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DOCUMENTATION
28/09/2008

De la matrise des crises


par

Claude HANSEN-GLIZE

4 - 2008

Analyste de crises
Expert auprs du comit scientifique du projet ICRISIS, universit de Nancy

1.
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5

Petit panorama sur ltat de lart.........................................................


Cas AZF ........................................................................................................
Risque, urgence et crise .............................................................................
Urgence, crise et rupture ............................................................................
Menaces, vulnrabilits et rsistance .......................................................
Des situations critiques aux dsordres graves .........................................

2.
2.1
2.2

Crises caractrises.................................................................................
Ce que lon peut en dire ..............................................................................
Crise grave post-accidentelle ......................................................................

4
4
4

3.
3.1
3.2
3.3

Irruption dune crise dans une organisation .............................


Organisation en marche ..............................................................................
Apparition de tensions ................................................................................
Ajout de lvnement sur laccident ...........................................................

4
4
4
5

4.
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6

Affronter et rguler les crises les dpasser


avec des partenaires qui simposent ..................................................
Ce quil faut affronter ...................................................................................
Ceux qui affrontent ......................................................................................
Ce quil faut rguler .....................................................................................
Ceux qui rgulent ........................................................................................
Ce quil faut dpasser ..................................................................................
Ceux qui dpassent......................................................................................

5
6
6
7
7
7
8

5.
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5

Organisation en arrire-plan .................................................................


Son socle : un principe ................................................................................
Son appui : des lois .....................................................................................
Son cadre : des structures ..........................................................................
Ses aides : des plans de secours ................................................................
Ses moyens : des acteurs............................................................................

9
9
9
9
10
10

6.
6.1
6.2
6.3
6.4
6.5
6.6

Tous ces acteurs communiquent .........................................................


Information et communication ...................................................................
Motifs de communication ...........................................................................
Modes de communication ..........................................................................
Quelques principes .....................................................................................
Informer et communiquer : les protagonistes ..........................................
Quelques obstacles la communication ..................................................

11
11
12
13
13
14
14

7.
7.1
7.2

Tous ces acteurs se prparent..............................................................


Obligations lgales et rglementaires........................................................
Modes de prparation .................................................................................

15
15
16

8.

Conclusion..................................................................................................

18

SE 1 060

Pour en savoir plus ...........................................................................................

Doc. SE 1 060

orsquon cherche la place quoccupe la gestion des crises dans les organigrammes ou documents produits par les principaux organismes qui en ont
la charge (entreprises, services de ltat ou autres centres de formation), on la
trouve traite dans les dpartements de matrise des risques. Pourtant... cette
proximit nest pas vidente.

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DE LA MATRISE DES CRISES _______________________________________________________________________________________________________

Aprs un survol rapide de ltat de lart en la matire et lnumration de


quelques constantes qui permettent de caractriser ces crises (y compris le
choix de traiter des crises graves post-accidentelles), je proposerai une reprsentation des types de problmes quelles gnrent. En effet, jaime dire
quelles exigent dtre :
affrontes sans faux-fuyant ;
rgules par des dcisions dactions prises en contrle continu ;
dpasses, chaud, par des anticipations partielles, frquemment renouveles et partages, et distance, par les enseignements qui en sont tirs.
Jexposerai ensuite lorganisation qui existe en arrire-plan, en termes de
principes, de lois et dacteurs qui sont chargs ou qui se chargent de la riposte,
sans oublier les besoins en communication qui accompagnent ces organisations de crise.
Jaborderai galement des problmes plus spcifiques, tels que les ractions
handicapantes repres au cours dtudes que jai ralises, ainsi que ce
grave problme de la formation lefficacit dans des situations dstructures,
avec des partenaires obligs ; l o modlisations, simulations et retours
dexprience prennent toute leur importance.
Jaimerais terminer par quelques rflexions concernant le soutien psychologique aux impliqus et lintervention de la justice.

