UNIDAD 1: SISTEMAS DE NEGOCIO Y

NIVELES DE APLICACIN DE LOS

SISTEMAS EN LAS ORGANIZACIONES.
STRATEGOS transformando conceptos en los negocios
En la prctica administrativa actual, conceptos
fundamentales como el de Negocio, Ventas,
Burocracia, Competencia y Estrategia, estn
sujetos a una peligrosa confusin, cuando no
olvidados y marginados, entre las consideraciones
mas importantes de los actos de gobierno de las
organizaciones de negocios.
La Administracin se fundamenta hoy en la utilizacin de
trminos y conceptos excesivamente utilitarios. Alrededor de
ellos ha construido su fundamento gnoseolgico,
engalanndose de forma casi abusiva de su enorme potencial
sincrtico. Las organizaciones de negocios viven hoy bajo la
dictadura de conceptos como el Marketing y de construcciones
conceptuales como la Planificacin Estratgica.
Estos conceptos ocultan, por el vigor con el que son sostenidos,
aquellos otros que constituyen la esencia de una prctica eficaz
de gobierno.
La Administracin calcula haber evolucionado merced al
ejercicio de estas prcticas, pero slo se encuentra
construyendo entramados tericos sin el necesario fundamento.
Se hace imperioso retornar a la gnesis conceptual de la
gestin de organizaciones de negocios, porque ella en esencia
no cambia, y constituye mas bien garanta fundamental para
encarar con ventaja el entorno cada vez ms cambiante que

enfrentan las organizaciones actuales.

Despus de una larga caminata entre los conceptos que hacen
a la teora actual de los negocios me he dado cuenta que sta
se fundamenta, cada vez ms, en sofisticaciones simpticas
pero dbiles de preceptos fundamentales que han sido
abandonados bajo una hipottica premisa de evolucin y
desarrollo. La teora de los negocios se ha alejado
peligrosamente de sus races y con ello ha perdido,
progresivamente, sustento y solidez.
A los hombres de negocios, y sobre todo a los pensadores del
mundo de los negocios, les cuesta ahora remitirse a ciertos
conceptos por su nombre, o al menos les gusta referirse a ellos
por medio de interpretaciones osadas y confusas. Adems
parecen haber olvidado el significado esencial de otros
conceptos, y an a pesar de ello continan construyendo
extravagantes estructuras de conocimiento en base a
entendimientos y suposiciones parciales que tienen de ellos.
Conceptos como Negocio, Ventas, Competencia y Estrategia ya
son apenas comprendidos en su dimensin precisa. Su uso se
ha subordinado a la aplicacin de otros conceptos
significativamente mas dbiles. Por estar en boca de todos
(entendidos y no entendidos) y por tener un uso
indiscriminado, estos conceptos estn perdiendo
dramticamente valor en los pensamientos de gestin y con
ello estn provocando la existencia de un estado general frgil
y vulnerable de la ciencia administrativa.
Por otra parte, conceptos como el Marketing y construcciones
conceptuales como la Planificacin Estratgica, sostienen una
agresividad casi destructiva entre las consideraciones de
gestin. Estos conceptos de laboratorio tienen un desarrollo
impetuoso y en general de poca consideracin y respeto a sus
propios orgenes.

La Administracin, con su incomparable capacidad de

sincretismo, est creando verdaderos frankestein con estos
conceptos. Y estamos cerca de que estas criaturas terminen
por dominar el sentido comn de sus propios creadores.
El STRATEGOS, o el profesional de la Estrategia, debe
cuestionar muchas de estas practicas actuales. Necesita
recuperar la esencia fundamental de algunos conceptos bsicos
para reivindicar y sostener la importancia trascendental de su
trabajo. La aplicacin profesional de la Estrategia es hoy mas
necesaria que nunca, al menos en el mundo de los negocios,
dado que el fenmeno competitivo que se desarrolla en l,
nunca ha tenido comparacin en la historia del hombre, ni an
siquiera entre los paralelos militares.
Veamos algunos conceptos que deben ser
recuperados:
1) El concepto de Negocio.- Con este trmino ha sucedido
un poco de todo, al punto que no son pocos aquellos que
tienden a utilizarlo como un sinnimo de Empresa.
En realidad Negocio es una tarea, una funcin, no una
estructura. Negocio no es, desde ningn punto de vista, lo
mismo que Empresa u otro tipo de Organizacin.
En los hechos el Negocio justifica la existencia de una
Organizacin. Sin la premisa de Negocio no existe Empresa.
El termino Negocio proviene del vocablo latn negotium que
quiere decir: todo tipo de actividad que representa utilidad,
inters o provecho para quien la practica.
La Empresa, como un tipo de Organizacin, justifica su
existencia en el sostenimiento de una actividad que le genera
utilidad, inters o provecho. En los hechos toda Organizacin
(no slo la Empresa de carcter comercial), se fundamenta en

un Negocio, pues todas ellas desarrollan actividades que les

generan algn tipo de beneficio. De esta realidad no queda al
margen ninguna institucin que se considere administrable en
la lgica de Juan Ignacio Jimnez Nieto, ni siquiera la Familia
en el extremo inferior de la institucin administrativa, o macro
organizaciones como el Estado en el extremo superior. Todas
ellas estn sustentadas por un Negocio.
Esto de hecho aclara otra confusin: el concepto de Negocio (lo
mismo que el concepto de utilidad, inters o provecho) no se
vincula exclusivamente al criterio monetario.
Ahora bien, no todas las actividades que se realizan en la
Organizaciones generan el mismo grado de utilidad, inters o
provecho. Algunas obtienen ste resultado de manera mas
directa y eficaz. Este es el caso de las funciones de Produccin
y Ventas. Estas dos son las que esencialmente perfeccionan el
Negocio. Ninguna otra tarea en las organizaciones adquiere el
mismo valor.
Y dado que hoy por hoy se asume que ninguna Organizacin
producir aquello que no pueda vender, la funcin de Ventas
prevalece sobre la de Produccin, y se convierte de sta
manera en la funcin esencial del Negocio.
2) El concepto de Ventas y la dictadura del Marketing.Las Ventas perfeccionan el Negocio en las organizaciones desde
hace miles de aos en la historia del hombre, y as lo harn
muchos aos despus que el Marketing concluya su desptico
reinado sobre los conceptos comerciales.
Si una Organizacin no vende, desaparece. Si una Organizacin
no tiene Marketing (al menos en los formatos que exige la
moda), pero vende, no desaparece.
El Marketing existe para apoyar los esfuerzos de Ventas. En
ningn caso los sustituye. El Marketing es un conjunto de

orientaciones y de tcnicas que puede maximizar el desarrollo

del esfuerzo de Ventas en una Organizacin, pero no puede
reemplazarlo.
El concepto de Ventas prevalece sobre el de Marketing, porque
este ltimo no existe sin el primero. El Marketing apoya, no
dirige la funcin de Ventas en una Organizacin. Esto ltimo
est reservado a la Estrategia.
Est demostrado que las organizaciones empresariales que
enfocan su tarea en el desarrollo de Marketing al punto que
desplazan la esencial importancia de las Ventas, son ineficaces
y poco competitivas.
Est demostrado que los directivos de Marketing trabajan cada
vez mas lejos de las Ventas, al punto de considerarlas slo un
efecto o una consecuencia de la alquimia de su trabajo entre
las variables de la mercadotecnia.
Estn equivocados quienes consideran que el Marketing es un
concepto que incluye al de Ventas. Ello no se comparte entre
el esfuerzo humilde de todas las personas de la Organizacin
que s entienden que debe venderse y que muchas veces no
logran comprender porqu los encargados de Marketing no
pueden hacerlo. Por otra parte resultara algo muy ilustrativo el
saber Por Qu quiere incluirse el concepto de Ventas en el de
Marketing y Por Qu resulta incmodo considerar lo inverso,
que por otra parte es lo mas eficaz.
Es curioso comprobar cmo se considera actualizado y de
vanguardia a quien se expresa en el lenguaje mas confuso que
el Marketing puede proporcionar y muy simple a quin, en los
hechos, vende.
3) El concepto de la Burocracia en las organizaciones de
negocios.- Todas las tareas y funciones que no son las del
Negocio en una Organizacin (es decir Ventas y Produccin), se

incluyen entre las funciones de apoyo, o bien llamadas

funciones de la Burocracia.
El termino Burocracia es una positiva interpretacin de lo que
debe entenderse como tareas realizadas en el bureau
(escritorio).
Las funciones del Negocio precisan tareas de apoyo para
optimizar sus resultados, por ello pueden llegar a formarse las
funciones de Contabilidad, Finanzas, Administracin, Logstica,
Recursos Humanos, Marketing, Investigacin y Desarrollo, etc.
Todas ellas tienen objetivos concretos que cumplir en los
esfuerzos organizacionales, pero ninguno mas grande e
importante que apoyar las funciones de Produccin y Ventas.
Todas las funciones de la Burocracia son nicamente Centros de
Costo a efectos de los intereses de la Organizacin. Y como
costos slo se justifican si a la vez apoyan el perfeccionamiento
del Negocio.
La Burocracia es la grasa en la estructura corporal de las
organizaciones empresariales, el Negocio es el msculo. La
Organizacin necesita grasa, pero en medidas apropiadas,
nunca al punto de llegar a la obesidad. La Burocracia no
puede desarrollarse desproporcionadamente hasta asfixiar el
Negocio, de la misma manera que el exceso de grasa no puede
llegar al punto de oprimir el msculo cardiaco de un
individuo. Al menos no puede hacerlo sin poner en serio riesgo
la vida de la Organizacin y la del Individuo.
Es curioso comprobar cuntos directivos en las organizaciones
empresariales dirigen el Negocio desde los intereses de la
Burocracia. Alarma comprobar cuantas decisiones sobre
Negocio se toman en funcin de premisas financieras, por
ejemplo, o de administracin, o de logstica. Y con ello se viola
(afortunadamente NO con impunidad, porque el mercado se
encarga de eso), el Principio Estratgico bsico que sostiene

que los Recursos se subordinan siempre a la Estrategia del

Negocio, y no lo opuesto.
4) El concepto de la Competencia.- La Empresa no tiene
competidores, el Negocio los tiene. Las Ventas son las que se
disputan en el mercado, all no se disputa el tamao de las
organizaciones, la imagen, la marca o la eficiencia de funciones
administrativas o financieras.
El competidor quiere maximizar el Negocio propio a costa del
otro. El competidor quiere incrementar sus ventas a costa de
las ventas del otro. El Conflicto se genera exclusivamente a
partir de la funcin de Ventas.
La Competencia siempre es una cuestin de suma cero,
porque lo que uno gana, otro lo pierde. Preceptos como el de
demandas insatisfechas slo constituyen estados potenciales
de competencia. Mas all de ello la competencia es
omnipresente y atemporal. Mucho ms con la consideracin
vigente de mercados y economas globalizadas.
La Competencia, por otra parte, es la nica variable del entorno
organizacional que existe con la premisa natural de causar
dao a los intereses del Negocio y, por ende, de la
Organizacin. Ninguna otra variable medioambiental tiene
especficamente ste propsito. Muchas pueden llegar a tener
este efecto, pero ninguna se gesta con se propsito.
Como efecto de la Competencia las organizaciones
empresariales se desenvuelven en el marco de un perpetuo
Conflicto, y todo el ordenamiento de su gestin interna est
obligado a desarrollarse en funcin de esta realidad.
La Administracin tradicional se ha desarrollado como un
sistema de pensamiento y de accin privilegiando la atencin
de las variables internas de la dinmica organizacional. La
Administracin, en s misma, cuenta con recursos muy pobres

para actuar con efectividad sobre el Conflicto. Por ello, y

basada en el inapreciable valor de su sincretismo, se ha visto
obligada a acudir al saber gnoseolgico de otras ciencias y
disciplinas para reforzar su efectividad en el tratamiento de las
variables externas. De sta forma recurre a la Estrategia.
El sistema de pensamiento que se desarrolla alrededor del
concepto de Estrategia es probablemente el mas eficaz con el
que cuenta el hombre para lidiar con el Conflicto. La Estrategia
es el resumen de sabidura de miles de aos de historia en la
vida del hombre y su interaccin con el Conflicto.
Sin embargo la Administracin no se presenta con la necesaria
humildad ante la Estrategia. Apenas la aborda superficialmente
y sobre se frgil estado final construye entramados
conceptales mltiples y diversos, violando nuevamente, el
carcter fundamental de los preceptos originales.
Hoy da no existen coincidencias de valor entre los entendidos
en Administracin con respecto al significado fundamental de
Estrategia. El termino est completamente prostitudo en la
ciencia administrativa.
Si apenas en algo existe coincidencia, es en la relativa utilidad
que proporciona el pensamiento de Planificacin Estratgica
para los intereses de la Organizacin en el tratamiento de las
variables medioambientales.
Para la Administracin, la Estrategia concluye por ser un tipo
de plan, uno que se diferencia del resto en la consideracin
especial que realiza de las variables relacionadas al entorno,
especialmente la Competencia.
5) El Concepto de Estrategia.- Al igual que el concepto de
Negocio o el de Ventas, la Estrategia es un patrimonio de la
historia del hombre que en mucho aventaja la escasa
experiencia de la Administracin.

La Estrategia no es, por supuesto, ni un Plan ni un tipo de

plan, de la misma forma en que la propia Administracin no lo
es. La Estrategia es un sistema de pensamiento y de accin
que permite interactuar, con ventaja, sobre el Conflicto. La
Estrategia es la mejor forma conocida de administrar la
naturaleza y los efectos del Conflicto.
La Estrategia se diferencia de la Administracin en el objeto de
trabajo sobre el que acta, no en una cuestin de alcance
gnoseolgico.
Como mtodo de gobierno la Estrategia puede muy bien
incorporar a la Administracin entre sus mecnicas de
trabajo, al menos si el objetivo fundamental de trabajo de la
Organizacin se encuentra en la resolucin del Conflicto. En
cambio la Administracin no puede fcilmente incorporar a la
Estrategia, al menos no si el condicionamiento de la vida
organizacional se encuentra al exterior de la misma. Si el
entorno condiciona a la Organizacin, entonces la Estrategia
condiciona a la Administracin.
Es obviamente sencillo deducir que el acercamiento a la
resolucin favorable del Conflicto no es un tema que se inicie y
termine desarrollando planes. El Conflicto es, ante todo, una
dinmica llena de accin y de situaciones imprevisibles. En se
aspecto fundamental de su naturaleza se aleja bastante de los
factores que condicionan un plan eficaz. El Conflicto precisa
Accin y Reaccin apropiada ante las eventualidades, y ambos
aspectos se encuentran muy lejos de la gnesis conceptual de
un Plan.
La Estrategia tampoco es una orientacin para el tratamiento
de aspectos en el Largo Plazo. Y ello constituye otra llamada de
atencin para la forma en que ste aspecto se viene tratando
en el mundo de los negocios. La dinmica del Conflicto es un
asunto de corto plazo. La Accin no tiene nada que ver con el

largo plazo. Todo lo que est relacionado con el largo plazo

termina por ser un Plan y nada mas que eso.
Ahora bien, si la Administracin confunde Estrategia con Plan,
es completamente entendible que quiera asociar la Estrategia
con un Plan de Largo Plazo. Sin embargo la Estrategia define el
futuro mediante la accin inmediata que desarrolla sobre el
Conflicto. Esa es su nica participacin en las consideraciones
que puedan existir del futuro.
Por ltimo, es muy difcil entender o estudiar Estrategia como
una funcin, de la misma manera que es muy difcil estudiar la
dinmica de un Conflicto en particular, al menos mientras se va
desarrollando.
Esto quedaba perfectamente claro para quienes recurrieron
originalmente al termino de Estrategia. Esta palabra desciende
del vocablo griego strategos que etimolgicamente quiere
decir General, Comandante. El trmino hace alusin directa a
un individuo, a una persona, no a un verbo ni a una funcin.
Es en el proceso de latinizacin del trmino que surge la
palabra Estrategia y cierto afn de remitirse a ella como una
tarea o una funcin.
No existe forma posible de acotar definiciones para referirse a
Estrategia como funcin. De igual manera que no existe
posibilidad de referirse a lo que un hombre hace en el curso de
su vida, a ms de decir que ha vivido.
La nica manera de definir apropiadamente Estrategia es
afirmando que ella constituye la funcin del STRATEGOS. Todo
lo que el STRATEGOS hace al interactuar con el Conflicto debe
entenderse como Estrategia, mas all de que lo haga bien o
mal, en cuyo caso valdr remitirse a una buena o una mala
Estrategia.

Ahora bien, qu califica al STRATEGOS en su funcin?, qu

nos hace sealar que ste individuo en particular hace
Estrategia al actuar?. La respuesta es un precepto muy simple:
el hecho que sus acciones estn condicionadas por la aplicacin
de Principios Estratgicos.
Los Principios Estratgicos son orientaciones especiales para la
accin. Su origen en el tiempo est aparejado al de la propia
Estrategia, pues ellos constituyen el cmulo de innumerables
experiencias de innumerables STRATEGOS interactuando con
innumerables conflictos.
Los Principios Estratgicos resumen sabidura humana en la
interaccin positiva con el Conflicto. En ellos existen
orientaciones tiles, eficaces y prudentes para abordar el
Conflicto. Son orientaciones que alcanzan resultados
beneficiosos y que as han sido comprobados a lo largo del
tiempo y por ello mismo son ahora Principios.
Cuando un Principio Estratgico aconseja abordar el Conflicto
concentrando siempre fortalezas propias contra debilidades del
competidor, est planteando una orientacin cuya eficacia ha
sido muchas veces comprobada. Cuando otro Principio
Estratgico establece que la invencibilidad se encuentra en la
defensa y la vulnerabilidad en el ataque, proporciona consejo
sabio al hombre que interacta con el Conflicto.
Los Principios Estratgicos son innumerables:
Estimacin de Condiciones.
Comparacin de atributos.
Conversin del tiempo en aliado.
Todo el mundo debe beneficiarse de las victorias.
Conocer el oficio.
Cuidado con la relacin General Soberano.
Emplear lo normal para distraer y lo extraordinario para
vencer.

Coordinacin de impulso y de tiempo.

Asumir la Iniciativa.
Planificar la sorpresa.
Ser Flexible.
Alcanzar masa crtica.
Engaar al competidor (aplicacin de estratagemas).
Conseguir la Ventaja Mental.
La mejor defensa es una buena ofensiva.
Hacer de la victoria la nica opcin.
Etc, etc.

Ac, por supuesto, no estn todos lo que son ni son todos lo

que estn. Resulta ocioso nombrarlos todos sin que en ello no
medie un esfuerzo concreto de investigacin. Lo importante
radica en entender que de su concreta aplicacin emerge la
genuina accin estratgica y la calificacin del STRATEGOS.
Adicionalmente a la aplicacin de Principios Estratgicos el
STRATEGOS debe conocer profundamente la naturaleza y la
dinmica de la Organizacin, porque para beneficio final de ella
se desarrolla la Estrategia y porque de ella emergen los
recursos necesarios para activarla y llevarla a buen puerto. Por
otra parte, debe conocer tambin a la perfeccin la naturaleza
y la dinmica del Conflicto, porque ste constituye su objeto de
trabajo principal.
Todas estas consideraciones se van planteando a medida que el
enfoque de estudio de Estrategia se traslada de la funcin al
individuo, o a todo lo que ste debe conocer y ser para alcanzar
la mayor efectividad en su trabajo con el Conflicto.
6) La Estrategia de Ventas.- Si la Estrategia es el concepto
de accin sobre el Conflicto y ste, a su vez, se genera a partir
del afn de perfeccionar las Ventas, entonces la Estrategia es,
por precepto, el factor primordial de orientacin de las
actividades de Ventas.

En realidad el nico ttulo que le est reservado a la Estrategia

es el de Estrategia de Ventas (o Estrategia del Negocio, que
viene siendo lo mismo).
El trmino de Estrategia est virginalmente reservado para las
Ventas. No existe sentido ni propsito til en el uso de la
palabra Estrategia para otra tarea que no sean las Ventas. La
Estrategia de Ventas constituye elemento central de todas las
actividades que una Organizacin debe emprender en su
desenvolvimiento en el mercado. A ella deben subordinarse
los planes y las acciones de todas las otras tareas y funciones
que existen en la Organizacin. Slo de sta manera se puede
perfeccionar el Negocio y alcanzar el mejor estado competitivo.
Conceptualmente no existe fundamento en utilizar la palabra
Estrategia en afanes que no estn vinculados a las Ventas.
Remitirse a construcciones como Estrategia de Marketing,
Estrategia Financiera, Estrategia de Recursos Humanos o
incluso Estrategia Organizacional no tiene ningn justificativo
slido.
En realidad todas las orientaciones de Marketing, de Finanzas,
de Recursos Humanos, etc, deben estar incluidas en la
Estrategia de Ventas. Deben formar parte de ella.
Conceptualmente tampoco queda claro lo que puede o debe
entenderse en la utilizacin de la Estrategia como adjetivo
calificativo. Este es el caso de construcciones como
marketing estratgico o planificacin estratgica. En estos
afanes se recurre a la Estrategia de una forma completamente
forzada. Ni el Marketing ni el Plan, por ejemplo, precisan de
esta ayuda, mucho menos la Estrategia que en cada caso
como estos se encuentra utilizada de una manera
dramticamente parcial.
Los tericos del uso de la Estrategia como adjetivo calificativo
ignoran la enorme riqueza que pierden al no evaluar el

potencial de cada concepto por separado. Mucho hay an por

descubrir en Marketing o en los procesos de planificacin sin
que en ello medie esta especie de usurpacin epistemolgica
a la Estrategia. Y an mucho ms queda por aprender y aplicar
del enorme valor de la Estrategia, sin empobrecer el proceso
por medio de su uso parcial.
La Administracin debe ser conciente de los lmites razonables
que existen para la practica de su sincretismo. La utilidad de
esta mecnica puede verse seriamente afectada si se transita
del uso inteligente al abuso premeditado.
7) Conceptos Integrados: Negocio-Ventas-CompetenciaConflicto-Estrategia-STRATEGOS.- El Negocio sostiene la
Organizacin. Las Ventas perfeccionan el Negocio (no el
Marketing ni otra funcin de la Burocracia). Las Ventas se
hallan sujetas a Competencia. Por ello mismo generan un
Conflicto perpetuo. La Estrategia es el arma fundamental para
enfrentar con ventaja el Conflicto. La Estrategia no es un Plan
porque el Conflicto no se presta a la aplicacin exclusiva de
ste para ser abordado. La Estrategia no es una consideracin
de largo plazo porque el Conflicto no lo es. La Estrategia es la
funcin del STRATEGOS. Esta funcin se califica por la
aplicacin de Principios Estratgicos, conocimiento profundo de
la Organizacin y del Conflicto.
Entre los intereses primordiales de la Organizacin la Estrategia
es, simplemente, el sistema orientador de los esfuerzos de
venta. Pero en esta simpleza se encuentra la existencia y el
valor de la Empresa en el mercado. Nada ms y nada menos.

FUENTE: http://www.conocimientosweb.net/portal/article459.html
Principales consideraciones sobre el plan de negocio
1. Elementos y definiciones sobre el Plan de Negocio

2.
3.
4.
5.

Objetivos del Plan de Negocios en la Economa de Mercado

Plan de Negocios en las entidades de Cuba
Conclusiones
Bibliogafa

Elementos y definiciones sobre el Plan de Negocio.

El Plan de Negocios no es ms que una herramienta de direccin que
integra los principales documentos normativos.
"El Plan de Negocios es una ejecucin til tanto para lanzar una nueva
empresa o una actividad en la empresa existente."
Surge la necesidad conceptual, metodolgica y de gestin, de introducir
un instrumento que permite concretar las estrategias en trminos
tcnicos, econmicos, tecnolgicos y financieros.
Este instrumento que se denomina mundialmente como Plan de
Negocios, debe argumentar tanto a corto como mediano plazo una
descripcin detallada de los servicios y productos que se ofrecen, las
oportunidades de mercados que poseen y cmo est dotado de recursos
tangibles e intangibles, que le permitan determinada competitividad y
diferenciacin entre competidores y aliados.
Plan de negocios segn esta definicin en las entidades: Es una forma
de pensar sobre el futuro del negocio: a donde ir; cmo ir
rpidamente, o qu hacer durante el camino para disminuir la
incertidumbre y los riesgos.
Es un documento formal, elaborado por escrito, que sigue un proceso
lgico, progresivo, realista, coherente y orientado a la accin, en el que se
incluyen las acciones futuras que debern ejecutarse, tanto por el
empresario como por sus colaboradores, para, utilizando los recursos de
que dispone la organizacin, procurar el logro de determinados resultados
(objetivos y metas) y que al mismo tiempo, establezca los mecanismos
que permitirn controlar dicho logro.
Luego de un anlisis de los diferentes conceptos que los autores ofrecen
sobre el Plan de Negocio, es fundamental concentrarse en el objetivo

bsico y que ste sea claro, que est escrito, sea fcilmente comunicable,
coherente y medible.
Objetivos del Plan de Negocios en la Economa de Mercado.
El Plan de Negocios tiene como objetivo ayuda ha alcanzar un
conocimiento amplio y objetivo de la empresa o la actividad que pretende
poner en marcha. Al mismo tiempo encontrar socios o servir de base para
convencer a estos del mrito del proyecto y conseguir reunir los recursos
y capacidades necesarias para poner en marcha el plan, y de esta
manera obtener el financiamiento para ejecutar el negocio.
El estudioso en esta materia Pedro Nueno propone un posible ndice del
Plan de Negocios, el cual detallamos a continuacin:
1-Resumen ejecutivo.
2-Concepto del negocio.
2.1 Bien o servicio que se va a producir o vender.
2.2Enfoque especfico para producir o vender.
2.3Factores fundamentales de diferenciacin.
3-La nueva empresa en su sector.
4-El producto y su posible potenciacin con productos o servicios
relacionados.
5-Tecnologa.
5.1Plan de Investigacin y Desarrollo, aspectos tecnolgicos que
desarrolla y aspectos que se comparan, calendario y presupuesto.
5.2Plan de Investigacin y Desarrollo, motivacin y retencin.
5.3Principales contingencias tecnolgicas y sus coberturas.

6-El mercado y la competencia.

6.1Plan comercial.
6.2Plan de produccin.
6.3Comprar frente a fabricar. Proveedores.
6.4 Sus contratistas.
7-Personal. Plan de incorporacin de personas. Perfiles, motivacin y
retencin.
8-Aspectos econmicos. Previsin de cash - flow. Rentabilidad.
8.1Financiacin. Necesidades financieras de la nueva empresa.
8.2Fuentes de fondo para financiar capital. Deudas.
8.3Accionistas y sus derechos y obligaciones.
9-Gestin de la empresa. Responsabilidad de cada actividad y medios de
control.
10-Plan detallado de lanzamiento de la empresa. Contingencias
principales y coberturas.
Entre los aspectos que este autor destaca se encuentra lo referido a la
nueva empresa y su sector, donde refiere que son las actividades que
compiten o pueden competir con el concepto que se va a lanzar. A veces
el emprendedor ve su concepto de una forma ms diferencial que lo que
percibe el mercado y se crea a salvo de competidores que en realidad son
una amenaza. Saber segmentar el mercado es un acierto y saber
encontrar un espacio diferenciado es crucial. En un plan de negocios
conviene presentar el sector segmentado y ubicar en el nicho en el que se
va a desarrollar la nueva actividad.
En cuanto al producto y su posible penetracin con productos o servicios
relacionados se destaca qu aspectos del producto permiten una

extensin del mismo; posibilidad de modificarlo y as poder introducirlo en

otros mercados; posibilidad de encontrar productos o servicios
complementarios que permitan incrementar las ventas: Posibilidad de
extender el concepto de producto hacia una familia de productos;
encontrar avances que permitan mediante su incorporacin pensar en la
segunda y tercer generacin del producto. Una vez que se ha tenido xito
en la fase de fundacin de la actividad, es preciso garantizar el
crecimiento indefinido de ste, solo es posible mediante una oferta de
productos continuamente renovados.
La tecnologa es la base del negocio, esta puede ser difcil de dominar:
saber cundo se perfeccionar determinando aspectos del producto,
cunto habr que gastar para llegar a un grado determinado de avance en
el proceso de desarrollo del mismo.
El Plan Comercial debe explicar como va a conseguir las ventas, quines
van a ser los clientes y porqu van a comprar.
Un captulo muy especial es la determinacin del precio al que se va a
vender el producto, el mismo influir en que se venda mucho o poco, es el
flujo de ingresos que se obtendr, es atraer o desanimar competidores,
provocar acciones de contraofensiva de quienes se sienten afectados en
la imagen, que el consumidor o cliente asigna el producto o a la empresa,
en las expectativas que genera el producto, adems del precio es parte
de un paquete que incluye la forma de pago, la garanta, la reaccin frente
a reclamaciones, la asistencia post - venta, la forma de entrega y los
dems servicios con que se acompaa el producto.
En cuanto al aspecto del plan de produccin plantea que consumir
recursos escasos en la primera etapa de una nueva actividad, en
inversiones de tipo de produccin (materiales, productos acabados,
espacio para almacenamiento, equipos de fabricacin, personal de
produccin) es una carga tenida sobre el flujo de caja.
El sector que tiene un desarrollo muy acelerado, la habilidad de ocupar
rpidamente el mercado es de crucial importancia como se ha dicho,
lograr esto requiere a veces ampliar con agilidad la capacidad productiva,
y para una nueva empresa, ello puede resultar inabordable por falta de
medios para realizar las inversiones necesarias (capacidad productiva,
inversin, logstica, capacidad de distribucin, financiamiento de venta).

De ah que salvaguardando aquellas actividades que hemos definido

como esenciales, una hbil utilizacin de su contrato, aprovisionamiento,
agencia de distribucin, franquicia, etctera, facilita extraordinariamente el
desarrollo del negocio que se acenta con su oportunidad
Las orientaciones que han tenido para el ao 2001 algunas entidades
cubanas con el contenido siguiente:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

El resumen ejecutivo.
Anlisis del sector
Estudio de mercado.
Plan de marketing y ventas.
Plan de operaciones/ produccin.
Organizacin y recursos humanos.
Plan econmico financiero.
Plan de expansin o salida.

El resumen de ejecutivo plantea como objetivo, que es la tarjeta de

presentacin de la empresa, explica en breves prrafos la viabilidad de la
idea inicial, cmo es la empresa los productos o servicios y necesidades
que cubre, el plan de marketing as como los aspectos del cinco al siete.
El segundo elemento explica cmo ha ido evolucionado el sector y dentro
del estudio de mercado muestra, cmo el plan de marketing describe el
mercado o segmento y, que las tcticas del mismo sern diferentes segn
el producto, partiendo de los objetivos de ventas trazados.
El caso del plan de operaciones detalla los recursos que son necesarios
para que la entidad pueda funcionar o comercializar servicios, as cmo
se debe disponer de los medios materiales y financieros que garanticen el
cumplimiento del plan.
En el caso de los recursos humano, seala la necesidad de personal y su
relacin con la estructura y formas de contratacin que se ha establecido
por la entidad.
El plan econmico financiero que aparece tiene como objetivo primordial,
cuantificar el dinero o capital disponible y de esta forma poner en marcha,
el negocio. Con un detalle significativo de los costos de puesta en
marcha, de mantenimiento, as cono el clculo de previsin de tesorera.

Por ltimo la determinacin del estado de resultado para calcular el

beneficio prdida que ha tenido en el perodo.
Como aspecto final el plan de expansin donde se explica los objetivos a
largo plazo, evaluando los riesgos en la expansin y las consideraciones
para un posible plan estratgico de salida.
Como se puede observar el mismo aunque con aspectos breves resumen
los objetivos que se desean alcanzar.
PLAN DE NEGOCIOS EN LAS ENTIDADES DE CUBA.
El enfoque estratgico es una respuesta global, mediata y proactiva a los
requerimientos competitivos que se presentan a la industria nacional, y
como alternativa viable de poner en condiciones a nuestras
organizaciones para enfrentar los retos que significan la insercin en los
mecanismos comerciales, econmicos y tecnolgicos internacionales.
A continuacin se muestra el contenido propuesto de acuerdo a las
orientaciones descriptas del Plan de Negocios:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Resumen de ejecutivo.
Descripcin general de la empresa.
La misin.
Los objetivos.
Descripcin del negocio.
Plan de marketing.
Plan operacional y gerencial.
Plan financiero.
Anexos.

Los componentes del resumen de ejecutivo: capta y presenta de forma

sucinta la esencia del documento, los elementos del contenido, el
enunciado del proyecto con la delimitacin de responsabilidades, los
productos y la tecnologa, el mercado potencial y los elementos de
diferenciacin, la previsin de las ventas, la rentabilidad y proyeccin
financieras y las necesidades de financiamiento.
2- Descripcin general de la empresa.

Su contenido debe estar encaminado en primer lugar a plantear la misin,

los objetivos, la situacin futura deseada que no es ms que la visin,
donde se exponga que tipo de empresa es, si es comercializadora o
productora, los clientes que satisface y dnde se encuentra localizadas, si
el negocio se desarrollara en el mercado nacional o internacional.
3. Descripcin general del negocio.
Se dara respuesta a que tipo de negocio se tiene o desarrolla la entidad,
el propsito del mismo, la razn que lo hizo comenzar este negocio,
sealando el producto o servicio, los beneficios que ofrecen, se pueden
mostrar diagramas, diseos e ilustraciones con la aplicacin del producto
si el mismo se utilizara como complemento de otros productos y cundo el
mismo estar disponible. Cules son los competidores y cmo el producto
se diferencia del ofrecido por la competencia, los planes de publicidad y
promocin, si tiene que financiar el crecimiento de la entidad cmo lo
realizar.
4- El plan de marketing.
La planificacin del marketing consiste en la recopilacin de hechos
internos y externos que reflejan la situacin que la empresa deber
afrontar en el campo del marketing, enunciar los objetivos y obtener unas
lneas de accin que supongan una combinacin de los medios
disponibles y de las polticas establecidas para la consecucin de
aquellos objetivos.
El plan de marketing proporciona una visin clara del objetivo final y de lo
que se quiere conseguir en el camino haca ste. A la vez, informa con
detalle de las importantsimas etapas que se han de cubrir para llegar
desde donde se est hasta donde se quiere ir. Sin este, ni siquiera sabe si
se ha alcanzado los objetivos.
La estructura del plan de marketing:
Sumario ejecutivo.
Es un resumen o sinopsis de la totalidad del plan, incluye la definicin del
producto o servicio con sus ventajas diferencial sobre los competidores, la

inversin exigida y los resultados previstos todo lo cual se expresa en

cifras de rendimiento de la inversin, ventas, beneficio, cuota de mercado.
Es importante cuando se quiere obtener recursos para la ejecucin del
plan.
La misin principal del mismo es persuadir al lector para que se lea el
resto del plan.
ndice de contenido.
La informacin de cada unas de las temticas que le interesen al lector
sobre el plan, los expertos en cuestiones tcnicas se interesarn sobre
todas las caractersticas tcnicas del producto o servicio, s no existe el
ndice tendr que buscar la informacin que puede encontrar
afortunadamente fcil o no por lo que no debe olvidar utilizar este
instrumento.
Introduccin.
En la misma se explica las caractersticas del proyecto. El objetivo de la
introduccin es describir el producto o servicio de modo que se conozca o
no la empresa, entienda exactamente lo que se propone.
Anlisis de la situacin.
Conocido como exploracin del entorno, se divide en cuatro partes
denominadas condiciones del mercado: condiciones generales,
condiciones neutras, condiciones de la competencia y condiciones
de la empresa.
Las condiciones generales: son la demanda y las tendencias de los
clientes potenciales a los que se le dirige el producto o servicio, si crece,
declina o est nivelada.
Condiciones neutras: incluyen el factor financiero, en que medida afecta la
situacin la disponibilidad de fondos.

Condiciones de competencia: se presentan en detalle a los principales

competidores, sus planes, experiencia, know-how, recursos financieros
humanos, proveedores y sobre todo estrategias actuales y futuras. Se
definen y analizan los puntos fuertes y dbiles de los competidores, los
canales de marketing que utilizan y todo lo que puede tener importancia
de cara a las condiciones de comercializacin que se encontrara a la hora
de realizar el proyecto.
Condiciones de la empresa: describen la propia posicin de la empresa y
los recursos de que disponen los productos actuales experiencia, knowhow recursos financieros etc.
Medicin y previsin de la demanda: Se necesita realizar previsiones de
demanda precisas, stas pueden ser utilizadas por los responsables de la
gestin financiera para estimar las necesidades de tesorera de cara a
financiar inversiones y el ciclo de explotacin por el de produccin para
estimar la capacidad y los niveles de produccin ; por el de compras con
el objeto de adquirir las cantidades adecuadas de existencias; por el de
recursos humanos con objeto de estimar la plantilla adecuada de los
trabajadores.
La demanda de la empresa es la cuota que tiene sobre la demanda del
mercado.
Qi= SiQ
Donde: Qi demanda de al empresa
Si cuota de mercado
Q demanda total del mercado
5. Plan de Operaciones y Generales.
Unos de los aspectos ms importantes que se debe presentar en el plan
de negocios es la descripcin de la forma en que la empresa
confeccionara el producto u ofrece sus servicios. Esto constituye lo que se
conoce como plan de operaciones.

Para confeccionar el plan de operaciones se debe analizar las siguientes

cuestiones:
Cmo se realizar el proceso de produccin.
Cules sern las materias primas fundamentales y su procedencia.
Qu procesos tecnolgico sern usados en la produccin.
La calificacin y adiestramiento de la fuerza de trabajo.
Cmo se realizar el proceso de distribucin y asistencia tcnica que se
ofrecer a los clientes.
Cualquiera que sea el objetivo del plan de negocios ya sea aumentar el
capital o iniciar una produccin, se deber mantener el equilibrio entre el
uso de tcnicas sofisticadas o de procesos ms simples, lo que no
siempre es fcil lograr. El mismo puede tener como objetivo ser un
documento de la planificacin interna o como herramienta para ganar el
apoyo financiero necesario.
En cualquier uso que se le d al plan operativo debe cuidarse de no caer
en una presentacin excesivamente tcnica y complicada que pueda
hacer difcil el anlisis de ste y ser en consecuencia, contraproducente.
Para mantener este equilibrio o ser necesario valorar que utilidad tendr
para analizadores la informacin que se ofrece, para conseguirlo es
conveniente considerar estas dos cuestiones:
El analista entender su contenido.
La informacin ser ms importante para la comprensin global del
negocio.
La importancia relativa de un plan de operaciones dentro de un plan de
negocios depender da la naturaleza del negocio.
Aspectos que se incluyen en el plan de operaciones.

Desarrollo del producto.

Produccin o fabricacin.

Mantenimiento y asistencia tcnica.

Influencias externas.

El primero es especialmente importante para las empresas que inician su

actividad productiva, asimismo, despus que un producto ha comenzado
a producirse es necesario que la empresa continu con el proceso
mejoramiento continuo a fin de mantener su nivel de competitividad, a
travs de un proceso adecuado de evolucin.
En produccin o fabricacin es necesario que se exponga el proceso
mediante el cul producir sus artculos, esto conlleva a la descripcin de
la fbrica, del equipamiento de que se dispone, de los materiales y
componentes, de los requisitos de la mano de obra, de las tcnicas y
procesos que sern empleados para combinar esos recursos, como son
las lneas de montaje, el potencial de la entidad en trminos de capacidad
de produccin, posibles limitaciones del proceso productivo para dar
respuesta a un aumento o disminucin de la demanda y el programa de la
calidad previsto para el producto.
Mantenimiento y asistencia tcnica en este aspecto se deber describir el
nivel de apoyo o asistencia tcnica que la empresa dar a sus clientes,
despus que hayan comprado el producto o recibido el servicio. Esto
reviste especial importancia en el caso de un producto nuevo o de
complejidad tcnica.
Influencia externas que pueden incidir de alguna forma en el negocio,
estas pueden asumir diversas formas: Recursos productivos, Cambios en
la tecnologa y Regulaciones.
El plan Gerencial:
Este debe incluir una declaracin de la forma en que sern seleccionados
y entrenados los cuadros, garantizando que aquellos que formen el
equipo gerencial no slo sean brillantes y estn motivados, sino que
puedan transformar el negocio en una entidad que opere exitosamente.
6-Plan Financiero.
Contiene una proyeccin de los resultados econmicos financieros del
negocio y estn representados por el estado de resultados proformas, el

estado de situacin o Balance General pro forma y por el flujo de caja pro
forma, el estado de resultados se determin anteriormente en el
procedimiento antes descrito.
El flujo de caja permite determinar la necesidad de recursos y la
posibilidad de establecer los plazos de reembolsos, de prstamos y el
pago de los intereses.
Constituyendo el reto principal del trabajo en el campo de la direccin. El
proceso de interrelacin de los aspecto antes desarrollados con
anterioridad y los que mostraremos a continuacin.
El estado de resultado pro forma muestra la posicin econmica de la
empresa en un perodo determinado, debido a que a travs de l se pone
en evidencia la capacidad de generar y retener utilidades.
El balance General pro forma muestra la posicin financiera de la
empresa en un momento determinado, debido a que a travs de l se
pone en evidencia la capacidad de honrar las deudas al vencimiento.
El presupuesto de efectivo o flujo de caja es una previsin de la
disponibilidad que se tendr de efectivo en un momento determinado, a
travs de este estado se muestra la necesidad de pedir financiamiento
externo o la posibilidad de colocar los excesos de efectivo en
oportunidades que rinden mayor beneficios.
CONCLUSIONES:
El modelo terico propuesto se concreta en la conjugacin de
procedimientos y estrategias de direccin unida a los aspectos
econmicos- financieros de las organizaciones. De acuerdo a los estudios
realizados y valorando los diferentes modelos de la planeacin
estratgica.
Esto debe ser concebido con un solo plan Se debe considerar la
posibilidad de utilizar eficientemente los recursos y sobre todo escasos en
una primera etapa del plan de negocio.

El equilibrio de los objetivos primordiales requiere la consideracin

cuidadosa de un nmero de factores ms o menos relacionados entre s
entre los que se pueden mencionar los siguientes:
Extensin del perodo de produccin.
Una afluencia uniforme de produccin.
Control de los inventarios.
Disponibilidad de equipos adecuados.
Disponibilidad de recursos materiales y laborales.
S transcurre un corto perodo desde que comienza una orden en el taller,
hasta que se entrega el producto terminado en el almacn, s por el
contrario el perodo se extiende hay que considerar la existencia y no pare
el abastecimiento hecho a tener en consideracin al distribuir la
produccin sobre el perodo presupuestado. Mientras ms dificultoso sea
mantener una uniforme afluencia de productos y a las imprevistas
diferencias entre ste y su realizacin, ms inflexible tiene que ser la
programacin del presupuesto.
Es necesario conocer no slo lo utilizado en ese perodo, o para el
prximo ao para lo cual se debe estimar a mediano plazo y sobre todo
no tener existencias en excesos.
La capacitacin como elemento de incrementar la produccin y reducir los
gastos en relacin por mala manipulacin de los procesos de la
produccin. La consideracin de los sistemas de estimulacin a los
trabajadores como parte inseparable de los Planes de Negocios.
En primer lugar se debe establecer la designacin de los gastos que se
incluyesen en el Plan de Negocio, lo cual es en primera instancia una
seleccin adecuada con los mtodos correctos de determinacin de los
mismos, la clasificacin o separacin de los gastos en fijos y variables.

Por lo que con un presupuesto bien determinado y clasificado puede

servir de base para la determinacin del punto de equilibrio y analizar
cuando esta operando por encima o por debajo del punto de equilibrio.
Sus resultados son los que se toman en el plan para analizar y determinar
cuan eficientes se ha sido en prestar el servicio o lograr la produccin,
mostrando el costo del perodo o del producto en dependencia del mtodo
de costeo utilizado. Lo que demuestra que con el plan establecido en el
presupuesto de produccin a la entidad le arroja un resultado favorable o
desfavorable, por lo puede ir modificando sus estrategias en
dependencias de los aportes recibidos.
Una vez preparado la proyeccin de flujo de Efectivo este debe ser
examinado crticamente y usado como una herramienta para controlar y
mejorar la posicin de efectivo esperado del negocio.
Bibliogafa.
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FUENTE: http://www.monografias.com/trabajos15/plan-negocio/plannegocio.shtml

Estructura de un Plan de Negocios

Para ordenar en forma estructurada las ideas sobre un negocio o

empresa, numerosos autores han desarrollado esquemas o estructuras
para la planeacin, que son todas coincidentes. En resumen, podemos
decir que todos los formatos hacen un anlisis de los elementos que
constituyen una empresa, organizados con la finalidad de conseguir los
objetivos propuestos.
El objetivo de toda empresa comercial es tener utilidades. Ello nos lleva a
que para conseguir su objetivo, una empresa tiene que proporcionar
productos o servicios, que se intercambian por dinero, en un lugar
llamado mercado.
La interaccin de los elementos que constituyen la empresa son los que
deben incluirse con detalle en un Plan de Negocios. Los elementos
recomendados a incluir son los siguientes:
* Orgenes de la empresa.
* Objetivos y filosofa de la empresa.
* Caractersticas de la empresa.
* Productos o servicios: Productos actuales y sus caractersticas.
* Estrategias de produccin / servicios. Precios venta y costos.
* Mercado: Determinacin del mercado objeto. Distribucin y Logstica.
* Anlisis de la Competencia.
* Mercadeo: Plan de Mercadeo (comunicacin con el mercado objeto).
* Mezcla de Promocin: Campaa de Ventas, Campaa de Publicidad,
etc.
* Organizacin, Recursos Humanos, Recursos Fsicos.
* Plan Financiero: Objetivos de Venta, Costos y Gastos, Utilidades
esperadas.
Preguntas bsicas
Para desarrollar adecuadamente un Plan de Negocios, es necesario que
el dueo de la empresa responda las preguntas que se indican a
continuacin en forma clara y precisa.
Cul es el tipo de empresa que tiene?
Cul es el propsito de su empresa?
Cul es la frase o mensaje clave que mejor describe su empresa?
Porqu razn comenz su empresa?

Describa detalladamente los productos o servicios que ofrece

Puede describir los beneficios nicos de sus productos o servicios?
Tiene informacin escrita, folletos, diagramas, fotografas, comunicados
de prensa y otra documentacin sobre sus productos o servicios?
Cules son las aplicaciones de sus productos o servicios?
Cules fueron las razones que le llevaron a desarrollar su producto o
servicio?
Es su producto o servicio utilizado en conexin con otros productos o
servicios?
Enuncie los tres objetivos ms comunes presentados para comprar su
producto de inmediato (como consumidor).
En qu momento estar disponible su producto o servicio para la venta?
Cul es su mercado potencial?
Cul es su competencia actual directa e indirecta?
Cmo se distingue su producto o servicio del de su competencia?
Cmo se distingue en precio?
Hace usted ofertas especiales?
Cules son sus planes de publicidad y promocin?
Cmo financiar el crecimiento de sus actividades?
Tiene recursos humanos y/o tcnicos que le pueda ayudar a lograr sus
objetivos?
FUENTE: http://www.sal.itesm.mx/incubadora/plan.htm

Campus Tecnolgico de la Universidad de Navarra

Escuela Superior de Ingenieros
San Sebastin

INSTRUCCIONES PARA CUMPLIMENTAR EL

GUIN-PLANTILLA DEL BUSINESS-PLAN

EXPLICACIN SOBRE EL CONTENIDO DEL GUIN DEL PLAN

DE NEGOCIO
1. BREVE DESCRIPCIN DEL PROYECTO
(Tres prrafos)
Describir la actividad, el producto/servicio, el sector, la innovacin que
aporta y la incorporacin de tecnologa.
2. CONCEPTO DEL NEGOCIO
(Dos prrafos)
Explicar porqu ser un negocio, es decir, que valor aporta a los
consumidores. Porqu alguien pagar por ello y porque la competencia
no lo est haciendo. En qu se basa la viabilidad del mismo visto
desde el punto de vista comercial y tcnico.
El negocio se basar en hacer algo nuevo o algo mejor que la
competencia, ofreciendo utilidad al consumidor.
3. FACTOR DE DIFERENCIACIN.
(Dos prrafos)
Definir especficamente en qu es diferente de los productos o
servicios ya existentes en el mercado. Establecer comparaciones
directas y/o nominales con otras alternativas que satisfacen la misma
necesidad.

4. ESPECIFICACIN PRODUCTO/SERVICIO
(Dos prrafos, posibilidad de anexos)
Descripcin pormenorizada del producto a ser posible con imgenes o
dibujos. En el caso de servicio, boceto del folleto con el que se
presentar el producto a los potenciales clientes.
5. PLAN COMERCIAL
Consta de dos grandes bloques:
El Plan de Marketing que debe describir los detalles de cmo pensamos
comercializar nuestro producto, y el Plan de Ventas que indicar los
resultados que esperamos lograr con las acciones descritas en el Plan
de Marketing.
5.1. Plan de Marketing
(Tres prrafos por apartado sobre nuestra empresa y uno sobre la
competencia)
Establecer cules sern las polticas de la empresa en cada uno de los
seis puntos clave del Plan de Marketing. El acierto de estas polticas es
definitorio sobre el xito que el negocio puede tener. Las decisiones
que aqu se tomen deben basarse en la informacin precisa que se
disponga. Considerar la conveniencia de realizar un Estudio de
Mercado para aumentar la fiabilidad de la informacin que utilizamos.
Cada uno de los apartados que a continuacin se enumeran
debe ser visto desde nuestra actuacin y la de la competencia.
Los siguientes apartados tendrn dos subapartados: a) Nuestra
empresa; b) La Competencia
5.1.1. a Segmentacin de mercado
Fragmentar el universo de clientes potenciales en grupos de
consumidores de su producto/ servicio que respondan a
comportamientos homogneos. Seleccionar a cul/es de ellos
vamos a atacar y a cul/es vamos a despreciar, en nuestra
oferta.
5.1.1.b Grupos de clientes a los que vende la competencia
5.1.2. a Producto/servicio

Para cada segmento ver qu atributos del producto/servicio

tienen mayor valor para el cliente. Considerar si el
producto/servicio a vender requerir algn servicio extra
(pre/post venta).
5.1.2.b Principales productos de la competencia
5.1.3. Poltica de precios
Establecer los criterios para fijar el precio del producto.
Ejemplos: por encima de la competencia dado sus ventajas
comparativas; descuentos sobre volumen de compras al
conseguir la empresa a su vez descuentos en sus compras; muy
competitivo buscando participacin de mercado; etc.
5.1.3.b Precios detectados de la competencia
5.1.4.a Canales de distribucin
Cmo haremos llegar nuestro producto a cada uno de los
mercados objetivo. Pasos que deber recorrer: mayoristas;
detallistas; almacenes; desde nuestra empresa al consumidor
final. Condiciones comerciales que vamos a establecer con cada
uno de ellos.
5.1.4.b Canales de distribucin que utiliza la competencia
5.1.5. a Fuerza de ventas
Qu tipo de agentes de ventas vamos a utilizar: distribuidores;
vendedores propios; comisionistas; etc. Cmo pensamos
retribuirlos, y controlarlos. Cmo ser el despliegue de esa
fuerza de ventas sobre el territorio: por zonas geogrficas; por
gama de productos; por tipo de clientes; etc.
5.1.5.b Qu tipo de fuerza de ventas utiliza la competencia. Su
valoracin
5.1.6.a Comunicacin
Cul es el eje de nuestra comunicacin. Redactar los mensajes
que queremos transmitir a nuestro cliente potencial. A ser

posible presentar un borrador de folleto, anuncio, imagen del

establecimiento o de cualquier otro medio de comunicacin del
que pensemos servirnos.
Qu medios pensamos utilizar para hacerles llegar nuestros
mensajes. Masivos: radio, prensa...etc., o selectivos: folletos,
cartas personalizadas.
Estimar los costes de la campaa de comunicacin que
pensamos realizar.
5.1.6.b Elementos de comunicacin de la competencia. Folletos,
catlogos, anuncios, etc.
5.2. Plan de ventas
En este apartado el nfasis debe estar en las fuentes o procedimientos
que se han utilizado para obtener las cifras que en l se reflejan.
5.2.1. Volumen del mercado
(Un prrafo)
Estimar cul es el volumen mximo de ventas que podra
lograse en los segmentos que se han fijado anteriormente.
5.2.2. Previsin de ventas
(Tabla)
El plan de ventas puede realizarse por el mtodo tradicional de
ventas por mes previstas en los tres primeros aos; para
simplificar la presentacin puede realizarse una tabla con las
ventas por trimestre en idntico plazo.

Una manera ms adecuada de presentar las ventas es

considerarlas en tres etapas de la empresa:
Lanzamiento, incursin en el mercado, primer test de
respuesta real del mercado a nuestras expectativas.
Asentamiento en el mercado, el volumen de ventas alcanza ya
valores significativos que puede provocar reacciones de la
competencia.

Consolidacin del negocio, indicado por una cierta estabilidad

en las ventas. Se alcanza un nivel de ventas que ya tiene que
ver con el volumen del mercado.
La tabla debe recoger las ventas mensuales medias previstas
para cada uno ellos.
Nos permitimos indicar unos plazos que son los habituales.
Lanzamiento de tres meses a un ao; asentamiento de seis
meses a dos aos; consolidacin de un ao a tres aos.
Obviamente el final del periodo que consideren que durar en su
empresa debe coincidir con el inicio del siguiente. Ejemplo:
lanzamiento mes 0 a mes 3; asentamiento mes 3 a mes 15,
consolidacin mes 15 a mes 36.

Modelo de tabla:
Lanzamiento
Valores medios del periodo
Producto
Unidades
Precio medio
Limpia-radios XR3
Limpia TVs
Limpia CD

Ingresos miles ptas.

Asentamiento
Limpia-radios XR3
Etc.
Si se realiza la presentacin de los datos de la forma ms clsica deben
confeccionarse tablas para cada uno de los parmetros: Unidades,
Precio de venta e Ingresos miles euros.
Ejemplo de la tabla de unidades:
Unidades
Limpiaradios XR3
Limpia TVs
Limpia CD

Mes 1

Mes 2

Mes 3

Lo mismo deberamos hacer con el precio medio y los ingresos.

5.2.3. Cuota de mercado
(Un prrafo)
En funcin de las ventas y del volumen de mercado, debe estimarse
cul es la cuota de mercado que pensamos alcanzar en las tres fases; o
de otra manera, qu porcentaje representan nuestras ventas sobre el
total del mercado.

6. PLAN DE PRODUCCIN
6.1. Produccin propia/ Subcontratacin o Comercializacin.
(Dos prrafos)
Qu partes haremos nosotros y qu subcontrataremos?

6.2. Planta de produccin

(Si procede)
6.2.1. Descripcin de la instalacin
(Media hoja)
A ser posible enviar la distribucin de la planta o un esquema.
6.2.2. Costes de transformacin
(Un cuarto de hoja)
Coste del producto (especificarlo porcentualmente), slo con las
partidas ms importantes. Su evolucin en el tiempo.
Ejemplo:
Coste de material
Coste de mano de obra
Coste de mantenimiento
Coste de servicios exteriores
COSTE DEL PRODUCTO

50%
30%
10%
10%
100%

6.2.3. Organigrama de la plantilla de produccin.

(Media hoja)
Mandos intermedios y nmero de operarios previstos en funcin
de las producciones requeridas.
6.3. Proveedores
(Mximo tres prrafos)
Indicar los siguientes aspectos para los principales proveedores:
1.
2.
3.
4.

Grado de importancia de nuestra empresa para ellos

Nuestro poder de negociacin frente a ellos.
Nivel de dependencia de nuestra empresa frente al proveedor.
Proveedores alternativos.

7. TECNOLOGA
(Tres prrafos, posibilidad de anexos)
Nivel de disponibilidad. Hasta qu punto se puede aplicar de
inmediato nuestra tecnologa? Se requiere algn desarrollo
complementario para poder utilizarla en todo su potencial?
Estado del arte de las tecnologas alternativas a la nuestra.
Cundo se prev que saldrn al mercado? Comparadas con la nuestra,
cun mejores son?
Grado de complejidad de la tecnologa en s misma. Qu nivel
tcnico requerir nuestro equipo para manejarla?

8. ASPECTOS ECONMICOS
8.1. Cuentas de resultados
Hay diferentes formas de presentar los resultados esperados, les
sugerimos una forma simplificada pero que permita vislumbrar la
evolucin del negocio con claridad.

Ejemplo
Periodo: 1/01/04 al 31/12/04
Conceptos
+ Ingresos por ventas
- Coste de las mercancas vendidas
Coste materias primas
Coste mano de obra directa
Coste consumibles
Otros costes de fabricacin
= Margen de contribucin
- Costes de ventas
- Costes de administracin
- Gastos generales
- Costes financieros
- Amortizaciones
= Beneficios antes de impuestos
- Impuestos
= Beneficios despus de impuestos

Miles euros
5.000
2.350
1.200
500
450
200
2.650
650
350
150
80
100
1320
462
858

%
100
47
24
10
9
4
53
13
7
3
1,6
2
26,4
9,2
17,2

Si se ha hecho una planificacin por periodos (lanzamiento,

asesoramiento y consolidacin) se puede hacer la cuenta de resultados
para cada periodo o por aos naturales.
8.2. Tesorera
Debe confeccionarse una tabla de cobros y pagos para prever el dinero
efectivo disponible en caja. Puede hacerse mensual, para el primer
ao, como si todos los cobros y pagos se realizaran el ltimo da del
mes. Para los dos aos siguientes es suficiente indicar la evolucin que
se espera.
8.3. Inversiones
(Tabla o tres prrafos)
Debe especificarse cules van a ser las inversiones iniciales, su coste y
su poltica de amortizacin as como las inversiones de los tres
primeros aos.
Igualmente hay que indicar cul ser la aportacin inicial (que debe
cubrir como mnimo la inversin inicial) y si est previsto alguna
aportacin de capital complementario en ese periodo. Especificar quin
aportara los capitales.

8.4. Balances previsionales

(Slo si considera que esta informacin es relevante para la
comprensin del desarrollo del Proyecto)
Se debe reflejar la posicin de balance previsional al final de cada
periodo (ej. al final del primer ao y del segundo ao). Una
estructura bsica sera:
ACTIVO
Caja y bancos
Deudores o Clientes
Inventario o stock
Inmovilizado neto (1) (2)
(1)Inmovilizado inicial
(2)Amortizaciones

PASIVO
Proveedores
Acreedores
Deuda a corto
Deuda a largo
(3) Capital inicial
(4) Reservas
Recursos propios (3) (4)

Las partidas en cursiva no suman, son slo indicativas.

9. ORGANIZACIN
(Esquema)
Dibujar el organigrama inicial y su evolucin a lo largo de los tres
primeros aos. Describir someramente las funciones de cada casilla
y el perfil de la persona que la desempear.
Indicar cmo se piensa realizar el reclutamiento. El tipo de contrato y
retribucin. Asimismo el nivel salarial expresado en coste empresa
anual.
10. SOCIOS/AS
(Dos prrafos)
Si los socios/as van a participar en la gestin de la empresa indicar su
responsabilidad y cmo se van separar los papeles socio-trabajador.
Adjuntar curriculum vitae, slo con los aspectos relevantes que
capacitan al socio/a a iniciar el negocio.
11. CALENDARIO
(Tabla)

Indicar los hitos fundamentales que el proyecto debe alcanzar y los

plazos para ello. Ejemplos: Planta piloto en tres meses; producto
vendible en cuatro meses; facturacin a los tres meses: medio milln
por mes; incorporar al jefe de ventas el cuarto mes; etc. Ordenarlos
cronolgicamente.

12. PLAN DE CONTINGENCIAS

(Dos prrafos)
En primer lugar debe realizarse un Anlisis de Sensibilidad. Se trata de
ver qu ocurre si se producen desviaciones importantes en las
previsiones que se han realizado.
Ejemplos de temas clsicos a analizar:
Cmo afecta al B que el precio de venta real se quede en un
20% o un X% por debajo de lo previsto.
Dnde est el punto muerto, o visto de otro punto de vista,
hasta dnde pueden caer las ventas sin que perdamos
dinero.
Qu pasa si finalmente el desarrollo tecnolgico da un
producto de prestaciones algo inferiores a las previstas.
Y as una lista de temas, que sern especficos para cada
proyecto, y que el/la promotor/a debe valorar la consecuencia
de sus desviaciones, al ser crticos en su proyecto.
Por ltimo definir criterios de fracaso. Ejemplo: Al final del primer ao
no alcanzar el 60% de las ventas previstas; la resistencia del material
al ensayo XXX es inferior al valor mnimo prefijado; no se logra en dos
aos una participacin del mercado del 10%; etc. Esbozar un plan de
qu se piensa hacer si el proyecto fracasa.
13. COMENTARIOS AL PLAN DE NEGOCIO
(Una pgina)
En este apartado puede reflejar todo lo que no haya tenido cabida en
el esquema del plan de negocio.
14. ANEXOS
(Los que considere oportunos)

FUENTE:
http://www.tecnun.es/asignaturas/creacem/documentos/guiaplaneg.doc

El Plan de Negocios:
Guin
Si desea bajarse esta pgina en un documento Word, pulse aqu.
El Plan de Negocios debe dar respuesta a las siguientes cuestiones:
Quienes somos? Cul ha sido nuestra trayectoria ?
Por qu quiero montar esta empresa?
Qu voy a vender?
A quin voy a vender?
Cmo voy a vender?
Quin es mi competencia? Cmo est el sector?
Cmo lo voy a producir?
Qu necesito para producir? Cunto me cuesta?
Como voy a controlar y dirigir toda la organizacin de las tareas?
Qu equipo humano necesito?
Cuanto dinero necesito y de dnde lo voy a conseguir?
Los ingresos cubrirn todos los gastos?
Recomendamos el siguiente guin de Plan de Negocios :
INDICE
1. ANTECEDENTES DE LOS PROMOTORES :
Breve historial profesional de los promotores
Otros negocios que han desarrollado.
Logros conseguidos
2. ANTECEDENTES DEL NEGOCIO :
Razones que justifican el proyecto
Objetivos a alcanzar
Elemento clave diferenciador del negocio.
3. EL PRODUCTO :

 Descripcin de la lnea de productos.

Caractersticas tcnicas.
Caractersticas que lo diferencian de la competencia.
Posibilidades de ampliacin de la lnea o de diversificacin.
4. EL MERCADO :
El objetivo es mostrar que existe un nicho de mercado para el producto ; que se
entiende y conoce el mercado en el que se opera y que se dispone de los
recursos y habilidades para vender y distribuir el producto, sabiendo quien es y
qu lugar ocupa la competencia.
4.1 LOS CLIENTES :
Quines son ? (particulares, empresas, distribuidores, fabricantes,...)
Dnde estn localizados?
Cual es su sensibilidad respecto a precio, calidad y servicio ?
Justificacin de la cifra de ventas. Cual es el tamao total del mercado? Por
qu puedo conseguir esta cuota de mercado?
Cual ser mi estrategia de ventas? Conozco la estructura de precios?
4.2 LA COMPETENCIA :
Enumeracin de las empresas de la competencia.
Caractersticas mas sobresalientes (precios, marca, canales, madurez en el
mercado, posicin financiera)
Sabe cuales son sus planes de expansin ?
4.3 LOS PROVEEDORES :
Grado de dependencia o independencia con respecto al suministro de materia
prima, suministros y componentes.
Problemtica en el suministro : distancia, coste, tiempo de entrega...
4.4 LOS CANALES DE DISTRIBUCIN :
Describir los canales de distribucin, si es venta directa, a travs de
representantes, mrgenes y transporte...
5. EL PROCESO DE PRODUCCIN :
Describir las distintas fases del proceso de produccin.
Distribucin en planta
Capacidad de produccin. Cuellos de botella.
Necesidades energticas y de agua.
Escandallo de costes de los factores
Equipos necesarios. Caractersticas.
Control de calidad
6. INVERSIN NECESARIA:
Terrenos. Ubicacin
Obra civil.

 Instalaciones
Maquinaria
Equipamiento y utillaje
Otros bienes: equipos de transporte, software,...
Gastos amortizables: Constitucin, proyecto tcnico, direccin de obra,
permisos y licencias,...
Fondo de Maniobra Necesario.
7. PROPUESTA DE PARTICIPACION O APOYO A FOMENTO DE
EMPRENDEDORES:
Tipo de ayuda en la Financiacin de Activos Fijos
Forma de desembolso.
8. NIVEL DE EMPLEO
Nuevos puestos de trabajo: Tipo de contrato, cualificacin.
Organizacin del personal.
9. PLANIFICACIN DE LA PUESTA EN MARCHA:
Calendario previsto de las inversiones y fecha de pagos fraccionados.
Contrataciones, instalaciones, permisos...
Calendario de obtencin de la financiacin y desembolsos.
Contratacin del personal.
Fecha prevista de prueba de los equipos.
10. ESTUDIO ECONOMICO-FINANCIERO
10.1 FINANCIACIN:
10.1.1 Fondos Propios. Estructura Accionarial
10.1.2 Subvenciones.
10.1.3 Prstamos y Crditos.
10.2 CUENTA DE RESULTADOS PREVISIONALES:
10.2.1. Ingresos : Ventas Criterios de estimacin. Distribucin por productos y
reas. Precio de venta, evolucin .
10.2.2 Gastos:
10.2.2.1 Costes Directos: Materia prima, materias auxiliares, mano de obra
directa, energa, mantenimiento, combustibles, amortizaciones
10.2.2.2 Costes Fijos o de Estructura: Gastos de administracin, alquileres,
seguros, comunicaciones
10.2.2.3 Costes de comercializacin: Personal de ventas, descuento de papel,
transporte, promocin y propaganda
10.2.2.4 Costes financieros: De crditos a corto, de crditos a largo plazo.
10.3 ESTADO DE TESORERA:
10.3.1 Flujo de caja ao 1. (mensual)
10.3.2 Flujo de caja anual ( previsin cinco aos)
10.4 ORIGEN Y APLICACIN DE FONDOS

FUENTE: http://www.bme.es/emprendedores/menu3.html

UNIDAD 2: CULTURA CORPORATIVA DE

CALIDAD
Cultura Corporativa

Jos Camilo Daccach T. - Junio 2002

Pretender cambiar la cultura de una empresa

para poder incursionar en cualquiera de las
tendencias administrativas se constituy en una
de las razones de mayor peso para el fracaso de
dichos proyectos.

Luego de pasar por mltiples proyectos de implementacin de Calidad Total, Justo

a Tiempo, Reingeniera y varias otras "modas" administrativas, ahora nos
enfrentamos al tema del comercio electrnico, la integracin de la empresa en el
concepto de empresa ampliada, y el uso cooperativo de recursos para generar
valor.
Es claro que lo ms complejo dentro de una compaa es la cultura de la misma.
Los dems factores se pueden cambiar por "legislacin" como los procedimientos
y las personas, entre otros. Sin embargo, la cultura es un concepto y una serie de
"as hacemos aqu las cosas" que se va construyendo en el tiempo, que se va
nutriendo de situaciones particulares que se generalizan, o de situaciones

generales que comprueban su vigencia y validez.

Pretender cambiar la cultura de una empresa para poder incursionar en cualquiera
de estas modas administrativas se constituy en una de las razones de mayor peso
para el fracaso de dichos proyectos. Se aprendi entonces, en muchos casos con
un costo muy alto, que los cambios en la cultura toman mucho ms tiempo que del
que se dispone en un proyecto administrativo y/o de tecnologa.
Los proyectos modernos de comercio electrnico, donde se pretende virtualizar
las empresas, bien sea mediante una sucursal comercial virtual, o mediante la
virtualizacin de procesos de contacto con clientes, proveedores y/o empleados,
exigen la evaluacin de la cultura corporativa y de su perfecto entendimiento. Si
la empresa, por cultura, no est acostumbrada a divulgar pblicamente sus listas
de precios, justificado o no, ser difcil que participe en mercados abiertos donde
el precio no es uno de los componentes importantes de una decisin. Se pueden
citar varios ejemplos, que van desde la disposicin para permitir el acceso de
terceros a la informacin de la empresa, hasta la aceptacin de que solos no se
puede competir en el siglo XXI, a menos que se sea una de esas grandes
corporaciones globales.
La evaluacin de principios culturales dentro de las empresas est tomando fuerza
a raz de todas las implementacines de tendencias administrativas llevadas a cabo
y ahora adicionalmente reforzadas con procesos de certificaciones de calidad, Un
proceso de certificacin de calidad es lo ms cercano que se puede llegar a un
cambio de cultura, en un corto tiempo (18 meses aproximadamente), con un costo
alto de ajuste al interior de la empresa, pero los resultados de ven tambin en muy
corto plazo.
Para los negocios electrnicos, se imponen conceptos que pueden rallar con la
cultura corporativa, como la apertura de los sistemas de informacin a terceros, la
permisividad en el horario libre de trabajo para los empleados, el "creer" en el
correo electrnico del cliente como hago hoy con su palabra, el confiar en que mi
proveedor tomar en serio un pedido que har por correo electrnico o a travs de
su sitio Web, como si fuera emitido por los sistemas tradicionales. Es tan difcil a
veces esta conversin, que terminamos simulando el proceso anterior, con la
nueva tecnologa, y es as como un pedido que se obtiene a travs de un
formulario Web, se imprime y se procesa como si hubiese sido enviado por fax.
No se puede negar que los cambios de filosofas administrativas son para bien de
las empresas, y en muchos casos son la tabla de salvacin, sin la cual

naufragaran. En algunos casos estos cambios de cultura se deben ejecutar a

velocidades alarmantes, pero todava estn a tiempo muchas empresas para
evaluar qu aspectos culturales les impedirn un rpido despliegue de tecnologas
que le permitan hacer negocios a la velocidad de Internet.
FUENTE: http://www.deltaasesores.com/prof/PRO204.html

CULTURA CORPORATIVA

Los principios que inspiran nuestra actividad empresarial son:

Accesibilidad
Potenciamos y facilitamos la entrada de consultores externos y colaboradores expertos en
diferentes materias, con la finalidad de proporcionar:
Crecimiento empresarial y expansin territorial
Mayor especializacin por reas de inters
Mayor diversidad de servicios ofrecidos
Creacin de riqueza social
Compromiso Social
Impulsamos internamente y divulgamos todas las medidas tendentes a fomentar y mantener
un clima laboral positivo donde se armonicen los fines de la empresa y los de las personas.
Lealtad
Entendida como conjunto de valores que deben asumirse y practicarse permanentemente;
entre ellos destacamos: respeto mutuo, veracidad, honestidad y cooperacin.
Independencia
Como nica forma de proporcionar asesoramiento objetivo y servicios de calidad.
Formacin e Innovacin
Considerados medios necesarios para mantener y aumentar la competitividad corporativa.

FUENTE: http://www.somer-consulting.com/cultura.htm

Cultura Corporativa: Factor determinante para el xito de

los proyectos de inversin de la empresa
Muchas veces la falta de estructura organizacional y un limitado presupuesto
hacen que se establezca como punto de contacto entre la comunidad y la
empresa privada el departamento de relaciones pblicas, recursos humanos,
publicidad o mercadeo. Creando entonces, un poco de escepticismo entre los
grupos de inters de la empresa. Es por esta razn, que han surgido en
muchas industrias los muy llamados departamentos de relaciones con la
comunidad, asuntos corporativos, asuntos pblicos o asuntos
gubernamentales.
En el caso de los bancos es el departamento de reinversin en la comunidad
el que se encarga de crear el enlace entre la empresa y la comunidad, ya que
se creo como resultado de una regulacin federal. El rea desde dnde se
coordinan las relaciones comunitarias de una empresa nos puede decir mucho
sobre el enfoque, presupuesto y compromiso de esta empresa en la
comunidad.
Cada da ms empresas reconocen la importancia de su participacin en la
construccin en la solucin de los problemas del pas. Por lo tanto, hay que
estar muy claros en que el perfil de un profesional que trabaja en el rea de
relaciones con la comunidad es vital para el xito de los proyectos de
inversin social de la empresa. Sin embargo, hay que distinguir en que el
perfil del profesional que trabaja para salvaguardar la imagen pblica de una
corporacin, no debe ser necesariamente igual al que crea proyectos efectivos
de alianzas educativas, o el corre un programa de voluntariado. Para Nancy
Stanford, coordinadora del programa de voluntariado de MACYS East, su
manera simple de comunicarse y su vibrante personalidad han sido
fundamentales para lograr el xito del programa. Una persona cuya educacin
esta enfocada en cuidar la imagen de una empresa, tal vez no pueda estar
suficientemente relajada para romper llegar a sus empleados y mucho menos
a la comunidad. Recientemente, empresas como RG, han tenido mucho xito
como resultado de integral personal con conocimiento en el negocio, pero con
amplia experiencia en el campo social. Queramos alguien que fuese ms all
del gabn y corbata" comento Sonia Vsquez, Vice-Presidenta de Auditoria
Interna y Quality Control. Por otra parte Eugenio Alonso, Oficial de
Reinversin en la Comunidad de Santander, nos articul la importancia de
trabajar la Responsabilidad Social de la Empresa (RSE) a manera de equipo

con las comunidades. Hay que llevar el banco a la comunidad y traer la

comunidad al banco, ya que al final somos parte de la misma sociedad" "Para
lograr esto reclutamos a alguien con experiencia en "outreach" comunitario
para de esta manera poder ser efectivos a la hora de llevar nuestro mensaje"
El rea de capacitacin en el manejo de proyectos de inversin social, es una
que todava est en crecimiento en Puerto Rico. Estados Unidos, America
Latina y Europa proveen muchos recursos para mejorar las capacidades de los
profesionales del sector privado en el rea de RSE.

FUENTE: http://www.detuparte.org/culturacorporativa.htm

Cultura y Clima organizacional

INDICE

I. Introduccin
II. Cultura
2.1 Recompensas
2.2. La organizacin como fenmeno cultural
2.3. Creacin y sostenimiento de la cultura organizacional
III. Clima organizacional
3.1 Escalas de clima organizacional
IV.Teoras relacionadas 4.1 Las piedras angulares del proceso organizacional.
4.1.1 Divisin del trabajo.
4.1.2 Departamentalizacin.
4.1.3 Jerarqua en la organizacin
4.1.4 Coordinacin a) Diferenciacin e integracin.b) Coordinacin efectiva1)
Utilizar tcnicas bsicas de la administracin.2) Ampliar las fronteras 3)
Reducir la necesidad de coordinacin
4.2 El diseo organizacional a) Enfoque clsico b) Enfoque tecnolgico de las
Tareas c) Enfoque ambiental d) Reduccin de tamao
4.3 Teora del Clima Organizacional de Likert.
4.4 Eficacia organizacional
V. Estado del conocimiento
VI. Ejemplos concretos
VII. Relacion con otros conocimientos de la carrera Conclusiones
Aportes personales
Bibliografa.
INTRODUCCION
La importancia de la cultura y el clima organizacional ha sido tema de

marcado inters desde los aos 80 hasta nuestros das, dejando de ser un
elemento perifrico en las organizaciones para convertirse en un elemento de
relevada importancia estratgica. El desarrollo de la cultura organizacional
permite a los integrantes de la organizacin ciertas conductas e inhiben otras.
Una cultura laboral abierta y humana alienta la participacin y conducta
madura de todos los miembros de la organizacin, s las personas se
comprometen y son responsables, se debe a que la cultura laboral se lo
permite Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la
excelencia, hacia el xito. El clima organizacional est determinado por la
percepcin que tengan los empleados de los elementos culturales, esto abarca
el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las caractersticas
y calidad de la cultura organizacional.En el presente trabajo trataremos de
dejar lo ms claro posible ambos conceptos y sus implicancias dentro de la
administracin y de las organizaciones.
II .- CULTURA ORGANIZACIONAL
La palabra cultura proviene del latn que significa cultivo, agricultura,
instruccin y sus componentes eran cults (cultivado) y ura (accin, resultado
de una accin). Pertenece a la familia cotorce (cultivar, morar) y colows
(colono, granjero, campesino). La cultura a travs del tiempo ha sido una
mezcla de rasgos y distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una
sociedad o grupo social en un perodo determinado. Engloba adems modos
de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnologa, sistemas de valores,
derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias. Este
concepto se refiri por mucho tiempo a una actividad producto de la
interaccin de la sociedad, pero a partir de los aos ochenta, Tom Peters y
Robert Waterman consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto
antropolgico y psicosocial a las organizaciones. Este trmino fue definido por
otros investigadores del tema como la interaccin de valores, actitudes y
conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u
organizacin. A continuacin se citan diversos investigadores sobre el tema
que coinciden en la definicin del trmino.Granell (1997) define el trmino
como "... aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un
grupo social..." esa interaccin compleja de los grupos sociales de una
empresa est determinado por los "... valores, creencia, actitudes y
conductas." (p.2).Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como
"...un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada
de interaccin y relaciones tpicas de determinada organizacin."(p. 464)
Garca y Dolan (1997) definen la cultura como "... la forma caracterstica de
pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analoga es equivalente al
concepto de personalidad a escala individual..." (p.33).De la comparacin y
anlisis de las definiciones presentadas por los diversos autores, se infiere que
todos conciben a la cultura como todo aquello que identifica a una
organizacin y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan
parte de ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas,

procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias.La cultura se transmite

en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias externas y a las
presiones internas producto de la dinmica organizacional.Las organizaciones
poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y valores
compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma. La
cultura corporativa crea, y a su vez es creada, por la calidad del medio
ambiente interno; en consecuencia, condiciona el grado de cooperacin y de
dedicacin y la raigambre de la institucionalizacin de propsitos dentro de
una organizacin. En este sentido la principal responsabilidad del Director
General (DG) consiste en fijar el tono, el paso y el carcter de que es
conducente a los cambios estratgicos de cuya instrumentacin l es
responsable. Para llevar a cabo lo anterior, el DG debe estar al tanto de las
filosofas, ideologas y aspiraciones que predominan en la mente colectiva de
la organizacin; luego debe discernir la forma en que estas fuerzas afectan
cualquier intento por cambiar y, por ltimo, debe desarrollar formas de dirigir
el cambio dentro de la cultura corporativa. Cmo se las arregla un DG para
dirigir el cambio estratgico dentro de la cultura de la organizacin? Para
empezar, el DG debe vigilar y evaluar, de manera constante, las creencias,
polticas e ideologas de ms arraigo dentro de la organizacin, separando las
que pueden ser benficas para la creacin y puesta en prctica del cambio
estratgico, de aquellas que pueden resultar perjudiciales. Los elementos
positivos podrn utilizarse para construir el futuro. Despus de analizar las
partes negativas del sistema corporativo de valores, el DG determinar la
extensin de sus efectos y proyectar la forma de eliminarlos o limitarlos. El
efecto neto, entre los segmentos positivos y negativos de tales sistemas de
valores, permitir determinar la buena disposicin y el grado de
consentimiento al cambio. Existe un importante elemento que funciona como
impulsor del sistema de valores y creencias y valores de la organizacin: la
ambicin. En tanto el sistema de valores determina la buena voluntad y
disposicin de al cambio, las ambiciones reflejan el rumbo y las posibilidades
de un cambio importante. Las aspiraciones individuales y colectivas de los
miembros de una organizacin evidencian sus deseos de cumplir las metas y
los objetivos. Puesto que las aspiraciones determinan la cultura, el DG debe
estar constantemente sondeando, sintiendo y dirigiendo al personal de la
organizacin, con el fin de ayudar a que se desarrollen enunciados
comprensibles, coherentes y explcitos de las aspiraciones de la empresa.
Estos enunciados incluirn declaraciones de la misin, de las metas y sus
prioridades y de los objetivos de la compaa. Cuando estas aspiraciones se
combinan en un conjunto fuerte y positivo de valores, reciben entonces el
apoyo entusiasta de los miembros de la organizacin. Este respaldo se
convierte en compromiso, el factor nico ms importante para la puesta en
prctica efectiva del cambio estratgico.La siguiente figura, representa el
papel de un dirigente en su labor de dar forma y alineacin al sistema de
valores y a las aspiraciones de la cultura.

