PLANEACIN

ESTRATEGICA DE
MKT

Objetivo.

Aplicar el proceso de la Planeacin

estratgica a la funcin de mercadotecnia en la
organizacin.

INTRODUCCIN
Durante varias dcadas Mxico ha tenido fluctuaciones en su actividad econmica
denominados ciclos econmicos, que se define como un proceso de aumento y

disminucin del producto nacional bruto de un pas en un periodo determinado, lo cual en

la fase denominada recesin o estancamiento de la economa muchas empresas quiebran
a causa de una creciente dificultad para vender dichas mercancas, adems de
incrementarse el desempleo, subempleo, etc.
En Mxico estas crisis econmicas en los ltimos 24 aos ha impactado en la
productividad de las empresas de cualquier tamao y eso puede obedecer a la falta de
conocimientos de cmo analizar el entorno en el que la empresa se desenvuelve, de la
forma de capitalizar la informacin de cada elemento en una forma efectiva de decisin
para el corto y largo plazo que impacte directamente en las utilidades para los accionistas.
Los empresarios o gerentes o ejecutivos que toman decisiones no aprenden la leccin
acerca de la ntima relacin que existe entre una economa interna sana y la demanda de
los consumidores por sus productos, es decir, se pretende seguir ignorando el hecho de
que la produccin y venta de la mayora de los bienes y servicios aumentan y disminuyen
de acuerdo con los cambios en el nivel de gasto de la economa nacional. Muy pocas o
ninguna de las industrias y empresas estn libres de los efectos de las condiciones
econmicas generales. Por esta razn, es importante que los hombres estn alertas a los
cambios en el clima econmico a escala nacional, que evalen el comportamiento de su
propia empresa en relacin con el resto de la economa y que planifiquen las estrategias
de su empresa con el propsito de beneficiarse lo ms posible con los ciclos econmicos
a escala nacional.
Los cambios econmicos, polticos y sociales pueden prevenirse si el empresario tiene las
herramientas de anlisis del medio ambiente para medir su comportamiento en el corto y
largo plazo, hacindolo un empresario exitoso, adems de contribuir a la generacin de
riqueza y de empleo, se usara los recursos productivos con ms eficiencia, aumentando
su produccin, reduciendo costos, y atendiendo a sus clientes con ms eficacia.
Con base a lo anterior y la situacin en la que hoy vive el pas, es oportuno encaminar
este curso hacia el empresario o ejecutivo, con la finalidad de analizar los elementos
bsicos para empezar a aplicar la planeacin estratgica, y aprovechar y conocer cada
elemento de la planeacin para su efectiva toma de decisiones en el corto y largo plazo,
ya que el entorno econmico es el parmetro que fija la pauta para las decisiones y
estrategias de inversin, financiamiento, crecimiento, diversificacin y desarrollo.
En virtud a lo anterior es importante que los ejecutivos conozcan los conceptos bsicos de
la planeacin estratgica en el que se desenvuelven e identifiquen los riesgos y
oportunidades derivados. Se considera que una revisin sistemtica de lo ms importante
a considerar en la planeacin estratgica les permitir dar seguimiento al rumbo del pas,
mejorando la toma de decisiones.
Para el logro de tales objetivos se abordar por un lado la conceptualizacin de los
principales conceptos de la planeacin estratgica identificando los conceptos de mayor
utilidad para la empresa.
Con base en lo anterior, el contenido de este curso se organiza en seis captulos. En el
primero se conceptualizan algunos conceptos de la planeacin estratgica; es decir, se
explica cual es su importancia y su proceso, con el propsito de sealar la relevancia que
tiene la planeacin para la prosperidad de la empresa y el aumento de la productividad.

En el segundo captulo se conceptualiza la estratgica teniendo como finalidad facilitar el

anlisis de la misin, visin, fases de la estrategia e imagen , es decir, identificar
claramente la diferencia de cada uno de estos conceptos.
En el tercer capitulo se aborda los elementos que ayudaran a detectar oportunidades y
amenazas.
El cuarto captulo se presenta los aspectos de la estrategia competitiva, estableciendo los
conceptos ms importantes a analizar en el entorno interno y externo.
En el quinto captulo se trata el tema de estrategia directiva y el sexto captulo la
estrategia operativa.

UNIDAD I
Conceptos generales y
tendencias

Objetivo.

Analizar los efectos de la toma de

decisiones, sobre la interrelacin que existe entre el
proceso de la planeacin y el proceso de
comercializacin.

I.

PLANEACION DE MERCADOTECNIA

Evolucin de la planificacin estratgica.

Cuando Anbal planeaba conquistar Roma se inici con la definicin de la misin de su
reino, luego formul las estrategias, analiz los factores del medio ambiente y los
compar y combin con sus propios recursos para determinar las tcticas, proyectos y
pasos a seguir. Esto representa el proceso de Planificacin Estratgica que se aplica hoy
en da en cualquier empresa.
Igor Ansoff (1980), gran terico de la estrategia identifica la aparicin de la Planificacin
Estratgica con la dcada de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y
capacidades estratgicas. Para otros autores, la Planificacin Estratgica como sistema
de gerencia emerge formalmente en los aos setenta, como resultados natural de la
evolucin del concepto de Planificacin: Taylor manifestaba que el papel esencial del
management exiga la planificacin de las tareas que los empleados realizaran, el
gerente pensada el qu, cmo y cundo ejecutar las tareas y el trabajador haca.
Esto origin un cambio estructural hacia la multidivisional. La investigacin y el desarrollo
cobran mayor importancia; el lapso de tiempo entre la inversin de un bien y su
introduccin al mercado se reduce cada vez ms y el ciclo de vida de los productos se
acorta; la velocidad de los procesos causas, por una mayor competencia.
La Planificacin Estratgica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el
nfasis en el qu lograr (objetivos) al qu hacer (estrategias) Con la Planificacin
Estratgica se busca concentrarse en slo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qu
negocio o rea competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que
ofrece el entorno.
Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas
relacionadas con la organizacin se desarrollen en su saber, en sus expectativas, en sus
necesidades, y en sus formas de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro,
esencialmente dinmico.
En la dcada de los sesenta, el trmino planeacin a largo plazo se us para describir el
sistema.
Se consideran cuatro puntos de vista en la planeacin estratgica:
a) El porvenir de las decisiones actuales. Primero, la planeacin trata con el
porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeacin estratgica
observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo,
relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el director. La
esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las
oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros
datos importantes proporcionan la base para qu una empresa tome mejores

decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros.

Planear significa disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.
b) Proceso. Segundo, la planeacin estratgica es un proceso que se inicia con
el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas
para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la
implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un
proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin debe
hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har
con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que
es organizada y conducida con base en una realidad entendida.
Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una serie
de planes producidos despus de un periodo de tiempo especfico, durante el cual
se elaboraron los planes. Tambin debera entenderse como un proceso continuo,
especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el
ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberan
cambiarse a diario, sino que la planeacin debe efectuarse en forma continua y ser
apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario.
c) Filosofa. Tercero, la planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida;
requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una
determinacin para planear contante y sistemticamente como una parte integral
de la direccin. Adems, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual,
ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos.
d) Estructura. Cuarto, un sistema de planeacin estratgica formal une tres
tipos de planes fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a
mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planeacin
estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa
para establecer sus propsito, objetivos, polticas y estrategias bsicas, para
desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica las polticas y
estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la compaa.

Lo que no es la planeacin estratgica

La planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas slo pueden
tomarse en el momento. La planeacin del futuro exige que se haga la eleccin entre
posibles sucesos futuros, pero las decisiones en s, las cuales se toman con base en
estos sucesos, slo pueden hacerse en el momento.
La planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto para despus
determinar qu medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal pronstico en
relacin con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra, etc.
La planeacin estratgica no representa una programacin del futuro, ni tampoco el
desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin
cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes estratgicos

en forma peridica, en general una vez al ao. La planeacin estratgica debe ser flexible
para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente.
La planeacin estratgica no representa esfuerzo para sustituir la intuicin y criterio de los
directores.
La planeacin estratgica no es nada ms un conjunto de planes funcionales o una
extrapolacin de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una
empresa durante un tiempo a travs de su medio ambiente, para lograr las metas
dictadas.

DEFINICIN.
La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia
Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la
organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear
o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del
medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
Sallenave (1991), afirma que La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los
dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta
gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual
intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa.
La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los
mercados de la organizacin y en al cultura interna.
La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual se
caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de
decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo (filosofa
de gestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo (planes
operativos).
Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin
estratgica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunin anual de
directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria
recopilacin y envo de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la
empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado
cumplimiento a plazo fijo, que fuerzan el desarrollo de un plan estratgico para la
empresa.
Aporta una metodologa al proceso de diseo estratgico, guan a la direccin en la tarea
de disear la estrategia.
La planificacin estratgica no es slo una herramienta clave para el directivo implica,
necesariamente, un proceso inter-activo de arriba abajo y de abajo arriba en la
organizacin; la direccin general marca metas generales para la empresa (apoyada en la
informacin de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece
prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el perodo
siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores,
que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como

consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificacin estratgica hace

descender la preocupacin estratgica a todos los niveles de la organizacin.

Planeacin Estratgica
La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera ms
adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeacin
global a largo plazo.
La planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas: formulacin de objetivos
organizacionales; anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; anlisis del
entorno; formulacin de alternativas estratgicas.
Planificacin estratgica: utilizacin del proceso.
La planeacin estratgica: Es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una
relacin viable entre los objetivos recursos de la organizacin y las cambiantes
oportunidades del mercado. El objetivo de la planeacin estratgica es modelar y
remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para
producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.
La planeacin estratgica y su conjunto de conceptos y herramientas no surgieron sino
hasta principios de la dcada de los aos sesenta. Anteriormente la Administracin se las
arreglaba bastante bien con la planeacin de operaciones, pues, con el crecimiento
continuo de la demanda total era difcil estropear los negocios, an en el caso de
administraciones deficientes. Pero entonces estallaron los turbulentos aos 70. Y hubo
una sucesin de crisis: Los precios del petrleo se dispararon como consecuencia de la
guerra en el Medio Oriente. Sobrevino
una escasez de materiales y energa,
acompaada de una inflacin de dos dgitos y luego el estancamiento econmico y el
aumento del desempleo. Mercaderas de bajo costo y alta calidad, procedente de Japn y
otros lugares, empezaron a invadir principalmente a Estados Unidos, apoderndose de
las participaciones de industrias muy fuertes, como las del acero, automviles,
motocicletas, relojes y cmaras fotogrficas. Todava, posteriormente, algunas
empresas tuvieron que vrselas con una creciente ola de irregularidades en industrias
claves como las de telecomunicaciones telecomunicaciones, energa, servicios, de salud,
leyes, y contabilidad. Las empresas que haban funcionado con las antiguas reglas, se
enfrentaban ahora a una intensa competencia domstica y externa que desafiaba sus
venerables prcticas de negocios.
Esta sucesin de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de planeacin de la
administracin para mantener saludables las empresas, a pesar de los trastornos
ocurridos en cuales quiera de sus negocios o lneas de productos.
La planificacin estratgica proporciona la direccin que guiar la misin, los objetivos y
las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus
reas funcionales. Un plan estratgico completo gua cada una de las reas en la
direccin que la organizacin desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias
y programas adecuados a las metas. La relacin entre la planificacin estratgica y la de
operaciones es parte importante de las tareas de la gerencia.

Hay temas que poseen tal atractivo que llega a ser un tanto seductor como sucede con el
de la estrategia, quiz por que asociamos al estratega con caractersticas como las
siguientes:

a) Un espritu emprendedor e innovador

b) Habilidad para enfrentar situaciones adversas
c) Visin para identificar las mejores oportunidades
d) Capacidad para dirigir grandes proyectos
e) Carisma para impulsar el cambio

Todo ello bajo la constante del xito, gracias al especial conocimiento, destreza o arte de
que se hace gala, por lo que sin duda se antoja indagar al respecto para ver de qu
podemos apropiarnos.
Sin embargo, no todo se reduce a un acto meramente emotivo, pues buena parte de la
importancia y del inters que despierta este tema, se debe a la necesidad de contar con
un instrumento de apoyo para hacer frente a los retos actuales, dada la creciente
competencia y la fuerte dinmica de cambio que se vive prcticamente en todos los
mbitos.
Es por ello que las organizaciones deben revisar y ajustar sus estrategias para competir
en forma satisfactoria, as como para aprovechar las oportunidades o evitar las amenazas
que el tiempo trae consigo, e incluso, ir un paso ms all al buscar cmo dar lugar a un
futuro deseado y crear formas innovadoras de accin.
El calificativo de estratgico se aplica en los ms diversos casos y circunstancias:
Planes de largo plazo
Recursos valiosos
Programas de expansin
Cmo salir de embrollos
Formacin de alianzas
Lanzamiento de productos
Reorganizacin de empresas

Grandes proyectos
Programas de mejoramiento
Etc.
La planeacin estratgica es una funcin de todo director a cualquier nivel de una
organizacin, pues hoy, la direccin y planeacin estratgica son vitales en cuanto al xito
de las compaas ya que una estrategia inadecuada puede crear serios problemas, no
importando lo eficiente que puede ser una empresa internamente.
Por otra parte, una compaa puede ser ineficiente en lo interno pero puede tener xito,
ya que utiliza las estrategias apropiadas.

Un programa de planeacin efectivo consiste en

proporcionar una gua para los ejecutivos en todos los
aspectos de un negocio para tomar decisiones afines con las
metas y estrategias de alta direccin, entendiendo el
concepto
de
estrategia
como:
el
desarrollo
y
aprovechamiento de la capacidad interna para enfrentar
distintos retos; como respuesta o anticipacin a los cambios
del medio ambiente; como la forma de competir en el
mercado; como la visin de largo plazo o como el reto que
resulta de preguntar En qu lugar estamos? y En qu
lugar deberamos estar? .
La estrategia como el vnculo entre los objetivos que se
persiguen, los programas de accin y los recursos
requeridos y lo que trata la estrategia, lo que la distingue de
todos los dems tipos de planeacin de los negocios es, en
una palabra la ventaja competitiva, puesto que el nico
propsito de la planeacin estratgica viene a ser el permitir
que la compaa obtenga con la mayor eficiencia posible
una ventaja sostenible sobre sus competidores.

Por tanto el concepto de estrategia tiene un carcter multidimensional, que gira alrededor
de cinco interrogantes claves: En qu negocio conviene participar y cmo manejar la
familia de negocios?, Cmo competir en cada negocio?, Cmo mejorar la capacidad
competitiva?, Qu retos se prevn?, y Cul es la imagen objetivo?.

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Tenemos que la planeacin estratgica trata con el futuro de las decisiones actuales, de
que representa un proceso, una filosofa y un conjunto de planes interrelacionados.
El propsito es armar un mapa en que se identifiquen las principales lneas de desarrollo
del pensamiento estratgico, para sobre esta base tener oportunidad de hacer un anlisis
amplio y ordenado.
La planeacin estratgica gira alrededor de cinco interrogantes clave.
Las tres primeras interrogantes estn dirigidas al tema de la competencia, considerando
los niveles jerrquicos tpicos de una organizacin (directivo, unidad de negocio y
operativa).
En qu negocio conviene participar y cmo manejar la familia de negocio?
Cmo competir en cada negocio?
Cmo mejorar la capacidad competitiva?

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Adems, cmo el xito o fracaso, crecimiento o cada de la organizacin, tambin est

condicionado por la habilidad que se tiene para ver hacia delante, a las interrogantes
anteriores se agregan las dos siguientes:
Qu retos se prevn?, Cul es la imagen objetivo? A partir de estas interrogantes se
construye un mapa que muestra las reas clave o niveles de la planeacin estratgica.
Concepto de marketing estratgico
Una de las caractersticas ms tiles e importantes del marketing consiste en poder
planificar, con bastante garanta de xito, el futuro de nuestra empresa, basndonos para
ello en las respuestas que ofrezcamos a las demandas del mercado, ya hemos dicho que
el entorno en el que nos posicionamos cambia y evoluciona constantemente, el xito de
nuestra empresa depender, en gran parte, de nuestra capacidad de adaptacin y
anticipacin a estos cambios. Debemos ser capaces de comprender en qu medida y de
qu forma los cambios futuros que experimentar el mercado afectarn a nuestra
empresa y de establecer las estrategias ms adecuadas para aprovecharlos al mximo en
nuestro beneficio.
Por tanto, el marketing estratgico busca conocer las necesidades actuales y futuras de
nuestros clientes, localizar nuevos nichos de mercado, identificar segmentos de mercado
potenciales, valorar el potencial e inters de esos mercados, orientar a la empresa en
busca de esas oportunidades y disear un plan de actuacin que consiga los objetivos
buscados. En este sentido y motivado porque las compaas actualmente se mueven en
un mercado altamente competitivo se requiere, por tanto, del anlisis continuo de las
diferentes variables del DAFO, no slo de nuestra empresa sino tambin de la
competencia en el mercado. En este contexto las empresas en funcin de sus recursos y
capacidades debern formular las correspondientes estrategias de marketing que les
permitan adaptarse a dicho entorno y adquirir ventaja a la competencia.
As pues, el marketing estratgico es indispensable para que la empresa pueda, no slo
sobrevivir, sino posicionarse en un lugar destacado en el futuro.
Pero la realidad creemos que nos indica lo contrario, ya que el sentido comn parece no
abundar en grandes dosis en el mundo de los negocios, por ello no nos debe extraar que
tan slo el 25 por 100 de los planes estratgicos aportados por las empresas son los que
se llevan a buen trmino.
Responder con xito al interrogante, disponemos de una estrategia de futuro?, parece
ser que es difcil, ya que independientemente de que no todas las empresas se lo
plantean, tiene el inconveniente de su puesta en prctica. Por ello, una de las mayores
preocupaciones de los estrategas corporativos es encontrar el camino ms rpido y
seguro hacia la creacin de valor, entendido no slo como un resultado que beneficie a
los accionistas de la compaa, sino como algo capaz de satisfacer y fidelizar a los
clientes, empleados y proveedores
Marketing estratgico versus marketing operativo
Mientras que el marketing estratgico nos obliga a reflexionar sobre los valores de la
compaa, el marketing operativo nos invita a poner en marcha las herramientas precisas
del marketing mix para alcanzar los objetivos que nos hayamos propuesto. Le compete,

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por tanto, al marketing operativo o tctico planificar, ejecutar y controlar las acciones de
marketing.
Muchas empresas no tienen todava clara esta diferenciacin y consideran que realizando
tan slo una campaa de publicidad para alcanzar los objetivos anuales ya estn
actuando con una estrategia de marketing. Lo que realmente estn haciendo es trabajar
con una herramienta del marketing operativo, vlida, eso s, pero sin haberse detenido en
reflexionar sobre los valores que la harn diferenciarse de la competencia. En resumen,
podemos decir que el marketing estratgico es imprescindible para que la empresa pueda
no slo sobrevivir en su mercado sino posicionarse en un lugar preferencial. Para ello, las
variables que deber considerar en un plan de marketing estratgico son, entre otras:

Segmentacin de los mercados.

Seleccin de mercados.

Anlisis de la competencia.

Anlisis del entorno.

Auditora de marketing.

Posicionamiento de valor.

Etctera.

DIRECCIN Y PLANEACIN ESTRATGICA

Un medio ambiente cambiante es un factor sustancial que influye en la introduccin de la
planeacin estratgica formal en varias empresas. Bien se sabe que para la mayora de
estos ltimos el medio ambiente cambia en forma rpida y ofrece grandes peligros y
oportunidades.
En vista de este medio ambiente cambiante puede decirse que la poca exige la
planeacin estratgica sistemtica, especialmente para las empresas ms importantes
para que as los directivos comprendan mejor el mundo tan complejo en el cual deben
desenvolverse.
La planeacin estratgica formal introduce un nuevo conjunto de fuerza y medio para
tomar decisiones en una organizacin, de lo cual lo ms importante ser tratado a
continuacin.

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Simula el futuro. La planeacin estratgica

puede simular el futuro en papel. Las alternativas
de simulacin son reversibles, a diferencia de las
decisiones tomadas en la vida real sin haber
considerado cuidadosamente circunstancias
futuras.
Pero la simulacin tiene otras ventajas: alienta al
ejecutivo y le permite ver, evaluar y aceptar o
descartar numerosas alternativas, lo cual sera
imposible sin ella.

Aplica el enfoque del sistema. La planeacin sistemtica considera una empresa

como un sistema compuesto de diferentes subsistemas, mediante el cual la alta
direccin puede ver a las compaas como un todo, en vez de tratar con cada
parte en forma individual y sin relacionarla con las dems partes.
Exige el establecimiento de objetivos. Un proceso de planeacin estratgica no
servir de mucho si no s establecen en algn momento objetivos especficos para
reas tales como: ventas utilizadas y participacin en el mercado.
Revela y aclara oportunidades y peligros futuros. Un resultado importante del
anlisis de situacin, es identificacin de oportunidades y peligro.
La estructura para la toma de decisiones en toda la empresa. Un programa de
planeacin efectivo consiste en que proporciona una gua para los ejecutivos en
todos los aspectos de un negocio para tomar decisiones a fines con las metas y
estrategias de la alta direccin.
Base para otras funciones directivas:
La planeacin tanto precede como est entrelazada inseparablemente con otras
funciones directivas, por ejemplo, es obvio que la planeacin es esencial para
realizar un control efectivo.

Mide el desempeo. Un plan completo proporciona una

base para medir el desempeo. El desempeo de un
negocio no slo debera medirse en trminos financieros
cuantitativos, como muchas empresas lo tratan de hacer.
Pero las caractersticas no cuantitativas tambin son muy
importantes: por ejemplo la creatividad, innovacin,
imaginacin, motivacin y los conocimientos pueden
reflejarse en los resultados financieros.
Seala asuntos estratgicos. De esta manera, la atencin
de la direccin puede enfocarse sobre asuntos claves, sin
tener que preocuparse por factores secundarios. Por
supuesto, esto representa un elemento muy valiosa para
una mejor toma de decisiones.

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Sin embargo existen valores cuya naturaleza es ms bien conductual y de los

cuales los ms sobresalientes son:

Canales de comunicacin. Un sistema de planeacin bien organizado es una red

de comunicacin muy til. El proceso de planeacin es un medio para comunicar
los objetivos, estrategias y planes operacionales detallados entre los niveles de la
direccin.
Capacitacin de los directivos. Varias compaas han comprendido que el
sistema de planeacin estratgica es un proceso de capacitacin de los directivos.
Sentido de participacin. La planeacin estratgica siempre debera estar
acompaada por una mejor motivacin y moral por parte de los directivos. Hoy en
da las personas dentro de una organizacin, a cualquier nivel, estn interesadas
en participar en el proceso de la toma de decisiones para as contribuir con sus
conocimientos a la empresa y encontrar oportunidades para ser creativos. Un
proceso de planeacin estratgica puede satisfacer estos deseos. Todos estos
puntos anteriores permitirn una adaptacin ms fcil a los cambios por parte del
personal, lo cual representa un atributo valioso para cualquier organizacin.

La direccin estratgica
Las compaas de hoy en da se enfrentan ms que nunca al reto de asimilar fuertes y
continuos cambios, no slo del entorno, sino tambin sociales, medios tecnolgicos,
nuevas regularizaciones y legislaciones, recursos de capital... Es necesario, pues, tomar
decisiones dentro del mbito empresarial para poder adaptarse a este cambiante y
complejo mundo. Este proceso recibe la denominacin de direccin estratgica, que
podemos definirla como el arte y la ciencia de poner en prctica y desarrollar todos los
potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser
posible beneficiosa.
Es importante recordar que la estrategia tiene que ir siempre de la mano de la innovacin
y la creacin de valor aadido. En 1984 cuando cre como mximo ejecutivo, junto a un
grupo de grandes profesionales, Visionlab, no estbamos creando una ptica ms, sino
que estbamos aportando un valor aadido a lo que exista en ese momento, sus gafas
en una hora.
Cualquier empresa que desee tener xito y busque beneficios, debe someterse a un
sistema formal de direccin estratgica, es decir, seleccionar y definir perfectamente sus
valores dentro de la cadena de valor de la compaa que la har destacar frente a la
competencia.
La direccin estratgica puede ser dividida en tres fases:

Definicin de objetivos estratgicos:

Definir la filosofa y misin de la empresa o unidad de negocio.

Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misin de la
empresa, que define las actividades de negocios presentes y futuras de
una organizacin.

Planificacin estratgica:

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Formular diversas estrategias posibles y elegir la que ser ms adecuada

para conseguir los objetivos establecidos en la misin de la empresa.
Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.

Implementacin estratgica:

Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se

cumpla con efectividad.
Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la
organizacin.

Aunque la palabra estrategia, a nivel de gestin empresarial, tuvo un importante

protagonismo a partir de 1980, sus orgenes se fijan en el trmino griego stratego que
significa general en el sentido de mando militar. Tambin fueron grandes estrategas
militares los chinos, principalmente encabezados por el gran Sun Tzu, que marca los
importantes pilares sobre los que se asienta gran parte de la estrategia empresarial
actual.
Por tanto, el proceso de direccin estratgica requiere una planificacin, un proceso
continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qu hacer, cmo hacerlo,
cundo hacerlo y quin lo va a hacer.
Esta toma de decisiones estratgicas es funcin y responsabilidad de directivos de todos
los niveles de la organizacin, pero la responsabilidad final corresponde a la alta
direccin. Es sta quien establecer la visin, la misin y la filosofa de la empresa:

La visin de la empresa es el resultado de un proceso de bsqueda, un impulso

intuitivo que resulta de la experiencia y la acumulacin de la informacin.

La misin es la que define la razn de ser de la empresa, que condicionar sus

actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de direccin y gua en
la toma de decisiones estratgicas. Nos va a proporcionar una visin clara a la
hora de definir en qu mercado estamos, quines son nuestros clientes y con
quin estamos compitiendo. Sin una misin clara es imposible practicar la
direccin estratgica.

La filosofa de la empresa define el sistema de valores y creencias de una

organizacin. Est compuesta por una serie de principios, que se basan en saber
quines somos y en qu creemos, es decir, en sus ideas y valores; y cules son
sus preceptos, as como conocer nuestros compromisos y nuestras
responsabilidades con nuestro pblico, tanto interno como externo. As pues, la
filosofa de la empresa es la que establece el marco de relaciones entre la
empresa y sus accionistas, empleados, clientes, proveedores, gobierno, sociedad
en general, etc.

Dentro del proceso de planificacin estratgico, est el saber qu herramientas tenemos

que utilizar para posicionarnos con ventaja frente a la competencia y contribuir a crear
valor. Si seguimos leyendo el captulo, vamos a poder conocer las que a mi juicio
profesional son ms vlidas en la actualidad y de las que, tras su lectura, ms de uno
comentar la sencillez y lgica que tienen en su planteamiento, es cierto, la verdadera
dificultad vendr en saber realizar, combinar y ponerlas en prctica.

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Personalmente me gusta comparar esta actividad con una bonita partida de ajedrez,
donde el tablero es el marco donde posicionar el mercado y la competencia, y nuestras
fichas son las herramientas estratgicas de las que disponemos. Los movimientos que
realicemos y la visin que tengamos ser lo que nos haga ganar la partida.
Por tanto, la implantacin de la estrategia consiste en la asignacin de acciones
especficas a personas concretas de la empresa, a las que se les asignan los medios
materiales necesarios, para que alcancen los objetivos previstos por la organizacin.
Caractersticas de la Planeacin Estratgica
Se ocupa de cuestiones fundamentales. La planeacin estratgica da respuesta a
preguntas como las siguientes:
-

En qu negocio estamos y en qu negocio deberamos estar?

Quines son nuestros clientes y quienes deberan ser?
Ofrece un marco de referencia para una planeacin ms detallada y para
decisiones ordinarias. El gerente al afrontar tales decisiones se preguntar:
Cuales opciones sern las ms adecuadas con nuestras estrategias?

Supone un marco temporal de tiempo ms largo que otros tipos de planeacin. Ayuda a
orientar las energas y recursos hacia las caractersticas de alta prioridad.
Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe participar
activamente ya que ella desde su punto de vista ms amplio, tiene la visin necesaria
para considerar todos los aspectos de la organizacin. Adems se requiere adhesin de la
alta direccin para obtener y apoyar la aceptacin en niveles ms bajos.
En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones reconocen la importancia
de la planeacin estratgica para su crecimiento y bienestar a largo plazo. Se ha
demostrado que si los gerentes definen eficientemente la misin de su organizacin
estarn en mejores condiciones de dar direccin y orientacin a sus actividades. Las
organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan ms sensibles ante un ambiente
de constante cambio.

Ventajas de la planeacin estratgica

La planeacin estratgica ofrece puntos importantes para las actividades de la
organizacin. Al servirse de ella los gerentes dan a su organizacin objetivos definidos
con claridad y mtodos para lograrlo. Este proceso de planeacin les ayuda a prever los
problemas antes que surjan y a afrontarlos antes que se agraven, tambin ayuda a los
gerentes a reconocer las oportunidades seguras y riesgosas y a elegir entre ellas.
Todo este proceso de planeacin y direccin estratgica se produce sobre la base de la
Teora General del Sistema, la cual consiste en un conjunto organizado de elementos
integrados y ordenados lgicamente entre s, que tienden hacia un mismo fin, supone la
existencia de una serie de procesos interconectados, cuyo resultado global es superior al
resultado de cada uno de ellos separadamente.

17

Partiendo de la propia expresin de que la planeacin

la planeacin implica algo de rigidez e inflexibilidad
adaptacin, cambio y flexibilidad. Es por eso que
constantes cambios, en el mundo se acostumbra
estratgica.

estratgica evoca un viejo dilema,

y por su parte estratgica indica
en estos tiempos convulsos de
a hablar de gerencia o gestin

Gestin Estratgica es un proceso que permite a las organizaciones ser proactivas en la

proyeccin del futuro, en sus tres etapas: formulacin, ejecucin y evolucin logrando a
travs de ello los objetivos de la organizacin.
Al hablar de gestin debemos tener en cuenta que la herramienta fundamental est en la
brjula, en la determinacin correcta del destino adonde hay que conducir el sistema. La
cuestin derivada esta en el mapa, en la seleccin adecuada de las opciones de avance
para cada situacin, garantizando que cada paso conduzca y acerque al destino, no que
aleje o desve.
Se trata fundamentalmente de definir una proyeccin a largo alcance para el desarrollo de
los sistemas, basado no en la suposicin de un futuro conveniente para la direccin, sino
en la determinacin de cursos de accin flexibles, lo suficientemente conveniente para
cada futuro que se pudiera presentar ante el sistema.
Existen muchos modelos de direccin estratgica, dentro de ellos se encuentran los
modelos de decisin u optimizacin, los cuales son tiles en la planeacin para loa
determinacin del mejor curso de accin entre alternativas disponibles.
Los modelos para la formulacin, implantacin y control de la estrategia requieren de
cierta flexibilidad y de un mnimo de estructuracin, permitiendo el uso de diferentes
herramientas que contribuyen a la intensificacin del pensamiento creativo para as
ofrecer las soluciones adecuadas.
Algunas limitaciones de la Planeacin Estratgica Formal.
Es natural que la planeacin tiene sus limitaciones; no siempre tiene la solucin para los
problemas directivos. En esta parte se tratarn algunas diferencias crticas.

El medio ambiente
puede
resultar
diferente
de
lo
esperado. Pronosticar
no es una ciencia
exacta; Por tanto, los
planes
que
estn
basados
en
predicciones
quizs
equivocadas pueden
fallar.
Incidentes
inesperados
en
acciones
gubernamentales tales
como la cancelacin
de un contrato; un

18

cambio
en
las
actividades de los
sindicatos laborales;
una
baja
en
la
actividad econmica; o
una repentina rebaja
de precio por un
competidor,
son
factores inseguros que
entorpecen el proceso
de la planeacin.

Resistencia interna. En varias empresas la introduccin de un sistema de planeacin

formal origina prejuicios en contra de la planeacin que pueden impedir que sta sea
efectiva. En las organizaciones ms importantes, las formas tradicionales de desempear
las actividades, las reglas y los mtodos antiguos pueden estar tan arraigadas que ser
difcil cambiarlos. Cuando ms crece una empresa mayor ser la cantidad de vestigios
tradicionales.
La planeacin es cara. Para lograr una planeacin efectiva en una empresa mediana se
requiere de un esfuerzo significativo. Asimismo, varias personas tendrn que dedicar su
tiempo a este proceso y se incurrirn en gastos para estudios e informacin especiales.
Por tanto, la planeacin resulta cara y los directivos debern efectuar constantemente una
relacin de costo/beneficio a travs de todo el proceso. No es posible aplicar esta
ecuacin en forma cuantitativa a la planeacin corporativa; sin embargo, este factor no
debera olvidarse ya que se puede incurrir en costos mayores que los beneficios
potenciales.
Crisis momentneas. La planeacin estratgica no est diseada para sacar a una
empresa de una crisis repentina. Si una compaa ya est por quebrar, el tiempo que
tendra que dedicar a la planeacin estratgica ser mejor empleado en resolver los
problemas a corto plazo. Sin embargo, en caso de que una empresa se encuentre en una
crisis momentnea la cual podr superar, la planeacin estratgica debera ser continuada
para evitar crisis futuras similares.
Planear es difcil. La planeacin es una actividad que requiere de un alto grado de
imaginacin, capacidad analtica, creatividad y entereza para seleccionar y
comprometerse a un cierto curso de accin.
Los planes concluidos limitan las opciones. Los planes representan obligaciones o
deberan representarlas, y por tanto limitan opciones. Tienden a reducir la iniciativa de
varias alternativas que respaldan los planes. Aunque no es una limitacin sera debera
hacer notar.
Limitaciones impuestas. Los sistemas de planeacin pueden resultar ineficaces en los
siguientes casos: cuando son demasiados ritualistas y formales, cuando los directivos en
lnea tratan de delegar sus deberes al personal, cuando los directivos aparentemente
aplican la planeacin pero toman sus decisiones sin consultar los planes, o cuando los

19

directivos enfocan toda su atencin a problemas a corto plazo sin tomar en cuenta el
futuro.
LA CADENA DE VALOR EN EL MARKETING ESTRATGICO
Las empresas de xito han desarrollado en un momento de su vida capacidades
superiores en sus procesos de gestin bsicos. Zara, empresa espaola de fabricacin y
comercializacin de productos textiles, supo generar valor en un mercado
hipercompetitivo, gracias a que destac sobre la competencia en tres procesos de
negocio que le permitan crear demanda en un mercado creciente de compradores:
diseo, logstica y comercializacin.
La cadena de valor, herramienta altamente estratgica de marketing, tuvo sus orgenes en
EE UU. Kotler, Porter, McKinsey y muchos ms nos han ilustrado sobre los beneficios que
puede aportar. En Espaa son pocas las empresas que trabajan regularmente bajo esta
estrategia y eso que encaja perfectamente con cualquier tipo de compaa. Por ello, las
que poseen y ponen en marcha capacidades exclusivas, disfrutan de ventajas
competitivas.
Por tanto, la clave consiste en poseer y controlar los recursos y las competencias que
constituyen la esencia del negocio, el resto de actividades se pueden externalizar, claro
ejemplo lo tenemos en IKEA, cuyo proceso de fabricacin est totalmente externalizado.
Pero no hay que olvidar que el xito de una empresa no depende de lo bien que un
departamento concreto haga su trabajo, sino de cmo se coordinen stos entre s.
La cadena de valor en la prctica
La cadena de valor refleja una serie de actividades estratgicas de la empresa que
denominamos procesos de negocio y es donde podemos diferenciarnos de la
competencia creando una serie de valores que nos hagan destacar. Lgicamente estos
procesos de negocio se asientan sobre unos procesos de soporte y mapas de actividades
que sern sobre los que debemos actuar para diferenciarnos y crear valor. A continuacin,
y a modo de ejemplo, indicamos la operativa de una cadena de valor de una empresa
comparndola con la del sector.

Cadena de valor del sector

II.

TIPOS DE PLANES

20

MODELOS CONCEPTUALES DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debera ser en
general, o una imagen de algo formado mediante la generalizacin de particularidades. A
cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad en las empresas.
Las principales caractersticas de los Modelos Conceptuales de la Planeacin Estratgica
son:
Premisas de planeacin
Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo
que se declara como introductorio, postulado o implicado, las premisas estn divididas en
dos tipos: plan para planear, y la informacin sustancial, necesaria para el desarrollo e
implantacin de los planes.
Antes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importante que las
personas involucradas en l tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el
alto directivo y cmo operar el sistema. Esta gua est incorporada en un plan para
planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribucin
general.
La informacin acumulada en estas reas algunas veces es llamada anlisis de
situacin, pero tambin se usan otros trminos para denominar esta parte de la
planeacin.
Ninguna organizacin, no importa cuan grande o lucrativa sea, puede examinar en forma
minuciosa todos los elementos que posiblemente estn incluidos en el anlisis de la
situacin. Es por este que cada organizacin debe identificar aquellos elementos
pasados, presentes y futuros -, que son de gran importancia para su crecimiento,
prosperidad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para
entenderlos. Otros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la
planeacin aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos
publicados al respecto.
Formulacin de planes
En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente paso
en el proceso de planeacin estratgica es formular estrategias maestras y de programas.
Las estrategias maestras se definen como misiones, propsitos, objetivos y polticas
bsicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisicin, uso y
disposicin de los recursos para proyectos especficos, tales como la construccin de una
nueva planta en el extranjero.
A diferencia de la programacin a mediano plazo no existe un enfoque modelo para
planear en esta rea. Lo que se hace depende de los deseos de los directores en un
momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que se
enfrenta la empresa en un momento preciso.
La programacin a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se
interrelacionan planes especficos funcionales para mostrar los detalles de cmo se debe
llevar a cabo le estrategia para lograr objetivos, misiones y propsitos de la compaa a
largo plazo. El periodo tpico de planeacin es de cinco aos, pero existe una tendencia

21

en las compaas ms avanzadas en cuanto a tecnologa, de planear por adelantado de

siete a diez aos. Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente
problemticos algunas veces reducen la perspectiva de planeacin a cuatro o tres aos.
El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a
mediano plazo. En algunas organizaciones los nmeros obtenidos durante el primer ao
de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los planes
operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no existe la misma similitud.
Los planes operativos sern mucho ms detallados que los planes de programacin a
mediano plazo.
Implementacin y revisin
Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de
implantacin cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivacin,
compensacin, evaluacin directiva y procesos de control.
Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir
planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un inters
profundo en stos y en los resultados que pueden producir.
Cuando fue desarrollada pro primera vez la planeacin formal en la dcada de los
cincuenta, las compaas tendan a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que
obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayora de las empresas pasa por
un ciclo anual de planeacin, durante el cual se revisan los planes. Este proceso debera
contribuir significativamente al mejoramiento de la planeacin del siguiente ciclo.
Flujos de informacin y normas de evaluacin y decisin
Los flujos de informacin, simplemente deben transmitir el punto de que la informacin
fluye por todo el proceso de planeacin. Este flujo difiere grandemente, dependiendo
de la parte del proceso a la que sirve y del tema de la informacin.
En todo proceso de planeacin es necesario aplicar las normas de decisin y evaluacin.
Por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, las normas de decisin
se convierten en ms cuantitativas, o sea, en frmulas de sustitucin de inventarios o de
rendimientos sobre inversin.
LOS PLANES
Es la planeacin de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la
empresa y tienen como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin
de la misma. Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir
sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las
polticas generales que orientarn la adquisicin y administracin de tales recursos,
considerando a la empresa como una entidad total.
Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras, las siguientes:
-

Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes

especficos subsecuentes.
Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de direccin.