1. Petit panorama
sur ltat de lart
1.1 Cas AZF
Jusqu ce matin du 21 septembre 2001, ce ntait que le nom
dune entreprise appartenant au groupe Total-Fina-Elf dont peu de
gens connaissaient lexistence. Si vous faites une recherche Internet aujourdhui sur le sigle AZF , le premier site qui apparat est
intitul : Toute linfo sur la catastrophe . AZF est donc
aujourdhui, avant tout, une catastrophe connue de tous...
Sil y a eu mdiatisation, de celles qui durent jusqu aujourdhui
et ce nest pas fini , ce nest pas seulement parce quil y eut un
grave accident dans cette entreprise. Cest essentiellement parce
que la dvastation ne sest pas limite lintrieur du site, dbordant sur les entreprises voisines de la zone industrielle et, au-del,
sur la ville elle-mme. Sans compter les morts humaines, qui ont
mobilis immdiatement lappareil judiciaire, les consquences
continuent peser considrablement sur la vie de la cit de Toulouse et de la rgion Midi-Pyrnes. Elles psent tout autant sur
lensemble des rglementations concernant les sites industriels
dans leur environnement et, plus particulirement, les sites Seveso
(seuil haut). La disparition de plusieurs socits industrielles dans
la rgion et limpact ngatif sur limage de lindustrie de la chimie
ne sont que les parties visibles dun phnomne qui continue de
gnrer nombre de squelles.
Ce nest donc pas quun accident de grande envergure. Cet vnement est lorigine de modifications profondes dans des domaines que tout un chacun ne souponne pas encore, sans parler du
traumatisme vcu par de nombreux toulousains, ni de lnorme
besoin de rparation qui transparat dans la ville et toute sa rgion.
On voit bien quil y a eu crise, et que celle-ci nest pas termine,
mme si lvnement ne fait plus la une dans les mdias. Ceci
nous permet-il de comprendre ce qui distingue un accident, dun
vnement, ou dune crise ? Pas tout fait, on le sent bien. Or, si
lon veut avoir une attitude adapte lors de la survenue dune
crise, il faut pouvoir en identifier les composantes. Il est donc
ncessaire de continuer cette rflexion, en tout cas concernant les
ingnieurs dans leurs rapports avec la survenue dune crise.

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Si vous tes ingnieur, vous pouvez ltre de formation, ou


occuper cet emploi dans une entreprise ou dans des services de
ltat ou de collectivits territoriales, ou encore dans un organisme
de type associatif... Dans tous les cas vous avez t ou vous
tes confront des problmes de matrise de risques et des
dcisions prendre dans lurgence. En effet, ces notions sont indubitablement lies la prvention daccidents. Quont-elles voir
avec lirruption dune crise ?

1.2 Risque, urgence et crise


Pour essayer de sy reprer je propose de prendre, un court
moment, le chemin inaugur par la sociologie dentreprise. Michel
Crozier [1] posait, il y a plus de trente ans, la question suivante :
partir de quel degr, dans quelles conditions, des tensions
qui, jusque-l, avaient pour consquences de renforcer le systme
daction existant, peuvent dsormais provoquer son clatement ?
Il avait dj repr, dans les entreprises o il tait appel en
consultation, que le mode de fonctionnement habituel des services
tait dtre soumis des tensions. Certaines taient susceptibles
de provoquer des drglements pouvant aller jusqu lclatement
des structures.
On peut dire que, jusqu ce constat dclatement , les entreprises sont capables de supporter des situations critiques qui,
certes, demandent des choix risqus faire dans lurgence, mais
quau-del , on entre dans une situation de crise. Cette analyse
peut tre largie diffrents types dorganisations, savoir, une
ville, une rgion, ou mme une nation. Dans tous les cas, de quoi
est fait cet au-del ?
Innombrables, les crises qui nont dclench que des mcanismes dadaptation, voire accompagns de rgression. crit galement M. Crozier [1]. lpoque, le mot crise , aprs avoir t
assimil la notion de situation critique , se devait de porter la
signature dun rel changement, ncessaire et valorisant, mme si
... tout changement vritable signifie toujours rupture et crise .
La crise tait ainsi la manifestation du vivant . Il devenait
donc important de savoir la grer pour en obtenir les amliorations indispensables dans ce processus de transformation.

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_______________________________________________________________________________________________________ DE LA MATRISE DES CRISES

Mais lorsque, dans les annes 90, les pouvoirs publics se sont
lancs dans la ncessit de grer la crise pour rpondre lexigence de scurit et de sret dveloppe dans la socit civile, il
sagissait de crises post-accidentelles graves, les accidents pouvant tre de type naturel , technologique , ou socital .
Pour peu que lon tienne compte de la multiplicit des causes, des
intervenants, des territoires, et que lon tire la leon des catastrophes qui se dveloppaient en France, ou ailleurs dans le monde ;
que lon montre la ncessit dune bonne coordination entre
les acteurs institutionnels ou mergents ; que lon responsabilise
ceux qui ntaient pas dj responsables (les dcideurs publics et
privs ou les oprationnels) comme les assureurs par exemple,
lespoir dune gestion optimale de la crise autorisait penser et
laisser dire : Plus jamais ! .

