en


Roadway Express:
La transferencia de carga promedio mejor de 47% a
64%.
El tiempo de trnsito se redujo de 2.3 das a 2.1 das.
La eficiencia promedio en la produccin se
increment de 59% a 64%
El porcentaje de fletes despachados para las 0500
se increment de 16% a 27%
Reduccin dramtica de la necesidad de mecanismos
formales de resolucin de quejas gremiales.

Mayor Velocidad para el Aprendizaje


En la etapa de Destino, los cambios organizacionales que los mltiples actores generan provienen de un movimiento ms espontneo y
auto-organizado que un diagrama de Gantt, un plan pre-establecido,
o un diagrama de flujo. La sensacin de velocidad es evidente para
todos los involucrados y la atencin apropiadamente gira de acuerdo
a cmo esta energa y concentracin se mantendrn en el tiempo,
a medida que los participantes vuelven a su trabajo normal. Una
clave para sostener esta velocidad de aprendizaje es concentrarse
en la pregunta cmo podemos volvernos una mejor cultura de
aprendizaje apreciativo?. 26
Conversaciones especficas se sostienen para atender al tema
de cmo el aprendizaje generativo puede continuarse, acelerarse
o expandirse al resto del sistema. Tpicamente estos grupos crean
planes para continuar juntos y considerar cmo comprometer a otros
que hasta el momento no haban podido participar del proceso. Con
frecuencia crean un grupo conductor y un sitio de internet dedicado
a monitorear el progreso. Las iniciativas de cambio de la etapa de
Destino tpicamente requieren un espacio virtual de conocimiento

Construyendo Capacidad Cooperativa

73

comunitario para continuar con el intercambio, el monitoreo y


la indagacin. En Roadway Express, por ejemplo, donde se han
realizado ms de 60 Cumbres como la que hemos descrito en este
captulo, recientemente celebraron una conferencia virtual a travs
de su intranet, con ms de 2000 participantes de la compaa, para
compartir las ideas de mejores prcticas y cambios que han surgido
a travs de la aplicacin de IA en varias sucursales de la empresa
a lo largo de Norteamrica. Una iniciativa nueva, aplicada en toda
la organizacin y generada en esa conferencia produjo ms de $13
millones en ahorros de costos en el 2004. Una auditora interna de
esta iniciativa revel que aquellas sucursales que realizaron una o
ms intervenciones con IA como la descrita aqu fueron capaces de
lograr siete veces ms ahorro en costos que aquellas que no condujeron ninguna actividad con IA.

El Ciclo de las 4-Ds de IA y la Construccin


de Capacidades en Roadway Express
En los pasados cuatro aos, Roadway Express (ahora
llamada Yellow-Roadway) ha conducido ms de 60
intervenciones con IA, involucrando a ms de 10.000
de sus empleados. Durante este perodo la organizacin
ha mejorado su performance y la cultura creada por la
relacin gerencia-sindicato se ha transformado en una
sociedad real, como indican los siguientes datos:
La compaa ha salido recientemente en la revista

Fast Company.
De 300 a Cero quejas gremiales en una sucursal.
Poderosas innovaciones en productos.
El precio de la accin casi se triplic durante los aos
recesivos: de $14 a $41 por accin.
Nueva cultura de liderazgo y supervisin:

Desarrollando/mentoreando a los lderes desde su
ingreso a la empresa.
Poderosas sociedades de aprendizaje con Alcoa,
Boeing, Cisco, Harley-Davidson, y con la Marina de
los EEUU.
Todos los empleados educados e informados sobre
cmo cada trabajo impacta en los mrgenes y en
la calidad del servicio.

74

Indagacin Apreciativa

Resumen
En este captulo, describimos en detalle las cuatro fases que
tpicamente guan el proceso de Indagacin Apreciativa, desde el
Descubrimiento que saca a la luz los factores claves del xito, a la
etapa de Desear que revela las imgenes ms compartidas de un
futuro preferido, al Diseo donde los participantes se auto-organizan
en equipos multifuncionales para crear aspiraciones u objetivos de
cambio especficos y realizables, a la etapa de Destino, donde esos
mismos grupos se auto-organizan y comprometen a realizar acciones, pruebas y proyectos que movern a la organizacin hacia la
realizacin de ese futuro preferido. Es importante notar nuevamente
que a lo largo de este ciclo de las 4-Ds, la capacidad cooperativa se
construye de dos formas. La ms obvia es que el resultado del proceso los equipos auto-organizados y los proyectos de cambio que
inician estn concentrados en un cambio a lo largo del sistema
o mejora relativa a un tpico estratgico (Transferencia de Carga
Manejada por los Empleados, por ejemplo). Estas iniciativas estn
dedicadas a implementar cambios que los participantes creen que
ayudarn a alcanzar la visin compartida de lo que pueden lograr.
El poder de IA est embebido en la observacin de que la capacidad cooperativa se est construyendo durante el proceso. Cientos de
stakeholders en un sistema trabajan juntos, descubriendo su historia
comn, sus futuros preferidos y luego son co-autores de nuevas
aspiraciones y planes a los que pblicamente se comprometen para
llevar adelante y hacer realidad. Su confianza en el compromiso y
competencia mutua para llevar adelante las promesas se incrementa
a medida que el proceso contina. Su entusiasmo y capacidad para
cooperar es visiblemente mayor que cuando entraron en la sala
para empezar el proceso de las 4-Ds. Dejan el proceso con planes y
compromisos para cooperar ms an unos con otros y con aquellos
que todava no se sumaron a los cambios a llevarse adelante.

Construyendo Capacidad Cooperativa

Concepto Clave
El proceso de las 4-Ds de Descubrir, Desear, Disear y Destino provee
una coreografa de indagacin y dilogo entre multiples actores,
que resultan en habilidades expandidas, deseos y compromisos para
cooperar en pos del bien comn. Este proceso de las 4-Ds comienza con
la co-indagacin hacia lo mejor del pasado, de manera de descubrir
el corazn positivo del sistema humano. Esta renovada conexin con
las ms slidas fortalezas del sistema permite a los miembros soar
atrevida y confiadamente sobre el futuro preferido. Con ideales
compartidos en la cabeza y las fortalezas del sistema a mano, los
miembros pueden luego disear iniciativas, cambios y estructuras
para moverse hacia la visin compartida de su futuro preferido. Esta
co-construccin de emprendimientos cooperativos comienza un nuevo
camino de aprendizaje, improvisacin y apreciacin que puede regenerarse a s mismo. La construccin y la expansin de capacidades no
tiene lmites.

75

Construyendo Capacidad Cooperativa

77

Captulo 7

Para comenzar:
eligiendo el Tpico Afirmativo
Ahora que el lector tiene una primera impresin y algunas imgenes
de lo que es un proceso de IA y lo que puede hacer a partir del
Captulo 6-, concentramos nuestra atencin en la forma en que ste
comienza. En el centro del ciclo de las 4-Ds descrito en la seccin
anterior, encontramos aquello que denominamos Tpico Afirmativo:
el dominio o rea de la indagacin, el foco del aprendizaje organizacional. Representa el tema en el que los participantes son invitados
a descubrir factores que al da de hoy ya nos estn ayudando a ser
lo mejor que podemos ser (ej: trabajo en equipo, altos mrgenes,
innovacin o satisfaccin de clientes). El Tpico Afirmativo que
construye capacidad cooperativa da direccin y seala las posibilidades. Tal como la pregunta proftica de la que hablamos en el
Captulo 4, la eleccin del tpico es un acto crtico. Aquello sobre
lo que inicialmente trabajamos y sobre lo que aprendemos predetermina los resultados que obtendremos, y los que no. Reducir costos,
si bien es apropiado, no conducir a la innovacin ni revelar los
secrertos del alto entusiasmo. Realizar focus groups para descubrir
lo que causa la insatisfaccin del cliente no nos ayudar a generar
clientes encantados. De forma similar, dcadas de estudio sobre la
satisfaccin en el puesto y su relacin con la productividad no revel el potencial y el poder del alto entusiasmo en el trabajo. Otros
ejemplos pueden incluir estudiar la antigedad de los empleados
en lugar de su rotacin, o aprender sobre los factores que causan la
abundancia ms que sobre aquellos que generan pobreza.
Por tanto, IA comienza (re)formulando la situacin o estado actual de manera de atraer inters y generar esperanza o anticipacin
positiva. El esfuerzo aqu es intencionalmente expresar en palabras
en el foco de la indagacin, de manera que capture aquello que provoca verdadera curiosidad en las personas, aquello que realmente
quieren ver como un resultado deseado de su trabajo en conjunto.
Debido a nuestra tendencia al discurso deficitario (ver Captulo 3),
este es usualmente un ejercicio de re-fraseo. Estamos entrenados
para identificar problemas y muchas veces nos olvidamos que buscar
una solucin puede crear un problema similar para otra persona,

78

Indagacin Apreciativa

o simplemente no adelantarnos en la bsqueda de la solucin que


realmente desebamos. S, todos queremos que nuestros problemas
desaparezcan, pero con qu propsito? Qu es lo que ms deseamos al final del da?
Cuando se le hizo esta pregunta al liderazgo ejecutivo de British
Airways, su habilidad para resolver una molesta dificultad financiera
se vio transformada. Haban estado trabajando por varios aos para
reducir los reclamos por equipaje perdido o daado, que seguan
incrementndose. Las recomendaciones de los mejores consultores
de la industria no haban solucionado la situacin. De manera que
la nueva pregunta comenz, por qu prefieres menos reclamos?
Qu es lo que realmente quieres crear?. A medida que esta lnea
de indagacin progresaba, la conversacin cambi hacia cul estado
ideal estaban buscando. En un momento, el grupo consider los
tipos de experiencias que deleitaran a los clientes cuando llegaran
a destino. Eventualmente decidieron indagar sobre experiencias de
arribo excepcionales. Usando las 4-Ds, comenzaron la indagacin
apreciativa y finalmente se revirti la tendencia al aumento del
nmero de equipajes daados o perdidos.27
He aqu algunos ejemplos de Tpicos Afirmativos que hemos
creado por nuestro trabajo y el de colegas en diferentes organizaciones:
Problema Original Tpico Afirmativo
Roadway Express

Mejorar la Transferencia
de Carga

Ganando con una Transferencia de Carga


manejada por los Empleados: Batiendo
a la Competencia No-Sindicalizada
Mediante la Entrega con una Velocidad
Incomparable Apoyndonos en el
Orgullo de Nuestros Empleados y su
Involucramiento.