LIDERAZGO
Visin
Iniciativa
Perspicacia
Energa
Emprendedor
Magnetismo
ASPIRACIONES
Misin
Metas u objetivos
Prioridades
Estrategias
SISTEMAS DEVALORES
Filosofas
Ideologa
Creencias
Valores
Polticas
La organizacin de una compaa es el instrumento por medio del cual se
cumplen las aspiraciones de sus miembros. Cada compaa formula planes, se
compromete a cumplirlos y, despus, lleva a cabo las acciones que tal
cumplimiento implica. sta es su estrategia. Para desarrollar una organizacin
eficiente, el DG debe tomar en cuenta tanto las aspiraciones que han de
alcanzarse como las estrategias que han de realizarse. La misin y las metas
establecidas para la empresa son las responsabilidades generales y especficas
del DG. Los sistemas y las personas proporcionan la informacin esencial que
se utiliza para tomar decisiones. La fijacin de metas, objetivos, sub
objetivos, etc., a todo lo largo de la organizacin sienta las bases para la toma
de decisiones clave. El dar valor o fijar prioridades a las distintas metas y
objetivos estimulan los procesos de decisin; el despliegue de
responsabilidades aclara el papel que un determinado gerente desempea en
la decisin.
2.1 RECOMPENSASEl DG (director general) debe promover un programa de
recompensas que mezcle la remuneracin total con factores motivacionales
menos tangibles. Hasta los miembros ms entusiastas y ms dedicados de
una empresa esperan ver, a fin de cuentas, que existe cierta vinculacin entre
el xito de la empresa y su beneficio personal.a) Retribucin de los
ejecutivos:Los planes de retribucin a los ejecutivos son vehculos de pago
especiales desarrollados para motivar y recompensar a los directivos clave de
una organizacin. Entre estos incentivos se destacan:- Salario base- Incentivo
o prima anual Son aquellos en que los ejecutivos renen los requisitos para
recibir gratificaciones, adems del salario, basadas en los resultados a corto
plazo. El importe de la gratificacin vara directamente con el nivel de

resultados o rendimiento de un ao a otro. Este plan tiene como objetivo

estimular a los ejecutivo a mejorar la rentabilidad de la empresa a corto
plazo.- Incentivos a largo plazo y opciones de compra de acciones para
ejecutivos. Se desarrollan cuando stos renen los requisitos necesarios para
la obtencin de premios a lo largo de varios aos. La finalidad de estos planes
es motivar y recompensar a los ejecutivos por el crecimiento, rentabilidad y
bienestar a largo plazo de una sociedad. Sirven para alinear sus intereses con
los de los accionistas, equilibran los objetivos de rentabilidad a corto plazo y
les dan la oportunidad de acumular capital.- Prestaciones al empleado. El
propsito es minimizar los impuestos actuales y servir de fuente de ingresos o
de acumulacin de capital para la jubilacin.- Pequeos beneficios. Son
beneficios y privilegios destinados a los ejecutivos (comedor para ejecutivos,
alojamiento para ejecutivos, vehculos de la empresa, seguros de vida,
prstamos de la empresa, servicios personales, etc.)b) Retribuciones del
personal de ventas:El diseo de un programa de retribucin se convertir en
algo rutinario y con frecuencia ineficaz, sino se basa en un buen conocimiento
del entorno que rodea al personal de ventas. Las remuneraciones ms
habituales son las siguientes.:- Plan empresarial:- Comisin fija - Salario base
ms un incentivo variable contolado - Salario base ms prima
2.2 CREACION Y SOSTENIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Cada uno de los mecanismos que a continuacin se enumeran, son
comnmenteutilizados por destacados fundadores y lderes para crear o
mantener la cultura organizacional en una empresa:- Declaraciones formales
de la filosofa organizacional, organigramas, credos, misin, materiales usados
en el reclutamiento y la seleccin, y socializacin.- Diseo de espacios fsicos,
fachadas, instalaciones, edificios.- Manejo deliberado de papeles, capacitacin
y asesora por parte de los lderes.- Sistema explcito de premios y
reconocimiento, criterios de promocin.- Historias leyendas, mitos y ancdotas
sobre las personas y acontecimientos ms importantes.- Aquello a lo cual los
lderes prestan atencin, lo que miden y controlan.- Reacciones del lder ante
incidentes y crisis muy importantes de la organizacin (pocas en que la
supervivencia de la empresa est en peligro, las normas son poco claras o se
ponen en tela de juicio, ocurren episodios de insubordinacin, sobrevienen
hechos sin sentido o amenazadores, etc.)- Cmo est diseada y estructurada
la organizacin. El diseo del trabajo, los niveles jerrquicos, el grado de
descentralizacin, los criterios funcionales o de otro tipo para la diferenciacin
y los mecanismos con que se logra la integracin transmiten mensajes
implcitos sobre lo que los lderes suponen y aprecian.- Sistemas y
procedimientos organizacionales. (Los tipos de informacin, control y los
sistemas de apoyo a las decisiones en trminos de categoras de informacin,
ciclos de tiempo, la persona a quien se destina la informacin, el momento y
la manera de efectuar la evaluacin del desempeo y otros procesos
valorativos transmiten mensajes implcitos de lo que los lderes suponen y
aprecian.) Criterios aplicados en el reclutamiento, seleccin, promocin,

nivelacin, jubilacin y "excomunin" del personal. (Los criterios implcitos y,

posiblemente inconscientes que los lderes usan para determinar quin
"encaja" y quin "no encaja" en los papeles de los miembros y en los puestos
claves de la organizacin.)
2.3 LA ORGANIZACIN COMO FENOMENO CULTURALEl experto en ciencias
polticas Robert Presthus ha sugerido que vivimos en una "sociedad de las
organizaciones". Tanto en Japn, Alemania, Hong Kong, Inglaterra, EE.UU.,
Rusia y Canad y otros pases industrializados, las grandes organizaciones
probablemente influyen de un modo alienante que si viviramos en una
remota tribu en las junglas de Amrica del Sur. Esto es completamente obvio,
pero muchas de las caractersticas de la cultura descansan sobre cosas
obvias. Por ejemplo, cunta cantidad de gente organiza su vida basndose
en los distintos conceptos del trabajo y el ocio? Siguen rgidas rutinas 5 6
das a la semana, viven en un lugar y trabajan en otro, visten uniformemente,
defienden la autoridad y consumen mucho tiempo en el mismo tiempo sitio
realizando un conjunto repetitivo de actividades. Para un extranjero la vida
diaria es un peculiar conjunto de creencias rutina y rituales que la identifican
como una cultura totalmente distinta cuando se compara con otras sociedades
ms tradicionales.Antroplogos y socilogos han estudiado concienzudamente
estas diferencias. Por ejemplo, en las sociedades donde la casa es la unidad
econmica bsica y productiva (ms que una organizacin) encontraremos
que el trabajo tiene un significado diferente y, por lo general, ocupa mucho
menos del tiempo de una persona. Las distinciones que se sacan entre
"significado" y "fin", entre "actividad ocupacional y economa general" y
"organizacin social", tienden a ser ms imprecisas y los sistemas de
actitudes y creencias ms cohesivas. El socilogo francs Emile Durkheim ha
demostrado que el desarrollo de los modelos tradicionales del orden social,
ideales comunes, credos y valores y dan modelos mas fragmentados de
creencias y prcticas basadas en la estructura ocupacional de la nueva
sociedad. La divisin del trabajo, caracterstica de las sociedades industriales,
crea problemas de integracin o ms exactamente descrita como un problema
descrita como un problema de la "cultura de la gestin". Ha habido que
encontrar caminos para hallar y unir la sociedad de nuevo; los gobiernos, la
religin, los medios de comunicacin y otras instituciones relativas a la
conformacin de las opiniones y creencias juegan un importantsimo papel en
este proceso.
III. CLIMA ORGANIZACIONALCuando una persona asiste a un trabajo, lleva
consigo diariamente una serie de ideas preconcebidas sobre s mismo, quin
es, qu se merece, y qu es capaz de realizar, hacia dnde debe marchar la
empresa, etc . A modo de entender ms la diferencia que existe entre los
trminos cultura y clima, se presentan una serie de definiciones que
permitirn visualizar con claridad las implicaciones de estos trminos en las
organizaciones.Segn Hall (1996) el clima organizacional se define como un
conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o

indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye
en la conducta del empleado.Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima
se refiere a una serie de caractersticas del medio ambiente interno
organizacional tal y como o perciben los miembros de esta.El Clima no se ve
ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro
de la organizacin y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que
sucede dentro de esta. Una organizacin tiende a atraer y conservar a las
personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpeten.
Un Clima Organizacional estable, es una inversin a largo plazo. Los directivos
de las organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del
activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida
atencin. Una organizacin con una disciplina demasiado rgida, con
demasiadas presiones al personal, slo obtendr logros a corto plazo.Estos
preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo
cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relacin con el resto del personal,
la rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las
coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las
ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo
trabajado, van a conformar el clima organizacional.El clima organizacional
puede ser vnculo u obstculo para el buen desempeo de la empresa, puede
ser factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la
integran. En resumen, es la expresin personal de la "opinin" que los
trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen.
Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercana o
distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compaeros de
trabajo, que puede estar expresada en trminos de autonoma, estructura,
recompensas, consideracin, cordialidad y apoyo, y apertura entre otras. A
continuacin se presenta una escala que ejemplifica algunos de los principales
climas que pueden encontrarse en una organizaci
3.1 ESCALAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL*1. Desvinculacin Describe un
grupo que acta mecnicamente; un grupo que "no est vinculado" con la
tarea que realiza.2. Obstaculizacin Se refiere al sentimiento que tienen los
miembros de qu estn agobiados con deberes de rutina y otros requisitos
que se consideran intiles. No se est facilitando su trabajo. 3. EspritEs una
dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades
sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del
sentimiento de la tarea cumplida.4. IntimidadLos trabajadores gozan de
relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensin de satisfaccin de
necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realizacin de la
tarea.5. Alejamiento Se refiere a un comportamiento administrativo
caracterizado como formal e impersonal. Describe una distancia "emocional"
entre el jefe y sus colaboradores.6. nfasis en la produccinSe refiere al
comportamiento administrativo caracterizado por supervisin estrecha. La
administracin es altamente directiva, insensible a la retroalimentacin.7.
Empuje Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por

esfuerzos para "hacer mover a la organizacin", y para motivar con el

ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros
una opinin favorable.8. ConsideracinEste comportamiento se caracteriza por
la inclinacin a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para
ellos en trminos humanos.9. EstructuraLas opiniones de los trabajadores
acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuntas reglas,
reglamentos y procedimientos hay; se insiste en el papeleo y el conducto
regular, o hay una atmsfera abierta e informal?10. ResponsabilidadEl
sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando
todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su
trabajo.11. RecompensaEl sentimiento de que a uno se le recompensa por
hacer bien su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en
sanciones. Se percibe equidad en las polticas de paga y promocin.12.
RiesgoEl sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin; se
insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgarse en nada13.
Cordialidad El sentimiento general de camaradera que prevalece en la
atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la
permanencia de grupos sociales amistosos e informales.14. ApoyoLa ayuda
percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en el apoyo
mutuo, desde arriba y desde abajo.15. NormasLa importancia percibida de
metas implcitas y explcitas, y normas de desempeo; el nfasis en hacer un
buen trabajo; el estmulo que representan las metas personales y de
grupo.16. Conflicto El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren
or diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no
permanezcan escondidos o se disimulen.17. IdentidadEl sentimiento de que
uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un equipo de
trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu.18. Conflicto e
inconsecuenciaEl grado en que las polticas, procedimientos, normas de
ejecucin e instrucciones son contradictorias o no se aplican
uniformemente.19. FormalizacinEl grado en que se formalizan explcitamente
las polticas de prcticas normales y las responsabilidades de cada
posicin.20. Adecuacin de la planeacinEl grado en que los planes se ven
como adecuados para lograr los objetivos del trabajo.21. Seleccin basada en
capacidad y desempeoEl grado en que los criterios de seleccin se basan en
la capacidad y el desempeo, ms bien que en poltica, personalidad, o grados
acadmicos.22. Tolerancia de erroresEl grado en que los errores se traten en
una forma de apoyo y de aprendizaje, ms bien que en una forma
amenazante, correctiva o inclinada a culpar. Walters, Halpin y Crofts, Litwin y
Stringer, y otros investigadores.IV. TEORAS RELACIONADAS4.1 LAS PIEDRAS
ANGULARES DEL PROCESO ORGANIZACIONAL.Organizar es un proceso
gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar, en el entorno
organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la
organizacin no estn siempre al nivel que los gerentes querran. Sea que
constituyen una organizacin nueva, que juegan con una organizacin
existente o que cambian radicalmente el patrn de las relaciones de una

organizacin, los gerentes dan cuatro pasos bsicos cuando empiezan a tomar
decisiones para organizar.- Dividir la carga de trabajo entera en tareas que
pueden ser ejecutadas, en forma lgica y cmoda, por personas y grupos.
Esto se conoce como la divisin del trabajo. - Combinar las tareas en forma
lgica y eficiente. La agrupacin de empleados y tareas se suele conocer
como la departamentalizacin.- Especificar quien depende de quien en la
organizacin. Esta vinculacin de los departamentos produce una jerarqua en
la organizacin.- Establecer mecanismos para integrar las actividades de los
departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha
integracin. Este proceso se conoce como Coordinacin.4.1.1 Divisin del
trabajo.En su libro "La riqueza de las naciones", Adam Smith empieza con un
famoso pasaje sobre la especializacin del trabajo en la produccin de
alfileres. Smith, al describir el trabajo en una fbrica de alfileres, asent: "Un
hombre tira del alambre, otro lo endereza, un tercero le saca punta y otro lo
aplasta n un extremo para ponerle la cabeza". Ocho hombres trabajando de
esta manera fabricaban 48.000 alfileres en un da. Sin embargo, como explica
Smith, "si todos hubieran trabajado por separado, en forma independiente
cada uno habra producido, en el mejor de los casos 20 alfileres al da". Como
observ Smith, la gran ventaja de la divisin del trabajo es que, al
descomponer el trabajo total en operaciones pequeas, simples y separadas,
en las que los diferentes trabajadores se pueden especializar, la productividad
total se multiplica en forma geomtrica. (En la actualidad se utiliza en trmino
"Divisin del trabajo" en lugar de divisin de la mano de obra, con lo que se
refleja el hecho de que todas las tareas de la organizacin, desde la
produccin hasta la administracin, se pueden subdividir). Cmo aumenta la
productividad esta divisin del trabajo? La respuesta es que no existe la
persona que tenga la capacidad fsica o psicolgica para realizar todas las
operaciones que constituyen la mayor parte de las tareas complejas, an
suponiendo que una persona pudiera adquirir todas las habilidades requeridas
para hacerlo. Por lo contrario, la divisan del trabajo crea tareas simplificadas
que se pueden aprender y realizar con relativa velocidad. Por consiguiente,
fomenta la especializacin, pues cada persona se convierte en experta en
cierto trabajo. Adems, como crea una serie de trabajos, las personas pueden
elegir puestos, o ser asignadas a aquellos que se cian a sus talentos o
intereses. Muchas personas piensan que el origen de la civilizacin se puede
atribuir al desarrollo de la especializacin, que dio a la humanidad los recursos
para desarrollar las artes, las ciencias y la educacin. La especializacin del
trabajo tambin tiene desventajas. Si las tareas se dividen en pasos pequeos
y discretos y si slo cada trabajador es responsable de un paso, entonces es
fcil que se presente la enajenacin; es decir, la ausencia de una sensacin de
control. Karl Marx consideraba que este tipo de enajenacin tena su raz en la
estructura de clases de la sociedad. Como bien se sabe, a partir de las
experiencias vividas, el aburrimiento puede ser un producto secundario de las
tareas especializadas que se tornan repetitivas y poco gratificantes en lo
personal. Los investigadores han descubierto que el ausentismo laboral puede

estar vinculado con estas consecuencias negativas de la especializacin

laboral. 4.1.2 Departamentalizacin.Los gerentes, con el objeto de seguir la
pista de esta maraa de relaciones formales de una organizacin, suelen
preparar un organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo. En
un organigrama los cuadros representan la agrupacin lgica de las
actividades laborales que llamamos Departamentos. Por lo tanto la
departamentalizacin es el resultado de las decisiones que toman los gerentes
en cuanto a que actividades laborales, una vez que han sido divididas en
tareas, se pueden relacionar en grupos "parecidos". Como se puede suponer,
existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones
y los trabajos y departamentos de una organizacin sern diferentes que los
de otras. 4.1.3 Jerarqua.Desde los primeros das de la industrializacin, los
gerentes se preocuparon por la cantidad de personas y departamentos que se
podan manejar con eficacia. Este interrogante pertenece al control
administrativo que significa la cantidad de personas y departamentos que
dependen, directamente, de un gerente especfico. Cuando se ha dividido el
trabajo, creando departamentos y elegido el tramo a controlar, los gerentes
pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifica
quin depende de quien, estas lneas de dependencia son caractersticas
fundamentales de cualquier organigrama.El resultado de estas decisiones es
un patrn de diversos estratos que se conoce como jerarqua. En la cima de la
jerarqua de la organizacin se encuentra el director (directores) de mayor
rango, responsables de las operaciones de toda la organizacin. Por regla
general, estos directores se conocen como director general, Presidente o
director ejecutivo. Otros gerentes de menor rango se ubican en los diversos
niveles de la organizacin. Elegir un tramo de control administrativo en la
jerarqua organizacional es importante por dos razones:- En primer trmino,
el tramo puede influir en lo que ocurra con las relaciones laborales en un
departamento especfico. Un tramo demasiado amplio podra significar que los
gerentes se extiendan demasiado y que los empleados reciban poca direccin
o control. Cuando ocurre esto, los gerentes se pueden ver presionados e
ignorar o perdonar errores graves. Adems, las actividades de los empleados
quizs se vean afectadas tambin. En un departamento donde una docena de
empleados o ms estn reclamando retroalimentacin, existe potencial para la
frustracin y los errores. Por el contrario, un tramo demasiado corto es
ineficiente porque los gerentes estn subutilizados.- En segundo trmino, el
tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que se toman en
situaciones que implican por necesidad, diversos niveles de jerarqua
organizacional. Los niveles estrechos de administracin producen jerarquas
altas con muchos niveles entre los gerentes del punto ms alto y ms bajo. En
estas organizaciones una larga cadena de mando demora la toma de
decisiones, lo cual es una desventaja en un ambiente que cambia con rapidez.
Por otra parte, los tramos grandes, producen jerarquas planas, con menos
niveles administrativos entre la cima y la base. En la actualidad los
investigadores estn de acuerdo en que no hay una extensin ideal de la

administracin. Escoger una extensin requiere sopesar los factores del

entorno y las habilidades tanto de los gerentes como de los empleados. Por
ejemplo, resulta apropiada una expansin ms amplia de la administracin
para los gerentes y empleados ms experimentados. Otro asunto de acuerdo
actual, como lo hemos observado, es que las jerarquas altas pueden ser una
barrera en la toma de decisiones rpidas. Por ello, las jerarquas y extensiones
del control administrativo puede y deben cambiarse con el tiempo.4.1.4
Coordinacin La coordinacin es un proceso que consiste en integrar las
actividades de departamentos independientes a efectos de perseguir las
metas de la organizacin con eficacia. Sin coordinacin, la gente perdera e
vista sus papeles dentro de la organizacin y enfrentara la tentacin de
perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la
organizacin.El grado de coordinacin depender de la naturaleza de las
tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las
personas de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas
requieren que exista comunicacin entre unidades, o se pueden beneficiar con
ella, entonces es recomendable un mayor grado de coordinacin. Cuando el
intercambio de informacin es menos importante, el trabajo se puede efectuar
con mayor eficiencia, con menos interaccin entre unidades. Un grado
importante de coordinacin con toda probabilidad beneficiar un trabajo que
no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del
ambiente estn cambiando y existe mucha interdependencia. Adems, las
organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados requieren
un mayor nivel de coordinacin.a) Diferenciacin e integracin.La coordinacin
es un complemento, incluso un contrapeso, para la divisin del trabajo y la
especializacin laboral. La especializacin suele separa a las personas en las
organizaciones, porque los trabajos son, por definicin, un grupo de
actividades particulares e identificables. La coordinacin entraa volver a
reunir a la gente con el propsito de asegurar que las relaciones de trabajo
entre personas que desempean labores diferentes, pero relacionadas,
pueden contribuir a las metas organizacionales. Irnicamente, cuanto ms
requiere una organizacin que exista una coordinacin eficiente, tanto ms
difcil le resulta conseguirla. Esto suele ocurrir cuando las tareas son muy
especializadas. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch han sealado que la divisin
del trabajo implica algo ms que las obligaciones de trabajo individuales, por
ejemplo, administrar un almacn o escribir el texto de un anuncio. Adems,
influye en la forma que los empleados perciben a la organizacin y su papel
dentro de la misma, as como la forma en que las personas se relacionan con
los dems. Estas diferencias, que Lawrence y Lorsch llaman diferenciacin,
pueden complicar la tarea de coordinar, con eficacia, las actividades del
trabajo. Estos autores han identificado cuatro tipos de diferenciacin. En
primer lugar, las personas de diferentes unidades de trabajo tienden a
desarrollar su propia perspectiva en cuanto a las metas de la organizacin y
las formas de perseguirlas. Por ejemplo, los contadores podran ver el control
de costos como el elemento ms importante para el xito de la organizacin,

mientras que los comercializadores quieren ms variedad de productos y

mejor calidad. En segundo, personas de la misma unidad de trabajo suelen
tener una percepcin del tiempo diferente. Por ejemplo, el personal de
produccin est acostumbrado a manejar crisis que se tienen que resolver de
inmediato, mientras que el personal de investigacin y desarrollo quizs est
preocupado por problemas cuya solucin tardar muchos aos.La percepcin
del tiempo influye sobre un tercer tipo de diferenciacin: los estilos
interpersonales. Por ejemplo, en produccin, donde las personas por regla
general tienen que tomar decisiones rpidas, stas podran favorecer una
comunicacin un tanto abrupta y respuestas bien claras. Los empleados de
investigacin y desarrollo podran preferir una comunicacin ms tranquila,
una que fomente el torbellino de ideas y el anlisis de muchas alternativas.
Por ltimo, la formalidad de los departamentos puede ser diferente. Mientras
que una unidad de produccin quizs necesite normas muy especficas para
los resultados, en el departamento de personal pueden existir normas ms
generales. Las diferencias pueden producir conflictos entre las personas y
entre las unidades de la organizacin. Sin embargo, la solucin constructiva
de conflictos es muy saludable para las operaciones de una organizacin.
Cuando diversos miembros de la organizacin presentan sus puntos de vista,
los discuten abiertamente y, en general, se aseguran que se escuche su voz
cuando hay problemas, obligan a los administradores a considerar las
necesidades y los conocimientos especficos de lo departamento
independientes. En lugar del trmino coordinacin, Lawrence y Lorsch usan
integracin para describir la medida en que los miembros de diversos
departamentos trabajan juntos y unidos. Subrayan que mientras los
departamentos debieran cooperar y sus tareas debiesen estar integradas en la
medida de lo necesario, es importante no reducir las diferencias que
contribuyen a realizar las tareas. Quizs sea til que el departamento de
ventas ofrezca su opinin sobre los anuncios a los artistas grficos que los
preparan. Sin embargo, si los vendedores se consideran adjuntos del
departamento de publicidad, entonces el funcionamiento de las unidades de
ventas y de publicidad se ver afectado en forma negativa.b) Coordinacin
efectivaLa comunicacin es fundamental para una coordinacin efectiva. La
coordinacin depende, directamente, de la adquisicin, la transmisin y el
procesamiento de la informacin. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre
las tareas que se coordinen, tanto mayor ser la necesidad de informacin.
Por lo tanto, es conveniente pensar que la coordinacin es cuestin de
procesamientos de informacin.Podemos enfocar la coordinacin efectiva de
las siguientes tres maneras:1) Utilizar tcnicas bsicas de la administracin.2)
Ampliar las fronteras 3) Reducir la necesidad de coordinacin1) Utilizaremos
tcnicas bsicas de la administracin cuando se requiera una coordinacin
relativamente modesta, sta se puede lograr mediante los mecanismos
bsicos de la administracin. Uno de estos mecanismos es la cadena de
mando de la organizacin. Al especificar las relaciones entre los miembros y
las unidades, la cadena de mando facilita el flujo de informacin. Otro

instrumento til consiste en una serie de reglas y procedimientos diseados

para permitir que los empleados manejen las tareas de coordinacin rutinarias
en forma rpida e independiente. Otra tcnica bsica ms es la que Tom
Peters y Robert Waterman llamaron administrar por paseo (Management by
walking around). Con esta tcnica, los gerentes se toman tiempo para "darse
paseos" por los diversos departamentos e instalaciones de produccin
observando las operaciones y hablando informalmente con los empleados.2)
Hablamos de ampliar las fronteras cuando la cantidad de contactos entre
departamentos aumenta notablemente, quizs sea ms conveniente crear un
vnculo permanente entre los departamentos. Se dice que este vnculo cumple
con el papel para ampliar fronteras. Los empleados que expanden las
fronteras con xito entienden las necesidades, responsabilidades y
preocupaciones de los dos departamentos y pueden ayudar a la comunicacin
entre ellos. Por ejemplo, en ocasiones, los miembros del departamento de
ingeniera y de mercadotecnia hablan diferentes idiomas. Un empleado que
extiende las fronteras con eficacia puede traducir el lenguaje de la
mercadotecnia, orientando a los clientes, al lenguaje de la ingeniera,
orientando a los productos y viceversa.3) Reducir la necesidad de
coordinacin cuando se necesita tanta coordinacin que los mtodos antes
expuestos resultan ineficaces, el mejor enfoque sera reducir la necesidad de
una coordinacin estricta. Jay Galbraith describe 2 formas para hacerlo: crear
recursos escasos y crear unidades independientes. El hecho de ofrecer
recursos escasos (adicionales) permite que unas unidades tengan "manga
ancha" para satisfacer los requisitos de otras.Otra forma de reducir la
necesidad de coordinacin consiste en crear unidades independientes, cuyos
miembros pueden realizar todos los aspectos necesarios de una tarea ellos
mismos, en lugar de depender de otros departamentos4.2 EL DISEO
ORGANIZACIONAL.Su evolucin en el transcurso del tiempo.Podemos
identificar 4 etapas en la evolucin del diseo organizacional,a) Enfoque
clsicob) Enfoque tecnolgico de las Tareasc) Enfoque ambientald) Reduccin
de tamaoa) En el enfoque clsico los primeros gerentes y autores sobre
administracin buscaban "el mejor camino", una serie de principios para crear
una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones.
Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales
contribuyentes al llamado enfoque clsico para disear organizaciones. Ellos
pensaban que las organizaciones ms eficientes y eficaces tenan una
estructura jerrquica en la cual los miembros de la organizacin, en sus
acciones, eran guiados por un sentimiento de obligacin en la organizacin y
por una serie de regla y reglamentos racionales. Segn Weber, cuando estas
organizaciones se haban desarrollado plenamente, se caracterizaban por la
especializacin de tareas, los nombramientos por mritos, la oferta de
oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinizacin de
actividades y un clima impersonal y racional en la organizacin, Weber lo
llam burocracia. Weber alababa la burocracia porque estableca reglas para
tomar decisiones, una cadena de mando clara y a la promocin de las

personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o

el capricho. Asimismo, admiraba que la burocracia especificaba, con claridad,
la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinin, facilitaba la evaluacin
de los resultados y su recompensa. Tanto l como otros autores clsicos, as
como sus contemporneos en la administracin, vivieron en una poca en que
este enfoque para disear organizaciones se fundamentaba en el precedente
de los servicios civiles del gobierno. El trmino burocracia no siempre ha
tenido la connotacin negativa moderna; es decir, un marco para la actividad
lenta, ineficiente, sin imaginacin de las organizaciones.b) En el enfoque
tecnolgico de las tareas para el diseo organizacional, que surgi en los aos
sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organizacin que
son muy importantes. "Tecnologa de las Tareas" se refiere a los diferentes
tipos de tecnologa de produccin que implica la produccin de diferentes tipos
de productos. Los estudios clsicos realizados a mediados de los aos sesenta
por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las tecnologas de las tareas
de una organizacin afectaban tanto su estructura como su xito. El equipo de
Woodward dividi alrededor de 100 empresas britnicas fabriles en tres
grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologas para las tareas: uno,
produccin unitaria y de pequeas partidas; dos, produccin de grandes
partidas y en masa, y 3, produccin en procesos. Los estudios de Woodward
condujeron a tres conclusiones generales. En primer trmino, cuanto ms
compleja la tecnologa (desde la produccin unitaria a la de proceso), tanto
mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En otras palabras,
las tecnologas complejas conducen a estructuras altas para las
organizaciones y requieren una supervisin y coordinacin.En segundo
trmino, el tramo de la administracin para los gerentes de primer nivel
aumenta conforme se pasa de la produccin unitaria a la de masa, pero
disminuye cuando se pasa de la de produccin en masa a la de procesos.
Debido a que los empleados de los niveles bajos, tanto en empresas de
produccin unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo muy
especializado, tienden a formar grupos de trabajo pequeos, haciendo que el
tramo estrecho sea inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de obreros de
la lnea de ensamble que efectan tareas similares puede ser supervisada por
un solo gerente.En tercer trmino, conforme aumenta la complejidad
tecnolgica de la empresa, aumenta su personal burocrtico y administrativo,
porque los gerentes necesitan ayuda en el papeleo y el trabajo no relacionado
con la produccin, para poder concentrarse en tareas especializadas.
Asimismo, el equipo complejo requiere ms mantenimiento y programacin,
adems lo dos generan ms papeleo.Los estudios de Woodward fueron prueba
de la influencia de la tecnologa en la estructura organizacional. Otras
investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnologa en la estructura
es mayor en el caso de las empresas ms pequeas (que las empresas
estudiadas por Woodward tendan a ser). En el caso de las empresas grandes,
parece que l impacto de la tecnologa se siente, principalmente, en los niveles
ms bajos de la organizacin.c) Enfoque ambiental. En la poca que

Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G.M. Stalker estaban

desarrollando un enfoque para disear organizaciones que incorporan el
ambiente de la organizacin en las consideraciones en cuanto al diseo. Burns
y Stalker sealaron las diferencias entre dos sistemas de organizacin: el
mecanicista y el orgnico. En un sistema mecanicista, las actividades de la
organizacin se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los
objetivos para cada persona y unidad son definidos, con toda precisin, por
gerentes de niveles ms altos y siguiendo la cadena de mando burocrtica
clsica. En un sistema orgnico es ms probable que las personas trabajen en
forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar
rdenes

FUENTE: http://www.enlacesnet.com.ar/culturayclimaorganizacional.htm

La socializacin organizacional
1.
2.
3.
4.
5.

Introduccin
Esquema
Conclusin
Bibliografa
Anexos

INTRODUCCIN
En un sentido amplio, podramos decir que la socializacin es el proceso
por el cual una cultura, sociedad y organizacin condiciona el
comportamiento de sus miembros.
La socializacin organizacional, en palabras de Schein, es la forma de
"ponerse al tanto", el proceso de adoctrinamiento y adiestramiento, en el
cual se seala lo que es importante en una organizacin o en alguna
parte de la misma.
Este proceso se da en la escuela, cuando se obtiene el primer empleo, en
una organizacin y se da cuando se pasa de u departamento a otro o de
un rango a otro. Y vuelve a aparecer desde el principio si uno abandona la
organizacin e ingresa a otra.

La socializacin es un proceso, que a pasar de su continua presencia,

resulta fcil pasarlo por alto. Sin embargo, puede hacer o deshacer una
carrera y los planes del personal en una organizacin. La rapidez y
eficacia de la socializacin determinan la lealtad, el compromiso, la
productividad de los empleados, as como su permanencia o salida. La
estabilidad y eficacia de las organizaciones dependern de la habilidad
que tengan stas para socializar a sus componentes.
ESQUEMA
I. EN QU CONSISTE LA SOCIALIZACIN ORGANIZACIONAL?
CUL ES SU IMPORTANCIA PARA LAS EMPRESAS?
II. MENCIONE Y EXPLIQUE LAS ETAPAS DEL PROCESO
SOCIALIZACIN EN LAS ORGANIZACIONES?
III. CUL ES LA IMPORTANCIA DEL RECLUTAMIENTO, LA
SELECCIN, LA INDUCCIN Y LA CAPACITACIN PARA UN
PROCESO DE SOCIALIZACIN EFECTIVO?
IV. EN CUANTO A LOS GRUPOS DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES:
A- Compare los grupos Formales con los Informales.
B- Cul es la importancia de delimitar los roles, las normas y los estatus
dentro de cada uno de ellos?
C- Describa mediante ejemplos como opere el proceso de comunicacin
con mensajes orales y escritos en ambos tipos de grupos, Qu
interaccin es mas efectiva?
V. EXPLIQUE LOS SIGUIENTES TERMINOS:
A- PODER
B- AUTORIDAD
C- JERARQUIA

D- LIDERAZGO
E- DELEGACION Y OBEDIENCIA
VI. ESTABLEZCA RELACIN ENTRE LIDERAZGO, PODER Y
AUTORIDAD.
VII. ALGUNOS ESTILOS DE LIDERAZGO SON EL AUTOCRTICO,
DEMOCRTICO Y LIBERAL. QU TIPO DE COMPORTAMIENTO,
TOMANDO EN CUENTA LA OBEDIENCIA, ASUMEN LOS EMPLEADOS
SOBRE CADA ESTILO DE LIDERAZGO?
VIII. A QUE SE REFIERE EL TRMINO CULTURA ORGANIZACIONAL?
IX. CULES SON LAS FUNCIONES DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL?
X. DE QU MANERA SIENDO USTED DIRECTIVO PODRIA MEJORAR
LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN?
XI. A QUE SE REFIERE EL CAMBIO ORGANIZACIONAL Y QUE
FACTORES SON SUCEPTIBLES AL CAMBIO DENTRO DE LA
ORGANIZACIN?
I. EN QU CONSISTE LA SOCIALIZACIN ORGANIZACIONAL?
CUL ES SU IMPORTANCIA PARA LAS EMPRESAS?
La Socializacin Laboral hace referencia al amplio proceso por el cual las
personas van adquiriendo progresivamente los aspectos actitudinales,
comportamentales, valorativos y las representaciones sociales que les
permiten incorporarse al mundo del trabajo y desarrollar actividades
productivas dentro de lo que, en el marco cultural de nuestra sociedad, se
entiende por trabajo.
Sin embargo, cuando de habla del aprendizaje de los valores, normas y
pautas de conducta exigidas dentro de una organizacin, nos referimos
ms especficamente a la Socializacin Organizacional. La Socializacin
Organizacional es la forma de ponerse al tanto, el proceso de
adoctrinamiento y adiestramiento en cual se ensea lo que es importante

en una organizacin o en alguna parte de la misma. Si se considera la

organizacin como un sistema de roles, las Socializacin consiste en el
proceso mediante el cual el individuo adquiere el conocimiento social y las
habilidades necesarias para asumir un rol organizacional. Un importante
aspecto de esta forma de conceptualizar el proceso de socializacin es
que se preocupa ms o est ms interesado en el rol que jugado por la
persona con el trabajo en s.
La Socializacin Organizacional en realidad se centra slo sobre aquellas
normas, valores y pautas de conducta que considera mas relevante.
Estas normalmente estn referidas a:
- las metas fundamentales de la empresa.
- Los medios preferidos para alcanzarlas.
- Las responsabilidades fundamentales de las personas en sus roles.
- Las pautas de conducta necesarias para un desempeo eficaz.
- Un conjunto de normas y principios concernientes a la conservacin de
la identidad e integridad de la organizacin.
La verdadera importancia de Socializacin Organizacional es a travs de
la aceptacin de la persona que ingresa en una organizacin, de dichas
normas y valores que se persiguen, ya que se consigue:
1. Asegurar el pronstico y la prevencin, por que incrementa la
predecibilidad de los comportamientos de las personas, asegurando que
stas actuarn bajo los intereses de la organizacin.
2. Incrementa el nivel de realizaciones y de satisfaccin, por que transmite
expectativas a los nuevos empleados.
3. Reduce la ansiedad que los nuevos empleados sienten al ingresar en
una organizacin.
II. MENCIONE Y EXPLIQUE LAS ETAPAS DEL PROCESO
SOCIALIZACIN EN LAS ORGANIZACIONES? (Ver anexo No.1)

La Socializacin Organizacional es un proceso que est conformado por

tres etapas y que tienen efecto en la productividad del trabajo del nuevo
empleado, su compromiso con los objetivos de la organizacin y la
decisin final de quedarse en la compaa. Las tres fases pueden
completarse en un plazo que puede oscilar entre unas pocas semanas y
un ao entero, dependiendo de diferencias individuales y de la
complejidad de la situacin.
Etapa I. Socializacin anticipada. La socializacin en la organizacin
comienza antes de que el individuo ingrese en la organizacin. La
informacin anticipada para la socializacin proviene de diversas fuentes.
Toda la informacin, tanto formal como informal, exacta o inexacta, ayuda
al individuo a anticipar las realidades de la organizacin. Durante esta
etapa suelen crearse expectativas poco realistas sobre la naturaleza del
trabajo, el salario y las promociones. Dado que es ms probable que los
empleados que se han creado expectativas poco realistas dejen su
trabajo en un futuro cercano, la direccin debera proyectar expectativas
relistas acerca del trabajo. Una expectativa realista de trabajo (ERT)
implica ofrecer a los candidatos una idea realista de lo que les espera,
presentndoles los aspectos tantos positivos como negativos del trabajo.
Las ERT pueden presentarse en forma verbal, en folletos, por medios
audiovisuales, etc.
Etapa II. Encuentro. Esta segunda etapa comienza una vez otorgado el
contrato de trabajo. Es un tiempo lleno de sorpresas en el que se empieza
a entender muchas cosas a medida que el recin llegado se va
adentrando en territorio poco conocido. Los cientficos de la conducta
advierten que durante esta etapa puede producirse un choque con la
realidad. Un choque con la realidad es el sentimiento de sorpresa del
recin llegado tras experimentar situaciones o sucesos inesperados.
Durante esta etapa, se desafa al individuo a resolver los conflictos que
puedan suscitarse entre su trabajo y los intereses externos. Si, por
ejemplo, el horario laboral le resulta demasiado largo, cabe la posibilidad
de que los deberes para con su familia le obliguen a dejar el trabajo y
buscar otro horario de trabajo mas conveniente.
Etapa III. Cambio y adquisicin. El dominio de tareas importantes y la
solucin del conflicto de roles marca el comienzo de la etapa final del
proceso de socializacin. Los que no logran realizar la transicin a la

tercera etapa dejan voluntaria o involuntariamente el trabajo o se

convierten en elementos aislados en la red de la organizacin.
Podemos decir que el proceso de socializacin est terminado cuando el
nuevo miembro se siente a gusto con la organizacin y su puesto, cuando
se ha compenetrado con las normas de la organizacin y de su grupo de
trabajo, las entiendes y acepta.
III. CUL ES LA IMPORTANCIA DEL RECLUTAMIENTO, LA
SELECCIN, LA INDUCCIN Y LA CAPACITACIN PARA UN
PROCESO DE SOCIALIZACIN EFECTIVO? (Ver anexo No. 2)
El proceso de Socializacin involucra muchas fuentes de influencias,
algunas de las cuales estn fuera del control directo de la empresa. Sin
embargo, los recin llegados reciben informacin de una variedad
fuentes, que si estn controladas por la organizacin, durante el proceso.
Los factores de influencia no controlados por la empresa son:
Observaciones iniciales de la persona, percepciones de la conducta de
otros y satisfaccin de las necesidades personales. Mientras que las
influencias controladas por la organizacin son: la entrevista de empleo, la
orientacin formal, capacitacin formal y supervisin de la organizacin.
Todo esto significa el reclutamiento, la seleccin, la induccin y la
capacitacin son importantes para el proceso de socializacin; ya que son
los factores que la empresa puede controlar para ayudar a los empleados
a adaptarse a su cultura. El reclutamiento al proceso de socializacin a
establecer un perfil del individuo que necesita la empresa y que posea
ms o menos los mismo valores; la seleccin le permite escoger aquellos
aspirantes que estn ms acordes con las necesidades laborales, valores
y pautas de conductas; la induccin nos permite adaptar el
comportamiento del individuo a la empresa; y la capacitacin nos permite
desarrollar nuestro RH, al mismo tiempo motiva y satisface las
expectativas de los empleados.
Es as como estos factores controlados directamente por la empresa
influyen en la socializacin. En resumen, estos procesos permiten que la
socializacin convierta a personas que llegan de fuera en personas
iniciadas en pleno rendimiento. A pesar de la relevante importancia que
estos procesos tienen en la socializacin; el xito de ella depende en

mayor parte de los factores que no siempre estn bajo el control de la

empresa; es decir, que sin importar cuan bien se haga el reclutamiento,
seleccin, induccin y capacitacin de personal, los nuevos empleados no
estn completamente adoctrinados en la cultura de la organizacin.
IV. EN CUANTO A LOS GRUPOS DENTRO DE LAS
ORGANIZACIONES:
B. Compare los grupos Formales con los Informales.

Los grupos formales estn definidos por la estructura

organizacional y son individuos que se juntan para cumplir diversos
propsitos, es decir que estos grupos estn estipulados por y
dirigidos hacia las metas organizacionales. Los grupos formales se
les pueden llamar grupo de trabajo, equipo, comit, circulo de
calidad o fuerza de tarea.
Los grupos informales son aquellos en los que el propsito
principal que impele a sus miembros a juntarse es creado por lazos
de amistad. Estos grupos son formaciones naturales en el
ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a la necesidad de
un contacto social. Tambin pueden llamarse simplemente amigos.
La comparacin que puede hacerse de ambos es que los grupos
formales son estructurados organizacionalmente, es decir su
formato est hecho por la organizacin; mientras que los
informales tienen un formato por amigos.
B- Cul es la importancia de delimitar los roles, las normas y
los estatus dentro de cada uno de ellos?
Los roles son un grupo de patrones de comportamiento deseables
atribuidos a alguien que ocupa una posicin dada en una unidad
social, en este caso unidad departamental. Si no delimitamos los
roles, entender el comportamiento de los mismos se simplificara
drsticamente a que cada uno de nosotros escogiera un rol y lo
"actuara" regular o consistentemente. La importancia de delimitar
los roles, dentro de los grupos formales o informales, es que de
esta manera se tiene conciencia del papel que una persona est
desempeando en realidad. Los individuos desempeamos una

variedad de roles o papeles: amigos, padres, compaeros de

trabajo o de estudios, vecino, entre otros; y la manera en que otros
creen que deberamos actuar en una situacin dada, es lo que
define o delimita nuestro rol en ese momento.
Todos los grupos tienen normas establecidas, es decir estndares
aceptables de comportamiento que son compartidos por los
miembros del grupo. Estas difieren entre los grupos, comunidades
y sociedades, pero todos las tienen. La importancia de
establecerlas o delimitarlas dentro de los grupos tanto formales
como informales, es que nos dicen lo que debemos o no debemos
hacer en ciertas circunstancias. Los grupos formales poseen
normas formalizadas por escrito en manuales organizacionales. Sin
embargo la gran mayora de las normas en las organizaciones son
informales. Los grupos informales tambin poseen sus normas
como el nivel aceptable de retraso en la entrega de un trabajo,
como realizar el trabajo, lealtad al grupo de trabajo, entre otros.
El status es una posicin o rango definido socialmente dado a los
grupos o miembros de stos por los dems. Este es un factor muy
importante en el entendimiento del comportamiento de los grupos,
de all su importancia en delimitarlos ya que de esta manera los
miembros de los grupos creern que su status jerrquico es
equitativo y se evitarn conflictos por tratar de diferenciar
jerarquas.
C- Describa mediante ejemplos como opere el proceso de
comunicacin con mensajes orales y escritos en ambos tipos
de grupos, Qu interaccin es mas efectiva? (Ver anexo No.
3)
V. EXPLIQUE LOS SIGUIENTES TERMINOS:
C. PODER (Ver anexo No. 4)

Se define como la capacidad de poner en orden los recursos

humanos, informativos y materiales para la realizacin de algo. El
poder es una fuerza necesaria y generalmente positiva para las
organizaciones ya que este es la capacidad demostrada de lograr
la obediencia.

Se refiere a la capacidad que tiene A de influir en el

comportamiento de B, de modo que B acte de acuerdo con los
deseos de A. Esta definicin implica un potencial que no necesita
realizarse para ser eficaz y una relacin de dependencia. El poder
puede existir, sin uno ejercerlo. Por tanto es un potencial o
capacidad. El aspecto ms importante del poder es que es una
funcin de dependencia, entre ms grande sea la dependencia de
B respecto de A, ms grande es el poder de A en la relacin. A su
vez la dependencia se basa en las alternativas que B percibe y la
importancia que B da a las alternativas de que A controla.
B- AUTORIDAD (Ver anexo No. 4)
Se define como el derecho o la obligacin de procurar la
obediencia para que las cosas se hagan. El poder es la capacidad
demostrada de lograr la obediencia. Los gestores eficaces pueden
fortalecer su autoridad con el poder. Es importante diferenciar entre
el poder y la autoridad ya que no son necesariamente una misma
cosa.
C- JERARQUIA
El uso de la jerarqua de la organizacin se vuelve el mtodo ms
importante para monitorear las relaciones entre los grupos. La
jerarqua no es ms que lograr la coordinacin refiriendo los
problemas a un superior comn ms alto en la organizacin. Un
superior comn es la persona que se encuentra por encima de
nosotros en el organigrama de la empresa.
D- LIDERAZGO
Se define como un proceso de influencia social en el que el lder
procura la participacin voluntaria de los subordinados en el
esfuerzo de lograr los objetivos de la organizacin. Es decir, es la
capacidad de influir en un grupo para que se logren las metas. Las
fuentes de esta influencia podran ser formales, tal como la
proporcionada por la posicin de un rango gerencial en la
organizacin; pero no todos los lderes son gerentes ni viceversa.
El liderazgo no formal es la capacidad de influir que surge fuera de
la estructura formal de la organizacin, es tan importante o ms

que influencia firmal. En otras palabras, los lderes pueden emerger

dentro de un grupo como tambin por la designacin formal para
dirigir al grupo.
E- DELEGACION Y OBEDIENCIA
Es el proceso mediante el cual se concede autoridad a los
subordinados para tomar decisiones. Es importante notar que la
delegacin otorga a los empleados no gestores algo ms que voz
en las decisiones. La delegacin es un procedimiento para aliviar la
pesada carga del gestor y desarrollar al mismo tiempo las
capacidades de los empleados.
VI. ESTABLEZCA RELACIN ENTRE LIDERAZGO, PODER Y
AUTORIDAD.
El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los
lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no
carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las
actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla
general, el lder tendr ms poder. El poder de los lderes emana
de las diferentes bases de poder como lo son: el poder de
recompensa, correctivo, legtimo, de referencia y experto. Se dice
que cuanto mayor sea la cantidad de estas fuentes de poder mayor
ser el potencial de un lder. Sin embargo, en la vida de las
organizaciones, se suele observar el hecho de que los gerentes de
igual nivel (con la misma cantidad de poder legtimo), tienen
capacidades muy diferentes para aplicar el poder de recompensar,
de coaccin, de referencia y de experto.
Las posiciones gerenciales vienen con algn grado de autoridad
designada formalmente, una persona podra asumir un papel de
liderazgo simplemente a causa del puesto que l o ella tiene en la
organizacin. Sin embargo, slo por las organizaciones
proporcionan a sus gerentes algo de autoridad y poder no significa
que sean capaces de ejercer el liderazgo con eficacia.
VII. ALGUNOS ESTILOS DE LIDERAZGO SON EL
AUTOCRTICO, DEMOCRTICO Y LIBERAL. QU TIPO DE
COMPORTAMIENTO, TOMANDO EN CUENTA LA OBEDIENCIA,

ASUMEN LOS EMPLEADOS SOBRE CADA ESTILO DE

LIDERAZGO?
El liderazgo autocrtico es aquel donde todo el poder y la autoridad
para tomar decisiones recaen sobre el gerente. En el liderazgo
autcrata, los subordinados no participan el proceso de toma de
decisiones, ni cuestionan las decisiones de su superior. El
comportamiento que asumen los empleados se limita a hacer lo
que se le dice y no hacer pregunta alguna.
El liderazgo democrtico es aquel donde los gerentes comparten
su poder y autoridad para tomar decisiones. En el liderazgo
democrtico los subordinados asumen un comportamiento de
participacin activa, ayudando al gerente, como lder del grupo, a
tomar la decisin para que se resuelvan los desacuerdos y que el
conflicto se canalice hacia intereses constructivos. La decisin se
toma en equipo.
El liderazgo liberal es aquel donde el lder deja hacer y deja pasar.
En este estilo de liderazgo, todo el poder y autoridad recae
completamente en el grupo; por lo tanto, el grupo decide y los
lderes llevan a cabo la decisin. En pocas palabras, el
comportamiento de los empleados es el de lder y el del gerente es
solo el ente investido de autoridad para llevar a cabo la decisin.
VIII. A QUE SE REFIERE EL TRMINO CULTURA
ORGANIZACIONAL?
La cultura organizacional, se refiere a un sistema de significado
compartido entre sus miembros y que distingue a una organizacin
de las otras. Existen un grupo de caractersticas claves que la
organizacin valora; son siete caractersticas primarias que, en
resumen, captan la esencia de la cultura de una organizacin.
A- Innovacin y toma de riesgo. El grado en el cual se alienta a los
trabajadores a ser innovadores y a correr riesgos.
B- Atencin al detalle. Demostrar precisin, anlisis y atencin.

C- orientacin a los resultados. La empresa enfocada en los

resultados y no en las tcnicas y procesos.
D- Orientacin hacia las personas. El grado en el que las
decisiones de la gerencia toma en cuenta el efecto de los
resultados en la gente dentro de la organizacin.
E- Orientacin al equipo. Grado en que las actividades se
organizan en equipos.
F- Energa. Grado en que la gente es emprendedora, competitiva y
no pasiva.
G- Estabilidad. Preferencia por el status quo.
IX. CULES SON LAS FUNCIONES DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL?
La cultura organizacional desempea numerosas funciones dentro
de la organizacin entre estas estn:
A- Tiene un papel de definicin de fronteras; esto es, crea
distinciones entre una organizacin y otra.
D. Transmiten un sentido de identidad a los miembros de la organizacin.

C- La cultura facilita la generacin de un compromiso con algo ms

grande que el inters personal de un individuo.
D- Incrementa la estabilidad del sistema social, ayuda a unir a la
organizacin propiciando los estndares apropiados de lo que deben
hacer y decir los empleados.
E- Servir como un mecanismo de control y de sensatez que gua y moldea
las actitudes y el comportamiento de los empleados.
X. DE QU MANERA SIENDO USTED DIRECTIVO PODRIA
MEJORAR LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN?

Para ayudar una cultura a mejorar o ser un poco ms estable dentro de la

organizacin y que los empleados se identifiquen con ella, nosotras como
Directivas tomaramos en cuenta en primer lugar para los empleados
nuevos impartir de manera eficaz y eficiente los procesos de
socializacin. En caso de que se necesite reforzar la cultura debe tomarse
en cuenta los siguientes aspectos:
a- Hacer que los altos gerentes se conviertan en modelo positivo a seguir,
a travs de su comportamiento.
b- Crear relatos, smbolos y rituales que se identifiquen con la empresa.
c- Seleccionar, promover y apoyar a los empleados que adopten los
valores que se buscan.
d- Redisear el proceso de socializacin para que sea ms efectivo.
e- Cambiar los sistemas de recompensas para estimular a la aceptacin
de los valores.
f- Reemplazar las normas no escritas con normas y reglamentos formales
que deban cumplirse con rigidez.
Entre otras medidas que tambin pueden ser tomadas a travs de la
rotacin, transferencia y consenso del grupo de compaeros.
XI. A QUE SE REFIERE EL CAMBIO ORGANIZACIONAL Y QUE
FACTORES SON SUCEPTIBLES AL CAMBIO DENTRO DE LA
ORGANIZACIN?
El cambio organizacional se refiere hacer las cosas de manera diferente
dentro de la organizacin. Las compaas no tienen otra alternativa sino
cambiar para poder sobrevivir. Lamentablemente, tenemos tendencia a
resistirnos al cambio. Cambiar una organizacin no es tarea fcil y an
menos lo es cambiar a un individuo. Siendo esto as, la direccin esta
obligada a aprender las sutilezas del cambio. El cambio organizacional
consiste en una mejora profunda y duradera.

Algunos factores susceptibles al cambio dentro de la organizacin son los

siguientes :
A- CAMBIO EN LA ESTRUCTURA: La estructura de una organizacin
esta definida por la manera en que las tareas estn formalmente
divididas, agrupadas y coordinadas. Los agentes de cambio pueden
alterar uno o ms de los elementos clave en el diseo de la organizacin.
Por ejemplo las responsabilidades departamentales pueden cambiarse,
removerse las capas verticales y emplearse los tramos de control para ser
mas horizontal y menos burocrtica la organizacin.
B- CAMBIO DE TECNOLOGIA: Los factores competitivos o innovaciones
dentro de la industria a menudo requieren de agentes de cambio que
introduzcan nuevo equipo, nuevas herramientas o mtodos de operacin
innovadores. Por ejemplo, muchas compaas de aluminio han
modernizado significativamente sus plantas en anos recientes para
competir ms eficazmente. Han instalado equipo de manejo, hornos y
prensas ms eficientes para reducir el costo de fabricacin de cada
tonelada de aluminio. La automatizacin es un cambio tecnolgico que
reemplaza a las personas por maquinas.
C- CAMBIO DE LA UBICACIN FISICA: La distribucin del espacio del
trabajo no debera ser una actividad aleatoria. Por lo comn, la gerencia
considera minuciosamente las demandas de trabajo, los requerimientos
de interaccin formal y las necesidades sociales cuando toma decisiones
acerca de las configuraciones de espacio, diseo interior, colocacin del
equipo y asuntos similares.
D- CAMBIO EN LA GENTE: El rea final en la cual los agentes de cambio
operan es la ayuda que prestan a los individuos y grupos dentro de la
organizacin para trabajar juntos de manera mas eficaz. Esta categora
involucra cambiar las actitudes y comportamientos de los miembros de la
organizacin a travs de los procesos de comunicacin, toma de
decisiones y solucin de problemas.
CONCLUSIN
En conclusin podra decirse que la cantidad de socializacin o de
adiestramiento estarn en su punto mximo inmediatamente antes del
paso de un lmite, pero continuar durante algn tiempo despus de

producirse ste. Esto debido a que las empresas se preocupan ms por lo

valores y actitudes correctas en el momento en el que conceden un
individuo ms autoridad o centralidad; y tambin por que el individuo es
ms vulnerable a las presiones de la socializacin inmediatamente antes
y despus de traspasar el lmite.
Antes por que se encuentra motivado por el movimiento y para aprender
los nuevos valores y pautas de conducta. Despus por que las exigencias
que le plantean el nuevo rol y la necesidad de responder correctamente a
las nuevas demandas que se le efectan.
BIBLIOGRAFA
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. Stephen Robbins.
COMPORTAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES. Kreitner/Kinicki.
ADMINISTRACIN. Stephen Robbins y Mary Coulter.
ADMINISTRACIN. James Stoner, Edward Freeman y Daniel Gilbert Jr.
LA SOCIALIZACIN DEL PERSONAL. Artculo de Internet.
EL INDIVIDUO EN LA ORGANIZACIN. Artculo de Internet.
DIFERENTES CONCEPTOS DE SOCIALIZACIN APLICADOS A LA
EMPRESA. Artculo de Internet. www.actualidadempresarial.com
ANEXOS
ANEXO 1: PROCESO DE SOCIALIZACIN
FORASTERO
PROCESOS SOCIALES Y
FASES DE PERCEPCION
Para ver el grfico seleccione la opcin Bajar trabajo del men superior

Resultados Conductuales Personas enteradas Resultados Afectivos

Socializadas
- Realiza las asignaciones - Satisfecho en lneas de su rol generales
- Permanece en la organi - Motivado interna zacin mente para trabajo
- Innova y coopera espon - - Alta participacin
tnemaente en el trabajo
ANEXO 2: FUENTES DE INFORMACIN
Influencias controladas por la organizacin
La entrevista de empleo La orientacin formal Capacitacin para
Supervisin de la
Para ver el grfico seleccione la opcin Bajar trabajo del men superior
Observaciones iniciales Percepciones de la Satisfaccin de las
necesidades
de la persona conducta de otro personales
Factores influidos pero no controlados por la organizacin
ANEXO 3: CARACTERSTICAS DE LA RIQUEZA DE INFORMACIN
DE DIVERSOS MEDIOS

Riqueza de
informacin

Medio

Retro
Feedback

Canal

Tipo de
Comunicacin

Fuente del
lenguaje

Cara a Cara

Inmediato

Audiovisual

Personal

Corporal,

Alta

natural

Baja

Telfono

Rpido

Audio

Personal

Natural

Escrito
personal

Lento

Visual
limitado

Personal

Natural

Escrito formal

Muy lento

Visual
limitado

Impersonal

Natural

Numrico
formal

Muy lento

Visual
limitado

Impersonal

Numrico

ANEXO 4: EL PODER Y LA AUTORIDAD

Autoridad sin poder

Autoridad con poder

Poder sin Autoridad

Ejemplo: La posicin en
que se encontraron los
oficiales cuando las tropas
de combate de EEUU se
negaron a seguir a sus
jefes a la batalla al finalizar
la guerra de Vietnam.

Ejemplo: Un director de
produccin pide a 8
supervisores que trabajen
horas extraordinarias y
ellos le obedecen.

Ejemplo: Una secretaria

ejecutiva se niega a dejar
entrar a ver a su jefe a un
analista de valores, brillante
pero impulsivo.

FUENTE: http://www.monografias.com/trabajos12/mtgsoc/mtgsoc.shtml

Procesos Humanos en la Conduccin de las Organizaciones

1.
2.
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14.
15.

La Formacin y la Gestin del Talento

Creatividad
Liderazgo
Liderazgo y Gestin del Talento
Introduccin al Aprendizaje Organizacional
Aprendizaje Organizacional
Cultura Organizacional
Comunicacin Organizacional
Arquitectura Organizacional
Capital Intelectual
Captacin del Talento
Planeacin Estratgica de La Gestin del Talento
Encuesta
Grficas
Bibliografa

LA FORMACIN Y LA GESTIN DEL TALENTO

Hoy en da, y sobre todo en profesionales cualificados, las claves para la
atraccin y retencin del talento no slo se centran en el aspecto
econmico. Cada vez se emplean ms elementos para conseguir atraer
y retener talento.
En este sentido, citando al informe de Hay Group y APD en Espaa, los
principales motivos de atraccin de talento son:

Para ver el grfico seleccione la opcin ¨Bajar trabajo¨ del men

superior
En este grfico se observa la gran importancia del desarrollo profesional
(20%), liderazgo en el sector (14%) y la innovacin (13%), desbancando a
otros conceptos que tradicionalmente se haban tenido como definitivos,
como por ejemplo la retribucin (7%).
Dentro del desarrollo profesional, la formacin es un elemento
clave.

Adems, la formacin tiene un factor que lo hace diferente a otros

elementos (como por ejemplo el econmico) y es que con la formacin
gana tanto la empresa como la persona: la persona se desarrolla
profesionalmente y la organizacin tiene personas ms formadas y por
tanto ms eficientes y eficaces.
Como se puede observar, al menos sobre el papel, es muy interesante.
La realidad menos bonita de la formacin es que es una inversin en un
activo que puede abandonar la empresa y por tanto, la perder esa
inversin. De todos modos, se ha de tener en cuenta que la formacin
siempre ha de estar integrada dentro de un concepto de retencin del
talento y por tanto de baja rotacin de personal con lo que siempre tiene
ms ventajas que inconvenientes.
En el mismo estudio de Hay Group y APD citado anteriormente, aparece
la diferencia en cuanto a formacin en funcin de los distintos tamaos de
empresas donde se observa la clara diferencia en cuanto a acciones
formativas entre las pequeas y las medianas y grandes empresas:
Para ver el grfico seleccione la opcin ¨Bajar trabajo del men
superior
Desde el punto de vista del profesional, su conocimiento es un activo
crtico que le aporta competitividad y empleabilidad. En un entorno en el
que el cambio es una constante con un impacto definitivo de las
tecnologas y de la situacin econmica, el profesional necesita
desarrollarse profesionalmente. Por tanto qu acciones puede tomar la
empresa para atender a esta demanda de formacin continua?
Adems de los sistemas tradicionales de formacin presencial, un
elemento de creciente importancia en este contexto es la
teleformacin (e-learning). La teleformacin cumple dos requisitos
fundamentales que la diferencia de la formacin presencial:

Por un lado atienden la demanda de formacin de los profesionales permitiendo

la flexibilidad de contratar los cursos "a la carta", es decir, aplicando a cada persona
aquel que desee, o aquel que vaya a aprovechar mejor la empresa respecto a su puesto
de trabajo.
Por otro, no alteran tanto el desarrollo de la empresa. Pueden efectuarse
desde los propios puestos de trabajo, y en horarios determinados, sin verse alterada la

vida de la empresa, y sin perder componentes de la plantilla durante prolongados

espacios de tiempo.

Tienen tambin la caracterstica de poder trabajar con ellos en el

momento del da que se desee, y el profesional, debido a su formacin,
no encuentra mayor inconveniente en seguir un curso no presencial. La
variedad de cursos on-line que el mercado ofrece, permite a la empresa
un reciclaje continuo de sus profesionales, atendiendo a la vez a las
necesidades que la empresa tiene de nuevos conocimientos para
acometer nuevos proyectos.
Como conclusin, la gestin del talento incluye la variable "formacin"
como uno de los factores vitales a la hora de crear, formar y hacer crecer
equipos "matrcula de honor". La inclusin de la formacin har que el
incentivo del profesional resulte acorde a su perspectiva de futuro.
CREATIVIDAD
Es la habilidad para la elaboracin mental autnoma, la
produccin y el desarrollo de ideas nuevas, pertinentes y
relevantes. Es una habilidad indispensable para la
resolucin de problemas, la generacin de cultura y la
transformacin del entorno. La creatividad guarda estrecha
relacin con el anlisis relacional ms amplio, complejo y
alternativo, as como con la posibilidad de representacin y
de simbolizacin divergentes, y tambin como la expresin
del grado ms alto de las maneras de reunir informacin y
utilizarla.
Es la habilidad para imaginar, inventar, idear cosas o soluciones nuevas.
Supone la bsqueda de originalidad, la iniciativa, la decisin y la
disposicin para atreverse ha hacer las cosas de una manera diferente,
adems de la habilidad para utilizar los recursos y relaciones necesarias
en el desarrollo de tareas especficas, el proponer soluciones o caminos
de solucin y la anticipacin a los hechos.
Un mega estudio realizado con organizaciones estadounidenses y
japonesas revel que los empleados norteamericanos suministraban
0.17 ideas anualmente, con una tasa de implementacin del 37%,
mientras que los japoneses suministraban 32.5 ideas con un 88% de

tasa de implementacin. Claramente, los empleados del "norte"

trabajan para las grandes ideas, con sistemas de recompensa que
slo premian la gran innovacin, mientras que los del "este" lo
hacen para las pequeas ideas, con sistemas que incentivan la
calidad y la creatividad en cada paso del proceso organizacional.
se puede aprender a pensar en forma creativa y a incorporar procesos de
innovacin.
Debemos disear sistemas de innovacin fciles de incorporar a los
procesos cotidianos.
Los programas de innovacin suelen quedar en el camino porque las
organizaciones vuelven a la "memoria" y no incorporan las prcticas
creativas en su trabajo diario. Ejemplos como sistemas de ideas,
reuniones de innovacin, recompensas del esfuerzo creativo mas
all de los resultados, espacios fsicos de creatividad, desarrollo de
equipos nter reas, etc..
Deben fomentarse, disearse, e implementarse.
La creatividad no es un conjunto de tcnicas que se usan o desusan, ni es
consecuencia de alguna inspiracin mgica. La misma debe ser el
producto de una mirada seria, sistmica y sistemtica de la conduccin en
la organizacin, y su aplicacin debe darse en todos los niveles, cruzando
en forma transversal las reas funcionales.
Las organizaciones exitosas no sern las que estn llenas de dinero, sino
las que sepan potenciar y aplicar la creatividad de su gente.
Las empresas que ms invierten en programas de creatividad en sus
empleados: Eastman Kodak, DuPont de Nemours & Co, Polaroid, ICI,
IBM, Procter & Gamble, 3M, Sony, Unilever, Glaxo, Philips, Corning,
General Electric, Ford, Citicorp, Motorola, Philip Morris, Walt Disney y
American Express, entre otras.
Publicaciones acadmicas reportaron ms de 60 estudios empricoexperimentales realizados entre 1967 y 2002 indicando que la
aplicacin de las herramientas y tcnicas provistas por el modelo

"Creative Problem Solving (CPS)" permitieron a empleados, gerentes

e ingenieros de industrias diversas la generacin de nuevos desafos
e ideas entre un 100% y 500% adicional a lo generado sin la
utilizacin de este modelo.
Organizaciones que creen que para innovar es necesario contratar
empleados creativos, mientras que el 67% del poder innovador de una
organizacin depende de los lderes. En otros trminos, casi dos tercios
de la capacidad creativa depende, no de cuan creativas sean las
personas, pero s de las condiciones que los lderes crean para fomentar
el espritu innovador de su gente.
Otro mito importante tiene que ver con la medicin de la creatividad. En la
mente de la mayora de los gerentes la creatividad no puede medirse,
mientras que las ltimas herramientas desarrolladas en el exterior
permiten medir los estilos creativos de las personas, los entornos o climas
laborales que fomentan o inhiben la capacidad innovadora de la
organizacin y las dimensiones de productos que cuentan con mayores
ndices de creatividad. Estas herramientas tangibilizan la creatividad de
manera de poder apreciar su impacto en la organizacin.
Una organizacin innovadora se ocupa de desplegar la creatividad
en forma vertical y horizontal en todos los eslabones que agregan
valor de la empresa, y no slo en el producto final.
Las organizaciones necesitan transformar el estilo con el cual piensan y
se comportan. Para ello, tres etapas son claves:

la medicin del flujo creativo interno,

el entrenamiento en habilidades creativas,
y el diseo de procesos y estructuras que fomenten la creatividad y la
innovacin.

Respecto a la medicin, el primer paso es entender los estilos diferentes

de creatividad de las personas dentro de la organizacin y sus
preferencias naturales en el proceso de innovacin.
Ms que respondernos a la pregunta "cun creativos somos", debemos
respondernos "cmo somos creativos". Todo proceso de innovacin se
conforma por cuatro etapas fundamentales:

la clarificacin del problema/desafo,

la ideacin,
el desarrollo de ideas,
y la implementacin.

Como no todos pensamos de la misma manera, es necesario el desarrollo

de equipos que integren estilos diferentes y complementarios. Sin
embargo, es comn ver que se forman equipos de clarificadores a
quienes se les da la misin de generar ideas para la presentacin de un
proyecto clave. Este equipo tendr como resultado una baja productividad
en cantidad y calidad de ideas, un ineficiente manejo del tiempo, y una
definitiva frustracin de cada miembro del equipo y de quien espera las
ideas. El motivo? El proyecto demanda preferencias cognitivas que los
miembros del equipo no poseen. El Centro Internacional para Estudios en
Creatividad de la Universidad de New York en Buffalo, luego de aos de
investigacin, dise una herramienta que mide estas preferencias,
permitiendo desarrollar equipos innovadores que integren estilos
complementarios de acuerdo con la tarea a desempear.
Otro paso en la medicin requiere entender qu aspectos del entorno
laboral facilitan u obstaculizan la creatividad. Todo entorno posee
aspectos que fomentan o inhiben el desarrollo creativo de las
personas, tales como el tiempo que se le dedica a las ideas, el
soporte que los individuos tienen a la hora de generar ideas, el grado
de conflicto existente entre los miembros, el humor que prevalece en
el ambiente, el sistema de recompensas, etc. Los niveles de
innovacin en las organizaciones dependen, en gran medida, de
estos factores.
Las ltimas herramientas creadas en Harvard Business School y The
Center for Creative Leadership permiten medir los entornos de
manera de identificar aspectos que aceleran o frenan el fluir de la
creatividad dentro de la empresa y establecer un plan de accin al
respecto. Este punto es clave para los lderes, porque son ellos los
mayores responsables de instalar un clima que fomente la
innovacin dentro de la organizacin.
Un tercer paso clave en la medicin es entender de qu manera los jefes,
supervisores o gerentes son percibidos por su gente como lderes que
fomentan o no el desarrollo creativo de sus empleados, a travs del uso

de herramientas de medicin "360". Para pasar del terreno de las

opiniones al terreno de los hechos, la medicin es clave. Las
herramientas mencionadas permiten tomar acciones concretas, claras y
visibles. Sin la medicin cuidadosa, la creatividad sigue quedando aislada
en un lugar oscuro al cual es difcil acceder, no pudiendo ver el gran
aporte que la misma ofrece a la organizacin.
Una vez medidos los aspectos mencionados, la etapa que sigue tiene que
ver con el entrenamiento en habilidades creativas. Uno de los modelos a
utilizar es "Solucin Creativa de Problemas" del ingles Creative Problem
Solving (CPS). Este modelo prob ser uno de los ms exitosos en
mbitos corporativos a la hora de ensear a pensar creativamente. El
mismo tiene su raz en dos principios claves:

el diferimiento del juicio

y el juicio afirmativo.

La interaccin de ambos balancea el pensamiento divergente con el

convergente. En general pensamos en forma intermitente, como si
pisramos el freno y el acelerador de un automvil al mismo tiempo. Mas
del 70% de las ideas son matadas por no respetar y balancear estos dos
aspectos, o dicho en otras palabras, por no diferir el juicio a la hora de
generar ideas y no emitir juicios en forma positiva a la hora de seleccionar
ideas.
El entrenamiento en habilidades creativas apunta, siempre, a
transformar la forma con la cual pensamos y nos comportamos. Los
modelos de creatividad aplicada actan no slo a nivel cognitivo
sino tambin emocional, un paso obligado en la transformacin
positiva de comportamientos sostenibles en el largo plazo.
Entrenarse en creatividad implica aprender un nuevo lenguaje, una
nueva forma de pensar y una nueva forma de comportarse
Guilford (1950) propuso cuatro criterios importantes para identificar a la
creatividad: fluidez, alta frecuencia de ideas; flexibilidad, las
modificaciones a la idea; elaboracin, el grado de acabado de un
producto; y originalidad, lo novedoso del producto.
El principal problema Guilford, es la consideracin de la creatividad como
un fenmeno ms o menos general, individualizado y descontextualizado

del entorno social.. La creatividad, por ejemplo, puede manifestarse en las

relaciones interpersonales y no estar presente en las habilidades
espaciales, o estar ausente en las capacidades verbales y presente en las
habilidades musicales.
Csikszentmihalyi (1996 )un modelo ms integrador de la creatividad, la
creatividad son las transformaciones que una persona hace en un campo
y que son aceptadas. Una persona cambia, transforma a esos campos,
generando procesos, productos y/o maneras de hacer las cosas, que
antes no existan y, adems, un juicio social, el mbito, las llama valiosas,
afirmando que hubo creatividad.
El juicio social es un elemento importantsimo en la creatividad. Lo que en
una cultura puede ser creativo en otra puede no serlo. Los procesos
histricos, sociales culturales son frecuentemente olvidados en diversas
aproximaciones tericas a la creatividad. Hay productos que en su poca
no fueron creativos y despus lo fueron. Esto ltimo es citado con
bastante frecuencia. Pero tambin es cierto que han habido productos
creativos en su poca y despus han dejado de serlo, e incluso han
perdido su vala.
No basta que algo sea nuevo y relevante, sino que alguien lo haga.
Tambin es necesario especificar el contexto en donde existe lo nuevo y
lo relevante. Lo relevante debe ser una aportacin. Esto se traduce en
que alguien vio una manera de enriquecer algo y si algo se enriquece es
porque no estaba terminado, no era perfecto, necesitaba mejoras.
Entonces, no basta con hacer algo nuevo y til; es necesario que exista
un contribucin al:
1). ver oportunidad, un problema o
2) dar una respuesta o solucin o
3) enriquecer o mejorar a la oportunidad.
Lo anterior sugiere que pueden haber tres nfasis en las personas
creativas: los creadores de problemas, es decir personas que vieron
problemas en dnde nadie haba identificado algo. El siguiente nfasis es
en la solucin de problemas, es decir, creadores que han solucionado
problemas tangenciales del campo, plenamente identificados pero no
resueltos. Finalmente, se identifican a las personas virtuosas que han
contribuido a un campo de conocimiento enriquecindolo bajo ms o

menos las mismas normas del campo (Gardner, 1999). Sin embargo, es
importante puntualizar que si bien en el proceso de la creatividad
interviene la maestra, la solucin o la creacin de un problema, hay
nfasis predominantes en el producto final. En un producto que es
relevante a la cultura.
Definir a la creatividad como la generacin de productos y/o conductas
relevantes para una situacin de destreza o conocimiento insuficiente.
La conciencia tambin es de inters para los estudiosos de la creatividad.
El modelo holodimrgico, de la psicologa transpersonal (Aluni y Penagos,
2000), el acto creativo es el proceso de mayor unicidad entre la
conciencia y el trascender adems de la posible inclusin de las otras
dimensiones en este proceso de unicidad. Cuando alguien crea, requiere
de capacidades especiales para el mbito de desempeo, requiere de
habilidades comportamentales necesarias, de un adecuado
funcionamiento cognitivo, pero sobre todo de un darse cuenta destacado,
un darse cuenta que generalmente, al convertirse en producto el
desempeo creativo trasciende a la persona, convirtindolo en
transpersonal.
El proceso creativo, es un proceso sistmico en el que intervienen, como
ya se sugiri antes, elementos de carcter social, motivacional, cognitivo,
etc. Sin embargo, desde el punto de vista de quien crea, la creatividad
sucede en el darse cuenta. Es un darse cuenta que genera, transforma,
produce relaciones, asociaciones.
Asociacin
Asociar es la materia bsica del proceso de pensar. No puede existir el
pensamiento si no existe la asociacin.
a) Asociaciones de primer orden. Asociaciones
automticas que generalmente no son conscientes, como
cuando se observa a un objeto, o se lee o escucha una
palabra y ser reconoce su significado.
b) Asociaciones de segundo orden. Asociaciones
intencionalmente buscadas bajo mecanismos estrictos de
evaluacin y seleccionando como elementos de asociacin

aquellos elementos que parecen tener estrecha relacin con

lo que busca entender o solucionar.
c) Asociaciones de tercer orden. Estas asociaciones son
las de mayor inters para la productividad creativa. En estas
asociaciones se busca la respuestas a problemas en
elementos que no parecen tener relacin con lo que
estamos tratando de hacer, entender o solucionar.
El uso de la asociacin de tercer orden es lo que marcala diferencia entre
los grandes creadores y los que no lo sonEn las asociaciones de tercer
orden se contempla y se busca en lugares no comunes, permitiendo con
ellos que las respuestas no sean comunes.
Las asociaciones de tercer orden son, en otras palabras, relaciones
hechas a partir de eventos aparentemente no relacionados.
Buscar respuestas en donde no se han buscado, permitir que aparezcan
respuestas y a veces respuestas nuevas.
Rompimiento o ruptura
Cuando hay creatividad, hay ruptura o modificacin del orden de
conocimientos o de hacer las cosas. La ruptura, o modificacin o
transformacin del estado de cosas es fundamental y definitorio en el
proceso creativo.
Sin ruptura y reconstruccin no hay creatividad. Aunque originalidad no es
sinnimo de creatividad, si es parte insoslayable de la creatividad. Lo
nuevo, lo original, rompe de alguna manera con lo viejo.
una ruptura que est orientada hacia la reconstruccin. No es romper por
romper, la creatividad es creatividad cuando hay un valor social en lo que
se considera creativo. Todos los objetos considerados creativos son
objetos valiosos o tiles socialmente. Entonces, la ruptura de la que
hablamos es una ruptura con utilidad social.
LIDERAZGO

Generalmente al hablar de liderazgo evocamos la memoria de un gran

lder carismtico que arrasa multitudes, como Gandhi, Martin Luther King,
el Papa Juan Pablo II u otra figura similar. Consideramos que los grupos
se forman en torno a los lderes y que, al designar un lder, este dirigir a
un grupo de personas al cumplimiento exitoso de una tarea especfica.
Sin embargo, el concepto tradicional de las teoras de liderazgo basadas
en el puesto, los ttulos, la personalidad o los rasgos individuales, son un
viejo paradigma.
Los tiempos actuales exigen flexibilidad y rapidez en la toma de
decisiones, que se estrellan con el autoritarismo gerencial. Actualmente la
apertura democrtica y participativa ha permeado todos los estratos
sociales y organizacionales de los pases que se han permitido
experimentar un cambio poltico, como es el caso de Mxico.
Y el mbito organizacional no ha sido la excepcin. Adems, la
globalizacin de mercados y la competencia comercial a favor de
reduccin de costos, mejor calidad y mayor productividad, parecen estar
dejando atrs los estilos megalomanacos y egocntricos de quienes
disfrutan y abusan del poder en las organizaciones. En la iniciativa
privada, tienden a disminuir las figuras gerenciales basadas en
lambisconeras, en el compadrazgo y en la adulacin. Las nuevas
organizaciones demandan resultados para poder sobrevivir.
Por ello, es importante analizar los nuevos modelos de lderazgo y su
aplicacin en estos tiempos de grandes cambios. En primer lugar,
comenzaremos por la palabra "lder." En ingls "lead" tiene dos
significados: como nombre significa "plomo", y como verbo se traduce
como "dirigir, guiar, dar direccin". As, el lder que no dirige se convierte
en "plomo", en un obstculo para el grupo.
En los ltimos aos de la Guerra de Vietnam, los soldados regulares
saban cmo lidiar con los oficiales bisoos que obstaculizaban su
sobrevivencia: los eliminaban. Sin embargo, no es necesario que haya
una guerra de por medio para tomar medidas tan drsticas.
Las organizaciones estn reaccionando ante el cambio de la mejor
manera que pueden. Los gerentes de departamento que no estn dando
los resultados esperados, estn siendo removidos o despedidos.

Cunto tiempo ms tendr que pasar para darnos cuenta de que el

liderazgo no depende ni de los ttulos, ni del puesto, ni de la persona por
s misma, ni de quien la sostiene en el poder?
En sus estudios realizados de 1927 a 1932, Elton Mayo descubri la
existencia y el impacto que los grupos informales tienen dentro de la
organizacin: una vez que los operadores producen lo que consideran
que es su cuota normal, reducen su ritmo de trabajo. Y aqu es donde los
programas de produccin y los proyectos de mejoramiento se estrellan si
los empleados no han sido involucrados en el proceso de cambio. Es aqu
donde el liderazgo basado en la persona demuestra su ineficiencia.
Afortunadamente, estos tiempos de cambios rpidos e inciertos estn
forzando a las organizaciones a ajustarse, a reaccionar y sacudirse de la
inercia estable y segura en la cual operaban.
LIDERAZGO COMO COMPETENCIA
El liderazgo es una competencia fundamental de la organizacin. Morden
(1996) comenta que el liderazgo significa adquirir cosas hechas a travs
de la gente. Armstrong (1990) sugiere que el liderazgo sucede cuando
hay un objetivo que lograr o una tarea que llevar a cabo y se necesita ms
de una persona para hacerla. Todos los directores son por definicin
lderes en eso que pueden slo hacer con el apoyo de su equipo que
debe ser inspirado o persuadido para seguirlos. El tino de un lder es
adquirir gente para hacer lo que ellos quieren pero obteniendo la voluntad
de cooperacin no la sumisin.
Cole (1993) define el liderazgo como un proceso dinmico en el cual un
individuo influye a otros para contribuir al logro de la tarea del grupo. Esta
influencia ser percibida como plenamente legtima por aquella gente que
est respondiendo al proceso de liderazgo.
Murphy (1996, p.1) define a los lideres como gente "a quienes los otros
voltean a ver cuando las misiones necesitan ser soportadas, hacen planes
y negociaciones y alcanzan metas en tiempo y dentro del presupuesto".
Murphy sugiere que los lderes "trascienden los problemas del momento
para revelar las posibilidades de la naturaleza humana a travs de la
inteligencia y la perseverancia".

Hickman (1992) aade que la ventaja competitiva proviene de la manera

en que la organizacin es guiada y dirigida por esa gente.
Bennis (1995) vuelve a establecer su famoso pero controversial dicho
que: los lderes son gente quien hace las cosas correctas y los directores
son gente quien hace las cosas correctamente. Los lderes estn
interesados en direccin, visin, metas, objetivos, intencin, propsito y
efectividad las cosas correctas- . Los directores estn interesados en la
eficiencia, cmo hacerlo, el da a da y el camino corto para hacer las
cosas correctamente. Es claro para m que las organizaciones que
fracasan casi siempre lo hacen porque estn sobre-dirigidas y estn infralideradas.
Contingencias relevantes
Las contingencias relevantes para cualquier anlisis de liderazgo
incluyen:

Las caractersticas del lder: competencia personal y valores, socializacin y

cultura, estilo preferido y caractersticas personales. Estudios tempranos enfocaron el
liderazgo en los rasgos personales y las cualidades de los lderes (inteligencia,
background de la clase socioeconmica y auto-confianza. Estudios recientes realizados
por Bennis y Nanus (1985) identificaron rasgos como persistencia personal y la
capacidad de reto y motivacin a otros.
Las tareas y objetivos que sern logrados: grado de prioridad y complejidad,
estructura, ambigedad y novedad.
Los individuos y colaboradores que son el objeto del proceso de liderazgo:
competencias y valores del personal, socializacin y cultura, actitudes para el estilo y
contexto del proceso de liderazgo.
El grupo o equipo que es objeto del proceso de liderazgo: solidaridad colectiva y
actitud hacia el lder y el proceso de liderazgo y el relativo poder colectivo hacia la
autoridad del lder.
El contexto dentro del cual el proceso de liderazgo se lleva a cabo: si es evento
cultural u organizacional o tareas relacionadas o contiene alguna clase de dinmica
imperativa.
Expectativas del rol: Estudios tempranos de liderazgo describieron la tradicin y
la oficina que se tiene como fuentes de autoridad del liderazgo. Los que fueron objeto del
proceso de liderazgo tenan pocas alternativas pero esperan que quienes tienen las
posiciones de poder basadas en la tradicin o en la oficina ejerceran su autoridad para
determinar las polticas y prcticas. Tannenbaum y Schmidt (1958) propusieron un
modelo en el cual la respuesta del subordinado o cliente est condicionado por la
eleccin del estilo del lder. Las expectativas y respuestas variarn de acuerdo a si el

lder elige adoptar un estilo autoritario-instruccional (dice), un estilo persuasivo (vende),

un estilo consultivo (consulta) o un estilo participativo y de empowerment (rene).
Lo favorable de la situacin: Fiedler (1967) sugiere que el desempeo de los
individuos o grupos depender del estilo de liderazgo adoptado por el lder que es ms
apropiado para lo que Fiedler describe como una situacin relativamente favorable.
Cultura nacional: Morden (1997) nota que la conducta y expectativas del
liderazgo variarn de acuerdo a las variables culturales nacionales (distancia de poder,
evitacin, relativo individualismo o colectivismo, masculinidad o feminidad, el grado en el
cual el liderazgo es logrado o adscrito, la preferencia relativa hacia la jerarqua o la
igualdad).
Confianza: Fukuyama (1995) diferencia sociedades de baja y de alta confianza.
Sugiere que las sociedades u organizaciones caracterizadas por un bajo grado de
confianza social estarn caracterizadas por altos nieles de distancia de poder y jerarqua
y aplican el autoritarismo, estn basadas en el cumplimiento y en estilos de liderazgo
centralizados. Las sociedades u organizaciones de alta confianza se caracterizan por
altos niveles de propsito y solidaridad comn. Los roles de liderazgo requeridos son de
facilitador. La responsabilidad y la autoridad sern descentralizadas y delegadas, los
empleados recibirn empowerment y se mantienen lneas de comunicacin abiertas.
Ser el rol de los lderes salvaguardar y mantener la igualdad y cooperacin de la
estructura a travs del proceso de seleccin, socializacin, cultura, direccin,
entrenamiento, motivacin y desarrollo.

Liderazgo como competencia

Hamel y Prahalad (1994, pp.202-203) definen la competencia como "un
conjunto de habilidades y tecnologas ms que una sola habilidad" tal
conjunto de habilidades representa "la suma de aprendizaje a lo largo del
conjunto de actividades individuales y de las unidades organizacionales"
Las competencias del liderazgo pueden ser definidas para incluir lo
siguiente:

Cualidades y rasgos personales: La competencia del liderazgo ser en parte una

funcin de las cualidades y rasgos personales de los individuos. Bennis y Nanus (1985)
identifican como cualidades clave del liderazgo: Autoconciencia, autoconocimiento y
conciencia de las limitaciones en si mismo y en otros. Persistencia personal y
compromiso. Deseo y buena voluntad para seguir aprendiendo. Habilidad para
reconocer, aprender y beneficiarse de errores y fracasos. Capacidad para aceptar retos y
tomar riesgos.
Abarca tiempo de discrecin: La capacidad y la buena voluntad para ver ms all
es un aspecto crucial del liderazgo. La orientacin a largo plazo es percibida como un
indicador de status de liderazgo de alto nivel. Los niveles de trabajo estn diferenciados
por el tiempo que la gente requiere para ejercitar la discrecin, debido a la complejidad
de las tareas que tienen en mano. La capacidad y aptitud del liderazgo es funcin de:
capacidad cognitiva personal reflejada en el grado de maestra para manejar la
complejidad. La buena voluntad y la habilidad para hacer efectivos el uso de la destreza

y experiencia que son manifestaciones de esta capacidad cognitiva. Una cultura

apropiada y un conjunto de valores. Prioridades que son paralelas a y consistentes con,
esos que aplican para el nivel de trabajo o estrato de la organizacin.
Mantiene la mejor forma: una aproximacin a la mejor forma es entender que no
hay el "estilo correcto" en liderazgo. Un liderazgo es efectivo cuando los requerimientos
del lder, la tarea el grupo o los individuos estn en la forma apropiada o sea son
congruentes dentro del entorno prevaleciente. La falta de congruencia entre las variables
que maneja el lder y las de la situacin resultar en un liderazgo inefectivo.
Identifica y desarrolla el potencial: Hickman (1992) sugiere que cuando viene a
mirar las habilidades de la gente, los directores prefieren referirse a una evaluacin de
desempeo. El desempeo pasado y actual puede ser mejor percibido para indicar el
valor de un empleado, como resultado, los directores pueden poner menos atencin al
potencial porque es un indicador ms "abstracto", "incierto" o "subjetivo". Sin embargo
ste representa el real poder del futuro y los lderes deben buscarlo. El potencial esta
basado en la visin personal y en la habilidad de dar empowerment a otros. El lder
necesitar: entender y desarrollar la habilidad para dirigir tareas y contextos. Identificar y
desarrollar el potencial individual del staff. Identificar y desarrollar el potencial del grupo o
equipo.
Motiva e inspira: Se espera que los lderes inspiren o motiven a otros. Se
requieren las siguientes cualidades personales: iniciativa y entusiasmo, auto-confianza y
auto-seguridad, integridad y confianza, la capacidad para animar y motivar a otros, la
capacidad para aceptar retos y facilitar la conducta de tomar riesgos, persistencia
personal y compromiso, un demostrado deseo de seguir aprendiendo
Presta atencin a los detalles: Peters y Austin (1986) suman la atencin a la lista
de competencias apropiadas para el liderazgo. Sugieren que los lderes deben sentirse
cmodos con los detalles tanto como con los aspectos amplios, esto puede ser
demostrado por: su habilidad en el desempeo de tareas de detalle que requieren sus
subordinados realizar o al menos mostrar un profundo entendimiento de estas tareas. Su
identificacin y empata con las tareas de detalle y respeto a las rutinas de sus
subordinados.
Dirige las competencias centrales: Este rol es importante porque va ms all de
lo operacional a aspectos de direccin estratgica de largo plazo y la supervivencia de la
organizacin. El proceso de dirigir las competencias centrales incluye:

Dirigir el conocimiento base: que tiene como pilares las

polticas y las prcticas de la empresa. Saber que
conocimiento se tiene hasta hoy, lo que significa mantenerlo
y quien es responsable de mantener el proceso al dia.
Dirigir las competencias centrales: Hamel y Prahalad (1994;
1990) indican que el liderazgo corporativo debera enfocarse
a identificaciones de largo plazo, desarrollo y explotacin de
las competencias centrales de la organizacin. stas estn
representadas por el aprendizaje y experiencia acumulados

y colectivos de la organizacin y su staff, comprenden la

coordinacin, integracin y direccin de tecnologas,
conocimiento y experiencia, habilidades operacionales,
organizacionales y de direccin, permiten o facilitan
mecanismos, conjunto de culturas y valores y entendimiento
de clientes, mercados y su potencial
La direccin de la dinmica de la tecnologa: especialmente
la que caracteriza al sector y la direccin de las
discontinuidades las cuales ellos incrementan.
La direccin de la dinmica de la innovacin: desde el
desarrollo del conocimiento y la tecnologa base y desde los
cambios en la naturaleza de la demanda de mercado
La direccin de los procesos de cambio: que resulta de la
evolucin de las competencias centrales de la empresa y de
las discontinuidades las cuales estos procesos
incrementarn con el tiempo.
Funciones accesorias del liderazgo
El rol del lder puede ser complicado por las contingencias adicionales
asociadas con la necesidad de realizar funciones accesorias. Estas
funciones incluyen: actuar dando ejemplo,
Ser representante del equipo, grupo u organizacin con los pares y ser un
mecanismo liberador de tensin.
Liderazgo como inteligencia
Murphy (1996) realiz un estudio basado en una encuesta de los "lderes
contemporneos en negocios, salud y organizaciones de servicios en
Estados Unidos, Canad, Mxico y Asia" y uno de los argumentos clave
fue que el liderazgo puede ser definido y descrito como una forma de
inteligencia. Murphy cita la definicin de Webster de inteligencia del
liderazgo como "el grado por el cual el lder es capaz de usar la facultad
de a razn la habilidad para aprender de la experiencia o bien adquirir y
retener conocimiento para responder exitosamente a nuevas situaciones-

para guiar o mostrar a otros un efectivo curso de accin" (Murphy, 1996,

p.10).
El resto de los argumentos clave fueron: orientacin al logro,
pragmatismo, practicantes de la humildad, enfocados al servicio,
demuestran optimismo y aceptan responsabilidades.
LIDERAZGO Y GESTION DEL TALENTO
Los gerentes excepcionales reconocen que cada persona tiene
motivadores diferentes, su propia forma de pensar y su propio
estilo para relacionarse con los dems. Pero no se lamentan de
esas diferencias ni tratan de eliminarlas, lo que hacen es
aprovecharlas. Tratan de ayudar a cada quien a ser ms y ms de
lo que ya es.
El Gerente debe cumplir extremadamente bien con cuatro
actividades: seleccionar a la persona (con base en el talento, no
solo en la experiencia o la inteligencia), establecer expectativas
(definir los resultados esperados), motivar a la persona
(concentrndose en la fortalezas, no en las debilidades) y
desarrollarla (encontrar la concordancia perfecta, no solo el
siguiente peldao), estas son las actividades ms importantes de
un gerente, son las actividades centrales del papel "catalizador".
La diferencia ms importante entre un gerente excepcional y un
lder excepcional es el enfoque. Los grandes gerentes miran hacia
adentro, de la compaa y de cada persona, hacia el interior de las
diferencias de estilo, metas, necesidades y motivaciones de cada
quien.
Los grandes lderes miran hacia fuera, se ocupan de la
competencia, del futuro, de otros caminos para seguir adelante, se
concentran en los patrones generales, en identificar las conexiones
y las grietas para luego aplicar su ventaja en los puntos de menor
resistencia.

