2009 3991 Guide For Training in Smes Es

Gua para la formacin
en las PYME
Comisin Europea
La presente publicacin ha recibido apoyo del programa de la Unin Europea para el empleo yla solidaridad
social, Progress (2007-2013).
La Comisin Europea es la encargada de aplicar este programa, que fue establecido para dar apoyo financiero
ala consecucin de los objetivos de la Unin Europea en materia de empleo, asuntos sociales eigualdad de
oportunidades ycontribuir as al logro de los objetivos de la Estrategia Europa 2020 en estos mbitos.
Este programa septenal est dirigido atodas las partes interesadas que puedan ayudar aconformar una
legislacin yunas polticas sociales yde empleo adecuadas yefectivas en los veintisiete Estados miembros de la
Unin Europea, los pases de la Asociacin Europea de Libre Comercio ydel Espacio Econmico Europeo, ylos
pases candidatos yprecandidatos ala adhesin ala Unin Europea.
Para ms informacin, consulte:
http://ec.europa.eu/progress
Gua para la formacin

en las PYME
Comisin Europea
Direccin General de Empleo, Asuntos Sociales eInclusin
Unidad F.3
Manuscrito terminado en agosto de 2009
El presente informe fue financiado yelaborado para uso de la Direccin General de Empleo, Asuntos Sociales eInclusin de la
Comisin Europea. No representa necesariamente la posicin oficial de la Comisin.
Elaborado por:
ORSEU
Wilke, Maack and Partner
Lille/Hamburgo, junio de 2009
Autores: Nicolas Farvaque, Eckhard Voss
Coautores: Marion Lefebvre, Kim Schtze
Foto de la portada: 123RF
Cualquier uso oreproduccin de fotografas no protegidas por los derechos de autor de la Unin Europea
requerir la autorizacin expresa del titular otitulares de tales derechos.
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4
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la Unin Europea
Nmero de telfono gratuito (*):
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(*) Algunos operadores de telefona mvil no autorizan el acceso alos
nmeros 00 800 ocobran por ello.
Ms informacin sobre la Unin Europea, en el servidor Europa de Internet (http://europa.eu).

Al final de la obra figura una ficha catalogrfica.
Luxemburgo: Oficina de Publicaciones de la Unin Europea, 2011
ISBN 978-92-79-20305-3
doi:10.2767/34377
Unin Europea, 2011
Reproduccin autorizada, con indicacin de la fuente bibliogrfica
ndice
Introduccin....................................................................................................................................5
Por qu esta gua ya quin se dirige.................................................................................................................. 5
Cmo usar esta gua................................................................................................................................................. 5
Un aprendizaje mutuo ........................................................................................................................................... 6
Metodologa................................................................................................................................................................ 6
Parte I. Generalidades................................................................................. 7
Las PYME en Europa. Hechos, cifras ytendencias........................................................................9
Formacin. La clave del xito yla adaptacin............................................................................13
La formacin en las PYME. Retos principales.............................................................................16
Parte II. La formacin en las PYME. Gua prctica yreferencias................ 19

1. Superar las barreras ylos obstculos internos alos que se enfrentan las PYME para
la formacin.............................................................................................................................21
1.1. Soluciones para los problemas yobstculos organizativos............................................................21
1.2. Recursos ymedios financieros para la formacin...............................................................................25
1.3. Poltica en materia de recursos humanos yde desarrollo de capacidades...............................28
1.4. Percepciones de necesidades de formacin por parte de los trabajadores ylos gestores.....33
1.5. Puesta en comn de los recursos ycooperacin entre PYME para la formacin yel
desarrollo de competencias........................................................................................................................37
2. Implementar mtodos ytcnicas de formacin adecuados................................................42
2.1. Mtodos de formacin que responden alas necesidades especficas de las PYME..............42
2.2. Formacin ydesarrollo de competencias para directivos yempresarios..................................47
2.3. Validacin de las competencias ycapacidades informales.............................................................49
3. Abordar los retos actuales yestructurales del desarrollo de competencias.....................................54
3.1. Desarrollo de competencias en el contexto del cambio demogrfico.......................................54
3.2. Retener alos trabajadores yhacer las PYME ms atractivas para los jvenes ypersonas
cualificadas........................................................................................................................................................59
3.3. Desarrollo de competencias en el contexto de la internacionalizacin.....................................62
3.4. Mejorar yabordar el reto de la igualdad de gnero yde oportunidades para las mujeres....65
Observaciones finales..................................................................................................................69
Una instantnea impresionante ymuchas ideas sobre las que reflexionar.......................................69
Parte III. Informacin complementaria yanexo........................................ 71

Recursos de la Unin Europea.....................................................................................................73
Bibliografa, enlaces web, listas de verificacin, herramientas en lnea, etctera............................73
Sntesis de cincuenta casos de buenas prcticas.........................................................................................76
Gua para la formacin en las PYME
Introduccin
POR QU ESTA GUA YA QUIN SE DIRIGE
Hoy ms que nunca, las capacidades, la motivacin yla activacin de los trabajadores son condiciones previas cruciales para el mantenimiento del xito, la productividad yla innovacin de las empresas. Noobstante, la situacin de las
pequeas ymedianas empresas (PYME) en relacin con la formacin es una paradoja.
Por un lado, la formacin continua yel aprendizaje permanente (tanto para trabajadores como para directivos) se
perciben como elementos cruciales de competitividad en el contexto de la globalizacin. Por otro lado, las estadsticas muestran que los empleados de las PYME tienen menos posibilidades de acceder ala formacin continua ylas
cualificaciones que los de las empresas grandes.
La presente gua muestra cmo la formacin yel desarrollo de capacidades podran desarrollarse eimplementarse
con xito en pequeas ymedianas empresas apesar de los obstculos, tanto internos como externos, alos que se
enfrentan las PYME en este contexto.
Sobre la base de distintos temas, esta gua comienza con los tpicos retos alos que amenudo suelen enfrentarse las
PYME en materia de formacin ydesarrollo de capacidades. La gua describe cmo superar estas dificultades ydesarrollar soluciones innovadoras yexitosas. Por ejemplo:
Mejorar las condiciones marco de la formacin yel desarrollo de capacidades: Superar los obstculos organizativos yde formacin; desbloquear medios financieros para apoyar las actividades de formacin; desarrollar una
poltica prospectiva de recursos humanos ydesarrollo de capacidades.
Desarrollar mtodos ytcnicas de formacin adecuados: Mtodos de formacin que se basen en las necesidades especficas de las microempresas ylas pequeas empresas.
Abordar retos actuales yestructurales de desarrollo de competencia, como la competicin por personal cualificado, que est aumentando, especialmente en relacin con el cambio demogrfico.
Esta gua se dirige a los actores principales de la formacin en las PYME: propietarios de empresas, representantes de gestin responsables de la formacin, representantes de los trabajadores ysindicatos, interlocutores sociales
yorganizaciones profesionales anivel sectorial ynacional. De hecho, hay muchas partes que desempean un papel
importante en el desarrollo yla implementacin de marcos especficos de las PYME, as como en programas de formacin ydesarrollo de capacidades. Como muestra esta gua, la cooperacin entre estas distintas partes suele ser un
elemento determinante para el desarrollo de la formacin en las PYME.
CMO USAR ESTA GUA

Despus de una primera parte dedicada aproporcionar informacin general sobre los temas principales, esta gua
abordar doce temas agrupados en tres secciones principales (parteII). Cada tema est estructurado de manera similar, presentando informacin sobre los retos principales ycentrndose en los casos de buenas prcticas ysoluciones
innovadoras aplicadas en el contexto de ese tema concreto. Como esta gua se basa ante todo en experiencia prctica, cuenta tambin con numerosos ejemplos concretos de buenas prcticas. En la preparacin de esta gua, se han
clasificado unos cincuenta ejemplos prcticos. Cada captulo menciona las referencias de estas fichas prcticas que
estn disponibles en el sitio web de la Direccin General de Empleo, Asuntos Sociales eIgualdad de Oportunidades.
Adems de tratar las cuestiones de la formacin yel desarrollo de capacidades en el contexto ms amplio del desarrollo de las PYME en Europa ypresentar informacin prctica sobre las condiciones marco, iniciativas ymedidas
de apoyo anivel europeo, las distintas secciones de esta gua ofrecen tambin informacin adicional, amenudo
acompaada de referencias yenlaces directos alas respectivas fuentes. La parteI de esta gua incluye tambin un
resumen de informacin ydatos de base relativos al desarrollo de las PYME ylos retos principales que existen hoy
en da en Europa.
La gua ylas fichas prcticas estn disponibles en lnea:
http://ec.europa.eu/restructuringandjobs
UN APRENDIZAJE MUTUO
Cada uno de los doce captulos presenta las lecciones principales que se deben aprender, los factores cruciales de
xito ylos aspectos ligados ala transferibilidad.
METODOLOGA
La primera tarea consisti en elaborar un cuadro analtico en el que se incluyeran los problemas encontrados por
las PYME en relacin con la formacin. La recopilacin de las distintas prcticas se bas en este cuadro analtico.
Se prepar una lista inicial, con ms de cien casos europeos, con la ayuda de varios organismos relacionados con
la Unin Europea (por ejemplo, la Direccin General de Empresa eIndustria, el Fondo Social Europeo [FSE], el programa Leonardo da Vinci, el Centro Europeo para el Desarrollo de la Formacin Profesional [Cedefop], etctera); de
organizaciones miembros de los interlocutores sociales nacionales tras consultar ala Confederacin Europea de Sindicatos [CES], ala Unin Europea del Artesanado yde la Pequea yMediana Empresa [UEAPME] ya Business Europe;
yde investigaciones independientes (otros catlogos de buenas prcticas, expertos en el mbito de las PYME, foros
previos sobre reestructuracin, etctera). De esta primera lista, se seleccionaron cincuenta casos que representaban
las mejores prcticas en materia de formacin yadaptacin de capacidades para los trabajadores ylos directivos de
las PYME (vase el anexo). Estas prcticas deban obligatoriamente aplicarse atodos los tipos de PYME (empresas
artesanales, microempresas, empresas medianas), abarcar los distintos sectores de actividad ytener en cuenta las
diversidades nacionales.
Parte I
Generalidades
Las PYME en Europa.

Hechos, cifras ytendencias
Considerando el hecho de que las pequeas ymedianas empresas representan el 99% del total de
las empresas en Europa, es necesario movilizar yadaptar todas las polticas yherramientas existentes
alas pequeas empresas, tanto anivel nacional como europeo.
Vladimr pidla, Comisario europeo de Empleo, en la inauguracin del Foro de Reestructuracin de las PYME,
el26denoviembre de 2007
El lugar de las PYME en la economa europea

Las microempresas, las pequeas ylas medianas empresas constituyen la forma dominante de organizacin empresarial en todos los pases de la Unin Europea (UE). Con un total de unos 23millones de empresas, ms del 99% de
las empresas en la Unin Europea son pequeas ymedianas empresas (PYME). La contribucin de estas ala creacin
de empleo yriqueza en Europa es considerable: las PYME representan casi el 70% de los puestos de trabajo en el
sector privado de los servicios. El nmero de personas empleadas por las PYME en el sector secundario es elevado, en
particular en el sector de la construccin, los productos de metal ylas industrias relacionadas con la madera yla fabricacin de muebles. Por ltimo, las PYME generan una gran parte de la riqueza de la UE: en los sectores inmobiliario,
del reciclaje yde la construccin supera el 80%, mientras que en el conjunto de la economa privada su participacin
en la creacin de riqueza se estima entre el 55 yel 60%.
Las microempresas, la mayora de ellas artesanales, son los
autnticos pilares de la economa europea. La gran mayora (ms del 90 %) son microempresas con menos de diez
trabajadores. Ellas solas emplean a ms de un tercio de la
mano de obra europea yproducen ms del 20% del valor
aadido econmico.
El autoempleo, es decir, las empresas unipersonales, representan el 16% del empleo total en la Unin Europea.
El segundo grupo ms numeroso de PYME es el de las pequeas empresas, definidas como las empresas que emplean de 10 a49 trabajadores. En 2005, este grupo inclua
aproximadamente 1,3millones de empresas (excluyendo la
agricultura, los servicios financieros ylos servicios pblicos)
yempleaba aunos 26millones de personas en Europa, es
decir, casi el 7% de todas las empresas europeas yaproximadamente un quinto de su mano de obra. Por ltimo, solo
algo ms del 1% de todas las empresas son empresas medianas definidas como empresas que emplean de 50 a249
trabajadores. Las empresas medianas emplean aaproximadamente 21millones de personas, es decir, casi el 17% de la
mano de obra privada europea.
Qu es una PYME?
Las empresas clasificadas como microempresas, pequeas ymedianas empresas (PYME) son definidas oficialmente por la Unin Europea como aquellas que ocupan
amenos de 250 personas ycuyo volumen de negocios
anual noexcede de 50millones deeuros ocuyo balance general anual noexcede de 43millones deeuros.
Las PYME pueden dividirse en tres categoras en funcin de su tamao: microempresas (que ocupan amenos de 10 personas), pequeas empresas (que ocupan
a entre 10 y 49 personas) y empresas medianas (que
ocupan entre 50 y249 trabajadores).
Enlaces
Recomendacin 2003/361/CE sobre la definicin de
microempresas, pequeas ymedianas empresas:
http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/
facts-figures-analysis/sme-definition/index_en.htm
Portal europeo para las PYME:
http://ec.europa.eu/smallbusiness/index_es.htm
Estadsticas sobre PYME en Europa:
http://epp.eurostat.ec.europa.eu/
Importantes disparidades nacionales ysectoriales en la poblacin de las PYME europeas

La diversidad en el reparto geogrfico de las PYME en Europa es el reflejo de esquemas especficos de estructuras
industriales, tradiciones econmicas yotras condiciones marco, en particular dentro del proceso de transformacin
social yeconmica en los Estados miembros de Europa Central yOriental.
Densidad de PYME: Nmero de PYME por 1000 habitantes, economa comercial nofinanciera (2005)
100
80
60
40
20
0
CZ PT EL
IT
ES SE CY HU NO LU
SI UE-27 BE DK PL FR
FI
AT BG NL EE LT LV UK IE DE RO SK
Fuente: Eurostat 2008, Vista de conjunto de las PYME en la UE.
En 2005, el nmero de PYME por cada 1000 habitantes en la Europa de los Veintisiete era de casi 40 de media en
la economa comercial nofinanciera. Las mayores densidades de PYME se registraron en la Repblica Checa, con ms
del 8%, yPortugal, con unas ochenta PYME por 1000 habitantes, siguiendo los tres pases mediterrneos (Espaa,
Grecia eItalia). En el otro extremo de la escala se encuentran Rumana yEslovaquia, que registraron la menor densidad de PYME.
Dentro de los Estados miembros de la UE,
la importancia relativa de una clase de
tamao de empresa especfico variaba
enormemente. Si, por ejemplo, se tiene
en cuenta la proporcin total de grupos
de un tamao concreto en el empleo total, la campeona en microempresas es
Grecia, donde estas ocupan acasi el 60%
de la mano de obra. Asimismo, en Italia,
Portugal, Chipre, Polonia yEspaa, la proporcin de microempresas en el empleo
general se encuentra significativamente
por encima de la media de la UE, que se
sita en el 30 % aproximadamente. En el
otro extremo de la escala, la proporcin de
microempresas en Alemania, Dinamarca
yRumana es relativamente bajo ynosupera el 20% aproximadamente, situndose Eslovaquia en el lugar ms bajo con tan
solo el 13%.
El papel de las PYME por sector industrial,

Europa de los Veintisiete (2005)
(proporcin del empleo total enporcentaje)
Economa comercial
no financiera
Construccin
Hoteles y restaurantes
Distribucin
Sector inmobiliario, alquiler
y actividades empresariales
Industria manufacturera
Medianas empresas
Transporte y comunicaciones
Pequeas empresas
Microempresas
Distribucin de electricidad,
gas y agua
0
Fuente: Eurostat.
10
20
40
60
80
100
Microempresas: Proporcin del empleo en la economa comercial nofinanciera (2005)

60
50
40
30
20
10
0
EL
IT
PT CY PL ES HU CZ BE UE-27 NL BG SI NO AT SE LV FR EE
FI
IE UK LT DK RO LU DE SK
Fuente: Eurostat 2008, Vista de conjunto de las PYME en la Unin Europea.
El papel de las PYME en los sectores de actividad es tambin muy variable. La proporcin del empleo en las PYME vara
de menos del 20%, en el sector de la energa ydel agua, ams del 80%, en el sector de la construccin yde la hostelera yla restauracin. Asimismo, la distribucin, el comercio ylos servicios/actividades empresariales son sectores en
los que alrededor de tres cuartos de los ocupados trabajan en las PYME.
Existen tambin diferencias de posicin entre los tres grupos de tamaos de PYME en los grandes sectores industriales. Los sectores dominados por las microempresas (en trminos de contribucin al empleo total) son el inmobiliario
(55,8%), la hostelera yla restauracin (44,8%), el comercio del automvil (42,9%), el pequeo comercio yla reparacin (42,6%) yla construccin (42,6%). Por su parte, las pequeas empresas ocupan agran parte de la mano de obra
en sectores como el trabajo de los metales, la maquinaria yel equipamiento (34,1%), la construccin (30,5%), la madera ylos productos de madera (30,3%) yel comercio del automvil (29,2%). Por ltimo, las empresas medianas son
grandes empleadores en los sectores manufactureros, en particular en la produccin de caucho yplstico, la industria
textil, la industria del papel yla industria de la confeccin.
En general, las empresas ms pequeas desempean un papel ms importante que las grandes empresas en sectores de gran intensidad de mano de obra en los que la productividad del trabajo es baja. En 2003, la productividad
laboral en la UE era, de media, la ms alta en el sector de la energa ylas industrias extractivas (estando ambos sectores dominados por las grandes empresas) yla ms baja en las actividades tpicas de las PYME como la hostelera
yla restauracin.
Pensar primero apequea escala!

La Comisin Europea ha elaborado yaplicado distintas medidas estratgicas destinadas especficamente aayudar
alas PYME europeas. Estas medidas tienen el objetivo de crear condiciones propicias para la creacin yla prosperidad
de las pequeas empresas. Para que la UE pueda alcanzar sus objetivos de acelerar el crecimiento econmico ycrear
ms ymejores empleos, las PYME debern ocupar el papel importante, en particular porque estas son la fuente principal de creacin de nuevos empleos en Europa.
Desde 2001, los dirigentes de la UE reunidos en el Consejo Europeo de Santa Maria da Feira aprobaron la Carta Eu
ropea de la Pequea Empresa, que solicita alos Estados miembros ya la Comisin que tomen medidas para ayudar
yfomentar las pequeas empresas. Desde entonces, se han realizado varias iniciativas para mejorar las condiciones
marco para las PYME en Europa.
11
Poltica europea de las PYME

Actualmente, la poltica europea relacionada con las PYME se concentra principalmente en
cinco reas prioritarias:
Fomento del espritu empresarial ylas capacidades
Mejora del acceso de las PYME alos mercados
Reducir la carga administrativa
Mejora del potencial de crecimiento de las PYME
Consulta alas PYME interesadas
Enlaces
Enviado especial para las PYME:
http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/sme_envoy.htm
Pginas de la Direccin General deEmpresa eIndustria dedicadas alas PYME:
Informacin sobre la Small Business Act para Europa:
Carta para apoyar alas pequeas empresas en Europa:
http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/bestpractices/charter/
Evaluacin del rendimiento de las PYME:
http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/factsfiguresanalysis/performancereview/
index_en.htm
Gua para la promocin de las PYME en la Unin Europea (paquete de prensa/visitantes):
http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/docs/sme_pack_en_2008_full.pdf
Para integrar mejor la dimensin

de las PYME en las polticas de la
UE, se ha designado un enviado
especial para las PYME (1) dentro
de la Direccin General deEmpresa eIndustria de la Comisin Europea yse ha adoptado, en junio de
2008, la Small Business Act para
Europa, un marco poltico global
para la UE ysus Estados miembros.
La Small Business Act se basa en
el principio de pensar primero
a pequea escala, que pretende
que las polticas favorables a las
PYME se conviertan en la norma
en Europa.
Para conseguirlo, los intereses
de las PYME deberan centrarse
irreversiblemente en la elaboracin de polticas, desde la reglamentacin hasta el servicio
pblico, para promover el crecimiento de estas y ayudarlas eficazmente a superar los problemas y los obstculos a los que
se enfrentan.
La Small Business Act es un paquete de medidas basadas en diez principios:

Establecer un marco en el que los empresarios ylas empresas familiares puedan prosperar yse recompense el
espritu emprendedor.
Garantizar que los empresarios honestos que hayan hecho frente auna quiebra tengan rpidamente una segunda
oportunidad.
Elaborar normas conforme al principio de pensar primero apequea escala.
Hacer alas administraciones pblicas permeables alas necesidades de las PYME.
Adaptar los instrumentos de los poderes pblicos alas necesidades de la PYME: facilitar la participacin de las
PYME en la contratacin pblica yutilizar mejor las posibilidades de ayuda estatal ofrecidas alas PYME.
Facilitar el acceso de las PYME ala financiacin ydesarrollar un marco jurdico yempresarial que propicie la puntualidad de los pagos en las transacciones comerciales.
Ayudar alas PYME abeneficiarse ms de las oportunidades que ofrece el mercado nico.
Promover la actualizacin de las cualificaciones en las PYME ytoda forma de innovacin.
Permitir que las PYME conviertan los desafos medioambientales en oportunidades.
Animar yayudar alas PYME abeneficiarse del crecimiento de los mercados.
(1) Para ms informacin: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/smallbusinessact/smeenvoy/index_en.htm
12
Formacin.
La clave del xito yla adaptacin
Retos alos que se enfrentan hoy las PYME europeas
Las microempresas, las pequeas ylas medianas empresas se enfrentan aproblemas concretos debido asu pequeo
tamao ysus recursos limitados. Crear una empresa yobtener el capital necesario es un desafo, al igual que encontrar
el tipo de financiacin apropiado para desarrollar una empresa existente. Debido asus recursos limitados, las PYME
sufren ms que las grandes empresas las cargas administrativas yla burocracia. Suelen tener que luchar por mantenerse al da en la innovacin en el mbito de las tecnologas de la informacin yla comunicacin, ytienen dificultades
para encontrar personal cualificado, as como proporcionar una formacin y un aprendizaje adecuados. Adems,
aveces es difcil encontrar un sucesor para los empresarios que quieren jubilarse.
Estos problemas no son nada nuevo. No obstante,
bajo el efecto de las grandes tendencias econmicas
como la globalizacin de la economa, el progreso
tecnolgico yla transicin hacia una economa basada en el conocimiento, as como la ampliacin de la
UE yla realizacin del mercado interior, han cambiado radicalmente los desafos alos que se enfrentan las PYME hoy en da.
Una concepcin diferente de la innovacin

enlaspequeas empresas
Hasta ahora, la poltica de Europa en materia de innovacin se ha centrado
casi exclusivamente en el sector de la investigacin, el desarrollo yla alta
tecnologa, lo cual nose corresponde con la realidad de la mayora de las
PYME innovadoras. Para estas, la innovacin es un proceso permanente,
aunque segn la definicin oficial de investigacin noparticipan en esta.
UEAPME: European Innovation Policy: Take SMEs on board too, Bruselas,

Las PYME europeas han constatado una intensifica31.10.2006
cin de la competencia en sus mercados en los dos
ltimos aos. Segn la encuesta del Observatorio Euhttp://www.ueapme.com
ropeo de las PYME de 2007, el 60% de los directivos
declararon que la competencia se haba intensificado
recientemente. Como respuesta aesta mayor competencia, la estrategia principal de las PYME consiste en invertir
ms en la calidad de los productos yen el marketing, como muestra la encuesta del Observatorio Europeo de las
PYME: el 64% mejorara la calidad de su producto (o servicio), el 62% aumentara la diferenciacin de sus productos
yel 61% reforzara sus actividades de marketing. Es
interesante observar que la reduccin de los costes
Retos resultantes de la globalizacin
solo figura en cuarta posicin en la lista de las estrategias privilegiadas por las PYME para hacer frente ala
paralasmicroempresas ylas pequeas empresas
intensificacin de la competencia.
Obligacin de innovacin ycalidad

La encuesta del Observatorio Europeo de las PYME
de 2007 (una encuesta telefnica realizada entre los
directores de las PYME europeas) destaca un dficit
significativo en las actividades de innovacin de alta
tecnologa de las PYME. De media, solo un euro de
cada diez gastados por las PYME europeas se dedica
aun producto oservicio nuevo osignificativamente
mejorado. Casi cuatro de cada diez PYME en Europa
declaran que nodispone de productos nuevos oque
noha obtenido ningn ingreso de productos nuevos.
Mientras que casi el 40% de las microempresas (y el
37% de las PYME en general) afirma que noobtiene
ningn beneficio de productos oservicios mejorados,
la proporcin entre las empresas grandes es del 24%.
Conviene prestar una atencin especial a los nuevos retos ligados a la internacionalizacin en aumento de los negocios en Europa ya la entrada de
nuevos pases en la economa mundial. Se trata, en particular, de lo siguiente:
Intensificacin de la competencia de los proveedores extranjeros,
tendencia general de franquiciamiento y aparicin de grandes empresas con filiales locales en sectores como las panaderas, las pticas,
la limpieza, etctera.
Modificacin de la estructura de la demanda y los mercados, por
ejemplo en el contexto de las grandes empresas que dependen cada
vez ms de proveedores extranjeros yel papel cada vez ms importante que juegan las cuestiones medioambientales.
Evolucin del mercado laboral en el contexto de la migracin de la
mano de obra, recurso cada vez mayor auna mano de obra flexible
(trabajo estacional, empresas de trabajo temporal, trabajo a media
jornada, etctera) yla reduccin del coste de la mano de obra.
Cambios en la reglamentacin poltica yotras, por ejemplo, la disminucin del papel de las instituciones financieras locales como las cajas
de ahorros olos bancos cooperativos yel refuerzo del papel de los
inversores institucionales.
13
Cuando se les pregunta sobre las restricciones principales ligadas ala innovacin, casi uno de cada diez gestores en la
UE declara que el difcil acceso ala financiacin, la escasez de mano de obra cualificada, la falta de demanda del mercado
yel elevado coste de los recursos humanos son los obstculos principales para sus proyectos de innovacin. En general,
parece que los recursos humanos son el factor ms importante: el 17% de las PYME europeas se queja sobre la escasez oel coste de la mano de obra en este contexto.
Sin embargo, en relacin con la innovacin, tambin es importante comprender que existe una diferencia importante
entre las pequeas ylas grandes empresas que nose refleja en estas cifras. Como ha subrayado UEAPME, la organizacin paraguas de la patronal de las PYME europeas, los procesos de innovacin en la artesana ylas pequeas
empresas son diferentes yse caracterizan ms por ser un proceso permanente que por las invenciones tcnicas lineales.
Por tanto, para explotar el potencial de innovacin de las PYME, en Europa debera plantearse la innovacin desde
un ngulo ms global, sin centrarse exclusivamente en la investigacin yla tecnologa de alto nivel sino abarcando
tambin cuestiones como la oferta de mano de obra cualificada, la mejora del marco reglamentario, la organizacin
de trabajo, el trabajo en red ylos nuevos mtodos comerciales.
Retos ligados al cambio demogrfico

La cuestin de la transmisin de las empresas por jubilacin del empresario ser un reto importante para las PYME alo
largo de los prximos aos. Como ha destacado la Comisin Europea en una comunicacin reciente sobre este tema,
segn las estimaciones, un tercio de los empresarios de la UE, principalmente los que dirigen empresas familiares, se
retirar en los prximos diez aos. Cada ao, hasta 690000 pequeas ymedianas empresas y2,8millones de empleos
se vern afectados por las operaciones de transmisin de empresas [Aplicar el Programa comunitario de Lisboa para
el crecimiento yel empleo: Transmisin de empresas. Continuidad mediante la renovacin, COM(2006) 117 final].
Los retos provocados por el cambio demogrfico nose plantean solo en el contexto de la transmisin de empresas
yla necesidad de mejorar yfacilitar la transmisin de la propiedad alas generaciones ms jvenes, ya sea facilitando
la integracin de personas exteriores en las PYME oeligiendo atrabajadores internos.
El cambio demogrfico plantear tambin problemas vinculados con la modificacin de la pirmide de edades de la
poblacin europea, la disminucin de la poblacin en edad de trabajar yel envejecimiento de la mano de obra de las
empresas. Aunque las medidas como el aumento de la tasa de empleo de las mujeres ytrabajadores de mayor edad
son importantes en este contexto, son necesarias otras respuestas ms proactivas, por ejemplo acoger eintegrar mejor ala mano de obra inmigrante, aprovechar las oportunidades que pueden ofrecer los trabajadores de mayor edad
yla economa de plata ytomar medidas de proteccin social adecuadas.
Conviene destacar que las pequeas ymedianas empresas se ven claramente ms afectadas por estos cambios demogrficos ytendencias que las empresas ms grandes, puesto que en general tienen ms dificultades para atraer
yretener atrabajadores cualificados que las grandes empresas. Por tanto, en particular en pases con una proporcin
significativa de grandes empresas yescasez de mano de obra, las PYME ya estn enfrentndose adeterminados retos.
Por ello, un nmero cada vez mayor de pases han aplicado planes yprogramas especiales para prepararse mejor para
ayudar alas empresas aadaptarse alas dificultades vinculadas con el cambio demogrfico.
Las PYME se enfrentan a muchos retos resultantes del cambio demogrfico: Cmo atraer a trabajadores jvenes
ymantenerlos despus de la formacin profesional? Cmo mejorar la imagen de las microempresas, las pequeas
ylas medianas empresas? Cmo integrar mejor alos trabajadores de mayor edad olos trabajadores migrantes?
Aprender, aprender, aprender!

