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In
Indagacin
Apreciativa
Un enfoque positivo para construir
capacidad cooperativa
Frank J.Barrett
Ronald E.Fry
de Case Western Reserve University
Publicado por
Indagacin
Apreciativa
Un Enfoque Positivo Para
Construir Capacidad Cooperativa
por
Una publicacin de Xn
Primera edicin en espaol autorizada por los autores,para la
comercializacin exclusiva en la tienda de Xn Consultores, y para
la difusin del estudio y la adopcin temprana de la prctica del
cambio basado en fortalezas en Hispanoamrica.
Montevideo, Uruguay, 2010.
Una publicacin de Xn
Desde su fundacin hace poco ms de tres aos, motivada en gran
parte -y no casualmente- por otro emprendimiento editorial de sus
socios fundadores, Xn-Consultores ha abrazado con tenacidad la
tarea de difundir y arraigar en las organizaciones de Amrica Latina el mejor pensamiento y saber-hacer de gestin organizacional
como palanca clave para promover la prosperidad compartida en
las diversas sociedades del continente.
Convencidos del impacto relevante de esa contribucin, y persuadidos del papel preponderante que podra tomar Indagacin Apreciativa (IA) en la rpida construccin de mejores organizaciones, en
el ltimo trimestre de 2008 iniciamos la produccin de este libro de
Frank J. Barrett y Ronald E. Fry, cuyo manuscrito -en las sucesivas
versiones que Ron comparti con nosotros- ha acompaado nuestro
aprendizaje y prctica de IA desde 2004.
Nos complace volver a llevar a cabo una nueva aventura editorial y
poner en las manos de otros practicantes pioneros del cambio basado
en fortalezas, esta primera edicin en idioma espaol, autorizada por
los autores, de INDAGACIN APRECIATIVA: Un Enfoque Positivo
Para Construir Capacidad Cooperativa. Originalmente publicado en
Estados Unidos en 2005 por The Taos Institute (www.taosinstitute.
net ), este libro constituye una entusiasmante y prctica introduccin
a Indagacin Apreciativa.
Compartimos con Barrett y Fry la fe en IA como un instrumento
medular para descubrir, magnificar y realizar la bondad potencial
de nuestras organizaciones, elevar su capacidad cooperativa y, en
consecuencia, convertirlas en verdaderos agentes de beneficio social.
Resulta menester e irresistible, entonces, amplificar y acelerar su
difusin. Y ese es el propsito que anima este emprendimiento
editorial de Xn.
Acerca de Xn
Con base en Montevideo, Uruguay, Xn es una sociedad de profesionales establecida en 2005 por cuatro ejecutivos experimentados
-con carreras destacadas en IBM, McDonalds y FleetBoston- y un
experto en desarrollo de liderazgo y efectividad organizacional
(antes en FleetBoston y Bank of America), que combinan su saber-hacer para acelerar en la empresa la formacin y el cultivo del
liderazgo, el talento ejecutivo y la capacidad cultural que demanda
el crecimiento.
Queremos ser reconocidos por desempear un papel significativo
en la construccin y expansin del liderazgo y las capacidades organizacionales que requiere la transformacin de los negocios de la
regin en agentes de progreso econmico y beneficio social.
Xn fue fundada y est integrada por los siguientes socios principales:
Enrique Balio
Wilmer Guecaimbur
Rodolfo Oppenheimer
Vctor Zerbino
Julio Martnez Itt
Por informacin adicional sobre Xn-Consultores
visite: www.xn-consultores.com
La edicin original en Ingls dice en la tapa: la nueva introduccin a IA, y en verdad lo es. Aunque ms filosfica que los libros
para ejecutivos que suelen traducirse para Hispanoamrica, y no por
ello menos prctica, puede ser adems la primera introduccin a
IA en este continente.
Julio Martnez Itt
EDITOR Y REVISOR TCNICO
Montevideo (Uruguay), Marzo 2008
Traduccin:
Florencia Castleton
La Pampa (Argentina), Octubre-Diciembre 2007
Diseo Grfico:
Pablo Picart
Montevideo (Uruguay), noviembre 2009
Correccin y coordinacin de edicin digital:
Noelia Santini
Montevideo (Uruguay), diciembre 2009
Tabla de Contenido
Prefacio
Prlogo
Captulo 1
24
Captulo 2
Qu es Indagacin Apreciativa?
25
Captulo 3
29
Captulo 4
37
Captulo 5
43
Captulo 6
55
Captulo 7
77
Captulo 8
81
Capitulo 9
89
Captulo 10
99
Referencias
seleccionadas
Apndice 1
Notas
11
107
Muestra de un manual del participante de
una cumbre IA
109
127
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Prefacio
Dentro de estas pginas hay una simple filosofa del cambio y
aprendizaje organizacional: descubra lo que da vida a la capacidad
cooperativa de un sistema humano y luego djelo fluir.
Lo que despus ser co-construido ser cualquier cosa menos
algo lineal. Como las creativas sesiones de improvisacin en el
jazz, ser literalmente imposible predecir las nuevas oportunidades emergentes, opciones y posibilidades compartidas. Pero una
cosa es casi cierta: lo que sea que se consiga crear ser bueno. Ser
valorado y valioso para el sistema humano por una razn que est
por encima de todas: la calidad del espacio relacional del cual las
nuevas construcciones del futuro se nutren hacen una diferencia
que hacen la diferencia.
Las relaciones, proponen los autores de esta maravillosa introduccin a Indagacin Apreciativa (IA), cobran vida donde existe
una pregunta apreciativa, cuando existe una bsqueda deliberada
por lo mejor y el bien en el otro; y en los sistemas humanos el
proceso de estudiar un fenmeno en verdad cambia ese fenmeno,
creando en consecuencia una nueva realidad durante el proceso de
la indagacin. De todo esto es lo que trata este libro. De todo lo que
trata es acerca del poder de IA como un modo de crear un espacio
relacional para la construccin cooperativa de la realidad.
Basado en casi veinte aos de investigacin de campo en organizaciones como United States Navy, Roadway Express y Nokia, as
como aos de compromiso acadmico con los enfoques del construccionismo social aplicado a la investigacin de la ciencia humana, los
autores de este libro finalmente publican una aproximacin simple,
inspiradora y pragmtica al cambio basado en fortalezas que ha
elevado la capacidad de miles de empresas, lderes, y equipos para
realizar su potencial. Se trata del tipo de libro para tener a mano al
inicio de una iniciativa de cambio organizacional a gran escala. Es
la perfecta compaa para talleres y cursos fundamentales de IA, y
programas de liderazgo.
Frank Barrett, un ex msico de jazz y ahora Profesor de Administracin en la US Naval Postgaduate Shool, y el Profesor Ron Fry, Director en Case Western Reserve University del programa de maestra
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Indagacin Apreciativa
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Prlogo
Haciendo preguntas
para crear capacidades
Las organizaciones estudian cosas todo el tiempo. Parece que siempre
surgen desafos y oportunidades que demandan una fuerza de trabajo, un equipo de consultores o un grupo ad hoc que diagnostique
un problema o conduzca un estudio. Estos estudios son, en parte,
ocasiones para aprender. A veces es simplemente una cuestin de
tomar una fotografa de la situacin. Otras veces es cuestin de indagar en lo profundo para entender las causas detrs del problema.
Por qu ha sido tan alta la rotacin de personal en los tres ltimos
aos? Por qu est tan baja la moral de los empleados? Cmo ha
afectado la pasada reestructuracin al clima organizacional? Qu
debemos hacer para obtener mayores beneficios? Cmo mejoramos
la calidad y la satisfaccin de nuestros clientes? Pero los problemas
a resolver y las crisis a administrar, comienzan con lo que el gerente
pregunta. Esto puede parecerle trivial, pero las preguntas que hacemos determinan si eventualmente aumenta o disminuye nuestra
capacidad para crecer y desarrollarnos.
Considera este ejemplo. En una organizacin, los ejecutivos
estaban alarmados por el alto nivel de rotacin de sus empleados.
15 por ciento de la fuerza laboral abandonaba la empresa despus
de dos aos. La gerencia plante el problema y decidieron encargar
un estudio. Cuando se reunieron para discutir los resultados, descubrieron una larga lista de quejas y preocupaciones en la gente:
los salarios eran demasiado bajos, los bonos eran impredecibles, el
ambiente de trabajo era estresante, las tareas demandadas eran excesivas, los gerentes estaban ms concentrados en castigar los fracasos
que en premiar los xitos, los empleados sentan que su trabajo no
era reconocido, y as se sucedan los planteos. La discusin pronto
revel desacuerdos sobre las races de estos problemas, seguido
de acusaciones y de duros intercambios de opiniones. Algunos
defendieron sus roles e insistieron de que la falla se encontraba
en otro lado. Finalmente, un consultor externo hizo una pregunta
diferente: qu hay acerca de la compaa que hace que el otro 85
por ciento de los empleados quiera quedarse? Se hizo un silencio.
