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RDUIRE SES BESOINS DE FINANCEMENT

LES COMPOSANTES DU PROBLME


A chaque chance importante, voire chaque matin, les chefs dentreprise se demandent comment ils pourraient amliorer
leur trsorerie et rduire le recours des financements court terme dont le cot est toujours important. Cette
proccupation augmente dans les priodes de progression des taux dintrts.
Une trsorerie adquate sobtient naturellement en mettant la disposition de lentreprise suffisamment de capitaux permanents sous
forme de capital social, rserves ou comptes courants dassocis. Elle sobtient galement en veillant financer les investissements
par des emprunts chelonns sur une priode adquate. Mais tout ceci soptimise par des moyens simples. Quel chef dentreprise,
quel actionnaire ne souhaite t il pas limiter ses apports en capitaux permanents ?
Pour cela il est ncessaire doptimiser sa gestion journalire en mettant en place des processus adapts. Ils vont permettre de rduire
les besoins de lentreprise en fonds de roulement et peuvent gnrer une trsorerie complmentaire trs importante.

COMMENT CONTRLER, OPTIMISER SA TRSORERIE ?


De manire schmatique, loptimisation de votre trsorerie va consister mettre en uvre les processus ncessaires
lacclration de vos encaissements et au ralentissement de vos dcaissements
Selon que vous vendez des biens ou des services, selon que vous tes fabricant ou ngociant, les techniques appliques sont
diffrentes. Elles ont nanmoins toutes le mme objectif : laisser scouler le moins de temps possible entre le moment o vous
engagez des cots (commande) et le moment o vous encaissez le produit correspondant.
Lentreprise a peu de sources dencaissement. La principale est, bien entendu, ses clients. Lamlioration des flux dentre de
trsorerie consiste donc raccourcir le plus possible :
- a) les dlais de livraison
- b) les dlais de facturation
- c) les dlais dencaissement
Loptimisation des dlais de livraison est en thorie un processus simple : sortir rapidement les marchandises des magasins permet de
rduire le temps de conservation du stock. Il faut donc examiner les procdures dacceptation des commandes, de regroupement, de
conditionnement puis dexpdition. Il nest pas rare de sapercevoir de pertes de temps dans cet enchanement pouvant atteindre
plusieurs jours. Autant de dcalage entre les flux de trsorerie.
Les dlais de facturation relvent de la mme dmarche. Une livraison un client doit tre facture aussi vite que possible : vitez
les traitements par lots trop espacs ou les circuits administratifs complexes. Pour les entreprises qui fournissent des prestations de
services, les conditions dacomptes et dchelonnements des rglements doivent tre tablies et suivies avec beaucoup dattention.
Clairement prvues dans les documents faisant office de commande, elles font lobjet dun processus interne strict nacceptant pas
dexception.
Les moyens informatiques permettent aujourdhui de traiter et dacheminer les factures dans des dlais plus courts. Il faut exploiter
toutes les opportunits quils offrent.
Les dlais dencaissement sont les plus difficiles optimiser car ils dpendent en partie des conditions du march et de la position de
lentreprise par rapport ses clients. Au del des ngociations toujours ncessaires, il est indispensable de se doter dun systme de
suivi et de relance efficace, appliqu de manire permanente. La mise en place dun systme informatis de relance et laffectation
dune personne habilite contacter les clients pour suivre les anomalies peuvent rduire de manire substantielle le dlai
dencaissement moyen. Il permet galement de dtecter rapidement les lments de dsaccords ventuels et de les rgler. Lorsquune
entreprise ne suit pas ou suit insuffisamment ses crances, les clients sen aperoivent rapidement et allongent insensiblement leurs
dlais de rglement. Elle sexpose en outre des pertes significatives dans la mesure o le risque de non-paiement augmente de
manire exponentielle avec le retard de paiement.
Si de meilleures procdures vous permettent de gagner 10 jours de crdit clients et que votre entreprise ralise un chiffre daffaires
de 10 millions deuros, votre trsorerie moyenne samliorera denviron 300.000 euros.
Les stocks constituent une autre source importante damlioration de trsorerie. Tout produit stock reprsente un dcaissement qui
presque toujours sera pay bien avant que vous nencaissiez le produit de vente. Dans la grande majorit des cas, la gestion en flux
tendu reprsentera une diminution substantielle de vos besoins de financement. Limportance des rsultats obtenus dpend de la
dure des dlais de livraison et de la scurit de vos approvisionnements. La recherche dun optimum ne doit pas aller jusquau
risque dune rupture qui cote souvent plus cher que la gestion dun stock de scurit.
Lamlioration de linformatisation, la mise en place dune chane continue reliant les commandes clients aux dcisions
dapprovisionnement permettent de diminuer substantiellement le niveau des stocks. La dfinition de niveau de stock dalerte
constitue une approche simple qui permet aux entreprises, quelle que soit leur taille, de constater le plus souvent une baisse de leur
besoin de fonds de roulement.
Comme pour les crances clients, une diminution du ratio de stock dune dizaine de jours peut reprsenter une amlioration
importante de votre trsorerie.