Segn un estudio europeo reciente realizado por el Centro Europeo para el Desarrollo de la Formacin Profesional
(Cedefop), hay unos 100millones de trabajadores en situacin precaria debido asu nivel de cualificaciones y20millones de desempleados. Por otro lado, se considera poco cualificadas a80millones de personas. La poblacin europea
est envejeciendo, ylas empresas se enfrentan cada vez ams acarencias de mano de obra cualificada. Para adaptarse alos empleos futuros, los trabajadores deben aumentar su nivel de cualificacin yactualizar sus competencias.
14
Objetivos de la Unin Europea

enmateriadeeducacin yformacin
Asimismo, en el contexto del desarrollo de Europa hacia una economa ms orientada alos servicios ycentrada en las tecnologas de la informacin y de las
comunicaciones (TIC) yen las tecnologas verdes, la
mano de obra debe adaptarse a los nuevos requisitos ydesarrollar nuevas capacidades: de acuerdo con
un estudio presentado por la Comisin Europea en
diciembre de 2008, podran crearse unos 20millones
de nuevos empleos en la Europa de los Veintisiete de
aqu a2020. El estudio, realizado por el Cedefop, estima que casi tres cuartos de estos nuevos empleos se
crearn en el sector de los servicios. Adems, segn
la UE vaya transformndose en una economa basada en el conocimiento, el nmero de empleos que
requieran un alto nivel de educacin se incrementar
del 25al 31%. Una vez considerado todo, el estudio
prev que, entre 2006 y2020, se crearn 19,6millones
de nuevos empleos [Cedefop: Future skill needs in
Europe. Focus on 2020 (Necesidades de capacidades en Europa en el horizonte de 2020), Tesalnica].
La Comisin Europea, en el contexto de su programa de trabajo Educacin yFormacin 2010, ha definido los siguientes objetivos para 2010:
Que la calidad de la educacin yde la formacin se lleven asu nivel
ms alto yque Europa sea una referencia mundialmente reconocida
por la calidad yel valor de su educacin einstituciones.
Que los sistemas de educacin yformacin en Europa sean suficientemente compatibles para permitir alos ciudadanos pasarse de uno
aotro ysacar partido asu diversidad.
Que las personas que posean cualificaciones, conocimientos ycapacidades adquiridos en cualquier lugar de la UE podrn verlos reconocidos efectivamente en toda la Unin para triunfar en su carrera
profesional operfeccionar.
Que los europeos, de todas las edades, tengan acceso ala educacin
yla formacin permanentes.
Que Europa est abierta ala cooperacin con las dems regiones para
beneficiarse mutuamente yque se convierta en el destino preferido
de los estudiantes, los universitarios ylos investigadores de otras regiones del mundo.
Nuevas capacidades para nuevos empleos

Comunicacin de la Comisin de la Unin Europea: Nuevas capacidades
para nuevos empleos. Previsin de las capacidades necesarias ysu adeNo obstante, el nmero real de empleos creados decuacin alas exigencias del mercado laboral, Bruselas, COM(2008) 868/3.
pender de la situacin econmica mundial. La crisis
financiera actual ysu impacto sobre la economa real
hacen presagiar un escenario pesimista. En este escenario, el nmero de empleos creados en el sector servicios disminuir, con un cierto crecimiento, yel desempleo ver
un incremento ms importante en las industrias manufactureras.
Con estas perspectivas, la importancia de la formacin yla adaptacin de las cualificaciones ycapacidades es evidente ydebera ser una de las prioridades prioridad de la poltica tanto anivel europeo como para los gobiernos nacionales, regionales ylocales. En la UE, en diciembre de 2008, la Comisin tambin lanz la iniciativa Nuevas capacidades
para nuevos empleos para hacer coincidir mejor las capacidades de los trabajadores ylos empleos disponibles. Esta
iniciativa tambin tendr en cuenta la importancia creciente de las habilidades interpersonales como las capacidades
analticas yde resolucin de problemas, aptitudes de autogestin ycomunicacin, conocimientos lingsticos, digitales yla capacidad de trabajar en equipo que tendrn cada vez ms importancia.
Responsabilidades comunes de los

interlocutores sociales de la Unin Europea
Desde 1986, el dilogo social europeo ha producido una
serie de dictmenes comunes odeclaraciones estratgicas comunes, de los cuales gran parte tratan sobre la
educacin yla formacin. En 2002, la CES, la UNICE/UEAPME yel CEEP (Centro Europeo de Empresas Pblicas
yde Empresas de Inters Econmico General) adoptaron
el marco de acciones para el desarrollo permanente de
competencias ycualificaciones. Este marco representa
una participacin significativa de los interlocutores sociales en el aprendizaje permanente. Compromete aestos, anivel nacional yeuropeo, atrabajar juntos sobre
el desarrollo de competencias yla adquisicin de cualificaciones, que son aspectos esenciales del aprendizaje
permanente. Los interlocutores sociales europeos han
seguido la evolucin de ao en ao yhan realizado una
evaluacin global de este trabajo en 2006. El informe
consisti en un anlisis del impacto de ms de 350 iniciativas seleccionadas de interlocutores sociales.
Marco de acciones para el desarrollo permanente

de competencias ycualificaciones, adoptado
porlosinterlocutores sociales europeos
El marco identifica cuatro prioridades ycampos de responsabilidad compartida entre los interlocutores sociales:
Identificacin y anticipacin de necesidades en trminos de competencias y cualificaciones, tanto a nivel empresarial como a nivel
nacional/sectorial.
Reconocimiento yvalidacin de competencias ycualificaciones, incluida
la provisin de un sistema de cualificaciones transferibles yla identificacin de conexiones ycomplementariedades entre ttulos reconocidos.
Informacin, apoyo yasesoramiento para trabajadores yempresas.
Movilizacin de todos los recursos disponibles para el desarrollo permanente de competencias por todas las partes (empresas, autoridades pblicas einterlocutores sociales), junto con la gestin eficaz de
los recursos financieros, en particular el Fondo Social Europeo.
Fuente: CES, UNICE/UEAPME yCEEP: Marco de acciones para el desarrollo permanente de competencias ycualificaciones, 2002.
15
La formacin en las PYME.

Retos principales
Retos especficos en materia de formacin en las PYME
Frente ala intensificacin de la competencia extranjera en el contexto de la ampliacin de la UE yla globalizacin, los
actores de las PYME atravs de Europa consideran, hoy en da, la mejora de su capacidad de innovacin yel refuerzo
de sus cualificaciones ycapacidades como un reto crucial. Tambin es importante remarcar que este reto lo asumen
nosolo las PYME ms grandes, sino tambin
las microempresas yel sector de la artesana.
La falta de trabajadores cualificados supone un problema para ms de
En concreto, la capacidad de innovacin de
un tercio de las PYME en la Unin Europea.
las PYME exige un conjunto complejo de capacidades, redes yprocesos. En este contexto, tambin se ha destacado que la estrate
gia de las PYME europeas que consiste en hacer la competencia en precios alos pases de salarios bajos noes
una alternativa real. Actualmente, la competencia en costes la ganan los pases emergentes, incluso si se considera
la mayor productividad de los trabajadores europeos.
Aqu conviene destacar que las PYME ya estn realizando numerosos programas de formacin profesional pero que,
por otro lado, muchos trabajadores abandonan las PYME para incorporarse apuestos mejor remunerados en empresas ms grandes, dejando as que la empresa asuma el coste de su formacin sin recoger los frutos de esta.
Encuestas recientes han destacado disparidades importantes, por el tamao de la empresa, en las tasas de participacin en la formacin de los trabajadores. En general, estas tasas son mucho ms elevadas en las grandes empresas
que en las pequeas. Adems, existen grandes diferencias entre los pases europeos. Los pases nrdicos tienen las
tasas ms altas, mientras que los de Europa del Sur, Central yOriental presentan las tasas de participacin ms bajas.
Las estadsticas oficiales relativas ala formacin ylas tasas de refuerzo de las cualificaciones reflejan solo parcialmente
la realidad de la formacin en las PYME. En las pequeas empresas, en particular, la formacin suele adoptar la forma
de un desarrollo informal de las capacidades ylas cualificaciones yde una formacin en la empresa, que nose tienen
en cuenta en las estadsticas oficiales. Es indispensable elaborar soluciones personalizadas.
Como muestra la encuesta del Observatorio Europeo
para las PYME, la falta de mano de obra cualificada es un
problema para ms de un tercio de todas las PYME de
la UE, con diferencias significativas. Aunque parece que
este problema est menos extendido en pases como los
Pases Bajos oAlemania (donde solo del 20 al 25% de los directores entrevistados lo mencionaron), sigue siendo una
preocupacin importante para casi tres cuartos de los directores de otros pases (el 72% en Lituania, el 50% en Estonia, ms del 50% en Grecia, Rumana yFinlandia). Segn la encuesta, las PYME que tienen dificultades para cubrir sus
puestos vacantes se quejan principalmente de la escasez de mano de obra cualificada. El 28% de las PYME de la UE
declaran que este es su problema principal en materia de contratacin. Si se aade el problema de la disponibilidad
limitada de mano de obra nocualificada (el 5%), queda claro que un tercio de las PYME europeas tienen dificultades
en encontrar los recursos humanos que necesitan. Aunque los directores de las PYME mencionan tambin que los
altos salarios demandados por los candidatos son un serio problema ala hora de contratar, la escasez de trabajadores
cualificados ynocualificados nodeja de ser el problema ms importante. Como muestra el grfico, en todas las economas europeas excepto en una, la escasez de mano de obra es un problema ms significativo que los altos sueldos.
Las cuestiones de la mano de obra cualificada, el nivel de estudios yel

acceso ala formacin continua son cruciales en este contexto.
La oferta ylos programas existentes de formacin suelen estar concebidos yorganizados para las grandes empresas ysencillamente noestn
adaptados alas necesidades organizativas de las pequeas empresas.
16
Problema principal de contratacin (las dos dificultades mencionadas ms amenudo)

60
Niveles salariales
50
Escasez de mano de obra

(cualificada y no cualificada)
40
30
20
UE-15
UE-25
FR UK PT
UE-27
LT EE FI RO MT NO LV TR IE EL PL SK SI AT IS ES
NEM-10
NEM-12
10
LU CZ SE DE IT BG DK CY NL BE HU
Fuente: Eurobarmetro: Observatorio Europeo para las PYME, 2007.

N.B.: NEM = nuevos Estados miembros
Un catlogo de retos prcticos

En lo que se refiere ala formacin yel desarrollo de competencias, las PYME se enfrentan aproblemas organizativos
muy concretos: Cmo identificar un programa de formacin adaptado alas necesidades especficas de la em
presa? Cmo encontrar medios de financiar cursos de formacin? Cmo organizar la formacin, por ejemplo
el perfeccionamiento para los trabajadores de las microempresas en las que cada trabajador es indispensable
todos los das? Cmo atraer ajvenes ms cualificados?
Estos son los tpicos problemas que encuentran las PYME en Europa en lo que se refiere ala formacin yel desarrollo
de capacidades. Las PYME y, en particular, las microempresas ypequeas empresas se estn enfrentando abarreras
yobstculos tanto internos como externos cuando tratan de mejorar la base de sus cualificaciones. Pero tambin
existen obstculos financieros yorganizativos. Las microempresas ylas pequeas empresas tienen ms dificultades
en encontrar los recursos financieros necesarios para ofrecer formacin asus trabajadores. Tampoco disponen de los
medios para enviar asu personal ytrabajadores con experiencia acursos de formacin de ms duracin. Los programas ymtodos de formacin disponibles en el mercado suelen, con demasiada frecuencia, noestar adaptados al
tamao ylas necesidades de este tipo de empresa.
Los siguientes captulos estudian los obstculos yretos alos que se enfrentan las PYME en el da ada yesbozan una
solucin para estos problemas. Estos captulos, elaborados apartir de cincuenta casos de buenas prcticas, ilustran
soluciones eficaces, describen medios innovadores para resolver cada problema prctico, factores cruciales de xito
yotras lecciones que pueden sacarse en relacin con la transferibilidad.
17
Hemos agrupado los distintos problemas en torno atres aspectos fundamentales:

Superar las barreras ylos obstculos internos alos que se enfrentan las PYME para la formacin.
Encontrar mtodos ytcnicas de formacin adecuados.
Abordar los problemas estructurales actuales ligados al desarrollo de competencias.
Resumen de retos prcticos yreferencias

Superar las barreras ylos obstculos internos alos que se enfrentan las PYME para la formacin:
Barreras yobstculos organizativos.
Recursos ymedios financieros para la formacin.
Poltica en materia de recursos humanos ypoltica/planes/anticipacin del desarrollo de capacidades.
Percepciones de las necesidades de formacin (por parte de los empresarios/directores ytrabajadores).
Puesta en comn de recursos ycooperacin de las PYME en materia de formacin ydesarrollo de competencias.
Encontrar mtodos ytcnicas de formacin adecuados:
Mtodos de formacin que respondan alas necesidades especficas de las PYME, tales como la formacin en la empresa,
la rotacin de puestos de trabajo, etctera.
Formacin ydesarrollo de competencias para directivos yempresarios.
Convalidacin de capacidades ycualificaciones informales.
Abordar los problemas estructurales actuales ligados al desarrollo de competencias:
Cambio demogrfico yenvejecimiento de la mano de obra.
Contratacin/atraccin de trabajadores ms jvenes ycualificados.
Desarrollo de competencias en el contexto de la internacionalizacin.
Mejora yfomento de la igualdad de gnero yde oportunidades para las mujeres.
18
Parte II
La formacin en las PYME.

Gua prctica yreferencias
1. Superar las barreras ylos obstculos

internos alos que se enfrentan
lasPYME para la formacin
Solo tengo tres empleados. Cmo pretenden que enve ados auna formacin?.
1.1. SOLUCIONES PARA LOS PROBLEMAS YOBSTCULOS

ORGANIZATIVOS
Resumen
Superar los problemas ylos obstculos organizativos es una condicin indispensable para el desarrollo activo de capacidades yla formacin en las PYME. Como muestran los ejemplos ylos casos de buenas prcticas de este captulo,
se proponen muchas maneras e instrumentos innovadores para resolver los problemas organizativos. Las nuevas
formas de formacin como el aprendizaje virtual yel aprendizaje abierto yla enseanza adistancia ola ayuda de
consultores externos, por ejemplo han permitido amuchas PYME europeas asolucionar estos problemas. Un kit
de ayuda doityourself yla plataforma en lnea Clnica virtual del futuro han demostrado tambin su eficacia. Como
muestran los ejemplos descritos en este captulo noexiste una solucin nica para eliminar los problemas yobstculos organizativos para la formacin en las PYME. Conviene aplicar medidas concretas adaptadas alas necesidades yla
estructura especficas de las empresas, sectores, regiones, etctera.
Casos de buenas prcticas

Cmo pueden gestionar eficazmente las PYME los imperativos del trabajo yal mismo tiempo organizar for
maciones para sus empleados?
Tomemos el ejemplo de la Lorena, en el noreste de Francia, que era anteriormente una gran regin industrial. Tambin es una regin muy verde poblada de bosques centenarios yaserraderos, que son tradicionalmente pequeas
omedianas empresas. Noexiste ningn centro prximo de formacin especializado en esta industria ylos empleados
nodisponen de ningn medio de transporte fcilmente accesible. Adems, estas empresas tienen dificultades para
contratar trabajadores cualificados. Por tanto, contratan apersonal que notiene ninguna cualificacin ni
El aprendizaje abierto ya distancia en una empresa francesa. La formaexperiencia en este mbito, por lo que se ven obligacin se imparti en el lugar de trabajo.
dos aformarlos. Cmo proceder aello?
Los rboles aveces ocultan el bosque. Por ello, es indispensable contar con ayuda yasesoramiento externos.
Un organismo de formacin dio apoyo atres pequeos aserraderos para ayudarles aimplementar las medidas apropiadas para formar asus trabajadores. En 2003 se prepar una primera actividad de aprendizaje virtual. Desafortunadamente, notuvo buenos resultados porque el enfoque adoptado era demasiado escolar yterico, ylas unidades
de formacin noeran sincrnicas. Las empresas queran cursos ms prcticos ymenos centrados en los conocimientos tericos. Este fracaso se debi tambin al hecho de que nose haban definido claramente los horarios de trabajo
yde formacin antes de que comenzara la formacin. Considerando estos problemas, el nuevo programa se concentr en un contenido especfico. Adems, el empleado, el empleador yel centro de formacin firmaron un acuerdo de
formacin individual que especificaba las modalidades de formacin ylos compromisos de cada parte.
21
El mtodo elegido para esta formacin era el

Asistencia profesional eimplementacin de la gestin de la flexibilide aprendizaje abierto y a distancia, impardad en la empresa.
tiendo los cursos en el lugar de trabajo. Se
trataba de una primera respuesta concreta
alos problemas organizativos de la empresa.
Los trabajadores acudieron aestos cursos con regularidad despus del trabajo (232 horas). En la prctica, esta formacin
adistancia consisti en reunir alos empleados en una sala que se puso asu disposicin en las instalaciones de la empresa en la que se conectaban aInternet para seguir los cursos impartidos en directo por formadores que se encontraban
en otro municipio. La comunicacin se realiz por videoconferencia. GRETA (el centro de formacin) prest alas empresas los ordenadores, auriculares ycmaras web.
Este caso es un buen ejemplo de una solucin ad hoc innovadora yeficaz, que tiene en cuenta las necesidades de
las empresas ylas soluciones disponibles anivel local. Los aserraderos se anticiparon alos cambios yreaccionaron
rpidamente invirtiendo en formacin. Los problemas organizativos podran haber entorpecido la realizacin del
proyecto pero se organiz mediante un intermediario eficaz que consigui identificar las necesidades de la empresa
yproponer una solucin apropiada.
En el marco del proyecto TAS for Agriform se organizaron reuniones

semanales en espacios comunes oprivados (empresa/casas) ahorarios compatibles con el trabajo estacional ylas obligaciones cotidianas
de los agricultores.
La formacin debe ser suficientemente flexible einnovadora para respetar las restricciones organizativas
que existen en las PYME. El proyecto TAS for Agriform
se concibi especialmente para tener en cuenta las
restricciones de tiempo de los empresarios ylos trabajadores, que son todava ms difciles de gestionar
en las pequeas empresas agrcolas.
En Luxemburgo, el Instituto Nacional para el Desarrollo de la Formacin Profesional Continua ofrece sesiones de
formacin de cuatro das que pueden escalonarse en tres ocuatro meses yque incluyen un acompaamiento, consejos
ouna direccin realizada por el responsable. Esta flexibilidad es muy apreciada por los participantes yla organizacin
del trabajo nose ve afectada. Como explica el director administrativo de una PYME afincada en Luxemburgo: Desde
un punto de vista estrictamente organizativo, he apreciado mucho que los cuatro das de formacin estuvieran repartidos
en cuatro meses porque, de noser as, habra tenido serias dificultades para conciliar los cursos (considerando la preparacin
que requieren) ymi trabajo. Adems, esto me permiti tambin establecer contactos con los otros participantes.
Para las PYME, la anticipacin del cambio es la clave para el xito. Ms que las otras empresas, ellos sienten inmediatamente los efectos negativos del cambio. Por ello, las PYME deben recibir ayuda yapoyo en la gestin de aspectos
organizativos ligados alos cambios futuros. Los siguientes proyectos pretenden, ante todo, ayudar alas PYME, de formas distintas pero innovadoras,
Los cursos de formacin se repartieron alo
para preparar un cambio y gestionarlo con eficacia. Por ejemplo, la capacilargo de tres ocuatro meses.
dad de adaptacin y flexibilidad de las PYME debe contar con el apoyo de
consultores externos.
La iniciativa Flexibility Coaching, en Austria, propone una asistencia profesional yla implementacin de la gestin
de la flexibilidad en la empresa. Este equipo denominado de flexibilidad presta principalmente servicios de asesoramiento durante un perodo de quince das como mximo durante el cual se emplea para reforzar la capacidad de la
empresa de hacer frente sola alos problemas futuros.
El programa 4T, en Finlandia, oel proyecto alemn MicroInnoChange ofrecen tambin asesoramiento organizativo,
orientacin yun conjunto de herramientas para las PYME locales. EL proyecto MIC pondr adisposicin de los
propietarios de las empresas un kit de ayuda doityourself. Tambin podrn utilizar fcilmente las estrategias previsoras para la gestin de sus actividades cotidianas.
El programa 4T finlands ha desarrollado una plataforma en lnea denominada clnica virtual del futuro, que proporciona una visin general de distintos planes de accin para las PYME. Las empresas pueden buscar ah herramientas adaptadas que puedan ayudarles acomprender mejor estos cambios yenfrentarse aellos.
22
La construccin de redes locales destinadas aayudar

alas PYME agestionar los aspectos organizativos es
tambin un factor importante de xito. En el caso de
los proyectos italianos LISP y O2K, se crearon rganos (instancias) participativos especficos para garantizar la gestin o coordinacin de estas redes. En el
proyecto LISP, los comits de distrito sirven como
plataformas de discusin entre el gobierno local ylos
interlocutores sociales.
Flexibility Coaching, en Austria, se concibi inicialmente como un proyecto de asesoramiento para una sola empresa yhoy en da se ha transformado en un instrumento eficaz que se utiliza en el mercado laboral
aescala nacional yse financia por la Oficina de Empleo de Austria.
El servicio de empleo austraco (AMS) es el encargado de ponerse en
contacto con las empresas. Este servicio, que incluye hasta quince das
de asesoramiento (anlisis de la situacin, elaboracin de una estrategia de flexibilidad individual, etctera) es gratuito para los participantes.
El equipo de flexibilidad ofrece su experiencia en siete campos ligados
alos recursos humanos: 1) gestin de la diversidad; 2) envejecimiento productivo; 3) movilidad; 4) horas de trabajo; 5) flexibilidad de la
mano de obra; 6) refuerzo de las cualificaciones yperfeccionamiento;
7) organizacin.
A veces puede resultar necesario aplicar un marco

general para que las pequeas empresas comiencen
areflejar su poltica en materia de organizacin yformacin. Este aspecto especfico es el que se trata en
Ejemplos de herramientas especficas: modelo de tiempo de trabajo
el marco de la Small Firms Initiative, en el Reino Unianual; sistema de alerta temprana para las fluctuaciones en la demanda; asesoramiento relativo alas nuevas perspectivas de empleo para las
do. La iniciativa proporciona un apoyo financiero alas
mujeres; medidas para las mujeres despus de la baja por maternidad
pequeas empresas para un anlisis especfico de su
yreglamentaciones relativas ala reduccin de jornada para los padres.
situacin y capacidades necesarias. El proyecto ha
ayudado a las empresas participantes a elaborar un
plan de formacin yun plan de empresa. El objetivo
es animar alas PYME ainvertir en la formacin utilizando como marco el programa Investors in People, una norma
establecida para las organizaciones que invierten en el desarrollo de las capacidades de sus trabajadores (vase el
siguiente cuadro). El objetivo principal es sensibilizar sobre la formacin, destacar las oportunidades de aprendizaje
yformacin permanente en las PYME ymostrar que estas nodeben quedar excluidas.
La norma Investors in People (Reino Unido)

Introducida en el Reino Unido en los aos noventa, la norma Investors in People est reconocida como una norma de excelencia yest considerada como el mejor ejemplo de buenas prcticas en este campo. Esta norma consiste en una serie
de directrices destinadas aayudar alas empresas, independientemente de su tamao otipo de organizacin, amejorar
su manera de trabajar. Como se explica en el sito web de Investors in People: Tienen que cumplir los mismos criterios (o
indicadores) que las dems organizaciones, pero la norma autoriza acumplirlos asu manera. Investors in People autoriza
alas organizaciones aemplear distintos medios para conseguir el xito gracias asu personal. Noprescribe ningn mtodo
especfico, pero proporciona un marco para ayudarle aencontrar los medios ms apropiados para alcanzar el xito gracias
asu personal. Las herramientas que permiten trabajar con la norma estn disponibles de forma gratuita.
Ms de 30000 organizaciones del Reino Unido de sectores muy variados se reconocen hoy en da como Investors in People.
Inspirndose en la idea de Investors in People, el Gobierno britnico decidi dar un nuevo impulso alas pequeas empresas
que nosuelen invertir tanto como las medianas ograndes empresas en medidas de formacin. La iniciativa Small Firms
anima alas empresas que noemplean ams de cuarenta ynueve personas aadoptar la norma Investors in People. Asimismo, se anim alas pequeas empresas aevaluar sus capacidades ya invertir despus en una formacin apropiada para
favorecer el desarrollo de la empresa. Vase: http://www.investorsinpeople.co.uk/
23
Factores de xito yelementos principales de transferibilidad

Evitar los peligros: Aunque existen numerosos programas einiciativas en el campo de la formacin yel desarrollo
de capacidades atravs del aprendizaje virtual, el aprendizaje abierto ola enseanza adistancia, tambin hay peligros que evitar, en particular los programas de formacin que nose corresponden con las necesidades reales ni
con la situacin prctica de la empresa.
Orientacin hacia las necesidades reales: Por ello, para que estos programas sean eficaces, es indispensable que
estn enraizados en la comunidad local de la empresa desde el principio, es decir, desde la fase de concepcin
yprogramacin.
Vnculos directos: Adems, para superar los obstculos organizativos ypaliar la falta de flexibilidad para la formacin, el desarrollo de competencias yla innovacin en las microempresas ypequeas empresas, las instituciones profesionales y de formacin locales
y sectoriales, as como las autoridades
pblicas, tienen que establecer vnculos
Referencias de casos de buenas prcticas
directos con la empresa, ya sea mediante
el asesoramiento, la enseanza oel trabaLos siguientes casos que se describen en nuestra documentacin sojo en red a nivel local (la integracin de
bre buenas prcticas resultan tambin interesantes en el contexto de
las PYME directamente en los programas
este tema:
ymarcos es un factor crucial para el xito).
Concentracin y colaboracin: Aparte
de los directores ylos empresarios, es importante poner en contacto nosolo alos
organismos de formacin ylas fuentes de
financiacin, sino tambin a los dems
actores clave que representan alas PYME,
concretamente las cmaras de artesana
ocomercio, las federaciones de empresarios y sindicales (a menudo es preferible
aplicar plenamente un solo programa que
cinco programas exclusivamente porque
hay financiacin disponible).
24
Flexicurity Coaching for companies (AT01)

REINO Renewal and innovation to business transfer of micro companies (FI02)
Formacin Pass (FR05)
Aprendizaje abierto yenseanza adistancia en cuatro aserraderos
(FR03)
Asociacin Hngara de la Corporacin de Artesanos IPOSZ (HU01)
Skillnets Initiative (IE01)
TAS for Agriform (IT03)
Corporate Training Fund (PL02)
IEFP (PT01)
Guidance in the Workplace Transfer (SE02)
Train to Gain (UK02)
Incluso aunque quisiera, notendra medios para organizar una formacin.
1.2. RECURSOS YMEDIOS FINANCIEROS PARA LA FORMACIN

Resumen
La falta de medios financieros suele ser una de las principales dificultades para la formacin en las PYME, pero se las
puede ayudar de distintas maneras. En este captulo evocaremos, por ejemplo, alos organismos de recaudacin de
impuestos especiales con fines de formacin en las PYME uotros organismos pblicos. Noobstante, este tipo de
apoyo financiero uotras formas de ayudas suelen ser insuficientes. Por ello, es importante ayudar alos directores, empleados oempresarios de las PYME por otros medios, por ejemplo ala hora de buscar subvenciones pblicas ouna
financiacin europea, puesto que el acceso aesta informacin suele ser difcil.
La ayuda pblica puede tener un impacto sobre los aspectos organizativos. Por ejemplo, se puede reembolsar ala
empresa por la ausencia de un empleado. En muchos pases europeos se han implementado yprobado sistemas de
cheques para facilitar el acceso ala formacin aun coste muy bajo oincluso gratuitamente. Estos sistemas presentan ventajas evidentes: son simples ytienen un impacto positivo sobre la toma de conciencia de las necesidades en
materia de formacin. Por ltimo, es importante recalcar que la formacin notiene necesariamente que ser cara para
ser eficaz. Las modalidades de formacin informales oen la empresa tambin pueden responder perfectamente alas
necesidades en trminos de desarrollo de competencias ycualificaciones. Noobstante, es indispensable que estn
organizadas de forma apropiada yque se identifiquen claramente las necesidades yobjetivos.