22

Establece un marco de referencia general para toda la organizacin.

Se maneja informacin fundamentalmente externa.
Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de
planeacin.
Normalmente cubre amplios perodos.
No define lineamientos detallados.
Su parmetro principal es la efectividad.

A) Planeacin tctica.
Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las
cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las
empresas y al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de
los objetivos especficos. La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo
implicado en los diferentes procesos; mientras ms largo es el elemento tiempo, ms
estratgica es la planeacin. Por tanto, una planeacin ser estratgica si se refiere a
toda la empresa, ser tctica, si se refiere a gran parte de la planeacin de un producto o
de publicidad.
Algunas de las caractersticas principales de la planeacin tctica son:
-

Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacin estratgica.

Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.
Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta la empresa.
Se maneja informacin externa e interna.
Est orientada hacia la coordinacin de recursos.
Sus parmetros principales son efectividad y eficiencia.

B) Planeacin operativa.
Se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar
las personas en cada una de sus unidades de operaciones.
Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional son:
-

Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica.

Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico.
Trata con actividades normalmente programables.
Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin.
normalmente cubre perodos reducidos.
Su parmetro principal es la eficiencia.
http://www.mitecnologico.com/iem/Main/TiposDePlanes. autor:liliana cabrera.

III.

LA PLANEACIN ESTRATGICA BENEFICIA

23

Varios estudios cuantitativos, demuestran los buenos resultados obtenidos con la

planeacin estratgica en reas como: ventas, utilidades, participacin en el mercado,
reparto equitativo para los accionistas, ndices de operacin y del costo/utilidad de las
acciones. Hay que mencionar que la ptima productividad de una organizacin no es el
resultado directo de la planeacin estratgica sino que el producto de la gran variedad de
habilidades directivas en una empresa. Sin embargo, en trminos generales, las
direcciones muy eficientes saben desarrollar sistemas de planeacin que se adaptan a
sus necesidades, lo cual vigoriza el proceso completo directivo y permite obtener mejores
resultados, comparando con empresas que operan sin sistema de planeacin formal.

Con base a todo lo anterior se puede decir que la

planeacin estratgica est entrelazada de forma
inseparable al telar de la direccin; asimismo no se le
puede separar ni difiere del proceso directivo.
Para simplificar, existen dos tipo de direccin: uno es el
que se lleva a cabo en los niveles ms altos de una
estructura organizacional, a la cual se denomina
"Direccin estratgica" y todos los dems que pueden ser
llamados "Direccin operacional".

La planeacin estratgica es el apoyo determinante para la direccin estratgica. Por

supuesto que no representa todo el proceso de la direccin estratgica sino que slo es
un factor principal en la realizacin de la misma. Se reconoce que la direccin estratgica
y operacional estn fuertemente ligadas; la direccin estratgica proporciona una gua,
direccin y lmites para las operaciones. Siendo as, la planeacin estratgica esta
relacionada con las operaciones. Sin embargo, el enfoque y el nfasis de la planeacin y
de la direccin estratgica se concentran ms en la estrategia que en las operaciones.
Hace aos, era la operacin a la que se le prestaba mayor atencin en la direccin de una
empresa tpica. Uno de los problemas ms importantes era cmo usar eficientemente
aquellos escasos recursos disponibles para producir bienes y servicios a precios
aceptables para los consumidores. Se pensaba que al cumplir con este objetivo las
ganancias seran maximizadas. Hoy da, el uso eficiente de recursos escasos todava es
una de las preocupaciones principales de las direcciones en cualquier organizacin; sin
embargo, en la actualidad, debido a un ambiente turbulento y de rpidos cambios, la
supervivencia de la habilidad de una organizacin para adaptarse en forma adecuada a
este medio, tanto interno como externo, es cada vez ms difcil.
Hoy en da, la direccin y planeacin estratgica son vitales en cuanto al xito de las
compaas ya que una estrategia inadecuada puede crear serios problemas, no
importando lo ineficiente en lo interno pero puede tener xito, ya que utiliza las estrategias
apropiadas. Por tanto, la postura ideal sera tener ambos factores.
Aunque la planeacin estratgica es de gran importancia en la direccin, no es l todo de
esta ltima; La alta direccin tiene otras responsabilidades adems de la planeacin.

24

Existen dos formas importantes, que no deben ser subestimadas, para ayudar a los altos
directivos a cumplir con sus responsabilidades de planeacin estratgica: la planeacin de
anticipacin intuitiva y la planeacin sistemtica formal. En muchas compaas existen
conflictos entre los dos procedimientos, ya que se encuentran involucrados dos diferentes
procesos de pensamiento. Sin embargo, la planeacin formal no puede llevarse a cabo
sin la intuicin de la direccin. Si el sistema de planeacin formal se adapta correctamente
a las caractersticas directivas puede contribuir a mejorar la intuicin de los directores.

IV.

LOS PLANES EN LOS NEGOCIOS

La Planeacin. Construir su empresa de acuerdo con un plan de negocios slido representa una ventaja. Por
Jacquelyn Lynn

Preparar un plan comercial le atrae tanto como ir al dentista? Quiz le consuele

saber que no est solo. Despus de todo, los empresarios son gente de accin y
quieren estar en el campo de batalla, no sepultados bajo una montaa de papeles. Sin
embargo, el concepto de que la elaboracin de un plan comercial es tarea tediosa e
ingrata es slo un prejuicio, dice Vicki L. Helmick, contadora y asesora comercial en
Florida. "Si a usted le emociona su negocio, entonces debe emocionarse al disear la
planeacin que lo conduzca al xito. El plan comercial es el documento que articula
sus aspiraciones respecto a la empresa y describe la estrategia necesaria para
alcanzar las metas", comenta Helmick.
Segn la experta, un buen plan comercial no requiere ser formal ni complejo, sino
exhaustivo y estar por escrito. Y contina: "Los negocios sencillos no requieren ms
de una o dos pginas; los ms complicados requieren 20 30 pginas, as como
cuadros y grficas. La clave consiste en detallar todo lo necesario para que se
convierta en una especie de mapa de carreteras para su empresa.
Muchos empresarios, especialmente los que se inician sin personal, no se molestan
en escribir sus planes comerciales, pero conviene recordar que no basta con tener la
informacin en la mente. Helmick afirma que comprometerse con un plan por escrito
obliga a meditar cada paso del proceso, a sopesar todas las consecuencias y a
enfrentar aspectos que quiz se prefieren evitar. Adems, aumenta su compromiso
con la contabilidad, aunque no se tenga ms personal. Es evidente que, una vez
escrito, se adquiere la responsabilidad de seguir el plan o de meditar las
justificaciones para desviarse del camino trazado. Y, si cuenta con socios, el plan
reduce los registros de interpretaciones errneas y de objetivos en conflicto.
Otro punto importante es recordar que escribir el plan comercial no es un ejercicio que
se realiza una sola vez. No elabore su plan para olvidarlo en un cajn. Debe ser una

25

herramienta presente en la direccin diaria de su empresa. Si desea obtener prstamo

o atrae a inversionistas, ya sea en la etapa inicial o, posteriormente, al crecer,
necesitar un buen plan comercial para mostrar la viabilidad de su empresa. Su plan
debe abarcar predicciones de, al menos, cinco aos. As, es necesario planear cada
ao y establecer objetivos de cinco aos. Ms tarde, conviene actualizar planes y
metas: la estrategia de largo plazo y los planes de corto plazo, asegura Helmick.
Crear un plan comercial obliga a pensar cuidadosamente acerca de lo que se est
haciendo y las razones para ello. El proceso no es necesariamente secuencial; por
ejemplo, al disear estrategias de mercadotecnia, quiz descubra que salta de una
seccin a otra y regresa a la primera antes de terminar el plan.
Cada seccin del plan debe incluir metas y estrategias. Helmick recomienda definir los
objetivos generales de largo plazo para despus dividirlos en tareas manejables.
Quiz decida que, al cabo de cinco aos, deber generar ingresos anuales por US $2
millones. Esto implica preguntar cul es la tasa realista de crecimiento anual para su
empresa. Si es de 20 por ciento, entonces, para alcanzar los US 2 millones en el
quinto ao, necesita obtener US 1.6 millones en el cuarto ao, US 1.3 millones en el
tercero, US 1 milln en el segundo y US 800,000 en el primer ao. El paso siguiente
es preguntarse cmo alcanzar esas cifras, es decir, cuntas unidades tiene que
vender y qu debe hacer para venderlas. Despus divida esas cifras en metas
trimestrales, mensuales, semanales e incluso diarias; defina listas de tareas e
incorpore ese tipo de planeacin a su plan comercial, explica Helmick.
V.

PLANEACIN COORPORATIVA

LA GRAN ESTRATEGIA
Funciones de la visin - misin
Con el concepto de fin (objetivos, metas, visin, misin, etc.) da sentido y justificacin a la
accin, dando fe de su racionalidad; de acuerdo con esto los fines cumplen varias
funciones de carcter instrumental:
Orientar la accin y valorar avances,
Favorecer la coordinacin y regulacin
Servir de base para elegir entre opciones, etc.

26

Dado que la visin - misin expresa en forma amplia los

fines de la organizacin, sus funciones instrumentales se
extienden al servir tambin como marco de referencia para
idear y valorar las opciones estratgicas consideradas en
otros niveles de anlisis (estrategia competitiva, directiva,
operativa, etc.)
Adems, como la visin es la expresin de aquello que se
quisiera crear, contiene una mezcla de valores, intereses y
aspiraciones que la convierten en un reto vital, una imagen
en la cabeza que pasa a ser una fuerza en el corazn de
gran poder.
De acuerdo con lo anterior y bajo la premisa de que a la
gente le gusta estar conectada en una tarea importante, se
le agregan a la visin - misin funciones tan interesantes
como las siguientes:

Fuente de motivacin e inspiracin

Elemento de reto, chispa y coraje
Tema unificante que estimula el trabajo grupal
Marco que brinda un sentido de logro.
As, la visin - misin representa un compromiso subjetivo que se desplaza desde el
futuro para verse inserto en una casualidad mecnica, pasando de punto culminante a
motor del cambio, con lo que la accin se explica no por lo que la provoca sino por lo que
se busca provocar.
Imagen objetivo
Para dar una mejor idea de las nociones visin y misin, pensamos que por un momento
nos damos la oportunidad de abrir la ventana del tiempo para definir qu se quiere que
sea la organizacin en el futuro.
El resultado que cabe esperar es una imagen de bienaventuranza, que en principio puede
parecer utpico, pero que toma sentido a partir del siguiente razonamiento:
Si nuestras acciones tienen un efecto sobre el futuro, es posible planear no solo para
adaptarnos mejor a las nuevas circunstancias, sino ante todo, con la intencin de lograr
efectos deseados.

27

La funcin de esta imagen es, entonces, la de servir de fuente de informacin e

inspiracin para idear y proyectar los cursos de accin que nos permitan acercarnos a lo
deseado tanto como sea posible.

As, el futuro es concebido no slo como

resultado de las condiciones del presente y
tendencias del pasado, sino tambin como objeto
de diseo y por tanto elegible dentro de cierto
rango.
Esta orientacin le da a la planeacin un carcter
innovador y altamente creativo, en la que ms
que la tcnica o la exactitud domina un espritu
reflexivo, enrgico e imaginativo para definir hacia
dnde cambiar y cmo lograrlo, que son dos de
los ingredientes activos ms importantes del
pensamiento estratgico.
Tales planteamientos pueden ser estructurales en
un proceso de tres frases: trazar la imagen
objetivo, idear los medios de accin y la puesta en
prctica de lo que se propone, procedimientos
que en primera instancia no parece ofrecer
dificultades, pero que en realidad representa un
severo reto.
El peligro y el consecuente desprestigio, estn tan
cerca y es tan cierto que el puro hecho de ver
hacia delante con un nimo optimista se recibe
socialmente con una
buena
dosis
de
escepticismo.

De hecho, los mismos trminos de visin, misin e ideal son objeto de una doble
interpretaciones que refleja esta situacin.
Esto se explica porque con frecuencia los intentos que se hacen slo quedan en una
coleccin de frases amables o declaraciones magnificentes, carentes de sustento y
contenido, que las ms de las veces no comprometen a nada ni a nadie y que por lo tanto
son intiles para impulsar el cambio.
El rigor potico y los aires de grandiosidad, tomados por si solos irremediablemente
quedan en el terreno de lo inocuo o lo ridculo, aunque, por supuesto, siempre habr
mentes simples e ingenuas que se sientan conmovidas por esta clase de logros.
Pese a la claridad de estas advertencias, no es extrao que la visin y la misin se
manejan como una especie de vitamnicos, que a travs de charlas y carteles se trata de
inyectar a los miembros de la organizacin para estimular todo tipo de energa, que al
carecer de practicidad hacen que todo termine en simples cursileras.

28

Por tanto, para trazar la imagen objetivo se requiere de algo ms que buenas intenciones.
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y METAS

Fases para llevar a cabo la meta objetivo

Si bien es fcil quedar atrado por la idea de ver al futuro en forma ambiciosa y creativa
como punto de partida para impulsar el cambio, tambin es fcil aceptar que la prdida de
contacto que existe con las necesidades y propsitos utpicos. Estas posiciones opuestas
representan las dos caras de una misma moneda, sin que existan reglas que eliminen los
peligros correspondientes, aunque si pueden ofrecerse algunos lineamientos que
permitan cargar los resultados de lado positivo.
Estos lineamientos se estructuran en cuatro partes: las dos primeras dirigidas al desarrollo
de la imagen objetivo y las otras dos a ver cmo se llevan a la prctica esas ideas, que en
su conjunto permiten dar la forma a la gran estrategia.
Diseo de la imagen objetivo

FORMULACIN DESARROLLO
DE LA VISIN DE LA MISIN

ENLACE CON LA PRCTICA

CONEXIN DE
DISEMINACIN DE LA
LOS
objetivos
IMAGEN OBJETIVO
COMO

Las intenciones
Uno de los ms grandes
De qu manera de
cambio
Qu hacer para
desafos
consiste
en
traducir
esas carecen de valor
definir los trazos
llevar las ideas de cambio
ideas generales si
no
estn
ms
a los distintos niveles de
en un conjunto respaldadas por
significativos de
la organizacin, as como
de objetivos y programas
y
aquellos a lo que
a las mentes y corazones
retos
ms proyectos
se aspira.
de quienes se requiere su
preciosos.
concretos
de
apoyo.
accin.

Qu hacer para definir los trazos ms significativos de aquellos a lo que se aspira.

De qu manera traducir esas ideas generales en un conjunto de objetivos y retos ms
preciosos.

29

Las intenciones de cambio carecen de valor si no estn respaldadas por programas y

proyectos concretos de accin.
Uno de los ms grandes desafos consiste en llevar las ideas de cambio a los distintos
niveles de la organizacin, as como a las mentes y corazones de quienes se requiere su
apoyo.

Formulacin de la visin

Sin duda, los principales ingredientes para producir una

imagen atractiva del futuro es la necesidad de triunfo para
dejar atrs conformismo y una gran capacidad
imaginativa o chispa para cristalizar esta inquietud.
Pero cualquier imagen tendr un valor reducido si no hay
en ella un cierto grado de oportunismo o si est fuera del
alcance de la organizacin, por lo que en la formulacin
de la visin deben confluir tres clases de pensamientos:
qu se quiere, qu se espera y qu es posible hacer.

Algunas interrogantes que pueden servir de estmulo para echar a volar la imaginacin
son del siguiente tipo:
A qu se aspira?
Qu har nica a la organizacin?
Qu distinguir al producto?
Qu contribucin especial se har al cliente?
Qu proyecto o qu cambio se considerara especialmente bueno?
Por este medio se esperara contar con una primera idea, para ir armando una imagen
mejor y ms completa que constituye la visin de la organizacin.
Esta visin puede ser tan precisa como un proyecto o llegar a ser un tanto vaga como un
sueo, lo que no debe ser motivo de preocupacin, ya que la visin no radica en los
detalles, sino en su capacidad para importar valores desde el futuro y para dejar ver
nuevos arreglos, con lo que se reta y estimula al cambio.
Por tanto, los criterios para juzgar la visin se deben centrar en lo siguiente:

30

* Es atractiva? Va con los tiempos? Parece logararle?

Desarrollo de la misin
Una vez que se tiene la imagen de aquello a lo que se aspira, la tarea que sigue es el
desarrollo de la misin, que consiste en traducir esa imagen a un conjunto de objetivos y
retos especficos para un plazo determinado (3 a 5 aos).
Un esquema tpico de la misin contempla de Qu se parte?, Que se pretende
alcanzar? y Cul es el principal reto? u obstculo que supone el pasar de uno a otro
lado, en donde se cubre los siguientes renglones:
Productos
Segmentos del mercado
Alcance geogrfico
Base competitiva (en qu se funda la capacidad competitiva: costos, calidad, servicio,
tecnologa, etc.)

En este esquema pueden variar los plazos o adicionarse otros

renglones que se consideran fundamentalmente de acuerdo con la
visin, como el de instalaciones, equipo, personal, integracin
vertical, tecnologa o diversificacin.
A lo anterior con frecuencia se agregan algunas metas relacionadas
con los resultados de la empresa (ej. Utilidad, rentabilidad,
penetracin, crecimiento, etc.).

Sobre esta serie de posibilidades, hay que advertir que slo tiene un carcter indicativo y
que no hay que sobrecargar la misin con aspectos que no tengan un inters mayor.
Cmo cumplir con esos propsitos
Al proyectar la mente en que es lo que se quiere que sea la organizacin para el futuro, se
ha dejado de lado lo correspondiente a los medios, por lo que ahora se exige un
inteligente esfuerzo para idear cmo se ha de dar cumplimiento a esos propsitos, ya que
en caso contrario se corre el peligro de que todo quede reducido a buenas intenciones.

31

Entre las distintas acciones no slo se deben considerar

aquellas que se dirigen directamente al cumplimiento de
los objetivos propuestos, sino tambin aquellas que
permitan superar los obstculos previstos o bien, que
permitan crear las condiciones apropiadas para el buen
cumplimiento de los propsitos.
La visin y su expresin en la misin se deber de
construir un conjunto de programas y proyectos, bien
coordinados que luego servir de base para integrar el
presupuesto anual de operaciones y para valorar los
avances que se vayan obteniendo.

Difusin de la imagen objetivos

La visin requiere que sea compartida para l xito de la gran estrategia, ya que es
necesario alcanzar la aceptacin y lucha de los distintos miembros de la organizacin, de
manera que la visin llama no slo a soar, sino a hacer que otros vean y compartan los
mismos sueos.
Para que se de lo anterior la participacin, la comunicacin y la motivacin como medios
para reunir los roles e intereses personales con los propsitos institucionales. A
continuacin se presentan algunos puntos que juegan un papel clave en la diseminacin
de la imagen objetivo:

1. La expresin de la visin y la misin debe ser simple y

directa, limitando los adornos.
2. Uso de smbolos, metforas o gritos de guerra, que le
dan a lo que se expresa un carcter impactante y emotivo.
3. Hay que traducir la imagen objetivo hacia los distintos
niveles y reas de la organizacin, adems de que debe
quedar claro qu se ofrece
4. La comunicacin y la repeticin son fundamentales para
enraizar las ideas.
5. De manera especial los directivos y gerentes deben
buscar cmo darle vida en la prctica diaria a estos
enunciados, adems de vigilar que exista congruencia
entre lo que se dice y lo que se hace.

32

Por ltimo, cabe advertir que mientras por una parte es lenta la fabricacin de un
consenso tambin es muy fcil de descubrir al caer en errores.

EJEMPLOS DE MISION Y VISION DE EMPRESAS

Walt Disney
VISION.- Cada vez ms gente se quiere divertir y de formas muy variadas.
MISION.- Divertir a la gente.

Wellpoint
VISION.- Redefinir la industria hacia consumidores finales
MISION.- Asegurar y mantener un mercado de clientes fieles a lo largo del tiempo.

33

Misin:
Brindar las mejores soluciones a sus necesidades y oportunidades en el cuidado de la
salud aumentando la satisfaccin y mejorando la calidad de vida de usted y las personas.
Visin:
Somos la mejor opcin en el mercado en soluciones integrales de salud porque somos
sus socios en el cuidado de la salud.

Misin: Contribuir a la libertad financiera de las personas, ofreciendo servicios de

aseguramiento y formacin patrimonial.
Visin: Ser la marca lder y modelo en el mercado asegurador, porque entendemos y
satisfacemos las necesidades de nuestros clientes, brindando los mejores productos y
servicios.

Misin: En la Misin encontramos el fundamento que permite explicar a los dems el

sentido de nuestra organizacin en la sociedad. Una organizacin sin misin sera como
un grupo de amigos que se renen porque no tienen nada ms que hacer, que no puedan
dar cuenta del por qu se han reunido. La Misin es el presente, nos da identidad y razn
de ser.
Visin: Son los sueos de la organizacin que se piensan concretar en un perodo
determinado. Nos preguntamos: Para dnde queremos ir? Hacia donde debe dirigirse
la organizacin? Es conveniente utilizar la imaginacin, pues los grandes cambios
histricos han comenzado con un sueo. La visin ayuda a ver el futuro de una manera
ms clara. Esto quiere decir que el futuro se puede programar dentro de un proceso de
cambio hacia la continua mejora. La visin se proyecta, respondiendo con claridad a la
pregunta: Hacia dnde queremos llegar?

Es importante que fijemos una visin optimista con objetivos y metas alcanzables, con un
compromiso de todos para ejecutar las acciones en una sola direccin.1

1 http://www.comminit.com/la/lapm/sld-4788.html

34

Misin: Con el objetivo claro de promover una cultura de Prevencin de los

Defectos al Nacimiento en Mxico, tenemos como misin participar en la lucha
contra los defectos al nacimiento en nuestro pas, utilizando como estrategia
fundamental la prevencin.
Visin: Nuestra visin se traduce en ser promotores para la prevencin de los
defectos al nacimiento. Para alcanzar este fin, participamos en el estudio, la
investigacin, la informacin y la difusin de estos problemas, apoyando cualquier
actividad que armonice en esta lucha.

Misin: Apoyar la integracin y cohesin nacional, y de Mxico con el mundo, a travs de

la entrega confiable, oportuna y a precios accesibles de cartas, mensajes y envos de la
sociedad.
Visin: Ser una empresa confiable que satisfaga las necesidades de correspondencia y
envos de toda la poblacin con estndares internacionales de calidad, competentes e
innovadores, teniendo un segmento prioritario en la atencin de grandes usuarios, que
garantice el servicio universal de correos, que permita modernizarnos, diversificarnos y
consolidarnos como una organizacin con autonoma de gestin que cuente con un
ambiente laboral productivo.

VI.

ESTRUCTURA DEL PLAN

35

EL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA

La planeacin trata de decir, Qu hacer?, Cmo hacerlo?, Dnde hacerlo?, Quin lo
va a hacer? Cundo hacerlo?, es un proceso que seala anticipadamente cada accin o
actividad que se debe realizar.
En si, la planeacin es una actividad que da previamente las respuestas a las
interrogantes anteriores, relacionadas con las cuatro reas bsicas de toda empresa:
produccin, mercados, finanzas y esta relacin depende la vida de la empresa.

El propsito principal de la planeacin

estratgica
consiste
en
descubrir
las
oportunidades y los peligros futuros para
elaborar planes ya sea para explotar o evitarlos.
El proceso de planeacin estratgicos es
formular estrategias maestras y programas. La
estrategia maestra se define como misiones,
propsitos, objetivos y polticas bsicas, mientras
que las estrategias de programa se relacionan
con la adquisicin, uso y disposicin de los
recursos para proyectos especficos, tales como

36

la construccin de una nueva planta en el

extranjero.

Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de
implantacin cubre toda la gama de actividades directivas incluyendo la motivacin,
compensacin, evaluacin directiva y procesos de control.
En trminos generales el proceso de la planeacin estratgica inicia con el
establecimiento de metas organizacionales, define estrategias, polticas y consiste en:
a) Definir el negocio y establecer una misin estratgica;
b) Establecer los objetivos estratgicos y las metas de desempeo;
c) Formular una estrategia para alcanzar los objetivos y desempeo deseados;
d) Preparar y ejecutar el plan estratgico,
e) Evaluar los resultados y reformular el plan estratgico y/o su aplicacin.
No existe ningn patrn sencillo para la organizacin de la planeacin estratgica, que
pueda adaptarse a todas las empresas, ni hay una organizacin para la planeacin que se
pueda considerar como la nica y la mejor. Los factores que influyen en la organizacin
de la planeacin varan en forma significativa entre las diferentes empresas.
Los factores principales que influyen en el diseo de los sistemas de planeacin.
El tamao de una empresa es una dimensin importante para determinar el tipo de
sistema de planeacin que sta puede adoptar.
Las propiedades de una compaa pequea sugiere mayor inexactitud, flexibilidad e
informalidad que aquellas de una gran empresa. Adems, entre estos dos tipos de
compaas existen diferencias considerables en cuanto al papel que desempea el
ejecutivo en jefe en la planeacin y la manera en que se establecen y se comunican las
metas, se evala y emplea el medio ambiente en la planeacin y en la toma de
decisiones, la relacin entre los directores subordinados (personal y los altos ejecutivos y
la forma en que se relacionan los planes operativos con los estratgicos.

37

En compaa pequea el sistema

de planeacin puede ser mucho
ms sencillas por que hay mucho
menos personas involucradas y las
operaciones son menos complejas
que en las grandes. Adems, los
ejecutivos
de las
pequeas
empresas muchas veces pueden
ser o son presionados para
resolver problemas momentneos
y as no disponen de tiempo para
pensar en estrategias. En las
empresas grandes, debido a que
cuentan con ms personal, el
ejecutivo en jefe puede dedicar
ms tiempo a cuestiones de
estrategias.
La manera en la que estn
organizadas
las
compaas
importantes influir en los sistemas
de planeacin, es decir una
compaa con una organizacin
central, que se ocupa en un solo
negocio (Por ejemplo, compaas
de seguros o empresas del
servicio pblico). Tendrn un
sistema relativamente ms sencillo
que aquellas con centros de
utilidad
descentralizados,
encargados de varios diferentes
negocios independientes.

La complejidad del medio ambiente influye tambin en forma importante en los diseos de
los sistemas. Las empresas que se enfrentan a un medio ambiente relativamente estable,
en el cual existe poca competencia, tienden a no utilizar la planeacin y en caso de que la
utilicen sta ser formal y ritualista.
Considerando lo anterior los puntos de partida para la planeacin estratgica formal son:

38

La creacin e implementacin de un plan de mercadotecnia completo permite que la

empresa alcance sus objetivos de mercadotecnia y tenga xito. Sin embargo, el plan de
mercadotecnia slo ser tan bueno como la informacin que contenga, as como el
esfuerzo, la creatividad y la reflexin que intervinieron en su creacin.
Un buen sistema de informacin de mercadotecnia es decisivo para un anlisis situacional
amplio y preciso.

39

La estructura global de un plan de mercadotecnia no debe visualizarse como una serie de

pasos secuenciales de planeacin. Muchos de los elementos del plan de mercadotecnia
se deciden simultnea y conjuntamente con los dems departamentos.
El contenido del plan ser diferente de acuerdo con la compaa y su misin, objetivos,
mercados meta y componentes de su mezcla de mercadotecnia. Todo plan es especfico
para la empresa que lo formul.
Un plan de Marketing ha de estar bien organizado y estructurado para que sea fcil
encontrar lo que se busca y no se omita informacin relevante.
El primer fin implica cierta redundancia. Debe haber, por fuerza, varias cuestiones que
sean tratadas en otros tantos apartados para que, de este modo, sea posible encontrarlas
sin tener que adivinar el lugar de ubicacin. El segundo exige que el Plan recoja todas las
posibles cuestiones y alternativas de una manera exhaustiva; as, una organizacin
completa ayuda a no olvidar nada importante.
A continuacin, se describir las partes de que consta un Plan de Marketing:
Sumario Ejecutivo
Tambin llamado resumen global. Es el resumen del conjunto del Plan. Incluye la
definicin del producto que se pretende comercializar, detallando la ventaja diferencial que
se posee sobre otros productos semejantes de la competencia y como se espera
mantenerla; la inversin necesaria, tanto al comienzo como a travs del tiempo y los
resultados esperados, expresados en cifras de rendimiento de la inversin, ventas,
beneficio, cuota de mercado, etc.
El sumario ejecutivo es muy importante cuando se desean obtener recursos para la
ejecucin del proyecto. Deber por tanto, resumir la totalidad del Plan de Marketing en
unos pocos prrafos, a lo sumo en unas pocas pginas; dejando claro que el tema ha sido
estudiado con seriedad y profundidad y que la propuesta tiene futuro y razonables
posibilidades de xito.
Las razones anteriores obligan a que su redaccin sea hecha al final del Plan. No
obstante, y por las mismas razones ya expuestas, debe situarse al principio del Plan, ya
que la misin ha de ser la de convencer a quien haga las veces de analista del Plan, de
que este siga leyendo.
ndice del Plan
El ndice es importante aunque el Plan conste de pocas pginas, pues es necesario que
quien analice el Plan pueda encontrar inmediatamente lo que busca. Si no lo hace
rpidamente, pensar que la informacin buscada no esta recogida en absoluto.
Introduccin
Permite explicar las caractersticas del proyecto para el que se realiza el Plan. Esta ms
centrada al producto que a su vertiente econmica. El objeto de la introduccin es
describir el producto de modo tal que cualquier persona, conozca o no a la empresa,
comprensa perfectamente lo que se propone. Debe dejar lo suficientemente claro en que
consiste el producto y qu se pretende hacer con el.
Viene a ser una definicin ms o menos formal, del objeto del proyecto: el producto o
servicio. Al contrario que el sumario ejecutivo, cuya virtud fundamental (aparte de la

40

claridad de ideas) es la concisin, la introduccin puede ser todo lo extensa que sea
necesario para dejar bien claros los conceptos.
Anlisis de la situacin
Suministra un conocimiento del entorno econmico en el que se desenvuelve la empresa
y la respuesta de los competidores. Permite, en una palabra, analizar objetivamente las
circunstancias que pueden afectar el proyecto.
Este anlisis se ha diferenciado en tres partes diferenciadas: las condiciones generales,
las condiciones de la competencia y las condiciones de la propia empresa.
Condiciones generales: Son las que afectan a todo el sistema econmico o a
todo el sector en el que la empresa esta inmerso. Pueden ser tecnolgicas,
econmicas, sociales, del entorno, polticas, legales, culturales, etc. Tambin hay
que incluir un anlisis de la coyuntura econmica, que tendr que ser examinada
brevemente. Las principales lneas de poltica econmica a considerar son las
referidas al dficit pblico y control de la inflacin, concertacin social, presin
fiscal y desgravacin de inversiones, facilidades crediticias y fomento de las
exportaciones.
Condiciones de la competencia: Su importancia deriva del hecho de ser los
nicos integrantes del entorno que van a actuar deliberadamente contra los
intereses de la empresa. Se presenta con detalle a los principales posibles
competidores, sus productos, sus debilidades, puntos fuertes, cuotas de mercado
proveedores y estrategias y tcticas actuales y previsibles en el futuro.
Condiciones de la propia empresa: Como para los competidores, describe los
productos actuales, experiencia, know how, relaciones con los proveedores y
agentes financieros, para finalmente, agrupar toda esta informacin en una serie
de puntos fuertes y dbiles.
Anlisis del Mercado Objetivo
Una vez considerado el entorno econmico y los factores externos que en el futuro
pueden afectar la marcha de la empresa, el paso siguiente consiste en analizar la
situacin y perspectivas del sector concreto en el que la empresa se ubicar 2. Esto se
consigue definiendo, a su vez, al cliente del producto a colocar en el mercado, donde
compra, con que frecuencia y por qu, tanto para los consumidores finales, como para
aquellos que utilizan el bien como intermedio para producir, a partir de l, otros bienes.
Es importante resaltar los motivos por los que el mercado objetivo seleccionado esta
mejor dispuesto a comprar el producto que otros mercados3.
Para definir el mercado objetivo, se utilizan criterios demogrficos 4, geogrficos5,
psicolgicos6, y estilo de vida.
Problemas y Oportunidades
2 Adems de definir el mercado al cual se piensa dirigir.
3 El tamao del mercado tambin tiene su importancia.
4 Edad, renta, educacin, nmero de hijos, etc.
5 Localizacin del mercado.

41

Los planes de marketing frecuentemente sealan como aprovechar las oportunidades,

pero en s, no aportan soluciones convincentes de los problemas, o incluso no los
analizan. Un Plan debe resaltar los problemas y determinar la mejor forma de actuar ante
ellos, ayudando de esta manera a poner en prctica el Plan.
Objetivos y Metas
Entendiendo que objetivos en el Plan de Marketing, son los que se proponen alcanzar con
el, las metas son una descripcin ms precisa y explicita de estos objetivos. Estos
ltimos han de cumplir ciertos objetivos para ser tiles:
Deben ser precisos: Se ha de saber cuantitativamente, si ello es posible y si no, de un
modo preciso, si se han alcanzado los objetivos.
Deben tener un plazo de consecucin: Una fecha para saber si han sido
alcanzados. Suele ser necesario, tambin, establecer varias metas intermedias,
acompaadas por sus fechas correspondientes, para saber si se va por buen
camino para la consecucin de los objetivos principales en el plazo previsto.
Adems ese plazo ha de ser adecuado.
Deben ser factibles: Su consecucin en el plazo previsto debe ser posible, pues
en caso contrario se produce un abandono del proyecto por parte de los
implicados, cuya consecuencia es que lo realizado sea menos que lo que en
condiciones normales se hubiese conseguido.
Deben constituir un reto para las personas que participen en el Plan: Si son
demasiado fciles de alcanzar o rutinarios, los sujetos implicados perdern
motivacin y no se aprovechar bien el Talento Humano disponible.
Por esto, es fundamental dedicar el tiempo necesario para saber que es exactamente lo
que se quiere lograr, donde se pretende llegar cuando puede conseguirse, plantendolo
de un forma a la vez, ambiciosa y razonable.
Aqu, se debe tambin analizar la ventaja diferencial o competitiva que limita competencia
directa dentro del sector, asegurando a la empresa, que dispone de ella, un margen de
beneficios sobre los competidores a largo plazo si se es capaz de mantener esa ventaja7.
Desarrollo de las Estrategias de Marketing
Trata las lneas maestras que hay que seguir para alcanzar los objetivos propuestos,
incluyendo el anlisis de las relaciones de los agentes contrarios: los competidores.
Una definicin que aclara bastante el concepto de estrategia en un entorno empresarial
es: el modo en el que la empresa pretende ganar dinero a largo plazo, es decir, el
conjunto de acciones que la empresa pone en prctica para asegurar una ventaja
competitiva a largo plazo.
Se excluyen las polticas coyunturales como precios de promocin, reduccin de precios,
cambios en la forma de distribucin de los productos. Se trata de algo a ms alto nivel: en
que mercado hay que estar; si hay que seguir, por ejemplo, una poltica de liderazgo en
6 Modo de pensar de los consumidores que lo forman.
7 Ejemplos de esta ventaja pueden ser: Liderazgo en costos, diferenciacin del
producto, mejor servicio al cliente, etc.

42

costos o, por el contrario, si hay que emprender una poltica de diferenciacin de

producto, etc.
Desarrollo de las Tcticas de Marketing
Simple y llanamente, los mtodos empleados para llevar a cabo las estrategias. Muestran
el modo de ejecutar la estrategia definida en el punto anterior. Son descritas mediante el
manejo de las variables de marketing, es decir, producto, precio, promocin y plaza.
Ejecucin y Control
Hay que analizar todas las cifras relevantes del proyecto a travs del tiempo, con objeto
de facilitar la puesta en marcha, ejecucin y control del proyecto:
El Potencial del Mercado: Lo que el mercado puede absorber del producto y de
productos semejantes del mismo sector.
El Potencial de Ventas: Capacidad del mercado para absorber las ventas de la
empresa, calculado a partir de cuotas de mercado actuales y extrapolaciones. Por
supuesto, est incluido dentro del potencial del mercado y es menor, a lo sumo,
como aquel.
La Previsin de Ventas: Parte del potencial de ventas que se puede cubrir con la
produccin de la empresa. No siempre es posible cubrir todo lo que el mercado
demanda, incluso en muchos casos el intentarlo no es ni siquiera aconsejable
desde el punto de vista de obtener el mximo beneficio.
La Gestin del Proyecto: Empleando los mtodos PERT o CPM.
El anlisis del Punto de Equilibrio: Nmero mnimo de unidades vendidas que le
permiten a la empresa cubrir sus costos fijos.
Ratios Econmico Financieros: Clculo de balances, cuentas de prdidas y
ganancias, de previsin del flujo de efectivo y control del cuadro de mandos de la
empresa8.
Resumen
Aqu, se vuelven a apuntar las ventajas, costos y beneficios, y se hace constar con toda
claridad, la ventaja diferencial que sobre los competidores ofrece nuestro producto o
servicio.
Apndices
Deben incluir toda la informacin relevante que no haya sido incluida en el Plan, pero que
est referenciada en el Plan. Conviene relacionar cada apndice con la seccin
correspondiente.