US Navy

Incrementar la Retencin

Lderes Navales Atrevidos e Iluminados


en Todos los Niveles: Forjando una
Cultura de la Excelencia Apoderada

US Navy

Mejorar la Imagen de los


Profesionales de IP

La Ventaja del Poder de la Informacin


Trazando un Curso Revolucionario
Forjar el Predominio de la Informacin
Liderar la Evolucin del Personal de
Guerra

US Environmental
Protection Agency

Mejorar el Producto de la
Investigacin

Trabajando Juntos para Asegurar la


Vitalidad de la Tierra

Construyendo Capacidad Cooperativa


Cleveland Clinic
Foundation

Reportando Errores de
Diagnstico

Cultura de Seguridad para Todos

World Vision

Traduciendo Nuestra
Visin en un Plan
Estratgico

Fijando los Objetivos que Cambian el


Mundo con Nios

79

Comenzar con una eleccin de tpico intencional es crucial porque todos los sistemas humanos se mueven en la direccin de aquello
sobre de lo que ms profunda y persistentemente hablan y sobre lo
que preguntan (vea nuestra discusin del Principio Construccionista
en el Captulo 5). Como las 4-Ds, este es tambin un proceso colaborativo. Frecuentemente un grupo de diseo o sub-grupo representando
las partes interesadas trabajar intensamente para encontrar un tpico que genere inters y entusiasmo entre los potenciales invitados.
Algunas veces encontramos que las personas tienden a querer apurar
el trabajo en esta etapa, o simplemente quedarse con el problema/
oportunidad como estaba planteado originalmente. Ms an, estas
personas son atradas mayormente por la posibilidad de reunir a
mucha de su gente para trabajar cooperativamente en un tpico
estratgico que los devuelva a sus tareas cotidianas sintindose ms
unidos o involucrados unos con otros. En este momento necesitamos
poner un alto para recordar que la dinmica clave operando aqu es
la indagacin. IA no eso solo reunirse y ser positivos mutuamente. El
trabajo hecho para encontrar tpicos generativos y afirmativos que las
personas realmente entiendan mejor, de manera de imaginar y hacer
realidad ms posibilidades futuras, es esencial para este proceso de
construccin de capacidades.
Continuamente tambin nos encontramos con la pregunta: hay
situaciones donde IA no funcionara, donde las cosas estn tan mal o
tan desmoralizadas o disfuncionales, que nadie soara ser positivo?
Nuestra respuesta es que no hemos encontrado ninguna situacin
as todava. No importa qu tan sombra, desesperanzadora, propensa al conflicto o problemtica parezca ser la situacin actual,
los tpicos transformacionales, generativos y esperanzadores son
posibles en cualquier situacin y conducirn hacia un mayor y ms
profundo cambio positivo (ver el Principio Potico en el Captulo 5).
Como frecuentemente le recordamos a las personas que estn por
llevar adelante una indagacin apreciativa, que se preguntan sobre
aquellos que quieren discutir lo que est mal: la queja en la voz
ms alta, ms negativamente fraseada y cargada de emocionalidad,
tambin es una expresin de un deseo no cumplido. Para finalizar,
si bien este tipo de re-planteo es una habilidad aprendida, no hay
una mejor respuesta o un mejor tpico.

80

Indagacin Apreciativa

Concepto Clave
IA tpicamente comienza con la reformulacin de un problema en una
oportunidad que especficamente se frasea de forma afirmativa, invitando
a las personas a imaginar posibilidades deseables. El tpico re-fraseado
representa la respuesta del grupo a la pregunta bsica, Al final de este
proceso, qu es lo que realmente estamos buscando? No es lo que
quiere arreglar, sino ms bien, lo que quiere construir o crear. Es por
eso que el tpico afirmativo termina construyendo capacidad. Sabrs
cuando tengas tu Tpico Afirmativo por la forma en que las personas se
comprometan con l. Su inters y entusiasmo por trabajar en l ser alto.
Estarn sonriendo.

Construyendo Capacidad Cooperativa

81

Captulo 8

Construyendo capacidad
para el trabajo en equipo:
la historia de Medic Inn
Aqu presentamos uno de los experimentos ms tempranos con
Indagacin Apreciativa, y uno que claramente demuestra el efecto
del uso del enfoque presentado en captulos anteriores en la construccin de capacidades.28 Mientras que en el Captulo 6 describimos
cmo luce un proceso de IA en un entorno grande, con cientos de
participantes y mltiples stakeholders, aqu contamos la historia
de un equipo gerencial responsable por conducir un hotel que es
parte de una gran institucin mdica. Aplicada tanto en un grupo o
en una gran representacin del sistema total, IA es generativa, por
definicin. Se concentra en un entendimiento profundo de la actual
capacidad para cooperar de manera de imaginar y desarrollar ms
capacidad de cooperar en el futuro. Esto es el centro de la historia
de Medic Inn.
El Park Plaza era un ruinoso hotel de una estrella, que fue adquirido por un nuevo grupo que se desafi a transformarlo. El mandato
de los nuevos dueos a la gerencia de este hotel de bajo costo, alta
rotacin y mala administracin fue aterrador: un cambio radical
en el servicio, de una estrella a un servicio cuatro estrellas. Los
propietarios inmediatamente invirtieron $15 millones de dlares
para transformar el entorno con pisos de mrmol, muebles exticos,
nuevas habitaciones y dems. Pero como no se hizo nada del lado
humano, un ao despus a muchos les pareca que ms all de las
mejoras fsicas a la propiedad, poco haba realmente cambiado. Se
nos solicit que realizramos un proyecto de action research 37
para comprometer a todos en un diagnstico colaborativo y en la
creacin de un plan de accin que le permitiera al hotel alcanzar
un estatus de cuatro estrellas. Mientras tanto, en cualquier emprendimiento de este tipo exista la posibilidad de tercerizar el servicio
de mucamas, y los empleados estaban temerosos del fracaso y de
ser despedidos.

82

Indagacin Apreciativa

Aunque la historia es envolvente, hubo un momento que cre


un aprendizaje poderoso. Propusimos en la etapa de estudio de
la organizacin que dejramos de lado todo tipo de anlisis o
diagnstico orientado a la resolucin de problemas literalmente
poner en moratoria todo anlisis deficitario sobre la baja moral,
temas relativos a divisiones y peleas por territorio, brechas en la
comunicacin, falta de confianza e ineficiencias burocrticas. Dijimos que los supuestos basados en el dficit haran que el cambio
organizacional se enlenteciera si continubamos definiendo al
sistema como un problema-a-ser-resuelto. Preguntamos qu pasara en cambio si nos enfrascramos en una indagacin con una
metfora alternativa, una que sostuviera que las organizaciones
son centros de infinita capacidad relacional, estn vivas y abiertas,
indeterminadas y en ltima instancia, en trminos de futuro, son
misterios. El gerente general se opuso, argumentando desde una
postura de resolucin de problemas y casi re cuando hicimos la
sugerencia. Dos de los temas que present, por ejemplo, fueron
una horrible respuesta a las necesidades de los huspedes, y una
cultura de que nada importa. De manera que propusimos un escenario ambos/y, en esencia un experimento de action research.37

Una Historia de Dos Indagaciones


Decidimos dividir el grupo de 30 gerentes en dos sub-grupos. Uno de
ellos hara un diagnstico organizacional. Se le dio a los participantes los modelos de problemas analticos y las preguntas orientadas a
descubrirlos: Cules son las barreras ms importantes a tu trabajo?
Cules son las causas de la mala respuesta a los huspedes?
El segundo grupo particip de una cumbre con IA. Se les pidi
que probaran el supuesto del vaso medio lleno. Sugerimos que
la capacidad de preocuparse por el otro estaba de hecho presente
en el sistema y que haba momentos ejemplares de respuesta a las
necesidades de los huspedes, donde los empleados iban mucho
ms all de sus descripciones de puestos, caminando la milla extra,
sirviendo con pasin. Esta fue una de las preguntas clave que usaron
durante las entrevistas:
Una Revolucionaria Preocupacin por el Husped: Aquellos momentos donde hemos sido realmente buenos, ms
all incluso de nuestro mejor esfuerzo, han sido tiempos
donde hemos respondido y excedido las expectativas de

Construyendo Capacidad Cooperativa

83

nuestros huspedes. Nuestro supuesto es que t tambin


has sido parte de esos tiempos tal vez una o muchas
veces. Queremos saber tu historia y luego tu visin del
futuro.
A. Puedes compartir conmigo la historia de ese tiempo
cuando fuiste parte de un momento de respuesta al cliente
revolucionario y exitoso un tiempo donde t y otros cumplieron y excedieron los requerimientos de ambas partes?
Describe la situacin en detalle. Qu te hizo sentirla tan
radicalmente diferente? Quin estuvo involucrado? Qu
fue lo que hiciste distinto en tu interaccin? Cules fueron
los resultados y los beneficios que experimentaste?
B. Habiendo contado esa historia, asumamos que esta
noche, luego del trabajo, te duermes y no despiertas hasta
dentro de diez aos. Pero mientras dormas, un milagro
ocurri y nuestro hotel se ha convertido en esta dcada
en el tipo de organizacin que a ti ms te gustara ver.
Muchas cosas positivas han ocurrido. Ahora despiertas,
han transcurrido diez aos y vuelves a este lugar. Qu ves
que est sucediendo que sea diferente, nuevo y mejor?
Cuando los dos talleres se completaron, fue tiempo de pedir
a los grupos que mantuvieran entrevistas separadas con distintas
personas del hotel. No obstante, no se hizo mencin alguna sobre
cmo diferan los grupos. Las distintas preguntas realizadas no se
compartieron. Cada grupo separado realizara 30 entrevistas y preparara un informe con los resultados. Se reuniran en dos semanas,
por primera vez, para compartir sus evaluaciones de la situacin
organizacional. Hasta ahora, todo iba bien. Es decir, todo iba bien
hasta el da en que los reportes salieron a circulacin, cuando algo
bastante sorprendente sucedi. El primer grupo que se ofreci de
voluntario para compartir sus hallazgos fue el grupo apreciativo.
Cada persona estaba visiblemente entusiasmada y cada uno tena
un rol en la presentacin. Su energa era contagiosa. Para empezar,
descubrieron que cada empleado con quien hablaban quera participar en construir una visin de un hotel cuatro estrellas y que
haba una historia despus de otra sobre momentos excepcionales
de respuesta a los clientes. Adems, las imgenes del futuro eran
irresistibles e inspiradas. El grupo comparti citas maravillosas
obtenidas del grupo que entrevistaron. El otro grupo -los buscado-

84

Indagacin Apreciativa

res de problemas -estaban sentados inmviles. Luego hicieron una


pregunta contundente, casi acusadora: Dnde encontraron todo
esto? No precisamente aqu en este hotel con tantos problemas!
Nosotros no escuchamos nada como lo que estn diciendo. Por qu
estn inventando?
En ese momento se dieron vuelta los papeles. Nosotros dijimos
Esperen, dejemos que el otro grupo tenga la oportunidad de hacer
su presentacin As que el segundo grupo present (una persona
present, los dems se quedaron sentados) una lista de aproximadamente cincuenta problemas serios, incluyendo la mala supervisin
y fricciones inter-departamentales, seguidas de estadsticas acerca
de la enorme insatisfaccin de los clientes. El escenario que pintaron del futuro fue negro. Estaba lleno de vocabulario amenazador.
Algunos pensaban que todo el personal de bajo desempeo deba
ser despedido; hubo citas annimas que sugeran que el lugar deba cerrarse. El grupo apreciativo cuestion la autenticidad de los
datos, asegurando Estas no son las cosas que escuchamos en las
entrevistas. Ambos grupos estaban ahora confundidos.
Le pedimos entonces a todos que cambiaran sus guas de entrevistas y que prestaran atencin a las preguntas. Ese simple intercambio fund la base para una de las mejores conversaciones sobre
la construccin social que hemos tenido: el lenguaje y la realidad,
el impacto del anlisis en nuestros sentimientos de motivacin y
miedo; el impacto de la indagacin humana en el desarrollo de
relaciones; la idea de la cultura y la narrativa; las nociones de la
reflexin y el efecto iluminador de la indagacin; la relacin entre
la indagacin y el cambio.
Nuestra pregunta pragmtica para el gerente general del hotel fue
la siguiente: para ayudar a propulsar un cambio positivo, qu tipo
de set de datos piensas que honestamente reunira a las personas
para crear el futuro que deseas? La historia termina dramticamente.
El hotel se embarc en un proceso de IA de 4 aos de duracin, y la
disertacin doctoral de Frank Barrett rastre la transformacin del
sistema entero y mostr cmo el lenguaje precede a los cambios en
estructuras, sistemas, polticas e incluso en la conciencia.29 Poco
tiempo despus el hotel recibi el codiciado estatus de hotel cuatro
estrellas, sin ningn despido. Nos sentimos honrados cuando un artculo que escribimos sobre este caso recibi de la National Academy
of Management el premio de Mejor Artculo Acadmico del Ao.30