Entre los problemas alos que se enfrentan las PYME en materia de formacin, parece que los problemas financieros
ocupan un lugar preponderante. Incluso si quisiera ofrecer una formacin, nopodra permitirme ese gasto, suele ser el
argumento de un director de una pequea empresa.
Enviar aun trabajador aun centro de formacin durante varias semanas es costoso, incluso cuando una parte de este
coste ya est cubierto (por ejemplo, mediante impuestos sobre la nmina).
El papel de los organismos conjuntos de recaudacin, que estn autorizados para recaudar impuestos especiales para
medidas de formacin ydefinir las formaciones para cada sector, pueden tambin ofrecer incentivos yprogramas
gratuitos alas empresas implicadas.
El ejemplo del HRDA (Human Resource Development Authority, Autoridad de Desarrollo de
los Recursos Humanos), de Chipre, ilustra un
modo de financiacin de la formacin yel desarrollo de capacidades especialmente interesante. De conformidad con la ley, el denominado impuesto HRDA se aplica atodas las empresas chipriotas, que aportan un 0,5% de su nmina al fondo de HRDA.
La misin principal de este organismo semipblico consiste en subvencionar los cursos de formacin yfacilitar el establecimiento de infraestructuras de formacin. Cada semestre, todos los organismos de formacin del pas entregan
su solicitud de subvenciones al HRDA. En el caso de Chipre, todas las empresas, automtica yregularmente, destinan
un presupuesto para la formacin yel desarrollo de capacidades. Este sistema ha permitido desarrollar cualificaciones
profesionales en la isla. Es digna de alabar la exitosa cooperacin de los interlocutores sociales en este proyecto.
Organismos de recaudacin conjuntos que estn autorizados a recaudar impuestos especiales para medidas de formacin ya definir
la formacin para los distintos sectores.
En Francia, AgefosPME es un organismo de financiacin para las PYME que ha desarrollado varias herramientas innovadoras para estas, con objeto de facilitar su acceso ala formacin. Entre las iniciativas propuestas por las agencias regionales de AgefosPME est el Pass Formation (paquete de formacin). Consiste en una serie de mdulos de formacin
que aveces estn financiados ntegramente por AgefosPME para sus miembros (con la participacin del Fondo Social
25
Incentivos financieros del gobierno (regional).
Europeo, el Estado ylas autoridades locales) oque se ofrecen

amuy bajo coste (200euros al da, por ejemplo). Ms importante todava, AgefosPME cubre el 100% de los salarios du
rante la formacin yel 100% de los costes adicionales (desplazamientos yalojamiento). Para evitar los obstculos
organizativos, los mdulos de formacin son cortos (duran cinco das como mximo). El contenido de estos mdulos
de formacin se ha diseado especficamente para las PYME: gestin, recursos humanos, habilidades comerciales, idiomas, legislacin, etctera. Los gastos de los participantes en el Diploma in Manufacturing Excellence (Diploma de
excelencia manufacturera) organizado por el MCAST yla Cmara de Comercio de Empresa eIndustria de Malta
recibirn tambin el 100% del coste en forma de crditos de impuestos sobre la renta, mientras que las empresas que
asuman los gastos de sus trabajadores se beneficiarn de un 17,5% de crdito de impuestos sobre las sociedades.
Algunos programas en el Reino Unido (Small Firms Initiative yTrain to Gain, que estn ligados ala iniciativa Investors in People) ofrecen un incentivo financiero muy interesante. En el contexto de Train to Gain, la empresa recibe el
reembolso cuando los trabajadores estn ausentes por participar en una formacin. El proyecto alemn WeGebAU,
lanzado por iniciativa de la Oficina Federal de Empleo, propone un incentivo muy similar. WeGebAU es un programa
preventivo que pretende reducir el riesgo de desempleo para los trabajadores de mayor edad ylos trabajadores poco
cualificados. Se centra principalmente en ayudar alas PYME aformar yperfeccionar las cualificaciones de sus trabajadores. Actualmente, muchas empresas sufren la falta de trabajadores cualificados especializados. Gracias ala ayuda
financiera de WeGebAU, los trabajadores pueden acceder fcilmente aprogramas de formacin para adquirir cualificaciones especializadas. Los trabajadores poco cualificados de las PYME son uno de los dos grupos destinatarios
(junto con los trabajadores de mayor edad). De nuevo, la empresa ve reembolsados los costes ligados ala seguridad
social yla ausencia de los trabajadores que participan en la formacin.
Esto quiere decir que los problemas pendientes noson de naturaleza financiera, sino ms bien organizativos (vase
el captulo 1). Si se anticipa la ausencia de un trabajador, la empresa podr encontrar una solucin con las redes locales (en caso de que existan) para modificar su organizacin en funcin de esta ausencia. Otra solucin puede ser la
rotacin de puestos de trabajo en cooperacin con otras empresas. Esta iniciativa tambin requiere que la gestione
un rgano director anivel local.
Los vales se emplean cada vez ms para dar incentivos alas PYME
para que organicen formaciones. En Blgica yAlemania, por ejemplo, el sistema de los vales se ha introducido con xito para aumentar la proporcin de trabajadores de las PYME que tienen acceso
ala formacin continua.
Resolver problemas financieros ysuperar los

obstculos gracias alos vales, cheques
En la regin de Valonia (Blgica), el vale de formacin, inicialmente destinado solo alas pequeas empresas, est
disponible ahora para todas las empresas con menos de 250 trabajadores. El coste de una hora de formacin se sub
venciona en un 50%. La empresa puede elegir distintos centros de formacin autorizados ypagar directamente con
el vale. El objetivo para 2007 se haba fijado en 60000 vales, alos que se aadieron 75000 vales de idiomas con un
presupuesto total de 9millones deeuros. Casi 8000 empresas han recurrido al sistema de vales. El vale tiene una amplia
visibilidad yse ha utilizado en el marco de otros programas (los vales de idioma, por ejemplo). Las empresas con menos
de veinte trabajadores representan el 87% de las empresas yel 70% de los vales; las empresas con menos de cincuenta
trabajadores representan el 96,5% de las empresas yel 87% de los vales. El nmero de beneficiarios (trabajadores) alcanz los 20336en2007, en comparacin con los 15111en2006. Las estadsticas muestran que el sistema de vales ha
permitido aumentar la participacin de los trabajadores manuales en la formacin.
En Alemania, el Ministerio de Trabajo del Estado federado de Renania del NorteWestfalia introdujo el cheque de for
macin en 2006 con objeto de apoyar la cualificacin yel perfeccionamiento de los trabajadoEl Qualifizierungsscheck, en Hesse
res de las PYME. El objetivo general es reforzar
las capacidades de insercin profesional de los
trabajadores y, como consecuencia, la competiEl cheque de cualificacin creado por el Estado federado de Hesse es una iniciativa similar ala del cheque de formacin de Renania
tividad de las PYME.
El cheque de formacin anima alos trabajadores de las PYME aconsiderar el aprendizaje permanente como una parte importante de su vida
laboral. El cheque de formacin (Bildungscheck
26
del NorteWestfalia. Se distingue en varios aspectos: es ms especfico yse destina aun grupo objeto claramente definido, es decir,
los trabajadores de las PYME que notienen una cualificacin profesional oficial en su empleo actual oque tienen ms de 45aos. Est
coordinado por un nico organismo: Weiterbildung Hessen e.V.
NRW) ofrece una ayuda financiera a las personas interesadas o que necesitan adquirir cualificaciones o seguir una
formacin. Cada participante tiene derecho auna subvencin del 50% (500euros como mximo) del coste de la
formacin. La otra mitad deber cubrirla el participante osu empresa.
De 2006 a2008, se celebraron ms de 130000 sesiones de asesoramiento en empresas. Se distribuyeron 300000
cheques de formacin entre los trabajadores. En una encuesta, el 86% de todos los participantes valoraron positivamente los beneficios de las nuevas capacidades adquiridas gracias al cheque de formacin.
Los vales tienen muchas ventajas. Una de ellas es su eficacia para cumplir con la oferta yla demanda, al tiempo
que respetan la libertad de eleccin. Pueden dirigirse auna categora especfica de trabajadores con necesidades de
formacin (vase su implementacin en el estado alemn de Hesse, en el cuadro de arriba). Otra ventaja nada despreciable es la libertad de eleccin. Por ejemplo, el cheque de formacin nose limita aningn curso especfico ypuede
utilizarse para distintas medidas de cualificacin. Noobstante, es necesario que los centros de formacin estn acreditados. Por ltimo, los cheques de formacin gozan de una gran visibilidad. Como resultado, en ambos pases se
ha producido un importante incremento en el conocimiento yla apreciacin general positiva de esta herramienta. El
acceso ala formacin se hace ms visible cuando una persona tiene el libro de cheques en sus manos.
No obstante, novale simplemente con introducir un sistema de vales. Es indispensable apoyar yorientar alas PYME
en la gestin de los recursos humanos. Este problema significativo ser el objeto del siguiente captulo.

Las medidas deberan estar basadas en una evaluacin global de las necesidades: Aveces, las soluciones ms
baratas pueden ser ms eficaces que la formacin en el aula, formal yms costosa, siempre ycuando las necesidades se hayan evaluado de manera apropiada ylos trabajadores dispongan de suficiente informacin cualitativa
sobre la formacin ylas oportunidades de aprendizaje disponibles para ellos.
Sencillez, flexibilidad yadaptabilidad: Es importante evitar
las soluciones demasiado complejas puesto que son difciles de aplicar. Las formaciones de una semana notienen por
qu empezar necesariamente los lunes yterminar los viernes
puesto que esto nosiempre se corresponde con el ritmo ylas
necesidades del usuario. La flexibilidad en la formacin (por
ejemplo, el reparto de estos cinco das a lo largo de varios
meses) suele ajustarse mucho mejor que otras soluciones
a las necesidades de las empresas, en particular de las microempresas. Sin embargo, es necesario que esto est basado en una buena organizacin ynoen la improvisacin. Aqu
las PYME pueden recibir ayuda de los organismos financieros
olos propios organismos que imparten la formacin.
Referencias de casos
debuenasprcticas

Cheque de formacin en Valonia (BE01)

HRDA (CY01)
WeGebAU (DE03)
Cheque de formacin NRW (DE05)
Pew@re (DE01)
SiGePool (DE02)
Relanz@ (ES01)
Pass Formation (FR05)
INFPC (LU01)
Renowator (PL01)
Corporate Training Fund (PL02)
Unionlearn (UK01)
La cobertura de los salarios de los participantes en la formacin: En muchos casos este es un factor determinante
porque las pequeas empresas, en particular, notienen los
medios para suplir el salario de un trabajador en formacin.
De ah, la importancia de las subvenciones pblicas. Es muy importante poner el acento sobre la calidad de la
seleccin. Los trabajadores de las PYME tienen un acceso ms limitado ala formacin que los trabajadores de las
empresas ms grandes. Las polticas pblicas en materia de empleo yformacin deberan insistir, por tanto, en la
necesidad de poner ms medios adisposicin de los trabajadores que tienen menos oportunidades. Cubrir sus
sueldos podra ser una respuesta concreta yeficaz para las necesidades de las PYME.
Los vales pueden contribuir para la toma de conciencia de las posibilidades de formacin: Los vales simplifican
el proceso financiando parcial ototalmente el coste de la formacin. Noobstante, es fundamental controlar yevaluar regularmente la calidad de la formacin (a travs de medidas de acreditacin). Es indispensable evitar, en la
medida de lo posible, cualquier efecto de seleccin imprevisto yevitar que los trabajadores con una necesidad ms
urgente de formacin (los trabajadores menos cualificados, los trabajadores de mayor edad, los trabajadores de
empresas en proceso de reestructuracin, etctera) nose vean infrarrepresentados en dichos programas.
27
Tengo idea de cmo ser el empleo en mi empresa dentro de un ao? En absoluto! Ya sabe cmo son
las cosas en las PYME.
1.3. POLTICA EN MATERIA DE RECURSOS HUMANOS

Y DE DESARROLLO DE CAPACIDADES
Resumen
Aunque los recursos humanos yla base de competencias sean los factores ms importantes de competitividad yxito para las microempresas, las pequeas ylas medianas empresas, en muchas PYME los recursos humanos yel desarrollo de capacidades noestn organizados de forma sistemtica ocon un enfoque amedio olargo plazo. Este
captulo muestra cmo pueden apoyarse ymejorarse los recursos humanos yel refuerzo de las capacidades gracias
aservicios de asesoramiento externos, herramientas de diagnstico yotros instrumentos prcticos. Los consultores de flexibilidad, los agentes de competencias, los mediadores ylos facilitadores tambin pueden ejercer una
influencia positiva sobre los objetivos alargo plazo de las PYME en materia de formacin. Dichas funciones tambin
pueden organizarse internamente, por ejemplo mediante la designacin de un empleado que ser el encargado de
identificar las necesidades de la empresa en materia de formacin ydesarrollo de capacidades yproponer soluciones.
Considerando los recursos limitados de numerosas PYME en trminos de personal ymedios financieros, la creacin
de un puesto de facilitador oasesor otutor es una solucin interesante para la aplicacin continua de polticas
de recursos humanos ydesarrollo de capacidades. Noobstante, es primordial que la persona designada para este
puesto est suficientemente preparada yformada para este rol de facilitador.

Los modelos de gestin ylos planes de asesoramiento existentes se centran principalmente en las grandes empresas
ynose corresponden con las necesidades especficas de las PYME. Noobstante, hay un nmero importante de PYME
en la UE yrepresentan hasta el 99% de todas las empresas. En muchos casos, estas empresas nodisponen de estrategias comerciales yde recursos humanos sistemticas; se centran ante todo en sus actividades cotidianas osencillamente notienen acceso ala informacin. Los propietarios de PYME suelen considerar las herramientas de gestin
como instrumentos demasiado abstractos oburocrticos.
Se suele dejar solas alas PYME para la gestin de los recursos humanos, yun gran nmero de ellas carece de la cultura yla informacin, las herramientas, la experiencia yel
apoyo necesarios.
Proyectos que animan a las PYME a desarrollar su propia cultura de

aprendizaje yformacin permanente yanticipacin de capacidades.
Para superar este inconveniente, se estn desarrollando numerosos proyectos en los distintos pases de la UE, con
objeto de ayudar alas PYME. Algunos ya se han presentado en el captulo anterior. Muestran que, con la orientacin
yel asesoramiento adecuados y, si procede, mediante consultas, las PYME pueden resolver numerosos problemas.
Como seal un asesor de Plateforme RH (Francia), algunas empresas han visto entorpecido su desarrollo econmico porque tenan dificultades en contratar oen encontrar programas de formacin adecuados. Noobstante, un
examen ms profundo de la situacin revel que era factible aplicar soluciones innovadoras. En un caso, en particular, fue posible transferir progresivamente atrabajadores de una PYME en reestructuracin aotra con problemas de
contratacin. La plataforma ayud ala primera areciclar asus trabajadores ya prepararlos para las nuevas tareas. En
otro caso, una pequea empresa de electricidad estaba buscando una formacin muy especfica. Debido aque esta
empresa era lder en una actividad innovadora concreta, era difcil encontrar un organismo de formacin adecuado
para los nuevos trabajadores. Por tanto, la idea, desarrollada en cooperacin entre la plataforma yla PYME, consisti
en crear un centro de formacin interno en la empresa. La empresa recibi orientacin en las distintas etapas del
proceso. Otro ejemplo de los efectos positivos del recurso alos servicios de asesoramiento externo es el caso de
una pequea empresa que fabrica prtesis mdicas, cuya adquisicin se haba anticipado mucho tiempo antes de
la jubilacin de su fundador.
28
Estas iniciativas han demostrado ser eficaces en la

medida en que han ayudado alas PYME aprepararse
yhacer frente al cambio.
Se han tomado distintas iniciativas para reforzar la capacidad de gestin de las PYME en relacin con la anticipacin del cambio.
Uno de los objetivos principales del programa Flexibility Coaching, en Austria, era reforzar la capacidad de cada empresa para hacer frente ella sola alos problemas. Gracias aeste enfoque previsor yproactivo, muchas empresas han
sido capaces de anticipar los cambios por sus propios medios.
El proyecto MIC MicroInnoChange, por ejemplo, desarroll cuatro enfoques diferentes para anticipar ygestionar el
cambio en cuatro pases ysectores industriales: fabricantes de automviles en Alemania, fabricantes de maquinaria
en los Pases Bajos, la industria de la metalurgia en Espaa yla transformacin de madera/carpintera en Italia (vase
el recuadro). Todas las herramientas einstrumentos forman un sistema complementario yse ajustan alas necesidades
especficas de las PYME. Las estrategias previsoras de gestin cotidiana pueden implementarse en las empresas.
MIC MicroInnoChange: distintos enfoques para la anticipacin yla gestin del cambio
Durante dos aos, los socios del proyecto desarrollaron herramientas e instrumentos que permitan anticipar el cambio
alargo plazo yaplicar:
Estrategias en la gestin diaria de las PYME (Pases Bajos). El enfoque neerlands cre un cuadro de herramientas estratgico que propone un anlisis de distintas herramientas de gestin para encontrar la que se adaptara alas necesidades de
las PYME. Esta caja de herramientas ha permitido adaptarse yhacer comprender mejor todas las herramientas.
Enfoque para los propietarios yequipo directivo de las PYME (Alemania). El enfoque alemn consiste en un cuadro autoaplicable que pueden utilizar los empresarios para analizar la situacin de su empresa, mercado yentorno. Funciona como
un cuadro de ayuda para la autoasistencia.
Enfoque para organizaciones multiplicadoras: cmaras yasociaciones (Espaa). El enfoque espaol trata de sensibilizar al mayor nmero posible de empresas del sector ydefine una caja de herramientas destinada alas organizaciones multiplicadoras.
Enfoque mixto para los asesores, organizaciones multiplicadoras ypropietarios de PYME (Italia).
Las herramientas de anticipacin se utilizaron en distintos casos, por ejemplo en el de un fabricante alemn de automviles
(35 trabajadores), que aplic un plan de accin que prevea la planificacin previsora sistemtica de cursos de formacin
para el personal. En Italia, una PYME de carpintera familiar (dirigida por un hermano yuna hermana) aplic un proceso de
cambio con la ayuda de un asesor. Este proceso inclua sesiones de formacin sobre la anticipacin yla gestin del cambio.
Vase: http://www.micproject.org/download/microinnochangebrochure-2007.pdf
Muchos proyectos que merece la pena destacar muestran el desarrollo de nuevas funciones creadas dentro de las
empresas para dar apoyo en la implementacin de polticas adaptadas en materia de recursos humanos yformacin.
Estas funciones se denominan, segn el caso, facilitador, asesor otutor.
El proyecto Enabler es claramente uno de los ms tiles para mejorar el desarrollo de las capacidades en las PYME
europeas. Ha tenido como resultado una serie de tcnicas yconceptos (el primer lugar lo ocupa la propia funcin del
facilitador) operativos. El proyecto parte de una contradiccin, desde el punto de vista del aprendizaje yla formacin
permanente, entre la fuerza de los ideales discursivos anivel oficial yla deficiencia de las prcticas anivel local en el
lugar de trabajo, especialmente en las PYME. Los autores del proyecto Enabler pretendan concebir estrategias que
pudieran utilizarse para fomentar los programas de aprendizaje en las PYME. Hay muchas
dificultades para introducir el aprendizaje yla
Proyecto Enabler: reforzar las capacidades de un trabajador de una PYME
formacin continua en las PYME, pero pueden
mediante un programa de formacin, para desarrollar la empresa estuencontrarse soluciones. La idea es que estas
diando las competencias de la plantilla ysus necesidades de formacin.
soluciones, que son complejas, no pueden
organizarse desde arriba, sino que deben partir
de la base (cita del sitio web del proyecto).
Ante esta realidad, los autores del proyecto propusieron la creacin de una nueva funcin dentro de las PYME europeas:
el facilitador. El facilitador es, ante todo, una persona que conoce las cosas desde dentro, un empleado de la PYME que, gracias aun programa de formacin, ha adquirido las competencias necesarias para desarrollar funcionalmente la PYME evaluando las competencias del personal ysus necesidades en materia de formacin. El facilitador nodebe ser necesariamente
un experto en campos como la formacin ola validacin, pero debe tener las competencias suficientes para determinar
29
y gestionar las necesidades de la PYME y ser

En resumen: El facilitador es la persona de contacto para el aprendicapaz de encontrar las herramientas de forzaje que se encarga de todo lo relativo al desarrollo de competencias.
macin apropiadas dentro o fuera del lugar
La persona elegida para esta funcin debe tener competencias en made trabajo. El programa de formacin Enabler
teria de comunicacin yconsolidacin de equipo. El facilitador debe
funciona mejor en las pequeas empresas que
ser un miembro con experiencia del personal ytener una buena repunotienen recursos humanos, pero puede adaptacin y capacidad para establecer buenas relaciones con todos los
tarse a todas las PYME. El facilitador deber
niveles de la empresa. l oella:
analizar las necesidades reales de la empre es una persona interna de la empresa: un empleado que conoce
sa yencontrar soluciones para abordar estas
bien la empresa yal personal;
necesidades, en concreto, las herramientas
identifica las necesidades de la empresa y recurre a la formacin
interna para resolver estas necesidades;
de formacin apropiadas, dentro ofuera del
identifica las contribuciones mutuas posibles de los miembros del
lugar de trabajo. El facilitador, por supuesto,
personal en trminos de formacin y/o solicita ayuda externa.
sigue dependiendo de consultores externos
para las cuestiones ms complicadas. Es primordial que el facilitador reciba primero una
formacin muy especfica ydirigida incluida en el programa de formacin.
En qu consiste este programa de formacin? Est disponible en lnea(2). Se trata de un tipo de caja de herramientas/manual con objetos eimgenes de aprendizaje digitales que ilustran los principales aspectos. Es un programa
de formacin autnomo, pero se completa con un foro de debate en lnea en el que los facilitadores nuevos ycon
experiencia podrn compartir sus ideas oexperiencias. La eficacia de este programa de formacin se ajusta ms alas
empresas que notienen recursos humanos, pero se puede adaptar atodas las PYME.
Existen distintos mdulos de formacin:
Formar aun facilitador
El primer mdulo permite evaluar las necesi

dades de formacin dentro de la empresa.
Al final del primer mdulo, el participante deber ser capaz de:
Tal ycomo se especifica en el sitio web: De Realizar una evaluacin de necesidades en materia de formacin.
finir con exactitud las competencias existen Mantener una discusin productiva con la direccin yel personal
sobre la necesidad de desarrollar las competencias.
tes del personal ylas medidas que se debe Analizar el estado de los conocimientos yla experiencia del persoran tomar para aumentar el conocimiento
nal de la empresa.
es una parte esencial de la estrategia de ges Identificar las carencias de competencias (actuales yfuturas).
tin. Las necesidades de formacin son com Determinar quin yqu equipos requieren qu tipo de formacin.
petencias que permiten a la empresa tener
Validar las ofertas de formacin de los formadores externos yemel mayor rendimiento yde las que carece el
presas de formacin profesional.
personal. Para ello, la caja de herramientas
virtual da acceso aherramientas tiles como
Cmo preparar una lista de competencias.
La serie Cmo... puede resultar esencial para el facilitador.
El segundo mdulo se refiere alos recursos de formacin einsiste sobre el hecho de que es posible considerar otros
recursos distintos de los libros, los profesores, etctera. Se proponen muchas ideas. En los siguientes captulos tambin mostraremos que los recursos de formacin pueden ser variados.
El tercer mdulo, formacin en la empresa, se refiere alas maneras de adaptar las necesidades de formacin con los
recursos formativos disponibles en una determinada empresa yexplica cmo proceder para ello. La motivacin es
importante yel facilitador debera adoptar el rol de mentor.
(2) http://test.berida.com/xldv/FrontEnd/Default.aspx
30
En definitiva, el papel de estos asesores ofacilitadores es muy importante, independientemente de que sean recursos
internos oexternos. Pueden ser los verdaderos coordinadores de un enfoque anticipativo que implique atodos los
actores ypartes interesadas locales. De cierta manera, se trata de un nuevo enfoque para la fomentar la autonoma
y el desarrollo en las PYME. Un dilogo social de calidad parece ser una condicin esencial para el xito de estas
medidas facilitadoras.
Fuente: http://www.qualitysouthwest.co.uk/docs/How%20to%20-%20Prepare%20a%20Skills%20Matrix.pdf
31

Reforzar la capacidad de innovar frente alos cambios: El trabajo en red con otras empresas opartes interesadas
del sector puede ayudar aanticipar el cambio ya desarrollar las perspectivas. Los interlocutores sociales juegan un
papel importante para facilitar, organizar ycoordinar estas redes.
Condiciones necesarias para una poltica de recursos humanos ydesarrollo de capacidades; creacin de nuevos roles y funciones internas: Los procesos de planificacin y toma de decisiones se pueden facilitar sencilla
yeficazmente mediante la creacin de nuevas funciones internas como los facilitadores. Estas nuevas funciones
tienen una importancia particular para las PYME puesto que dependen de recursos ypersonal existentes ynorequieren recursos adicionales ode gran envergadura. Noobstante, es importante que los directores otrabajadores
reciban todo el apoyo posible yestn integrados en el conjunto de los procesos de la empresa, as como que estn
bien preparados para cumplir con la funcin.
Autoridades pblicas, cmaras, organizaciones profesionales yfederaciones de interlocutores sociales: Todos
estos organismos desempean un papel importante en el fomento de la creacin de nuevas funciones en el contexto de una poltica de recursos humanos ydesarrollo de capacidades ms sistemticas en las PYME, por ejemplo
atravs de campaas pblicas yfondos experimentales. Las PYME pueden desarrollar nuevas experiencias en el
marco de los programas europeos.
Una orientacin ypedagoga de aprendizaje activas, el compromiso del empresario para el aprendizaje yla
formacin permanente y su integracin en todos los niveles de la empresa: Estos elementos son factores de
xito determinantes.
Relaciones cercanas yefectivas con las organizaciones activas en el mbito de la formacin, los recursos humanos
yel desarrollo del personal fuera de la empresa: Estos factores tambin favorecen el xito. De nuevo, aqu, los interlocutores sociales ylas dems organizaciones desempean un
papel importante como moderadores, proveedores de informacin yprimeras ventanillas de acceso ala informacin.
Adems, las guas del tipo Cmo... ylas herramientas de evaluacin de las necesidades, etctera, son instrumentos prcticos muy tiles para facilitar la mejora de la poltica de recursos
humanos ydesarrollo de capacidades.
32
debuenasprcticas

Flexibility Coaching for Companies (AT01)

Pew@re (DE01)
Innomet (EE01)
4T (FI01)
Plateforme RH (FR02)
KEK GSEVEE (GR01)
Skillnets (IE01)
LISP (IT02)
INFPC (LU01)
SME Counselling (RO01)
SME ACTor (RO02)
The Enabler (SE01)
Llevo veinte aos haciendo este trabajo! Nonecesito formacin .
1.4. PERCEPCIONES DE NECESIDADES DE FORMACIN

PORPARTE DE LOS TRABAJADORES YLOS GESTORES
Resumen
Por muchos motivos, algunos culturales, ligados ala especificidad del sector ola empresa, pero tambin debido ala
falta de oportunidades, informacin yrecursos, en muchas PYME los directores, empresarios ytrabajadores noconsideran la formacin como algo importante. Concretamente, en las microempresas ylas pequeas empresas artesanales, la formacin se suele hacer en la empresa, de forma bastante inconsciente einformal. De ah que la formacin
tradicional en clase puede parecer intil. Las percepciones siempre dependen de las oportunidades disponibles. Por
tanto, cuando se repite frecuentemente que los programas de formacin existentes noestn adaptados alas PYME,
esta afirmacin suele tomarse al pie de la letra yresultar en que las PYME organicen cada vez menos actividades de
formacin. Por este motivo es importante destacar que hay muchos ejemplos de buenas prcticas, en particular para
que las PYME puedan organizar formaciones yactividades de desarrollo de capacidades apropiadas. Los ejemplos
presentados en este captulo proponen distintas soluciones para distintos problemas. Por ejemplo, identificar las
necesidades de la empresa en materia de formacin ode capacidades gracias alas herramientas adaptadas alas
PYME. Tambin existen otros ejemplos para mejorar la percepcin de las necesidades de formacin, entre los cuales
las iniciativas yherramientas destinadas ainformar alos directores, empresarios ytrabajadores de las PYME sobre las
oportunidades existentes, haciendo de este modo que sean conscientes de las oportunidades de formacin.

En las PYME, unas pocas personas realizan numerosas
tareas cotidianas. En muchos casos, no hay tiempo
Dotar alas PYME de herramientas de recursos humanos para modifipara concentrarse en problemas relativamente abscar su percepcin de las necesidades en trminos de formacin.
tractos. La falta de anticipacin es una cuestin casi
cultural para las PYME en la medida en que est ms
omenos ligada ala insuficiencia ola ausencia de una cultura yherramientas de recursos humanos. Para abordar la rpida
evolucin de los mercados ylas demandas de una sociedad basada en el conocimiento, es necesario ayudar alas PYME
aelaborar polticas de desarrollo de capacidades adecuadas, compatibles con un enfoque de aprendizaje yeducacin
permanente. Todos los empleados, jvenes omayores, deberan tener acceso al aprendizaje yla formacin permanente.
Muchas iniciativas tratan de incorporar una perspectiva alargo plazo yformalizar planes de accin con objeto de
dotar alas PYME de herramientas de recursos humanos ymodificar su percepcin de las necesidades. Llevo veinte
aos haciendo este trabajo! Nonecesito formacin yYa sabe cmo son las cosas en las PYME, es difcil tener una visin
alargo plazo son frases que se escuchan amenudo en las empresas pequeas. Generalmente, esto se explica por la
falta de informacin yde oportunidades de formacin asumibles. Cuando la informacin es ms abundante ysolo se
ofrecen oportunidades reales, se amplan las perspectivas. En general, como muestran los estudios sobre este tema,
cuando la gente tiene ms informacin yoportunidades de formacin, lo aprovechan.
Los programas pblicos pueden tener un impacto sobre dichos factores culturales, en el sentido en que orientan
las preferencias ymuestran que la formacin noest reservada solo para los trabajadores de las grandes empresas.
Por todos estos motivos, es crucial el factor de difusin de informacin.
Si los trabajadores ylos empleadores noperciben la
necesidad de formacin y aprendizaje permanente,
suele ser porque nunca se han tomado el tiempo de
evaluar en profundidad las capacidades necesarias
mediante herramientas adaptadas yprocedimientos
formalizados. Por este motivo, en muchos proyectos
Se realiza un anlisis de las necesidades de formacin para garantizar

que existe una necesidad en materia de formacin ydefinir el contenido del programa de formacin.
33
es indispensable recurrir auna evaluacin externa de las necesidades para sensibilizar alos trabajadores ya los empleadores sobre la importancia de las capacidades yla formacin continua. Todo empieza por un buen diagnstico.
Si se ofrece un diagnstico gratuito, sin duda los empresarios estarn mucho ms interesados.
En Luxemburgo, el Instituto Nacional para el Desarrollo de la Formacin Profesional Continua ha aplicado varias
medidas destinadas especficamente aaconsejar einformar alas PYME sobre la formacin profesional continua ylas
posibilidades de ayuda financiera. Al analizar las solicitudes de ayuda financiera recibidas, el instituto constat (o por
lo menos pudo verificar) que las PYME solicitaban menos ayuda que las grandes empresas. Una de las misiones del
instituto era modificar las actitudes ylos hbitos informando ms alas PYME sobre la ayuda financiera concedida por
el Estado. Se han organizado entrevistas individuales ysesiones de informacin para informar alos directores sobre
las acciones ylos servicios del instituto (por ejemplo, sobre las posibilidades de cofinanciacin).
Cmo le ayudar el agente de empresa?