El TALENTO es un patrn recurrente de pensamiento, sentimiento

o comportamiento que puede aplicarse de manera productiva. La
excelencia es imposible sin talento.
Los gerentes ms grandes del mundo piensan que:
La gente no cambia mucho
No hay que perder tiempo tratando de llenar vacos
Es mejor tratar de aprovechar lo que ya existe
Eso de por s ya es difcil.
El filtro mental de una persona es tan permanente y tan personal
como sus huellas digitales.
El conocimiento es sencillamente aquello de lo cual la persona
tiene conciencia, puede ser Objetivo: cosas que la persona sabe y
vivencial: nociones de las cuales se ha apropiado a lo largo del
camino.
Los talentos pueden ser: impulsores: explican el por qu de una
persona.
Mentales: explican el cmo de una persona.
Relacionales: explican el quin de una persona.
Las competencias pueden ser tiles en ocasiones si le ayudan a la
compaa a reflexionar sobre el conjunto ideal de comportamientos
para una determinada funcin, son en parte destrezas, en parte
conocimiento y en parte talento, las dos primeras se pueden
ensear, el talento no.
Buena parte del secreto de seleccionar con base en el talento est
en el arte de la entrevista.

El potencial no puede convertirse en desempeo en un vaco. Los

grandes talentos necesitan de grandes gerentes para poder
transformarse en desempeo.
El hecho de definir los resultados esperados en realidad impone
grandes expectativas a los empleados, quiz no haya otra manera
mejor de fomentar en ellos la seguridad en s mismos y el
conocimiento de lo que son.
Las reglas generales que sirven de gua a los gerentes
excepcionales son:
Los empleados deben cumplir con ciertos pasos obligados en
todos los aspectos del trabajo relativos a la exactitud o a la
seguridad.
"las normas son ley" los empleados deben cumplir los pasos
obligados cuando dichos pasos son parte de una norma de la
compaa o de la industria.
"no permitir que el credo opaque al mensaje" los pasos obligados
son tiles nicamente en la medida en que no opaquen el resultado
deseado.
"no hay pasos para lograr la satisfaccin de los clientes" los pasos
obligados solamente impiden la insatisfaccin. No pueden ser el
motor de la satisfaccin de los clientes.
El gerente debe contestarse 3 preguntas (pautas) para saber si los
resultados establecidos son los indicados:
o
o
o

qu est bien para sus clientes?

qu est bien para la empresa?
qu est bien para el individuo?

Una de las seales de un gran gerente es su capacidad de

describir en detalle los talentos nicos de cada uno de sus
empleados aquello que los motiva, la manera como piensan, la
manera como construyen sus relaciones.

Para los gerentes excepcionales buscar las fortalezas de cada

persona y concentrarse en ellas es un acto consciente, es la
manera ms eficiente de ayudarles a alcanzar sus metas, de
alentarlas a asumir la responsabilidad y de mostrar respeto por el
otro. La atencin a las fortalezas es la que explica todos sus
esfuerzos como gerentes.
Los gerentes excepcionales no dan tregua en su esfuerzo por
identificar los talentos de cada persona y ayudarle a cultivarlos,
para ellos la concordancia entre la funcin y la persona lo es todo y
dedican la mayor parte de su tiempo a sus mejores empleados.
Todo el mundo tiene el talento para ser excepcional en algo. El
secreto est en encontrar ese "algo", est en el reparto/ asignacin
de tareas.
Al centrarse en las fortalezas de cada persona y convertir talentos
en desempeo se est dirigiendo por excepcin
Los gerentes excepcionales no le dan ms importancia al control y
a la instruccin, la esencia de su funcin es el papel de catalizador:
convertir talento en desempeo.
Equidad no significa tratar a todo el mundo igual, es tratar a cada
persona como se lo merece, teniendo en cuenta lo que ha logrado.
As, habr de dedicarse mayor tiempo a los mejores empleados,
prestarles atencin, ser justo con quienes lo merecen.
Los gerentes excepcionales definen la excelencia claramente,
cuantitativamente, de tal forma que los empleados puedan
reconocerla, la idea es mantener a todos los empleados avanzando
hacia el extremo derecho de la curva normal.
Los gerentes excepcionales saben que hay solamente tres
caminos posibles para ayudar a la persona a triunfar:
Disear un sistema de apoyo, encontrar un
complemento, o buscar otra funcin. Los grandes

gerentes se apresuran a plantear y sopesar esas

opciones para elegir el mejor camino.
En el corazn de un equipo excepcional debe haber individuos que
se conozcan lo suficiente a s mismos para elegir acertadamente
sus funciones y sentirse a gusto y sentirse a gusto con ellas la
mayor parte del tiempo. Si una persona se vincula al equipo sin
conocer sus propias fortalezas y debilidades, arrastrar al equipo
cuesta abajo con el peso de su mal desempeo y sus ansias vagas
de cambiar de funcin.
Antes de ascender a alguien, habr de estudiarse atentamente los
talentos requeridos para sobresalir en la funcin, los talentos
impulsores, mentales y relacinales necesarios para el xito, esto
es, la concordancia entre las exigencias de la funcin y el talento
de la persona.
Los gerentes excepcionales buscan senderos alternos hacia el
crecimiento y el prestigio de los empleados con desempeo
excelente sin tener necesariamente que ascenderlos y/o sacarlos
de su funcin actual. Tratan de crear hroes en cada funcin.
Los gerentes excepcionales insisten en dar su retroalimentacin en
privado, en forma individual. Conocen a sus empleados y esto
implica mucho ms que comprender detalladamente los talentos y
los vacos del empleado, implica conocer a fondo todos los
aspectos y dramas de su vida personal e interesarse por ella.
Los gerentes excepcionales desean fomentar el aprendizaje
profesional, desean promover el autodescubrimiento activo, por
consiguiente han tejido una malla de seguridad a su manera: los
periodos de prueba, estos son delicados, no deben utilizarse en
reemplazo de la seleccin.
La firmeza en el amor es una mentalidad que le permite al gerente
excepcional mantener en su mente dos pensamientos
contradictorios al mismo tiempo la necesidad de conservar un
alto nivel de desempeo y la necesidad de interesarse por los
empleados y an as operar eficazmente.

Simplicidad interaccin frecuente, atencin al futuro y control del

propio progreso son la base de una rutina exitosa de "gestin del
desempeo".
Esto es lo que los gerentes excepcionales esperan de todos los
empleados talentosos: mirarse en el espejo cada vez que pueda
(retroalimentacin, cmo te perciben los dems), reflexionar,
descubrirse a si mismo, construir un electorado (con qu tipo de
relaciones funciona bien), llevar un registro, sorprender a sus
compaeros haciendo algo bien.
INTRODUCCIN AL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Slo las organizaciones que aprenden de s

mismas, de sus virtudes, de sus errores, de
sus xitos y fracasos, estn preparadas
para adaptarse al cambiante mundo
empresarial de estos tiempos y de tiempos
futuros
El Aprendizaje Organizacional ha sido estudiado por un amplio nmero de
tericos e investigadores de escuelas y disciplinas divergentes. Todos
ellos tienen diferentes puntos de vista pero llegan a conclusiones
similares, entre ellas la ms importante: El Aprendizaje Organizacional
genera innovacin y procesos de cambio, para bien, en los estilos de vida
y actitudes del personal que integra las organizaciones.
LA ORGANIZACIN QUE APRENDE
Las organizaciones tienen la facultad de aprender a travs de los
individuos que la conforman, por lo tanto, la formacin y el desarrollo de
las personas son un elemento fundamental en el andamiaje del AO. Sin
excepcin los procesos de aprendizaje organizacional se han dado como
movimientos defensivos ante cambios al interior de las organizaciones,
motivados por variaciones de su entorno. Argyris y Schon sostienen que
bsicamente las organizaciones que desarrollan el aprendizaje
organizacional inician con simples procesos antirutinarios, que no
cuestionan la estructura de la organizacin, sus interrelaciones con el

entorno, sus valores o sus procesos de toma de decisiones. Luego se

adentra en un segundo nivel en el que se busca la reestructuracin
organizacional, siempre partiendo desde el aprendizaje individual, y que
cuestiona la racionalidad detrs de las acciones.
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
"Proceso que emplea el conocimiento y el entendimiento orientado al
mejoramiento de las acciones" Fiol y Lyles "organization Learning" En
Academy of Management Review No. 10
El AO genera, primeramente, la posibilidad de pensar un nuevo diseo de
la organizacin, ya que permite integrar los factores individuales,
organizacionales y ambientales. Lo anterior requiere no slo de cambios
en la estructura, sino de cambios en la mentalidad. -- El modelo japons
es un ejemplo del xito que genera la creacin de conocimiento reflejado
en nuevos productos, ideas y diseos. Drucker dice que las empresas
que no se sometan a ejercicios profundos y serios de destruccin creativa
no podrn ser lo suficientemente flexibles como para adaptarse a los
nuevos mercados y a los nuevos clientes-- Lo que realmente busca el
proceso de AO es encontrar el equilibrio, , la brillantez y el talento
individual, la innovacin y el trabajo en grupo, para llegar a la integracin
entre las diferentes funciones logrando la totalidad productiva.
CMO IMPLEMENTAR UN PROCESO DE AO
Drew propone siete actividades bsicas para administrar el conocimiento
y para lograr el auto-conocimiento organizacional que se requiere para
llevar adelante un proceso benfico, stas son:
1. Generar conocimiento a partir de las operaciones internas o de
los grupos de investigacin y desarrollo.
2. Lograr el acceso a fuentes de informacin tanto internas como
externas.
3. Transferir conocimiento antes de que sea usado formalmente, a
travs de la capacitacin o informalmente en los procesos de
socializacin del trabajo.

4. Representar el conocimiento a travs de reportes, grficas y

presentaciones, etc.
5. Imbuirse en el conocimiento de procesos, sistemas y controles.
6. Probar la validez del conocimiento actual.
7. Facilitar todos estos procesos distintos de generacin de conocimiento
a travs del establecimiento de una cultura que valore y comparta el uso
del conocimiento.
Organizaciones que aprenden:
Organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para
crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos
patrones de pensamiento, donde la aspiracin colectiva que en libertad y
donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto
Es muy importante conocer muy bien el interior de la organizacin, sus
diferentes procesos, sinergias y diferencias. Pero no se debe dejar de
lado a los individuos que conforman las empresas.
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
El AO es una actividad social que se expresa en las organizaciones a
travs de diversas instancias colaborativas que permiten recoger e
integrar distintas experiencias, conocimientos y habilidades en torno a una
comunidad en que unos aprenden de otros.
Por lo tanto el aprendizaje debe observarse desde distintos niveles:
Aprendizaje Individual:
El proceso de aprendizaje ejerce influencia sobre el comportamiento
humano, determinando en cierta manera, la percepcin que las personas
tienen sobre la conveniencia de trabajar en equipos.
El aprendizaje a nivel individual se nutre de experiencias personales
aprendidas, pero tambin de la experiencia de las dems personas.

Como el aprendizaje es una actividad autogenerada, los conductores de

equipo deben estimular en los integrantes el deseo de aprender.
Los factores que influencian el aprendizaje son:
1- Ley del efecto: Se repite el comportamiento recompensador.
2- Frecuencia de los estmulos.
3- Intensidad de la recompensa.
4- Tiempo transcurrido entre desempeo y la recompensa.
5- Dificultad para "desaprender" viejos patrones de comportamiento.
6- Esfuerzo exigido para ver la respuesta.
Estos factores deben ser tenidos en cuenta si la organizacin quiere
favorecer la creacin de clima de aprendizaje dentro de la misma, para lo
cual deber mostrarse flexible, abierta y capaz de entender los procesos
de ansiedad que se generan en las personas y deben saber como
contenerlas.
Aprendizaje en el mbito grupal.
Desde una perspectiva sistmica, para aprender, las personas deben
organizarse en redes y crculos de aprendizaje y generacin de
conocimientos.
Los equipos de trabajo pueden actuar como clulas generadoras de
conocimiento ya que en los verdaderos equipos, el privilegio que se le da
a "la integracin de esfuerzos" hace que sus integrantes compartan
informacin y se ayuden mutuamente en forma continua.
El aprendizaje construido a travs de la colaboracin en equipos, se basa
en cuatro aspectos:
1. Estimular el sentido de responsabilidad compartida, confianza, creatividad,
flexibilidad, compromiso y sentido de pertenencia.

2. Definir objetivos, oportunidades y problemas en forma conjunta.

3. Orientar y facilitar la integracin de actividades y visiones,
contribuyendo a acoger la diversidad propia de las personas.
4. Estimular el aprendizaje colaborativo, es decir, promover la
ayuda recproca entre los miembros.
El aprendizaje organizacional se ve favorecido por el desarrollo de
equipos eficaces o de alto rendimiento.
Los equipos de alto rendimiento establecen planes de aprendizaje y de
formacin permanente, esto es, aprender a desaprender y aprender
continuamente para estimular el aprendizaje y la formacin continua de
las personas y del equipo
Una forma de lograr equipos ms eficaces y propensos al aprendizaje es
mediante la consolidacin de equipos que alienta a los miembros a
examinar su trabajo en comn, identificar sus deficiencias y desarrollar
medios de cooperacin
Aprendizaje Organizacional.
A este nivel corresponden las polticas que se implementan para generar
un clima que permita el aprendizaje continuo y colectivo.
La organizacin debe mantener una disposicin de aprendizaje, un
ambiente de "empowerment" y escrutinio de los "modelos mentales". Esto
es, se debe delegar parte de la autoridad en los subordinados para crear
la conviccin de que sus contribuciones son significativas, y se debe
revisar constantemente los supuestos que determinan formas de pensar y
actuar.
Para lograr un clima de aprendizaje, se debe desarrollar una cultura de
apertura, es decir se deben crear nuevas relaciones de autoridad, en
donde se muestren ms vulnerables los unos a los otros y se pueda ver
como cada persona a contribuido a los exitos y fracasos de la
organizacin. Esto solo es posible en un ambiente con un alto grado de
confianza.

CULTURA ORGANIZACIONAL
Conceptualizacin de la Cultura Organizacional
Las definiciones de Cultura Organizacional comparten conceptos
comunes. Subrayan la importancia de los valores y creencias compartidos
y su efecto sobre el comportamiento.
La cultura es la conducta convencional de una sociedad, e influye en
todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus
pensamientos conscientes.
La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y
entendimientos importantes que los integrantes de una organizacin
tienen en comn
La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma
al comportamiento. Cumple con varias funciones importantes al:
* Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin
* Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo
* Reforzar la estabilidad del sistema social
* Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones
La cultura cumple funciones importantes en la organizacin. Los
artefactos culturales, incluyendo el diseo y el estilo de administracin,
transmiten valores y filosofas, socializando a los miembros, motivan al
personal y facilitan la cohesin del grupo y el compromiso con metas
relevantes
Importancia de la Cultura Organizacional
La cultura organizacional es la mdula de la organizacin que est
presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus
miembros.

Monsalve (1989) considera que la cultura nace en la sociedad, se

administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y
representa un activo factor que fomenta el desenvolvimiento de esa
sociedad.
Katz y Kahn (1995) cuando plantean que las investigaciones sobre la
cultura organizacional se han basado en mtodos cualitativos, por cuanto;
es difcil evaluar la cultura de manera objetiva porque sta se asienta
sobre las suposiciones compartidas de los sujetos y se expresa a travs
del lenguaje, normas, historias y tradiciones de sus lderes
La cultura es el modo particular de hacer las cosas en un entorno
especfico.
Consecuencias de la cultura organizacional

Ventaja competitiva y xito

financiero
Productividad,
calidad y estado de
nimo
Cultura Innovacin

Organizacional Compatibilidad de las fusiones y adquisiciones

Ajustes persona-organizacin
Direccin de la actividad
Caractersticas de la Cultura
Permite al individuo interpretar correctamente las exigencias y
comprender la interaccin de los distintos individuos y de la organizacin.
Da una idea de lo que se espera. Ofrece una representacin completa de

las reglas de juego sin las cuales no pueden obtenerse poder, posicin
social ni recompensas materiales.
En sentido opuesto, le permite a la organizacin aprender. Es slo gracias
a su cultura que la organizacin puede ser ms que la suma de sus
miembros. La cultura organizacional desempea el papel de una memoria
colectiva en la que se guarda el capital informtico. Esta memoria le da
significacin a la experiencia de los participantes y orienta los esfuerzos y
las estrategias de la organizacin.
Valores Organizacionales
Los valores representan la base de evaluacin que los miembros de una
organizacin emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas.
Estos reflejan las metas reales, as como, las creencias y conceptos
bsicos de una organizacin y, como tales, forman la mdula de la cultura
organizacional (Denison, 1991).
Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen
el xito en trminos concretos para los empleados y establecen normas
para la organizacin (Deal y Kennedy, 1985).
Como esencia de la filosofa que la empresa tenga para alcanzar el xito,
los valores proporcionan un sentido de direccin comn para todos los
empleados y establecen directrices para su compromiso diario.
Importancia de los valores
Los valores son formulados, enseados y asumidos dentro de una
realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social,
representando una opcin con bases ideolgicas con las bases sociales y
culturales.
Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos
los miembros y niveles de la organizacin, para que exista un criterio
unificado que compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros
con la organizacin (Robbins, 1991).

Sistema de valores
Aunque los valores sean abstractos, su utilidad organizacional se basa en
su capacidad para generar y dirigir conductas concretas o en la
factibilidad de su conversin en pautas, lineamientos y criterios para
acciones y conductas, lo que determina que siempre sean formulados,
enseados y asumidos dentro de una realidad concreta de actuacin,
convirtindose en atributos de dignidad o perfeccin que debe tener cada
elemento de lo real o de lo que se hace en el puesto o funcin.
Valores compartidos
En trminos de valores, es importante comunicar a todos los miembros de
la organizacin cual es exactamente el sistema de valores de la empresa,
especialmente en perodos de cambio. Adems, producir el cambio en la
cultura de la organizacin, otro mecanismo importante es el
entrenamiento gerencial que est explcitamente orientado a modificar la
conducta en apoyo de los nuevos valores corporativos (Jackson, 1992).
Al estudiar cada uno de los enfoques de cultura organizacional, se ha
podido observar que los autores citados, han enfatizado sobre el
comportamiento de las organizaciones y, de las modificaciones
permanentes y vertiginosas de las condiciones competitivas a que estn
sujetas las organizaciones.
Por tanto, las organizaciones exitosas sern aqullas que sean capaces
de reconocer y desarrollar sus propios valores basados en su capacidad
de crear valor a travs de la creacin del conocimiento y su expresin.
COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
Para iniciar cualquier proyecto de comunicacin en una organizacin es
importante desarrollar una labor de investigacin, desde conocer su
cultura organizacional hasta sus productos y/o servicio que la empresa
ofrece a sus clientes, de esta manera sern los usos adecuados de la
estrategia de comunicacin que se utilice en ella, para el reforzamiento de
su identidad e imagen corporativa.

En empresas e instituciones podemos escuchar frecuentemente la

expresin:"tenemos problemas de comunicacin".
Qu entendemos por Comunicacin Organizacional?
Es la comunicacin que se traduce en estrategias claras para aumentar la
productividad y la calidad en las organizaciones.
Para ver la tabla seleccione la opcin Bajar trabajo del men superior
Modelo de la comunicacin organizacional
REAS
ESTRATGICA

PROCESOS

AMBIENTE

FUNCIONES
INFORMAR
Saber

PLAN
ESTRATGICO.
CADENA DE
VALOR

CONOCIMIENTOS LIDERAZGO
HABILIDADES
Saber hacer
TOMA DE
DECISIONES
Querer

CALIDAD
POLTICAS
PRODUCCIN
ADMINISTRACIN

CAPACITACIN

PRCTICAS DE
COMUNICACIN

COMPRENDER APOYAR LAS

BUENAS
EL PLAN Y
ESTRATEGIAS EN PRCTICAS Y
ACTUAR EN
PLANTA
HBITOS
CONSECUENCIA

En las organizaciones para propiciar el trabajo a travs del fortalecimiento

de una cultura de comunicacin, trabajo en equipo, induccin acertada,
informacin interna, capacitacin y medios de comunicacin interna;
acciones que contribuyen a que las organizaciones logren sus objetivos
en un ambiente positivo para la productividad y la calidad.

La comunicacin es una herramienta que apoya el logro de objetivos y

facilita los procesos de la organizacin en un ambiente positivo.
Para conocer las necesidades de comunicacin de una organizacin, es
necesario entrar en contacto con los individuos y equipos que la forman
SISTEMAS DE COMUNICACIN
Es un conjunto de recursos y esfuerzos con el objetivo de dar apoyo con
acciones a todas las reas y procesos de la organizacin para facilitar el
cumplimiento del plan estratgico, alinear los procesos y propiciar un
ambiente positivo
Expresin
En primer lugar deben considerar que, cuando hablamos de
comunicacin, entramos de lleno en el rea de la expresin, y por ende
estamos hablando de emociones, sentimientos, pensamientos, etc.
Una buena comunicacin organizacional debe incluir estos aspectos
fundamentales del ser humano y darles cabida en sus programas, en los
medios formales de informacin, en eventos y en capacitacin.
Multidireccional
No basta con los medios formales para mantener la comunicacin en una
empresa (revistas, folletos, pizarrones, memorndums, etc.), es necesario
crear canales informales, o medios de expresin. Darle el debido peso al
"radio pasillo", constituye una buena manera de empezar por hacer algo
en este sentido.
Una cuestin cultural
No debemos olvidar que los arquetipos y smbolos presentes en la
cultura, determinan los procesos de expresin. Para crear una autntica
comunicacin organizacional, es de vital importancia identificar los
smbolos presentes en la cultura de nuestra empresa. Darles el valor que
se merecen para crear mensajes que tengan sentido para todos los
integrantes del grupo.

Las funciones que se consideran aptas para que la comunicacin se

cumpla con xito en una empresa, son:

Funcin de produccin abarca cualquier actividad de comunicacin relacionada

con la realizacin del trabajo en la organizacin
Funcin de innovacin: siempre que escuchamos dicha palabra la relacionamos
con algo nuevo que causar cierto impacto en la sociedad. Sin embargo no
necesariamente tiene que ser objetivamente nuevas, pero si que cause reacciones
favorables lo cual es muy importante
Funcin de mantenimiento. Travs de esta funcin el empleado se integra y
convive ms con los dems integrantes del organismo, mediante eventos sociales como:
la celebracin de un cumpleaos de cualquier miembro, el brindis de fin de ao, el
aniversario de la empresa, donde se otorga reconocimientos a los empleados ms
destacados o de ms antigedad, estos entre otros eventos son ejemplos que logran que
el desempeo laboral en una compaa se cumpla con xito.

SISTEMAS DE CALIDAD
Instrumentar un sistema de calidad es una accin de comunicacin. La
instrumentacin y funcionamiento de un sistema de calidad es ms
sencillo si se apoya en un buen sistema de comunicacin interna.
Proponemos un sistema de comunicacin para lograr objetivos de calidad.
Cuando las acciones para mejorar la calidad estn apoyadas con un
sistema de comunicacin:

Todo el personal comprende la importancia de la calidad.

La organizacin comprende las polticas y objetivos de calidad.
La organizacin logra una mejor coordinacin de equipos de trabajo.
El personal aplica la norma en planta.
El sistema de calidad es bien recibido y comprendido.
La implementacin del sistema se realiza en un entorno positivo.
La capacitacin es ms sencilla.
La documentacin es ms clara.
Se reducen tiempos de trabajo.
La organizacin desarrolla una cultura de calidad

ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL
La globalizacin, se ha hecho una realidad. En los actuales momentos las
corporaciones compiten en mercados mundiales contra competidores de

todo el mundo. Estas circunstancias demuestran que es imposible pensar

nicamente en mercados domsticos con competidores conocidos
Todos estos cambios han trado como consecuencia la revisin y
actualizacin de la arquitectura organizacional. sta en forma general, es
una descripcin del funcionamiento operativo de toda empresa.
Representado por pequeas unidades que se coordinan entre s para
garantizar la consecucin de los objetivos exigidos por la planificacin
estratgica de la organizacin. Dicho de otra forma, la estrategia identifica
y seala la forma cmo se piensa cumplir con los mismos. Es decir fija el
rumbo de la empresa. Debido a estas exigencias, la arquitectura de la
empresa debe dar respuesta a esos grandes retos, por medio de la
estructuracin de equipos de trabajo que, en su conjunto, realicen con
eficacia las responsabilidades y deberes para alcanzar las metas
propuestas. En relacin con la gestin del cambio, la actualizacin de la
estructura es necesaria e indispensable. Deben ser revisados algunas
ideas y conceptos fundamentales asociados con las estructuras
empresariales, su actualizacin a las exigencias del entorno y la
administracin de la flexibilidad humana son indispensables como fuerzas
vigorizantes de los cambios. El estilo gerencial va a ser bsico para que
un rediseo estructural tenga buenas probabilidades de xito
Qu es la arquitectura organizacional?

Estructura formal, definicin de cargos y roles, y dimensionamiento en funcin de

criterios que resulten de la definicin de las prcticas de trabajo, procesos de
administracin y control, y apoyo de tecnologa.
Prcticas de trabajo, que contempla el nivel de externalizacin de actividades,
procesos a ejecutar y asignacin en la estructura formal, y flujos de informacin entre
procesos y reas.
Procesos de administracin y coordinacin, que contempla informes a preparar,
esquemas de control y mecanismos de coordinacin a emplear.
Tecnologas de informacin, que contempla la definicin de tecnologas para
mover informacin y coordinar, y que permitan integracin electrnica entre reas y
vinculacin con clientes, proveedores y contratistas, y establecimiento de sistemas
requeridos para mantencin de informacin actualizada de actividades y acceso a
transacciones histricas.

En el diseo de una estructura organizacional se siguen bsicamente dos

etapas: segmentacin bsica y definicin de la estructura detallada.

En la primera se efectaa una divisin de acuerdo a las dimensiones

crticas de la empresa, esto es, mercados, productos, procesos, o
localizaciones geogrficas. En base a esto se definen o ms estructuras
primarias, para lo cual se sopesandose sus ventajas y desventajas
principales, y de esta manera se determina la que mejor se acomoda en
el enfoque contingente indicado anteriormente.
En la segunda etapa, se efectaa una segmentacin detallada,
asignandoidentificando en la estructura primaria definida todos los
procesos y actividades que deben ejecutarse, para posteriormente
asignarlos en la estructura primaria definida. De esta forma se puedeEl
nivel detallado permite de este modo simular la operacin de la empresa
en la nueva estructura y ver el comportamiento de la misma frente a
situaciones tpicas que se presentan en la interaccin con el mercado y
entre procesos o reas.
Elementos de la arquitectura organizacional
La arquitectura organizacional que se presenta a continuacin, planteada
en base a los procesos identificados para la empresa, considera los
siguientes elementos:
a. Estructura formal

* Corresponde bsicamente al organigrama de la empresa donde

se muestra la forma en que se divide el trabajo y el esquema de
reporte
* Definicin de cargos y roles
* Dimensionamiento de la estructura en funcin de criterios que
resulten de la definicin de las prcticas de trabajo, procesos de
administracin y control, y apoyo de tecnologa.
b. Identificacin de procesos. Clasificacin segn:

*Procesos de identidad
*Procesos prioridad

*Procesos de soporte
*Procesos mandatorios
*Grado de externalizacin
*Grado de independencia
c.

Prcticas de trabajo

*Nivel de externalizacin de actividades

*Procesos a ejecutar y asignacin en la estructura formal
*Flujos de informacin entre procesos y reas
d. Procesos de administracin y coordinacin

*Informes a preparar
*Esquemas de control a emplear
*Mecanismos de coordinacin
e. Tecnologas de informacin

*Tecnologas para mover informacin y coordinar, y que permitan

integracin electrnica entre reas y vinculacin con clientes y
proveedores.
*Sistemas requeridos para mantencin de informacin actualizada de
actividades de la empresa y acceso a transacciones histricas
CAPITAL INTELECTUAL
El concepto de Capital Intelectual se ha incorporado en los ltimos aos
tanto al mundo acadmico como empresarial para definir el conjunto de
aportaciones no materiales que en la era de la informacin se entienden
como el principal activo de las empresas del tercer milenio

Los activos intangibles se estn convirtiendo, cada da con mayor peso,

en la clave del xito competitivo de las empresas, por lo que su
identificacin, medicin y evaluacin es un campo de estudio cada vez
ms relevante desde el punto de vista de la Direccin de Empresas. Con
la denominacin de Capital Intelectual se suele reconocer al conjunto de
activos intangibles con los que cuenta la organizacin.
Este trabajo tiene el doble objetivo de, en primer lugar, analizar los
distintos criterios que han sido propuestos en la literatura para diferenciar
entre tipos de Capital Intelectual. En segundo lugar, sobre la base de la
utilizacin simultnea de algunos de estos criterios, presentar una
propuesta de clasificacin multidimensional del Capital intelectual, para
establecer una nueva tipologa de activos intangibles empresariales.
Basndose
en los tipos establecidos, la empresa podr alcanzar una mejor
interpretacin de los mismos y discriminar los ms valiosos que pudieran
ser el origen de la obtencin y mantenimiento de su ventaja competitiva.
Fundamentos tericos y conceptualizacin
La consideracin de la empresa como un sistema abierto en permanente
contacto con su entorno determin, durante varias dcadas, el modelo
dominante en la Direccin de Empresas, bajo el supuesto de que las
condiciones externas eran determinantes de la competitividad
empresarial.
Ahora bien, la influencia de los factores externos es idntica para todas
aquellas empresas situadas en el mismo entorno competitivo, por lo que
se ven sometidas a las mismas condiciones y, por tanto, a las mismas
expectativas de rentabilidad. Sin embargo, la prctica competitiva
presenta multitud de situaciones en las que empresas ubicadas en el
mismo sector econmico obtienen niveles diferentes de rentabilidad.
Los recursos intangibles son aquellos activos que no tienen soporte fsico,
ya que estn basados en la informacin y el conocimiento, por lo que se
hace difcil su identificacin y cuantificacin.

Sin embargo, estos activos estn teniendo una importancia creciente para
la empresa,
como sustento de su ventaja competitiva, ya que sus caractersticas
especficas les hacen tener un fuerte potencial diferenciador respecto de
los competidores (Salas, 1996, p. 18; Bueno, 1998, p. 215).
Factores como la imagen de la empresa, el conocimiento tecnolgico, el
capital humano o la marca son variables con un peso cada vez mayor en
la explicacin del xito empresarial.
De acuerdo con este planteamiento, bajo el concepto de Capital
Intelectual se recoge el conjunto de recursos intangibles de los que
dispone la empresa en un determinado momento del tiempo (Brooking,
1996; Edvinsson y Malone, 1997; Euroforum, 1998). Este concepto
responde a una variable stock que representa el conjunto de activos
basados en la informacin y el conocimiento disponibles en el interior de
la empresa. Desde esta perspectiva, el conocimiento es el factor clave o
recurso estratgico en la creacin de valor de la empresa, lo que lleva a la
misma a la necesidad de identificar cul es su conocimiento disponible, y
entender cmo adquirirlo, aplicarlo, almacenarlo y clasificarlo (Grant,
1996b; Spender, 1996; Tsoukas, 1996), con vistas a la creacin o
adquisicin de nuevo conocimiento (Nonaka, 1991, 1994; Hedlund y
Nonaka, 1993; Hedlund, 1994; Nonaka y Takeuchi, 1995; Nonaka y Teece,
2001) que sea aplicable a la empresa.
En resumen, los recursos basados en el conocimiento tienden a ser la
base fundamental para la competitividad de la empresa; sin embargo,
parece interesante discriminar entre los distintos tipos de intangibles
analizando sus caractersticas diferenciales. Para ello debemos hacer una
mencin a lo que desde la literatura se considera que son las
caractersticas que debera tener un activo estratgico.
Entre las caractersticas consideradas en los anteriores estudios,
destacaramos aquellas que se asocian con el potencial de los recursos
intangibles para ser fuentes de ventaja competitiva, como la escasez,

la dificultad para ser imitados o sustituidos por otros, la apropiabilidad de

las rentas generadas por los mismos, su lenta acumulacin, as como la
dificultad para definir sus derechos de propiedad.
Criterios para la clasificacin del capital intelectual
Son diversas las clasificaciones del Capital Intelectual aparecidas en la
literatura especializada, cada una de las cuales propone una tipologa
determinada de intangibles. Las ms conocidas se recogen en el cuadro
1.
Sin embargo, en todas estas clasificaciones se echa en falta un anlisis
ms profundo del criterio en el que se basan. Es decir, estamos en
presencia de distintas tipologas, pero en las que no aparece claro el
criterio a partir del cual se diferencian los intangibles. No obstante, son
mltiples los criterios que se pueden encontrar en la literatura
especializada para establecer clasificaciones, de los cuales vamos a
analizar los que consideramos ms relevantes y que sern, precisamente,
los utilizados en la propuesta propia multidimensional (4).
Para ver el grfico seleccione la opcin Bajar trabajo del men superior
Segn la naturaleza del intangible
El primer criterio relevante, que debe ser tomado en consideracin, es el
relativo a la naturaleza de los intangibles disponibles por la empresa,
distinguiendo en funcin de los contenidos bsicos que consideran cada
uno de los tipos. Este primer criterio plantea una categorizacin de los
elementos del capital intelectual en tres tipos humano, estructural y
relacional, segn la esencia de cada uno de ellos.
De acuerdo con este criterio, aceptamos la propuesta del Modelo Intelect
(5) (Euroforum, 1998), representado en la figura 1, que divide el Capital
Intelectual en Capital Humano, Capital Estructural y Capital Relacional.
El Capital Humano se refiere al conocimiento til para la empresa que
poseen las personas, as como su capacidad para regenerarlo; es decir,
su capacidad para aprender (Euroforum, 1998, p. 35). Es aquel que
pertenece bsicamente a las personas, puesto que reside en ellas y es el

individuo el centro de su desarrollo y acumulacin, por lo que su nivel de

anlisis es eminentemente individual. Por ejemplo, dentro de este grupo
podramos incluir la satisfaccin del personal, las aptitudes y actitudes de
los individuos, las capacidades de liderazgo y de trabajo en equipo. En la
medida en que el conocimiento latente en las personas consiga ser
explicitado, sistematizado e internalizado por la organizacin, se puede
hablar de Capital Estructural (Euroforum, 1998, p. 35).
Por lo tanto, el Capital Estructural est referido a todo aquel conjunto de
conocimientos que es propiedad de la empresa y que queda en la
organizacin cuando las personas la abandonan, ya que es independiente
de las mismas. Como ejemplo de aspectos considerados dentro del
Capital Estructural tenemos unos ms relacionados con la organizacin,
como la cultura organizativa, los procesos de reflexin estratgica, y otros
relativos a la tecnologa, como la propiedad intelectual de la empresa, las
tecnologas de proceso y producto, las tecnologas, de la informacin o
los procesos de innovacin.
El Capital Relacional se refiere al conjunto de relaciones que la empresa
mantiene
con el exterior (Euroforum, 1998, p. 35), o bien con los agentes internos.
Dentro
de este grupo podramos incluir, entre otros, la lealtad de los clientes, la
satisfaccin del cliente, la notoriedad de la marca, la reputacin de la
empresa, as como las interrelaciones con proveedores y otros agentes.
Segn el grado de codificacin del conocimiento
Un criterio bsico considerado en bastantes de las clasificaciones
establecidas (Kogut y Zander, 1992; Hedlund, 1994; Nonaka y Takeuchi,
1995; Spender, 1996; Spender y Grant, 1996b; Euroforum, 1998; Lam,
2000; Teece, 2000) es el que diferencia al conocimiento en funcin de su
grado de codificacin, segn su carcter tcito o explcito. El conocimiento
tcito es aqul difcil de formalizar y comunicar, que reside en la mente de
las personas o en la interaccin grupal, como, por ejemplo, las
capacidades de liderazgo, los conocimientos individuales de las personas
o la interaccin entre las personas que forman parte de un grupo de
trabajo o de la organizacin.

El conocimiento explcito es aqul susceptible de ser codificado y

transferible a travs del lenguaje formal y sistemtico. Por ejemplo, los
manuales de la organizacin, las patentes, los procesos formalizados de
aprovisionamiento de la empresa.
Otros autores han denominado a estos conceptos con otras
terminologas, tales como: Insertado/Migratorio (Badaracco, 1991),
Tcito/Articulado (Hennart, 1988; Kogut, 1988), Especfico/No Articulable
Winter, 1987), Implcito/Explcito (Itamiy Roehl, 1987),
sistemtico/Independiente (Garud y Nayyar, 1994), Transferible/ No
Transferible (Gruber, 1989) o Privado/Pblico (Kogut, 2000), que atienden
a planteamientos similares a los iniciales. La relevancia del criterio deriva
de la posibilidad de que el conocimiento posedo por la empresa sea
descrito formalmente, de forma que podramos decir que cuanto ms
tcito es el conocimiento ms difcil es de imitar y sustituir por los
competidores, por lo que facilitara la generacin de ventajas competitivas
sostenibles (Lubit,2001).
Segn la posibilidad de defensa legal
Otro criterio interesante, aunque no muy tratado en la literatura, salvo
propuestas
como las de Hall (1992, 1993) y Fernndez et al. (1998), es el que
diferencia segn su posibilidad de defensa por parte de la organizacin,
entre conocimiento defendible legalmente y no defendible. La relevancia
del criterio radica en la dificultad de proteccin del conocimiento debido a
que los derechos de propiedad sobre bastantes recursos intangibles no
estn perfectamente definidos y, por tanto, son susceptibles de
apropiacin por otros agentes o imitacin ilegal. Por ello, la posibilidad de
proteccin jurdica de los recursos es esencial para asegurar la propiedad
de los mismos en el tiempo y evitar su utilizacin por parte de
competidores. Basndose en este criterio, las patentes y las marcas
seran ejemplos de recursos susceptibles de ser protegidos, mientras que
los conocimientos individuales, dado que residen en las personas, son
ms difciles de proteger porque los individuos pueden ser ms fcilmente
transferibles entre empresas.
Este criterio est bastante relacionado con el carcter tcito o explcito del
conocimiento, ya que aquellos intangibles basados en conocimientos

tcitos, aunque sean ms fciles de proteger internamente en virtud de su

ambigedad causal, sern ms difcilmente defendibles desde un punto
de vista legal (ej., secreto industrial).
Segn la asociacin con los recursos humanos
Los recursos intangibles pueden ser dependientes de las personas o no
(Hall,
1992, 1993). Partiendo de esta idea, este criterio diferencia en funcin de
la vinculacin directa de los conocimientos a los recursos humanos de la
empresa entre individuales y colectivos. En este sentido, aquellos
intangibles no asociados a los recursos humanos son los que se pueden
considerar verdaderamente propiedad de la organizacin, ya que son
independientes de las personas que los protagonizan. Podemos as
identificar aquellos asociados a los recursos humanos como individuales
por naturaleza, mientras que los no asociados tendrn una naturaleza
ms colectiva.
En una lnea similar, otros autores establecen tipologas alternativas como
conocimiento
Individual/Social (Spender, 1996), Individual/Organizativo (Galunic y
Rodan, 1998) o Individual/Colectivo (Grant, 1996b; Pitt y Clarke, 1999;
Camelo, 2000). Este criterio es interesante para discriminar qu tipos de
intangibles pertenecen a las personas (ej., conocimientos individuales),
puesto que descansan en ellas, y cules son asumibles por la empresa
debido a su carcter colectivo y compartido por los miembros de la
organizacin (ej., cultura organizativa). Siendo estos ltimos los que
facilitarn a la empresa la apropiabilidad de las rentas generadas.
Segn la dimensin ontolgica Nonaka (1994) y Nonaka y Takeuchi
(1995) proponen la dimensin ontolgica segn el nivel de interaccin
social que consideren los intangibles. Este criterio permite distinguir
cuatro niveles de anlisis: individual, de grupo, organizativo e
interorgativo. La lgica de este criterio se basa en que, en una primera
etapa, el conocimiento se crea a nivel individual. La organizacin debe
poseer personas creativas o motivar un clima que favorezca la creacin
de conocimiento, ya que ste surge en los individuos. Sin embargo, el
conocimiento se puede combinar a nivel grupal, organizativo e

interorganizativo, dando lugar a la aparicin de nuevas dimensiones del

mismo (Nonaka, 1994). Otros autores, como Kogut y Zander (1992) y
Hedlund (1994), tambin consideran niveles similares como formas de
manifestacin del conocimiento. Como ejemplos de conocimientos de
cada nivel tendramos, a nivel individual, la capacidad de las personas
que trabajan en la empresa; a nivel de grupo, las rutinas creadas por las
personas que lo conforman; a nivel organizativo, la cultura, la filosofa y
los procesos de funcionamiento de la empresa, y a nivel interorganizativo,
las relaciones de la empresa con los agentes externos a la misma, por
ejemplo, la satisfaccin del cliente, la marca y la reputacin.
La relevancia de la dimensin ontolgica es similar a la del criterio de
asociacin a los recursos humanos, es decir, en la medida en que el
conocimiento pasa a formar parte de los grupos y, sobre todo, de la
organizacin, es ms fcilmente apropiable por sta, siendo una buena
fuente de ventajas competitivas sostenibles.
CAPTACIN DEL TALENTO
Todos los expertos coinciden en afirmar que el xito de una empresa
depende en buena medida, si no en su totalidad, de la capacidad de
desarrollo de las personas y equipos que la forman. Por ello, conceptos
como la gestin del talento han adquirido una nueva dimensin en los
planteamientos estratgicos de las organizaciones.
Pilar Jeric,
consultora HayGroup.
"La gestin del talento es, en el fondo, la gestin del compromiso" La
autora del libro "La gestin del talento" reconoce que como ocurre con
todos los nuevos conceptos, tambin en la gestin del talento hay algo de
moda. Sin embargo, considera que ha venido a cubrir el vaco que exista
entre el discurso que sita a las personas como el centro de la actividad
empresarial y la prctica. En su opinin, la gestin del talento ha adquirido
mayor relevancia con el ascenso de Internet que ha puesto de manifiesto
la escasez de profesionales y que su prdida afecta directamente a la
cuenta de resultados. Para explicar los matices que separan la gestin del
conocimiento de la gestin del talento, Jeric recurre a la definicin del
talento individual y el talento organizativo. Entiende Jeric que el primero

es la capacidad de las personas para alcanzar objetivos superiores a

travs del compromiso.
Por su parte, el talento organizativo tambin est relacionado con
alcanzar objetivos superiores, pero surge en los equipos de trabajo y
tambin requiere compromiso. Un factor ste del compromiso que la
gestin del conocimiento no ha tenido en cuenta y que la gestin del
talento ha venido a llenar. "La gestin del talento es en el fondo la gestin
del compromiso, afirma Pilar Jeric, y se puede llevar a cabo mediante
facilitadores o herramientas que permiten a las empresas que las
personas se comprometan con el proyecto. Son la cultura, el liderazgo, el
clima, la organizacin o los sistemas de contribucin. Son cosas de
siempre, pero ahora existe una mayor sensibilidad hacia ellas. De ah la
obligacin de medirlas, ms teniendo en cuenta las facilidades de
medicin que han aportado las Tecnologas de la Informacin".
Angel Mayoral Gonzlez,
consultor AENOR.
"La gestin del talento ha activado inquietudes en el seno de las
empresas"
Angel Mayoral considera interesante que aparezcan nuevos conceptos
como la gestin del talento ya que en su opinin de esta forma se activan
inquietudes en el seno de las empresas. "La calidad es un tema humano,
afirma Angel Mayoral, porque al final son las personas las que hacen las
cosas bien o mal. Sin embargo, la capacidad de las personas no es
suficiente. Es importante el entorno, la creacin de un clima que permita
desarrollar lo mejor de cada persona. El empresario debe dar oportunidad
de que las actitudes de los profesionales se desarrollen. Esta actitud hace
posible el avance de las empresas".
Cristian Sala,
Subdirector general SCH.
"Muchas compaas publican en sus memorias datos sobre su capital
intelectual"

Segn comentaba el responsable de gestin del talento de SCH, hay

estudios que demuestran
que de gestionar bien los recursos humanos a no hacerlo hay ms de un
20% de diferencia en el valor de la empresa."Hay un movimiento hacia la
convergencia entre distintos tipos de profesionales en la medicin del
capital intelectual y humano.
Los analistas financieros se preguntan cada vez ms por cuestiones no
financieras porque saben que el futuro de las organizaciones y sus
beneficios dependen cada vez ms de cmo se gestiona la empresa,
afirma Sala. Los expertos contables estn interesados en medir los
intangibles y las empresas tambin. Por eso muchas compaas publican
datos en sus memorias sobre su capital intelectual. Incluso la OCDE se
ha comprometido en la elaboracin de estndares para realizar auditoras
de capital humano". La tecnologa, en opinin de Cristian Sala es uno de
los facilitadores para poder aplicar correctamente las polticas de gestin
del talento y del conocimiento."Hay herramientas muy potentes, afirma
Sala, que se utilizan poco y que requieren una cierta madurez dentro de la
organizacin para que se implanten. Su potencia viene determinada por
su capacidad para empujar el conocimiento relevante hacia la persona
que lo necesita en el momento en el que lo necesita. El sistema debe
tener embebidos en su arquitectura mecanismos para determinar qu
necesita el empleado".
Jos Ignacio Arraiz,
director general HayGroup.
"Resulta difcil cuantificar cunto vale la gestin del talento"
Afirma Jos Ignacio Arraiz que cada negocio tiene que definir su
necesidad de talento. Seala
incluso que hay organizaciones que pueden no necesitarlo, aunque cada
vez son menos."El talento, seala Arraiz, siempre esta ah, aunque en
ocasiones se encuentra dormido por ejemplo debido a una organizacin
demasiado vertical. Sin embargo, si una empresa se preocupa por estas
cuestiones, puede obtener resultados superiores". En opinin de Jos

Ignacio Arraiz, hay que distinguir entre el talento que est en soporte
fsico y el que est dentro de la cabeza de las personas, que afecta a
cmo interaccionan entre s, cmo se ven a s mismos y su forma de
comprometerse en un proyecto. Es aqu donde en su opinin juega un
papel importante la habilidad de la empresa para conseguir mejores
resultados. El director general de HayGroup considera que es difcil
cuantificar cunto vale la gestin del talento. Considera que el futuro
de las empresas depende del acierto de sus estrategas. Sin embargo,
afirma que la buena marcha de esas estrategias depende del acierto de
las personas.
Ricardo Vea,
consultor Ibermtica.
"El reto ahora es cmo gestionar las organizaciones para que los
profesionales vivan la gestin del conocimiento, el avance y lo compartan"
En opinin de Ricardo Vea la diferencia entre gestin del talento y gestin
del conocimiento radica en que la primera est focalizada en las
personas, y la segunda en las organizaciones. Comenta Ricardo Vea que
el proceso se inici con los principios de la calidad total. "Los ingenieros,
seala Vea, estructuraron procesos, pero se olvidaron de las personas.
Ms adelante surgi la gestin del conocimiento, que desde una visin
ms global permiti que las transformaciones se fueran introduciendo en
toda la organizacin. El reto ahora es cmo gestionar las organizaciones
para que los profesionales vivan la gestin del conocimiento, el avance y
lo compartan". Ahora en opinin de Vea se trata de superar el dficit de
indicadores, ir aplicando herramientas que las nuevas tecnologas ponen
al alcance de las organizaciones para determinar el intangible que es la
gestin del talento.
Se puede resumir todo el concepto de gestin de talento en una frase de
Bill Gates, fundador de Microsoft: "si 20 personas concretas dejaran
Microsoft, la empresa quebrara." Esta frase por s sola transmite la
creciente importancia del talento en la gestin moderna.

En el momento actual, el talento es el valor diferencial por excelencia y la

competitividad de las empresas va a estar directamente relacionada con
la capacidad que stas tengan para atraer, retener y desarrollar talento.
La creciente importancia del talento es debida a cuatro grandes factores:
1. La creciente complejidad e incertidumbre en el mundo de los negocios.
2. Cambios sociales y demogrficos: la baja natalidad en Europa, la finalizacin del
"baby boom" en Espaa, cambios en la relacin entre empresa y persona, el
mayor nivel formativo, el dinamismo creciente, el espritu emprendedor, etc.
3. Asimilacin de la nueva realidad. Aunque el talento haya sido muy importante
durante dcadas, ahora es cuando esta situacin se ha hecho ms visible para
los directivos.
4. Aparecen nuevos trabajos relacionados con la tecnologa. En la mayora de los
trabajos relacionados con la tecnologa, la demanda es muy superior a la oferta.

Claramente, se puede decir que actualmente se est en "la guerra por el

talento" y que las empresas que entiendan este profundo cambio sern
los lderes del maana.
Algunos casos de esta situacin es lo que sucedi en los tiempos de las
empresas de Internet .com en los que, trabajadores de empresas
"tradicionales" dejaron sus puestos de trabajo para pasar a empresas de
nueva creacin relacionadas con las tecnologas. En sectores como la
consultora y el sector financiero se dispararon los ndices de rotacin
hasta niveles impensables en los ltimos aos.
Otro caso claro es el de las estrellas del ftbol. En el ftbol, las estrellas
son las personas (los jugadores) girando la organizacin (club) en torno a
ellos. Aunque posiblemente los clubes de ftbol tienen muy claro la batalla
por la atraccin (con los grandes fichajes que se hacen), posiblemente no
tienen tan claro la batalla por la retencin: de ah se explica la gran
rotacin.
Esto es lo que suceder en las empresas en los prximos aos. Las
organizaciones girarn en torno a las personas con talento y sus
necesidades y no al contrario, como sucede ahora.
Esta nueva situacin de "poder del empleado" tiene muchas
consecuencias tanto para empresas como para trabajadores ya que se
pasa de una situacin en la que la empresa "controla la situacin" a una

situacin en la que es el trabajador el que la controla. Por ello, en este

sentido se producir el mismo fenmeno que se ha producido en el rea
de relaciones con los clientes.
Actualmente todos los empleados se tratan por igual, como si todos
tuviesen las mismas necesidades y expectativas. Pero esto no es cierto,
por lo que aparecer el concepto de "segmentos de empleados", cada
uno de ellos diferente de los otros, y con propuestas de valor ajustadas a
ellos tal y como sucede en el rea de gestin de clientes. Con este
cambio, los problemas aparecern por las "diferencias internas", reto con
el que se enfrentarn las empresas.
Por todos estos motivos, ha habido un cambio espectacular en las
competencias del departamento de recursos humanos, pasando del
tradicional reclutamiento y procesos administrativos (pago de nminas,
adelantos, etc.) a una visin mucho ms global que va desde el
reclutamiento a la fidelizacin, pasando por la retribucin, comunicacin
interna, planes de carrera, coaching, formacin, gestin del desempeo,
etc.
En cuanto a la retencin, citando el estudio de APD y Hay Group, los
principales motivos de atraccin del talento son el desarrollo profesional
(20%), trabajar en una empresa lder (14%) y trabajar en una innovadora
(13%). Sin embargo, el factor de la alta retribucin slo es un motivo
principal en un 7% de los casos.
Pero la realidad del da a da es distinta. Aunque la mayora de las
organizaciones comentan que el mayor activo de sus empresas son las
personas (un estudio de APD y Hay Group presenta que la captacin,
desarrollo y retencin del talento se considera una prioridad estratgica
para el 44% de las compaas encuestadas), la realidad diaria difiere
mucho de esta afirmacin.
Es muy distinto lo que se refleja en las comunicaciones corporativas o por
parte de los coordinadores de recursos humanos de la realidad del da a
da en las empresas. Se necesita un cambio cultural en todos los niveles
de la organizacin, y esto tardar unos aos en suceder completamente.
Algunas preguntas que deben hacerse los directivos son:

qu motivos tiene una persona para trabajar con nosotros en lugar de con la
competencia?
valoramos el capital humano al igual que valoramos las ventas o la reduccin
de costes?
qu mecanismos se emplean para atraer talento?
existe una preocupacin real por el desarrollo y retencin del talento? qu
mecanismos se emplean?
realmente se ha analizado el rendimiento (y por tanto la rentabilidad) de las
personas?
estn todas estas preocupaciones alineadas con los objetivos estratgicos?
existen procedimientos de comunicacin bidireccional en la organizacin?

Talento: nuestro tesoro ms preciado

"Si un da nos dejasen nuestro dinero, nuestros edificios y nuestras
marcas pero nos quitasen a nuestra gente, nuestro negocio se
hundira. Sin embargo, si un da nos quitasen nuestro dinero,
nuestros edificios y nuestras marcas pero mantuvisemos a nuestra
gente, en una dcada lo habramos reconstruido todo"
Richard Redwood Deupree. (CEO Procter & Gamble 1948-1959)
No cabe duda de que el recurso ms valioso de cualquier empresa son
las personas. Por mucho que avance la tecnologa, la capacidad de crear
e innovar es la que mueve el mundo y se es el motivo por el que es
estratgico para cualquier compaa invertir en la captacin, desarrollo y
retencin de su talento.
Y en ese recurso tan necesario como es el talento, la situacin actual de
demanda supera con creces la oferta, situacin que ser an ms
desfavorable en el futuro. S, parece difcil de creer en un entorno en el
que hay tasas de paro elevadas, pero hay mltiples motivos por los que
esto es y ser as. Por una parte, por razones cuantitativas, como puede
ser la reduccin de la natalidad que disminuir la "cantera" de
profesionales disponibles. Por otra, por razones cualitativas, y no
hablamos tanto de falta de formacin, sino de falta de determinadas
habilidades o factores motivados, por ejemplo, por cambios en los
sistemas educativos y sociales. Pero, qu es el talento? El talento es la
capacidad que las personas tienen y desarrollan a lo largo de su vida y
que abarca no slo el conocimiento sino muchas otras habilidades

cruciales para la empresa como pueden ser capacidad de liderazgo, de

comunicacin, de trabajar en equipo, o de innovar, por mencionar
algunas. Una de las posibles traducciones al ingls de la palabra talento,
es "gift", o lo que es lo mismo "regalo". Es cierto que todo individuo tiene
ciertas capacidades que ha recibido como regalos de la naturaleza, pero
es cierto tambin que una de las capacidades que a todos nos ha sido
regalada es la de aprendizaje y que hay muchos talentos que es posible
desarrollar si se invierte en ello.
Por otra parte, es verdad que el disponer de talento sin ms no conduce a
nada. Es necesario situar ese talento en el entorno correcto y generar en
la persona un nivel de compromiso que le mueva a actuar; a ponerlo al
servicio de la organizacin en la que trabaja.
Y cmo puede la empresa generar esa motivacin? Son muchos los
factores influyentes pero, por mencionar algunos, el proporcionar a sus
empleados asignaciones que les permitan utilizar cada da sus
capacidades, claridad de expectativas y de carrera profesional, as como
asegurar que la empresa -representada en la figura del jefe- "me escucha,
se preocupa por m, individuo, como persona y atiende mis necesidades".
Cualquier intervencin en la gestin del talento debe partir de una
creencia profunda por parte de la empresa de que son sus empleados
quienes hacen progresar su negocio, de que tienen, pueden y quieren
desarrollar su capacidad y utilizarla en la compaa. Dichas
intervenciones deben perseguir desarrollar el talento individual y tambin
el organizativo. Necesitamos organizaciones diversas, en las que los
profesionales no estn todos cortados por el mismo patrn, sino en el que
sean complementarios porque eso es lo que har que los equipos de
trabajo sean ms productivos que la mera suma de los individuos. Y
necesitamos una cultura corporativa y un clima que permita la utilizacin
de dichos talentos. En trminos prcticos, son muchas las intervenciones
posibles para asegurar la captacin, desarrollo y retencin del talento.
En el campo de la captacin e incorporacin hay que cuidar desde
factores tan generales como la reputacin corporativa, calidad de
productos, calidad de gestin, innovacin, etc., que obviamente hacen
ms atractiva la empresa, hasta otros ejemplos ms concretos, como el
proceso de seleccin en s. Este debera valorar en profundidad las
capacidades o talentos que posteriormente sern requeridos en el

desempeo del trabajo, ya sea mediante entrevistas centradas en

valoracin de dichas competencias, assessment centres, etc. En el campo
del desarrollo y retencin del talento se puede hablar, entre otras, de
intervenciones como evaluacin peridica de resultados y competencias,
planes de formacin, "feedback", "coaching", planificacin de carrera o
programas de diversidad que conviertan las diferencias en un valor
organizativo apreciado. Seguramente muchos directivos admitiran que su
empresa no est atrayendo suficiente talento o no lo desarrolla
eficazmente. Por qu entonces no se invierte ms en la gestin del
talento? Porque no es fcil cuantificar el impacto que esta inversin en
gestionar el talento tiene en el negocio y porque requiere dedicacin de
mucho tiempo, da a da, para desarrollar a nuestros profesionales y
tiempo tambin para recoger los frutos. Una de las cosas que ms
enorgullece a Procter & Gamble es ser reconocida por la calidad de sus
profesionales; profesionales que son contratados desde la base, formados
da a da, expuestos a oportunidades, situados en un ambiente que
fomenta la diversidad y en el que cada empleado es tratado
individualmente; profesionales que van desarrollando su talento en la
compaa. Ni que decir tiene que los buenos resultados de negocio de
P&G no son casualidad sino consecuencia directa del talento de su gente
y de su compromiso.
PLANEACIN ESTRATGICA DE LA GESTIN DEL TALENTO.
Las organizaciones hoy en da requieren de una visin distinta con
respecto a lo que es el xito en las organizaciones, pues mientras en las
dcadas anteriores se enfocaban solamente hacia la inversin en
tecnologas duras y blandas, la estrategia para el tercer milenio sern con
respecto a las inversiones que stas hagan en su personal, en el talento.
Esto implicara que los viejos conceptos manejados tienen que cambiar
Rompiendo paradigmas.
Los nuevos conceptos en recursos humanos
o

Capital intelectual

Es todo el conocimiento y creatividad de una persona puesta al servicio

del desarrollo de nuevos productos, servicios, estrategias, o mejoras que
puedan generarse en una organizacin.

El capital intelectual es lo que realmente puede abrir nuevas

oportunidades a las empresas pues es aquel valor que genera un cambio
en los giros y destinos de ellas.
Captacin del talento humano

Las empresas de clase mundial estn haciendo esfuerzos por determinar

de una manera ms especfica una serie de estrategias que les permitan
captar al mejor talento humano y retenerlo.
El talento humano de una organizacin se est describiendo como un
activo de las empresas, tan importante o ms que algunos activos
materiales o financieros.
Desarrollo por competencias laborales

Las nuevas modificaciones hechas al programa de certificacin de ISO

9000 en el ao 2000 requiere que las empresas preparen y capaciten a su
personal de acuerdo a las competencias que cada puesto requiere. Esta
visin de competencias est enfocada hacia el conocimiento, las
habilidades y las actitudes del personal.
NIVELES DEL MARCO NACIONAL
Abarcan todas las reas laborales y todos los niveles de desempeo
ocupacional, esta clasificacin implica niveles progresivos de dominio:
NIVEL 1
Competencia en el desempeo de diferentes actividades laborales, la
mayora rutinarias y predecibles.
NIVEL 2
Competencia en una escala significativa de actividades laborales
desempeadas en diferentes contextos. Algunas son complejas y no
rutinarias, el empleado debe demostrar cierta responsabilidad y
autonoma. Con frecuencia se exige la colaboracin de otras persona y/o
trabajar en equipo.

NIVEL 3
Competencia en una amplia gama de actividades laborales
desempeadas en diferentes contextos, la mayora de las cuales son
complejas y no rutinarias. El empleado debe demostrar responsabilidad y
autonoma y con frecuencia, controlar y dirigir a otros.
NIVEL 4
Competencia es una amplia gama de actividades laborales, tcnicas o
profesionales, en muy diferentes contextos. El empleado debe demostrar
gran responsabilidad y autonoma. Con frecuencia le es requerido
responsabilizarse por el trabajo de otros y por la asignacin de recursos.
NIVEL 5
Competencia que implica la aplicacin de una gran cantidad de principios
fundamentales y tcnicas complejas en variados contextos, con
frecuencia impredecibles. Se le exige al empleado autonoma personal y
responsabilizarse en gran medida por el trabajo de otros y la asignacin
de considerables recursos, y un compromiso personal con el anlisis y los
diagnsticos del diseo, la planeacin, la ejecucin y la evaluacin.
PUNTOS IMPORTANTES EN LA DEFINICIN DE COMPETENCIAS
Una norma tcnica de competencia laboral describe:

Lo que una persona debe ser capaz de hacer.

La forma en que puede juzgarse si lo que hizo est bien hecho.
La aptitud para responder a los cambios tecnolgicos y los mtodos de trabajo.
La habilidad para transferir la competencia de una situacin de trabajo a otra.
La competencia para desempearse en un ambiente organizacional y para
relacionarse con terceros.
La aptitud para resolver problemas asociados a la funcin productiva y enfrentar
situaciones contingentes.

Internacionalmente se ha hecho una integracin de los criterios de

clasificacin de las competencias y definen tres tipos de habilidades:
Competencias bsicas

Describen los comportamientos elementales que debern mostrar los

trabajadores y que se asocian a conocimientos de ndole formativo (
lectura/ redaccin, aritmtica,/ matemtica, comunicacin oral)
Competencias genricas o transferibles
Describen los comportamientos asociados a desempeos comunes a
diversas ocupaciones y ramas de actividad productiva, entre otros :
Habilidad de analizar, interpretar, organizar, negociar, investigar, ensear,
entrenar y planear. Tomar decisiones/especificar metas y limitaciones,
elaborar alternativas, tomar en cuenta los riesgos, y evaluar y escoger las
mejores opciones.
Competencias tcnicas o especficas
Describirn comportamientos asociados a conocimientos de ndole
tcnica, vinculados a un cierto lenguaje o funcin productiva. Por ejemplo,
entre otros, ajustar los controles de mquinas o herramientas de tipo
semiautomtico como cepillos, fresas y tornos; seleccionar instrumentos
para corte y pulido de piezas de metal.
Con esta informacin se elabora un MAPA FUNCIONAL determinando
con ello las competencias esperadas para el puesto.
o

Inteligencia emocional

La inteligencia emocional hace poco que se ha estudiado. Existen una

serie de factores que hacen que una persona que tiene un cociente
intelectual modesto pueda desempearse estupendamente bien. Ello
depende de su inteligencia emocional.
Muchos de los errores en las organizaciones, los resultados pobremente
alcanzados o finalmente incumplidos se deben a un manejo inadecuado
de las relaciones interpersonales y a la falta de un sentido de propsito
interior en sus empleados.
Cuando existe una alta capacidad tcnica, especializacin en el manejo
de procedimientos de manufactura o venta de servicios pero una seria
limitacin en el manejo de la relacin interpersonal los resultados pueden

ser: disminucin de la productividad, incumplimiento de las fechas tope,

errores, aumentos de desperdicio en las lneas, problemas con el
personal y su sindicato, rotacin de personal y muchas otras
complicaciones ms.
Inevitablemente existe un costo cuando la inteligencia emocional es corta.
Por el contrario cuando la persona tiene una alta inteligencia emocional se
distingue por:
o
o
o
o
o
o
o

AUTOCONOCIMIENTO PERSONAL
AUTODOMINIO
PERSISTENCIA
CAPACIDAD DE MOTIVARSE ELLA MISMA
HABILIDAD EMPATICA
HABILIDAD PARA RELACIONARSE CON LOS DEMAS
HABILIDAD PARA EL MANEJO DEL CONFLICTO.

Inteligencias mltiples

Howard Gardner inici sus estudios postulando que existen otra serie de
inteligencias que una persona puede poseer y que no estn ntimamente
relacionadas con la inteligencia que resuelve problemas, analiza,
sintetiza, evala, etc. El define ocho tipos diferentes de inteligencias que
permiten desarrollar a la persona en campos muy distintos a solo los
tericos o intelectuales.
Estas
intelig
encias
mltipl
es las
define
como:
Lgica
,
Visual,

Verbal
,
Music
al,
kinest
sica,
Interp
ersona
l,
Intrap
ersona
l,
Planeacin estratgica de Captacin del talento humano de personal
"Si escoge mal, tarde o temprano lo pagar"
Pudiera parecer una frase muy dura, desafortunadamente es cierta.
En la actualidad de los mercados globalizados, en los requerimientos de
personal que realmente ayuden a posicionarse a una empresa dentro de
la clase mundial y ante las demandas cambiantes de la tecnologa y los
requerimientos del cliente no hay mejores respuestas que el hecho de
tener personal bien calificado y suficientemente motivado.
La carencia de una estructura clara que permita hacer una adecuada
contratacin de personal lleva a dar respuesta de forma inmediata a los
requerimientos de las gerencias y las jefaturas por contratar lo ms rpido
posible, sacrificando con mucha frecuencia la calidad del proceso para
hacerlo y los resultados .
Los departamentos de Captacin del talento humano de personal se ven
precisados a "llenar vacantes "con especificaciones poco claras del perfil
y ausencia de caractersticas que se precisan para tener buen
desempeo dentro de las organizaciones.

Las especificaciones de estas caractersticas son vagas, con frecuencia

descritas en pocas lneas donde se contempla el nivel educacional o
acadmico requerido, algunas habilidades mencionadas de manera
general y en ocasiones descripcin de caractersticas fsicas (sobre todo
si son para el rea secretarial) . Pareciera que esto es suficiente para
poder iniciar la bsqueda.
Nada ms improductivo que lo anterior. Escoger a la persona adecuada
para el puesto adecuado requiere de algo ms que slo unos cuntos
elementos para hacerlo.
Las reas de Captacin del talento humano de personal tienen un papel
vital. SON LOS ARQUITECTOS DE LA ORGANIZACIN.
Estos arquitectos van modelando y diseando la ESTRUCTURA de la
organizacin.
Sobre ella se asentarn los avances de la tecnologa dura (maquinaria,
equipo) y de la tecnologa blanda (sistemas de mejora en la calidad de la
produccin, Just in time, Total Quality management, 9 "Eses", ISO 9000
entre otros ) .
Los mejores sistemas y equipo no tendrn buenos resultados si estn a
cargo de personas errneamente seleccionadas.
La definicin estratgica de la organizacin: Misin, visin y valores han
de ser el marco de referencia para todo el proceso de reclutamiento y
seleccin .Todo este proceso ha de alinearse a la consolidacin de ese
objetivo y a fin de facilitar todos aquellos recursos humanos que logren en
conjunto asegurar esa misin y esa visin.
La contratacin desarticulada de este propsito podr "llenar vacantes "y
podr satisfacer pobres objetivos individuales o si acaso departamentales,
difcilmente podrn ir creando un sustrato de capital humano que d
soporte y estructura a lo que requiere la organizacin.
El departamento de seleccin teniendo clara la planeacin estratgica
podr ir proveyendo, combinando y nutriendo los grupos de trabajo de tal
manera que la combinacin de fortalezas sea mayor y ofrezca mejores

alternativas comparativamente a las dificultades que puedan presentar las

reas de oportunidad de las personas por separado.
Desde la contratacin podrn vislumbrarse las reas que se requiere
desarrollar para la persona y enterar al departamento de recursos
humanos o capacitacin para ser incorporados dentro de los planes
individuales de desarrollo y dentro de los planes grupales y
organizacionales.
Los planes de capacitacin permitirn ir ofreciendo los recursos
necesarios para ir satisfaciendo el nivel de concordancia entre el perfil de
la persona y el del puesto a ser desempeado.
De esta forma desde la seleccin de personal ha de proyectarse a futuro
las posibilidades de desarrollo de la persona y a las necesidades futuras
de los departamentos y de la organizacin.
El perfil de la persona tambin ser importante para congeniar con el
perfil del departamento al cual piensa incorporarse este candidato(a), los
equipos de trabajo tienen un comportamiento y necesidades especficas.
Las empresas que han empezado a desarrollarse en aprendizaje
organizacional requieren del balance de las habilidades individuales al
incorporarlas al trabajo de equipo.
Por todo ello es el departamento de Captacin del talento humano quin
podr proveer a las personas adecuadas para generar empresas sanas y
vigorosas en el contexto de los recursos humanos.
Toda planeacin estratgica requiere de 3 componentes bsicos:
o
o
o

La Visin
La Misin
Los valores organizacionales sobre los que estar fundamentada

La visin implica la proyeccin y visualizacin que hacia futuro se espera

que ha de llevarse a la organizacin y departamento. Establece los
alcances de la razn de ser.
La misin determina Cul es la esencia principal la razn de ser del
rea?

Para que existe? Cules son sus principales objetivos?

Los valores organizacionales son pautas de comportamiento
fundamentados en valores ticos y principios por los que se regir el
departamento.

Alineamiento del sistema de Captacin del talento humano a la planeacin

estratgica de la organizacin.

Revisando la definicin estratgica de la empresa, habr que

cuestionarse
Cules son las personas que harn posible que esa planeacin pueda
realizarse?
Con qu perfiles?
Con que capacidades y potencial futuro?
Cules son los requerimientos esenciales que de cada persona
demanda la planeacin estratgica organizacional?

Apego y reforzamiento hacia la misin, visin y valores organizacionales.

Dentro de las especificaciones de personal se estn incluyendo la

bsqueda de esas habilidades, conocimientos y actitudes que se
requieren no slo para este momento sino para el posicionamiento en el
mercado y la optimizacin del servicio?
Las herramientas con las que se cuenta en el rea de captacin del
talento humano tienen incorporada esta planeacin?
Si no es as, cules son las adecuaciones que se requiere disear e
incluir en todo el proceso?
De la misma manera que la planeacin estratgica de recursos humanos
ha de revisar la captacin del talento, tambin ha de enfocar otros
procesos implcitos dentro de la organizacin, para garantizar que toda la
gestin del talento est articulada bajo el mismo enfoque:

Los sistemas de compensacin al personal,

Los de evaluacin del desempeo,
Los sistemas de realimentacin del desempeo,
El trabajo de la Gerencia de aprendizaje (antes jefaturas o gerencias de
capacitacin)
La planeacin de vida y de carrera
Planeacin de vida y carrera

Este ltimo punto se refiere al diseo de carrera y desarrollo individual de

los integrantes de la organizacin.
Determinando las competencias actuales de la persona, su capital
intelectual y el capital que en aprendizaje le ha redituado puede facilitar el
establecer una ruta a seguir dentro de la estructura organizacional.
La carencia de un plan de vida y carrera previamente diseado o
preparado por la gerencia de gestin del talento, con frecuencia conduce
a la rotacin de personal sobre todo de aquellas personas que al ver
bloqueadas sus posibilidades (de acuerdo a sus expectativas), prefieren
intentar nuevos rumbos en otras organizaciones.
Esto obliga a generar nuevas alternativas y opciones dentro de ellas,
algunas que faciliten una forma de retener al talento, y que no
necesariamente tendr que ser econmicas o con compensaciones
materiales.
Desde luego que las personas trabajan porque tienen una necesidad
econmica que solventar, pero existen otras formas y ventajas que
estratgicamente planeadas pueden ofrecer a ellas posibilidades de
enriquecimiento intelectual, en aprendizaje o satisfacciones que
finalmente concuerden con aquellos logros que se han trazado. Lo
importante es tener un proceso preparado para poder determinarlas, un
sistema que permita identificarlas y darles seguimiento a travs del
tiempo, flexibilidad para adecuarlas
Resumiendo algunos conceptos de Pilar Jeric en su libro Gestin del
talento habla sobre cmo retener al talento:
No hay frmulas mgicas para retener el talento. Slo tres
recomendaciones:

Seleccionar al profesional en base a la proposicin de valor

Desarrollar el talento individual y
Reforzar su compromiso (o no espantarlo!) : El compromiso es como una pareja
de baile. Si el profesional est en una situacin de "infidelidad" o es porque escogi mal
(problema de seleccin), o porque ha cambiado el tipo de baile (cambio de las
motivaciones individuales) o porque le han puesto la pareja que le pisa y no la deja dar
un paso (transformacin cultural consecuencia de una fusin o un estilo de liderazgo
distinto a lo que sugerira la proposicin de valor, que fue lo que atrajo). En este ltimo
caso, el entorno organizativo resulta muy desfavorable para el profesional, ya que pone
en peligro su compromiso y perjudica la creacin de talento organizativo.

Si se requiere de un cambio en las organizaciones, los Gestores del

talento han de iniciar en el cambio conceptual y actitudinal interno
personal y departamental para que esto pueda darse.
PROCESOS HUMANOS PARA LA INTEGRACIN DE
ORGANIZACIONES
Con el fin de brindarle un mejor servicio, estamos realizando esta
pequea encuesta, en la cual los datos que nos proporcione sern
confidenciales y para uso exclusivo de la empresa.
A.-Nombre de la Empresa VWM___________________________B.Telfono 2308713_________
C.Direccin _________________________________________ D.Cdigo Postal______
E.- Email___kfuri@vw.com.mx__________________________________F.Pag. Web_______
1. De qu tamao es la empresa?

Micro O 1 Pequea O 2 Mediana y Grandes X 3

De 0 a 30 3mpleados De 31 a 100 empleados Ms de cien empleados
2.En su empresa est identificado el personal con conocimiento?

Si X 4 No O 5
3.Existe un procedimiento para capturar el conocimiento del personal de
cada departamento?

Si X 6 No O 7
4.Cul es el sistema donde se resguarda el conocimiento intelectual?
----------------------------------------------------------------------------------------------------5. Existen medios de comunicacin para la difusin del conocimiento?
Si X 8 No O 9
6 Cules son los medios de comunicacin que utiliza?
Comunicaciones internas, prensa interna, transferencia de conocimiento
---------------------------------------7.Qu procedimientos usan para inventariar el conocimiento del personal
actual?
Simplemente se actualiza el expediente personal de cada colaborador.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------

8. Qu procedimientos usan para inventariar el conocimiento del

personal
nuevo?
Se cargan sus informaciones en una base de datos
------------------------------------------------------------------------9. Cmo se comparte el conocimiento entre el personal?
Sesiones de transferencia de conocimiento; induccin al personal nuevo.
-----------------------------------------------------------------------10. Qu mecanismos o procesos son utilizados para renovar el
conocimiento
del personal de la organizacin?
Capacitacin interna y externa
------------------------------------------------------------------------11. Qu mtodos se utilizan para desarrollar conocimientos creativos
innovadores?
Ninguno en particular
------------------------------------------------------------------------12. En su empresa/organizacin existen diferentes formas de evaluar los
distintos niveles de conocimientos especializados?
S.
-------------------------------------------------------------------------

13. Existen formas de que el conocimiento organizacional puede ser

reinvertido en otras personas de otras rea o en otras secciones de la
organizacin?
S, con equipos interdisciplinarios de trabajo en proyectos especficos
------------------------------------------------------------------------14. Hay alguna estrategia de recursos humanos para que las personas
que
tienen conocimiento los compartan con los que no los tienen?
S, la transferencia de conocimiento forma parte de los indicadores de
desempeo de cada colaborador
------------------------------------------------------------------------Gracias por su participacin.
Resumen del cuestionario
Este cuestionario fue elaborado por 5 alumnos de doctorado y maestra y
aplicado en las empresas del estado de Puebla con el propsito de
detectar las necesidades de las empresas en cuanto a conocimiento, es
decir, se realizaron 14 preguntas detalladas con el fin de conocer Cmo?
el personal de recursos humanos recluta y selecciona al personal
adecuado para el puesto adecuado, Cules? son las herramientas,
procedimientos, tcnicas y/o formas de motivar a su personal para que
compartan sus conocimientos cuales? son los medios de comunicacin,
y Qu? mecanismos se utilizan dentro de las organizaciones para
capacitar al personal, todo esto con el propsito de realizar una
investigacin que nos permita conocer cual es el nivel de las empresas
Poblanas en cuanto a la "gestin del aprendizaje".
Interpretaciones de las grficas

1. De 52 empresas entrevistadas en la ciudad de Puebla, 30 de ellas que equivalen

al 52% del total son micro y pequeas empresas, el resto son empresas
medianas y grandes que equivalen al 48%.
2. 45 de las 52 empresas mencionaron a los entrevistadores, que el personal con
conocimiento si esta identificado en la organizacin
3. El 69% de las empresas entrevistadas contesto, que en su organizacin SI
existen procedimientos para capturar el conocimiento de su personal por
departamento.
4. 13 de las 52 empresas entrevistadas respondi que los sistemas donde se
resguardan el conocimiento intelectual son bitcoras y libros de registro,
procedimientos manuales, expedientes individuales, cuadros de habilidades,
matriz de capacitacin y matriz de competencia.
5. Del 100% de las empresas entrevistadas el 62% que corresponde a 32
empresas comentaron que SI existen medios de comunicacin para difundir los
conocimientos en las organizaciones mientras el otro 38% que equivale a 20
empresas desconoce si los hay.
6. Los medios de comunicacin que utilizan el 77% de las empresas de los cuales
48% son empresas medianas y grandes son: carpetas internet, cursos talleres,
peridicos revistas, tableros, carteles, equipos de alto desempeo, evaluaciones,
revistas internas, video conferencia entre otras.
7. Los procedimientos que utilizan las empresas para inventariar el conocimiento
del personal actual son registros, pruebas/evaluaciones, expedientes personales,
catlogos, entrevistas, auditorias internas, bitcoras y curriculums de los cuales
el 21 son microempresas, 5 pequeas empresas y 11 son empresas medianas y
grandes.
8. Los procedimientos que utilizan las empresas entrevistadas para inventariar al
personal nuevo son pruebas/exmenes, experiencia, curriculums, entrevista,
expedientes personales, sistema de desarrollo personal. El 28% de corresponde
a las microempresas, el 11% a las pequeas y el 32% a las medianas y grandes
empresas.
9. El conocimiento dentro de las organizaciones se comparte por medio de cursos
de capacitacin, entrevistas, coaching, intercambios, mesas redondas/ reuniones
de trabajo, platicas/ juntas, asesorias y transferencia de conocimientos
10. Cursos, capacitacin, actualizacin, cursos de acuerdo a DNC, conferencias
asesoras, revistas, entrenamiento/evaluacin, identificacin de necesidades y
evaluaciones son los mecanismos utilizados para renovar el conocimiento del
personal en la organizacin dentro del estado de Puebla, de los cuales el 53%
pertenece a las empresas medianas y grandes.
11. Los mtodos que se utilizan dentro de las organizaciones en el estado de
Pueblas son aportaciones de ideas, intercambio de conocimientos, crculos de
discusin, juntas platicas, mesas de dialogo experiencia, capacitacin, tcnicas
para fomentar ideas, talleres de creatividad, sugerencias de mejora
retroalimentacin entre grupos, equipos de trabajo bonos/estmulos, mente
abierta (open mind), anlisis y desarrollo de estrategias, de estos mtodos ya
mencionados el 90% se aplica en microempresas, medianas y grandes
empresas.

12. Las formas de evaluar los distintos niveles de conocimientos especializados son
por medio de exmenes y cursos mismos que son utilizados por empresas
medianas y grandes que equivalen al 7% de las organizaciones.
13. El 49% de las empresas entrevistadas opina que el conocimiento organizacional
SI puede ser reinvertido en otras reas y/o secciones de la organizacin por
medio de cursos y conferencias, pero tan solo el 9% de dichas empresa aplica
los conocimientos.

Las estrategias de recursos humanos que utilizan en las empresas para

que las personas que tienen conocimientos las compartan con los dems
son cursos internos que abarca el 6%, auto alimentacin de
conocimientos el 3% y la elaboracin y consulta de formatos 3% por lo
que podemos apreciar que en las empresas sean micro, pequeas,
medianas o grandes falta implementar una cultura de trabajo en equipo,
open mind y/o coaching.e
FUENTE: http://www.monografias.com/trabajos16/conduccionorganizaciones/conduccion-organizaciones.shtml

UNIDAD 3: ESTRATEGIAS DE CAMBIO

El Cambio Planeado
El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:
El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio). Que puede ser un
individuo, un grupo, una comunidad, una organizacin, un pas e incluso
toda una regin del mundo.

El Agente de Cambio (responsable de apoyar tcnicamente el proceso de

cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya funcin bsica consiste en
proporcionar al sistema el apoyo tcnico o profesional necesario para que
el cambio se lleve a cabo con xito.
Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un
estado deseado, que define las condiciones especficas que el sistema, con
la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.

El Proceso de Cambio Planeado

El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:
Diagnstico de la situacin.
Determinacin de la situacin deseada.
Determinacin de los cauces de accin a seguir.
Ejecucin de las acciones.
Evaluacin de los resultados.
Diagnstico de la Situacin
Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visin clara de la situacin,
de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y,
en caso de que as sea, hacia dnde deben orientarse los esfuerzos de cambio.
Determinacin de la situacin deseada
En esta etapa se compara la situacin actual, a partir de los resultados del
diagnstico, con la situacin ideal para, posteriormente determinar una situacin
deseada. En ocasiones ambas son idnticas, pero muchas veces no. La diferencia
entre sta ltima y la ideal consiste en lo que podramos llamar el factor de
realismo, es decir, la situacin deseada es la que podemos alcanzar, aunque no
represente lo ptimo.
Determinacin de los cauces de accin a seguir
En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos
apropiados para actuar sobre la situacin que desea cambiar, con base en los
resultados del diagnstico y la determinacin de la situacin deseada.
Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:
* Desarrollo de Objetivos. Qu se espera lograr como consecuencia del cambio,
en trminos de resultados observables y de preferencias cuantificables.
* Elaboracin de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos.
* Eleccin de los Medios Concretos de Accin.
- Identificacin de los elementos humanos involucrados en la accin.

- Establecimiento de un plan de accin

- Desarrollo de los instrumentos de control y evaluacin
Ejecucin de las Acciones
La puesta en prctica de la estrategia conducente al cambio, en la que tambin
deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar peridicamente
si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por
buen camino hacia el logro de los objetivos.
Evaluacin de los Resultados
Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos
establecidos, a fin de medir el grado de xito alcanzado y determinar qu factores
o influencias explican esos resultados.
FUENTE: http://www.avantel.net/~rjaguado/cambi.html

EL DESARROLLO DE LA EFICIENCIA DE LA
ORGANIZACIN
EL CAMBIO PLANEADO.
Cambio significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al
antiguo estado de las cosas.
Segn Stoner (1995), el cambio planeado es definido como un
proyecto implementado de forma deliberativa, visando una innovacin
estructural, una nueva poltica, un nuevo objetivo, una nueva filosofa, un
nuevo clima y un nuevo estilo de operar. Envuelve toda la organizacin o

una parte significativa de la misma, siendo una respuesta adaptativa al

medio en que esta insertada.
El cambio es omnipresente; el cambio ser una de las pocas
constantes a finales de la dcada de 1990 y continuara hasta el prximo
siglo. El Desarrollo Organizacional ayuda a los lideres a abordar y adoptar
el cambio desde la perspectiva de que el cambio es una oportunidad y no
una amenaza. Casi todas las demandas de un cambio provienen del
exterior de la organizacin de las dependencias gubernamentales, los
competidores, las nuevas tecnologas, los clientes, las fuerzas del
mercado y la sociedad en general. En ocasiones, las demandas para el
cambio provienen del interior de la organizacin un nuevo ejecutivo,
productos o servicios obsoletos, una nueva direccin estratgica, una
rentabilidad en disminucin, o una fuerza laboral crecientemente diversa.
Es necesario comprender un cambio y el cambio planificado para
comprender el Desarrollo Organizacional.
El cambio tiene diferentes facetas. Por ejemplo, puede ser
deliberado (planeado) o accidental ( no planeado). La magnitud del
cambio puede ser grande o pequea. En trminos de su alcance, puede
afectar a muchos elementos de la organizacin, o solo a unos cuantos.
Puede ser rpido (abrupto, revolucionario), o lento (evolutivo). El nuevo
estado de las cosas puede tener una naturaleza totalmente diferente del
antiguo estado de las cosas (cambio fundamental, de quantum o de
segundo orden), o bien el nuevo estado de las cosas puede tener la
misma naturaleza con nuevos aspectos o caractersticas (cambio
incremental o de primer orden). Cada una de estas facetas es importante,
porque todas requieren diferentes acciones por parte de los lideres y de
los practicantes del DO.

Muchos cambios estn ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una

nueva postura pro aporte de las organizaciones. No se puede quedar
observando y dejar que las cosas sucedan sin nada que hacer, pues esto
puede acarrear inseguridad en cuanto al futuro de la propia organizacin.
Hay algunos cambios que vienen como un huracn y no piden permiso
para entrar. La alternativa, muchas veces, es saber lidiar con lo ocurrido
intentando sacar el mejor provecho posible de la situacin.
Podemos colocar el proceso de privatizacin y/o capitalizacin en
este ultimo grupo, pues generalmente la decisin no es compartida por
todos los funcionarios, encontrando muchas veces opiniones totalmente
contrarias a su ejecucin.
En tanto, al mismo tiempo en que una organizacin esta siendo
presionada por fuerzas que exigen cambios, es presionada por fuerzas
opuestas que resisten a tales cambios. Sttoner se basa en la teora del
campo de fuerza de Kurt Lewin para entender este fenmeno: cada
comportamiento es resultado de un equilibrio entre fuerzas que impulsan
y fuerzas que resisten.
Para la mayora de nosotros, si queremos cambiar, la tendencia
natural es empujar. Entre tanto la tendencia igualmente natural de la
persona o de la cosa que este siendo empujada es empujar de nuevo: las
fuerzas impulsadas activan sus propias fuerzas restrictivas y normalmente
un medio ms eficaz encorajar los cambios de lo que el aumento en las
fuerzas impulsadas (...) los programas de cambio planeado se destinan a
remover o enflaquecer las fuerzas restrictivas y criar o aumentar las
fuerzas impulsadas que existen en las organizaciones.
El proceso del cambio planeado implica la presencia de tres
elementos muy bien delimitados:

El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio). Que puede ser

un individuo, un grupo, una comunidad, una organizacin, un pas
e incluso toda una regin del mundo.

El Agente de Cambio (responsable de apoyar tcnicamente el

proceso de cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya funcin
bsica consiste en proporcionar al sistema el apoyo tcnico o
profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con xito.

Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe

alcanzar). Un estado deseado, que define las condiciones
especficas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio,
desea alcanzar.

El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:

Diagnstico de la situacin.

Determinacin de la situacin deseada.

Determinacin de los cauces de accin a seguir.

Ejecucin de las acciones.

Evaluacin de los resultados.

