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Cyril GUIMBAUD

Romain CHALINDAR

RENAULT

CA PLP 2005-2006

IUFM DAUVERGNE
CAPLP 2005-2006

SOMMAIRE

1.

Lhistorique et facteurs dvolutions de Renault................................... 3


1.1. Historique ............................................................................................. 3
1.2. Facteurs dvolution ............................................................................. 4

2.

Les objectifs stratgiques de Renault .................................................... 5


2.1. Faire reconnatre son identit de marque ............................................ 5
2.2. tre le plus comptitif en termes de qualit, de cots et de dlais .. 6
2.2.1. Rduction des cots ...................................................................... 6
2.2.2. Rduction des dlais ..................................................................... 6
2.2.3. Amlioration de la qualit .............................................................. 6
2.3. Sinternationaliser................................................................................. 7
2.4. Dvelopper les valeurs de Renault ...................................................... 8
2.5. Exprimer sa russite par des rsultats financiers ................................ 8

3.

Dveloppement de la stratgie de Renault et les dfis relever ......... 9

Renault

IUFM DAUVERGNE
CAPLP 2005-2006
AVANT PROPOS :
Aujourdhui qui peut se passer dune voiture ? Que se soit pour travailler, partir
en vacances Possder une voiture et une quasi ncessit ne serait-ce que pour se
rendre sur son lieu de travail.
Renault et actuellement lun des plus puissants manufacturiers automobiles. Cest
pourquoi il nous a paru intressent danalyser la stratgie de cette entreprise.

1. Lhistorique et facteurs dvolutions de Renault


1.1.

Historique

En 1899, Marcel et Ferdinand Renault crent la socit Renault Frres


Paris. Renault change de statut en 1990 en devenant une socit anonyme.
Longtemps, seul gnraliste europen ne piloter qu'une seule marque, Renault
rompt son isolement en scellant, en 1999, une alliance avec le japonais Nissan et
rachte le constructeur roumain Dacia. L'anne suivante, Renault cde Renault
Vhicules Industriels (RVI) Volvo et rachte Samsung. Afin d'optimiser
l'organisation et les relations entre les diffrentes entits de conception, la
construction du Techno Centre de Saint-Quentin-en-Yvelines est dcide. Finalis en
1999, il regroupe les activits de recherche, de dveloppement, d'ingnierie et de
design et compte plus de 7.000 concepteurs qui travaillent l'laboration des
nouveaux modles.

Renault

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1.2.

Facteurs dvolution

Lentreprise Renault a su anticiper lvolution du secteur automobile et


formuler ou reformuler une stratgie adapte au changement structurel. Grce une
pertinence dans le suivi priodique des facteurs dvolution, Renault a ainsi pu
ajuster ses facteurs cls de succs.
Ces facteurs dvolution peuvent tre la dmographie, les courants
socioculturels, les habitudes de consommation, lvolution des besoins et des styles
de vie

Le facteur conomique :
Le prospect recherche une voiture moins consommatrice de carburants, et
plus accessible financirement. Renault a rpondu en crant la Renault 5 au moment
du krach ptrolier, o le prix des carburants a t multipli par 4. En 2004, Renault
associ Dacia a lanc la Logan, une voiture a 5000 qui sduit les acheteurs des
pays pouvoir d'achat rduit autant par son prix que par sa fonctionnalit.

Rglementation :
La rglementation en matire dautomobile sest renforce au cours des
quarante dernires annes. De plus le consommateur, lorsquil achte une voiture
recherche de plus en plus de scurit. Cest pour cela qua t cre en 1997,
lassociation Euro NCAP qui teste les voitures sur des critres de scurit. Renault a
su sadapter en proposant des lments de scurit dans ses voitures comme
lairbag, la ceinture de scurit ou encore lABS (Antiblockiersystem).