Su agente de empresa le visitar asu oficina cuando le venga bien.
Este:
Identificar las capacidades que permitirn aumentar el rendimiento de su empresa: trabajar mano amano con usted para identificar las capacidades que marcarn una verdadera diferencia para su
empresa, ahora yen el futuro.
Crear un programa de formacin amedida.
Encontrar organismos de formacin locales fiables.
Encontrar financiacin para complementar su inversin.
Evaluar la formacin para garantizar que da resultados concretos;
usted quiere sacar el mximo partido asu inversin.
El objetivo del proyecto Competencies for the

Knowledge Society es ayudar alos directores de las
PYME del sector metalrgico a identificar las principales necesidades, las necesidades transversales ylas
necesidades de formacin y, a partir de ah, definir
estrategias apropiadas en materia de recursos humanos. Al final, se distribuy una gua ams de mil
empresas con el objetivo de mejorar la gestin del
capital intelectual.
Train to Gain es el servicio nacional de capacidades

que presta asesoramiento sobre todos los programas
de formacin en el Reino Unido. El proyecto ayuda
alos empresarios amejorar las capacidades de los traVase: http://www.traintogain.gov.uk
bajadores para mejorar el rendimiento de la empresa.
Para ello, los agentes de competencias (o agentes
de empresa) evalan primero las necesidades yposteriormente ayudan ala empresa atener acceso alos organismos de formacin. En cierto sentido, como muestra el
siguiente estudio de caso, se trata de hacer las cosas ms fciles de lo que pueden parecer en un primer momento.
El xito de Radio Taxis

Radio Taxis (Fareham), una empresa establecida en Hampshire que explota un servicio de taxis en la zona de South Hampshire, cuenta con ms de noventa conductores autnomos que trabajan en nombre de la empresa, as como con diez administrativos ajornada completa. El ao pasado, Steve Clark asumi la direccin de la empresa yrecibi informacin sobre el
servicio Train to Gain en una reunin con uno de los agentes de competencias, Emma Clark.
La solucin:
Anlisis de las necesidades.
El agente de competencias identific un curso que abarcaba campos muy variados, de los que la mayora tenan una
importancia especfica para los taxistas, en particular el transporte de nios, la gestin de las emergencias, la salud yla
seguridad en el trabajo, los servicios de atencin al cliente ylas prcticas de conduccin seguras.
Fue necesario encontrar aun organismo de formacin lo suficientemente flexible. Como dice Emma, agente de competencias: Una parte del curso se imparti atravs de documentos de informacin que los taxistas estudiaban mientras
esperaban alos pasajeros.
El resultado fue muy positivo.
Le agradecemos enormemente aEmma que nos haya sugerido el servicio Train to Gain. Nosolo nos ha ayudado amantener nuestra ventaja competitiva, sino que tambin nos ha ayudado adesarrollar nuestra actividad en toda la regin de
Fareham. Hoy en da somos la empresa de taxis ms grande.
Extrado de: http://www.traintogain.gov.uk/
En Lille (Francia), la Cmara de Comercio eIndustria local, en cooperacin con los organismos de empleo, cre la Pla
teforme RH (Plataforma de recursos humanos). Su objetivo consiste principalmente en ayudar alas PYME adefinir sus
necesidades en materia de formacin ytener acceso ala financiacin pblica. En este sentido, es crucial el anlisis de
necesidades realizado al principio de cualquier colaboracin.
34
Siempre en el mbito del empleo, la Cmara de Artesana ha lanzado una iniciativa denominada RH+ que pretende
sensibilizar alos empresarios del sector de la artesana sobre los recursos humanos, desde las necesidades de
formacin hasta la gestin del cambio. Los objetivos de esta iniciativa eran proponer un enfoque personalizado
yproactivo de las necesidades de las empresas artesanas. Este ejemplo ha demostrado que dar buena informacin alos empresarios del sector de la artesana les ayuda aser conscientes de sus oportunidades.
Abrir la puerta al asesoramiento externo ya es un buen comienzo. Este es el mensaje central del proyecto Guidance in
the Workplace. Despus conviene definir el tipo de orientacin que requiere una empresa, preparando as el camino
hacia la solicitud de centros de formacin, ypermite concebir una formacin en la empresa. En general, estas herramientas son bien recibidas por las PYME. Se pueden importar del exterior de un instituto uorganismo profesional. Es
muy importante que estn adaptadas alas especificidades de las pequeas ymedianas empresas, puesto que
una referencia demasiado abstracta nosera eficaz.
Por este motivo, distintos proyectos han desarrollado herramientas de diagnstico especficas despus de un anlisis
profundo de la PYME implicada. El proyecto estonio Innomet desarroll una herramienta web para mejorar la evaluacin de las capacidades en las PYME, que se aplic por primera vez (con xito) en las PYME del sector mecnico
de Estonia. El sitio web de Innomet est dedicado ala evaluacin de las capacidades nosolo en las PYME, sino
tambin en establecimientos educativos. La comparacin yel intercambio de estas evaluaciones permite mejorar
la concordancia entre las empresas ylos organismos de formacin. Otro resultado es la creacin de una base de datos
operativa que ofrezca una visin rpida de las necesidades de capacidades por regin, profesin ytipo de competencia (vase la captura de pantalla).
El objetivo inicial de Ecasme era incitar alos trabajaGracias alos conjuntos de herramientas en lnea, es ms sencillo defidores de las PYME aaceptar mejor la formacin atranir un uso ms permanente de las herramientas de evaluacin.
vs de un conjunto de herramientas en lnea para
evaluar las necesidades de formacin. Se desarroll un prototipo de conjunto de herramientas en lnea
con un panel de veinte PYME. El motivo es que la formacin en lnea obasada en la web se emplea raramente en las
PYME, mientras que es cada vez ms frecuente en las grandes empresas.
El siguiente ejemplo muestra que los empresarios oincluso los trabajadores pueden estar equipados con herramientas innovadoras que les permitan evaluar internamente las capacidades ynecesidades de formacin. Consideradas
como una forma de aprendizaje y formacin permanente, estas evaluaciones pueden realizarse varias veces para
fomentar una cultura permanente de evaluacin de las capacidades yla formacin. En todos los casos, se destaca
la funcin de una nueva persona (externa ointerna ala empresa), el facilitador de aprendizaje ofacilitador
oasesor (vase el captulo 1.3). Para las PYME que carezcan de una cultura de recursos humanos ode funciones
en este campo, el papel de estos nuevos intermediarios en una sociedad basada en el conocimiento suele ser crucial.
Cmo se puede desarrollar la cultura del aprendizaje en
las PYME? El proyecto SME Counselling considera que
los mejores asesores en el mbito del aprendizaje
yla formacin permanente deberan proceder node
organismos extranjeros oexternos, sino de personas
conocidas dentro de la empresa (los directores den
tro de su propia empresa). Deberan potenciarse nuevas tcnicas de gestin (tutora, enseanza particular). Los
directores deberan poder tambin dar informacin/asesoramiento de primera mano sobre el aprendizaje yla formacin permanentes yactuar como mediadores de aprendizaje oagentes de aprendizaje dentro de la empresa.
35

Aumento de la informacin sobre las oportunidades de formacin atravs del dilogo: La falta de informacin
sobre las distintas oportunidades de formacin genera amenudo un sentimiento de resignacin (la formacin
noest hecha para nosotros ono necesitamos formacin). Con demasiada frecuencia, este sentimiento lo provoca tambin el aislamiento del empresario ysus restricciones acorto plazo. Por tanto, es primordial hacer que
las cosas parezcan ms sencillas de lo que resultan aprimera vista. Tambin aqu las organizaciones profesionales,
las cmaras de empresas ode artesana, as como los interlocutores sociales ylas autoridades pblicas juegan un
papel importante en la medida en que suscitan una toma de conciencia sobre la formacin, el aprendizaje permanente yla necesidad de reforzar las capacidades ycompetencias.
Funcin de la orientacin: Tmese su tiempo! Abra las puertas! Amenudo ser necesaria la orientacin, ya proceda de un facilitador externo ode personas con formacin para ello dentro de la empresa. La orientacin debe
ser eficaz, simple, flexible yaccesible. Incluso si las pequeas empresas noestn representadas tan amenudo por
sindicatos yorganizaciones de empresarios, es importante que los asesores de orientacin cooperen ytrabajen
con organizaciones de interlocutores sociales, puesto que conocen bien tanto las necesidades prcticas como los
recursos disponibles para la formacin.
Una definicin simple, adaptable yaccesible de las competencias: La empresa debera poder beneficiarse de un
anlisis de las necesidades adaptado asu tamao (en particular para las microempresas) ya su sector. Tanto los
trabajadores como el empresario deben participar activamente en esta evaluacin. Las herramientas de evaluacin
deben ser muy concretas. Cuando las utilizan otros actores, yms concretamente los servicios pblicos de empleo,
pueden favorecer un nuevo intercambio de informacin. Esto puede ser muy til, en particular para los sectores con
problemas de contratacin. Las evaluaciones deben realizarse peridicamente, con un planteamiento permanente.
Inclusin de actividades en las medidas y programas
de ayuda anivel local, regional ynacional: Como muestran las buenas prcticas, las actividades que sensibilizan
ymejoran la percepcin de la formacin son ms eficaces
ysostenibles si siguen estas normas.
36
debuenasprcticas

Innomet (EE01)
Competencies for the Knowledge Age (ES02)
Ecasme (IE02)
INFPC (LU01)
New approach to training (LV01)
SME Counseling (RO01)
The Enabler (SE01)
Unionlearn (UK01)
Juntos, podemos.
1.5. PUESTA EN COMN DE LOS RECURSOS YCOOPERACIN ENTRE

PYME PARA LA FORMACIN YEL DESARROLLO DE COMPETENCIAS
Resumen
Juntos, podemos ser mejores. La implicacin en redes, la cooperacin olas actividades reagrupadas permiten tambin alas PYME participar mejor en la formacin permanente yel desarrollo de competencias. Dichas redes pueden
ayudarles aacceder ala informacin ya ser ms conscientes de la necesidad de anticiparse alos cambios ydesarrollar la formacin. Las redes pueden organizarse anivel local, generalmente con una fuerte dimensin sectorial.
En algunos casos, las comunidades de prcticas pueden establecerse en lnea atravs de foros, adquiriendo as una
dimensin transnacional. Como muestran las buenas prcticas, una definicin clara de los objetivos (por ejemplo, la
mejora de las condiciones de trabajo en el sector de la construccin oel desarrollo de la calidad del turismo rural) ola
resolucin de problemas recurrentes (la falta de recursos olas restricciones organizativas en el desarrollo de la formacin en prcticas) son elementos importantes que permiten elaborar programas einiciativas eficaces yadaptados.
Por ltimo, la puesta en comn de los recursos yconocimientos suele obtener resultados ycrear actividades para las
PYME que nohabra sido posible conseguir con los enfoques aislados de las empresas por su cuenta.
El establecimiento de redes yagrupaciones de PYME es un enfoque
exitoso para impulsar una nueva dinmica.

Como ya se ha sealado anteriormente, la anticipacin de los cambios es ms difcil para las PYME que
para las empresas ms grandes, puesto que, entre
otras cuestiones, estas no cuentan con las estructuras o los recursos necesarios para aplicar procesos de recursos
humanos, reciclar al personal ycrear herramientas para reaccionar rpida yeficazmente, etctera. Tambin es fundamental sensibilizar sobre la necesidad de cambio.
Cuando unen sus fuerzas, las PYME estn en mejor posicin para gestionar una reestructuracin positiva, en el sentido de una adaptacin constante alas evoluciones de los mercados.
El intercambio de informacin puede mejorarse agrupando a las PYME de un mismo sector para que compartan
sus conocimientos sobre actividades comerciales relacionadas. Aparte de esto, es posible implementar estrate
gias coordinadas de formacin ycrear nuevas oportunidades para trabajadores nocualificados, directores
oempresarios.
El trabajo realizado por el Instituto Francs del Textil yla Confeccin, en el contexto del proyecto europeo ProCri
sis, muestra cmo las PYME locales pueden anticiparse al cambio yprepararse atravs de una formacin muy prctica ypersonalizada. Tras un profundo anlisis de las necesidades ypautas de consumo del este sector, el objetivo era
enriquecer omejorar el trabajo en las PYME para aumentar su rendimiento ymejorar su calidad. Se eligi aun grupo
de PYME ubicadas en el distrito local de Cholet, una regin histricamente pionera en la industria textil. Ms que optar
por un modelo de produccin simplificado, el objetivo era mejorar la calidad del servicio (concepcin, innovacin,
relacin con los clientes, etctera). Aumentar la polivalencia de los trabajadores constitua un elemento clave para
mejorar la calidad general del servicio yla competitividad de las PYME. La idea era mejorar la reactividad de cara alas
nuevas posibilidades que ofrece la globalizacin.
El xito de la operacin se bas en gran parte en la personalizacin de la formacin proporcionada por el Instituto.
Fue una formacin muy prctica, realizada in situ yque comenz directamente con los productos de la empresa para
as ser todo lo operativa posible. Esto ha permitido tambin crear un vnculo directo con el trabajo ylos retos cotidianos alos que deben hacer frente las PYME. La formacin tambin fue personalizada yaccesible atravs del trabajo
en pequeos grupos.
37
El proyecto Leonardo ProCrisis sirvi tambin para difundir este tipo de buenas prcticas yfomentar la cooperacin
transnacional en el sector de la confeccin. Se organizaron evaluaciones comparativas, intercambios de saber hacer
yreuniones para facilitar la transmisin de buenas prcticas yla cooperacin como respuesta alos desafos alos que
se enfrenta actualmente el sector en el contexto de la globalizacin.
En BadenWurtemberg (Alemania), Pew@re ofrece
apoyo para el desarrollo estratgico de conceptos de
recursos humanos en las PYME. Se han presentado
varias herramientas de recursos humanos a las empresas participantes, que carecan anteriormente de
una gestin eficaz de recursos humanos. El objetivo principal del programa es dar apoyo alas PYME en la elabora
cin de conceptos estratgicos de desarrollo de los recursos humanos adaptados ala situacin particular de las
PYME yestablecer una red de cooperacin de PYME para resolver estos problemas.
Las redes yagrupaciones sirven tambin para poner en comn recursos yconocimiento con un impulso del exterior en ciertos casos.
El programa trata de facilitar el proceso de cualificacin yformacin en las PYME mediante la puesta en comn de
recursos. Atravs de la cooperacin en las denominadas redes de aprendizaje, se desarrollan estrategias comunes
para el desarrollo de los recursos humanos aplicables acada empresa. El equipo de Pew@re coordina ygestiona la
red, organiza talleres yreuniones regionales ycontacta con consultores/expertos externos. Atravs de la consulta yel
intercambio permanente de informacin yexperiencias, las estrategias de recursos humanos se modifican de acuerdo con las necesidades ylos cambios de las empresas. Asimismo, se ha recopilado el conocimiento regional sobre las
PYME. El programa al final ha conseguido sensibilizar alos empresarios del Estado federado de BadenWurtemberg.
Otro caso alemn es el del Kompetenzzentrum (Centro de desarrollo de competencias) SiGePool, establecido por el
grupo de trabajo yla red Salud ycualificacin (Arbeitsgemeinschaft Netzwerk fr Gesundheit und Qualifikation)
de la red de Construccin Saludable en el distrito de Heinsberg. El programa ha establecido una red de PYME yuna
plataforma comn de informacin yaccin. El punto de partida eran los riesgos alos que se enfrentaban los trabajadores en el sector de la construccin, as como la
constatacin de que los trabajadores tenan un nivel
de educacin superior muy bajo yse jubilaban muy
Puesta en comn de los recursos:
temprano. La dimensin sectorial aqu es central para
un programa de aprendizaje comn
la creacin de una red destinada amejorar las condiciones y la calidad del trabajo. No obstante, realizar
La empresa austraca qumica KCCS necesitaba urgentemente trabaformaciones en pequeas empresas del sector de la
jadores cualificados pero no poda dar formacin a aprendices por
construccin puede ser muy difcil, por motivos orgasu cuenta debido a su reducido tamao. El programa de aprendizaje conjunto para tcnicos qumicos es una iniciativa de empresa en
nizativos y financieros. Aqu, mediante la puesta en
cooperacin con otras dos empresas del parque empresarial vecino.
comn de recursos, los beneficios son mltiples: el
Las tres empresas ya cooperan en la formacin de aprendices norcoste es reducido para los empleadores yla forma
males (pruebas, aprendizaje en prcticas, seleccin de aprendices)
cin se hace ms accesible para los trabajadores,
ycomparten los costes ylugares de formacin.
lo que conduce auna mejora de sus condiciones de
El consejo de trabajo de KCCS ha iniciado este exitoso programa en
trabajo. Se produce un efecto de red oun efecto
2003 con el respaldo entusiasta del director general. El Consejo de trade bola de nieve positivo, puesto que todo el mundo
bajos es el responsable de los programas de cualificacin ylanz este
en la red recibe la informacin de que la formacin
programa para los tcnicos qumicos.
noes tan difcil de implementar cuando las empresas
Este programa conjunto equivale ala formacin en prcticas normal.
cooperan entre ellas.
Focus Training
Para los trabajadores, el programa constituye una oportunidad cmoda para completar una formacin en prcticas reconocida
oficialmente en la profesin en la que han trabajado anteriormente sin formacin formal. Las ventajas para ellos son
que pueden permanecer en su puesto de trabajo habitual
(no necesitan volver aun centro de enseanza) yadquirir una
cualificacin reconocida que aumenta su proyeccin profesional ycapacidades en el mercado laboral. Los trabajadores que
han concluido el programa con xito, reciben un incremento
salarial para trabajadores cualificados (unos 370euros al mes).
38
Otra forma de cooperacin se pudo observar en la empresa de produccin qumica KCCS. Aunque haba demanda
de personal cualificado ypersonal en prcticas para el trabajo de tcnico qumico, la empresa nocontaba con los
recursos para ofertar este programa de aprendizaje. KCCS comenz cooperando con otras dos empresas qumicas en
un programa conjunto de aprendizaje. Esta puesta en comn demostr ser muy eficaz para la cualificacin de los
trabajadores, independientemente de su edad yantecedentes educativos (vase el recuadro).
En Irlanda, la iniciativa Skillnets ha creado numerosas redes de aprendizaje entre las empresas, que cooperan
mano amano para iniciar formaciones. El proyecto se cofinancia mediante el National Training Fund (Fondo Nacional
de Formacin).
La financiacin procede del 0,7% de la masa salarial de
Ventajas de las comunidades de prcticas: su coste reducido y el
cada empleador en Irlanda. Adems, una ley nacional
aprendizaje justo atiempo; los trabajadores aprenden cuando sienten
fija los medios financieros y, por tanto, facilita la actuaque lo necesitan.
lizacin extensiva de conocimientos yla formacin de
los trabajadores. Una red de aprendizaje Skillnet es un
grupo de empresas que colaboran para dar forma
cin al conjunto de su personal. Las redes de aprendizaje estn compuestas de empresas que se han unido por su ubicacin geogrfica opor trabajar en el mismo sector. Las redes de aprendizaje se financian mediante Skillnets para ofrecer
una formacin subvencionada ylas empresas tambin contribuyen aportando financiacin ala red (vase el recuadro).
Las comunidades de prcticas se han desarrollado en otros sectores, como la industria del turismo, en el que las
PYME representan la mayora de las empresas (hoteles, restaurantes, bed & breakfasts, turismo rural, actividades recreativas, etctera).
Con el impulso de la Asociacin Letona de Turismo Rural, un proyecto Leonardo cre un marco comn para mejorar
la formacin orientada ala calidad en el turismo rural europeo. La formacin para la calidad es un componente
importante de las estrategias empresariales de este sector, puesto que el consumidor es muy sensible alos criterios
eindicadores de calidad (como las normas de calidad, los premios, etctera). Para dar una referencia alos programas
ycriterios de calidad del turismo rural, se hizo un estudio en siete pases con tradiciones bien establecidas yprogramas
de turismo rural de calidad. Esta comunidad de prcticas permiti una mayor sensibilizacin yel lanzamiento
de programas de formacin apropiados en los distintos pases. Tambin ha incitado alos participantes aformarse
mediante la cooperacin yel trabajo en red.
Skillnets
Skillnets es un organismo de apoyo, financiado por el Estado ydirigido por las empresas, dedicado al fomento yla facilitacin de la formacin en el trabajo yla actualizacin de conocimientos como elementos clave en el mantenimiento de la
competitividad nacional irlandesa.
Skillnets apoya yfinancia redes de empresas para que se impliquen en la formacin en el marco del programa de redes de
formacin. Estas redes de empresas, denominadas ahora Skillnets, las dirigen ygestionan las propias empresas
para concebir, gestionar eimpartir programas especficos de formacin en una amplia gama de sectores industriales
yde servicios en todo el pas. Los programas de la red Skillnets reciben subvenciones del Fondo Nacional de Formacin,
lo que permite a las empresas miembros de la red conceder descuentos importantes sobre los costes de formacin del
mercado. Las empresas miembros contribuyen tambin al programa subvencionado mediante el pago de un porcentaje
determinado de la subvencin acordado por la red.
Desde 1999, Skillnets ha facilitado aunas 18000 empresas irlandesas, de ms de doscientas redes, mejorar la gama, el alcance yla calidad de la formacin yha permitido ams de 150000 trabajadores actualizar sus conocimientos ycumplir con
las necesidades de formacin de sus propias funciones. Ms del 82% de las empresas participantes en el programa de redes
de formacin son pequeas empresas (menos de cincuenta) omicroempresas (menos de diez). Para muchas de estas em
presas, la implicacin en Skillnets es su primera contribucin significativa para la formacin ysuele ser su primera
implicacin en la toma de decisiones reales einformadas sobre las formaciones que se pueden ofrecer. Las redes de
formacin pueden ayudar alas pequeas empresas aacceder ala formacin ms fcilmente, ms rpido yde la manera ms
rentable. Esta experiencia est ayudando alas pequeas empresas adesmitificar la formacin elaborando herramientas
prcticas para analizar ycumplir con las necesidades de formacin rpidamente, localmente yeficazmente. Una caracterstica interesante es la colaboracin en la mayora de las redes entre las grandes ylas pequeas empresas yla asociacin activa
entre directorespropietarios ytrabajadores dentro de las empresas.
La red cubre una amplia gama de PYME: por ejemplo, las Skillnets de artesanos carniceros ode hardware irlands; algunas
son transversales, como la Skillnet de mujeres en el trabajo, yotras son regionales.
Extrado de: http://www.skillnets.com/skillnets/about/index.html
39
Siguiendo en el sector del turismo, otra forma interesante de puesta en comn se encuentra en las comunidades de
prcticas creadas en el marco del proyecto Work and Learn Together (Trabajar yaprender juntos). Para hacer frente
alos retos alos que se enfrentan las PYME en el sector turstico, el proyecto ha creado comunidades de prcticas que
apoyan el aprendizaje permanente de los empleadores ylos empleados en el lugar de trabajo. Los grupos activos
de trabajo en lnea se crearon para permitir alos trabajadores, empleadores, directores yexpertos, etctera, de las
PYME intercambiar informacin sobre sus dificultades, preguntas, respuestas yestrategias, as como para establecer
colaboraciones. De esta forma se establecieron varios grupos de trabajo, especializndose en un campo especfico
del sector turstico: el turismo rural, los Bed & Breakfasts,
la hostelera yla restauracin, el deporte ylos campamentos temticos, los centros de salud ypuesta en forUna filosofa de aprendizaje activo yel papel del facilitador.
ma, etctera. La idea era aprovechar las oportunidades
ofrecidas por las tecnologas de la informacin para desarrollar competencias. Se crearon varios foros en lnea en los que los directores ylos trabajadores de PYME pueden
compartir ideas, hacer preguntas yproponer respuestas odar consejos aotras personas en la misma situacin. Si se
produce un problema especfico en un spa en los Pases Bajos, es posible que alguien haya encontrado la respuesta adecuada en Estonia oEspaa. Entre las distintas ventajas de estas comunidades de prcticas en lnea, hay que
destacar el bajo coste de la herramienta ysu facilidad de uso. Tambin es notable la doble idea de los procesos de
aprendizaje informal en las organizaciones, que permite aprender apartir de problemas concretos, yla oferta de
un aprendizaje justo atiempo: los trabajadores aprenden cuando sienten que lo necesitan.
El papel del facilitador, tal ycomo se define en
el cuadro de debajo en el contexto del proyecto SME ACTor, en la puesta en comn de
los recursos yla coordinacin de los actores
es central. La filosofa de accin tambin es
importante. Se puede decir que una filosofa
de aprendizaje en accin debera estar en el
centro de las estrategias de puesta en comn.
Aprendizaje en accin
El aprendizaje en accin se basa en la hiptesis de que las personas
aprenden mejor cuando trabajan resolviendo problemas en tiempo
real que se producen en su propio entorno.
http://www.smeactor.eu/project.php
SME ACTor promueve una filosofa de aprendizaje en accin yapoya alos facilitadores de las PYME en su adquisicin
de tcnicas de aprendizaje de la accin.
El papel de los facilitadores

Un facilitador es un profesional comprometido en el apoyo yla valorizacin de las personas directamente implicadas en
los procesos de agregacin ycooperacin de las PYME mediante la promocin yfacilitacin de actividades de aprendizaje
informal interorganizativo, trabajo en red yla animacin de comunidades de expertos locales. Su papel se basa en la capacidad de gestionar procesos de cooperacin utilizando mtodos de aprendizaje en accin, basndose en la hiptesis de que
las personas aprenden mejor cuando trabajan sobre problemas en tiempo real que se producen en su propio entorno. Al
ayudar alas personas en su procesos de aprendizaje, el facilitador/mediador puede asumir distintos roles:
Ser un moderador en grupos de trabajo, talleres de debates, etctera.
Ser un experto en la gestin de procesos.
Dar formacin sobre mtodos yherramientas especficos.
Animar alos participantes.
Un facilitador/mediador puede ser:
Un consultor.
Un formador de estructuras locales de educacin yformacin profesionales (EFP).
Un profesional oun director de las asociaciones de empleadores oagencias de desarrollo local.
Extrado de: http://www.smeactor.eu/facilitators.php
40
La formacin profesional va ms all de las actividades basadas en las lecciones yse desarrolla de forma notradicional anivel individual yorganizativo. Adems, los recursos humanos para desempear la funcin de facilitador/
mediador suelen existir ya en los recursos locales como:

consultores que den apoyo agrupos de empresas en proyectos cooperativos;

profesionales/directores de asociaciones sectoriales/empresariales;
profesionales/directores de agencias de desarrollo local;
formadores del sistema locales de EFP.
Como resultado de este proyecto, se establecieron unos treinta laboratorios de aprendizaje en seis pases. Estos
laboratorios se concibieron como espacios de aprendizaje en los que los facilitadores que trabajaran afavor
de la agregacin de las PYME aplicaran mtodos de aprendizaje en accin sobre el terreno eidentificaran las
posibles buenas prcticas de los proyectos de apoyo alas PYME. Adems, los facilitadores de las empresas se beneficiaron de un programa para la mejora del aprendizaje en accin. Se emplearon cuarenta mtodos yherramientas
diferentes, tales como: lluvias de ideas, formularios de cosas que hacer, anlisis de las partes implicadas, anlisis de las
necesidades de los consumidores yproveedores, contratos conmigo mismo, diagramas de campo de fuerza, herramientas
de planificacin yresolucin de problemas, anlisis DAFO ytcnicas de visualizacin, etctera.
En resumen, todos los enfoques estudiados aqu muestran que las PYME notienen que considerar sus limitaciones en
trminos de tamao yubicacin como retos insuperables. Est claro que se puede aprender mucho de la cooperacin
yla puesta en comn de recursos.

Para permitir una cooperacin exitosa yproyectos de trabajo en red, as como para poner en comn recursos
yconocimiento, es fundamental el papel del coordinador. En cualquier proceso cooperativo, un coordinador experto en los problemas de las PYME debera estar diseado yequipado con medios adecuados. El coordinador debera construir puentes entre los interlocutores sociales ylos distintos actores del territorio (centros de formacin,
autoridades pblicas, servicios de empleo pblico, cmaras de comercio, etctera). La difusin de informacin
simple yrelevante alos participantes de la red es muy importante.
La cooperacin exitosa se construye sobre programas especficos ylos resultados esperados. Desde el principio, la cooperacin debera construirse alrededor de un programa concreto diseado para resolver un problema
especfico al que se enfrentan las PYME, por ejemplo en el campo de la formacin en prcticas ola formacin permanente. La concentracin yla puesta en comn de recursos, por tanto, es importante para resolver los problemas
alos que se enfrentan las PYME que tienen recursos limitados para organizar formaciones en prcticas yprogramas
de formacin profesional. Otros mbitos en los que la puesta en comn de recursos yla cooperacin en programas
concretos ylos resultados esperados parece que son tiles son la contratacin, la gestin del envejecimiento, la
diversidad yla igualdad de gnero.
Efectos de red. Cuantos ms participantes hay en una red,
ms eficaz es. Noobstante, el tamao ideal de las redes yorganismos de cooperacin vara en funcin del contexto ylas
condiciones marco especficas. La cuestin que se plantea
aqu siempre es: qu puede aportar alas empresas implicadas el mejor valor aadido?
Evaluar los resultados es importante. Debera fomentarse una cultura de evaluacin de resultados: Cules son los
efectos positivos de la cooperacin? Cules son los obstculos restantes para la cooperacin? Esto puede ayudar aimplementar un proceso continuo de mejora de las prcticas.
de buenas prcticas

Pew@re (DE01
KCCS (AT03)
Competencies for the Knowledge Age (ES02)
Plateform RH (FR02)
Pass Formation (FR05)
IPOSZ (HU01)
Skillnets (IE01)
Work and Learn Together Project (NL02)
IEFP (PT01)
SME ACTor (RO02)
41
2. Implementar mtodos ytcnicas

de formacin adecuados
La formacin debera estar personalizada. Tenemos necesidades muy especficas en trminos de formacin. Necesitamos algo especial.
2.1. MTODOS DE FORMACIN QUE RESPONDEN

ALASNECESIDADES ESPECFICAS DE LAS PYME
Resumen
A la hora de analizar las buenas prcticas relacionadas con los mtodos de formacin adaptados alas necesidades
especficas de las empresas ms pequeas, considerando en particular el tamao yel sector de la empresa, hay una
impresionante variedad de distintas tcnicas innovadoras.
El aprendizaje virtual yel aprendizaje combinado pueden ser muy pertinentes en muchos casos para desarrollar tanto competencias generales como competencias especficas. Los beneficios son numerosos. La formacin en el trabajo
puede hacerse atravs de distintas herramientas yfacilitarse por recursos internos. En todo esto, noobstante, el valor
de las sesiones de formacin tradicional (en un centro de formacin) nodebera olvidarse. El acento puesto en estas
tcnicas innovadoras nocuestiona la importancia de la formacin convencional que puede conducir amejoras reales, siempre ycuando las dificultades organizativas yfinancieras, si existen, estn resueltas. Se trata de una cuestin
de adaptacin alas necesidades que varan de una PYME aotra yde un trabajador aotro dentro de la misma PYME.