EJEMPLO DEL PROGRAMA DE DESARROLLO DEL PLAN DE MERCADOTECNIA

TAREA

SEMANA DESPUES DEL INICIO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1
0 1

1
2

Investigacin secundaria en demografa,

factores de la situacin
Investigacin de mercados en relacin con
la demanda potencial
Auditoria del entorno de los competidores y
las compaas
8 Balanced Score Card

43

Investigacin del entorno neutral

Establecimiento de objetivos, metas y
estrategias general
Desarrollo y especificacin de tcticas,
investigacin de mercadotecnia adicional
segn se requiera
Desarrollo y calculo de implementacin e
informacin de control
Escritura y desarrollo de documento del
plan de mercadotecnia
William A. COHEN. Plan de mercadotecnia. Tercera edicin. Ed. CECSA

44

Modelos de Planeacin Estratgica

A continuacin se relacionan diferentes modelos que han sido creados para la Planeacin
y Gestin Estratgica de una empresa, propuestos por varios autores.

1.

Centro Latinoamericano de Administracin para el Desarrollo.

Etapas para el proceso de planeacin estratgica.

2.

1.

Determinacin de la misin o razn de ser.

2.

Determinacin de la estrategia.

3.

Determinacin de las tcticas.

4.

Determinacin de los proyectos.

Marwin Bower
Etapas para el proceso de planeacin estratgica.
1.

Establecimiento de objetivos.

2.

Estrategia de planeacin.

3.

Establecimiento de Metas

4.

Desarrollar la filosofa de la compaa.

5.

Establecer polticas.

6.

Planear la estructura de la organizacin.

7.

Proporcionar el personal.

8.

Establecer los procedimientos

9.

Proporcionar instalaciones.

10.

Proporcionar el capital.

11.

Establecimiento de normas.

12.

Establecer programas directivos y planes organizacionales.

45

3.

13.

Proporcionar informacin controlada.

14.

Motivar a las personas.

Dr. Carlos C. Martnez Martnez

Proceso formal de planeacin estratgica.
1.

Formulacin de Metas

2.

Identificacin de objetivos y estrategias actuales

3.

Anlisis ambiental

4.

Anlisis de recursos

5.

Identificacin de oportunidades estratgicas

6.

Determinacin

7.
4.

Jos R. Castellanos Castillo y Orlando A. Garca.

Modelo para el diseo de la estrategia.

5.

1.

Determinacin de la misin.

2.

Matriz DAFO.

3.

Factores claves.

4.

Escenario de actuacin.

5.

Determinar reas de resultados.

6.

Elaboracin de objetivos.

7.

Definicin de estrategias

8.

Plan de Accin.

Carlos Gmez Pardo

46

Modelo de planeacin estratgica

1.

6.

Plasmar cuales son las realizaciones de la empresa y cuales son

los puntos fuertes y dbiles.

2.

Accin Inmediata.

3.

Clasificacin de los objetivos de la empresa.

4.

Conocer el entorno.

5.

Conocer las expectativas.

6.

Valores de las alternativas.

7.

Preparacin e implementacin.

Harold Koontz
Modelo de planeacin estratgica

7.

1.

Los diversos insumos organizacionales

2.

El perfil de la empresa.

3.

Orientacin de Alta Gerencia.

4.

Objetivos de la Empresa.

5.

El ambiente interno actual.

6.

El ambiente externo.

7.

Desarrollo de las estrategias.

8.

Planeacin e implementacin.

Fernando Cambranos, Montesinos Hernndez y David Bustelo.

Modelo de planeacin estratgica
1.

Finalidades y objetivos generales: graduando la utopa.

2.

Los exponentes claves de la accin.

47

8.

3.

Estructura organizativa.

4.

Infraestructura de apoyo.

5.

A mejor relacin, mejor informacin.

6.

Financiacin.

7.

Mecanismos de evaluacin.

8.

Tiempo de estrategia.

Jorga A. Ruso Len.

Modelo del diseo de la estrategia

9.

1.

Determinacin de la misin.

2.

Matriz DAFO.

3.

Formulacin de la visin

4.

Determinar reas de Resultados Claves.

5.

Elaboracin de los objetivos.

6.

Definicin de las estrategias.

7.

Plan de accin.

8.

Diseo organizativo.

9.

Sistema de Control.

Jorge Enrique Venegas.

Modelo de planeacin estratgica
1.

Anlisis del entorno (diagnostico de la empresa) .

2.

Revisin de la misin..

3.

La posicin estratgica.

48

4.

Metas y Objetivos.

5.

Formulacin y estrategias.
5.1- Innovacin de productos.
5.2- Penetracin de Mercado.
5.3- Desarrollo de productos.
5.4- Desarrollo de Mercados.
5.5- Diversificacin.
5.6- Resegmentacin.
5.7- Diferenciacin
5.8- Refuerzo.

10.

6.

Programa y apoyos tcticos.

7.

Ejecucin y Control.

8.

Retroalimentacin.

9.

Anlisis del Entorno.

10.

Repeticin.

Dr. Jaime Toira Guilera.

Etapas del proceso de planeacin estratgica
1.

Preparacin: Conocimientos previos de la empresa y definicin del

plan.

2.

Misin, propsitos y objetivos primarios.

3.

Puntos fuertes y dbiles. Diagnostico.

4.

Entorno Actual y previsto.

5.

Resumen de evaluacin de la empresa (proceso iterativo).

6.

Establecimiento del "gap" y los supuestos para su resolucin.

7.

Desarrollo y evaluacin de alternativas.

8.

Adopcin y redaccin del plan.

49

50

UNIDAD II
Anlisis de la situacin

51

Objetivo. Establecer

el proceso de planeacin de
mercadotecnia, que permita, sobre la base de la
investigacin y anlisis, estructurar un plan estratgico.

I.

ANLISIS DEL AMBIENE MACRO Y MICROAMBIENTE

EL ENTORNO DEL MARKETING

Definicin del entorno del marketing.
El entorno del marketing son los participantes y fuerzas externas que influyen en la
capacidad del marketing para desarrollar y mantener transacciones exitosas con su
consumidor objetivo. Se trata pues de un elemento de profunda incidencia sobre la
empresa, el cual tan pronto puede representar ventajas como inconvenientes, y la
empresa debe utilizar sus sistemas de investigacin de mercados y so informacin del
marketing para observar el medio cambiante en el que se desenvuelve.
El entorno del marketing est formado por dos distintos sub entornos que denominamos
como microentorno y macro entorno. El microentorno est formado por las fuerzas
cercanas a la compaa que influyen en su capacidad de satisfacer a los clientes, esto es:
la empresa, los mercados de consumidores, los canales de marketing que utiliza, los
competidores y sus pblicos. Por otra parte est el macro entorno, el cual consiste en las
grandes fuerzas sociales que influyen en todo el microentorno: demogrficas,
econmicas, naturales, tecnolgicas, polticas y culturales.

52

EL MACRO ENTORNO
La empresa y sus proveedores, distribuidores, clientes competidores y pblicos
interactan en un amplio macro entorno conformado por fuerzas que suponen
oportunidades y amenazas para la empresa. Dentro del macro entorno se distinguen seis
fuerzas principales:
1. Ambiente demogrfico. La demografa es el estudio de las poblaciones humanas en
cuanto a dimensiones, densidad, ubicacin, raza, sexo, edad, ocupacin y otras muchas
variables. El ambiente demogrfico que afecta a la empresa es muy importante en el
marketing puesto que involucra a las personas las cuales constituyen los mercados. Por
tanto en la variable demogrfica del macro entorno podemos estudiar diversos aspectos,
como por ejemplo:
Cambios en la estructura de edad de la poblacin
Cambios en la familia
Cambios geogrficos en la poblacin
Crecimiento en la poblacin mundial
2. Ambiente econmico. El ambiente econmico est constituido por factores que
influyen en el poder de compra y los patrones de gasto de los consumidores. Los
mercados necesitan tanto el poder de compra como los consumidores, y este poder de
compra depende de los ingresos del momento, de los precios, los ahorros y el crdito. Por
todo esto es importante que el marketing tenga en cuenta las principales tendencias en
los ingresos y en los cambios en los comportamientos de consumo. Como ejemplo por
tanto podemos estudiar en este sentido los siguientes aspectos:
Cambios en los ingreso
Cambios en las pautas de consumo
Desempleo
Desarrollo de los pases emergentes
3. Entorno medioambiental. En l se incluyen los recursos naturales que afectan a las
actividades de marketing. Principalmente son cuatro las tendencias a tener en cuenta
respecto al ambiente natural:
-

Escasez de materias primas. Para las empresas que utilizan recursos que son
escasos los costes se incrementan sin remedio pero habra problemas en
traspasar estos costes al consumidor
Incremento en los costes de energa. Como ejemplo de la problemtica que
representa est la crisis del petrleo de los aos 70.
Incremento en los niveles de contaminacin. Es una situacin que trasciende a la
opinin pblica que se siente preocupada por lo que puede suponer una
oportunidad para las empresas vigilantes.
Intervencin del gobierno en la administracin de los recursos naturales. Las
empresas pueden verse afectadas por medidas gubernamentales y grupos de
presin que reglamenten la utilizacin de los recursos.

4. Ambiente tecnolgico. El ambiente tecnolgico est formado por fuerzas que influyen
en las nuevas tecnologas y dan lugar a nuevos productos y oportunidades de marcado.
Las tecnologas son elementos de cambio que pueden suponer tanto el xito como el
fracaso de una empresa, por el simple hecho de que las tecnologas nuevas desplazan a
las viejas. Por ello las empresas deben estar pendientes de las nuevas tendencias.

Principalmente:
- Cambios tecnolgicos ms rpidos. Las empresas que no se mantengan al da en
cuanto a los cambios tecnolgicos pronto vern que sus productos quedan
desfasados y dejarn pasar nuevos productos y oportunidades de mercado.
- Oportunidades ilimitadas. La nica traba es que los nuevos productos que surjan
de las tecnologas ahora en desarrollo debern ser prcticos y no demasiado
costosos.
- Presupuestos elevados para la investigacin y el desarrollo. Este hecho provoca
que las empresas se interesen ms por resolver problemas cientficos que por
inventar nuevos productos vendibles, por ello se estn integrando cada vez ms
las funciones del marketing dentro de las reas de investigacin y desarrollo.
- Mayor cantidad de reglamentos. Ante la creciente complejidad de los productos el
pblico precisa saber si son seguros, con lo cual se suelen establecer controles
sanitarios y de seguridad sobre los productos a fin de que no se entrae peligro
hacia el consumidor. Esto obliga a las empresas a adaptarse a los reglamentos de
control de este tipo que se imponen as la hora de lanzar un producto al mercado.
5. Ambiente poltico-legal. Las decisiones en el mbito del marketing tienen mucho de
influencia por parte del estrato poltico y las decisiones que se toman en l. El entorno
poltico est formado por las leyes, las agencias gubernamentales y los grupos de presin
que influyen en los individuos y organizaciones de una sociedad determinada. Dentro de
este ambiente poltico cabe destacar las siguientes fuerzas que influyen en el entorno de
la empresa:
-

Legislacin para las empresas. Estas leyes suelen ser de diversas caractersticas:
de proteccin a las empresas unas de otras (leyes de competencia desleal); de
proteccin de los consumidores de las practicas comerciales desleales o con el
objetivo de proteger los intereses de la sociedad en contra del comportamiento
comercial sin restricciones. Estas leyes siguen desarrollndose, con lo cual las
empresas debern estar atentas a este desarrollo con el fin de acoplar sus
programas de marketing a las legislaciones.

6. Ambiente socio-cultural. Est constituido por las instituciones y otras fuerzas que
influyen en los valores bsicos, percepciones, preferencias y comportamientos de la
sociedad. Las siguientes caractersticas culturales pueden influir en la toma de decisiones
de marketing:
- La auto-imagen: autosatisfaccin
- Relacin de la gente con la sociedad
- Relacin con las organizaciones
- Visin del universo
- Sub-culturas.
- Cambios en los valores culturales secundarios. Modas, tendencias
de la sociedad que van evolucionando y abriendo paso a nuevas
necesidades que las empresas pueden ver como oportunidades de
negocio.

OTRAS VARIABLES
La Economa
o Renta per capita
o Crecimiento de la renta
o Tasa de desempleo

Tasa de inflacin
Confianza del consumidor y del inversor
Niveles de inventario
Tasas de cambio de moneda
Balanza comercial
Salud financiera y poltica de los socios comerciales
Balanza de pagos
Tendencias a futuro
Poltica
o Clima poltico, nivel de actividad del gobierno
o Estabilidad y riesgo poltico
o Deuda del gobierno
o Dficit o supervit presupuestario
o Nivel de impuestos corporativos y personales
o Impuestos
o Aranceles de importacin
o Restricciones a la exportacin
o Restricciones en flujos financieros internacionales
Legislacin
o Ley del salario mnimo
o Leyes de seguridad en el empleo
o Leyes sindicales
o Legislacin sobre propiedad industrial e intelectual
o Legislacin anti-monopolio
o Leyes sobre das de cierre por festivo
o Licencias municipales
o Legislacin que incentiva la inversin
Tecnologa
o Eficiencia de infraestructuras, incluyendo: carreteras, puertos, aeropuertos,
hospitales, educacin, sistema de salud, comunicaciones, etc.
o Productividad industrial
o Nuevos procesos de fabricacin
o Nuevos productos y servicios de la competencia
o Nuevos productos y servicios de los socios de la cadena de suministro
o Cualquier nueva tecnologa que pudiera tener influencia en la compaa
o Coste y accesibilidad a la electricidad
Ecologa
o Preocupaciones ecolgicas que afecten a los procesos de produccin de la
empresa
o Preocupaciones ecolgicas que afecten a los hbitos de compra del
consumidor
o Preocupaciones ecolgicas que afecten a la producto de la empresa por
parte del consumidor
Sociocultural
o Factores demogrficos como:
Tamao de la poblacin y distribucin
Distribucin por edades
Niveles de formacin
Niveles de ingresos
o
o
o
o
o
o
o
o

Orgenes tnicos
Afiliaciones religiosas
Actitudes en relacin a:
Materialismo, capitalismo, libertad de empresa
Individualismo, papel de la familia, papel
colectivismo
Papel de la iglesia y la religin
Consumismo
Medioambientalismo
Importancia del trabajo, orgullo y xito
Estructuras culturales como:
Diettica y nutricin
Acceso a la vivienda

del

gobierno,

EL MICROENTORNO
EL microentorno son aquellas fuerzas cercanas a la empresa que influyen en su
capacidad de satisfacer a sus clientes; la propia empresa, los suministradores, los
intermediarios de marketing, los clientes la competencia o los grupos de inters son las
principales fuerzas que convienen distinguir en este microentorno.
1. La propia empresa. Los diferentes departamentos que forman la empresa
influyen directamente en las funciones del departamento de marketing. En
este departamento se deben tomar decisiones que concuerden con los
planes de la alta direccin, adems se debe estar en contacto con otros
departamentos: en finanzas se intentan conseguir fondos para cubrir el
presupuesto de los planes de marketing, en investigacin y desarrollo se
dedica al diseo de los productos con aquellos atributos que pretenden
incluirse en l segn el plan de marketing, el de compras se preocupa por
obtener provisiones y materiales, en contabilidad se comparan ingresos y
costes para de manera que se `pueda comprobar si se estn cumpliendo
los objetivos de marketing.
2. Suministradores. Son aquellas empresas que proporcionan recursos a la
empresa para producir los bienes y servicios. Las variables que afectan de
una manera ms directa son: nmero de proveedores, tamao del
proveedor, poder de negociacin y poder de mercado. Tendencias en este
sentido:
- Integracin hacia atrs. Para evitar problemas de suministros las
empresas establecen su propia rea de suministros.
- Produccin just in time
- Planificacin de las compras a largo plazo. De esta manera los
departamentos de compras pueden aprovecharse de descuentos.
Inputs de marketing
3. Intermediarios de marketing. Empresas que ayudan a la promocin,
distribucin y venta de los bienes y servicios de la organizacin hacia un
pblico objetivo. Hay que estudiar el nmero, el tamao, poder de mercado
y condiciones de negociacin. Tendencias:

Luchas fabricante-distribuidor. El fabricante deja de tener la relevancia de la que

gozaba en la pasada para pasar a ser el distribuidor el que pone las condiciones.
Marcas: lder, retadora y del distribuidor
4. Clientes. Se debe realizar un estudio de las oportunidades y amenazas de
los diferentes mercados de clientes a los que se dirige la empresa, cada
uno de ellos tendr unas caractersticas especiales que exigirn un
cuidadoso anlisis del vendedor.
5. Competencia. Estudio de las oportunidades y amenazas derivadas de
aquellas empresas que desde un punto de vista amplio compiten con los
bienes y servicios de nuestra empresa. Hay que estudiar variables como

La competencia actual y potencial (puntos dbiles y fuertes)

Estrategias pasadas y actuales
Barreras de entrada al sector
Productos sustitutivos de los nuestros

6. Grupos de inters. Se trata de cualquier colectivo que tenga o pueda

tener un impacto sobre la capacidad de la empresa para poder desarrollar
y alcanzar sus objetivos de marketing. Son grupos:

II.

Financieros
Medios de masas
Instituciones pblicas
Acciones populares: de inters general o interno (sindicatos)
El departamento de relaciones pblicas es aquel que se encarga de
mantener el contacto con estos grupos.9

ANLISIS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

En una poca de fuertes y frecuentes cambios, el xito o fracaso de las organizaciones

est condicionado en un alto grado por la habilidad que muestran para aprovechar las
oportunidades o enfrentar las amenazas que el tiempo trae consigo.
Conceptualmente el problema es un tanto simple: por un lado se realiza un anlisis
externo para identificar los cambios que vienen (oportunidades y amenazas), mientras
que por el otro realiza un anlisis interno para establecer qu capacidad tiene la empresa
para hacerles frente (fortalezas y debilidades), para sobre esta base definir las estrategias
que convienen seguir.

9 http://members.fortunecity.es/robertexto/archivo9/marketing1.htm#4.-

Como antecedentes para este anlisis se necesita conocer los claroscuros del futuro: En
qu grado puede ser conocido el futuro (que va de la virtual certeza hasta la plena
incertidumbre y cmo influye esto en las formas de planeacin.

INCERTIDUMBRE DEL FUTURO

Hace tiempo se ha tenido que abandonar la idea

de un futuro estable dada la continua aparicin de
cambios sorpresivos y radicales de alto impacto,
lo que en ocasiones ha llevado a adoptar una
posicin tremendista en la que se marca que poco
o nada puede ser predecible, por lo que la
planeacin carece de sentido.
Como aqu se concibe el futuro, ningn extremo
es del todo cierto o falso, dado que el futuro no es
homogneo, sino que est compuesto por
distintas zonas que van del claro hasta la sombra
total en cuanto a la certidumbre de lo que cabe
esperar, conforme a lo cual varan las formas de
planeacin.

Zonas clara: Esta zona est formada por cambio en el medio ambiente que
prcticamente ya se encuentran presentes o para los que existe virtual certeza en cuanto
a lo que est por venir, como es el caso de eventos predeterminados y tendencias
estables que se extienden en el tiempo.
En estas condiciones, la estrategia a seguir es una de compromiso, realizando como
programas de accin bien definidos para cumplir con los nuevos requerimientos y lograr
un trnsito ordenado y provechoso al futuro.
Zona de grises: Constituye una extensin de la anterior zona, en la que los valores
estimados no son fijos sino que se ubican en un margen, por lo que la estrategia debe ser
flexible para responder a valores altos, medios o bajos.
Zona de penumbra: En este caso no hay un conocimiento cierto o nico del futuro,
aunque razonablemente se pueden asignar probabilidades a los distintos eventos o
resultados, en cuyo caso la estrategia adquiere un carcter contingente esto es, se
planteara un plan de accin para responder a cada posible situacin.
Zona de tinieblas: El futuro se presenta como una incgnita, ya sea por falta de
informacin o entendimiento, adems de las genuinas sorpresas.
Al dominar la incertidumbre, la estrategia que queda es mantener un monitoreo estrecho e
ir haciendo los ajustes pertinentes conforme se requieran.

Tcnicas de pronsticos
Para anticipar el futuro que cabe esperar se cuenta con un variado conjunto de
herramientas, cuyo poder y lmites no quedan siempre claros, por lo que aqu se presenta
un panorama general.

Tcnicas de extrapolacin: se busca conocer el futuro a

partir de los datos del pasado, como una continuacin del
mismo, lo que lleva a tcnicas como la regresin, las
series de tiempos, nmeros ndice o simples grficos.
Entre sus ventajas destacan la factibilidad para su
aplicacin, el que no requieren de un conocimiento
profundo del fenmeno de inters, que cuentan con un
buen soporte terico y que tienen buena aceptacin por
su objetividad (al partir de datos concretos).
Su lmite es cuando no se dispone de los datos
suficientes o stos no son confiables, as como cuando
tal historial deja de ser representativo debido a alguna
discontinuidad que implique una ruptura con el pasado.

Modelos causales y de simulacin: En donde se busca reproducir la realidad y por ese

medio ver al futuro.
Sus ventajas son que permiten atender cambios estructurales y que no requieren de
abundante informacin estadstica; a cambio de ello son muy exigentes en cuanto a la
profundidad del conocimiento de las variables modeladas y sus relaciones, adems del
tiempo y esfuerzo requerido, lo que con frecuencia los hace imprcticos.
Tcnicas de consulta a expertos: En las que se aprovecha el conocimiento intuitivo de la
gente para apuntar al futuro.
Con frecuencia es el nico recurso con sentido prctico que queda, su defecto son los
posibles sesgos de los expertos y la introduccin del problema de falsa respuesta.
Monitoreo: En lugar de anticipar el futuro se tratan de detectar en forma temprana los
cambios que vienen, para as dar una respuesta lo ms oportuna posible, con la
desventaja de que puede ser tardo.

ANLISIS EXTERNO

Con los trminos de oportunidad y amenazas se hace

referencia a aquellas condiciones favorables o
desfavorables para la empresa que derivan de los
cambios que se dan en el medio ambiente; entre tales
cambios se incluyen tanto las nuevas situaciones que de
alguna manera ya estn presentes, como los hechos que
al futuro pueden verificarse.
El procedimiento que se sugiere para establecer las
oportunidades y amenazas ms significativas contempla
las siguientes etapas:

1. Explorar el medio ambiente para definir los cambio ms significativos que se han dado
en los ltimos tiempos y los que se pudieran anticipar para el futuro;
2. Indicar qu probabilidad o grado de certeza se atribuye a la ocurrencia de cada uno de
esos cambios
3. Establecer qu oportunidades y qu amenazas se abren para la firma si llegan a
materializarse dichos cambio; y,
4. Finalmente, valorar el nivel de impacto que se tendra.
As, se integra una lista de oportunidades y amenazas para las que se debe preparar la
empresa, que se recomienda reducir a un mnimo al dirigir la atencin a los retos de
mayor relevancia.
Para analizar el examen del medio ambiente se sugiere pensar en los tres siguientes
niveles:
Ambiente general: Aqu se colocan aquellos factores de carcter general que al variar
pueden tener un impacto directo o indirecto en la organizacin, como son los cambios
econmicos, sociales, polticos o legales.
Ambiente operativo: Corresponde a aquellos elementos con los que la empresa
interacta, como son los proveedores, rivales o sociedad cercana, cuyo cambio tambin
representa una importante fuente de oportunidades y amenazas.
Ambiente interno: En este nivel se hace referencia a cambios que si bien se dan en el
interior de la empresa, su ocurrencia escapa del control de la misma, como podra ser una
huelga o algn siniestro.
Dentro del anlisis externo se realiza un anlisis de clientes, anlisis de la competencia,
anlisis del mercado y anlisis del entorno.
El anlisis externo tiene una componente importante en el proceso de pensamiento
estratgico.

Provoca que el Presidente de la compaa y el grupo de alta direccin desarrollen nuevas

opciones o alternativas estratgicas y tomen distancia de los problemas operacionales del
da a da.
El reto es buscar la estrategia desde el punto de vista del cliente, la competencia, el
mercado y el anlisis del entorno.
Slo existe una definicin
propsito de un negocio:

del

CREAR UN CLIENTE
El propsito del negocio est fuera
de la empresa.
Propsito fundamental del anlisis externo es identificar
Oportunidades: Son tendencias o eventos que pueden llevar a la empresa a un cambio
significativo incrementando las ventas y las utilidades, siempre y cuando s de una
respuesta estratgica apropiada.
Amenaza: Son tendencias o eventos futuros que provocaran un severo impacto
disminuyendo las ventas y utilidades, si no se da una respuesta de carcter estratgico a
tiempo.
Cuestionamientos estratgicos: Estn relacionados con reas de incertidumbre acerca
del negocio o del entorno que tiene el potencial de afectar la estrategia, puede generar un
rea estratgica con necesidades criticas de informacin.
Escenarios: Son exploraciones del futuro con base a diferentes hiptesis: Surge la
necesidad de hacerlos con base a oportunidades, amenazas y cuestionamientos
estratgicos, constituyen opciones estratgicas.
El anlisis externo debe estar permanentemente enfocado a encontrar aquellos que tenga
un impacto en la estrategia, generando o evaluando opciones estratgicas.

Decisiones estratgicas (conceptos)

Donde competir: Decisiones de inversin
Cmo tratar a los negocios existentes?
Invertir en su crecimiento
Mantenerlos como estn
Cosechar (mnima inversin)
Liquidarlos
Qu direcciones de crecimiento deben recibir inversin?
Si la decisin es crecer, como hacerlo?
Penetracin de mercado
Expansin del producto
Expansin del mercado
Debe enterarse a nuevos negocios?
Cmo competir: Directrices Funcionales?

Cules deben ser las directrices funcionales?

Directriz de posicionamiento, directriz de segmentacin, directriz de distribucin, directriz
de manufactura, directriz de sistemas de informacin.
Desarrollo de ventajas competitivas sostenibles
Cules son los factores clave de xito?
Qu habilidades y activos deben establecerse y desarrollarse?

Decisiones estratgicas (ejemplos):

Introduccin de nuevos productos

Introduccin de nuevos procesos
Nuevos negocios/empresas
Expansin de capacidad instalada
Cierre de un negocio/producto
Introduccin a nuevos mercados
Decisiones de desarrollo tecnolgico
Alianza estratgica
Adquisiciones y fusiones
Venta de una empresa
Entrar al mercado de capitales
Acciones a tomar ante un cambio brusco e inesperado de la
paridad de la moneda.

ANLISIS DE CLIENTES
Segmentacin
Quines son los compradores y usuarios?
Quines son los mayores compradores?
Quines son los clientes potenciales de mayor atractivo?
Cmo pueden agruparse los clientes en grupos lgicos basados en sus necesidades,
motivaciones o caractersticas?
Cmo puede segmentarse el mercado en grupos que requieran una misma estrategia de
negocios?, considerando variables tales como: aplicacin; nivel de uso; requerimientos
del producto/servicio; tipo de organizacin; sensibilidad al precio; ubicacin geogrfica.
Motivacin
Qu elementos del producto/servicio son los ms estimados por el cliente?
Cules son los objetivos del cliente?, Qu es lo que en realidad estn comprando?
Cmo difieren los diferentes segmentos en sus prioridades de motivacin?
Necesidades Insatisfechas
Por qu estn algunos clientes insatisfechos?
Por qu estn cambiando de marca o proveedores?
Tienen problemas con nuestros productos/servicio?
Tienen problemas con nuestro productos/servicio?
Tienes problemas con los productos/servicios de la competencia?
Cules son las necesidades identificadas por lo clientes que no estn siendo cubiertas?,
Existen necesidades insatisfechas que no han sido identificadas por los clientes?

Variables de segmentacin
Relacionadas al cliente: Geografa, tipo de organizacin, tamao de la empresa, estilo de
vida, sexo, edad, ocupacin.

Criterios de segmentacin: Productos industriales

Relacionadas al producto: Tipo de usuario, uso, beneficio buscado, sensibilidad al precio,
competidores, aplicaciones, lealtad a la marca.
Factor de segmentacin

Mercados de productos industriales

Caractersticas
organizacin

Sector
Localizacin
Tamao
Tecnologa
Rentabilidad
Estrategia

de

la

Necesidades del cliente y preferencia

sobre
el
producto
Requerimientos
tcnicos
Asistencia
de
los
proveedores
Preferencia
de
marcas
Calidad
Necesidades de servicio

Situacin de compra

ANLISIS INTERNO

Una vez que se han definido las principales oportunidades y

amenazas, el trabajo que sigue es valorar los elementos con los
que se cuenta para ofrecer una respuesta apropiada, lo que
clsicamente se refiere como el establecimiento de fortalezas y
debilidades
La capacidad de respuesta est en funcin del nivel y la calidad
de los recursos, las habilidades que se han logrado desarrollar o
la posicin que ocupa la empresa, lo que hace una lista larga de
factores por considerar, por lo que se deben enfocar los aspectos
clave.

Una manera gil y productiva para identificar las fortalezas y debilidades crticas resulta
de preguntar directamente lo siguiente:
EN
EL
CASO
OPORTUNIDAD
Fortaleza

DE

Debilidad

Qu favorece su Qu

UNA EN
EL
CASO
AMENAZA
Fortaleza
lo Qu

DE

UNA

Debilidad

permite Qu

hace

aprovechamiento?

impedira o lo evitarla
o vulnerable a la
limitara?
neutralizarla?
empresa?

De donde de manera natural se sigue qu tipo de acciones que son requeridas para
aprovechar las oportunidades o anular las amenazas, tomando como base los puntos
fuertes y tratando de construir una posicin firme en aquellas reas dbiles que limitan o
ponen en riesgo el futuro de la organizacin.
LA ESTRATEGIA BASADA EN LOS RECURSOS
Los recursos de la empresa son el fundamento de la estrategia, entendidos estos como
sus recursos y capacidades. Podemos decir que un recurso es un activo, un stock, con el
que la empresa pretende crear valor y obtener beneficios; una capacidad es un flujo,
precisamente la puesta en valor de los recursos, la generacin de rentas desde el
momento en que los recursos empiezan a trabajar.
En la actualidad vivimos en una economa de empresa, en la que son las empresas las
que crean el mercado. Hay nuevos productos, se plantean nuevas necesidades, y todo
ello es fruto de la investigacin e innovacin de las empresas. Ya no estamos en una
economa de mercado sino que el mercado lo crean las empresas. Las condiciones han
cambiado, porque el mundo cambia continuamente, es ms dinmico e incierto, y para
ello deben estar preparadas las empresas.
Por estas condiciones cambiantes, no basta con conocer el mercado, ya que esto lo
puede hacer cualquier empresa. Hay que diferenciarse, hacer cosas distintas, y para ello
hay que basarse en la innovacin y el cambio a partir del profundo conocimiento de los
recursos con los que se cuenta.
En un entorno estable, el anlisis externo es ms importante. Pero en la actualidad, y con
el fenmeno de la globalizacin como teln de fondo, el entorno para nada es estable. Por
ello, el anlisis interno es ms importante en este sentido en funcin de cuantos ms
recursos que nos diferencien tengamos como para cambiar la estructura de un sector.
Como vemos en el grfico, la relacin principal en este entorno cambiante es la que une
la empresa, representada en sus recursos y capacidades, y la estrategia. Es la
constatacin de que han cambiado las tornas desde el anlisis de Porter, cuando las
condiciones eran muy estables.

ANLISIS DE LA CARTERA PRODUCTO-MERCADO (ANLISIS PORTFOLIO

O BCG)
El mtodo ms simple, cuantitativo y conocido de anlisis de productos o centros de
estrategia, es el desarrollado por el Boston Consulting Group, a finales de los aos 60 y
se materializa en la matriz de crecimiento-cuota de mercado. Este mtodo es tambin
conocido por Anlisis BCG o Anlisis Portfolio.
Este enfoque considera el cash flow (beneficio + amortizaciones) como la variable ms
importante a la hora de la toma de decisiones sobre la composicin de la cartera de
productos o centros de estrategia de una empresa, y sobre cmo asignar los recursos.

Es importante que se consiga un equilibrio dentro de la empresa, para ello los productos
excedentarios, que estn dando liquidez a la empresa, deben financiar a los deficitarios.
El enfoque del BCG parte de dos premisas:

La liquidez obtenida a travs de las operaciones de la empresa es funcin del

coste unitario, que a su vez es funcin del volumen de ventas y de la experiencia,
los que finalmente dependen de la cuota de mercado (efecto escala, relacionado
con los costes fijos).

La liquidez necesaria para la inversin en instalaciones, equipo y capital circulante

es funcin de la tasa de crecimiento del sector en el que se encuentra la empresa
o el segmento estratgico de negocio.

As pues, la estrategia asociada a cada centro de estrategia vendr determinada por los
dos factores de los que depende el cash flow de la empresa, esto es, al ser el cash flow
una funcin de la cuota de mercado relativa y de la tasa de crecimiento de la empresa o
sector, las diferencias respecto a estos dos factores nos indicarn la estrategia a seguir.
A nivel operativo y con una adaptabilidad prctica, se puede utilizar el BCG para analizar
la gama de productos de la empresa, los de la competencia e incluso las redes de
franquicia. Una vez conocidas las variables que enmarca la matriz de crecimiento-cuota
de mercado, el siguiente paso es la construccin de dicha matriz.

MATRIZ DE CRECIMIENTO-PARTICIPACIN (BCG)

Durante la dcada de los aos 60s se desarrollaron varias tcnicas para analizar las
operaciones de una empresa diversificada y verla como un portafolio de negocios.
Estas tcnicas aportaban un marco de referencia para categorizar los diferentes negocios
de una empresa y determinar sus implicaciones en cuanto a asignacin de recursos.
Vamos a esbosar una de las tcnicas ms usadas, la cual es identificada como creacin
de The Boston Consulting Group (BCG): la matriz crecimiento-participacin.
La matriz crecimiento-participacin se basa en dos dimensiones principales:

El ndice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de crecimiento anual

del mercado de la industria a la que pertenece la empresa.

La participacin relativa en el mercado, que se refiere a la participacin en el

mercado de la Unidad Estratgica de Negocios con relacin a su competidor ms
importante. Se divide en alta y baja y se expresa en escala logartmica.

Aparece aqu el concepto de Unidad Estratgica de Negocios (UEN) la cual tiene tres
caractersticas:

Es un solo negocio de la empresa o un conjunto de sus negocios relacionados

entre s, al que la empresa puede hacerle planeamiento separadamente del resto
de la compaia.

Tiene sus propios competidores

La Unidad est a cargo de un gerente responsable de su operacin y de sus

resultados econmicos, a quien la casa-base le asigna objetivos de planeacin
estratgica y recursos apropiados.

La matriz crecimiento-participacin busca establecer dos aspectos:

La posicin competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios dentro de su

industria.

El flujo neto de efectivo necesario para operar la UEN.

La matriz crecimiento-participacin parte del principio que est operando la curva de

experiencia y que la empresa con la participacin de mercado ms grande es a la vez
lider en costos totales bajos.

La figura muestra una matriz crecimiento-participacin, dividida en cuatro cuadrantes. La

idea es que cada UEN que se ubique en alguno de estos cuadrantes tendr una posicin
diferente de flujo de fondos, una administracin diferente para cada una de ellas y una
posicin de la empresa en cuanto que tratamiento debe darle a su portafolio. Las UENs
se categorizan, segn el cuadrante donde queden ubicadas en estrellas, signos de
interrogacin, vacas lecheras y perros. Sus caractersticas son las siguientes:
Estos conceptos de tasa de crecimiento y cuota de participacin, debidamente
combinados, permitieron al Boston Consulting Group efectuar una clasificacin de los
productos, segn el posicionamiento de los mismos, de cara a analizar la cartera,
atendiendo a su capacidad de generacin o consumo de ingresos, y como consecuencia,
establecer diferentes estrategias. La representacin grfica de estas variantes se realiza
plasmando en el eje de abscisas la cuota de mercado conseguida, y en el eje de
ordenadas la tasa de crecimiento del producto respecto a su mercado. De esta manera se

obtiene una matriz o tablero dividido en cuatro cuadrantes. Cada uno de stos representa
la posicin de un producto, atendiendo a su capacidad de generacin de flujos (cash flow)
y a sus necesidades monetarias. As se establecen diferentes categoras de productos o
grupos de productos. En el grfico de la matriz, las coordenadas (X - X') e (Y - Y') indican
la media del sector, tanto de la cuota de participacin en el mercado como de la tasa de
crecimiento.
Diversos autores mantienen que el eje de coordenadas (X - X') es equivalente a la masa
crtica, es decir, que su tasa de crecimiento est por encima o por debajo del 10 por 100;
en la prctica, esto no es posible ni til ya que en etapas de ralentizacin de un
determinado sector, crecer por encima del 5 por 100 puede situar a la empresa por
encima de la competencia convirtiendo sus productos en estrella o nios.
Productos interrogante-nios
Los productos interrogantes o nios son aquellos situados en mercados de gran
crecimiento con reducidas cuotas de mercado relativas, lo que implica unos beneficios
reducidos, y la necesidad de grandes inversiones para mantener sus cuotas de mercado
y, por supuesto, aumentarlas. Las unidades situadas en esta zona podrn ser productos
que se introducen por primera vez en un mercado ya existente, productos introducidos
con anterioridad pero que por algn motivo no alcanzaron una alta cuota de mercado, o
productos que llegaron a tener una alta cuota de mercado pero la perdieron.
Generalmente son productos con crecimiento alto en el mercado y cuotas pequeas de
participacin. Representan el futuro de la empresa, razn por la cual precisan de una
gestin adecuada de precios, promocin, distribucin... que se traduce en unas
necesidades de inversin de recursos. Son los llamados a ser productos estrella.

Signos de Interrogacin (llamados tambin Gatos Salvajes o Nios Problema)

o

Baja participacin en el mercado

Mercados creciendo rpidamente

Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento

Generadores dbiles de efectivo

La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en ste negocio

Productos estrella
Los situados en mercados de crecimiento elevado y cuota de mercado alta reciben el
nombre de estrellas. stos se caracterizan por tener un cash flow equilibrado, ya que los
grandes beneficios obtenidos se compensan con las grandes necesidades de dinero para
financiar su crecimiento y mantener su cuota de mercado. Situados en la fase de
crecimiento, son los que presentan mejores posibilidades, tanto para invertir como para
obtener beneficios.
En estos productos es bsico mantener y consolidar su participacin en el mercado, para
lo cual a veces ser necesario sacrificar mrgenes y as establecer barreras de entrada a

la competencia. La poltica de precios puede ser una estrategia importante, pues permite
elegir entre obtener unos menores flujos de caja a cambio de aumentar la cuota de
mercado. Algunas compaas abandonan el producto en esta fase para mantener un
liderazgo de imagen.