Diagnstico de la situacin:
Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visin clara de
la situacin, de forma que podamos determinar si realmente existe la
necesidad de cambiar y, en caso de que as sea, hacia dnde deben
orientarse los esfuerzos de cambio.
Determinacin de la situacin deseada:

En esta etapa se compara la situacin actual, a partir de los resultados

del diagnstico, con la situacin ideal para, posteriormente determinar una
situacin deseada. En ocasiones ambas son idnticas, pero muchas
veces no. La diferencia entre sta ltima y la ideal consiste en lo que
podramos llamar el factor de realismo, es decir, la situacin deseada es
la que podemos alcanzar, aunque no represente lo ptimo.
Determinacin de los cauces de accin a seguir:
En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los
procedimientos apropiados para actuar sobre la situacin que desea
cambiar, con base en los resultados del diagnstico y la determinacin de
la situacin deseada.
Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del
proceso son:

Desarrollo de Objetivos. Qu se espera lograr como consecuencia

del cambio, en trminos de resultados observables y de
preferencias cuantificables.

Elaboracin de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los

objetivos.

Eleccin de los Medios Concretos de Accin.

o Identificacin de los elementos humanos involucrados en la
accin.
o Establecimiento de un plan de accin
o Desarrollo de los instrumentos de control y evaluacin.
Ejecucin de las acciones:

La puesta en prctica de la estrategia conducente al cambio, en la

que tambin deben preverse los mecanismos de control que permitan
verificar peridicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia
adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los
objetivos.
Evaluacin de los resultados:
Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los
objetivos establecidos, a fin de medir el grado de xito alcanzado y
determinar qu factores o influencias explican esos resultados.

FUENTE:
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/desaeficienorg.ht
m

Factores de cambio
Entre los factores de cambio por su influencia significativa en la
responsabilidad social de las compaas podramos citar:
Los cambios en los valores sociales conllevan una crtica al
Cambios en la sociedad orden social existente y nuevas exigencias sociales a las
empresas
Cambios en las
relaciones
empresa/sociedad

La concentracin de poder en pocas empresas provoca la

peticin de control sobre las mismas, ya que sino pueden dar
nuevas formas a la sociedad

La creciente dispersin de la propiedad de las empresas trae

Cambios en la empresa consigo que las decisiones empresariales se tomen en mayor
medidad como un sistema de arbitraje
Estos factores junto a las razones comentadas anteriormente y otras de
carcter secundario configuran da a da la responsabilidad social de la
empresa que se considera ticamente aceptable.

FUENTE: http://www.ciberconta.unizar.es/LECCION/medio13/400.HTM

Factores de cambio del nuevo entorno

El mundo empresarial actual se ve impulsado por fuerzas distintas que originan
una incertidumbre en ciclos de mercados, demandas de clientes, ciclo de vida de
productos, etc. En este entorno cambiante, hay tres factores que afectan de forma
muy importante a la evolucin futura de las organizaciones: clientes, competencia
y cambio. Nos son factores nuevos. Pero las caractersticas que los definen son
ahora distintas de las contempladas en el pasado:

Los clientes asumen el mando

Los clientes (tanto los consumidores como las corporaciones) exigen productos y
servicios diseados para sus necesidades particulares y especficas. Ya no existe el
concepto de cliente, sino el de este cliente.
Los clientes individuales, ya sean consumidores o firmas industriales, exigen que
se les trate individualmente. Esperan productos configurados para sus
necesidades. En el sector de servicios, los consumidores esperan y exigen ms
porque saben que pueden obtener ms. Los clientes se han colocado en posicin
ventajosa en sus relaciones con sus vendedores, en parte porque hoy tienen fcil
acceso a mucha ms informacin.
En suma, las compaas tienen hoy clientes que saben lo que quieren, cunto
desean pagar y cmo obtenerlo en las condiciones que les convienen. Estos
clientes, no necesitan tratar con compaas que no entiendan ni aprecien este
notable cambio en la relacin productoromprador.

La competencia se intensifica

Ahora no slo hay competencia, sino que es de muchas clases. Se venden artculos
similares en distintos mercados y sobre bases competitivas totalmente distintas:
precio, seleccin, calidad, servicio antes, durante o despus de la venta. Al
desaparecer las barreras comerciales ninguna compaa tiene su territorio
protegido frente a la competencia extranjera.
Las compaas ms eficientes, desplazan a las inferiores porque el precio ms
bajo, la calidad ms alta y el mejor servicio que brindan se convierten pronto en la
norma para todos.
Compaas nuevas, con menos costes estructurales y apenas experiencia, pueden
entrar en un mercado, con el prximo producto o servicio, mucho antes que las
compaas existentes puedan amortizar sus costes de desarrollo del producto o
servicio anterior.
La importancia de la tecnologa en este aspecto es muy importante y puede
cambiar la naturaleza de la competitividad en formas que las compaas no
esperaban.

El cambio se transforma en constante

El cambio se ha vuelto general y permanente. Al globalizarse la economa y

aumentar la competencia, las compaas tienen mayor nmero de competidores
que pueden introducir mejoras o nuevos productos o servicios.
Los ciclos de vida de los productos disminuyen y tambin disminuye el tiempo
disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos en el mercado.
En general, los cambios que pueden hacer fracasar a una compaa son aquellos
que se encuentran fuera de las actividades cotidianas de sta, en el ambiente
socioeconmico de la poca actual.
Debido a estos tres factores, se hace cada da ms evidente que las organizaciones
especialmente diseadas para que funcionen en un ambiente no se pueden adaptar
para que funcionen en otro. Por ejemplo, las empresas creadas para vivir de la
produccin en serie, la estabilidad y el crecimiento, no se pueden adaptar para
tener xito en un mundo en el que los clientes, la competencia y el cambio exigen

una flexibilidad importante y una gran capacidad para adaptarse al cambio. Y ste
es el nuevo escenario en el que todas las organizaciones se ven envueltas ahora.
FUENTE: http://www.csi.map.es/csi/silice/Global88.html

CAMBIO ORGANIZACIONAL
Tecnologa de Informacin

INTRODUCCIN
DESARROLLO
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFA

INTRODUCCION
1. Objetivo

Disertaremos acerca del tema del Cambio Organizacional

como un concepto, sus fundamentos y sus efectos.
Determinar si los motivadores del Cambio Organizacional
son los mismos para el hombre que para las empresas y
determinar las consecuencias de los resultados a los que se
llegue.

2. Problema

Tienen los mismos motivadores para el Cambio

Organizacional las personas y las empresas?

3. Hiptesis

Los motivadores de las personas y las empresas respecto al

Cambio Organizacional son diferentes y muy posiblemente
opuestos.

4. Estrategia de Bsqueda

Se realiz una bsqueda en artculos de tipo experimental y

terico, as como de tipo revisin y descripcin, de fechas
entre 2000 y 2002.
Se buscaron los siguientes conceptos: Cambio
Organizacional, Cambio Corporativo, Estrategias para el
Cambio Organizacional y Motivadores de cambio en el
Hombre y en las empresas.

5. Alcances y limitaciones del trabajo

Este trabajo pretende identificar las causas que originan o

promueven un Cambio Organizacional a un nivel de estudio
y ensayo, contrastando los motivadores del hombre con los
motivadores de las organizaciones para realizar el Cambio
Organizacional y as poder identificar si los motivadores del
hombre son los mismos que los de la empresa.
Este trabajo se limita al anlisis de casos experimentales
documentados y apoyados o contrastados por los conceptos
tericos que han emitido especialistas en estos temas. No
se realiz un trabajo de campo que arroje datos sobre
aspectos especficos de personas y organizaciones en
proceso de cambio.

6. Anlisis de Fuentes

De acuerdo a la estrategia de seleccin el material utilizado

se clasific de la siguiente manera:

N de Artculos

Tipo de artculo

18

Experimental Terico

Estudio de caso

Conceptual

Resea

A continuacin se detalla la clasificacin de los artculos:

Tipo de Artculo

Artculo

Ao Publicacin

Resea

Organizational change requires proper

implementation

15 Feb. 2001

Resea

Successful organizational change

Verano, 2001

Resea

Sunoco makes organizational changes

Noviembre, 2001

Resea

The power of emotional appeals in promoting

organizational change programs / Executive
commentary

Noviembre, 2001

Conceptual

Realizing HIPAA benefits requires

organizational change

Octubre, 2001

Conceptual

Inside organizational change: Puzzling across

permeable boundaries

Sep/Oct. 2001

Estudio de caso

Driving organizational change in the midst of

crisis

Primavera, 2001

Terico Experimental

Expanding organizational diagnosis by

assessing the intensity of change activities

Otoo, 2001

Terico Experimental

Time, temporal capability, and planned change Octubre, 2001

Terico Experimental

Organizational change as discourse:

Agosto, 2001
Communicative actions and deep structures in
the context of information technology
implementation

Terico Experimental

Skill-biased organizational change? Evidence

from a panel of British and French
establishments

Noviembre 2001

Terico Experimental

Moves that matter: Issue selling and

organizational change

Agosto 2001

Terico Experimental

Effect of organizational change on the

individual employee

Junio 2001

Terico Experimental

The role of institutional and market forces in

divergent organizational change

Diciembre 2000

Terico Experimental

Strategic organizational change within an

institutional framework

Verano 2000

Terico Experimental

Measuring costs across the supply chain

Octubre 2001

Terico Experimental

Organizational commitment as a mediator of

the relationship between Islamic work ethic
and attitudes toward organizational change

Abril 2001

Terico Experimental

Organizational change issues in performance

government: The case of contracting

Marzo 2000

Terico Experimental

Employee participation and assessment of an

organizational change intervention: A three-

Diciembre 1999

wave study of total quality management

Terico Experimental

Dealing with the dynamic duo of innovation

and inertia: The "in-" theory of organization
change

Primavera 2002

Terico Experimental

Predicting leaders and team in times of great

change

Marzo 2002

Terico Experimental

The tower: An experiential simulation

Marzo 2002

Terico Experimental

Achieving organizational collaboration in the

nonprofit sector: An action research approach

Primavera 2002

Terico Experimental

Continuos "morphing": Competing through

dynamic capabilities, form, and function

Diciembre 2001

Terico Experimental

Emerging structural patterns within

multinational corporations: Toward processbased structures

Diciembre 2001

DESARROLLO
1. Fundamentos del Cambio Organizacional

En qu se basa un cambio organizacional?

Se basa en la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las
diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o
externo, mediante el aprendizaje.

Para qu se hace un cambio organizacional?

Estos cambios se originan por la interaccin de dos fuerzas, estas
se clasifican en:
Endgenas.- Son aquellas que provienen dentro de la
organizacin, surgen del anlisis del comportamiento
organizacional y se presentan como alternativas de solucin,
representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de
cambio de orden estructural; un ejemplo de ellas son las
adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas,
cambios de directivas, etc.
Exgenas.- Son aquellas que provienen de fuera de la
organizacin, creando la necesidad de cambios de orden interno;
algunas muestras de estas fuerzas son: Los decretos
gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el
ambiente. (tanto fsico como econmico).
Cmo se hace un cambio organizacional?
Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper
con el equilibrio existente, para transformarlo en otro, mucho ms
provechoso financieramente hablando. Donde las fuerzas deben
romper con el equilibrio interactuando con otras fuerzas que tratan
de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello que cuando en
una organizacin se plantea un cambio, debe implicar un conjunto
de tareas para tratar de minimizar esta interaccin de fuerzas,
dentro de estas podramos enumerar las siguientes:

Hacer participar democrticamente a los miembros de la organizacin en el

proceso de la planificacin.
Contar con personal adecuado.
Ir formando al personal para los cambios nuevos
Los directivos debern estar al tanto de las incidencias del cambio y de los
posibles contratiempos que podran surgir por una toma de decisin errnea.

Consideramos que el Cambio Organizacional puede partir de la

influencia del Ambiente Externo que es identificada por la Alta
Gerencia o Gobierno y genera directrices hacia abajo en un
proceso "Arriba-Abajo". Este esquema es el ms comn
especialmente en pases conservadores como Mxico, sin
embargo, el cambio puede ser diferente dependiendo de la
organizacin y particularmente en algunas organizaciones de
reciente creacin y de alcance global o transnacional en donde la
influencia que tienen los empleados y trabajadores como "agentes
de cambio" es tomada en cuenta para llevar a cabo el Cambio
Organizacional. En su estudio Quy Nguyen Huy, determina que
"El cambio se dirige hacia una meta y se maneja por individuos
determinados y adaptable. Existen diferentes modelos de motor o
teoras de intervencin, lo que se refiere a patrones consistentes
de accin en los agentes de cambio. De estas metas se derivan
cuatro tipos ideales de acercamientos al cambio: El control de
mando (para cambiar las estructuras formales), la Ingeniera (para
cambiar los procesos de trabajo), la Enseanza (para cambiar las
creencias), la Sociabilizacin (para cambiar las relaciones
sociales)"1
Este enfoque permite identificar como los agentes de cambio
influyen en el proceso de Cambio Organizacional.
Sin embargo, an nos queda la duda de si el nacimiento del
cambio se da siempre por los factores externos que provocan
cambios hacia el interior de las organizaciones.
Ms adelante se vern algunos aspectos que darn mayor detalle
a las causas del Cambio Organizacional y finalmente llegaremos a
las conclusiones que se desprenden de nuestra problemtica
planteada y el cumplimiento o incumplimiento de nuestra hiptesis.

1. Tipos de Cambio Organizacional.

En nuestro anlisis identificamos diversos tipos de Cambio

Organizacional dependiendo de las caractersticas particulares de
cada institucin o empresa, as como, de los factores del medio
ambiente externo e interno que las afecta.
"Se demuestra que los cambios divergentes (radicales) dependen
de las fuerzas del mercado (proximidad a los competidores,
desventajas en la mezcla de los servicios), y de las fuerzas
institucionales (regulaciones oficiales, normas de gobierno y
propiedad y la imitacin de modelos de cambios radicales)." 2
Sin embargo, creemos que los tipos de Cambio Organizacional son
practicamente infinitos, es decir, el simple hecho de cambiar algn
proceso por pequeo que ste sea es en mayor o menor grado un
Cambio Organizacional, esto no limita que se den clasificaciones
que permitan agruparlos segn algunas caractersticas comunes
entre ellos, por ejemplo, Cambio Limitado, Cambio Radical,
Cambio Institucional etc.
"Fuerzas institucionales guan el cambio estratgico que deriva en
el cambio organizacional".3
Un caso muy evidente que recordamos de los factores externos
citados como institucionales que se presenta es el de la prohibicin
del uso del asbesto en las balatas de frenos de los vehculos
automotores ya que los desechos producidos en la friccin de los
materiales eran fuente de cancer. Esta regulacin oblig a realizar
un profundo Cambio Organizacional dentro de las empresas
fabricantes de balatas.
"La Teora Institucional (Meyer y Rowman 1977; DiMaggio y
Powell, 1983), sugiere que las acciones de las organizaciones son
el resultado de una competencia por legitimar ante sus
competidores y proveedores de recursos las estructuras y recursos
utilizados para operar".4
La conclusin a la que llegamos respecto a los tipos de Cambio
Organizacional es que los factores que influyen para determinar su
tipo estn en funcin al Medio Ambiente y a los campos

organizacionales donde se desarrolla la actividad de la

organizacin. Por lo tanto una clasificacin de los Tipos podra ser:
o
o
o
o
o

Cambio Institucional
Cambio Estructural
Cambio Tecnolgico
Cambio Cultural
Cambio Estratgico

Esta clasificacin concuerda con las "cinco fuerzas" de la

Estrategia Competitiva, ya que considera los factores del Medio
Ambiente y la necesidad del cambio en la bsqueda de ventajas
competitivas.
"El xito de una organizacin depende de que seleccione la
estrategia adecuada, es decir, la que se acople a las fortalezas
competitivas (recursos y capacidades) de la organizacin y la
industria correspondientes".5

1. Anlisis de las variables presentes en el Cambio Organizacional.

Las variables presentes en el Cambio Organizacional

pueden clasificarse en 2 tipos: Las variables "duras"
(tangibles), y las variables "suaves" (intangibles). En las
variables tangibles se encuentran aquellas que tienen que
ver con los aspectos fsicos y fcilmente cuantificables como
son: valor de la empresa (acciones, capital y utilidades),
recursos o activos (equipos, personas, edificios, etc),
mercado (competidores, participacin de mercado,
proveedores, posicionamiento en el mercado, etc.),
tecnologa (cambios rpidos, costosos, investigacin y
desarrollo), Institucionales (reglamentos, leyes, decretos,
normas, acuerdos).
"Los ambientes Institucionales con que las organizaciones
estn relacionadas se llaman "Campos Organizacionales".
Un Campo Organizacional esta echo de organizaciones que
interactan y se influencian entre s. Algunos de esos

campos seran los clientes, los proveedores, la

competencia, el gobierno etc; es decir, todos aquellos
actores relevantes que interactan."6
En las variables "suaves" se encuentran aquellas que tienen
que ver con los aspectos emocionales, de creencias y
culturales tales como los que menciona la Teora de
Motivacin e higiene de Herzberg7:

Motivadores

Factores de Higiene

Realizacin

Supervisin

Reconocimiento

Polticas de la compaa

El trabajo mismo

Relacin con el supervisor

Responsabilidad

Condiciones de trabajo

Progreso

Salario

Crecimiento

Relacin con los compaeros

Vida personal
Relacin con los subordinados
Prestigio
Seguridad

El artculo del Academy of Management Review se enfoca

en este mismo sentido pero con diferentes matices como se
menciona a continuacin:
"Existen dos teoras de cambio esencialmente, cada una
persigue metas diferentes, asunciones y valores. Por lo
tanto el cambio inicia enfocndose en diferentes contenidos;
La teora E que se dirige a las estructuras tangibles y
procesos de trabajo, y la teora 0 (cero) que busca revitalizar
la cultura incluyendo las creencias y relaciones sociales".8
En este mismo artculo se explica el enfoque de estas dos
teoras basadas en lo que llaman motores teolgicos.
"El cambio se dirige hacia una meta y se maneja por
individuos determinados y adaptables, existen diferentes
modelos de motor o teoras de intervencin, lo que se refiere
a patrones consistentes de accin en los agentes de
cambio. De estas metas se derivan cuatro tipos ideales de
acercamientos al cambio: El control de mando (para cambiar
las estructuras formales), la Ingeniera (para cambiar los
procesos de trabajo), la Enseanza (para cambiar las
creencias), la Socializacin (para cambiar las relaciones
sociales)"9
Por lo tanto, es importante identificar el tipo de variables que
se presentan en el cambio organizacional para enfocar los
esfuerzos a controlar estas variables.

2. Anlisis de las organizaciones consideradas en el estudio.

Dentro de la informacin consultada para la elaboracin de

este trabajo se identific que el tipo de organizaciones
estudiadas o analizadas fuern:

N de Organizaciones

Tipo de Organizacin

Empresas

Petrolera

Gobierno

Industria

Seguros

Hospitales

Bancos

Energa

ONGs

E-Bussiness

Esto representa una gran diversidad De Organizaciones lo

que contribuye a validar o a dar mayor credibilidad a los
resultados permitiendo considerar que aplican a todo tipo de
organizacin
3. Influencia del Medio Ambiente Externo en el Cambio Organizacional
segn el estudio.

Como se desprende del anlisis de las variables del Cambio

Organizacional, la influencia del Medio Ambiente Externo en
un proceso de este tipo es crucial, ya que los Campos
Organizacionales influyen a lo largo de todas sus
actividades y por lo tanto si alguno de los actores dentro del
Campo cambia (lo cual es natural), la organizacin se ver
obligada a cambiar para ajustarse a las nuevas condiciones
del Medio Ambiente.
"La Teora Institucional sugiere que las empresas cambian
para alinearse con otras organizaciones en su medio
ambiente"10

A medida que la organizacin cambia, otras organizaciones

registran el cambio y lo interpretan como una seal de que
deben reevaluar su propia posicin estratgica. Segn
Bloodgood y Morrow, los gerentes que inician el cambio
interpretan que cuando otra empresa inicia el cambio en el
mismo sentido su propuesta es correcta y la imitacin lo
valida. As mismo, al ver que otras empresas estn
implementando el mismo cambio entonces tratan de
acelerar al mximo el cambio para no quedarse atrs. El
mismo efecto se produce cuando una empresa deshecha
una estrategia.
"El cambio organizacional divergente es ms propenso a
ocurrir en aquellos campos organizacionales que tienen
grandes fuerzas de mercado y fuerzas institucionales
heterogneas.
Las organizaciones que enfrentan grandes fuerzas de
mercado en su localidad, presentan una baja demanda por
sus productos y servicios, y, una intensa competencia local
de organizaciones similares."11
Dentro de los factores del Medio Ambiente que provocan el
Cambio Organizacional se encuentran tambin los de
Mercado y los Institucionales tal como se demostr en el
ejercicio realizado con los hospitales del "Midwest" en
Estados Unidos:
"Los factores de mercado afectan el cambio divergente de
dos maneras: 1) Una organizacin estar ms proclive al
cambio divergente si geogrficamente esta mas cerca de
sus competidores, 2) Una organizacin se encontrar mas
interesada en el cambio divergente si tiene una desventaja
competitiva en sus productos o servicios respecto a sus
competidores. Al mismo tiempo los factores institucionales
muestran ser un factor que contribuye o inhibe el cambio
organizacional divergente."12
Por otra parte, las necesidades de los accionistas en las
empresas pblicas respecto a la obtencin de mayores

utilidades representan un factor del Medio Ambiente Externo

que de alguna manera influye en la realizacin del Cambio
Organizacional. Es decir, al existir una mayor exigencia de
parte de los inversionistas para obtener mayores
rendimientos, la empresa se ve obligada a mantenerse a la
vanguardia o de lo contrario perder acceso a capitales,
limitar su margen de maniobra y posiblemente reducir su
valor.
"Las causas y ritmos de cambio se atribuyen a factores
externos a la organizacin, tales como cambios en los
regmenes regulatorios, presiones de la competencia que
limitan la existencia de la empresa o rendimientos
financieros poco satisfactorios tal como lo evalan los
inversionistas externos. Estos factores que promueven el
cambio tienden a ser asimilados al interior de la empresa,
pero son provocados principalmente por los competidores y
los inversionistas en bolsa."13
"Los estmulos para la innovacin del ambiente externo
estn influenciados por los inversionistas de la bolsa que
cuentan con el capital primario y adems del mercado de
productos"14
Otro factor de gran importancia que influye sobre el Cambio
Organizacional, se refiere a las ventajas competitivas de los
productos de los competidores, cuando los productos de
La organizacin pierde penetracin en el mercado, la
necesidad de un Cambio Organizacional enfocado en las
aptitudes centrales y la bsqueda de las ventajas
competitivas se hace inminente para mantenerse viva.
Cuando se dan procesos de fusin o adquisicin es comn
que se genere un Cambio Organizacional debido a la
necesidad de "empatar" los objetivos de los nuevos
accionistas u rgano de gobierno con la organizacin. Los
problemas de asimilacin cultural son muy comunes en
estos casos.

Por ltimo, los cambios tecnolgicos pueden ser factor de

Cambio Organizacional para las empresas cuando stas no
logran mantener la capacidad de desarrollar tecnologa de
vanguardia y cuando aparecen adelantos en otros productos
asociados o sustitutos que reducen el costo y/o aumentan la
satisfaccin (valor) de los clientes.

4. Influencia del Medio Ambiente Interno en el Cambio Organizacional

segn el estudio.

En este grupo de trabajo surge una duda sobre la influencia

del Medio Ambiente Interno en el Cambio Organizacional. El
medio ambiente interno aparentemente no produce un
cambio organizacional por s mismo, regularmente los
motivadores de cambio organizacional se encuentran en el
Medio Ambiente Externo y estos motivadores generan los
cambios organizacionales que afectan al Medio Ambiente
Interno. Sin embargo, en la definicin de tipos de cambio
organizacional se plante el hecho de que existen cambios
organizacionales de diferentes alcances que tambin caen
en la definicin planteada.
Es importante mencionar que en el anlisis de Quy Nguyen
Huy, se menciona que una causal de Cambio Organizacional
se encuentra en el Ambiente Interno especficamente en los
aspectos de cultura, creencias y en las relaciones sociales.
La duda que planteamos se refiere a si estos factores
pueden generar el Cambio Organizacional por si solos o si
requieren de alguna directriz que responda a necesidades o
motivos externos.
"La socializacin se refiere a las acciones de los agentes de
cambio para mejorar la calidad de las relaciones sociales
entre los miembros de la organizacin para realizar su
trabajo. Las relaciones sociales en contextos de cambio
involucran emociones individuales acerca del poder, as
como de la poltica. En el contexto de enseanza en el que
se asume que un cambio en creencias llevar a cambios en

conductas, desde el aspecto sociabilizante, se asume que el

cambio en conducta entre los individuos llevar a cambios
en las creencias y cultura organizacional (Bate et al., 2000;
Westley, 1990)."15

Por otra parte, la descentralizacin de autoridad, la tardanza

de funciones directivas y el aumento de multitareas son
efectos que genera el Cambio Organizacional.
Las habilidades parciales que tengan los empleados
respecto a sus funciones apoyan al flujo del cambio que se
est realizando en la empresa.
"El cambio tcnico es complementario con el capital
humano, pero los efectos del Cambio Organizacional no son
absolutamente debidos a su correlacin con el cambio
tecnolgico, sin embargo, tienen un papel independiente"16
Se hace evidente que uno de los factores del Medio
Ambiente Interno de gran influencia en el Cambio
Organizacional es la comunicacin que se desarrolla antes y
despus de las acciones de cambio. El caso concreto de la
relacin Empleado-Gerente, puede ocasionar severo
rechazo al cambio an cuando en el empleado exista un
profundo respeto por la Organizacin.
"El hallazgo que se relaciona entre la conducta del
supervisor y la participacin del empleado no es
sorprendente ya que existe una participacin de poca fuerza
ante la empresa"17
Consideramos que la influencia del Medio Ambiente Interno
en el Cambio Organizacional es en la mayora de los casos
posterior a que se realiza el cambio esto debido a que las
estructuras y Modelos de Planeacin son principalmente del
tipo Arriba-Abajo. Sin embargo, consideramos que el xito
de un Cambio Organizacional depende ms del factor

humano y del Medio Ambiente Interno que de los factores

externos.
5. Efectos del Cambio Organizacional en los gerentes.

Los efectos del Cambio Organizacional en los gerentes

dependen del nivel jerrquico de estos ltimos debido a que
los altos gerentes son en la mayora de las ocasiones
quienes dirigen o generan el cambio. Dentro de las
obligaciones de los gerentes se encuentra la de mantenerse
informado y pendientes de los cambios en el Medio
Ambiente, por lo tanto, son los que identifican los cambios
significativos que podran afectar a la organizacin de la que
forman parte y promover acciones de cambio.
Consideramos que el nivel jerrquico del gerente influir en
el sentido y grado del cambio; es decir, si el gerente esta
cerca de la base de la pirmide organizacional estar mas
sensibilizado de las necesidades del Medio Ambiente Interno
y esto puede producir Cambios Organizacionales desde
adentro de la organizacin, por el contrario, s l
gerente se encuentra cerca de la punta de la pirmide
organizacional, estar mas sensibilizado del Ambiente
Externo y esto puede producir Cambios originados por las
modificaciones del Ambiente Externo.
Considerando lo anterior, tambin creemos que la diferencia
de origen del cambio entre gerentes altos y gerentes bajos,
puede producir conflictos por no existir una "alineacin" de
incentivos entre ellos.
Las organizaciones necesitan lderes que puedan vivir en un
medio cambiante, pero las organizaciones no tienen los
procedimientos adecuados para la seleccin de estos
individuos.
"La mayora de nuestros gerentes no han resultado ser los
lderes fuertes o incluso los gerentes adecuados." 18

Peor an, los directivos no tienen la experiencia para

reconocer a los buenos elementos ya que ellos mismos
parecen carecer de liderazgo.
"Los Gerentes deben involucrar a los empleados dentro del
cambio incluyendo el entrenamiento la educacin y el
reconocimiento de este nuevo enfoque" 19
Por otra parte debido a que la empresa esta conformada por
un conjunto de recursos, la percepcin que el gerente tenga
de las caractersticas de los recursos puede guiar su toma
de decisiones respecto a la estrategia de cambio. Ahora
bien, si consideramos que algunos recursos son fuente de
ventaja competitiva por ser inimitables y nicos, la
percepcin del gerente sobre esos recursos es fundamental.
El reconocimiento del gerente de la necesidad de cambio
obliga al gerente a considerar una de las siguientes
posiciones: 1) Hacer caso omiso de la necesidad de cambio
y seguir igual, 2) Utilizar los recursos con los que cuenta de
manera diferente, 3) Obtener nuevos recursos e insertarlos
en la operacin con los recursos con los que ya contaba la
empresa, 4) Obtener nuevos recursos y no utilizarlos dentro
de los recursos con los que ya contaba la empresa. La
eleccin de los gerentes depender de su percepcin de los
niveles de certidumbre, determinismo y capacidad de
eleccin que enfrenta la empresa motivada por su campo
organizacional.
"La incertidumbre es considerada un factor muy importante
en las decisiones gerenciales (March y Simon, 1958), y por
lo tanto tiene implicaciones sobre empresas que enfrentan
decisiones respecto a Cambios Organizacionales
Estratgicos. En funcin a lo anterior los gerentes buscan
estrategias de cambio que reduzcan el nivel de
incertidumbre considerando a la incertidumbre como la falta
de informacin acerca de eventos futuros, de tal manera que
las alternativas y sus consecuencias sean impredecibles.
(Hinings et aL, 1974: 27). La incertidumbre puede causar
que los gerentes tengan una visin poco clara de eventos
futuros. Sin una clara direccin aceptada por los miembros

de la organizacin existe una muy pequea posibilidad de

iniciar cambios riesgosos, difciles o caros."20
Consideramos que los efectos del cambio organizacional en
los gerentes dependen de su nivel jerrquico y de algunos
procesos externos como podran ser fusiones o
adquisiciones, sin embargo, el papel que primordialmente
juegan los gerentes es el de ser "Agentes del Cambio".
6. Efectos del Cambio Organizacional en los empleados y
trabajadores.

La parte mas afectada en un Cambio Organizacional es

precisamente la de los empleados y trabajadores que conforman la
base dentro de la pirmide organizacional. Su papel recibe en
muchas ocasiones de manera pasiva los efectos del cambio y se
ve obligada a adaptarse a l lo mas rpidamente posible.
Los Cambios organizacionales como la integracin o fusin, el
decrecimiento y la eliminacin de reas, alteran la responsabilidad
de trabajo de los empleados, reduce la seguridad en el empleo y
cambia las perspectivas y expectativas de carrera. Conforme las
estructuras organizacionales utilizan estructuras jerrquicas menos
verticales las oportunidades de crecimiento en las empresas
decrecen y la satisfaccin en el trabajo se puede encontrar
solamente a travs del aprendizaje de nuevas aptitudes y
contribuyendo en nuevas actividades. De esta manera los
empleados llegan a sentir miedo a la prdida de empleo y a lo
desconocido.
Los cambios organizacionales impartan en todos los niveles de
empleados, esto afecta no solamente la relacin de los empleados
con las empresas si no tambin con la gerencia y sus propios
compaeros de trabajo, afecta tambin los niveles de confianza
que los empleados y trabajadores tienen en la organizacin, lo cual
afecta la lealtad. Al momento de la contratacin los empleados y la
empresa hacen un compromiso entre ellos, los empleados
desarrollan ciertas expectativas psicolgicas sobre la compaa
que cuando son violadas a travs de una reestructura o cambio

organizacional tiende a crear desconfianza, resistencia y una falta

de lealtad en el empleado.
Un ambiente con mayor cambio crea un clima donde los
empleados aprenden de sus competidores y donde la competencia
lo hace ms competitivo y a su vez menos innovador realmente.
"La percepcin del empleado sobre el cambio organizacional juega
un rol integral en el xito del proceso de reestructura. Las
empresas deben entender y atender a las perspectivas del
empleado, sus factores de motivacin y preocupaciones sobre la
reestructura para poder ayudarlos en el perodo de transicin al
cambio. Sin embargo, an cuando las empresas han estado
interesadas en los temas mencionados la gran mayora de las
empresas han sido incompetentes para reestructurarse sin que
esto signifique importantes retos a la moral de los empleados."21
"Los empleados experimentan una variedad de desafos en el
ambiente que plantea el gerente y tienen dificultades para ajustarse
a este ambiente y a las nuevas demandas de trabajo de la
organizacin."22
"Los empleados estaban mas satisfechos y comprometidos cuando
sus valores eran congruentes con los valores del gerente."23
"Los empleados con un compromiso orgnico alto estn mas
apegados a las metas y valores propios de la organizacin dando
como resultado que los empleados contribuyan con un esfuerzo
mayor en nombre de la organizacin, logrando de esta manera
aceptar el cambio."24
"El movimiento o cambio como una unidad de anlisis en las
interacciones las cuales se pueden lograr satisfactoriamente o
simplemente en algunos casos no llevarlas acabo ". 25
Un aspecto importante es ver que tanto el empleado tiene contacto
con los directivos para lograr un mejor acercamiento en las tomas
de decisiones adems sera conveniente solicitar a los empleados

que mencionen algunos de los proyectos donde puedan ser mas

tiles de acuerdo a su perfil.
Alguno de los efectos del cambio organizacional hacia los
empleados se ve reflejado en algunas preguntas que ellos mismos
hacen las cuales serian:
Yo deseo implementar...?
Yo podra hacer... ?
Yo intentara... ?
Yo pudiera hacer un trabajo...si yo tuviera ?
Un factor constante presente en las organizaciones son los
problemas que producen los cambios organizacionales fuertes,
para poder contrarrestarlos que mejor que los empleados y
trabajadores para que exterioricen el problema real para lograr su
pronta solucin.
Como podemos apreciar los empleados tienen la oportunidad de
estar directamente dentro de las actividades de mejoras continuas.
Adems si lo vemos desde un punto de vista real ellos son los
usuarios finales de este cambio, teniendo en sus manos el poder
para identificar los beneficios finales.
FUENTE: http://www.monografias.com/trabajos10/cambio-/cambio-.shtml
Desarrollo Organizacional
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Introduccin
Concepto de Desarrollo Organizacional.
Antecedentes Histricos.
Definiciones, objetivos y caractersticas del Desarrollo Organizacional.
Importancia y Necesidad del D.O.
Comportamiento Organizacional.
Fundamentos y Modelos del comportamiento organizacional.
Cambio planificado

9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.

Teora de los sistemas

Participacin y delegacin de la autoridad
Trabajo en equipos
Limitaciones del comportamiento organizacional.
Fases, estrategias, modelos y tcnicas del D.O.
Calidad de vida en el trabajo.
Crculos de Calidad.

INTRODUCCION
El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por
excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia
organizacional, condicin indispensable en el mundo actual, caracterizado
por la intensa competencia a nivel nacional e internacional. En estos
tiempos cambiantes en que los valores evolucionan rpidamente y los
recursos se vuelven escasos, cada vez es ms necesario comprender
aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo.
Varios investigadores, desde principios del siglo XIX, han puesto en
evidencia el papel de los componentes fsicos y sociales sobre el
comportamiento humano. As es como el clima organizacional determina
la forma en que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su
productividad, su satisfaccin, etc. En otros trminos, la percepcin del
clima de trabajo por parte de un empleado consiste en la respuesta a una
pregunta clave: le gusta a usted mucho trabajar en esta organizacin?
Por supuesto, hay varias respuestas a esta pregunta. A uno le gusta ms
o menos el clima de su institucin an sin estar siempre al corriente de
aquello que obra efectivamente sobre esta percepcin.
"Todas las organizaciones tienen en comn un cierto nmero de
hombres, que se han organizado en una unidad social establecida con el
propsito explcito de alcanzar ciertas metas. Los hombres establecen un
club o una empresa, organizan un sindicato o un partido poltico, crean
fuerza policaca o un hospital y formulan procedimientos que gobiernan
las relaciones, entre los miembros de estas organizaciones y los deberes
que deben cumplir cada uno de ellos. Una vez que ha sido establecida
firmemente una organizacin, tiende a asumir una identidad propia que la
hace independiente de las personas que la fundaron". (Blau Scott).
Cuando entramos en el mundo de la teora se analizan una diversidad
de factores, que afectan el comportamiento de los individuos en el seno
de la misma. En ese sentido, el comportamiento organizacional se

encarga del estudio y la aplicacin de los conocimientos relativos, a la

manera en que las personas actan dentro de las organizaciones. El
comportamiento organizacional es una ciencia de la conducta aplicada y
por lo mismo se construye a partir de las operaciones hechas por varias
disciplinas, tales como: la psicologa, la sociologa, la antropologa y la
ciencia poltica. Cada una de estas ciencias utilizan como unidad de
anlisis al individuo, el grupo y el sistema organizacional.
El clima de trabajo constituye de hecho la personalidad de una
organizacin, en el sentido que este est formado por una multitud de
dimensiones que componen su configuracin global. En efecto
frecuentemente se reconoce que el clima condiciona el comportamiento
de un individuo, aunque sus determinantes son difciles de identificar. Son
las polticas de la direccin, el estilo de liderazgo del patrn, o los modos
de comunicacin en el interior de la empresa los que los constituyen, en
particular, los componentes del clima
El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por
excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia
organizacional, condicin indispensable en el mundo actual, caracterizado
por la intensa competencia a nivel nacional e internacional.
Es as como el Desarrollo Organizacional busca lograr un cambio
planeado de la organizacin conforme en primer trmino a las
necesidades, exigencias o demandas de la organizacin misma. De esta
forma, la atencin se puede concentrar en las modalidades de accin de
determinados grupos (y su eficiencia...), en mejorar las relaciones
humanas, en los factores econmicos y de costos (balance costosbeneficios), en las relaciones entre grupos, en el desarrollo de los equipos
humanos, en la conduccin (liderazgo)... Es decir, casi siempre sobre los
valores, actitudes, relaciones y clima organizacional. En suma, sobre las
personas ms que sobre los objetivos, estructura y tcnicas de la
organizacin: el Desarrollo Organizacional se concentra esencialmente
sobre el lado humano de la empresa.
Su rea de accin fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relacin
con los recursos humanos de la institucin. La importancia que se le da al
Desarrollo Organizacional deriva de que el recurso humano es decisivo
para el xito o fracaso de cualquier organizacin. En consecuencia su
manejo es clave para el xito empresarial y organizacional en general,

comenzando por adecuar la estructura de la organizacin (organigrama),

siguiendo por una eficiente conduccin de los grupos de trabajo (equipos
y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir
los conflictos y resolverlos rpida y oportunamente cuando se tenga
indicios de su eclosin.
Especficamente el Desarrollo Organizacional abordar, entre otros
muchos, problemas de comunicacin, conflictos entre grupos, cuestiones
de direccin y jefatura, cuestiones de identificacin y destino de la
empresa o institucin, el como satisfacer los requerimientos del personal
o cuestiones de eficiencia organizacional.
Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la accin a travs
de la retroalimentacin la que se constituir en la base para la accin
planificada ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la nica
forma de cambiar las organizaciones es a travs de cambiar su "cultura",
es decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de
formas aceptadas de relaciones entre las personas. Adems de lograr que
las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente
miembros de la institucin.
El presente trabajo se centrar en el anlisis del Comportamiento del
hombre en las organizaciones y su importancia e implicaciones en el
mbito organizacional y gerencial, basndose fundamentalmente en la
necesidad de mejoramiento continuo y cambios que deben de darse
dentro de las estructuras de las organizaciones, para que de esa manera
puedan responder a la misin y visin que se han establecido, y orientar
el comportamiento de los individuos hacia ese fin para alcanzar la mxima
calidad y productividad, para lo cual es importante conocer cmo es el
comportamiento del hombre en las organizaciones.
1. Concepto de Desarrollo Organizacional.

El desarrollo de las Organizaciones ha sido recientemente objeto

de consideraciones tericas y tratamiento prctico bajo la
denominacin de Desarrollo Organizacional o Desarrollo de la
Organizacin (esta ltima es, adems, la expresin inicial
"Organization Development" en su origen) comnmente conocida
por la sigla D.O..

2. Antecedentes Histricos.

Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1971) sitan los orgenes del
Desarrollo Organizacional en el ao de 1924, partiendo del estudio hoy ya
antolgico de las investigaciones de psicologa aplicada al trabajo en la
fbrica Hawthorne de la Western Electric Company, EUA. All se
estudiaron los efectos sobre los ndices de produccin de modificaciones
en las condiciones de trabajo. En el medio de los estudios se descubri la
influencia de los factores de comportamiento en la obtencin de
resultados en el trabajo organizado.
Warren Bennis (1966) considera que el Desarrollo Organizacional naci
en 1958, con los trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en
la Standard Oil Company, EUA. All surgi la idea de utilizar la tecnologa
de los laboratorios de "adiestramiento de sensibilidad", dinmica de grupo
o "T-Groups" no para favorecer, esencialmente el desarrollo de los
individuos, si no para desarrollar la organizacin, atravez del trabajo
realizado con grupos de personas pertenecientes a la misma empresa.
En el captulo especial sobre la Historia del Desarrollo Organizacional,
French y Bell (1973) visualizan el origen del D.O., como un aprendizaje
embrionario o de gestacin:
I - Con el entrenamiento de equipos de un misma organizacin en los
laboratorios con "T_GROUPS" del NTL, en Bethel, EUA, a partir de 1974
y de ah hasta el final de esa dcada y continuando en los aos a partir de
1950, considerando cada vez mas la organizacin como objetivo o
cliente..
II Con los trabajos de "investigacin de accin" y retroinformacin por
medio del estudio y la investigacin realizados por el "Research Center" of
Group Dynamics" fundado por Kart Levin en 1945 en el M.I.T. (EUA) y en
el que colaborron inicialmente Douglas McGregor, Rohald Lippitt, Jonh
French, Darwin Cartwrigt, Morton Deutsch, Marian Readke, Floyd Mann, y
Rensis Likert. Es as que en la Detroit Edison Company se constituy una
retroinformacin sistemtica, con los datos obtenidos en investigaciones
con empleados y gerentes de la compaa, en reuniones denominadas de
"acoplamiento".

French y Bell, en ese mismo texto, enfatizan que el foco en "la

organizacin total" que caracteriza especficamente el esfuerzo del D.O.
surgi mas concreta y directamente con los trabajos iniciados por Douglas
McGregor y John Paul Jones en 1957, en la Union Carbide (EUA); y por
Herbert Shepard, Paul Buchanan, Robert Blake y Murria Horwitz en 1958
y 1959 en las refineras de la Esso Standard Oil, tambin en los EUA.
McGregor visualizaba inclusive la solucin del problema de la
transferencia del aprendizaje en laboratorios residenciales a situaciones
cotidianas en la respectiva empresa y hablaba sistemticamente de la
aplicacin del entrenamiento de grupos.
Estos mismos autores aaden adems que el esfuerzo del D.O.
propiamente dicho, dirigido a realizar mltiples entradas y producir
cambios interdependientes en todas las partes del sistema, tuvo su inicio
especfico quiz antes, con el trabajo de Leland Bradford y Ronald Lippitt
en 1945, en el Fredman Hospital en Washington, D.C. (EUA).
Adems:
a. de los trabajos de psicologa aplicada, a partir de las investigaciones de
Hawthorne,
b. de la aplicacin de la metodologa de laboratorio de la que el NTL Institute for
Applied Behaviora Science la gran creadora y alimentadora.
c. De la aplicacin de la metodologa de "investigacin de accin" el surgimiento y
proceso del nuevo arte del D.O., se vieron influenciados, tambin, por
conocimientos o actividades en otras reas, a saber:
d. teora de sistemas abiertos y teora de campo, a partir de Bertalanffy y Kart
Lewin.
e. Conceptos sobre sistemas socio.tcnicos, con los trabajos iniciados por los
ingleses Emery, Rice. Sofer, etc. Agrupados principalmente en el Tavistock
Institute de Londres.
f. Psicologa Organizacional, cuyos algunos contribuyentes fueron: A. Maslow, C.
Argyris, K. Lewin, MacGregor, G. Homans, etc.
g. Desarrollo de las ciencias socio-administrativas con Max Weber, Durkheim,
Etzioni, Blay, Drucker, Millar, etc.

En cuanto a la expresin original "Organization Development" (OD)

y su equivalente "Organizacional Development", ambas trauducidas
en Brasil como Desarrollo Organizacional (DO), no se sabe en
realidad quien la acu y cundo French y Bell aclaran que la
paternidad termolgica corresponde quiz a Blake, Shepard y
Mouton y que la expresin debe haber nacido entre 1956 y 1959.

Chris Argyris public en 1960, en la Yale University Press, un

trabajo con el ttulo de "Organization Development".
Expresiones equivalentes como como "Cambio de Organizacin",
"cambio de organizacin planeado", "mejora organizacional",
"efectividad organizacional" y "Renovacin de la Organizacin"- se
han utilizado mas o menos sinnimamente, aunque con menos
frecuencia y aceptacin.
En Brasil dentro de la conceptualizacin caracterizada los trabajos
sobre el D.O. tuvieron como precursores a Pierre Weill, Fernando
Achilles, Paulo Moura, Sergio Foguel Fela Moscovici, Leonel
Caraciki, Edela Lanzar y Francisco Pedro P. Souza, segn lo que
se ha podido constatar
Con el transcurso de los aos el D.O. ha tenido novedades, la
grande y nueva contribucin del nuevo arte del D.O. est en el uso
sistemtico, integrado y flexible, de lo que en cierto modo ya
exista, pero estaba disperso, fragmentado o estancado: lo que
penas comenzaba a surgir, de manera desconectada dentro de
aquellas ciencias, en las dcadas de los aos 40, 50, 60. Las
principales novedades del DO. son:
a. Atencin al enfoque adecuado de comportamiento, considerando que los
aspectos humanos o psico-sociales siempre afectan, o son afectados en
cualquier situacin an cuando se trate de situaciones problemas o situaciones
de cambio. Unas veces las afectan como variable dependiente y otras como
independiente.
b. Utilizacin sistematica de agentes de cambio que generalmente son consultores
del D.O. externo y/o internos. Adems si estn adecuadamente capacitados
pueden ser agentes o ejecutivos actuando dentro del subsistema o sistema
objeto
c. Intencin de integrar tres tipos de prcticas, comnmente utilizadas
independientemente por las consultoras tradicionales y tratadas por algunos
especialistas y clientes legos como si pudiesen ser independientes: las prcticas
tecnolgicas, las prcticas administrativas y las prcticas de comportamiento. La
integracin de esos tres tipos de prcticas especializadas se efecta por medio
de la accin catalizadora del consultor del D.O.
d. Creacin de nuevos mtodos e instrumentos propios, que. Juntndose con
algunos ya existentes, se constituye en una nueva "tecnologa del D.O.".
e. Uso sistemtico de las metodologas de "laboratorio" y retroinformacin por
medio de la investigacin de la accin.
f. Consultora de procesos y contenido

g. Caracterizacin de una nueva filosofa de administracin: la de conseguir la

eficacia y salud en sistemas abiertos TECA/M (Tcnico-EconmicoAdministrativo-De comportamiento/Medio Exterios)

En sntesis, la novedad trada por la nueva "praxis" del D.O. consiste en ir

mas ala de los habituales objetivos de mayor eficiencia y productividad.
Ir mas all de la maximizacin de las ganancias u optimizacin de
servicios, Ir mas all de la bsqueda de eficacia: asegurar tambin la
salud organizacional. Resumiendo, compatibilizar eficacia y salud,
maximizndolas e integrndolas.
2.1. Orgenes del Desarrollo Organizacional (D.O.)
El movimiento del desarrollo organizacional surgi a partir de 1962, con
un complejo conjunto de ideas al respecto del hombre, de la organizacin
y del ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo
segn sus potencialidades. El Desarrollo Organizacional es un
desdoblamiento prctico y operacional de la Teora del comportamiento en
camino al enfoque sistemtico.
Los orgenes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una
serie de factores entre los que se encuentran:
a)
la relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las
diversas teoras sobre la organizacin, las que traan un enfoque
diferente, y muchas veces en conflicto con los dems.
a. b)
La profundizacin de los estudios sobre la motivacin humana y su
interferencia dentro de la dinmica de las organizaciones. Las teoras sobre la
motivacin demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de la administracin,
capaz de interpretar una nueva concepcin del hombre moderno y de la
organizacin actual, con base en la dinmica motivacional. Se verific que los
objetivos de los individuos no siempre se conjugan explcitamente con los
objetivos organizacionales, y llevan a los participantes de la organizacin a un
comportamiento alienado e ineficiente que retarda y muchas veces impide el
alcance de los objetivos de la organizacin.
b. c)
La creacin del national Training Laboratory (N.T.L.) de Bethel en 1947 y
las primeras investigaciones de laboratorio sobre comportamiento de grupo.
Estas buscaban mejorar el comportamiento de grupo. A travs de una serie de
reuniones, los participantes diagnostican y experimentan su comportamiento en
grupo, actuando como sujetos y experimentadores al mismo tiempo y recibiendo
la asesora de un psiclogo. Este tipo de entrenamiento reciba el nombre de
Training Group.

c.

d)
La publicacin de un libro en 1964 por un grupo de psiclogos del National
Training Laboratory, en el que se exponen sus investigaciones sobre el Training
Group, los resultados y las posibilidades de su aplicacin dentro de las
organizaciones.
d. e)
La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo
organizacional como el aumento del tamao de las organizaciones y una
creciente diversificacin y gradual complejidad de la tecnologa moderna.
e. f)
La fusin de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio
de la estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones,
integrados a travs de un tratamiento sistemtico.
f. g)
Inicialmente el Desarrollo Organizacional se limit al nivel de los conflictos
interpersonales de pequeos grupos, pas luego a la administracin pblica y
posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas recibiendo modelos
y procedimientos para los diversos niveles organizacionales.
g. h)
Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran
bsicamente cuatro variables: el medio ambiente, la organizacin, el grupo social
y el individuo. As los autores analizan estas variables para poder explorar su
interdependencia, diagnosticar la situacin e intervenir ya sea en variables
estructurales o de comportamiento para que un cambio permita el alcance de los
objetivos organizacionales como los individuales.
1. Definiciones, objetivos y caractersticas del Desarrollo Organizacional.

3.1. Definiciones del Desarrollo Organizacional.

El D.O. tiene diferentes significados para diferentes personas. No existe
una definicin que complazca a todos. Diversos autores y profesionistas
han presentado diferentes definiciones, algunas idnticas otras muy
distintas. Gran parte de esas diferencias se debe al hecho de que se
incluye, en la definicin, conceptos operacionales sobre la forma de
construr el D.O. y por tanto, tales definiciones reflejan mas la filosofa del
trabajo, o la concepcin operacional del especialista de lo que es
escencia una efinicin.
Se tiene que Beckard (1969) define el D.O. como "un esfuerzo planeado
que abarca toda la organizacin, administrado desde arriba, para
aumentar la eficacia y la salud de la organizacin, a travs de
intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, usando
conocimientos de la ciencia del comportamiento".
Para Bennis (1969), el D.O. es "una respuesta al cambio, una compleja
estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias,
actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que stas

puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, nuevos mercados y

nuevos desafos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios"
Ya Blake y Mouton (1969) visualizaron al D.O. como un plan con
conceptos y estrategias, tcticas y tcnicas para sacar a una corporacin
de una situacin que constituye una excelencia. Para ellos, su D.O.
GRID (1968) es "un modo sistemtico de alcanzar un ideal de excelencia
corporativa".
A su vez, Gordon Lippitt (1969) caracteriza el D.O. como "el
fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las
organizaciones que mejoran el funcionamiento del sistema orgnico para
alcanzar sus objetivos
Segn Hornstein, Burke y sus coeditares (1971) el D.O. es "un proceso de
creacin de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologas
sociales para regular el diagnstico y cambio de comportaiento, entre
personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados
con la toma de decisiones, la comunicacin y la planeacin en la
organizacin".
Friedlander y Brown (1974) presentan al D.O. como una metodologa
"para facilitar cambios y desarrollo: en las personas, en tecnologas y en
procesos y estructuras organizacionales.
De acuerdo con Schumuck y Miles (1971) el D.O. se puede definir como
"un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del
comportamiento al perfeccionamiento de un sistema, utilizando mtodos
auto analticos y de reflexin".
Al efecto, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta
actividad, enuncia la siguiente definicin: "Desarrollo Organizacional (DO)
es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya
finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las
organizaciones, en tal forma que stas puedan adaptarse mejor a nuevas
tecnologas, mercados y retos, as como al ritmo vertiginoso del cambio
mismo".

De Faria dice que El Desarrollo Organizacional se puede definir de la

siguiente manera: " El Desarrollo Organizacional es un proceso de
cambios planeados en sistemas socio-tcnicos abiertos, tendientes a
aumentar la eficacia y la salud de la organizacin para asegurar el
crecimiento mutuo de la empresa y los empleados".
3.2. CONCEPTUACION DEL D.O. Los conceptos operacionales o la
filosofa laboral mas adecuados para la explicacin de la definicin
anterior (o caractersticas) se expresan en la siguiente conceptuacin
que contiene inclusive ciertas premisas y valores:
a. el D.O. debe ser

... un proceso dinmico, dialctico y continuo

de cambios planeados a partir de diagnsticos realistas de
situacin
utilizando estrategias, mtodos e instrumentos que miren a
optimizar la interaccin entre personas y grupos
para constante perfeccionamiento y renovacin de sistemas
abiertos tcnico-econmico-administrativo de comportamiento
de manera que aumente la eficacia y la salud de la organizacin
y asegurar as la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa
y de sus empleados.
b. el D.O. requiere

visin global de la empresa

enfoque de sistemas abiertos
compatibilizacin con las condiciones de medio externo
contrato consciente y responsable de los directivos
desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas
y sus relaciones (internas y externas)

institucionalizacin del proceso y autosustentacin de los

cambios.
c.

el D.O. implica

... valores realsticamente humansticos

adaptacin, evolucin y/o renovacin- esto es
cambios que, aunque fueran tecnolgicos, econmicos,
administrativos o estructurales, implicarn en ltimo anlisis
modificaciones de hbitos o comportamientos.
d. el D.O. no es (no debe ser)

un curso o capacitacin
... solucin de emergencia para un momento de crisis
sondeo o investigacin de opiniones, solamente para informacin
intervencin aislada o desligada de los procesos gerenciales
normales
iniciativa sin continuidad en el tiempo
un esfuerzo de especialistas y otras personas bien inencionadas, pero
sin compromiso de los ejecutivos responsables
una serie de reuniones de diagnstico, sin generar soluciones y
acciones.
una maniobra de algn ejecutivo para obtener o preservar poder,
prestigio o ventajas a costa de otras personas
proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar a individuos o
grupos
un medio de hacer que todos queden contentos

 algo que termine siempre en un "final feliz".

3.3. OBJETIVOS BSICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
Aunque cualquier esfuerzo del D.O. deba surgir de objetivos especficos,
procedentes de un diagnstico sobre la situacin que se desee modificar,
existen objetivos mas generales.
Tales objetivos bsicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en
todas las situaciones que sean objetos de esfuerzos del D.O. son
principalmente los siguientes:

Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, vlidas y pertinentes,

sobre las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformacin de esas
informaciones a los participantes del sistema-cliente.
Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y
de abertura para diagnosticar y solucionar problemas.
Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.
Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulacin entre
jefes, colegas y subordinados.
Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las reas de las tres
competencias: tcnica, administrativa e interpersonal.
Desarrollar la capacidad de colaboracin entre individuos y grupos, que conduce
a la sinergia de esfuerzos y al trabajo - en equipo.
Buscar nuevas fuentes de energa, liberar la energa bloqueada en individuos y
grupos, o retenida en los puntos de contacto e interaccin entre ellas.
Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la
empresa y de quienes forman la empresa.
Estimular las emociones y sentimientos de las personas.
Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones
"sobre la mesa" y tratarlos de modo directo, racional y constructivo.
Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que,
siempre que sea posible, estn cuantificados y bien calificados que orienten la
programacin de actividades y evaluacin de los desempeos de sectores, grupos e
individuos.
Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el
comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta gerencia,
ejecutivos y administradores.
Examinar el cmo, cundo, dnde y cunto, tales valores concepciones y cultura
influyen sobre los objetivos, mtodos, procesos, comportamientos, desempeos y
resultados obtenidos.
Analizar la adaptacin del funcionamiento de la organizacin en relacin con las
caractersticas

Procurar asociar la autoridad legal y el "status" funcional, a las "tres

competencias"
Localizar las responsabilidades de solucin y la toma de decisiones, lo mas
prximo posible de las fuentes de informacin en el nivel adecuado al tipo de solucin.
Desarrollar la organizacin a travs del desarrollo de los individuos.
Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y
comportamientos.
Perfeccionar el sistema y los procesos de informacin y comunicacin
Identificar puntos de bloqueo o prdida de energas y recursos de varios tipos:
fsicos, humanos, materiales, de informacin, etc.

3.4. Caractersticas del Desarrollo Organizacional.

Para ver el grfico seleccione la opcin Bajar trabajo del men superior
1. Importancia y Necesidad del D.O.

La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que

el recurso humano es decisivo para el xito o fracaso de cualquier
organizacin. En consecuencia su manejo es clave para el xito
empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la
estructura de la organizacin (organigrama), siguiendo por una eficiente
conduccin de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando
relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos
rpida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosin.
Especficamente el Desarrollo Organizacional abordar, entre otros
muchos, problemas de comunicacin, conflictos entre grupos, cuestiones
de direccin y jefatura, cuestiones de identificacin y destino de la
empresa o institucin, el como satisfacer los requerimientos del personal
o cuestiones de eficiencia organizacional.
Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la accin a travs
de la retroalimentacin la que se constituir en la base para la accin
planificada ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la nica
forma de cambiar las organizaciones es a travs de cambiar su "cultura",
es decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de
formas aceptadas de relaciones entre las personas. Adems de lograr que
las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente
miembros de la institucin.

5.- Comportamiento Organizacional.

Como hemos visto es muy importante las habilidades de las personas en
la organizacin, el trmino que es ampliamente utilizado para describir
esta disciplina es Comportamiento Organizacional.
El Comportamiento Organizacional (a menudo abreviado como C.O.)
es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los
grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las
organizaciones, con el propsito de aplicar tal conocimiento al
mejoramiento de la eficacia de la organizacin.
El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer
en que forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el
comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre
buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa.
El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una
empresa es un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy
constituye una de las tareas ms importantes; la organizacin debe
buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano
es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de
la organizacin.
Dentro del estudio que se desarrollara en este libro ser el de aplicar el
termino reingeniera que busca la manera de reconsiderar la forma en que
se trabaja y verificar si la estructura que tiene la empresa en el momento
es la adecuada y la ms funcional.
La ayuda que se presenta en el libro es de utilidad para los estudiantes
pero tambin para los gerentes en activo que hoy por hoy tienen en sus
manos la gran labor de representar los ideales de las empresas y
conseguir los logros que esta requiere.
Tomemos en cuenta que el comportamiento organizacional es una
disciplina que logra conjuntar aportaciones de diversas disciplinas que
tienen como base el comportamiento verbigracia la psicologa, la
antropologa, la sociologa, la ciencia poltica entre otras.
Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos
variables dependientes e independientes.
Las variables dependientes que consideran algunos autores o que
remarcan ms son:

Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia

(logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo
tiempo.
Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus
filas porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la
empresa no podr llegar a sus metas si la gente no va a trabajar.
Satisfaccin en el trabajo..- que la cantidad de recompensa que el trabajador
recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan
conformes y estn convencidos que es eso lo que ellos merecen.

Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de

las personas son:

Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una persona
y que la han acompaado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes,
personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente modificables por la
empresa y que influiran en su comportamiento dentro de la empresa.
Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar
en contacto con otras es muy distinto por lo que es factor de estudio,

6.- Fundamentos y Modelos del comportamiento organizacional.

Fundamentos del Comportamiento Organizacional.
El hombre por naturaleza es un ser inminentemente social y el cual tiende
a relacionarse con otras personas estableciendo grupos en la escuela, en
su zona donde vive y por supuesto en su trabajo los grupos son espacios
donde interactan dos o ms personas que trazan objetivos particulares.
Se denominan grupos formales a aquellos que se forman dentro de un
empleo que tienen trabajos especficos a realizar y grupos informales al
grupo de amigos por ejemplo con que cada quien prefiere juntarse aqu
en la escuela que solo nos liga el hecho de tener cosas afines.
El comportamiento de los grupos es un problema que los gerentes han
buscado estudiar se ha establecido una serie de pasos donde se explica
el desarrollo del grupo.
As es que primero tenemos la formacin, la tormenta (situacin de
conflicto debido a las restricciones de cada grupo), la normatividad
(cuando se establecen correctamente las formas de actuar dentro de este
conjunto), el desempeo (es cuando ya te pones a realizar el objetivo de

haberse juntado con esa persona), y en algunos casos esta el

movimiento (que se refiere a que hay que estar concientes de que el
grupo puede deshacerse ya que el objetivo principal ha sido resuelto y
resulta poco llamativo para los dems).
En la formacin de un grupo de trabajo se ven involucrados aspectos
como el de la estrategia que tiene la organizacin para el logro de las
metas deseadas; la forma que los jefes que llevaran el control de un
grupo como eran informados acerca del acercamiento en el logro de los
objetivos por el cual el grupo fue formado; los tipos de procedimientos,
normas reglas y polticas que la empresa crea para que el
comportamiento de los empleados sea la ms homognea, tiene tambin
mucho que ver los recursos de que la empresa disponga para facilitar o
complicar el logro de resultados; pero no todo esta en el grupo sino
tambin en la empresa para que escoja a los mejores recursos humanos
que cumplan con las necesidades que el reto de lograr objetivos implique
y como podemos olvidar la cultura organizacional que la organizacin
tiene ya que la creacin de un grupo es la formacin de un subsistema
dentro de un sistema establecido.
Tenemos que ver que los grupos en cuestin de tamao tambin son
afectados no es lo mismo un grupo de 3 personas entre las cuales quiz
existe mayor comunicacin y acercamiento entre los individuos que lo
conforman pero sus limitaciones y la fuerza real que ellos tienen no es tan
grande, en cambio un grupo de 15 personas puede lograr un buen
desempeo si logra establecer una serie de divisiones que le permitan
obtener resultados de forma ms eficiente aunque se puede caer en que
solo algunos de esas personas tengan un rol de mando y otras se vean
como parte de un grupo donde no trabajan.
El hecho de que un individuo trabaje solo a que se le establezca en un
grupo donde socializa, comparte con los dems, confronta sus diferencias
y a veces deja de lado sus propios inters buscando uno solo comn es
un cambio que se ha dado y que resulta de inters para todas las
personas.
El trabajo de los gerentes no termina cuando un grupo es capaz de
interactuar bien y de ser maduros con las responsabilidades que tienen.
Porque si los dejan se pueden volver complacientes se debe de seguir
asesorando, guiando de vez en cuando, buscar que se desarrollen ms y

que busquen el cumplimiento de objetivos ms altos claro que esto tiene

que ser remunerado de otra forma para que el grupo siga respondiendo.
6.1.2. FUNDAMENTOS TEORICOS DEL D.O.
El DO ha evolucionado claramente durante los ltimos aos demostrando
ser una disciplina fundamentada en el cambio organizacional. Al igual que
toda disciplina el DO tiene fundamentos tericos que sirven de modelos
para lograr cambios definitivos en una organizacin que le permitan
adaptarse y sobrevivir en el entorno actual. A continuacin se explican los
fundamentos tericos y las diferentes concepciones para enfrentar los
cambios que nos brinda el DO:
CAMBIO PLANIFICADO
Antes de entrar a analizar las teoras y modelos del cambio planificado,
debemos entender el cambio. Segn Kurt Lewin, todo estado actual es el
resultado de la accin de fuerzas opuestas, el "punto de equilibrio" es el
resultado de estas fuerzas. Partiendo de esto, podemos entender al
cambio como el paso de un punto de equilibrio a otro, en el cual las
fuerzas orientadas hacia la adaptacin adecuada al medio sean las que
predominen.
Han existido muchos enfoques y estudios para entender la manera ms
apropiada para que el cambio ocurra, los cuales discutiremos a
continuacin. La concepcin inicial llevar acabo el cambio se bas en la
idea de "descongelar", "mover" y "volver a congelar". Esto tiene como
propsito lograr pasar de un estado a otro y hacer el cambio perdurable
en el tiempo. Ms adelante, se plate una modificacin en la cual en vez
de tres fases de cambio se proponen siete, este modelo es mucho ms
especfico. Por otro lado, Ralph Kilmann plante 5 trayectorias para el
cambio que incluyen la cultura, habilidades gerenciales, equipos,
estrategia estructura y el sistema de recompensas.
Otro autor, Jerry Porras desarrollo un modelo que se llama el "anlisis de
flujo" el cual afirma que al cambiar el escenario de trabajo, la conducta de
los individuos cambiar tambin. Porras propone una relacin directa
entre los factores organizacionales como las metas, estrategias, sistemas
administrativos, cultura, procesos de interaccin, herramientas, equipo y

maquinaria, y ambiente fsico, que entre otros determinan la conducta de

los individuos dentro de la organizacin.
Por ltimo tenemos el modelo de Burke-Litwinque plantea como variables
desempeo individual y el desempeo de la organizacin, este modelo
define un "cambio transaccional" y un "cambio transformacinal", el
primero dirigido a la cultura de la organizacin y el segundo dirigido al
ambiente de la misma. La ventaja de este modelo es que permite
identificar el tipo de cambio que se requiere para luego optar por la opcin
transformacional o transaccional dependiendo de la naturaleza del
cambio.
Todos estos modelos son de gran utilidad y forman parte de los
fundamentos del DO. Se debe entender que estos modelos no son
exclusorios sino ms bien, son diferentes maneras del abordar la temtica
del cambio y adems, todos son referentes a procesos.
TEORIA DE LOS SISTEMAS
La teora de los sistemas ha venido evolucionando a travs del tiempo y
ha sido un aporte fundamental en el establecemiento de las bases
tericas del DO. Se entiende por sistema el conjunto de diferentes partes
que interactan entre s y estn a su vez delimitadas de lo externo. Al
adaptar el concepto bsico de sistema en una organizacin podemos
graficarlo as:
SISTEMA
Para ver el grfico seleccione la opcin Bajar trabajo del men superior
Al trasladar este modelo a las organizaciones, encontramos factores y
caractersticas especficas. Las organizaciones son sistemas abiertos que
interactan con el entorno, es decir, son "permeables", pero al mismo
tiempo, estn claramente delimitados del mismo. Resulta interesante el
funcionamiento de la organizacin como sistema, ya que una empresa
puede llegar a fracasar tanto por falta de adaptacin a factores internos
como a factores externos. De aqu surge lo que se conoce como
"retroalimentacin positiva" y "retroalimentacin negativa". Es necesario
plantearse objetivos dentro de la organizacin, pero tambin debemos

saber si estos objetivos concuerdan con la realidad del entorno. Como

empresa me puedo fijar una meta de vender 100.000 unidades de caviar
en lata en el centro de Caracas, pero si el mercado no responde la
empresa fracasa.
Una de las caractersticas ms singulares de los sistemas, es que
siempre buscan el equilibrio, al igual que en el cuerpo humano ocurre la
"homeostasis".
Existen dos teoras que destacan en cuanto a los sistemas que son, la
teora de los sistemas sociotcnicos y la planificacin de sistemas
abiertos, ambos enfoques de importancia vital para el Do hoy en da. La
TSS se orienta ms el funcionamiento interno de la organizacin como un
sistema constitudo por dos sitemas, el sistema social y el sistema
tcnico. Mientras que el PSA se refiere ms a una concepcin externa, es
decir, la manera en que las organizaciones estudian su medio ambiente y
los dems sistemas y en base a esto planifican y llevan a cabo planes de
accin para alcanzar un futuro deseable.
PARTICIPACION Y DELEGACION DE LA AUTORIDAD
Esto se fundamenta en PARTICIPACION de los miembros de la
organizacin y las diferentes modalidades de liderazgo y definicin de
roles. A mayor participacin, mayores resultados. Existe la creciente
necesidad por parte de las organizaciones de involucrara a los empleados
y de alcanzar la productividad a travs de las personas. Segn Peters y
Austin, "las compaas excelentes prestan atencin a cuatro aspectos:
clientes, innovacin, personas y liderazgo". Es importante que se entienda
que la tendencia actual dista mucho de las organizaciones jerrquicas y
burocratizadas. Para que una organizacin est en capacidad de
adaptarse alas exigencias del medio, es imprescindible que de respuestas
rpidas. La nica manera de conseguir esto es por medio de la
participacin de los empleados, haciendo que la toma de decisin no sea
postergada por razones burocrticas y que la comunicacin y los
procesos fluyan de manera rpida y eficiente.
TRABAJO EN EQUIPOS
Dado que las tareas se han vuelto ms grandes que la capacidad
individual de los equipos, las organizaciones se han visto en la necesidad,

acertada por dems, de implementar el trabajo en equipo, el cual es una

alternativa efectiva para alcanzar resultados que van ms all de los que
un individuo slo puede producir. Para formar un equipo es necesario que
exista antes que nada un propsito comn a todos los miembros del
equipo, con el cual se sientan comprometidos, para entonces trazar un
plan de accin que lleve a definir roles y a hacerse responsables de los
resultados del desempeo del equipo y no de sus miembros por
separado. La tendencia actual, es llevar a cabo el trabajo bajo la
modalidad de proyectos, lo cual facilita la estructura plana y la toma de
decisiones acertadas. Afortunadamente, la tecnologa a servido de apoyo
al trabajo en equipo a travs de lo que se conoce como "Groupware" que
facilita una gran gama de instrumentos de apoyo tecnolgicos par lograr
mayor efectividad en los equipos.
ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE
Estas estructuras se formaron con el objeto de lograr ver un problema de
forma imparcial y permitir encontrar alternativas de solucin de problemas
diferentes a las que la organizacin est acostumbrada utilizar. La idea es
"sacar" el problema de la organizacin para poder visualizarlo ms
imparcialmente. La tarea ms importante de este tipo de estructura es
lograr formar dentro de una organizacin una cultura diferente a la que
tiene. Suelen ser una herramienta til para cambiar estructuras muy
burocratizadas.
ESTRATEGIA NORMATIVA REEDUCATIVA DEL CAMBIO
Una de los aspectos que estudia el DO es la estrategia para el cambio. La
estrategia que es ms manejada por el DO y la cual adopta como
principio es la normativa-reeducativa que si bien no niega que el hombre
es un ser racional, si afirma que ste necesita ms que una explicacin
lgica para seguir una cambio. Segn esta estrategia, al individuo se le
debe reeducar para que comprenda y lleve a cabo los cambios
necesarios.
Existen otras variables para el estudio del DO como lo son entender que
el DO es una ciencia de la conducta aplicada, es decir, que se
fundamenta en buscar conocimiento con el fin de resolver problemas
prcticos. Otro elemento imposible de descartar al momento de hablar de
DO es que es un mtodo cientfico de solucin de problemas que se

fundamenta en datos. Los datos son la fuente de informacin del DO y

deben ser tomados en consideracin al momento de generar cambios.
El DO es una ciencia que se complementa con muchas ciencias ms. Al
hablar del DO no nos podemos referir simplemente a un aspecto
especfico de una organizacin. TODOS los factores deben ser tomados
en cuenta: cultura, gente, estructura, producto, mercado, entorno,
crecimiento, tamao, datos, conducta, etc.
Modelos del Comportamiento Organizacional.
Diferentes modelos de comportamiento organizacional y sus efectos.

Autocrtico.- Depende del poder, y la direccin cree saber que es lo mejor y

esta convencida de es obligacin de los empleados cumplir ordenes. Este modelo
depende del poder, esto conlleva al gerente a tener una orientacin de autoridad sobre
todo l es el que despide contrata resuelve y el que piensa. En consecuencia a este
modelo de comportamiento organizacional el empleado se caracteriza por su obediencia
y por su dependencia hacia el jefe, ya que el empleado tiene necesidad del trabajo y sus
necesidades son de subsistencia. El gerente tendr como resultados del desempeo
algo mnimo y en consecuencia un costo elevado en el aspecto humano
De custodia.- Este enfoque nos da a entender que las personas no dependen
de su jefe sino de la organizacin, ya que esta les ofrece seguros, prestaciones, y
aunque tengan mejores oportunidades ah seguirn. Este modelo depende de los
recursos econmicos y se orienta a la satisfaccin de necesidades de seguridad del
trabajador produciendo en s, un nivel de cooperacin pasivo. La orientacin del gerente
es en s al dinero y la dependencia del trabajador hacia la empresa, no al jefe como en el
modelo anterior.
De apoyo.- Aqu no importa el dinero y el poder sino el apoyo del lder hacia los
empleados y la manera en que les diga de que son capaces. Este modelo depende en
gran escala del liderazgo, el gerente se orienta al apoyo de sus trabajadores y la
orientacin de sus trabajadores es a un desempeo de su trabajo para mejorarlo o
perfeccionarlo. Este modelo supone que las necesidades de subsistencia y seguridad
han sido satisfechas en gran parte para dar paso a las de ms alto orden. Los resultados
que se obtienen son de gran participacin por parte del empleado y un desempeo
caracterizado por impulsos despertados.
Colegial.- Este se basa en que las personas deben de tener una sensacin de
compaerismo entre los empleados. Este modelo se caracteriza por la dependencia de la
sociedad, muy aplicado en empresas donde el nivel de cultura y educacional es elevado.
El gerente se orienta a una participacin en equipo, el empleado tiene un gran sentido de
la responsabilidad y de la autodisciplina. Las necesidades bsicas e intermedias han sido
ya satisfechas en gran parte y pasan a las de autoactualizacin ya que el nivel de
responsabilidad y de calidad es de gran importancia. Esta aplicacin del modelo da como
resultado un entusiasmo moderado entre los trabajadores en el cual se encuentra

inmerso el mismo director ya que es considerado como un colega al mismo tiempo que
se proyecta como lder y orientador del grupo.

Los modelos anteriormente descritos son de importancia para cualquier

gerente en la medida que sepamos identificarnos con ellos, tomar un
enfoque de contingencia y evaluarnos en cuanto al conocimiento de los
otros para poder adoptar segn nuestras necesidades el que ms nos
convenga ya que ninguno en gran parte se practica a la medida ni en sus
extremos algunas veces. Esto nos lleva a la Teora Z la cual es un quinto
modelo, que hasta cierto punto es hbrido y con muchas crticas debido a
que no proporciona criterios tiles en cuanto a cuando utilizarlo. Este
modelo se centra en una filosofa humanstica en el trabajo de equipo y en
la toma de decisiones por consenso, utilizado en la mayora de empresas
japonesas y en empresas gigantescas de pases desarrollados.
Las tendencias en el uso de estos modelos.
En la prctica estn sujetos a cambios evolutivos, se hayan en funcin de
las necesidades prevalecientes de los empleados.
Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios
estructurales
Existen cambios iniciados generalmente por la administracin, que
inciden sobre la situacin o ambiente de trabajo de un individuo, o sobre
la estructura o tecnologa adoptada por la organizacin. Existen ciertos
tipos de cambios orientados hacia seis objetivos a largo plazo:
1.

Cambios en los mtodos de trabajo

2.

Cambios en os productos

3.

Cambios en la organizacin

4.

Cambios en el ambiente de trabajo

Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios en el

comportamiento

La mayor parte de los modelos relacionados exclusivamente con cambios

en el comportamiento se utilizan para impulsar una mayor participacin y
comunicacin dentro de la organizacin. El desarrollo organizacional es
fundamentalmente antiautoritario. Los modelos orientados a estas
variables son:
1.

Desarrollo de equipos

2.

Suministro de informaciones adicionales

3.

Anlisis transaccional

4.

Reuniones de confrontacin

5.

Tratamiento de conflicto intergrupal

6.

Laboratorio de sensibilidad

Modelos de desarrollo organizacional relacionados con alteraciones

estructurales y de comportamiento
Estos modelos son integrados y ms complejos. Constituyen una
variedad de enfoques, cada cual desarrollando conceptos, estrategias,
secuencias y esquemas que varan enormemente. Los principales
modelos son Grid, de Lawrence y Lorsch y el modelo 3-D de eficacia
gerencial de Reddin.
Modelo de desarrollo organizacional tipo Grid
Blake y Mouton fueron los pioneros en la introduccin de una tecnologa
integrada y preprogramada de desarrollo organizacional. Ellos afirman
que el cambio organizacional comienza con el cambio individual como un
mecanismo de descongelamiento y que los problemas de procesos en los
niveles interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de
los cambios en la estrategias y en el ambiente interno de la organizacin.
Esta tecnologa reposa sobre tres premisas sobre las organizaciones:

a)
Los individuos y las organizaciones reducen discrepancias sobre su
auto-imagen y la realidad.
a. b)
Las organizaciones alcanzan "satisfacciones" abajo de su potencial.
b. c)
Una tremenda cantidad de energa de las organizaciones se gasta en
comportamiento disfuncionales como en las burocracias, provocando un "cultural
drag".

El modelo de desarrollo organizacional tipo Grid es una malla compuesta

de dos ejes. El eje horizontal representa la preocupacin por la
produccin. Es una serie continua de nueve puntos en la cual nueve
significa una elevada preocupacin y uno una baja preocupacin por la
produccin. El eje vertical representa la preocupacin por las personas. Al
igual que el eje horizontal, es una serie continua de nueve puntos.
Modelo de desarrollo organizacional de Lawrence y Lorsch
Los principales puntos de referencia de este modelo son:
a)
Concepto de sistema y de organizacin: Un sistema es cualquier
unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos
productos. La organizacin "es la coordinacin de diferentes actividades
de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones
planeadas con el ambiente".
b)
Los subsistemas: El sistema total de la organizacin puede ser
encarado en trminos de una serie de subsistemas que, a su vez, pueden
ser divididos en una porcin de subsistemas. Esos sistemas forman un
estndar complejo de hilos entrelazados de dependencia mutua y
activacin recproca.
c)
El sistema social: Todas las organizaciones pueden ser encaradas
como sistemas esencialmente sociales. La organizacin es concebida
como la coordinacin de diferentes actividades de contribuyentes
individuales para realizar transacciones planeadas con el ambiente.
d)
Estadios del desarrollo organizacional: Los autores proponen un
modelo de diagnstico y accin con base en cuatro estadios, que forman
un ciclo. Estos son: diagnstico, planeamiento de la accin,

implementacin de la accin y evaluacin. Cada tipo de confrontacin

debe ser sometido a los cuatros estadios antes mencionados.
Modelo de desarrollo organizacional 3-D de Reddin
Este modelo se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser
eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en
la proporcin en que l es capaz de transformar su estilo de manera
apropiada, a la situacin de cambio. Para Reddin, la eficacia
administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza las
exigencias de resultados de su posicin en la organizacin. La nica tarea
del administrador es ser eficaz.
7. Sus perspectivas y limitaciones.
7.1. Perspectivas.
Modelos de Comportamiento Organizacional.
Conforme se aprende mas acerca del comportamiento en el trabajo, se
aplican mejores modelos de comportamiento organizacional. Las
organizaciones modernas cada da aumentan mas en el uso de los
modelos de apoyo, colegiado o de la teora Y. La tendencia de cada
modelo de comportamiento organizacional es hacia una organizacin mas
humana y mas abierta. Generalmente tambin se v movimiento hacia
una mayor distribucin del poder, una motivacin intrnseca y una actitud
positiva hacia la gente, as como un equilibrio mayor de inters entre las
necesidades del empleado y las de la organizacin. La disciplina se ha
convertido mas en un asunto de autodisciplina, que en algo que debe ser
impuesto externamente. El rol directivo ha avanzado desde una autoridad
estricta hacia el liderazgo y el apoyo del equipo. Mucho se ha adelantado
en los ltimos aos y an podemos esperar mas avanzas. Estamos
construyendo una mejor calidad de vida en el trabajo. Un intento de
lograrlo es la presentacin de Ouchi de la organizacin tipo teora Z, quien
sugiere que para las empresas estadounidenses logren tener una fuerza
de trabajo productiva, debern descartar valores y prcticas de modelos
de apoyo y los participativos. An cuando la practica gerencial vara
ampliamente de empresa a empresa, podemos concluir que en la ltima
generacin se ha duplicado lo bueno y disminuido a la mitad lo malo al
respecto de las relaciones humanas de el trabajo. Han empezado a caer

las piezas en su lugar para lograr sistemas eficaces de gerentes y

organizaciones.
Importancia de las necesidades de orden superior.
Uno de los motivos de la importancia que se d al perfeccionamiento de
los modelos del comportamiento organizacional es la evolucin de las
estructuras de las necesidades de los empleados. Las naciones
postindustriales, han llegado a un punto donde las necesidades de orden
superior son los motivadores primordiales de muchos trabajadores. En
consecuencia los jefes e ellos procuran disear sistemas de
comportamiento organizacionel que contribuyan mejor a satisfacer tales
necesidades en una forma mas adecuada que la que era posible en el
pasado. Adems el advenimiento de una sociedad dominada por el
conocimiento y la informacin exije utilizar mas y mejor las capacidades
intelectuales en una amplia diversidad de empleados; por otra parte, los
sisemas mas avanzados del comportamiento organizacional tienden a ser
mas eficaces con empleados bien informados. La llave que abre la
combinacin de las necesidades de orden superior y las habilidades
intelectuales para hacer productivo el sistema es precisamente el
comportamiento organizacional. El pensamiento clave es: trabajo ms
inteligente, no ms intenso.
Un enfoque de sistemas.
Tenemos que ver los cambios hacia un comportamiento organizacional
mejor en trminos de un sistema total. El cambio efectivo es complejo y
toma bastante tiempo llevarlo a cabo. Cualquier prctica nueva se refiere
solamente a parte de todo el sistema, por lo que con frecuencia fracasa
en desarrollar todo el potencial de mejoramiento. Lo que se necesita en el
comportamiento organizacional es un enriquecimiento gradual de todo el
sistema socio tcnico para adaptarlo mejor a la gente.
Un enfoque de contingencia.
El comportamiento organizacional se aplica a una relacin de
contingencia. Es decir no todas las empresas necesitan el mismo grado
de participacin, comunicacin abierta u otra condicin para ser
eficientes. Por lo que respecta a la participacin, algunas situaciones
permiten una participacin mas amplias que otras y algunas personas

desean mayor participacin. El sistema ms eficaz de comportamiento

organizacional tender a variar conforme al ambiente total de una
organizacin. Tanto las organizaciones estables como las cambiantes,
necesitan un ambiente mas humano para la gente y seguramente esto lo
lograremos en la siguiente generacin. Sin embargo las ideas de
contingencias predicen diferencias de prctica entre las organizaciones
estables y las cambiantes.
Un enfoque social.
El enfoque social reconoce que lo que sucede fuera de la organizacin
influye en el comportamiento organizacional interno. As mismo lo que
sucede dentro de la empresa influye en la sociedad en general. La
gerencia habr que estar alerta y ser responsable de su ambiente
externo. Ciertamente existe una nueva forma de trabajo, por lo que el
estilo del liderazgo debe cambiarse y adaptarse a las nuevas situaciones.
Esta rapidez en los cambios ha dado un nuevo sentido a la capacidad de
liderazgo.
Contabilidad De recursos humanos
Con el propsito de dar mayor importancia a los empleados en un
lenguaje que entienden los gerentes (contabilidad), se ha prestado
atencin a la contabilidad de recursos humanos, que es un intento por
asignar valores financieros a los datos humanos para usarlos en el
sistema contable regular.
7.2. LIMITACIONES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.
Siempre se ha reconocido las limitaciones del comportamiento
organizacional, no ser la respuesta total al conflicto, pero si puede
reducirlos. Podemos analizar el comportamiento organizacional como un
tema separado, pero para aplicarlos debemos integrarlo a toda una
realidad. Un mejor comportamiento organizacional, no mejorar el
desempleo, ni tampoco soslayar nuestras deficiencias. No puede ser el
sustituto de la falta de planeacin, la organizacin inepta, o los controles
inadecuados. Es solo uno e los muchos sistemas que funcionan dentro de
un sistema social mayor.

Desviacin del comportamiento.