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Indagacin Apreciativa
Luego, uno de los gerentes dijo que no haba razn para hacer esa
pregunta porque no era ese 85% el que estaba generando el problema.
Otro sugiri que al menos deberan intentar identificar las razones
por las cuales las personas se quedaban en la empresa. Decidieron
preguntarle a una muestra de miembros de la organizacin qu era
lo que les gustaba de trabajar all y cules haban sido algunas de
sus experiencias positivas. El estudio descubri cientos de historias
sorprendentemente positivas, muchas de las cuales revelaron factores que muchos ejecutivos haban olvidado o ni siquiera haban
considerado. Comenzaron a ver momentos de colaboracin entre
departamentos, momentos en los que se le otorg potestades a esos
empleados para generar soluciones creativas y ejemplos de toma de
decisiones osadas e incluyentes.
Durante la siguiente reunin del Comit Ejecutivo, los participantes mantuvieron una conversacin completamente diferente.
Hablaron sobre las fortalezas de la empresa, la identidad nica de
su cultura, y la manera en que podran expandir oportunidades
para que sus empleados colaboraran entre s y experimentaran
y participaran en procesos de toma de decisiones participativos.
Empezaron considerando nuevas estrategias que podran llevar a
avances previamente inimaginados. Aprendieron a prestar mayor
atencin a lo que hacan bien, a las prcticas que atraan personas
a la firma y las haca permanecer. Su enfoque cambi de arreglar
lo que vean como problemas a aumentar lo que ahora reconocan
como sus fortalezas centrales.
Este ejemplo demuestra un aspecto crtico de las preguntas,
esto es, las preguntas pueden ser tan omnipresentes que raramente
pensamos en ellas. Los gerentes generalmente hacen preguntas,
desde simples cuestionamientos hasta indagaciones a gran escala.
As debera ser, ya que las preguntas son las races de todo aprendizaje y por tanto la clave para el desarrollo de cualquier equipo,
organizacin o sistema. En este libro argumentamos que vale la pena
prestarle atencin a la manera en que hacemos preguntas porque el
hacer preguntas ya comienza a transformar y cambiar la capacidad
del sistema humano que procuramos entender.
Ahora, por supuesto, hacer buenas preguntas tampoco es suficiente. Tambin es importante prestar atencin a la informacin
que las preguntas generan. Considere el ejemplo que relata Jim
Collins1. l compar el desarrollo de dos organizaciones competi-
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Indagacin Apreciativa
George W. Bush. Pens en sus fortalezas, en sus reas de competencia y busc formas de construir sobre ellas? Aparentemente no.
Al contrario, tom el camino ms comn de descubrir sus errores
y trabajar sobre ellos para mejorar su performance. Y tuvo ayuda.
Su staff le mostr una grabacin del programa Saturday Night Live
unos das antes del segundo debate. El actor representando a Al Gore,
Darrell Hammond, imit el gangoso acento de Tennessee de Gore y lo
dibuj como un bufn sabelotodo, pomposo y condescendiente que
sonaba como si estuviera hablando a preescolares; frecuentemente
produca suspiros exasperados mientras el actor representando a
Bush contestaba preguntas. Luego de que sus asistentes le mostraron
el video, Al Gore se mostr motivado para cambiar su enfoque y se
le escuch anunciar: si, definitivamente... menos suspiros.
Sin duda con esta imagen en su mente, en el segundo debate Gore
se mostr concentrado en no cometer las mismas equivocaciones.
De hecho, se mostr mucho ms reticente y retrado; ms amable,
menos decisivo y menos deseoso de desafiar a Bush. La imagen de
la parodia exagerada de Hammond en Saturday Night Live pudo
muy bien haber guiado su presentacin de s mismo en el segundo
debate. Estaba preocupado, asumimos, por no verse pomposo o
arrogante. Estuvo cauto y poco enftico. Nunca sabremos lo que pas
por su cabeza, pero s sabemos que el resultado no fue realmente
positivo para l. Muchos dijeron que el segundo debate fue un punto
de inflexin que le dio a Bush el protagonismo que necesitaba. El
presidente Clinton, al observar el desempeo de Gore durante el
segundo debate, se pregunt en voz alta por qu Gore se mostraba
tan desganado. Mientras tanto, uno de los asistentes de Bush le dijo
despus del debate de que acababa de ganar la eleccin.
Presentamos este caso porque ilustra que un enfoque de solucin
de poblemas puede tener efectos debilitantes para el aprendizaje. Al
Gore hizo lo que muchos de nosotros hara instintivamente. Parece
de sentido comn que si queremos mejorar, si debemos incrementar
nuestro desempeo, haramos bien en estudiar nuestros errores y
procurar corregirlos.
Contrasta esto con una historia diferente de aprendizaje y construccin de capacidades. Aqu citamos un ejemplo de un tiempo y
un contexto muy diferentes. En 1501 se le encarg a Miguel ngel
que esculpiera una figura de David en mrmol, para una catedral
de Florencia. Esculpi la figura de un bloque de mrmol que otro
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este libro es nica respecto a otras filosofas de cambio en el sentido de que se enfoca en desarrollar a las organizaciones desde una
perspectiva centrada en fortalezas.
La importancia de este nfasis es ilustrado por el diagrama de
la Figura 1 debajo de estas lneas, que ha sido adaptado de la obra
de Cameron, Dutton y Quinn en el emergente campo de la Beca de
Organizacin Positiva (Positive Organization Scholarship).4 La parte
izquierda del diagrama representa los sistemas humanos que se
encuentran en un pobre estado de salud, donde las organizaciones
actan irresponsablemente, muestran pobres resultados y sus productos y procesos son de baja calidad. El punto central representa
un estado promedio, donde los sistemas sociales conforman un
estndar tico mnimo, tienen una performance promedio y producen un mnimo nivel de calidad. El lado derecho del diagrama
representa un estado de altos estndares ticos y responsabilidad
social, performance excelente y duradera y una calidad superior.
Las fuerzas sociales en casi todos los sistemas humanos tienen un
impulso normativo que tiende a mover comportamientos, actitudes
y acciones hacia el centro. Arreglar las cosas es la dinmica de un
cambio de performance pobre a performance promedio y es cualitativamente diferente de la dinmica de construir capacidad para
florecer y ser excelentes que se genera cuando una organizacin
se transforma como dice Jim Collins- de buena en genial.
Las tcnicas del desarrollo organizacional tradicional, con foco
en el diagnstico y la resolucin de problemas, se concentran en
corregir el mal desempeo, sanndolo. Tpicamente, las tcnicas
centradas en los problemas se desarrollan descubriendo un sntoma,
realizando un anlisis de causas y problemas, desarrollando soluciones posibles y finalmente creando un tratamiento para curar
esos problemas. La metfora subyacente es que la organizacin est
enferma y que el gerente o el consultor es un doctor cuyo propsito
es generar una prescripcin mdica que cure a la organizacin. En
contraste, IA sencillamente se concentra en generar las dinmicas
que transformarn las organizaciones de promedioen excepcionales. Asumimos que un nivel bsico de funcionamiento existe en la
organizacin, y que el potencial o la capacidad- para el desempeo
excepcional existe ya dentro de ella. Por tanto, para nosotros la
construccin de capacidades es el proceso de elaborar y desarrollar
sobre las fortalezas de un sistema usualmente muy ligado a los actos
cooperativos- de manera de transformar ese sistema de bueno en
excelente, de promedio en estupendo, de a veces vencedor
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Captulo 1
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Captulo 2
Qu es Indagacin Apreciativa?
Indagacin Apreciativa (IA) es una forma de transformar los sistemas
humanos en la imagen compartida de su potencial ms positivo,
basada en las fortalezas propias de dichos sistemas y en la construccin de capacidades. Dicha transformacin se logra a travs del
descubrimiento de las mejores experiencias compartidas. No tiene
nada que ver con implementar un cambio para lograr algo; es sobre
el cambio en s mismo reunirse, conversar y relacionarse unos con
otros de manera de aprovechar la capacidad natural de cooperacin y
cambio inherente a todos los sistemas. En su concepto central, IA es
una invitacin a los miembros de un sistema a potenciar el dilogo
y a atender a las maneras en que las conversaciones, -especialmente
las metforas e historias- propician acciones que sostienen los ms
altos valores y el potencial de los miembros de dicho sistema. Un
esfuerzo de IA busca crear metforas, historias y conversaciones
generativas que rompen el cerrojo del statu quo y abren la puerta a
nuevas visiones, propiciando acciones que se cimientan en nuestros
valores ms elevados y nuestras motivaciones. IA tiene caractersticas distintivas que expanden y fortalecen la capacidad cooperativa
de aquellos experimentando este enfoque.