Estrellas
o

Alta participacin relativa en el mercado

Mercado de alto crecimiento

Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el

crecimiento

Utilidades significativas

Productos vaca lechera

Los productos situados en mercados de crecimiento bajo y cuota de mercado alta reciben
el nombre de vacas lecheras. stos son generadores de liquidez, ya que al no necesitar
grandes inversiones van a servir para financiar el crecimiento de otras unidades, la
investigacin y desarrollo de nuevos productos, y retribuir al capital propio y ajeno.
Estos productos se sitan normalmente en la fase de madurez, con alta cuota de mercado
y tasa de crecimiento baja o nula. Son productos con una gran experiencia acumulada,
costes menores que la competencia y, como consecuencia, mejores ingresos. Constituyen
la base fundamental para permitirnos financiar los productos interrogantes, su
investigacin y desarrollo, y compensar los sacrificios de ingresos exigidos a los
productos estrella.
Es necesario tener presente que las expectativas de crecimiento de estas vacas
lecheras son nulas, que no precisan fondos adicionales y que ms pronto o ms tarde
llegarn a su etapa de declive. Por tanto, las inversiones deben estar orientadas
exclusivamente a mantener la cuota alcanzada, mientras se consigue la sustitucin por
productos estrella.

Vacas Lecheras
o

Alta participacin en el mercado

Mercados de crecimiento lento

Generan ms efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado

Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios

Mrgenes de utilidad altos

Productos perro
Los productos con reducidas cuotas de mercado y bajo crecimiento reciben el nombre de
perros. Son verdaderas trampas de liquidez, ya que debido a su baja cuota de
mercado, su rentabilidad es muy pequea y es difcil que lleguen a ser una gran fuente de
liquidez, por lo que estn inmovilizando recursos de la empresa que podran ser invertidos
ms adecuadamente en otros centros. Las unidades situadas en esta zona podrn ser:

Productos que no tuvieron xito en alcanzar una posicin de liderazgo durante la

etapa de crecimiento.

Nuevas marcas recientemente introducidas en el mercado para competir con los

productos vacas lecheras.

Productos que han pasado de ser vacas lecheras a ser perros.

Tienen una tasa de crecimiento y cuota de mercado pequea. La principal caracterstica

de estos productos es que, en la mayora de los casos, difcilmente sern rentables.
Existen competidores con mejores costes, mayor experiencia y cuota, y mejores ingresos.
Son productos difciles de impulsar, reposicionar y que absorben muchas horas de
dedicacin injustificadas, por lo cual no es lgico invertir en ellos. La mejor estrategia para
estos productos es utilizarlos como generadores de caja hasta donde den de s o tratar
de encontrar un segmento, un nicho de mercado, apto para ellos, en los que, marcando
una diferenciacin, pueda alcanzarse una participacin alta y defenderla. Asimismo, hay
compaas que mantienen productos en esta categora por imagen de empresa o de
marca, pues de otra forma no tendran una gama completa de productos. Excepcin a lo
aqu expuesto son todos los productos realizados artesanalmente cuyos ingresos
econmicos son positivos, pero que la propia filosofa de elaboracin no les permite la
fabricacin en serie y, por tanto, el crecimiento.

Perros
o

Baja participacin en el mercado

Mercados de crecimiento lento

Pueden generar pocas utilidades o a veces prdidas

Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas

Ubicadas la UENs dentro de la matriz crecimiento-participacin, el siguiente paso que da

la empresa es estructurar sus negocios, sostenerlos, ordearlos o eliminarlos. El anlisis
de las UENs no debe hacerse en forma esttica. El escenario debe ser dinmico para ver
donde estaban las UENs en el pasado, donde estn ahora y donde se preve que estn
en el futuro. Las UENs con futuro tienen un ciclo de vida: comienzan siendo signos de

interrogacin, pasan luego a ser estrellas, se convierten despus en vacas lecheras y al

final de su vida se vuelven perros.
La matriz crecimiento-participacin fundamentalmente es una herramienta til de
diagnstico para establecer la posicin competitiva de un negocio, pero es a partir de all
cuando la empresa entra en otra fase y con otros sistemas de anlisis para determinar la
estrategia que deben seguir sus UENs.

Cartera ideal de productos

Atendiendo a la clasificacin realizada por el BCG, las empresas han de mantener bien
equilibrada su cartera, es decir, deben tener introducindose en el mercado productos con
perspectivas de futuro en categoras de productos interrogantes y productos estrellas,
adems de los productos vacas lecheras, que proporcionan ingresos a travs de los
cuales se realizarn inversiones y acciones de investigacin y marketing en los anteriores.
Tambin pueden tener productos perros, siempre que estn bien diferenciados y posean
un ciclo concreto de mercado. La representacin grfica de la cartera se realiza mediante
una nube de puntos, ubicando stos en el lugar que les corresponda por su participacin
en el mercado y tasa de crecimiento.
Diferentes tipos de estrategias genricas
El enfoque del BCG propone cuatro tipos de estrategias, todas ellas en trminos de cuota
de mercado. Determinar cul es la ms apropiada depende, entre otros motivos, del
mercado actual del producto, de su ciclo de vida, de los recursos de la empresa, y de las
posibles reacciones de la competencia.
A este respecto, vuelvo a recordar que el trmino cuota de mercado, aun siendo
importante, ha dejado parte de su protagonismo al de cuota de cliente. Estas actuaciones
estratgicas, que transmiten sus objetivos expresados en cuota de mercado, son cuatro:

Aumentar la cuota de mercado. Puede ser una accin ofensiva o defensiva,

dependiendo de si busca un incremento de la rentabilidad, en el primer caso; o, en
el segundo, si busca la obtencin de la cuota de mercado crtica que le permita
sobrevivir en el mercado.

Conservar la cuota de mercado. Que es la adecuada para productos que estn

en la etapa de madurez y que tienen grandes cuotas de mercado relativas, debido
a que en dicha etapa los hbitos de compra suelen ser ms estables y difciles de
cambiar, y un intento de incrementar la cuota sera a expensas del resto de los
consumidores. Es la estrategia ms adoptada, siempre plantendose cul es la
manera ms rentable de mantener la cuota del mercado.

Cosechar. Consiste en maximizar los beneficios a corto plazo y el cash flow,

dejando que la cuota de mercado disminuya. Para llevar a cabo esta estrategia es
necesario reducir los costes al mximo. Es la estrategia ms apropiada para la
gama de productos que tenga una reducida cuota de mercado en mercados de
poco crecimiento.

Retirarse. Consiste en liquidar el producto, ya que los recursos podrn ser

utilizados mejor en otra parte. Se deber aplicar a aquellos productos de estrategia
con una cuota de mercado inferior a la crtica

El cuadro de mando
Es un concepto creado por los profesionales de Harvard, Robert Skaplan y David P.
Norton, a principios de los 90 como herramienta estratgica de gestin que debe
entenderse como un panel en el que aparecen los principales indicadores de
funcionamiento de cualquier organizacin y sus objetivos para que, de un solo vistazo,
podamos ejercer los sistemas de control oportunos.
En el cuadro de mandos integral o balance score card aparecen las seales de
funcionamiento de cualquier empresa, lo que contribuye a gestionarla de la forma ms
adecuada.
Como documento escrito servir en todo momento como herramienta de trabajo y de
referencia para asegurarnos que, realmente, se est avanzando hacia los objetivos
establecidos, haciendo lo que se haba previsto y alcanzando, como resultado, las metas
establecidas, ayudndonos a tomar decisiones de accin cuando se produzcan
desviaciones.
Servir tambin para detectar la aparicin de contingencias (actividades, proyectos,
requerimientos, etc.) no previstas inicialmente y para ayudarnos a encuadrarlas dentro de
los objetivos, tomando decisiones sobre su utilidad y conveniencia de ser desechadas o
trasladadas o, por el contrario, ser integradas en el plan, adjudicndoles su prioridad
correspondiente dentro del plan de actuacin.
Cmo se estructura?
La estructura del plan enmarcado por el cuadro de mando, ser diferente en funcin del
nivel en que se encuadre dentro de la organizacin. Si partimos de un plan a nivel global
tendremos que responder al siguiente esquema:

Vemos por tanto que el plan director, por un lado, se subdivide en los planes estratgicos
de las diferentes reas en las que se estructura la empresa. Sin nimo de ser exhaustivo,
estas reas pueden ser, por ejemplo, las siguientes:

reas de staff:

Organizacin y sistemas.
Jurdica.
Comunicacin.
Responsabilidad corporativa.
Etctera.

reas de lnea u operativas:

Marketing.
Comercial.
Financiera.
Recursos humanos.

 I+D.
Produccin.
Etctera.
Debe decirse aqu que, en el caso de una gran empresa puede existir una estructura
divisional para atender a diferentes mercados o, incluso, diferentes unidades de negocio.
En este caso, la estructura puede ser ms compleja, con reas de staff, reas operativas
y divisiones, etc.
Centrndonos en el caso ms sencillo, cada rea bsica podr tener, a su vez, subreas,
as, un rea de marketing puede tener las subreas de comunicacin, publicidad,
investigacin de mercados Un rea comercial puede tener zonas, etc.
En cualquier caso, del plan director emana el plan operativo anual (POA) compuesto por
los planes operativos de las diferentes reas.
El plan operativo de cada rea deber contener los siguientes puntos:

Objetivos, es decir, qu es lo que queremos conseguir.

Plan de actuacin, es decir:

Qu vamos a hacer para conseguirlo.

Cmo vamos a hacerlo.
Cmo vamos a controlar que vamos por el buen camino.

Presupuesto, es decir, los recursos de todo tipo que tenemos previsto emplear
para ejecutar el plan.

Cmo se trabaja con el plan?

En funcin de los objetivos a alcanzar, el plan debe ir desglosndose y concretndose
hasta alcanzar el plan de actuacin de cada uno de los miembros del equipo en el rea,
subrea o departamento; para ello, el responsable:

Marcar prioridades.

Analizar los datos disponibles.

Tomar decisiones.

Establecer un plan o calendario de trabajo.

A partir de estos planes individuales de trabajo en los que se aporta a cada miembro del
equipo:

Informacin general necesaria para el desarrollo de sus actividades.

Objetivos generales, hasta el nivel que deba conocer.

Objetivos particulares, desglosados hasta el nivel que se considere operativo.

Actividades generales a realizar para alcanzar esos objetivos.

Recursos disponibles.

Plan base de trabajo con el mando.

Otras actividades generales, comunes o de coordinacin.

A partir de aqu se establece una sistemtica de trabajo en base a reuniones en las que,
de manera general, se revisar:

Objetivos.

Repaso de las actividades realizadas y resultados alcanzados.

Anlisis de desviaciones (si las hubiese).

Metas a alcanzar hasta la prxima reunin.

Plan de trabajo (actividades a realizar) hasta la prxima reunin.

Recursos necesarios.

En su caso, formacin especfica.

Punto de partida
El punto de partida para cualquier plan es siempre la situacin actual. Cuanto ms se
conozca de la misma, no slo en cuanto a resultados, sino en cuanto a las actuaciones
que han conducido a la misma, mejor ser la calidad del plan, es por ello que siempre es
conveniente la realizacin de una auditora previa de gestin realizada con criterios
objetivos y profesionales.
Independientemente de los objetivos estratgicos y planes de accin, a largo plazo ser
imprescindible contemplar todos los asuntos y tareas que, en la actualidad, reclaman
atencin ms o menos inmediata, analizndolos cuidadosamente, viendo sus
implicaciones, priorizndolos e incluyndolos finalmente en los planes operativos, de
manera que se compatibilice el corto plazo con el medio y el largo desde una perspectiva
estratgica.
reas de control y mejora en su cumplimiento
Por bien estructurados que estn los planes, stos no servirn de nada si:

Perdemos de vista los objetivos (es decir, nos sumergimos en la tarea sin
reflexionar en por qu y para qu la estamos realizando).

Nos olvidamos de acudir frecuentemente al plan para asegurarnos de que lo

seguimos.

No analizamos los resultados y reconstruimos en base a los mismos.

Caemos en la realizacin de actividades cmodas de baja o nula prioridad pero

de aparente utilidad.

Para evitar estos peligros, la nica medicina preventiva es una disciplina rigurosa en
cuanto a las reuniones de seguimiento a todos los niveles, de manera que
sistemticamente se constate que se avanza hacia donde estaba previsto y se corrijan las
desviaciones y, sobre todo, las actividades cmodas que nada aportan a los objetivos y
frenan recursos vitales.
Dejamos para el final la peor de las amenazas que es, una vez realizado, ver al propio
plan como tal, como una presin, agobio La persona tiene naturalmente una cierta
tendencia a la anarqua y todo plan atenta contra ella. Cualquier plan sufrir esta
amenaza en mayor o menor medida: desde el directivo o mando, que tender a
olvidarlo hasta los miembros del equipo que tendern a buscarle pegas e
inconvenientes para, ms o menos inconscientemente, torpedearlo.
El nico remedio contra esta amenaza es el compromiso absoluto con el plan de los
mximos responsables y una rigurosa disciplina en su seguimiento.

LA MATRIZ RMG
La matriz RMG es una herramienta de anlisis en marketing, netamente espaola, que ha
sido desarrollada con xito por la empresa consultora que le da nombre. La creacin de la
matriz RMG no ha sido casual sino que ha sido el fruto de ms de 16 aos de
investigacin y experiencia en marketing. Lejos de ser una mera ilusin terica, la matriz
se ha venido aplicando en casos concretos de empresas y productos a los que se le han
realizado auditoras de marketing, siendo un elemento vital para valorar su situacin o la
de sus productos en el mercado.
A grandes rasgos, la matriz RMG analiza los factores internos y externos de la empresa
que pueden ser determinantes para conocer su grado de competitividad, as como la
aceptacin o rechazo que un determinado producto o servicio recibe del mercado. A veces
la aparicin de un nuevo producto que parece responder a las directrices ms exigentes y
que da cumplida respuesta a todas las necesidades, podra ver rechazada su aceptacin
sin una lgica aparente, por tan slo pertenecer a una determinada empresa, que durante
mucho tiempo ha ejercido una actividad comercial de espaldas al mercado; a nivel popular
se ha odo comentar el mercado siempre pasa factura. Muchas empresas piensan que
presentar un producto innovador es suficiente para triunfar en el mercado y vemos que no
es as, ya que tan slo el conocimiento profundo de las diferentes variables que puedan
alterar los comportamientos del mercado, permite ubicar la empresa o el producto en una
zona cercana a la excelencia y por tanto ser altamente competitivo.
Cada da influye ms la imagen de la compaa en el mercado. El producto o servicio no
es algo individual o aislado, sino que su aceptacin puede estar condicionada por

elementos intrnsecos diferenciadores: precio, tecnologa... o por otros externos al propio

producto como la imagen dentro del sector y/o mercado, etc.
A ttulo de resumen cabe resaltar de la matriz:

Primera y nica realizada por una empresa espaola, ya que las existentes nos
han venido principalmente de EE UU [BCG (Boston Consulting Group),
McKinsey...].

Estudia un aspecto poco analizado en otras matrices: el grado de competitividad

de la empresa frente al mercado.

Eminentemente prctica.

Ser preciso que el equipo directivo y la alta direccin estn dispuestos a aceptar
la posible crtica de los resultados obtenidos.

A partir de su puesta en marcha, los resultados medios obtenidos superan el 15

por 100 sobre los objetivos marcados.

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Aplicacin de la matriz RMG

Para empezar, la matriz se fundamenta en el estudio de 10 variables que pueden ser
adaptadas en su momento a las particularidades de la compaa y del sector donde opere
(al final del captulo indicamos las propias a una cadena de franquicias y a Internet para
conocer dos ejemplos prcticos). Segn la valoracin que se le d a cada una de estas
variables dentro de la empresa estudiada (eje vertical), y en funcin tambin al grado de
autonoma y profesionalidad del departamento de marketing (eje horizontal), la matriz ir
configurando una forma de pirmide que se acercar a la forma de pirmide perfecta
cuanto mayor puntuacin consiga en la suma de estas dos coordenadas.
La altura de dicha pirmide (suma de las 10 variables estudiadas) se traducir en la
aceptacin o rechazo del mercado hacia la empresa o producto. La base de la pirmide
estar en funcin del grado de autonoma y profesionalidad del departamento de
marketing, lo que nos configurar la solidez y reconocimiento del departamento de
marketing.

En cualquier caso, vamos a indicar las variables que, segn nuestra experiencia
profesional y de forma general, influyen ms sobre el mercado.
Nivel de innovacin en la compaa
No debe caerse en el error de trabajar extensivamente a corto plazo o alargar en su ciclo
de vida un buen producto o una buena idea que han obtenido la aceptacin del mercado,
dando por supuesto que si se explotan al mximo sus bondades se obtendrn grandes
beneficios de forma permanente. En realidad, lo que puede suceder es que se provoque
el denominado efecto fatiga, con el consiguiente deterioro de imagen y prdida de
cotizacin econmica. La innovacin en los productos, imagen y estrategias sern uno de
los principales pilares de xito en las compaas del siglo XXI. La empresa debe conocer
lo que quiere su cliente hoy; pero sobre todo, lo que desear en el futuro.
Atencin al cliente
Todas las empresas reciben un nmero de reclamaciones anuales que debern ser
atendidas como si se tratase de nuestro nico cliente. Conocer el porcentaje de
reclamaciones realizadas, as como la ratio de las atendidas satisfactoriamente es vital
para la compaa que quiere conservar su posicionamiento en el mercado. Cada cliente
no atendido ser un prescriptor negativo.
El mercado ha entrado en una dinmica donde el cliente, como eje central de toda
estrategia de marketing, debe ser atendido como estaba previsto, por ello cualquier
desviacin que se produzca en este sentido redundar negativamente en la imagen de la
empresa.
Poltica de comunicacin de la compaa
Una empresa que pretenda mantener un liderazgo deber ser reconocida por todos los
grupos sociales, es decir tanto por el mercado como por sus clientes internos o
trabajadores. Por ello ha de mantener una adecuada comunicacin tanto interna como
externa, independientemente de considerar que ha llegado el momento de darse a
conocer al mercado.
Por ello, y en un momento dado, la compaa cree que ha llegado la hora de ampliar
mercados y dirigirse al consumidor, tiene las mismas oportunidades, y por tanto las
mismas dificultades, para darse a conocer que la empresa pequea. Esto ser debido a
que es una desconocida para el mercado, pues no ha sabido comunicar su liderazgo
durante aos y, por lo tanto, no se le reconoce su garanta de fabricante de calidad que ha
acumulado. En un plan de marketing, tan importante es la cobertura de objetivos
cuantitativos como cualitativos.
Infraestructura inadecuada
Las expectativas que a veces puede alcanzar el mercado ante la aparicin de un nuevo
producto son a veces insospechadas. La empresa debe estar preparada para una
demanda superior, tanto a nivel de produccin como de mantenimiento y atencin.
Aunque es difcil que ocurra el milagro de superar las expectativas, ninguna compaa
puede permitirse el lujo de ser incapaz de dar respuesta a stas. El outsourcing aporta
soluciones vlidas a esta limitacin.

Desconocimiento del cliente

Muchas empresas no podran contestarnos sobre quin es su cliente real, cules son sus
necesidades y sus tendencias, o en qu porcentaje dividen sus targets. Este tipo de
compaas suele estar centrado en los procesos de produccin de espaldas al mercado,
que es donde realmente se producen las expectativas de demanda. Saber quin es
nuestro cliente, qu quiere y, sobre todo, qu desear maana es imprescindible para no
perder nuestro posicionamiento en el sector.
Poltica de fijacin de precios
Toda empresa que mantenga elevados precios sin una estrategia comercial que avale esa
poltica, sufrir un fuerte rechazo de mercado, una vez que stos inicien su camino hacia
la normalidad, principalmente ante la aparicin de nuevos competidores.
Capacidad de cambio (adquiera aqu el libro "El Poder del Ingenio")
Este fenmeno suele producirse en el caso de empresas que crecen hasta constituirse en
compaas importantes. Aumenta el temor al riesgo, a la innovacin, y crece la burocracia
interna, lo que ralentiza la puesta en marcha de cualquier proyecto. Si adems esta
empresa entra en Bolsa, el miedo al riesgo es todava mayor, pues habr que dar cuenta
de sus inversiones al accionariado y cualquier resultado negativo se ver plasmado en su
cotizacin.
Por eso, muchas compaas que aumentan de tamao pierden competitividad,
especialmente si se desenvuelven en sectores dinmicos. De hecho, un 80 por 100 de las
innovaciones tecnolgicas actuales las realizan las pequeas y medianas empresas.
Existen ejemplos claros de ello en los sectores de nuevas tecnolgicas exceptuando a
General Electric.
Fidelidad de la clientela
A travs de esta variable se evaluar el grado de aceptacin o rechazo que puede existir
por parte del cliente frente a una situacin, ya sea sta coyuntural o definitiva.
El siglo XXI est marcando el gran protagonismo del marketing relacional, donde tiene
como principal objetivo la creacin de las tcnicas precisas para la mejor fidelizacin del
cliente.
Menosprecio de la competencia
Ninguna empresa debe ser considerada pequea, como para no tenerla en cuenta.
Grandes compaas multinacionales se han llevado grandes sustos con pequeos
competidores que poco a poco han ido hacindose con su cuota de mercado.
Durante los ltimos tres aos, varias empresas pequeas dentro del sector de nuevas
tecnologas han dado ejemplo de ello con unos departamentos de I+D+i muy
desarrollados, una gestin profesionalizada de su fuerza de ventas y un excelente servicio
de atencin al cliente.
Nivel de posicionamiento
La evolucin del mercado ha dado lugar a una etapa donde lo esencial no es serlo, sino
parecerlo, donde lo que prima es lo que llamamos marketing de percepciones, es decir,

lo que importa verdaderamente es lo que percibe el mercado de nosotros, de nuestra

empresa y de nuestra marca. Por ello, debemos utilizar todas las herramientas que el
marketing pone a nuestro alcance para posicionarnos en la mente del consumidor para
que ste nos perciba de manera positiva y as, paralelamente, posicionarnos en el
mercado de forma ms competitiva.
Estudio y anlisis de zonas
Dependiendo de la puntuacin obtenida por la empresa a partir de los 10 aspectos
analizados y teniendo en cuenta que cada variable tiene una puntuacin subjetiva mxima
de 0,5, sta se encontrar en alguna de las situaciones descritas a continuacin:

Posicin

Objetivo

Actuacin

Barranco

Salir

Revisin absoluta

Pared

Escalar

Reestructurar

Semilla

Labrar

Adecuar necesidades

Valle

Esmerarse

Continuar mejorando

Cumbre

Mantenerse

Saber estar

Barranco
Cuando la puntuacin media obtenida en la valoracin de las 10 variables analizadas
alcanza un valor entre cero y un punto, diremos que la empresa estudiada se encuentra
en una zona denominada barranco.
La caracterstica principal de esta etapa es la ausencia total de un plan de marketing, la
empresa est actuando de espaldas al mercado, aunque puede estar obteniendo
beneficios econmicos. Esta compaa est abocada al fracaso si se produce un cambio
en las condiciones de su sector como, por ejemplo, la supresin del monopolio ejercido, o
la apertura del mercado en el que opera.
En este caso, el objetivo es salir del barranco, por lo que ser preciso realizar una revisin
absoluta de todas las variables de marketing llevadas a cabo por la empresa, si es que
existen.

Pared
Nos encontramos en esta fase cuando la puntuacin media obtenida por la empresa
oscila entre uno y dos puntos. Las empresas situadas en esta zona se caracterizan por
una posicin negativa, es decir, arrastran el lastre de una imagen deteriorada en el
mercado, sin llevar a cabo ninguna accin para mejorarla.
Se encuentra, por tanto, ante una pared que es necesario escalar o derrumbar para crear
una imagen positiva. La actuacin de las empresas que estn ubicadas en esta zona de la
pirmide debe ir encaminada a la reestructuracin de sus sistemas de marketing.
Semilla
En este caso, la empresa habr obtenido una puntuacin media entre dos y tres puntos.
La caracterstica principal de esta fase es la adecuacin de sus acciones de marketing a
la realidad, de cara a mejorar su situacin, el punto de partida no es malo, pero es
necesario trabajar para que se obtengan los frutos.
Podramos, pues, definir el objetivo de esta etapa como labrar, se produce el inicio del
cambio y ser necesario ir revisando y adaptando las diferentes acciones de marketing a
las condiciones del mercado y la propia empresa.
Valle
La puntuacin media obtenida por la empresa oscila entre tres y cuatro puntos. La
caracterstica principal de esta fase es que la empresa se encuentra bien posicionada en
el mercado, desarrolla un plan de marketing que se adecua, en su mayora, a las
condiciones del mercado, pero es necesario continuar mejorando. El objetivo, pues, ser
trabajar en detectar las posibles reas de mejora de su plan de marketing que le estn
impidiendo alcanzar la excelencia del mercado.
Cumbre
Es la mejor situacin en la que puede encontrarse una empresa ya que est recogiendo
los frutos del trabajo realizado. La imagen de la compaa es muy buena, pero hay que
saber mantenerse en esa posicin privilegiada y no permitir que comience su declive
adquiriendo mentalidad de grandeza.
Al llegar a este punto me hubiera gustado comentar que la empresa espaola est
posicionndose en esta etapa, pero desgraciadamente nuestras compaas y organismos
estn, en gran medida, de espaldas a la realidad del mercado.

LA MATRIZ RMG

Como indicbamos al principio, vamos a incluir tambin una serie de variables que a
nuestro juicio son las que ms inciden a la hora de determinar el nivel de competitividad
de una cadena de franquicias y una empresa de Internet. En el caso de la franquicia, su
nmero es superior a 10 pero como la finalidad del ejemplo es adentrarnos en la utilidad
prctica de la matriz RMG, tendr que ser el propio departamento de marketing quien
seleccione las 10 variables que a su juicio ayuden ms al estudio.
Posibles variables a analizar: sector franquicias

Grado de liderazgo que tiene la marca mster en el sector.

Grado de know how transmitido al franquiciado.

Curso de iniciacin.
Seminarios.
Formacin continuada: nuevas tcnicas, productos, tcnicas de marketing.

Apoyos de marketing y calendario de acciones publicitarias determinados por parte

del mster.

Valoracin de la franquicia dentro del sector.

Grado de atencin prestada a la competencia.

Atencin prestada a los franquiciados y el nivel de coordinacin entre ellos.

Poltica de comunicacin. Externa e interna.

Fidelidad de la clientela a la marca.

Nivel de reclamaciones existentes.

Por parte del mster hacia los franquiciados.

Por parte de los franquiciados hacia el cliente.
Ratio de reclamaciones atendidas.

Nivel de infraestructura.

Franquiciador.
Mster.
Franquiciado.

Ratio de rotacin de la franquicia.

Tiendas abiertas.
Tiendas cerradas.
Tiempo.

Grado de servicio que presta el mster. Roturas de stock.

Ubicacin de las franquicias.

Grado de conocimiento del producto por parte del franquiciado.

Carcter empresarial del franquiciado.

Bondad del producto.

Calidad.
Precio.
Grado del conocimiento del franquiciado.

Grado de vinculacin del franquiciado a la tienda.

Cobertura legal de las relaciones.

Variables recomendadas para el mundo de la red

Contenidos y nivel de actualizacin.

Usabilidad de la web.

Estrategia de comunicacin y promocin.

Grado y capacidad de fidelizacin.

Posicionamiento en los buscadores.

Garantas de seguridad.

Atencin al cliente.

Pginas vistas y tiempo de permanencia.

Nivel de diseo.

Soporte tcnico.

Hasta aqu hemos detallado los distintos tipos de estrategias ms importantes adoptadas
por las empresas para alcanzar sus objetivos de marketing.
Podramos definir ms tipos de estrategias, segn la clase de productos comercializados,
segn cmo la empresa trate de conseguir sus objetivos, etc.; ahora bien, lo que no
podemos dejar de mencionar es que un mismo objetivo se puede conseguir a travs de
estrategias distintas, y que la misma estrategia no proporciona siempre los mismos
resultados. Todo va a depender del tipo de empresa, del momento en el que se aplique la
estrategia y del equipo que la lleva a cabo. Aqu tendremos la clave del xito.
Una vez que hayamos adoptado las estrategias ms adecuadas para nuestra empresa y
las hayamos aplicado, debemos evaluarlas a travs de los criterios de adecuacin,
validez, consistencia, posibilidad, vulnerabilidad y resultados potenciales.
Una vez que ha sido evaluada la estrategia, debemos proceder a su implantacin; este
paso supone convertir los planes en acciones especficas con la finalidad de alcanzar los
objetivos previstos. Para ello la empresa necesita de una organizacin adecuada a la que
se debe coordinar, motivar, gestionar y controlar.
Por ltimo, debemos establecer controles a la estrategia o estrategias adoptadas, ya que
con ello aseguramos el cumplimiento de los objetivos establecidos en el plan de
marketing. El proceso de control implica la medicin de los resultados de las acciones
realizadas, el diagnstico del grado de cumplimiento de los objetivos previstos y, por
ltimo, la adopcin de medidas correctoras y, por supuesto, no olvidar:

Globalizacin. Piensa global acta local parece ser que es el lema que nos
servir para marcar las directrices empresariales, independientemente de los
mercados donde actuemos.

Concentracin. Existirn grandes alianzas entre las empresas, ya sean

indistintamente off line u on line. Se ha abierto la veda de realizar adquisiciones y
uniones para poder competir.

Comercializacin. Los nuevos equipos comerciales e Internet marcarn unas

pautas diferentes de comportamiento frente al cliente. El xito ser de los que
ofrezcan perfectamente diferenciado el valor aadido del producto.

Cliente. El cliente se ha convertido por derecho propio en el punto de mira de

todas las compaas, su fidelizacin hacia el producto y a la empresa ser una de
las principales actividades del departamento de marketing.

Comunicacin. Ya no basta con serlo, sino que hay que parecerlo, de ah el

protagonismo del marketing de percepciones.

Analtico. La toma de decisiones se tendr que efectuar a travs de anlisis

profesionales del momento para evitar as el efecto pendular que ha imperado
en los ltimos tiempos.

Segmentacin. La tendencia actual pasa por intentar dividir o segmentar el

mercado en el mayor nmero posible de tipos de clientes, teniendo como
paradigma llegar al one to one.

http://www.marketing-xxi.com/capitulo-2-estrategias-de-marketing.html

La matriz Atractivo del mercado - Posicin del Negocio

En los aos 60 se la conoci como la matriz tres por tres pues est dividida en nueve
cuadrantes distribuidos en tres zonas (Alta, Media y Baja). Hoy se la conoce ms como el
enfoque de la General Electric o como la matriz de atractivo del mercado-posicin
competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios (UEN), enfoque que pertenece a Las
Tcnicas de Portafolio para el anlisis de la competencia.
El grfico muestra un modelo de sta matriz, donde las UENs se clasifican con respecto
a dos dimensiones principales, para las cuales la empresa debe identificar los factores
que las conforman, como se ver a continuacin:

Atractivo del Mercado de la Industria

Es el eje horizontal. Los factores que pueden conformar sta dimensin podrn ser los
siguientes:

Tamao del mercado

Precios

Crecimiento del Mercado

Diversidad del Mercado

Intensidad de la Competencia

Rentabilidad de la Industria

Nivel tecnolgico

Impacto ambiental

Entorno poltico, social, legislativo, econmico

Posicin Competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios

Es el eje vertical. Los factores que pueden conformar sta dimensin son los siguientes:

Participacin en el mercado

Crecimiento de la participacin en el mercado

Costos unitarios

Canales de distribucin

Capacidad de los proveedores

Calidad del producto o servicio

Imgen de la marca

Capacidad productiva

Capacidad gerencial

Estructura de la competencia

Fortalezas y debilidades de la UEN

Nivel tecnolgico

Desempeo en investigacin y desarrollo

Tablas de Valoracin
Las Tablas de Valoracin se construyen escogiendo los factores que la empresa considera
importantes en cada uno de las dimensiones. Supongase que, en la apreciacin de la
empresa de nuestro ejemplo, los factores relevantes en la dimensin Atractivo del
Mercado de la Industria son:

Tamao del mercado

Crecimiento del Mercado

Rentabilidad de la Industria

Ejemplo de una Tabla de Valoracin para la dimensin Atractivo del Mercado:

Factores
Tamao
Crecimiento
Rentabilidad

Peso
0.25
0.50
0.25
1.00

Calificacin
4.00
5.00
3.00

Valor
1.00
2.50
0.75
4.25

Los factores escogidos se colocan en la primera columna de la tabla. Se procede

entonces a asignar un peso a cada uno de esos factores. Como se trata de un peso
ponderado la suma de esos pesos debe sumar 1. Enseguida la empresa califica su
desempeo en cada uno de esos factores usando una escala de 1 a 5 (1 para muy poco
atractivo y 5 para muy atractivo). El resultado de multiplicar el peso por la calificacin

proporciona el valor del factor en cuestin. La suma de los valores de los factores es el
valor de la dimensin, en el ejemplo mostrado 4.25, como muestra la tabla arriba.
Igual se hace para la dimensin Posicin Competitiva de la Unidad Estratgica de
Negocios. Supongase que los factores a considerar son:

Canales de distribucin

Calidad del producto o servicio

Imgen de la marca

Nivel tecnolgico

La tabla de abajo muestra el resultado del proceso.

Factores
Canales
Calidad
Imagen
Nivel Tecnolgico

Peso
0.20
0.40
0.30
0.10
1.00

Calificacin
4.00
3.00
3.00
4.00

Valor
0.80
1.20
0.90
0.40
3.30

Cmo ubicar la UEN en la matriz

Los analistas marcan dentro de los cuadrantes de la matriz un punto que representa la
interseccin de los valores totales obtenidos de las tablas de valoracin. Alrededor de ste
punto dibujan un crculo que representa el mercado de la industria donde compite la UEN.
Al rea de ste crculo se le dar un tamao relativo, en comparacin con el tamao de
los mercados de las otras UENs representadas en la matriz, que exprese la relevancia de
ese mercado. Luego, los analistas trazarn dentro de cada crculo, un tringulo
sombreado que represente la participacin de mercado de la UEN dentro del mercado de
su industria.

Dependiendo de donde la UEN quede ubicada dentro de la matriz, la empresa debe

invertir/crecer, mantener una posicin de equilibrio entre la generacin y el uso de fondos,
u ordear o retirarse.
Tanto la matriz crecimiento-participacin, como la matriz atractivo-posicin, se utilizan
para contribuir al diagnstico de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas,
que tiene la UEN, es decir la situacin interna y externa de la UEN en el anlisis DOFA
(en ingls SWOT) y para evaluar la asignacin de los recursos que se le van a
proporcionar. Estas matrices no deben usarse para desplegar en los cuadrantes los
planes de accin estratgica que hemos concebido para las Unidades de Negocios, ni son
herramientas que sustituyan stos planes. Sobre stas tcnicas debe tenerse tambin en
cuenta que fueron concebidas como inextricablemente atadas al concepto de la curva de
experiencia.
Limitaciones de sta tcnica

La seleccin de los factores de cada dimensin, su peso y calificacin, est sujeta

a procesos de negociacin y compromiso entre analistas procedentes de
diferentes reas funcionales de la empresa. Por consiguiente tiene una gran dosis
de subjetividad y puede ser manipulada para producir resultados polticos con el
hecho de ubicar una UEN dentro de la matriz.

La subjetividad y los compromisos pueden enmascarar a UENs con desempeos

mediocres y varias UENs se agruparn hacia la mitad de la matriz dificultando el
proceso de planificacin.

Las UENs que quedan ubicadas en los cuadrantes bajos de la matriz y que estn
generando prdidas pueden llegar a ser eliminadas, an si prestan servicios
esenciales complementarios para otras UENs.

En general, los modelos utilizados en las tcnicas de anlisis de portafolio no muestran la

sinergia que puede existir entre las UENs, por consiguiente la toma de decisiones slo
con base en estas herramientas es ms bien imprudente.

MODELO VRIO
Se dice que la ventaja competitiva de la empresa descansa en la heterogeneidad de sus
recursos, los cuales deben hacer que la empresa se diferencie. Con recursos que hagan la
empresa diferente se puede lograr el xito de la estrategia. Para ver esto nos basamos en el
anlisis de Barney & Griffin (1992), conocido como Modelo VRIO. Se dice que un recurso de la
empresa es un recurso VRIO cuando aporta una ventaja competitiva para la empresa.
Explicamos las condiciones que debe cumplir un recurso para ser VRIO a continuacin:
V aliosos.- permiten nuevas oportunidades en el mercado.
R aros, nicos o escasos.- especficos de la empresa, difcil de comprar / obtener en el
mercado.
I nimitables.- difciles de copiar por la competencia.
Inmersos en la O rganizacin de la empresa .- se complementan con otros recursos.

EJEMPLO I DE MODELO VRIO DE ESTRATEGIA

Carnaval de Cdiz

Cdiz es una pequea cuidad del sur de Espaa, pero su carnaval es muy grande, enorme. De
hecho, esta catalogado como De inters turstico internacional. Este carnaval no es el carnaval
del espectculo ni de la samba ni de las mscaras. En Cdiz estos ingredientes se sustituyen por
el ingenio, la gracia y el arte de los gaditanos. Es la fiesta de la libertad, cuando todo un pueblo
se tira a la calle durante una semana para pasarlo bien y disfrutar. Imposible de imitar, el
derroche de ingenio del gaditano ha traspasado fronteras, las fronteras de una ciudad que
cuadriplica su poblacin durante una semana del mes de febrero. Pero durante todo el ao hay
carnaval en Cdiz: Cdiz es carnaval.

Las calles llenas de gente a todas horas y las agrupaciones cantando en plena calle, en cualquier
escalera, desde por la maana hasta el da siguiente casi. Y as todos los das. Un espectculo
admirable, autnticos artistas que no actan en teatros solamente, sino que el espectculo est
en la calle, libre y gratuito.
Carnaval de Cdiz, la fiesta de la libertad, la fiesta de la realidad, en la que el gaditano se re de

EJEMPLO II DE MODELO VRIO

Paradores Nacionales de Turismo de Espaa, S.A.