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2. Les objectifs stratgiques de Renault


2.1.
Premier objectif stratgique : Faire reconnatre son
identit de marque
Renault a inscrit la reconnaissance de lidentit de sa marque comme lun des
piliers de sa stratgie de croissance rentable. Renault redfinit son identit de
marque partir de trois valeurs qui incarnent lactif de la marque :

visionnaire : Renault propose des concepts novateurs, anticipant lvolution des


valeurs et des modes de vie, tout en restant en accord avec les attentes du public

audacieux : Renault met en avant des solutions nouvelles.


chaleureux : Renault propose des vhicules impliquant des plaisirs uniques de
conduite et de vie bord.
Renault est tout dabord une marque qui rassure par sa matrise des
fondamentaux de lautomobile. La qualit reste chez Renault une proccupation
majeure et un chantier permanent de progrs continu. Dans un contexte o la
complexit des vhicules est croissante, lexigence de qualit est prsente dans tous
les mtiers du groupe : de la conception au service aprs-vente, en passant par la
fabrication et la commercialisation ou la fourniture de services associs.
Renault sest engag dans la scurit, avec une vision globale : prvenir,
corriger, et protger :

prvenir et corriger, en lanant des actions de sensibilisation la scurit


routire, et ce notamment auprs des plus jeunes.

protger en faisant en sorte que les passagers soient le plus en scurit possible.
Ainsi Renault est le seul constructeur avoir 5 modles ayant obtenus 5 toiles
de lorganisme europen indpendant Euro NCAP
Lidentit de marque sexprime dans un nouveau slogan Renault, crateur
dautomobiles qui montre lengagement que le Groupe a dmontr dans
linnovation technique et conceptuelle.
Cela se traduit par une gamme forte, jeune et innovante, avec notamment le
renouvellement complet de la gamme Mgane, voiture de lanne 2003 .
Ces valeurs se retrouvent dans toute la gamme, que ce soit dans le haut de gamme
avec Espace IV ou la Vel Satis, mais aussi dans les vhicules utilitaires avec le
nouveau Trafic ou le Kangoo.

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2.2.
Deuxime objectif stratgique : tre le plus comptitif en
termes de qualit, de cots et de dlais
2.2.1. Rduction des cots
Pour soutenir sa comptitivit, Renault sest engag depuis plusieurs annes
dans une dmarche de rduction des cots. Arriv chance, le premier
programme de 3 milliards deuros dconomies sur 3 ans a t reconduit en 2001
pour la mme dure. Au total, Renault aura atteint ses objectifs de rduction de cots
qui ont port sur les achats, et sur lapprofondissement du partenariat avec ses
fournisseurs, et par lalliance avec Nissan. Les autres sources de rduction de cots
proviennent des cots de garantie, des cots informatiques et des frais de structure.
Pour les annes venir, les objectifs fixs concernent les achats, la qualit, les frais
fixes, les frais de recherche et dveloppement et la comptitivit des usines.
2.2.2. Rduction des dlais
Les progrs raliss par Renault en matire de rduction des dlais de
dveloppement de ses vhicules sont significatifs. En effet, les deux modles
Mgane II, berline et coup, ont t dvelopps en 29 mois (dlai compris entre le
design et laccord de commercialisation) contre environ 50 mois pour la gnration
prcdente. Ceci grce la diminution des temps dtudes et dindustrialisation. Il
existe un Technocentre qui runit sur un mme site les quipes de design, de
lingnierie et de la fabrication. Ainsi la conception est plus rapide.
Le but de cette rduction des dlais est double pour Renault. il est financier et
commercial : plus le temps de dveloppement est court, plus on peut rpondre
rapidement la demande.
2.2.3. Amlioration de la qualit
Renault peut tirer des bnfices de son alliance avec Nissan qui a, en matire
de qualit, un savoir-faire reconnu. Le partage des connaissances sur la qualit des
produits fait partie des synergies attendues de lalliance entre Renault et Nissan.
Toujours dans un souci croissant de qualit une charte qualit a t signe.

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2.3.