Las personas que carecen de una comprensin sistemtica pueden
generar una desviacin en su comportamiento, lo que les proporciona una
perspectiva estrecha que se centra solamente en satisfacer las
experiencias de los empleados y subestimar el sistema mas amplio de la
organizacin y su relacin con todos los pblicos, condicin llamada
visin de tnel. Debera ser evidente que al exagerar el inters por los
empleados se pierda el propsito de juntar a toda la gente como fuerza de
trabajo para generar los productos organizacionales para la sociedad. El
comportamiento organizacional slido debe ayudar a lograr los propsitos
de la organizacin, no a sustituirlos. La persona que ignora la necesidad
de los dems como consumidores de los productos de la organizacin y
subraya las necesidades de los empleados est confundiendo los
conceptos del verdadero comportamiento organizacional. Este cuando es
slido reconoce un sistema social en el que muchos tipos de necesidades
humanas se atienden de distintas maneras.
Las desviaciones en el comportamiento suelen confundirse y daar a los
empleados tanto como a la organizacin. Tanto los trabajadores como los
gerentes pueden perjudicar a otros empleados con demasiado inters y
cuidado.
La ley de beneficios decrecientes.
La sobreatencin a los conceptos del comportamiento organizacional
puede producir resultados negativos, como lo determina la ley de
beneficios decreciente. Constituye un factor limitante al comportamiento
organizacional, igual que lo es para las finanzas. En economa la ley de
beneficios decrecientes se refiere a una cantidad cada vez menor de
productos adicionales cuando se aade ms de un insumo a una
situacin econmica. Despus de llegar a cierto punto, el rendimiento de
cada unidad adicional del insumo tiende a disminuir. El rendimiento
agregado eventualmente puede llegar a cero y declinar todava ms al
agregarse unidades adicionales del insumo.
La ley de resultados decrecientes funciona de manera similar en el
comportamiento organizacional. Dicha ley explica que en determinado
nivel el aumento de una prctica deseable produce beneficios
decrecientes y estos llegan a cero; posteriormente los resultados van

siendo ms negativos, conforme se aumentan mas las acciones. Este

concepto implica que por cada situacin existe una cantidad ptima de
una determinada prctica, cuando se excede de un determinado nivel se
presenta una disminucin de los beneficios. Esta ley pude no aplicarse en
todas las situaciones humanas, pero la idea es aplicable en forma tan
extensa que se ha generalizado su uso. El nivel exacto en que la
aplicacin se convierte en excesiva pude variar de acuerdo con las
circunstancias, y un exceso puede alcanzarse con casi cualquier prctica.
Otros problemas.
Uno de los principales problemas que ha tenido el comportamiento
organizacional ha sido la tendencia de las empresas a querer tener
resultados inmediatos cuantitativos de los programas de comportamiento.
Esto algunas veces lleva a los gerentes a enrolarse en la nueva moda, y a
preocuparse por los sntomas mientras descuidan los problemas
subyacentes, o a fragmentar sus esfuerzos dentro de la organizacin. Los
programas de desarrollo organizacional enfocado a un cambio sistemtico
y a la generacin de planes estratgicos a largo plazo para la
administracin de recursos humanos han ayudado a promover las
expectativas realistas que consideran al empleado como una entidad
productiva.
Otro reto que afronta el comportamiento organizacional es analizar si las
ideas que ha sido generadas y aprobadas durante el tiempo de
crecimiento organizacional y amplios recursos econmicos caminarn con
igual xito en nuevas situaciones puede el comportamiento
organizacional adaptar al cambio?
Manipulacin de las personas.
Una preocupacin constante respecto al comportamiento organizacional
es que sus conocimientos y tcnicas pueden utilizarse para manipular a la
persona tanto como para ayudarla a desarrollar su potencial. Las
personas que no tiene respeto por la dignidad podran aprender los
conceptos del comportamiento organizacional y utilizarlos para s mismos
con fines egostas. La filosofa del comportamiento organizacional tiene u
enfoque de apoyo y est orientada a los recursos humanos. Busca
mejorar el ambiente humano y ayudar a las personas a que desarrollen su
propio potencial. Sin embargo, los conocimientos y tcnicas de esta teora

pueden utilizarse para obtener resultados positivos y negativos. Esta

posibilidad existe en cualquier campo de conocimiento, por lo que no
implica una especial limitacin, no obstante debemos ser cautos y estar
conscientes de lo que sabemos del ser humano no lo utilizaremos para
manipularlo. Esto quiere decir que las autoridades de la organizacin
deben estar a cargo de personas con alta integridad tica y moral.
7.3. El Futuro del Comportamiento Organizacional.
A lo largo del siglo XX ha aumentado el inters en las cuatro metas de
describir, predecir, explicar y controlar el comportamiento humano en el
trabajo. Ese creciente inters por el comportamiento organizacional nace
del deseo filosfico de crear un lugar de trabajo ms humanstico y de la
necesidad prctica de disear ambientes de trabajo mas productivos. A
consecuencia de estas fuerzas, el comportamiento organizacional
constituye hoy parte fundamental de los programas de las escuelas de
administracin, de ingeniera y medicina. Ms an, se prev que la
importancia en los programas acadmicos y en los seminarios de
desarrollo gerencial de las empresas aumenta todava ms gracias a
adhesiones. Los principales grupos educacionales en EUA y en Europa
han hecho un llamado urgente para reencauzar los objetivos del
aprendizaje en los programas de administracin y de desarrollo.
Comenzaron su informe aceptando la apremiante necesidad del
conocimiento cognoscitivo y de las habilidades analticas como
fundamento de la competencia en especialidades funcionales. Adems
insistieron en la necesidad de un nuevo hincapi en el desarrollo de las
habilidades no cognoscitivas. Entre ellas se encuentran las habilidades de
liderazgo, del cambio organizacional y de la negociacin. En efecto los
gerentes del siglo XS habrn de examinar sus actitudes y valores,
desarrollar su creatividad y aplicar sus destrezas interpersonales con
entusiasmo a la solucin de los problemas de la empresa. El
comportamiento organizacional ofrece un fundamento slido a esas
habilidades. El comportamiento organizacional es una disciplina que ha
ido creciendo con profundidad y amplitud, y seguir madurando en el
futuro. Las claves de su xito pasa y futuro giran en torno a los procesos
relacionados del desarrollo de teoras, la investigacin y la prctica
gerencial.
Fases, estrategias, modelos y tcnicas del D.O.

8.1.Fases del Desarrollo Organizacional

Para Argyris la aplicacin de un modelo de DO en forma simultnea
puede variar segn lo que amerite la organizacin y la situacin que
impere para el momento, sin embargo l deja claro que las fases del
desarrollo organizacional siguen las siguientes fases:
FASES DEL D.O

Como se observa en el grfico, expresa un modelo general de

intervencin de naturaleza cclica estructurado en cinco fases:
Diagnostico inicial, Eliminacin de Barreras, Planificacin,
Implementacin y Evaluacin. Su aspecto fundamental se enfoca
en determinar un plan de intervencin apropiado (de aprendizaje)
en funcin de obtener niveles de funcionamientos deseados por la
organizacin.
2. Estrategias del Desarrollo Organizacional.

La eficiencia de una empresa o institucin, la que se precisa en cuanto al

logro de los objetivos para los cuales se ha estructurado, depende

fundamentalmente de los equipos humanos que la conformen. Se

constituye entonces en un primer requisito de eficiencia el estructurar
equipos que accionen como tales y conformar toda la organizacin para
ello.
Por otra parte, es bien sabido que en la accin de los equipos de trabajo y
en su productividad juega un rol esencial las modalidades de relaciones
humanas a las cuales ellos se conformen. En efecto, del tipo de
relaciones humanas en que se desenvuelvan depende fundamentalmente
el xito o fracaso de la puesta en prctica de planes, proyectos y polticas
que les corresponda desarrollar.
Un aspecto esencial en las relaciones humanas est en el grado en que
los individuos que estn comprometidos en ellas hayan logrado o estn
en condiciones de alcanzar satisfacciones y requerimientos dados por su
condicin humana.
Confluye igualmente en esta problemtica las modalidades de conduccin
(liderazgo) de los cuadros directivos de la organizacin.
Desgraciadamente esta conduccin es dejada a la intuicin, sentido
comn y condiciones personales de quienes se desenvuelven en los
niveles de autoridad. Esto sin considerar que una buena direccin implica
el disponer de conocimientos modernos en el rea y de su aplicacin
apropiada.
El conocimiento efectivo de los distintos fenmenos tanto individuales
como sociales ayuda a cada cual a comprender su propia accin y la de
los otros, permitiendo en consecuencia una mejor adecuacin en
relaciones humanas. Se evitan as los roces y conflictos que constituyen
un verdadero cncer en la productividad de los grupos de trabajo. Es por
eso necesario desarrollar programas de capacitacin en el rea, con un
balance adecuado entre teora y prctica (porque solamente aprendizaje
mecnico de procedimientos, sin entender la significacin de ellos, puede
llevar a resultados absolutamente contraproducentes). En suma, la
capacitacin de Directivos y Supervisores es esencial en el Desarrollo
Organizacional.
Una tarea fundamental, compleja y ardua es la del manejo eficiente de la
informacin. Para ello se requiere de comunicaciones eficientes cuya

base esencial son buenas relaciones humanas (recordar al respecto

aquello de que "No hay peor sordo que el que no quiere oir".
La gran cuestin en toda organizacin es la productividad que all
desarrollen los distintos equipos de trabajo. Desde luego se trata de
alcanzar una amplia y efectiva complementacin y coordinacin de los
equipos sin olvidarnos de la efectiva colaboracin individual para los
objetivos de que se trate, lo que es absolutamente indispensable para el
logro de la productividad requerida por la organizacin a fin de proseguir
en un progreso satisfactorio.
Sin embargo, en la base de todo ello est la sustancial colaboracin de
todos y cada uno de los miembros del personal. Esta colaboracin (que
corresponde al conocido "ponerse la camiseta") es la resultante de una
cantidad de factores entre los cuales destaca la relativa satisfaccin que
tenga cada uno en cuanto a su participacin dentro de las actividades de
la organizacin. Se trata entonces de promover las condiciones que
confluyan en este sentido y, asimismo, eliminar en lo posible todos los
obstculos que se oponen a ello.
Las caractersticas mismas de la organizacin y su eficiencia en cuanto a
las tareas y funciones implicadas es otro elemento que participa en la
buena o mala moral de grupo, adems de intervenir directamente en la
productividad y fluidez de las distintas actividades de la organizacin. El
conformar la organizacin a sus objetivos y tareas se convierte por lo
tanto en una accin ineludible.
En suma el Desarrollo Organizacional tiene que armonizar al menos tres
elementos que confluyen en la existencia de cualquier Organizacin: 1)
los requerimientos de ella para subsistir en condiciones satisfactorias, 2)
las exigencias del medio en que la organizacin se desenvuelve (desde la
adecuacin a leyes y reglamentos hasta las exigencias siempre presentes
del mercado, la opinin pblica, etc.) y 3) los requerimientos individuales y
sociales del recurso humano que conforma los equipos que le dan vida. y
permiten el desarrollo de la organizacin.
Modelos del Desarrollo Organizacional.
Un Modelo de Desarrollo Organizacional

Muchos modelos de DO han sido diseados. El modelo que se presenta,

tiene un enfoque cclico que ha sido adaptado de modelos anteriores. El
modelo tiene 7 pasos bsicos que abarcan la identificacin del problema,
la accin y la evaluacin.
Para ver el grfico seleccione la opcin Bajar trabajo del men superior

Identificacin del Problema. Una persona clave en la organizacin por siente que
la empresa tiene uno o ms problemas que pueden ser aliviados por un agente de
cambio (una persona especialmente asignada para contender con problemas asociados
con el cambio). El problema pudiera involucrar movimiento de empleados, pobre
comunicacin, inefectiva coordinacin, o carencia de lderes de proyecto. Los esfuerzos
de DO deben estar apoyados por la alta direccin. Si los procesos no comienzan con los
ejecutivos clave, es importante ganar el soporte de tales ejecutivos lo ms rpido posible.
En el caso de Gould Electronics , los ejecutivos reconocieron la necesidad de realizar
esfuerzos especficos para llevar a cabo el cambio.
Consulta con un Especialista en DO. Algunos ntimamente familiarizados con
procesos de cambio organizacional comnmente son utilizados como agentes de
cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la
organizacin o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema
cuidadosamente se auxilian uno al otro. Gould utiliz ambos, agentes de cambio tanto
internos como externos. El agente de cambio debe lograr entender claramente a la
empresa. Esto demanda la colaboracin y apertura de cada uno de los involucrados.
Integracin de Datos y Diagnstico Preliminar. Esta etapa usualmente es
responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro mtodos bsicos de recoger datos:
mediante entrevistas, observacin de los procesos, cuestionarios, y datos del
desenvolvimiento organizacional. Probablemente la ms eficiente y efectiva secuencia de
mtodo diagnstico comienza con la observacin, sta es seguida por semiestructuradas
entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan medir precisamente los
problemas identificados en los pasos iniciales del diagnstico. De acuerdo con Michael
Beer, "Esta secuencia permite un efecto embudo, cambiando del nfasis en
observaciones generales a mediciones especficas y diagnstico". La participacin es
especialmente importante en la recopilacin de datos y en las fases de evaluacin. Los
miembros comparten informacin en las diferentes etapas de instrumentacin del
cambio. De este modo, la opinin del grupo es la base del proceso de desarrollo.
Retroalimentacin. En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo
de colaboracin, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se
realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave
involucrada reciba la informacin. Esta retroalimentacin est diseada para ayudar al
cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organizacin o de unidades
particulares en las cuales el consultor est trabajando. El consultor proporciona al cliente
todos los datos relevantes y tiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes de
informacin y puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no esta preparado
para ellos o la informacin pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva.

En una ocasin, un administrador de planta pregunt a un consultor de DO por

qu el staff de la administracin no trabajaba mejor junto con l. Despus de entrevistar
al staff , el consultor determin que el staff no respetaba el conocimiento tcnico del
administrador de la planta. Tambin, los miembros del staff estaban confiados en que el
administrador podra ser acabado por la oficina corporativa a causa de su inefectividad.
Consecuentemente, miembros del staff estaban compitiendo entre ellos mismos por una
posible promocin a la posicin de administrador de planta. En el reporte de lo
descubierto del administrador de la planta, el consultor no deba identificar las fuentes de
su informacin. Sin embargo, en la retroalimentacin haba presentado diplomticamente
la informacin para prevenir reacciones defensivas.
Diagnstico Conjunto de Problemas. En este punto, un administrador o grupo
discute la retroalimentacin y decide si hay un problema real que necesita resolverse.
Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en
desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el diagnstico, as como las soluciones
que habrn de ser implementadas. Schein nota que el fracaso en la construccin de un
esquema de trabajo comn entre cliente y consultor puede conducir a un diagnstico
equivocado o a una brecha en la comunicacin si el cliente es a veces "no est dispuesto
a creer el diagnstico o ha aceptar la prescripcin... yo sospecho muchas empresas
tienen sus cajones llenos de reportes de consultores, cada uno con diagnsticos y
recomendaciones las cuales no han sido lo suficientemente entendidas o no han sido
aceptadas por el 'paciente' ". En este punto el cliente puede decidir que el problema no
es valioso o serio para ser atendido. Por ejemplo, en una situacin de un empleado de
alto nivel que apareca como el problema, puede cambiar; al respecto, despus de
exhaustivos anlisis lleg ha ser obvio que el no haba tomado la suficiente capacitacin
como empleado de primer ingreso para desarrollarse adecuadamente. Al cambiar la
posible solucin, sta tendra un costo mayor de lo que pareca el problema.
Accin. En seguida, el consultante y el cliente de comn acuerdo en ir ms all
convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de
"romper el hielo". La accin que deber tomarse depende del problema, en la cultura de
la organizacin y en el tiempo y gastos que habrn de ahorrarse.
Integracin de Datos despus de la Accin. Dado que el DO es un proceso
cclico, tambin debe efectuarse una recopilacin de datos despus de que las acciones
han sido realizadas. A travs de estos, el lder puede monitorear, medir, y determinar los
efectos producidos por las acciones. Esta informacin es proporcionada al cliente y
puede conducir a un nuevo diagnstico y a la implementacin de una nueva accin. La
principal cualidad del modelo de DO es que es cclico e interactivo, un proceso
interactivo entre el consultante y el cliente, de cuya relacin exitosa depender, la
implantacin efectiva de la estrategia de cambio.

CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO.

9.1. Orgenes.
La administracin cientfica se centraba especialmente en la
especializacin y eficiencia de las tareas en estructuras tradicionales de

organizacin. A medida que esta estructura fue evolucionando, se

buscaba una divisin plena de las tareas, buscando sobretodo la
eficiencia, reduciendo costos y usando una mano de obra no calificada
que puede capacitarse en corto tiempo para el desempeo del trabajo. Lo
que se hacia o no era definido por las jerarquas al mando del personal
tcnico. Esta estructura presenta muchas dificultades, dejaba de lado un
adecuada clida de vida laboral, se notaron ausentismos, aburrimientos
por las tareas repetitivas, rotacin de personal y la calidad sufri un
descenso. Ante esta situacin los directivos actuaron con rigidez en las
labores de control y supervisin, la organizacin se hizo ms rgida, esto
llevo a que la organizacin entre en un proceso de deshumanizacin del
trabajo, ante esto el deseo de trabajar declino. Ante esto y luego de un
profundo anlisis para la resolucin de los problemas, los directivos
optaron por redisear los empleos y reestructuras las organizaciones
creando un ambiente propicio y adecuado para los trabajadores, en otras
palabras, mejorar la clida de vida en el trabajo.
El termino CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO que traducido al ingles
quiere decir QUALITY OF WORK LIFE (QWL), tuvo sus orgenes en una
serie de conferencias patrocinas al final de los aos 60 y comienzos de
los 70 por el Ministerio de Trabajo de los EE.UU. y la Fundacin FORD.
Estas conferencias fueron estimuladas por el entonces ampliamente
populares fenmeno de la "alienacin del trabajador" simbolizado por las
huelgas entre la poblacin activa mayoritariamente joven de la nueva
planta de monta de la General Motors, de Ohio. Los asistentes
consideraron que el termino iba mas all de la satisfaccin del puesto de
trabajo y que inclua unas nociones, como la participacin en por lo
menos algunos de los momentos de adopcin de decisiones, aumento de
la autonoma en el trabajo diario, y el rediseo de puestos de trabajo, y
sistemas y estructuras de la organizacin con el objeto de estimular el
aprendizaje, promocin y una forma satisfactoria de inters y participacin
en el trabajo.
9.2. Evolucin
Este concepto permaneci ambiguo por un largo tiempo, hasta que en los
aos 70 hubo el inters de algunas compaas por ponerlo en practica,
tales como Procure & Gambe, General Motores, etc., las cuales
obtuvieron resultados exitosos con la implementacin de la calidad de
vida en el trabajo en sus nuevas plantas. Ante los gratos de resultados de

estas compaas, al final de los 70 algunas compaas, entre ellas la

FORD, aplico proyectos similares, obteniendo buenos resultados. A
comienzos de los 80, hubo una gran recesin en los EE.UU, la
competencia asitica que ofreca productos baratos y de buena calidad,
preocupo mucho a los directivos americanos, por lo muchos de ellos
optaron por apostar por la calidad y comenzaron a aplicar programas de
calidad de vida, incluso muchas organizaciones publica tambin lo
hicieron.
9.3. Por que surge la calidad de vida en el trabajo
Muchos tratadistas han investigado al respecto, y han llegado a la
conclusin de que existen diversas fuentes que se pueden asociar al
surgimiento de la calidad de vida en el trabajo.
Investigaciones mas amplias en los campos de los dotes de mando,
motivacin y eficiencia en la organizacin

Investigacin activa en los grupos de trabajos semiautonomos

Cooperacin entre los empleados y la direccin
Diseos innovadores de nuevas plantas
La experiencia japonesa en los crculos de calidad
Participacin conjunta empleados-direccin y experiencia en la resolucin de
problemas.

9.4. Proyectos de calidad de vida

Definiciones
El termino Calidad de Vida en el Trabajo (CVT), ha sido por un
multiplicidad de autores, hemos seleccionado algunas definiciones que
nos puedan mostrar su significado.
La Calidad de Vida en el trabajo es una filosofa de gestin que mejora la
dignidad del empleado, realiza cambios culturales y brindad
oportunidades de desarrollo y progreso personal (1).
La Calidad de Vida en el Trabajo es una filosofa, un set de creencias
que engloban todos los esfuerzos pro incrementar la productividad y
mejorar la moral(motivacin) de las personas, enfatizando la participacin

de la gente, la preservacin de su dignidad, y por eliminar los aspectos

disfuncionales de la jerarqua Organizacional (2).
La Calidad de Vida en el Trabajo puede tener varios significados, pero en
los ltimos aos se ha consolidados como una filosofa de trabajo en las
organizaciones participativas ().
Por lo anterior expuesto podemos decir que La Calidad de Vida en el
Trabajo es una forma diferente de vida dentro de la organizacin que
busca el desarrollo del trabajador, as como la eficiencia empresarial.
9.5. Criterios para establecer un proyecto de calidad de vida en el
trabajo
Algunos criterios son importantes si queremos implementar proyectos de
calidad de vida laboral, estoy criterios nos permitirn encaminar al
personal de la organizacin a una mejor satisfaccin de sus necesidades
personales.

Suficiencia en las Retribuciones.

Esto puede se logrado por suficiencia en los ingresos para mantener un estndar
social aceptable para vivir,
Condiciones de Seguridad y Bienestar en el Trabajo.
Estableces condiciones de trabajo que minimicen el riesgo de enfermedades y
daos; una edad limite en el trabajo que es potencialmente perjudicial para aquellos de
menor o mayor edad de lo establecido.
Oportunidades Inmediatas para Desarrollar las Capacidades Humanas.
Se incluye en esta categora la autonoma, el uso de mltiples habilidades mas
que la aplicacin repetitiva de una sola, retroalimentacin acerca de los resultados de
una actividad como una base de autorregulacin.
Oportunidades de Crecimiento Continuo y Seguridad.
Este proceso abarca asignacin de trabajo y propsitos educacionales para
expandir las capacidades del trabajador, oportunidades de ascenso, y seguridad en el
empleo.
Integracin Social en el Trabajo de la Organizacin.Esto significa liberarse de prejuicios; igualdad; movilidad; apertura interpersonal;
apoyo constante a los equipos de trabajo.
Balancear entre Trabajo y Vida.Esto significa que los requerimientos de trabajo, incluyendo programaspresupuesto, asuntos urgentes, y viajes, no se tomen del tiempo de ocio o del tiempo
familiar como algo cotidiano, y que las oportunidades de ascenso no requieran
frecuentemente de cambios geogrficos.

9.6. Beneficios de la calidad de vida en el trabajo

La implementaron de Proyectos de Calidad de Vida en el Trabajo, puede
resultar beneficios tanto para la organizacin como para el trabajador, lo
cual se puede reflejar en:

Evolucin y Desarrollo del trabajador

Una elevada motivacin
Mejor desenvolvimiento de sus funciones
Menor rotacin en el empleo
Menores tasas de ausentismo
Menos quejas
Tiempo de ocio reducido
Mayor satisfaccin en el empleo
Mayor eficiencia en la organizacin.

9.7. Limitaciones de los proyectos de C.V.T.

Los Proyectos de C.V.T., de la misma manera que tienen sus beneficios,
tambin tiene algunas limitaciones, las cuales mencionaremos a
continuacin:

Algunos empleados no deseen mejorar su C.V.T.

Esto se da en organizaciones es que los empleados son incapaces de asumir
una nueva responsabilidad, son reacios a trabajos en grupo, les desagrada reaprender,
les desagradan los deberes ms complejos, por lo que la implementaron de Proyectos de
C.V.T se hace ms difcil.
Los mejores trabajos no concuerden con los pagos que se reciben.
Al mejorar los empleos los empleados ahora pensaran que lo que reciben de
paga no va de acuerdo a los nuevos deberes, o los nuevos procedimientos de trabajo,
por lo que desearan obtener un mejor sueldo.
Aumento de costos
Luego de replantear, mejorar o reestructurar los puestos de trabajo es posible
que se necesite nueva tecnologa, nuevos ambientes, nuevas herramientas, nueva
capacitacin, lo cual har que la organizacin tenga mas costos en su funcionamiento.
El equipo tecnolgico no es adaptable
Algunas organizaciones realizan inversiones tan gigantescas en equipos
tecnolgicos, que no pueden hacer cambios sustanciales mientras estos no se
sustituyan. Cuando las condiciones tecnolgicas problemticas se combinan con
actitudes negativas del empleado en lo concerniente al mejoramiento de las condiciones
de trabajo, ste, se hace inapropiado mientras no se transforme el ambiente para hacerlo
ms favorable.

10. Satisfaccin en el Trabajo.

La satisfaccin den el trabajo puede ser definida como una actitud general
del individuo hacia su trabajo.
Para muchos autores, la satisfaccin en el trabajo es un motivo en s
mismo, es decir, el trabajador mantiene una actitud positiva en la
organizacin laboral para lograr sta. Para otros, es una expresin de una
necesidad que puede o no ser satisfecha.
Mediante el estudio de la satisfaccin, los directivos de la empresa podrn
saber los efectos que producen las polticas, normas, procedimientos y
disposiciones generales de la organizacin en el personal. As se podrn
mantener, suprimir, corregir o reforzar las polticas de la empresa, segn
sean los resultados que ellos estn obteniendo.
La eliminacin de las fuentes de insatisfaccin conlleva en cierta medida a
un mejor rendimiento del trabajador, reflejado en una actitud positiva
frente a la organizacin. Existiendo insatisfaccin en el trabajo, estaremos
en presencia de un quiebre en las relaciones sndico - patronales.
Diversos autores han presentado teoras sobre la satisfaccin en el
trabajo, las cuales se pueden agrupar en tres grandes enfoques sobre
satisfaccin en el trabajo.
Un primer enfoque, basado en el modelo de las expectativas, plantea que
la satisfaccin en el trabajo est en funcin de las discrepancias
percibidas por el individuo entre lo que l cree debe darle el trabajo y lo
que realmente obtiene como producto o gratificacin.
Un segundo enfoque terico, plantea que la satisfaccin en el trabajo es
producto de la comparacin entre los aportes que hace el individuo al
trabajo y el producto o resultado obtenido. Esta misma tendencia llamada
equidad plantea tambin que esta satisfaccin o insatisfaccin es un
concepto relativo y depende de las comparaciones que haga el individuo
en trminos de aporte y los resultados obtenidos por otros individuos en
su medio de trabajo o marco de referencia.

Por ltimo, la teora de los dos factores plantea que existen dos tipos de
factores motivacionales; un primer grupo, extrnsecos al trabajo mismo,
denominados "de higiene o mantencin", entre los que podrn
enumerarse: el tipo de supervisin, las remuneraciones, las relaciones
humanas y las condiciones fsicas de trabajo y un segundo grupo,
intrnsecos al trabajo, denominados "motivadores", entre los que se
distinguen: posibilidades de logro personal, promocin, reconocimiento y
trabajo interesante. Los primeros son factores que producen efectos
negativos en el trabajo si no son satisfechos, pero su satisfaccin no
asegura que el trabajador modifique su comportamiento. En cambio, los
segundos son factores cuya satisfaccin si motivan trabajar a desplegar
un mayor esfuerzo.
Estos tres enfoques son complementarios y se pueden resumir diciendo
que "la satisfaccin en el trabajo nos muestra las discrepancias entre lo
que un individuo espera obtener en su trabajo en relacin a los que
invierten en l y los miembros de su grupo de referencia, y lo que
realmente obtiene l, con comparacin a los compaeros, siendo
diferentes las actitudes si se trata de factores extrnsecos o intrnsecos al
trabajo mismo.
10.1. Motivacin, desempeo y satisfaccin
Porter y Lawler (en Hodgetts y Altman, 1991) plantean que la satisfaccin
es el resultado de la motivacin con el desempeo del trabajo (grado en
que las recompensas satisfacen las expectativas individuales) y de la
forma en que el individuo percibe la relacin entre esfuerzo y
recompensa.
El modelo plantea que los factores que inciden directamente sobre la
satisfaccin son las recompensas intrnsecas (relaciones interpersonales,
autorrealizacin, etc.); y el nivel de recompensa que el individuo cree que
debe recibir. Los tres factores antes mencionados son resultado del
desempeo o realizacin en el trabajo.
Los determinantes del desempeo y la realizacin en el trabajo, no se
reducen slo a la motivacin del individuo hacia ste, sino que incluyen
las habilidades y rasgos del individuo y el tipo de esfuerzo que la persona
cree esencial para realizar un trabajo eficaz.

Para ver el grfico seleccione la opcin Bajar trabajo del men superior
Un modelo ms integrador plantea que la habilidad, la motivacin y
percepcin personal del trabajo de una persona se combinan para
generar un desempeo o rendimiento. A su vez, este ltimo genera
recompensas que si el individuo las juzga como equitativas, originaran la
satisfaccin y el buen desempeo subsecuentes. Esta satisfaccin y el
nivel de semejanza entre las recompensas recibidas y deseadas, influirn
en la motivacin del individuo, de modo que se conforma un sistema que
se retroalimenta constantemente.
La satisfaccin en el trabajo puede ser determinada por el tipo de
actividades que se realizan ( es decir, que el trabajo tenga la oportunidad
de mostrar tus habilidades y que ofrezcan un cierto grado de desafo para
que exista el inters). Que los empleados sean bien recompensados a
travs de sus salarios y sueldos acorde obviamente a las expectativas de
cada uno. Que las condiciones del trabajo sean adecuadas, no peligrosas
o incomodas lo cual hace mejor su desempeo. Adems los empleados
buscan dentro del trabajo que su jefe inmediato sea amigable y
comprensible y que los escuche cuando sea necesario.
La insatisfaccin en el trabajo se refleja en la salida de los empleados
inminente o que expresen situaciones que ayuden a mejorar las
relaciones obrero-empresa, tambin de forma leal esperar que las
condiciones mejoren.
10.2. Medicin de la satisfaccin del Trabajo.
Los mtodos mas ampliamente utilizados son la escala global y la
calificacin de la suma formada por numerosas facetas del trabajo. El
primer mtodo consiste en nada mas pedirle a los individuos que
respondan a una pregunta semejante a sta: Considerando todo cun
satisfecho est con su trabajo? Entonces los participantes contestan
encerrando un numero entre 1 y 5 que corresponden a las respuestas
desde "altamente satisfecho" hasta "altamente insatisfecho". El segundo
mtodo es mas complejo. Este identifica los elementos clave en u trabajo
y pregunta a un empleado acerca de sus sentimientos sobre cada uno.
Los factores tpicos que estaran includos son la naturaleza del trabajo, la
supervisin, el salario actual, las oportunidades de ascenso y las
relaciones con los compaeros de trabajo. Estos factores se estiman

sobre una escala estandarizada y luego se suman para crear una

calificacin total sobre la satisfaccin en el trabajo.
Qu determina la satisfaccin en el trabajo?
Una revisin extensa de la bibliografa indica que los factores mas
importantes que contribuyen a la satisfaccin en el trabajo, son el reto del
trabajo, los premio equiparables, las condiciones de trabajo favorables y
colegas que gusten apoyar. A esta lista tambin deberamos agregar la
importancia de una buena personalidad, la compatibilidad en el trabajo y
la disposicin genetica del individuo:

Trabajo mentalmente desafiante.

Recompensas justas
Condiciones favorables de trabajo.
Colegas que brinden apoyo.
Compatibilidad entre la persona y el puesto.
Cuestin de genes.

10.3. Efecto de la satisfaccin en el trabajo sobre el desempeo del

empleado.
El inters de los gerentes en la satisfaccin en el trabajo tiende a
centrarse en sus efectos sobre el desempeo del empleado. Se han
hecho estudios para centrar el tema entre la satisfaccin del empleado y
su impacto en la productividad, ausentismo, rotacin.

Satisfaccin y productividad. "Un trabajador feliz es un trabajador productivo"

Una revisin cuidadosa de las investigaciones sobre el tema indica que si existe una
relacin positiva entre la satisfaccin y la productividad, las correlaciones son
consistentemente bajas. Otro punto de inters en el tema satisfaccin-productividad (otro
punto de vista) es la direccin de la flecha causal. La mayora de los estudios sobre la
relacin utiliz diseos de investigacin que no pudieron probar la relacin causa-efecto.
Los estudios que han controlado esta posibilidad ha concluido que la productividad lleva
a la satisfaccin, y no al contrario. La investigacin mas reciente proporciona un soporte
renovado para la relacin satisfaccin-desempeo. Cuando los datos sobre la
satisfaccin y la productividad se renen para la organizacin para un todo encontramos
que las organizaciones con empleados ms satisfechos tienden a ser ms eficaces.
Satisfaccin y ausentismo. Encontramos una consistente relacin negativa
entre satisfaccin y ausentismo. Mientras que ciertamente tiene sentido que los
empleados insatisfechos talvez falten mas al trabajo, otros factores tienen impacto en la
relacin y reducen el coeficiente de correlacin.

Satisfaccin y Rotacin. La satisfaccin esta tambin relacionada

negativamente con la rotacin, pero la correlacin es mas fuerte que la que encontramos
para el ausentismo. Sin embargo, otra vez, otros factores como las condiciones del
mercado laboral, las expectativas de oportunidades opcionales de trabajo, y la
antigedad en la organizacin son restricciones importantes con la decisin real de dejar
el trabajo. La evidencia indica que un moderador importante de la relacin satisfaccinrotacin es el nivel de desempeo del empleado. Especficamente, el nivel de
satisfaccin es menos importante en la prediccin de la rotacin para quienes tienen un
desempeo superior.

11.Crculos de Calidad.
11.1. Definicin. crculos de calidad Es un pequeo grupo de
empleados que realizan un trabajo igual o similar en un rea de trabajo
comn, y que trabajan para el mismo supervisor, que se renen voluntaria
y peridicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar
problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo,
recomendar soluciones y presentarlas a la direccin, y, si sta lo aprueba,
llevar a cabo su implantacin. El centro de Crculos de C.C. public los
libros: The general principle of the QC Circle en 1970 y How to Operate
QC Circle Activities en 1971, en donde dice: El crculo de calidad es un
grupo pequeo que desarrolla actividades de control de calidad
voluntariamente dentro de un mismo taller. Este pequeo grupo lleva a
cabo continuamente como parte de las actividades de control de calidad
en toda la empresa autodesarrollo y desarrollo mutuo, control y
mejoramiento dentro del taller utilizando tcnicas de control de calidad
con participacin de todos los miembros
Los crculos de calidad son un instrumento que utiliza la Direccin cuando
su filosofa es participativa y cree en el concepto de "calidad total", es
decir, en la idea de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el
lugar de trabajo.
Los crculos de control de calidad son grupos que se renen
voluntariamente de modo regular, con el fin de identificar y resolver los
problemas relacionados con el trabajo y llevar a la prctica las soluciones
oportunas, con el debido consentimiento de la direccin. Los Crculos de
Calidad funcionan en un contexto cultural en el cual el concepto de
Empresa obedezca a intereses econmicos y sociales que tengan en
cuenta la capacidad creativa humana, la posibilidad del hombre para
participar en objetivos comunes de grupo.

11.2. Antecedentes de Crculos de Calidad. Los Crculos de Calidad

nacieron en Japn despus de la II Guerra Mundial, al final de la cual este
pas se encontr con que sus productos se conocan en el mundo con el
sello de bajo precio, pero tambin de muy baja calidad; y entre 1955-60
empiezan a aplicar de forma sistemtica el control de la calidad en dos
lneas diferentes de investigacin y trabajo:
la gestin de calidad en el mbito de Empresa
Los crculos de calidad.
Por lo tanto la introduccin de los Crculos de Calidad vino como parte de
un proceso de evolucin natural.
En 1988, en Japn, ya existan ms de un milln de Crculos de Calidad
en los que participaban ms de 10 millones de trabajadores.
A partir de aqu se van introduciendo stos en otros pases. En U.S.A el
primer Crculo de Calidad se crea en 1973 y en Europa a partir de 1978.
La historia de los crculos de calidad va aparejada al desarrollo
tecnolgico del pas que los hizo nacer: JAPON. Despus de la segunda
guerra mundial y al rendirse Japn, el General Mc Arthur invit a algunos
especialistas en control de calidad a impartir conferencias sobre el tema
en aquel pas. Estos especialistas eran entre otros, Joseph M. Juran y
Edgar W. Deming, quienes sembraron la semilla del conocimiento sobre
calidad en un terreno altamente frtil.
Aunado a lo anterior, el apoyo gubernamental y la difusin hecha sobre el
control de caliad a travs de radio, prensa y televisin, fueron sin duda de
gran importancia, para la mejora de los niveles de calidad de los
productos japoneses, que por mucho tiempo, gozaron de psima
reputacin en el mercado exterior.
El Dr. Kaoru Ishikawa es responsable del comienzo de los crculos de
Calidad al iniciar 1962, discusiones en grupo para la solucin de
problemas a travs de Control Estadstico de Calidad. Desde entonces,
los japoneses han llegado a ser reconocidos como el pas mas productivo
del orbe.

Despus de contemplar con azoro el xito japons, evidenciado por su

desempeo en diversos mercados, las grandes potencias se preguntan
Cul es el secreto del llamado milagro japons?
Por supuesto que no existe una respuesta nica a esta pregunta; los
valores culturales, las polticas gubernamentales, la disciplina de su
gente, sus sistema de educacin, la investigacin exhaustiva de
mercados, su promocin de la participacin de los trabajadores en la toma
de decisiones de la empresa, son sin duda algunos de los tantos factores
que han contribuido a lograr lo que pocos pases han alcanzado en tan
poco tiempo en aspectos de productividad, calidad, administracin y
comercializacin; sin embargo se considera que algunos programas como
los crculos de calidad han contribuido significativamente a esos logros.
En Japn se promueve al mximo el desarrollo de la capacidad efectiva y
productiva de los individuos de una organizacin, y los Crculos de
Calidad han sido una de las formas utilizadas para ese fin.
11.3. Implementacin de un programa de crculos de calidad.
Uno de los requisitos para iniciar actividades de crculos de calidad es que
la empresa est implantando el control total de calidad. En cuanto a los
pasos para iniciar las actividades de los crculos se consideran
apropiados los siguientes:
Los gerentes, jefes de divisin y los de seccin y todos los responsables
por el control de calidad, deben ser los primeros que empiecen a estudiar
las actividades del CC y de los crculos de CC.
Deben asistir a las conferencias de los crculos de CC y visitar industrias
donde se est implantando.
Escoger a la persona que se encargar de promover de las actividades de
los crculos de CC en la empresa. Esta persona debe preparar un texto
simplificado para la capacitacin de los dirigentes y miembros de los
crculos de CC.
La empresa comienza en seguida a capacitar a dirigentes de crculos de
calidad y les da adiestramiento en control de calidad y en las actividades

de los crculos. El plan de estudios debe limitarse a los principios bsicos

de las actividades de CC de calidad.
Los dirigentes capacitados regresan a sus lugares de trabajo y organizan
los crculos de calidad.
Al principio, los supervisores suelen ser los mas indicados para actuar
como dirigentes de los crculos; pero a medida que las actividades
progresan, es mejor que la posicin de liderazgo sea selectiva,
independientemente de la posicin que las personas ocupen en la
compaa.
En seguida los dirigentes ensean a los miembros lo que han aprendido
Una vez que han adquirido una comprensin bsica del CC, los miembros
proceden a escoger un programa comn que les toque de cerca en su
lugar de trabajo como tema para su investigacin.
Este es el principio de las actividades de un crculo de calidad. El dirigente
y los miembros escogern el tema de comn acuerdo.
Para llevar a la prctica las actividades de un crculo de calidad en el
Japn, hay que tener en cuenta los siguientes puntos: Cmo promover un
crculo de CC a escala nacional, cmo promoverlo en una empresa, y qu
puede hacer un crculo de CC individualmente:
Cmo promover un crculo de CC a escala nacional. En el Japn
existe un centro de Crculos de CC, lo mismo que captulos regionales, y
tambin toda una red de organizaciones que se extienden por el pas,
pero sin conexin con el gobierno ni con las dependencias oficiales. Hay
otros pases en donde el gobierno estimula la introduccin de Crculos de
calidad. Por ejemplo en Corea del Sur y en la China el gobierno ofrece
premios para dichos crculos. Las actividades de los crculos tambin
varan de pas a pas. En Europa y en Estados Unidos el control de
calidad ha tomando la forma de actividades manejadas por asesores. En
estos pases no hay centros especficos dedicados al estudio, ala
investigacin y a la planeacin de actividades futuras. Para poner las
cosas en su punto, hay que agregar que en el Japn el Centro de Crculos
de CC es el cuartel general para las actividades de los Crculos, pero no

para las de control total de calidad. En este momento no existe un centro

para el CTC; ste es promovido por los interesados, en colaboracin con
la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses y con la Asociacin
Japonesa de Normas.
Cmo promover un crculo de CC en una empresa u oficina. Lo
primero que hay que hacer es establecer o elegir una divisin que asuma
la responsabilidad de promover las actividades de los crculos, y luego
escoger a la persona que ha de dirigirla. Si la empresa ya tiene una
divisin de control de calidad, las actividades de los crculos pueden
colocarse bajo su jurisdiccin. Evtese la divisin de trabajo que se ve en
algunas empresas, en donde el control total de calidad se maneja desde
la divisin de control de calidad, mientras que las actividades de los
crculos deCC estan en manos de la divisin de personal.
Qu puede hacer un crculo de CC individualmente. Cada crculo
deber ocuparse de varios problemas: deber escoger su propio tema
independiente y luego dedicarse a la tarea de resolver los problemas
relativos a ese tema. En ese momento, le resulta muy til la siguiente
"historia del CC":

Escoger un tema
Aclarar las razones por las cuales se escoge dicho tema
Evaluar la situacin actual
Analisis (investigacin de causas)
Estavlecer medidas correctivas y ponerlas por obra.
Evaluar los resultados.
Estandarizacin, prevencin de errores y prevencin de su repeticin.
Repaso y reflexin, consideracin de los problemas restantes.
Planeacin para el futuro

Estos 9 pasos tuvieron como propsito inicial facilitar los informes sobre
las actividades de CC, pero en realidad abarcan mucho mas. Si el crculo
los sigue de cerca, podr resolver los problemas. Los nueve pasos se
emplean actualmente en el proceso de solucin de problemas.
Para la introduccin de los Crculos de Calidad en una empresa se
requiere fundamentalmente de llevar a cabo las siguientes fases o
etapas:

Convencer y comprometer a la Direccin General en el proceso.

Establecer la organizacin necesaria para la administracin de los Crculos de
Calidad, a partir de una unidad administrativa encargada de coordinar su introduccin y
operacin.
Comprometer al sindicato.
Desarrollar un plan de trabajo para la introduccin de los Crculos de Calidad, a
efecto de que stos formen parte de la operacin del negocio.
Reglamentar la forma de operacin de los Crculos de Calidad.
Desarrollar los Sistemas de Apoyo para los Crculos de Calidad.
Aplicar programas de capacitacin a todo el personal y niveles de la empresa,
para que se tenga un conocimiento y metodologa de trabajo homogneos.
Disponer de los apoyos didcticos y logsticos para las tareas de los Crculos de
Calidad.

Al vender la idea de los Crculos de Calidad, es necesario proceder de

arriba hacia abajo. Primero se debe de involucrar a los ejecutivos y al
sindicato, despus a los gerentes de nivel medio y, finalmente, a los
empleados.
Posteriormente, durante el establecimiento de los Crculos de Calidad, es
conveniente comenzar por el nivel medio capacitando a los gerentes con
el fin de que comprendan cuales son los objetivos del programa, la
funcin que Ellos deben desempear y los beneficios que disfrutarn.
Despus se debe capacitar a los supervisores de primera lnea como
jefes de los Crculos de Calidad. Finalmente se debe ensear a los
empleados las tcnicas para solucionar problemas en grupo y los
mtodos para la toma de decisiones en conjunto.
Es conveniente establecer un programa piloto, cubriendo departamento
por departamento, hasta abarcar toda la empresa. Tres Crculos es un
buen nmero para empezar, se podrn atender adecuadamente y se
aprender de stos.
11.4. Estructura y Proceso de los CC.
El trmino Crculo de Calidad tiene dos significados. Se refiere tanto a una
estructura y a un proceso como a un grupo de personas y a las
actividades que realizan. Por consiguiente, es posible hablar de un
proceso de Crculo de Calidad al igual que de la estructura del mismo.

Estructura: La estructura de un Crculo de Calidad es fundamentalmente

la forma como esta integrado el grupo y se define de acuerdo con la
posicin de los miembros dentro de una organizacin empresarial. En la
prctica, los Crculos de Calidad requieren de un periodo prolongado de
labores bajo la tutela de un Asesor.
Proceso: el proceso de un Crculo de Calidad est dividido en cuatro
subprocesos.
1) Identificacin de problemas, estudio a fondo de las tcnicas para
mejorar la calidad y la productividad, y diseo de soluciones.
En esta etapa los miembros del Crculo de Calidad, se renen para
exponer todos los problemas, enlistados correspondientes a su rea de
trabajo -es importante detectar todos los problemas que son percibidos.
Una vez que se han obtenido stos, se jerarquizan por su orden de
importancia, siendo relevante que todos los integrantes den su opinin,
haciendo valer sus puntos de vista y con la coordinacin del lder.
Por consenso se elige el problema de mayor importancia, el cual pasar a
ser el proyecto. Posteriormente, se recopilan todos los datos para precisar
el problema con orientacin hacia su solucin. Esta informacin se analiza
y discute. Habiendo elegido la mejor solucin o en su caso la primera y
segunda alternativa, se elabora un plan de accin correctiva o de
mejoramiento.
2) Explicar, en una exposicin para la Direccin o el nivel gerencial , la
solucin propuesta por el grupo, con el fin de que los relacionados con el
asunto decidan acerca de su factibilidad.
El plan de accin correctiva o de mejoramiento es expuesto a la Direccin
o la Gerencia, para continuar con un dilogo con otras reas y niveles,
involucrndose stas segn lo requiera el anlisis. Si existe acuerdo se
autoriza la implantacin, pero si por alguna causa no se aprueba, se
explica al grupo y se les motiva a encontrar otra solucin ms viable.
3) Ejecucin de la solucin por parte de la organizacin general.

El plan de trabajo aprobado es puesto en marcha por los integrantes del

Crculo de Calidad con el respaldo y la asesora de los niveles superiores
y en su caso de las reas involucradas.
4) Evaluacin del xito de la propuesta por parte del Crculo y de la
organizacin.
Esta parte es muy importante ya que permite constatar aciertos y errores
y en consecuencia instrumentar adecuaciones de mejora.
11.5. El comit ejecutivo, los facilitadotes, los lderes.
Existen personajes encargados del desarrollo de los Crculos de Calidad:

El Facilitador.
El Lder del Crculo de Calidad.
El instructor.
El experto.

El Facilitador.- El o ella, es el responsable para dirigir las actividades de

los Crculos y atender sus juntas. Siendo tambin miembro de la Oficina
de los Crculos de Calidad sirve como un enlace o va entre los Crculos y
el resto de la compaa y reporta a una alta autoridad que apoya la idea
de los crculos de control de calidad.
Otras responsabilidades incluyen el entrenamiento de lderes y la
formacin de otros crculos dentro de la organizacin. Consigue asistencia
tcnica externa cuando se requiera.
El Lder del Crculo de Calidad.- El supervisor es el jefe natural del
grupo de trabajo y a la vez el smbolo del respaldo de la gerencia. Su
ausencia de los Crculos de Calidad, de una u otra forma, es siempre
perjudicial para el proceso. Con el tiempo, los integrantes del Crculo de
Calidad elegirn al lder que mas prefieran segn sus acuerdos; mientras
tanto y hasta que esto suceda, el supervisor ser el generalmente elegido.
Ms adelante despus y durante, los supervisores empezarn a
comprender el Crculo y no tomarn el liderazgo de otro como una
agresin personal, ya que entendern que la operacin y el progreso del
Crculo es en mucho su trabajo.

Las actividades del lder comprenden:

Crear un ambiente en las reuniones que aliente la participacin.

Utilizar tcnicas de interaccin que dan a cada uno la oportunidad de hablar a fin
de que se escuchen todos los puntos de vista.
Trabajar con el equipo para ayudarles a tomar decisiones sin conflictos.
Asegurar que alguien se encargue de llevar a cabo las decisiones y acuerdos
tomados por el Crculo de Calidad.
Dar seguimiento a las propuestas y resoluciones tomadas.

Instructor.- Organiza y realiza los cursos de capacitacin para gerentes,

supervisores y jefes de los crculos, as como para los empleados
miembros de los crculos y asesores. Inicialmente, los cursos estn
dirigidos a explicar las funciones de cada quien debe desempear dentro
del proceso, despus la capacitacin se orienta al manejo de
herramientas y tcnicas para la identificacin y resolucin de problemas.
Asesor.- Aconseja a los Crculos y en particular a los lderes, sobre la
manera como deben de manejarse las reuniones, solucionar los
problemas y hacer la presentacin de los casos a la gerencia. El asesor
asiste a todas las reuniones de los Crculos que le han sido asignados, se
rene en privado con sus lderes antes y despus de cada reunin con el
propsito de ayudarles a organizar y evaluar su progreso, y brinda su
apoyo en lo que se refiere a material de estudio.
El asesor lleva registro minucioso sobre el progreso de cada uno de los
Crculos y sirve tambin como mediador para tratar de solucionar
cualquier problema que pueda surgir dentro de ellos, o entre ellos y el
resto de la empresa. En otras palabras, el asesor es el eje de accin
dentro del proceso de introduccin de los Crculos de calidad. Un asesor
puede trabajar aproximadamente con un mximo de quince Crculos.
El asesor cumple con tres funciones esenciales:

Vela por que los miembros pongan en prctica lo que han aprendido durante su
capacitacin y porque reciban la instruccin necesaria "dentro del Crculo" para poder
solucionar los diferentes problemas. Esto conlleva igualmente la deteccin de
necesidades de capacitacin.
Controla las actividades del Crculo con el fin de garantizar que los miembros
cumplan con las reglas del proceso y no distorsionen su propsito.

Garantiza que el supervisor no domine y reprima a los dems miembros del

Crculo. En cierto sentido, acta como rbitro dispuesto a intervenir si el supervisor trata
de dirigir al grupo en forma tradicional y autoritaria. Por otra parte, acta como
contrapeso, como otro jefe que en trminos de estructura, representa otra autoridad,
evitando as que el supervisor o lder del Crculo llegue a monopolizar al grupo.

El experto.- Es aqul que por su conocimiento cientfico o tcnico est

facultado para dictaminar la factibilidad de la solucin o medida propuesta
por el Crculo de Calidad.
El Jefe de la Oficina de los Crculos de Calidad (Administrador del
Programa) y el Asesor trabajan mejor si sus funciones son
independientes. A pesar de ser diferentes, se complementan.
El Jefe de la Oficina de los Crculos de Calidad est orientado hacia las
relaciones con el "Alto Mando" a travs del Comit de Direccin; tambin
debe cuidar que la Oficina cuente con fondos suficientes para operar. Por
su parte, el Asesor debe tener un estrecho vnculo con los lderes y
miembros de los Crculos. Su funcin est dirigida a mantenerse en
contacto directo con los empleados.
El Jefe de la Oficina de los Crculos de Calidad necesita del Asesor en su
calidad de compaero en quien confan los miembros del Crculo. El
Asesor, a su vez, necesita del Jefe de la Oficina de los Crculos de
Calidad en su calidad de mxima autoridad en lo que se refiere a las
polticas del programa, y como mediador con los niveles administrativos
superiores.
11.6. Funcionamiento de los crculos de Calidad.
La Operacin de los Crculos de Calidad.
En la operacin de los Crculos de Calidad se distinguen dos etapas:
Primera Etapa.- Se ubica en el nivel de los empleados, quienes
identifican un problema, lo analizan y presentan una solucin a la
gerencia mediante un planteamiento viable, estructurado y documentado.
Segunda Etapa.- Se realiza a nivel gerencial, al ser stos quienes
escuchen las propuestas emanadas de los Crculos de Calidad, las

evalan y deciden -por lo general despus de dos o tres reuniones- si

puede ser puesta en prctica o no. Si la decisin es favorable, elaboran
un plan para ejecutar la propuesta y lo ponen en marcha a la mayor
brevedad posible.
Posteriormente el ciclo del proceso regresa a su punto de partida, ya que
los empleados tienen la responsabilidad de controlar el buen resultado de
sus propuestas de vuelta a su rea de trabajo.
Una vez aprobada la decisin de iniciar la formacin de los Crculos de
Calidad, debe desarrollarse la organizacin bsica para su instalacin y
operacin. Al respecto, se distinguen dos grupos determinantes del xito
del programa:

El Comit de Direccin.
La Oficina de los Crculos de Calidad.

Comit de Direccin del Proceso.- Se forma por los niveles superiores

de la organizacin. Su propsito es coordinar las actividades necesarias
para la introduccin y mantenimiento en operacin de los Crculos de
Calidad. Asimismo, decide acerca de la viabilidad de las propuestas que
surjan de los propios Crculos de Calidad, y en su caso vigila su
instrumentacin. Se recomienda que sus integrantes no sean ms de 13
personas.
El Comit de Direccin tiene como misin:

Institucionalizar el apoyo permanente y amplio a los Crculos de calidad.

Promover la colaboracin de todas las reas de la empresa.
Apoyar las labores de capacitacin para la operacin de los Crculos de Calidad.
Supervisar el programa de induccin y las actividades de la Oficina de los
Crculos de Calidad.
Constituirse en un ejemplo del compromiso de la mejora continua.

Oficina de los Crculos de Calidad.- Es la encargada de la

administracin del programa. Debe elaborar el plan de introduccin, vigilar
su ejecucin; tambin es responsable de la contratacin de la asesora
externa que se requiera e instructores. Controla e informa de los avances
al Comit de Direccin.

Durante las primeras etapas de introduccin del programa no es

conveniente utilizar demasiado personal en la Oficina de los Crculos de
Calidad. Una sola persona, puede fungir como el administrador del
programa y desarrollar la planeacin.
Cuando llega el momento de comenzar la capacitacin, es necesario
contar con otra persona que quiz puede actuar a la vez como instructor y
asesor. Con el tiempo, a medida que aumenta el nmero de crculos, se
requerir de ms personal.
11.7. Caractersticas de los Crculos de Calidad.
Algunas de las caractersticas ms sobresalientes de los crculos de
calidad son las siguientes:
La participacin en el Crculo de Calidad es voluntaria.
Son grupos pequeos, de 4 a 6 personas en talleres pequeos, de 6 a 10
en talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes.
Los miembros del Crculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos
relacionados lgicamente, es decir, suelen formar parte de un equipo que
tiene objetivos comunes.
Los Crculos de Calidad se renen peridicamente para analizar y
resolver problemas que ellos mismos descubren o que le son propuestos
a su jefe.
Cada Crculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del
funcionamiento del Crculo. Dicho jefe es, por lo general, un supervisor
que recibe formacin especial relativa a las actividades del Crculo.
La junta de gobierno de la direccin establece los objetivos, poltica y
pautas de las actividades de los Crculos de Calidad, y sustenta el
sistema de los Crculos mediante los recursos adecuados y el inters de
la direccin.

Todo aquel que participa en un programa de Crculos de Calidad recibe

formacin o informacin acorde con el grado de participacin que tenga
en el sistema.
Deben participar diversas categoras laborales.
El crculo de calidad no tiene relacin jerrquica de autoridad y
dependencia, los miembros son igualitarios.
El objetivo es el deseo comn de mejorar la tcnica del trabajo,
resolviendo los problemas comunes.
El lder es elegido por los miembros y puede ir cambiando segn el grupo.
Con respecto a los miembros del grupo, es normal que haya ms
voluntarios de lo necesario, por lo cual se establece normalmente una
lista de espera que se ha de seguir en orden riguroso, para que entren a
participar aquellos que vayan pudiendo incorporarse, debido a las bajas
de los anteriores.
Las primeras sesiones se dedican a preparar a todos los miembros en los
mtodos de trabajo de los crculos de calidad, incidiendo en el carcter
participativo de todos los miembros; no es el trabajo sobresaliente de un
individuo lo que destaca, sino el esfuerzo combinado y acumulativo de
todo el equipo.
Debe empezarse con programas sencillos, que faciliten la familiaridad de
los miembros con las tcnicas y ambiente nuevo del crculo al que no
estn acostumbrados.
Las tcnicas principales y bsicas que se utilizan en este contexto son:
"Brainstorming" o generacin espontnea de ideas. Esta es una
tcnica donde se procura que los participantes den el mximo nmero de
ideas sobre un tema propuesto, importando no la calidad de las mismas
sino su cantidad, y procurando que las ideas sean originales y creativas.
Tcnicas de registro de la informacin, principalmente usando la hoja de
registro y el muestreo.

Hoja de registro. Este instrumento permite al crculo organizar la

informacin obtenida en un formato que puede ser fcilmente entendido y analizado. En
la parte izquierda se anotan los elementos, tems, caractersticas o medidas a observar.
La columna siguiente sirve para tabular; esto es, para anotar una marca cada vez que se
contraste el fenmeno correspondiente. La ltima columna se destina a las frecuencias
totales de cada tem.
Muestreo. Sirve para economizar al trabajar con una muestra
representativa, en lugar de con toda la poblacin de elementos.

Tcnicas de anlisis de la informacin, donde incluimos las tablas

resumen de informacin, diversos tipos de grficas (barras, lineales,
circulares) Y el anlisis de pareto con lo que conseguiremos obtener los
datos en un formato visualmente atractivo. Este marcado nfasis en lo
visual es uno de los principios bsicos del control de calidad.
Grfico de Pareto.- Wilfredo Pareto present la siguiente ley del
repartimiento del ingreso: El nmero de personas N de una poblacin
dada de tamao a, cuyo ingreso excede de x es:
a
N = __
xb
En la que b es una medida de poblacin que acostumbra ser alrededor de
1.5.
La ley de Pareto para el repartimiento de la renta de un grupo es:
100 * 1010
N = ---------X3/2
a. Cuntos sujetos son millonarios?

100 * 1010
N = ---------- = 1000 millonarios

(106)3/2
b. Cuntos sujetos tienen ingresos entre $1000 y $5.000?

100 * 1010
N = ---------- = 31.622.776
10003/2
100 * 1010
N = ---------- = 2.828.427
50003/2
De manera que el nmero de individuos con ingresos
entre $1000 y $5000 es 31.622.776 2.828.427 =
28.794.348
c.

Cul es el ingreso ms bajo de las 200 personas que tienen los

ingresos ms altos?

100 * 1010
200 = ---------X3/2
100 * 1010
X3/2 = ---------200
X = 15.000.000.000
Tcnicas de anlisis de problemas, donde sobresale el diagrama causaefecto. Este diagrama es una representacin grfica de la relacin que

existe entre las causas potenciales de un problema o efecto y el problema

o efecto mismo.
Existen varios arreglos de esquemas, los que saben ser matriciales, los
que se los llaman segn su parecido con las letras del abecedario. El
diagrama tipo L es un cuadro bidimensional que consigna lneas y
columnas. La tipo T es un escenario tridimensional confeccionado por dos
moldes tipo L, con un acopio de agentes semejantes entre ellos.
11.8. El papel de los Crculos de Calidad
Ser miembro de un grupo de calidad es algo estrictamente voluntario. El
xito de los Crculos de Calidad radica en el hecho de que los empleados
los consideran suyos, y no algo instituido simplemente para mantener
satisfecha la direccin.
Los Crculos de Calidad que han prosperado nunca se convierten en
sesiones de quejas ni en discusiones inoportunas acerca de injusticias, ni
tampoco en sesiones de charla. Se insiste siempre en la resolucin de
problemas y en la confeccin de planes de accin.
Los Crculos deben centrarse en asuntos prcticos y dejarse de teoras;
deben buscar el obtener resultados positivos y no simplemente mantener
discusiones.
El papel de los Crculos de Calidad es:

Identificar problemas.
Seleccionar el problema de mayor importancia.
Hacer que el Crculo investigue dichos problemas.
Encontrar las soluciones.
Tomar medidas, en caso de que el Crculo este autorizado a hacerlo.
Hacer una exposicin de los problemas y posibles soluciones ante la direccin.

La caracterstica esencial es el esfuerzo creativo del grupo para solventar

problemas, lo cual requiere:

Identificacin del problema.

Seleccin del problema. Debe escogerlo, entre el universo de posibles
problemas.

Anlisis del problema.

Solucin del problema, para lo cual a veces se habr de recurrir a ayudas
externas si el grupo no cuenta con los medios necesarios.
Presentacin en direccin, previa experimentacin de la solucin. Es muy
importante, aqu que el grupo tenga la seguridad de que sus ideas y
trabajo llegan a la direccin y de que sta tenga en cuenta y reconozca su
valor creativo.
En el caso que la direccin no decida aceptar su propuesta deber
explicar claramente l por qu.
11.9. Propsitos de los Crculos de Calidad
Sus propsitos pueden ser resumidos en los siguientes puntos:

Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata nicamente de

aumentar la cifra de ventas sino de crecer en calidad, innovacin, productividad y
servicio al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es la nica forma de asentar el
futuro de la empresa sobre bases slidas.
Lograr que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido. Los Crculos
aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea ms apto para el desarrollo de la inteligencia
y la creatividad del trabajador.
Aprovechar y potenciar al mximo todas las capacidades del individuo. El factor
humano es el activo ms importante y decisivo con que cuenta la empresa. Su
potenciacin constante provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen
sobrepasar los clculos y estimaciones ms optimistas.

Es conveniente que el grupo se rena cada 2 o 3 semanas. La duracin

de cada sesin debe oscilar entre los 45 y 90 minutos aproximadamente.
Es conveniente establecer un programa de reuniones. El lder debe tener
en cuenta para la buena marcha de las reuniones:

Que ha de seleccionar miembros con experiencia profesional y que sean

comunicativos.
Que todos hablen con libertad.
Debern reprimir a los charlatanes.
Conseguir que hablen los tmidos.
Evitar discusiones de principio.
Procurar sacar conclusiones finales.
Tomar notas de cada sesin.

11.10. Principios de los Crculos de Calidad

As pues, en la filosofa de los Crculos de Calidad se encuentran estos
principios:

La participacin de las personas a todos los niveles.

Voluntariedad en la participacin.
Inters y espritu de superacin constante que hace sensibilizarse de las cosas
que no van bien, que podran ir mejor, o que crean problemas.
Capacidad para analizar los problemas e identificar sus causas (formando al
personal para ello).
Formacin para resolver los problemas poniendo los remedios oportunos.
Mantener los resultados obtenidos. Reconocimiento a todos los niveles de que
nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza
cotidianamente.
Respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.
Potenciacin de las capacidades individuales a travs del trabajo en grupo.
Referencia a temas relacionados con el trabajo.

Otros aspectos que se deben tener en cuenta son:

El tiempo de las reuniones: se aconseja que las reuniones sean en horario de

trabajo, aprovechando los tiempos muertos si es posible; hay quienes pagan las horas
extras.
Seleccin de miembros y lderes: es esencial la competencia tcnica y simpata
del lder, es decir, que debe ser una persona comunicativa con buenas relaciones con el
grupo y en otros departamentos; con gran sentido comn, integridad, entusiasmo; sano y
positivo.
Recompensas e incentivos: son muy variadas y van desde la recompensa en
efectivo en relacin con la mejora obtenida, hasta un simple reconocimiento simblico.
Actitud de los mandos: deben estar bien informados, bien enterados del
programa con el que deben colaborar. Para ello el coordinador debe ganarse
previamente sus voluntades.
Gastos de implantacin del programa: los materiales de formacin y el pago del
tiempo cuestan dinero, as como las recompensas. Adems de lo que es cuantificable,
hay lo que no se puede cuantificar, como son los cambios positivos de actitudes y la
motivacin en los grupos de la organizacin.

11.11. Actividades de un Crculo de Calidad

Fundamentalmente el Crculo de Calidad es un grupo solucionador de
problemas. El proceso de solucin de problemas se convierte en una

secuencia integrada de acciones y empleo de tcnicas. Para solucionar

dichos problemas hay que pasar por unas etapas:
Identificar una lista de posibles problemas a tratar. Se suele emplear la
tcnica de "brainstorming" para obtener un listado lo suficientemente
amplio que permita dar una visin ajustada del estado actual del rea de
trabajo.
Seleccionar un problema a resolver. De la lista previamente elaborada el
Crculo elige un problema que tratar de solucionar; se puede comenzar
reduciendo la lista previa llegando a un consenso sobre los problemas
ms importantes. La evaluacin de los problemas muchas veces requiere
que previamente se realice una recogida y anlisis de informacin y el
empleo de algunas tcnicas como el anlisis de Pareto.
Clarificar el problema. Se trata de que todos los miembros comprendan
por igual el significado e implicaciones del problema seleccionado. Con tal
fin puede ser til responder a cul es el problema, y dnde y cundo se
produce.
Identificar y evaluar causas. Hay que atacar al origen de ste; dirigido a
eliminar la causa que lo produca. Las posibles causas se organizan en un
diagrama causa-efecto. Esta tcnica permite ver grficamente de qu
modo y desde qu rea del trabajo pueden actuar las posibles causas.
Para evaluar la probabilidad de que una de stas sea la responsable del
problema se necesitar informacin adicional. Toda esta informacin
ayudar al Crculo a llegar a un consenso sobre cul es la causa ms
probable del problema.
Identificar y evaluar soluciones. El Crculo tratar de confeccionar un
listado de soluciones potenciales que, posteriormente, sern evaluadas
por el grupo en funcin de determinados criterios.
Decidir una solucin. Con todos los datos disponibles, el Crculo inicia una
discusin para llegar a un consenso sobre qu solucin parece en
principio mejor que las dems.
Desarrollar un plan de implantacin de la solucin. Este plan debe
explicar cmo ser ejecutada la solucin elegida.

Presentar el plan a la direccin. Es recomendable incluir un clculo

aproximado de los beneficios que se esperan conseguir con el plan
propuesto.
Implantar el plan. Si la direccin aprueba el plan presentado, los
miembros del Crculo se responsabilizarn de su implantacin en su rea
de trabajo.
Evaluar los resultados de la solucin propuesta. Desde su implantacin el
Crculo recoge y analiza informacin sobre los resultados que el plan de
implantacin de la solucin depara. No se trata de averiguar si a corto
plazo la solucin funciona, sino que es conveniente realizar un
seguimiento a largo plazo de sus efectos.
Optimizar los resultados de la solucin. No se trata de nicamente de
solucionar problemas, sino de prever su ocurrencia en zonas que an no
los han sufrido.
Vuelta a identificar una lista de problemas. Con la solucin de un
problema previo se da paso a un nuevo ciclo de actividades encaminadas
hacia el mismo fin.
11.12. Los beneficios que aportan los Crculos de Calidad
Los Crculos de Calidad generan en las personas un sentimiento de
satisfaccin y pueden proporcionarles el reconocimiento de sus logros.
Estos se deben a tres razones:
Una mayor conciencia del trabajo en equipo.
En aumento en la participacin de los individuos.
Mejoras en el modo de realizar tareas y, por lo tanto, el aumento de la
calidad.
El fomento del espritu de equipo mediante los Crculos de Calidad
pueden tener un efecto extraordinario en el ambiente de toda la
organizacin.

La comunicacin tambin mejora enormemente con los Crculos de

Calidad. Naturalmente la comunicacin entre ambos miembros del grupo
mejora, pero tambin se beneficia la comunicacin horizontal entre
crculos dedicados a campos de trabajo diferentes y la comunicacin
vertical entre la fbrica y la direccin.
Al nivel de trabajadores, los Crculos de Calidad pueden juntar a personas
que, aunque hayan estado trabajando en la misma rama, apenas se
hayan llegado a conocer; con la ayuda del Crculo, no slo discuten cosas
juntos, sino que tambin obran de comn acuerdo.
Y en cuanto a la comunicacin vertical, los Crculos de Calidad hacen una
gran aportacin a favor de la compensacin por parte de la direccin del
propio personal.
Los directores quedan muchas veces sorprendidos ante el entusiasmo y
conocimientos de sus empleados, y los empleados disfrutan de la
oportunidad de emplear sus capacidades y ver que se hace buen uso de
ellas.
Los elementos decisivos para el xito de los crculos de calidad son:

La participacin voluntaria
La formacin de los miembros en:
Anlisis estadstico.
Dinmicas de grupo.
Tcnicas de resolucin de problemas.
La eleccin libre de los temas a tratar por los miembros del grupo, sin imposicin
jerrquica que ahogue la colaboracin creativa del grupo.

Las reuniones deben celebrarse regularmente en tiempo pagado por la

empresa, y que sta asuma el coste de la puesta en marcha.
11.13. Condiciones para la puesta en marcha de los Crculos de
Calidad.
Apoyo en la direccin.- Cuando se instaura cualquier sistema de
comunicacin, la cooperacin sincera y completa de la direccin es
fundamental. Aunque no participe directamente en los Crculos, la
direccin tiene un papel importante que desempear. Es preciso persuadir

a los directores no slo de que se invierta dinero y el tiempo, sino que se

comprometan personalmente a apoyar el programa. Tienen que quedar
convencidos de que los crculos van a producir un efecto generoso en el
ambiente de la organizacin y en la actitud de la gente.
Nombrar, formar y determinar las funciones del coordinador general de los
Crculos de Calidad, que pueda ser un staff de direccin. De l depender
la buena marcha de los Crculos de Calidad. Puede ser una persona o un
gabinete coordinador externo, con las funciones de:

Preparar el clima.
Seguimiento de los Crculos, asesorarles y optimizar los resultados.
Obtener consejos y sugerencias de otras reas o departamentos.
Seleccionar los miembros.
Formar los lderes en tcnicas de:
o Recogida de datos.
o Anlisis estadstico.
o Tcnicas de resolucin de problemas.
o Dinmicas de grupo.

Organizacin de los Crculos de Calidad.- Se tienen que formar a los

lderes en las caractersticas, tcnicas y metodologa de los Crculos de
Calidad. Estas personas deben ser lderes que destaquen. La formacin
es esencial, y consiste en encontrar modos de preparacin para los
empleados en la identificacin de problemas y ensearles a organizar sus
ideas y a tener en cuenta las posibles dificultades tcnicas y las
alternativas con el fin de llevar sus ideas a la prctica. Deben prepararse
a cada jefe para que forme y dirija un Crculo de Calidad de su propia
rama. Otras cuestiones que deben incluir la formacin de los jefes son la
capacidad de enfocar las reuniones de un modo eficaz y las mejores
maneras de hacer exposiciones ante la direccin de modo que las
propuestas del crculo cuenten con una mayor probabilidad de ser
aceptadas. La preparacin debe comprender una introduccin detallada a
los Crculos de Calidad, informacin acerca de las tcnicas necesarias
para organizarlos y ejemplos de dificultades prcticas que pueden surgir
en el momento de llevar a la prctica el proyecto.
Otras condiciones de los Crculos de trabajo necesarias pueden ser:

La Participacin voluntaria.- El trabajador debe involucrarse libre y

decididamente.
Formacin.- El reciclaje de las personas debe ser continuo y nunca rutinario. La
formacin no slo debe enriquecer al trabajador, sino, en esencia al ser humano en su
plenitud ya que el conocimiento es una de las necesidades y motivaciones bsicas de
todo individuo.
Trabajo en grupo.- El espritu de equipo favorece una sana competencia entre
los distintos Crculos, y sta se traduce en una superacin constante tanto en las ideas
como en las soluciones aportadas.
Grupo democrtico.- Debe elegirse democrticamente a un lder.
Respeto al compaero.- Mritos colectivos y nunca individuales. Las ideas y
mejoras surgidas como fruto del trabajo de los Crculos son patrimonio del equipo, y no
de un individuo aislado.
Grupo reducido.- Funcionan mejor aquellos Crculos compuestos por pocos
individuos.
Reuniones cortas y en tiempo de trabajo.
Respetar el horario, una vez fijado ste.
Reconocimiento explcito y formal, por parte de la empresa.
Apoyo de la alta direccin.

FUENTE: http://www.monografias.com/trabajos14/desarrolloorganiz/desarrollo-organiz.shtml
El Desarrollo Organizacional es Desarrollo Humano
Por MARCO A. FRANCO M.D.O. (*)
Hablar de Desarrollo Organizacional es hablar de Desarrollo Humano. Sin embargo,
a menudo pasamos por alto el elemento humano y ponemos ms nfasis en los
nuevos mtodos de produccin o en los sistemas cuantitativos que prometen
mgicamente incrementar la productividad sin el involucramiento de los empleados.
Y es un error muy comn hacer a un lado a los trabajadores en los programas de
cambio. En muchas empresas, para tomar decisiones de cambios, slo bastan un par
de juntas de staff administrativo, analizar algunos datos presentados por los expertos
y anunciarle a la gente de piso, sin tantas formalidades ni prembulos, los nuevos
cambios que se van a implementar. Pero, la experiencia nos demuestra que esto no
funciona as.
Varios de mis compaeros de generacin, Monarca 30, y yo tambin, pensbamos
que eso era Desarrollo Organizacional. Cuando inicibamos nuestros estudios en la
UDEM ramos demasiado optimistas, creamos que bamos a ser los nuevos
agentes de cambio que revolucionaramos las empresas donde laborbamos. Nos
veamos como mdicos organizacionales que, despus de realizar un diagnstico,

detectaramos la enfermedad, prescribiramos un programa de pasos para el

mejoramiento de la organizacin y los problemas quedaran solucionados de una vez
por todas.
Afortunadamente no pas mucho tiempo sin que comprendiramos la verdadera
esencia y proceso del Desarrollo Organizacional. Este es profundamente humanista.
El proceso de cambio comienza en el individuo, luego en su entorno sea su grupo
familiar o laboral, y finalmente ocurre en el nivel organizacional. Sin embargo, por lo
regular los procesos de cambio organizacional en las industrias se conciben y
generan a nivel de grupos ejecutivos y de ah bajan en cascada a travs de la
jerarqua.
Otra caracterstica notable sobre el cambio en nuestros das es que ste no es
planeado. Simplemente ocurre y slo hasta entonces, muchas veces demasiado
tarde, los grandes jerarcas organizacionales reaccionan con prescripciones tan
drsticas como la reingeniera, Mean Manufacture, fusiones al vapor o cierres de
plantas. A veces da la impresin de que no hay gente en las organizaciones, sino
puestos, ttulos y funciones.
Una de las cuestiones que empiezan a preocupar a mis estudiantes de
Administracin que trabajan en maquiladoras es cmo se vern impactados por los
ltimos planes de reingeniera. Por lo pronto, los viajes y la capacitacin estn
detenidos. Somos vctimas de los corporativos, me coment un gerente
recientemente. En lo personal, ms que vctimas, creo que somos peones del gran
ajedrez de la industria mundial.
Adems del cese de capacitacin y desarrollo en la industria debido al cierre de
plantas causado por la recesin en los Estados Unidos, las fluctuaciones en los
mercados internacionales, la sobreproduccin de productos que fueron
manufacturados sin que los clientes los pidieran y alguien crey que otro alguien iba
a necesitar, se cierne en Nuevo Laredo una seria amenaza de despidos causadas
por decisiones corporativas y programas de reingeniera.
En nuestra ciudad se est decidiendo quin se va y quin se queda. Las cifras
extraoficiales de desempleo en la industria maquiladora para los primeros seis meses
arrojan ms de 1000 desempleados. 300 empleados en la planta S, 150 en la D y
150 en la H, adems de otros 50 en la U y 400 trabajadores de otras diversas
subsidiarias.
Un gerente de una de estas compaas coment ante este proceso: estamos
corriendo a los buenos, se estn quedando los malos y estn renunciando los que
saben. Definitivamente nos hace mucha falta aprender ms sobre cmo responder a
los cambios del entorno con programas adecuados y planeados, nos falta ver a los
empleados como seres humanos con identidad, pensamientos, sentimientos y
necesidades propias.
En resumen, hace falta desarrollar primeramente a las personas para poder lograr el
Desarrollo Organizacional.

FUENTE: http://www.sht.com.ar/archivo/Management/desarrollo.htm

NATURALEZA DE LA CREATIVIDAD
Creatividad significa dar a luz, producir. Segn esta definicin, la
creatividad es un proceso dinmico, un proceso en marcha y en
desarrollo que lleva en s su origen y su meta.
A partir de 1869 y sobre todo en este siglo, se ha investigado la
creatividad a fin de combatir el misticismo con que socialmente
se la vea. De estas investigaciones, en 1960-1964 se dedujo el
caracter polifactico de la creatividad: hay tantos tipos y
modelos como los tiene la raza humana.
De otra investigacin seconcluy que a pesar del caracter
polifactico de la creatividad en todos lo procesos creativos se da
una capacidad comn: la de encontrar relaciones entre
experiencias antes no relacionadasen forma de nuevos
esquemas mentales,como experiencias, ideas o productos
nuevos.
El potencial creativo lo posee cada individuo y puede aplicarlo en
cualquier situacin vital. La creatividad individual es de capital
importanciapara el desarrollo del individuo, a la vez que presenta
el supuesto previo para la creatividad social y una cultura.
CREATIVIDAD: PERSONALIDAD, PROCESO Y PRODUCTO.
La cretividad ha sido estudiada desdediferentes puntosd
epartida: unos ponene especial atencin en el proceso, otros en
el producto y otros en la personalidad.
- a- La Personalidad.
GUilford en sus estudios (1950-1957), describi los rasgos de la
personalidad creativa; distingue entre rasgos y facultades. Los

rasgos son relativamente permanentes, mientras que una aptitud

es la disposicin de una persona para aprender ciertas cosas..
Esta facultad puede ser innata y puede estar determinada por la
influencia del entorno o por una interaccin de ambas
realidades.La personalidad creativa se caracteriza por los rasgos
y facultades siguientes:- fuidez
- flexibilidad
- elaboracin
- originalidad
- sensibilidad a los problemas y redefinicin
Otra investigacin realizada por Barron 1952, con ayuda de test
de creatividad y personalidad se descubrieron 2 supuestos
bsicos de creatividad: originalidad y apertura al entorno.
C. Taylor en virtud de sus investigaciones opina que la
personalidad creativa se siente satisfecha de s misma, y en su
accin creadora presenta una tolerancia a la ambigedad, una
feminidad en los intereses y una autoconfianza.
Parnes (1962) el pensar creativo significa ante todo aceptar de
modo crtico unas informaciones con enjuiciamiento retardado
para sopesarlas ms tarde. Esta manera de pensar se desarrolla
mediante el aprendizaje de una posturaque puede ser aplicada
en cualquier mbito vital
- b- El Proceso.
Arnold (1964), Guilford (1967) : creatividad como un resolver
problemas, puesto que son situaciones que reclaman del
indivuduo un pensamiento creativo: trabaja con las
informaciones que posee, aplica experiencias anteriores y las
combina con esturcturas nuevas que puedan solucionar el
problema. As en el proceso creativo se pasa por 4 fases del
pensamiento que el individuo vive con un determinado estado

psquico. Estas fases y su estado psquico correspondiente son: preparacin, vividsa como tensin,
- incubacin, vivida como frustracin,
- comprensin, vivida como alegra, y
- verificacin, vivida como concentracin.
Torrance (1962): creatividad es un proceso de configuracin de
ideas o hiptesis, de comprobacin de esas ideas y de la
comunicacin de los resultados. Ello implica que el resultado es
algo nuevo, algo que con anterioridad no se haba visto. Esto
incluye pensamiento aventurero, inventiva, descubrimiento,
curiosidad, imaginacin...
-c- El Producto
Ghilsein (1957) - la realizacin creativa es la primera
configuracin de un universo significativo, la experiencia de
cmo el individuo entiende su mundo y as mismo.
Lacklen (1958) - una aportacin es tanto ms creativa cuanto
ms mplio es el campo de su posible apicacin.
Guilford (1959) diferencia entre productos palpables y
reconocidos por la cultura, y productos psicolgicos, no palpables
que son ideas explcitas o simplemente pensamiento.
Brogden y Sprecher (1964) - el producto creativo es nuevo, bien
para la cultura o para el mundo experimental de un individuo.
MacKinnon (1962) - la solocin tiene que ser nueva y adecuarse
a la realidad.
Ghilsein (1963) - se hablar de producto creativo si la idea nueva
cambia el universo significativo de una cultura, o simplemente
ampla las ideas que ya se han dao dentro del marco significativo
de una cultura.

Irvin Taylor (1959) - el produco creativo puede proceder de

diferentes planos de creatividad:
- el expresivo: propio de la creatividad infantil
- el productivo: el individuo adquiere disposicin para poder
operar en el siguiente plano,
- el inventivo: donde se encuentran nuevas relaciones entre las
cosas aprendidas,
. el renovador: es el de los inventores.
- y el plano donde se acuan las ideras de quienes abren nuevos
cauces a la cultura.
CREATIVIDAD E INTELIGENCIA.
El modelo de Piaget.
Inteligencia es la adaptacin, la interaccin entre la influencia del
entorno sobre el organismo y del organismo sobre el entorno.
La influencia del organismo sobre el entorno es un proceso de
asimilacin en el que el organismo asume sus experiencias y las
ordena en esquemas de ideas para su empleo futuro.
La influencia del entorno en nuestro organismo: los estmuklos
ambientales modifican el ciclo asimilatorio.
El desarrollo de la inteligencia como desarrollo de una facultad
capaz de obtener un equilibrio en un nivel creciente de
complejidad. Y es esta forma de considerar las cosas la que
acerca este concepto piagetiano de inteligencia al de creatividad.
- El modelo de Guilford.
Parte de una clasificacin delos procesos mentales, de sus
contenidos y de los productos que con ellos se obtienen.

Los procesos mentales, entendidos como actividades del

intelecto (operaciones mentales), quedan clasificados en
cognicin, recuerdo, pensamiento divergente, pensamiento
convergente y enjuiciamiento.
Los contenidos mentales pueden tener aspecto figurativo,
simblico, semntico y comportamental(inteligencia social)
Los productos mentales se dan en unidades, clases, relaciones,
sistemas, transformaciones e implicaciones.
Los factores operativos responden a determinadas capacidades
que pueden desarrollarse a travs del aprendizaje.
En general, los test de inteligencia se limitan al pensamiento
convergente: facultades de recordar y reconocer, pero no a las
de descubrir y renovar. As, Guilford (1956) idea un modelo
basado en test divergentes de producto (DPI) , el cual intenta
valorar facultades de pensamiento divergente como:
- fluidez
- flexibilidad: mezcla espontanea de clases de informacin,
posibilidad de acceso adecuada al problema, acomodativa o
adaptativa.
- originalidad: respuestas extraas, asociacin remota, ingenio.
- elaboracin
- sensitividd: apartura al entorno
- redefinicin
Teora de Lowenfeld (1962)
Del anlisis factorial entre artistas creativos, distingue cuatro
factores como criterios de personalidad creatriva:

- sensitividad para los problemas: apertura al entorno, capacidad

para captar problemas
- variabilidad: disposicin receptiva para apreciar propiedades
- movilidad: adatacin rpida al cambio o contratiempo sin
sentirse frustrado, adaptando el cambio a la realidad.
- originalidad: oposicin a la conformidad en ideas y expresin.
La persona creativa tiende a cambiar las funciones del material
con que trabaja buscando nuevas ideas, capacidad de
transformacin. Tiene capacidad de anlisis, de aplicarse a los
detalles tras la consideracin del conjunto. Capacidad de sntesis
por la combinacin ingeniosa y coherente de distintos elementos
para formar algo nuevo. Y capacidad para dar una coherencia a
las distintas partes del conjunto, organizacin.
TRANSMISIBILIDAD
El desarrollo de la creatividad artstica conduce a la creatividad
en todos los campos (Lowenfeld).
Guilford: el campo en que se aprende la creatividad no es
determinante puesto que puede trasladarse.
Para Guilford. aprender no es almacenar, sino descubrimiento de
la informacin por parte del aprendiz, pues tiene capacidad para
ello. El pensamiento creativo es un conocimiento de las
relaciones qwue median entre una informacin y otra. En el
aprendizaje el feedback es importante porque es la correcin
habitual de la propia conducta mediante las relaciones que sta
provoca en el entorno.
Ghilsein (1957) - aprender reuniendo informacin es un proceso
que slo conduce a un inventario de saberes, por el contrario, el
pensamiento creativo es la relacin de tales informaciones.

Golann (1957) - el almacenamiento de informacin es un

aprendizaje estril y repetitivo. El pensamiento creativoes la
reorganizacin de tales informaciones, proceso que proporciona
satisfaccin y disposicin creativa para cada situacin en que se
trata de resolver un problema.
CREATIVIDAD COMO GRADO SUPREMO DE INTELIGENCIA
La creatividad es el complemento a la inteligencia.
La inteligencia busca la respuesta en lo aprendido, pensamiento
convergente.
La creatividad persigue varias respuestas sacndolas deotros
campos del saber. La respuesta creativa ser buena si es nueva,
relavante y ensancha el crculo de la experiencia.
III. CREATIVIDAD SEGN DIFERENTES ESCUELAS PSICOLGICAS.
TEORA PSICOANALTICA DE LA CREATIVIDAD
La base de la teora analtica la encontramos en el concepto
freudiano de sublimacin: los impulsos sexuales son
sublimados, desviados de sus objetivos sexuales y dirigidos a
metas socialmente ms altas que ya no son de ndole sexual.
Segn Freud, el individuo se protege de sus instintos y del mundo
exterior que no le proporciona la satisfaccin de esos instintos,
retirndose a procesos psquicos intrnos. Gracias a su mundo
interno elindividuo se crea una realidd nueva que es producto de
su creatividad.
La sublimacin ha hecho posibles las operaciones espirituales
superiores creando as la cultura.
Sobre esta bases freudianas, Sharpe(1930) y Faiebain (1938) ven la motivacin de todos los logros culturales en la desviacin
de las energas libidinales de sus objetivos originarios a metas
superiores.

Otra custin a aclarar cuando tiene lugar el proceso creativo.

Segn Freud, estos procesos se desarrollan en el inconsciente,
donde subyacen las soluciones creativas y la sneurticas a los
conflictos.
Siguiendo a Freud, Deutsch analiza el proceso creativo ante la
presin de los impulsos instintivos, crece y surge la amenaza de
la solucin neurtica, la defensa inconsciente induce a la
creacin de una obra de arte. EL EFECTO PSQUICO ES UNA
DESCARGA DE LAS EMOCIONES ESTANCADAS HASTA ALCANZAR
UN NIVEL TOLERABLE.
Kris (1952) hace incapi en el papel del yo contra el ello, piensa
que la creatividad en general slo es posible gracias a la regrsin
del yo.
Rose (1964) tambin distingue entre imaginacin creativa y
regresiva. La creativa representa una ampliacin de las fronteras
del yo, al que ayuda por cuanto se mantiene su equilibrio entre el
yo corpreo y la identidad del yo en la dimensin social.
TEORA ASOCIACIONISTA DE LA CREATIVIDAD
Mednick (1962) - creatividad entendida como transformacin de
los elementos asociativos creando nuevas combinaciones que
responden a exigencias especficas o que de alguna manera
resultan tiles.
Cuanto ms alejadas estn las ideas de la nueva combinacin
tnto ms creativo son el producto o la solucin.
Pueden darse tres tipos de asociacin creativa:
- serenipity: logro de asociaciones mediante el hecho causal de
una contigidad de perfiles que conducen a nuevos
descubrimientos.
- semejanza: provechosa en la contigidad, ritmos, estructuras
y objetos para la creatividad artstica.

- mediacin a traves de los smbolos, capaz de suscitar

asaciaciones que conducen a nuevas ideas.
El nmero de asociaciones determina el grado de creatividad.
Una concentracin fuerte y el hecho de saber mucho sobre un
tema merman la probabilidad de solucin creativa y un
encallamiento constante la bloquea.
Sobre esta base desarroll Mednick un test de asociacin remota
que pretende medir la necesidad de elementos asociativos, la
jerarqua asociativa y el n de asociaciones, a la vez, sirve para
pronosticar la creatividad, medida por los criterios de originalidad
y la presencia escasa de las asociaciones.
TEORA GESTLTICA DE LA CREATIVIDAD
Wertheimer (1959) - el pensar se realiza por cuanto que el
individuo agrupa, reorganiza, estructura y est referido al todo,
es decir, que el problema requiere solucin.
Al producto creativo no conduce cualquier solucin, a algunas
soluciones se llega por azar, otras requieren la visin efectiva y
la comprensin del problema, son estas ltimas las que
restablecen el equilibrio y la armona, son las soluciones
creativas.
La teora gestltica define la creatividad como una accin por la
que se produce o moldea una idea o visin. esa novedad surge
repentinamente porque s producto de la imaginacin, y no de la
razn y la lgica.
TEORA EXISTENCIALISTA DE LA CREATIVIDAD
Cretividad slo es posible cuando el individuo encuentra su
mundo, el de su entorno y el de sus semejantes. La intensidad
con que se encuentra ese mundo circundante condiciona el
grado de creatividad.