Construyendo Capacidad Cooperativa

85

IA y su Capacidad Generativa
Algunas implicaciones de esta experiencia se merecen mayores
comentarios. La primera es la propisicin de que vivimos en el
mundo que nuestras preguntas crean. Las preguntas que hacemos
estructuran lo que encontramos; lo que encontramos se convierte
en la base de nuestra conversacin y nuestro dilogo; y todo esto
se vuelve la base de lo que imaginamos, a lo que damos sentido,
lo que narramos, teorizamos, aquello sobre lo que especulamos y
sobre lo que construimos juntos nuestro futuro. Las preguntas hacen
ms que recopilar informacin ellas intervienen. No son para nada
neutrales. La indagacin concentra la atencin y dirige la energa;
provee de un contenedor que expande o delimita lo que est all
para ser visto; afecta el compromiso mutuo y las relaciones. Fija
agendas para lo que se estima importante. Cuando son creadas a
conciencia para aprovechar el potencial generativo, las preguntas
pueden disparar posibilidades imaginativas.
Considera los diferentes enfoques asumidos por dos supervisores
hipotticos. Uno comienza la reunin semanal con: Por qu tenemos todava estos problemas? Por qu se equivocan tan seguido?
Qu barreras piensan que enfrentaremos? El otro comienza: De
acuerdo grupo, comencemos: Qu posibilidades existen sobre las
que todava no hemos pensado? Cul es el cambio ms pequeo
que producira el mayor beneficio? Existe alguna forma nueva o
ms prometedora de pensar en esto?
La omnipresencia de las preguntas y su potencial inherente
de evocar mundos enteros de posibilidades, sugiere un segunda
introspeccin que es an ms central para IA. Hemos encontrado
que, en nuestras propias vidas tambin nos movemos emocional,
terica, racional y espiritualmente - en la direccin de las preguntas
que hacemos. La indagacin interviene y trabaja en ambos sentidos;
interviene dentro nuestro as como all afuera. En otras, palabras,
las preguntas que hacemos tienen una doble importancia.
Ahora, una admisin honesta. Soaramos poder entrar en
cualquier reunin, conversacin durante la cena o contacto con un
cliente con este sentimiento de profundo inters; de oportunidad de
indagar sobre nuevas posibilidades, o de lo que William James tan
acertadamente llam, un estado de asombro ontolgico Pero no
lo hacemos. Entonces, cmo lo cultivamos? De lo que nos damos

86

Indagacin Apreciativa

cuenta, nuevamente, es que todo est en las preguntas aquellas


apreciativas, centradas en la vida, lo que hemos dado en llamar la
pregunta positiva incondicional. El umbral hacia el asombro puede
no ser tan estrecho como parece. Pragmticamente, al menos para
nosotros, IA no es tanto un proceso de intentar recobrar romnticamente el estado de niez; ni tampoco es un camino tomado
por los msticos en retiro espiritual; de hecho, IA puede comenzar
sencillamente en circunstancias normales de descubrimiento, conversacin, y profundizacin de las relaciones, todas dotadas de la
pregunta positiva.

Construyendo Capacidad Cooperativa

El quid de la historia
La indagacin misma genera asombro, no viceversa. Cuando estamos
en un estado de indagacin, las puertas hacia mundos apreciables
se abren a nuestro alrededor. Entrar en esos mundos no sucede
sin preguntas. Cuando comenzamos este camino de indagacin
con genuina curiosidad, el sentimiento de asombro es el resultado.
Sabemos que estamos indagando cuando, al final del da, sentimos
ese asombro.

87

Construyendo Capacidad Cooperativa

89

Captulo 9

Construyendo capacidad comunitaria:


IA en la Marina de los Estados Unidos
Uno de los desarrollos ms importantes en nuestras aproximaciones
al cambio organizacional utilizando Indagacin Apreciativa ha sido
desafiar el statu quo de una planificacin estratgica realizada por un
selecto grupo de 15-20 ejecutivos clave. Es posible realizar planificacin estratgica con 60 personas? Y con 250? 1000? 5000? De
hecho, limitamos la capacidad cooperativa de los sistemas humanos
para movilizarse en torno a una visin comn, si solo tendemos a
ayudar a pequeos grupos ejecutivos a desarrollar esa visin? Con
el advenimiento de las intervenciones en grandes grupos, tomamos
muy en serio el llamado de Marvin Weisbord de poner a todo el
sistema en la sala. Algunos de nosotros que habamos estado involucrados en el desarrollo de IA nos sentimos inspirados por esta
propuesta y comenzamos a disear eventos que incluyeran grandes
grupos. As, continuamos experimentando en cumbres de muchos
participantes, en organizaciones tanto del sector pblico como del
privado, incluyendo la Iniciativa para la Unin de las Religiones,
GTE, Nutrimental, Roadway Express, World Vision, UN Global
Compact, Bank of America, y la Marina de los Estados Unidos.
Este captulo relata la historia sobre un compromiso de largo plazo
dentro de la Marina.
Elegimos compartirlo parcialmente aqu para poder transmitir
que si el proceso de IA puede construir capacidad cooperativa en
un entorno de rdenes y control como lo es el militar, puede ayudar
en cualquier circunstancia!

El Poder de Trabajar con el Todo


Estamos todava en la fase experimental al aplicar mtodos para
grandes grupos y mtodos apreciativos que llamamos Cumbres
IA.31 Ya estamos presenciando el poder de las aproximaciones
de sistema entero al cambio positivo. Hemos visto un inters
explosivo en las intervenciones con grandes grupos por parte de
los agentes de cambio. En los experimentos del autor facilitando

90

Indagacin Apreciativa

cumbres, hemos trabajado con grupos que van desde 60 a ms de


5000 participantes, por tres o cuatro das. De hecho, hemos visto
ocurrir una transformacin cuando el sistema entero est reunido
o representado en la sala. Varias voces se congregan en conversaciones en tiempo real; cada individuo es invitado a compartir su
perspectiva y escuchar sobre las experiencias y puntos de vista de
los otros, desatando nuevas posibilidades de accin que podran
no haber sido imaginadas.
Como veremos en la historia que sigue,32 lo que llamamos la
Cumbre IA tambin fomenta la inclusin de actores externos, como
clientes o proveedores. Hacemos la hiptesis que la decisin de
diseo de incluir mltiples y diversas voces es el catalizador que
lleva a un cambio en los modelos mentales, porque las personas
tienen acceso a una imagen integral del todo que trasciende sus
bien aprendidas rutinas. Se interrumpen los hbitos; se proponen
escenarios expansivos e inclusivos. Cuanto ms diseamos un proceso que privilegia a cada voz y que permite que los participantes
vean emerger toda el tejido relacional de la empresa, ms personas
son empujadas a contribuir con sus mejores ideas. En un nivel bsico, es simplemente ms difcil mantener estereotipos negativos
de colegas, clientes o proveedores si estas partes se encuentran en
la sala, hablando sobre sus mejores experiencias, sus necesidades
y esperanzas ms elevadas. Los participantes, que se embarcan en
conversaciones generativas concentradas en lo que beneficiara al
sistema entero, son capaces de descubrir y experimentar en primera
persona un sentido compartido de propsito y direccin.
La oportunidad de llevar adelante o facilitar mltiples cumbres IA en la misma organizacin es un lujo que supone muchas
lecciones potenciales sobre el proceso de cambio organizacional
efectivo. Por los pasados dos aos, los autores han visto resultados
dramticos a medida que la Marina ha utilizado IA para desarrollar
y promover el cambio positivo en varias partes del sistema, incluyendo el desarrollo de liderazgo, operaciones de flota, servicios de
apoyo familiar, la fuerza de reservistas, la unidad de compras y la
comunidad de profesionales de la informacin. Uno de las historias ms motivantes y prometedoras ha sido nuestro trabajo con la
Comunidad de Profesionales de la Informacin (IP) de la Marina,
donde condujimos dos cumbres, separadas diez meses en el tiempo. stas fueron intervenciones en grandes grupos, con mltiples

Construyendo Capacidad Cooperativa

91

actores, para lanzar mejoras rpidas, simultneas y auto-gestionadas


en una comunidad particular dentro de la Marina. A continuacin,
la historia de la primera cumbre.

El Entorno
Como parte de estructura de la Marina, las comunidades profesionales les permiten a los marinos y a los oficiales organizarse alrededor
de un cierta rea de expertise. Por ejemplo, la Comunidad de Aviacin es responsable por asegurar que todos los pilotos y oficiales
relacionados reciban entrenamiento adecuado y se encuentran listos
para el servicio. Similarmente, la Comunidad de Submarinos, la
Comunidad de Guerra de Superficie y la Comunidad de Recursos
Humanos, proveen de sus propios servicios especializados a toda
la Marina. La Comunidad de Profesionales de la Informacin (IP)
es una de las ms nuevas reas funcionales.
La Comunidad IP se organiz como una nueva comunidad de
guerra en octubre 2001. El Jefe de Operaciones Navales (CNO, por
su sigla en ingls) -el oficial uniformado de ms alto rango en la
Marina, Almirante Vern Clark- lanz un desafo a esta comunidad
para que se adueara de la red para la Marina y que incrementara la capacidad de sta de centrarse en la red como una ventaja
integral y sistemtica.

El Desafo
Para la Comunidad IP, la visin del CNO era un gran desafo. Los
miembros de la nueva comunidad no haban sentido hasta entonces un fuerte sentido de la identidad con otros profesionales de la
informacin. Ms an, muchos de sus miembros haban incluso
luchado por encontrar su lugar en la Marina. Tradicionalmente,
los especialistas en tecnologa de la informacin eran vistos como
soportes a la verdadera marina que estaba desplegada en el mar.
Estos factores llevaron a una atmsfera general en donde los miembros de esta comunidad consistentemente reciban mensajes sutiles
de sus contrapartes indicando que no eran tan buenos como otros
en la Marina. En suma, para alcanzar la visin del CNO, la Comunidad de IP necesitaba superar estos temas de identidad, a la vez
de desarrollar lazos ms fuertes entre sus miembros y con el resto
de la organizacin.

92

Indagacin Apreciativa

El Almirante Clark seleccion a un Vice Almirante de tres


estrellas, VADM (por su sigla en ingls) Richard Mayo, para convertirse en el patrocinador de la comunidad. Como su defensor,
este almirante especficamente busc ayudar a la Comunidad IP
a desarrollar un sentido compartido de propsito e identidad.
Uno de los miembros de la Comunidad haba escuchado sobre la
Indagacin Apreciativa a travs del trabajo de Frank Barrett en el
Centro para el Cambio Positivo de la Escuela Naval de Postgrados,
en Monterrey, California. Luego de conocer mejor la metodologa,
se decidi utilizar IA como el vehculo de la Comunidad para forjar
una identidad, generar un sentido de misin y crear una estrategia
para caminar hacia el futuro.

La Primera Cumbre (2002)


La primera cumbre, llevada a cabo en septiembre de 2002, marc un
importante hito en el desarrollo de la Comunidad IP. Llegando desde
despliegues militares de todo el mundo, los oficiales de IP forjaron
nuevas relaciones, en muchos casos conocindose unos a otros por
primera vez. El tpico afirmativo para la Cumbre del 2002, creado
con un grupo conductor formado por 18 representantes de varias
flotas y multiplicidad de rangos, fue La Ventaja del Poder de la
Informacin: Forjar el Predominio de la Informacin, Liderar la Evolucin del Personal de Guerra y Abrir Portales para la Innovacin.
Asistieron alrededor de 170 de los 365 oficiales de la Comunidad
IP, y aproximadamente 80 stakeholders externos.
Nuestro diseo para la Cumbre sigui las actividades del Ciclo
de las 4-D (ver Captulo 6), conducido durante tres das y medio.
Durante el Descubrimiento, usamos la entrevista apreciativa, discusiones entre los actores sobre su corazn positivo y la creacin
de banderines para identificar y resaltar el corazn positivo de la
Comunidad. En la fase de Desear (Soar), exploraron sus presentaciones creativas de las imgenes de la Comunidad IP ideal, seguido
de la creacin de un mapa de oportunidades con ms de 67 ideas
originales para transitar la etapa de Diseo. Luego de votar sus
cuatro ideas preferidas de las 67, los participantes de la cumbre se
auto-dividieron en trece grupos de accin. Se auto-organizaron al
desarrollar Declaraciones de Aspiracin de tres aos, designando
pares de facilitadores senior y junior, y desarrollando planes de
accin para continuar el trabajo luego de la Cumbre.