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IA se basa en fortalezas. Una intervencin con IA comienza con el supuesto de que todo sistema humano
contiene fortalezas, elementos clave de salud y bienestar
(opuesto a los trminos necesidades, enfermedades,
problemas y brechas). Para identificar y nutrir esa
salud y bienestar, IA inicia una bsqueda deliberada y
sistemtica de aquellos elementos distintivos, mejores
prcticas, metforas, sueos, meditaciones y deseos que
abrazan un espritu de vitalidad y potencia. Involucra
la bsqueda de antecedentes, catalizadores y factores de
apoyo que alientan y promueven un espritu duradero
- las fortalezas centrales que contribuyen a la excepcional potencia y vitalidad del sistema. Como demuestran
nuestras experiencias de manera creciente, comenzar con
un enfoque basado en fortalezas acelera el aprendizaje y
fomenta la innovacin.
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Resumen
Muchas estrategias de desarrollo organizacional de alto involucramiento tienen algunas de las caractersticas mencionadas ms
arriba, particularmente el nfasis en la colaboracin, la inclusin
y la cooperacin. Lo que creemos que distingue la Indagacin
Apreciativa de otros abordajes al cambio es que IA es un intento
explcito de buscar -desde una perspectiva basada en fortalezas- la
capacidad latente e inexplotada de perseguir imgenes compartidas
de un futuro preferido. Estas imgenes compartidas de lo que es
posible encienden el deseo de trabajar juntos en nuevas formas de
co-crear ese futuro. De esta forma, IA se torna generativa; descubre,
construye y expande la capacidad de cooperar... una y otra vez.
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Concepto Clave
La Indagacin Apreciativa es una forma nica de aprender que, a
travs de sus caractersticas distintivas, transforma las relaciones. La
bsqueda ingeniosa renueva la atencin hacia las fortalezas inherentes
a una relacin o sistema de relaciones, de tal manera que invita a ms
participantes a cooperar unos con otros para crear nuevas formas de ir
en busca de imgenes positivas compartidas de un futuro preferido. IA
genera nuevas posibilidades.
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Captulo 3
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Indagacin Apreciativa
El nico logro de la era industrial fue el concepto de
mejora continua. Permanece como la religin secular de
muchos gerentes... [y] ha alcanzado el punto de disminuir
los retornos en programas de mejora incremental.
La invisibilidad de la Posibilidad. Frecuentemente abordamos los problemas desde el mismo modelo mental que
Considera el caso de un taller de reparacin de automviles que prioriz el servicio al cliente, pero fue incapaz
de reducir su ratio de insatisfaccin de su nivel de 6-8%.
Estaban estancados en un crculo vicioso. Cuanto ms
intentaban reducir ese 6-8%, ms frustracin, acusaciones y divisin en el personal encontraban. Revisando sus
exhaustivas mtricas, cayeron en la cuenta de que 99 por
ciento de las mediciones eran preguntas sobre insatisfaccin del cliente. Slo despus de poner ms nfasis en
monitorear y aprender sobre lo que haca que sus clientes
estuvieran satisfechos fueron capaces de notar pequeas
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innovaciones y soluciones ingeniosas que entonces pudieron ser diseminadas por toda la organizacin. Con
este cambio de rumbo, pudieron finalmente obtener el
99 por ciento de satisfaccin de clientes que se haban
fijado como objetivo.
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Concepto Clave
El discurso deficitario est en todas partes, pero sus consecuencias no
intencionadas fragmentacin, desesperanza, visiones deficitarias autocumplidas, dependencia excesiva en expertos y jerarquas, agotamiento
y espirales de separacin no tienen por qu envolvernos. Hay otra
forma de encarar la vida cotidiana en organizaciones y sistemas sociales.
La Indagacin Apreciativa comienza con el supuesto de que cada sistema
humano tiene en su seno experiencias positivas de xito. IA es, en
esencia, un proceso colaborativo para descubrir cules son esas fortalezas
y luego usar ese descubrimiento para imaginar, construir e implementar
un futuro deseado entre todos. NO es simplemente una forma de pensar
positivamente o un optimismo aprendido. Es un camino poderoso para el
cambio, basado en crear ms capacidad cooperadora mediante nuevos
tipos de conversacin y un tipo especial de INDAGACIN; una forma
intencional de aprender de las propias fortalezas, no de los dficits.
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Captulo 4
El motor de IA:
la pregunta positiva incondicional
Un nuevo entendimiento emerge cuando comenzamos nuestra
construccin de capacidades dndole la bienvenida a lo desconocido como una oportunidad para el descubrimiento y la innovacin.
Supone dejar de lado nuestra confianza en las viejas certezas. Este
es el motivo por el cual ambas palabras indagacin y apreciativa- se pertenecen ntimamente. Vale la pena explorar la conexin
entre la apreciacin y el aprendizaje, que conjuga oportunidades
de construir capacidad cooperativa.
La palabra apreciar se origina en el trmino latino appretiare
y tiene cuatro significados distintos pero relacionados. En primer
lugar, appretiare significa poner un precio, darle a algo un valor,
valorar. Apreciar algo es estimar su valor. Hemos heredado esta
forma de hablar. Cuando decimos algo como l valor la seriedad
de la situacin, estamos diciendo que l fue bueno en apreciar o
valorar una situacin. Un segundo significado de la palabra apreciar es incremento en el valor, en el sentido de que cuando alguien
aprecia un objeto, ste expande su valor. Cuando decimos que el
valor de la casa se apreci un 15 por ciento, todo el mundo sabe
que significa que el precio aument. Tercero, appretiare puede
significar percibir o ver. Tambin hemos heredado esta forma de hablar. Si dijramos apreciamos la posicin en la que te encuentras,
no decimos que estamos de acuerdo con tus acciones, pero s que
vemos tu perspectiva. El cuarto significado del trmino es tener alta
estima, admirar. Esta es la forma en que usamos la palabra cuando
decimos aprecio el trabajo que hiciste en ese proyecto, significa
que quiero llamar la atencin sobre las cualidades positivas de tu
trabajo, tus fortalezas, aquellas cosas que hiciste bien. Los cuatro
sentidos del trmino apreciacin son relevantes en nuestro tratamiento de IA.
Tomados en conjunto, vemos que cuando nos embarcamos en
la apreciacin, el mundo se nos abre de una forma particular. Las
cualidades positivas y las caractersticas de esperanza se vuelven
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Prueba esto!
La prxima vez que te sientes a la mesa para cenar con tu familia o te
encuentres con un amigo a tomar un caf, en lugar de preguntar Qu
tal tu da?, o Cmo la llevas?, prueba esta pregunta: Cul fue la
mejor cosa que te pas hoy?. Fjate si la conversacin cambia. Fjate
cmo te sientes.
NO EXISTEN PREGUNTAS NEUTRAS.
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Captulo 5
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Indagacin Apreciativa
Trabajos usando IA en todas partes del globo y en todos los niveles de sistemas humanos (familias, equipos, escuelas, unidades
de negocios, alianzas globales) estn revelando y apoyando consistentemente las nociones fundamentales y provocativas acerca de
las organizaciones humanas y el cambio. Hemos encontrado seis
principios concluyentes y validados en nuestro trabajo con IA. Estn
descritos ms abajo. David Cooperrider originalmente dio marco a
cinco de ellos; el sexto es nuestro agregado.
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Consultor
D.C.
Consultor
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Prueba esto!
Las organizaciones y los sistemas humanos son historias en progreso.
Todos los miembros son co-autores de historias particulares cada da.
Ningn evento humano en el sistema tiene sentido alejado de una
historia. Al principio de la prxima reunin que dirijas o asistas, sugiere
que se dediquen los primeros 10 minutos a compartir historias sobre
las experiencias ms positivas que las personas han tenido desde la
ltima reunin. Vers cambios asombrosos en la forma en que tu equipo
aborda el resto de los temas de la reunin.
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Captulo 6
Cmo es la prctica
de Indagacin Apreciativa?
En este captulo, examinaremos con ms detalle la prctica de construir capacidad cooperativa a travs de Indagacin Apreciativa, y
describiremos las etapas y las actividades que las organizaciones
experimentan al comprometerse con IA. Primero debemos enfatizar
que IA se centra alrededor de dos preguntas bsicas:
1. Qu de este escenario en particular ha hecho ya posible (tu tpico estratgico)?
2. Qu posibilidades existen, expresadas o latentes, de
hacer (tu tpico estratgico) incluso de mejor manera
en el futuro?
Es la primera pregunta la que hace que IA sea nica y, como discutimos anteriormente, proftica. Puedes insertar cualquier tpico de
construccin de capacidades, oportunidad o asunto en los parntesis. IA ha ayudado a organizaciones a estudiar y eventualmente
mejorar tpicos de construccin de capacidades que van desde
mrgenes ptimos hasta trabajo en equipo extraordinario, desde
liderazgo a todo nivel en la organizacin a experiencias de arribo
excepcionales, desde crear adelantos innovadores a proveer ventajas
en el poder de la informacin, y desde definir objetivos y cambiar el
mundo para los nios a empresas como centros de beneficios para
el mundo. Recuerda el principio potico discutido previamente,
uno puede hacer una indagacin apreciativa de cualquier tema. La
clave es que dicho tema sea estratgicamente relevante y atractivo
para aquellos invitados a la indagacin.