Troisime objectif stratgique : Sinternationaliser

Renault confirme son ambition dacclrer sa croissance en visant terme la


moiti de ses ventes hors dEurope occidentale. Pour raliser son ambition, Renault
doit :

renforcer ses implantations actuelles et en crer de nouvelles dans des pays

cibls ;
simposer au travers de produits adapts aux besoins des diffrents marchs.
internationaliser son encadrement, sa culture, ses comptences techniques,
commerciales et financires.
matriser les prises de risques lies ces diffrentes oprations.
tirer pleinement parti de lalliance avec Nissan.
dvelopper Dacia et Renault Samsung Motors

Pour dvelopper Dacia, trois axes principaux ont t mis en oeuvre : la


modernisation de lusine et du rseau commercial, le renouvellement de la gamme
et, enfin, le lancement dun vhicule dentre de gamme partir de 5 000 euros.
Les marchs de ce nouveau vhicule stendent rapidement.(France, Russie,
Maroc).
Ce programme sinscrit dans la stratgie de dveloppement international du
groupe Renault, qui compte produire annuellement plus de 500 000 exemplaires de
ce modle dans le monde lhorizon 2010.
Le groupe Renault est avec Renault Samsung Motors le 1er constructeur
europen implant en Core, pays traditionnellement ferm aux investissements
trangers et qui reprsente le 2e march automobile dAsie. Avec un objectif de
ventes de 500 000 vhicules en 2010, dont la moiti lexportation. Pour cela
Renault dispose dune usine au meilleur niveau technologique, un centre de
recherche et dveloppement etun rseau commercial en plein essor.
Renault a investi 500 millions deuros dans Nissan en prenant 36.8 % de
Nissan Motors (automobile), 22.5% de Nissan Diesel (camions) et la totalit du
capital des filiales financires europennes de Nissan. Renault ne prend pas pour
autant le contrle de Nissan. Ce nouvel ensemble accde au 4 rang de l'industrie
automobile mondiale.
Pour comprendre cet accord, il faut tenir compte des lments suivants :

Le redressement de Nissan (le groupe japonais a une dette de 157.5 milliards de

francs)
Les synergies entre Renault et Nissan, notamment dans le domaine des achats,
de la stratgie produit et de la recherche.
Le dveloppement de plates formes et de composants (moteurs, boites de
vitesse) communs.

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2.4.
Quatrime objectif stratgique : Dvelopper les valeurs
de Renault

Renault a choisi de respecter certaines valeurs dans le but de dvelopper


lesprit dentreprise par le biais des ressources humaines.
Cela suppose de mettre en place :

Une politique de formation continue et de recrutements pour attirer et retenir les


meilleurs talents.

Un management responsable prenant en charge des objectifs clairs et partags.


Une organisation qui privilgie les lignes hirarchiques courtes, le fonctionnement

en rseau.
Une rmunration attractive en fonction des responsabilits et des rsultats
collectifs et individuels.
Un dialogue clair et sincre avec le personnel et les organisations syndicales.

2.5.
Cinquime objectif stratgique : Exprimer sa russite par
des rsultats financiers
Renault veut se donner les moyens dun dveloppement indpendant, et
rpondre lattente de ses actionnaires, travers :

La rentabilit des capitaux propres : elle doit tre gale ou suprieur 11%
La marge oprationnelle : le groupe Renault sest fix un objectif de marge de
4%.

Les dividendes verss par Nissan et Volvo : vue laugmentation significative de


ses rsultats, Nissan a annonc un plan daugmentation de son dividende.

Le contrle de lendettement : Le groupe Renault sest fix comme objectif dtre


en situation de liquidit nette positive.

Le dividende vers par Renault : Renault poursuit sa politique daugmentation


rgulire de son dividende.
Dans le respect de leurs valeurs et de leurs identits, Renault et Nissan
mettent en uvre une stratgie de croissance rentable. Pour Renault et ses marques
associes, Dacia et Renault Samsung, la cible est un volume de ventes mondiales
de 4 millions de vhicules en 2010.
La stratgie de Renault s'appuie sur l'excellence dans son mtier, la slection,
la qualit et de ses produits, la satisfaction de ses clients. Dans ce cadre, Renault et
Nissan mettent en uvre une stratgie de Spcialisation base sur une capacit
se diffrencier et matriser ses cots.