Construyendo Capacidad Cooperativa

93

Observamos varias dinmicas interesantes durante la Cumbre.


Primero, la mayora de los miembros de la Comunidad se mostraban
curiosos inicialmente, incluso algo ansiosos, respecto de su participacin. Esta ansiedad se extenda incluso al almirante responsable
por crear esta nueva Comunidad IP, que luego coment que no haba
dormido bien la noche anterior, inseguro de lo que pasara con un
grupo de 250 personas reunindose por cuatro das. No obstante,
para el final de la Cumbre y por muchos meses despus de sta,
coment: esa fue mi mejor semana en la Marina. Escuchamos ecos
de esta opinin en muchos otros participantes tambin.
En segundo lugar, los miembros de la Comunidad auto-organizaron su trabajo fuera de la estructura de la Cumbre. Muchos
miembros se estaban conociendo por primera vez y aprovecharon
esta oportunidad para establecer o promover los grupos de inters.
Varios grupos de oficiales llevaron adelante otras reuniones, frecuentemente informales, para discutir sus perspectivas acerca de
los esfuerzos de la Comunidad y su direccin. Adems, mientras
que un sub-equipo agrup las 67 ideas que surgieron del mapa de
oportunidades, casi todos los participantes restantes realizaron una
Asamblea espontnea, donde discutieron ms ideas para organizarse
y otros temas de inters para los miembros de la Comunidad.
Tambin notamos que mucha de la indagacin durante el proceso
se centr en temas de identidad: Quines somos? Cmo nos adaptamos al resto de la Marina? Cul es nuestra importancia estratgica
para la Marina? Cmo lograremos reconocimiento? La Cumbre
provey de un lugar de reunin para que descubrieran cosas sobre
ellos mismos que les resultaron sorprendentes: descubrieron una
capacidad para el liderazgo y las mentoras; escucharon historias
de oficiales IP haciendo la diferencia en alta mar; crearon retratos
de un futuro en donde eran respetados por otros miembros de la
Marina, y donde experimentaban un alto sentido de competencia
profesional. Y lo ms importante, escucharon numerosas historias
y comentarios de sus lderes y actores externos sobre su vital importancia para la Marina y su misin. Los tpicos especficos de los
grupos de accin estn ilustrados ms abajo.

94

Indagacin Apreciativa

GRUPOS DE ACCIN PRIMERA CUMBRE


Desarrollo de Carrera y de los Miembros de la Comunidad (Definiendo quines somos)*
Desarrollo de Carrera**(un equipo para cada rea):
Gestin de Carrera.
Certificacin para trabajos especficos.
Orientacin a nuevos miembros y desarrollo profesional.
Desarrollo profesional para los miembros actuales de la
Comunidad IP.
Mentoras: Desarrollando un programa de mentoras formal
para el Oficial IP
Marketing (Ayudar a otros a que sepan quines somos)
La Misin de la Comunidad IP: Definir el propsito general
de la Comunidad IP
Marketing: Alcanzar a otras Comunidades y miembros de la
Comunidad IP que no hayan participado de la Cumbre.
Capacidad de conectarse online de la Comunidad: Refinar la
capacidad de compromiso online de la comunidad.
Dominio de la Informacin (Definir quines somos en relacin
a otros)
Relevancia de la Operacin (un equipo para cada rea):
Asocindonos con otras comunidades y comandos.
Haciendo la transicin a la gerencia de la informacin y el
conocimiento como una ventaja estratgica.
Definiendo el rol de IP en los grupos expedicionarios de ataque
(grupos de batalla).
Innovacin: Desarrollar iniciativas para promover y compartir
la innovacin
Camaradera e Intercambio: Establecer asociaciones con organizaciones civiles
*La cursiva representa agrupaciones de ttulos desarrollados en una
reunin con miembros de los equipos a los 3 meses de realizada la
Cumbre.
** La Negrita representa los tpicos de cambio desarrollados a partir
del Mapa de Oportunidades.

Construyendo Capacidad Cooperativa

95

Muchos participantes dejaron la Cumbre sintindose energizados


en relacin a las posibilidades y el trabajo que quedaba por hacer.
Como asever un participante en uno de los espacios de micrfono
abierto en el momento de la conclusin, Me gusta ser parte de la
Marina, hoy, en este momento. Estoy realmente entusiasmado por
lo que pas aqu.

Trabajo Post-Cumbre
En noviembre de 2002 condujimos una serie de entrevistas a los facilitadores de los grupos de accin, de manera de hacer seguimiento
del progreso de la Comunidad IP. En diciembre 2002, se llev a cabo
una teleconferencia virtual con representantes de los 13 grupos. All
se convino una reunin adicional cara a cara para febrero de 2003
para continuar con el seguimiento y reagruparse.
Se notaron muchos xitos iniciales en estas reuniones. En la de
febrero, se percibi que el nmero de misiones en el mar (comnmente llamadas alojamientos) se haba incrementado en ms de
300 por ciento y que muchos Comandantes de Flota requeran ahora
a oficiales IP. Estas observaciones sugirieron que la reputacin de la
Comunidad IP estaba mejorando y que la Cumbre estaba teniendo
un efecto expansivo. Adems, se identificaron varios factores clave
del xito:
Apoyo de los Lderes Senior. Todos los grupos exitosos
han indicado que han tenido un fuerte involucramiento
de los lderes oficiales senior, incluso aunque ese involucramiento sea breve.
Comunicacin Frecuente. Todos los grupos han concebido maneras de salvar las limitaciones inherentes a las
distancias tecnolgicas y geogrficas.
Sinergia con las Responsabilidades Regulares. Muchos
facilitadores sugirieron que sus responsabilidades habituales, cuando estaban vinculadas al proyecto, mejoraron
su habilidad para contribuir.
Listas de Tareas Inequvocas. Los grupos exitosos definieron sus logros deseados como acciones claras ms
que como pasos elusivos, del estilo definir lo que debe
hacerse.

96

Indagacin Apreciativa

A medida que los equipos piloto de cambio continuaron trabajando, confiaron mucho en los equipos virtuales, ya que muchos de
los miembros de los equipos provenan de diferentes comandos y
locaciones. Buscamos lo que estaba funcionando mejor para ellos
y encontramos investigaciones de apoyo en la literatura de management. Estas lecciones se convirtieron en guas para ste y futuros
trabajos sobre la formacin de equipos virtuales:
Equipara la forma de la comunicacin con el grado de
complejidad de la tarea y la relacin. Cuanto ms compleja la tarea o las relaciones en un equipo, ms necesarias
son las formas ricas de comunicacin como conferencias
telefnicas, teleconferencias virtuales o reuniones caraa-cara.
Planea un ritmo regular de reuniones con comunicaciones
ricas. Las reuniones habituales son el pulso de un equipo.
En un entorno virtual, la rutina de las reuniones conduce
a la accin.
Remueve el anonimato de la comunicacin para maximizar el impacto y la respuesta. En un entorno virtual, los
pedidos masivos de respuesta son annimos. Los estudios
indican que el anonimato alimenta una conducta de norespuesta.
En un esfuerzo por abordar desafos emergentes, utilizar las mejores
prcticas hasta el momento, y capitalizar las ideas de ms arriba,
los facilitadores de los grupos de accin se reorganizaron durante
su reunin cara-a-cara de febrero. Combinaron a los 13 equipos
en 3 grupos ms grandes (dominio de la informacin, marketing y
desarrollo de carrera), incorporando sus objetivos en las tres reas
centrales delineadas en el cuadro de ms arriba. Esto les permiti
asegurarse de abordar los asuntos ms apremiantes. Acordaron una
agenda de reuniones con fecha y hora, y crearon nuevas guas para
comunicar cualquier cosa relativa a la Cumbre en el espacio de la
comunidad en la web.
Acto seguido, tomndose en serio la idea de establecer un ritmo para una interaccin intensa y regular, organizaron el grupo
de la conduccin ejecutiva de la comunidad (ESG, por su sigla
en ingls), compuesto de 14 individuos que conformaban una
muestra representativa de la Comunidad IP y los actores externos relevantes. Este ESG comenz reunindose en conferencias

Construyendo Capacidad Cooperativa

97

telefnicas cada seis semanas. En cada reunin los facilitadores


de cada grupo de accin entregaba reportes de progreso al ESG,
que se convertan en la camara de compensacin y sus hitos.
En esencia, al establecer un comit de desarrollo de la Comunidad, crearon un canal para insuflar vida a los grupos de accin
y a otros programas/proyectos relativos a asuntos concernientes
a toda la Comunidad.
Finalmente, re-confirmaron la decisin de realizar una segunda
Cumbre en julio 2003, a la que invitaran especficamente a los
miembros de la Comunidad que no haban concurrido a la del
2002. Todo el mundo podra participar de esta segunda Cumbre,
pero el objetivo era asegurarse de que todos los oficiales IP tuvieran la experiencia de haber sido parte al menos de una cumbre.
La segunda Cumbre se realiz con casi el 50% de los participantes
representando a variados stakeholders. Hoy, la Comunidad IP se ha
convertido en el centro del Comando de Red de Guerra, y es una
parte integral del Poder Martimo 21, el plan estratgico de la
Marina a largo plazo.
En resumen, lo que pudo ser el comienzo de una Comunidad
profesional inclinada al dficit, absorta en una percepcin negativa
de su personal, se convirti en un proceso motivante de nacimiento,
al asociarse con actores externos o clientes- a travs de una serie
de Cumbres IA abarcativas de todo el sistema y de grandes grupos.
Al convocar a todos estos actores interesados y al crear conversaciones basadas en oportunidades y fortalezas percibidas, el proceso
de IA asegur que se descubriera un terreno comn en relacin a
sus fortalezas medulares, sus futuros preferidos y sus iniciativas
prioritarias de cambio. Esta base comn se convirti en la estructura de soporte para la recin formada Comunidad IP y aliment la
capacidad de los Profesionales de IP para asociarse con la Flota y
con otros comandos navales que buscaban sus servicios.

98

Indagacin Apreciativa

Concepto Clave
La Cumbre IA es una manera de que todos experimenten el sistema
completo. Al conectar los cambios estratgicos al corazn positivo,
generado por todos los actores interesados, los miembros son atrados
a un futuro positivo preferido que los motiva y energiza para iniciar
una nueva cooperacin ms all de los lmites institucionales. En este
caso, la nueva Comunidad IP transform su historia de baja estima,
posibles conflictos internos e imagen de empleados de segunda para
convertirse en un contribuyente reconocido y valorado para el logro de
la Misin general de la Marina. Ahora son lderes y dueos expertos de
la Ventaja del Poder de la Informacin; un pilar estratgico en la visin
a largo plazo de la institucin.