Rolo May (1959) - creatividad es el encuentro. Los medios que

utiliza para expresar esa vivencia son secundarios, lo importante
es el encuentro.
Los existencialistas critican a los psicoanalistas dado que stos
reducen la creatividad a un mero rasgo psictico. Para May la
creatividad es producto de la mxima salud emocional, el
individuo creativo resulta receptivo y dispuesto al encuentro. La
creatividad es la satisfaccin de la necesidad de comunicarse con
el entorno.
TEORA DE LA TRANSFERENCIA DE LA CREATIVIDAD
Guilford (1967) - desarrolla la teora intelectual de la creatividad
por la cual el individuo creativo est motivado por el impulso
intelectual de estudiar losposibles problemas y encontrar
soluciones a los mismos.
Para l no importa el campo en el que se desarrolla la
creatividad, pues la considera como un simple elemento de
aprendizaje y aprender es captar nuevas informaciones o
establecer relaciones nuevas con informaciones viejas. Todo
aprendizaje contiene un aspecto general , transmisible a otros
cometidos de caracter general, y otro especfico, no transmisible.
La transmisin es por semejanza.
TEORA INTERPERSONAL O CULTURAL DE LA CREATIVIDAD.
Pone especial nfasis en lo que la personalidad tiene de
dependencia de los semejantes, del entorno y de la cultura.
Adler (1927) - define creatividad como la utilidad suprema y de
sarrolla el concepto de fuerza creativa del individuo, a la que se
subordinan todos los otros aspectos de la personalidad.
El individuo crea su propia persaonalidad partiendo de sus
disposiciones constitutivas y de expresin. El factor experiencia
tiene especial relieve. El individuo utiliza su conciencia social y su
fuerza creativa para ser til a la sociedad y as realizarse a s

mismo. Reserva al individuo la mxima libertad para configurar

su vida mediante fuerzas creativas, pero reduce la motivacin al
sentimiento de inferioridad y al igual que Freud, atribuye a unos
pocos la capcidad de ser creativos.
Moreno (1953) - la cultura existe si previamente existe la
espontaneidad y la originalidad.
Fromm (1959) - la aptitud creativa es la base de cualquier
creatividad, aunque no tenga que verse necesariamente en el
producto. Creatividad es la capacidad de ver, percibir y
reaccionar. Percepcin creativa significa ver al hombre abierto
ante lo nuevo, sin generalizaciones ni proyecciones neurticas
para as alcanzar madurez interna y adquirir comportaminto
creativo.
Rogers (1959) - condicin capital de creatividad es que el
individuo perciba su entorno sin prejuicios. As, la creatividad es
el producto de nuevas relaciones que surgen de la singularidad
del individuo y de las circunstancias, de la atmsfera que hace
posible la libertad y la seguridad psicolgica donde el individuo
puede poner en marcha su potencial y realizarse.
Tumin (1962) - entiende que el conformismo de la sociedad no
deja lugar para la creatividad del individuo, no la deja ser
diferente. Por lo que habra que educar para encontrar la propia
satisfaccin creativa y reducir la importancia del estatus social.
Matussek (1967)- ve la personalidad de cada uno como elemento
decisivo para el vivir creativo, para aprovechar su propia
oportunidad.
Stein (1953) - las necesidades del grupo y las experiencias para
el desarrollo de una cultura son determinantes para la
creatividad.
Anderson (1959) - importancia de las relaciones humanas como
estmulo de la creatividad.

M. Mead (1959) - la educacin para la creatividad favorece el

pensamiento divergente, se orientan en el proceso y no en el
producto para formar individuos creativos abiertos al entorno.
IV. MOTIVACIN A LA CREATIVIDAD
El comportamiento creativo del hombre se viene manifestando
desde sus orgenes ms antiguos y primitivos, por ello se
demuestra que la creatividad depende de la motivacin
originaria del individuo que le induce a la actividad creativa.
EL ASPECTO DEL IMPULSO Y DEL OBJETIVO.
Impulso, objetivo y reforzador son el triple aspecto de la
motivacin.
El comportamiento que apunta a una meta, ya lleva implcito el
reforzaor para superar los obstculos y mantener y repetir la
actividad. Otros estudios revelan que la actividad en proceso, es
decir, en el obrar es un reforzador motivacional.
La motivacin como un evitar objetos no deseados no hace
justicia al proceso creativo, ya que pasra evitar lo incmodo
siempre se aplican los mismos medios y mtodos para alcanzar
su meta.
La motivacxin como aproximacin a metas perseguidas explica
un comportamiento creativo, que busca el estmulo ms fuerte
con que avanzar ms hacia lo nuevo. El individuo no evita sino
que acepta los retos que le plantea el entorno, el enfrentamiento
con las incitaciones permite al individuo una comprensin de s
mismo y de las circunstancias de la vida.
EL ASPECTO REDUCCIONISTA
Motivacin de la creatividad en los impulsos no cumplidos en el
pasado.

Freud con su teora de la sublimacin hace uso de ese aspecto

reduccionista de la creatividad al desviar el impulso sexual hacia
la actividad cultural.
La motivacin a la creativaidad, entendida por investigadores de
este campo, se remite a unos impulsos tempranamente
reprimidos que la persona vive primero en desorden y despus
empieza a controlar.
EL ASPECTO EXISTENCIALISTA
Explican la motivacin de la creatividad desde la tendencia del
individuo a actualizarse, lo que la acerca a la teora aproximativa
y de la incitacin y al aspecto finalstico de la motivacin.
Rolo May (1959) - la propia actualizacin se realiza con el
encuentro y la intensidad del mismo condiciona el grado de
creatividad. En cada encuentro el sujeto y el entorno forman una
sola cosa.
Maslow (1954) - el impulso est movido por las facultades que
quieren desarrollarse.
Todos los investigadores creen que el impulso creativo conduce a
la autorealizacin en una direccin determinada, es el
crecimiento y la salud psquica. El individuo sano nos nsea lo
que necesita para mantenerse en salud: expresin espontanea,
comportamiento creativo para encontrar la expresin cimera, el
sentimiento elevado que puede ser impulso y meta.
La experiencia cimera representa una apertura al entorno, al
margen de cualquier miedo que pudiera engaar a los sentidos y
a la vez consciente de estar en el mundo. Una vez percibida la
experiencia cimera, incita a la repeticin.
Las teoras reduccionistas explican por qu un neurtico es
creativo, por qu un estmulo que prefiere a otro se explica
porque nas energas libidinales se subliman, se desvan hacia
otros objetivos sinque tengan que ser forzosamente creativos. El

proceso creativo no puede explicarse como solucin al conflicto

interno.
Las teoras existencialistas orientadas hacia el fin, aludan ya a
procesos internos que estn en conexin con el entorno e
influenciadas por el mismo, pero no sealan las diferencias
suficientes como para hacer realmente inteligible la conducta
creativa. Aunque los investigadores coincidan en que la
autoactualizacin se trate del desarrollo de toda la personalidad.
Los reduccionistas hablan simplemente de la desviacin de las
energas y compensacin inconsciente de los impulsos
destructivos. La personalidad en su conjunto se compone de
impulsos constructivos y destructivos, lo que sucede con los
destructivos es algo que los existencialistas no mencionan.
TEORAS COMUNICACIONALES SOBRE MOTIVACIN A LA
CREATIVIDAD
La meta es comunicarse, y la curiosidad es la motivacin que
induce a comunicarse. El impulso hacia lo nuevo, impulso a la
exploracin, impulso intelectual, necesidad de acoger lo mximo
posible del entorno, lo cual reclama del individuo estrategias
siempre nuevas para comunicarse con el medio ambiente.
La motivacin interna, el proceso creativo y la satisfaccin que
proporciona constituyen la meta actuando para el desarrollo
personal y la autorrealizain.
Clasificacin formas de motivacin:
- primarias: - energa derivada de la sublimacin libidinal
- impulso de descubrimiento o intelectual
- impulso de actualizacin
- impulso de comunicacin

- secundarias: - gozo en el proceso

- impulso y novedad
- impulso hacia la calidad
- impulso hacia el orden
- ambicin
V. PROCESO CREATIVO
Los comienzos de la investigacin sobre creatividad se remontan
a la psicologa del pensamiento.
Graham Wallas (1926) - fases del proceso creativo: percepcin
del problema (preparacin), bsqueda inconsciente de soluciones
(incubacin), solucin (ilumionacin) y verificacin (examen de la
solucin encontrada).
Cualquier situacin de estmulo que encuentra el organismo sin
estar preparado para una inmediata reaccin adecuada
representa un problema, cuya solucin conlleva cierta noveedad
por mnima que sea (Guilford 1967)
El paralelismo entre la resolucin de un problema y el
pensamiento creativo est en que en ambos casos el individuo o
desarrolla y aplica una nueva estrategia o tiene que transformar
el estmulo inadecuado en otro adecuado y aplicarlo.
Se han investigado los tipos generales de procedimiento, las
formas de acometer un problema y los modos de
comportamiento por lo cuales el individuo intenta llegar a la
solucin.
Darkin (1937) considera bajo un triple aspecto los modos de
acometer un problema:
- tentativa y error

- reorganizacin repentina, posibilidad de preveer y entender

- anlisis progresivo, bsqueda planificada de una meta a la que
aspiraDewey (1910) distingue cinco fases en el proceso de resolucin
de un problema:
- dificultad percibida
- comprensin y definicin del problema
- lista de posibles soluciones
- consideraciones hipotticas sobre diferentes soluciones
- comprobacin de las soluciones adoptadas
Johson (1955)- propone tres fases en la solucin de un problema:
preparcin, produccin y enjuiciamiento.
FASES DEL PROCESO CREATIVO
El desarrollo del proceso creativo puede producirse de dos
maneras: paso a paso por un camino organizado, o bien de una
manera inconsciente por reorganizacion repentina.
En el proceso de creacin organizada las fases del proceso
creativo son :
- preparacin: anlisis para delimitart el problema concreto, ver
sus componentes y su relacin con el todo antes de dar el paso
siguiente
- produccin: sopesar las diferentes posibilidades de solucin del
problema a travs de la asociacin consciente de ideas para
transformar y mejorar las cvombinaciones, y

- decisin: las combinaciones son sopesadas y comprobadas

mediante evaluacin de las mismas.
En el acceso inspirado de la creatividad, las fases del proceso
creativo son cuatro:
- preparacin: perodo en que reune el conocimiento a travs de
la experiencia por lo que la sensitividad en la percepcin del
entorno y la ingenuidad en la interpretacin de esa percepcin
condicionar el conocimiento,
- incubacin: se desarrolla en el inconsciente y representa tiempo
de inquietud y frustracin en el individuo, y que exige una
notable toerancia de la frustracin. Tras el distanciamiento se
aborda el problema con nuevas fuerzas.
- visin: el material acumulado en fase de incubacin se
transforma en conocimiento claro y coherente que aflora de
forma repentina. Suele ir acompaada de sentimintos fuertes
que el individuo normal arrincona o frena.
- y verificacin: se comprueba, examina y configura la nueva
visin hasta adecuarse al individuo creativo y al entorno,
teniendo que traducir su visin subjetiva a formas simblicas
subjetivas como lenguaje o escritura. Comunicacin hacia afuera.
En el proceso creativo es imprescindible la interaccin del yo con
los efectos para que las ideas puedan fluir.
CREATIVIDAD APLICADA. LA VIVENCIA CREATIVA
I. EDUCACIN Y VIVENCIA CREATIVA.
- CREATIVIDAD Y EDUCACIN
En una educacin creativa el individuo tiene que aprender a
encontrarse con su entorno de una manera abierta y sin
prejuicios, a sopesar las distintas vas posibles y a abordar esas

vas de manera creativa, es decir, a relacionar la nueva situacin

con otras que ya conoce.
Teniendo en cuenta que el aprendizaje es un aspecto en
desarrollo, el potencial creativo de todo individuo puede ser
estimulado para que desarrolle su sensitividad en la percepcin
del entorno y pueda relacionar entre s las cosas percibidas. De
esta manera la educacin proporcionara una seguridad
psicolgica.
- LA INFLUENCIA DEL ENTORNO
La sociedad teme y rechaza a los hombresd creativosque no
piensan con mentalidad conformista, cuando nuestra sociedad
debiera luchar por fomentar la creatividad potencial, convertirse
en un sistema abierto que posibilite la originalidad, la
experimentacin, la iniciativa y el descubrimento.
En la educacin creativa no debe existir presin hacia el
comportamiento conformista e informar al alumno que lo que se
espera de l es creatividad.
- SUPUESTOS PARA EL APRENDIZAJE CREATIVO
Para el comportamiento creativo es necesario fomentar
seguridad y libertad psicolgicas, para lograr esto se ha d dar
una atmsfera escasamente crtica en la que cada uno sea como
pueda ser y no como deba ser.
Por medio de la creatividad no se pretende llegar a la anrqua y
la rebelin, lo que se pretende es reconocer lo nico y peculiar
del alumno y desarrollarlo, pues la influencia del educador
resulta decisiva en el alumno, as el profesor creativo ya no
tomar en cuenta la travesura del nio sino el mod y manera en
que realiza la travesura.
- LA ACTITUD CREATIVA FRENTE A LA EDUCACIN

La actitud creativa frente a la educacin significa

descubrimiento, liberacin y fomento de los potenciales del
hombre que ensea y del que aprende. El maestro estimula y
anima al alumno que piensa.
Principios bsicos del enfoque creativo:
- fomentar el pensamiento individual y el conformismo
- encontrar alegra en el proceso y no n el resultado
- ensear preguntas y no slo respuestas
- aportar pensamiento interdisciplinar y no el encajonado
- posibilitar orientacin de futuro y no de pasado
- estimular lo ldico y no slo mtodos rgidos de trabajo.
El conformismo lleva implcito la anulacin del pensamiento
creativo pues ste queda reprimido en favor de aquello que
garantiza el xitoen la sociedad e impde descubrir el entorno por
s mismo.
En la educacin para la creatividad las capacidades y
posibilidades del alumno han de ser fomentadas reforzando la
confianza en s mismos, pues los nios muy pronto ven que las
consecuencias de un comportamiento divergente rara vez son
satisfactorias.
La persona educada para el xito se resistir a aceptar los
fracasos y aprender de los propios errores. El genuino valor de la
educacin est en realizar con gozo y entrega lo que se hace,
pues es el proceso una fuente inagotable de incitaciones,
actividad y satisfaccin. El logro y el producto slo son
reforzadores en el largo proceso creativo.
La educacin actual plantea preguntas con respuestas concretas,
lo que conduce un mero almacenamiento de informacin, cuando

el aprendizaje debera ser un proceso que conduce a nuevas

hiptesis gracias al empleo activo de la imaginacin sobre la
base de la experiencia y el saber .
Incitar al aprendizaje y la investigacin con la promesa de una
participacin de la continuidad y del obrar humano, es
proporcionar los medios para tomar decisiones y adelantarse al
futuro, Y es que la educacin formal apenas posibilita una
creatividad aplicada ni una actitud de descubrimiento
independiente.
Los nios aprenden la reailidad a medida que van jugando con
ella. El juego infantil recorre varios estadios: repeticin,
experimentacin y juego simblico. Juego que segn estas fases
es claramente egocntrico e individual. Ms tarde con la
participacin de otros individuos que intervienen activamente e
igualmente pueden tomar decisiones, el juego se convierte en
accin recproca regida por unas reglas de disciplina colectiva.
Surge as el proceso transaccional de la comunicacin entre el
mundo interno y el externo de la personalidad en desarrollo.
El juego hace posible, como ningn otro mtodo, el examinar la
fantasa y la intuicin, que aprendan a cambiar y a renovarse y a
pensar de manera divergente, ya que, advierte que en ese marco
delimitado existen diferentes posibilidades y alternativas.
II. LA VIVENCIA CREATIVA
LA VIVENCIA ARTSTICA COMO CREACIN
El arte moderno est haciendo una invitacin al pblico a
participar en los diferentes aspectos de la obra a trabajar con la
fantasa por entender y valorar lo que hasta ahora le era
desconocido a travs de una vivencia csubjetiva en la que el
contemplador ve el objeto slo como puede verlo yno como
debera verlo, lo contempla con asociaciones inevitables de su
mundo privado (creatividad subjetiva)
La creatividad subjetiva puede dividirse en cuatro fases:

fase preparatoria: el contemplador reacciona ante el valor

artstico de la obra y anta el entorno en que se expone la
obra.
fase incubatoria: el contemplador asocia sus ecos
vivenciales internos con lo que ve.
fase descubridora: relacin entre la vivencia conocida y
otra desconocida (la obra)

- fase de verificacin: se examina y comprueba la nueva relacin

en su importancia y utilidad intelectual y afectiva.
El modo de percepcin ms creativa consiste en clasificar por la
forma, la cual est en relacin con el espacio. La percepcin de la
forma posibilita al contemplador el establecer unas correlaciones
entre el mundo interno y el externo. La vivencia artstica creada
se experimenta como algo hermoso porque es un producto
propio. La capacidad de disfrute artstico se desarrolla en cuatro
niveles:

creatividad expresiva del contemplador para combinar lo

visto con lo ya vivido, no necesita ni originalidad ni ninguna
facultad especial.
creatividad productiva, en la que el contemplador
establece relaciones entre las informaciones. Para que la
experiencia sea creativa ha de ser novedosa, relvante y
que ample su mundo experimental.

creatividad inventiva, es necesario que el individuo opere

con seguridad psicolgica para descubrir nuevas relaciones
dentro de una obra artstica.

Creatividad renovadora: persigue encontrar un acceso

realmente nuevo a una obra artstica, unas ideas profundas
sobre los principios fundamnentales de la plstica y otras
formas de arte.

En la vivencia artstica, la obra significa algo para nosotros no

por su realidad absoluta, sino por sus

posibilidades para convertirse en fuente de sugestiones. Cuanto

ms fuertes son las incitaciones y mayores las experiencias y el
saber, tanto ms honda resulta la vivencia artstica.
La contemplacin del arte se desarrolla y madura, en cada uno
de los niveles se realiza un proceso, u cada nueva experiencia
consciente transciende a un nivel superior.
EL PENSAMIENTO CREATIVO
Una de las manifestaciones de la creatividad es el pensamiento
creativo que puede aplicarse a cualquier campo.
El pensamiento creativo es una actividad bipolar entre lgica y
fantasa, y es el resultado de la comunicacin interpersonal.
Empieza por ser una reaccin subjetiva a un estmulo y se
convierte en formulacin objetiva de la percepcin subjetiva.
El pensamiento creativo es el equilibrio, la integracin de
extremos slo aparentes. Para fomentar esta capacidad debemos
alejarnos del pensamiento mecnico, conformista y
estereotipado, y de una crtica demasiado precoz impedimentos
ambos que merman la posibilidad de una nueva combinacin
creativa.
Toda educacin tiene por objetivo hacer aflorar en nuestros
alumnos la creatividad potencial, fomentando la fluidez de ideas
e induciendo a establecer muchas asociaciones frente a un solo
estmulo, la flexibilidad intelectual y emocional mediante la
yuxtaposicin de las diferentes asociaciones. El descubrimiento
de la propia capacidad para reaccionar de distinto modo en el
mismo marco produce una nueva relacin del individuo con su
mundo interior. La percepcin se convierte en conciencia; es de
cir, se llega a una comunicacin intrapersonal consciente.
III. JUEGO, CREATIVIDAD, COMUNICACIN.
JUEGO Y REALIDAD.

Por medio de los juegos los nios no slo llegan a conocer la

realidad, sino que aprenden tambin a comunicarse con la
realidad. Se trata de un aprendizaje a travs de la accin y de las
interrelaciones de la personalidad con los componentes del
entorno. Es una transaccin .
A travs del juego aprendemos a tomar decisiones y a desarrollar
estrategias para las situaciones conflictivas. Nos familiarizan con
la idea de que existen reglas vlidas para todos, pero que
pueden utilizarse de manera difgerente. Jugar es experimentar y
buscar alternativas, lo cual comporta la superacin del fracaso y
la falsa estimacin.
JUEGO Y CREATIVIDAD
A medida que el nio va creciendo, el trabajo va representando
algo serio y el juego un entretenimiento.
La postura ldica es una propiedad de la personalidad creativa,
requiere la capacidadd e ver de un modo nuevo las cosas y de
romper el estrecho significado que se le asigna as a cada
estmulo. Cuanto ms fuerte es el yo, tanto ms tolerantes
somos frente a lo nuevo y desconocido, y tanto mejor afrontamos
el riesgo de utilizar el propio potencial y hacer posible la
comunicacin entre el mundo de dentro y el de fuera.
PARMETROS Y FUNCIN COMUNICATIVA DEL JUEGO
En todo juego encontramos factores formales (reglas), factores
funcionales (instrumentos) y factores dinmicos (potencial del
jugador)
El potencial creativo est motivado por la fortaleza del yo y la
participacin del jugador individual.
En los fatores funcionales y formales encontramos tambin el
componente racional-analtico que contiene el conocimiento y la
habilidad ya adquiridos, as como las decisiones de los otros
jugadores

EL MEDRO EXISTENCIAL EN EL JUEGO

La fatualidad o mundo exterior se define por ciertos factores
formales y funcionales (instrumentos y circunstancias), e incluye
tambin al otro, al t.
La facticidad o mundo interior es el potencial dinmico cocreativo del individuo, se activa por la fuerza del yo formada en
el pasado y por la participacin en la comunicacin interpersonal.
La interaccin y transaccin entre el mundo interior del yo y del
t se puede caracterizar por innumerables alternativas. En el
terreno del encuentro se desarrolla la relacin creativa.
La comunicacin con el mundo exterior debera poder mejorar
con el desarrollo de la personalidad. La activacin del potencial
creativo mediante el juego fomenta la comunicacin
intrapersonal, pues cunato ms integrado est el hombre tanto
ms abierto est a los juegos y a la comunicacin interpersonal.
IV EL CUESTIONAMIENTO CREATIVO
No deberamos ensear los hechos sino ms bien proporcionar
los instrumentos con cuya ayuda pueden descubrirse estos
hechos.
LOS NIOS HACEN PREGUNTAS SOBRE EL FUTURO
Por medio de preguntas estimulamos a los nios a que se formen
una idea sobre el futuro. Con ello afianzamos su seguridad y
confianza en las prpias facultades, a fin de que participasen
activamente en el futuro personal. Esto refuerza la motivacin al
aprendizaje, a la adquisicin del conocimientop y de la
experiencia y a la formacin de las capacidades que habrn de
necesitar en aos posteriores.
No podemos proporcionar al nio ningn saber efectivo sobre el
futuro, pero s podemos proporcionarle instrumentos con los que
ellos sean capaces de afrontar los problemas del futuro.

Debemos brindarles una educacin que se fundamente en el

dominio de las situaciones vitales, y no en un saber abstracto.
Debemos ensearle a ser:

alentando con preguntas a la aventura de pensar,

con las preguntas estimulamos la accin y as , facilitamos
la realizacin de los deseos vitales. Cada experiencia, cada
actividad reforzar la confianza en s mismos y su
capacidad para resolver los problemas,

la participacin, la audacia, la confianza en s mismos y el

deseo de ser activos, son cosas todas que ayudarn a los
nios a dominar el miedo que se manifiesta en muchas de
sus preguntas. El miedo tambin puede ser un impulkso
para cambiar de orientacin y buscar soluciones nop slo
en el mundo exterior sino tambin para penetrar de fuera
adentro y descubrir en nostros mismos la capacidad de
solucin.

El estmulo a la accin y la movilizacin del potencial

interno del hombre conducen al desarrollo del sentido de
responsqabilidad frente a s mismo y a la sociedad.

LA EDUCACIN PARA EL CUESTIONAMIENTO CREATIVO COMO

TERAPIA
Las preguntas atadas al pasado, pasivas y causales que
representan un claro sentimiento de compasin hacia s mismo,
no nos ayudan a romper con una situacin rgida y desesperada.
Para esto, habra que formular una pregunta activa, dinamica,
creativa que alienta a tomar el propio destino en nuestras manos
y a resumir una responsabilidad personal.
El rol del educador es aqu muy importante, de l depende captar
con empata y con sentimientos de comprensin los estados
anmcos del alumno que acompaan al proceso de aprendizaje.
FUENTE: http://html.rincondelvago.com/creatividad_4.html

UNIDAD 4: PLANEACION ESTRATEGICA

PLANEACIN PROSPECTIVA
M. A. VICENTE INZUNZA INZUNZA
INSTITUTO TECNOLGICO DE HERMOSILLO

Introduccin.
La planeacin se populariza despus de la Segunda Guerra Mundial, pero es
asociada entonces casi exclusivamente con actividades totalitarias de control
social. Gradualmente se expande su uso y hoy se considera una actividad
relacionada con la consecucin de fines. As por ejemplo, se planea o
planifica el desarrollo de un pas o de una empresa, la construccin de obras
de ingeniera, la educacin y hasta la familia.
La planeacin tradicional es esencialmente retrospectiva, puesto que los objetivos que se persiguen son
determinados en gran medida, por lo que sucede y ha sucedido a la entidad en donde se planea. En la
modalidad prospectiva ocurre a la inversa. Primero, se establece el futuro deseado tan abiertamente como sea
posible, esto es, de manera creativa y libre de las restricciones de la experiencia y las circunstancias actuales.
Segundo, con esta imagen de lo deseable en mente, se procede a la seleccin del futuro ms satisfactorio a
partir de las posibilidades actuales y las lecciones del pasado.
Con el doble fin de tener una idea ms amplia de los puntos de vista que campean en esto de la planeacin y
diferenciar el modo prospectivo, primeramente se plantean algunas maneras de agrupar distintas formas de
concebir y practicar la planeacin. Estas posturas se derivan de una posicin teleolgica, es decir, se trata de
clasificaciones en trminos de los propsitos de la toma de decisiones y no es funcin de sus causas.

En seguida se sintetiza y desarrolla un poco el estilo prospectivo de

planeacin para concluir con una reflexin final en torno a los
beneficios personales y colectivos de practicarla ms amplia y
cotidianamente.

Estilos de Planeacin.
Aunque por lo general se le asocia exclusivamente con la elaboracin de planes, la planeacin es un sistema o
proceso de transformacin dirigido a obtener lo deseable y evitar lo indeseable, caracterizado por:
Relacionarse con el presente, que se extiende en el futuro para darle mayor sentido a las
decisiones actuales.
Racionalidad en la generacin, el anlisis y la seleccin de opciones.
Adopcin de prioridades socio-econmicas.
nfasis en la asociacin de metas y objetivos a travs de estrategias y programas de accin
especficos.
Consideracin de la viabilidad poltica del proceso mismo.

ALGUNOSDESARROLLOSEN
TEORADEPLANEACIN
LANEACIN
ADMINISTRACIN PLANEACIN PIN
CREMENTAL
CIENTFICA
DETALLADA
BLUEPRINT
INVESTIGACINDE
OPERACIONES

PLANEACIN
DELPROCESO

TEORADE
DECISIONES

ENFOQUEDE
SISTEMAS

DISEODE
POLTICAS

SISTEMAS
ABIERTOS

EVALUACIN SISTEMASQUE
TECNOLGICA APRENDEN
PPBS

ACCIN
INVESTIGACIN
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL

PLANEACINDE CONSULTORA
ALTERNATIVAS DEPROCESO
PLANEACIN
REPRESENTATIVA
NUEVALANEACIN
PORTRANSACCIONES
HUMANAS

FIGURA 1
En trminos tericos, la evolucin de las diferentes corrientes de planeacin puede representarse como se
muestra en la figura 1. Las distintas posturas originales se han mantenido, dando lugar a una prctica actual
tal vez ms diferenciada que al principio, incluso al interior de cada orientacin.
Quiz contribuyendo ms a la confusin reinante, pueden identificarse similitudes entre ellas en funcin de:
El ambiente decisional.
La percepcin del presente, pasado y futuro de la organizacin.

Las Circunstancias.
En el ambiente privado como en el pblico se hace planeacin de maneras muy distintas, dependiendo de la
esencia de las decisiones y su relacin con la planeacin, conforme a la figura 2 en la siguiente pagina.
MANERAS DE PRACTICAR LA PLANEACIN SEGN
EL AMBIENTE DE LA TOMA DE DECISIONES
DECISIONES
Coyunturales.
Con base en proyectos.

PLANEACIN
Apoyo para fines especficos inmediatos o
en la justificacin de decisiones tomadas.
Programas de inversin.

Por objetivos.

Planes de accin.

Para desarrollo.

Toma de decisiones anticipadas.

FIGURA 2

Este modo de ver la planeacin en trminos del ambiente de toma de decisiones, se presenta en funcin de
cuatro de sus formas polares, pero en la prctica se encuentran maneras de planear fuera de estos cuatro tipos.
Lo que sucede es que stos definen un espectro dentro del que se ubican gran parte de las modalidades del uso
de la planeacin en nuestro medio.
En el primero de estos tipos, la planeacin se justifica slo cuando sus resultados pueden sustentar decisiones
tomadas. Las organizaciones cuyos contextos de operacin son muy dinmicos y estn sujetas a prioridades
de corto plazo, son los exponentes ms fieles de esta primera forma de hacer la planeacin.
Por otro lado, cuando las decisiones se toman esencialmente como medio para llevar a cabo ciertos proyectos
considerados cruciales para la organizacin, la planeacin consiste en una programacin de medios y
actividades. En esta segunda modalidad, se entiende planeacin como la programacin de medios (por lo
general econmicos) y de acciones, con base en un banco de planes y proyectos. No se cuestionan los
proyectos ni los recursos disponibles o los criterios para su distribucin. El producto de esta planeacin es un
programa de inversiones y un catlogo de acciones calendarizado.
En tercer trmino, cuando las decisiones se orientan al logro de objetivos preestablecidos, entonces se planea
para elaborar los planes de accin para alcanzar esos objetivos. Las organizaciones que as lo hacen, usan la
planeacin en la preparacin de los planes de accin para cierto horizonte temporal. Los planes se elaboran
con base en prioridades establecidas por los cuadros directivos, o conforme a necesidades determinadas a
partir de la operacin en los niveles medios o inferiores. En ambos casos, se tiene al final del ejercicio de
planeacin un voluminoso informe conteniendo los planes a seguir, documento que generalmente resulta
incomprensible, incoherente y en ocasiones irrealizable. En esta modalidad, los planes son la razn de ser de
la planeacin. Sin embargo, frecuentemente se encuentran planes de desarrollo de una institucin, que
sirvanbsicamente para justificar su estado actual o sustentar peticiones econmicas para su futuro quehacer,
pero que tienen poca o nula relacin con el desarrollo de sus actividades.
RELACIONES ENTRE DIFERENTES MANERAS DE
USAR LA PLANEACIN
PLANEACIN PROSPECTIVA
PLANEACIN POR OBJETIVOS

PLANEACIN POR
PROYECTOS

PROYECTOS

PLANEACIN POR
COYUNTURA

FIGURA 3
Por ltimo, si las decisiones son tan o ms importantes que el resto de las actividades orientadas al
esclarecimiento y consecucin de fines, mismos que se refieren al mejoramiento de una organizacin, la
planeacin resulta ser entonces una actividad anticipada y anticipatoria de toma de decisiones. Esta modalidad
generalmente se practica entre los integrantes de los sectores ms dinmicos de la actividad pblica y privada.

Para stos, la planeacin es un sistema de actividades de toma de decisiones anticipadas, bajo incertidumbre,
en donde se planea, con y no para la entidad. El principal producto es el proceso, esto es, el proceso continuo
y adaptativo de producir, implantar, evaluar y modificar, tanto objetivos y polticas, como medios, planes y
programas.
Desde esta postura, planeacin es ms un medio de implantacin y control de cambios, que un procedimiento
de generacin de planes.
Cabe sealar que los cuatro tipos de planeacin presentados no son mutuamente excluyentes. En la figura 3,
se muestra la conjuncin ms comn entre ellos. Puede decirse que la planeacin por proyectos incluye a la
coyuntural. Cuando se planea por objetivos, queda implcito que en los casos que as lo ameriten, se planea
por proyectos e incluso para fines especficos de muy corto plazo, en donde poco o nada puede hacerse
previamente a la toma de decisiones; finalmente, la planeacin prospectiva incluye a los dems modos
anteriores de planear, practicndose uno, otro o varios, dependiendo el nivel de que se trate o de la situacin
que enfrenta la organizacin.

El Destino.
Con base en distintas actitudes hacia el presente, pasado y futuro de una organizacin, pueden identificarse
cuatro estilos de planeacin, esquematizados en la figura 4.
CUATRO POSTURAS DE PLANEACIN EN
TRMINOS DE LAS ACTITUDES HACIA EL
PRESENTE, EL PASADO O EL FUTURO DE LA
ORGANIZACIN Y SU MEDIO
PASADO
SATISFACTORIO
PRESENTE
SATISFACTORIO
PRESENTE
INSATISFACTORIO

PASADO
INSASTIFACTORIO

INACTIVISMO (1)
futuro irrelevante
REACTIVISMO (2)
restablecimiento del
pasado en el futuro

PREACTIVISMO (3)
futuro inevitable
PROACTIVISMO (4)
futuro construible

FIGURA 4
La primera de estas posturas de planeacin se caracteriza por el hecho de que el estado actual de la
organizacin y su medio ambiente se consideran adecuados. Adems, el pasado puede o no aorarse y no
preocupa el futuro, resultado que no hay necesidad de planeacin, excepto dejar que las cosas continen como
van. A quienes se encuentran en esta postura puede denominrseles inactivistas.
En el segundo de estos enfoques sobre la planeacin, se considera que todo tiempo pasado fue mejor. Existe
asimismo un estado de insatisfaccin con respecto al funcionamiento actual de la institucin y a las
circunstancias que la rodean. La planeacin se orienta entonces a la re-creacin del pasado, esto es, el reestablecimiento del pasado en el futuro. Sus practicantes se denominan reactivistas.

En la tercera postura se toma el futuro como lo ms importante, pero se piensa predecible. No interesa volver
al pasado o mantener la situacin actual. Se planea para prepararse y sacar el mejor provecho de ese futuro
inevitable. Quienes enfocan la planeacin de esta manera pueden llamarse preactivistas.
Finalmente, se considera que el futuro es lo ms importante y depende de lo que se haga en el presente;
entonces se planea diseando primero un futuro deseado que sea factible y que involucre en principio
nicamente medios actualmente disponibles, para luego preparar, seleccionar, implantar y controlar maneras
de hacerlo posible. Quienes as planean puede tomrseles como interactivistas, proactivistas o
prospectivistas.

La Prospectiva.
En diferentes trminos son usados por los estudiosos para referirse al estilo de planeacin prospectiva.
Planeacin estratgica, normativa, adaptativa, interactiva, corporativa y transaccional son algunos de ellos.
Lo que distingue a la planeacin prospectiva es el nfasis en la formulacin de los objetivos o futuro deseado
y la bsqueda activa de medios para hacerlo posible, a la luz de un proceso de planeacin que se extiende
desde la formulacin de los ideales sociales y econmicos ms generales, hasta los detalles de la elaboracin e
implantacin de decisiones individuales.
El proceso de planeacin prospectiva se sintetiza en la figura 5. El paso de la realidad al bloque 1 representa
la elaboracin de un modelo no necesariamente formal, de la entidad en donde se planea y su circunstancia,
que sirve de base para el trabajo de los involucrados en el esfuerzo de planeacin.
El conocimiento de la realidad y su dinmica, resumidos en el modelo que la representa, condiciona en buena
medida el tipo de instrumentos o medios de los que se echar mano para modificar la realidad tratando de
aproximarla a lo deseado. Tambin a partir de la representacin de la realidad se disea el futuro deseado del
bloque 4. Considerando en seguida tanto lo que se desea como los medios disponibles y las implicaciones de
sus diferentes usos, se preparan los futuros factibles del bloque PARADIGMA
3.
DE PLANEACIN
PROSPECTIVA

En el siguiente paso, el futuro deseado sirve de aliciente para extender el alcance de los instrumentos e incluso
REALIDAD
para enriquecerlos. A partir de un proceso generalmente difcil y nico en cada esfuerzo de planeacin, puede
entonces seleccionarse el futuro al que se orientar el resto de las tareas de planeacin. Por ltimo, en el
bloque 6 se representa la decisin no menos difcil y nica en cuanto a la manera (el cmo) de alcanzar ese
INSTRUMENTOS
REPRESENTACIN DE LA
futuro, misma que lleva a la organizacin de la implantacin, es decir, de lo que
se va a hacer, para terminar
REALIDAD
en la realizacin de las acciones y aspirar a la modificacin de la realidad,
encarnada por 1los futuros deseables
2
y factibles.
DECISIN
6
FUTUROS
FACTIBLES

FUTURO
DESEADO

SELECCIN
DEL FUTURO

FIGURA 5

Mxico: Tierra de la Prospectiva.

Considerando las mltiples eventualidades de los tiempos modernos, sus complejas interrelaciones y su
turbulenta dinmica, no hay duda alguna de que los mejores planes, programas o decisiones, pueden
fcilmente convertirse en obsoletos. La crisis energtica, la inestabilidad econmica y los conflictos intra e
internacionales, son las ms notorias.
Mxico al igual que muchos otros pases, est lejos an de que sus sectores econmicos ms modernos y
dinmicos, as como los esfuerzos de sus mejores mujeres y hombres pblicos o no, logren servir eficazmente
a las metas de bienestar general. La delincuencia imperante, la proliferacin de vicios y abusos, as como el
predominio de lo individual, inmediato y fcil, sobre lo virtuoso, duradero y colectivo, son nicamente las
crestas del mar de tragedias humanas que significa y ha significado fracasar en el logro de esas metas.
Conformes o no con estas apreciaciones, seguramente coincidimos en que los problemas que enfrenta el pas
son enormemente complicados y que su solucin requiere un esfuerzo colectivo coordinado, es decir,
planeacin. Pero la planeacin tiene larga tradicin en nuestro pas y los escasos logros atribuibles no bastan
para desecharla, sin antes considerar seriamente el estilo prospectivo de practicarla.
De hecho puede decirse que ya se ha practicado imaginando y tratando de hacer realidad soluciones polticas,
econmicas y sociales, originales y adecuadas, tanto en el sector pblico como en el privado. Recordemos por
ejemplo los tiempos de Morelos, Jurez, Calles y Crdenas, as como los parques industriales norteos y las
empresas modelo reconocidas a nivel internacional.

Nuestra poblacin se duplica aproximadamente cada veinte aos. Dejando a un lado la exactitud del lapso y la
visin apocalptica (que nicamente es una proyeccin de referencia en la prospectiva, en caso de nada hacer
al respecto), el reto prospectivo es imaginar hoy y trabajar en lo que resta del presente siglo, para construir ese
otro Mxico.
Ello implica de entrada, suponer y tratarnos como una colectividad racional y virtuosa, capaz de actuar para
beneficio individual y conjunto, con un buen grado de control de nuestro futuro. A nivel de cada persona, tal
vez implique aumentar en la prctica el grado de responsabilidad por nosotros mismos, invalidando la
proliferacin de actitudes paternalistas en gobierno y autoridades en general.
En fin, practicar la prospectiva puede significar tanto como queramos, a menos que optemos por una modestia
e inercia que las generaciones posteriores nos reclamarn. Se trata de imaginar y actuar en el sentido ms
constructivo, puesto que nuestro pas tiene carencias, pero tambin potencialidades y cambia con tanta
rapidez, que difcilmente puede el pasado o el maltrecho presente, inspirar en forma prioritaria el futuro.

Referencia Bibliogrfica.
1.Antologa de la Planeacin en Mxico 1917-1985 Mxico: SPP/FCE 19 Volumenes,
1985,1986,1987. Planes en la Nacin Mexicana, Mxico, Senado de la Republica- Colegio de
Mxico, 11 Volumenes, 1987.
2.Gonzalez Pedrero, Enrique. La Riqueza de la Pobreza, Mxico, Mortiz Joaquin 1979.

FUENTE: http://www.ith.mx/revista_espacio_ith/numero_1/r01_planeacion.html

Introduccin:
La planificacin estratgica tiene dos connotaciones relativamente diferentes; realizar
un "mapa" de las probables decisiones futuras de una organizacin (Empresa
privada, Ong o Institucin pblica) o disear una ruta de accin personal para el
futuro. En ambos casos nos enfrenta a la incertidumbre de qu pasar en el futuro y
cmo actuaremos de manera conveniente para cumplir nuestros propsitos
fundamentales.
Al final las dimensiones personal e organizacional se entretejen en tanto el rumbo que
elegimos para nuestras organizaciones influir en las personas y viceversa.
En general se trata de la interaccin entre entorno y el interno de los entes y la
habilidad de estos para actuar de manera pro activa configurando estrategias que nos
permitan aprovechar nuestras fortalezas internas y las oportunidades externas.
Si no sabes a donde vas cualquier
camino te conduce all Proverbio del
Corn

Desde tiempos remotos conocer el futuro ha atemorizado e intrigado a la humanidad y

aunque hoy en da resulta imposible despejar esta incgnita, la construccin de
probables escenarios futuros a partir del uso de tecnologas y herramientas que se han
ido incorporado a las metodologas de planificacin estratgica nos permite predecir
rutas alternativas y elegir la que a nuestro criterio resulte la ms probable. De aqu en
adelante con este mapa terico del futuro nos tocar navegar manejando con
flexibilidad las desviaciones que la prctica nos imponga. Un buen plan es aquel que
logra elaborar un excelente anlisis de situacin y en consecuencia permite que la ruta
elegida sea lo suficientemente precisa para evitar serios desvos -a los cuales nos
enfrenta la realidad en la prctica-, por lo que el diseo de planes de contingencia,
sistemas de monitoreo y estructura organizacional descentralizadas y flexibles
complementan un exitoso proceso de planeacin estratgica.
Concluido el proceso de elaboracin del plan estratgico queda por delante la
importante tarea de gestionar la implementacin del plan, aspecto que requiere el
compromiso explcito de la alta gerencia y habilidades de liderazgo para movilizar a
las personas y los recursos de la organizacin en funcin de los propsitos definidos.
Siendo as, el proceso de planeacin estratgica es continuo, la planeacin estratgica
precede y preside las funciones de direccin de la empresa.
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Marco terico:
Evolucin Histrica de la Planificacin estratgica:
ESTRATEGIA ( Races etimolgicas )
Griego stategos = Un general = > ejercito, acaudillar.
Verbo griego stategos = planificar la destruccin de los enemigos en razn eficaz
de los recursos.
Scrates en la Grecia antigua compar las actividades de un empresario con las de
un general al sealar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que
hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos.
Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los
negocios fueron Von Neuman y Morgenstern en su obra <la teora deljuego>; una
serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con
una situacin concreta
1954 Peter Drucker: la estrategia requiere que los gerentes analicen su situacin
presente y que la cambien en caso necesario, saber que recursos tiene la empresa y
cules debera tener
1962 Alfred Chandler: el elemento que determina las metas bsicas de la empresa,
a largo plazo, as como la adopcin de cursos de accin y asignacin de recursos
para alcanzar las metas (1ra definicin moderna de estrategia >strategy
andstructure>)

Henry Mintzberg : el patrn de una serie de acciones que ocurren en el tiempo en

su opinin, los objetivos, planes y base de recursos de la empresa, en un momento
dado, no son ms importantes que todo lo que la empresa ha echo y en la realidad
est haciendo.
Esta concepcin enfatiza la accin; las empresas tienen una estrategia, an cuando
hicieran planes.
Estrategia Global:
Es establecer una estrategia para un negocio a nivel mundial, eligiendo entre varias
dimensiones estratgicas . Para cada dimensin, una estrategia multidomstica
busca maximizar el desempeo mundial mediante la masificacin de la ventaja
competitiva local. Busca maximizar el desempeo mundial a travs de la
participacin y la integracin.
Dcada de los 60: Se comenz a usar el termino; Planeacin a largo plazo
Subsecuentemente se han creado los trminos:
Planeacin corporativa completa, Planeacin directiva completa, Planeacin general
total, Planeacin formal, Planeacin integrada completa, Planeacin corporativa, y
Planeacin Estratgica. Mas reciente aun Gerencia Estratgica.
Su definicin mas completa debe describirse desde varios puntos de vista :
El porvenir de las decisiones actuales
Proceso
Filosofa
Estructura
El porvenir de las decisiones actuales: La PE. Observa las posibles alternativas de
los cursos de accin en el futuro, y al escoger unas alternativas, estas se convierten
en la base para tomar decisiones presentes.
Procesos: se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define
estrategias y polticas para lograr estas metas y desarrollar planes detallados para
asegurar la implantacin exitosa de las estrategias. Es continuo, tomando en cuenta
los cambios en el ambiente .
Filosofa: Es una actitud, una forma de vida; requiere dedicacin para actuar con
base en la observacin del futuro y una determinacin para planear constante y
sistemticamente como parte integral de la direccin.
Estructura: Une tres tipos de planes; estratgicos, programas a mediano plazo,
presupuestos a corto plazo y planes operativos.
El no hacerlo bien no es
un pecado, pero el no
hacerlo lo mejor posible,
s lo es. Ackoff A concept
of Corporate Planning.

Durante los ltimos treinta aos, en los pases industrializados, la planeacin

corporativa ha tenido que ver con hechos determinantes del cambio. Como resultado

desde su generalizada Introduccin en la dcada del 60, el estilo de la P.E. ha pasado

por varias fases.
Fases

Dcada del 60
Planeacin para un
perodode estabilidad y
crecimiento

Dcada 70
Planeacin para
empresas en
situacin de ataque.

Principales diferencias

de los estilos de
planificacin

estratgica por cada

Proyecciones LP
Presupuestos 5 aos
P.Operativos
detallados
Estrategias para el
crecimiento y la
diversificacin

Estrategias
explcitas
Divisiones en
unidades
empresariales
estratgicas
Proyeccin
explorativa
Planeacin para el
cambio
sociopolitico
Simulacin de
estrategias
alternativas

La alta Gerencia esta a Alta importancia a los

cargo de la estrategia. factores del entorno
Enfoque total del
Uso de tecnologas
negocio; elaboracin y informticas
puesta en marcha de la Incremento del calculo
Estrategia
de riesgos
Liderazgo visible
Altas velocidades en la
ejercido por la alta
renovacin del
Gerencia.
conocimiento
Compromiso de los
Altas velocidades en
funcionarios a todos los adquirir y perder
niveles
ventajas competitivas
Inversiones masivas en
nuevas Tecnologas

Principales
tcnicas por
Proyeccin
tecnolgica
Planeacin de fuerza
laboral
Presupuestacin del
programa
Anlisis de vacos
Matriz de producto
mercado

Principios 80
Planeacin para
recortes y
racionalizacin

Dcada de los 90
Planeacin para:
1. Crecimiento rentable
2. Desnormatizacion y
privatizacin
3. Mercados mundiales
dcada

dcada
Planeacin de
escenarios
Apreciacin del
riesgo poltico
Proyeccin social
Evaluacin de
impacto ambiental
Anlisis de
portafolio de
negocios
Curvas de
experiencia

Creacin de escaos
Formacin de
competitivos
Liderazgo
Filosofas y objetivos Benchmarking
empresariales
Holistica gerencial
explcitos
Inteligencia emocional
Portafolios de
Mejoras continuas
tecnologas y recursos Cuadro de indicadores
Empleados propietarios
de acc.
Entrenamiento interno
de mercadeo y
servicios

Anlisis de
Programas de
sensibilidad
mejoramiento a la
y riesgo
calidad
Presupuestacin base Bases de datos internas
cero
y externas
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Conceptos:
Alfred D. Chandler, en 1962 estudiando las realidades de empresas como Sears, General Motors,
Standard Oil -hoy Chevron- y DuPont, resalta los aportes a la historia empresarial, especialmente
la posterior a la Segunda Guerra Mundial y defini la estrategia de una empresa como:
La determinacin de metas y objetivos a largo plazo.
La adopcin de cursos de accin para alcanzar las metas y objetivos.
La asignacin de recursos para alcanzar las metas.
Como todas las teorias responden al contexto especfico en que se desarrollan, reflejan la
percepcin de los diferentes autores sobre la transformacin de la realidad, as el pensamiento
estratgico ha evolucionado a la par del desarrollo del macroentorno y de las organizaciones
empresariales; en 1978, Dan E. Schandel y Charles W. Hofer, en su libro "Strategy Formulatin: Analytical
Concepts", describieron el proceso de la administracin estratgica compuesto de dos etapas
claramente diferenciadas:
la de anlisis o planeacin estratgica y
la de implementacin del plan estratgico.
El anlisis comprende segn ellos, bsicamente el establecimiento de metas y estrategias,
mientras que la implementacin es la ejecucin y el control.
Una interpretacin conceptual ms reciente tiene como contexto el turbulento ambiente competitivo
y altas velocidades en los cambios, por lo que la Planificacin Estratgica hoy da se considera uno
de los instrumentos ms importantes para que las organizaciones puedan proyectar en el tiempo el
cumplimiento de sus objetivos de largo plazo mediante el aprovechamiento de sus capacidades
para influenciar el entorno y asimilar - hasta crear- las oportunidades del ambiente en beneficio de
stas.
Sin embargo la P.E. no es un fin en s misma, al contrario es el medio para concertar esfuerzos
bajo un marco referencial concensado, que motive y movilice a todos los integrantes de la
organizacin.
Una conceptualizacin a mi criterio bastante precisa es la siguiente, elaborada por Banco
Interamericano de Desarrollo BID, EIAP, FGV :
"Planificar significa anticipar el curso de accin que ha de tomarse con la finalidad de alcanzar una
situacin deseada. Tanto la definicin de la situacin deseada como la seleccin y el curso de
accin forman parte de una secuencia de decisiones y actos que realizados de manera sistemtica
y ordenada constituyen lo que se denomina el proceso de planificacin"
Proyecto de desarrollo: Planificacin, implementacin y control / BID, EIAP, FGV Brasil. Mxico DF editorial Limusa 1985

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Qu es Planeacin Estratgica ?

PE. Incluye la aplicacin de la intuicin y el anlisis para determinar

las posiciones futuras que la organizacin o empresa debe alcanzar.
Proceso dinmico lo suficientemente flexible para permitir -y hasta
forzar- modificaciones en los planes a fin de responder a las
cambiantes circunstancias .
Es el componente intermedio del proceso de planeacin, situado
entre el pensamiento estratgico y la planeacin tctica.
Trata con el porvenir de las decisiones actuales, observa la cadena de
consecuencias de las causas y efectos durante un tiempo,
relacionadas con una decisin real o intencionada que tomara la
direccin.
Es identificar y llevar a la practica los objetivos a Largo Plazo de la
empresa.

Lo que NO es Planificacin Estratgica:

No trata de tomar decisiones futuras, ya que estas solo, pueden

tomarse en el momento.

Exige que se haga la eleccin entre posibles eventos futuros, pero las decisiones en si, las
cuales se toman en base en estos sucesos, solo pueden hacerse en el momento.

No pronostica las ventas de un producto para despus determinar

que medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal
pronostico en relacin a factores ( compras de insumos,
instalaciones, mano de obra etc....)
PE. Va mas all de pronosticar actuales productos y mercados presentes, formula sobre
asuntos mas fundamentales; negocio adecuado, objetivos bsicos, tiempo de obsolescencia
de productos actuales, aumento o disminucin de mercados, etc....
No representa una programacin del futuro, ni tampoco el desarrollo
de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente
sin cambiarlos en el futuro lejano.
Una empresa de xito revisa sus PE. En forma peridica, (en general una vez al ao) .
Debe ser flexible para aprovechar el conocimiento del medio cambiante.

No representa un esfuerzo por sustituir la intuicin y criterio de los

directores

No es nada mas un conjunto de planes funcionales o una

extrapolacin de los presupuestos actuales.
Es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a travs de su medio
ambiente, para lograr las metas dictadas.

Necesidades y beneficios de la Planificacin Estratgica:

Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente.

Refuerza los principios adquiridos en la misin, visin y estrategia.
Fomenta la planeacin y la comunicacin interdisciplinarias.
Asigna prioridades en el destino de los recursos.
Constituye el puente con el proceso de planeacin tctica a corto
plazo
Obliga a los ejecutivos a ver la planeacin desde la macro
perspectiva, sealando los objetivos centrales a modo que pueden
contribuir a lograrlos.

La planeacin estratgica es un proceso que mantiene unido al equipo directivo para

traducir la misin, visin y estrategia en resultados tangibles, reduce los conflictos,
fomenta la participacin y el compromiso a todos los niveles de la organizacin con
los esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro que se desea.

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Derechos reservados
Diseo de Pg.: SVangu
http://www.geocities.com/svg88/

FUENTE: http://www.geocities.com/svg88/plan.html

INTRODUCCIN A LA

ADMINISTRACIN ESTRATGICA
La administracin estratgica se define como:
"Proceso de administracin que entraa que la
organizacin prepare planes estratgicos y, despus,
acte conforme a ellos"
Stoner

Antecedentes
La estrategia no es nueva en los negocios, seguramente hace ya
varios siglos se aplica, pero es slo hasta comienzos de los aos
sesentas que los acadmicos y estudiosos de la administracin la
consideraron de importancia para alcanzar el xito empresarial.
Inicialmente Chandler propuso un concepto de "estrategia" as:
"determinacin de objetivos y planes a largo plazo, acciones a
emprender y asignacin de los recursos necesarios para alcanzar lo
propuesto". Como vemos, esta concepcin es bsica y a la vez muy
completa, adems, comprende varias aspectos interesantes como:
* Entra a jugar un papel determinante el concepto del largo plazo,
lo cual es aplicado desde entonces y hasta la actualidad, aunque
con variaciones.
* Se tiene en cuenta el cmo de la estrategia, no solamente los
resultados
* Concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario
adelantar ciertas acciones y que estas acciones necesitan consumir
ciertos recursos para ser adelantadas.
* Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en un todo
La estrategia
Camino para adaptarse al entorno y alcanzar
los objetivos

Este concepto fue tomado y desarrollado por otros estudiosos quienes

propusieron la estrategia como un proceso ms que como una serie
de determinaciones fijas. Ms adelante, hacia mediados de los
setentas surgi el enfoque de la administracin estratgica, basado
en el siguiente principio: el diseo general de una organizacin

puede ser descrito nicamente si el logro de los "objetivos" se agrega

a las "polticas" y a la estrategia como uno de los factores claves en el
proceso de la administracin estratgica. (Hofer y Schendel)
Hofer y Schendel se enfocaron en los cuatro aspectos ms
representativos del concepto: los objetivos (establecimiento), la
estrategia (formulacin e implantacin) y cambios y logros de la
administracin (actividades).
A partir de estos conceptos se moldea la administracin estratgica
como es conocida hoy en dia.

Quienes tienen la responsabilidad de dirigir las

organizaciones deben procurar adelantarse a los
cambios futuros del entorno y disear planes y
estructuras flexibles que permitan la adaptacin,
la innovacin y enfrentar cualquier situacin no
prevista

La planeacin, la estrategia y las polticas

Planeacin tiene mucho que ver con previsin, planear es tratar de
anticiparse a situaciones que nos pueden afectar, positiva o
negativamente, por ello se hace necesario al interior de las
organizaciones este tipo de ejercicio, para tratar de anticipar cambios
o sucesos futuros, tratando de enfrentarlos y catalizarlos para bien.
Desafortunadamente, los administradores no son magos o
mentalistas que puedan predecir el futuro con exactitud, lo que s
tienen algunos, afortunadamente, es que son visionarios que miran
ms all que los dems y por ello aciertan en la proyeccin del futuro.
Las estrategias son disposiciones generalizadas de las acciones a
tomar para cumplir los objetivos generales, si no hay objetivos claros
y bien definidos seguramente no existir una estrategia apropiada
para alcanzarlos, adems, las estrategias que se planteen deben
contemplar la utilizacin de unos recursos necesarios para desarrollar
las actividades que desembocarn en los resultados y deben tener en
cuenta cmo se conseguirn dichos recursos y cmo sern aplicados
para aumentar las probabilidades de xito.
Al lado de la planeacin y la estrategia se encuentran las polticas,
que bsicamente son lineamientos que orientan a la administracin
en la toma de decisiones y por lo general no requieren de la accin,

las polticas, las estrategias y el plan en s deben ser una mezcla

nica que permita lograr buenos resultados.
Planeacin estratgica y tipos de organizacin
De acuerdo con su actitud frente a la planeacin estratgica se
distinguen cuatro tipos de organizacin:
Defensoras: organizaciones que tienen un reducido mbito de
mercado para sus productos y en las cuales los directivos de
primer nivel son expertos en el rea operativa pero no tienden a
buscar nuevas oportunidades fuera de su mbito.
Exploradoras: organizaciones que continuamente buscan
oportunidades de mercado y por lo regular experimentan con
potenciales respuestas a las tendencias del ambiente.
Generalmente son las creadoras del cambio, pero debido a su
excesiva preocupacin por las innovaciones en su producto y en
el mercado no son completamente eficientes.
Analizadoras: estas organizaciones operan en dos mbitos, uno
relativamente estable y otro cambiante. En el primero operan
de manera rutinaria y eficiente mediante el uso de estructuras y
procesos formalizados, y en el segundo los administradores
observan muy de cerca a sus competidores para obtener
nuevas ideas adoptando las ms promisorias.
Respondientes: organizaciones en las que los administradores
frecuentemente se dan cuenta de cmo el cambio y la
incertidumbre afectan a los ambientes de su organizacin, pero
no son capaces de responder eficientemente debido a que
carecen de una relacin consistente entre estructura y
estrategia

Encontramos en los dos extremos a las organizaciones que

probablemente nunca alcanzarn el xito, son pasivas y no
desarrollan el ejercicio de la planeacin, en la mitad encontramos
empresas que seguramente tendrn xito, estudian el entorno, lo
enfrentan y tratan de estar siempre delante de las situaciones
futuras.
Anticipaci
n
Es mejor anticiparse a los acontecimientos
futuros en lugar de sufrir y adaptarse a los
sucesos que ocurran y nos afecten

La Administracin Estratgica implica tener conciencia del cambio que se presenta

en el entorno dia a dia, quiere decir no solamente enunciar intenciones sino
plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo acciones especficas y
conociendo las necesidades de recursos (humanos, fsicos, financieros y
tecnolgicos) para llevar esas acciones a cabo. Significa adems solidez en el
trabajo, ya que toda la organizacin se mover en busca de objetivos comunes
aplicando unas estrategias tambin comunes

FUENTE: http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no
%2012/admonest.htm

Planeacin Estratgica Personal

ndice
1. Planeacin Estratgica Personal
2. Las formas de mirar el futuro
3. La planeacin efectiva y su reto
4. Los hechos
5. La introspeccin
6. El entorno
7. Propsito
8. Valores
9. Misin y visin
10. Barreras
11. Objetivos y metas
12. Estrategias y acciones
13. Implantacin
1. Planeacin Estratgica Personal
El propsito de este captulo es el de introducirte al modelo de planeacin
estratgica para ser usado en el desarrollo integral de tu vida y proveerte de los
elementos especficos que componen el proceso.
La Planeacin Estratgica Personal es el camino que une dos posiciones: primero
lo que somos o dnde estamos y segundo el lugar a dnde queremos llegar o lo
que deseamos ser en el futuro. Asimismo nos provee de una serie de elementos
para desarrollar nuestras potencialidades, adems de cuidar la calidad y
orientacin de nuestras realizaciones. Tambin podemos definir la Planeacin
estratgica Personal como un instrumento sistemtico que nos permitir
emprender una transicin integral, ordenada y motivadora, entre lo que ahora

somos y lo que queremos ser en el futuro, sin perder de vista que en ese recorrido
siempre habr oportunidades que podemos aprovechar (Picazo, 2000).
2. Las formas de mirar el futuro
Para iniciar la comprensin de la Planeacin Estratgica Personal (PEP) es
importante que comprendas los diferentes enfoques de la manera cmo cada tipo
de ser humano interpreta su futuro. Para ello se clasifican en tres grupos: Hombre
tradicional, hombre creativo y hombre planeador, cada uno de ellos tiene sus
ventajas y desventajas en esta vida.
Hombre tradicional. Mira al futuro como algo que no se puede controlar, incierto, y
donde vale ms la pena permanecer en el pragmatismo del mundo que ya se
conoce y dejar al tiempo para reaccionar a lo que se tenga que hacer. Este tipo de
individuo tiende a ignorar los cambios, la premisa mental es una preocupacin por
el hoy y el impacto es que procede basado en la crisis. El individuo que acta de
esta manera tiene temor a tomar riesgos y evita tomar decisiones que impliquen
incertidumbre.
El hombre creativo. Este tipo de persona tiene la actitud de confiar en la intuicin
al mirar el futuro, el impacto que recibe es de incertidumbre y las probabilidades
de error; de cualquier forma, la capacidad de creatividad para el desarrollo de
nuevas ideas que van mas all de lo convencional lo mantiene a la delantera de su
desarrollo. Se necesita bastante carisma e intolerancia ante la incertidumbre para
operar en un ambiente de esa naturaleza.
El hombre planeador. Este tipo de persona mira el entorno para medir riesgos y
oportunidades, su innovacin parte del anlisis de las necesidades y de la
comprensin del entorno, la actitud hacia la planeacin est guiada por una
premisa mental de ajuste a los cambios y al establecimiento de los sistemas que le
brindarn la seguridad. El xito est ligado a la flexibilidad interna de los sistemas
y procesos y en la capacidad de integrar los objetivos y recursos en la
implementacin de estrategias.
Si tu te clasificas dentro de las dos primeras categoras, no te desanimes; tienes
toda la capacidad de comprender cmo puedes vivir como un hombre planeador.
3. La planeacin efectiva y su reto
Piensa unos minutos sobre la Planeacin Estratgica Personal y vers que no es
ms que una pelcula que te muestra dnde ests, a dnde vas, cmo te diriges y
por qu. Es un instrumento que no te muestra las decisiones personales futuras
que vas a tomar, sino el futuro de las decisiones que tomes en el presente
mediante la formulacin de tu PLAN.

La planeacin efectiva convierte tu visin en una realidad, disminuye el riesgo y la

incertidumbre para responder a los cambios de tu entorno. Estimula el desarrollo
de ideas ya que en su proceso se involucran los que te rodean. La planeacin se
hace efectiva porque te da vitalidad en la bsqueda de resultados, identificando
las interdependencias que faciliten la implementacin, estableciendo las
responsabilidades, las mediciones y el sistema de retribucin.
La Planeacin Efectiva establece el marco donde el desarrollo integral del hombre
tiene lugar produciendo un proceso de aprendizaje continuo, dndole sentido a su
vida.
La Planeacin es prestar atencin a las realidades que no nos gusta enfrentar y a
las preguntas que no tenemos el valor de formular. El entorno actual est regulado
por reglas especficas aun cuando algunas personas no lo puedan captar. El futuro
de todo hombre ha sido definido de acuerdo a las reglas que dominan el cambio.
En lo particular, es importante como primera instancia analizar lo que Dios
manifiesta por medio de la Biblia sobre esta rea del conocimiento y as poder
explicarte ms detalladamente los caminos que tienes que recorrer en esta
travesa.
Analiza la expresin Dios cre... (Gnesis 1:1). Sugiere la idea indiscutible de que
Dios tiene un plan. Definitivamente que Dios no cre por el solo deseo de crear sin
propsito alguno. No!, Dios tena un objetivo claro y preciso, una gran visin.
Como parte de su plan, el Creador form la primera familia con Adn y Eva, cuya
misin y responsabilidad fue el engendrar hijos para formar la gran familia de Dios.
El hombre asumi esa gran responsabilidad y se convirti en el custodio del gozo
divino. As quedaba definida la misin del hombre.
Y los bendijo Dios, y les dijo: Fructificad y multiplicaos; llenad la tierra, y
sojuzgadla, y seoread en los peces del mar, en las aves de los cielos, y en todas
las bestias que se muevan sobre la tierra (Gnesis 1:28).
El plan y propsito de Dios cobraran forma en un plan general, es decir, en un
instrumento para cerrar la brecha, desde donde Dios estaba, haca y tena; hasta
donde l quera llegar y lograr en un futuro. De este esquema se derivaron las
acciones concretas que Dios llev a cabo para alcanzar su gran misin y que
estaban contenidas en el proceso de la creacin.
Podemos aplicar estos conocimientos al desarrollo de nuestra vida. La planeacin
estratgica personal es, antes que nada, un modelo de comunicacin que sirve
para que todos los humanos hablen un mismo lenguaje acerca de la direccin de
su vida. Es importante, para unificar criterios que se definan los trminos que van
a utilizarse durante el proceso de planeacin.

Las definiciones aqu presentadas van dirigidas a proveerte de trminos utilizados

dentro de la Planeacin Estratgica Personal (PEP). Existe en muchos casos un
concepto particular dependiendo de la formacin conceptual de cada individuo; no
obstante, lo importante es tener un marco de referencia con relacin a la misma y
que ella nos permita tener un lenguaje comn con los conceptos vertidos en este
libro.
La planeacin de la vida es el proceso que se sigue para determinar en qu
entorno, bajo qu condiciones, con qu estrategias y con qu recursos
desarrollars tu vida. En el proceso de Planeacin Estratgica Personal se busca
poder establecer una direccin clara de hacia dnde te diriges.
Es el plan de accin el medio para lograr tus objetivos con tus metas. Su enfoque
es la implantacin. El proyecto contiene el nombre de la actividad especfica a
realizarse, lo que se espera lograr, los eventos crticos, la fecha cuando se
lograrn las metas, los recursos, los responsables y cmo se va a medir el
resultado.
Para explicarte ms claramente los conceptos que usars en tu Planeacin
Estratgica Personal, es necesario que utilice a un personaje ficticio que en lo
sucesivo le llamar Andrs.
4. Los hechos
Los hechos en la vida de Andrs por etapas
Andrs se ha preguntado constantemente De dnde vengo?, y dnde estoy?
Pero lo que realmente le ha interesado es definir las siguientes preguntas: Quin
soy?, y a dnde quiero ir?
Tiene que observarse Andrs como si fuera una persona ajena con el fin de
identificar patrones o etapas de su vida hasta el da de hoy, es decir realizar el
diagnstico de su vida. Para ello es necesario que defina los eventos que le
causaron felicidad y los que le ocasionaron infelicidad. Con estos eventos, Andrs
dibuja la grfica de su vida.
Los hechos en tu vida por etapas
De la misma manera en que Andrs realiz este anlisis, dibuja la grfica de tu
vida y define hacia dnde te tienes que dirigir para desarrollarte. Para que tengas
mejores resultados dedica al menos una hora para revisar la pelcula de tu vida y
anota en primera instancia todos los incidentes que te causaron felicidad y
despus los que te causaron infelicidad. No te limites, registra todos los incidentes
que lleguen a tu mente. Ya tendrs tiempo de darles un valor en la grfica de tu
vida.

Actividades:
1. Dibuja una grfica que represente tu vida desde la infancia hasta el da de hoy, mostrando
los puntos extremos. El lado derecho de la grfica representa el nivel de felicidad,
satisfaccin o realizacin. El lado izquierdo representa el grado de infelicidad.
2. Identifica y agrupa los principales hechos de tu vida dndole el ttulo de "etapas" y antalo
en la primera columna. Por ejemplo, de 4 a 10 aos, necesidad de amor y reconocimiento;
de 11 a 18 aos, la bsqueda de identidad y aventura; de 19 a 30 aos, la bsqueda de
riqueza e importancia; de 30 en adelante, la bsqueda de significado y entendimiento, etc.
3. Marca en la segunda columna a las personas, eventos y acciones importantes que tuvieron
lugar o si has pasado por un cambio importante.

Identifica los patrones principales que aparecen en las diferentes etapas.

NIVEL DE INFELICIDAD
ETAPA

EVENTO DE TU VIDA

Mam tiene conflictos con

pap
Entr al jardn de nios y mi
mam me ama
DE 4 A 10
AOS

Pap nos abandon

Tengo muchos amigos y
juego con ellos
Siento la ausencia de pap

DE 11 A 18
AOS

Mi pap regresa a la casa

Termino mi preparatoria
Me enamoro por primera vez

NIVEL DE FELICID

- - - - - - - - - - 0 1 2 3 4 5 6 7
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Tengo problemas en la casa

Me vuelvo adicto al alcohol
Ingreso a la Universidad
Me involucro con malas
compaas
Tomo un taller de desarrollo
DE 19 A 30
humano
AOS
Resuelvo mis problemas con
pap
Estoy consciente de mi
desarrollo personal

DE 30 EN
ADELANTE

NIVEL DE INFELICIDAD
ETAPA

EVENTO DE TU VIDA

NIVEL DE FELICID

- - - - - - - - - - 0 1 2 3 4 5 6 7
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

DE 4 A 10
AOS

DE 11 A 18
AOS

DE 19 A 30
AOS

DE 30 EN

ADELANTE

5. La introspeccin
La introspeccin le ayudar a Andrs a definir cules son sus fortalezas y sus
debilidades con respecto al momento actual. Al definir las fortalezas y debilidades,
se responder a la visin de su vida.
Fortalezas. Al identificar Andrs lo que quiere construir en la siguiente etapa de su
vida, toma conciencia de qu recursos, capacidades y cualidades conforman sus
fortalezas principales; para ello tiene que convertirse en un observador
"desapegado" y revisar la grfica de su vida.
Debilidades. Andrs identificar qu es lo que lo est frenando e imponiendo
lmites en la siguiente etapa de su vida. Deber tener claridad en sus recursos,
capacidades y cualidades de su fuerza interna; para ello tiene que convertirse en
un observador "desapegado" y revisar la grfica de su vida.
Estos dos trminos simples en apariencia, son un punto clave que condiciona el
futuro de Andrs. Por qu? Hay un hecho indiscutible; para poder enfrentar
debidamente cualquiera de las oportunidades que se le presenten, es necesario
que sepa entender cul es la calidad de su armadura que le va a servir para luchar
ante los retos que se le presenten en la vida. Para poder resolverlos en forma
satisfactoria, Andrs tendr que realizar un anlisis objetivo de su circunstancia
actual, definiendo cules son sus puntos fuertes y cules son sus puntos dbiles;
puntos fuertes y dbiles a los cuales debe relacionar en particular con cada una de
las oportunidades retenidas, pues es probable que su relacin cambie en modo
sensible de un caso a otro.
Indudablemente los recursos intelectuales condicionan de manera determinante la
posicin para el aprovechamiento de una oportunidad, pero es tambin indudable
que todo el intelecto no bastar si no se cuenta con una inteligencia emocional en
equilibrio, capaz de maximizar tal aprovechamiento de los recursos personales. Su
combinacin con los recursos intelectuales disponibles determinarn, los puntos
fuertes y dbiles de Andrs. Sin embargo, existe un elemento adicional capaz de

acentuar las fuerzas de Andrs si lo posee; o bien puede constituir un poderoso

factor de debilidad al no tenerlo. Este elemento es la "experiencia". El hecho de
reconocer su importancia no implica que de no tenerla se ha de abandonar una
oportunidad; significa que habr de analizarse su peso e importancia para
adquirirla y luchar conscientemente contra tal desventaja.
Un anlisis de las fortalezas y debilidades de Andrs es lo imperativo para la
seleccin de las oportunidades que deban ser explotadas. Pero cmo hacer
dicho anlisis? Para ello ser necesario efectuar una autoevaluacin tico
espiritual, social, econmico y de autoridad de Andrs que en lo sucesivo le
llamaremos ejes de desarrollo. El diagnstico es un instrumento privilegiado para
analizar la situacin de una persona (no slo en casos problemticos), su uso
deber ser peridico en todo ser humano que marcha normalmente y constituye
un verdadero chequeo de su situacin actual y una base para su planeacin.
La autoevaluacin es la capacidad que Andrs tenga para discernir sus
debilidades y sus fortalezas. Para ello, lo primero que tiene que hacer es
reconocer el aqu y el ahora. Cada situacin es distinta a otra en su anlisis.
Cuando Andrs trae las emociones de una situacin anterior al presente, est
trayendo races de amargura y est trayendo obstculos. La autoevaluacin es la
capacidad de evaluar cada instante de acuerdo a la realidad, trayendo la
experiencia pero no la raz de amargura.
Las fortalezas de Andrs

Tengo un coeficiente intelectual suficientemente aceptable para adquirir conocimientos.

Mi inteligencia emocional est en desarrollo constante.
Tengo voluntad en cambiar la manera de enfrentar la vida.
Soy un hombre libre y como tal me siento con criterio suficiente para discernir entre lo
bueno y lo malo.

Las debilidades de Andrs

Exploto con mucha facilidad y cuando sucede, decido abandonar mis proyectos.
Soy propenso a emitir juicios de valor a las actitudes de mis compaeros, y esto trae
consigo que tenga de ellos un enfoque equivocado.
Sufro por el sufrimiento de mis compaeros.
Tengo miedo a que no me quieran.

Para evaluar tus propias fortalezas

1. Convirtete en "observador desapegado" y revisa la grfica de tu vida.
2. Revisa tus valores morales: Justicia, prudencia, fortaleza y templanza y anota la calidad
que tienes en cada uno de ellos.

3. Observa aquellos momentos en los cuales experimentaste los mayores xitos o victorias.
Qu talentos especiales sacaste a relucir en dichos momentos? Identifica cules son tus
mayores talentos, estos pueden ser habilidades o competencias. Escrbelos.
4. Que es lo que la gente admira ms de ti? Estas son las cualidades o virtudes personales
que aportas a las relaciones. Escrbelas.
5. Cules son tus activos ms valiosos? Estos pueden ser cosas intangibles como
experiencias de la vida y relaciones, o activos tangibles como bienes materiales.
6. Revisa tus respuestas a las preguntas anteriores. Escribe las fortalezas ms importantes
que debes construir para las siguientes etapas de tu vida.

Tus fortalezas

________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________

Para evaluar tus propias debilidades

1. Convirtete en "observador desapegado" y revisa la grfica de tu vida.
2. Observa los momentos en los que experimentaste el fracaso. Presta especial
atencin a los "patrones" recurrentes de fracaso en tu vida. Cul es la debilidad o
deficiencia ms comn que consideras tener y que piensas que est relacionado
con estos fracasos?
3. Cules son las tendencias negativas o destructivas de tu comportamiento que
pueden seguir causando sufrimiento a los dems y a ti mismo en el futuro si no son
atendidas?
4. Qu es lo que ms te gustara cambiar de ti mismo en la prxima etapa de tu
vida?
5. Revisa las respuestas a las preguntas anteriores y escribe las debilidades ms
significativas que te limitan en la prxima etapa de tu vida.

Tus debilidades

________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________

Una actividad importante para completar la evaluacin anterior es anotando en el

siguiente cuadro diariamente lo que te da y te quita vida:

El cuadro
anterior lo
Taller de evaluacin
debers
analizar
LO QUE ME DIO MS
semanalmente
VIDA
LO QUE NO ME DIO VIDA y en su
interpretacin
DA
A
A
descubrirs
Qu
Que
Qu
Qu
donde Qu
Que
donde tanto tus
pens
pens
sucedi sent
me
sucedi sent
me
fortalezas
de m
de m
lleva
lleva como tus
debilidades.
Estas son las
Lunes
actitudes que
te dan y te
Martes
quitan vida con
ms
Mircoles
frecuencia.
Jueves
Viernes
Sbado
Domingo

6. El entorno
Al planear tu vida, se toma en cuenta el entorno donde vives, el entorno ser
entendido como la composicin del ambiente donde interactas y de los
elementos que impactan a tu vida. De acuerdo a los diferentes autores se usan en

la literatura los sinnimos: Escenario externo, ambiente externo, medio ambiente,

etc.
La estabilidad de los escenarios externos ha pasado, y la poca actual se
caracteriza por cambios rpidos donde las restricciones a condicionantes ticas
espirituales, sociales, econmicas y de autoridad, pesan determinantemente.
Conocer la situacin en vigor y las tendencias del escenario externo es
determinante en el proceso para decidir medidas que en materia estratgica toma
Andrs. Para ello es necesario informacin del exterior.
La informacin va a permitir a Andrs:
a. Antes que todo, una "autoubicacin", mas precisa respecto a su posicin dentro de los ejes
de desarrollo.
b. Una ubicacin mas detallada de la posicin de la competencia (otros estudiantes con las
mismas posibilidades que l).
c. El descubrimiento de oportunidades en su entorno.

Las oportunidades y las amenazas de la vida de Andrs ante el contexto amerita

tomarlo en cuenta, para ello debe quedar claro la pregunta: Qu tiene que hacer
Andrs?
Oportunidades. Andrs tiene que identificar las oportunidades en la prxima etapa
de su vida. Deber estar consciente de las nuevas posibilidades que se le
presenten.
Amenazas. Andrs tiene que identificar los riesgos implicados en la prxima etapa
de su vida. Deber estar consciente de los retos a futuro.
Las oportunidades y amenazas pueden ser considerarlas como una coyuntura
determinadas en el espacio y tiempo y se consideran como precisas y limitadas.
Es decir, una oportunidad o una amenaza se presenta en un mbito bien
delimitado y por un tiempo definido. Andrs recuerda cuando esper
pacientemente el momento preciso y los elementos deseados, con el contraste de
colores que l necesitaba para tomar la fotografa ms hermosa de su vida. l tuvo
la oportunidad de imprimir una excelente fotografa puesto que al tener la
oportunidad, tambin saba hacer su trabajo adecuadamente (fortaleza).
En trminos personales tenemos que las oportunidades y las amenazas se
presentan cada da, como una respuesta a la bsqueda que de ellas se hace; para
Andrs pueden darse mediante una combinacin de factores, a saber:
a. La carrera que est cursando Andrs
b. Mercado de trabajo al concluir sus estudios

La profesin que Andrs quiere tener, puede dirigirla al mercado de trabajo. Si

consideramos que la profesin es un producto, entonces con este producto Andrs
puede posicionarse en el mercado actual. De aqu se desprende que las
oportunidades y las amenazas se dan en trminos de productos y/ o mercados.
Lo importante para Andrs es detectar las oportunidades y amenazas. Para que
una coyuntura as le resulte una oportunidad, se necesita:
a. Que se suscite en un mbito que no existan demasiados profesionistas para que sea
susceptible de ser conquistado por Andrs.
b. Que Andrs posea los conocimientos necesarios para aprovechar la oportunidad.

Las posibles oportunidades deben pasar por el tamiz de su confrontacin con la

visin. Del anlisis anterior sern retenidas las oportunidades congruentes con
stos, y las restantes sern descartadas por incompatibilidad con la misin de
Andrs.
Las tendencias de ese entorno es uno de los factores que debern ser tomados en
cuenta. Estos son los sucesos que van conformando su patrn de cambio y que
pueden ser estadsticamente comprobables. Las tendencias redefinen los
patrones de conducta que formarn los modelos de accin. La frecuencia con que
ocurren los sucesos, la magnitud de su propagacin y la necesidad de ajustarse
para responder a los mismos, determinan sus estrategias y su comportamiento.
Los encuentros crticos aceleran las tendencias y las convierte en comportamiento
natural, marcando de esta manera el patrn que seguir Andrs en el proceso de
cambio. Los eventos crticos, adems de fijar el patrn de cambio, establecen la
necesidad de los nuevos modelos a utilizarse para responder al proceso de
cambio. El impacto es el reto que un evento crtico te impone a responder
adecuadamente por medio de la visin, la misin y el desarrollo de objetivos
especficos que provean un sentido de direccin.
Las oportunidades de Andrs

La carrera que estoy cursando de Ingeniera Elctrica y Electrnica tiene una gran
demanda en el mercado de trabajo de la regin.
No existe competencia importante en el rea de "Potencia".
Estoy dentro de un programa de desarrollo humano.
Estoy bien relacionado dentro del medio productivo.

Las amenazas de Andrs

Las empresas solicitan que su personal tenga experiencia en el rea y yo carezco de ella.
Las empresas solicitan que su personal tenga postgrado, y yo no lo tengo.
Las empresas piden que sus empleados hablen al menos el 80% de ingls y que sepan
computacin y desconozco si mi nivel en ambas reas es el adecuado.

No s cul ser mi reaccin ante los problemas que se susciten dentro de la empresa.

Para evaluar tus propias oportunidades

1. Qu nuevas oportunidades y posibilidades parecen presentrsele ahora? stas pueden
ser nuevas amistades, eventos o sucesos inesperados que se te estn presentando.
Escrbelos.
2. Cuando piensas en la prxima etapa de tu vida, cules son las posibilidades que ms te
entusiasman?
3. Qu haras en la prxima etapa de tu vida si no tuvieras miedo?
4. Revisa las respuestas a las preguntas anteriores y anota las oportunidades ms
importantes que pueden llevarse a cabo en la prxima etapa de tu vida.

Tus oportunidades

________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________

Para evaluar tus propias amenazas

1. Cuando miras hacia el horizonte, en la prxima etapa de tu vida, cul crees que
ser el reto ms grande que tendrs que afrontar?
2. Cul es el riesgo personal ms grande que tienes que tomar en el futuro?
3. Qu es lo que con mayor frecuencia evitas, qu eventualmente tendrs que
afrontar?
4. A qu le tienes ms miedo?
5. Revisa las respuestas de las preguntas anteriores y anota las cuatro "amenazas"
ms importantes de las cuales necesitas estar consciente.

Tus amenazas

________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________

7. Propsito
Andrs est consciente que el propsito tiene como objetivo desarrollar un
enfoque claro de la prxima etapa de su vida. Conociendo su propsito puede
concentrar sus energas en aquello que es ms significativo e importante para l.
El objetivo no es "crear" su propsito sino "detectarlo". Todos tenemos un
propsito en la vida. Hay una razn para tu vida y para todo lo que ha sucedido en
ella hasta ahora.

Se dio cuenta Andrs que un propsito de vida puede ser escrito como la
declaracin de una intencin elevada y anot los siguientes ejemplos: "Cuidar de
aquellos a quienes todos han abandonado" (Madre Teresa de Calcuta), "Servir a la
sociedad a travs de la industria" (Raju). En algunos casos el propsito puede
expresarse poticamente: "Vivo para aquellos que me necesitan, para aquellos
que tienen un corazn verdadero. Para Dios, que me sonre y gua mi espritu.
Para la causa que necesita asistencia, para crear resistencia en contra de todo lo
malo, para el futuro en la distancia, y para todo lo bueno que yo pueda hacer."
El propsito de Andrs
Mi propsito en la siguiente etapa de mi vida es servir profesionalmente con
honestidad y respeto a los seres humanos.
Tu propsito
Convirtete en "observador desapegado y revisa la grfica de tu vida.
1. Cul es tu pasin? Qu parte de tu "trabajo" te da el poder y la energa mximos? Qu
es lo que realmente te gusta hacer?
2. Cules son tus mayores habilidades? Qu haces mejor?
3. Cul es tu plataforma econmica? Qu enfoque en la vida provee de la base econmica
necesaria?
4. Cul sientes que es el siguiente paso para ti? Cul sientes que ser la siguiente fase
importante de tu vida?
5. Qu crees que es lo mejor que tienes para ofrecer al mundo? Puede ser un don natural o
un talento especial que hayas adquirido mediante la experiencia. Ser aquello que ms
quieras dar a los otros.
6. Imagina que todo lo que te ha sucedido hasta ahora ha sido un entrenamiento para algo
que suceder en la prxima etapa de tu vida. Si todos los momentos buenos y malos han
tenido la intencin de prepararte para algn papel especial que ahora est frente a ti, en
cul rea o campo sientes que es ms probable que suceda?
7. Revisa las respuestas a las preguntas anteriores y concntrate en la prxima etapa de tu
vida. Es necesario que identifiques los rasgos implicados. Debers ser consciente del reto
del futuro. Completa la siguiente declaracin:

El propsito en la siguiente etapa de mi vida es:

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
________________________
8. Valores
Andrs tiene la imperante necesidad de identificar los valores que se deben tener
para lograr su propsito. Su objetivo es aislar los valores que deben de guiar
elecciones, decisiones y relaciones importantes en la prxima etapa de su vida.
Esto es importante para llevar a cabo su propsito en la vida prctica.

Para entender estos conceptos Andrs tuvo que recurrir a diferentes enciclopedias
y tener claros los conceptos. Encontr las siguientes definiciones:
Moral. Sentido personal con que se orienta la conducta.
Actos humanos. Obrar humano, consciente y libre.
Medios humanos. Inteligencia, libertad y voluntad.
Finalidad humana. El bien y la felicidad.
Dinmica humana. Principios, valores y virtudes.
Principios: Factores universales que fundamentan la conducta humana
independientemente de la poca, cultura, ideologa, raza o credo (son el deber de
ser de Andrs).
Valores: Los motivos de la conducta. Pautas reconocidas y asumidas por las
personas como elementos para orientar su conducta (es aquello que le importa a
Andrs).
Valores universales. Principios universales reconocidos y asumidos como
elementos para orientar la conducta de las personas. Ejemplo: Verdad, honestidad
e integridad, justicia y equidad, responsabilidad y respeto, entre otras.
Valores humanos. Pautas que orientan la conducta de las personas, las cuales
pueden o no ir con los principios universales.
Virtudes. Puesta en prctica de los principios universales en la vida cotidiana,
hasta convertirlos en hbitos moralmente buenos.
Y se pregunt Cules son los valores que me guan e influyen en las elecciones,
decisiones y relaciones ms importantes que respaldan mi propsito?
En momentos de cambio es de vital importancia que Andrs identifique la
conducta que va a apoyar la implementacin de su Plan Estratgico Personal. Uno
de los problemas fundamentales en los jvenes hoy en da es la planeacin de su
vida. Los jvenes analizan el entorno, derivan la visin, la misin, establecen los
objetivos, las estrategias, los programas y las mtricas y evalan los resultados de
su desarrollo, pero olvidan un paso importante: El de definir los valores que deben
tener al ser implementado el Plan Estratgico Personal.
Es importante que se comprenda la conducta necesaria para apoyar el cambio en
la vida de Andrs; la metodologa de cmo se interna la necesidad de esta
conducta, cmo se generaliza y el modelo de refuerzo necesario para sostenerla.
Debe puntualizarse la manera de cmo debe armonizarse la conducta con las
estrategias de respuesta debido al reto que tienen los jvenes de armonizar los
intereses crticos, frutos del proceso.
Los principios que gobiernan el cambio estn dados. Las estrategias de respuesta
necesaria estn definidas. Lo importante es explorar cul debe ser el modelo de
pensar y de conducta que sea necesario para implementar dichas estrategias. El
desarrollo de la manera de pensar y de la conducta demanda un cambio de
paradigmas. La palabra cambio no tiene fuerza semntica para describir el
momento actual. La palabra cambio es un movimiento dentro de un mundo
conocido. Cuando las leyes que gobiernan la realidad del mundo que se conoce

pierden su eficacia para definir el comportamiento de las variables que definen el

cambio, entramos a lo que se llama transformacin. El momento actual es de
transformacin, o lo que se llama cambio de paradigma. La palabra paradigma
tiene su origen en el idioma griego y significa modelo. En trminos del
pensamiento, es el modelo que gua la forma de pensar que regula los valores y la
conducta de un grupo social.
Los valores de Andrs
Los valores fundamentales que influirn en mis elecciones y decisiones, que
guiarn mi comportamiento en la siguiente etapa de mi vida son:

Amor a m mismo y a los dems.