Hay muchas instituciones de formacin ycualificacin en la UE que ofrecen una gran variedad de cursos para numerosos grupos de destinatarios. Amenudo, el contenido ylos procedimientos de dichos cursos nocontemplan lo suficiente la situacin de las PYME. Por otro lado, el contenido de la formacin puede que nose ajuste alas necesidades
especficas de las pequeas omedianas empresas, en particular alas que operan en algunos sectores muy especficos
(y por tanto que buscan competencias especficas). Es muy probable que se produzca un desajuste entre la demanda
yla oferta disponible como resultado de esta situacin. Por otro lado, los procedimientos atravs de los que se da
formacin puede que nocoincidan con las expectativas de los empleadores otrabajadores ycon la organizacin de
la PYME, como ya se mostr en el captulo 1.1.
Sin embargo, hay un gran potencial para la innova
cin en trminos de oferta de formacin, ya sea en
trminos de su contenido como de la forma en que se
imparte. Nohay una solucin mejor que las dems, es
decir, el centro de formacin notiene por qu ser me
jor que el aula. Aunque estas opciones nodeberan subestimarse puesto que suelen demostrar que se adaptan muy
bien alas necesidades, existen distintas alternativas omodelos complementarios. El objetivo aqu es noenumerar
las distintas innovaciones en el mbito del aprendizaje permanente, sino identificar las ms interesantes que se han
concebido para las PYME eimplementado en las mismas.
Posible desajuste entre los cursos de formacin formal
ylas necesidades de formacin de las PYME.
Como se destac anteriormente en esta gua, el apren

dizaje a distancia puede adaptarse especialmente
bien alas necesidades de las PYME por motivos geogrficos (aislamiento de la PYME), de suministro (falta de
42
Desarrollar el aprendizaje virtual yel aprendizaje combinado.
centros relevantes de formacin) uorganizativos (dificultad para enviar aun trabajador fuera). En el caso de los aserraderos
franceses mencionados anteriormente, la organizacin de la formacin (con salas especficas en la empresa ysesiones
despus de la jornada laboral) posibilit el xito de este enfoque de formacin. Esto muestra que el aprendizaje adistancia
nofuncionar por s solo, como por arte de magia, sino que debe estar preparado en trminos materiales yorganizativos.
El aprendizaje virtual es algo ms que tan solo el uso de medios digitales, incluidos los CDROM eInternet. Los trabajadores de las PYME utilizan el correo electrnico adiario para compartir conocimientos eideas.
El aprendizaje compartido conlleva que las necesidades de aprendizaje virtual las coordine un profesor en una situacin de aprendizaje
cara acara dentro de un programa de aprendizaje estructurado.
Esta declaracin se aplicara tambin al

aprendizaje virtual, que puede considerarse
como una forma de aprendizaje adistancia. El
aprendizaje virtual est desarrollndose rpidamente en las PYME. Con mucha frecuencia,
el aprendizaje virtual puede emplearse en
una fase de diagnstico (fase de evaluacin)
olanzar comunidades de prcticas.
En el turismo rural, las demandas de formacin son muy especficas por la

naturaleza de los establecimientos. La mayor parte de ellos son negocios
pequeos yfamiliares en los que los prestadores del servicio nosuelen
tener formacin en turismo ytienen un tiempo muy limitado para actividades de formacin. Por tanto, los mtodos de formacin tienen que
ser rentables en trminos de costes ytiempo, ymuy prcticos. En el
marco del proyecto Nuevo enfoque ala formacin para la calidad en
el turismo rural europeo, el objetivo era desarrollar herramientas para
establecer criterios de calidad con objeto de cumplir con las normas
correspondientes. Se han desarrollado herramientas innovadoras adaptadas alas PYME en el sector del turismo rural tales como instrumentos
basados en la web, adems de los mdulos clsicos y la inspeccin de
calidad. Se emple un mdulo de formacin virtual (mdulo de formacin del inspector; vase la imagen) para comprobar si el establecimiento
cumpla con todos los criterios de calidad. Proporcion directrices para mejorar el trabajo yla calidad, en relacin con
una serie muy completa de elementos diseados especficamente para evaluar la calidad de un establecimiento de
turismo rural. Podra utilizarse para complementar cursos ovisitas ms convencionales.
Algunos otros proyectos emplean el aprendizaje virtual, entre otras cosas, para desarrollar capacidades relaciona
das con las tecnologas de la informacin yla comunicacin dentro de las PYME, puesto que estas capacidades
tienden aser decisivas en la sociedad yla economa del conocimiento. Sme.net.pl fomenta el desarrollo de contenido de aprendizaje combinado innovador para las capacidades de aprendizaje virtual. El proyecto ha establecido
un entorno de aprendizaje virtual en el que las PYME pueden interactuar con los formadores yotros participantes
entre las clases. Esto tuvo como resultado un programa de aprendizaje combinado innovador (es decir, que combina
tanto el aprendizaje virtual como las clases tradicionales) destinado aaumentar el empleo eficiente de Internet por
parte de las PYME. Las herramientas de aprendizaje virtual pueden desarrollarse tambin para mejorar una capacidad
especfica en las PYME, como las competencias lingsticas
Las ventajas del aprendizaje virtual

El aprendizaje virtual parece ser un mtodo que se adapta particularmente bien alas PYME, puesto que se ajusta bien alas
organizaciones con menos trabajadores. Como la herramienta flexible que es, puede adaptarse aun horario de trabajo
cotidiano. Adems, la duracin del curso puede variar entre varios das yvarias semanas. Por ltimo, otra ventaja para
las organizaciones es el coste, generalmente inferior que otros tipos de formacin interna formal. Una condicin previa
evidente para los trabajadores implicados es que estn motivados. Otro aspecto importante es que el aprendizaje virtual
se adapta mejor alos trabajadores que prefieren aprender solos asu ritmo. Asociado con formas ms tradicionales de
aprendizaje (como la interaccin cara acara), todos los trabajadores pueden, noobstante, beneficiarse del aprendi
zaje virtual. De hecho, puede realizarse de forma totalmente automatizada oen directo. En el caso de un curso de aprendizaje virtual, un tutor puede interactuar con los trabajadores para ayudarles en el proceso de aprendizaje. En algunos casos,
puede conducir auna cualificacin reconocida. Para elegir los proveedores de cursos de aprendizaje virtual, los directores/
empresarios deberan informarse atravs de las organizaciones que conocen el sector (como asociaciones de comercio, las
sucursales comerciales de organismos profesionales, los sindicatos, las universidades, los centros de aprendizaje, etctera).
Los consultores privados con experiencia relevante adaptada al mundo del comercio pueden ser de ayuda. En general, existen iniciativas financiadas por los gobiernos ypermiten reducir el coste.
43
El aprendizaje combinado se ha desarrollado a travs de mdulos

multimedia innovadores en el proyecto PaperTrain coordinado por
empresas neerlandesas. El objetivo de este proyecto es atraer anuevos trabajadores a la industria del papel. La formacin, por tanto, se
concibe de tal modo que resulte atractiva para los recin llegados ylos
jvenes. Para superar ese reto, los mdulos de formacin se concibieron con un enfoque moderno de aprendizaje sobre los modos de fabricar yprocesar papel, incluyendo muchos elementos multimedia.
Como resultado, el paquete (denominado FOCUS) contiene ms de
3000 secuencias de ejemplos prcticos, preguntas (autoevaluaciones,
por ejemplo) y tareas. Unos veintinueve mdulos distintos abarcan
cuestiones como la preparacin de la pulpa, la mquina de papel yel
procesado de papel (vase la imagen). Los mdulos pueden adaptarse
para ajustarse al proceso de produccin oel producto de una empresa concreta (personalizable).
En el proyecto TAS for Agriform, los objetivos eran parecidos. La idea subyacente al proyecto era reaccionar contra
la percepcin negativa de la formacin en la agricultura. Aun as, las empresas aqu (generalmente microempresas)
tienen necesidades reales de formacin para hacer frente anuevas demandas de los consumidores (relativas ala calidad ola seguridad) oa la evolucin de la tecnologa. Asimismo, en ocasiones los empresarios elaboran estrategias de
comercializacin ogestin que noson adecuadas. Notienen la suficiente formacin yson conscientes de ello, pero
se niegan aacudir acursos de formacin convencionales porque los consideran demasiado acadmicos y, ante todo,
ineficaces. Tienen poco tiempo yles falta confianza en s mismos, por lo que nocreen que puedan gestionarlo.
Este proyecto trat de superar estos obstculos. Tuvo en cuenta dos condiciones para el xito: la formacin tiene
que proporcionar un retorno sobre la inversin con resultados concretos para que los aprendices puedan
considerarlo prioritario ydebe permitir la conciliacin con sus restricciones profesionales.
La herramienta principal era una caja de herramientas/maletn pedaggico preparada para el consultor externo del
proyecto. Su funcin consiste en activar vas de reflexin apartir de historias que presentan un problema de prctica
profesional eintroducir nuevos conocimientos ytcnicas de gestin (para ello se emplean tiras de cmic en las que se
muestran situaciones familiares de prcticas profesionales, con ayuda de un lenguaje tcnico en un estilo
Dmelo ylo olvidar; mustramelo ylo recordar; haz que me implinarrativo de estructura simple). Apartir de un anlisis
que ylo entender (Proverbio chino. Cita del sitio web de Ecasme).
de las necesidades del grupo, la formacin se concentra en las competencias en mbitos como la gestin
organizativa, la comercializacin, la trazabilidad de procesos de produccin yla calidad de productos yprocesos.
Otro enfoque de formacin muy bien adaptado alas PYME es el desarrollo de formacin informal en el trabajo.
Esta es una de las especificidades de los proOrganizar el aprendizaje informal: tutora, rotacin de puestos,
yectos Inflow, gestionados por un equipo briaprendizaje por observacin, etctera.
tnico, pero llevados ala prctica en distintos
pases y distintos contextos. Se presentan
muchos ejemplos para ilustrar la importancia
de este enfoque para las pequeas empresas. Un buen ejemplo es un experimento en la gestin del aprendizaje
informal en un hotel britnico de lujo (Swinton Park, vase el captulo 2.3) oen el caso de una empresa de transporte
en camin que desarroll programas de tutora yrotacin de puestos (Jiffy Trucks, vase el sitio web de Inflow).
La formacin en el lugar de trabajo tambin constituye una parte fundamental de Train to Gain. Skill Brokers organiza programas de aprendizaje que combinan la formacin en el lugar de trabajo con la formacin fuera de la empresa yuna variedad de cursos diseados especficamente para pequeas empresas.
El autoaprendizaje en el lugar de trabajo se ha desarrollado en el caso de HOTSME, un proyecto destinado ahoteles pequeos ymedianos. El autoaprendizaje en el lugar de trabajo atravs de herramientas adaptadas se promueve
como una forma eficiente de mejorar las capacidades (habilidades interpersonales) que rara vez se ensean
en las aulas; como las actitudes, la direccin yla unificacin de un equipo, etctera, y, ms en general, las habilidades
de comunicacin ylas competencias interpersonales. Una caracterstica principal de estos servicios de aprendizaje es
un enfoque centrado en el aprendiz para facilitar los procesos de aprendizaje, que contrasta con la formacin
44
Extracto de The Enabler. Normalmente, pensamos en los recursos en trminos de libros, profesores, ordenadores,
etctera. Los recursos pueden ser mucho ms que eso.
Usted debera buscar al mismo tiempo ambas competencias, las conocidas ylas desconocidas, en sus compaeros de trabajo. Probablemente haya recursos escondidos en los equipos, en el proceso de produccin, en la maquinaria, en los
manuales, en la cultura de trabajo, etctera. Esos recursos ocultos suelen tener la forma de conocimiento tcito, es decir,
conocimiento que noaparece en las cualificaciones ni tiene ninguna etiqueta pero que existe solo en las manos yen la
cabeza de las personas como resultado de su larga experiencia.
Podemos mostrar este conocimiento oculto mediante un ejemplo. Imagnese que despide atodo el personal de una empresa ycontrata personal nuevo el da siguiente, cree que el proceso de produccin se quedara intacto? Podran los trabajadores mantener las mismas normas de calidad? Es evidente que el proceso de produccin se colapsara inmediatamente. Se
ha desperdiciado la competencia de los trabajadores. Las rutinas de trabajo se han eliminado. Ser casi imposible sustituir el
aprendizaje organizativo eindividual de un da para otro. Puede sustituirse anivel individual cuando se vayan jubilando los
trabajadores de ms edad ylos vayan sustituyendo otros nuevos, pero incluso esto es un proceso gradual alargo plazo que
puede resultar difcil de organizar.
Es importante deshacerse de los modos de pensamiento antiguos. El centro de enseanza formal nose plantear amenos
que sea la nica solucin. Todo lo que contenga conocimiento puede emplearse como un recurso de formacin. El
personal, los objetos ylos procesos que contienen conocimiento se encuentran por todas partes. Simplemente prese aobservarlo detenidamente. Todo es cuestin de utilizar la imaginacin. Pregntese a quin oqu puedo utilizar para hacer
que esto sea comprensible?
Es importante olvidar la vieja idea de que un profesor equivale aun material de formacin. Una empresa es un sistema, casi como un organismo vivo. Hay un flujo de personas, con el conocimiento que estas aportan (desde el vendedor de
suministro, atravs del personal en el proceso de produccin hasta las propias ventas de la empresa yel personal de apoyo),
ymaterial (desde el material, los manuales, etctera, proporcionados hasta los productos vendidos ylas sustituciones de
servicio). Intente pensar en trminos de varios tutores que se encargan de distintas partes de lo que sus compaeros
necesitan aprender sobre algo.
http://test.berida.com/xldv/FrontEnd/Default.aspx
tradicional de arriba abajo en las aulas. Coordinado por la asociacin maltesa de hostelera yrestauracin, este
proyecto se implement tambin en Alemania, Dinamarca, Espaa, Lituania yPolonia.
Al principio se elabor ydistribuy una directriz metodolgica para los proveedores de formacin ylos facilitadores de las PYME de turismo (informacin preparatoria para los facilitadores: definicin de la dinmica global de nuestro
hotel/restaurante eidentificacin de nuestras fortalezas ylimitaciones; anlisis de nuestro potencial ymejora de nuestras
limitaciones; superacin de los obstculos para el aprendizaje, etctera). El objetivo era lanzar el proceso de formacin
yaprendizaje continuo, presentando las ventajas del autoaprendizaje, los mtodos ylas demandas.
En segundo lugar, se desarrollaron cuatro mdulos
profesionales, que se centraban en aspectos cruciales
hoy en da para el sector del turismo, como las ventas
yla atencin al cliente, etctera.
Los facilitadores pueden ayudar alas PYME adesarrollar el autoaprendizaje en el lugar de trabajo.
Si, aprimera vista, el aprendizaje informal oen el trabajo parece simple (aplicado internamente, sin problemas organizativos aparentes, alta flexibilidad), esto es claramente engaoso. El carcter exitoso de las iniciativas previas
est altamente vinculado con la preparacin sustancial. Es necesario conocer cules son las necesidades (de ah
la importancia de una fase de evaluacin diseada correctamente, con herramientas adaptadas ala naturaleza de la
empresa ysu sector) ycules son los objetivos. En el caso de HOTSME, las necesidades, de hecho, eran bastante variadas ydependan enormemente de elementos culturales (desde necesidades ms tcnicas como las competencias
lingsticas en Dinamarca, hasta las necesidades relacionadas con la actitud general de los trabajadores malteses con
los clientes; una actitud aveces descrita como demasiado distante).
Tambin son necesarios un programa metodolgico yla formacin previa de
facilitadores internos (aqu, los tutores/profesores de la Escuela de HosteleSuperar las inhibiciones para el aprendizaje.
ra yRestauracin). De nuevo, la formacin, ya est onobasada en programas informales, nofuncionar por s sola ysin preparacin. En cierto sentido,
este modo de formacin requiere la formacin de los futuros formadores ofacilitadores de formacin. En el caso de
HOTSME, la funcin de estos facilitadores era crucial para superar las inhibiciones en relacin con la formacin,
algo que le sucede amucha gente (a menudo como consecuencia de experiencias negativas previas). Como resultado, ha florecido una cultura de autoaprendizaje.
45
Desde el punto de vista de los trabajadores, los resultados mejoraron las habilidades interpersonales, como el trabajo
en equipo, el aumento de la responsabilidad yuna interpretacin ms activa de la funcin profesional. Para los hosteleros esta experiencia contribuy amejorar su posicin competitiva. Todas estas nuevas tcnicas representan nuevos
enfoques que pueden adaptarse alas necesidades de las PYME.
Anteriormente en esta gua se mencionaron otras formas innovadoras de formacin que dieron respuestas concretas ypersonalizadas alas necesidades de una PYME particular en un contexto especfico. Hemos mencionado el
establecimiento de un programa comn de aprendizaje entre tres pequeas empresas austracas qumicas. Aqu
se emplea una herramienta de aprendizaje tradicional (trabajo en prcticas), pero se adapta alas peculiaridades de
la reestructuracin ya las pequeas empresas proactivas de un distrito industrial. Una pequea empresa francesa en
busca de capacidades muy especficas (debido asu posicin como lder en un mercado emergente) recibi la ayuda
de un servicio de asesoramiento para crear su propio centro de formacin interno.
Los mtodos elegidos para desarrollar conocimiento ycapacidades en el proyecto Open2Knowledge (Italia, noincluido en la lista final) noson convencionales, pero tienen como resultado indicadores positivos. La eleccin fue desarrollar controles de compaeros, herramientas de referencia yuna supervisin permanente. Las funciones de
tutor de empresa ymediador socioprofesional se reforzaron para coordinar el desarrollo de sus capacidades
informales yel aprendizaje permanente (LLL). En el mismo pas, el proyecto LISP desarroll Laboratorios del cam
bio para dirigir una gestin participativa del cambio. Estos laboratorios del cambio se concibieron como herramientas de aprendizaje interactivo en las que los empresarios, tcnicos yconsultores pueden debatir soluciones ymejores
prcticas y repensar los sistemas organizativos. El inters principal detrs de todas estas medidas es ayudar a las
industrias manufactureras locales apermanecer en el mercado yevitar la prdida de capacidades estratgicas ycompetencias de subcontratistas locales como resultado de la deslocalizacin internacional de procesos de produccin.

Existen soluciones personalizadas. La tarea esencial consiste en identificarlas: Por tanto, la tarea ms importante en el contexto de la formacin es recibir el mejor asesoramiento, preparacin, orientacin yapoyo posible.
Aqu, adems de las propias instrucciones de formacin, las organizaciones de interlocutores sociales, instituciones
profesionales yotras partes desempean un papel importante.
Los mtodos de formacin deben seguir las necesidades, los objetivos ylos resultados esperados: Una obligacin de
producir resultados (con una definicin previa de objetivos) puede ser un poderoso incentivo. Es necesaria una preparacin hacia arriba, que implica algo de dilogo social en la empresa. Los empleadores, pero tambin los trabajadores,
deberan definir cules son los objetivos ycul es el mtodo ms apropiado para lograrlos. Se puede decir que el mejor
mtodo es el que proporciona los mejores resultados esperados considerando las necesidades yel que mejor se ajusta
alas restricciones ycaractersticas de los trabajadores ydirectores.
Para hacer todo esto ms sencillo, existen muchas herramientas de
diagnstico. Se recomienda el asesoramiento externo ointerno.
En particular, el contexto informal de los cursos de formacin
implica la participacin activa de los empresarios/directores,
con muchas discusiones, debates, etctera, yla motivacin de los
trabajadores. Esto tambin tendra que prepararse con antelacin.
Si se prev la formacin interna (utilizar el aprendizaje virtual uotras
herramientas), es necesario adaptar los horarios yel lugar de trabajo.
Esto debera conducir aun mnimo de procedimientos formalizados.
Durante la formacin, el empleo de ejemplos y experimentos
realistas es muy probable que produzca mejores resultados. La
formacin notiene por qu ser ms eficiente cuando parece complicada. Todo lo contrario. Para reducir las reticencias individuales
para recibir formacin, se recomienda utilizar el aprendizaje combinado. Adems, emplear el caso especfico de la empresa ysus
productos en vez de seguir un enfoque demasiado conceptual
resulta en la implicacin ms activa de los participantes.
46
de buenas prcticas

MIC (DE04)
Relanz@ (ES01)
4T (FI01)
Aprendizaje abierto y a distancia para
los aserraderos (FR03)
Clulas de aptitudes (FR04)
Skillnets (IE01)
POLARIS (IT01)
TAS (IT03)
Nuevo enfoque para la formacin (LV01)
HOTSME (MT02)
PaperTrain (NL01)
SME.net.pl (PL03)
IEFP (PT01)
SME ACTor (RO02)
Inflow (UK03)
Yo tuve que aprender el trabajo de director por mi cuenta.
2.2. FORMACIN YDESARROLLO DE COMPETENCIAS

PARADIRECTIVOS YEMPRESARIOS
Resumen
El rendimiento de una empresa ysu xito econmico dependen mucho de la capacidad yla competencia del empresario ylos directivos de adaptarse permanentemente aentornos ycondiciones del mercado en constante evolucin.
Por tanto, el desarrollo continuo de capacidades, competencias yconocimiento es una tarea evidente por s misma,
con los directores yempresarios como grupo especfico de destinatarios en el mbito de los programas de formacin
yel desarrollo de competencias. Hay programas especficos de formacin dirigidos adirectores yempresarios y, en
algunos casos, los futuros empresarios de las PYME, que los preparan para el trabajo. Otra cuestin clave es la transmisin de la empresa. Considerando los cambios demogrficos, haymillones de empleos que pueden verse afectados
por una transmisin sin preparar. De ah que la funcin de las distintas herramientas presentadas aqu, como la formacin para la transmisin de la empresa oincluso la vacunacin (una metfora, por supuesto, de la anticipacin).

La formacin tambin es, por supuesto, importante para los directores yempresarios. Adiferencia de los directores de
las grandes empresas, los de las PYME rara vez siguen un perodo inicial de formacin en escuelas de gestin. Generalmente, despus de una transmisin, los trabajadores anteriores suelen tomar las riendas del negocio. La actualizacin
de conocimientos suele ser necesaria para adaptarse ala evolucin de las demandas de la clientela, desarrollar la
empresa yadaptar la organizacin ylos procesos, etctera.
El instituto valn de formacin para las PYME y las
Los programas de formacin para empresarios y directores deben
empresas de artesana ofrece una Formacin para
adaptarse asus propias restricciones horarias yorganizativas.
el espritu emprendedor especfica destinada apreparar a los aprendices para ejercer las funciones de
gestin en una pequea omediana empresa oa establecerse como trabajadores autnomos en ms de cien profesiones identificadas. Ser empresario es un trabajo que
debe aprenderse. Son necesarias muchas competencias para gestionar una empresa y ms concretamente
una pequea empresa ouna independiente. La duracin media es de dos aos, pero puede durar entre uno ytres
aos, dependiendo de la situacin. Consiste en lecciones tericas que se imparten en un centro durante ocho horas
ala semana. Los cursos abarcan las competencias de direccin (creacin de empresas, aspectos fiscales yfinancieros,
competencias comerciales, etctera) ylas competencias profesionales (comercializacin, localizacin de la empresa,
tecnologas, etctera). El mdulo sobre cmo crear una empresa viene al final del perodo. En todas las profesiones
en las que se organizan formaciones para empresarios, es posible completar un curso de formacin en una empresa.
Est especialmente bien adaptado alos jvenes que notienen mucha experiencia profesional oque desean llevar ala
prctica los conocimientos adquiridos durante su formacin profesional inicial. Los consejeros de transmisin especficos ofrecen sesiones adaptadas para los trabajadores que desean asumir la transmisin de su empresa. Un ejemplo
del xito de la Formacin para la transmisin se puede encontrar en el caso de los bilogos que trabajaban sobre
el ADN ycrearon con xito una empresa tras recibir formacin en gestin.
La transmisin de empresas es un reto de peso. En muchos casos, las PYME son empresas familiares propiedad de
un antiguo empresario. De acuerdo con el proyecto finlands REINO, cada ao aproximadamente 610000 PYME con
unos cuatromillones de empleos se enfrentarn auna transicin generacional en los prximos diez aos en la UE.
Esta transicin puede conducir amenudo ala venta de la empresa oal cese de operaciones, puesto que las pequeas
empresas tienen limitaciones especficas en su preparacin para un evento tal.
Anticipar la transmisin de la empresa.
El xito de las transferencias generacionales yde propiedad es una cuestin de reglamentacin poltica, econmica e industrial que afecta a la
47
continuacin de las actividades empresariales yla preservacin de los empleos. Las microempresas carecen especialmente del conocimiento, los medios financieros yel tiempo para prepararse adecuadamente para dicha transferencia. Asimismo, los procesos de transferencia son cuestiones muy delicadas yrequieren inteligencia emocional.
Retirarse del negocio ytraspasrselo aotra persona puede provocar mucha ansiedad yestrs en el empresario.
Transferencia de actividades: anticipacin yvacunacin?

Uno de los proyectos piloto de REINO consisti en la promocin del modelo EBO (rescate de los trabajadores) como un mtodo
bien conocido, aceptado yrecomendado para garantizar la sostenibilidad de la empresa. En muchos casos, los trabajadores
fiables de la empresa llevan tanto tiempo en la misma como el propio empresario ycomparten parte de la propiedad mental
del propietario. Aunque el empresario nolo tenga en cuenta, los trabajadores de la empresa seran los mejores sucesores posibles. Al explorar el potencial de EBO yconseguir resultados demostrados, este proyecto piloto contribuir asensibilizar alos
empresarios, trabajadores, as como alos sindicatos, asociaciones de empresarios yorganizaciones del trabajo sobre la utilidad
del mtodo como opcin para la transferencia de la empresa. Los principales grupos destinatarios de las actividades piloto son
los empresarios ylos empleados de las trabajadores que se aproximan auna transferencia en la regin de Carelia Septentrional.
Las experiencias ymtodos creados y, por tanto, las buenas prcticas identificadas durante este proceso piloto se han recogido en un manual compacto que utilizarn todos los interesados en el modelo. Este manual incluye varios estudios de casos
en los que las transferencias empresariales atravs de EBO han demostrado tener xito. Por ejemplo, una imprenta (una
microempresa con un solo trabajador aparte del empresario), una empresa de transporte ouna empresa de un terapeuta. En
total, en este manual se presentan nueve estudios de casos muy instructivos. El documento concluye con un plan de EBO.
Disponible en: http://www.reinoproject.eu/Reino.aspx?cat=201
REINO se centra en empresas muy pequeas (microempresas) de Finlandia ypor tanto ofrece un enfoque analtico para
examinar ycoordinar las situaciones de transmisin de las microempresas. El proyecto proporcion un conjunto de he
rramientas de mtodos yoperaciones adecuado para realizar transferencias empresariales con xito. Cre un centro de renovacin de empresas responsable de supervisar ydar apoyo en los procesos de transferencia en cuatro pases.
La formacin de directores yempresarios puede concebirse tambin como su transformacin en creadores de conocimiento, es decir, productores de conocimiento yusuarios de conocimiento. Este es el nombre de un programa
espaol cuyo objetivo principal es desarrollar un plan de formacin para los directores de las PYME. Se deben proporcionar alos directores, atodos los niveles de gestin, las capacidades ycompetencias necesarias para la aplicacin de
los procedimientos ysistemas de gestin del conocimiento en sus propias organizaciones.
Como se menciona arriba, Competencias para la Sociedad del Conocimiento (Competencies for the Knowledge
Society) trata tambin de proponer estrategias para el cambio para mejorar la gestin del capital intelectual. Se
destina especficamente alos directores, en particular en el sector de la metalurgia.

Los programas de formacin para empresarios ydirectores deben adaptarse asus propias restricciones horarias
yorganizativas.
Los incentivos financieros yel acompaamiento personalizado pueden recomendarse como modos de implicar alos empresarios ydirectores en el proceso de formacin. Deberan desarrollarse incentivos especficos para las
empresas en proceso de preparacin para la transferencia
empresarial, puesto que muchos puestos de trabajo dedebuenasprcticas
penden del xito de esta operacin. En muchos casos, debera considerarse el asesoramiento sobre transmisiones.
Competencias para la Sociedad del Conocimien La calidad tcnica de la formacin es importante. Los programas de formacin deberan ir alo esencial absolutamente.
Para los empresarios y directores, la formacin debera
concebirse como una perspectiva permanente.
48
to (ES02)
REINO (FI02)
KEK GSEVEE (GR01)
TAS (IT03)
HOTSME (MT02)
SME.net.pl (PL03)
IEFP (PT01)
Mis capacidades ymis competencias noestn reconocidas.
2.3. VALIDACIN DE LAS COMPETENCIAS

YCAPACIDADES INFORMALES
Resumen
Las microempresas ypequeas empresas, en particular en los sectores ymbitos de actividad de uso intensivo de
mano de obra, dependen mucho de la capacidad de los trabajadores para cumplir con los requisitos de nuevas competencias ycapacidades, de ah la importancia de los procesos yresultados del aprendizaje informal. En relacin con
la validacin de estos resultados de aprendizaje informal, existe un nmero impresionante de marcos jurdicos nacionales (o intrarregionales), programas pblicos y, aveces, iniciativas privadas que merece la pena documentar puesto
que ilustran el potencial que tienen las pequeas empresas para convertirse en empresas de aprendizaje. En este
sentido, la validacin del aprendizaje informal noes solo un proyecto individual, sino que tambin es un proyecto
colectivo que implica atodas las personas de una empresa. Hay muchas formas de organizar ydocumentar el aprendizaje informal, como ilustra la tabla al final de este captulo ylos ejemplos de casos. La calidad mejorada del trabajo
yel rendimiento general de la empresa, un cambio de mentalidad yuna mayor confianza son resultados importantes.
Desde el punto de vista individual de los trabajadores implicados, la validacin de las capacidades yla experiencia
profesional previas tambin son importantes puesto que mejoran las oportunidades en el mercado laboral.