Construyendo Capacidad Cooperativa

99

Captulo 10

Conclusin: IA como aprendizaje


que construye Capacidad Cooperativa
Comenzamos este captulo con palabras del captulo final de nuestro
libro, Indagacin Apreciativa y Transformacin Organizacional:33
Los supuestos de la Indagacin Apreciativa son generosos; experiencias con IA sealan el poder de mantener
creencias positivas sobre los sistemas humanos. Nuestro
trabajo y los reportes de nuestros colegas respecto a las
intervenciones afirmativas nos han llevado a creer que
los humanos tienen ricas reservas de coraje y la libertad
para sostener la creencia en la profunda bondad de las
personas, el potencial del cultivo de las relaciones y el
poder creativo de las acciones colectivas (p.265).
Esta postura es el comienzo de un viaje de aprendizaje que construye, entre otras cosas, capacidad cooperativa. De hecho, este puede
ser el camino natural de cualquiera que elige actuar de acuerdo con
su libre albedro.34 Esta postura constituye una escucha abierta y
sin prejuicios y una curiosidad por descubrir, que alimenta sueos
atrevidos que nos llevan a experimentar, a realizar cambios piloto,
a relacionarnos con otros de nuevas maneras, etc. La Indagacin
Apreciativa es en s misma la creacin de relaciones de aprendizaje
generativas.
La experiencia de hacer una indagacin apreciativa con mltiples actores interesados del propio sistema, crea tanto un efecto
positivo como un conocimiento relacional que revela realidades
compartidas y co-construidas; estas construcciones sociales en la
forma de proposiciones provocativas o declaraciones de aspiracin
(ver Captulo 6) luego atraen a los participantes a encontrar nuevas
formas de trabajar juntos por un propsito o sueo comn.35 Su
capacidad cooperativa su habilidad conversacional y potencial
imaginativo - se enciende y se ve transformado.
Es esta capacidad cooperativa que reside en cada sistema social la
que queremos apreciar. Para desarrollar capacidad cooperativa de

100

Indagacin Apreciativa

manera de que verdaderamente crezca debemos indagar sobre lo que


es, de manera que podamos entender lo que dispara la construccin
de capacidades, lo que la sostiene y lo que expande las oportunidades para un compromiso cooperativo. En este libro hemos relatado
nuestra experiencia creyendo que IA es un medio para lograr todo
esto. En esta breve conclusin resumimos las ideas claves sobre las
que esperamos el lector pueda seguir reflexionando.

Nuevamente: Por qu IA?


Hemos observado que las oportunidades para el aprendizaje organizacional y la consecuente construccin de capacidades- se ven
tpicamente limitados por los enfoques tradicionales de gestin del
cambio, y por lo que hemos dado en llamar el ciclo Decidir-AbogarDefender. Aqu es donde un pequeo y selecto grupo (usualmente
en la cima de la jerarqua) es invitado a considerar algunas de las
posibilidades estratgicas, o lo que necesita cambiarse de manera
de adaptarse/competir mejor en el futuro. Este grupo sin duda,
aprende. Habitualmente mejoran su capacidad de trabajar como un
efectivo equipo ejecutivo o lder. Consideran la nueva informacin,
conducen un anlisis, preguntan, debaten. Sin embargo, una vez
que han Decidido, tpicamente abordan a todos los dems en el sistema con una agenda para Abogar por su recientemente adoptada
posicin o decisin. Mientras que se aboga por algo, hay poco si
es que hay- cuestionamiento. Uno se encuentra demasiado ocupado
en ganar el debate al otro o anticipando a la oposicin. Aquellos
que pueden estar realmente curiosos o tener preguntas que hacer,
o que desean dialogar, se ven enfrentados a un monlogo con frecuencia impersonal e inflexible. Cualquier retroceso o intento de
cambiar el guin de este pequeo grupo encuentra una Defensa. El
pequeo grupo de campeones que ya han completado su viaje de
aprendizaje ahora se concentra en defender su opinin, posicin o
decisin y el discurso deficitario comienza (ver Captulo 3): el grupo
se pregunta por qu eres tan resistente; por qu no puedes confiar
en nosotros, por qu no ests interesado en lo que es bueno para la
compaa; por qu siempre ests en desacuerdo incluso antes de
escucharnos; y as sucesivamente.
Tal espiral defensivo no apoya las preguntas poderosas y afirmativas que subyacen a IA (ver Captulo 4). Cualquier aprendizaje
organizacional que pudiera construir capacidad cooperativa ha
cesado y las experiencias de esta dinmica D-A-D lleva a construc-

Construyendo Capacidad Cooperativa

101

ciones sociales que alimentan las historias del tipo qu est mal
con el liderazgo? es otro juego de poder. stas rpidamente se
convierten en fuertes recuerdos que causan asociaciones negativas
con cualquier programa de cambio futuro, esfuerzos de planificacin
estratgica o procesos de visionamiento.
Uno podra sostener que hay aprendizaje en el ciclo de D-A-D,
pero no es el tipo generativo de co-descubrimiento y co-creacin que
hemos presenciado en el proceso de IA. Para recordar esos resultados
constructores de capacidades que surgieron del proceso IA, ahora
estudiamos los factores clave que dan vida a estas relaciones generadoras de aprendizaje que construyen capacidad cooperativa.

El Magnetismo de Experimentar la Totalidad


Sea una familia, un equipo de ventas, una decisin de una compaa
global o una comunidad, IA enfatiza la congregacin de todas las
voces relevantes en una representacin del sistema entero, si no literalmente el sistema entero. Compartiendo historias y descubriendo
el corazn positivo del sistema, hay un espacio apreciativo que
se desarrolla revelando los valores centrales y la importancia de la
identidad organizacional. Las historias apreciativas reveladas en
la Fase de Descubrimiento (ver Captulo 6) son experiencias generativas que llama a las personas a reflexionar sobre el significado
de las relaciones, el coraje, la sabidura y la innovacin. Revelan
las semillas de las metforas que simbolizan o envuelven tanto el
orgulloso pasado como el posible futuro.
A travs de las historias apreciativas, el corazn positivo de
las fortalezas generadas por mltiples voces y relatos se vuelve en
cierto modo sagrado algo a ser honrado, reverenciado, cultivado
y protegido. En un espacio de relaciones apreciativas como ste,
donde dos o dos mil personas pueden estar involucradas, la imagen
del todo adquiere una presencia. Cuando hemos tenido el honor
y la oportunidad de disear y facilitar Cumbres IA (ver Captulos 6
al 9) en sistemas como la Marina de los Estados Unidos, Roadway
Express, United Nations Global Compact, y World Vision, repetidamente nos soprende la observacin de que algo muy especial ocurre
cuando mltiples stakeholders se experimentan unos a otros ver y
sentir los aspectos ms positivos del todo de la organizacin o el
sistema en un solo espacio. Relacionarse a imgenes de la totalidad
saca a la luz lo mejor de las personas.

102

Indagacin Apreciativa

La elaboracin del corazn positivo de un


grupo o sistema crea un espacio relacional
que alienta el aprendizaje a travs de la
experimentacin y una mayor exploracin
de posibilidades. La experiencia simultnea
de afecto positivo genera inters real en las
posibilidades compartidas.
Suspensin del Hbito a travs del Desbaratamiento
de la Certeza
Aprender qu tiene el potencial de transformar la capacidad de una
organizacin supone imaginacin, improvisacin y pensamiento
innovador. Estos son resultados que no emergen naturalmente del
razonamiento habitual el motor de la resolucin de problemas. IA
crea espacios relacionales en donde reina la curiosidad, donde las
nuevas posibilidades son consideradas y aceptadas. La nocin de
seguridad psicolgica sugiere que deberamos al menos esperar
la suspensin del estado de comodidad cuando nos reunimos con
personas de otras funciones, distritos, regiones o nacionalidades
personas con quienes hemos tenido menos contacto y por tanto
menos relacin. No obstante, nuestro trabajo con las Cumbres IA en
particular, sugiere que el supuesto de escenarios de actores extraos
entre si podra ser simplemente un mito.
El proceso de IA habilita a un operador de autoelevador y a un
vicepresidente regional en Roadway Express que nunca se haban
hablado antes a embarcarse inmediatamente en una relacin generativa que comienza compartiendo historias, buscando los elementos comunes, y termina con futuros imaginados y planificacin de
acciones juntos. Hemos sido testigos del mismo fenmeno con un
joven recluta de la Marina trabajando con un Almirante o un empleado de un proyecto de socorro en Tailandia trabajando con un
rico filntropo en Norteamrica. No hay razn para dudar del hecho
que las partes que provienen de diferentes funciones, prioridades,
agendas, idiomas, e incluso diferentes normas de operacin, pueden
no obstante descubrir una sabidura comn, una conexin comn,
una esperanza comn y un propsito comn. Cuando se d la oportunidad de compartir y encontrar conexiones en lo que ms importa
para nosotros, los potenciales humanos se exponen y se experimenta

Construyendo Capacidad Cooperativa

103

la bondad. Esto es por lo cual en la fase de Descubrimiento de IA, las


historias de los mejores momentos o puntos culminantes relativos
a cualquier tpico estratgico (trabajo en equipo extraordinario,
altos mrgenes, clientes encantados, etc) siempre revelan episodios
de cooperacin humana. Lo que sea que da vida a la grandeza de
un sistema humano revelar capacidad cooperativa.

La capacidad cooperativa es fomentada a


travs de una declaracin apreciativa de fe
en la bondad potencial de los grupos humanos
y las organizaciones.
Suspensin de la Jerarqua mediante el Relato de
Historias
Tal vez la mayor barrera a la construccin de capacidad cooperativa
en los sistemas sociales es la jerarqua. Tambin es, presumiblemente, una condicin necesaria para cualquier forma organizacional;
achatada o empinada, debe de haber algn tipo de cadena de responsables decisores que ejerzan su autoridad para lograr la eficacia
y la eficiencia. Algunas situaciones requieren modos de gobierno
jerrquicos y respetuosos de la cadena de mando. Sin embargo, los
modos de management jerrquicos tradicionales tambin pueden
bloquear a las personas para expresar buenas ideas, entender cabalmente sus roles, o sentirse partcipes de los objetivos compartidos.
Una jerarqua de personas implica una jerarqua de ideas, opiniones
y conocimiento. La expectativa de que otros saben ms por su posicin o porque controlan recursos que impactan en la calidad del
trabajo entorpecen la posibilidad de compartir ideas o preguntas que
pudieran desafiar el statu quo. La jerarqua bloquea la indagacin y
la indagacin es esencial para construir o desarrollar la capacidad
de cooperar en actos organizacionales cooperativos.
Un hilo conductor de todo el trabajo con IA es el pedido de
historias acerca de experiencias del mejor pasado en relacin al
tpico especfico siendo indagado. Durante las sesiones con IA se
toma especial cuidado en remover todos los smbolos de rango,
estatus, o identidad parroquial; solo nombres de pila en las identificaciones personales; sin uniformes para una audiencia compuesta
por militares; sin pas o designacin regional en una reunin global.

104

Indagacin Apreciativa

A medida que se empiezan a relatar historias, quienes escuchan


son animados a ayudar activamente a buscar el oro en dichos
relatos; a unirse en la mutua exploracin de los factores causales
subyacentes y lecciones tcitas embebidas en las historias. Tales
conversaciones valoran la voz de quien relata la historia mientras
buscan un terreno comn. Ser escuchado y tener la historia de
uno activamente analizada en busca de un factor comn de xito
aumenta la determinacin. Inspira confianza y lo lleva a uno hacia
la relacin que est sucediendo en ese preciso instante. Este es el
espacio relacional en el que pueden explorarse las posibilidades sin
prejuicios, y donde la dependencia en un experto no entorpece la
participacin y el compromiso. La co-construccin de propuestas
innovadoras es ahora posible.