Il semblerait donc que, pour lui, ce soit le global qui soit


devenu chaotique, et au niveau local , chacun dentre nous doit
... acqurir les aptitudes quappellent les nouveaux dfis de scurit (...) Un travail oprationnel, exigeant, prcis, est engager
pour se doter de comptences profondment renouveles en
visions, en dmarches, en outils... [4].

Il semble bien que, de nos jours, le concept ait volu. Mme si


les appels au changement sont toujours largement professs dans
les discours (sous des appellations plus modernes, il est vrai), la
crise nexerce plus du tout le mme attrait, elle est mme nouveau redoute. Elle a repris la dimension mdicale quelle avait
lorigine dans les aphorismes hippocratiques : elle constitue le
paroxysme de la maladie. Dans le cadre qui nous occupe, on peut
mme aller jusqu parler de maladie de socit, pour ne pas dire
de civilisation.

1.4 Menaces, vulnrabilits et rsistance

Et ce sont laffaire du sang contamin, la crise de la vache


folle, le risque de pandmie mondiale de la grippe aviaire, les trois
situes dans le domaine de la sant publique, qui ont fait considrablement voluer les regards que lon porte actuellement sur la
crise, cest--dire les reprsentations construites dans le discours
public.
Si bien quil est possible, aujourdhui, de discerner la coexistence de plusieurs approches :
la prise de conscience gnralise quil existe dautres catgories de crises ;
leffet dune banalisation du concept pass dans le domaine
public ;
une inquitude plus profonde parmi nos concitoyens.
Ce qui a fait appeler gestion de crise tout rglement de
situation sortant de lordinaire, exigeant un traitement
durgence, et appelant prendre des dcisions risques .
Mais, en mme temps quapparaissaient brusquement de nouvelles menaces, que la notion de scurit civile se dveloppait
dans les textes lgislatifs ou rglementaires [2], et quen parallle,
les recherches spcifiques dans de nombreux domaines se poursuivaient, le concept de crise est lui-mme devenu beaucoup plus
complexe .

1.3 Urgence, crise et rupture


Cest Patrick Lagadec que lon doit une distinction entre ... trois
catgories de phnomnes : lurgence, simple brche dans un univers stable ; la crise, correspondant un vnement qui fuse
avec mise en rsonance rapide du contexte ; et enfin la rupture,
moment critique dans les processus de mutation globale... [3].
Cest dans ce sens quil parle de ruptures cratrices . Car,
pour lui, ... nous sommes aujourdhui une priode de rupture
en matire de scurit, sur tous les fronts environnement, climat,
sant publique, technologie, dynamiques sociales, gostratgie,
violence. Il nous faut nous saisir de ces questions, massives et
enchevtres qui, de plus en plus souvent, nous apparaissent relever de limpensable (...) Nous voici projets dans un monde
qui perd ses repres comme ses frontires. Nous passons de
laccidentel une dfaillance spcifique, sur un terrain globalement stable au chaotique : un terrain profondment et durablement dstructur, matrice de problmatiques de scurit dont les
lois nous chappent...

Cet appel de P. Lagadec veut encore une fois nous alerter sur la
ncessit de penser autrement lexistence des crises, en nous aidant
comprendre que nous naurons jamais fini de nous attaquer plus
impensable et que, inlassablement, il nous faudra ... vingt fois
sur le mtier (de la scurit) remettre notre ouvrage (...) le polisser
sans cesse et le repolisser... pour paraphraser Boileau.