Para crear unas cualificaciones ms flexibles, debe utilizarse todo el conocimiento, las capacidades ylas competencias
disponibles, independientemente del lugar yel modo en que se hayan adquirido. En la UE, las cuestiones del aprendizaje permanente, la economa basada en el conocimiento ylas instituciones de validacin de las competencias ycualificaciones informales ynoformales han sido un foco al que se ha prestado mucha atencin. Casi todos los pases han
desarrollado sistemas nacionales oregionales para validar oacreditar capacidades ycompetencias informales. Los
mtodos pueden variar, pero los principios son ms omenos los mismos.
A veces, se hace referencia aesto con el concepto de acreditacin de aprendizaje prctico anterior odel reconocimiento del aprendizaje previo, poniendo el acento sobre el hecho de que la vida yla experiencia laboral previa pueden
ser activos importantes en una carrera profesional, aunque nose formalicen siempre en una cualificacin reconocida.
La acreditacin del aprendizaje prctico anterior se
Los beneficios de la acreditacin del aprendizaje prctico anterior
basa en el principio de que las personas pueden
para las PYME.
aprender, yefectivamente lo hacen, alo largo de
la vida en distintos entornos. Se puede adquirir un
conjunto de fortalezas y capacidades a travs de la
vida familiar (crear un hogar, ocuparse de los dems, organizar la casa) yel trabajo (remunerado onoremunerado), as
como atravs de actividades comunitarias, voluntarias orecreativas. El aprendizaje prctico oel aprendizaje apartir
de la experiencia es distinto del aprendizaje formal. Es ms personalizado oindividualizado yse adquiere de forma
noestructurada. Amenudo se obtiene de forma inconsciente. Noobstante, es tan real como el aprendizaje adquirido
en un entorno acadmico formal. Es ms, suele ser ms permanente: nose olvida opierde fcilmente.
En Francia, el sistema VAE (Validation des Acquis de lExprience, Validacin de la adquisicin de la experiencia) se estableci en 1985 yse reform
en 2002. Hoy en da es un modo muy utilizado de desarrollar cualificaciones profesionales en este pas, con ms de 20000 personas acreditadas en
2005. El proceso VAE permite obtener la totalidad oparte de un certificado (diploma, certificado de nivel profesional
ocertificado de cualificacin profesional) segn la experiencia profesional, es decir, un certificado de las competencias adquiridas a travs de la experiencia (remunerada, no remunerada o voluntaria). Esta experiencia, relacionada con la certificacin pretendida, la valida un jurado. Todos los certificados registrados en el Registro Nacional de
El conocimiento est en todas partes!
49
Certificaciones Profesionales estn disponibles atravs del VAE. Cualquier persona, independientemente de su edad,
nacionalidad, estatus o nivel de educacin, que tenga al menos tres aos de experiencia voluntaria, remunerada
onoremunerada, puede someterse aun proceso de VAE.
El candidato puede estar acompaado durante el proceso, que suele durar entre seis meses yun ao. En algunos sectores como el de los cuidados personales oel cuidado de nios, en los que existen grandes dificultades de contratacin,
en los que es necesario contar con una cualificacin yen los que el aprendizaje de la experiencia previa tiene una gran
importancia, el VAE recibe un gran apoyo por parte de los servicios pblicos. Los desempleados que deseen trabajar
en estos sectores pueden obtener asesoramiento personalizado para validar sus experiencias previas de aprendizaje
yencontrar un trabajo ms fcilmente. Estos sectores estn dominados por las PYME, tanto en el sector sin nimo de
lucro como en el lucrativo, con un aumento constante en el nmero de microempresas ytrabajadores autnomos.
Componentes del diploma MCAST

El material del diploma es una combinacin de:
Trabajo en clase.
Formacin dirigida prctica: la formacin de trabajo prctico se
realizar en el propio lugar de trabajo de los trabajadores.
El curso se divide en mdulos de estudio de cuarenta horas que abarcan cada uno de ellos un aspecto distinto de la fabricacin:
Estrategia, operaciones, internacionalizacin, planificacin y programacin, gestin, materiales, calidad, energa y uso del agua,
produccin ajustada, gestin financiera, desarrollo einnovacin de
productos, cadena de suministro ygestin de proyectos.
La cualificacin del curso se ha diseado para alcanzar el nivel 4 de
salida del marco del Consejo de Cualificaciones de Malta para el
aprendizaje permanente, lo que hace de los participantes candidatos ideales para puestos de direccin de primer orden.
Este marco puede promoverse mediante acciones

colectivas. Se ha recopilado un estudio de un caso
relativo a la cooperacin de un servicio de empleo
pblico y una agrupacin de organismos de formacin en las PYME en la regin de Lens, una regin
histricamente minera. La accin se diriga a cinco
empresas, incluyendo dos pequeas filiales y una
pequea empresa. Uno de los objetivos era acercar
a los trabajadores y llamar su atencin sobre el
VAE, informarles sobre sus beneficios y acompa
ar luego a algunos de ellos en el proceso. Esto
permiti facilitar enormemente el trabajo de los directores de estas empresas. La orientacin externa
hizo que los participantes tuvieran ms confianza.
El proyecto malts MCAST se basa tambin en ese

mtodo. El Diploma en excelencia de fabricacin est
concebido especficamente para validar el aprendizaje informal. Los trabajadores del sector manufacturero
sin cualificaciones formales pero con ms de cinco aos de experiencia profesional se benefician del curso yreciben
un ttulo oficial. En este sentido, el modelo malts ofrece ala vez la validacin del aprendizaje informal yun mtodo de
formacin adaptado alas PYME. El hecho de que se reembolsara el 100% de los gastos alos participantes fue un factor
decisivo para el xito de este programa.
Validacin yacreditacin del aprendizaje informal en el lugar de trabajo.
En el Reino Unido, la validacin del aprendizaje informal se considera una forma de
reconocer las competencias de los trabajadores. Los individuos yla empresa se ven recompensados por su funcin en el fomento del aprendizaje informal.
Por ejemplo, las empresas se pueden designar como empresas de aprendizaje. En este modelo, estas recompensas
onormas desempean un papel decisivo en la poltica de competencias.
El proyecto Inflow subraya los conceptos de aprendizaje informal en el lugar de trabajo en el Reino Unido. Los
objetivos eran elaborar un modelo para:
la identificacin yel reconocimiento del aprendizaje informal que tiene lugar dentro de las PYME en trminos, por
ejemplo, de comunicacin/trabajo dentro de un equipo/otras competencias genricas;
la extensin de este aprendizaje informal aotros trabajadores;
el registro de una prueba de este aprendizaje informal, por ejemplo en una carpeta electrnica oen otro registro;
la elaboracin de metodologas adaptadas para la acreditacin de los xitos del aprendizaje informal (por ejemplo
con recompensas uotras certificaciones).
50
El proyecto ha concebido y desarrollado un modelo de reconocimiento, validacin y acreditacin de aprendizaje

informal en el lugar de trabajo basado en la investigacin realizada, la experiencia de colaboracin transnacional yla
consulta alos participantes clave, incluidos los usuarios finales. El proyecto se ha probado con xito en seis Estados
miembros yen 75 PYME que tienen de 6 a223 empleados. El siguiente es un ejemplo de un proyecto Inflow.
Swinton Park. El primero en recibir un reconocimiento europeo por el aprendizaje informal

Swinton Park Hotel es un hotel de lujo situado en un antiguo castillo de Yorkshire Septentrional. Cuenta con una plantilla de
unas cuarenta personas ajornada completa yunas treinta personas amedia jornada, en funcin de la temporada turstica.
Un problema, que es corriente en el sector del turismo, es la elevada tasa de rotacin de personal. El proyecto Inflow ha
suscitado una serie de entrevistas con los directores ylos trabajadores. Parece que la mayora de la formacin en Swinton
Park se hace en el lugar de trabajo. Tanto los directores como los trabajadores aprendieron por la prctica yla mejora
de sus competencias mediante la rutina cotidiana de la realizacin de las tareas yla resolucin de problemas.
Esta PYME implement un programa de inclusin de habilitacin (asimilacin de nuevo personal), un proceso de doblaje (aprendizaje por observacin; vase el recuadro de ms abajo) yun mtodo de rotacin de empleo.
El programa se refuerza mediante las evaluaciones del personal que se realizan una vez completados los tres primeros meses
en el puesto de trabajo. Los directores yla nueva plantilla pueden discutir entonces cualquier problema que se haya producido en las semanas anteriores ala evaluacin. Estas evaluaciones se realizan de manera informal.
El intercambio de conocimiento e informacin en la actividad profesional es una poltica de administracin buscada intencionadamente. Las oportunidades para el aprendizaje informal se proporcionan yentienden como beneficiosas para la
empresa en su conjunto, as como para los distintos grupos oequipos dentro de la empresa ylos trabajadores concretos, que
fomentan el aprendizaje mutuo dentro de sus departamentos yen el contexto ampliado del lugar de trabajo.
El hotel ha recibido recientemente el premio del European Institute for the Promotion of Informal Learning (EIPIL) (Instituto Europeo para el Fomento del Aprendizaje Informal). Como primer hotel de Europa en conseguir esta certificacin, Swinton Park ha
demostrado cmo emplea eficientemente distintos mtodos de aprendizaje informal durante la gestin cotidiana de su empresa.
Adems de acudir alos cursos en una facultad local oun centro comunitario, se anima al personal de Swinton aaprender en el
trabajo declar Andrew McPherson, director general. El sistema funciona muy bien. Los nuevos empleados aprendieron de
nuestra plantilla con ms experiencia y, por tanto, desarrollaron una comprensin de los mtodos que utilizamos dentro del hotel.
Swinton Park ha demostrado cmo iniciar ydesarrollar activamente varios procesos de aprendizaje informal. En el prximo
ao, el hotel animar asu personal atrabajar para obtener cualificaciones individuales de aprendizaje informal. Estas recompensas individuales estn certificadas por ASET.
La Iniciativa europea para el fomento del aprendizaje informal (EIPIL) ayuda aidentificar el aprendizaje informal dentro de
las empresas. La EIPIL evala el impacto del aprendizaje informal sobre el rendimiento de la empresa yasesora sobre el modo en
que puede mejorarse. Esta iniciativa ofrece tambin apoyo al personal de la empresa para la gestin interna de procesos estratgicos yoperativos asociados al reconocimiento, la validacin yla acreditacin del aprendizaje informal en el lugar de trabajo.
La EIPIL ofrece las siguientes recompensas:
Premio de la empresa: Un reconocimiento de los logros para el conjunto de la empresa estmulo moral bueno para
la publicidad yla contratacin.
Premios individuales obtenidos por la supervisin de otros miembros del personal de la empresa. De la manera en que
lo formula EIPIL, estos premios pueden servir como motivaciones para el personal, como estimulacin eintroduccin al
aprendizaje permanente yel desarrollo dentro de la empresa, as como de preseleccionadores potenciales para funciones de promocin/desarrollo posteriores dentro de la empresa.
Por ltimo, la iniciativa propone proporcionar alos facilitadores externos apoyo para conseguir los premios individuales por
parte del personal de la empresa, ya sea apoyando al personal interno oejerciendo las funciones en la empresa ydando
apoyo en el uso de la tecnologa para aprovechar el aprendizaje informal yla gestin del conocimiento dentro de la empresa
mediante el desarrollo de carpetas virtuales ylogos virtuales.
Extrado de: http://www.inflow.eu.com/UserFiles/File/CASE%20STUDIES%20Swinton%20Park%20Vers%202.pdf
http://www.mrsconsultancy.com/Services/Pages/News/Swinton.htm
http://www.eipil.net/pages/course.htm
El proyecto Inflow ha conseguido demostrar los beneficios del aprendizaje informal yfomentar su reconocimiento.
Tambin ha permitido mostrar cmo las PYME pueden sacar partido aeste tipo de programa. Los premios individuales han demostrado ser un reconocimiento valioso de aprendizaje en el trabajo yde capacidad para seguir una
formacin profesional suplementaria. Aparecieron repercusiones secundarias en las culturas de trabajo en equipo
yla organizacin.
51
Qu es el aprendizaje por observacin?

El aprendizaje por observacin es un mtodo muy sencillo. Un trabajador muestra aotro trabajador todos los aspectos de
su trabajo. El aprendiz por observacin aprende mediante la observacin ysiguiendo las instrucciones. Es un mtodo bien
adaptado para la integracin yla formacin de nuevos trabajadores en una empresa, opara las personas sin experiencia
prctica previa. Tambin es un enfoque muy econmico de la formacin interna.
En el caso del hotel de lujo, este mtodo se apreci mucho. Como declara el director administrativo, mostrando el proceso
de aprendizaje por observacin de los nuevos miembros: El nico modo en que van a aprender realmente los nuevos
miembros es trabajando con otros recepcionistas, es decir, aprendiendo los unos de los otros. Para un limpiador de suelos: Si observa aalguien, esa persona le mostrar cmo hacerlo ycasi podr usted adoptar su tcnica de trabajo.
El xito de este tipo de iniciativas depende del enfoque colectivo que implique alos interlocutores sociales ya los participantes bien informados. Una de las
instrucciones dadas en el proyecto Enabler alos futuros facilitadores internos es buscar el conocimiento
donde se encuentre. Como muestra el recuadro de ms abajo, mucho aprendizaje informal puede observarse en el lugar de trabajo. Como facilitador puede animar alos trabajadores atraer acasa nuevos conocimientos ydistintas perspectivas del exterior. La informacin que su personal traiga de las ferias, de los clientes yde los proveedores ser frecuentemente
un buen punto de partida para las discusiones sobre lo que est sucediendo en su empresa ylo que se debera aprender
para aprovecharse de las oportunidades futuras. Tan solo una advertencia: notodo el aprendizaje es conveniente para una
empresa. Aveces se transmiten malos hbitos yrutinas ineficientes. Si noest seguro del valor real de ciertos aprendizajes,
pregunte alos profesores sobre el motivo por el que se prefiere esta manera de hacer las cosas en vez de otra ypara quin.
En resumen, cuando tenga una idea sobre lo que se debera aprender, empiece buscando personal en su propia empresa que
pueda ser capaz de funcionar como tutores de otros eimpartir el tipo de conocimiento que se necesita aprender. Si nopuede
cubrir estas vacantes, pruebe con los clientes yproveedores, as como con otros que tengan contacto directo con la empresa.
Si sigue sin encontrar tutores, busque expertos, formadores yprofesores externos para emplearlos como suplentes.
Una necesidad evidente de facilitacin y orientacin con los

acompaantes.
Una lista de aprendizaje informal potencial que puede observarse en el lugar de trabajo

Aprendizaje de cosas nuevas bajo la responsabilidad del jefe oun trabajador con experiencia.
Aprendizaje de cosas nuevas con la ayuda de un compaero con experiencia.
Aprendizaje trabajando con un nivel creciente de dificultad.
Aprendizaje utilizando libros de texto, manuales, etctera.
Aprendizaje pidiendo ayuda/asesoramiento aun superior inmediato.
Aprendizaje pidiendo ayuda/asesoramiento aun compaero con experiencia.
Aprendizaje pidiendo ayuda/asesoramiento aun proveedor.
Aprendizaje pidiendo ayuda/asesoramiento aexpertos de otras empresas de hostelera.
Aprendizaje pidiendo ayuda/asesoramiento al servicio tcnico de un importador/proveedor.
Aprendizaje resolviendo problemas por s mismo.
Aprendizaje con la ayuda de mquinas/hardware/software nuevos.
Aprendizaje visitando otros establecimientos del mismo sector.
Aprendizaje visitando ferias.
Aprendizaje por rotacin habitual de las tareas que permiten mantener sus capacidades al da.
Aprendizaje apartir de instrucciones de proveedores.
Aprendizaje ocupando funciones norutinarias.
Aprendizaje resolviendo problemas con otros compaeros.
Aprendizaje gracias aexplicaciones de expertos/personas con experiencia.
Aprendizaje mediante la participacin directa de los trabajadores.
Aprendizaje apartir de la experiencia de clientes/usuarios de productos.
Aprendizaje apartir de las quejas de los clientes.
Aprendizaje mediante la implicacin en la gestin, la planificacin, etctera.
Aprendizaje estudiando por su cuenta libros de texto de aprendices, etctera.
Aprendizaje trabajando en su tiempo libre
Fuente: Cedefop: Work and learning in microenterprises in the printing industry (Trabajo yaprendizaje en microempresas en la industria de la impresin), 1998.
52

La validacin yel reconocimiento del aprendizaje informal se corresponden con una necesidad real: Esto permite mejorar las competencias y los procesos a un bajo coste. Para el trabajador, el valor aadido es bastante
evidente: los trabajadores identifican sus competencias ylas ven reconocidas. Para la propia empresa, esto puede
conducir asu reconocimiento como empresa de aprendizaje. Este tipo de reconocimiento (a veces en forma de
premios de empresas) tiene ms sentido en algunos contextos nacionales ysistemas de formacin que en otros.
Sin embargo, todos los pases de la UE fomentan la validacin del aprendizaje informal. Para las PYME, es una de las
herramientas ms sencillas para mejorar los niveles de cualificacin.
La prctica de la validacin tiene que incluirse en un entorno ms amplio de objetivos, orientaciones yestrategias: El proceso puede ser largo. Algunos programas de aprendizaje informal requieren tiempo yenerga de otros
trabajadores como los tutores. Por tanto, los trabajadores yempresarios tienen que estar motivados activamente durante la planificacin
yla implementacin de dichos programas.
de buenas prcticas
Los entornos que aportan capacidades yapoyo en la UE, ya nivel

nacional, sectorial y ocupacional: Estos deberan subrayar que el
KCCS (AT03)
Validation des acquis de lexprience (FR06)
valor aadido yel resultado ganadorganador de los programas de
MCAST (MT01)
aprendizaje informal tanto para las empresas como para los trabaja Inflow (UK03)
dores son factores de xito. Un factor de xito puede ser la promocin del reconocimiento del aprendizaje informal previo mediante
programas marco yapoyos pblicos. En sectores en los que existen
lagunas importantes de capacidades como en los cuidados personales, por ejemplo, este mtodo puede ser una
herramienta personalizada. Sin embargo, un problema resultante es que el personal cualificado costar cada vez
ms caro y, por supuesto, puede verse tentado aabandonar la empresa por otra ms grande.
53
3. Abordar los retos actuales

yestructurales del desarrollo
decompetencias
Nuestra fuerza de trabajo est envejecida....
3.1. DESARROLLO DE COMPETENCIAS EN EL CONTEXTO

DELCAMBIO DEMOGRFICO
Resumen
La gestin de la edad se ha convertido en un reto importante para las empresas en general yen particular para las
empresas ms pequeas puesto que se enfrentan adificultades adicionales para atraer yretener personal cualificado.
Por tanto, es necesario que las estrategias de aprendizaje permanente ydesarrollo de capacidades estn adaptadas
alas necesidades de los trabajadores de mayor edad. En determinados sectores tradicionales, como la industria del
calzado odel cuero, el rendimiento econmico del sector depende hoy directamente de la capacidad de los empresarios yde los trabajadores para retener alos trabajadores mayores. Como muestran los ejemplos de este captulo,
pueden elaborarse mdulos de formacin especfica para mantener alos trabajadores de mayor edad desarrollando
yajustando sus capacidades. Adems, otros instrumentos, como los programas de intercambio acorto plazo ola
tutorizacin, pueden resultar convenientes para una empresa. Otros aspectos importantes son la mejora de las condiciones de trabajo yel establecimiento de condiciones de atencin sanitaria para los trabajadores de mayor edad.
Una condicin previa fundamental para la implementacin de ms actividades que beneficien a los trabajadores
envejecidos en las pequeas ymedianas empresas es concienciar alos empresarios sobre la importancia vital de
estos trabajadores, una cuestin que suele ignorarse con demasiada frecuencia.
El asesoramiento, la informacin, las campaas pblicas, los testimonios oincluso los embajadores establecidos
por organizaciones profesionales, cmaras ointerlocutores sociales yautoridades pblicas anivel nacional yregional
juegan un papel fundamental en este contexto.

Aunque la intensidad y los calendarios del cambio demogrfico pueden variar en los distintos pases de la UE, el
resultado ser el mismo. La esperanza de vida media aumentar nueve aos. En la estrategia de empleo de la UE, los
trabajadores de mayor edad se perciben como uno de los elementos clave de la futura productividad profesional.
En 2050, la poblacin de la tercera edad constituir el 33% de la poblacin general en comparacin con el 19% actual.
Las tendencias de competencias del mercado laboral indican que la demanda de trabajadores cualificados seguir aumentando, mientras que la de
trabajadores poco cualificados seguir descendiendo. Aqu son muy importantes una estrategia de aprendizaje permanente yuna estrategia continua
de actualizacin de cualificaciones para los trabajadores de mayor edad que
les permita mantenerse en el mercado laboral el mayor tiempo posible.
En sectores tradicionales, como la industria del calzado odel cuero, el

rendimiento econmico depende de la capacidad de los empresarios
y trabajadores de mayor edad para mantener a los trabajadores de
mayor edad en su puesto.
54
El primer problema es el envejecimiento de los trabajadores y, por tanto, la necesidad de desarrollar

herramientas para transferir su conocimiento
ysaber hacer. El segundo problema que debe abordarse es el desarrollo de estrategias eficaces para
gestionar la edad en el mercado laboral ymejorar el entorno ylas perspectivas de los trabajadores de mayor edad
en el trabajo. Otro problema es el envejecimiento de los directivos, como se mencion anteriormente, yla cuestin
de la transmisin de las empresas contemplada por el proyecto finlands REINO (vase el captulo anterior).
Como respuesta al segundo problema, varios proyectos europeos han desarrollado un enfoque exitoso para la cuestin del envejecimiento. En Polonia, uno de los dos grupos objeto de Renowator era la poblacin apartir de los
45 aos. Renowator desarroll un enfoque original para mantener la empleabilidad de este grupo y mejorar su
adaptabilidad en el sector de las tecnologas de la informacin yde las comunicaciones (TIC). Este proyecto tambin
se diriga alas mujeres que se reincorporaban al mercado laboral, centrndose tambin en las capacidades relacionadas con las TIC.
El problema principal de ActionL.IN.C es ayudar alas PYME del sector del cuero yel calzado aabordar las cuestiones
relacionadas con el envejecimiento de los trabajadores yla gestin de la edad. El objetivo es facilitar la formacin
yel mantenimiento de los trabajadores de mayor edad mediante una gestin de la edad innovadora, forma
cin personalizada ycampaas de sensibilizacin.
Intercambios de corta duracin en la industria del calzado yel cuero

Los intercambios de corta duracin ofrecen abundantes beneficios como:
Una oportunidad para intercambiar experiencia ysaber hacer.
Una ayuda para la toma de decisiones de las empresas.
La oportunidad de crear una red de contactos puede derivar en relaciones de negocios yfavorecer las conexiones profesionales.
La oportunidad ofrecida a los trabajadores para reunirse con posibles proveedores o clientes y celebrar acuerdos
profesionales transnacionales.
Fuente: Short term exchanges between SMEs Preparation manual (Los intercambios acorto plazo entre PYME Manual de preparacin).
http://www.actionlinc.eu/internal%20docs%5Cdeliverables%5CE_3_3%20Short%20term%20exchanges%20
Preparation%20manual.pdf
La fabricacin de productos de cuero se concentra principalmente en los pases del sur de Europa. Este sector se est
viendo enormemente afectado por la globalizacin. El sector requiere trabajo manual ygeneralmente ofrece trabajo
apersonas nosuficientemente cualificadas, pero emplea procedimientos tecnolgicos de alto nivel yrequiere generalmente
un saber hacer ynuevas capacidades. Est compuesto exclusivamente de PYME, ymuchos de sus directores encuentran
dificultades para establecer estrategias alargo plazo destinadas ala modernizacin continua junto con la mejora del rendimiento de las actividades. Tambin tienen dificultades ala hora de invertir en formacin, mejorar las capacidades de empleo, especficamente las de los trabajadores de mayor
edad yfomentar mejores condiciones de salud ytrabajo
El mensaje: Cuando la mano de obra de mayor edad se gestiona copara mantener la capacidad del personal(3).
rrectamente, la edad nose convierte en una barrera para el empleo.
La industria del cuero se ve especialmente afectada

por el envejecimiento. Una estrategia para una gestin
innovadora de la edad se elabor sobre la base de mdulos adaptados alas necesidades de esta industria, tales como
la gestin ylos enfoques de comportamiento hasta la orientacin ocupacional yla recolocacin, enfoques ysistemas
motivacionales, oportunidades de aprendizaje permanente y organizacin de la formacin, horarios de trabajo
flexibles ymejora del entorno laboral, organizacin de cuidados de salud, fomento de los vnculos entre ge
neraciones mediante la promocin del concepto de tutorizacin, con herramientas que permitan elegir alos tutores
yaprendices, yuna metodologa especfica de tutorizacin. Tambin promueve los intercambios acorto plazo (vase
el recuadro).
Estos mdulos son herramientas prcticas fcilmente accesibles que ayudan alos directores, empleadores, trabajadores einterlocutores sociales agarantizar una correcta gestin de la mano de obra de mayor edad yque la edad nose
convierte en un obstculo para el empleo. Se pusieron adisposicin muchas herramientas, como las metodologas de
formacin ola tutorizacin virtual(4).
(3) Artculo The age management in Greece (La gestin de la edad en Grecia), extrado de http://www.actionlinc.eu
(4) El programa de formacin personalizado consista en tres fases: primera fase, diagnstico yregistro de las necesidades de empleo; segunda fase, diagnstico yregistro de las caractersticas
de los recursos humanos (ocupadosdesempleados); tercera fase, diagnstico de las necesidades de formacin.
55
Fomentar la formacin de los trabajadores de mayor edad para evitar

el riesgo de exclusin del mercado laboral.
Los programas, que estaban disponibles en lnea,

se centraron en el conocimiento y las capacidades
(como la adquisicin de nuevas capacidades informticas) yen actitudes dirigidas al aprendizaje, la formacin ylas nuevas tecnologas. En este proyecto, la campaa de concienciacin pblica tuvo mucha importancia.
Permiti sensibilizar nosolo alos interlocutores sociales, sino tambin alas autoridades pblicas.
WeGebAU, ya mencionado anteriormente, se dirige tambin apersonas de ms de 45aos. Este programa de formacin trata de mejorar yactualizar las capacidades de los trabajadores de mayor edad de acuerdo con las necesidades
cambiantes del mercado laboral. Los gastos de formacin los cubre la Oficina Federal de Empleo. Como se mencion
anteriormente, se reembolsa alas PYME por la ausencia de los trabajadores durante la formacin. De acuerdo con el
Instituto Alemn de Investigacin sobre el Empleo, los programas de formacin ycualificacin preventivas son poco
conocidos oraramente utilizados en las empresas alemanas. En los ltimos aos, WeGebAU ha empezado aconocerse entre las PYME. De nuevo, la sensibilizacin ha demostrado ser necesaria. Como resultado, amediados de 2008 ms
de 4000 trabajadores de edad avanzada se han beneficiado del programa de formacin WeGebAU.
El cheque de cualificacin emitido por el Estado federado alemn de Hesse (vase la parte II) ofrece una ayuda
financiera para la actualizacin de conocimientos yla formacin de los trabajadores de las PYME de ms de 45aos.
Las actitudes hacia los trabajadores de mayor edad pueden cambiar. Se pueden crear campaas en contra de la discriminacin. Las iniciativas creativas, como el sitio web francs jenefaispasmonage.net (que en espaol significa no
aparento la edad que tengo) (no incluido en la lista final), trata de cambiar las prcticas de contratacin yrecursos
humanos en las PYME.
Dos de los proyectos ms interesantes en relacin con el envejecimiento se han concebido alrededor de la idea de
que pueden modificarse las actitudes mediante la transferencia de conocimientos, la difusin de buenas prcticas yel
intercambio de experiencias. SAW (Seniors and Workplaces), en Dinamarca, yWAGE (Winning Age, Getting futurE), en
Austria, luchan contra los prejuicios hacia los trabajadores de mayor edad. Una de sus ideas comunes es demostrar
que los trabajadores de mayor edad constituyen oportunidades ynocargas para las PYME.
WAGE (Winning Age, Getting futurE) es una red de interlocutores sociales, instituciones, organizaciones yempresas
que se centran en la gestin exitosa del cambio demogrfico. Uno de sus objetivos principales es transferir ydifun
dir el conocimiento sobre la manera de mejorar el entorno ylas perspectivas de los trabajadores de mayor
edad en el trabajo. WAGE ysus socios proponen un amplio conjunto de herramientas, talleres yprogramas de consulta que nose centran exclusivamente en las PYME. Attulo de ejemplo:
Autoverificacin: Las empresas pueden utilizar la verificacin rpida en lnea para analizar si un entorno de
trabajo es favorable para las personas de mayor edad (foto).
Consultar los programas de cualificacin yaprendizaje permanente para las pequeas empresas (de menos de
50 trabajadores).
Consultar yapoyar la creacin de una red (sinergias) dentro de las PYME.
Obtener asesoramiento sobre la gestin de la edad para las PYME en la Alta Austria.
Exmenes mdicos en el trabajo para las PYME.
Talleres especiales sobre cuestiones como el agotamiento profesional.
Sobre la base de anlisis de los socios del proyecto internacional de SAW (Seniors and
Workplaces), se realiz una observacin sobre los trabajadores de mayor edad poco cualificados, yes que eran especialmente propensos averse excluidos del mercado laboral. Se
prest una atencin especial alas mujeres de mayor edad poco cualificadas, un grupo especialmente vulnerable en el mercado laboral. Adems, SAW dirige una campaa de sensibilizacin destinada apromover un enfoque ms sensible de los problemas de las personas de mayor edad ylas oportunidades para este mismo
grupo anivel local yeuropeo.
Transferir buenas prcticas.
56
Transferibilidad del proyecto SAW: una inspiracin para Irlanda

En Irlanda, se ha negociado un nuevo acuerdo nacional Towards 2016 (Hacia 2016) que ha sido aceptado por los interlocutores sindicales, los empresarios, el Gobierno irlands ylos representantes del Parlamento de los Ciudadanos de la Tercera Edad.
Los futuros problemas de las pensiones, la proteccin de las normas de trabajo, una estrategia nacional de competencias para los
trabajadores poco cualificados ymuchos ms temas relacionados con las personas de mayor edad se abordan en Towards 2016.
Aparte de esto, es interesante un testimonio reproducido en un boletn informativo de SAW. SAW constituye una fuente de inspiracin apasionante, confirma Joe Brennan, un delegado sindical de la filial de servicios sanitarios de Dubln en el hospital de
Clonskeagh (Irlanda). El nico modo de mantener alas personas en el mercado laboral es ofrecerles nuevas condiciones, aade,
ymenciona, por ejemplo, las semanas de trabajo ms cortas, los deberes ylos nuevos mbitos de trabajo como recursos posibles.
Un elemento innovador clave de este proyecto dans es el de los asesores de mayor edad en el trabajo olos denominados embajadores de buena voluntad. Estos entregan, proponen ypresentan las buenas prcticas identificadas
en el proyecto alos actores yempresas locales. Tambin ayudan asensibilizar sobre la importancia yel potencial de
los trabajadores de mayor edad en el mercado laboral.
Por qu nointroducir estos embajadores en todos los dems pases europeos?
En ltimo lugar, un proyecto doble realizado en Francia (Quinq& Sens eInvesting in Winning Solutions) pretende
fomentar la formacin de las personas mayores atravs de distintos canales: orientacin para empleadores sobre
cmo abordar esta cuestin en su poltica de recursos humanos, asesoramiento para trabajadores en proceso de
envejecimiento einformacin destinada alos asesores (de empleo oagencias de formacin) para sensibilizar sobre el trabajo de las personas de mayor edad yel envejecimiento. El proyecto se desarroll por la falta de formacin
para las personas mayores, la falta de cursos de formacin amedida para estos trabajadores yla dificultad de sensibilizar alos trabajadores ylos empleadores sobre este tema en las PYME, puesto que nolo consideran un problema.
Como con otros proyectos abordados, informar alos empresarios de la financiacin pblica disponible es de vital
importancia. Esto suele resultar en una mayor toma de conciencia.
Algunas herramientas que permitan sensibilizar alos empresarios del trabajo

de los empleados de mayor edad
Las herramientas utilizadas fueron reuniones de informacin con testimonios de directores de empresas que han dirigido acciones de formacin para personas de edad avanzada ydiscursos de actores pblicos, la entrega gratuita de un
CDROM atodas las empresas miembro, mensajes en la radio, un pequeo sitio web, etctera.
Unin Europea
Un servicio ms especfico desarrollado por AgefosPME se orient alos trabajadores de ms de 45aos que desean comenzar un proceso de formacin. Es un asesoramiento personalizado para los trabajadores en la gestin de la segunda parte
de su propia carrera, vinculado con el proyecto de la empresa. Puede facilitar que mantengan su trabajo, su evolucin
profesional o una recolocacin del trabajador. Se hace un
seguimiento del trabajador durante la totalidad del curso
de formacin, al principio (para definir exactamente el plan
profesional), durante la formacin, al final ydespus del final. Se ha creado una herramienta: un tablero que facilita
el seguimiento de su progreso.
57

Abordar de forma efectiva los retos demogrficos en la empresa en muchos casos es una condicin previa para un
cambio de actitud, tanto del lado del empresario yla direccin (orientacin hacia los trabajadores ms jvenes),
como del lado de los trabajadores (en particular en relacin con la formacin, el conocimiento yla experiencia).
Adems, evitar la estigmatizacin de los trabajadores de mayor edad es una condicin previa crucial para el xito
del desarrollo yla implementacin de programas de formacin para estos trabajadores.
Las organizaciones de interlocutores sociales yotros actores clave externos ala empresa juegan un papel crucial en el cambio de la toma de conciencia yla percepcin. Esto es necesario para el xito en el desarrollo de un
entorno ms positivo para la gestin activa del envejecimiento yla mejora de la integracin de los trabajadores de
mayor edad en empresas pequeas ymedianas. Tambin juegan un papel importante ala hora de tratar otros retos
demogrficos (transmisin de empresas).
Se han desarrollado muchos instrumentos prcticos e innovadores que pueden transferirse fcilmente, tales
como las herramientas de autoevaluacin yen particular la atencin prestada alas condiciones de salud ytrabajo. Los asesores especiales con experiencia en la gestin de la edad pueden activar el uso de este conocimiento
durante sus visitas peridicas alas PYME mediante su integracin en la poltica general de formacin de la empresa
(en vez de tratarlo por separado).
Un factor yuna caracterstica importante de programas exitosos como los descritos en los ejemplos de buenas prcticas es llamar la atencin de los empresarios ydirectores de las PYME hacia los resultados positivos que tienen estos
programas sobre el desarrollo de la empresa yel valor aadido que aportan. Esto supone que la gestin de la edad y/o las
medidas de formacin nodeberan contemplarse como eleReferencias de casos
mentos aislados omeras actividades de poltica social, sino
como modos de generar valor aadido para la empresa.
de buenas prcticas
Los testimonios de los directores de las PYME que han implementado programas especficos de formacin para personas de mayor edad son cruciales. Es ms probable que un
empresario escuche la experiencia real de otros empresarios
que la de cualquier otro actor. Esto quiere decir que las medidas de gestin de la edad adaptadas alos cambios demogrficos pueden implementarse con cooperacin sectorial
ylocal ycon la ayuda del trabajo en red.
58
WAGE (AT02)
SiGePool (DE02)
Cheque de formacin NRW (DE05)
SAW (DK01)
REINO (FI02)
Quinq& Sens (FR01)
ACTION-L.IN.C. (GR02)
TAS (IT03)
Cada vez es ms difcil atraer ajvenes cualificados alas PYME.
3.2. RETENER ALOS TRABAJADORES YHACER LAS PYME MS

ATRACTIVAS PARA LOS JVENES YPERSONAS CUALIFICADAS
Resumen
Una de las tareas ms difciles tambin de cara al cambio demogrfico para muchas microempresas, pequeas
ymedianas empresas es retener alos trabajadores cualificados yformados yatraer una mano de obra cualificada.
Como muestran peridicamente las encuestas, los jvenes titulados suelen tender hacia las empresas grandes ysolo
raramente se interesan por las PYME. Hoy en da, muchas empresas de artesana ymicroempresas, con empleos que
nosoy muy atractivos para los trabajadores, estn experimentando una escasez grave de mano de obra yde personal. Como muestran los casos resumidos en este captulo, las PYME pueden atraer atrabajadores de muchas formas.
Suelen estar en la tecnologa punta de la innovacin; pueden ofrecer alos trabajadores jvenes una promocin profesional rpida, etctera. En sectores que estn experimentando dificultades de contratacin, amenudo esta imagen
negativa debe amenudo rectificarse. Pero nicamente si se mantiene atento sobre las condiciones de trabajo un
sector podr volverse atractivo para los trabajadores jvenes. De nuevo aqu, las organizaciones de los interlocutores
sociales desempean una funcin importante debido asu influencia en los debates de polticas pblicas, as como
mediante el dilogo social con actores polticos einstituciones educativas anivel nacional ysectorial.