A travs del relato de historias, los miembros


crean y comunican la estructura moral, el
sentido de lo que es bueno y vale la pena
sostener, y los temas que crean un sentido
de identidad compartida. Una identidad
co-construida fundada en estos factores es
valiente, cooperativa y contagiosa.
Un mensaje final para los Lderes: las Preguntas
Positivas generan Accin Positiva.
Como Peter Drucker sugiri a nuestro colega David Cooperrider
en una entrevista reciente, y enfatiz a lo largo de su clsico libro
La Nueva Sociedad: La Anatoma del Orden Industrial 36, el mayor
trabajo del liderazgo hoy (y en el futuro) es alinear continuamente
las fortalezas de la organizacin de tal manera que las debilidades
resulten irrelevantes. IA es un proceso profundamente enraizado en
esta nocin de cambio y desarrollo basada en fortalezas. La fase de
Descubrimiento se centra en buscar y revelar el corazn positivo
de un sistema en relacin a algn tpico estratgico. Es una bsqueda
colectiva de lo mejor en nuestras experiencias compartidas, acompaadas por un anlisis profundo de lo que causa que los participantes
estn en su mejor momento en esas ocasiones. Las fases de Soar
y Disear ayudan a construir imgenes positivas anticipatorias
que comienzan a cambiar el comportamiento inmediatamentemediante la construccin de las proposiciones provocativas y las

Construyendo Capacidad Cooperativa

105

declaraciones de aspiracin. Los planes accionables que surgen


de las fortalezas centrales y de los ideales compartidos, son luego
alineados con esos sueos osados. Comenzar cualquier actividad
laboral con una pregunta poderosa para conectar a las personas con
su corazn positivo colectivo sus fortalezas colectivasrealzar
la posibilidad de que ocurra un aprendizaje transformacional y un
cambio positivo.

Conclusin
El modo apreciativo de aprender y la construccin de capacidades
son invitaciones a cambiar la forma en que pensamos acerca del
cambio. Ms especficamente, seala una revolucin positiva para
cambiar-con-otros que puede ocurrir en un sistema humano de
cualquier tipo o tamao. Volviendo a las caractersticas distintivas
y esenciales de un proceso de IA (ver Captulo 2), podemos ahora
afirmar con confianza que es posible ms an, predecibleque la
capacidad de cooperacin de los sistemas humanos, que es necesaria para el crecimiento y la transformacin de una organizacin,
se expanda cuando nuestros espacios de relacin mutuos estn:
focalizados en fortalezas, orientados hacia la bsqueda de un nuevo
entendimiento, incluyen las voces de mltiples actores, son colaborativos, y luchan por ser generativos.
Lo que hemos aprendido en las pasadas dos dcadas, luego de
cientos de experimentos, es que IA es un enfoque poderoso, colaborativo y basado en fortalezas para facilitar el cambio organizacional;
un cambio y crecimiento organizacional que es rpido, sostenible y
transformador. Volviendo al comienzo de este captulo, IA enciende este cambio positivo porque todas las personas poseemos una
rica reserva de potencial cooperativo esperando ser desatada. La
esencia de la construccin de capacidad cooperativa en los sistemas
humanos es poner foco y preguntar sobre el buen trabajo, los mejores
resultados y los aspectos ms atractivos de ese sistema. Las personas
embarcadas en esta indagacin se conectarn con sus creencias ms
positivas acerca de los grupos y su potencial para trabajar, crecer,
soar y celebrar juntos de manera rpida y natural. La capacidad
del sistema para cooperar alrededor de mltiples iniciativas se
expandir. Naturalmente ellos buscarn formas para moverse en
direcciones que habiliten la realizacin de ese potencial.

106

Indagacin Apreciativa

Pensamientos finales
Tal vez el mayor nuevo mensaje para llevarse de este pequeo libro
es que en cualquier tipo de sistema humano contemporneo es tanto
posible como beneficioso ATRAER A TODOS AL CRCULO INTERNO DE
LA ESTRATEGIA. A travs de IA permitimos que todos y cada uno de
los stakeholders o miembros entiendan lo que es bueno, necesario y
dador de vida, haciendo posible que todo el sistema crezca y alcance
su mximo potencial, sea lo mejor que puede ser. Armados con esa
informacin, las personas son instigadas a atender al todo, a cooperar,
y de esa manera contagian al sistema con una capacidad cooperativa
incrementada.

Construyendo Capacidad Cooperativa

107

Referencias Seleccionadas
Libros Recientes

Teora y prctica:
Whitney, D. & Trosten-Bloom, A., (2003), The Power of Appreciative Inquiry. San Francisco: Berrett-Koehler, 2003.
Cooperrider, D. L., Whitney, D., and Stavros, J. M. (2003) Appreciative Inquiry Handbook. Bedford Hts., OH: Lakeshore Publishers
Ludema, J. D., Whitney, D., Mohr, B. J. and Griffin, T. J. (2003).
The Appreciative Inquiry Summit. San Francisco: Berrett-Koehler.
Watkins, J. M. and Mohr, B. J. (2001). Appreciative Inquiry: Change at the Speed of Imagination. San Francisco: Jossey-Bass/Pfeiffer
Srivastva, S. and Cooperrider, D. L. (Eds.) (1999). Appreciative
Management and Leadership: The Power of Positive Thoughts and
Action in Organizations.
Euclid, OH: Williams Custom Pub.
Casos de Estudio:
Fry, R., Barrett, F., Seiling, J. and Whitney, D. (Eds.) (2000). Appreciative Inquiry and Organizational Transformation: Reports from
the field. Westport, CT: Quorum.
Thatchenkery, Tojo (2005). Appreciative Sharing of Knowledge: Leveraging Knowledge Management for Strategic Change. Chagrin
Falls, OH: Editorial del Instituto Taos.

Sitios en Internet

Recursos para Indagacin Apreciativa


Appreciative Inquiry Commons
http://appreciativeinquiry.case.edu
Recursos para el Pensamiento Construccionista Social
El Instituto Taos: http://www.taosinstitute.net

Construyendo Capacidad Cooperativa

Apndice 1

Muestra de un manual del


participante de una cumbre IA
Extrado de una Cumbre IA con Roadway Express

109

Construyendo Capacidad Cooperativa

111

Roadway Akron
Ganando con una Transferencia de Carga manejada por los
Empleados:
Venciendo a la competencia no-sindicalizada
mediante una velocidad sin comparacin y
apalancndose en el involucramiento y el orgullo de
los empleados.
Agenda
Da 1
Bienvenida y Presentacin General
Introduccin al Tpico
Ejercicio de Construccin de Comunidad
Descubrimiento:



Entrevistas apreciativas
Grupos diversos de pares
buscan temas y factores que dan
vida a nuestro TPICO
Almuerzo [Panel de Clientes]


Creando nuestra Historia compartida

Grupos de stakeholders:

Identificando a los orgullos

ms orgullosos y lo que

queremos conservar


Input: De dnde viene el Cambio

Positivo?

Resumen y Cierre

112

Indagacin Apreciativa

211 Agenda de la Cumbre (continuacin):


Da 2
Resumiendo los Factores Clave del xito y las Prcticas
para Preservar


Desear:
Grupos diversos: Imaginando las

posibilidades para nuestro TPICO

Mapeando las Oportunidades de Ms Alto

Impacto

Imgenes de nuestro Futuro alrededor de las

Oportunidades de ms Inters (en

grupos nuevos y auto-seleccionados)

Almuerzo

Presentaciones de Imgenes
Declaraciones de Aspiracin para el futuro:
Metas a 3 aos y pasos para dar a 1 ao

Reflexiones de Resumen y Cierre

Construyendo Capacidad Cooperativa

113

211 Agenda de la Cumbre (continuacin):


Da 3
Resumiendo las Aspiraciones a 3 aos
Diseo:


Trabajar en los Objetivos a 1 ao y los planes


de accin
Preparar las presentaciones de las
propuestas de accin implementables

Foro Comunitario:
Presentaciones de 3-4 Grupos de
Accin

Presentaciones de 3-4 Grupos de accin

Destino:



Almuerzo

Formacin de Equipos: Los Grupos de


Accin acuerdan establecer principios para
trabajar juntos ms all de la Cumbre y
concretan pasos que darn inmediatamente
despus.

Compromisos personales para actuar luego de la Cumbre


Sesin de Micrfono Abierto a la comunidad entera para
comentarios / reflexiones

Cierre

NOTA: Todas las sesiones comenzarn y terminarn en hora.


Habr descansos cada maana y tarde, con refrigerios. Todas
las sesiones sern grabadas para que un resumen de las
deliberaciones y los planes de accin puedan ser comunicados (si
queremos) a todo el sistema.

114

Indagacin Apreciativa

Qu es una Cumbre Organizacional de IA?


No es una sesin tpica de planificacin!
El SISTEMA ENTERO participa un corte transversal de tantas
partes interesadas como sea prctico. Eso supone mayor diversidad y menos jerarqua de la que es usual en una reunin de
trabajo, y la chance para cada persona de ser escuchada y de
aprender otras formas de mirar la tarea entre manos.

Los escenarios futuros para una organizacin, comunidad o


tema son puestos en una perspectiva HISTRICA y GLOBAL.
Eso significa pensar globalmente antes de actuar localmente. Este
rasgo incrementa el entendimiento compartido y el compromiso
con la accin. Tambin aumenta el rango posible de las acciones
potenciales.

Las personas AUTO-GESTIONAN su trabajo, y utilizan el DILOGO no la resolucin de problemas como su herramienta
principal. Eso significa ayudarse unos a otros a realizar las
tareas y asumir la responsabilidad por nuestras percepciones y
acciones.
UN TERRENO COMN ms que el manejo de conflictos es
el marco de referencia. Eso supone honrar nuestras diferencias
ms que reconciliarlas.
INDAGACIN APRECIATIVA (IA) Apreciar significa valorarentender aquellas cosas valiosas que vale la pena valorar.
Indagar significa estudiar, hacer preguntas, buscar. IA es, por
tanto, una bsqueda colaborativa para identificar y entender las
fortalezas de una organizacin, sus potenciales, sus oportunidades ms importantes, y las esperanzas futuras de las personas.
COMPROMISO CON LA ACCINPorque el sistema entero
est involucrado, es ms fcil tomar decisiones rpidamente, y
generar compromisos con la accin de una manera pblica de
una forma abierta que todos pueden apoyar y ayudar a llevar
adelante.

Construyendo Capacidad Cooperativa

115

Auto-Gestin y Roles de Liderazgo en los Grupos


Cada pequeo grupo administra sus propias discusiones, datos,
tiempos y reportes. He aqu algunos roles tiles para auto-gestionar
este trabajo. Los roles de liderazgo pueden rotarse. Divide el trabajo
como quieras:
LDER DE DISCUSIN Asegura que cada persona que desee
hablar pueda hacerlo dentro de los tiempos previstos. Mantiene
al grupo concentrado en el tema para terminar a tiempo.
CONTROLADOR DEL TIEMPO Mantiene al grupo consciente
del tiempo disponible. Monitorea la salida de reportes y seala
a las personas que hablan el tiempo que tienen disponible.
SECRETARIO Escribe el producto de la discusin del
grupo en rotafolios, utilizando las palabras del Vocero.
Pide a las personas resumir sus ideas en pocas palabras.
VOCERO Realiza un reporte al resto de los asistentes a la
Cumbre dentro de los tiempos asignados.