Rectitud de mis actos.
Ser proactivo.

Tus valores
De la misma forma en que detectaste tu propsito en lugar de inventarlo, tambin
tendrs que detectar tus valores para definir la conducta.
1. Quines son tus hroes y por qu te inspiran? Trae a tu mente la imagen de tu hroe o
herona favoritos.
2. Los hroes pueden ser personajes reales o ficticios que nos inspiran. Cules son las
cualidades particulares que ellos poseen que llaman tu atencin? Antalas.
3. Trae a tu mente tu poema, cancin u obra literaria favorita. Piensa en todas las palabras
que has ledo y jams recordaste... cuntos libros olvidados... entonces por qu puedes
recordar ese poema o cancin en particular? Pregntate qu cualidades o valores poseen
en particular que te atraen. Antalos.
4. Cundo te has solidarizado con algo importante? Recuerda esos momentos de tu vida
cuando respaldaste una propuesta importante o quizs cuando tomaste el riesgo de
defender a alguien o alguna idea porque consideraste que era lo correcto a pesar de la
oposicin. Qu valores protegas entonces? Escrbelos.
5. Por quin o qu estaras dispuesto a dar tu vida? Puedes imaginar algo tan importante
para ti que estaras dispuesto a dar la vida? Observa una situacin como esa e identifica
qu valores estaran influyendo tal decisin. Ejemplo: El amor de tus hijos, la lealtad a los
amigos, etc. Antalos.
6. Para qu cosa ests preparado para vivir? Piensa en lo que te gustara que la gente
notara de tu carcter en la siguiente etapa de tu vida. Cules son los valores que siempre
debes de aplicar para que ese carcter pueda seguir en el prximo perodo de tu vida?
Antalos.
7. Revisa tus respuestas a las preguntas anteriores. Mira hacia la siguiente etapa de tu vida y
completa la siguiente declaracin:

Los valores fundamentales que influirn en mis elecciones y decisiones, que

guiarn mi comportamiento en la siguiente etapa de mi vida son:

______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________

9. Misin y visin
Ahora Andrs deber dejar clara su misin aunque ya ha entendido de antemano
que es una declaracin especfica de su razn de ser.
La misin de Andrs

Convertirme en un profesionista posesionado en el mercado de trabajo, desarrollando mis

conocimientos e integrndome en diferentes crculos de estudio, suscribindome a revistas
cientficas y asistiendo a diferentes universidades nacionales e internacionales en los veranos
cientficos.
Reforzar mi posicin dentro de los crculos de influencia mediante la creacin de clubes
cientficos.
Ser un profesionista competitivo en el rea de "Potencia".

Como se nota, la misin es precisa y coherente respecto a la visin de Andrs que

veremos a continuacin, y se expresa con claridad en trminos de profesin,
liderazgo, posicionamiento, especialidad deseada, etc. No debe olvidarse en
consecuencia, que tanto la misin de Andrs, como la visin, son el resultado del
razonamiento personal de Andrs y, consiguientemente, reflejan la fuerza de sus
diversas coaliciones integrantes, razn por la cual ambos objetivos conjugarn los
objetivos particulares ticos, sociales, econmicos y de autoridad de dichas
fuerzas.
Tu misin
Ahora anota tu misin en la siguiente etapa de tu vida:

______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________

Definir la visin es reconocer qu es lo que verdaderamente quieres para la

prxima etapa de tu vida. Mientras que tu propsito te dice la direccin en la que
vas y tus valores te informan sobre cmo vas a actuar, tu visin es cmo deseas
que se vea tu futuro. Es importante que se tenga una visin clara de cmo quieres
que sea tu vida. Si tienes claro lo que quieres y va de acuerdo con tu verdadero
propsito en la vida, definitivamente vendr a ti.
Andrs necesita entender claramente de qu se trata su visin y para dejar mas
claro el concepto recurre a la Biblia y encuentra que:
Dijo Dios: Haya lumbreras... y sirvan como seales para las estaciones, para das
y aos y sean como lumbreras en la expansin de los cielos para alumbrar sobre
la tierra (Gnesis 1:14-15).

Andrs ve que todas las lumbreras, sea el sol, la luna o cualquier cuerpo celeste
tienen influencia sobre la tierra, ve que todos ellos fueron puestos por Dios, para
marcar las estaciones, para servir de seales o de alguna manera servir a nuestro
planeta y al hombre. Entonces, Andrs se da cuenta que es una metfora de su
visin que como lumbreras sealarn lo que l quiere alcanzar dentro de perodos
concretos: Das, meses, aos.
Tus sueos representan tu visin. En ellos ves logrado lo que ahora parece
imposible. En la imaginacin de Andrs no hay imposibles, no hay retos que no
pueda vencer, no hay muros que no pueda derribar. En su imaginacin tiene el
poder de ser, hacer y tener lo que quiera, bueno o malo. Estamos creados para
soar. Nuestros hijos, tambin, estn creados a la imagen de los sueos de Dios.
Imagina lo que significar para ti empezar a tener la misma clase de sueos que tu
Creador suea para ti y para el planeta. Los sueos son las piedras de toque de tu
carcter. Tus sueos determinan quin eres y qu es lo que te importa. Tus
dimensiones determinan la dimensin de tu alma.
Sin embargo, como dice el viejo dicho, nunca es demasiado tarde para soar. Si
ests muy presionado y deprimido para poder tener grandes sueos ahora,
proponte una visin pequea. Yo he aprendido, que si avanzo confiadamente en
direccin de mis sueos, y trato de vivir la vida que he imaginado, me encuentro
ocasionalmente con un xito que sera inesperado en circunstancias usuales.
Somos amados por Dios y facultados por el Creador para realizar nuestros
sueos. Dios no cre y se fue. El creador est activo e interesado en tu vida actual
tanto como lo estaba el da que la cre. Tu podrs sentir que nadie te ama, que
ests luchando solo en este mundo. Pero no es verdad. Dios est contigo y te ha
sembrado sueos en el corazn para guiarte en su viaje. Tus sueos no son slo
gigantescas imposibilidades retumbando dentro de tu cabeza para burlarse de ti o
para ridiculizarte. Son autnticos y deben ser objeto de su cuidadosa reflexin.
Es verdaderamente importante que aquellos que amamos y en quienes confiamos,
revisen regularmente la posibilidad de realizacin de sus sueos. En ocasiones los
sueos irreales pueden convertirse en obsesiones y hace falta la ayuda de un
consejero. Pero frecuentemente los sueos ms irreales son con los que resulta
ms importante seguir soando. A veces, hasta los sueos que no son sanos, te
guiarn de nuevo a los sueos que Dios plant en tu corazn.
Suea ahora que puedes hacerlo sin limitaciones, ahora que puedes volar hasta
los confines del universo; y no hagas caso a quienes pretenden obligarte a
abandonar tus sueos, aunque sean tus propios amigos quienes lo hagan. Nunca
cierres tu fbrica de sueos. Sigue soando aun en tu lecho de muerte.

Tu visin son tus sueos y deben ser grandiosos como tu potencial. No temas
tener una visin que parezca irreal o inalcanzable por grande que sea. Recuerda:
Lo que el hombre puede imaginar y desear con toda el alma, el hombre lo puede
realizar. Slo las almas pequeas se conforman con visiones insignificantes. Las
almas grandes tienen visiones arrolladoras.
1. En qu rea de tu vida necesitas enfocar la visin? sta puede ser laboral, familiar, de
salud, de estabilidad econmica, servicio a la comunidad o desarrollo personal, etc.
Aunque es importante imaginar cmo se vern afectadas otras reas como consecuencia
de tu visin, lo ms importante es seleccionar el rea clave de tu vida que se ver
afectada, aquella en la que tu logro ms importante ser evidente en la prxima etapa de
tu vida.
2. Describe exactamente qu ests buscando en esta rea. Cmo visualizas un logro
exitoso? Es importante que tengas una imagen clara de lo que ests buscando. Anota las
caractersticas principales en forma de afirmacin.
3. Usa tus talentos creativos para desarrollar un smbolo que identifique tu propsito, valores
y visin. Dicen que un dibujo vale ms que mil palabras. Encuentra o crea una imagen que
exprese lo mejor posible tu enfoque y que te recordar, a cada instante, aquello que ests
buscando para la siguiente etapa de tu vida.

Como ejemplos de smbolos visionarios puedes poner gaviotas volando, guilas

mirando el horizonte, un ngel blanco imponindose a una tormenta, etc.
Responde a la pregunta Cmo quieres que sea tu futuro? Es el resultado de
entender su entorno, saber lo que quieres y establecer una respuesta actual en un
marco de tiempo. Se puede entender tambin como una posibilidad en tu vida, un
futuro deseado o una imagen objetivo. Forma parte de las estrategias maestras
junto con la misin y los objetivos.
La imagen objetivo de Andrs deber ser muy especfica. As, aquellos objetivos
comprendidos en estos trminos, son conocidos con el nombre de "visin", a fin de
distinguirlos de la "misin" los cuales reflejarn la razn de ser de Andrs.
Integra tu visin a las dems partes de tu vida. Aunque el enfoque para la
siguiente etapa de tu vida puede estar en un rea clave, tambin tendr un
impacto en todas las dems partes de tu vida. El objetivo de este ejercicio es
visualizar lo que quieres ver en todas las otras reas de tu vida, como
consecuencia de tu logro exitoso en el rea de impacto primordial.
Recuerda que la visin es el resultado de entender el entorno, saber lo que tu
quieres y establecer una respuesta actual en un marco de tiempo.
Actividades:
1. Dibuja tu smbolo o escribe tu visin en el centro del diagrama.
2. Describe lo que deseas ver en cada una de las otras reas como resultado de la
realizacin de tu visin.

3. Sabes lo que quieres? Entonces describe cmo quieres que sea tu vida.
4. Escribe las afirmaciones y tu smbolo de tu visin en el crculo central. Da a cada crculo
externo el nombre del rea especfica de tu vida que necesitas sea integrada alrededor de
tu visin (no necesariamente ser de acuerdo a lo que te sugiero). Escribe qu quisieras
ver en cada rea cuando ests viviendo tu "visin". Asegrate de haber considerado todas
las reas que se vern afectadas por tu visin.

Tus barreras

10. Barreras
Se dio cuenta Andrs que tiene una serie de obstculos que le impiden realizar su
sueo (visin) y necesita entender las causas reales de los obstculos con los que
tendr que enfrentarse en la siguiente etapa de su vida.
Para desarrollar su carcter, Andrs encontr lo que hace en forma constante y
que la excelencia no es una accin, sino un hbito. Y se pregunt: Cules son
los pensamientos que me limitan o los temores que quisiera vencer? Cules son
los pasos a seguir para lograrlo? Cules son las actitudes o lo que creo que me
gustara cambiar o mejorar? Cundo y cmo hacerlo? Cules son los sueos,
esperanzas y visiones de mi vida que me he negado por aos, a causa de miedo o
inseguridad de cualquier ndole? A cules me gustara decir, s, de ahora en
adelante? Cules son las barreras que impiden alcanzar mi visin?
Andrs identifica los retos obvios a los que necesita enfrentarse para alcanzar su
visin en cada una de las reas clave. Estos pueden ser obstculos o barreras
que lo bloquean directamente o simplemente situaciones inconsistentes con la
visin. Andrs. Para ello, se convirti en un "observador desapegado" e identific

las causas comunes que dieron origen a estas barreras. Tuvo presente siempre
que los sntomas son muchos pero las causas pocas y trat con las causas no con
los sntomas. As como Andrs identific las causas de origen de las barreras de
su visin, determina lo que limita tu desarrollo personal.
Identifica los retos obvios a los que necesitas enfrentarte para alcanzar tu visin
en cada una de las reas clave de tu vida. Estos pueden ser obstculos o barreras
que te estn bloqueando directamente, o simplemente situaciones inconsistentes
con tu visin (escrbelas en los crculos exteriores). Convirtete en un observador
desapegado e identifica las causas comunes que dan origen a estas barreras
(escrbelas en el crculo central).

11. Objetivos y metas

Un objetivo es una expresin que seala lo que queremos ser y no
necesariamente es medible. La meta se le conoce tambin como objetivo
operativo y se trata un evento futuro que deseamos alcanzar como un paso para
llegar al objetivo. La palabra griega meta, significa mas all, y es un resultado
especifico que desea alcanzar Andrs y que indica el progreso hacia el logro del
objetivo que plante. Las metas deben ser medibles y convertirse en objetivos de
implementacin para las diferentes funciones de su vida.
El planteamiento de objetivos y metas es un proceso de desarrollo personal,
porque nos hace reflexionar y nos da oportunidad de conocernos mejor cuando
respondemos a las preguntas: Qu quiero? Dnde deseo llegar? Cmo puedo
hacerlo? Y por qu? Estas preguntas deben formularse en las diferentes reas
de nuestra vida, pero es necesario que se documenten para no perdernos en la
intencin de este trabajo.

Si nuestros objetivos y metas son claros, precisos y buenos, seguramente se nos

facilitar la vida; pero si son nulos, difusos o malos, es probable que tengamos
una vida mediocre y sin sentido.
Cul es el punto hacia donde debe dirigirse Andrs para alcanzar su visin? Los
objetivos que se desprenden de la respuesta al entorno, establecen la direccin
estratgica de su vida, y los mismos servirn para el establecimiento de sus
metas, y sus estrategias; es importante sealar que para cada eje de desarrollo
integral de su vida debe plantearse los objetivos estratgicos.
En los siguientes tres crculos Andrs indic lo que fue, lo que es actualmente y lo
que desea ser. Este es un primer acercamiento a su objetivo.

En el diagrama siguiente, debers tomar de referencia los objetivos de Andrs y

anotar en el primer crculo el concepto que tienes de lo que eres. En el segundo
crculo debers anotar lo que piensas que eres actualmente. En el tercer y ltimo
crculo debers llenarlo por lo que tu has elegido ser, es decir anota el contrato de
tu vida.

Cuando Andrs anot claramente lo que era, lo que es actualmente y lo que ha

elegido ser, entonces ya tuvo los elementos para definir sus metas. Por qu debe
establecer metas? Andrs cree que todos y cada uno de nosotros tenemos una
misin en esta vida. Tiene la conviccin que al encontrar el verdadero propsito de

su vida es la ms alta prioridad que tiene. Para ello es necesario que defina sus
metas, porque cada meta que alcance, confirmar que est viviendo en su
propsito.
Se plantea Andrs metas inteligentes para la siguiente etapa de su vida. Las
metas son para l "objetivos cuantificados" basados en su visin. Las metas que l
plantea son especficas, medibles, acordadas, realistas y delimitadas. Andrs se
bas en sus objetivos para plantear sus metas, adems tom en cuenta las
barreras asegurndose de que sus metas tengan que ver con las causas que dan
origen a esas barreras. Andrs tiene en mente que a donde va la atencin fluye la
energa, donde fluye la energa se genera la vida. Record lo que se dijo antes
"donde tengas tu atencin, ah tienes tu intencin."
Antes de concretar Andrs el planteamiento de sus metas estableci prioridades.
Este es el paso definitivo para su conocimiento y comprensin. Entre mayor
nmero de metas tenga Andrs, mayor necesidad tendr de establecer prioridades
e inclusive, modificarlos. Demasiadas metas pueden confundirlo en determinado
momento, ms an cuando existe algn conflicto entre ellas.
Andrs se hace las siguientes preguntas al plantear sus metas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Por qu quiero lograr esta meta?

Qu hara despus de lograrla?
Tiene estrecha relacin con lo que realmente quiero ser?
Es parte importante de lo que quiero?
Est en conflicto con otras metas?
Qu pasara si no lo logro?

Ahora te toca a ti establecer tus propias metas que aterrizan tu visin.

1. Revisa tu visin y convierte cada afirmacin en una meta.
2. Revisa tus barreras y asegrate de que tus metas tengan que ver con las causas que
originan esas barreras.
3. Asegrate de que tus metas sean especficas, medibles, acordadas, realistas y
delimitadas.

12. Estrategias y acciones

La estrategia tiene como objetivo determinar con precisin cmo vas a lograr tus
metas. La estrategia es un mtodo que asegura el logro de tus metas que servirn
como el marco de accin de los programas que se disearn para el logro de tus
objetivos. Las acciones son pasos inmediatos que tomars ahora (esta semana)
para empezar a trabajar en la estrategia.
En la guerra, estrategia significa la manera como se traslada a los ejrcitos al
campo de batalla y las acciones son las actividades que ejecutan los ejrcitos para
ganar la batalla es decir son los pasos especficos a seguir.
Algunos autores la definen como la determinacin de los objetivos y las metas
fundamentales, adoptar las polticas correspondientes, y asignar los recursos
necesarios para llegar a esas metas, as como polticas y planes esenciales para
realizar estas metas, presentados en la forma de definicin de actividades a las
que Andrs se consagra o va a consagrarse.

De todos estos conceptos se desprende una idea constante: la estrategia es una

actividad global que va mas all de cada una de las funciones integrantes en cada
individuo. La estrategia es integradora pues ella rene la totalidad de las funciones
estratgicas de esta, tomando en cuenta los ejes de desarrollo; apoyando al ser
humano para aprovecharlas conjuntamente. Si consideramos las definiciones de
estrategia, encontramos cmo todos coinciden en considerar ciertos elementos
cuya conciliacin he intentado remarcar, a saber: Visin, misin, oportunidades y
amenazas, y fortalezas y debilidades.
El pensamiento estratgico, an el no sistematizado, es la gua dentro de la
administracin de la vida de Andrs, y aprender a usar al mximo sus recursos y
factores disponibles, pues intenta definir lo que l pretende ser a largo plazo, y la
forma para lograrlo.
Como ya te indiqu, la estrategia es un mtodo que asegura el logro de tus metas.
Las estrategias servirn como el marco de accin de los programas que se
disearn para el logro de tus objetivos. Es esencial en el caso de la planeacin
estratgica personal, que sea un proceso continuo, el cual involucra una
secuencia definida de pasos donde se hace uso de la informacin propia y ajena,
y de la cual es necesario hacer una seleccin. Aqu vemos surgir dos
caractersticas bsicas de la planeacin, dado su enfoque a largo plazo: la
incertidumbre y la decisin.
La incertidumbre, porque Andrs tendr diversas creencias en cuanto a su medio
ambiente, a sus familiares, maestros, personas que dependen de l; inclusive en
cuanto a sus mismas potencialidades.
La decisin, pues no obstante la situacin de incertidumbre a la cual Andrs hace
frente, es imperativa para l, sobre la base de la informacin con que cuenta,
asumir el riesgo y decidir.
La seleccin de una estrategia no puede ser definida directamente sobre el
conjunto heterogneo de productos y mercados donde se desarrolla Andrs; la
estrategia parte del anlisis que se hace a subconjuntos homogneos de la vida
de Andrs en trminos de producto (su profesin), mercado (mercado de trabajo) y
competencia (otros profesionistas con su perfil). Ese anlisis, basa su formulacin
en el medio ambiente donde se desarrolla Andrs, y Andrs particularmente
considerado.

Como hemos venido desarrollando en el camino que recorre el pensamiento

estratgico; cada paso est articulado al anterior y va constituyendo el armazn
que fundamenta la planeacin estratgica. Estos pasos corresponden en s a cada
uno de los que se han denominado "elementos" de la planeacin estratgica. Los
elementos de la planeacin estratgica as analizados, van a ayudar a Andrs a
resolver las siguientes preguntas y a resolver los problemas que su respuesta
plantea.
Paso 1. Qu hacer? La respuesta a esta pregunta la encontramos en la
definicin de la misin, establecidos en trminos amplios, los cuales conciliarn los
objetivos personales.

Paso 2. Cules son las oportunidades? La respuesta a esta interrogante la

encontramos en este caso en el estudio de los escenarios externos. Este estudio
va a permitirnos definir cuales son los peligros y oportunidades que se presentan
dentro del sector o sectores donde actualmente interacta Andrs.
Paso 3. Qu hacer con xito? La respuesta a tal cuestin la encontramos al
confrontar las respuestas de las dos preguntas anteriores, y en el resultado del
diagnstico de Andrs el cual nos permitir discernir claramente cuales son sus
fuerzas y debilidades. Esta tercera interrogante pretende guiarnos hacia una
sntesis del estudio estratgico, pues nos conduce a seleccionar las oportunidades
que cumplen con la misin, siendo susceptibles de ser explotadas exitosamente
conforme al estudio de fuerzas y debilidades. Las oportunidades escogidas nos
permitirn obtener las mximas ventajas de nuestras fuerzas, y reducir al mnimo
nuestras debilidades. Constituyen adems nuestra estrategia de desarrollo, como
se muestra en el esquema siguiente para el caso de Andrs.
En la siguiente figura crea a partir de las metas tus propias estrategias y acciones
que van a formar parte del plan estratgico.

13. Implantacin
Andrs necesita resumir su plan y establecer un sistema de monitoreo para dar
seguimiento a su progreso. Este sistema implica escribir su plan de accin de 30
das para polarizar las cosas ms importantes que debe hacer; deber llevar a
cabo una revisin de su esquema de adelantos, durante cinco minutos cada noche
antes de irse a descansar. Hacer una revisin semanal de 30 minutos sobre su
progreso y la implantacin/establecimiento de prioridades para la siguiente
semana.
Andrs resume su plan de accin a 30 das en donde transfiri sus cuatro
prioridades para el mes entrante para el esquema de adelantos y revisa su
progreso cada noche.
Principios que Andrs toma en cuenta en la implantacin:

Enfcate en quin eres realmente. S propositivo en todo lo que hagas. No te dejes caer
en proyectos difusos o relaciones inconsistentes para con tus propsitos y valores.
Enfcate en lo que realmente quieres. Mantn tu visin clara todo el tiempo. No te
obstaculices la mente con pensamientos negativos acerca de las dificultades que vendrn. Si ests
claro acerca de lo que quieres y esa es tu verdad, sta encontrar su camino hacia ti. La verdad
cruza todos los caminos.
No trates de abarcar demasiado. Toma pasos pequeos en la direccin correcta. No trates
de hacer todo de una vez. Dale prioridad a aquellas acciones que tienen mayor impacto a largo
plazo.
Administra tu mente. Desarrolla diariamente la prctica de la meditacin y afirmacin. La
meditacin crea poder y paz interna. Afirmando tu visin cada da te conectars a ti mismo con las
fuerzas vitales detrs de lo obvio. Ayuda inesperada vendr a ti.

Plan Estratgico Personal de Andrs

Ya estando claro en todos sus conceptos, Andrs integra su documento, y en la
portada le aade su fotografa donde refleja su xito; anota su nombre y su
contrato (afirmaciones). Posteriormente integra toda la informacin que ha
generado.
Mi Escenario

Mis fortalezas

Mis oportunidades

Tengo un coeficiente
intelectual suficientemente
aceptable para adquirir
conocimientos.
Mi inteligencia
emocional est en desarrollo
constante.
Tengo voluntad en
cambiar mi manera de
enfrentar la vida.

La carrera que estoy

cursando de Ingeniera Elctrica
y Electrnica tiene una gran
demanda en el mercado de la
regin.
No existe competencia
importante en el rea de
"Potencia".
Estoy dentro de un
programa de desarrollo
humano.

Soy un hombre libre

y como tal me siento con
criterio suficiente para
discernir entre lo bueno y lo
malo.

Estoy bien relacionado

dentro del medio productivo.

Mis debilidades

Mis amenazas

Exploto con mucha

facilidad y cuando sucede,
decido abandonar mis
proyectos.
Soy propenso a
emitir juicios de valor a las
actitudes de mis
compaeros, y trae consigo
que tenga de ellos un
enfoque equivocado.
Sufro por el
sufrimiento de mis
compaeros.

Las empresas solicitan

que su personal tenga
experiencia y yo carezco de
ella.
Las empresas solicitan
que su personal tenga un
postgrado y yo no lo tengo.
Las empresas piden
que sus empleados hablen al
menos el 80% de ingls y que
sepan computacin y
desconozco si mi nivel es el
adecuado.

Tengo miedo a que

no me quieran.

No s cul ser mi
reaccin ante los problemas que
se susciten dentro de la
empresa

Mi Propsito
Mi propsito en la siguiente etapa de mi vida es servir profesionalmente con
honestidad y respeto a los seres humanos.
Mis Valores
Los valores fundamentales que influirn en mis elecciones y decisiones, que
guiarn mi comportamiento en la siguiente etapa de mi vida son:

Amor a m mismo y a los dems.

Rectitud de mis actos.
Ser proactivo.

Mi Misin

Convertirme en un profesionista posicionado en el mercado de trabajo, desarrollando mis

conocimientos e integrndome en diferentes crculos de estudio, suscribindome a revistas
cientficas y asistiendo a diferentes universidades nacionales e internacionales en los veranos
cientficos.
Reforzar mi posicin dentro de los crculos de influencia mediante la creacin de clubes
cientficos.
Ser un profesionista competitivo en el rea de "Potencia".

Mi Visin

Mis Barreras

Mis Objetivos

Mis Metas

Implantacin
Revisin De Avance De Mi Plan Estratgico Personal

Plan de desarrollo laboral

Nivel
de
satisfaccin

Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado Domingo

Totalmente
satisfecho
Parcialmente X
satisfecho

Insatisfecho

Totalmente
insatisfecho

Plan de desarrollo financiero

Nivel
Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado Domingo
de
satisfaccin
Totalmente
satisfecho
Parcialmente X
satisfecho
Insatisfecho

Totalmente
insatisfecho
Plan de desarrollo familiar
Nivel
Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado Domingo
de
satisfaccin
Totalmente
satisfecho

Parcialmente
satisfecho

Insatisfecho

Totalmente
insatisfecho
Plan de desarrollo de inteligencia emocional
Nivel
Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado Domingo
de
satisfaccin
Totalmente
satisfecho
Parcialmente X
satisfecho
Insatisfecho

Totalmente
insatisfecho

Calificacin semanal

rea

Calificara esta semana

como:

Esta semana siento que

he:

Grandiosa Buena Mala Progresado Retrocedido

Trabajo

Financiero

Familiar

Inteligencia
emocional

Mi aprendizaje de esta semana ha sido:

No perder el punto de mi visin. Cuando dejo ir mi mente hacia los problemas
pierdo y empiezo a preocuparme. Esto me deprime y empiezo a enojarme,
entonces tengo problemas para dormir, me canso mucho como para levantarme a
mi meditacin. A menos que empiece el da por el camino correcto, permanezco
descontento e inestable todo el da.
Mis prioridades para la prxima semana son:
1.
2.
3.
4.

Empezar cada da con meditacin y una visin afirmativa.

Hacer certeras todas las interacciones con mis compaeros de clase.
Leer al menos diez pginas de un libro tcnico por las maanas.
Llegar a tiempo a la escuela y tomar las clases completas.

Andrs integr todas sus actividades para construir su "Plan Estratgico de Vida",
documento que lo va a regir en las actividades que l consider importantes para
su desarrollo. Al final del documento integr tambin la evaluacin de sus logros,
porque sabe bien que lo que no se mide, no se sabe nada de su avance.
FUENTE: http://www.monografias.com/trabajos14/planeacion-personal/planeacionpersonal2.shtml

MODELO DE PLANEACION ESTRATEGICA

El modelo de planeacin estratgica incorpor todas las experiencias
aportadas por los participantes, tanto del sector privado como del pblico y
acadmico, y const de las siguientes etapas:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.

i.

Determinacin de la visin
Establecimiento de la misin
Identificacin de los valores
Definicin de los factores crticos de xito
Evaluacin del medio ambiente externo
Evaluacin del medio ambiente interno
Determinacin del destino estratgico
Definicin de los temas estratgicos
Construccin del monitor de desempeo estratgico (balanced scorecard)

Proceso de socializacin del plan estratgico

El Tecnolgico de Chihuahua reconoce como uno de sus valores fundamentales el elemento
humano; es por eso que en el proceso de administracin estratgica reconoce que la
institucin es un ente sociotcnico.
Los actores principales del ITCH participan en la accin social organizada del pensamiento
estratgico en equipos de alto desempeo a travs de 2 momentos fundamentales los cuales
son igualmente importantes:
1.-La formulacin de las estrategias.- Esta etapa es ejecutada primero por el Consejo
Administrativo a nivel institucional y despus por los Jefes de Departamentos y Carreras,
en sus respectivas reas de responsabilidad. La formulacin de las estrategias es reconocida
como un ejercicio racionalista o de planeacin que intenta aplicar un modelo recurrente,
que sirva para establecer y lograr los propsitos de la institucin. Los responsables de esta

etapa estn en continuo contacto con la comunidad del ITCH, con el objeto de tener
retroalimentacin constante del medio ambiente interno, pero tambin con el exterior, a fin
de adecuar las acciones de la organizacin a los cambios del ambiente externo
2.-La implementacin de las estrategias .- Esta etapa es fundamentalmente artesanal y se
realiza de abajo hacia arriba en la organizacin; es decir, los ejecutores son los estudiantes,
docentes, personal administrativo y personal no docente. Realmente, esta etapa es el
aspecto real y prctico del proceso, por lo cual el ITCH pone especial inters en ella a fin
de no dejar el trabajo en meros planes
El proceso de socializacin es tan importante como el aspecto tcnico pues estamos
conscientes de que todas las iniciativas deben ser concebidas e implementadas por el ser
humano y en beneficio del mismo.

FUENTE: http://www.itch.edu.mx/quienes/pe/modelodeplaneacion.html
Determinacin de la Misin/Razn de ser.
Como primera parte del proceso se define la misin. Esto es, la "razn de ser" de la empresa,
gerencia o departamento. La misin representa la ltima y ms elevada aspiracin hacia la cual
todos los esfuerzos deben estar encaminados.
La planeacin de la misin significa el objetivo ms elevado para una empresa. Aunque la misin
no ocupa ms de cinco o diez lneas, su determinacin requiere proporcionalmente de ms tiempo
que las dems etapas del proceso de planeacin, especialmente cuando una empresa pblica la
formula por primera vez. No hay propsitos, fines y objetivos ms all de la misin. Por ello, la
misin se puede calificar como la finalidad o el propsito que persigue una organizacin. Si no
existe una misin clara, la planeacin carece del eje alrededor del cual giran las estrategias, las
tcticas, etc.; y, ni siquiera se puede hablar de un sistema de planeacin, dado que se omite el
punto de partida del mismo.
La misin de una empresa pblica es frecuentemente la respuesta al cmo puede una
organizacin determinada contribuir, de manera efectiva, a las metas del inters pblico. Para
determinar el contenido de la misin, los directivos de una empresa pblica deben enfrentarse con:

Un gran nmero de influencia.

Grupos de influyentes con objetivos contradictorios.
Objetivos abstractos con poco valor operativo.

Tcnica.
Debe sealarse explcitamente que no tienen nada que ver con las misiones ciertos enfoques
como: utilidad, mayor participacin del mercado, investigacin, expansin, etc. Pueden ser medios
(a veces estrategias) pero nunca la razn de ser. La misin puede tener nicamente contenidos
como: independencia, seguridad, propsitos sociales y similares.
Se sugiere que la unidad se acerque a su razn de ser mediante los tres pasos que se sealan a
continuacin:
Pregunta 1. Cul es el propsito de la empresa?
Hay que describir, sin dejar margen de equivocacin, el rea de accin y lo que se busca lograr con
l.
Sin duda, una Planeacin Estratgica debe desprenderse de esta respuesta, pero an falta la
contestacin a la pregunta: cmo se quiere definir la empresa en un futuro determinado?
Hasta la mejor de las misiones y las ms exitosas, tarde o temprano sern obsoletas, por las
condiciones cambiantes del medio ambiente.
La experiencia muestra que la determinacin de la misin es el paso ms difcil de todo el proceso
de Planeacin Estratgica.

La base para un cambio de esta ndole tiene que radicar en la misin. Si ella prev la posibilidad de
un cambio se puede esperar una flexibilidad requerida.
Segunda. No se trata de planeacin futura y menos de decisiones futuras. Se trata de
planeacin y de decisiones que se toman hoy y ahora, para seguir existiendo en un futuro
determinado.
La empresa se puede acercar a una misin enfocada hacia el futuro en tres pasos.

Paso 1. Cul podra ser el propsito o la misin?

Paso 2. Cul debera ser la misin o el propsito?
Paso 3. Cul es nuestra misin o propsito?

b) Determinacin de las Estrategias.

Para lograr la misin se tienen que fijar las estrategias. Ellas son los grandes caminos en cuanto
mercados, productos, productividad, rentabilidad, administracin/organizacin, tecnologa,
especficos por unidad de planeacin, cuyo logro combinado asegura a su vez el logro de la misin.
La suma de las estrategias en valor es igual a la misin. Las estrategias son el primer niel de
concretizacin de la misin; contestan a la pregunta: Cmo hacer operativa la misin? Ciertas
estrategias pueden ser ms importantes que otras, sin embargo hay que llevar a cabo todas las
estrategias para lograr la misin plenamente.
En la mayora de los sistemas de planeacin no se cuantifican las estrategias, lo cual las convierte
en simples recomendaciones de carcter poco obligatorio. Se simplifica la planeacin y se obtienen
mejores resultados si se valoran las estrategias, esto es, si se renen los objetivos puros con
estrategias puras. La cuantificacin se refiere a dinero, unidades, regiones geogrficas, tiempo y
porcentajes.
Tcnica.
Las estrategias se pueden formular por medio de dos tcnicas diametralmente opuestas.
Definicin a posteriori.
La unidad analiza primeramente todos los posibles factores de influencia externa e interna que,
eventualmente, pueden repercutir en la empresa. Slo despus se fijan las estrategias, o sea, una
vez consciente de las influencias. Esta tcnica se puede definir como una adaptacin estratgica a
los factores de influencia.
En la mayora de los casos el contenido de esas estrategias no puede considerarse como
ambicioso.
Definicin a priori.
Al usar esta tcnica se fijan las estrategias inmediatamente despus de haber formulado la misin,
es decir antes de tener una visin clara de los factores de influencia.
Se trata normalmente de estrategias sumamente ambiciosas. As toda la planeacin se vuelve
ambiciosa y exigente. A pesar del aparente riesgo, siempre que las empresas emplean a esta
ltima tcnica demuestran un grado de logro mucho ms elevado en cuanto a sus objetivos
"riesgosos".

Es obvio que hay que formular por lo menos dos estrategias. No es tan obvio que no hay formular
ms de cuatro estrategias para un lapso determinado de planeacin. Aquel que defina ms de
cuatro estrategias, no tiene ninguna.
Una vez determinado el perodo de planeacin, se pueden incluir nuevas estrategias o eliminar y
modificar las anteriores.
Las estrategias tienen tamaos diferentes. Con esto se quiere indicar que las estrategias no son de
igual importancia. Es decir, hay interdependencia entre las estrategias, puesto que la suma de las
mismas es igual a la misin.
Las reas para las cuales con ms frecuencia hay que formular estrategias, son las siguientes:

Productos/servicios.
Mercados/cliente.
Competencia.
Productividad/produccin.
Administracin/organizacin.
Tecnologa/innovacin.
Especficos por unidad de planeacin.

FUENTE: http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/M/Maya%20Sergio-Planeacion
%20estrategica.htm
Se trata de una descripcin de los cambios a gran escala (econmicos, polticos, sociales o
medioambientales) que el programa espera ayudar a generar en el plano del desarrollo.
web.idrc.ca/es/ev-28407-201-1-DO_TOPIC.html

Descripcin de un escenario altamente deseado por la direccin general de una

organizacin. Capacidad de ver ms all del tiempo y el espacio, para construir en la
mente un estado futuro deseable que permita tener una claridad sobre lo que se quiere
hacer y a dnde se quiere llegar en una organizacin.

FUENTE: http://www.definicion.org/vision

VISION:
Qu es?
Importancia
Caractersticas que debe tener, y como desarrollar la visin

Qu es la visin
La VISION es una fotografa del futuro, generalmente a largo plazo (10-20 aos) en
otras palabras, es lo que nuestra organizacin contribuira a tener si somos exitosos en
nuestras actividades. Decir que nuestra organizacin contribuye a la visin significa
que la visin va mas all de lo que la organizacin puede hacer, por lo tanto esta
visin es compartida con otros.
En cambio la misin sencillamente es quines somos, que hacemos para qu lo
hacemos para quin lo hacemos y a travs de qu lo hacemos.
Importancia de la visin
Nos dice hacia dnde nos dirigimos, qu queremos lograr, y sin visin, entonces no
podramos enfocar nuestras acciones. La visin es crtica para toda organizacin o
empresa, y es necesaria para sobrevivir como organizacin y le da vitalidad
Caractersticas
La visin debe ser clara, suficientemente especfica para poder medir/evaluar los
impactos de la organizacin. La visin debe ser positiva e inspiradora, que haga que
los empleados la sientan suya y se motiven a trabajar para lograrla
Debe existir un balance entre lo ambicioso y lo realista....ah esta luego el problema de
formular la visin.
Se tiene que buscar el punto de interceptacin entre lo factible y lo que queremos que
sea.
La misin se prepara despus de tener la visin.
La visin se enfoca al objetivo final a lograr, y la misin a los medios para alcanzarla
Redaccin en futuro
Como organizacin puede tener una visin global mundial, pero cada programa puede
tener una visin especifica a su rea de trabajo. Pero aun enfocada al rea de trabajo,
debe ser amplia, y mas all de lo que pueda hacer la organizacin porque
generalmente hay otros que tambin contribuyen a alcanzar la visin.
Ees importante que cada miembro de su organizacin entienda y pueda describir la
visin y misin de su organizacin
MISIN: presenta a la organizacin, qu hace, en dnde, por qu, y para quin.
Generalmente es un enunciado corto y directo a contestar estas preguntas
Ejemplos de misiones:
Observadores de Amrica
Observadores de Amrica A.C. educa y difunde la cultura de la conservacin de la
naturaleza, como una estrategia de supervivencia humana en el noroeste de Mxico, a
travs de los medios masivos de comunicacin.
S presenta a la organizacin, presenta qu hace (educa y difunde...); el lugar
(Noroeste de Mexico), el por qu ser como la estrategia de supervivencia humana;
para quin es para todos los habitantes de esa zona.
En los casos en que no quede muy clara, podra dividirse la misin en dos oraciones.

El Fondo Pro Cuenca Valle de Bravo, A. C. es una organizacin privada sin fines de
lucro, que promueve acciones a favor del rescate y conservacin de la Cuenca Valle de
Bravo, a travs de apoyos financieros a proyectos que favorezcan la permanencia de
los bosques y arroyos de la Cuenca, que permitan el bienestar de sus habitantes.
La misin s se puede cambiar, sobre todo cuando la organizacin ha sufrido un
cambio, crecimiento, o ha tomado nueva direccin. Pero no se debera cambiar a cada
rato. Depende de la situacin de cada organizacin. Al menos debe ser revisada cada
5 aos, y as determinar si an es vlida
Conanp

MISION
Conservar el patrimonio natural de Mxico a travs de las reas Naturales Protegidas y de
los Programas de Desarrollo Rural Sustentable en Regiones Prioritarias para la
Conservacin.
VISION
La Comisin Nacional de reas Naturales Protegidas habr articulado y consolidado un
sistema con cobertura nacional de Regiones Prioritarias
para la Conservacin y diversas modalidades de conservacin: representativo, sistmico,
funcional, participativo, solidarios, subsidiario y efectivo.
Pronatura
Visin
Pronatura ser la organizacin de conservacin ms reconocida y con mayor impacto
en Mxico y de mayor impacto en la conservacin de las eco regiones, reas y sitios
prioritarios de Mxico lo lograremos colaborando con las comunidades y organizaciones
locales, a travs de un equipo profesional y multidisciplinario que realice proyectos
innovadores con bases cientficas.
Ocuparemos una posicin de liderazgo en apoyo a la agenda ambiental nacional y
global mediante la gestin poltica en coordinacin con otras instituciones.

FUENTE: http://www.imacmexico.org/ev_es.php?ID=6266_201&ID2=DO_TOPIC
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO (DOFA)
Haga un diagnstico estratgico de su empresa en relacin con sus objetivos.
Una vez definido un objetivo es importante que la empresa identifique y evale con
precisin su situacin en relacin con el mismo.
Para hacer esta evaluacin es conveniente realizar un diagnstico estratgico que nos
permita identificar las fortalezas y debilidades as como las amenazas y oportunidades
de la empresa respecto de ese objetivo.
Herramienta

La herramienta usual para realizar este anlisis se conoce con el nombre de matriz
DOFA, el cual es un acrnimo compuesto por las letras iniciales de las palabras:
Fortalezas, Debilidades, Amenazas y Oportunidades.
Las fortalezas y debilidades estn representadas por las condiciones internas de la
empresa. Las fortalezas son los elementos que evaluamos como capacidades
positivas que nos ayudaran a lograr el objetivo. Las debilidades son las deficiencias
que nos dificultan su logro.
Las amenazas y oportunidades estn representadas por las condiciones externas de la
empresa que pueden influir sobre ella de manera negativa o positiva. Las
oportunidades son condiciones externas que pudieran afectar la empresa
positivamente. Las amenazas son condiciones externas, o acciones de otros sujetos,
que pudieran afectarla negativamente.
Para el anlisis DOFA se suele utilizar una matriz que permite visualizar sus distintos
componentes de manera clara.

Aspectos positivos
Evaluacin interna

Fortalezas

Evaluacin ambiental

Oportunidades

Aspectos negativos
Debilidades
Amenazas

Aplicacin
1. Defina claramente el objetivo respecto del cual realizar el anlisis.
2. Identifique las fortalezas y las debilidades y antelas en el recuadro
correspondiente.
3. Identifique las amenazas y oportunidades y antelas en las casillas
correspondientes.
4. Vea el conjunto de la matriz, reflexione acerca de la relacin entre los diversos
elementos anotados y realice ajustes a sus consideraciones iniciales.

Los resultados de este diagnstico o evaluacin estratgica le servirn para apreciar

mejor la situacin de la empresa respecto del objetivo as como de punto de partida
para disear estrategias bien sustentadas.

FUENTE: http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=354

UNIDAD 5: LEGISLACION INFORMATICA

Los derechos de autor y las nuevas tecnologas de informacin
Elda Guerrero

En un mundo en que nada parece ser imposible para la tecnologia y el comercio

internacional, la situacin actual que guardan los derechos de autor es de gran relevancia
para el cumplimiento de la misin de las bibliotecas. Como espacio social, la biblioteca
mantiene el compromiso de conocer y aplicar la legislacion tanto nacional como
internacional para el mejor logro de sus objetivos. En las legislaciones se presentan algunos
puntos que pueden llevar a las bibliotecas a encontrar nuevas oportunidades para el acceso
a la informacion en el ambiente digial, de manera licita; asi como otros que podran generar
barreras a los servicios que ellas proporcionan. Tal es el caso de UCITA (Uniform
Computer Information Transactions Act), esta es una propuesta de ley sobre contratos que
se llevara a aprobacion en los Estados Unidos al inicio del ao 2001. Es un ejemplo claro
sobre el rumbo que lleva la cuestion en el ambito digital internacional, toda vez que dicha
legislacion intenta regular los contratos de licencia estableciendo que una vez abierto un
programa de computacion, una base de datos o cualquier otro producto de infomacion por
medios electronicos, automaticamente se aceptan los terminos contractuales del mismo. El
papel del profesional de la informacion, bibliotecario o documentalista, es aqui de
importancia fundamental para actuar en consecuencia antes estos nuevos retos.
FUENTE:
http://www.rebiudg.udg.mx/coloquio/original/Sintesis_Elda_Monica_Guerrero.html

Proteccin de datos personales en Internet

Cristos Velasco San Martn
cristosuofa@yahoo.com

La regulacin de la privacidad y proteccin de datos personales ha sido abordada a nivel

mundial en forma muy particular por cada pas ello se debe, en gran medida, a los intereses
econmicos y polticos, adems de que responde a las estrategias comerciales particulares de
cada lugar. Actualmente, el continente europeo es la zona con mayor regulacin en cuanto a
proteccin de datos personales se refiere y al flujo transfronterizo de stos, situacin que
inhibe en forma considerable sus relaciones comerciales con pases como Estados Unidos,
Canad y otras naciones asiticas. (www.enterate.unam.mx)
En Mxico, la privacidad y los datos de las personas en las relaciones entre empresas y
consumidores se encuentra regulada en la Ley Federal de Proteccin al Consumidor y en otras
disposiciones sobre privacidad contenidas en ordenamientos jurdicos a nivel federal. Sin
embargo, en la medida en la que se extienda la penetracin y uso de Internet, se deber
evaluar la posibilidad de crear un marco jurdico ms amplio y eficiente que proteja los datos y
la informacin proporcionada por los ciudadanos no solo a los sitios Web de las empresas
comerciales, sino sobre todo a los rganos gubernamentales cuyos servicios y trmites se
ofrecern tambin en lnea en un futuro cercano.
Resulta conveniente, que en sectores altamente sensibles en donde la confidencialidad de la
informacin de las personas es considerada primordial, como son el sector salud, bancario y
laboral, se contemple la posibilidad de incluir aspectos puntuales sobre privacidad y proteccin
de datos personales en el mbito de sus respectivas leyes, reglamentos y ordenamientos.

Se enfatiza la prioridad en comercio electrnico

La privacidad y la proteccin de datos personales constituyen ele-mentos importantes en las
distintas modalidades del comercio electrnico (Business to Business, Business to Consumer,
Gover-ment to Business), pero particularmente han adquirido mayor relevancia en el rea de
Business to Consumer, al momento en que los consumidores llevan a cabo transacciones
comerciales por medios electrnicos; compras en Internet o intercambio de datos e informacin
entre usuarios, empresas y gobiernos en la red.
En ese sentido, la proteccin de datos personales toma cada vez mayor importancia en otros
nichos de mercado sobre todo a medida que el gobierno mexicano gradualmente implementa
el sistema e-Gobierno, por medio del cual pretende garantizar a los ciudadanos el libre acceso
a un gama de servicios pblicos integrales, como son sistemas de informacin pblica y
trmites en lnea ante las diversas dependencias de la administracin pblica federal, estatal y
municipal. Es por ello, que resulta relevante saber qu harn estas dependencias de los tres
niveles de gobierno con la informacin y los datos proporcionados por los ciudadanos,
instituciones y empresas al llevar a cabo trmites gubernamentales?
En principio, cada da ms asuntos se gestionarn y gradualmente se llevarn a cabo trmites
gubernamentales completamente en lnea y toda la informacin generada, estar contenida, en
su totalidad, en sistemas electrnicos y bases de datos propiedad del gobierno.
Por ello, es importante continuar con el debate en las instancias legislativas, acadmicas,
comerciales y econmicas relacionadas o afines para analizar estos temas en forma detallada,
con el propsito de evaluar si nuestro pas debe o no contar en este momento con un marco
jurdico al respecto, que por un lado tutele las garantas individuales de privacidad y el derecho

(1)Ver la Directiva 95/46 del Parlamento Europeo y del Consejo del 24 de Octubre de 1995 relativa a la proteccin de las
personas fsicas en lo que respecta al tratamiento de datos personales y a la libre circulacin de estos datos, disponible en la
siguiente direccin:
http://europa.eu.int/smartapi/cgi/sga_doc?smartapi!celexapi!prod!CELEXnumdoc&lg=es&numdoc=31995L0046&model=guichett
(2) Como ejemplo de ello, podemos citar la Ley de Privacidad de 1974 (Privacy Act of 1974) cuyo objeto es regular la obtencin y
el uso de la informacin personal dentro del sector pblico.
(3) La primera enmienda de la Constitucin de los Estados Unidos de Amrica textualmente seala: Amendment I Religious and
Political Freedom.
Congress shall make no law respecting an establishment of religion, or prohibiting the free exercise thereof; or abridging the
freedom of speech, or of the press; or the right of the people peacebly to assemble, and to petition the Government for a redress
of grievances".
(4) Como ejemplo de ello podemos destacar el "Health Insurance Portability and Accountability Act de 1996 (HIPPA)" que es una
ley de carcter federal que protege la confidencialidad de los antecedentes y datos mdicos de las personas.
(5) Como ejemplo de esto podemos citar el "Children's Online Privacy Protection Act de 1998" cuyo propsito es limitar la
obtencin, utilizacin y divulgacin de informacin personal de nios menores de 12 aos de edad por parte de los operadores
de portales y sitios web que vayan dirigidos a la poblacin infantil.
(6) El PIPED Act, contiene entre otras disposiciones, los estndares mnimos de proteccin a la privacidad en el mbito del
sector privado. Si una ley sobre privacidad de alguna provincia canadiense no cumple con los requisitos del PIPED Act, el
gobierno federal podra desconocer dicha ley y no considerarla como "substancialmente similar".
A nivel internacional, el PIPED Act fue una de las primeras leyes reconocidas por el Parlamento y el Consejo de la Unin
Europea como suficientemente "adecuada" para propsitos comerciales. Su entrada en vigor se encuentra dividida en tres
distintas fases. La primera fase, en vigor desde el primero de Enero del 2001, aplica a la regulacin de organismos federales,
especficamente a la informacin personal que utilicen organismos en actividades comerciales, as como informacin que las
organizaciones recolecten, utilicen o proporcionen sobre sus empleados en relacin con actividades laborales, de compromiso o
de negocios a nivel federal. El 1o. de Enero del 2002 entr en vigor la segunda fase de esta ley que especficamente regula la
informacin sobre salud de los individuos. La tercera fase entrar en vigor el 1o. de Enero del 2004 y regular a organizaciones
bajo la jurisdiccin de cada una de las provincias canadienses, a menos que cada provincia implemente una legislacin
especfica para el sector privado substancialmente similar al PIPED Act.
Antes de la entrada en vigor del PIPED Act, Quebec era la nica provincia en Canad que contaba con una amplia legislacin
sobre privacidad para el sector privado. El PIPED Act se encuentra disponible en la siguiente pgina:
http://www.privcom.gc.ca/legislation/02_06_01_01_e.asp
(7) The Freedom of Information and Protection of Privacy Act de la Provincia de British Columbia se encuentra disponible en la
siguiente direccin:
http://www.legis.gov.bc.ca/37th3rd/3rd_read/gov07-3.htm
(8) Estas Guas se encuentran disponibles en idioma ingls en la pgina de la OCDE en la siguiente direccin:
http://www.oecd.org/EN/document/0,,EN-document-29-nodirectorate-no-24-10255-29,00.html

FUENTE: http://www.enterate.unam.mx/Articulos/dos/enero/protecci.htm

Proteccin de datos personales en

Internet
Extracto de la ponencia del Dr. Miguel ngel Davara Rodrguez "Privacidad y proteccin
de datos personales en Internet", transmitida por videoconferencia durante el Congreso
Interrnet 2003. www.internet2003.unam.mx

Toda persona tiene derecho a un recurso efectivo, ante los tribunales nacionales, que
le ampare contra actos que violen sus derechos fundamentales reconocidos por la
Constitucin o ley.
Artculo 8 de la Declaracin Universal de los Derechos Humanos.
www.un.org/spanish/aboutun/hrights.htm
La proteccin de datos personales y la confidencialidad de la informacin en Internet,
son temas de capital importancia en la sociedad de la informacin y cada da
requieren de mayor atencin por parte de la comunidad mundial de Internet; desde los
Proveedores de Servicios de Internet (ISPs), los responsables o administradores de
pginas y sitios Web, los dueos de empresas con sitios Web, as como los millones
de usuarios alrededor del mundo que deben considerar un cdigo tico en el manejo
de la informacin confidencial a la que tienen acceso y contemplar los ordenamientos
jurdicos existentes.
Para el Dr. Miguel ngel Davara Rodrguez, Director del Instituto de Informtica
Jurdica de la Uni-versidad Pontificia Comillas de Madrid en Espaa, lo
verdaderamente importante es el hecho de que al proteger los datos personales y su
confidencialidad, se protege a su titular; de ah que cuidar la informacin y hacer un
buen uso de ella, es una garanta para proteger a las personas, lo cual se integra
dentro de los derechos fundamentales.
En este sentido, el ordenamiento jurdico busca un sistema de proteccin de datos
que sancione la utilizacin de datos por terceras personas, que sin autorizacin
explcita del titular, puedan ser accesibles a otras personas y/o a una alteracin por
medio de equipos electrnicos, y provocar daos en lo personal, familiar, social o
profesional del individuo al que se le transgredi su intimidad.
La Declaracin Americana de los Derechos y Deberes del Hombre, artculo 5,
menciona que toda persona tiene derecho a la proteccin de la ley contra los ataques
abusivos a su honra, reputacin, vida privada y familiar; en esta misma declaracin,

en su artculo 8 se fundamenta que toda persona puede recurrir a los tribunales para
hacer valer sus derechos. Asimismo, debe disponer de un procedimiento sencillo y
breve por el cual la ampare contra actos de autoridad que violen, en perjuicio suyo,
alguno de los derechos fundamentales con-sagrados constitucionalmente, esto debe,
sin lugar a dudas hacerse extensivo a Internet.
En suma, el objetivo es garantizarle al titular de los datos, que terceras personas, bien
se trate del sector pblico o del sector pri-vado, utilicen la informacin personal de sus
clientes, afiliados, derecho-habientes o apoderados con la confidencialidad que el
propietario de la informacin necesita, de tal manera que el usuario no pierda el
control de los mismos, y en todo momento sepa quin tiene sus datos, para qu los
utiliza o a quin se los cede o comunica.
Al respecto, el Dr. Miguel ngel Davara propone tres principios fundamentales para
regular los lmites que el derecho marca en el mbito de la proteccin de datos en
Internet: el primero de ellos es el principio de autodeterminacin informativa que se
concentra en el consentimiento expreso del titular: no se pueden reproducir, transferir,
procesar y publicar datos de nadie sin su previo consentimiento. El segundo es el
principio de informacin, donde se hace referencia a los datos recopilados por una
em-presa, ya sea pblica o privada, para ser utilizados con un fin especfico. Y el
tercero, es el principio de calidad de datos que se refiere a su actualizacin.
En el caso de Espaa, refiere Davara Rodrguez, el responsable de la base de datos
debe ser legal y leal y en caso de incurrir en la infraccin, las sanciones pueden llegar a los cien millones de pesetas.
Es importante sealar que los datos personales a los que se hace referencia aqu, son
entre otros, aquellos que se nos solicitan en sitios Web que ofrecen productos y
servicios, y en los mensajes electrnicos enviados por correo.

IBEROAMRICA: ORDENAMIENTOS JURDICOS

Argentina
* Ley 25.326. Ley de Proteccin de Datos Personales. (Publicada en el Boletn Oficial del
2/11/2000, Nm. 29517).
* Decreto 995/2000. Habeas Data. (Publicado en el Boletn Oficial del 2/11/2000, Nm.
29517.
* Decreto 1558/2001. Proteccin de Datos Personales (Publicado en el Boletn Oficial del
3/12/2001, Nm. 29787).
Colombia
* Constitucin Federal de la Repblica (art. 15).
Costa Rica
* Proyecto de Ley de Habeas Data. Expediente Nm. 12.827.
Chile
* Ley Nm. 19.628 sobre Proteccin de la vida privada.
* Decreto Nm. 779/2000. Prueba el Reglamento del Registro de Bancos de Datos
Personales a Cargo de Organismos Pblicos.

Espaa
* Ley Orgnica 15/1999, de 13 de diciembre, de Proteccin de Datos de Carcter
Personal (B.O.E. Nm. 298, 14/12/1999).
* Real Decreto 1332/1994, de 20 de junio, por el que se desarrolla determinados aspectos
de la Ley Orgnica 5/1992, de 29 de octubre, de Regulacin del Tratamiento
Automatizado de Datos de Carcter Personal (B.O.E. Nm. 147, 21/6/1994).
* Real Decreto 994/1999, de 11 de junio, por el que se aprueba el Reglamento de medidas
de seguridad de los ficheros automatizados que contengan datos de carcter personal
(B.O.E. Nm. 151, 25/6/1999).
* Instruccin 1/2000, de 1 de diciembre, de la Agencia de Proteccin de datos, relativa a
las normas por las que se rigen los movimientos internacionales de datos.
Mxico
* Iniciativa de la Ley Federal de Proteccin de Datos Personales, presentada por el
Senador Antonio Garca Torres, del Grupo Parlamentario del Partido Revolucionario
Institucional en la Sesin de la Comisin permanente del mircoles 14/2/2001.

Per
* Ley Nm. 27489. Ley que regula las centrales privadas de informacin de riesgos y de
proteccin al titular de la informacin (Promulgada el 27/6/2001, publicada el 28/6/2001).
Portugal
* Lei n. 67/98 de 26 de Outubro. Lei da proteco de dados pessoais (transpe para a
Ordem Jurdica Portuguesa a Directiva 95/46/CE, do Parlamento Europeu e do Conselho,
de 24 de outubro, relativa proteco das pessoas singulares no que diz respeito ao
tratamento dos dados pessoais e livre circulao desses dados).
Uruguay
* Proyecto de Ley - Derecho a la informacin y accin de habeas data.
Fuente: www.davara.com

El manejo de datos en Internet

La proteccin de datos tiene una doble repercusin en las sociedades que utilizan
Internet como un medio para transmitir, almacenar y procesar informacin: por un
lado, exige obligaciones a quien tiene acceso y conocimiento de datos de carcter
personal; por el otro, confiere derechos al titular de los datos, que puede ejercitarlos
ante quien maneja esa informacin dentro de los lmites legalmente establecidos, con
el fin de controlar cmo, quin y para qu se tratan sus datos.
El Dr. Davara fija su atencin en cuatro puntos importantes para el tratamiento de
datos por Internet:
1. Tiene que haber una uniformidad en las leyes, sobre todo en la estructura
relacionada con el manejo de datos.
2. En pases con entornos sociales, polticos y econmicos similares, ser
necesario crear una serie de protocolos de comportamiento para empresas y
los poderes pblicos, encuanto al tratamiento de datos de carcter personal.

3. Tiene que haber una normalizacin tcnica en el rea de tecnologa, respecto

a las leyes vigentes de cada nacin, ya que stas tienen que ser objetivamente
neutrales respecto a la tecnologa.
4. La utilizacin de los medios tecnolgicos, nos debe llevar a una homologacin
administrativa de procedimientos lgicos de estructura empresarial y de
funcionamiento.

En Mxico
En Iberoamrica slo existen nueve pases con un apartado en su sistema de rgimen
legal o jurdico de pro-teccin de datos personales. Argen-tina, Colombia, Costa Rica,
Chile, Espaa, Mxico, Per, Portugal y Uruguay son los estados nacionales que han
previsto una discusin sobre su importancia. (Consultar la pgina citada sobre
ordenamientos jurdicos).
En el caso especfico de Mxico, se tiene contemplada la Iniciativa de la Ley Federal
de Proteccin de Datos Personales, presentada en febrero de 2001 a la Sesin de la
Comisin permanent, que seala la necesidad de contener los efectos nocivos de las
nuevas tecnologas sobre los tres derechos fundamentales de las personas: la
autonoma, la inviolabilidad y la dignidad de la persona.
Sobre estos principios, es natural, descansa el derecho a la integridad fsica y moral
de la persona, el dere-cho a que se proteja su intimidad, personal y familiar, y su
honor.
En este sentido, los principales apartados que llevan el alma del derecho a la
proteccin de datos a travs de Internet, o de cualquier medio electrnico, son los
artculos primero, segundo y cuarto, de esta iniciativa de ley, de los que se ha
preparado un breve extracto:

Artculo 1
1. Esta ley tiene por objeto asegurar que el trato de datos personales se realice
con respeto a las garantas de las personas fsicas.
2. Las disposiciones de esta ley tambin son aplicables, en lo conducente, a los
datos de las personas jurdicas.
3. En ningn caso se podrn afectar los registros y fuentes periodsticas.

Artculo 2
1. Esta ley es aplicable a los datos de carcter personal que figuren en archivos,
registros, bancos o bases de datos de personas fsicas o jurdicas, pblicas o
privadas, y a todo uso posterior, incluso no automatizado, de datos de carcter
personal registrados en soporte fsico susceptible de tratamiento automatizado.

Artculo 4
IV. Tratamiento de datos: operaciones y procedimientos sistemticos que tienen por
objeto recolectar, guardar, ordenar, modificar, relacionar, cancelar y cualquiera otra
que implique el procesamiento de datos, o su cesin a terceros a travs de
comunicaciones, consultas, interconexiones y transferencias.
Cabe sealar que Internet no es un complejo vaco jurdico, pero debe garantizarse la
aplicacin tanto de una legislacin, as como la ejecucin de conjuntos de normas que
regulen el aspecto jurdico en la proteccin de datos.
La proteccin de datos en Internet es una obligacin para quienes tienen contacto con
datos de los usuarios y significa una garanta para stos ltimos. Sin embargo, este
rgimen de confianza debe estar basado en disposiciones legales sin importar la
diferencia entre los distintos ordenamientos jurdicos de cada nacin o de las
diferentes soluciones tecnolgicas que desde la industria del hardware y software se
desarrollen para dar soluciones especficas a esta cuestin.
En la proteccin de datos por Internet estamos necesitados de cdigos ticos,
deontolgicos y de comportamientos de buena prctica profesional. La tica es un
activo importante de una empresa, y de cualquier institucin, y en este tiempo donde
la tecnologa es importante y necesaria, tiene un precio que no se debe pagar a costa
de la libertad humana ni de la dignidad.

FUENTE: http://www.enterate.unam.mx/Articulos/tres/octubre/protecci.htm

UNIDAD 6: AUDITORIA DE LA CALIDAD

EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE CALIDAD Y SU IMPORTANCIA A NIVEL
MUNDIAL
JOS ANTONIO ROMERO TELLO
INGENIERO INDUSTRIAL EN MECNICA
RUBN HERNNDEZ BALBUENA
MAESTRO EN CIENCIAS EN INGENIERA INDUSTRIAL, CON ESPECIALIDADES EN
SISTEMAS DE CALIDAD Y SIMULACIN, INGENIERO ELECTRICISTA

Introduccin
En este artculo se realiza una breve resea de la evolucin que el concepto de
Calidad ha tenido en los ltimos aos. Se mencionan los organismos que
regulan internacionalmente su normatividad y las normas que han surgido de la
necesidad de reducir la variabilidad del producto, as como tambin, conceptos
que han servido para la difusin de la Calidad.
Otro aspecto al que se hace referencia es a los premios que se otorgan en
Japn, Estados Unidos de Amrica y Europa. Es imprescindible exponer la
importancia de la Calidad Total como una estrategia competitiva de nuestro
tiempo, y por ello, se habla de sus beneficios y de su relacin con los principios
y valores de las personas que la lleven a cabo.

Contenido
En las ltimas dcadas, los conceptos de Calidad han evolucionado desde el
punto de referirse solamente a la fabricacin de productos, a abarcar el sistema
de gestin de la totalidad de la empresa. Incluso la definicin de Calidad ha
sufrido una radical transformacin desde que se deca que era la adecuacin a
una especificacin, hasta el momento actual en que Calidad es sinnimo de
satisfaccin de cliente.

Remontndose en los tiempos, en los aos 40 se hablaba de inspeccin, de tal modo que
todos los productos finales se probaban 100% para intentar asegurar la ausencia de
defectos. Eran los tiempos en que en las fbricas ms del 10% del personal realizaba
trabajos de inspeccin. Al final de esta dcada y comienzo de la siguiente, el desarrollo de
las tcnicas estadsticas supuso la aplicacin de planes de muestreo que hicieron posible
mantener los niveles de defectos controlados y que permitieron importantes reducciones de
personal. En esta poca Calidad se defina como la adecuacin de un producto a su uso
(Evans, 1995).
En paralelo con la evolucin de los Sistemas de Calidad, fueron apareciendo diferentes
normativas internacionales. En Estados Unidos el ejrcito norteamericano public en la
dcada de los 40 sus Military Standard (normas MIL- STD) que se aplicaron en las
inspecciones de recepcin de sus compras. Posteriormente fueron apareciendo diferentes
normativas, como la DIN en Alemania, y diferentes comits internacionales de
normalizacin fueron creados.

Posteriormente, en los aos 60, los departamentos de Calidad tenan como funcin el
Aseguramiento de la Calidad y tuvieron un fuerte desarrollo, apoyados en la creacin de
ingenieras, compuestas por personal con importantes conocimientos de tcnicas de Calidad
y fiabilidad, que empezaron a dirigir sus esfuerzos hacia la prevencin de los defectos.
Los conceptos de Calidad se empezaron a aplicar fuera de las reas de fabricacin,
intentando en las fases de diseo desarrollar productos que fueran fiables, fciles de probar
durante las etapas de fabricacin e instalacin y buscando la implantacin de procesos cuya
capacidad asegurara la Calidad final de los productos. En estas fechas, se empezaron a
manejar conceptos con los que actualmente se est familiarizado como manual de Calidad,
control de procesos, auditorias de Calidad, cero defectos, etc.
De acuerdo con Ivancevich (1997), ya en esta poca los japoneses haban lanzado y estaban
implantando sus teoras sobre Calidad Total en el conjunto de la empresa y haban asumido
los planteamientos sobre la eficacia del trabajo en grupo, con la implantacin masiva de los
Crculos de Calidad y de los Grupos de Mejora, compuestos por personal generalmente de
diferentes reas, que analizan las causas de los problemas ms importantes y buscan su
solucin.
En los aos 70, en las empresas japonesas ya estaban establecidos principios como "La
Calidad es responsabilidad de todos" y "Hay que hacer las cosas bien a la primera" y era
frecuente hablar de "cliente interno". Todos estos conceptos fueron adaptndose a lo largo
de la dcada de los 80 en el resto de mundo, al observarse el excelente resultado que haban
dado en Japn. Por otra parte, aparecieron nuevas tcnicas e ideas que pudieron ser
adoptadas por el sector de servicios que haba estado al margen de esta evolucin.
A finales de los 80 y comienzos de los 90, las empresas necesitaron demostrar a sus clientes
que los Sistemas de Calidad que tenan implantados garantizaban la Calidad de sus
productos y servicios. Como consecuencia de esta necesidad y utilizando la existencia de la
normativa internacional y de organismos nacionales de certificacin, empezaron a solicitar
certificados que aseguraban que cumplan los requisitos de las citadas normativas.

En la dcada de los 90, la liberalizacin de los mercados, las nuevas tecnologas, el

incremento de la competencia y la necesidad de realizar drsticas reducciones de costes,
han hecho surgir en muchas empresas programas de implantacin de Sistemas de Gestin
de Calidad Total, con el objetivo fundamental de aumentar la competitividad y de satisfacer
las expectativas de los clientes.
En estos programas las compaas se "orientan al cliente", consiguen la involucracin de
todo el personal con los objetivos, fomentan el trabajo en equipo, establecen planes de
mejora permanente y en ellas los directivos dan ejemplo con su forma de actuacin,
participando y dirigiendo las actividades citadas.
La evolucin de conceptos anteriormente mencionada y la consideracin de la Calidad
como herramienta prioritaria para conseguir el xito en la gestin de las empresas, han sido
las claves para el desarrollo de modelos de gestin de Calidad Total. El primer modelo
desarrollado fue el de la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros que concede
anualmente el premio Deming.
En Occidente los modelos de ms prestigio son el que aplica la Administracin de los
Estados Unidos para otorgar el premio Malcolm Baldrige y el desarrollado por la European
Foundation for Quality Management (EFQM), organizacin creada en 1988 y que agrupa
actualmente a ms de quinientas empresas europeas, que concede anualmente su premio a
la empresa que consigue una mejor evaluacin, de acuerdo con los criterios que ha
establecido (Stebbing, 1991).
Laboucheix (1997) expresa que la estructura de modelo de la EFQM est basada en que las
empresas para su supervivencia deben conseguir y mantener buenos resultados, tanto
econmicos como de satisfaccin de sus clientes, de su personal y de la sociedad en la que
estn implantadas. Adems de valorar estos resultados, tambin tiene en cuenta la forma de
conseguirlos, evaluando la implicacin de los directivos en la cultura de Calidad Total y la
influencia de sta en las polticas, estrategias y en la manera de gestionar al personal y a los
distintos recursos que se utilizan.

Por supuesto, la forma de gestionar los procesos tambin se considera y se valora como un
criterio ms a aplicar. Dentro de este modelo, el criterio que tiene mayor peso es la
satisfaccin de los clientes (20% de total), seguido de los criterios relativos al personal, ya
que se valora no slo la forma de gestionar a los empleados, sino su nivel de satisfaccin en
el trabajo. En la poca actual, se ha dado nfasis al concepto de Calidad Total, que necesita
del recurso humano para lograr una mejor competitividad empresarial. Movilizar todos los
recursos humanos y obtener lo mejor de ellos, constituye un reto importante en el desarrollo
de las empresas.
En la Calidad Total es necesario definir una planeacin estratgica para hacer que converjan
las energas de la empresa hacia un porvenir comn y proporcionarle la adaptabilidad a los
cambios incesantes de los mercados. Cunto mas aumenta la complejidad de las empresas,
ms sofisticados son los productos, mas pertubador resulta el entorno y ms debe
incrementar la empresa su capacidad de reaccin.
En este contexto de complejidad creciente, la bsqueda de una eficacia mayor invita a la
cooperacin conjunta de los asociados de la empresa, internos y externos, con vistas a la
realizacin de un proyecto comn. (Laboucheix, 1997).
La capacidad de reaccin de la empresa ante la competencia y los clientes es perseguida
constantemente. Adaptarse a la necesidad del cliente y, por consiguiente, tener de modo
permanente las estructuras y la organizacin ms aptas para reaccionar son caractersticas
de una empresa con Calidad Total.
La empresa es ms eficaz cuando llega a personalizar su respuesta para la necesidad de
cada cliente, cuando conoce por anticipado una necesidad potencial no expresada todava.
Pero la Calidad no es simplemente un conjunto de tcnicas o de mtodos, es tambin un
estado de espritu que debe traducirse en una modificacin del comportamiento del
personal. Sin la integracin de ste, la mejora de la Calidad presenta el carcter de un
sistema inanimado ( en el sentido literal del trmino: sin alma) y que, en consecuencia es

poco aplicado; de aqu la complejidad de la implantacin de la Calidad Total, que sin lugar
a dudas, es el arma competitiva de las empresas en el presente siglo.

Conclusiones
Ante la globalizacin de los mercados, el concepto de Calidad es aplicado ampliamente en
las diversas reas que componen a las empresas, con la finalidad de mantener a sus clientes
y atraer a otros, con el objetivo de incrementar su rentabilidad .
Como se observ en la lectura de este artculo, el desarrollo de la Calidad ha tenido
diferentes vertientes, desde la comparacin de los productos con especificaciones, pasando
por conceptos de cero defectos y crculos de Calidad hasta lo que se conoce como Calidad
Total, por lo que dicho concepto ha estado en una posicin importante en la dinmica de las
empresas.
Los continuos esfuerzos que realizan las compaas para implantar un
modelo de gestin de Calidad, se ven reconocidos por lo premios que en
diversos pases se conceden, al cumplir con ciertos estndares orientados a
la satisfaccin del cliente al menor costo. Para ello, se requiere tambin de
dar respuestas rpidas a las necesidades del mercado, principalmente.

Parte importante de la implantacin de la Calidad en las empresas es el factor humano, que

debe estar preparado ante los cambios de las necesidades de los mercados, de las
tecnologas y dar en todo momento soporte a la misin de la empresa. Esta preparacin no
slo debe ser cientfica o tecnolgica, sino tambin tica y principios morales, lo que
permite consolidar an ms la Calidad Total. Se considera que el primer paso para iniciar el
camino hacia la Calidad es estar convencido de ella, y planear estratgicamente de manera
integral y actuar de forma local.
FUENTE: http://www.ith.mx/revista_espacio_ith/numero_2/r02_evolucion.htm

Auditora Informtica
Introduccin:
A finales del siglo XX, los Sistemas Informticos se han constituido en las herramientas
ms poderosas para materializar uno de los conceptos ms vitales y necesarios para
cualquier organizacin empresarial, los Sistemas de Informacin de la empresa.
La Informtica hoy, est subsumida en la gestin integral de la empresa, y por eso las
normas y estndares propiamente informticos deben estar, por lo tanto, sometidos a los
generales de la misma. En consecuencia, las organizaciones informticas forman parte de
lo que se ha denominado el management o gestin de la empresa. Cabe aclarar que la
Informtica no gestiona propiamente la empresa, ayuda a la toma de decisiones, pero no
decide por s misma. Por ende, debido a su importancia en el funcionamiento de una
empresa, existe la Auditora Informtica.
El trmino de Auditora se ha empleado incorrectamente con frecuencia ya que se ha
considerado como una evaluacin cuyo nico fin es detectar errores y sealar fallas. A
causa de esto, se ha tomado la frase Tiene Auditora como sinnimo de que, en dicha
entidad, antes de realizarse la auditora, ya se haban detectado fallas.
El concepto de auditora es mucho ms que esto. Es un examen crtico que se realiza
con el fin de evaluar la eficacia y eficiencia de una seccin, un organismo, una
entidad, etc.
La palabra auditora proviene del latn auditorius, y de esta proviene la palabra auditor,
que se refiere a todo aquel que tiene la virtud de or.
Por otra parte, el diccionario Espaol Sopena lo define como: Revisor de Cuentas
colegiado. En un principio esta definicin carece de la explicacin del objetivo
fundamental que persigue todo auditor: evaluar la eficiencia y eficacia.
Si consultamos el Boletn de Normas de auditora del Instituto mexicano de contadores
nos dice: La auditora no es una actividad meramente mecnica que implique la
aplicacin de ciertos procedimientos cuyos resultados, una vez llevado a cabo son de
carcter indudable.
De todo esto sacamos como deduccin que la auditora es un examen crtico pero no
mecnico, que no implica la preexistencia de fallas en la entidad auditada y que persigue
el fin de evaluar y mejorar la eficacia y eficiencia de una seccin o de un organismo.
Los principales objetivos que constituyen a la auditora Informtica son el control de la
funcin informtica, el anlisis de la eficiencia de los Sistemas Informticos que comporta,
la verificacin del cumplimiento de la Normativa general de la empresa en este mbito y la
revisin de la eficaz gestin de los recursos materiales y humanos informticos.
El auditor informtico ha de velar por la correcta utilizacin de los amplios recursos que
la empresa pone en juego para disponer de un eficiente y eficaz Sistema de Informacin.
Claro est, que para la realizacin de una auditora informtica eficaz, se debe entender a
la empresa en su ms amplio sentido, ya que una Universidad, un Ministerio o un Hospital
son tan empresas como una Sociedad Annima o empresa Pblica. Todos utilizan la
informtica para gestionar sus negocios de forma rpida y eficiente con el fin de obtener
beneficios econmicos y de costes.
Por eso, al igual que los dems rganos de la empresa (Balances y Cuentas de
Resultados, Tarifas, Sueldos, etc.), los Sistemas Informticos estn sometidos al control
correspondiente, o al menos debera estarlo. La importancia de llevar un control de esta
herramienta se puede deducir de varios aspectos. He aqu algunos:

Las computadoras y los Centros de Proceso de Datos se convirtieron en blancos

apetecibles no solo para el espionaje, sino para la delincuencia y el terrorismo. En
este caso interviene la Auditora Informtica de Seguridad.
Las computadoras creadas para procesar y difundir resultados o informacin
elaborada pueden producir resultados o informacin errnea si dichos datos son, a su
vez, errneos. Este concepto obvio es a veces olvidado por las mismas empresas que
terminan perdiendo de vista la naturaleza y calidad de los datos de entrada a sus
Sistemas Informticos, con la posibilidad de que se provoque un efecto cascada y
afecte a Aplicaciones independientes. En este caso interviene la Auditora Informtica
de Datos.
Un Sistema Informtico mal diseado puede convertirse en una herramienta harto
peligrosa para la empresa: como las maquinas obedecen ciegamente a las rdenes
recibidas y la modelizacin de la empresa est determinada por las computadoras que
materializan los Sistemas de Informacin, la gestin y la organizacin de la empresa
no puede depender de un Software y Hardware mal diseados.

Estos son solo algunos de los varios inconvenientes que puede presentar un
Sistema Informtico, por eso, la necesidad de la Auditora de Sistemas.
Auditora:
La auditora nace como un rgano de control de algunas instituciones estatales y
privadas. Su funcin inicial es estrictamente econmico-financiero, y los casos inmediatos
se encuentran en las peritaciones judiciales y las contrataciones de contables expertos
por parte de Bancos Oficiales.
La funcin auditora debe ser absolutamente independiente; no tiene carcter ejecutivo,
ni son vinculantes sus conclusiones. Queda a cargo de la empresa tomar las decisiones
pertinentes. La auditora contiene elementos de anlisis, de verificacin y de exposicin
de debilidades y disfunciones. Aunque pueden aparecer sugerencias y planes de accin
para eliminar las disfunciones y debilidades antedichas; estas sugerencias plasmadas en
el Informe final reciben el nombre de Recomendaciones.
Las funciones de anlisis y revisin que el auditor informtico realiza, puede chocar con
la psicologa del auditado, ya que es un informtico y tiene la necesidad de realizar sus
tareas con racionalidad y eficiencia. La reticencia del auditado es comprensible y, en
ocasiones, fundada. El nivel tcnico del auditor es a veces insuficiente, dada la gran
complejidad de los Sistemas, unidos a los plazos demasiado breves de los que suelen
disponer para realizar su tarea.
Adems del chequeo de los Sistemas, el auditor somete al auditado a una serie de
cuestionario. Dichos cuestionarios, llamados Check List, son guardados celosamente por
las empresas auditoras, ya que son activos importantes de su actividad. Las Check List
tienen que ser comprendidas por el auditor al pie de la letra, ya que si son mal aplicadas y
mal recitadas se pueden llegar a obtener resultados distintos a los esperados por la
empresa auditora. La Check List puede llegar a explicar cmo ocurren los hechos pero no
por qu ocurren. El cuestionario debe estar subordinado a la regla, a la norma, al mtodo.
Slo una metodologa precisa puede desentraar las causas por las cuales se realizan
actividades tericamente inadecuadas o se omiten otras correctas.
El auditor slo puede emitir un juicio global o parcial basado en hechos y situaciones
incontrovertibles, careciendo de poder para modificar la situacin analizada por l mismo.
Auditora Interna y Auditora Externa:

La auditora interna es la realizada con recursos materiales y personas que pertenecen

a la empresa auditada. Los empleados que realizan esta tarea son remunerados
econmicamente. La auditora interna existe por expresa decisin de la Empresa, o sea,
que puede optar por su disolucin en cualquier momento.
Por otro lado, la auditora externa es realizada por personas afines a la empresa
auditada; es siempre remunerada. Se presupone una mayor objetividad que en la
Auditora Interna, debido al mayor distanciamiento entre auditores y auditados.
La auditora informtica interna cuenta con algunas ventajas adicionales muy
importantes respecto de la auditora externa, las cuales no son tan perceptibles como en
las auditoras convencionales. La auditora interna tiene la ventaja de que puede actuar
peridicamente realizando Revisiones globales, como parte de su Plan Anual y de su
actividad normal. Los auditados conocen estos planes y se habitan a las Auditoras,
especialmente cuando las consecuencias de las Recomendaciones habidas benefician su
trabajo.
En una empresa, los responsables de Informtica escuchan, orientan e informan sobre
las posibilidades tcnicas y los costes de tal Sistema. Con voz, pero a menudo sin voto,
Informtica trata de satisfacer lo ms adecuadamente posible aquellas necesidades. La
empresa necesita controlar su Informtica y sta necesita que su propia gestin est
sometida a los mismos Procedimientos y estndares que el resto de aquella. La
conjuncin de ambas necesidades cristaliza en la figura del auditor interno informtico.
En cuanto a empresas se refiere, solamente las ms grandes pueden poseer una
Auditora propia y permanente, mientras que el resto acuden a las auditoras externas.
Puede ser que algn profesional informtico sea trasladado desde su puesto de trabajo a
la Auditora Interna de la empresa cuando sta existe. Finalmente, la propia Informtica
requiere de su propio grupo de Control Interno, con implantacin fsica en su estructura,
puesto que si se ubicase dentro de la estructura Informtica ya no sera independiente.
Hoy, ya existen varias organizaciones Informticas dentro de la misma empresa, y con
diverso grado de autonoma, que son coordinadas por rganos corporativos de Sistemas
de Informacin de las Empresas.
Una Empresa o Institucin que posee auditora interna puede y debe en ocasiones
contratar servicios de auditora externa. Las razones para hacerlo suelen ser:
Necesidad de auditar una materia de gran especializacin, para la cual los servicios
propios no estn suficientemente capacitados.
Contrastar algn Informe interno con el que resulte del externo, en aquellos supuestos
de emisin interna de graves recomendaciones que chocan con la opinin
generalizada de la propia empresa.
Servir como mecanismo protector de posibles auditoras informticas externas
decretadas por la misma empresa.
Aunque la auditora interna sea independiente del Departamento de Sistemas, sigue
siendo la misma empresa, por lo tanto, es necesario que se le realicen auditoras
externas como para tener una visin desde afuera de la empresa.
La auditora informtica, tanto externa como interna, debe ser una actividad exenta de
cualquier contenido o matiz poltico ajeno a la propia estrategia y poltica general de la
empresa. La funcin auditora puede actuar de oficio, por iniciativa del propio rgano, o a
instancias de parte, esto es, por encargo de la direccin o cliente.
Alcance de la Auditora Informtica:
El alcance ha de definir con precisin el entorno y los lmites en que va a desarrollarse
la auditora informtica, se complementa con los objetivos de sta. El alcance ha de

figurar expresamente en el Informe Final, de modo que quede perfectamente determinado

no solamente hasta que puntos se ha llegado, sino cuales materias fronterizas han sido
omitidas. Ejemplo: Se sometern los registros grabados a un control de integridad
exhaustivo*? Se comprobar que los controles de validacin de errores son adecuados y
suficientes*? La indefinicin de los alcances de la auditora compromete el xito de la
misma.
*Control de integridad de registros:
Hay Aplicaciones que comparten registros, son registros comunes. Si una Aplicacin no
tiene integrado un registro comn, cuando lo necesite utilizar no lo va encontrar y, por lo
tanto, la aplicacin no funcionara como debera.
*Control de validacin de errores:
Se corrobora que el sistema que se aplica para detectar y corregir errores sea eficiente.
Caractersticas de la Auditora Informtica:
La informacin de la empresa y para la empresa, siempre importante, se ha convertido
en un Activo Real de la misma, como sus Stocks o materias primas si las hay. Por ende,
han de realizarse inversiones informticas, materia de la que se ocupa la Auditora de
Inversin Informtica.
Del mismo modo, los Sistemas Informticos han de protegerse de modo global y
particular: a ello se debe la existencia de la Auditora de Seguridad Informtica en general,
o a la auditora de Seguridad de alguna de sus reas, como pudieran ser Desarrollo o
Tcnica de Sistemas.
Cuando se producen cambios estructurales en la Informtica, se reorganiza de alguna
forma su funcin: se est en el campo de la Auditora de Organizacin Informtica.
Estos tres tipos de auditoras engloban a las actividades auditoras que se realizan en una
auditora parcial. De otra manera: cuando se realiza una auditoria del rea de Desarrollo
de Proyectos de la Informtica de una empresa, es porque en ese Desarrollo existen,
adems de ineficiencias, debilidades de organizacin, o de inversiones, o de seguridad, o
alguna mezcla de ellas.
Sntomas de Necesidad de una Auditora Informtica:
Las empresas acuden a las auditoras externas cuando existen sntomas bien
perceptibles de debilidad. Estos sntomas pueden agruparse en clases:
Sntomas de descoordinacion y desorganizacin:
- No coinciden los objetivos de la Informtica de la Compaa y de la propia
Compaa.
- Los estndares de productividad se desvan sensiblemente de los promedios
conseguidos habitualmente.
[Puede ocurrir con algn cambio masivo de personal, o en una reestructuracin fallida
de alguna rea o en la modificacin de alguna Norma importante]
Sntomas de mala imagen e insatisfaccin de los usuarios:
- No se atienden las peticiones de cambios de los usuarios. Ejemplos: cambios de
Software en los terminales de usuario, resfrecamiento de paneles, variacin de los
ficheros que deben ponerse diariamente a su disposicin, etc.
- No se reparan las averas de Hardware ni se resuelven incidencias en plazos
razonables. El usuario percibe que est abandonado y desatendido
permanentemente.

- No se cumplen en todos los casos los plazos de entrega de resultados peridicos.

Pequeas desviaciones pueden causar importantes desajustes en la actividad del
usuario, en especial en los resultados de Aplicaciones crticas y sensibles.
Sntomas de debilidades econmico-financiero:
- Incremento desmesurado de costes.
- Necesidad de justificacin de Inversiones Informticas (la empresa no est
absolutamente convencida de tal necesidad y decide contrastar opiniones).
- Desviaciones Presupuestarias significativas.
- Costes y plazos de nuevos proyectos (deben auditarse simultneamente a
Desarrollo de Proyectos y al rgano que realiz la peticin).
Sntomas de Inseguridad: Evaluacin de nivel de riesgos
- Seguridad Lgica
- Seguridad Fsica
- Confidencialidad
[Los datos son propiedad inicialmente de la organizacin que los genera. Los
datos de personal son especialmente confidenciales]
- Continuidad del Servicio. Es un concepto an ms importante que la Seguridad.
Establece las estrategias de continuidad entre fallos mediante Planes de
Contingencia* Totales y Locales.
- Centro de Proceso de Datos fuera de control. Si tal situacin llegara a percibirse,
sera prcticamente intil la auditora. Esa es la razn por la cual, en este caso, el
sntoma debe ser sustituido por el mnimo indicio.