Claude Gilbert, dans un article intitul Comment grer les


crises ? Les pouvoirs publics face des risques polymorphes [5],
dveloppe sa propre rflexion en reprenant lhistorique du problme. galement pionnier en la matire, ayant peru et analys
les dimensions sociales et politiques des crises, il en a suivi les
modifications dans leur nature mme : ... Le dplacement opr
par les risques majeurs, puis par les risques sanitaires, dans
lapproche des crises, se double aujourdhui dun autre dplacement qui modifie de faon plus radicale encore la notion de crise :
la crise peut galement natre du croisement entre de nouveaux
types de menaces et les vulnrabilits propres aux socits
contemporaines dans le contexte actuel de la mondialisation des
changes... [5].
Cette phrase sert dintroduction un chapitre intitul : Le
SPECTRE * des crises globales, nouveaux types de menace et nouvelles vulnrabilits .
Nayons pas peur des mots : cest le fantme dune nouvelle
guerre mondiale qui se profile cet horizon. Sous la forme de ces
grandes pidmies dvastatrices que lhumanit a toujours
connues et que lon voudrait croire radiques. Quelques chose
nous permet doser esprer la gagner. En effet, pour la premire
fois dans toute lhistoire de notre humanit, avec lapparition du
SIDA, la recherche concernant le traitement et, donc, lradication
possible dune maladie, sest dveloppe en mme temps que sa
propagation. Mais, devant ltat durgence ou dexception
que crerait la lutte contre une telle catastrophe, le spectre dune
militarisation des appareils de scurit publics, que viendrait
sous-tendre le concept de scurit globale, se profile lhorizon de
ces recherches [6].
Mme si nous en sommes dj l, ce nest tout de mme pas en
ces termes que la dynamique des crises dans lespace public est
analyse.
... Le dveloppement de controverses scientifiques, linterpellation des autorits par des personnes ou des groupes (sestimant
ou redoutant dtre) exposs des menaces, la survenue de
dsaccords entre les dcideurs et/ou entre les experts, lactivit
propre des mdias, etc... [7] sont les manifestations qui peuvent
faire quun vnement devienne une polmique , une
affaire , un scandale , avec des mises en accusations tournantes.
Et comme Claude Gilbert avait crit dans [8] : ... Les situations
de ce type se prsentent comme une mise lpreuve, voire
comme une vrification, des capacits des autorits assurer la
protection des collectivits dont elles ont la charge... , on peut
voir le dplacement opr dans la prise en compte des protagonistes et des enjeux, en seulement une quinzaine dannes.
Aujourdhui, ce nest pas une plaisanterie de dire que la crise
cre des potentialits de crise qui, leur tour, mettront lpreuve
les dispositifs de veille et de gestion de crise comme F.
Chateauraynaud le dit des systmes dalerte, toujours dans la
mme revue [9].
Nota : * les majuscules sont de lauteur.

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DE LA MATRISE DES CRISES _______________________________________________________________________________________________________

1.5 Des situations critiques


aux dsordres graves
Des ambiguts certaines demeurent et peut-tre encore pour
longtemps concernant la dfinition de la crise et de sa gestion.
En appeler aux concepts risque , urgence , rupture ,
vulnrabilit , menaces , sans oublier celui plus gnrique de
scurit , cest sappuyer sur des domaines en pleine volution
qui salourdissent en permanence de nouvelles significations et de
nouvelles rglementations.
Mais, pour la poursuite de mon propos, je citerai encore une fois
P. Lagadec : ... Certes, les risques dhier linstallation qui
connat laccident spcifique nont pas disparu, loin sen faut, et il
faut tre en mesure daligner les capacits de prvention (...), de
raction connues et indispensables (...) Et attention : bien des
comptences peuvent se perdre, mme en peu dannes... [4].
Autrefois, quand on parlait de risque majeur , la plupart des
personnes ne discernaient pas vraiment sil sagissait de celui dont
on redoutait la survenue ou de ce qui avait (dj) entran un
accident grave dordre technologique ou naturel. Aujourdhui, il
semblerait quun phnomne quivalent se dveloppe dans le
vocabulaire employ pour la gestion des entreprises et autres
organisations du vivant . Dun ct, il y a des situations critiques apparaissant dans des environnements instables, dangereux
mais matriss. Celles-ci gnrent cependant des sentiments
dinscurit et dinstabilit qui font demander aide et assistance
des personnes comptentes dans le traitement de ces urgences :
elles en appellent la matrise des risques. De lautre ct, on a vu
que pouvaient se dvelopper des situations de dsordre grave ou
gravissime, mettant en danger les fonctions vitales des structures atteintes, quelle que soit leur chelle, et dpassant donc le
simple cadre des entreprises. Et celles-l, immanquablement gnratrices de crises, exigent alors des attitudes et des ractions profondment diffrentes de la part de toutes les parties prenantes
dans la socit civile. Cest ce que je propose de dvelopper dans
le texte qui va suivre.