Este es el caso de una empresa espaola dedicada a la actividad hotelera. Esta empresa se
caracteriza porque sus hoteles gozan de gran riqueza sentimental, puesto que se adecuaron las
peculiaridades del hospedaje que ofrecen mediante la restauracin de castillos, palacios y
conventos, rescatndose de la ruina y el abandono monumentos vinculados al patrimonio
histrico cultural espaol. Esta empresa une las comodidades de la sociedad actual a la riqueza
patrimonial de las instalaciones que ofrece al cliente, caracterizadas por edificios con siglos de
historia o inmersos en privilegiados entornos naturales. En total cuenta con 90 hoteles repartidos
por todo el pas, en los que cumple con los siguientes objetivos:
- Desarrollar un producto turstico de calidad, que sea imagen de la hostelera espaola a nivel
internacional e instrumento de poltica turstica del Estado.
- Facilitar la recuperacin del patrimonio histrico con fines tursticos, permitiendo su
conservacin y mantenimiento para conocimiento y disfrute de las generaciones presentes y
futuras.
- Fomentar el turismo en reas con escaso movimiento turstico o econmico, alentando el
desarrollo sostenible y respetuoso con el medio ambiente de aquellas zonas donde se ubican los
establecimientos, y sirviendo como polo de atraccin para la iniciativa privada.
- Promover la tradicional gastronoma regional, ahondando en la investigacin que permita
rescatar recetas y formas de cocinar, y fomentando el consumo de productos de calidad de
nuestra tierra.
- Promocionar el conocimiento de destinos culturales y de naturaleza, contribuyendo con ello a
una diversificacin de la oferta turstica espaola y a trasladar una imagen ms enriquecedora de
nuestro pas al visitante extranjero.
- Desarrollar estas actividades del modo ms rentable posible, de forma que se satisfagan las
expectativas en intereses del Estado como nico accionista, de la sociedad espaola en su
conjunto, y de los propios empleados.
FUENTE: www.parador.es

TIPOLOGIA DE RECURSOS DE LA EMPRESA

Tres son los tipos de recursos que pueden darse en una empresa:
RECURSOS TANGIBLES
Son los recursos ms fciles de identificar en la empresa, porque se pueden ver, se pueden
tocar, se pueden valorar. Podemos distinguir dos tipos:
- Financieros
- Fsicos
RECURSOS INTANGIBLES
Son muy importantes para las empresas en la actualidad, de hecho muchas empresas se
benefician ms de sus recursos intangibles que de los tangibles. Estos recursos no aparecen en
los estados contables de la empresa y no es fcil valorarlos aproximadamente siquiera. Venos
cada uno de ellos con un ejemplo; pueden ser:
- Reputacin.- est relacionado con la relacin de confianza entre la empresa y el consumidor. Es
por esto que un consumidor est dispuesto a pagar una cantidad extra por el producto o servicio
de una determinada empresa, en la que confa plenamente. Sin duda alguna, constituye una
ventaja competitiva importantsima. La reputacin se relaciona con la propia reputacin de una
marca entre los clientes, de los productos, y las relaciones de una empresa con respecto a los
proveedores, Administracin Pblica y la sociedad.

RECURSOS, CAPACIDADES Y VENTAJA COMPETITIVA

Al hacer un anlisis interno de los recursos y capacidades de la empresa hemos de distinguir
estos cuando queremos lograr una ventaja competitiva. Los recursos son activos de la empresa,
y para lograr la referida ventaja competitiva han de trabajar juntos para crear capacidades
organizativas (o rutina organizativa). De esta manera los recursos se transforman en
capacidades, creando flujos para la empresa. Esas capacidades o rutinas organizativas son las
relaciones habituales, las tareas, la forma de trabajar de una empresa, y se utilizan para trabajar
con eficacia, con el menor gasto de recursos, tiempo y esfuerzo.
Las capacidades o rutinas organizativas eficaces crea capacidades para la empresa, y desde ah
nace la ventaja competitiva para la empresa. En este sentido competitivo, la estrategia se basa
en las capacidades de la empresa para lograr la supervivencia de la misma y desde ah los
objetivos fijados. Y esto est ligado a los factores claves de xito de un determinado sector, lo
que une la estrategia con el mbito sectorial.

CADENA DE VALOR
El anlisis de la cadena de valor se emplea como un criterio identificar las capacidades de una
empresa a partir de la desagregacin de sus actividades. Se trata de ver paso a paso todo el
proceso desde que surge un producto hasta que llega a las manos del consumidor, incluyendo
todos los servicios que puedan darse (distribucin, servicio postventa, ).
Y para explicar el anlisis de la cadena de valor nos basamos en el anlisis de Porter, que fue
quien propusiera este concepto de cadena de valor, y que vemos en el siguiente grfico. Porter
distingue entre actividades primarias y actividades de apoyo . Las actividades primarias a las que
se refiere Porter son aquellas relacionadas con la transformacin de los inputs y la relacin con el
cliente. Las actividades de apoyo estn ms relacionadas con las estructura de la empresa para
poder desarrollar todo el proceso productivo.

Cadena de valor
El anlisis de la cadena de valor se emplea como un criterio identificar las capacidades de una
empresa a partir de la desagregacin de sus actividades. Se trata de ver paso a paso todo el
proceso desde que surge un producto hasta que llega a las manos del consumidor, incluyendo
todos los servicios que puedan darse (distribucin, servicio postventa, ).
Y para explicar el anlisis de la cadena de valor nos basamos en el anlisis de Porter, que fue
quien propusiera este concepto de cadena de valor, y que vemos en el siguiente grfico. Porter
distingue entre actividades primarias y actividades de apoyo . Las actividades primarias a las que
se refiere Porter son aquellas relacionadas con la transformacin de los inputs y la relacin con el
cliente. Las actividades de apoyo estn ms relacionadas con las estructura de la empresa para
poder desarrollar todo el proceso productivo.

CAPACIDADES DINAMICAS
Son las nuevas capacidades que debe poseer una empresa debido al entorno en el que se
mueve, tan inestable, competitivo y dinmico. Y es que se exige que las organizaciones sean
flexibles, capaces de responder a los cambios que se den en su entorno.
Para la creacin de capacidades dinmicas partimos de:
- capacidades latentes.- son esos recursos que estn disponibles en la organizacin que se
pueden utilizar para regenerar viejas capacidades, construyendo de esta manera otras nuevas
superando rigideces actuales. Proceden de la experiencia acumulada y consideran las
organizaciones como almacenes de conocimiento. Implica un olvido de lo anterior para poder
aprender nuevas rutinas.
- capacidades perifricas.- no pertenecen a las capacidades bsicas actuales pero existen en
cualquier otro lugar de la organizacin. Separadas especialmente de las capacidades bsicas.
Actan como reserva de conocimientos y recursos que sirven para renovar las capacidades
bsicas. En ellas influye la transferencia de capacidades desde fuera de la organizacin hasta el
ncleo de la misma.
La empresa debe ser flexible, adecundose a esta flexibilidad desde dentro, es decir, desde los
recursos y capacidades con los que cuenta en un momento del tiempo. Con este requisito la
empresa podr adelantarse a los cambios del entorno, en lugar de que estos ocurran antes y le
condicionen su supervivencia. Una empresa flexible y dinmica tiene mayor facilidad que otra
para encontrar la ventaja competitiva.

ESTRATEGIAS DE RESPUESTAS
Al conjuntar los resultados del anlisis externo e interno se han configurado los retos para
los que se debe preparar la organizacin en los siguientes trminos:

Qu cambio se prevn en el medio ambiente

Que probabilidad de ocurrencia se les atribuye
Cules son las oportunidades y amenazas que se visualizan
si dichos cambios llegaran a materializarse,
En qu grado impartiran a la organizacin y
Cul es la capacidad de respuesta de la empresa

Si la probabilidad de ocurrencia y la capacidad de respuesta son altas:

Estructurar un plan de accin bien definido, con un carcter ofensivo para aprovechar las
oportunidades o de atrincheramiento para evitar las amenazas.

Si la probabilidad es alta y la capacidad es baja:

La empresa es vulnerable ante las amenazas, por lo que habra que estudiar si es viable
su fortificacin o si es necesario salir; para una oportunidad las opciones seran fortificar o
dejar pasar.

Si la probabilidad es baja y la capacidad es alta:

Dado que est preparado para unas remotas oportunidades o amenazas, lo que se
sugiere un monitoreo menor para actuar en su momento.
Si tanto la probabilidad como la capacidad son bajas:

Para las amenazas se propone un plan de contingencia, ya que su aparicin resultara

catastrfica; si se trata de una oportunidad se sugiere un monitoreo menor para decidir en
su momento.
Concentrarse en factores clave
Cuenta con dos enfoques. El primero consiste en seccionar el mercado con el mayor
grado posible de imaginacin, para identificar sus segmentos clave; el segundo radica en
descubrir qu distingue a las compaas de xito de las que no lo tienen y luego analizar
las diferencias entre ambas.
ESTRATEGIA COMPETITIVA
La estrategia competitiva tiene como propsito definir qu acciones se deben emprender
para obtener mejores resultados en cada uno de los negocios en los que interviene la
empresa.
Tema que en esencia nos lleva a plantear qu productos se deben manejar y qu
caractersticas deben reunir para aspirar el xito.
En cierto sentido el producto juega un papel de enlace entre oferta y demanda, por lo que
el xito al que se hace referencia est condicionado por la capacidad de la empresa para
superar a la competencia y desde luego, por la bondad del producto desde la perspectiva
del cliente.
En estos trminos, la concepcin de la estrategia competitiva descansa en el anlisis de
tres partes clave:
Sector industrial: Naturaleza de los rivales y capacidad competitiva
Mercado: Necesidades y preferencias del consumidor
Perfil del producto: Precio, calidad, servicio, etc.

ANLISIS DE LA INDUSTRIA

El continuo avance y la emergencia de agresivos rivales plantean

la necesidad de estar alerta acerca de las condiciones y la
evolucin del sector industrial en el que se participa, para
construir una estrategia superior y no quedar atrapados en un
juego a ciegas.
En algunos casos el anlisis del sector se limita a una revisin de
la variedad de los productos que se ofrecen y sus precios, pero
esto trae consigo el peligro de no advertir alguna fuerza contraria

y de quedar expuesto al movimiento de algn oponente.

Por lo tanto, lo que se propone es realizar un examen que contemple los siguientes
aspectos:
1. Composicin del sector: Qu fuerzas intervienen en el sector.
2. Poder e influencia de cada fuerza: En que forma y bajo qu condiciones cabe esperar
una mayor presin.
3. Posicin competitiva: Qu capacidad tiene la empresa para resistir o evitar las fuerzas
contrarias y cmo mejorar su posicin.
4. Cadenas de valor: Constituye un instrumento bsico para realizar el anlisis interno de
la firma y de sus conexiones con el medio ambiente
5. Ventajas competitivas: Qu ventajas tiene la empresa sobre sus rivales para competir
en el mercado.
Los principales resultados de los puntos anteriores son:
Composicin del sector industrial. El sector industrial est integrado por el conjunto de
firmas que ofrecen productos que son sustituidos entre s.
Esto quiere decir que los lmites del sector se trazan bsicamente desde la perspectiva
del cliente, quedando dentro aquellos productos por los que un individuo pudiera optar en
su decisin de compra para satisfacer una necesidad o algn deseo.

Una frmula simple para identificar esos lmites

consiste en preguntarse hacia dnde se diriga la
demanda ante un alza en los precios o escasez del
producto, lo que lleva a incluir tanto a competidores
directos como a sustitutos.
Ahora bien, con frecuencia el mayor peligro proviene
de la entrada de nuevos competidores ms que los
actuales, por lo que no se les puede ignorar, as
mismo, los proveedores y compradores al hacer uso
de su poder de negociacin tambin juegan un papel
importante, por lo que se les considera como dos
fuerzas ms.

As, se llega al modelo de las cinco fuerzas (competidores directos, nuevos competidores,
sustitutos, proveedores y compradores) que determinan el grado de rivalidad y la mxima
utilidad potencial de las empresas de la industria.

La posicin ms cmoda es aquella en la que no existen competidores ni sustitutos

cercanos, como en el caso de los monopolios, donde las ganancias son mximas; en
promedio es aquella que se acerca a la competencia perfecta, donde las ganancias
tienden a ser justas, y una de las ms difciles es aquella en la que se est bajo el dominio
de alguna de las cinco fuerzas.
Poder e influencia de cada fuerza. Las distintas fuerzas competitivas tienen un impacto
en el comportamiento, costos y precios de las empresas que intervienen en el sector,
siendo de inters establecer qu influencia tiene cada una de ellas y bajo qu condiciones
cabe esperar una mayor o menor presin.
Competidores directos. Cada uno de los competidores busca ganar una mejor posicin
en el mercado, ya sea con la reduccin de precios o a travs de acciones como la mejora
del producto, mayor publicidad o apuntalando la fuerza de ventas, con el consecuente
aumento en los costos.
Nuevos competidores. Lo posible a la inminente entrada de nuevos competidores con
frecuencia constituye la mayor amenaza que se enfrenta, ya que al aportar capacidad
adicional y en su deseo de alcanzar una buena participacin contribuyen a una mayor
rivalidad, llegando en ocasiones a crear serios desequilibrios.
Sustitutos. La generalidad de los productos enfrentan sustitutos que fijan un tope a los
precios y que incluso pueden llegar a sacarlos del mercado, por lo que juegan el papel de
un competidor ms.
Proveedores. Los proveedores pueden ejercer su poder de negociacin al elevar los
precios o al limitar la calidad de los productos o servicios que proporcionan. (ver caso Walt
Mart) .
Compradores. Lugar que en mltiples casos es ocupado por los canales de
comercializacin, usan su poder de negociacin para forzar los precios a la baja o al exigir
mejor calidad y mejores servicios a costa de la empresa.
Posicin competitiva. Puede afectar significativamente a la empresa, lo cual se debe
valorar la capacidad de sta para resistir, contrarrestar o evitar la influencia negativa que
enfrenta.

En los casos de un proveedor poderoso se pone

a consideracin la capacidad de la empresa para
asimilar las condiciones impuestas o para
negociar un trato ms favorable, adems de
estudiar la posibilidad de romper ligaduras y
buscar formas alternas de aprovisionamiento.
De igual forma, ante un comprador fuerte se
revisa la capacidad de resistir sus condiciones o
de llegar a una mejor negociacin, adems de
pensar en abrir nuevos canales o de buscar

nuevos clientes.

Ante la amenaza de un nuevo competidor, se explorara la posibilidad de obstruir su

entrada (cerrar canales, limitar acceso a tecnologa o materias primas, promover
protecciones o exclusividades, etc.), que de no ser factible llevara a darle un tratamiento
equiparable a cualquiera de los rivales existentes.
Respecto a los competidores actuales y productos sustitutos, lo que se debe estudiar es
con qu ventaja competitiva se cuenta para hacerles frente y superarlos en algn espacio
del mercado con un producto apropiado.
A partir de esta serie de anlisis se integra un juicio sumario acerca de la viabilidad o no
de la empresa, que incluye las acciones necesarias para ganar una mejor posicin.
Si al final el juicio es negativo y no se identifican oportunidades de mejora, indica que es
el momento de pensar en la salida del negocio o de aceptar un desempeo que ira de
regular a pobre.
La cadena de valor. Es una representacin del conjunto de actividades de un negocio
elaborado por Porte (1985), que constituye un valioso instrumento para realizar el anlisis
interno de la empresa y de sus conexiones con el medio ambiente.
Para dar la forma a la cadena se colocan en la base las actividades primarias, que son las
actividades implicadas en la creacin y transferencia del producto; en forma horizontal se
colocan las actividades de apoyo, que dan sustento a las primarias y se apoyan entre s;
al final se incluye el margen, que es la diferencia entre el valor del producto y los costos
en que se incurre.
En el caso de una empresa manufacturera se identifican cinco actividades primarias
tpicas (aprovisionamiento, operaciones, distribucin, mercadotecnia, ventas y servicio) y
cuatro actividades de apoyo (compras, desarrollo de tecnologa, admn. de recursos
humanos y admn. general), cada una de las cuales puede dividirse en sub-actividades.
Por otra parte, la cadena de valor est ubicada en un espacio ms amplio que se designa
como el sistema de negocio, que muestra las cadenas de proveedores y canales hasta
llegar hacia atrs a las materias primas y hacia delante hasta el cliente.

El desempeo del negocio est determinado por el buen manejo

de las actividades individuales, as como por el grado en que se
coordinan y ajustan entre s y con otros elementos del sistema de
negocios.
Las partes y la forma de la cadena pueden variar en un mayor o
menor grado entre negocios de una misma industria (ej. alguna
firma que trabaje slo sobre pedidos), y, por supuesto, pueden
ser bien distintas en los negocios de otras industrias (ej. una
aseguradora o alguna firma que se lmite a la distribucin).

Para trazar la cadena de valor de un negocio especfico, se recomienda definir primero las
actividades primarias siguiendo los pasos del producto por la empresa, para luego aadir
las actividades de apoyo, dividir en sub-actividades en las partes clave y, finalmente,
establecer su ubicacin y enlaces con el sistema de negocio.
Ventaja competitiva. Como complemento al anlisis externo de las cinco fuerzas es
importante realizar un anlisis interno para ver con qu ventaja competitiva se cuenta o se
puede llegar a contar, para sobre esta base construir una estrategia viable y poderosa.
La ventaja competitiva es la capacidad que tiene la empresa para ofrecer un producto
mejor o a un menor precio que los rivales, para as atraer la atencin de la demanda y
obtener buenos resultados.
Tal idea puede ser desarrollada en los siguientes trminos:
La ventaja puede tener su origen en muy diferentes fuentes, como son recursos
superiores, habilidades especiales, la posicin ocupada o una combinacin afectiva de
varios elementos que en forma aislada no tienen nada de singular.
De lo anterior se deriva una capacidad distintiva para cumplir con alguna de las
actividades de la cadena de valor de manera destacada.
Lo que adquiere un carcter estratgico cuando se traduce en un producto con cierto
atributos de inters para el mercado: calidad, precio, facilidad de acceso, etc.

Una forma para identificar tal ventaja consiste en recorrer la cadena de

valor y preguntar en cada parte lo siguiente: con qu capacidad
distintiva da lugar y qu beneficios se ofrecern al cliente.
Cabe advertir que la sola posesin de un punto fuerte no supone una
ventaja competitiva, ya que sta depende de cmo se aprovecha esa
fuerza y de qu tan bien se responde con ello a determinar necesidad
de los compradores.

De la misma manera que se habla de ventajas competitivas, se puede hablar de

condiciones que ponen en desventaja a la empresa, al preguntar de qu se carece o qu
se hace peor que los competidores, aspectos que hay que tener presente para cuidar el
terreno que se pisa.
La estrategia buscar como explotar y ampliar las ventajas, cuidando los puntos dbiles.
A continuacin se presenta un resumen sinptico con los puntos de mayor relevancia del
anlisis de la industria.
En primer lugar se estudia la situacin que guarda el negocio respecto a las cinco fuerzas
que lo envuelven, a fin de tener claro qu presiones cabe esperar y cmo afectan a la
empresa, qu se recomienda para evitar o contrarrestan su influencia; y la finalmente
definir si la posicin es favorable o sostenible, ya que en caso contrario lo recomendable
sera salir.
En segundo lugar se vuelve la vista al interior de la empresa con el propsito de identificar
cul es su ventaja competitiva, entendida como la capacidad para llevar al mercado un
producto mejor o a un menor precio que el de la competencia.
Para tal fin se requiere revisar de qu recursos o habilidades especiales se cuenta, o qu
posicin privilegiadas ocupa, para de ah aclarar a qu capacidad distintiva dan lugar y
qu beneficio de inters se puede llevar al cliente.
Los resultados de estos trabajos se integran ms tarde con el anlisis de mercado y el
estudio del perfil del producto para dar forma a la estrategia competitiva.

ANLISIS DEL MERCADO

El mercado est formado por el conjunto de compradores reales y potenciales de un
producto, de cuyo conocimiento depende en buena medida el xito de la empresa, por lo
que con frecuencia se califica como la principal fuente de oportunidad.
En el anlisis del mercado se contemplan las siguientes partes.
Panorama del mercado: Tiene como propsito ofrecer una visin amplia, que incluye una
descripcin de los productos manejados, de los principales grupos de compradores a los
que se dirigen y de las formas de comercializacin.
Segmentacin del mercado: Como el mercado no es homogneo, un trabajo clave
consiste en identificar los sub-mercados o segmentos de que se compone.
Tipologas del consumidor: representan una alternativa para la divisin del mercado.
Matriz producto-mercado: Se establece la relacin entre las variaciones del producto y
las partes del mercado al que se dirigen.

Mercado meta: Es la parte del mercado hacia la que conviene dirigir la atencin, tomando
en cuenta tanto su atractivo como la capacidad de la empresa para servir con ventaja a
esa parte.
Nichos de mercado: Son pequeos espacios del mercado en los que se aplican
estrategias especficas para su explotacin.
Nichos de mercado: Son pequeos espacios del mercado en los que se aplican
estrategias especficas para su explotacin.
Panorama del mercado: Al volver la vista al mercado vienen a la mente preguntas como
las siguientes: Quin compra, cunto, a quin, por qu medio, etc. Que por claridad
conviene organizar en tres reas:
Situacin del producto (oferta)
Caractersticas de los compradores (demanda)
Canales y puntos de venta (comercializacin)

Para de esta forma contar con un panorama que

permite ubicar otras piezas de estudio, a la vez
que por su amplitud puede servir de base para
identificar oportunidades y traer a la imaginacin
nuevas ideas (nuevos productos, mercados o
formas de comercializacin) .
Los datos correspondientes provienen de
estadsticas bsicas, observacin directa y
estimaciones de conocedores, dejando para otro
momento el uso de instrumentos como las
pruebas de mercado, que por su costo deben
estructurarse con gran cuidado y dirigirse a dar
respuesta a preguntas especficas.
Conviene advertir que los temas que se tratan a
lo largo de este apartado corresponden a lo que
se designa como el mercado final o de consumo,
por lo que se requiere de ciertos ajustes cuando
se est tratando con otra clase de mercados,
como el industrial (bienes de uso intermedio), el
gubernamental o el de exportacin.

Segmentacin del mercado. Uno de los primeros resultados que aparece en un estudio
de mercado es que los requerimientos de los compradores no son uniformes, lo que lleva

al tema clsico de la segmentacin del mercado, esto es, a identificar sub-mercados en

los que la demanda guarda cierta similitud.
La lgica que se sigue es simple: Definir qu factores influyen en la variacin de la
demanda, para sobre esta base disgregar el mercado. A continuacin se presentan las
variables a las que usualmente se recurre para segmentar el mercado de consumo:
1. Variables demogrficas: Es la forma ms popular de segmentacin, ya que gran parte
de los productos son diseado para grupos con caractersticas especficas (edad, sexo,
ingreso, educacin, etc.)
2. Variables socio y sicogrficas: La clase o grupo social, el estilo de vida, la
personalidad y los hbitos, adems de otros factores de este tipo, son fundamentales para
explicar algunos puntos finos de la demanda.
3. Variable geogrficas: Ocupan un lugar central ya que permiten considerar reas de
distribucin e influencia, adems de que pueden servir para expresar variaciones
culturales, econmicas, climticas o de otro tipo.
4. Variables de canal o punto de venta: En ocasiones es interesante visualizar a los
compradores de acuerdo a los medios que se tienen para llegar a ellos.
5. Otras variables: Patrones de compra, conocimiento del producto, lealtad a marcas,
etc.
Esta larga lista de posibilidades no debe llevar a la equivocacin de querer trabajar a un
tiempo con un nmero amplio de variables, pues existe el peligro de que todo termine en
un mar de confusin.
El procedimiento que se sugiere es el siguiente:
1. Identificar primero las variables de mayor relevancia (1,2,3 o un mximo de 4),
2. Estudiar desde cada ptica cmo se disgrega al mercado,
3. Analizar cmo se entrelazan los resultados,
4. Para al final hacer los refinamientos que se estimen pertinentes.
Tipologa del consumidor. Con frecuencia el tratamiento carcter analtico que se
sugiere para la segmentacin de mercados resulta en extremo difcil, al intervenir
mltiples factores, algunos de los cuales no son del todo claros, como sucede con la
personalidad, estilos de vida, hbitos o beneficios buscados.
Para muchos de estos casos resulta ms apropiado hacer una divisin directa del
mercado haciendo uso de tipologas.

En estas tipologas se integran distintas

variables en un patrn que describe una
manera de ser como por ejemplo:
Consumidores: De hbito, de precio,
extravagantes, impulsivos,...
En otras ocasiones las tipologas se
relacionan directamente con el producto
que est bajo consideracin:
Tipo de mujer: Casual, de vestir, de
oficina, moda,...
Vacaciones:
Playa,
cultura,
nocturna, descanso, aventura,...

vida

El tamao de cada segmento y sus principales caractersticas se estiman con base en

sondeos del mercado (encuestas, pruebas, observacin), opiniones de expertos y con el
apoyo de datos estadsticos.
En particular se consideran de mayor inters las tipologas relacionadas directamente con
el producto que se maneja.
Matriz Producto-Mercado. Dado que los distintos segmentos representan diferentes
necesidades del mercado (econmicas, fsicas, sicogrficas, etc.), a cada uno de ellos se
asocia una variacin o perfil del producto que mejor responde a sus requerimientos, a
partir de lo cual se puede estructurar una matriz producto - mercado.
Este hecho puede ser aprovechado para realizar la segmentacin del mercado en forma
inversa, al dividir primero los productos por grupo (calidad, precio, servicio, tamao, etc.) y
luego identificar las clases de consumidores a las que se dirigen, procedimiento que en
muchos casos resulta ms gil y efectivo.
Este y otros procedimientos implican un desgaste innecesario cuando de antemano se
est atado o se tiene inters en una parte especfica del mercado, en cuyo caso lo que
hay que hacer es indagar directamente cul son las necesidades y preferencias que ah
se tienen.
Cualquiera que sea la forma y detalle con la que relacionen los productos con los
mercados, las implicaciones y usos son claros:
1. Identificar los segmentos ms atractivos o que estn mal atendidos;
2. Visualizar los espacios en los que la rivalidad es menor;

3. Afinar el producto y el segmento al que se dirige, en lugar de atender mal a grandes

espacios; y
4. Afinar las operaciones de la empresa ligadas al mercado: Distribucin, promocin,
ventas y servicios
Cuando para estas consideraciones no se tienen respuestas satisfactorias, es el mejor
indicativo de que la segmentacin sobre la que se trabaja carece de valor.
Mercado meta esta representado por el segmento (o grupo de segmentos) hacia el que
conviene dirigir la atencin de la empresa, decisin que se apoya en los siguientes
criterios:
Atractivo: De acuerdo al tamao, crecimiento y rentabilidad previsible del segmento.
Accesibilidad: Que el segmento sea alcanzable de acuerdo a los medios de
distribucin, promocin y ventas de que se dispone.
Capacidad: Que la empresa tenga los recursos y habilidades para servir
apropiadamente ese espacio.
Competitividad: Que la posicin que se tenga frente a las distintas fuerzas no sea
desfavorable.
Al definir el mercado meta sobre una matriz de producto - mercado, se encuentran las
siguientes opciones:
1. Concentracin: Servir un segmento con un producto especfico (plumas Mont Blanc) .
2. Especializacin selectiva: Servir algunos segmentos con productos especficos para
cada caso (V: W. Sedan, Jetta, Combi...)
3. Especializacin por producto: Desarrollo de adecuaciones o variantes de un producto
para servir a distintos segmentos (Nescaf, Dolca, Ristreto, Decaf.)
4. Especializacin por segmento: Manejo del conjunto de productos que requiere un
segmento especfico (Roberts: ropa y accesorios para ejecutivos)
5. Oferta no diferenciada: Manejo de un producto estndar, con frecuencia de bajo precio,
para captar consumidores de distintos segmentos (Coca-cola, encendedores chinos).
Nichos del mercado. Todo mercado contiene pequeos espacios que por sus
dimensiones o requerimientos especiales pueden ser servidos en forma ventajosa por
empresas nuevas o de recursos limitados, ya que dichos espacios estn fuera del alcance
o carecen de inters para los rivales ms poderosos.
Estos espacios, llamados nichos, pueden tener su origen en situaciones naturales como
los siguientes:

Necesidad
es inusitadas
de
la
poblacin:
Gustos
especiales,
ropa
para
gordos, autos
blindados.
Factores
geogrficos:
Atencin
a
poblaciones
dispersas,
tienda de la
esquina.
Producci
n de baja
escala:
Productos
bajo diseo o
por
pedido,
adaptaciones.

Tambin puede darse el caso de pequeos espacios creados al dividir y volver a dividir el
mercado, para especializar a la empresa en alguna parte del mismo y lograr una ventaja
en costo o desarrollar un producto de particular valor para unos pocos, algunos ejemplos
de especializacin (o nicho creados) son los siguientes:
Esp. por producto: Afinaciones a V.W., tienda de comics,...
Esp. por proceso: Embobinados, tratamientos trmicos,...
Esp. por cliente: Abasto a restaurantes, tarjeta empresarial, libros de derecho,...
Esp. por pedido: Entrega inmediata, pequeos pedidos,...
Para tener xito no basta con concentrarse en un pequeo espacio, hay que ajustar los
recursos y operaciones para lograr una ventaja real y as estar por encima o en un terreno
aparte de los grandes.

PERFIL DEL PRODUCTO

El tercer elemento bajo anlisis y para muchos el eje de la estrategia competitiva, est
dado por las caractersticas del producto que se pone en el mercado.
El razonamiento que se sigue es que un buen producto, acompaado de un buen servicio,
trae consigo el reconocimiento de los clientes, lo que lleva a ganar ms mercado o a
obtener mejores precios, para de esta forma tener mayores utilidades.
Con tal motivo se han vuelto en lugar comn voces que hablan de la calidad, la
satisfaccin del cliente o la excelencia en el servicio como frmulas garantizadas para el
xito.
Lo malo es que con frecuencia estas expresiones slo quedan en frases amables, sin
dejar claro que la calidad es algo ms que hacer bien las cosas o que cumplir con una
norma y que el buen servicio no se limita a un trato agradable.
El valor del producto tiene un carcter multifactico, que depende de la estimacin que
hace el comprador de las distintas ventajas que el producto es capaz de reportar para
satisfacer sus necesidades o sus deseos, as como de la pertinencia de los servicios
asociados.
El valor del producto esta en funcin de lo siguiente:
Dimensiones del valor: Qu caractersticas hacen ms o menos deseable un producto,
que luego se detallan en las pginas de la calidad, servicio e imagen.
Posicionamiento: Cmo integrar la oferta para que ocupe un lugar claro y apreciado
frente a los consumidores.
Construccin del valor: Qu ruta tomar para disear el perfil del producto.
Niveles del producto: Cmo va cambiando el producto desde sus formas ms bsicas
hasta las ms elaboradas y cmo apoyarse en ello disear el perfil del mismo.
Dimensin del valor: Al partir de que el valor del producto est dado por el conjunto de
beneficios que percibe el cliente, a cambio de lo cual est dispuesto a pagar un precio y a
realizar cierto esfuerzo, es posible construir una educacin con las siguientes
caractersticas:

CALIDAD

PRECIO Y ESFUERZO

Que habla de qu tan bueno es el (Tiempo, gastos y molestias) que implica

producto (desempeo, duracin, la adquisicin y uso del producto,
esttica, etc.), a lo que se suma la esfuerzo que se reduce cuando se
imagen que el cliente tiene del agregan servicios del lado izquierdo

mismo, ya que la calidad tambin

reside en sus ojos, mente y (entrega,
sentimientos.

instalacin,

etc.)

Esto deja ver que el valor del producto no es un absoluto, sino un atributo que no puede
ser separado de los precios, por lo que igual puede haber buenos o malos productos
en los niveles de precio bajo, medio o alto.
En estas condiciones, para lograr un mayor valor y aspirar a mejores precios se puede
elevar la calidad del producto, realzar la imagen o aadir servicios, con un consecuente
aumento en los costos que debe ser compensado con la mejora en precios.
En los mismos trminos, se puede trabajar con un producto bsico, sin adornos, con
escasos servicio y promocin reducida, para bajar los costos y competir con bajos
precios.
La eleccin del cliente depender tanto de sus necesidades y preferencias como del
precio que est dispuesto a pagar; tratando siempre de obtener el mayor valor al menor
precio.
Por lo tanto, no tiene sentido comparar el valor de un V.W. con el de un BMW, de la misma
manera que sera dudoso hablar de unos buenos zapatos con un precio superior de los
500 dlares.
Calidad. Se entiende coma la capacidad del producto para satisfacer las necesidades y
preferencias del cliente, esto es, qu lo hace mejor o peor, lo cual puede ser planteado en
distintas formas.
Desempeo: Medida o grado en que el producto cumple con las funciones bsicas
para las que se adquiere (imagen y sonido de un televisor; fidelidad y rapidez de una
fotocopiadora)
Rasgos: Elementos extras que complementan las funciones bsicas (control remoto y
ruedas en el mueble de un televisor, compaginacin de una fotocopiadora)
Esttica: Accesorio (flores en un hotel, perfume de pauelos) y atributos del producto
(color, estilo, acabados) puestos mas para agradar al cliente que para cumplir una
funcin.
Variedad: Nmero de presentaciones disponibles para cubrir gustos particulares
(diferentes colores y tamaos).
Versatilidad: Posibilidad de cumplir varias funciones relacionadas (radigrabadoras).

Economa: Gastos consecuentes a la operacin o mantenimiento del producto.

Duracin y confiabilidad: Vida til del producto y probabilidad de que no falle en
cierto lapso.
Conformancia: Grado de cumplimiento de una norma o ajuste a un diseo.
Diseo, tecnologa e innovacin: Si bien con frecuencia conviene manejarlas por
separado, de alguna manera estn implcitas en varias de las categoras anteriores
(desempeo, rasgos, economa, etc.)
El peso de cada atributo y el nivel al que conviene llevarlo depende de la capacidad de la
empresa, el segmento al que se dirige el producto y la posicin de la competencia.
Servicio. La deseabilidad del producto no se reduce a sus caractersticas tcnicas o sus
precios, ya que existen muchos otros factores que afectan los costos, desempeo y
confort del comprador.
As, se crea el concepto de producto aumentado para incluir los servicios que facilitan la
adquisicin y uso de dicho producto, los cuales llegan a ser tan importantes como el
producto mismo.
Servicio al producto: Incluye los servicios que de una u otra manera inciden en el
producto, ya sea antes, durante o despus de la compra.
Antes: Informacin, cotizaciones, demostraciones,..
Durante: Entrega rpida y segura, traslado, instalacin,
Despus: Soporte, mantenimiento, reparaciones,..
Servicio al cliente: Con frecuencia se dice que el verdadero precio de las cosas est en
la molestia para adquirirlas, lo cual habla de la importancia de los servicios al cliente, que
buscan facilitarle las cosas o simplemente agradarlo, sin que su presencia o ausencia
tenga alguna influencia en el producto mismo.
Conveniencia: Son servicios que buscan facilitarle las operaciones al cliente (agilidad y
confiabilidad en la toma de ordenes y en la facturacin, crdito, cercana,
estacionamiento, horario amplios, etc.)
Trato: Son servicios con los que simplemente se trata de agradar al cliente (salvaguarda
del cliente y sus pertenencias, hospitalidad, edecanes, pequeos regalos, cuidado de
nios, discrecin, etc.)

Productos conexos: A las categoras anteriores se agrega una tercera que consiste en
apoyar al producto (y al cliente) ofreciendo en paquetes o por separado otros productos
que lo complementan.
Imagen: El tercer bloque del valor est dado por la imagen que se ofrece del producto,
que tiene como propsito apoyar al cliente para que conozca, infiera y juzgue las ventajas
del mismo, as como crear asociaciones que atraigan su inters o simpata.

Esta dimensin es tan importante que puede hacer que un

producto con un lato valor real (buena calidad y buenos servicios)
pero con un manejo de imagen, quede atrs de un producto con
menor valor pero con una cuidada imagen; recurdese que los
clientes pagan por un valor percibido (valor real + imagen)
As, estas prcticas igual pueden tener un sentido positivo para
orientar al cliente y conducirlo a una mejor decisin, como ser
usadas para aparentar ventajas inexistentes y llevarlo al engao.

El repertorio de instrumentos con que se cuenta, conocidos como seales de valor, es

muy amplio, entre los cuales se encuentran los siguientes:
1. Precio
2. Publicidad
3. Apariencia del producto
4. Instalaciones
5. Posicin en el mercado
6. Smbolos
7. Asociaciones favorables
Posicionamiento: Al examinar las dimensiones del valor (calidad, servicio e imagen) se
integra a una lista de factores tan amplia, que sera dudable e incluso absurdo que una
empresa pretendiera ser la mejor en todo empezando por que los distintos clientes a
precian ms unos atributos que otros y por que cada atributo impone requisitos diferentes
a la empresa.
Al asociar esta situacin con la idea de posicionamiento, que se entiende como el lugar
que ocupa el producto en la mente de los compradores se da lugar a una popular prctica
en lo que se busca que el producto se distinga en un atributo valioso para el comprador.

As igual que algunos productos genricos se identifican con marcas especficas. Las
empresas cultivan capacidades y manejan temas que las llevan a destacarse en un
atributo en particular: durabilidad, precio bajo, servicio rpido, soporte, etc.
Con el posicionamiento se trata, por lo tanto, de identificar el atributo que servir de punta
de lanza para penetrar en la mente del consumidor y el mercado, lo que no quiere decir
que se pueda fallar en los dems aspectos; de hecho, una falla en un atributo importante
lleva a un posicionamiento negativo y al fracaso en el mercado: empresas incumplidas,
tiendas sucias, etc.
Construccin del valor. El diseo del perfil del producto que se llevar al mercado debe
ser visto en forma integral y no limitarse a ninguna dimensin o grupo de atributos en
particular.
Para tal fin, una prctica efectiva y simple consiste en emplear los elementos referidos en
las dimensiones de la calidad, servicio e imagen como un inventario de posibilidades para
que de manera libre fluyan las ideas.
Para un anlisis ms sistemtico se propone tomar ese mismo inventario al momento que
se dan los siguientes pasos:
a) Formar un grupo de trabajo
b) Definir y describir el mercado meta
c) Precisar sus requerimientos bsicos de calidad al preguntar Qu necesita? Y Qu
valora?
d) Pensar en cmo usa y cmo adquiere el producto, para aadir rasgos y otros atributos
de calidad, adems de servicios al producto y al cliente:
e) Definir las seales apropiadas para realzar la imagen del producto y establecer el
posicionamiento y nivel de precio que se recomienda para el producto.
De esta manera se generarn distintas ideas, sobre las que finalmente se decidir en
funcin de su factibilidad tcnica y de costos, adems del atractivo o impacto para el
cliente.
Niveles del producto. Otra manera para disear la oferta se obtiene al pensar en los
siguientes cinco niveles del producto:
Beneficio esencial: Corresponden a la necesidad o deseo fundamental que el cliente
trata de satisfacer (ej. En un viaje el cliente necesita un lugar para dormir, asearse y
seguro).
Producto esperado: Conjunto de atributos mnimos que espera encontrar el comprador
normal.