*Planes de Contingencia:
Por ejemplo, la empresa sufre un corte total de energa o explota, Cmo sigo operando
en otro lugar? Lo que generalmente se pide es que se hagan Backups de la informacin
diariamente y que aparte, sea doble, para tener un Backup en la empresa y otro afuera de
sta. Una empresa puede tener unas oficinas paralelas que posean servicios bsicos (luz,
telfono, agua) distintos de los de la empresa principal, es decir, si a la empresa principal
le provea telfono Telecom, a las oficinas paralelas, Telefnica. En este caso, si se
produce la inoperancia de Sistemas en la empresa principal, se utilizara el Backup para
seguir operando en las oficinas paralelas. Los Backups se pueden acumular durante dos
meses, o el tiempo que estipule la empresa, y despus se van reciclando.
Tipos y clases de Auditoras:
El departamento de Informtica posee una actividad proyectada al exterior, al usuario,
aunque el exterior siga siendo la misma empresa. He aqu, la Auditora Informtica de
Usuario. Se hace esta distincin para contraponerla a la informtica interna, en donde se
hace la informtica cotidiana y real. En consecuencia, existe una Auditora Informtica de
Actividades Internas.
El control del funcionamiento del departamento de informtica con el exterior, con el
usuario se realiza por medio de la Direccin. Su figura es importante, en tanto en cuanto
es capaz de interpretar las necesidades de la Compaa. Una informtica eficiente y
eficaz requiere el apoyo continuado de su Direccin frente al exterior. Revisar estas
interrelaciones constituye el objeto de la Auditora Informtica de Direccin. Estas tres
auditoras, mas la auditora de Seguridad, son las cuatro Areas Generales de la Auditora
Informtica ms importantes.

Dentro de las reas generales, se establecen las siguientes divisiones de Auditora

Informtica: de Explotacin, de Sistemas, de Comunicaciones y de Desarrollo de
Proyectos. Estas son las Areas Especificas de la Auditora Informtica ms importantes.
Areas
Especficas

Areas Generales
Interna

Direccin Usuario

Seguridad

Explotacin
Desarrollo
Sistemas
Comunicaciones
Seguridad
Cada Area Especifica puede ser auditada desde los siguientes criterios generales:
Desde su propio funcionamiento interno.
Desde el apoyo que recibe de la Direccin y, en sentido ascendente, del grado de
cumplimiento de las directrices de sta.
Desde la perspectiva de los usuarios, destinatarios reales de la informtica.
Desde el punto de vista de la seguridad que ofrece la Informtica en general o la rama
auditada.
Estas combinaciones pueden ser ampliadas y reducidas segn las caractersticas de la
empresa auditada.
Objetivo fundamental de la auditora informtica: Operatividad
La operatividad es una funcin de mnimos consistente en que la organizacin y las
maquinas funcionen, siquiera mnimamente. No es admisible detener la maquinaria
informtica para descubrir sus fallos y comenzar de nuevo. La auditora debe iniciar su
actividad cuando los Sistemas estn operativos, es el principal objetivo el de mantener tal
situacin. Tal objetivo debe conseguirse tanto a nivel global como parcial.
La operatividad de los Sistemas ha de constituir entonces la principal preocupacin del
auditor informtico. Para conseguirla hay que acudir a la realizacin de Controles
Tcnicos Generales de Operatividad y Controles Tcnicos Especficos de Operatividad,
previos a cualquier actividad de aquel.
Los Controles Tcnicos Generales son los que se realizan para verificar la
compatibilidad de funcionamiento simultaneo del Sistema Operativo y el Software de
base con todos los subsistemas existentes, as como la compatibilidad del Hardware y
del Software instalados. Estos controles son importantes en las instalaciones que
cuentan con varios competidores, debido a que la profusin de entornos de trabajo
muy diferenciados obliga a la contratacin de diversos productos de Software bsico,
con el consiguiente riesgo de abonar ms de una vez el mismo producto o
desaprovechar parte del Software abonado. Puede ocurrir tambin con los productos
de Software bsico desarrolla-dos por el personal de Sistemas Interno, sobre todo
cuando los diversos equipos estn ubicados en Centros de Proceso de Datos
geogrficamente alejados. Lo negativo de esta situacin es que puede producir la

inoperatividad del conjunto. Cada Centro de Proceso de Datos tal vez sea operativo
trabajando independientemente, pero no ser posible la interconexin e
intercomunicacin de todos los Centros de Proceso de Datos si no existen productos
comunes y compatibles.
Los Controles Tcnicos Especficos, de modo menos acusado, son igualmente
necesarios para lograr la Operatividad de los Sistemas. Un ejemplo de lo que se
puede encontrar mal son parmetros de asignacin automtica de espacio en disco*
que dificulten o impidan su utilizacin posterior por una Seccin distinta de la que lo
gener. Tambin, los periodos de retencin de ficheros comunes a varias Aplicaciones
pueden estar definidos con distintos plazos en cada una de ellas, de modo que la
prdida de informacin es un hecho que podr producirse con facilidad, quedando
inoperativa la explotacin de alguna de las Aplicaciones mencionadas.

*Parmetros de asignacin automtica de espacio en disco:

Todas las Aplicaciones que se desarrollan son super-parametrizadas , es decir, que
tienen un montn de parmetros que permiten configurar cual va a ser el
comportamiento del Sistema. Una Aplicacin va a usar para tal y tal cosa
cierta cantidad de espacio en disco. Si uno no analiz cual es la
operatoria y el tiempo que le va a llevar ocupar el espacio asignado, y se
pone un valor muy chico, puede ocurrir que un da la Aplicacin reviente,
se caiga. Si esto sucede en medio de la operatoria y la Aplicacin se cae,
el volver a levantarla, con la nueva asignacin de espacio, si hay que
hacer reconversiones o lo que sea, puede llegar a demandar muchsimo
tiempo, lo que significa un riesgo enorme.
Revisin de Controles de la Gestin Informtica:
Una vez conseguida la Operatividad de los Sistemas, el segundo objetivo de la auditora
es la verificacin de la observancia de las normas tericamente existentes en el
departamento de Informtica y su coherencia con las del resto de la empresa. Para ello,
habrn de revisarse sucesivamente y en este orden:
1. Las Normas Generales de la Instalacin Informtica. Se realizar una revisin inicial
sin estudiar a fondo las contradicciones que pudieran existir, pero registrando las
reas que carezcan de normativa, y sobre todo verificando que esta Normativa
General Informtica no est en contradiccin con alguna Norma General no
informtica de la empresa.
2. Los Procedimientos Generales Informticos. Se verificar su existencia, al menos en
los sectores ms importantes. Por ejemplo, la recepcin definitiva de las mquinas
debera estar firmada por los responsables de Explotacin. Tampoco el alta de una
nueva Aplicacin podra producirse si no existieran los Procedimientos de Backup y
Recuperacin correspondientes.
3. Los Procedimientos Especficos Informticos. Igualmente, se revisara su existencia en
las reas fundamentales. As, Explotacin no debera explotar una Aplicacin sin
haber exigido a Desarrollo la pertinente documentacin. Del mismo modo, deber
comprobarse que los Procedimientos Especficos
no se opongan a los
Procedimientos Generales. En todos los casos anteriores, a su vez, deber verificarse
que no existe contradiccin alguna con la Normativa y los Procedimientos Generales
de la propia empresa, a los que la Informtica debe estar sometida.
Auditora Informtica de Explotacin:

La Explotacin Informtica se ocupa de producir resultados informticos de todo tipo:

listados impresos, ficheros soportados magnticamente para otros informticos, ordenes
automatizadas para lanzar o modificar procesos industriales, etc. La explotacin
informtica se puede considerar como una fabrica con ciertas peculiaridades que la
distinguen de las reales. Para realizar la Explotacin Informtica se dispone de una
materia prima, los Datos, que es necesario transformar, y que se someten previamente a
controles de integridad y calidad. La transformacin se realiza por medio del Proceso
informtico, el cual est gobernado por programas. Obtenido el producto final, los
resultados son sometidos a varios controles de calidad y, finalmente, son distribuidos al
cliente, al usuario.
Auditar Explotacin consiste en auditar las secciones que la componen y sus
interrelaciones. La Explotacin Informtica se divide en tres grandes reas: Planificacin,
Produccin y Soporte Tcnico, en la que cada cual tiene varios grupos.
Control de Entrada de Datos:
Se analizar la captura de la informacin en soporte compatible con los Sistemas, el
cumplimiento de plazos y calendarios de tratamientos y entrega de datos; la correcta
transmisin de datos entre entornos diferentes. Se verificar que los controles de
integridad y calidad de datos se realizan de acuerdo a Norma.
Planificacin y Recepcin de Aplicaciones:
Se auditarn las normas de entrega de Aplicaciones por parte de Desarrollo, verificando
su cumplimiento y su calidad de interlocutor nico. Debern realizarse muestreos
selectivos de la Documentacin de las Aplicaciones explotadas. Se inquirir sobre la
anticipacin de contactos con Desarrollo para la planificacin a medio y largo plazo.
Centro de Control y Seguimiento de Trabajos:
Se analizar cmo se prepara, se lanza y se sigue la produccin diaria. Bsicamente, la
explotacin Informtica ejecuta procesos por cadenas o lotes sucesivos (Batch*), o en
tiempo real (Tiempo Real*). Mientras que las Aplicaciones de Teleproceso estn
permanentemente activas y la funcin de Explotacin se limita a vigilar y recuperar
incidencias, el trabajo Batch absorbe una buena parte de los efectivos de Explotacin. En
muchos Centros de Proceso de Datos, ste rgano recibe el nombre de Centro de Control
de Batch. Este grupo determina el xito de la explotacin, en cuanto que es uno de los
factores ms importantes en el mantenimiento de la produccin.
*Batch y Tiempo Real:
Las Aplicaciones que son Batch son Aplicaciones que cargan mucha informacin durante
el da y durante la noche se corre un proceso enorme que lo que hace es relacionar toda
la informacin, calcular cosas y obtener como salida, por ejemplo, reportes. O sea,
recolecta informacin durante el da, pero todava no procesa nada. Es solamente un
tema de Data Entry que recolecta informacin, corre el proceso Batch (por lotes), y
calcula todo lo necesario para arrancar al da siguiente.
Las Aplicaciones que son Tiempo Real u Online, son las que, luego de haber ingresado
la informacin correspondiente, inmediatamente procesan y devuelven un resultado. Son
Sistemas que tienen que responder en Tiempo Real.
Operacin. Salas de Ordenadores:

Se intentarn analizar las relaciones personales y la coherencia de cargos y salarios,

as como la equidad en la asignacin de turnos de trabajo. Se verificar la existencia de
un responsable de Sala en cada turno de trabajo. Se analizar el grado de automatizacin
de comandos, se verificara la existencia y grado de uso de los Manuales de Operacin.
Se analizar no solo la existencia de planes de formacin, sino el cumplimiento de los
mismos y el tiempo transcurrido para cada Operador desde el ltimo Curso recibido. Se
estudiarn los montajes diarios y por horas de cintas o cartuchos, as como los tiempos
transcurridos entre la peticin de montaje por parte del Sistema hasta el montaje real. Se
verificarn las lneas de papel impresas diarias y por horas, as como la manipulacin de
papel que comportan.
Centro de Control de Red y Centro de Diagnosis:
El Centro de Control de Red suele ubicarse en el rea de produccin de Explotacin.
Sus funciones se refieren exclusivamente al mbito de las Comunicaciones, estando muy
relacionado con la organizacin de Software de Comunicaciones de Tcnicas de
Sistemas. Debe analizarse la fluidez de esa relacin y el grado de coordinacin entre
ambos. Se verificar la existencia de un punto focal nico, desde el cual sean perceptibles
todos las lneas asociadas al Sistema. El Centro de Diagnosis es el ente en donde se
atienden las llamadas de los usuarios-clientes que han sufrido averas o incidencias, tanto
de Software como de Hardware. El Centro de Diagnosis est especialmente indicado para
informticos grandes y con usuarios dispersos en un amplio territorio. Es uno de los
elementos que ms contribuyen a configurar la imagen de la Informtica de la empresa.
Debe ser auditada desde esta perspectiva, desde la sensibilidad del usuario sobre el
servicio que se le dispone. No basta con comprobar la eficiencia tcnica del Centro, es
necesario analizarlo simultneamente en el mbito de Usuario.
Auditora Informtica de Desarrollo de Proyectos o Aplicaciones:
La funcin de Desarrollo es una evolucin del llamado Anlisis y Programacin de
Sistemas y Aplicaciones. A su vez, engloba muchas reas, tantas como sectores
informatizables tiene la empresa. Muy escuetamente, una Aplicacin recorre las
siguientes fases:
Prerequisitos del Usuario (nico o plural) y del entorno
Anlisis funcional
Diseo
Anlisis orgnico (Preprogramacion y Programacin)
Pruebas
Entrega a Explotacin y alta para el Proceso.
Estas fases deben estar sometidas a un exigente control interno, caso contrario, adems
del disparo de los costes, podr producirse la insatisfaccin del usuario. Finalmente, la
auditora deber comprobar la seguridad de los programas en el sentido de garantizar que
los ejecutados por la maquina sean exactamente los previstos y no otros.
Una auditora de Aplicaciones pasa indefectiblemente por la observacin y el anlisis de
cuatro consideraciones:
1. Revisin de las metodologas utilizadas: Se analizaran stas, de modo que se asegure
la modularidad de las posibles futuras ampliaciones de la Aplicacin y el fcil
mantenimiento de las mismas.

2. Control Interno de las Aplicaciones: se debern revisar las mismas fases que
presuntamente han debido seguir el rea correspondiente de Desarrollo:
Estudio de Vialidad de la Aplicacin. [importante para Aplicaciones largas,
complejas y caras]
Definicin Lgica de la Aplicacin. [se analizar que se han observado los
postulados lgicos de actuacin, en funcin de la metodologa elegida y la
finalidad que persigue el proyecto]
Desarrollo Tcnico de la Aplicacin. [Se verificar que ste es ordenado y correcto.
Las herramientas tcnicas utilizadas en los diversos programas debern ser
compatibles]
Diseo de Programas. [debern poseer la mxima sencillez, modularidad y
economa de recursos]
Mtodos de Pruebas. [ Se realizarn de acuerdo a las Normas de la Instalacin.
Se utilizarn juegos de ensayo de datos, sin que sea permisible el uso de datos
reales]
Documentacin. [cumplir la Normativa establecida en la Instalacin, tanto la de
Desarrollo como la de entrega de Aplicaciones a Explotacin]
Equipo de Programacin. [Deben fijarse las tareas de anlisis puro, de
programacin y las intermedias. En Aplicaciones complejas se produciran
variaciones en la composicin del grupo, pero estos debern estar previstos]
3. Satisfaccin de usuarios: Una Aplicacin tcnicamente eficiente y bien desarrollada,
deber considerarse fracasada si no sirve a los intereses del usuario que la solicit. La
aquiescencia del usuario proporciona grandes ventajas posteriores, ya que evitar
reprogramaciones y disminuir el mantenimiento de la Aplicacin.
4. Control de Procesos y Ejecuciones de Programas Crticos: El auditor no debe
descartar la posibili-dad de que se est ejecutando un mdulo que no se corresponde
con el programa fuente que desarroll, codific y prob el rea de Desarrollo de
Aplicaciones. Se ha de comprobar la correspondencia biunvoca y exclusiva entre el
programa codificado y su compilacin. Si los programas fuente y los programa mdulo
no coincidieran podrase provocar, desde errores de bulto que produciran graves y
altos costes de mantenimiento, hasta fraudes, pasando por acciones de sabotaje,
espionaje industrial-informativo, etc. Por ende, hay normas muy rgidas en cuanto a
las Libreras de programas; aquellos programas fuente que hayan sido dados por
bueno por Desarrollo, son entregados a Explotacin con el fin de que ste:
1. Copie el programa fuente en la Librera de Fuentes de Explotacin, a la
que nadie ms tiene acceso
2. Compile y monte ese programa, depositndolo en la Librera de
Mdulos de Explo-tacin, a la que nadie ms tiene acceso.
3. Copie los programas fuente que les sean solicitados para modificarlos,
arreglarlos, etc. en el lugar que se le indique. Cualquier cambio exigir
pasar nuevamente por el punto 1.
Como este sistema para auditar y dar el alta a una nueva Aplicacin es bastante ardua y
compleja, hoy (algunas empresas lo usarn, otras no) se utiliza un sistema llamado U.A.T
(User Acceptance Test). Este consiste en que el futuro usuario de esta Aplicacin use la
Aplicacin como si la estuviera usando en Produccin para que detecte o se denoten por
s solos los errores de la misma. Estos defectos que se encuentran se van corrigiendo a
medida que se va haciendo el U.A.T. Una vez que se consigue el U.A.T., el usuario tiene
que dar el Sign Off (Esto est bien). Todo este testeo, auditora lo tiene que controlar,
tiene que evaluar que el testeo sea correcto, que exista un plan de testeo, que est

involucrado tanto el cliente como el desarrollador y que estos defectos se corrijan.

Auditora tiene que corroborar que el U.A.T. prueba todo y que el Sign Off del usuario sea
un Sign Off por todo.
Auditora Informtica de Sistemas:
Se ocupa de analizar la actividad que se conoce como Tcnica de Sistemas en todas
sus facetas. Hoy, la importancia creciente de las telecomunicaciones ha propiciado que
las Comunicaciones, Lneas y Redes de las instalaciones informticas, se auditen por
separado, aunque formen parte del entorno general de Sistemas.
Sistemas Operativos:
Engloba los Subsistemas de Teleproceso, Entrada/Salda, etc. Debe verificarse en
primer lugar que los Sistemas estn actualizados con las ltimas versiones del fabricante,
indagando las causas de las omisiones si las hubiera. El anlisis de las versiones de los
Sistemas Operativos permite descubrir las posibles incompatibilidades entre otros
productos de Software Bsico adquiridos por la instalacin y determinadas versiones de
aquellas. Deben revisarse los parmetros variables de las Libreras ms importantes de
los Sistemas, por si difieren de los valores habituales aconsejados por el constructor.
Software Bsico:
Es fundamental para el auditor conocer los productos de software bsico que han sido
facturados aparte de la propia computadora. Esto, por razones econmicas y por razones
de comprobacin de que la computadora podra funcionar sin el producto adquirido por el
cliente. En cuanto al Software desarrollado por el personal informtico de la empresa, el
auditor debe verificar que ste no agreda ni condiciona al Sistema. Igualmente, debe
considerar el esfuerzo realizado en trminos de costes, por si hubiera alternativas ms
econmicas.
Software de Teleproceso (Tiempo Real):
No se incluye en Software Bsico por su especialidad e importancia. Las
consideraciones anteriores son vlidas para ste tambin.
Tunning:
Es el conjunto de tcnicas de observacin y de medidas encaminadas a la evaluacin
del comportamiento de los Subsistemas y del Sistema en su conjunto. Las acciones de
tunning deben diferenciarse de los controles habituales que realiza el personal de Tcnica
de Sistemas. El tunning posee una naturaleza ms revisora, establecindose previamente
planes y programas de actuacin segn los sntomas observados. Se pueden realizar:
Cuando existe sospecha de deterioro del comportamiento
parcial o general del Sistema
De modo sistemtico y peridico, por ejemplo cada 6 meses.
En este caso sus acciones son repetitivas y estn
planificados y organizados de antemano.
El auditor deber conocer el nmero de Tunning realizados en el ltimo ao, as como
sus resultados. Deber analizar los modelos de carga utilizados y los niveles e ndices de
confianza de las observacio-nes.
Optimizacin de los Sistemas y Subsistemas:
Tcnica de Sistemas debe realizar acciones permanentes de optimizacin como
consecuencia de la realizacin de tunnings preprogramados o especficos. El auditor
verificar que las acciones de optimizacin* fueron efectivas y no comprometieron la
Operatividad de los Sistemas ni el plan crtico de produccin diaria de Explotacin.

*Optimizacin:
Por ejemplo: cuando se instala una Aplicacin, normalmente est vaca, no tiene nada
cargado adentro. Lo que puede suceder es que, a medida que se va cargando, la
Aplicacin se va poniendo cada vez ms lenta; porque todas las referencias a tablas es
cada vez ms grande, la informacin que est moviendo es cada vez mayor, entonces la
Aplicacin se tiende a poner lenta. Lo que se tiene que hacer es un anlisis de
performance, para luego optimizarla, mejorar el rendimiento de dicha Aplicacin.
Administracin de Base de Datos:
El diseo de las Bases de Datos, sean relaciones o jerrquicas, se ha convertido en una
actividad muy compleja y sofisticada, por lo general desarrollada en el mbito de Tcnica
de Sistemas, y de acuerdo con las reas de Desarrollo y usuarios de la empresa. Al
conocer el diseo y arquitectura de stas por parte de Sistemas, se les encomienda
tambin su administracin. Los auditores de Sistemas han observado algunas
disfunciones derivadas de la relativamente escasa experiencia que Tcnica de Sistemas
tiene sobre la problemtica general de los usuarios de Bases de Datos.
La administracin tendra que estar a cargo de Explotacin. El auditor de Base de Datos
debera asegurarse que Explotacin conoce suficientemente las que son accedidas por
los Procedimientos que ella ejecuta. Analizar los Sistemas de salvaguarda existentes,
que competen igualmente a Explotacin. Revisar finalmente la integridad y consistencia
de los datos, as como la ausencia de redundancias entre ellos.
Investigacin y Desarrollo:
Como empresas que utilizan y necesitan de informticas desarrolladas, saben que sus
propios efectivos estn desarrollando Aplicaciones y utilidades que, concebidas
inicialmente para su uso interno, pueden ser susceptibles de adquisicin por otras
empresas, haciendo competencia a las Compaas del ramo. La auditora informtica
deber cuidar de que la actividad de Investigacin y Desarrollo no interfiera ni dificulte las
tareas fundamentales internas.
<La propia existencia de aplicativos para la obtencin de estadsticas desarrollados por
los tcnicos de Sistemas de la empresa auditada, y su calidad, proporcionan al auditor
experto una visin bastante exacta de la eficiencia y estado de desarrollo de los
Sistemas>
Auditora Informtica de Comunicaciones y Redes:
Para el informtico y para el auditor informtico, el entramado conceptual que
constituyen las Redes Nodales, Lneas, Concentradores, Multiplexores, Redes Locales,
etc. no son sino el soporte fsico-lgico del Tiempo Real. El auditor tropieza con la
dificultad tcnica del entorno, pues ha de analizar situaciones y hechos alejados entre s,
y est condicionado a la participacin del monopolio telefnico que presta el soporte.
Como en otros casos, la auditora de este sector requiere un equipo de especialis-tas,
expertos simultneamente en Comunicaciones y en Redes Locales (no hay que olvidarse
que en entornos geogrficos reducidos, algunas empresas optan por el uso interno de
Redes Locales, diseadas y cableadas con recursos propios).
El auditor de Comunicaciones deber inquirir sobre los ndices de utilizacin de las
lneas contratadas con informacin abundante sobre tiempos de desuso. Deber
proveerse de la topologa de la Red de Comunicaciones, actualizada, ya que la
desactualizacion de esta documentacin significara una grave debilidad. La inexistencia
de datos sobre la cuantas lneas existen, cmo son y donde estn instaladas, supondra

que se bordea la Inoperatividad Informtica. Sin embargo, las debilidades ms frecuentes

o importantes se encuentran en las disfunciones organizativas. La contratacin e
instalacin de lneas va asociada a la instalacin de los Puestos de Trabajo
correspondientes (Pantallas, Servidores de Redes Locales, Computadoras con tarjetas de
Comunicaciones, impresoras, etc.). Todas estas actividades deben estar muy coordinadas
y a ser posible, dependientes de una sola organizacin.
Auditora de la Seguridad informtica:
La computadora es un instrumento que estructura gran cantidad de informacin, la cual
puede ser confidencial para individuos, empresas o instituciones, y puede ser mal
utilizada o divulgada a personas que hagan mal uso de esta. Tambin puede ocurrir
robos, fraudes o sabotajes que provoquen la destruccin total o parcial de la actividad
computacional. Esta informacin puede ser de suma importancia, y el no tenerla en el
momento preciso puede provocar retrasos sumamente costosos.
En la actualidad y principalmente en las computadoras personales, se ha dado otro
factor que hay que considerar: el llamado virus de las computadoras, el cual, aunque
tiene diferentes intenciones, se encuentra principalmente para paquetes que son copiados
sin autorizacin (piratas) y borra toda la informacin que se tiene en un disco. Al auditar
los sistemas se debe tener cuidado que no se tengan copias piratas o bien que, al
conectarnos en red con otras computadoras, no exista la posibilidad de transmisin del
virus. El uso inadecuado de la computadora comienza desde la utilizacin de tiempo de
mquina para usos ajenos de la organizacin, la copia de programas para fines de
comercializacin sin reportar los derechos de autor hasta el acceso por va telefnica a
bases de datos a fin de modificar la informacin con propsitos fraudulentos.
La seguridad en la informtica abarca los conceptos de seguridad fsica y seguridad
lgica. La seguridad fsica se refiere a la proteccin del Hardware y de los soportes de
datos, as como a la de los edificios e instalaciones que los albergan. Contempla las
situaciones de incendios, sabotajes, robos, catstrofes naturales, etc.
La seguridad lgica se refiere a la seguridad de uso del software, a la proteccin de los
datos, procesos y programas, as como la del ordenado y autorizado acceso de los
usuarios a la informacin.
Un mtodo eficaz para proteger sistemas de computacin es el software de control de
acceso. Dicho simplemente, los paquetes de control de acceso protegen contra el acceso
no autorizado, pues piden del usuario una contrasea antes de permitirle el acceso a
informacin confidencial. Dichos paquetes han sido populares desde hace muchos aos
en el mundo de las computadoras grandes, y los principales proveedores ponen a
disposicin de clientes algunos de estos paquetes.
Ejemplo: Existe una Aplicacin de Seguridad que se llama SEOS, para Unix, que lo que
hace es auditar el nivel de Seguridad en todos los servidores, como ser: accesos a
archivos, accesos a directorios, que usuario lo hizo, si tena o no tena permiso, si no
tena permiso porque fall, entrada de usuarios a cada uno de los servidores, fecha y
hora, accesos con password equivocada, cambios de password, etc. La Aplicacin lo
puede graficar, tirar en nmeros, puede hacer reportes, etc.
La seguridad informtica se la puede dividir como Area General y como Area Especifica
(seguridad de Explotacin, seguridad de las Aplicaciones, etc.). As, se podrn efectuar
auditoras de la Seguridad Global de una Instalacin Informtica Seguridad General- y
auditoras de la Seguridad de un rea informtica determinada Seguridad Especifica -.

Con el incremento de agresiones a instalaciones informticas en los ltimos aos, se

han ido originando acciones para mejorar la Seguridad Informtica a nivel fsico. Los
accesos y conexiones indebidos a travs de las Redes de Comunicaciones, han
acelerado el desarrollo de productos de Seguridad lgica y la utilizacin de sofisticados
medios criptograficos.
El sistema integral de seguridad debe comprender:

Elementos administrativos
Definicin de una poltica de seguridad
Organizacin y divisin de responsabilidades
Seguridad fsica y contra catstrofes(incendio, terremotos, etc.)
Prcticas de seguridad del personal
Elementos tcnicos y procedimientos
Sistemas de seguridad (de equipos y de sistemas, incluyendo todos los elementos,
tanto redes como terminales.
Aplicacin de los sistemas de seguridad, incluyendo datos y archivos
El papel de los auditores, tanto internos como externos
Planeacin de programas de desastre y su prueba.

La decisin de abordar una Auditora Informtica de Seguridad Global en una empresa,

se fundamenta en el estudio cuidadoso de los riesgos potenciales a los que est
sometida. Se elaboran matrices de riesgo, en donde se consideran los factores de las
Amenazas a las que est sometida una instalacin y los Impactos que aquellas puedan
causar cuando se presentan. Las matrices de riesgo se representan en cuadros de doble
entrada <<Amenaza-Impacto>>, en donde se evalan las probabilidades de ocurrencia de
los elementos de la matriz.
Ejemplo:
Impacto
Destruccin
de Hardware

Amenaza
Error
-

Incendio Sabotaje
1
1

..

1: Improbable
2: Probable
3: Certeza
-: Despreciable

Borrado de
3
1
1
Informacin
El cuadro muestra que si por error codificamos un parmetro que ordene el borrado de un
fichero, ste se borrar con certeza.
El caso de los Bancos en la Repblica Argentina:
En la Argentina, el Banco Central (BCRA) les realiza una Auditora de Seguridad de
Sistemas a todos los Bancos, minoritarios y mayoristas. El Banco que es auditado le
prepara a los auditores del BCRA un demo para que estos vean cual es el flujo de
informacin dentro del Banco y que Aplicaciones estn involucradas con sta. Si los
auditores detectan algn problema o alguna cosa que segn sus normas no est bien, y
en base a eso, emiten un informe que va, tanto a la empresa, como al mercado. Este,
principalmente, es uno de los puntos bsicos donde se analiza el riesgo de un banco, ms
all de cmo se maneja. Cada Banco tiene cierto riesgo dentro del mercado; por un lado,

est dado por como se mueve ste dentro del mercado (inversiones, rditos, etc.) y por
otro lado, el como funcionan sus Sistemas. Por esto, todos los Bancos tienen auditora
interna y auditora externa; y se los audita muy frecuentemente.
(Ver Anexo de las normas del Banco Central sobre la Seguridad de los Sistemas de
Informacin)
Herramientas y Tcnicas para la Auditora Informtica:
Cuestionarios:
Las auditoras informticas se materializan recabando informacin y documentacin de
todo tipo. Los informes finales de los auditores dependen de sus capacidades para
analizar las situaciones de debilidad o fortaleza de los diferentes entornos. El trabajo de
campo del auditor consiste en lograr toda la informacin necesaria para la emisin de un
juicio global objetivo, siempre amparado en hechos demostrables, llamados tambin
evidencias.
Para esto, suele ser lo habitual comenzar solicitando la cumplimentacin de
cuestionarios preimpresos que se envan a las personas concretas que el auditor cree
adecuadas, sin que sea obligatorio que dichas personas sean las responsables oficiales
de las diversas reas a auditar.
Estos cuestionarios no pueden ni deben ser repetidos para instalaciones distintas, sino
diferentes y muy especficos para cada situacin, y muy cuidados en su fondo y su forma.
Sobre esta base, se estudia y analiza la documentacin recibida, de modo que tal
anlisis determine a su vez la informacin que deber elaborar el propio auditor. El
cruzamiento de ambos tipos de informacin es una de las bases fundamentales de la
auditora.
Cabe aclarar, que esta primera fase puede omitirse cuando los auditores hayan adquirido
por otro medios la informacin que aquellos preimpresos hubieran proporcionado.
Entrevistas:
El auditor comienza a continuacin las relaciones personales con el auditado. Lo hace
de tres formas:
1. Mediante la peticin de documentacin concreta sobre alguna materia de su
responsabilidad.
2. Mediante entrevistas en las que no se sigue un plan predeterminado ni un mtodo
estricto de sometimiento a un cuestionario.
3. Por medio de entrevistas en las que el auditor sigue un mtodo preestablecido de
antemano y busca unas finalidades concretas.
La entrevista es una de las actividades personales ms importante del auditor; en ellas,
ste recoge ms informacin, y mejor matizada, que la proporcionada por medios propios
puramente tcnicos o por las respuestas escritas a cuestionarios.
Aparte de algunas cuestiones menos importantes, la entrevista entre auditor y auditado se
basa fundamentalmente en el concepto de interrogatorio; es lo que hace un auditor,
interroga y se interroga a s mismo. El auditor informtico experto entrevista al auditado
siguiendo un cuidadoso sistema previamente establecido, consistente en que bajo la
forma de una conversacin correcta y lo menos tensa posible, el auditado conteste
sencillamente y con pulcritud a una serie de preguntas variadas, tambin sencillas. Sin
embargo, esta sencillez es solo aparente. Tras ella debe existir una preparacin muy
elaborada y sistematizada, y que es diferente para cada caso particular.
Checklist:

El auditor profesional y experto es aqul que reelabora muchas veces sus cuestionarios
en funcin de los escenarios auditados. Tiene claro lo que necesita saber, y por qu. Sus
cuestionarios son vitales para el trabajo de anlisis, cruzamiento y sntesis posterior, lo
cual no quiere decir que haya de someter al auditado a unas preguntas estereotipadas
que no conducen a nada. Muy por el contrario, el auditor conversar y har preguntas
normales, que en realidad servirn para la cumplimentacin sistemtica de sus
Cuestionarios, de sus Checklists.
Hay opiniones que descalifican el uso de las Checklists, ya que consideran que leerle
una pila de preguntas recitadas de memoria o ledas en voz alta descalifica al auditor
informtico. Pero esto no es usar Checklists, es una evidente falta de profesionalismo. El
profesionalismo pasa por un procesamiento interno de informacin a fin de obtener
respuestas coherentes que permitan una correcta descripcin de puntos dbiles y fuertes.
El profesionalismo pasa por poseer preguntas muy estudiadas que han de formularse
flexiblemente.
El conjunto de estas preguntas recibe el nombre de Checklist. Salvo excepciones, las
Checklists deben ser contestadas oralmente, ya que superan en riqueza y generalizacin
a cualquier otra forma.
Segn la claridad de las preguntas y el talante del auditor, el auditado responder desde
posiciones muy distintas y con disposicin muy variable. El auditado, habitualmente
informtico de profesin, percibe con cierta facilidad el perfil tcnico y los conocimientos
del auditor, precisamente a travs de las preguntas que ste le formula. Esta percepcin
configura el principio de autoridad y prestigio que el auditor debe poseer.
Por ello, aun siendo importante tener elaboradas listas de preguntas muy
sistematizadas, coherentes y clasificadas por materias, todava lo es ms el modo y el
orden de su formulacin. Las empresas externas de Auditora Informtica guardan sus
Checklists, pero de poco sirven si el auditor no las utiliza adecuada y oportunamente. No
debe olvidarse que la funcin auditora se ejerce sobre bases de autoridad, prestigio y
tica.
El auditor deber aplicar la Checklist de modo que el auditado responda clara y
escuetamente. Se deber interrumpir lo menos posible a ste, y solamente en los casos
en que las respuestas se aparten sustancialmente de la pregunta. En algunas ocasiones,
se har necesario invitar a aqul a que exponga con mayor amplitud un tema concreto, y
en cualquier caso, se deber evitar absolutamente la presin sobre el mismo.
Algunas de las preguntas de las Checklists utilizadas para cada sector, deben ser
repetidas. En efecto, bajo apariencia distinta, el auditor formular preguntas equivalentes
a las mismas o a distintas personas, en las mismas fechas, o en fechas diferentes. De
este modo, se podrn descubrir con mayor facilidad los puntos contradictorios; el auditor
deber analizar los matices de las respuestas y reelaborar preguntas complementarias
cuando hayan existido contradicciones, hasta conseguir la homogeneidad. El entrevistado
no debe percibir un excesivo formalismo en las preguntas. El auditor, por su parte, tomar
las notas imprescindibles en presencia del auditado, y nunca escribir cruces ni marcar
cuestionarios en su presencia.
Los cuestionarios o Checklists responden fundamentalmente a dos tipos de filosofa de
calificacin o evaluacin:
a) Checklist de rango
Contiene preguntas que el auditor debe puntuar dentro de un rango preestablecido (por
ejemplo, de 1 a 5, siendo 1 la respuesta ms negativa y el 5 el valor ms positivo)

Ejemplo de Checklist de rango:

Se supone que se est realizando una auditora sobre la seguridad fsica de una
instalacin y, dentro de ella, se analiza el control de los accesos de personas y cosas al
Centro de Clculo. Podran formularse las preguntas que figuran a continuacin, en donde
las respuestas tiene los siguientes significados:
1 : Muy deficiente.
2 : Deficiente.
3 : Mejorable.
4 : Aceptable.
5 : Correcto.
Se figuran posibles respuestas de los auditados. Las preguntas deben sucederse sin que
parezcan encorsetadas ni clasificadas previamente. Basta con que el auditor lleve un
pequeo guin. La cumplimentacin de la Checklist no debe realizarse en presencia del
auditado.
-Existe personal especfico de vigilancia externa al edificio?
-No, solamente un guarda por la noche que atiende adems otra instalacin adyacente.
<Puntuacin: 1>
-Para la vigilancia interna del edificio, Hay al menos un vigilante por turno en los
aledaos del Centro de Clculo?
-Si, pero sube a las otras 4 plantas cuando se le necesita.
<Puntuacin: 2>
-Hay salida de emergencia adems de la habilitada para la entrada y salida de
mquinas?
-Si, pero existen cajas apiladas en dicha puerta. Algunas veces las quitan.
<Puntuacin: 2>
-El personal de Comunicaciones, Puede entrar directamente en la Sala de
Computadoras?
-No, solo tiene tarjeta el Jefe de Comunicaciones. No se la da a su gente mas que por
causa muy justificada, y avisando casi siempre al Jefe de Explotacin.
<Puntuacin: 4>
El resultado sera el promedio de las puntuaciones: (1 + 2 + 2 + 4) /4 = 2,25 Deficiente.
b) Checklist Binaria
Es la constituida por preguntas con respuesta nica y excluyente: Si o No.
Aritmeticamente, equivalen a 1(uno) o 0(cero), respectivamente.
Ejemplo de Checklist Binaria:
Se supone que se est realizando una Revisin de los mtodos de pruebas de programas
en el mbito de Desarrollo de Proyectos.
-Existe Normativa de que el usuario final compruebe los resultados finales de los
programas?
<Puntuacin: 1>
-Conoce el personal de Desarrollo la existencia de la anterior normativa?
<Puntuacin: 1>
-Se aplica dicha norma en todos los casos?
<Puntuacin: 0>

-Existe una norma por la cual las pruebas han de realizarse con juegos de ensayo o
copia de Bases de Datos reales?
<Puntuacion: 0>
Obsrvese como en este caso estn contestadas las siguientes preguntas:
-Se conoce la norma anterior?
<Puntuacin: 0>
-Se aplica en todos los casos?
<Puntuacin: 0>
Las Checklists de rango son adecuadas si el equipo auditor no es muy grande y
mantiene criterios uniformes y equivalentes en las valoraciones. Permiten una mayor
precisin en la evaluacin que en la checklist binaria. Sin embargo, la bondad del mtodo
depende excesivamente de la formacin y competencia del equipo auditor.
Las Checklists Binarias siguen una elaboracin inicial mucho ms ardua y compleja.
Deben ser de gran precisin, como corresponde a la suma precisin de la respuesta. Una
vez construidas, tienen la ventaja de exigir menos uniformidad del equipo auditor y el
inconveniente genrico del <si o no> frente a la mayor riqueza del intervalo.
No existen Checklists estndar para todas y cada una de las instalaciones informticas
a auditar. Cada una de ellas posee peculiaridades que hacen necesarios los retoques de
adaptacin correspondientes en las preguntas a realizar.
Trazas y/o Huellas:
Con frecuencia, el auditor informtico debe verificar que los programas, tanto de los
Sistemas como de usuario, realizan exactamente las funciones previstas, y no otras. Para
ello se apoya en productos Software muy potentes y modulares que, entre otras
funciones, rastrean los caminos que siguen los datos a travs del programa.
Muy especialmente, estas Trazas se utilizan para comprobar la ejecucin de las
validaciones de datos previstas. Las mencionadas trazas no deben modificar en absoluto
el Sistema. Si la herramienta auditora produce incrementos apreciables de carga, se
convendr de antemano las fechas y horas ms adecuadas para su empleo.
Por lo que se refiere al anlisis del Sistema, los auditores informticos emplean
productos que comprueban los valores asignados por Tcnica de Sistemas a cada uno de
los parmetros variables de las Libreras ms importantes del mismo. Estos parmetros
variables deben estar dentro de un intervalo marcado por el fabricante. A modo de
ejemplo, algunas instalaciones descompensan el nmero de iniciadores de trabajos de
determinados entornos o toman criterios especialmente restrictivos o permisivos en la
asignacin de unidades de servicio para segn cuales tipos carga. Estas actuaciones, en
principio tiles, pueden resultar contraproducentes si se traspasan los lmites.
No obstante la utilidad de las Trazas, ha de repetirse lo expuesto en la descripcin de la
auditora informtica de Sistemas: el auditor informtico emplea preferentemente la amplia
informacin que proporciona el propio Sistema: As, los ficheros de <Accounting> o de
<contabilidad>, en donde se encuentra la produccin completa de aqul, y los <Log*> de
dicho Sistema, en donde se recogen las modificaciones de datos y se pormenoriza la
actividad general.
Del mismo modo, el Sistema genera automticamente exacta informacin sobre el
tratamiento de errores de maquina central, perifricos, etc.
[La auditora financiero-contable convencional emplea trazas con mucha frecuencia.
Son programas encaminados a verificar lo correcto de los clculos de nminas, primas,
etc.].

*Log:
El log vendra a ser un historial que informa que fue cambiando y cmo fue cambiando
(informacin). Las bases de datos, por ejemplo, utilizan el log para asegurar lo que se
llaman las transacciones. Las transacciones son unidades atmicas de cambios dentro de
una base de datos; toda esa serie de cambios se encuadra dentro de una transaccin, y
todo lo que va haciendo la Aplicacin (grabar, modificar, borrar) dentro de esa transaccin,
queda grabado en el log. La transaccin tiene un principio y un fin, cuando la transaccin
llega a su fin, se vuelca todo a la base de datos. Si en el medio de la transaccin se cort
por x razn, lo que se hace es volver para atrs. El log te permite analizar
cronolgicamente que es lo que sucedi con la informacin que est en el Sistema o que
existe dentro de la base de datos.
Software de Interrogacin:
Hasta hace ya algunos aos se han utilizado productos software llamados
genricamente <paquetes de auditora>, capaces de generar programas para auditores
escasamente cualificados desde el punto de vista informtico.
Ms tarde, dichos productos evolucionaron hacia la obtencin de muestreos estadsticos
que permitieran la obtencin de consecuencias e hiptesis de la situacin real de una
instalacin.
En la actualidad, los productos Software especiales para la auditora informtica se
orientan principalmente hacia lenguajes que permiten la interrogacin de ficheros y bases
de datos de la empresa auditada. Estos productos son utilizados solamente por los
auditores externos, por cuanto los internos disponen del software nativo propio de la
instalacin.
Del mismo modo, la proliferacin de las redes locales y de la filosofa Cliente-Servidor,
han llevado a las firmas de software a desarrollar interfaces de transporte de datos entre
computadoras personales y mainframe, de modo que el auditor informtico copia en su
propia PC la informacin ms relevante para su trabajo.
Cabe recordar, que en la actualidad casi todos los usuarios finales poseen datos e
informacin parcial generada por la organizacin informtica de la Compaa.
Efectivamente, conectados como terminales al Host, almacenan los datos
proporcionados por este, que son tratados posteriormente en modo PC. El auditor se ve
obligado (naturalmente, dependiendo del alcance de la auditora) a recabar informacin
de los mencionados usuarios finales, lo cual puede realizar con suma facilidad con los
polivalentes productos descritos. Con todo, las opiniones ms autorizadas indican que el
trabajo de campo del auditor informtico debe realizarse principalmente con los productos
del cliente.
Finalmente, ha de indicarse la conveniencia de que el auditor confeccione
personalmente determinadas partes del Informe. Para ello, resulta casi imprescindible una
cierta soltura en el manejo de Procesadores de Texto, paquetes de Grficos, Hojas de
Clculo, etc.
Metodologa de Trabajo de Auditora Informtica
El mtodo de trabajo del auditor pasa por las siguientes etapas:

Alcance y Objetivos de la Auditora Informtica.

Estudio inicial del entorno auditable.
Determinacin de los recursos necesarios para realizar la auditora.

Elaboracin del plan y de los Programas de Trabajo.

Actividades propiamente dichas de la auditora.
Confeccin y redaccin del Informe Final.
Redaccin de la Carta de Introduccin o Carta de Presentacin del Informe final.

Definicin de Alcance y Objetivos

El alcance de la auditora expresa los lmites de la misma. Debe existir un acuerdo muy
preciso entre auditores y clientes sobre las funciones, las materias y las organizaciones a
auditar.
A los efectos de acotar el trabajo, resulta muy beneficioso para ambas partes expresar las
excepciones de alcance de la auditora, es decir cuales materias, funciones u
organizaciones no van a ser auditadas.
Tanto los alcances como las excepciones deben figurar al comienzo del Informe Final.
Las personas que realizan la auditora han de conocer con la mayor exactitud posible
los objetivos a los que su tarea debe llegar. Deben comprender los deseos y pretensiones
del cliente, de forma que las metas fijadas puedan ser cumplidas.
Una vez definidos los objetivos (objetivos especficos), stos se aadirn a los objetivos
generales y comunes de a toda auditora Informtica: La operatividad de los Sistemas y
los Controles Generales de Gestin Informtica.
Estudio Inicial
Para realizar dicho estudio ha de examinarse las funciones y actividades generales de
la informtica.
Para su realizacin el auditor debe conocer lo siguiente:
Organizacin:
Para el equipo auditor, el conocimiento de quin ordena, quin disea y quin
ejecuta es fundamental. Para realizar esto en auditor deber fijarse en:
1) Organigrama:
El organigrama expresa la estructura oficial de la organizacin a auditar.
Si se descubriera que existe un organigrama fctico diferente al oficial, se pondr de
manifiesto tal
circunstancia.
2) Departamentos:
Se entiende como departamento a los rganos que siguen inmediatamente a la
Direccin. El equipo auditor describir brevemente las funciones de cada uno de ellos.
3) Relaciones Jerrquicas y funcionales entre rganos de la Organizacin:
El equipo auditor verificar si se cumplen las relaciones funcionales y Jerrquicas
previstas por el organigrama, o por el contrario detectar, por ejemplo, si algn
empleado tiene dos jefes.
Las de Jerarqua implican la correspondiente subordinacin. Las funcionales por el
contrario, indican relaciones no estrictamente subordinables.
1) Flujos de Informacin:

Adems de las corrientes verticales intradepartamentales, la estructura

organizativa cualquiera que sea, produce corrientes de informacin horizontales y
oblicuas extradepartamentales.
Los flujos de informacin entre los grupos de una organizacin son necesarios para
su eficiente gestin, siempre y cuando tales corrientes no distorsionen el propio
organigrama.
En ocasiones, las organizaciones crean espontneamente canales alternativos de
informacin, sin los cuales las funciones no podran ejercerse con eficacia; estos
canales alternativos se producen porque hay pequeos o grandes fallos en la
estructura y en el organigrama que los representa.
Otras veces, la aparicin de flujos de informacin no previstos obedece a afinidades
personales o simple comodidad. Estos flujos de informacin son indeseables y
producen graves perturbaciones en la organizacin.
2) Nmero de Puestos de trabajo
El equipo auditor comprobar que los nombres de los Puesto de los Puestos de
Trabajo de la organizacin corresponden a las funciones reales distintas.
Es frecuente que bajo nombres diferentes se realicen funciones idnticas, lo cual
indica la existencia de funciones operativas redundantes.
Esta situacin pone de manifiesto deficiencias estructurales; los auditores darn a
conocer tal circunstancia y expresarn el nmero de puestos de trabajo
verdaderamente diferentes.
3) Nmero de personas por Puesto de Trabajo
Es un parmetro que los auditores informticos deben considerar. La inadecuacin
del personal determina que el nmero de personas que realizan las mismas
funciones rara vez coincida con la estructura oficial de la organizacin.
Entorno Operacional
El equipo de auditora informtica debe poseer una adecuada referencia del entorno en
el que va a desenvolverse.
Este conocimiento previo se logra determinando, fundamentalmente, los siguientes
extremos:
a) Situacin geogrfica de los Sistemas:
Se determinar la ubicacin geogrfica de los distintos Centros de Proceso de
Datos en la empresa. A continuacin, se verificar la existencia de responsables
en cada unos de ellos, as como el uso de los mismos estndares de trabajo.
b) Arquitectura y configuracin de Hardware y Software:
Cuando existen varios equipos, es fundamental la configuracin elegida para
cada uno de ellos, ya que los mismos deben constituir un sistema compatible e
intercomunicado. La configuracin de los sistemas esta muy ligada a las polticas
de seguridad lgica de las compaas.
Los auditores, en su estudio inicial, deben tener en su poder la distribucin e
interconexin de los equipos.
a) Inventario de Hardware y Software:
El auditor recabar informacin escrita, en donde figuren todos los elementos
fsicos y lgicos de la instalacin. En cuanto a Hardware figurarn las CPUs,
unidades de control local y remotas, perifricos de todo tipo, etc.

El inventario de software debe contener todos los productos lgicos del Sistema,
desde el software bsico hasta los programas de utilidad adquiridos o
desarrollados internamente. Suele ser habitual clasificarlos en facturables y no
facturables.
d) Comunicacin y Redes de Comunicacin:
En el estudio inicial los auditores dispondrn del nmero, situacin y
caractersticas principales de las lneas, as como de los accesos a la red pblica
de comunicaciones.
Igualmente, poseern informacin de las Redes Locales de la Empresa.
Aplicaciones bases de datos y ficheros
El estudio inicial que han de realizar los auditores se cierra y culmina con una idea
general de los procesos informticos realizados en la empresa auditada. Para ello
debern conocer lo siguiente:
a) Volumen, antigedad y complejidad de las Aplicaciones
b) Metodologa del Diseo
Se clasificar globalmente la existencia total o parcial de metodologa en el
desarrollo de las aplicaciones. Si se han utilizados varias a lo largo del tiempo se
pondr de manifiesto.
c) Documentacin
La existencia de una adecuada documentacin de las aplicaciones proporciona
beneficios tangibles e inmediatos muy importantes.
La documentacin de programas disminuye gravemente el mantenimiento de los
mismos.
d) Cantidad y complejidad de Bases de Datos y Ficheros.
El auditor recabar informacin de tamao y caractersticas de las Bases de
Datos, clasificndolas en relacin y jerarquas. Hallar un promedio de nmero
de accesos a ellas por hora o das. Esta operacin se repetir con los ficheros,
as como la frecuencia de actualizaciones de los mismos.
Estos datos proporcionan una visin aceptable de las caractersticas de la carga
informtica.
Determinacin de recursos de la auditora Informtica
Mediante los resultados del estudio inicial realizado se procede a determinar los
recursos humanos y materiales que han de emplearse en la auditora.
Recursos materiales
Es muy importante su determinacin, por cuanto la mayora de ellos son
proporcionados por el cliente. Las herramientas software propias del equipo van a
utilizarse igualmente en el sistema auditado, por lo que han de convenirse en lo
posible las fechas y horas de uso entre el auditor y cliente.
Los recursos materiales del auditor son de dos tipos:
a) Recursos materiales Software
Programas propios de la auditoria: Son muy potentes y Flexibles. Habitualmente
se aaden a las ejecuciones de los procesos del cliente para verificarlos.

Monitores: Se utilizan en funcin del grado de desarrollo observado en la

actividad de Tcnica de Sistemas del auditado y de la cantidad y calidad de los
datos ya existentes.
b) Recursos materiales Hardware
Los recursos hardware que el auditor necesita son proporcionados por el cliente.
Los procesos de control deben efectuarse necesariamente en las Computadoras
del auditado.
Para lo cul habr de convenir, tiempo de maquina, espacio de disco, impresoras
ocupadas, etc.
Recursos Humanos
La cantidad de recursos depende del volumen auditable. Las caractersticas y perfiles
del personal seleccionado depende de la materia auditable.
Es igualmente reseable que la auditora en general suele ser ejercida por profesionales
universitarios y por otras personas de probada experiencia multidisciplinaria.
Perfiles Porfesionales de los auditores informticos
Profesin
Informtico Generalista

Actividades y conocimientos deseables

Con experiencia amplia en ramas distintas.
Deseable que su labor se haya desarrollado en
Explotacin y en Desarrollo de Proyectos.
Conocedor de Sistemas.

Experto en Desarrollo de Proyectos Amplia experiencia como responsable de

proyectos. Experto analista. Conocedor de las
metodologas de Desarrollo ms importantes.
Tcnico de Sistemas

Experto en Bases de Datos y

Administracin de las mismas.
Experto en Software de
Comunicacin
Experto en Explotacin y Gestin
de CPDS
Tcnico de Organizacin

Experto en Sistemas Operativos y Software

Bsico. Conocedor de los productos equivalentes
en el mercado. Amplios conocimientos de
Explotacin.
Con experiencia en el mantenimiento de Bases de
Datos. Conocimiento de productos compatibles y
equivalentes. Buenos conocimientos de
explotacin
Alta especializacin dentro de la tcnica de
sistemas. Conocimientos profundos de redes. Muy
experto en Subsistemas de teleproceso.
Responsable de algn Centro de Clculo. Amplia
experiencia en Automatizacin de trabajos. Experto
en relaciones humanas. Buenos conocimientos de
los sistemas.
Experto organizador y coordinador. Especialista en
el anlisis de flujos de informacin.

Tcnico de evaluacin de Costes

Economista con conocimiento de Informtica.

Gestin de costes.

Elaboracin del Plan y de los programas de trabajo

Una vez asignados los recursos, el responsable de la auditora y sus colaboradores
establecen un plan de trabajo. Decidido ste, se procede a la programacin del mismo.
El plan se elabora teniendo en cuenta, entre otros criterios, los siguientes:
a) Si la Revisin debe realizarse por reas generales o reas especficas. En el primer
caso, la elaboracin es ms compleja y costosa.
b) Si la auditora es global, de toda la Informtica, o parcial. El volumen determina no
solamente el nmero de auditores necesarios, sino las especialidades necesarias del
personal.

En el plan no se consideran calendarios, porque se manejan recursos genricos y no

especficos.
En el Plan se establecen los recursos y esfuerzos globales que van a ser necesarios.
En el Plan se establecen las prioridades de materias auditables, de acuerdo siempre
con las prioridades del cliente.
El Plan establece disponibilidad futura de los recursos durante la revisin.
El Plan estructura las tareas a realizar por cada integrante del grupo.
En el Plan se expresan todas las ayudas que el auditor ha de recibir del auditado.

Una vez elaborado el Plan, se procede a la Programacin de actividades. Esta ha de ser

lo suficientemente como para permitir modificaciones a lo largo del proyecto.
Actividades de la Auditora Informtica
Auditora por temas generales o por reas especficas:
La auditora Informtica general se realiza por reas generales o por reas especficas.
Si se examina por grandes temas, resulta evidente la mayor calidad y el empleo de ms
tiempo total y mayores recursos.
Cuando la auditora se realiza por reas especficas, se abarcan de una vez todas las
peculiaridades que afectan a la misma, de forma que el resultado se obtiene ms
rpidamente y con menor calidad.
Tcnicas de Trabajo:
- Anlisis de la informacin recabada del auditado.
- Anlisis de la informacin propia.
- Cruzamiento de las informaciones anteriores.
- Entrevistas.
- Simulacin.
- Muestreos.
Herramientas:

- Cuestionario general inicial.

- Cuestionario Checklist.
- Estndares.
- Monitores.
- Simuladores (Generadores de datos).
- Paquetes de auditora (Generadores de Programas).
- Matrices de riesgo.
Informe Final
La funcin de la auditora se materializa exclusivamente por escrito. Por lo tanto la
elaboracin final es el exponente de su calidad.
Resulta evidente la necesidad de redactar borradores e informes parciales previos al
informe final, los que son elementos de contraste entre opinin entre auditor y auditado y
que pueden descubrir fallos de apreciacin en el auditor.
Estructura del informe final:
El informe comienza con la fecha de comienzo de la auditora y la fecha de redaccin
del mismo. Se incluyen los nombres del equipo auditor y los nombres de todas las
personas entrevistadas, con indicacin de la jefatura, responsabilidad y puesto de trabajo
que ostente.
Definicin de objetivos y alcance de la auditora.
Enumeracin de temas considerados:
Antes de tratarlos con profundidad, se enumerarn lo ms exhaustivamente posible
todos los temas objeto de la auditora.
Cuerpo expositivo:
Para cada tema, se seguir el siguiente orden a saber:
a) Situacin actual. Cuando se trate de una revisin peridica, en la que se analiza no
solamente una situacin sino adems su evolucin en el tiempo, se expondr la
situacin prevista y la situacin real
b) Tendencias. Se tratarn de hallar parmetros que permitan establecer tendencias
futuras.
c) Puntos dbiles y amenazas.
d) Recomendaciones y planes de accin. Constituyen junto con la exposicin de puntos
dbiles, el verdadero objetivo de la auditora informtica.
e) Redaccin posterior de la Carta de Introduccin o Presentacin.
Modelo conceptual de la exposicin del informe final:
- El informe debe incluir solamente hechos importantes.
La inclusin de hechos poco relevantes o accesorios desva la atencin del lector.
- El Informe debe consolidar los hechos que se describen en el mismo.
El trmino de hechos consolidados adquiere un especial significado de verificacin
objetiva y de estar documentalmente probados y soportados. La consolidacin de los
hechos debe satisfacer, al menos los siguientes criterios:
1. El hecho debe poder ser sometido a cambios.

2. Las ventajas del cambio deben superar los inconvenientes derivados de

mantener la situacin.
3. No deben existir alternativas viables que superen al cambio propuesto.
4. La recomendacin del auditor sobre el hecho debe mantener o mejorar las
normas y estndares existentes en la instalacin.
La aparicin de un hecho en un informe de auditora implica necesariamente la existencia
de una debilidad que ha de ser corregida.
Flujo del hecho o debilidad:
1 Hecho encontrado.
- Ha de ser relevante para el auditor y pera el cliente.
- Ha de ser exacto, y adems convincente.
- No deben existir hechos repetidos.
2 Consecuencias del hecho
- Las consecuencias deben redactarse de modo que sean directamente
deducibles del hecho.
3 Repercusin del hecho
- Se redactar las influencias directas que el hecho pueda tener sobre otros
aspectos informticos u otros mbitos de la empresa.
4 Conclusin del hecho
- No deben redactarse conclusiones ms que en los casos en que la exposicin
haya sido muy extensa o compleja.
5 Recomendacin del auditor informtico
- Deber entenderse por s sola, por simple lectura.
- Deber estar suficientemente soportada en el propio texto.
- Deber ser concreta y exacta en el tiempo, para que pueda ser verificada su
implementacin.
- La recomendacin se redactar de forma que vaya dirigida expresamente a la
persona o personas que puedan implementarla.
Carta de introduccin o presentacin del informe final:
La carta de introduccin tiene especial importancia porque en ella ha de resumirse la
auditora realizada. Se destina exclusivamente al responsable mximo de la empresa, o a
la persona concreta que encargo o contrato la auditora.
As como pueden existir tantas copias del informe Final como solicite el cliente, la
auditora no har copias de la citada carta de Introduccin.
La carta de introduccin poseer los siguientes atributos:
- Tendr como mximo 4 folios.
- Incluir fecha, naturaleza, objetivos y alcance.
- Cuantificar la importancia de las reas analizadas.
- Proporcionar una conclusin general, concretando las reas de gran debilidad.
- Presentar las debilidades en orden de importancia y gravedad.
- En la carta de Introduccin no se escribirn nunca recomendaciones.
CRMR (Computer resource management review)

Definicin de la metodologa CRMR:

CRMR son las siglas de <<Computer resource management review>>; su traduccin
ms adecuada, Evaluacin de la gestin de recursos informticos. En cualquier caso, esta
terminologa quiere destacar la posibilidad de realizar una evaluacin de eficiencia de
utilizacin de los recursos por medio del management.
Una revisin de esta naturaleza no tiene en s misma el grado de profundidad de una
auditora informtica global, pero proporciona soluciones ms rpidas a problemas
concretos y notorios.
Supuestos de aplicacin:
En funcin de la definicin dada, la metodologa abreviada CRMR es aplicable ms a
deficiencias organizativas y gerenciales que a problemas de tipo tcnico, pero no cubre
cualquier rea de un Centro de Procesos de Datos.
El mtodo CRMR puede aplicarse cuando se producen algunas de las situaciones que
se citan:
Se detecta una mala respuesta a las peticiones y necesidades de los usuarios.
Los resultados del Centro de Procesos de Datos no estn a disposicin de los
usuarios en el momento oportuno.
Se genera con alguna frecuencia informacin errnea por fallos de datos o proceso.
Existen sobrecargas frecuentes de capacidad de proceso.
Existen costes excesivos de proceso en el Centro de Proceso de Datos.
Efectivamente, son stas y no otras las situaciones que el auditor informtico encuentra
con mayor frecuencia. Aunque pueden existir factores tcnicos que causen las debilidades
descritas, hay que convenir en la mayor incidencia de fallos de gestin.
Areas de aplicacin:
Las reas en que el mtodo CRMR puede ser aplicado se corresponden con las sujetas
a las condiciones de aplicacin sealadas en punto anterior:
Gestin de Datos.
Control de Operaciones.
Control y utilizacin de recursos materiales y humanos.
Interfaces y relaciones con usuarios.
Planificacin.
Organizacin y administracin.
Ciertamente, el CRMR no es adecuado para evaluar la procedencia de adquisicin de
nuevos equipos (Capacity Planning) o para revisar muy a fondo los caminos crticos o las
holguras de un Proyecto complejo.
Objetivos:
CRMR tiene como objetivo fundamental evaluar el grado de bondad o ineficiencia de los
procedimientos y mtodos de gestin que se observan en un Centro de Proceso de
Datos. Las Recomendaciones que se emitan como resultado de la aplicacin del CRMR,
tendrn como finalidad algunas de las que se relacionan:
Identificar y fijas responsabilidades.

Mejorar la flexibilidad de realizacin de actividades.

Aumentar la productividad.
Disminuir costes
Mejorar los mtodos y procedimientos de Direccin.

Alcance:
Se fijarn los lmites que abarcar el CRMR, antes de comenzar el trabajo.
Se establecen tres clases:
1. Reducido. El resultado consiste en sealar las reas de actuacin con potencialidad
inmediata de obtencin de beneficios.
2. Medio. En este caso, el CRMR ya establece conclusiones y Recomendaciones, tal y
como se hace en la auditora informtica ordinaria.
3. Amplio. El CRMR incluye Planes de Accin, aportando tcnicas de implementacin de
las Recomendaciones, a la par que desarrolla las conclusiones.
Informacin necesaria para la evaluacin del CRMR:
Se determinan en este punto los requisitos necesarios para que esta simbiosis de
auditora y consultora pueda llevarse a cabo con xito.
1. El trabajo de campo del CRMR ha de realizarse completamente integrado en la
estructura del Centro de Proceso de Datos del cliente, y con los recursos de ste.
2. Se deber cumplir un detallado programa de trabajo por tareas.
3. El auditor-consultor recabar determinada informacin necesaria del cliente.
Se tratan a continuacin los tres requisitos expuestos:
1. Integracin del auditor en el Centro de Procesos de Datos a revisar
No debe olvidarse que se estn evaluando actividades desde el punto de vista
gerencial. El contacto permanente del auditor con el trabajo ordinario del Centro de
Proceso de Datos permite a aqul determinar el tipo de esquema organizativo que se
sigue.
2. Programa de trabajo clasificado por tareas
Todo trabajo habr de ser descompuesto en tareas. Cada una de ellas se someter a la
siguiente sistemtica:
Identificacin de la tarea.
Descripcin de la tarea.
Descripcin de la funcin de direccin cuando la tarea se realiza incorrectamente.
Descripcin de ventajas, sugerencias y beneficios que puede originar un cambio o
modificacin de tarea
Test para la evaluacin de la prctica directiva en relacin con la tarea.
Posibilidades de agrupacin de tareas.
Ajustes en funcin de las peculiaridades de un departamento concreto.
Registro de resultados, conclusiones y Recomendaciones.
3. Informacin necesaria para la realizacin del CRMR

El cliente es el que facilita la informacin que el auditor contrastar con su trabajo de

campo.
Se exhibe a continuacin una Checklist completa de los datos necesarios para
confeccionar el CRMR:
Datos de mantenimiento preventivo de Hardware.
Informes de anomalas de los Sistemas.
Procedimientos estndar de actualizacin.
Procedimientos de emergencia.
Monitarizacin de los Sistemas.
Informes del rendimiento de los Sistemas.
Mantenimiento de las Libreras de Programas.
Gestin de Espacio en disco.
Documentacin de entrega de Aplicaciones a Explotacin.
Documentacin de alta de cadenas en Explotacin.
Utilizacin de CPU, canales y discos.
Datos de paginacin de los Sistemas.
Volumen total y libre de almacenamiento.
Ocupacin media de disco.
Manuales de Procedimientos de Explotacin.
Esta informacin cubre ampliamente el espectro del CRMR y permite ejercer el
seguimiento de las Recomendaciones realizadas.
Caso Prctico de una Auditora de Seguridad Informtica <<Ciclo de Seguridad>>
A continuacin, un caso de auditora de rea general para proporcionar una visin ms
desarrollada y amplia de la funcin auditora.
Es una auditora de Seguridad Informtica que tiene como misin revisar tanto la
seguridad fsica del Centro de Proceso de Datos en su sentido ms amplio, como la
seguridad lgica de datos, procesos y funciones informticas ms importantes de aqul.
Ciclo de Seguridad
El objetivo de esta auditora de seguridad es revisar la situacin y las cuotas de
eficiencia de la misma en los rganos ms importantes de la estructura informtica.
Para ello, se fijan los supuestos de partida:
El rea auditada es la Seguridad. El rea a auditar se divide en: Segmentos.
Los segmentos se dividen en: Secciones.
Las secciones se dividen en: Subsecciones.
De este modo la auditora se realizara en 3 niveles.
Los segmentos a auditar, son:
-

Segmento 1: Seguridad de cumplimiento de normas y estndares.

Segmento 2: Seguridad de Sistema Operativo.
Segmento 3: Seguridad de Software.
Segmento 4: Seguridad de Comunicaciones.
Segmento 5: Seguridad de Base de Datos.
Segmento 6: Seguridad de Proceso.
Segmento 7: Seguridad de Aplicaciones.
Segmento 8: Seguridad Fsica.

Se darn los resultados globales de todos los segmentos y se realizar un tratamiento

exhaustivo del Segmento 8, a nivel de seccin y subseccin.
Conceptualmente la auditoria informtica en general y la de Seguridad en particular, ha de
desarrollarse en seis fases bien diferenciadas:
Fase 0. Causas de la realizacin del ciclo de seguridad.
Fase 1. Estrategia y logstica del ciclo de seguridad.
Fase 2. Ponderacin de sectores del ciclo de seguridad.
Fase 3. Operativa del ciclo de seguridad.
Fase 4. Clculos y resultados del ciclo de seguridad.
Fase 5. Confeccin del informe del ciclo de seguridad.
A su vez, las actividades auditoras se realizan en el orden siguiente:
0. Comienzo del proyecto de Auditora Informtica.
1. Asignacin del equipo auditor.
2. Asignacin del equipo interlocutor del cliente.
3. Cumplimentacin de formularios globales y parciales por parte del cliente.
4. Asignacin de pesos tcnicos por parte del equipo auditor.
5. Asignacin de pesos polticos por parte del cliente.
6. Asignacin de pesos finales a segmentos y secciones.
7. Preparacin y confirmacin de entrevistas.
8. Entrevistas, confrontaciones y anlisis y repaso de documentacin.
9. Calculo y ponderacin de subsecciones, secciones y segmentos.
10. Identificacin de reas mejorables.
11. Eleccin de las reas de actuacin prioritaria.
12. Preparacin de recomendaciones y borrador de informe
13. Discusin de borrador con cliente.
14. Entrega del informe.
Causas de realizacin de una Auditora de Seguridad
Esta constituye la FASE 0 de la auditora y el orden 0 de actividades de la misma.
El equipo auditor debe conocer las razones por las cuales el cliente desea realizar el Ciclo
de Seguridad. Puede haber muchas causas: Reglas internas del cliente, incrementos no
previstos de costes, obligaciones legales, situacin de ineficiencia global notoria, etc.
De esta manera el auditor conocer el entorno inicial. As, el equipo auditor elaborar el
Plan de Trabajo.
Estrategia y logstica del ciclo de Seguridad
Constituye la FASE 1 del ciclo de seguridad y se desarrolla en las actividades 1, 2 y 3:
Fase 1. Estrategia y logstica del ciclo de seguridad
1. Designacin del equipo auditor.
2. Asignacin de interlocutores, validadores y decisores del cliente.
3. Cumplimentacin de un formulario general por parte del cliente, para la
realizacin del estudio inicial.
Con las razones por las cuales va a ser realizada la auditora (Fase 0), el equipo auditor
disea el proyecto de Ciclo de Seguridad con arreglo a una estrategia definida en funcin

del volumen y complejidad del trabajo a realizar, que constituye la Fase 1 del punto
anterior.
Para desarrollar la estrategia, el equipo auditor necesita recursos materiales y humanos.
La adecuacin de estos se realiza mediante un desarrollo logstico, en el que los mismos
deben ser determinados con exactitud. La cantidad, calidad, coordinacin y distribucin de
los mencionados recursos, determina a su vez la eficiencia y la economa del Proyecto.
Los planes del equipo auditor se desarrolla de la siguiente manera:
1. Eligiendo el responsable de la auditoria su propio equipo de trabajo. Este ha de ser
heterogneo en cuanto a especialidad, pero compacto.
2. Recabando de la empresa auditada los nombres de las personas de la misma que han
de relacionarse con los auditores, para las peticiones de informacin, coordinacin de
entrevistas, etc.
3. Mediante un estudio inicial, del cual forma parte el anlisis de un formulario
exhaustivo, tambin inicial, que los auditores entregan al cliente para su
cumplimentacin.
Segn los planes marcados, el equipo auditor, cumplidos los requisitos 1, 2 y 3, estar
en disposicin de comenzar la tarea de campo, la operativa auditora del Ciclo de
Seguridad.
Ponderacin de los Sectores Auditados
Este constituye la Fase 2 del Proyecto y engloba las siguientes actividades:
FASE 2. Ponderacin de sectores del ciclo de seguridad.
4. Asignacin de pesos tcnicos. Se entienden por tales las ponderaciones que el
equipo
auditor hace de los segmentos y secciones, en funcin de su
importancia.
5. Asignacin de pesos polticos. Son las mismas ponderaciones anteriores, pero
evaluadas por el cliente.
6. Asignacin de pesos finales a los Segmentos y Secciones. El peso final es el
promedio del peso tcnico y del peso poltico. La Subsecciones se calculan
pero no se ponderan.
Se pondera la importancia relativa de la seguridad en los diversos sectores de la
organizacin informtica auditada.
Las asignaciones de pesos a Secciones y Segmentos del rea de seguridad que se
audita, se realizan del siguiente modo:
Pesos tcnicos
Son los coeficientes que el equipo auditor asigna a los Segmentos y a las Secciones.
Pesos polticos
Son los coeficientes o pesos que el cliente concede a cada Segmento y a cada Seccin
del Ciclo de Seguridad.

Ciclo de Seguridad. Suma Pesos Segmentos = 100

(con independencia del nmero de segmentos consideradas)
Segmentos
Pesos Tcnicos
Pesos Polticos
Pesos Finales
Seg1.
Normas
y
12
8
10
Estndares
Seg2. Sistema Operativo
10
10
10
Seg3. Software Bsico
10
14
12
Seg4. Comunicaciones
12
12
12
Seg5. Bases de Datos
12
12
12
Seg6. Procesos
16
12
14
Seg7. Aplicaciones
16
16
16
Seg8. Seguridad Fsica
12
16
14
TOTAL
100
100
100
Pesos finales
Son el promedio de los pesos anteriores.
El total de los pesos de los 8 segmentos es 100. Este total de 100 puntos es el que se ha
asignado a la totalidad del rea de Seguridad, como podra haberse elegido otro
cualquiera. El total de puntos se mantiene cualquiera que hubiera sido el nmero de
segmentos. Si hubieran existido cinco segmentos, en lugar de 8, la suma de los cinco
habra de seguir siendo de 100 puntos.
Suma Peso Secciones = 20
(con independencia del nmero de Secciones consideradas)
Secciones
Pesos Tcnicos
Pesos Polticos
Pesos Finales
Secc1. Seg. Fsica de
6
6
6
Datos
Secc2. Control de Accesos
5
3
4
Secc3. Equipos
6
4
5
Secc4. Documentos
2
4
3
Secc5. Suministros
1
3
2
TOTAL
20
20
20
Puede observarse la diferente apreciacin de pesos por parte del cliente y del equipo
auditor. Mientras stos estiman que las Normas y Estndares y los Procesos son muy
importantes, el cliente no los considera tanto, a la vez que prima, tal vez excesivamente,
el Software Bsico.
Del mismo modo, se concede a todos los segmentos el mismo valor total que se desee,
por ejemplo 20, con absoluta independencia del nmero de Secciones que tenga cada
Segmento. En este caso, se han definido y pesado cinco Secciones del Segmento de
Seguridad Fsica. Cabe aclarar, solo se desarroll un solo Segmento a modo de ejemplo.
Operativa del ciclo de Seguridad
Una vez asignados los pesos finales a todos los Segmentos y Secciones, se comienza la
Fase 3, que implica las siguientes actividades:
FASE 3. Operativa del ciclo de seguridad
7. Preparacin y confirmacin de entrevistas.

8. Entrevistas, pruebas, anlisis de la informacin, cruzamiento y repaso de la

misma.
Las entrevistas deben realizarse con exactitud. El responsable del equipo auditor
designar a un encargado, dependiendo del rea de la entrevista. Este, por supuesto,
deber conocer a fondo la misma.
La realizacin de entrevistas adecuadas constituye uno de los factores fundamentales del
xito de la auditora. La adecuacin comienza con la completa cooperacin del
entrevistado. Si esta no se produce, el responsable lo har saber al cliente.
Deben realizarse varias entrevistas del mismo tema, al menos a dos o tres niveles
jerrquicos distintos. El mismo auditor puede, y en ocasiones es conveniente, entrevistar
a la misma persona sobre distintos temas. Las entrevistas deben realizarse de acuerdo
con el plan establecido, aunque se pueden llegar a agregar algunas adicionales y sin
planificacin.
La entrevista concreta suele abarcar Subsecciones de una misma Seccin tal vez una
seccin completa. Comenzada la entrevista, el auditor o auditores formularn preguntas
al/los entrevistado/s. Debe identificarse quien ha dicho qu, si son ms de una las
personas entrevistadas.
Las Checklists son tiles y en muchos casos imprescindibles. Terminadas las
entrevistas, el auditor califica las respuestas del auditado (no debe estar presente) y
procede al levantamiento de la informacin correspondiente.
Simultneamente a las entrevistas, el equipo auditor realiza pruebas planeadas y
pruebas sorpresa para verificar y cruzar los datos solicitados y facilitados por el cliente.
Estas pruebas se realizan ejecutando trabajos propios o repitiendo los de aqul, que
indefectiblemente debern ser similares si se han reproducido las condiciones de carga
de los Sistemas auditados. Si las pruebas realizadas por el equipo auditor no fueran
consistentes con la informacin facilitada por el auditado, se deber recabar nueva
informacin y reverificar los resultados de las pruebas auditoras.
La evaluacin de las Checklists, las pruebas realizadas, la informacin facilitada por el
cliente y el anlisis de todos los datos disponibles, configuran todos los elementos
necesarios para calcular y establecer los resultados de la auditoria, que se materializarn
en el informe final.
A continuacin, un ejemplo de auditora de la Seccin de Control de Accesos del
Segmento de Seguridad Fsica:
Vamos a dividir a la Seccin de Control de Accesos en cuatro Subsecciones:
1. Autorizaciones
2. Controles Automticos
3. Vigilancia
4. Registros
En las siguientes Checklists, las respuestas se calificarn de 1 a 5, siendo1 la ms
deficiente y 5 la mxima puntuacin.
Control de Accesos: Autorizaciones
Preguntas
Respuestas
Existe un nico responsable de implementar Si, el Jefe de Explotacin, pero el Director
la poltica de autorizaciones de entrada en el puede acceder a la Sala con
Centro de Clculo?
acompaantes sin previo aviso.
Existe alguna autorizacin permanente de
Una sola. El tcnico permanente de la
estancia de personal ajeno a la empresa?
firma suministradora.
Quines saben cuales son las personas
El personal de vigilancia y el Jefe de Exploautorizadas?
tacin.

Puntos
4
5
5

Adems de la tarjeta magntica de identifica- No, solamente la primera.

cin, hay que pasar otra especial?
Se pregunta a las visitas si piensan visitar el No, vale la primera autorizacin.
Centro de Clculo?
Se preveen las visitas al Centro de Clculo No, basta que vayan acompaados por el
con 24 horas al menos?
Jefe de Explotacin o Director
TOTAL AUTORIZACIONES

Control de Accesos: Controles Automticos

Preguntas
Respuestas
Cree Ud. que los Controles Automticos son
Si, aunque ha de reconocerse que a pie
adecuados?
puede llegarse por la noche hasta el
edificio principal.
Quedan registradas todas las entradas y
No, solamente las del personal ajeno a
salidas del Centro de Clculo?
Operacin.
Al final de cada turno, Se controla el nmero
S, y los vigilantes los reverifican.
de entradas y salidas del personal de
Operacin?
Puede salirse del Centro de Clculo sin tarjeta Si, porque existe otra puerta de
magntica?
emergen-cia que puede abrirse desde
adentro
TOTAL CONTROLES AUTOMATICOS

Control de Accesos: Vigilancia

Preguntas
Respuestas
Hay vigilantes las 24 horas?
S.
Existen circuitos cerrados de TV exteriores?
S.
Identificadas las visitas, Se les acompaa
No.
hasta la persona que desean ver?
Conocen los vigilantes los terminales que
No, sera muy complicado.
deben quedar encendidos por la noche?
TOTAL VIGILANCIA
Control de Accesos: Registros
Preguntas
Respuestas
Existe una adecuada poltica de registros?
No, reconocemos que casi nunca, pero
hasta ahora no ha habido necesidad.
Se ha registrado alguna vez a una persona?
Nunca.
Se abren todos los paquetes dirigidos a
Casi nunca.
personas concretas y no a Informtica?
Hay un cuarto para abrir los paquetes?
Si, pero no se usa siempre.
TOTAL REGISTROS

4
3
3
24/30
80%

Puntos
3
3
5
3
14/20
70%

Puntos
5
5
2
2
14/20
70%
Puntos
1
1
1
3
6/20
30%

Clculos y Resultados del Ciclo de Seguridad

FASE 4. Clculos y resultados del ciclo de seguridad
9. Clculo y ponderacin de Secciones y Segmentos. Las Subsecciones no se
ponderan, solo se calculan.
10. Identificacin de materias mejorables.
11. Priorizacin de mejoras.
En el punto anterior se han realizado las entrevistas y se han puntuado las respuestas
de toda la auditora de Seguridad.
El trabajo de levantamiento de informacin est concluido y contrastado con las
pruebas. A partir de ese momento, el equipo auditor tiene en su poder todos los datos
necesarios para elaborar el informe final. Solo faltara calcular el porcentaje de bondad de
cada rea; ste se obtiene calculando el sumatorio de las respuestas obtenidas,
recordando que deben afectarse a sus pesos correspondientes.
Una vez realizado los clculos, se ordenaran y clasificaran los resultados obtenidos por
materias mejorables, estableciendo prioridades de actuacin para lograrlas.
Clculo del ejemplo de las Subsecciones de la Seccin de Control de Accesos:
Autorizaciones
80%
Controles Automticos
70%
Vigilancia
70%
Registros
30%
Promedio de Control de Accesos
62,5%
Cabe recordar, que dentro del Segmento de Seguridad Fsica, la Seccin de Control de
Accesos tiene un peso final de 4.
Prosiguiendo con el ejemplo, se procedi a la evaluacin de las otras cuatro Secciones,
obtenindose los siguientes resultados:

Ciclo de Seguridad: Segmento 8, Seguridad Fsica.

Secciones
Peso
Seccin 1. Datos
6
Seccin 2. Control de Accesos
4
Seccin 3. Equipos (Centro de Clculo)
5
Seccin 4. Documentos
3
Seccin 5. Suministros
2

Puntos
57,5%
62,5%
70%
52,5%
47,2%

Conocidas los promedios y los pesos de las cinco Secciones, se procede a calcular y
ponderar el Segmento 8 de Seguridad Fsica:
Seg. 8 = PromedioSeccin1 * peso + PromedioSecc2 * peso + PromSecc3 * peso +
PromSecc4 * peso + PromSecc5 * peso / (peso1 + peso2 + peso3 + peso4 + peso5)

Seg. 8 = (57,5 * 6) + (62,5 * 4) + (70 * 5) + (52,5 * 3) + (47,2 * 2) / 20

Seg. 8 = 59,85%

A continuacin, la evaluacin final de los dems Segmentos del ciclo de Seguridad:

Ciclo de Seguridad. Evaluacin y pesos de Segmentos
Segmentos
Pesos
Seg1. Normas y Estndares
10
Seg2. Sistema Operativo
10
Seg3. Software Bsico
12
Seg4. Comunicaciones
12
Seg5. Bases de Datos
12
Seg6. Procesos
14
Seg7. Aplicaciones
16
Seg8. Seguridad Fsica
14
Promedio Total Area de Seguridad
100

Evaluacin
61%
90%
72%
55%
77,5%
51,2%
50,5%
59,8%
63,3%

Sistemtica seguida para el clculo y evaluacin del Ciclo de Seguridad:

a) Valoracin de las respuestas a las preguntas especficas realizadas en las entrevistas
y a los cuestionarios formulados por escrito.
b) Clculo matemtico de todas las subsecciones de cada seccin, como media
aritmtica (promedio final) de las preguntas especficas. Recurdese que las
subsecciones no se ponderan.
c) Clculo matemtico de la Seccin, como media aritmtica (promedio final) de sus
Subsecciones. La Seccin calculada tiene su peso correspondiente.
d) Clculo matemtico del Segmento. Cada una de las Secciones que lo componen se
afecta por su peso correspondiente. El resultado es el valor del Segmento, el cual, a
su vez, tiene asignado su peso.
e) Clculo matemtico de la auditora. Se multiplica cada valor de los Segmentos por sus
pesos correspondientes, la suma total obtenida se divide por el valor fijo asignado a
priori a la suma de los pesos de los segmentos.
Finalmente, se procede a mostrar las reas auditadas con grficos de barras,
exponindose primero los Segmentos, luego las Secciones y por ltimo las Subsecciones.
En todos los casos s referenciarn respecto a tres zonas: roja, amarilla y verde.
La zona roja corresponde a una situacin de debilidad que requiere acciones a corto
plazo. Sern las ms prioritarias, tanto en la exposicin del Informe como en la toma de
medidas para la correccin.
La zona amarilla corresponde a una situacin discreta que requiere acciones a medio
plazo, figurando a continuacin de las contenidas en la zona roja.
La zona verde requiere solamente alguna accin de mantenimiento a largo plazo.
Nula

Pobre

Insuficiente

Sufic.

Adecuado

buena

Excel.

Confeccin del Informe del Ciclo de Seguridad

Normativa
Fase5. Confeccin del informe del ciclo de seguridad

1. Preparacin de borrador de informe y Recomendaciones.

2. Discusin del borrador con el cliente.
Sistema Operativo
3. Entrega del Informe y Carta de Introduccin.
Ha de resaltarse la importancia de la discusin de los borradores parciales con el
Software Bsico

cliente. La referencia al cliente debe entenderse como a los responsables directos de los
segmentos. Es de destacar que si hubiese acuerdo, es posible que el auditado redacte un
Comunicaciones
contrainforme del punto cuestionado. Este acta se incorporar al Informe Final.
Las Recomendaciones del Informe son de tres tipos:
1. Recomendaciones correspondientes a la zona roja. Sern muy detalladas e irn en
primer lugar, con la mxima prioridad. La redaccin de las recomendaciones se har
de modo que sea simple verificar el cumplimiento de la misma por parte del cliente.
Procesos
2. Recomendaciones correspondientes a la zona amarilla. Son las que deben observarse
a medio plazo, e igualmente irn priorizadas.
Aplicaciones
3. Recomendaciones correspondientes a la zona verde. Suelen referirse a medidas de
mantenimiento. Pueden ser omitidas. Puede detallarse alguna de este tipo cuando una
accin sencilla y econmica pueda originar beneficios importantes.

Bases de Datos

Seguridad Fsica

Empresas que realizan auditoras externas:

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Arthur Andersen:
Tiene 420 oficinas en todo el mundo, casi 40.000 profesionales, y factura alrededor de 2,8
billones de dlares anuales. Invierte 250 millones de dlares por ao en educacin y
capacitacin a medida. Menos del uno por ciento del presupuesto para entrenamiento se
gasta fuera de la organizacin, aunque la cuota de educacin que cada profesional recibe
es prcticamente equivalente a un master norteamericano. Se dictan los cursos de la
compaa en el multimillonario Centro para la Capacitacin Profesional que Arthur
Andersen posee cerca de Chicago, con capacidad para 1.700 estudiantes con cama y
comida. En la Argentina, como en muchos otros mercados complejos, Arthur Andersen
combina el tradicional papel de auditor con un rol ms creativo como consejero, en el cual
la firma ayuda a sus clientes a mejorar sus operaciones a travs de la generacin de
ideas nuevas y mejoras en sistemas y prcticas comerciales. Este punto de vista en
materia auditora permite que las dos unidades de la firma puedan, en muchos casos,
trabajar juntas en la elaboracin de proyectos especiales para empresas/clientes.
Price Waterhouse:
De llegar a fusionarse con la empresa consultora Coopers & Lybrand, tendran una fuerza
de trabajo de 135.000 personas, 8.500 socios y una facturacin anual superior a los
13.000 millones de dlares. Adems, el gigante Andersen pasara a ocupar el segundo
lugar en el rnking de los Seis Grandes Internacionales.
Ernst & Young, etc.

FUENTE: http://www.monografias.com/trabajos/auditoinfo/auditoinfo.shtml

90%

100%