Comment peut-on agir sur le poste fournisseur pour obtenir des dlais de rglement plus longs ? La rponse dpend pour lessentiel
du poids de la socit sur le march et de sa capacit relle ngocier. Pour les entreprises de taille moyenne, la meilleure voie
consiste mettre plusieurs dentre eux en concurrence, mais l, galement la taille de lacheteur est un facteur primordial. Au del de
cette constatation, tout entreprise doit veiller ce que ses achats dapprovisionnement comme de frais gnraux soient raliss dans
un cadre dfini et suivi de la manire la plus rigoureuse possible. Cela peut se rsumer en une phrase : payer temps, ni trop tard ni
trop tt, des marchandises ou prestations acquises au meilleur prix.
Les erreurs ne pas commettre
Quelle que soit la qualit de la gestion de votre fonds de roulement, elle ne pourra pas rsoudre toutes les situations que rencontre
une entreprise. Hormis les situations de pertes dexploitation, deux risques essentiels menacent les entreprises :
- Une erreur de financement des investissements
- Une mauvaise anticipation des effets de la croissance.
Le premier dcoule du non-respect dun principe lmentaire : le financement dun bien produisant un profit sur une longue priode
doit tre financ sur le moyen ou long terme. Lutilisation de la trsorerie pour financer un investissement produit un double
dsquilibre : diminution des liquidits disponibles et augmentation simultane des besoins en fonds de roulement d
laccroissement du chiffre daffaires provoqu par linvestissement. Ce type de situation doit toujours tre anticipe et les divers
instruments de financement disponible sur le march mis en place.
Le second dcoule du fait que trs peu dentreprise ont un besoin de fonds de roulement ngatif. Structurellement, pour la plupart des
activits, lexploitation entrane des dcaissements qui prcdent les encaissements. Toute phase de croissance rapide produit un
dcalage qui saccumule. Mal gr, il peut conduire des entreprises performantes des cessations de paiement ou ncessiter de faire
appel des investisseurs extrieurs dans des conditions pas toujours favorables pour les actionnaires dorigine. Lorsquune entreprise
connat le succs et un fort dveloppement, ses dirigeants doivent anticiper les financements structurels ncessaires. Cest un travail
complexe qui ncessite le recours des conseils comptents tels que banquiers, experts comptables ou avocats.

COMMENT CALCULER VOTRE BFR NORMATIF ?


Suivre son BFR traduit en jours de chiffre d'affaires est une donne importante que tout entrepreneur doit connatre au jour le jour. Et
vous, connaissez-vous le vtre ?
Il est intressant de dcomposer son cycle d'exploitation en processus lmentaires pour identifier les leviers sur lesquels agir pour
matriser son BFR, car une entreprise enchanera souvent les squences suivantes :
livraison de matires premires

processus de production
rglements achats matires premires
livraison du produit fini
rglement de la facture de vente.

C'est cette logique que s'attache le calcul du BFR normatif. Illustrons cette notion dans un exemple simple que vous pourrez
ensuite adapter votre propre situation. Prenons le cas de l'entreprise ABCD caractrise par les composantes d'activit suivantes
:
CA annuel H.T. = 12 M euros

Dlai moyen de crdit clients : 36 jours (valeur prendre en compte TTC) soit un coefficient de pondration de (12/12)*
1,196 = 1,196
Stock de produits finis : dure moyenne de stockage de 40 jours et cot d'achat annuel des marchandises vendues de 4,8 M
euros H.T. soit un coefficient de pondration de 4,8/12 = 0,4
Fournisseurs : rglement moyen 30 jours et cot d'achat annuel des marchandises vendues de 4,8 M euros H.T.(valeur
prendre en compte T.T.C.) soit un coefficient de pondration de (4,8*1,196)/12 = 0,48
Fournisseurs autres charges : rglement moyen 20 jours et cot d'achat annuel des autres charges de 0,6 M euros soit un
coefficient de pondration de (0,6*1,196)/12 = 0,06
Salaires annuels nets verss au personnel de 1,8 M euros, pays le 1er jour du mois (dlai moyen = (0+30)/2), avec un
coefficient de pondration de 1,8/12 = 0,15
Charges sociales annuelles de 1 M euros, verses le 15 du mois suivant (dlai moyen de (0+30)/2 +15), avec un
coefficient de pondration de 1/12 = 0,08

BFR normatif global


Lois d'encaissements et de dcaissements

Clients

Jours
36 j

Units
CA T.T.C

Stocks

40 j

Cot d'achat H.T des marchandises vendues

Fournisseurs

30 j

Cot d'achat T.T.C des marchandises vendues

Fournisseurs autres charges 20 j


Personnel
15 j
Charges sociales

Cot d'achat T.T.C. autres charges


Montant des salaires non chargs

30 j

Montant de charges sociales

Dtermination du BFR normatif en jours de CA


BFR
Coef. Pondration

2006

Principaux besoins d'exploitation

59

Clients
Stocks

1,196
0,400

43
16

Principales ressources d'exploitation


Fournisseurs

0,478

20
14

Fournisseurs autres charges


Personnel

0,060
0,150

1
2

Charges sociales

0,083

BFR Normatif Exploitation

39

O se positionne votre BFR normatif par rapport aux moyennes releves par secteurs dactivits ?
Le BFR est devenu aujourd'hui un lment incontournable et primordial pour votre gestion financire. Si ses composantes sont
liquides et renouveles rapidement, leur niveau est relativement stable activit constante.
A ce stade, on pourra utilement distinguer le BFR li au cycle d'exploitation (production et changes commerciaux) que nous venons
de dtailler et le BFR hors exploitation li des oprations de rpartition indpendantes du cycle d'exploitation (IS,dividendes).
Dans le mme ordre d'ide il devient intressant de comparer vos performances en matire de BFR normatif, par rapport aux donnes
de benchmarking disponibles en fonction du secteur d'activit de votre socit. C'est cette fin que nous vous proposons le tableau
ci-dessous qui donne des valeurs moyennes de BFR normatif en fonction de l'activit exerce (source Xerfi).

Secteurs

Jours de CA en 2004

Construction
Distribution alimentaire

14,5
- 6,8

Distribution automobile
Distribution doptique

38,7
14,4

Industrie du cartonnage
Conseil

41,9
126

Transport
Services informatiques

13,7
40,7

Restauration
Htellerie

-23,7
4,2

Agences de voyages

46,9

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