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3. Dveloppement de la stratgie de Renault et les dfis


relever
La libralisation de nos conomies de march a considrablement accru
lintensit concurrentielle de nombreux secteurs. Lindustrie automobile europenne
nchappe pas ce phnomne, dj fortement concurrentielle sur un march
europen qui tend stagner. Elle est aujourdhui menace par la monte en
puissance de concurrents autrefois beaucoup moins prsents (Daewoo, Hyundai,
Kia,). Ce nouvel environnement doit contraindre Renault maintenir sa stratgie.
Face la multiplication des offres, nous pensons que lobjectif de Renault
nest plus de rpondre la demande mais aux diffrentes demandes provenant de
consommateurs aux diffrentes exigences. Linnovation est le centre de cette
stratgie puisquelle permet de crer de nouveaux dbouchs.
Cependant, linnovation tant coteuse et impliquant des comptences et savoir faire
trs divers, Renault doit sappuyer sur ses fournisseurs. La diffrenciation
seffectuera, donc, par lintgration de nouvelles technologies provenant
dentreprises trs spcialises. Lavantage concurrentiel que peut apporter ces
quipementiers (Bosch, Visteon, Delphi, Valeo), les place au centre de la stratgie
dinnovation que doit dvelopper Renault.
Les quipementiers assument de plus en plus de responsabilits comme la
rduction des cots ou la matrise de la qualit. La rduction des cots reprsente un
enjeu essentiel, puisque les progrs raliss dans lautomobile saccompagnent
dune importante augmentation des cots de production.
Lexternalisation dun certain nombre dactivits cls a rduit le rle de renault.
Le mtier de constructeurs soriente de plus en plus vers une spcialisation dans la
conception, la commercialisation et lensemble des services qui lui sont attachs
(financement par RCI banque, entretien). Au niveau de la production le
constructeur reste le grand organisateur qui coordonne les diffrentes tapes du
processus de production. Cependant, cette activit ne peut-elle pas tre ralise par
de nouveaux acteurs entrants sur le march ou des entreprises dj prsentes dans
dautres activits (quipementiers, sous-traitant) ?
Soulevons un autre problme dans la stratgie de Renault. Son portefeuille
est vieillissant. Renault a mal gr lagencement des sorties de ses diffrents
modles. Aujourdhui, lentreprise se retrouve avec beaucoup de produits vache
lait qui tendent disparatre. A contrario, elle dispose de peu de produits
dilemme , ce qui est un danger. De plus des lancements rats de modles comme
la Vel satis ou lAvantime ont accentu ce problme. Ces lancements devaient
permettre dattaquer un groupe stratgique suprieur (Audi, BMW, Mercedes).
Selon nous, il existe un risque long terme pour Renault (et toute lindustrie
automobile): ne risque-t-elle pas de pas de connatre le mme sort que lindustrie
Renault

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informatique ? Lentreprise IBM qui au dpart contrlait le march de la construction
dordinateurs personnels (pc) a ouvert la porte la concurrence lorsquelle a choisi
dexternaliser la conception et la production des diffrents lments qui composent la
machine. Quest ce qui pourrait empcher, par exemple, la promotion de cette anne
de crer une entreprise et dassembler les diffrents lments provenant des
quipementiers de lindustrie automobile. Par exemple, on achte les comodos et
essuies glace chez Valeo, le moteur Peugeot pour fabriquer notre modle
automobile? De plus, les constructeurs sont dans lincapacit dempcher un
fournisseur de travailler avec dautres entreprises. Par ailleurs, avec lvolution de la
rglementation la production dautomobiles devient moins contraignante. Fabriquer
des automobiles nimplique plus de possder son propre rseau de vente ou mme
dassurer la rparation ou lentretien, le lien entre la vente et laprs-vente nest plus
obligatoire.

Renault

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