La primer pregunta de ms arriba es una separacin del pensamiento convencional. La pregunta sugiere que la organizacin
o el sistema ya contiene la suficiente capacidad cooperativa como
para sostener su existencia en el tiempo. Por qu invocar el pasado para cambiar el futuro? De hecho, muchos estaran de acuerdo
con Jack Welch de GE cuando dice Ayer ya pas; aprende de l y
sigue adelante.21 Pero es ese aprende de l el que creemos que
ha sido ignorado frente a la afirmacin y sigue adelante. Cuan-
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- Cuando hemos
funcionado mejor
- Corazn Positivo
DESTINO
- Proyectos
- Aprendizaje continuo
- Inclusin de otros
NUESTRO FUTURO
DESEAR (SOAR)
Transferencia de Carga
- Imgenes del futuro
manejada por
que queremos
los Empleados
DISEAR
- Declaraciones de
aspiracin a 3 aos
Como mencionamos antes, nuestro trabajo reciente ms estimulante con IA ha sido con grupos grandes, o cumbres de sistema
completo. Recordando que las 4-Ds pueden aplicarse uno a uno,
o a un grupo, o a un grupo de grupos, te invitamos para el resto de
este captulo a que consideres estas etapas en el contexto de cmo
se ven en una Cumbre de IA donde un nmero grande de mltiples
stakeholders se renen para abordar una oportunidad estratgica
con el objetivo de aumentar su capacidad cooperativa para lanzar iniciativas de cambio positivas en representacin del sistema
entero. El resto de este captulo te guiar a travs del proceso con
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Descubrir
La fase de Descubrimiento se centra en la indagacin sobre lo Mejor
del Pasado. Aqu es cuando la dimensin indagatoria de IA es de
absoluta importancia; donde el viaje de aprendizaje transformacional
comienza. A travs de un protocolo intencional, se hacen preguntas
para sacar a la luz aquellas historias y experiencias de cuando un
factor organizacional se encontraba en su mejor momento. Una vez
que los tpicos positivos son elegidos como Colaboracin Transformacional o Liderazgo que d potestades - las historias de estos
momentos y experiencias cumbres se comparten y se prueban para
obtener sus significados subyacentes o lecciones. Ambos, el que
relata la historia y quien(es) escucha(n) excavan para encontrar los
factores subyacentes que dan vida al tpico en cuestin. El relato
de historias es esencial en esta actividad inicial. Como se describi
en el Captulo 4 (ver el Principio Narrativo), relatar historias le da
inmediatamente a todos una voz en el proceso, evitando la evaluacin y la crtica y valorando algo en cada una de las respuestas.
Comenzando el Descubrimiento
El descubrimiento tpicamente comienza en pares que se entrevistan
uno al otro con preguntas formuladas apreciativamente. En esta
conversacin, se revelan historias de fortalezas que usualmente
nos recuerdan logros y experiencias que fueron sorprendentes e
inspiradores tal vez hasta dadores de vida. Luego, el protocolo
apreciativo estimula a cada parte a introducirse profundamente en
las historias de su colega, de manera de extraer las causas o factores
del xito subyacentes. Aqu es donde la indagacin con IA es de
extrema importancia. Se solicita a quien pregunta que se adentre
en la mina para extraer el oro en la historia del otro.
Los descubrimientos de la dupla son luego compartidos con otros
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Desear (Soar)
Cuando lo mejor de lo que es ha sido descubierto, la conversacin naturalmente se mueve hacia imaginar nuevas posibilidades.
La construccin de capacidades a travs del visionamiento de un
futuro preferido supone un pensamiento apasionado sobre una
imagen positiva de un estado futuro deseado. Teniendo presente las
fortalezas clave (que surgen del trabajo de Descubrimiento descrito
ms arriba) que ya se encuentran presentes en el sistema, la etapa de
Desear (Soar) extiende lo que es actualmente posible a imaginar
todo lo que podra ser, generando imgenes del estado ideal que
realmente deseamos. De nuevo, las preguntas que inician la conversacin son profticas. Ms que preguntar qu deberamos estar
haciendo en el futuro? o incluso qu es lo que ms deseamos para
el futuro?, se solicita una historia o narracin. Una tpica pregunta
de visionamiento supone pedir a un participante que se imagine
despertando de un largo sueo, yendo a trabajar y descubriendo que
un milagro ha ocurrido todo es como siempre so que fuera. El
participante es invitado a describir lo que ve, lo que est pasando,
quin est presente en ese estado deseado, y dems, como si estuviera viviendo ese futuro, hoy. El propsito es propiciar el surgimiento
de historias e imgenes primero oportunidades para que otros
complementen o suplementen ms que listas u opiniones. Los
participantes frecuentemente son estimulados para presentar esas
imgenes del futuro usando representaciones, canciones, poesa o
cualquier forma que prevenga la forma acostumbrada de compartir
listas, frases u opiniones que invitan a la evaluacin o a la crtica.
Por ejemplo, en la terminal 211 de Roadway (el ejemplo de ms
arriba) se solicit a los participantes que imaginaran el futuro ideal
partiendo de esta pregunta:
Pregunta: La realidad de maana. Imagina que te has despertado de un profundo sueo y han pasado 3 aos. Roadway domina el mercado de los transportistas regionales no
sindicalizados.
Wall Street solo habla del increble xito que Roadway ha
alcanzado en los mercados regionales! Artculos en Transport Topics describen cmo Roadway al recurrir al orgullo
e involucramiento de sus empleados ha potenciado una
mejora dramtica en la velocidad de proceso del complejo
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Indagacin Apreciativa
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Disear
En la fase Desear (Soar), las personas imaginan nuevas dimensiones
y resultados. La etapa de Diseo se ocupa de la pregunta: qu tipo
de formas, polticas y estructuras organizacionales permitirn que
la capacidad cooperativa necesaria haga realidad estos resultados
imaginativos y mejores deseos? Puede decirse que la etapa de Diseo
se alinea con algunos conceptos del campo de la arquitectura. Cualquiera que se haya visto involucrado en un proyecto de construccin
sabe lo importante que es el diseo y cualquiera que haya trabajado
con un buen arquitecto sabe del entusiasmo que se genera cuando el
diseo trae a la vida los sueos. Disear supone crear los fundamentos
sobre los cuales las estructuras gua son construidas. As como los
arquitectos disean las estructuras que se convierten en los lmites
y las estructuras que facilitan una serie de actividades, en la fase de
diseo de un proyecto de cambio, los elementos centrales estructurales
liderazgo, sistemas de recompensas y dems generan principios
y proposiciones que se convierten en los cimientos que soportan
proyectos y actividades.
Accin Transformadora
La fase de Diseo comienza la transformacin con historias, sueos,
ideas y sentimientos respecto de acciones y proyectos. Aqu, los
participantes de una Cumbre de IA eligen qu ideas e imgenes de
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Indagacin Apreciativa
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Indagacin Apreciativa
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Indagacin Apreciativa
Destino
El propsito de la Fase de Destino es asegurar que los sueos compartidos pueden realizarse mediante el diseo de acciones/resultados
deseados. Para hacer esto, los participantes de IA planifican especficamente sus acciones, construyen escenarios y distribuyen las
funciones necesarias para los prximos pasos. Tambin consideran
cmo expandirn su involucramiento en las iniciativas de cambio a
otros que puedan no estar presentes pero cuya experiencia en el tpico o cambio a llevarse a cabo es valiosa. Los grupos que generaron las
Declaraciones de Aspiracin o las Proposiciones Provocativas en la
etapa del Diseo presentan sus planes de implementacin utilizando
un modelo comn (ver Apndice 1: pgs. n. 122, 125).
Ejemplo: En el caso de Roadway Express que hemos estado estudiando, algunos de los planes de accin producidos e iniciados
incluan:
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Adems de estas iniciativas especficas y cooperativas, hubo construccin de capacidades a nivel organizacional que vale la pena
notar. Un ejemplo fue la expresin del deseo o sueo de los conductores por conducir vehculos con aire acondicionado y por tener
la posibilidad de usar pantalones cortos en das calurosos, algo que
estaba hasta el momento prohibido en la poltica de la compaa.
En el pasado, este pedido no se hubiera escuchado. Los gerentes
hubieran dicho rpidamente no a ambos planteos, poniendo al
costo y a los clientes por delante, mientras interiormente hubieran
sentido que esto era una nueva muestra del egosmo de los empleados y de la falta de consideracin por el bienestar de la compaa.
Sin embargo, la importante conversacin que se llev a cabo en este
proceso de IA fue en un sentido totalmente diferente. Un gerente
pregunt: si el aire acondicionado aumentara la transferencia de
carga, entonces, cmo podramos trabajar juntos de manera de
lograr mrgenes ms altos y obtener as el capital para equipar con
aire acondicionado los vehculos? Tambin estuvieron de acuerdo,
all mismo, con cambiar la poltica corporativa respecto del uso de
pantalones cortos. Luego de que un asunto similar sali a relucir
en otro proceso de IA en otra terminal de Roadway, la organizacin
reconoci la necesidad de que todos entendieran cmo se generaban
los mrgenes, cmo cada trabajo contribua a la ganancia y al costo
de manera que todos pudieran ver cmo una ausencia sin pre-aviso,
por ejemplo, tena un efecto negativo en los mrgenes, pensiones y
servicio al cliente. Desde entonces, se han instituido programas de
capacitacin en estos temas financieros para que todos los miembros
de la compaa puedan entenderlos.