116

Indagacin Apreciativa

Entrevista Apreciativa

(Vulvete hacia la persona sentada junto a ti...


completado a las _____ horas en punto.)
Nuestra realidad actual. El negocio del transporte hoy se caracteriza
por una competencia feroz en el segmento de los mercados regionales
de 1 & 2 das. Cada da, perdemos participacin de mercado a medida
que clientes actuales y pasados de Roadway dan ms y ms fletes a
transportistas no tradicionales, no sindicalizados que nos ganan en
el juego que inventamos el servicio! Por qu? Cmo? Porque
llevan el flete a destino ms rpido que nosotros. Somos los mejores
haciendo presupuestos y embalando cargas compactas y firmes de
las que no habr quejas. Tenemos mejores sistemas informticos y
ms puertas de salida en el depsito. Tenemos a los empleados mejor
entrenados y ms hbiles de la industria. En relacin al precio, nuestras tarifas base son mejores que las de los transportistas regionales.
Sin embargo, nos siguen quitando participacin de mercado porque
ellos entregan los pedidos ms rpido. Pero apalancndonos en el
orgullo e involucramiento de nuestra gente, podemos responder y
recapturar el negocio perdido... as como establecer nuevos negocios.
La clave de nuestro xito en este territorio es

La Transferencia de Carga.
La transferencia de carga representa qu tan rpido podemos procesar
el flete a travs de nuestras instalaciones. Ganaremos la batalla del
mercado de 1 & 2 das cuando logremos acelerar el proceso del flete
desde que lo recogemos, pasa por la puerta 211, a travs del centro de
distribucin y es ruteado. Velocidad en el sistema... esa es nuestra necesidad. Si podemos lograr una transferencia de carga mximo, podemos
vencer a la competencia no sindicalizada y dominar el mercado.
Pregunta 1: Piensa en un tiempo en el trabajo que recuerdes como
un punto culminante una experiencia o momento que te haya
dejado con una intensa sensacin de orgullo, entusiasmo e involucramiento por haber sido parte de algo que fue significativo un
tiempo en el que verdaderamente sentiste que habas contribuido a
la mejora de un compaero(s), cliente(s), o la organizacin.
Describe esa experiencia: qu sucedi, quin estuvo involucrado,
y qu la hizo tan memorable?

Construyendo Capacidad Cooperativa

117

Pregunta 2: Cuntame sobre ese tiempo cuando pensaste que la


transferencia de carga (velocidad) estuvo en su mejor momento en la
211, o cuando estuviste involucrado en mover un envo rpidamente
a travs de la instalacin a su destino final de manera de satisfacer
los requerimientos de un cliente.
Cuntame la historia de lo que estaba sucediendo quin estaba
involucrado y lo que sucedi
Qu hiciste t? Qu es lo que ms valoraste de tu
involucramiento en esa historia?
Qu es lo que valoras ms del involucramiento de otros en esa
historia?

118

Indagacin Apreciativa

Pregunta 3. La realidad de Maana. Imagina que despiertas de un


sueo profundo y 3 aos han pasado. Es el ao 2004 y el terreno
del LTL regional es distinto. Roadway domina a los transportistas
no sindicalizados en el mercado! Artculos en Transport Topics
describen cmo Roadway al apalancarse en el orgullo y el involucramiento de sus empleados- ha logrado una mejora dramtica en la
velocidad en el complejo 211! Este sistema musculoso pero gil ha
catapultado a Roadway Akron a la vanguardia en la reduccin de
costos y en el establecimiento de niveles de servicio y satisfaccin
de empleados inigualables. Para los clientes, es ahora imperativo
hacer sus negocios con 211/Akron! Para los empleados, 211 es un
lugar en donde quisieran trabajar ms que en ningn otro!
Qu pas que permiti este tipo de xito?
Qu papel jugaste t en este xito?
Qu 3 deseos tienes que ayudaran a Roadway Akron a alcanzar
y mantener ese xito?

Construyendo Capacidad Cooperativa

119

Descubrimiento:
Descubriendo Los Recursos y Las Fortalezas
En Esta Comunidad
LOS REPORTES POR GRUPO COMENZARN A LAS _______
(HORAS) EN PUNTO.
Propsito: Apreciar y darse la bienvenida unos a otros, aprender
sobre las experiencias especiales, compromisos, capacidades y recursos que las personas traen a la Cumbre.
Auto-Gestin: Elige un Secretario, un Vocero, un Controlador del
Tiempo y un Lder de Discusin.
1. Presenta a la persona que entrevistaste. Presenten a sus compaeros de mesa al resto del grupo y comparte un punto importante
que haya surgido en tu entrevista (historia de punto culminante
y visin de Roadway).
2. Luego como grupo, hablen de (cada persona comparte sus
ideas sobre):
Qu te interesa o entusiasma de estar aqu? Qu resultados
esperas?
De las historias que escuchaste de tu compaero de entrevista,
qu factores o temas sobresalen como los causantes de una
Transferencia de Carga Efectiva Mediante una Velocidad Inigualable Llevado Adelante por el Involucramiento y Orgullo
de los Empleados, aqu en el Complejo Akron?
3. El Secretario / Vocero escucha y prepara un resumen de dos
minutos sobre:
Esperanzas que tenemos sobre esta reunin y los resultados
que queremos obtener
3-5 Factores Clave que dan vida a la Transferencia de Carga
Efectiva Mediante una Velocidad Inigualable Llevado Adelante por el Involucramiento y Orgullo de los Empleados.

120

Indagacin Apreciativa

Descubrimiento:
Las Causas Del xito:
Cundo Somos Ms Efectivos y Por Qu?
LOS REPORTES DEBEN ENTREGARSE A LAS ________ (HORAS)
EN PUNTO.
Propsito: Mirar las cosas que hacemos de las que estamos ms orgullosos, y entender aquello que crea xitos y construye capacidad
cooperativa.
Auto-Gestin: Selecciona un Vocero, un Secretario, un Controlador
del Tiempo y un Lder de Discusin
1. En un rotafolio, lista lo que T y ESTE GRUPO DE STAKEHOLDERS estn haciendo o han hecho- de lo que estn ms ORGULLOSOS en relacin a nuestra tarealograr una Transferencia de Carga
Efectiva Mediante una Velocidad Inigualable Llevado Adelante por
el Involucramiento y Orgullo de los Empleados: De lo que estamos
ms orgullosos es de ...
2. Seleccionen sus orgullos ms orgullosos y generen 2 ejemplos
/ historias ms exitosas de transferencia de carga.
NOTA: Estas pueden ser historias que contaron o escucharon
en sus entrevistas en pares de esta maana.
3. Ahora analicen las 2 historias: hagan que alguien cuente la historia y busquen patrones: Cules son las causas del xito? Qu fue
distinto o nuevo? Qu hubo acerca de las personas y los clientes?
Qu hubo del grupo de trabajo? Qu hubo acerca de la organizacin (por ejemplo, procedimientos, recursos, equipos, liderazgo,
comunicaciones, entrenamiento, etc)?
4. Secretario: Lista las 5-10 Causas del xito; cosas que queremos
seguir haciendo, o hacer incluso mejor, sin importar qu cambie...
5. Vocero: Prepara un resumen de 3-minutoselige una historia
para volver a contar al grupo entero, y repasa la lista de causas del
xito.

Construyendo Capacidad Cooperativa

121

El Futuro De Roadway Akron


Yendo Del Descubrimiento Al Deseo
Mapeando Las Oportunidades De Mejora
LOS RESMENES DEBEN ENTREGARSE A LAS ________ (HORAS)
EN PUNTO.
Propsito: Para comenzar a soar el futuro que desean un equipo de
Roadway Akron que est verdaderamente dedicado a Maximizar la
Transferencia de carga mediante una Velocidad Inigualable, llevada
adelante por el Involucramiento y el Orgullo de los Empleados
Auto-Gestin: Elijan un Lder de Discusin, un Secretario y un
Controlador del Tiempo.
1. Compartan sus deseos y sueos de las entrevistas de ayer a la
maana (Pregunta 3). Aadan cualquier idea o pensamiento sobre
cambios o mejoras que piensen tendrn un impacto importante en
la mejora de la transferencia de carga.
2. Hagan una tormenta de ideas de la que surja una lista de Oportunidades para Mejorar la Transferencia de Carga en el Complejo
Akron.
3. Como grupo, elijan las 3-5 oportunidades que todos creen tendrn
el mayor impacto en la transferencia de carga.

122

Indagacin Apreciativa

El Futuro De Roadway Akron


Soando El Futuro Que Queremos
Escenarios De Un Futuro Ideal
LAS PRESENTACIONES DEBEN REALIZARSE A LAS ________
(HORAS) EN PUNTO.
Propsito: Imaginar y definir el futuro hacia el que quieres trabajar un equipo de Roadway Akron que est verdaderamente
dedicado a Vencer a la Competencia No Sindicalizada Mediante
la Maximizacin de la Transferencia de carga con una Velocidad
inigualada, Llevada Adelante por el Involucramiento y el Orgullo
de los Empleados.
Auto-Gestin: Elijan un Lder de Discusin, un Secretario y un
Controlador del Tiempo.
1. Pnganse a s mismos 3 aos hacia adelante. Es el ao 2004. Visualiza el Complejo Akron que realmente desean, desde la perspectiva
del rea de Oportunidad que han elegido.
Qu est sucediendo?
Cmo sucedi esto; qu colabor para que sucediera?
Qu cosas sostienen esta Visin: liderazgo, estructuras, entrenamiento, procedimientos, etc?
Qu hace esta Visin motivante para ti?
Cmo hace esta Visin para Maximizar la Transferencia de
Carga mediante una Velocidad Inigualable?
2. Capturen este sueo en una declaracin de aspiracin a 3 aos.
Escriban un borrador de sta declaracin en una hoja de rotafolio:
para el ao 2004 lo que ms aspiramos en terminos de (el rea
de oportunidad elegida), es... (ver los 2 ejemplos en la siguiente
pgina)
Usen un lenguaje vvido
Sean positivos
Sean provocativos ...Hagan que la declaracin sea atractiva
para otros
3. Elijan una forma creativa para presentar su Visin al resto de

Construyendo Capacidad Cooperativa

123

nosotros en un retrato de 5 minutos de duracin, como si existiera


hoy usen a tantos miembros de su equipo como sea posible en la
presentacin.
Ejemplos: * Un Noticiero Televisivo * Una Cancin o Poema * Un
da en la Vida de...* Un Sketch * Una Entrevista de Trabajo* Etc.*

124

Indagacin Apreciativa

El Futuro De Roadway Akron


Deseando El Futuro Que Queremos
Ejemplos de Declaracin de Aspiracin:
1.

rea de Oportunidad: Delegacin & Confianza


Roadway 2003: Roadway es una organizacin de primera
lnea en trmino de lderes desarrollando a otros lderes en
todos los niveles. Somos conocidos en la industria por una
de nuestras competencias centrales, que es la delegacin.
Las personas quieren trabajar en Roadway porque se confa
en todos los empleados y se les otorga la potestad para crear
valor.

2.

rea de Oportunidad: Oportunidad de Carrera /


Capacitacin / Mentora
Roadway es una organizacin proactiva que da a sus empleados la posibilidad de lograr sus objetivos profesionales
al ofrecer oportunidades de carrera, capacitacin y educacin
administradas centralmente e iniciadas personalmente, con
mentoras.

Las oportunidades de carrera son provistas por medios tales


como ferias internas de trabajo, postulaciones a empleos va
intranet, utilizacin de una base de datos de competencias,
inventarios de evaluaciones de carreras, y un proceso formalizado de mentoras con un nfasis clave en la promocin de
nuestros candidatos internos.

Todos los empleados son provistos de tiempo para distintos


tipos de capacitacin, donde el reintegro del costo de matrculas y cuotas para la educacin continua no tiene lmites
(es decir, aplica a todos los departamentos, niveles de puesto,
niveles de inters), es apoyado, presupuestado y fundado
completamente.

La capacitacin incluye el desarrollo de habilidades blandas para todos los empleados, entrenamiento en liderazgo,
al tiempo que se utiliza al personal experimentado como un
activo para esa capacitacin.