Producto aumentado: En este nivel se trata de ir ms all de las expectativas mnimas y

en cierto modo de las necesidades esenciales, ofreciendo otras ventajas. Con el tiempo,
algunos de estos aumentos pasan a ser parte del producto esperado.
Producto superior: Aqu ms que satisfacer se trata de deleitar al cliente, ofrecer
elementos novedosos, aadir gratas sorpresas, dar trato especial o realzar distintos
atributos al mas alto nivel, como dando vida a un sueo (lo mximo en lujo y confort,...,
frutero, videocasetera.)
Al recorrer estos niveles se van agregando atributos conforme a las caractersticas del
mercado meta y tratando de separarse de la competencia.
Ahora bien, en contra de esta tendencia de agregar atributos y consecuentemente costos,
ha tomado fuerza y ha tenido buenos resultados una corriente que trata de regresar a lo
bsico, a cambio de una notable reduccin en los precios.
As mismo muchas otras empresas han fincado su xito al repensar y redefinir los
requerimientos esenciales del cliente, que en el caso del hospedaje ha llevado a crear
conceptos como los centros de recreacin, salud y descanso, socializacin, negocio,
estadas largas, etc.

ANLISIS COMPETITIVO
El anlisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su
entorno. El anlisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la
empresa, as como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado
objetivo. Este anlisis es la base sobre la que se disear la estrategia, para ello
deberemos conocer o intuir lo antes posible:

La naturaleza y el xito de los cambios probables que pueda adoptar el

competidor.

La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratgicos que

otras empresas puedan iniciar.

La reaccin y adaptacin a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de
los diversos competidores.

La competencia est integrada por las empresas que actan en el mismo mercado y
realizan la misma funcin dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de la
tecnologa empleada para ello. No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un
producto genrico como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades que
nosotros con respecto al mismo pblico objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine
pueden ser competencia los parques temticos, ya que ambos estn enclavados dentro
del ocio.

Para dar una idea exacta de la importancia del anlisis competitivo, debemos referirnos al
proceso de planificacin de la estrategia comercial, el cual responde a tres preguntas
clave:

Dnde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a hacer un

anlisis de la situacin que nos responde la posicin que ocupamos.

Adnde queremos ir? Supone una definicin de los objetivos que queramos
alcanzar y a los que necesitamos desplazarnos.

Cmo llegaremos all? En este punto es donde debemos sealar el desarrollo de

acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si
podremos aguantar el ritmo.

Con respecto al anlisis de la situacin, del cual partimos para la realizacin del proceso
de planificacin estratgica, y del que podremos determinar las oportunidades y
amenazas, debilidades y fortalezas de la organizacin, debemos centrarnos, a su vez, en
dos tipos de anlisis:

Anlisis externo. Supone el anlisis del entorno, de la competencia, del mercado,

de los intermediarios y de los suministradores.

Anlisis interno. Supone analizar la estructura organizativa de la propia empresa, y

de los recursos y capacidades con las que cuenta.

Anlisis de las fuerzas competitivas

Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se interaccionan en el
mundo empresarial:

Amenaza de nuevos entrantes.

Rivalidad entre competidores.

Poder de negociacin con los proveedores.

Poder de negociacin con los clientes.

Amenaza de productos o servicios sustitutivos.

La accin conjunta de estas cinco fuerzas competitivas es la que va a determinar la

rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas van a
depender directamente de la intensidad de la rivalidad entre las empresas, a mayor
rivalidad, menor beneficio. La clave est en defenderse de estas fuerzas competitivas e
inclinarlas a nuestro favor.
Los factores cruciales en la competencia de una compaa se pueden representar, segn
Porter, de la siguiente manera:

Barreras de entrada y de salida

La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes en el
sector. Estas barreras suponen un grado de dificultad para la empresa que quiere acceder
a un determinado sector. Cuanto ms elevadas son las barreras de entrada, mayor
dificultad tiene el acceso al sector.
Barreras de entrada
Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada:

Economas de escala. Se refieren a la disminucin en costes unitarios de un

producto cuando aumenta el volumen de compra.

Diferenciacin de producto. Significa que las empresas establecidas tienen

identificacin de marca y lealtad de cliente, esto crea una fuerte barrera de entrada
ya que fuerza a los posibles entrantes a gastarse fuertes sumas en constituir una
imagen de marca.

Requisitos de capital. Necesidad de invertir recursos financieros elevados, no slo

para la constitucin de la empresa o instalaciones sino tambin para conceder
crditos a los clientes, tener stocks, cubrir inversiones iniciales, etc.

Acceso a los canales de distribucin. Necesidad de conseguir distribucin para su

producto. La empresa debe persuadir a los canales para que acepten su producto
mediante disminucin de precio, promociones... reduciendo beneficios.

Curva de aprendizaje o experiencia. El know how o saber hacer de toda empresa

marca una importante limitacin a los posibles competidores que tienen que acudir
de nuevas a ese mercado concreto.

Poltica del gobierno. Puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos con
controles, regulaciones, legislaciones, etc.

Barreras de salida
Las barreras de salida son factores econmicos estratgicos y emocionales que hacen
que las empresas sigan en un determinado sector industrial, aun obteniendo bajos
beneficios e incluso dando prdidas.
Hay seis fuentes principales de barreras de salida:

Regulaciones laborales. Suponen un alto coste para la empresa.

Activos poco realizables o de difcil reconversin. Activos altamente especializados

con pequeo valor de liquidacin.

Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes. Por los cuales
debemos permanecer ms tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la
fabricacin, los costes de produccin, etc.

Barreras emocionales. Suponen una resistencia emocional por parte de la

direccin a una salida que est econmicamente justificada y que no se quiere
llevar a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la prdida de prestigio, por
orgullo, etc.

Interrelaciones estratgicas. Las interrelaciones entre unidades de negocio y

otras en la compaa en trminos de imagen, capacidad comercial, acceso a
mercados financieros... son la causa de que la empresa conceda una gran
importancia estratgica a estar en una actividad concreta.

Restricciones sociales y gubernamentales. La negativa del gobierno a

decisiones de salida, debido a la prdida de puestos de trabajo, a efectos
econmicos regionales, etc.

Productos sustitutivos
Los productos sustitutivos limitan el potencial de una empresa. La poltica de productos
sustitutivos consiste en buscar otros que puedan realizar la misma funcin que el que
fabrica la empresa en cuestin. Este concepto es el que hace que entre en competencia
directa con el producto al que se le presenta como sustitutivo, ya que cumple la misma
funcin dentro del mercado y satisface la misma necesidad en el consumidor. Los
productos sustitutivos que entran en mayor competencia son los que mejoran la relacin
precio-rentabilidad con respecto al producto de la empresa en cuestin. Un ejemplo clave
lo tenemos con los productos genricos que el sector farmacia comercializa con el
beneplcito del gobierno.
Estrategia de actuacin frente a la competencia
Segn adoptemos una postura u otra frente a la competencia, podemos diferenciar cuatro
tipos distintos de estrategias:

Estrategia de lder. El lder es aquel que ocupa una posicin dominante en el

mercado reconocida por el resto de las empresas. Un lder se enfrenta a tres retos:
el desarrollo de la demanda genrica, desarrollando la totalidad del mercado
captando nuevos consumidores o usuarios del producto, desarrollando nuevos
usos del mismo o incrementando su consumo; proteger la participacin del
mercado, con respecto a la cual puede adoptar diversas estrategias como la
innovacin, la distribucin intensiva, la confrontacin abierta con respecto a los
precios...; y ampliar la participacin del mercado, aumentando la rentabilidad de
sus operaciones sin incurrir en posiciones monopolsticas.

Estrategia de retador. Consistente en querer sustituir al lder, ya que no se

domina el mercado. Con ello trata de incrementar su participacin de mercado
mediante estrategias agresivas. stas pueden consistir:

Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el lder.

Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos ms dbiles del competidor,
pudiendo adoptar varias formas como el desbordamiento, el acercamiento, la guerrilla,
etc.

Estrategia de seguidor. El seguidor es aquel competidor que tiene una cuota de

mercado ms reducida que el lder. Su estrategia consiste en alinear sus
decisiones con respecto a las del lder. No ataca, coexiste con l para repartirse el
mercado. Trata de desarrollar la demanda genrica concentrndose en segmentos
del mercado en los que posee una mayor ventaja competitiva, con una estrategia
propia.

Estrategia de especialista. El especialista es aquel que busca un hueco en el

mercado en el que pueda tener una posicin dominante sin ser atacado por la
competencia. Se concentra en un segmento del mercado, dominndolo y
sirvindolo con una gran especializacin y obteniendo suficiente potencial de
beneficio.

III.

ANLISIS DAFO

(Plan estratgico. Aplicacin en un concepto determinado)

La matriz foda, dofa o tows
La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la
adecuacin de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades
internas de una organizacin.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de
generar diferentes opciones de estrategias.
(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.
El nombre lo adquiere de sus iniciales DAFO, en ingls SWOT:

D: debilidades.

Strengths: fortalezas.

A: amenazas.

Weaknesses: debilidades.

F: fortalezas.

Oportunities: oportunidades.

O: oportunidades.

Threats: amenazas.

El enfrentamiento entre las oportunidades de la organizacin, con el propsito de formular

las estrategias ms convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de

juicio sujebtivo, pero fundamentado en una informacin objetiva. Se pueden utilizar las
fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las
amenazas externas. Igualmente una organizacin podra desarrollar estrategias
defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno.
Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados
desastrosos para cualquier organizacin. Una forma de disminuir las debilidades internas,
es aprovechando las oportunidades externas.

La matrz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.

La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organizacin con el
propsito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el ms
recomendado. La organizacin podra partir de sus fortalezas y a travs de la utilizacin
de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus
bienes y servicios.
La estrategia FA. Trata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas del entorno,
valindose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas
del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar ms problemtico
para la institucin.
La estrategia DA. Tiene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar las
amenazas, a travs de acciones de carcter defensivo. Generalmente este tipo de
estrategia se utiliza slo cuando la organizacin se encuentra en una posicin altamente
amenazada y posee muchas debilidades, aqu la estrategia va dirigida a la sobrevivencia.
En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institucin o a un cambio estructural y
de misin.
La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las
oportunidades externas, una organizacin a la cual el entorno le brinda ciertas

Debilidades. Tambin llamadas puntos dbiles. Son aspectos que limitan o

reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa,
constituyen una amenaza para la organizacin y deben, por tanto, ser controladas
y superadas.
Fortalezas. Tambin llamadas puntos fuertes. Son capacidades, recursos,
posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y
pueden servir para explotar oportunidades.

Amenazas. Se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la
implantacin de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los
riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para su implantacin, o bien
reducir los ingresos esperados o su rentabilidad.

Oportunidades. Es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para
la empresa, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la
misma o aumentar la cifra de sus negocios. Un caso prctico del DAFO lo hemos
incluido en el captulo 1.

En el cuadro adjunto indicamos el mtodo prctico para la realizacin del anlisis DAFO,
en el que se observan las siguientes circunstancias:

El nmero de espacios blancos para completar sern los que se consideren

oportunos.

Lo realmente vlido consistir en tener el menor nmero de amenazas y

debilidades y el mayor nmero de oportunidades y fortalezas.

Las amenazas y debilidades, una vez identificado el mayor nmero posible,

debern estar horquilladas de la mejor forma, para minimizar los efectosnegativos,
en caso de producirse, o potenciarlas, convirtindolas en oportunidades y
fortalezas.

Las oportunidades y fortalezas tendrn que ser cuidadas, mantenidas y utilizadas.

Una forma interesante de ser competitivos es realizar sistemticamente DAFO a

los productos y empresas de la competencia; as descubriremos los nichos o
huecos que dejan, lo que nos servir como argumento de ventas o para
introducirnos en un determinado mercado.

GRFICO 2. CUADRANTE DE TRABAJO

Las leyes inmutables del marketing

Como profesional del marketing siento un cierto orgullo al poder presentar dentro del
apartado de marketing estratgico a dos gurs de la estrategia, cuyas aportaciones no por
simples y lgicas se han posicionado en lo ms alto del management.
Las denominadas Veintids leyes inmutables del marketing fueron escritas por Jack Trout
y Al ries y publicadas por McGraw-Hill:
1. Ley del liderazgo. Es mejor ser el primero que ser el mejor.
2. Ley de la categora. Si usted no puede ser el primero en una categora, cree una
nueva en la que pueda serlo.
3. Ley de la mente. Es mejor ser el primero en la mente que en el punto de venta.

4. Ley de la percepcin. El marketing no es una batalla de productos, sino de

percepciones.
5. Ley del enfoque. El principio ms poderoso en marketing es poseer una palabra en
la mente de los clientes.
6. Ley de la exclusividad. Dos empresas no pueden poseer la misma palabra en la
mente de los clientes.
7. Ley de la escalera. La estrategia que hay que utilizar depende directamente del
peldao que se ocupe en la escalera.
8. Ley de la dualidad. A la larga, cada mercado se convierte en una carrera de dos
participantes.
9. Ley de lo opuesto. Si opta al segundo puesto, su estrategia est determinada por
el lder.
10. Ley de la divisin. Con el tiempo, una categora se dividir para convertirse en dos
o ms.
11. Ley de la perspectiva. Los efectos del marketing son visibles a largo plazo.
12. Ley de la extensin de lnea. Existe una presin irresistible para extender el valor
de la marca.
13. Ley del sacrificio. Se debe renunciar necesariamente a una cosa para conseguir
otra.
14. Ley de los atributos. Para cada atributo existe otro opuesto, igual de efectivo.
15. Ley de la franqueza. Cuando admita algo negativo, el cliente potencial le
conceder a cambio algo positivo.
16. Ley de la singularidad. En cada situacin, nicamente una jugada producir
resultados sustanciales.
17. Ley de lo impredecible. Salvo que escriba los planes de sus competidores, usted
no podr predecir el futuro.
18. Ley del xito. El xito suele preceder a la arrogancia, y la arrogancia al fracaso.
19. Ley del fracaso. El fracaso debe ser esperado y aceptado.
20. Ley del bombo. A menudo, la situacin presenta una forma diferente a como se
publica en la prensa.
21. Ley de la aceleracin. Los planes que triunfan no se construyen sobre novedades,
sino sobre tendencias.

22. Ley de los recursos. Sin los fondos adecuados, ninguna idea despegar del suelo.

IV.

PLANTEAMIENTO
MERCADOTECNIA.

DE

OBJETIVOS

DEL

PLAN

DE

Planteamiento de Objetivos
Con base al anlisis FODA que realice mis objetivos siguen presentes ya que deseo:

Adentrarme a la participacin dentro del mercado financiero de las Sociedades de

Ahorro.

Dar a conocer la Sociedad de Ahorro del Occidente; su ubicacin y los servicios

que ofrece.

Mantener a los actuales socios en la institucin.

Atraer mediante varias estrategias, a nuevos clientes

Formar una Sociedad de Ahorro con democracia, responsabilidad, equidad e

igualdad ante todos los socios.

Los objetivos anteriormente planteados, son clasificados como alcanzables, es decir, debe
existir la posibilidad de lograrlo, en caso de no cumplirlos podr generar frustracin y con
ellos problemas en la empresa, as como perdidas economas
Sus objetivos responden a la pregunta: Que trata de lograr? Los objetivos son tpicos
como:

Establecer un producto, lnea de productos o marca en el mercado

Restablecer un producto que fracasa
Afianzar y proteger un mercado atacado por competidores
Introducir un nuevo producto
Sacar provecho de un producto que esta en la etapa de declinacin de su ciclo de
vida
Introducir un producto con xito local en el mbito nacional o en el extranjero
Lograr la mxima rentabilidad de la inversin con un producto o lnea de
productos.

Gua para disear objetivos.

Convivencia

Mensurabilidad del tiempo. Deben establecerse con claridad que se espera que
suceda y cuando, para que pueda medirlos a medida que procede.
Viabilidad.
Aceptabilidad
Flexibilidad
Motivacin
Comprensibilidad
Compromiso
Participan de la gente
Vinculacin

Objetivos de ventas
Cuando se intenta plasmar un Plan de Marketing, el primer paso a realizar, es proponer
objetivos de ventas. Este es uno de los aspectos ms importante y complicados.
Describir los objetivos de ventas es crtico y de gran importancia ya que esta fase
determina en gran medida todo el Plan de Marketing; desde estimar el tamao del
mercado, hasta calcular la cantidad de publicidad y promocin precisas, dimensionar el
departamento de Marketing, establecer el nmero y calidad de los canales de distribucin
y, sobre todo, determinar la cantidad de producto a elaborar.
Puesto que los objetivos de ventas tienen un gran impacto en la empresa, deben ser
simultneamente alcanzables y constituir un reto. En definitiva, deben basarse en una
estimacin de las oportunidades del mercado, siendo realistas, sin apuntar a metas no
realizables que puedan provocar decepcin, y sin promover, tampoco, los que son
demasiado fciles de lograr y que no incitan a una mejora contina.
Hay que especificarlos en el tiempo, acotndoles entre un momento de comienzo y un
momento de final10. Los objetivos a largo plazo son necesarios para planificar la direccin
futura de la empresa en reas como equipamiento, personal y capital. Adems, los
incluidos en el primer ao condicionarn a los del siguiente.
Tambin es preciso que los objetivos sean medibles, lo que supone que puedan ser
expresados en trmino de pesos, o de la moneda legal vigente, y unidades vendidas.
Al desarrollar las metas de ventas no hay que olvidar la existencia de factores
cuantitativos y cualitativos. Los primeros son aquellos que pueden ayudar numricamente
a calcular las ventas, siendo bueno comenzar con los datos de los aos anteriores. Las
tendencias del mercado y de la empresa son los aspectos mas importantes a considerar
cuando se proyecta para el futuro.

10 Es importante tener objetivos a corto y largo plazo.

Los segundos son ms subjetivos, ya que es muy difcil cuantificar cierto tipo de
informacin. Por la tanto, la interpretacin de la informacin subjetiva adicional permite
ajustar mejor las ventas.
Al disear los objetivos de ventas se debe conocer tambin el nivel de beneficios dentro
del segmento del producto comercializado. De este modo los descensos o aumentos en
el precio del producto pueden relacionarse con aquellos ya que los precios afectan
dramticamente el volumen de ventas y los beneficios.Diseo de los Objetivos de Ventas
En la metodologa para construir los objetivos de ventas se emplean tcnicas cualitativas
y cuantitativas, lo que significa que las ventas se compondrn de datos estimados y datos
objetivos:
Establecer metas de ventas cuantitativas
Si se dispone de los datos necesarios es conveniente realizar este paso mediante tres
mtodos diferentes: externo, interno y exceso de gastos. Cada uno de ellos dar lugar a
objetivos diferentes, recomendndose utilizarlos simultneamente para as disponer de
tres aproximaciones a la hora de tomar una decisin fina.

Mtodo externo: En primer lugar se buscan los datos de ventas del mercado total
para los tres prximos aos. Despus se estima la cuota de mercado propia para
esos tres aos. Por ltimo, se multiplica la cuota de mercado por las ventas del
mercado total para obtener las ventas propias en los prximos tres aos. Las
estimaciones del futuro deben realizarse tanto en unidades de producto como en
unidades monetarias.
Mercado interno: En este caso se utilizan datos Internos de la empresa; es decir,
en base a las ventas de los aos anteriores y estudiando su tendencia se
construyen las previsiones de ventas para los prximos aos. Primero se estudian
los datos de la empresa en su conjunto, despus se estudia cada producto por
separado. Para terminar, se concilian los datos globales con la suma de los datos
parciales.

El siguiente paso es determinar los datos en base al lugar en donde fueron generados,
esto es, canales de distribucin, puntos de almacenamiento, zonas geogrficas, etc.

Mtodo del exceso de gastos: Para utiliza este mtodo se necesitan los
presupuestos de los aos anteriores de la empresa. Hay que revisar el costo de
las materias primas, mrgenes de operacin, gastos y beneficios para nuestra
empresa, para la competencia y para el mercado en general.
Decidir los Objetivos de Ventas
Una vez aplicados los mtodos anteriores hay que elegir los objetivos de ventas. Deben
ponderarse los tres mtodos, pues uno de ellos puede ser ms importante que los otros y
recibir mayor atencin. Esto no significa que se pueda prescindir de uno o dos mtodos,

es esencial emplear los tres por separado para descubrir discrepancias. En este paso el
buen juicio es vital.

Ajuste Cualitativo
Hay que revisar los factores cualitativos que puedan tener impacto en las ventas futuras 11.
Mediante estos factores se incrementan o disminuyen los objetivos de ventas por medio
de porcentajes12 dependiendo del grado estimado de impacto para cada factor cualitativo.
Terminado el proceso de fijacin de los objetivos de ventas hay que realizar un breve
sumario del proceso utilizado, las presunciones que se han tenido en cuenta y los factores
considerados. Cualquier fuente de informacin utilizada debe incluirse en los apndices
del Plan de Marketing, pues es posible encontrar un mercado objetivo menor de los
esperado, y quizs nuestra empresa no tenga el capital necesario, probablemente haya
una competencia mayor de la prevista, puede que la demanda no sea la esperada, etc.
Todos estos factores afectan negativamente la previsin de ventas.
En la misma lnea, cuando se realicen las fases sucesivas del Plan de Marketing se
podrn descubrir factores que afecten la previsin de ventas, y por lo tanto, habr que
tenerlos en cuenta.
Finalmente, cuando el Plan de Marketing este en su fase de ejecucin hay que presentar
especial inters a la ventas producidas hasta el momento actual; as se sabr si se van
cumpliendo las expectativas, pudiendo reajustar, en su caso, las previsiones de ventas
para el segundo y tercer ao de ejecucin.

POSICIONAMIENTO
Es crear una imagen del producto en la mente de los integrantes del mercado meta.
Dentro de este ltimo hay que suscitar la percepcin deseada del producto en relacin
con la competencia. Y para lograr un posicionamiento exitoso a largo plazo, habr de
tener en cuenta los siguientes factores:
o La naturaleza del producto que se est vendiendo.
o Las necesidades y deseos del mercado meta.
o La competencia.
El posicionamiento es lo que permite a una empresa, un producto o un servicio
diferenciarse de sus competidores en lamente del pblico. Es lo que les da una razn
para seleccionar una empresa y no otra.
11 Al llegar aqu ya se dispone de objetivos cuantitativos.
12 Pueden ser positivos o Negativos.

El posicionamiento permite responder con mayor eficacia a las necesidades, deseos y

expectativas de los segmentos de mercado que a la empresa le interesa servir.
Tipos de posicionamiento
Mediante diferencias en el producto: Es posible destacar las diferencias que tenga el
producto para alcanzar una posicin distinta a la de la competencia. Las diferencias en el
producto pueden copiarse fcilmente, aunque si, el posicionamiento se basa en algo
intrnseco al producto ya no es tan sencillo.
Mediante una caracterstica clave: Es necesario preguntarse que beneficios ofrece el
producto para que el consumidor lo encuentre excepcional. No se trata de construir
nuevas caractersticas, sino ms bien, resaltar alguna que no este explotada.
A travs de los consumidores del producto: Se puede posicionar el producto
ofreciendo un lugar, un producto o servicio especial para un grupo determinado de
consumidores.
Mediante el uso: Muchas veces se puede posicionar teniendo en cuenta cmo y dnde
se usa el producto; es decir, prestando atencin al uso que se le da al producto.
Contra un categora: En este tipo de posicionamiento se trata de crear un concepto
enfrentado a una categora de productos ya establecida.
Contra un Competidor: Se pretende colocar el producto enfrentado al de uno o varios
competidores. Este mtodo puede resultar satisfactorio a corto plazo.
Mediante asociacin: Suele ser efectivo cuando no se dispone de un producto
claramente diferente a los de la competencia. Se trata de asociar el producto a algo que
tenga ya una posicin bien definida. Este mtodo puede realizarse con bajo costo.
Con un problema: El posicionamiento de este tipo pretende presentar al producto como
una solucin a un problema existente; no hay que cambiar el producto, sino enfocarlo de
tal modo que se descubra su utilidad ante un problema actual.
Mtodos para posicionar el producto
Conocidos los diferentes tipo de posicionamiento hay que evaluar el enlace del producto
con el mercado objetivo en relacin con los competidores para conseguir una posicin
especifica.
Posicionamiento mediante adaptacin: En este mtodo se posiciona el producto
adaptando la ventaja diferencial que posee a los deseos y necesidades del mercado
objetivo. Se deben realizar cuatro pasos:
Analizar a los competidores

Buscar las diferencias, positivas y/o negativas

Enumerar las caractersticas del mercado objetivo en trminos de deseos y
necesidades
Adaptar el producto al mercado
Posicionamiento mediante planificacin: Se estudian las caractersticas del producto
que son importantes para el mercado objetivo, ordenando todos los productos segn las
mismas. Este tipo de planificacin en interesante cuanto se dispone de informacin
cuantitativa del mercado. Las ideas preconcebidas acerca de mercado objetivo pueden
diferir notablemente de los datos obtenidos a travs de la informacin primaria. Aun
cuando no se disponga de este tipo de informacin, el mtodo puede utilizarse con las
estimaciones propias del mercado.
Este mtodo consta de tres pasos:

Listar en orden de importancia las caractersticas del producto genrico

Cuantificar cada producto en las caractersticas del punto anterior
Revisar la posicin que ocupa nuestro producto en los atributos ms importantes
una vez que el mapa de posicionamiento est completo.
Cuando se ha determinado cmo se pretende que el mercado objetivo perciba el
producto, se esta en disposicin de desarrollar las estrategia de posicionamiento. Es
conveniente considerar ms de un mtodo de posicionamiento para despus elegir el que
mejor refleje el producto en comparacin con la competencia. Todas las alternativas
relacionaran producto, competencia y mercado objetivo, pero cada alternativa se fijar
ms en un factor que en los dems.
Un posicionamiento sencillo proporcionar una direccin clara para la gestin de todas las
variables claras del marketing operativo. Un cambio dramtico en el posicionamiento
debe considerarse meticulosamente. Una vez que se ha establecido la nueva posicin
hay que intentar retener el mximo nmero de consumidores actuales. Si el cambio de
posicin es muy drstico puede estudiarse la posibilidad de cambiar el nombre del
producto.
EJEMPLO DE OBJETIVO DE POSICIONAMIENTO:
Modificar el actual posicionamiento del centro de fotocopiado para transformarlo en un
centro de reproducciones de servicios totales.

UNIDAD III

Estrategias del plan de

mercadotecnia

Objetivo.

Elaborar estrategias de mercadotecnia

sobre la base del anlisis situacional de la empresa y
de mercado, de manera tal que le permita aprovechar
sus fortalezas y afrontar sus debilidades.

I.

ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE MERCADOTENCIA

Estrategia significa del vocablo griego strategos, el arte en general.
PIRAMIDE DE LA ESTRATEGIA

3.mE2.e1.sx etpTEA rasdc tnam recdai g ontaie cnsgade,tci:rapn Leicdoa nieg:o rnmto dae cre i lao n db moej tne ricnuv noa iedag vo: e t ne n rc a i l d e l a
Pmc or em dr cpau a c d t o i a, spre g cm i o e , n p t lo a , z ea t c .
y p r o m o c i n
ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA pueden ser de acuerdo a su covertura:
1. Nacionales
2. Regionales
3. Locales

TIPOS DE ESTRATEGIA

Estrategias de estacionalidad
Estrategias competitivas
Estrategias del mercado meta
Estrategia de producto
Estrategia de empaque
Estrategia de distribucin del producto, penetracin o cobertura
Estrategia de promocin
Estrategia de gasto
Estrategia relativa al mensaje publicitario
Estrategia relativa a los medios publicitarios
Estrategia de comercializacin
Estrategia de publicidad no pagada

Estrategia de investigacin y desarrollo

Estrategia de investigacin primaria

COMO DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA

1. PASO. Amaic sus problemas y oportunidades
2. PASO. Estudie sus objetivos de mercadotecnia
3. PASO. Desarroll sus estrategias de mercadotecnia
AL FORMULAR UNA ESTRATEGIA, DESCRIBA LA FUNDAMENTACIN DE LA
MISMA PARA QUE RECUERDE EL FIN POR LAQUE SE ESCOJIO.

DISEO DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

El diseo de la estrategia competitiva descansa en el anlisis de tres partes clave, que
son la industria, el mercado y el perfil del producto, para definir con qu capacidad
competitiva se cuenta, cules son las necesidades del mercado y qu caractersticas
debe reunir el producto.
Si bien esta tres partes son importantes y tienen un carcter complementario
Los puntos siguientes se refieren al desarrollo de la estrategia competitiva desde tres
puntos de vista:
Estrategia de producto - mercado: Incluye una breve descripcin de las conocidas
estrategias de bajo costo, diferenciacin y enfoque.
Estrategia de rivalidad: Cmo enfrentar a los oponente para ganar o defender una
posicin.
Estrategia comercial: Cmo atraer la atencin del cliente y cmo acceder al mismo,
apoyndose en las 4 P1s de la mercadotecnia (producto, precio, promocin y plaza).
Impulso competitivo: De qu lado nace la estrategia competitiva o, en otros trminos,
cul es el eje sobre el que debe girar su diseo, respecto a lo cual hay tres versiones:

Buena parte de la literatura de los ltimos aos estara del lado

del mercado, al marcar que la base del xito est dada por el
conocimiento y satisfaccin de los requerimientos del cliente.
Por otro lado, al seguir la historia de muchas de las empresas
triunfantes se detecta que deben gran parte de su avance al
aprovechamiento y cuidado de su capacidad competitiva, lo que
les ha permitido estar por encima de sus rivales, lo que marcara
la primaca del anlisis de la industria.
As mismo, en otros casos, los buenos resultados se derivan de
la ideacin afortunada de un producto que atrae la atencin de
los compradores.

Esto quiere decir que en la formulacin de la estrategia competitiva no hay una palanca o
punto de partida nico, sino que es algo variable que depende de la naturaleza de la
empresa y el medio en el que se desenvuelve, con tres posibles caminos:
a) Impulso de la demanda: Partira de definir un mercado de inters y de estudiar sus
necesidades, para sobre esa base disear un producto apropiado y alinear las
capacidades de la empresa.
b) Impulso de la oferta: Se analizar primero cules son los recursos y capacidades
distintivos de la empresa, para de ah establecer qu productos se pueden manejar con
ventaja y a qu mercado conviene dirigir la oferta.
c) Impulso del producto; todo el inters y toda la creatividad se orientaran a idear un
producto atractivo, para luego valorar su viabilidad comercial y hacer su desarrollo
productivo.
Estrategias de producto - mercado: Una empresa puede aspirar a buenos resultados si
cuenta con una ventaja que le permita ofrecer un producto mejor a un ms bajo precio
que sus competidores, a partir de lo cual se distinguen tres estrategias de producto mercado, conocidas tambin como estrategias competitivas genricas:
Estrategia de liderazgo en costos (o de bajos precios). Una empresa que cuenta con
una ventaja competitiva de bajos costos est en posibilidad de manejar un producto de
precio reducido, para ganar con ello la parte del mercado que es ms sensible a esta
variable.
Por lo general, lo que se ofrece es un producto estndar de calidad aceptable, con un alto
volumen de ventas que compensa el sacrificio en precio, siendo variadas las posibles
fuentes del bajo costo.
Estrategia de diferenciacin (o agregacin de valor). Consiste en el desarrollo del
producto con un perfil tal que los hagan ms deseables para un segmento del mercado, a
cambio de lo cual el cliente est dispuesto a pagar un mayor precio.

Las posibles formas de diferenciacin del producto son muy diversas (desempeo,
confiabilidad, servicio, etc.), cada una de las cuales debe estar respaldada por una
correspondiente capacidad al interior de la empresa (ingeniera del producto, sistemas de
calidad, grupo de ventas, etc.)
Estrategia de enfoque (o nichos). La atencin se dirige hacia un pequeo espacio del
mercado, ya sea en trminos geogrficos, demogrficos, de la lnea de productos, etc.,
conforme al cual se alinean las capacidades de la empresa, lo que permite ofrecer
mejores precios o lograr un producto superior de acuerdo a los requerimientos
particulares de esa pequea parte del mercado.
Posesionado a la mitad. El contar con una ventaja competitiva y la adopcin de una
estrategia de producto - mercado apropiada, supone un rendimiento superior al promedio
de la industria, pero esto no es fruto del azar sino que es una posicin que se debe saber
crear, explotar y mantener.
En muchos casos la falta de inters, una cultura borrosa o el paso del tiempo llevan a las
empresas a una identificacin, con costos que no son tan bajos o un producto que no
posee ningn atractivo particular.
De manera que se pierden los clientes de alto volumen frente a los competidores de bajos
precios y se pierden los clientes que ofrecen un margen elevado ante quienes han logrado
un producto superior.
As, no cabe esperar mas que resultados mediocres y hasta negativos, a los que Porter
hace referencia como estar posicionado a la mitad.
Cualquiera que sea la razn, el salir de ah es difcil, requiriendo por lo general de grandes
inversiones para moverse hacia los bajos costos, o de tiempo, esfuerzo e imaginacin
para diferenciar el producto y alcanzar el reconocimiento del cliente.
Estrategia de rivalidad. Hasta se ha visto a la estrategia competitiva como una lucha
contra una sobra annima, cuando en muchos casos tiene nombre y apellidos, lo que
lleva a las empresas a una lucha frente a frente para ganar o defender una posicin en el
mercado.
Estrategias de ataque: La intencin es ganar una mejor posicin a costa de un rival, entre
las formas de ataque se distinguen los siguientes casos:
a) Reto directo: Incluye las tpicas batallas en el mercado, las tcticas depredatrorias o,
simplemente, tratar de superar al rival con mejores productos, para lo cual hay que valorar
si tiene la fuerza necesaria para salir adelante y resistir las posibles represalias, ya que en
caso contrario se tratara de un suicidio.
b) Reto lateral: Consiste en dirigir el ataque a clientes insatisfechos, as como zonas y
segmentos descuidados o difciles de atender por el rival.
c) Reto oportunista: Se aprovecha situaciones en las que el rival es vulnerable, como
cuando comete errores, cuando tiene restricciones de portafolio, ante cambios
tecnolgicos o ante cambios de la demanda.

d) Estrategias de defensa: La intencin es conservar una posicin ante nuevos o viejos

rivales, las posibles acciones son:
Mantenerse a la ofensiva: El partir de que la mejor defensa es el ataque, lleva a la mejora
continua e innovacin del producto, con respuestas para todo reto y complicando la vida a
los rivales.
Atrincheramiento: Llena brechas o bloquear el acceso a quienes amenazan con un reto
lateral.
Contraataque: Ofrecer una respuesta rpida y agresiva a los rivales oportunistas, seguido
de fuertes represalias.
Ritarada: Ante la imposibilidad de defender todo, renunciar a aquello en que se est ms
dbil y concentrarse en lo de mayor inters.
Estrategia comercial: La estrategia comercial est representada por las clsicas 4p de
la mercadotecnia (producto, precio, promocin y plaza), cada una de las cuales integra
una gran variedad de herramientas para atraer al cliente y facilitar el intercambio del
producto, integrando un todo en el que la falta en una parte afecta al conjunto (ej. Un
excelente producto con una mala distribucin est condenado al fracaso).
Producto: Constituye el corazn de la estrategia comercial, tal que a travs del manejo
de los atributos de calidad, servicio e imagen se construye un perfil de producto de
particular inters para un espacio del mercado.
Precio: Esta variable tiene una estrecha correspondencia por ejemplo, puede ser alto,
medio o bajo.
Con frecuencia se manejan los precios por debajo de su valor para ganar la preferencia
del cliente, aunque no es raro que se aumenten para aprovechar el mercado de los
incautos.

Por otra parte, el llamado precio de lista a veces se

reduce para trasladar al cliente los beneficios de ciertas
formas de operacin, como por ejemplo: descuentos por
pago de contado y pronto pago (mayor liquidez y
menores gastos de cobranza); ventas de mayores y de
bodega (reduccin de costos); descuentos de temporada,
da u hora; saldos; etc.
En otros casos simplemente se modifica el precio al
tratarlo como un instrumento de promocin.

Promocin: Su papel es informar, persuadir y reafirmar la preferencia del cliente, con las
herramientas de la publicidad, promociones (regalos, descuentos, rifas, etc.) relaciones
pblicas y fuerzas de ventas.

Plaza: Se plantea el modo en que se mueve el producto desde la fbrica hasta el

consumidor (canales y puntos de venta), lo cual es de primordial importancia ya que gran
parte de la batalla se libra en estos lugares.
Adems del flujo fsico del producto, es de inters pensar en los flujos de informacin
(existencias, preferencias del cliente, etc.), promocin, servicio y pagos.
http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk29.htm
ESTRATEGIA DE EMPRESA Y DE NEGOCIO
La estrategia, como todos los aspectos de la empresa, tiende hacia la obtencin de
beneficios, por lo que trata de superar la rentabilidad del capital al coste de oportunidad del
mismo. Y para ello tiene dos caminos, por lo que deber considerar qu le otorga mayores
beneficios en trminos de rentabilidad, si destinar sus esfuerzos a la eleccin del sector adecuado,
o bien luchar por conseguir una ventaja competitiva suficiente sobre sus competidores.
Tratamos de conseguir una rentabilidad superior. Y esta rentabilidad superior depende
fundamentalmente de dos Factores:
1. El sector en el que nos encontramos. Por ejemplo las empresas de acero inoxidable
durante aos fueron sistemticamente ms rentables que las de acero comn.
2. La ventaja competitiva de nuestra empresa sobre las dems del Sector. Ciertas
empresas han sido mucho ms rentables que el resto de sus competidores durante aos.