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Indagacin Apreciativa
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Fast Company.
De 300 a Cero quejas gremiales en una sucursal.
Poderosas innovaciones en productos.
El precio de la accin casi se triplic durante los aos
recesivos: de $14 a $41 por accin.
Nueva cultura de liderazgo y supervisin:
Desarrollando/mentoreando a los lderes desde su
ingreso a la empresa.
Poderosas sociedades de aprendizaje con Alcoa,
Boeing, Cisco, Harley-Davidson, y con la Marina de
los EEUU.
Todos los empleados educados e informados sobre
cmo cada trabajo impacta en los mrgenes y en
la calidad del servicio.
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Indagacin Apreciativa
Resumen
En este captulo, describimos en detalle las cuatro fases que
tpicamente guan el proceso de Indagacin Apreciativa, desde el
Descubrimiento que saca a la luz los factores claves del xito, a la
etapa de Desear que revela las imgenes ms compartidas de un
futuro preferido, al Diseo donde los participantes se auto-organizan
en equipos multifuncionales para crear aspiraciones u objetivos de
cambio especficos y realizables, a la etapa de Destino, donde esos
mismos grupos se auto-organizan y comprometen a realizar acciones, pruebas y proyectos que movern a la organizacin hacia la
realizacin de ese futuro preferido. Es importante notar nuevamente
que a lo largo de este ciclo de las 4-Ds, la capacidad cooperativa se
construye de dos formas. La ms obvia es que el resultado del proceso los equipos auto-organizados y los proyectos de cambio que
inician estn concentrados en un cambio a lo largo del sistema
o mejora relativa a un tpico estratgico (Transferencia de Carga
Manejada por los Empleados, por ejemplo). Estas iniciativas estn
dedicadas a implementar cambios que los participantes creen que
ayudarn a alcanzar la visin compartida de lo que pueden lograr.
El poder de IA est embebido en la observacin de que la capacidad cooperativa se est construyendo durante el proceso. Cientos de
stakeholders en un sistema trabajan juntos, descubriendo su historia
comn, sus futuros preferidos y luego son co-autores de nuevas
aspiraciones y planes a los que pblicamente se comprometen para
llevar adelante y hacer realidad. Su confianza en el compromiso y
competencia mutua para llevar adelante las promesas se incrementa
a medida que el proceso contina. Su entusiasmo y capacidad para
cooperar es visiblemente mayor que cuando entraron en la sala
para empezar el proceso de las 4-Ds. Dejan el proceso con planes y
compromisos para cooperar ms an unos con otros y con aquellos
que todava no se sumaron a los cambios a llevarse adelante.
Concepto Clave
El proceso de las 4-Ds de Descubrir, Desear, Disear y Destino provee
una coreografa de indagacin y dilogo entre multiples actores,
que resultan en habilidades expandidas, deseos y compromisos para
cooperar en pos del bien comn. Este proceso de las 4-Ds comienza con
la co-indagacin hacia lo mejor del pasado, de manera de descubrir
el corazn positivo del sistema humano. Esta renovada conexin con
las ms slidas fortalezas del sistema permite a los miembros soar
atrevida y confiadamente sobre el futuro preferido. Con ideales
compartidos en la cabeza y las fortalezas del sistema a mano, los
miembros pueden luego disear iniciativas, cambios y estructuras
para moverse hacia la visin compartida de su futuro preferido. Esta
co-construccin de emprendimientos cooperativos comienza un nuevo
camino de aprendizaje, improvisacin y apreciacin que puede regenerarse a s mismo. La construccin y la expansin de capacidades no
tiene lmites.
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Captulo 7
Para comenzar:
eligiendo el Tpico Afirmativo
Ahora que el lector tiene una primera impresin y algunas imgenes
de lo que es un proceso de IA y lo que puede hacer a partir del
Captulo 6-, concentramos nuestra atencin en la forma en que ste
comienza. En el centro del ciclo de las 4-Ds descrito en la seccin
anterior, encontramos aquello que denominamos Tpico Afirmativo:
el dominio o rea de la indagacin, el foco del aprendizaje organizacional. Representa el tema en el que los participantes son invitados
a descubrir factores que al da de hoy ya nos estn ayudando a ser
lo mejor que podemos ser (ej: trabajo en equipo, altos mrgenes,
innovacin o satisfaccin de clientes). El Tpico Afirmativo que
construye capacidad cooperativa da direccin y seala las posibilidades. Tal como la pregunta proftica de la que hablamos en el
Captulo 4, la eleccin del tpico es un acto crtico. Aquello sobre
lo que inicialmente trabajamos y sobre lo que aprendemos predetermina los resultados que obtendremos, y los que no. Reducir costos,
si bien es apropiado, no conducir a la innovacin ni revelar los
secrertos del alto entusiasmo. Realizar focus groups para descubrir
lo que causa la insatisfaccin del cliente no nos ayudar a generar
clientes encantados. De forma similar, dcadas de estudio sobre la
satisfaccin en el puesto y su relacin con la productividad no revel el potencial y el poder del alto entusiasmo en el trabajo. Otros
ejemplos pueden incluir estudiar la antigedad de los empleados
en lugar de su rotacin, o aprender sobre los factores que causan la
abundancia ms que sobre aquellos que generan pobreza.
Por tanto, IA comienza (re)formulando la situacin o estado actual de manera de atraer inters y generar esperanza o anticipacin
positiva. El esfuerzo aqu es intencionalmente expresar en palabras
en el foco de la indagacin, de manera que capture aquello que provoca verdadera curiosidad en las personas, aquello que realmente
quieren ver como un resultado deseado de su trabajo en conjunto.
Debido a nuestra tendencia al discurso deficitario (ver Captulo 3),
este es usualmente un ejercicio de re-fraseo. Estamos entrenados
para identificar problemas y muchas veces nos olvidamos que buscar
una solucin puede crear un problema similar para otra persona,
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Indagacin Apreciativa
Mejorar la Transferencia
de Carga
US Navy
Incrementar la Retencin
US Navy
US Environmental
Protection Agency
Mejorar el Producto de la
Investigacin
Reportando Errores de
Diagnstico
World Vision
Traduciendo Nuestra
Visin en un Plan
Estratgico
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Comenzar con una eleccin de tpico intencional es crucial porque todos los sistemas humanos se mueven en la direccin de aquello
sobre de lo que ms profunda y persistentemente hablan y sobre lo
que preguntan (vea nuestra discusin del Principio Construccionista
en el Captulo 5). Como las 4-Ds, este es tambin un proceso colaborativo. Frecuentemente un grupo de diseo o sub-grupo representando
las partes interesadas trabajar intensamente para encontrar un tpico que genere inters y entusiasmo entre los potenciales invitados.
Algunas veces encontramos que las personas tienden a querer apurar
el trabajo en esta etapa, o simplemente quedarse con el problema/
oportunidad como estaba planteado originalmente. Ms an, estas
personas son atradas mayormente por la posibilidad de reunir a
mucha de su gente para trabajar cooperativamente en un tpico
estratgico que los devuelva a sus tareas cotidianas sintindose ms
unidos o involucrados unos con otros. En este momento necesitamos
poner un alto para recordar que la dinmica clave operando aqu es
la indagacin. IA no eso solo reunirse y ser positivos mutuamente. El
trabajo hecho para encontrar tpicos generativos y afirmativos que las
personas realmente entiendan mejor, de manera de imaginar y hacer
realidad ms posibilidades futuras, es esencial para este proceso de
construccin de capacidades.
Continuamente tambin nos encontramos con la pregunta: hay
situaciones donde IA no funcionara, donde las cosas estn tan mal o
tan desmoralizadas o disfuncionales, que nadie soara ser positivo?
Nuestra respuesta es que no hemos encontrado ninguna situacin
as todava. No importa qu tan sombra, desesperanzadora, propensa al conflicto o problemtica parezca ser la situacin actual,
los tpicos transformacionales, generativos y esperanzadores son
posibles en cualquier situacin y conducirn hacia un mayor y ms
profundo cambio positivo (ver el Principio Potico en el Captulo 5).
Como frecuentemente le recordamos a las personas que estn por
llevar adelante una indagacin apreciativa, que se preguntan sobre
aquellos que quieren discutir lo que est mal: la queja en la voz
ms alta, ms negativamente fraseada y cargada de emocionalidad,
tambin es una expresin de un deseo no cumplido. Para finalizar,
si bien este tipo de re-planteo es una habilidad aprendida, no hay
una mejor respuesta o un mejor tpico.