Para los trabajadores cualificados yms jvenes, las ventajas comparativas de trabajar para una gran empresa pueden
ser mayores que las de una pequea. En general, los sueldos ylas perspectivas de carrera profesional son ms atractivos. Tambin con mucha frecuencia, trabajar para una PYME se percibe como el primer paso en una trayectoria personal en el mercado laboral. Cmo atraer atrabajadores jvenes y, entre estos, atrabajadores cualificados? Cmo
pueden resolver las PYME la paradoja de que nose beneficiarn necesariamente de la formacin que ofrecen alos
trabajadores ms jvenes, como muestran las tasas de rotacin?
Para atraer trabajadores jvenes, es necesario trabajar en la mejora de la
Trabajar para mejorar la imagen de un empleo.
imagen de un empleo. Innomet en Estonia ha fomentado el empleo en
la industria de la metalurgia. En los Pases Bajos, el proyecto PaperTrain
ofrece cursos prcticos sobre cmo atraer atrabajadores jvenes ala industria papelera. Haba dos factores detrs del desarrollo de este proyecto: la importante necesidad de formacin
en la industria del papel, el cartn yel cartn ondulado, yel desinters de los jvenes hacia los cursos de formacin
convencionales. Para cumplir con estos dos retos, el proyecto proporciona cursos de formacin ms prcticos ymateriales de formacin visuales dentro de un enfoque combinado.
Tambin se puede conseguir atraer atrabajadores jvenes alas PYME mediante la introduccin de programas de
mejora de la empleabilidad con una dimensin de inclusin social. El objetivo principal del proyecto Embrcate en
Espaa (no figura en la lista final) es facilitar el acceso de grupos vulnerables al desempleo al empleo en el sector de
la pesca. La formacin se percibe como la herramienta ms importante para conseguir una insercin laboral duradera
abordo de los buques de pesca. El programa ofrece formacin modular ycualificada, adaptada especialmente alas
necesidades de los usuarios. La comunidad exige participar en cursos oficiales para permitir alos aprendices subir
abordo de buques de pesca. En primer lugar, siguen los cursos bsicos necesarios de formacin yse someten apruebas de natacin eidiomas, yposteriormente participan en mdulos de formacin suplementaria que mejoran las
capacidades de empleabilidad (redes yaparejos, manipulacin del pescado fresco ycompetencia laboral).
De forma similar, en el Reino Unido, el programa Enploy (JC+) (no figura
en la lista final), financiado por el FSE, intenta dar apoyo al desarrollo de las
PYME ymejorar la competitividad empresarial abordando el impacto ambiental. Ofrece oportunidades a los trabajadores de las PYME para actualizar sus
Atraer agrupos vulnerables al desempleo.
59
conocimientos ydesarrollarse. Simultneamente, ayuda alos desempleados areincorporarse en un empleo estable

adquiriendo competencias nuevas ytransferibles que se corresponden con las lagunas de conocimientos del mercado laboral. La fase inicial del proyecto durar dieciocho meses y pretende colaborar con sesenta PYME, colocar
aochenta desempleados yformar adoscientos trabajadores actuales.
Las tutoras tambin se utilizan en muchas PYME. Los pticos, en Francia, han desarrollado un sistema de tutora
juniorsenior para reducir la tasa de rotacin. Pero la probabilidad de que los trabajadores jvenes cualificados dejen
la empresa es elevada. Aun director general de un grupo de pequeas tiendas franquiciadas se le ocurri la idea de
que el nuevo empleador reembolsara el coste de la formacin al empleador anterior en el caso de un cambio prematuro de lugar de trabajo(5). Otro empresario, el creador de una pequea guardera privada en Pars, ha solicitado
ayuda pblica para precontratar, es decir, para permitirle contratar yformar apersonal en esta guardera con objeto
de que trabajen all cuando abra el negocio en seis meses.
Desarrollar la cooperacin entre universidades yPYME.
La Formacin para el espritu emprendedor es una iniciativa

ya mencionada, desarrollada para las PYME por un instituto de
formacin belga. Trata de resolver dificultades de formacin en
sectores como el de la construccin, la automocin, los cuidados
personales yla restauracin.
El programa de formacin est diseado para los trabajadores jvenes con objeto de ofrecerles un conjunto de nuevas cualificaciones, incluidas las orientadas hacia los empresarios. Ha tenido xito para atraer alas PYME anuevos
profesionales que estn preparados para asumir tareas de gestin ahora yen el futuro.
Crear vnculos entre las PYME ylas universidades es tambin una manera de hacer alas PYME ms atractivas para
los trabajadores jvenes cualificados. Se han lanzado varios proyectos en el mismo marco del programa Leonardo da
Vinci. Ahora se trata de un componente del programa Erasmus, denominado Cooperacin universidadempresa.
En lo que se refiere al fomento de las capacidades yla educacin profesional dirigida alos jvenes, nodebera olvidar
se el evento anual denominado EuroSkills. En EuroSkills, cientos de jvenes cualificados ycon talento, as como estudiantes de educacin yformacin profesionales de toda Europa demuestran sus capacidades atravs de competiciones ydemostraciones. Esta es una buena ocasin para
exhibir las competencias que prosperan en Europa.
Para atraer atrabajadores cualificados, es necesario mejorar las condiciones de trabajo mediante un dilogo social mejorado. La experiencia sobre la puesta en comn de recursos para las PYME demuestra
que es posible.
Ms all de todas estas iniciativas, debe ponerse el

acento sobre la mejora de las condiciones de tra
bajo en las PYME. Esta es una preocupacin global.
El hecho es que, en comparacin con las grandes
empresas, las PYME, o ms concretamente las ms
pequeas de todas ellas, notienen ni las mismas obligaciones ni la misma cultura de dilogo social formalizado alrededor de temas especficos como la organizacin del trabajo olas condiciones de trabajo. Cuando se abordan estas
cuestiones en las PYME, por lo menos en las ms pequeas, se suele hacer de manera informal, lo que noresulta en un
enfoque alargo plazo. En muchos casos hay necesidades urgentes de mejorar las condiciones de trabajo para atraer
ymantener auna mano de obra cualificada.
Los interlocutores pueden tomar distintas iniciativas para desarrollar el dilogo social en las PYME. Esto es lo que ha
sucedido en el sector de la construccin de Francia. En marzo de 2006, en la regin de PoitouCharentes, los representantes de los trabajadores del sector de la artesana ylos cinco sindicatos que representan alos trabajadores firmaron una
carta regional de progreso. El objetivo era reforzar una mejora en proceso de la imagen del trabajo ylos trabajos en
el sector, que se enfrenta amuchas dificultades de contratacin. Esta carta hizo varias propuestas relativas ala integracin de los trabajadores, la inversin en capital humano, la
prevencin de riesgos, las condiciones de trabajo, la lucha
La formalizacin yla mejora de la recepcin de los nuecontra el trabajo ilegal, la promocin yla comunicacin.
vos contratados en las empresas.
A raz de esta iniciativa se cre un comit regional de salud

yseguridad para las profesiones del sector de la construccin (estos comits son solo obligatorios para las empresas con ms de 50 trabajadores). Este comit es el primero de
(5) Las PYME estn preocupadas por el coste de la formacin de sus trabajadores jvenes, Les chos, 23 de abril de 2009.
60
este tipo que existe en el sector de la construccin en Francia. Basado en el principio de la mutualizacin yla puesta en
comn de recursos, ha copiado el modelo existente para los profesionales ylos trabajadores autnomos de la agricultura. Este comit regional de salud yseguridad est compuesto por cinco miembros de la industria ycinco miembros de
los sindicatos. Entre los resultados concretos conseguidos por esta estructura se pueden destacar la formalizacin yla
mejora de la recepcin de nuevos contratados en las empresas. Amenudo se deja solos alos nuevos contratados,
concretamente alos jvenes, cuando entran en una empresa. El da de su llegada puede que nocoincida con la agenda
del empresario. La herramienta creada es un libreto de recepcin distribuido atodas las nuevas incorporaciones(6).
Tambin se distribuye una nueva carta para los aprendices jvenes, firmada por el supervisor de la empresa.
Los factores de xito

La comunicacin sobre las oportunidades en las PYME: Si los titulados se dirigen inmediatamente hacia las grandes empresas, puede ser porque durante sus estudios tuvieran poco contacto con representantes de las PYME.
Las campaas de imagen yla mejora de la percepcin pblica de los trabajos yprofesiones tradicionales ylas
ocupaciones relacionadas con las microempresas ypequeas empresas son, por tanto, factores importantes para
aumentar con xito el atractivo general de las PYME para las personas jvenes ycualificadas.
El dilogo social sobre las condiciones de trabajo: Las condiciones de trabajo son un elemento crucial para un
empleado sobre la atraccin de una empresa oun lugar de trabajo. Debe destacarse que las condiciones de trabajo
nose caracterizan solo por el pago ylos salarios, sino tambin por ms factores cualitativos. Noobstante, muchas
PYME sufren por la falta de herramientas para organizar un dilogo social capaz de mejorar las condiciones de trabajo. Cuando los interlocutores sociales consiguen aplicar dichas herramientas anivel local (con objeto de poner
en comn recursos ytener un impacto en el mayor nmero posible de PYME), esto tiene un efecto directo sobre las
condiciones de trabajo yel mantenimiento de los trabajadores.
La formacin de sectores destinatarios con dificultades
de contratacin: Puede orientarse a los trabajadores ms
jvenes hacia sectores en los que estn seguros de que encontrarn un puesto de trabajo y tendrn perspectivas de
desarrollar una carrera profesional. La existencia de las dificultades de contratacin nodebera, noobstante, reducir la
necesidad de cualificaciones yadaptacin de competencias,
como si cualquiera pudiera hacer el trabajo. Un factor importante de xito en este contexto es tambin la adaptacin
del contenido de la formacin continua alas necesidades
de los trabajadores jvenes.
de buenas prcticas

FIT (AT04)
Formacin para el espritu emprendedor (BE02)
EuroSkills (EU01)
PaperTrain (NL01)
Prever la anticipacin de las competencias yaptitudes en la empresa: Si los trabajadores cualificados abandonan
las PYME es amenudo porque noven claramente su evolucin posible ysus perspectivas de desarrollar una carrera
profesional en la empresa. Esto est vinculado auna falta de anticipacin de los recursos humanos en las PYME.
(6) http://www.capeb.fr/INTERNETCAPEBWeb/Regional20A/Images/1%20Livret%20d%20accueil%20sommaire%20objectifs_tcm259-4509.pdf
61
Podramos tener una oportunidad en el extranjero, pero.
3.3. DESARROLLO DE COMPETENCIAS EN EL CONTEXTO

DE LA INTERNACIONALIZACIN
Resumen
La internacionalizacin hace del desarrollo de competencias una necesidad, ya sea para que las PYME se aprovechen
de las distintas oportunidades de los mercados extranjeros opara que se adapten ala competencia mundial. En el primer caso, la adquisicin de las competencias yaptitudes especficas en idiomas, comunicacin, comercio, etctera, es
decisivo. La formacin formal puede completarse con formacin adistancia en muchos casos oincluso con formacin
informal como las visitas aempresas extranjeras oprogramas de movilidad.
En el segundo caso, en el que las PYME tienen que reaccionar ante la presin de la nueva competencia, la formacin
es la clave para una adaptacin exitosa. Los enfoques amedida que proceden de los retos de una empresa especfica
deberan desarrollarse con objetivos claramente identificados: aumentar el rendimiento ola calidad, fomentar la innovacin, etctera. Mejorar la calidad del producto oservicio ofrece una ventaja comparativa para las PYME. Por ello,
la formacin debera respetar sus restricciones organizativas.

En el contexto de la internacionalizacin, el desarrollo de competencias es absolutamente necesario. Esto es lo que
ocurre cuando la internacionalizacin se percibe como una oportunidad para la expansin, as como una amenaza
para la propia actividad. Por otro lado, se requieren algunos tipos de competencias para las PYME que tengan odeseen tener una presencia en otros pases. Las competencias lingsticas ohabilidades culturales son necesarias para
trabajar en un entorno transnacional. Por otro lado, la competencia con otros pases anivel mundial convierte en un
valor comparativo la adquisicin yel desarrollo de conocimiento. Ms en general, es gratificante ver otras maneras de
hacer las cosas. Los intercambios ylas oportunidades de visitar el extranjero, tanto para el director oempresario como
para los trabajadores ya su vez la acogida de visitantes auna empresa, puede resultar muy satisfactorio.
La internacionalizacin conlleva la adquisicin de capacidades especficas ycompetencias para limitar la denominada distancia psicolgica.
Gran parte de ello depende del tipo de PYME implicada, desde las que se insertan en un contexto
muy local, sin amenazas de la competencia mundial
(como un electricista oun fontanero), hasta las que ya actan aun nivel internacional. Entre estas se encuentran las
denominadas empresas globales, para las que la internacionalizacin hace que el desarrollo de capacidades sea
un factor decisivo.
En esta perspectiva, algunas competencias tienen que mejorarse constantemente para limitar los obstculos oreducir
lo que se ha acuado como la distancia psicolgica,
es decir, el resumen de todas las diferencias lingstiEl desarrollo de las capacidades relacionadas con la comunicacin ylos
cas y culturales con impacto sobre la circulacin de
idiomas yel de las metodologas innovadoras (el aprendizaje virtual, por
informacin yla toma de decisiones en las transaccioejemplo) pueden coincidir con las restricciones organizativas de las PYME.
nes internacionales. Cuanto mayor sea la experiencia
internacional, menor es la distancia psicolgica.
Para los trabajadores, los directores ylos empresarios, mejorar las capacidades lingsticas sigue siendo importante
obviamente cuando trabajan con socios extranjeros. En todos los pases de la UE, los centros de formacin ofrecen
cursos de idiomas con ese fin. Por ejemplo, un proyecto de ingls comercial para trabajadores de las PYME,
como su propio nombre indica, est concebido para identificar tanto las herramientas como las metodologas para la
enseanza de ingls yel autoaprendizaje para los trabajadores de las PYME. Los grupos destinatarios de estas actividades son los trabajadores de las PYME con responsabilidades en compras, ventas, posventa yadministracin.
62
La Asociacin Hngara de Corporaciones de Artesanos (IPOSZ) ha implementado iniciativas de aprendizaje de

idiomas para sus miembros con resultados muy concretos, como ser capaz de entender una pgina web de inicio
sencilla en una lengua extranjera ocrear la suya propia en una lengua extranjera.
Como ya se ha visto anteriormente en esta gua, las herramientas ymetodologas deberan estar fuertemente vinculadas al entorno de trabajo de los usuarios potenciales. Las necesidades de formacin deben adaptarse ala organizacin
de una pequea empresa. Este es el motivo por el que,
en lo que respecta ala formacin en idiomas, debera
En sectores expuestos ala competencia internacional, como la indusdarse prioridad al aprendizaje virtual, el aprendizaje
tria textil ola maderera, la formacin es la clave para la adaptacin.
abierto ya distancia (ODL) oel aprendizaje combinaLos trabajadores pueden mejorar sus capacidades tcnicas yadquirir
do, incluyendo herramientas como los DVD, CDROM
nuevas capacidades (como la polivalencia).
eInternet (con chats, cmaras web, etctera).
Los formadores deberan tener en cuenta tambin la actividad concreta de la empresa yofrecer formacin actualizada empezando por las necesidades cotidianas de cada categora de trabajador.
Adems del aprendizaje de un nuevo idioma, la adquisicin de capacidades culturales yde comunicacin es tambin
vital. Muchas transacciones comerciales han fracasado por malentendidos de comunicacin noverbal. Por ello es por
lo que muchos proyectos del sector turstico sitan estas habilidades interpersonales en el centro de su enfoque.
Vase, por ejemplo, el proyecto HOTSME.
Los cursos especficos de formacin sobre marcos jurdicos ynormas de gestin pueden impartirse alos directores
atravs de las tecnologas de la informacin yde las comunicaciones.
Para las PYME que se estn adaptando auna nueva situacin internacional, se puede proporcionar una formacin
para ayudarles a gestionar las expectativas y los cambios. Esto est sucediendo en muchos sectores industriales,
como el textil. En estos sectores, las ventajas comparativas de muchas PYME europeas se pueden encontrar en la
calidad del servicio yla reactividad de la produccin, ms que en los bajos costes que se encuentran en los pases
de salarios bajos. El proyecto ActionL.IN.C olas Clulas de competencias elaboradas por el Instituto Francs del
Textil yla Confeccin se dirige claramente amejorar la calidad ylas competencias profesionales para seguir siendo
competitivos. Para los trabajadores franceses de las industrias textiles pequeas omedianas, la polivalencia se ha
convertido en la palabra clave. Para los diseadores textiles, la adquisicin de nuevas competencias en comercializacin ydiseo ha sido importante para desarrollar actividades de cara alas amenazas que plantea la deslocalizacin.
La situacin es comparable en la industria de la madera yde los muebles. En la Toscana (Italia), el Centro Sperimen
tale del Mobile edellArredamento, un consorcio de PYME, promueve nuevas actitudes dirigidas ala innovacin yla
internacionalizacin. Proporciona distintos servicios para sus miembros (investigacin ydesarrollo, transferencia de
tecnologa, promocin en el extranjero, etctera). La formacin se percibe como la mejora de la riqueza en competencias empresariales, gestoras, tcnicas de especialistas de los sectores del trabajo de la madera, el mueble yel moblaje.
A travs de su centro de formacin profesional ycon
En Europa se emplean distintas herramientas para iniciar colaboraciones
un enfoque ms intersectorial que las organizaciones
estratgicas ointercambios de conocimientos con actores extranjeros.
previas, la Confederacin Helnica de Profesiona
les, Artesanos yComerciantes (KEK GSEVEE) ayuda
tambin alas PYME abuscar oportunidades internacionales oa adaptarse al cambio. Est orientada hacia la integracin europea yla constitucin de redes yofrece ayuda
para una mayor orientacin internacional de las PYME griegas.
Por ltimo, pueden desarrollarse distintas herramientas anivel europeo que ayuden alas PYME aestablecer redes proactivas anivel internacional.
El proyecto EUIndia SMELEARNNET, que est cofinanciado por la UE bajo el programa EUIndia Economic Cross
Cultural Programme, es un buen ejemplo. Ha desarrollado una asociacin entre instituciones de investigacin, centros acadmicos y PYME y sus agrupaciones en Italia, Finlandia e India (el proyecto adopta un enfoque adaptado
alas agrupaciones). Los sectores elegidos eran los del textil (seda), la artesana yel cuero. El objeto es fomentar el
intercambio yla investigacin sobre metodologas educativas adaptadas alas PYME ylas microempresas. El proyecto
tambin facilita el intercambio yla colaboracin entre las PYME de estos pases, con intencin de poner en funcionamiento asociaciones estratgicas, nuevas cadenas de valor yredes de valor. El conocimiento yel saber hacer se
63
transfieren ycomparten. El proyecto facilita la puesta en comn de experiencias abordando la cuestin de la diversidad cultural yla paridad de gnero que (quizs) caracterice alas agrupaciones de PYME.
El Erasmus para Jvenes Emprendedores (lanzado en febrero de 2009) es otro tipo de herramienta desarrollada anivel europeo. Inspirada en su primo Erasmus, se destina aayudar alos nuevos emprendedores aadquirir las capacidades necesarias
para gestionar una PYME pasando algn tiempo en una empresa de otro pas de la UE. Contribuye amejorar su saber hacer
ypromueve las transferencias transfronterizas de conocimiento yexperiencia entre los empresarios. Aqu la formacin adopta la forma de formacin en el trabajo yaprendizaje informal, principalmente atravs de una integracin prolongada en otro
entorno yel aprendizaje por observacin. De acuerdo con una encuesta del Eurobarmetro, ms de cuatro quintos (81%) de
los jvenes potenciales empresarios europeos declara que la participacin en el programa Erasmus podra ser til para ellos.
Prcticamente dos de cada tres jvenes empresarios que han iniciado una actividad empresarial en los tres ltimos aos respondieron que ya estaban preparados para acoger aun joven empresario opotencial empresario de otro Estado miembro
de la Unin Europea.
Las actividades de los nuevos empresarios

durantesu estancia en el extranjero podran incluir:

El aprendizaje por observacin con un empresario anfitrin de mayor edad.

Un estudio de mercado yel desarrollo de nuevas oportunidades de negocio.
El desarrollo del proyectos, la innovacin, yla investigacin yel desarrollo.
Una nueva perspectiva de las operaciones comerciales existentes.
La comprensin de las finanzas de las PYME.
El desarrollo de la imagen de marca, las ventas yla comercializacin de la empresa del empresario anfitrin.
El trabajo en proyectos concretos de uno de los mbitos mencionados arriba.
Extrado de: http://www.erasmusentrepreneurs.eu/
Factores de xito
El desarrollo de competencias en el contexto de la internacionalizacin yla globalizacin noes un objetivo general en s mismo ni una tarea universal de todos los tipos de PYME: Algunas PYME y en particular las que estn
totalmente orientadas alos mercados locales solo se ven afectadas de manera indirecta por la globalizacin. Aqu
el esfuerzo de adaptacin yformacin notiene mucho sentido. Los programas ymedidas destinados amejorar la capacidad de las PYME en el mercado mundial ytransnacional deberan desarrollarse ydisearse con una orientacin
directamente hacia las necesidades, objetivos concretos yresultados esperados de la empresa especfica.
La anticipacin del cambio debera ser una preocupacin permanente: Las PYME deberan recibir apoyo en su
estudio de mercado ycontar con asesoramiento en sus procesos de adaptacin en relacin con la internacionalizacin yla gestin de los retos de la globalizacin.
La adaptacin debera conducir aun anlisis claro de las necesidades de formacin, junto con la estrategia de la
empresa: En este contexto, es importante la participacin de terceros que organizan intercambios de informacin entre agrupaciones ofiliales en distintos pases. La mejora de la calidad yel rendimiento fidelizarn ala clientela, incluso
si el coste es superior en comparacin con otros proveedores, pero solo si sienten que el servicio tambin es superior.
Desarrollar la reactividad atravs de una mayor polivalenReferencias de casos
cia de los trabajadores, por ejemplo, es un ejemplo de esto.
de buenas prcticas
Plantear nuevas formas de aprendizaje que se adapten bien alas restricciones organizativas de las PYME:
El aprendizaje virtual y el aprendizaje a distancia (con
CDROM oDVD), etctera, se adaptan al aprendizaje de
idiomas. Asimismo, la implementacin de formas noconvencionales de aprendizaje a travs de la movilidad internacional oincluso la recepcin de extranjeros en una
empresa contribuir ala internacionalizacin de misma
yaumentar las aptitudes interculturales.
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MIC (DE04)
EuroSkills (EU01)
Aprendizaje abierto ya distancia para los aserraderos (FR03)
KEK GSEVEE (GR01)
Work and Learn Together Project (NL02)
IEFP (PT01)
Que una mujer venda un coche oconduzca una excavadora...?!.
3.4. MEJORAR YABORDAR EL RETO DE LA IGUALDAD

DEGNERO YDE OPORTUNIDADES PARA LAS MUJERES
Resumen
Mejorar la igualdad de gnero yde oportunidades para las mujeres es una cuestin que desafortunadamente se aborda raramente en las PYME. En cambio, en las grandes empresas se han aplicado programas impresionantes presentados en documentos yfolletos brillantes. En comparacin con las empresas ms grandes, en las que los directores
de recursos humanos prestan ms atencin a esta cuestin (aunque las desigualdades sigan siendo relativamente
elevadas), las empresas ms pequeas carecen de herramientas ya veces de la sensibilidad en lo que respecta alas
cuestiones de gnero e igualdad. Algunas PYME aprenden de la experiencia y emplean mtodos particulares que
demuestran un inters en relacin con la igualdad de gnero en el trabajo. Noobstante, es difcil acabar con las viejas
costumbres. Este es el motivo por el que la primera consideracin de muchas iniciativas es cmo cambiar la percepcin de las personas ylos estereotipos. Esto puede conseguirse mediante mtodos de autoevaluacin oevaluaciones/
auditoras externas. Lo que importa es lo que se hace despus de esta fase de sensibilizacin. Se puede proponer una
formacin especfica alos directores para desarrollar una organizacin de trabajo sensible ala igualdad de gnero.

A pesar de un aumento progresivo de la sensibilizacin en relacin con la igualdad de gnero en el trabajo, todava queda mucho por hacer. Mientras los interlocutores sociales de las grandes empresas han tenido la posibilidad, yen ciertos
casos el apremio, de negociar acuerdos eimplementar procedimientos en este sentido, es evidente que las PYME siguen
quedndose atrs. Como han mostrado los investigadores, con la ausencia de profesionales cualificados de recursos humanos en las PYME (lo que sucede en la mayora de los casos), hay un nivel inferior de adopcin de polticas de igualdad
formales(7). Los conocimientos especializados en el mbito de los recursos humanos son muy positivos en este sentido,
incluso si los resultados finales en trminos de igualdad nosiempre se corresponden con los objetivos iniciales.
Todava tienen que hacerse muchos progresos en el mbito de la igualdad de gnero en las empresas.
Las mujeres siguen teniendo que superar obstculos en el empleo,

incluido un menor acceso ala formacin basada en el trabajo ymenores oportunidades de promocin. (Esta gua se centra en estas
cuestiones, pero no debera olvidarse que las mujeres tambin sufren otros problemas como la desigualdad salarial).
La prctica de la igualdad de oportunidades en las PYME sigue sin estar en pie de igualdad con la de las empresas ms
grandes. La investigacin en el Reino Unido ha demostrado que ms de un quinto de los encuestados admiten que hacen preguntas relacionadas con las obligaciones del cuidado de los nios de los solicitantes durante la contratacin(8).
El 44% admiten que hacen preguntas diferentes ahombres ya mujeres, ycasi un tercio declara que aplican distintos
criterios de seleccin para los candidatos hombres ymujeres. Tan solo el 35% declara que los entrevistadores recibieron formacin en igualdad de oportunidades, yeste mismo nmero declara que contrataron guiados por el instinto.
El estudio concluye que las PYME demuestran una preferencia por la flexibilidad por encima de la poltica formal yla
ignorancia de las buenas prcticas yrequisitos legislativos. Sugiere que apesar del caso comercial convincente (por
nomencionar la tica) que podra hacerse afavor de
la introduccin de prcticas de igualdad de oportunidades basadas en el gnero en pequeas empresas,
En comparacin con las empresas ms grandes, la falta de herramienla formalizacin de los procedimientos que es la
tas ymetodologas de recursos humanos en las PYME impide impleclave del fomento de la igualdad parece que est
mentar las prcticas de igualdad de oportunidades.
subestimada por un deseo de las PYME de preservar
la informalidad, flexibilidad yautonoma.
(7) Woodhams, C., yLupton, B. (2006): Equal Opportunities Policy and Practice in Small Firms: The Impact of HR Professionals, Human Resource Management Journal, vol. 16, n1, pp.74-97.
(8) GenderBased Equal Opportunities in SMEs: Establishing Policy and Practice (Igualdad de oportunidades de gnero en las PYME: establecimiento de polticas yprcticas).
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mbitos clave del proyecto Breakthrough

Definir una agenda para la igualdad de oportunidades.