En esto distinguimos lo que es estrategia corporativa de lo que es estrategia de negocios.

La estrategia corporativa define el mbito de la empresa en trminos de sectores y

mercados, selecciona el mbito en el que la empresa compite.
La estrategia de negocios se ocupa de cmo compite la empresa en el mercado seleccionado.

FUNCIONES DE LA ESTRATEGIA EN LA EMPRESA

A nivel directivo, la estrategia se emplea como el medio para realizar diversas funciones
como:

Soporte para la toma de decisiones.- aporta sencillez y coherencia a las decisiones que
se toman en la empresa, tanto en las pequeas del da a da como en las ms importantes.
La unidad en las decisiones de la empresa en cuanto a que todas sigan un mismo rumbo
es fundamental para conseguir el xito.

Proceso de coordinacin y comunicacin.- responde al concepto de planificacin

estratgica, que sirve para lograr la coordinacin y el consenso de las decisiones
empresariales.

Meta: el propsito estratgico.- una estrategia de xito se orienta a largo plazo y

persigue como fin ltimo la supervivencia de la empresa.

Las estrategias competitivas genricas de Porter

En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, public su libro
Competitive Strategy que fue el producto de cinco aos de trabajo en investigacin
industrial y que marc en su momento un hito en la conceptualizacin y prctica en el
anlisis de las industrias y de los competidores.
Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de
una empresa para crear una posicin defendible dentro de una industria, acciones que
eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indic como determinantes
de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como
resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversin.
Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a se resultado final, la
cuestin resida en que para una empresa su mejor estrategia debera reflejar que tan
bien haba comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le
correspondieron. Porter identific tres estrategias genricas que podan usarse
individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que
sobrepasara el desempeo de los competidores en una industria. Esas tres estratgias
genricas fueron:

El liderazgo en costos totales bajos

La diferenciacin

El enfoque

El liderazgo en costos totales bajos

Esta fue una estrategia muy popular en la dcada de los 70s, debido al concepto muy
arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo ms bajo frente a los
competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por
lo tanto la calidad, el servicio, la reduccin de costos mediante una mayor experiencia, la
construccin eficiente de economas de escala, el rgido control de costos y muy
particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio frreo y constante. Los
clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimizacin de costos en
las reas de investigacin y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general
en cada rea de la operacin de la empresa.
Si la empresa tena una posicin de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a
obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protejiera de las cinco
fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas
de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel ms
prximo al competidor ms eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores
menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.
Lograr una posicin de costo total bajo, frecuentemente requera una alta participacin
relativa de mercado (se refiere a la participacin en el mercado de una empresa con
relacin a su competidor ms importante) u otro tipo de ventaja, como podra ser el
acceso a las materias primas. Podra exigir tambin un diseo del producto que facilitara
su fabricacin, mantener una amplia lnea de productos relacionados para distribuir entre
ellos el costo, as como servir a los segmentos ms grandes de clientes para asegurar
volumen de ventas. Como contraprestacin, implementar una estrategia de costo bajo
podra implicar grandes inversiones de capital en tecnologa de punta, precios agresivos y
reducir los mrgenes de utilidad para comprar una mayor participacin en el mercado. Por
aquella poca, la estratega de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del xito de
compaas como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du
Pont.
La diferenciacin
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido
en toda la industria como nico. La diferenciacin se consideraba como la barrera
protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante
debera producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar
participacin de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigacin,
diseo del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente.
Sinembargo, esta situacin de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos
bajos no se daba en todas las industrias y haban negocios que podan competir con
costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compaas que se
distinguieron en su momento por adoptar algna forma de diferenciacin fueron:
Mercedes-Benz (diseo e imgen de marca), Caterpillar (red de distribucin) y Coleman
(tecnologa), entre muchas otras.

El Enfoque
La tercera estratgia, consista en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un
segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La estrategia se basaba
en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratgico
ms reducido en forma ms eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como
resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercadometa especfico, o reduciendo costos sirviendo a se mercado, o ambas cosas. The
Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados
Unidos, fue un ejemplo en la adopcin de la estrategia de enfoque cuando en su poca,
limit su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida
rpida (Hoy slo le distribuye a McDonalds).
Las tres estrategias genricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a
las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo
menos una de stas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de
la figura, situada en una posicin estratgica extremadamente pobre (una empresa con
precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describa a ste tipo
de empresa con fallas en su participacin de mercado, en su inversin de capital y con
limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la
diferenciacin o del enfoque.
La Enpresa L tiene precio y calidad bajas. La
Empresa M tiene precio y calidad altas. La Empresa
C est atrapada en el centro pues la mayora de los
clientes se preguntarn por qu deben comprarle a
C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo
precio de la Empresa M, u obtener (ms o menos) la
misma calidad de los productos de C y a menor
precio comprndole a L. Como entre L y M el
espacio es grande, la situacin de C podra
complicarse an ms si aparece un nuevo
competidor que llegue a ocupar el espacio vaco,
atacando adems a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una
estrategia de lnea completa.
En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las
nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de stas tres estrategias genricas y
la necesidad de modelos ms dinmicos para concebir la ventaja competitiva.
Las tres estrategias genricas aqu esbozadas, pertenecen a los modelos estticos de
estrategia que describen a la competencia en un momento especfico. Fueron tiles
cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener
una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas slo duran hasta que nuestros
competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten
en un costo. El copiador o el innovador slo podr explotar su ventaja, durante un espacio
de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores
reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.
El modelo de las 5 fuerzas de Porter

Un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia corporativa ha sido el

An
tienes
chance
de
perdiste
tu
ventaja
cuando te aplicaron la llave Nelson...

ganar...
pero
competitiva

creo
que
sostenible

propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques

for Analyzing Industries and Competitors.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las
consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste.
La idea es que la corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco
fuerzas que rigen la competencia industrial:
1. Amenaza
de
entrada
de
nuevos
competidores
El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de
entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar
con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado.
2. La
rivalidad
entre
los
competidores
Para un corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus
segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy
numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a
guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de
nuevos
productos.
3. Poder de negociacin de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores
estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan
imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an
ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no
tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms crtica si al
proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante. (Para una

explicacin del concepto de integracin hacia adelante ver El Proceso de

Evolucin de la Planeacin Estratgica Tradicional).
4. Poder de negociacin de los compradores.
Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien
organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer
sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los
compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios,
de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una
disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las
organizaciones de compradores les conviene estratgicamente integrarse hacia
atrs. (Para una explicacin del concepto de integracin hacia atrs ver El
Proceso de Evolucin de la Planeacin Estratgica Tradicional).
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o
potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados
tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes
de utilidad de la corporacin y de la industria.

Para ste tipo de modelo tradicional, la defensa consista en construir barreras de entrada
alrededor de una fortaleza que tuviera la corporacin y que le permitiera, mediante la
proteccin que le daba sta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego poda
utilizar en investigacin y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir
en otros negocios.

Porter identific seis barreras de entrada que podan usarse para crearle a la corporacin
una ventaja competitiva:
1. Economas de Escala
Supone al que las posea, debido a que sus altos volumenes le permiten reducir
sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por
ejemplo, la cada de las barreras geogrficas y la reduccin del ciclo de vida de los
productos, nos obliga a evaluar si la bsqueda de economas de escala en
mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a
competidores ms giles que operan globalmente.
2. Diferenciacin del Producto
Asume que si la corporacin diferencia y posiciona fuertemente su producto, la
compaa entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival.
Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al
producto existente buscando crear la percepcin de una calidad ms alta,
erosionan sta barrera.
3. Inversiones de Capital
Considera que si la corporacin tiene fuertes recursos financieros tendr una
mejor posicin competitiva frente a competidores ms pequeos, le permitir
sobrevivir ms tiempo que stos en una guerra de desgaste, invertir en activos que
otras compaas no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado
nacional e influir sobre el poder poltico de los pases o regiones donde operan.
Hoy en da en la mayora de los pases del mundo se han promulgado leyes
antimonoplicas tratando por lo menos en teora de evitar que las fuertes
concentraciones de capital destruyan a los competidores ms pequeos y ms
dbiles. La creacin de barreras competitivas mediante una fuerte concentracin
de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporacin es flexible en
la estrategia, gil en sus movimientos tcticos y se ajusta a las leyes
antimonoplicas.
No obstante su fuerza financiera, la corporacin debe tener en cuenta que los
pequeos competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos.
Aqu Sun Tzu nos advierte:
"Si se efecta un ataque en la proporcin de uno contra diez hay que comparar, en
primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes..."
4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala
Sera el caso cuando compaas establecidas en el mercado tienen ventajas en

costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales

independientemente de cual sea su tamao y sus economas de escala. Esas
ventajas podan ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la
localizacin geogrfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para
utilizar sta barrera la compaa dominante utiliza su ventaja en costos para
invertir en campaas promocionales, en el rediseo del producto para evitar el
ingreso de sustitutos o en nueva tecnologa para evitar que la competencia cree un
nicho.
5. Acceso a los Canales de Distribucin
En la medida que los canales de distribucin para un producto estn bien
atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a
los distribuidores que acepten sus productos mediante reduccin de precios y
aumento de mrgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promocin del
distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de
venta, etc, lo que reducir las utilidades de la compaa entrante. Cuando no es
posible penetrar los canales de distribucin existentes, la compaa entrante
adquiere a su costo su propia estructura de distribucin y an puede crear nuevos
sistemas de distribucin y apropiarse de parte del mercado.

6. Poltica Gubernamental
Las polticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos
competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por
ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de
calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o
de sofisticacin tecnolgica y que adems alertan a las compaas existentes
sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia
es a la desregularizacin, a la eliminacin de subsidios y de barreras arancelarias,
a concertar con los influyentes grupos de inters poltico y econmico
supranacionales y en general a navegar en un mismo ocano econmico donde
los mercados financieros y los productos estn cada vez ms entrelazados.
La estrategia es incrementalmente dinmica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no
proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado
estn siendo abatidas por jugadores hbiles y rpidos. La fortaleza de una estrategia
dada no est determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos
y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en
las demandas de los clientes a travs del tiempo.
El xito de la estrategia depende de que tan efectivamente sta pueda manejar los
cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalizacin y el cambio
tecnolgico estn creando nuevas formas de competencia; la desregularizacin est
cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se estn
volviendo ms complejos e impredecibles; los flujos de informacin en un mundo

fuertemente interconectado le est permitiendo a las empresas detectar y reaccionar

frente a los competidores mucho ms rpidamente.
Esta competencia acelerada nos est diciendo que ya no es posible esperar por la accin
del competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra
es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la
competencia debe enfrentarse con una rpida contramaniobra, puesto que cualquier
ventaja es meramente temporal.

ESTRATEGIA DIRECTIVA
La estrategia directiva trata sobre el manejo del conjunto de negocios en los que la
organizacin interviene o pudiera intervenir, cuyo propsito central es ganar ciertas
ventajas que no se tendran si cada negocio se manejara por separado. Adems del flujo
fsico del producto, es de inters pensar en los flujos de informacin (existencias,
preferencias del cliente, etc.), promocin, servicio y pagos.

Unidad estratgica de negocios: El concepto de Unidad Estratgica de Negocios (UEN)

tiene su origen en 1970 en la General Electric, empresa que haba pasado de los motores
elctricos y la iluminacin a participar en una gran variedad de industrias, lo que sumado
a su tamao y cobertura internacional haca muy difcil su manejo.
Las respuestas fue romper la firma en un conjunto de unidades que podan ser manejadas
de manera autnoma, a las que se designo como unidades estratgicas de negocio.
Los criterios para definir las UEN son las siguientes:
Cada UEN dirige sus productos a un mercado externo, esto es, no tiene como principal
propsito satisfacer necesidades internas;
Cada UEN enfrenta un conjunto particular de competidores, a los que por supuesto
trata de superar; y

Cada UEN puede fijar sus objetivos y trazar sus estrategias con independencia de
otras reas de la firma.
Por tanto, la fijacin de las UEN responde a condiciones externas ms que a
caractersticas internas de la firma, sin que nada impida que existan elementos o
actividades comunes, como un mismo equipo, tecnologa o servicio de distribucin, ya
que de lo contrario no sera posible aprovechar ventajas como las economas de escala.
De hecho, en una misma entidad fsica y bajo un mismo mando pueden coexistir varias
UEN, que slo se separan conceptualmente en el momento de concebir su estrategia de
competencia bajo la consideracin de cada unidad tiene diferentes oportunidades y
demanda distintos esfuerzos.

Anlisis de portafolios. Constituye uno de los

temas clsicos de la planeacin estratgica, por
cuyo medio se busca impulsar un crecimiento
sano de la organizacin desde una ptica
financiera, al vigilar que exista un adecuado
balance entre aquellos negocios que requieren de
la entrada de recursos para crecer y aquellos que
por su posicin son capaces de generar un
excedente.
El punto de partida es que el flujo de efectivo de
cada unidad de negocio (ganancias menos
inversiones) est en funcin de la fuerza que tiene
la empresa y el atractivo del mercado en el que
opera.

Una posicin fuerte supone un margen de ganancia alto, mientras que una posicin dbil;
implica ganancias pobres y hasta prdidas.
Un mercado atractivo demanda importantes recursos para su mejor aprovechamiento,
especialmente cuando se parte de una posicin dbil; en tanto que para un mercado que
carezca de inters, toda inversin debe manejarse con gran reserva.
La combinacin de estas dos variables conduce a una matriz de 2 x 2 en la que se
ubican las distintas unidades de negocio; para cada celda se indica cul es la poltica de
crecimiento pertinente y el flujo de efectivo correspondiente, lo que permite visualizar si no
existe algn desequilibrio.
En la matriz de Boston, conocida tambin como la matriz de crecimiento participacin, se hace una caracterizacin de las distintas unidades de negocios conforme
a los siguientes criterios:

Tasa de crecimiento de la industria: Que se identifica con el atractivo de cada negocio

y con el mayor o menor nivel de inversin que se requiere.
Participacin relativa de la firma: Que se relaciona con la fuerza de la empresa y con
su capacidad para generar mayores o menores utilidades.
A partir de estos dos factores se forma una matriz de 2 x 2 en la que los distintos
negocios se representan con crculos de un tamao acorde a sus ventas, recibiendo en
cada caso una denominacin muy sugerente.

Estrellas. Son los mejores negocios dado el alto crecimiento de la industria

y la fuerte posicin de la firma; generan altos beneficios por su estatus
exitoso, pero al mismo tiempo requieren de altas inversiones para crecer o
sostener su participacin, de manera que al final el flujo de efectivo es
modesto (a favor o en contra).

Vacas de efectivo. Son la principal fuente de efectivo dada su fuerte posicin y la escasa
inversin requerida por el limitado crecimiento de la industria; efectivo que puede ser
empleado para impulsar otros negocios.
La poltica apropiada es de invertir lo necesario para sostener o cosechar.
Interrogantes. Dado que existe un mercado atractivo y que la fuerza es limitada lo que se
sugiere es identificar qu negocios pueden crecer con xito (lo que supone grandes
inversiones) y en cules conviene el retiro.
Perros. Son negocios dbiles en un mercado carente de inters, por lo que se debe
buscar alguna forma de retiro: cosecha, racionalizacin de productos o mercados,
bsqueda de nichos, traslado de dominio o liquidacin.
Matriz basada en el ciclo de vida. Otra de las variantes de la matriz de Boston es el
anlisis de portafolios basado en el ciclo de vida, en el que las distintas etapas de
evolucin del producto en el mercado sirven para indicar el crecimiento previsible de la
industria y por tanto el atractivo del negocio; en tanto que para la fuerza se proponen
cuatro categoras con las que directamente se valora la capacidad competitiva de cada
negocio: dominante, favorable, sostenible y dbil.

Al igual que en la matriz de Boston y de la General Electric, para cada celda se propone
una poltica a seguir expresada en trminos de la participacin en el mercado y que en
forma implcita habla del esfuerzo de inversin requerido.
En la parte superior izquierda se sugiere un impulso de los negocios o al menos sostener
un crecimiento cercano al crecimiento natural del mercado, en la parte media existente
una franja donde se requiere decidir entre quedar o salir y abajo a la derecha se propone
la retirada.
Como en otros casos, este anlisis no puede tener un carcter mecnico, ni mucho
menos tomarse como una receta fcil que elimina un trabajo ms detallado a nivel de las
estrategias competitiva y operativa; su papel se limita a brindar un panorama general para
integrar un portafolio bien balanceado.
En uno y otro momento cualquier empresa se debe plantear hacia dnde le conviene
dirigir su desarrollo, esto es, qu nuevos productos, qu nuevos mercados o qu nuevos
negocios vale la pena considerar.
En este apartado se indican los distintos caminos que se pudieran seguir, que por claridad
se presentan como los correspondientes a una firma que slo tiene un negocio.
Una primera opcin consiste en tratar de aumentar las ventas del producto actual en el
mercado actual (penetracin del mercado), que si se agota podra hacer pensar en la
necesidad de llevar este producto a nuevos mercados (desarrollo del mercado), o en
introducir mejoras o variantes de producto para cubrir mejor el mercado actual (desarrollo
del producto).
Estas tres formas de crecimiento pueden lograrse desde la planta del negocio actual o
bien, al crear o adquirir unidades paralelas (integracin horizontal).

Otra manera de impulsar el crecimiento del

negocio es extender su alcance al hacer aquello
que compra o al cumplir la funcin de aquellos a
quienes se les vende (integracin vertical hacia
atrs o hacia delante).
Un paso ms all es entrar en negocios de una
clase distinta, en los que se puede aprovechar
algn elemento de particular valor para impulsar
el desarrollo de los nuevos negocios u olvidar esa
base para entrar a negocios enteramente
distintos (diversificacin relacionada y no
relacionada)

Con el tiempo, el cambio de circunstancias, los errores o excesos cometidos pueden

hacer que en lugar de avanzar lo que convenga sea retroceder (movimiento de retirada).

Uno de los trabajos fundamentales de una firma que participa en distintos consiste en
identificar y explotar las ligas entre los mismos, para as elevar su rendimiento combinado.
Estas ligas pueden darse en cualquier parte de la cadena de valor, como son el compartir
departamentos de apoyo (legal, contabilidad, etc.) en la seleccin y capacitacin de
personal, en el manejo financiero, al emplear equipos e instalaciones comunes,
aprovechar una marca para lanzar otros productos, disponer de una misma fuerza de
ventas, compras conjuntas, etc.

Los posibles beneficios no se limitan a una reduccin de los costos, sino que tambin
puede lograrse el acceso a mejores recursos, ganar poder de negociacin, reforzar la
imagen, presentar un frente amplio ante la competencia, etc.
Pero la idea de compartir no debe sobreesplotarse, pues trae asociados costos como los
de coordinacin, una mayor complejidad que dificulta las labores, el crear deseconomas
por sobrecargas, uniformizar requerimientos que no son homogneos, localizacin
inadecuada, menos flexibilidad, etc.
Adems, en la prctica la idea de compartir enfrenta obstculos que la limitan como son
los conflictos de prioridades entre unidades de negocio, proteccin de territorios,
procedimientos diferentes, etc.
Por lo que hay que hacer un balance para cada actividad y recurso que potencialmente se
pudiera compartir, para determinar si esto se justifica o se gana ms trabajando por
separado.
Alianza estratgica. Una prctica que ha ganado gran popularidad en los ltimos aos es
la de las alianzas estratgicas, la que dos o ms firmas vinculan sus recursos,
operaciones, habilidades y/o posicin con un beneficio para cada parte, sobre bases que
van ms all de las transacciones normales del mercado.
As, ciertas firmas en lugar de integrarse verticalmente optan por construir una slida
relacin con los proveedores, canales y puntos de venta, al grado de que en ocasiones
pareciera que forma parte del negocio base, como sucede con el desarrollo de
proveedores tipo Toyota o con los sistemas de franquicias.
De manera similar, algunos negocios subcontratan operaciones internas para que otras
firmas realicen la seleccin de personal, contabilidad, distribucin, limpieza, manufactura
u otras actividades; lo que le permite al negocio base dedicarse a aquellos trabajos que

realmente son fundamentalmente, dejando aparte lo que otros pueden hacer igual o
mejor.
En el extremo, lo anterior lleva a las llamadas empresas virtuales que casi hacen todo
fuera.

En otros casos se dan arreglos cooperativos entre negocios que se

manejan por separado y que slo comparten algunos elementos o
actividades especiales, como las ms de 500 tiendas Elektra que
"prestan" estos puntos para otros negocios (seguros, ahorro,
transferencia de dinero).

Finalmente, se encuentran los proyectos de coinversin, en el que dos o ms firmas

forman una sociedad para capitalizar una oportunidad, que de otra manera quedara fuera
del alcance de cualquiera por el tamao de la inversin y/o porque es necesario completar
sus capacidades distintivas.
Todo esto sirve solo para sugerir el gran nmero de posibilidades para ampliar el
panorama de la empresa, sin que necesariamente crezca su tamao.

ESTRATEGIA OPERATIVA
A partir de los aos 80 toma gran fuerza un movimiento que plantea que la base del
dominio competitivo se ubica al interior de las firmas, en especial en el manejo de los
procesos productivos y en la administracin de la fuerza de trabajo, lo que ha dado lugar a
una combinacin de calidad, productividad y precio de indudable poder.

Como parte de esta corriente, se ha articulado un amplio cuestionamiento hacia las

formas convencionales de la planeacin estratgica por su desfase de la accin y contra
las viejas organizaciones que se califican como burocrticas, autoritarias, faltas de
comunicacin, etc., por lo que se marca la necesidad de un cambio fundamental.

As, se constituye todo un culto con la explosin de libros, cursos y propuestas sobre las
calidades, reingeniera, justo a tiempo, excelencia, liderazgo, desarrollo organizacional,
etc., en las que reiteradamente se hace referencia a la ruptura de paradigmas y modelos
pasados para entrar a una vida en rosa plena de xitos.
Este captulo tiene como propsito aclarar en trminos amplios el papel y alcance de las
propuestas que hacen nfasis en el mejoramiento operativo, adems de mencionar los
principales factores que se ven involucrados.

Los puntos que para tal fin se tratan son los siguientes:
Efectividad externa vs efectividad interna: Cundo pensar en la excelencia operativa y
cundo buscar una mejor posicin competitiva.
La efectividad externa o fortaleza estratgica est dada por el grado en que lo que se
hace corresponde a los requerimientos u oportunidades que ofrece el medio en que se
desenvuelve la organizacin, mientras que la efectividad interna o fortaleza operativa est
relacionada con la capacidad para hacer bien lo que se propone.
Con cierta frecuencia se habla de la supremaca de una u otra forma de efectividad, por
ejemplo se argumenta que es ms importante hacer lo que se debe hacer, que hacer bien
lo que no se necesita, en tanto que del otro lado se plantea que no es posible avanzar
cuando se arrastran problemas operativos.
Vistas en forma aislada ambas posiciones carecen de sentido, ya que el xito demanda
tanto estrategias claras como operaciones eficaces, en realidad tal disyuntiva tiene un
carcter situacional que lleva a cuatro posibles casos.
Maniobras estratgicas: Se intenta ampliar el horizonte o redefinir la direccin en
momentos de cambio o cuando existe algn desajuste con el medio, suponiendo para ello
que la base operativa es adecuada y puede seguir a la estrategia.
Maniobras estratgicas: Se intenta ampliar el horizonte o redefinir la direccin en
momentos de cambio o cuando existe algn desajuste con el medio, suponiendo para ello
que la base operativa es adecuada y puede seguir a la estrategia.
Maniobras operativas: Se aplican cuando se estima que la direccin es correcta, pero
que hay que superar dificultades internas que afectan a la calidad, servicio, tiempo de
ciclo, costos o productividad, para lo que se recurre a los enfoques cuyo eje son los
procesos.
Viraje total: Son mltiples las empresas en las que para sobrevivir o revertir su
declinacin se requiere de un drstico ajuste estratgico y operativo, en donde con
frecuencia el tiempo es un recurso limitado.

Caza de mejoras: An cuando la direccin y las operaciones sean correctas, siempre

habr un espacio para mejoras que conduzcan a fortalecer la posicin en el mercado o
para introducir mejoras en las operaciones.

El buen desempeo de la empresa no slo

depende del tino de la estrategia o de la
efectividad de sus operaciones, dado que
deben estar soportados por una estructura
apropiada y ser reforzados por un liderazgo,
capacidades y actitudes tambin acordes.

Estas ideas pueden ser representadas de una manera clara y ordenada apoyndose en el
modelo de las 7Ss de la firma consultora Mckinsey, el cual debe su nombre a que las
variables que incluye empiezan en ingls con la letra S.
Estructura: Forma en que se divide y coordinan los trabajos, as como el grado de
delegacin de la autoridad y responsabilidad.
Estrategia: Plan o curso de accin en respuesta o como anticipacin al ambiente de la
organizacin.
Sistemas: Procedimientos formales e informales que hacen que la organizacin funcione
da a da (compras, presupuestacin, manufactura, ventas, etc.)
Estilo: Patrn de comportamiento y mando del personal directivo (autoritario, consultivo,
etc.)
Gente: Se adopta el termino de staff para forzar la aliteracin, ya que esta variable no se
relaciona con l rea directiva, sino que trata sobre el perfil del personal operativo en
cuanto a sus aptitudes, actitudes y formas de relacin.
Valores compartidos: Propsito amplios y valores aorganizacionales que guan el
desarrollo de la organizacin y que no necesariamente estn escritos.
Habilidades: Aquellas cosas que la organizacin y su gente hacen particularmente bien y
que establecen su capacidad distintiva.
Las variables del modelo de las 7 Ss tienen un buen mapeo con los puntos que
regularmente se tocan en la literatura en busca de un desempeo superior, por lo que son
tiles para describir las corrientes en boga que cuestionan las formas pasadas para casi
volver de cabeza a las organizaciones.
As, las firmas convencionales se caracterizan con expresiones como las siguientes:
planeacin rgida e irreal, verticalistas, procesos burocrticos y sobrecontrolados,
autoritarias (el directivo dice, el trabajador hace), individualistas, centradas en metas
cuantitativas y orientadas al eficientismo.

Proponiendo en su lugar un cambio cuyos ejes

son la flexibilidad y una cultura participativa, un
mayor
oportunismo,
estructuras
descentralizadas, comunicaciones horizontales,
grupos autodirigidos, libertad para ejercer
iniciativas, liderazgo consultivo y motivador,
lealtad, unidad, orientacin al cliente, etc.
De esta manera se deja sentir un clima clido y
de reto con el que es difcil reir, sobre todo
cuando se pone en contra de las formas fras y
mecanicistas del pasado.
Pero an la medicina correcta en exceso es
destructiva.

Por ejemplo, es fcil anticipar que una empresa que adopta un oportunismo extremo
puede terminar como una hoja al viento que se pierde fuerza y direccin; o, en otro caso,
que la carencia de un voto superior en el momento necesario puede traer consigo un
continuo desgaste en discusiones y negociaciones.
El sentir es que tan peligroso es uno de los extremos como su opuesto, adems de que
no se ve cmo pasar de una situacin de caos al mundo en rosa que se sugiere.
El caos, puesto en trminos dramticos, corresponde a aquellos casos en los que
aparecen manifestaciones como las siguientes: Los departamentos operan como feudos,
carencias de comunicacin, procedimientos absurdos, relaciones conflictivas, directivos
incompetentes, ausencia de espritu, etc., redundando en una mala calidad, baja
productividad, retraso y prdidas, para lo cual se antoja que un primer paso sera de
ajuste, orden y control ms que uno de dulzura.
FI UNAM. http://www.capacinet.gob.mx/work/resources/LocalContent/9840/1/intro.html

ESTRATEGIAS COMERCIALES
Diseo de Estrategia de la Mezcla Comercial

Precio Plaza Producto Promocin

" - Producto es todo aquello que se ofrece a la atencin de un mercado para su
adquisicin, uso o consumo y que puede satisfacer una necesidad o un deseo; incluye
objetos materiales, servicios, personas, lugares, organizaciones e ideas.-"
(Philip Kotler)

El mercadeo consiste en llevar el producto o servicio que el consumidor necesita y desea

al punto de venta preciso al precio apropiado - y hacerlo saber al consumidor por medio
de
diferentes
tipos
de
promocin.
Estas son las funciones de un negocio que intervienen en el movimiento de los bienes y
servicios del productor al usuario.
La meta del ejecutivo de mercadeo es reunir todos estos componentes de la manera ms
adecuada y as lograr que se maximicen las ganancias, el total de estas partes para un
producto o un servicio se conoce como su "mezcla de mercadeo". Esta mezcla es
diferente dependiendo del tipo de servicio que se ofrece al cliente.
El punto inicial para tomar cualquier decisin sobre la mezcla de la mercadotecnia
depende de cmo est posicionado el servicio y de los segmentos de mercado que deben
atenderse.
La ventaja de utilizar una estructura de la mezcla de la mercadotecnia es que permite
ajustar los diversos elementos que se considerarn; esta mezcla debe conformarse de
manera que cada uno de sus componentes refuerce y apoye a las otras partes. El
concepto que subyace al alcance de cada uno de estos elementos es el de usarlos para
apoyarse de forma mutua, para reforzar el posicionamiento del producto y para entregar
una calidad de servicio apropiada a fin de lograr ventaja competitiva.

Precio
"En trminos simples, el precio es la cantidad de dinero, o de otro tipo de objetos con
utilidad, necesaria para satisfacer una necesidad que se requiere para adquirir un
producto".
El precio no solamente significa dinero, existen otros medios de pago como por ejemplo el
"trueque", que puede definirse como el intercambio de bienes y/o servicios por otros
productos.
En el caso de los servicios, el precio se encuentra sujeto a muchas variables ya que los
clientes no siempre adjudican el mismo valor a los diferentes servicios, sino que
consideran variables como la capacitacin para el uso del servicio, la informacin antes
de obtener el servicio y la calidad en la atencin al cliente.

Plaza- Distribucin
La propiedad de un producto debe transferirse de alguna manera, del individuo u
organizacin que lo elabora al consumidor que lo necesita y lo compra, es aqu donde

intervienen los canales utilizados para proporcionar estos servicios, los cuales son claves
en la decisin de compra ya que el consumidor espera obtener el servicio en un lugar
accesible y con un ambiente propicio y agradable.
Los bienes deben adems, ser transportados fsicamente de donde se producen a donde
se necesitan. En cuanto a los servicios, por lo general no pueden enviarse, sino que ms
bien se producen y consumen en el mismo lugar.
Un canal de distribucin est formado por personas y compaas que intervienen en la
transferencia de la propiedad de un producto, a medida que ste pasa del fabricante al
usuario final.
La ubicacin se ocupa de las decisiones que una empresa hace con relacin a donde
estarn situadas su personal y sus operaciones. La importancia de la ubicacin para un
servicio depende del tipo y el grado de interaccin involucrada.
Existen diferentes tipos de interaccin entre el proveedor del servicio y el cliente:

El cliente va al proveedor del servicio

El proveedor del servicio va al cliente

El proveedor del servicio y el cliente realizan transacciones de negocios al

alcance de la mano.

Cuando el cliente tiene que acudir con el proveedor del servicio, la ubicacin del sitio se
vuelve importante.
Cuando el proveedor del servicio va al cliente, la ubicacin del sitio pierde importancia
siempre y cuando sea cercana a los clientes para que stos puedan recibir una buena
calidad de servicio.
Cuando el cliente y la organizacin de servicios realizan transacciones al alcance de la
mano, la ubicacin puede resultar irrelevante.

Producto
Conjunto de atributos tangibles o intangibles que satisfacen una necesidad determinada,
as el producto es la integracin de una serie de satisfactores visuales combinados con
elementos de satisfaccin que no son claramente perceptibles pero que en conjunto dan
al consumidor la sensacin de satisfaccin a sus necesidades y deseos.
Mi producto es intangible ya que no tiene tamao ni envase pero si cuenta con servicio y
calidad adems de ser un producto duradero ya que cuenta con un gran respaldo. En

comparacin mi producto puede ser heterogneo, ya que presenta ligeras variaciones con
respecto a la competencia.
En cuanto al ciclo de vida, mi producto al introduccirse empezara a conocerse en el
mercado y competir con los grandes. Cuando este logre pasar a la etapa de crecimiento
empezara a expandiese as como de poder general un posicianmiento entre la poblacin y
tambin empezara a invertir. Cuando se llegue a la madurez se esperar tener una cartera
de socios mayor a los 50,000. Con esto se podr dar grandes rendimientos a los socios
as como grandes proyectos de inversin y expansin. En cuanto a la madurez el
producto igualara o rebasara los 50,000 socios, con esto se podr establecer bajas tazas
de inters as como la apertura a nuevos inversionistas. La declinacin se puede
presentar en cualquiera de las etapas antes mencionadas, pero de ser as se cambiaran
las estrategias as como el de la apertura a nuevos inversionistas para su rescate.

Promocin
Bsicamente la promocin es un ejercicio de informacin, persuasin e influencia, esos
tres trminos estn relacionados en lo que la informacin persigue y en forma inversa, si
una persona es convencida, tambin es probable que sea informada.
La promocin agrega significado a los servicios; tambin puede aadir tangibilidad y
ayudar al cliente a hacer una mejor evaluacin de la oferta de servicio.

La promocin de servicios comprende diversas reas principales, las cuales se conocen

como mezcla de comunicacin o mezcla de promocin, e incluyen los siguientes
elementos:

Anuncios publicitarios

Ventas personales

Promocin de ventas

Relaciones pblicas

Comunicacin oral

Correo directo

Diferentes factores sealan la necesidad de la promocin hoy en da, en primer lugar,

como la distancia fsica entre el productor del servicio y el consumidor se incrementa y a
medida que el nmero de clientes potenciales crece, el problema de comunicacin de
mercado se convierte en uno muy significativo.
Los consumidores toman la decisin de compra de acuerdo al grado de informacin que

recibe del proveedor del servicio, desea estar completamente seguro de que las
caractersticas que el servicio ofrece van de acuerdo a sus necesidades.
Diseo de Tcticas
La campaa promocional, es el trampoln por el cual debe empezar toda compaa,
independientemente del tipo de servicio que utilice, est constituida por una serie de
esfuerzos promocionales interconstruidos alrededor de un tema simple o una idea y
diseados para alcanzar una meta predeterminada.
Publicidad en Televisin
La publicidad promocional por televisin , ser en DIEZ TELEVISON (ver anexos varios) ;
especficamente en las Telenovelas de la noche con estas atacare el mercado Femenino,
a la hora del resumen deportivo de los protagonistas en vivo, as como en MTV en el
TOP20 para alcanzar as al pblico masculino.

Publicidad en la prensa
La promocin en la prensa escrita, ser en los peridicos del "Diario de Colima" y de el
"Coliman", con esta publicidad podr alcanzar la gente mayor ya que es la que mas
compra peridicos en Colima

Publicidad en la radio
La publicidad dentro de la radio ser realizada en dos emisoras, a saber:
"Satelite FM" y "Radio Variedades", con la primera emisora pretende atacar el mercado
joven ya que es muy sonada por los chavos de 15 a 22 aos. La de radio variadades se
enfoca mas a las amas de casa y secretarias.

Incentivos a los clientes

El incentivo es muy importante ya que se estimulara al socio aquel no se retire. El socio
que logre involucrar a otra persona con los servicios de la Sociedad de Ahorro, ser
merecedor de un obsequio brindado por la institucin, esta para es muy importante ya que
la acciones deben empezar desde adentro, esta opcin nos permitir hacer un
mercadotecnia interna y as se podr acatar nuevos socios.

Anexos:
Satlite fm:
Individual: $49.00 comercial de 10 segundos
Por paquete: 10 veces al da serian 490 + iva
Una campaa de una semana 6 spot al dia y los das picos que son los das meros

de publicidad y el da pico se transmite 15 spot. Todo esto por $3500.0

Todos los paquetes se incluye publicidad dentro de los programas en vivo as
como derecho a un entrevista en vivo.
Canal 10 diez televisin:
Campaa publicitaria $9000.00 incluye pantalla de publicidad por el Telecable,
entrevista en programas en vivo, comerciales dentro de la programacin nacional
7 televisa 13 de TvAzteca en Telehit y en MTV, adems de incluir cintillas en los
principales canales..

Cronograma de Actividades
Cada actividad presentada en los planes de accin, ser llevada a cabo en intervalos de
tiempo especficos y de acuerdo a la oportunidad que se determine segn la fecha, este
cronograma pretende mantener un orden en la realizacin de cada actividad.
A continuacin se detallan las fechas especficas propuestas para cada una de ellas:
- Obsequio de objetos promocionales Durante diciembre de 2003
- Plan publicitario (T.V., Radio y Prensa) Segundo semestre de 2003

Plan de incentivos a los clientes actuales Variable ( fechas de cumpleaos - 2003)

Incentivos por recomendacin de clientes Permanente, durante

El segundo semestre del 2003.

Incentivo al ahorro infantil De Setiembre a diciembre de 2003

Vales por juguetes en tienda Walkmart 30 de Abril de 2003

TIPOS DE ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA

1. Estrategia del lder de mercado:
a) Expansin del mercado total: nuevos usuarios, nuevos usos, ms uso.
b) Proteccin de la participacin del mercado: innovacin, fortificacin, confrontacin,
hostigamiento.
c) Expansin de la participacin de mercado.

2. Estrategia del retador de mercado.

Estrategia de descuento de precios, artculos ms baratos, artculos de prestigio,

proliferacin de producto, innovacin de producto, mejores servicios, distribucin e
innovacin, costos de fabricacin, promocin intensa.

3. Estrategias de seguidores de mercado.

Estrategias del encajonamiento en el mercado.

En toda estrategia interviene factores bsicos:

Recursos
Acciones
Personas
Controles
Resultados

Las estrategias de mercadotecnia dependen de los anlisis realizados, de la cartera de

negocios as como el ciclo de vida del producto.

ESTRATEGIA DE PRODUCTO
Las estrategias a implementar tendrn incidencia en las caractersticas intrnsecas y
extrnsecas de los productos, dndose la toma de decisiones de extender, ampliar y
complementar la lnea de productos.
Mezcla de productos: representa la serie de todas las lneas de productos y artculos que
una organizacin cualquiera ofrece para su venta. Tiene cuatro dimensiones:

Amplitud; las lneas diferentes de productos que tiene una empresa.