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Indagacin Apreciativa
Concepto Clave
IA tpicamente comienza con la reformulacin de un problema en una
oportunidad que especficamente se frasea de forma afirmativa, invitando
a las personas a imaginar posibilidades deseables. El tpico re-fraseado
representa la respuesta del grupo a la pregunta bsica, Al final de este
proceso, qu es lo que realmente estamos buscando? No es lo que
quiere arreglar, sino ms bien, lo que quiere construir o crear. Es por
eso que el tpico afirmativo termina construyendo capacidad. Sabrs
cuando tengas tu Tpico Afirmativo por la forma en que las personas se
comprometan con l. Su inters y entusiasmo por trabajar en l ser alto.
Estarn sonriendo.
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Captulo 8
Construyendo capacidad
para el trabajo en equipo:
la historia de Medic Inn
Aqu presentamos uno de los experimentos ms tempranos con
Indagacin Apreciativa, y uno que claramente demuestra el efecto
del uso del enfoque presentado en captulos anteriores en la construccin de capacidades.28 Mientras que en el Captulo 6 describimos
cmo luce un proceso de IA en un entorno grande, con cientos de
participantes y mltiples stakeholders, aqu contamos la historia
de un equipo gerencial responsable por conducir un hotel que es
parte de una gran institucin mdica. Aplicada tanto en un grupo o
en una gran representacin del sistema total, IA es generativa, por
definicin. Se concentra en un entendimiento profundo de la actual
capacidad para cooperar de manera de imaginar y desarrollar ms
capacidad de cooperar en el futuro. Esto es el centro de la historia
de Medic Inn.
El Park Plaza era un ruinoso hotel de una estrella, que fue adquirido por un nuevo grupo que se desafi a transformarlo. El mandato
de los nuevos dueos a la gerencia de este hotel de bajo costo, alta
rotacin y mala administracin fue aterrador: un cambio radical
en el servicio, de una estrella a un servicio cuatro estrellas. Los
propietarios inmediatamente invirtieron $15 millones de dlares
para transformar el entorno con pisos de mrmol, muebles exticos,
nuevas habitaciones y dems. Pero como no se hizo nada del lado
humano, un ao despus a muchos les pareca que ms all de las
mejoras fsicas a la propiedad, poco haba realmente cambiado. Se
nos solicit que realizramos un proyecto de action research 37
para comprometer a todos en un diagnstico colaborativo y en la
creacin de un plan de accin que le permitiera al hotel alcanzar
un estatus de cuatro estrellas. Mientras tanto, en cualquier emprendimiento de este tipo exista la posibilidad de tercerizar el servicio
de mucamas, y los empleados estaban temerosos del fracaso y de
ser despedidos.
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Indagacin Apreciativa
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IA y su Capacidad Generativa
Algunas implicaciones de esta experiencia se merecen mayores
comentarios. La primera es la propisicin de que vivimos en el
mundo que nuestras preguntas crean. Las preguntas que hacemos
estructuran lo que encontramos; lo que encontramos se convierte
en la base de nuestra conversacin y nuestro dilogo; y todo esto
se vuelve la base de lo que imaginamos, a lo que damos sentido,
lo que narramos, teorizamos, aquello sobre lo que especulamos y
sobre lo que construimos juntos nuestro futuro. Las preguntas hacen
ms que recopilar informacin ellas intervienen. No son para nada
neutrales. La indagacin concentra la atencin y dirige la energa;
provee de un contenedor que expande o delimita lo que est all
para ser visto; afecta el compromiso mutuo y las relaciones. Fija
agendas para lo que se estima importante. Cuando son creadas a
conciencia para aprovechar el potencial generativo, las preguntas
pueden disparar posibilidades imaginativas.
Considera los diferentes enfoques asumidos por dos supervisores
hipotticos. Uno comienza la reunin semanal con: Por qu tenemos todava estos problemas? Por qu se equivocan tan seguido?
Qu barreras piensan que enfrentaremos? El otro comienza: De
acuerdo grupo, comencemos: Qu posibilidades existen sobre las
que todava no hemos pensado? Cul es el cambio ms pequeo
que producira el mayor beneficio? Existe alguna forma nueva o
ms prometedora de pensar en esto?
La omnipresencia de las preguntas y su potencial inherente
de evocar mundos enteros de posibilidades, sugiere un segunda
introspeccin que es an ms central para IA. Hemos encontrado
que, en nuestras propias vidas tambin nos movemos emocional,
terica, racional y espiritualmente - en la direccin de las preguntas
que hacemos. La indagacin interviene y trabaja en ambos sentidos;
interviene dentro nuestro as como all afuera. En otras, palabras,
las preguntas que hacemos tienen una doble importancia.
Ahora, una admisin honesta. Soaramos poder entrar en
cualquier reunin, conversacin durante la cena o contacto con un
cliente con este sentimiento de profundo inters; de oportunidad de
indagar sobre nuevas posibilidades, o de lo que William James tan
acertadamente llam, un estado de asombro ontolgico Pero no
lo hacemos. Entonces, cmo lo cultivamos? De lo que nos damos
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Indagacin Apreciativa
El quid de la historia
La indagacin misma genera asombro, no viceversa. Cuando estamos
en un estado de indagacin, las puertas hacia mundos apreciables
se abren a nuestro alrededor. Entrar en esos mundos no sucede
sin preguntas. Cuando comenzamos este camino de indagacin
con genuina curiosidad, el sentimiento de asombro es el resultado.
Sabemos que estamos indagando cuando, al final del da, sentimos
ese asombro.
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Captulo 9
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Indagacin Apreciativa
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El Entorno
Como parte de estructura de la Marina, las comunidades profesionales les permiten a los marinos y a los oficiales organizarse alrededor
de un cierta rea de expertise. Por ejemplo, la Comunidad de Aviacin es responsable por asegurar que todos los pilotos y oficiales
relacionados reciban entrenamiento adecuado y se encuentran listos
para el servicio. Similarmente, la Comunidad de Submarinos, la
Comunidad de Guerra de Superficie y la Comunidad de Recursos
Humanos, proveen de sus propios servicios especializados a toda
la Marina. La Comunidad de Profesionales de la Informacin (IP)
es una de las ms nuevas reas funcionales.
La Comunidad IP se organiz como una nueva comunidad de
guerra en octubre 2001. El Jefe de Operaciones Navales (CNO, por
su sigla en ingls) -el oficial uniformado de ms alto rango en la
Marina, Almirante Vern Clark- lanz un desafo a esta comunidad
para que se adueara de la red para la Marina y que incrementara la capacidad de sta de centrarse en la red como una ventaja
integral y sistemtica.
El Desafo
Para la Comunidad IP, la visin del CNO era un gran desafo. Los
miembros de la nueva comunidad no haban sentido hasta entonces un fuerte sentido de la identidad con otros profesionales de la
informacin. Ms an, muchos de sus miembros haban incluso
luchado por encontrar su lugar en la Marina. Tradicionalmente,
los especialistas en tecnologa de la informacin eran vistos como
soportes a la verdadera marina que estaba desplegada en el mar.
Estos factores llevaron a una atmsfera general en donde los miembros de esta comunidad consistentemente reciban mensajes sutiles
de sus contrapartes indicando que no eran tan buenos como otros
en la Marina. En suma, para alcanzar la visin del CNO, la Comunidad de IP necesitaba superar estos temas de identidad, a la vez
de desarrollar lazos ms fuertes entre sus miembros y con el resto
de la organizacin.
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Indagacin Apreciativa
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Trabajo Post-Cumbre
En noviembre de 2002 condujimos una serie de entrevistas a los facilitadores de los grupos de accin, de manera de hacer seguimiento
del progreso de la Comunidad IP. En diciembre 2002, se llev a cabo
una teleconferencia virtual con representantes de los 13 grupos. All
se convino una reunin adicional cara a cara para febrero de 2003
para continuar con el seguimiento y reagruparse.
Se notaron muchos xitos iniciales en estas reuniones. En la de
febrero, se percibi que el nmero de misiones en el mar (comnmente llamadas alojamientos) se haba incrementado en ms de
300 por ciento y que muchos Comandantes de Flota requeran ahora
a oficiales IP. Estas observaciones sugirieron que la reputacin de la
Comunidad IP estaba mejorando y que la Cumbre estaba teniendo
un efecto expansivo. Adems, se identificaron varios factores clave
del xito:
Apoyo de los Lderes Senior. Todos los grupos exitosos
han indicado que han tenido un fuerte involucramiento
de los lderes oficiales senior, incluso aunque ese involucramiento sea breve.
Comunicacin Frecuente. Todos los grupos han concebido maneras de salvar las limitaciones inherentes a las
distancias tecnolgicas y geogrficas.
Sinergia con las Responsabilidades Regulares. Muchos
facilitadores sugirieron que sus responsabilidades habituales, cuando estaban vinculadas al proyecto, mejoraron
su habilidad para contribuir.
Listas de Tareas Inequvocas. Los grupos exitosos definieron sus logros deseados como acciones claras ms
que como pasos elusivos, del estilo definir lo que debe
hacerse.