Crear ydefinir empleos.
Encontrar trabajadores para cubrir estas vacantes.
Seleccionar alos candidatos para estos empleos.
Desarrollarse dentro de su organizacin.
Pagar alos trabajadores.
Ofrecer flexibilidad.
Abordar el acoso sexual en su organizacin.
http://www.business.mmu.ac.uk/breakthrough/index.html
Este informe era parte de un proyecto de igualdad

de oportunidades denominado Breakthrough dirigido por investigadores de la Universidad de Manchester. La herramienta breakthrough identifica las
debilidades yfortalezas de las disposiciones/polticas
de igualdad de oportunidades en las PYME que les
permiten adoptar las mejores prcticas de empleo
yevitar los retos jurdicos. Esto fomenta la genera
lizacin de la igualdad de oportunidades en las
organizaciones de las PYME yanima alos directo
res arevisar sus sistemas de pago oa adoptar nuevas
formas de organizacin del trabajo.
Al igual que con los trabajadores de mayor edad, suele ser necesario luchar contra los estereotipos. En algunos sectores fundamentalmente masculinos, el fomento del empleo femenino pasa por una primera fase de aumento de la
representacin. En Austria, FIT Las mujeres en los oficios yla tecnologa es un programa que combate la dbil
representacin de las mujeres en profesiones manuales ytcnicas. El objetivo del programa es apoyar una mayor participacin de las mujeres en la formacin inicial ypermitir ams mujeres entrar en profesiones no femeninas, como
por ejemplo la metalurgia. Esta discriminacin es sencillamente una construccin social que puede modificarse. La investigacin ha demostrado que las mujeres que deciden
trabajar en la artesana ylas ocupaciones manuales/tcTrabajar sobre la representacin ycontra los estereotipos.
nicas consiguen excelentes resultados en los exmenes,
estn muy motivadas yson muy competentes.
Es necesario ir ms all de los prejuicios iniciales que puedan tener los empleadores, pero tambin demostrar alas
mujeres que nodeberan interiorizar las normas de gnero como una cuestin de hecho. Para ello, el programa FIT
tiene tres fases:
Fase de orientacin: El programa comienza con un seminario preliminar en el que las jvenes reciben informacin
sobre determinadas ocupaciones mecnicas yartesanas. Descubren los perfiles de las profesiones, las oportunidades del mercado laboral yreciben una cualificacin bsica en competencias informticas ysociales. Esta fase dura
unas diez semanas, incluye un curso de formacin prctica yconcluye con formacin individual yplanificacin de
la carrera profesional.
Fase de preparacin profesional: Si las mujeres estn interesadas en un puesto tcnico (por ejemplo, tcnico de
produccin, tcnico de electrnica otcnico de aparatos auditivos), reciben una preparacin tcnica especial yuna
cualificacin bsica para la ocupacin elegida. Esta fase dura doce semanas eincluye tambin formacin prctica.
Formacin profesional: Las mujeres son capaces de completar una formacin profesional en el mbito elegido de
trabajo con apoyo financiero del servicio de empleo austraco (AMS). La formacin se completa con una cualificacin profesional certificada oun ttulo acadmico.
Las ocupaciones abarcan una amplia variedad de profesiones, como tcnica dental, carpintera, mecnica de vehculos, tcnica de aparatos auditivos, tcnica informtica, tcnica de ingeniera mecnica odelineante de diseo.
La discriminacin es patente incluso en la denominacin de
El primer paso es adoptar un lenguaje nosexista.
los empleos, como se acaba de ilustrar. Este es el motivo por
el que la adopcin de un lenguaje nosexista es un smbolo
tan fuerte. Al abordar este problema, el proyecto WAGE, ya
mencionado por sus logros en el mbito del cambio demogrfico, tambin ha producido una gua sobre la generalizacin de los gneros en las polticas de personal, acompaada de unas directrices de lenguaje nosexista.
Un curso de formacin gratuito sobre este asunto para los directores ofrece una orientacin alas PYME para aplicar la igualdad de oportunidades.
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En la regin francesa de Picarda, la delegacin regional por los derechos yla igualdad de las mujeres, en
cooperacin con las instituciones de formacin yfinancieras, proporciona asistencia y directrices so
bre cuestiones de gnero para las PYME. Se ofrecen
Rompe con los estereotipos de gnero y dale una

oportunidad al talento es un proyecto preparado por
el Centro Internacional de Formacin de la Organizacin
Internacional del Trabajo (OIT), conjuntamente con las Eurocmaras en el marco del contrato Raising the awareness
of companies about combating gender stereotypes (Concienciacin de las empresas sobre el combate contra los
estereotipos de gnero), encargado por la Direccin General deEmpleo, Asuntos Sociales eIgualdad de Oportunidades(9). Su intencin es informar alas empresas en particular alas pequeas ymedianas empresas sobre los
beneficios que pueden derivar de romper con los estereotipos en la gestin empresarial. Proporciona un conjunto de
herramientas tiles para un uso mejor ycompleto de talentos individuales dentro de una empresa yest disponible
en distintos idiomas (versin en ingls: http://www.businessandgender.eu/en/countries/ie/toolkiten). Este conjunto
de herramientas incluye un manual que da una orientacin sobre cmo utilizar la informacin proporcionada para
establecer sesiones de formacin yasesoramiento ointroducir prcticas de gestin de recursos humanos para romper con los estereotipos de gnero. Se basa en cinco unidades de aprendizaje que utilizan materiales concretos
(recursos, ejercicios, duracin, sugerencias para los formadores, etctera).
123RF
dos das gratuitos de formacin que incluyen formacin

sobre las obligaciones legales y la organizacin del trabajo para aplicar medidas de igualdad en la gestin de
los recursos humanos segn una metodologa apropiada
y la orientacin para las PYME que deseen mejorar sus
prcticas de igualdad en el trabajo, incluyendo el diagnstico yla elaboracin de un plan de accin. Diseado
para los directores yempresarios, esta accin innovadora
est cofinanciada por el Estado yla Unin Europea. Para
acabar con los estereotipos, se ha implementado otra iniciativa anivel internacional.
En 2008, unos enlaces empresariales (personal de las instituciones de apoyo alas empresas, asesores de PYME, propietarios
de PYME, directores de recursos humanos yotros actores) recibieron formacin para utilizar ydifundir conceptos yherramientas personalizados para sus respectivos pases. Un nmero de pequeas ymedianas empresas europeas probarn las
medidas yherramientas para romper los estereotipos de gnero ymejorar la competitividad de las empresas. Esta iniciativa pretende dar asistencia alas PYME europeas para aumentar su productividad eimpulsar su competitividad rompiendo
las barreras invisibles creadas por los estereotipos de gnero, maximizando as el potencial de sus trabajadores.
Extracto del manual: ilustracin de los resultados de un ejercicio

Despus de analizar su enfoque de marketing dirigido alas mujeres, cmo se considerara usted?
Ojos cerrados
Estereotipado
Pensar en las cuestiones
de gnero
Orientado ypriorizado
atravs de los gneros
Mi estilo de marketing noest influenciado por el sexo de mi base de clientes.

Comercializo mis productos sobre la base de ciertas ideas preestablecidas sobre lo
que mis clientes (mujeres yhombres) seran oquerran.
Me centro en las mujeres yen los hombres especficamente, utilizando productos altamente orientados hacia las unas olos otros orealizando campaas destinadas asegmentos puramente femeninos omasculinos.
Investigo activamente las necesidades yexpectativas de las mujeres yde los hombres
yutilizo este conocimiento para reorientar todo mi negocio yenfoque de marketing
hacia mis clientes principales (tanto hombres como mujeres).
Lo interesante es que esto va ms all del aspecto tico y destaca la preocupacin desde el punto de vista de las
consideraciones de eficiencia. En efecto, los estereotipos de gnero son opiniones predeterminadas que pueden
perjudicar nuestra capacidad para ver las capacidades ocupacionales y la creatividad de las personas. Esto puede ir
en detrimento de la correcta gestin empresarial por la imposicin de lmites innecesarios a la posibilidad de sacar el
mximo partido al talento humano en una empresa.
(9) Vase: http://www.businessandgender.eu/en/theaction
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Usar juegos de rol para evaluar los propios estereotipos

Para romper con los estereotipos, el uso de juegos de rol puede ser muy eficaz, como muestra un proyecto Grundtvig cogestionado por un sindicato. Este sindicato ha probado el juego de rol con sus miembros ycon estudiantes. Este juego de
rol puede utilizarse para disminuir los estereotipos de los actores de empleo yde formacin.
Durante el juego, se va asumiendo sucesivamente el rol de hombre omujer, inmigrante, persona con discapacidad, pero
tambin de director de una empresa oagente de los servicios de empleo. Despus del juego, puede que cambie significativamente nuestra manera de pensar yjuzgar alos dems...
Ref.: Proyecto Voice across boundaries, Grundtvig.
Por ltimo, otro aspecto puede ser la actualizacin de las capacidades y de las competencias de las mujeres que se
reincorporan al mercado laboral, por ejemplo en relacin con las nuevas tecnologas. Una falta de conocimiento en
este mbito puede impedir seriamente su reincorporacin con xito al empleo. Asimismo, es necesaria tambin una
adaptacin continua de las capacidades relacionadas con las tecnologas de la informacin y de las comunicaciones
(TIC) en las empresas en reestructuracin. Este es el motivo por el que el proyecto Renowator, en Polonia, se destina
a las personas con dificultades relacionadas con el empleo, como las mujeres que se reincorporan al mercado laboral
despus de una baja de maternidad o los trabajadores de ms de 45aos. Defiende una poltica de igualdad de oportunidades para hombres y mujeres con objeto de suprimir las desigualdades en el mercado de trabajo por motivos de
edad, sexo o falta de acceso a tecnologas innovadoras. Dado que se pone el enfoque en las capacidades relacionadas
con las TIC, un objetivo correlacionado es el desarrollo de una sociedad de la informacin. Otro objetivo es ayudar a
las PYME a anticiparse a los cambios y ayudar a sus trabajadores a adquirir nuevas competencias en las TIC. Al final
del programa los trabajadores pueden obtener un certificado en nuevos mbitos de trabajo, tales como consultor
de aprendizaje virtual, evaluador de contenidos digitales, analista de datos, analista de necesidades de los clientes,
especialista en gestin de proyectos, especialista en estudios de viabilidad o asesor de logstica. Adquirir estas capacidades les permitir conservar su puesto de trabajo, encontrar otro o montar su propia empresa.
Factores de xito
Un enfoque que nohace sentirse culpables a los actores: Cualquier proceso en el contexto de la igualdad de gnero debera evitar comenzar con dficits, problemas, desigualdades u otros puntos de partida negativos. En cambio, el proceso debera iniciarse por las consideraciones sobre objetivos empresariales y mejoras en los rendimientos y resultados, por ejemplo, mediante el desarrollo y el apoyo del potencial de todas las personas de la empresa.
El uso de herramientas de autoevaluacin que ayudan
a las personas (directores, empresarios y trabajadores, as
como proveedores de formacin o agentes de empleo) a
visualizar sus estereotipos o prejuicios de gnero (contra
las mujeres, pero tambin, por supuesto, en ciertos trabajos, contra los hombres) es el punto ideal de partida desde
el que sensibilizar. Adems, pueden implementarse y aplicarse sin ningn recurso financiero, tcnico u organizativo
significativo. En la mayora de los casos, la experiencia tendr como resultado efectos inmediatos, por ejemplo, en la
adopcin de lenguaje nosexista.
de buenas prcticas
FIT (AT04)
Renowator (PL01)
La coorganizacin, por los actores pblicos y proveedores de formacin, de formacin en el mbito de los recursos humanos y la gestin: Esto ayuda a las PYME a respetar la legislacin y aplicar metodologas personalizadas de
igualdad en el trabajo, lo que constituye otro factor importante de xito.
En las PYME, respetar la igualdad de acceso a la formacin para hombres y mujeres: Esto debera cuantificarse y
evaluarse. Los representantes de los trabajadores podran controlar las mejoras en este campo.
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Observaciones finales
UNA INSTANTNEA IMPRESIONANTE YMUCHAS IDEAS
SOBRELASQUE REFLEXIONAR
Cuanto mayor es el obstculo, ms mrito tiene superarlo.
Los cincuenta casos de buenas prcticas yotras iniciativas que componen la presente gua proponen una amplia
yrica diversidad de prcticas yexperiencias en Europa. Al final, todas ellas llegan ala misma conclusin: si las PYME
consideran la formacin como una carrera de obstculos, estos obstculos podrn superarse fcilmente. Sin embargo,
esto solo se puede conseguir si las PYME cuentan con ayuda, apoyo yorientacin para tratar medidas de formacin.
Esta gua ha destacado amenudo el hecho de que muchas PYME estn indecisas ynoestn bien informadas sobre la
amplia gama de oportunidades de formacin que existe en sus pases. La mayora de los distintos programas de formacin ha dificultado alos empresarios ytrabajadores de las PYME la toma de decisiones sobre formacin. Asimismo,
las barreras organizativas, la falta de recursos financieros ola inadecuacin entre las necesidades reales de formacin
yla oferta son obstculos generalizados.
Los cincuenta casos de buenas prcticas demuestran, por lo menos, que se ofrecen soluciones innovadoras para
abordar las restricciones comunes de las PYME en relacin con la formacin. Cada caso tiene su propia solucin.
Si fueran necesarias unas pocas palabras clave para resumir las experiencias principales atravs de la UE, podramos
destacar las siguientes:
Anticipacin: En una economa en constante evolucin, la anticipacin de las competencias ylas capacidades debera convertirse en una segunda naturaleza para las PYME. Estas deben estar equipadas con herramientas adaptadas yasesoramiento en la gestin de los recursos humanos.
Dilogo social: Anticipar las competencias yaptitudes implica un dilogo social continuo entre los trabajadores
ylos empleadores. Las herramientas de evaluacin pueden constituir una base inicial para la aplicacin de este
dilogo. La proximidad entre los gestores/empresarios ylos trabajadores en las pequeas ymedianas empresas
proporciona muchas oportunidades para una construccin comn de los planes comunes para la empresa en
relacin con el capital humano.
Evaluacin: Debera fomentarse una cultura de evaluacin continua. En el contexto de una sociedad del conocimiento, las necesidades de competencias cambian rpidamente. La evaluacin de las necesidades, por tanto, es el
primer paso para anticipar las necesidades yel dilogo social relevante. La evaluacin de los resultados en relacin
con los objetivos elegidos tambin es un elemento de una cultura permanente de evaluacin. Modificar la percepcin de las necesidades es un reto importante, pero las PYME europeas pueden hacerlo.
Enfoque colectivo: Nodebera dejarse solas alas PYME. Amenudo se encuentran en el centro de redes, que incluyen otras PYME yempresas ms grandes, instituciones pblicas en el mbito de la formacin oel empleo, organismos profesionales yfederaciones einterlocutores sociales. Estas redes deben ser activas. En vista de la crisis
econmica actual, una evaluacin colectiva en las PYME las preparar para el futuro.
Orientacin yacompaamiento: La presente gua ha insistido en este elemento. Cuando dan un paso adelante,
ms all de su reticencia inicial para recibir orientacin externa ofrecida por actores pblicos oprofesionales (cmaras de comercio, experiencia ganada por otros en su sector, etctera), las PYME pueden beneficiarse de herramientas personalizadas para superar los obstculos (financieros uorganizativos) en el mbito de la formacin. Ya se
encuentren dentro ofuera de una empresa (o en ambos sitios), los facilitadores ylos moderadores correctamente
formados para hacer su trabajo pueden verse promocionados en su funcin.
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Oportunidades: Existen numerosas oportunidades para las PYME, pero suele faltar la informacin correcta. Las
PYME puede que nosean siempre conscientes de estas oportunidades ylas consideren inaccesibles onodestinadas aellas. Este noes el caso. Cuando estn correctamente equipadas, las PYME pueden aprovecharse fcilmente
de estas oportunidades de formacin que pueden resultar en oportunidades econmicas ysociales para la empresa ysus trabajadores.
Las iniciativas aqu presentadas demuestran que estas oportunidades son reales yque se pueden plantear otras nuevas en Europa. Existen muchos ms casos de buenas prcticas (consltese la parteIII, que contiene ms informacin
sobre estudios de casos ybases de datos) ytodava faltan muchos por inventar. Por supuesto, la situacin de cada
empresa vara en funcin de su sector, tamao yregin ynoexiste una solucin universal para todos sus problemas.
Noobstante, estos factores de xito ofrecen lecciones importantes que pueden facilitar mtodos de formacin ms
exitosos ymejores en el futuro.
70
Parte III
Informacin complementaria
yanexo
Recursos de la Unin Europea

BIBLIOGRAFA, ENLACES WEB, LISTAS DE VERIFICACIN,
HERRAMIENTAS EN LNEA, ETCTERA
Organizaciones
Comisin Europea: http://ec.europa.eu
Cedefop: http://www.cedefop.europa.eu/default.asp
Departamento de Conocimientos Tericos yPrcticos yEmpleabilidad (EMP/SKILLS) de la Organizacin Internacional del Trabajo: http://www.ilo.org/skills/lang--es/index.htm
Comunicaciones de la Comisin Europea sobre las PYME
Implementacin del programa comunitario de Lisboa. Una poltica moderna de la PYME para el crecimiento y el
empleo: http://eurlex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2005:0551:FIN:ES:PDF
Pequeas ymedianas empresas: la clave para lograr ms crecimiento yempleo. Revisin intermedia de la poltica
moderna de la PYME:
http://eurlex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2007:0592:FIN:ES:PDF
Direccin General de Empleo, Asuntos Sociales eIgualdad de Oportunidades
Reestructuracin yempleos: http://ec.europa.eu/restructuringandjobs
La primera Semana Europea de las PYME:
http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=103&langId=es&newsId=504&furtherNews=yes
Foro de reestructuracin: Adaptacin de las PYME alos cambios
http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=103&langId=es&eventsId=167&furtherEvents=yes
Nuevas cualificaciones para nuevos empleos: http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=568&langId=es
Direccin General de Empresa eIndustria
Fomento de las PYME yel espritu empresarial:
http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/index_es.htm
El Observatorio Europeo de las PYME:
http://ec.europa.eu/enterprise/policies/industrialcompetitiveness/index_es.htm
Direccin General deEducacin yCultura. Programa de aprendizaje permanente
Programa de aprendizaje permanente yotras actividades. Presentacin:
http://ec.europa.eu/education/lifelonglearningprogramme/doc78_en.htm
Erasmus. Historias de xito:
http://ec.europa.eu/dgs/education_culture/publ/pdf/erasmus/successstories_es.pdf
Grundtvig. Historias de xito:
http://ec.europa.eu/dgs/education_culture/publ/pdf/grundtvig/successstories_es.pdf
Apoyo ala movilidad: gua prctica de la Direccin General de Educacin yCultura:
http://ec.europa.eu/education/vocationaleducation/doc/mobilityguide_en.pdf
Overcoming Obstacles to Mobility for Apprentices and Other Young People in Vocational Education and Training
(Superar los obstculos ala movilidad para los aprendices yotros jvenes en la educacin profesional yla formacin): resumen del informe:
http://ec.europa.eu/education/more-information/doc/moveitsum_en.pdf
Eurotrainer: Study on VET trainers in enterprises (Eurotrainer: Estudio sobre formadores de educacin yformacin profesionales [EFP] en las empresas):
http://ec.europa.eu/education/moreinformation/doc/eurotrainer1_en.pdf
Leonardo da Vinci: http://ec.europa.eu/education/lifelonglearningprogramme/doc82_en.htm
73
Compendio yproductos: http://leonardo.ec.europa.eu/pdb/index_en.cfm

Bases de datos de proyectos: http://ec.europa.eu/education/leonardodavinci/doc1241_en.htm
Historias de xito: http://ec.europa.eu/education/leonardodavinci/doc1204_en.htm
Building skills and qualifications among SME employees. Leonardo da Vinci good practices series (Construir
capacidades ycualificaciones entre los trabajadores de las PYME. Serie de buenas prcticas de Leonardo da Vinci):
http://ec.europa.eu/dgs/education_culture/publ/pdf/leonardo/bestpractice07_en.pdf
Development of skills within companies, in particular SMEs. Thematic analysis of the Leonardo da Vinci Programme Phase 2:
http://www.skillsweb.eu/Portals/0/008-final%20report%20thematic%20monitoring.PDF
Mobility creates opportunities. Leonardo success stories (La movilidad crea oportunidades. Historias de xito
Leonardo):
http://ec.europa.eu/dgs/education_culture/publ/pdf/leonardo/mobility_en.pdf
Leonardo da Vinci. Control temtico. De los proyectos ala prctica. Recomendaciones del grupo temtico de
control sobre el aprendizaje virtual (TG5):
http://www.ciriusonline.dk/Default.aspx?ID=5788&M=News&PID=9447&NewsID=3276
Grupo temtico de Leonardo da Vinci sobre Transparencia, validacin ytransferencia de crdito:
http://www.tg4transparency.com/index.asp
A focus on project practices (Enfoque en prcticas de proyecto):
http://www.tg4transparency.com/A_focus_on_project_practices.pdf
Folletos de buenas prcticas yotros proyectos de investigacin

Fondo Social Europeo, Equal
Equal and ESF Art. 6. Innovative and socially responsible restructuring (Equal yel artculo 6 del FSE. Reestructuracin innovadora ysocialmente responsable). Un folleto con buenas prcticas:
http://ec.europa.eu/employment_social/equal/data/document/esfisrrestructuring_en.pdf
Education and Training in the European Social Fund 2007-2013 (Educacin yformacin en el Fondo Social
Europeo 2007-2013), un documento preparado por la Comisin Europea:
http://ec.europa.eu/employment_social/esf/docs/tp_education_en.pdf
Sitio web de las historias de xito del Fondo Social Europeo, con estudios de caso ordenados en distintas categoras:
http://ec.europa.eu/employment_social/esf/library/library_en.htm?openTab=success_stories
Equal. Human Capital and Restructuring: aFocus on SME Investment (Equal. Capital humano yreestructuracin:
un enfoque sobre la inversin de las PYME):
http://ec.europa.eu/employment_social/equal/policybriefs/etg3-humcaprestru_en.cfm
Cedefop
Estudios de casos de PYME en el sitio web de Cedefop:
http://www.cedefop.europa.eu/etv/Projects_Networks/SocialP/browse2.asp?section=22
Direccin General deEmpresa eIndustria
Empleo atravs de la innovacin. Proyectos piloto para empresas pequeas yde artesana. Direccin General
deEmpresa eIndustria:
http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/craft/craftbestpractices/projects.htm
74
Otras fuentes
Modernizacin ydiversificacin de las PYME (sitio web de la OCDE):
http://www.oecd.org/document/55/0,3343,en_21571361_38013663_38040375_1_1_1_1,00.html
Challenging the myths about learning and training in small and mediumsized enterprises: Implications for public policy (Desafiando los mitos sobre el aprendizaje y la formacin en las empresas pequeas y medianas:
Implicaciones para la poltica pblica). Documento de trabajo sobre el empleo n 1. 2008 (sitio web de la OIT):
http://www.ilo.org/public/english/employment/download/wpaper/wp1.pdf
The Trainer Guide (La gua del formador). Un proyecto Leonardo da Vinci: http://www.trainerguide.eu
European networks to promote the local and regional dimension of lifelong learning (the R3L Initiative) [Redes europeas para fomentar la dimensin local y regional del aprendizaje permanente (la iniciativa R3L)]:
http://assets.in.gr/dGenesis/assets/Content202/Attachment/learningregion.pdf
Problemas clave especficos
Internacionalizacin de las PYME
Comisin Europea: Supporting the internationalisation of SMEs. Final Report of the Expert Group (Apoyo ala
internacionalizacin de las PYME. Informe final del grupo experto). Direccin General deEmpresa eIndustria:
http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/support_measures/internationalisation/report_internat.pdf
Apoyo ala internacionalizacin de las PYME. Seleccin de buenas prcticas:
http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/support_measures/internationalisation/internat_best_en.pdf
Aprendizaje virtual para las PYME
Elearning Europa: fomento de la innovacin en el aprendizaje permanente:
http://www.elearningeuropa.info/main/index.php?page=home
Learnovation: construyendo una cultura de innovacin en el aprendizaje:
http://www.elearningeuropa.info/learnovation
Otras lecturas
Ms recursos en la biblioteca en lnea del Cedefop:
http://libserver.cedefop.europa.eu/F
Informes yestudios en el sitio web de Direccin General deEducacin yCultura:
http://ec.europa.eu/education/moreinformation/moreinformation139_en.htm#move
Necesidades de competencias en el sitio web del Cedefop: publicaciones en lnea y documentos de trabajo:
http://www.cedefop.europa.eu/etv/Projects_Networks/Skillsnet/Work/pubwork.asp
Interlocutores sociales
Business Europe
Pginas sobre el espritu emprendedor ylas PYME:
http://www.businesseurope.eu/Content/Default.asp?PageID=443
(con documentos sobre las PYME einformes de conferencias)
UEAPME (Unin Europea del Artesanado yde la Pequea yMediana Empresa)
Educacin yformacin profesional en el sitio web de la UEAPME:
http://www.ueapme.com/spip.php?rubrique72
Prioridades de la UEAPME en materia de formacin profesional para 2008 yen adelante:
http://www.ueapme.com/IMG/pdf/UEAPME_training_priorities_2008_EN.pdf
CES (Confederacin Europea de Sindicatos)
http://www.etuc.org/
75
SNTESIS DE CINCUENTA CASOS DE BUENAS PRCTICAS
KCCS- Fostering
employability
Austria
AT04
FIT
Austria
none
BE01
Training Voucher Wallonia

Region
Belgium
none
BE02
Entrepreneurship training
Belgium
none
CY01
Human Resource Development Authority (HRDA)
Cyprus
none
DE01
Pew@re - Programme for

systematic human resource
development in SMEs
Germany
none
DE02
Centre for competence

development SiGePool
Germany
construction
10
DE03
WeGebAU - Training of
lowskilled workers and older
employees in companies
Germany
none
11
DE04
MIC MICROINNOCHANGE
Germany
12
DE05
Training Cheque NRW
Germany
none
13
DK01
SAW - Seniors and

Workplaces
Denmark
none
14
EU01
EuroSkills
Europe
none
15
EE01
INNOMET
Estonia
metal
16
ES01
Relanz@
Spain
none
17
ES02
Competences for the

Knowledge Age:
The Employers Approach
Spain
metal
18
FI01
The fourway model - 4T
Finland
metal,
electronic,
textile
medium
none
automotive,
wood, metal
manufacturing,
business
services,
artisans
FI02
REINO
Finland
20
FR01
Quinq&Sens
France
21
FR02
Plateforme RH
France
chemical
19
76
none
none
3.4. Opportunities for women
AT03
3.3. Competence development in the

context of internationalisation
3.2. Recruitment/ attracting younger

and qualified employees
Austria
Addressing current and

structural challenges of
competence
development
3.1. Greying
WAGE - Winning Age, Getting

Future
2.3. Validation of informal skills
AT02
none
2.2. Managerial staff/entrepreneurs
Suitable methods
and techniques of
training
2.1. Training methods
Austria
1.5. Resource pooling
Flexibility Coaching
for companies (AMS
Flexibilittsberatung)
1.4. Perception
AT01
1.2. Financial means
1.1. Organisational barriers
Country
small
Cases
1.3. HR policy
Addressing SME internal problems and barriers for training
Ref.
micro
Type of SME
Sectoral
approach
22
FR03
Open and distant learning

in four sawmills
France
23
FR04
Competence cells - French

Textile and Clothing Institute
France
24
FR05
Pass Formation
France
25
FR06
Validation of work experience

(VAE)
France
26
GR01
KEK GSEVEE
27
GR02
28
29
wood
textile
none
none
Greece
crafts
ACTIONL.IN.C
Greece
leather
industry
HU01
Hungarian Association of
Craftsmens Corporations
IPOSZ
Hungary
crafts
IE01
Skillnets
Ireland
none
30
IE02
ECASME - eCapture
of SME training needs
and specification
Ireland
31
IT01
P.O.L.A.R.I.S.
Italy
none
rural industries, food,

selfemployment in ICT
companies
32
IT02
LISP
Italy
textile,
clothing,
mechanics,
footwear,
wood, toy
33
IT03
TAS for Agriform
Italy
agriculture
34
LU01
INFPC
Luxembourg
none
35
LV02
New approach to training

for quality in European Rural
tourism
Latvia
36
MT01
MCAST
Malta
manufactu
ring
37
MT02
HOTSME
Malta
hotels
38
NL01
PaperTrain - New multi media

educational models
Netherlands
paper
industry
39
NL02
Work and Learn Together

Project
Netherlands
tourism
40
PL01
Renowator
Poland
none
41
PL02
Corporate Training Fund
Poland
none
42
PL03
SME.net.pl
Poland
none
43
PT01
IEFP
Portugal
none
44
RO01
SME Counselling
Romania
none
45
RO02
SME ACTor
Romania
none
46
SE01
The Enabler
Sweden
at the origin,
engineering
47
SE02
Guidance in the Workplace Innovation Transfer
Sweden
none
48
UK01
UNIONLEARN
United
Kingdom
none
49
UK02
Train to Gain
United
Kingdom
none
50
UK03
INFLOW
United
Kingdom
hostels,
engineering
tourism
77
Comisin Europea
Luxemburgo: Oficina de Publicaciones de la Unin Europea, 2011
2011 77 pp. 21 29,7 cm
ISBN 978-92-79-20305-3
doi:10.2767/34377
La Gua para la formacin en las PYME proporciona alas partes interesadas informacin sobre cmo se puede abordar la formacin yel desarrollo de capacidades en el contexto de
una PYME. La gua especifica algunos de los retos clave alos que se enfrentan las PYME
y proporciona informacin sobre cmo abordarlos y encontrar soluciones innovadoras.
Tambin presenta varios ejemplos de toda Europa de los que pueden beneficiarse las partes interesadas. Adems de la gua, hay un anexo de Cincuenta casos de buenas prcticas.
La presente publicacin est disponible en formato impreso en alemn, francs eingls,
yen formato electrnico en las dems lenguas oficiales de la Unin Europea.
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2009 3991 Guide For Training in Smes Es

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Gua para la formacin

Gua para la formacin

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Europe Direct es un servicio que le ayudar

Ms informacin sobre la Unin Europea, en el servidor Europa de Internet (http://europa.eu).

Parte II. La formacin en las PYME. Gua prctica yreferencias................ 19

Parte III. Informacin complementaria yanexo........................................ 71

Gua para la formacin en las PYME

CMO USAR ESTA GUA

Gua para la formacin en las PYME

Las PYME en Europa.

El lugar de las PYME en la economa europea

Importantes disparidades nacionales ysectoriales en la poblacin de las PYME europeas

Fuente: Eurostat 2008, Vista de conjunto de las PYME en la UE.

El papel de las PYME por sector industrial,

Gua para la formacin en las PYME

Microempresas: Proporcin del empleo en la economa comercial nofinanciera (2005)

Fuente: Eurostat 2008, Vista de conjunto de las PYME en la Unin Europea.

Pensar primero apequea escala!

Poltica europea de las PYME

Para integrar mejor la dimensin

La Small Business Act es un paquete de medidas basadas en diez principios:

(1) Para ms informacin: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/smallbusinessact/smeenvoy/index_en.htm

Gua para la formacin en las PYME

Una concepcin diferente de la innovacin

UEAPME: European Innovation Policy: Take SMEs on board too, Bruselas,

Obligacin de innovacin ycalidad

Retos ligados al cambio demogrfico

Aprender, aprender, aprender!

Gua para la formacin en las PYME

Objetivos de la Unin Europea

Nuevas capacidades para nuevos empleos

Responsabilidades comunes de los

Marco de acciones para el desarrollo permanente

La formacin en las PYME.

Las cuestiones de la mano de obra cualificada, el nivel de estudios yel

Gua para la formacin en las PYME

Problema principal de contratacin (las dos dificultades mencionadas ms amenudo)

Escasez de mano de obra

Fuente: Eurobarmetro: Observatorio Europeo para las PYME, 2007.

Un catlogo de retos prcticos

Hemos agrupado los distintos problemas en torno atres aspectos fundamentales:

Resumen de retos prcticos yreferencias

La formacin en las PYME.

Gua para la formacin en las PYME

1. Superar las barreras ylos obstculos

1.1. SOLUCIONES PARA LOS PROBLEMAS YOBSTCULOS

Casos de buenas prcticas

El mtodo elegido para esta formacin era el

En el marco del proyecto TAS for Agriform se organizaron reuniones

Gua para la formacin en las PYME

La construccin de redes locales destinadas aayudar

A veces puede resultar necesario aplicar un marco

La norma Investors in People (Reino Unido)

Factores de xito yelementos principales de transferibilidad

Flexicurity Coaching for companies (AT01)

Gua para la formacin en las PYME

Incluso aunque quisiera, notendra medios para organizar una formacin.

1.2. RECURSOS YMEDIOS FINANCIEROS PARA LA FORMACIN

Casos de buenas prcticas

Incentivos financieros del gobierno (regional).

Europeo, el Estado ylas autoridades locales) oque se ofrecen

Resolver problemas financieros ysuperar los

1. Superar las barreras ylos obstculos

2. Implementar mtodos ytcnicas

3. Abordar los retos actuales