Construyendo Capacidad Cooperativa

125

El Futuro De Roadway Akron


Diseando Para Una Transferencia De Carga ptima
Propsito: Comenzar a traducir las Declaraciones de Aspiracin
de 3 aos en objetivos a 1 ao y pasos para darse en los siguientes
6-12 meses.
Auto-Gestin: Elijan un Lder de Discusin, un Secretario y un
Controlador del Tiempo.
1. Usando el feedback y los comentarios de otros grupos, tmense
10-15 minutos para revisar, editar o mejorar su Declaracin de
Aspiracin.
2. Formular objetivos a 1 ao que puedan llevarse a cabo y que
demuestren que estamos en camino a lograr nuestra Aspiracin de
3 aos:
- Hacer una tormenta de ideas sobre las cosas especficas que
pueden ocurrir o cambiarse de aqu a un ao, que nos pondrn
en el curso de realizar nuestra Visin para el 2004
3. Identificar acciones posibles para lograr los objetivos a 1 ao:
-Acordar objetivos y escenarios sobre cmo lograrlo: quin
necesitara hacer qu? Para cundo?
Lineamientos para los Objetivos y los Planes de Accin:
a. Apoya a los objetivos clave del negocio?
b. Refleja o hace referencia a los principios subyacentes en
nuestra Declaracin de Aspiracin?
c. Qu estamos haciendo a la fecha (Factores Clave del xito
de ayer) que pueda ser continuado o aumentado?
d. Qu nuevas acciones podran generar un impacto?
e. Pueden los stakeholders apoyar la idea?

126

Indagacin Apreciativa

Roadway Akron
Declarando El Futuro Que Queremos
Desarrollando Nuestras Ms Altas Esperanzas Para
El Futuro
LAS PRESENTACIONES DEBEN ENTREGARSE A LAS _______
(HORAS) EN PUNTO.

Propsito: Preparar y presentar las propuestas de su Grupo de Oportunidad para mejorar la Transferencia de Carga de manera de lograr
una Velocidad Inigualable mediante el Orgullo y el Involucramiento
de los Empleados.
Auto-Gestin: Elijan un Lder de Discusin, un Secretario, un Controlador del Tiempo y un Vocero.
1. Discutan y finalicen los Objetivos y los Planes de Accin de su
grupo haciendo referencia a los tems de ms abajo. En el descanso
antes de las presentaciones, podrn transferir su trabajo a filminas
PowerPoint para utilizar durante la presentacin.

Puntos para Mencionar e Incluir en las Presentaciones:


Nombre del rea de la Oportunidad alrededor de la que se ha
formado tu Grupo y nombres de los miembros del mismo.
Declaracin de Aspiracin de 3-Aos
Los Objetivos de 1 Ao y Plan de Accin
Resultados Esperados:
- Qu har esta recomendacin por la transferencia de
carga?
- Qu impacto especfico ests esperando?
- Cmo podemos medirlo?

l
l
l

Compromiso de Construccin:
- Quin se ver ms impactado por esto?
- Cmo podemos embarcarlos en este proyecto luego
de la Cumbre?

Construyendo Capacidad Cooperativa

127

Mantener el Impulso
- Qu apoyo necesitamos para implementar nuestros
planes?
- Qu podemos hacer (qu puede hacer este equipo)
para poner la accin en marcha inmediatamente?

Construyendo Capacidad Cooperativa

129

Notas
1

Collins, J (2001). Good to Great. New York: Harper Collins.

Escucha a Wallace describir el desafo que Miguel ngel enfrent: El


tallado del mrmol es trabajo duro, ruidoso y sucio. Cada golpe del
martillo al cincel es una colisin de metal contra metal golpeando la
piedra. Muescas de mrmol vuelan en todas direcciones; el polvo es
grueso. Los escultores modernos utilizan gafas protectoras; Miguel
ngel no. Tena que ver la piedra, ver cada marca, para hacer los
diminutos ajustes al ngulo de su cincel y a la fuerza de su golpe. No
poda permitirse fallar. Un golpe errado le rompera un dedo, un brazo,
o peor. Una figura toma vida solo luego de miles y miles decenas
de miles- de golpes suaves y fuertes perfectamente direccionados. El
tallado del mrmol es difcil y no tolera errores. - Wallace, William.
(1998). Michelangelo: The Complete Sculpture, Painting, Architecture.
Beaux Arts Edition.

Johnson, Paul. (2000) The Renaissance: A short history. New York:


Modern Library.

Cameron, K. S., Dutton, J. E., & Quinn, R. E. (2003). Foundations of


Positive Organizational Scholarship. K. S. Cameron, J. E. Dutton, & R.
E. Quinn (eds.), Positive Organizational Scholarship: Foundations of a
new discipline ( pp. 3-13). San Francisco: Berrett Koehler

Hall, T. (1998). Seeking a Focus on Joy in the Field of Psychology. New


York Times, Science Desk, April 28.

Hamel, G. (2000). Leading The Revolution. New York: Penguin, 13-14.

Frederickson, B. L. (2003). The Value of Positive Emotion. American


Scientist, 91, 330-335

Argyris, C. (1987). A Leadership Dilemma: Skilled Incompetence.


Business and Economic Review, 1 (1), 4-11.

Gergen, K. (1997). Realities and Relationships. Harvard University


Press.

10

Sarbin, T. (ed) (1986). Narrative Psychology: The Storied Nature of


Human Conduct. NY: Praeger Publishers.

130

Indagacin Apreciativa

11

Cooperrider, D. L., Barrett, F. & S. Srivastva (1995). Social Construction


and Appreciative Inquiry: A Journey in Organizational Theory.
In Hosking, D., Dachler, P. and Gerger, K. (eds.) Management and
Organization: Relational Alternatives to Individualism. Aldershot:
Avebury Press.

12

Gergen, K., McNamee, S. & F. Barrett (2001). Toward Transformational


Dialogue. International Journal of Public Administration. 24

13

Wittgenstein, L. (1961). Tractatus Logico-Philosophicus, D. F. Pears


and B. F. McGuinness (trans.), New York: Humanities Press.

14

Cooperrider, D. L. and Whitney, D., (2000). A Positive Revolution in


Change: Appreciative Inquiry. In Cooperrider, D. L., Sorensen, P.,
Whitney, D., & T. Yeager (eds.). Appreciative Inquiry. Champaign, IL:
Stipes, 7-8.

15

Heidegger, M. (1927). Being and Time. New York: Harper and Row

16

Boulding, E. (1988). Building a Global Civic Culture. Syracuse


University: Syracuse Studies on Peace and Resolution Press

17

Ludema, J., Cooperrider, D. L., Barrett, F. (2000). Appreciative Inquiry:


The Power of the Unconditional Positive Question. In Reason, P. and
Bradbury, H. (eds.) Handbook of Action Research. London: Sage Press.

18

Fry, R., Barrett, F., Seiling, J., Whitney, D. (eds) (2000) Appreciative
Inquiry and Organizational Transformation: Reports from the Field.
Westport, CT: Quorum.

19

Sarbin, T. (ed.) (1986). Narrative Psychology: The Storied Nature of


Human Conduct. New York: Praeger.

20

Collins, J. and Porras, J. I. (1994). Built To Last: Successful Habits of


Visionary Companies. New York: Harper Business.

21

Video. (1993). Speed, Simplicity and Self-Confidence: Jack Welch


Speaks with Warren Bennis.

22

Cooperrider, D.L. and Whitney, D. (1999). Collaborating for Change:


Appreciative Inquiry. San Francisco: Berrett-Koehler.

23

Ahora Yellow-Roadway despus de una fusin en 2003.

Construyendo Capacidad Cooperativa

131

24

Hay un formato bsico para estas Preguntas IA. Para mayor


informacin, ver Cooperrider, D. L., Whitney, D. and Stavros, J. M.
(2003). The Appreciative Inquiry Handbook. Bedford Hts. Ohio:
Lakeshore Publishers.

25

Ibid.

26

Barrett, F. (1995). Creating Appreciative Learning Cultures.


Organization Dynamics. 24, 36-49.

27

Para ms informacin en la historia de British Airways, ver


Cooperrider, D. L., Whitney, D., Stavros, J. (2003). The Appreciative
Inquiry Handbook. Bedford Heights, OH: Lakeshore Publishers.

28

Barrett, F. & D.L. Cooperrider (1990). Generative Metaphor


Intervention. Journal of Applied Behavioral Science, 26, 219-239.

29

Barrett, F. J. The Development of the Cognitive Organization.


(Doctoral Dissertation, Case Western Reserve University, 1990). UMI,
No. 9021373.

30

Ibid.

31

Ludema, J. D., Whitney, D., Mohr, B. J. & T.J. Griffin (2003). The
Appreciative Inquiry Summit. San Francisco: Berrett-Koehler.

32

Deseamos reconocer a David Bright, un estudiante doctoral avanzado


en la Case Western Reserve University que ayud a los autores a
facilitar esta Cumbre IA y asisti en la escritura de este caso.

33

Fry, Ronald and Barrett, F. (2000) Conclusion: Rethinking What Gives


Life to Positive Change. Fry, Ronald, Barrett, F., Seiling, J., Whitney, D.
(eds) Appreciative Inquiry and Organizational Transformation: Reports
from the Field. Westport, CT: Quorum, 263-278.

34

Barnard, C. (1968). The functions of the Excecutive. Cambridge:


Harvard University Press.

35

Gergen, K. (1994). Realities and relationships: Soundings in social


construction. Cambridge: Harvard University Press

36

Drucker, P. (1993). New Society: The Anatomy of Industrial Order.


Editorial Transaction.
Action Research es tal vez el modelo de trabajo ms usado en

37

132

Indagacin Apreciativa

iniciativas de Desarrollo Organizacional. El trmino se populariz


en los mbitos acadmicos y de prctica luego de que Kurt Lewin lo
utilizara en un artculo escrito en 1946, titulado: Action Research and
Minority Problems. Action Research describe el modelo de trabajo
mediante el cual se disean y ejecutan la mayora de las intervenciones
de cambio organizacional. Existen diversas versiones del modelo,
pero todas tienen en comn la intencin de construir un estado
deseado de la organizacin-objetivo, mediante una serie de iteraciones
investigacin-accin-investigacin-accin, y as sucesivamente.
Action Research es un proceso por el cual el practicante de DO acta
luego de evaluar la situacin, evala luego de actuar y vuelve a actuar.
Cuando las sucesivas iteraciones producen el resultado deseado o una
aproximacin satisfactoria, se da por terminada la intervencin de
cambio.

Indagacin Apreciativa:
Cambio basado en fortalezas
Un cambio evidente est ocurriendo en las ciencias del comportamiento organizacional: la expansin del estudio y la prctica del cambio
basado en fortalezas. De la misma manera que el movimiento de la
psicologa positiva est reorientando la investigacin psicolgica hacia
la exploracin de los estados ptimos del individuo -abandonando el
paradigma deficitario- el Desarrollo Organizacional (DO) est centrando su atencin cada vez ms en el anlisis y la prctica de la transformacin afirmativa. Est cambiando la comprensin que tenemos del
cambio y la forma de liderarlo. El enfoque tradicional, basado en el
propsito de arreglar lo que est mal o no funciona, ha comenzado a
coexistir con el enfoque positivo. Desde esta perspectiva, la efectividad
de la organizacin proviene de la magnificacin de los factores que han
explicado sus momentos de mxima vitalidad -comienza con la apreciacin de sus capacidades medulares.
Este emergente Desarrollo Organizacional Positivo -que ha comenzado
a ganar adeptos y practicantes en Amrica Latina- tiene a Indagacin
Apreciativa (IA) en el centro.
En Estados Unidos, este libro de Barrett y Fry es la nueva introduccin
al estudio y la prctica de IA. Para audiencias hispanoparlantes, se trata
de la primera introduccin a IA. Filosfica, aplicable y editada en espaol por practicantes pioneros, constituye adems un llamado a la experimentacin difcil de rechazar.

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