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Indagacin Apreciativa
A medida que los equipos piloto de cambio continuaron trabajando, confiaron mucho en los equipos virtuales, ya que muchos de
los miembros de los equipos provenan de diferentes comandos y
locaciones. Buscamos lo que estaba funcionando mejor para ellos
y encontramos investigaciones de apoyo en la literatura de management. Estas lecciones se convirtieron en guas para ste y futuros
trabajos sobre la formacin de equipos virtuales:
Equipara la forma de la comunicacin con el grado de
complejidad de la tarea y la relacin. Cuanto ms compleja la tarea o las relaciones en un equipo, ms necesarias
son las formas ricas de comunicacin como conferencias
telefnicas, teleconferencias virtuales o reuniones caraa-cara.
Planea un ritmo regular de reuniones con comunicaciones
ricas. Las reuniones habituales son el pulso de un equipo.
En un entorno virtual, la rutina de las reuniones conduce
a la accin.
Remueve el anonimato de la comunicacin para maximizar el impacto y la respuesta. En un entorno virtual, los
pedidos masivos de respuesta son annimos. Los estudios
indican que el anonimato alimenta una conducta de norespuesta.
En un esfuerzo por abordar desafos emergentes, utilizar las mejores
prcticas hasta el momento, y capitalizar las ideas de ms arriba,
los facilitadores de los grupos de accin se reorganizaron durante
su reunin cara-a-cara de febrero. Combinaron a los 13 equipos
en 3 grupos ms grandes (dominio de la informacin, marketing y
desarrollo de carrera), incorporando sus objetivos en las tres reas
centrales delineadas en el cuadro de ms arriba. Esto les permiti
asegurarse de abordar los asuntos ms apremiantes. Acordaron una
agenda de reuniones con fecha y hora, y crearon nuevas guas para
comunicar cualquier cosa relativa a la Cumbre en el espacio de la
comunidad en la web.
Acto seguido, tomndose en serio la idea de establecer un ritmo para una interaccin intensa y regular, organizaron el grupo
de la conduccin ejecutiva de la comunidad (ESG, por su sigla
en ingls), compuesto de 14 individuos que conformaban una
muestra representativa de la Comunidad IP y los actores externos relevantes. Este ESG comenz reunindose en conferencias
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Indagacin Apreciativa
Concepto Clave
La Cumbre IA es una manera de que todos experimenten el sistema
completo. Al conectar los cambios estratgicos al corazn positivo,
generado por todos los actores interesados, los miembros son atrados
a un futuro positivo preferido que los motiva y energiza para iniciar
una nueva cooperacin ms all de los lmites institucionales. En este
caso, la nueva Comunidad IP transform su historia de baja estima,
posibles conflictos internos e imagen de empleados de segunda para
convertirse en un contribuyente reconocido y valorado para el logro de
la Misin general de la Marina. Ahora son lderes y dueos expertos de
la Ventaja del Poder de la Informacin; un pilar estratgico en la visin
a largo plazo de la institucin.
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Captulo 10
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ciones sociales que alimentan las historias del tipo qu est mal
con el liderazgo? es otro juego de poder. stas rpidamente se
convierten en fuertes recuerdos que causan asociaciones negativas
con cualquier programa de cambio futuro, esfuerzos de planificacin
estratgica o procesos de visionamiento.
Uno podra sostener que hay aprendizaje en el ciclo de D-A-D,
pero no es el tipo generativo de co-descubrimiento y co-creacin que
hemos presenciado en el proceso de IA. Para recordar esos resultados
constructores de capacidades que surgieron del proceso IA, ahora
estudiamos los factores clave que dan vida a estas relaciones generadoras de aprendizaje que construyen capacidad cooperativa.
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Conclusin
El modo apreciativo de aprender y la construccin de capacidades
son invitaciones a cambiar la forma en que pensamos acerca del
cambio. Ms especficamente, seala una revolucin positiva para
cambiar-con-otros que puede ocurrir en un sistema humano de
cualquier tipo o tamao. Volviendo a las caractersticas distintivas
y esenciales de un proceso de IA (ver Captulo 2), podemos ahora
afirmar con confianza que es posible ms an, predecibleque la
capacidad de cooperacin de los sistemas humanos, que es necesaria para el crecimiento y la transformacin de una organizacin,
se expanda cuando nuestros espacios de relacin mutuos estn:
focalizados en fortalezas, orientados hacia la bsqueda de un nuevo
entendimiento, incluyen las voces de mltiples actores, son colaborativos, y luchan por ser generativos.
Lo que hemos aprendido en las pasadas dos dcadas, luego de
cientos de experimentos, es que IA es un enfoque poderoso, colaborativo y basado en fortalezas para facilitar el cambio organizacional;
un cambio y crecimiento organizacional que es rpido, sostenible y
transformador. Volviendo al comienzo de este captulo, IA enciende este cambio positivo porque todas las personas poseemos una
rica reserva de potencial cooperativo esperando ser desatada. La
esencia de la construccin de capacidad cooperativa en los sistemas
humanos es poner foco y preguntar sobre el buen trabajo, los mejores
resultados y los aspectos ms atractivos de ese sistema. Las personas
embarcadas en esta indagacin se conectarn con sus creencias ms
positivas acerca de los grupos y su potencial para trabajar, crecer,
soar y celebrar juntos de manera rpida y natural. La capacidad
del sistema para cooperar alrededor de mltiples iniciativas se
expandir. Naturalmente ellos buscarn formas para moverse en
direcciones que habiliten la realizacin de ese potencial.
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Indagacin Apreciativa
Pensamientos finales
Tal vez el mayor nuevo mensaje para llevarse de este pequeo libro
es que en cualquier tipo de sistema humano contemporneo es tanto
posible como beneficioso ATRAER A TODOS AL CRCULO INTERNO DE
LA ESTRATEGIA. A travs de IA permitimos que todos y cada uno de
los stakeholders o miembros entiendan lo que es bueno, necesario y
dador de vida, haciendo posible que todo el sistema crezca y alcance
su mximo potencial, sea lo mejor que puede ser. Armados con esa
informacin, las personas son instigadas a atender al todo, a cooperar,
y de esa manera contagian al sistema con una capacidad cooperativa
incrementada.
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Referencias Seleccionadas
Libros Recientes
Teora y prctica:
Whitney, D. & Trosten-Bloom, A., (2003), The Power of Appreciative Inquiry. San Francisco: Berrett-Koehler, 2003.
Cooperrider, D. L., Whitney, D., and Stavros, J. M. (2003) Appreciative Inquiry Handbook. Bedford Hts., OH: Lakeshore Publishers
Ludema, J. D., Whitney, D., Mohr, B. J. and Griffin, T. J. (2003).
The Appreciative Inquiry Summit. San Francisco: Berrett-Koehler.
Watkins, J. M. and Mohr, B. J. (2001). Appreciative Inquiry: Change at the Speed of Imagination. San Francisco: Jossey-Bass/Pfeiffer
Srivastva, S. and Cooperrider, D. L. (Eds.) (1999). Appreciative
Management and Leadership: The Power of Positive Thoughts and
Action in Organizations.
Euclid, OH: Williams Custom Pub.
Casos de Estudio:
Fry, R., Barrett, F., Seiling, J. and Whitney, D. (Eds.) (2000). Appreciative Inquiry and Organizational Transformation: Reports from
the field. Westport, CT: Quorum.
Thatchenkery, Tojo (2005). Appreciative Sharing of Knowledge: Leveraging Knowledge Management for Strategic Change. Chagrin
Falls, OH: Editorial del Instituto Taos.
Sitios en Internet
Apndice 1
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Roadway Akron
Ganando con una Transferencia de Carga manejada por los
Empleados:
Venciendo a la competencia no-sindicalizada
mediante una velocidad sin comparacin y
apalancndose en el involucramiento y el orgullo de
los empleados.
Agenda
Da 1
Bienvenida y Presentacin General
Introduccin al Tpico
Ejercicio de Construccin de Comunidad
Descubrimiento:
Entrevistas apreciativas
Grupos diversos de pares
buscan temas y factores que dan
vida a nuestro TPICO
Almuerzo [Panel de Clientes]
Creando nuestra Historia compartida
Grupos de stakeholders:
Identificando a los orgullos
ms orgullosos y lo que
queremos conservar
Input: De dnde viene el Cambio
Positivo?
Resumen y Cierre
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Indagacin Apreciativa
Desear:
Grupos diversos: Imaginando las
posibilidades para nuestro TPICO
Mapeando las Oportunidades de Ms Alto
Impacto
Imgenes de nuestro Futuro alrededor de las
Oportunidades de ms Inters (en
grupos nuevos y auto-seleccionados)
Almuerzo
Presentaciones de Imgenes
Declaraciones de Aspiracin para el futuro:
Metas a 3 aos y pasos para dar a 1 ao
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Foro Comunitario:
Presentaciones de 3-4 Grupos de
Accin
Destino:
Almuerzo
Cierre
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Indagacin Apreciativa
Las personas AUTO-GESTIONAN su trabajo, y utilizan el DILOGO no la resolucin de problemas como su herramienta
principal. Eso significa ayudarse unos a otros a realizar las
tareas y asumir la responsabilidad por nuestras percepciones y
acciones.