Extensin; Al total de artculos que tiene una empresa, o bien, todas las marcas que
posee.

 Profundidad; el nmero de versiones que se ofrecen en cada una de las versiones de

un producto de cada lnea.
Congruencia; el grado de relacin que guardan las diversas lneas de productos su
uso final, los requisitos de produccin, los canales de distribucin.

ESTRATEGIA DEL MERCADO META:

Identifica en qu segmento o segmentos de mercado hay que enfocarse. Este proceso

comienza con un anlisis de oportunidades en el mercado (AOM).

El anlisis de oportunidades de mercado (AOM) consiste en la descripcin y el estimado

del tamao y potencial de ventas de los segmentos de mercado que son del inters de la
empresa, adems de la evaluacin de los competidores clave en dichos segmentos.

Existen tres estrategias generales para seleccionar los mercados meta:

Atraer a todo el mercado con una mezcla de mercadotecnia.

Concentrarse en un solo segmento
Atraer a varios segmentos de mercado utilizando mltiples mezclas de
mercadotecnia.

Es necesario estudiar y describir cada segmento en cuanto a demografa, psicografa y

comportamiento del consumidor. Si los segmentos se diferencian por origen tnico, se
examinarn los aspectos multiculturales de la mezcla de mercadotecnia. Si el mercado
meta es internacional, reviste importancia especial la descripcin de las diferencias en
cultura, desarrollo econmico y tecnolgico, as como la estructura poltica, capaces de
afectar al plan.
Mezcla de Mercadotecnia: Se refiere a una mezcla distintiva de estrategias de producto,
distribucin, promocin y precios diseada para producir intercambios mutuamente
satisfactorios con un mercado objetivo.
La gerencia tiene la opcin de controlar cada componente de la mezcla de mercadotecnia,
pero las estrategias de cada uno de los componentes deben combinarse para alcanzar
resultados ptimos.

Las mezclas de mercadotecnia exitosas se han diseado para satisfacer los mercados
objetivos. Las variaciones en la mezcla de mercadotecnia no son accidentales. Los
mejores implican el diseo de estrategias para obtener ventajas sobre sus competidores
y, de esa manera, servir mejor a las necesidades y deseos de un segmento en particular
del mercado meta. Mediante la manipulacin de los elementos de la mezcla de
mercadotecnia, se logra una sintona fina de la oferta al consumidor alcanzando el xito
frente a la competencia.
Estrategias de Producto: El ncleo de la mezcla de mercadotecnia, el punto de inicio, es
la oferta y la estrategia del producto. Resulta difcil disear una estrategia de distribucin,
decidir una campaa de promocin o establecer un precio sin conocer el producto que va
a venderse.
El producto no solo incluye a la unidad fsica, sino tambin su empaque, garanta, servicio
post-venta, marca, imagen de la compaa, valor y muchos otras factores.
Los productos pueden ser objetos tangibles como computadoras, ideas como las que
ofrece un asesor o servicios (mdicos). Los productos tambin ofrecen valor para el
consumidor.
Estrategias de distribucin (plaza): Se aplican para hacer que los productos se
encuentren a disposicin en el momento y lugar en que los consumidores lo deseen. La
meta de la distribucin es tener la certeza de que los productos llegan en condiciones de
uso a los lugares designados, cuando se necesitan.
Estrategias de promocin: Incluye ventas personales, publicidad, promocin de ventas y
relaciones pblicas. El papel de la promocin en la mezcla de mercadotecnia consiste en
fomentar intercambios mutuamente satisfactorios con los mercados meta mediante la
informacin, educacin, persuasin y recuerdo de los beneficios de una compaa o
producto.
Cada elemento de la P de promocin se coordina y administra con los dems para crear
una combinacin o mezcla de promocin.
Estrategias de precios: El precio es lo que un comprador da a cambio para obtener un
producto. Suele ser el ms flexible de los cuatro elementos de la mezcla de
mercadotecnia. Los vendedores elevan o bajan los precios con ms frecuencia de lo que
se pueden cambiar otras variables de la mezcla de mercadotecnia. El precio representa
una importante arma competitiva y resulta fundamental para la organizacin como un
todo, porque, multiplicado por el nmero de unidades vendidas, es igual al ingreso total de
la empresa.

Otro enfoque sobre estrategias de Mercadotecnia

Una Estrategia de Marketing detalla cmo se lograr un Objetivo de Marketing. Mientras
que los objetivos son especficos y medibles, las estrategias son descriptivas.

Los objetivos de marketing tienen un mbito muy estrecho, se relacionan con el

comportamiento del consumidor. Las estrategias proporcionan una direccin para todas
las reas del Plan de Marketing. Las estrategias sirven como una gua para posicionar el
producto, adems sirven como referencia para desarrollar un Marketing Mix especifico:
producto, precio, plaza, promocin, merchandising, publicidad, etc.
Crear nuevos mercados o ampliar la cuota de mercado: Una decisin estratgica crtica
que debe tomarse es, si se prefiere crear un nuevo mercado o bien se elige ampliar la
participacin actual. Para responder a esta cuestin es conveniente tener conocimiento
del producto y su ciclo de vida.
Con un producto nuevo puede ser ms conveniente crear un nuevo mercado, ya que
usualmente, quien entra en primer lugar mantiene una gran participacin en el mercado
cuando entran competidores. De todas formas, es ms fcil ampliar la cuota de mercado
que crear un nuevo mercado.

Las estrategias generales ms comunes son:

Estrategias nacionales, regionales y locales: Es posible desarrollar planes de

marketing diferentes para distintas zonas geogrficas, e incluso en una zona se puede
tener en vigor un plan nacional y otro regional o local. En este caso se debe prestar
especial atencin a la coordinacin para que no se produzcan contradicciones entre ellos.
Estrategias estacinales:
Las decisiones estratgicas deben considerar cuando
anunciar o promocionar el producto. Aqu, el estudio al respecto realizado en el anlisis
de la empresa debe consultarse. Hay que considerar si se realizar mayor proporcin en
la temporada de venta alta, si se utilizarn promociones especiales en los meses bajos,
etc.
Estrategias competitivas: Si hay gran competencia en el sector en que nos movemos
estaremos obligados a construir estrategias especiales hacia los competidores. Estas
estrategias dependen de la situacin; se puede intentar establecer el producto como
diferente al de los competidores, o diferenciarlo del producto de un competidor especfico,
o puede realizar una promocin especial cuando se espera la llegada de un competidor
importante, etc.
Estrategias del mercado: Sobre el estudio realizado para determinar el mercado al que
va dirigido el producto se pueden construir estrategias. Podemos ampliar a un nuevo
mercado, centrarnos en un mercado con gran potencial, etc.
Estrategias del producto: Se pueden estudiar usos alternativos del producto, o mtodos
para incentivar la fidelidad. Se deben buscar formas ms eficientes de fabricar el
producto y mtodos para aumentar su rentabilidad. El envase es otro punto a tener en
cuenta, un cambio en el envase puede ayudar a rejuvenecer el producto.

Estrategias del precio: Un factor a considerar es si se fijarn precios inferiores o

superiores a la competencia; ambas estrategias pueden originar resultados satisfactorios.
Hay que determinar si los precios sern iguales en distintas reas geogrficas.
Finalmente, se estudia si se utilizar el precio para comunicar un posicionamiento. Es
habitual fijar precios bajos para lograr una posicin ventajosa frente a la competencia.
Estrategias de penetracin, distribucin y cobertura: Este tem se desarrolla de
diferente forma segn si se trata de una venta a detallistas, un producto de masas o una
empresa con clientes industriales. Hay que determinar en que zona deben redoblarse los
esfuerzos, si se necesitan nuevos almacenes, el medio de transporte, la cobertura
deseada, la penetracin adecuada en los mercados existentes y en los nuevos, etc.
Estrategias del personal de ventas: Hay que determinar si se debe incorporar una
estructura de personal de ventas en el Plan de Marketing. En este caso habr que
calcular ratios de ventas; si fuese necesario deben crearse lazos entre ventas y
marketing.
Estrategias de promocin: Las promociones se realizan para cubrir necesidades
concretas en un periodo de tiempo limitado. Las estrategias de promocin en esta parte
del Plan de Marketing fijarn las reas relevantes a considerar posteriormente en l.
Estrategias de gastos: Estas estrategias detallan la distribucin del Presupuesto del
Plan de Marketing. Hay que decidir si se incrementarn o disminuirn las ventas de
productos, gamas, almacenes, regiones geogrficas, o se atraern ms consumidores.
En muchos casos es imposible incrementar las ventas sin aumentar el presupuesto. Hay
que tener en cuenta todos los gastos.
Estrategias de anuncios: Es necesario definir completamente el tipo de anuncios y
comunicacin que se pretende establecer, si la idea es obtener beneficios a corto o a
largo plazo, si se va a diferenciar por razones geogrficas, etc.
Estrategias de publicidad: Se determinar si se va a realizar una campaa publicitaria,
de que tipo, etc. Es posible sustituir una promocin por una campaa publicitaria, o es
posible adecuar una promocin para que genere cierta publicidad.
Estrategias de investigacin y desarrollo: Los cambios son a menudo importantes para
generar nuevos consumidores. Un programa disciplinado para iniciar estos cambios es
crtico; en muchas empresas se necesita expandir o redefinir los productos continuamente
para generar incrementos continuos de ventas. Las estrategias de investigacin y
desarrollo son el motor para asegurar el perpetuo xito de la empresa.
El proceso de fijacin de estrategias comienza con una revisin de los problemas y
oportunidades; hay que mirar con aire creativo, dando mltiples soluciones para cada

problema. Despus se revisan los objetivos de marketing y se construyen las estrategias,

que deben ser sencillas en su formulacin.
II.

ESTRATEGIAS, OPORTUNIDADES Y PROBLEMAS.

Es muy difcil desarrollar un Plan de Marketing sin antes describir y ordenar los datos
objetivos encontrados en el anlisis de la empresa 13. Al desarrollar esta parte del Plan,
conviene tener en cuenta:

Identificar Problemas y Oportunidades

Cuando se describe un Plan de Marketing, los objetivos y las estrategias surgen

directamente de los problemas y oportunidades. Sin embargo, hay que estar seguros de
apuntar problemas y oportunidades apropiados para cada seccin del anlisis de la
empresa.
Una forma sencilla de desarrollar el trabajo es identificar para cada paso del anlisis de la
empresa los problemas y oportunidades correspondientes.
Problemas
Derivan de situaciones de debilidad donde cada situacin negativa da lugar a un
problema. Existen problemas causados por las debilidades propias y otros debidos a
nuestros competidores, ambos deben ser considerados.
Oportunidades
Surgen de situaciones de fuerza. A menudo la combinacin de circunstancias da lugar a
potenciales situaciones positivas, creando una oportunidad, ante la cual hay que
reaccionar ofensivamente.
Problema u Oportunidad?
Muchas veces lo que parece ser un problema es tambin una oportunidad. Resolviendo
un problema es posible que se posea una ventaja diferencial sobre los competidores, los
que constituye, de hecho, una oportunidad.
Los problemas y las oportunidades deben ser concisos, explicndolos de manera clara y
sencilla, sin mezclarlos. El razonamiento debe utilizar datos claves del anlisis de la
empresa, lo que permitir soportar una documentacin detallada.
Hay que tener presente que no se trata de buscar soluciones, habr tiempo ms adelante
para eso. Es el momento de delimitar los puntos que merecen especial atencin, sin
intentar solucionarlos.

13 Las conclusiones deben dar lugar a problemas que deben resolverse y a

oportunidades que deben aprovecharse.

ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Es un plan de utilizacin y de asignacin de los recursos disponibles con el fin de
modificar el equilibrio competitivo y de volver a estabilizarlo a favor de la empresa
considerada.

Integracin hacia delante

Integracin hacia atrs
Integracin horizontal
Concntrica
Diversificacin Horizontal
Conglomerada
Penetracin en el mercado
Desarrollo de productos
Intensivas
Desarrollo de mercado
Recorte de gastos
Enajenacin
Defensivas
Liquidacin
Integracin

CLASIFICACIN
DE
ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS
INTEGRACIN
Las estrategias para la
integracin permiten
que la empresa
controle a los

CLASIFICACIN
Integracin hacia
delante

DEFINICIN
Obtencin de la
propiedad o aumento del
control sobre
distribuidores o
vendedores a minoristas

Integracin hacia atrs

Bsqueda de la
propiedad o del aumento
del control sobre los
proveedores de una
empresa

Integracin horizontal

Bsqueda de la
propiedad o del aumento
del control sobre los
competidores

distribuidores, a los
proveedores y a la
competencia.

ESTRATEGIAS

DIVERSIFICACIN

CLASIFICACIN
Concntrica

Adicin de productos o
servicios nuevos, pero
relacionados

Horizontal

Satisfaccin de los
clientes actuales por
medio de nuevos
productos

Conglomerada

Adicin de productos o
servicios nuevos pero no
relacionados para los
clientes actuales

Buscan la consolidacin
de una empresa en su
mercado.

ESTRATEGIAS

INTENSIVAS

DEFINICIN

CLASIFICACIN

DEFINICIN

Penetracin en el
mercado

Bsqueda del aumento

de la participacin en el
mercado de los
productos o servicios
actuales a travs de
importantes esfuerzos de
mercadotecnia

Desarrollo del mercado

Introduccin de los
productos o servicios
actuales en nuevas reas
geogrficas

Desarrollo de productos

Bsqueda del incremento

de las ventas por medio
del mejoramiento de los
productos o servicios
actuales, o del desarrollo
de nuevos productos

Buscan la apertura de
mercado.

ESTRATEGIAS

DEFENSIVAS

III.

CLASIFICACIN

DEFINICIN

Recorte de gastos

Reagrupacin por medio

de la reduccin de costos
y activos para revertir la
disminucin de las
ventas y utilidades

Enajenacin

Venta de una divisin o

parte de una empresa

Liquidacin

Venta de los activos de

una empresa, en partes,
por su valor tangible

EVALUACIN DE ESTRATEGIAS.

El resultado final del anlisis FODA (DOFA), y la identificacin de una ventaja competitiva
es evaluar la direccin de la empresa. Buscar una ventana estratgica y seleccionar una
alternativa estratgica son los pasos siguientes en la planeacin de mercadotecnia.

Ventana Estratgica: Periodo limitado de tiempo en que el acoplamiento de los

requisitos clave de un mercado con la competencia particular de una empresa se
encuentra en un nivel ptimo.
Para descubrir una oportunidad de mercado o una ventana estratgica, la administracin
sabr como identificar las alternativas. Un mtodo para la expansin de alternativas es la
matriz de oportunidades estratgicas, que acopla productos y mercados. Las empresas
tienen la posibilidad de explorar las siguientes cuatro opciones:

Penetracin del mercado.

Desarrollo del mercado.
Desarrollo de producto.
Diversificacin.

Seleccin de una alternativa estratgica:

La seleccin de la alternativa depende de la cultura y filosofa globales de la compaa. La
opcin depende tambin de la herramienta que se utilice para tomar la decisin. Las
empresas suelen tener dos o tres filosofas cuando esperan utilidades: tratan de
obtenerlas de inmediato o buscan primero el incremento en su participacin del mercado y
luego las utilidades.
A largo plazo la participacin del mercado y las utilidades son fines compatibles.
Existen diversas herramientas para ayudar a seleccionar una alternativa estratgica. Las
ms comunes de ellas se presentan en forma matricial. Son las matrices de portafolio
(BCG) y la de atractivo del mercado/fuerza de la compaa.

UNIDAD IV
Control y evaluacin del plan de
mercadotecnia

Objetivo.

Determinar el presupuesto para el

plan de mercadotecnia, as como el control y
evaluacin que permita el logro de objetivos
planteados.

I.

PRESUPUESTO

Llegados a este apartado se han completado los planes alternativos de todas las
herramientas de marketing, principalmente los relacionados con el producto, precio,
promocin y distribucin. Es el momento, por tanto, de preparar un presupuesto, analizar
el periodo de retorno de las inversiones previstas y efectuar un calendario de actividades.
El presupuesto de toda empresa es limitado, no hay dinero suficiente para realizar todas
las actividades previstas. Por esta razn hay que establecer prioridades en el Plan de
Marketing con sus correspondientes costos. As, en base a las actividades previstas y a
sus costos asociados, hay que decidir las que se realizarn para no salirse del
presupuesto.
Un punto importante a considerar es que habitualmente no se sabe de antemano el dinero
del que se dispone, es funcin de las conclusiones obtenidas en el Plan de Marketing.
Por esta razn, un estudio detallado de los costos asociados a cada posibilidad es
fundamental. Hay que prever en que se emplear el dinero adicional que se pueda
conseguir.
Desarrollo del Presupuesto
Es posible usar estos mtodos:
Mtodo 1: Porcentaje de Ventas. Consiste en analizar la cantidad de dinero que otras
empresas del sector se gastan en publicidad, medios de comunicacin, etc. Teniendo en
cuenta nuestra cuota de mercado relativa se podr determinar lo que corresponde
gastarse en el Plan de Marketing.
El mayor inconveniente de este mtodo es que las ventas determinan el gasto en
marketing. Sin embargo, la idea correcta es justamente la contraria, el marketing
determina las ventas y no al revs. Con el mtodo de porcentaje de ventas cuando hay
problemas y las ventas disminuyen hay menos dinero para solucionar los problemas.
No obstante, tiene la ventaja de que es muy fcil de calcular y sirve en todo caso como
primera aproximacin. Hay que tener presente que el presupuesto final no puede
discrepar excesivamente del resultado obtenido con este mtodo; por ejemplo, sera
irracional gastar muy poco en publicidad en un mercado con fuertes competidores que
mantienen a los largo del tiempo grandes gastos en publicidad.
Mtodo 2: Mtodo Analtico. Este mtodo intenta lograr un presupuesto que pueda
afrontar adecuadamente la actividad proyectada en el marketing mix.
Para llegar al presupuesto final hay que estimar los costos de efectuar cada actividad
prevista. Este mtodo se basa en que nicamente se lograrn los objetivos de ventas y
los de marketing si efectivamente se pone en prctica tal y como se haba proyectado.

Mtodo 3: Mtodo Competitivo. Estima los presupuestos de marketing y de ventas de

las empresas lderes. El presupuesto propio se ajusta segn este criterio, as se asegura
que se mantendr una cierta competitividad para el mercado objetivo. La ventaja de este
mtodo es que prev el potencial necesario para responder a las actuaciones de la
competencia14. Como resultado la empresa deber prepararse para la situacin ms
desfavorable lo que en caso de no producirse significara una sobredimensin en el
presupuesto.
Si hay datos suficientes se deben combinar los tres mtodos anteriores. Son el primer
mtodo se puede comenzar para obtener una cifra aproximada. Despus se utilizara el
segundo mtodo para afinar. Si los resultados obtenidos por ambos mtodos difieren
mucho habra que descubrir las razones. El tercer mtodo debe considerarse aunque no
se emplee, ya que permitir estar preparado ante posibles ataques.
El Periodo de Retorno
Una parte importante de cualquier presupuesto es el estudio sobre el periodo de retorno.
Su anlisis debe considerar tanto el corto como el largo plazo. Hay que estimar los
gastos asociados con todas las acciones que se desarrollan y los beneficios que se
lograrn con cada una de ellas, para as poder valorar objetivamente si la inversin puede
recuperarse, en cuanto tiempo y con que rentabilidad.
Si el anlisis anterior hace injustificable la inversin proyectada en el Plan de Marketing,
no basta con hacer un retoque; hay que rehacer los objetivos de ventas, los objetivos de
marketing, el uso de las herramientas de marketing los gastos asociados, etc.
Prcticamente, hay que comenzar de nuevo.
El anlisis sobre el perodo de retorno debe hacerse por dos mtodos diferentes para
obtener as una conclusin los ms razonable posible.
Contribucin a los gastos fijos. Se comienza calculando las ventas brutas esperadas;
se resta el costo de los productos asociados para obtener el margen bruto de ventas.
Despus se calculan todos los gastos asociados con la venta del producto, gastos de
distribucin, de promocin, de publicidad, etc., para obtener los beneficios netos.
Este mtodo se utiliza porque deja claro el resultado de la ejecucin del Plan de
Marketing. Para cada aspecto del mismo se analizan los ingresos y gastos asociados.
A corto plazo hay que asegurar que el plan de marketing genere suficientes ventas para
cubrir adecuadamente los costos directos de marketing necesarios para generarlas.
Mientras que a largo plazo se desarrollarn programas que cubran los costos variables de
marketing y los costos fijos para as lograr un beneficio para la empresa.

14 Paradjicamente, su desventaja es que es difcil obtener datos de la

competencia.

Hay pocas limitaciones para este mtodo en al mayora de los casos. Sin embargo, la
cuestin de capacidad debe tenerse cuenta. Si una empresa est generando stocks
puede ser conveniente llevar a la prctica un Plan de Marketing que cubra los costos
variables y solamente una parte de sus costos fijos asociados.

Margen bruto de ventas. Como en el caso anterior, se comienza calculando el margen

bruto. Ahora el margen bruto debe emplearse en publicidad, promocin y beneficios.
Para el clculo del margen bruto de ventas se consideran todos los gastos excepto
publicidad, promocin y beneficios.
Para los dos mtodos hay que trabajar conjuntamente con el departamento financiero
para que, con las previsiones efectuadas en el Plan, se calculen los gastos asociados.

Calendario de Marketing
Una vez que se ha realizado el presupuesto y se ha estudiado el periodo de retorno es el
momento de resumir todo el Plan en una nica pgina. Este sumario debe realizarse en
forma de calendario, as se obtiene una representacin grfica muy adecuada para
valorar el funcionamiento de las diferentes actividades.

II.

CONTROL.

La nica forma en que ser posible cumplir con las estrategias de mercadotecnia de
manera eficiente, es estableciendo medidas de control que permitan verificar el correcto
desarrollo de las mismas, para ello es necesario revisar algunos conceptos bsicos del
control, supervisin y evaluacin.
El control preventivo se anticipa a las posibles causas de los problemas ya que se
procede antes de la ocurrencia de los mismos. Este mtodo consiste en analizar las
estrategias por segunda vez para su posible correccin o depuracin. En el control
Concurrente se presenta cuando la accin se esta llevando a cabo, con este mtodo se
aplica la supervisin directa. La retroalimentacin se aplica cuando alguna actividad o
estrategia ha sido aplicada una ves terminado se analiza las ventajas y desventajas,
despus se presentan los comentarios y sirven para una futura planeacin.
Para poder llevar una evaluacin y control yo aplicare unas encuestas en las cuales me
dara cuenta que vali la pena la inversin del dinero as como de las estrategias
utilizadas fueron las correctas. As en caso de ver que existen una anomala podr
establecer mecanismo de improvisacin as como preventivos, para evitar las prdidas.
Cuatro razones comunes para no alcanzar un objetivo de mercadotecnia son poner
objetivos irreales, estrategias de mercadotecnia inadecuadas en el plan, implementacin

deficiente y cambios en el ambiente despus de que el objetivo qued especificado y de

que la estrategia se puso en marcha.

Una vez que se seleccion un plan y se puso en marcha, se vigilar su efectividad. El

control proporciona los mecanismos de evaluacin de los resultados de mercadotecnia a
la luz de las metas del plan y la correccin de acciones que no contribuyen a que la
compaa alcance esas metas dentro de los lineamientos del presupuesto. Las empresas
necesitan establecer programas formales e informales de control para que toda la
operacin resulte eficiente.
El dispositivo de control ms amplio a disposicin de los gerentes correspondientes es la
auditoria de mercadotecnia.
Una auditoria de mercadotecnia, consiste en una evaluacin completa, peridica y
sistemtica de las metas, estrategias, estructura y desempeo de la organizacin de
mercadotecnia. Una auditoria ayuda a la administracin a asignar sus recursos de
mercadotecnia de manera eficiente. Tiene cuatro caractersticas:

Amplia.
Sistemtica.
Independiente.
Peridica.

Sistemas de control y plan de contingencias

El control es el ltimo requisito exigible a un plan de marketing, el control de la

gestin y la utilizacin de los cuadros de mando permiten saber el grado de
cumplimiento de los objetivos a medida que se van aplicando las estrategias y
tcticas definidas. A travs de este control se pretende detectar los posibles
fallos y desviaciones a tenor de las consecuencias que stos vayan generando
para poder aplicar soluciones y medidas correctoras con la mxima inmediatez.
De no establecerse estos mecanismos de control, habramos de esperar a que
terminara el ejercicio y ver entonces si el objetivo marcado se ha alcanzado o
no. En este ltimo caso, sera demasiado tarde para reaccionar. As pues, los
mecanismos de control permiten conocer las realizaciones parciales del
objetivo en perodos relativamente cortos de tiempo, por lo que la capacidad
de reaccionar es casi inmediata.
Los mtodos a utilizar se harn una vez seleccionadas e identificadas las reas
de resultados clave (ARC), es decir, aquellos aspectos que mayor contribucin

proporcionan al rendimiento de la gestin comercial. A continuacin se expone

sucintamente el tipo de informacin que necesitar el departamento de
marketing para evaluar las posibles desviaciones:

Resultados de ventas (por delegaciones, gama de productos, por

vendedor...).

Rentabilidad de las ventas por los mismos conceptos expuestos

anteriormente.

Ratios de control establecidas por la direccin.

Control de la actividad de los vendedores.

Resultado de las diferentes campaas de comunicacin.

Ratios de visitas por pedido.

Ratios de ingresos por pedido.

Etctera.
Factores Del Control

Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el

proceso de
o

Control
Cantidad
Tiempo
Costo
Calidad

Los tres primeros son de carcter cuantitativo y el ltimo es

eminentemente
cualitativo.
El factor cantidad se aplica a actividades en la que el volumen es
importante.
A travs del factor tiempo se controlan las fechas programadas.
El costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa,
ya que por medio de l se determinan las erogaciones de ciertas
actividades.
La calidad se refiere a las especificaciones que debe reunir un cierto
producto o ciertas funciones de la empresa.

Controles Utilizados Con Ms Frecuencia En Los Factores Del

Control

Cantidad

Tiempo

Costo

Calidad

Presupuestos

Estudios de tiempos

Presupuestos

Evaluacin de la actuacin

Estimaciones

Fechas lmite

Costo por metro cuadrado

Pruebas psicolgicas

Productos terminados

Programas

Costos estndar

Inspecciones visuales

Unidades vendidas

Tiempo mquina

Pronsticos

Coeficientes

Unidades rechazadas

Medicin del trabajo

Contabilidad

Rendimiento del personal

Inventarios de personal

Procedimientos

Productividad

Informes

Medicin del trabajo

Estndares

Rendimiento s/inversin

Procedimientos

Pronsticos

Estndares

Control de inventarios

Calificacin de mritos

Importancia de Control
o

Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que

se alcancen los planes exitosamente.

Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos.

Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar

desviaciones para que no vuelvan a presentarse en el futuro.

Localiza los sectores responsables de la administracin, desde el

momento en que se establecen medidas correctivas.

Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de

los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de
la planeacin.

Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la

administracin y consecuentemente, en el logro de la
productividad de todos los recursos de la empresa.

Elementos de un Sistema de Control

La fijacin de estndares o criterios de medida en el rea de

comercializacin, para cada uno de los elementos del plan.

Medida de los resultados para detectar las desviaciones con respecto al

estndar.

Anlisis de las causas cuando se detecta una desviacin importante.

Aplicacin de medidas correctoras, las que tienen como finalidad

rectificar los resultados para que se ajusten a lo planificado.
Segn Kotler, se pueden distinguir cuatro tipos de control:

Control del plan anual. Cuya finalidad es examinar que se estn

alcanzando los resultados previstos. Se realiza mediante el anlisis de
las ventas, de la participacin del mercado, de relacin de gastos
comerciales, del anlisis financiero y del seguimiento de las actividades
de los consumidores.

Control de rentabilidad. Que se basa en la determinacin de la

rentabilidad del producto, territorios, clientes, canales, tamao del
pedido, etc.

Control de eficiencia. Su finalidad es evaluar y mejorar el efecto de los

gastos comerciales. Se realiza mediante el anlisis de eficiencia de los
vendedores, de la promocin de ventas, de la distribucin, de la
publicidad, etc.

Control estratgico. Que trata de analizar si la organizacin est

consiguiendo sus mejores oportunidades con respecto al mercado,
productos y canales de distribucin. Se puede realizar mediante una
revisin y calificacin de la efectividad comercial de la filosofa sobre el
consumidor o usuario, la organizacin comercial, el sistema de
informacin de marketing, la orientacin estratgica y la eficiencia
operativa.
La factibilidad de las opciones puede ser evaluada considerando
factores tales como:

Correspondencia con los objetivos de comercializacin.

Disponibilidad de recursos para su puesta en marcha.
Grado en que se corresponde con la misin de la organizacin.
Aceptacin por los implicados en su implementacin.
Llegados a este punto, se indica un grfico el proceso de control que nos
propone Philip Kotler en su libro direccin de marketing.
EL PROCESO DE CONTROL

Por ltimo, hay que analizar las posibles desviaciones existentes, para realizar
el feed back correspondiente con el nimo de investigar las causas que las han
podido producir y nos puedan servir para experiencias posteriores.
Por tanto, a la vista de los distintos controles peridicos que se realizan, ser
necesario llevar a cabo modificaciones sobre el plan original, de mayor o
menor importancia. No estara de ms establecer un plan de contingencias,
tanto para el caso del fracaso del plan original como para reforzar las
desviaciones que se puedan producir. Esto nos dar una capacidad de
respuesta y de reaccin inmediata, lo que nos har ser ms competitivos.
Plan de Contingencia
Es una estrategia planificada constituida por un conjunto de recursos de
respaldo, una organizacin de emergencia y unos procedimientos de actuacin
encaminada a conseguir una restauracin progresiva y gil de los servicios de
negocios por una paralizacin total o parcial de la capacidad operativa de la
empresa.
La estrategia que se seala se plasma en un manual, que es el resultado
de todo un proceso de anlisis y definiciones que es lo que da lugar a las
metodologas.
Lo importante en estos conceptos es lo relativo a la continuidad del negocio,
estudiar todo lo que pueda paralizar de alguna manera la actividad y por tanto
producir alguna perdida, todo lo que no involucre ese criterio no ser un plan
de contingencias.
El plan de contingencias debe expresar:
Qu recursos materiales son necesarios.
Qu personas estn implicadas en el cumplimiento del plan.

 Cules son las responsabilidades concretas de esas personas y su rol

dentro del plan.
Qu protocolos de actuacin deben seguir y cmo son.

Ejemplo:
Supongamos una pequea compaa que se dedica a la produccin de prendas
textiles. Un anlisis de riesgos identificara (entre otras cosas) lo siguiente:
Activos e interdependencias: Oficinas centrales Centro de proceso de
datos Computadoras y almacenamiento Informacin de pedidos y
facturacin Proceso de negocio de ventas Imagen corporativa
Este anlisis demuestra que una amenaza materializada en las oficinas
centrales podra llegar a afectar al proceso de negocio dedicado a la venta.
Aunque esto no impida a la compaa seguir comercializando productos,
supondra una interrupcin temporal de las ventas. Adems afectara
negativamente a la imagen corporativa provocando la prdida de clientes. As,
se evaluara la siguiente amenaza y su impacto:
Amenaza: Incendio. (los activos afectados son los anteriores).
Impacto: (es un ejemplo ficticio)

Perdida de un 10% de clientes.

Imposibilidad de facturar durante un mes.

Imposibilidad de admitir pedidos durante un mes.

Reconstruccin manual de pedidos y facturas a partir de otras fuentes.

Sanciones por accidente laboral.

Inversiones en equipamiento y mobiliario.

Rehabilitacin del local.

Todas estas consecuencias pueden valorarse en trminos monetarios, que

junto a la probabilidad de materializacin ofrecen una estimacin del riesgo.
El plan de contingencias
contramedidas:

contendra

someramente

las

siguientes

Medidas tcnicas:
o

Extintores contra incendios.

Detectores de humo.

Salidas de emergencia.

Equipos informticos de respaldo.

Medidas organizativas:
o

Seguro de incendios.

Precontrato de alquiler de equipos informticos y ubicacin

alternativa.

Procedimiento de copia de respaldo.

Procedimiento de actuacin en caso de incendio.

Contratacin de un servicio de auditora de riesgos laborales.

Medidas humanas:
o

Formacin para actuar en caso de incendio.

Designacin de un responsable de sala.

Asignacin de roles y responsabilidades para la copia de respaldo.

Los subplanes contendran las siguientes previsiones:

Plan de respaldo:
o

Revisin de extintores.

Simulacros de incendio.

Realizacin de copias de respaldo.

Custodia de las copias de respaldo (por ejemplo, en la caja fuerte

de un banco).

Revisin de las copias de respaldo.

Plan de emergencia:

Activacin del precontrato de alquiler de equipos informticos.

Restauracin de las copias de respaldo.

Reanudacin de la actividad.

Plan de recuperacin:
o

Evaluacin de daos.

Traslado de datos desde la ubicacin de emergencia a la habitual.

Reanudacin de la actividad.

Desactivacin del precontrato de alquiler.

Reclamaciones a la compaa de seguros.

III.

EVALUACIN.

Una vez finalizado el Plan de Marketing hay que evaluar los resultados. La informacin
obtenida ser muy til para realizar las modificaciones o ajustes adecuados. Tambin
proporcionar experiencia muy valiosa para la realizacin de futuros planes de marketing.
Por ejemplo, despus de finalizar una actividad especfica tal como una campaa
publicitaria, una promocin, un cambio de precio, etc., hay que evaluar los resultados. Se
deben estudiar las ventas y el comportamiento del consumidor.
Es recomendable realizar un anlisis de las ventas antes, durante y despus de cualquier
actividad de marketing. Los datos de ventas anteriores a la ejecucin sirven como punto
de referencia; los resultados durante el periodo de ejecucin permiten calibrar la
efectividad de las actividades llevadas a cabo; es decir, el impacto producido. Por ultimo,
los datos posteriores a la ejecucin de una actividad de marketing, permiten conocer si se
han modificado los hbitos de compra a largo plazo, si las medidas han calado hondo o
simplemente se han logrado unos resultados efmeros.
El resultado de ventas puede realizarse mediante dos mtodos: con o sin mercados de
control.

Tendencia de las ventas con mercados de control. Este mtodo utiliza mercados de
control, es decir, mercados a los que no se aplican las tcnicas de marketing.

Comparando los resultados obtenidos en los mercados de test. y en los mercados de

control es posible valorar la eficacia de las medidas adoptadas. Los mercados de control
(sin marketing) y los mercados de test. (con marketing) deben ser similares en trminos
de volumen de ventas, tendencia de las ventas, niveles de distribucin, penetracin y
cobertura, tamao, factores demogrficos, y otros factores que puedan influir en las
ventas. Adems debe haber al menos dos mercados de control y dos de test para no
dejarse influir por anomalas.
Tendencia de las ventas sin mercado de control. Es preferible, como se puede
comprender fcilmente, utilizar mercados de control. Sin embargo, muchas veces no es
posible, y el anlisis se limita a estudiar las ventas antes, durante y despus de la
ejecucin del Plan de Marketing. No es posible saber si los resultados obtenidos son
causa directa de las medidas de marketing realizadas, o existen factores externos que
distorsionen el mercado. Aun en esta situacin el anlisis de ventas es fundamental.
Un incremento de ventas es un indicador del xito del Plan de Marketing, pero no es
el nico. El conocimiento y la actitud que el consumidor tiene del producto son dos
factores a considerar. Muchas veces, mientras las ventas se mantienen constantes hay
un movimiento importante en cuanto al conocimiento y actitud que el mercado tiene del
producto, siendo estos factores que determinarn un futuro aumento de las ventas.
Tal y como se ha demostrado muchas veces, un aumento de las personas que conocen
un producto se reflejan en un aumento de las ventas. Un estudio de estos factores antes
y despus del Plan de Marketing reflejar el logro alcanzado.
El proceso de Evaluacin
Como ya se ha descrito, el proceso consiste en tomar datos de ventas y de actitud hacia
el producto antes, durante y despus de la ejecucin del Plan de Marketing.
Comparando los datos previos con los datos durante la ejecucin se tendr una medida
de la eficacia a corto plazo. Comparando los datos durante la ejecucin con los datos
posteriores se valorar si las medidas tomadas alteran el comportamiento del consumidor.
Finalmente, comparando los datos previos con los datos posteriores se conocer la
eficacia a largo plazo.
Algunas recomendaciones a seguir en la medida de lo posible son:

Hay que evaluar los puntos principales del Plan de Marketing para determinar su
xito.
No deben evaluarse los datos globales. Si es posible, hay que analizar cada
promocin, cada variacin de precio, cada campaa publicitaria.
Todo lo que se aprende en la evaluacin debe aplicarse en futuros planes de
marketing.
El proceso de realimentacin debe realizarse lo antes posible, los resultados que
se van produciendo modificarn las acciones futuras. Este proceso debe ser
rpido y dinmico.

Resumiendo

PE. Incluye la aplicacin de la intuicin y el anlisis para determinar las posiciones

futuras que la organizacin o empresa debe alcanzar.

Proceso dinmico lo suficientemente flexible para permitir -y hasta forzarmodificaciones en los planes a fin de responder a las cambiantes circunstancias.

Es el componente intermedio del proceso de planeacin, situado entre el

pensamiento estratgico y la planeacin tctica.

Trata con el porvenir de las decisiones actuales, observa la cadena de

consecuencias de las causas y efectos durante un tiempo, relacionadas con una
decisin real o intencionada que tomara la direccin.

Es identificar y llevar a la prctica los objetivos a Largo Plazo de la empresa.

Es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a travs de su

medio ambiente, para lograr las metas dictadas.
Necesidades y beneficios de la Planificacin Estratgica:

Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente.

Refuerza los principios adquiridos en la misin, visin y estrategia.

Fomenta la planeacin y la comunicacin interdisciplinarias.

Asigna prioridades en el destino de los recursos.

Constituye el puente con el proceso de planeacin tctica a corto plazo

Obliga a los ejecutivos a ver la planeacin desde la macro perspectiva, sealando

los objetivos centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos.

La planeacin estratgica es un proceso que mantiene unido al equipo directivo para

traducir la misin, visin y estrategia en resultados tangibles, reduce los conflictos,
fomenta la participacin y el compromiso a todos los niveles de la organizacin con los
esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro que se desea.

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