UN TERRENO COMN ms que el manejo de conflictos es
el marco de referencia. Eso supone honrar nuestras diferencias
ms que reconciliarlas.
INDAGACIN APRECIATIVA (IA) Apreciar significa valorarentender aquellas cosas valiosas que vale la pena valorar.
Indagar significa estudiar, hacer preguntas, buscar. IA es, por
tanto, una bsqueda colaborativa para identificar y entender las
fortalezas de una organizacin, sus potenciales, sus oportunidades ms importantes, y las esperanzas futuras de las personas.
COMPROMISO CON LA ACCINPorque el sistema entero
est involucrado, es ms fcil tomar decisiones rpidamente, y
generar compromisos con la accin de una manera pblica de
una forma abierta que todos pueden apoyar y ayudar a llevar
adelante.
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Indagacin Apreciativa
Entrevista Apreciativa
La Transferencia de Carga.
La transferencia de carga representa qu tan rpido podemos procesar
el flete a travs de nuestras instalaciones. Ganaremos la batalla del
mercado de 1 & 2 das cuando logremos acelerar el proceso del flete
desde que lo recogemos, pasa por la puerta 211, a travs del centro de
distribucin y es ruteado. Velocidad en el sistema... esa es nuestra necesidad. Si podemos lograr una transferencia de carga mximo, podemos
vencer a la competencia no sindicalizada y dominar el mercado.
Pregunta 1: Piensa en un tiempo en el trabajo que recuerdes como
un punto culminante una experiencia o momento que te haya
dejado con una intensa sensacin de orgullo, entusiasmo e involucramiento por haber sido parte de algo que fue significativo un
tiempo en el que verdaderamente sentiste que habas contribuido a
la mejora de un compaero(s), cliente(s), o la organizacin.
Describe esa experiencia: qu sucedi, quin estuvo involucrado,
y qu la hizo tan memorable?
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Indagacin Apreciativa
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Descubrimiento:
Descubriendo Los Recursos y Las Fortalezas
En Esta Comunidad
LOS REPORTES POR GRUPO COMENZARN A LAS _______
(HORAS) EN PUNTO.
Propsito: Apreciar y darse la bienvenida unos a otros, aprender
sobre las experiencias especiales, compromisos, capacidades y recursos que las personas traen a la Cumbre.
Auto-Gestin: Elige un Secretario, un Vocero, un Controlador del
Tiempo y un Lder de Discusin.
1. Presenta a la persona que entrevistaste. Presenten a sus compaeros de mesa al resto del grupo y comparte un punto importante
que haya surgido en tu entrevista (historia de punto culminante
y visin de Roadway).
2. Luego como grupo, hablen de (cada persona comparte sus
ideas sobre):
Qu te interesa o entusiasma de estar aqu? Qu resultados
esperas?
De las historias que escuchaste de tu compaero de entrevista,
qu factores o temas sobresalen como los causantes de una
Transferencia de Carga Efectiva Mediante una Velocidad Inigualable Llevado Adelante por el Involucramiento y Orgullo
de los Empleados, aqu en el Complejo Akron?
3. El Secretario / Vocero escucha y prepara un resumen de dos
minutos sobre:
Esperanzas que tenemos sobre esta reunin y los resultados
que queremos obtener
3-5 Factores Clave que dan vida a la Transferencia de Carga
Efectiva Mediante una Velocidad Inigualable Llevado Adelante por el Involucramiento y Orgullo de los Empleados.
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Indagacin Apreciativa
Descubrimiento:
Las Causas Del xito:
Cundo Somos Ms Efectivos y Por Qu?
LOS REPORTES DEBEN ENTREGARSE A LAS ________ (HORAS)
EN PUNTO.
Propsito: Mirar las cosas que hacemos de las que estamos ms orgullosos, y entender aquello que crea xitos y construye capacidad
cooperativa.
Auto-Gestin: Selecciona un Vocero, un Secretario, un Controlador
del Tiempo y un Lder de Discusin
1. En un rotafolio, lista lo que T y ESTE GRUPO DE STAKEHOLDERS estn haciendo o han hecho- de lo que estn ms ORGULLOSOS en relacin a nuestra tarealograr una Transferencia de Carga
Efectiva Mediante una Velocidad Inigualable Llevado Adelante por
el Involucramiento y Orgullo de los Empleados: De lo que estamos
ms orgullosos es de ...
2. Seleccionen sus orgullos ms orgullosos y generen 2 ejemplos
/ historias ms exitosas de transferencia de carga.
NOTA: Estas pueden ser historias que contaron o escucharon
en sus entrevistas en pares de esta maana.
3. Ahora analicen las 2 historias: hagan que alguien cuente la historia y busquen patrones: Cules son las causas del xito? Qu fue
distinto o nuevo? Qu hubo acerca de las personas y los clientes?
Qu hubo del grupo de trabajo? Qu hubo acerca de la organizacin (por ejemplo, procedimientos, recursos, equipos, liderazgo,
comunicaciones, entrenamiento, etc)?
4. Secretario: Lista las 5-10 Causas del xito; cosas que queremos
seguir haciendo, o hacer incluso mejor, sin importar qu cambie...
5. Vocero: Prepara un resumen de 3-minutoselige una historia
para volver a contar al grupo entero, y repasa la lista de causas del
xito.
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Indagacin Apreciativa
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Indagacin Apreciativa
2.
La capacitacin incluye el desarrollo de habilidades blandas para todos los empleados, entrenamiento en liderazgo,
al tiempo que se utiliza al personal experimentado como un
activo para esa capacitacin.
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Indagacin Apreciativa
Roadway Akron
Declarando El Futuro Que Queremos
Desarrollando Nuestras Ms Altas Esperanzas Para
El Futuro
LAS PRESENTACIONES DEBEN ENTREGARSE A LAS _______
(HORAS) EN PUNTO.
Propsito: Preparar y presentar las propuestas de su Grupo de Oportunidad para mejorar la Transferencia de Carga de manera de lograr
una Velocidad Inigualable mediante el Orgullo y el Involucramiento
de los Empleados.
Auto-Gestin: Elijan un Lder de Discusin, un Secretario, un Controlador del Tiempo y un Vocero.
1. Discutan y finalicen los Objetivos y los Planes de Accin de su
grupo haciendo referencia a los tems de ms abajo. En el descanso
antes de las presentaciones, podrn transferir su trabajo a filminas
PowerPoint para utilizar durante la presentacin.
l
l
l
Compromiso de Construccin:
- Quin se ver ms impactado por esto?
- Cmo podemos embarcarlos en este proyecto luego
de la Cumbre?
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Mantener el Impulso
- Qu apoyo necesitamos para implementar nuestros
planes?
- Qu podemos hacer (qu puede hacer este equipo)
para poner la accin en marcha inmediatamente?
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Notas
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Indagacin Apreciativa
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Heidegger, M. (1927). Being and Time. New York: Harper and Row
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Fry, R., Barrett, F., Seiling, J., Whitney, D. (eds) (2000) Appreciative
Inquiry and Organizational Transformation: Reports from the Field.
Westport, CT: Quorum.
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Ibid.
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28
29
30
Ibid.
31
Ludema, J. D., Whitney, D., Mohr, B. J. & T.J. Griffin (2003). The
Appreciative Inquiry Summit. San Francisco: Berrett-Koehler.
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Indagacin Apreciativa
Indagacin Apreciativa:
Cambio basado en fortalezas
Un cambio evidente est ocurriendo en las ciencias del comportamiento organizacional: la expansin del estudio y la prctica del cambio
basado en fortalezas. De la misma manera que el movimiento de la
psicologa positiva est reorientando la investigacin psicolgica hacia
la exploracin de los estados ptimos del individuo -abandonando el
paradigma deficitario- el Desarrollo Organizacional (DO) est centrando su atencin cada vez ms en el anlisis y la prctica de la transformacin afirmativa. Est cambiando la comprensin que tenemos del
cambio y la forma de liderarlo. El enfoque tradicional, basado en el
propsito de arreglar lo que est mal o no funciona, ha comenzado a
coexistir con el enfoque positivo. Desde esta perspectiva, la efectividad
de la organizacin proviene de la magnificacin de los factores que han
explicado sus momentos de mxima vitalidad -comienza con la apreciacin de sus capacidades medulares.
Este emergente Desarrollo Organizacional Positivo -que ha comenzado
a ganar adeptos y practicantes en Amrica Latina- tiene a Indagacin
Apreciativa (IA) en el centro.
En Estados Unidos, este libro de Barrett y Fry es la nueva introduccin
al estudio y la prctica de IA. Para audiencias hispanoparlantes, se trata
de la primera introduccin a IA. Filosfica, aplicable y editada en espaol por practicantes pioneros, constituye adems un llamado a la experimentacin difcil de rechazar.
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