2. Crises caractrises
2.1 Ce que lon peut en dire
Les crises, cependant, ne seront pas obligatoirement causes
par une occurrence de grande importance. Le domaine dans lequel
elles se dveloppent ne servira pas, non plus, les caractriser. Il
pourra sagir, aussi bien de crise surgissant dans les secteurs
industriel, conomique, alimentaire, financier, social ou humanitaire...
Les crises apparaissent comme ayant leur vie propre. Cependant, on remarque quelles sont caractrises par lampleur et les
grands nombres : quil sagisse dacteurs, de victimes, de rgions
ou de pays impliqus, sans oublier les commissions danalyses,
les expertises, etc. Elles ont toujours un caractre exceptionnel,
dans la dmesure ou la disproportion. Elles ncessitent toujours
des drogations, par dpassement des limites habituellement
autorises. Sy ajoute une trs grande intrication des donnes, des
domaines, des spcialits contribuant ainsi leur complexit. Si
bien que les effets de correction sur leurs trajectoires sont particulirement imprdictibles.
Et puis, effet souvent trs mal ressenti, la diffusion immdiate dans le grand public de ce qui les constitue, leur donne
ipso facto une coloration politique au sens premier du
terme. Cest ainsi quelles peuvent tre considres comme
des catastrophes en elles-mmes.

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2.2 Crise grave post-accidentelle


Mme si la recherche ne peut, ni ne doit, sempcher de toujours
progresser et sattaquer toujours plus impensable , il parat
souhaitable, dans ce domaine comme dans dautres, de ne pas
oublier, pour autant, dexploiter les avances dj repres. Or, les
crises graves post-accidentelles (LErika, les temptes de 99, AZF,
le tsunami,...) gnrent toujours des retours dexprience et des
modifications dans les rglementations et les comportements. Elles
permettent de dissocier laccident de lvnement. Elles sont toujours difficiles accepter et faire accepter. De grande amplitude,
cintique rapide au dpart, elles forcent limplication brutale de
lensemble des partenaires de la socit civile. Chacun les vit en
totale immersion, toujours dans lurgence. Leurs effets restant visibles pour une longue priode, il est trs difficile de les nier. Elles
mettent en vive lumire les mcanismes sous-jacents dans toute
situation critique, mme sils apparaissent ngligeables en temps
ordinaire. Enfin, lapparition de conflits est inluctable et ncessite
des mdiations. Pour toutes ces raisons, il mapparat lgitime de
concentrer notre attention sur cette catgorie de crise.
Pour citer Jean-Pierre Bourdier, directeur dlgu coordination
Groupe EDF, au moment des temptes de dcembre 1999 [10] :
... Grer la crise, ce nest donc pas seulement rparer des lignes
ou des installations, cest mobiliser des moyens humains, mdicaux, psychologiques pour viter que les situations dramatiques
ainsi cres ne se traduisent par des pertes de vies ou des dgts
sociaux irrmdiables. (...) Grer la crise, cest sen tenir aux faits,
dcrire o on en est, rendre compte des actions entreprises, pas
pas. (...) Apprendre collectivement grer la crise est certes beaucoup plus lent et beaucoup plus complexe que lapprendre
chacun dans son coin , mais cest une magnifique cole de
civisme et de cohsion sociale...

3. Irruption dune crise


dans une organisation
Ces schmas qui entendent reprsenter la dimension de la crise
dont il va tre question par la suite, sont le fruit dun travail de
dcantation que jai men lentement la recherche dun outil
qui permette de clarifier pour mes interlocuteurs en particulier
les tudiants la plupart des notions utiles la comprhension du
phnomne de crise.

3.1 Organisation en marche


Le rectangle (figure 1) symbolise une organisation . Ce terme
dsigne autant une entreprise, quun groupe ou une filire, une
ville, une rgion, etc. Disons que cest une dynamique vivante qui,
lorsquelle vise conserver sa structure, utilise des procdures qui
sont de lordre du prventif, du curatif ou du correctif, afin de matriser les carts par rapport une norme. Mme si les dfinitions
qui mont t proposes par des ingnieurs pour ces trois termes
nont pas eu les mmes contenus, aucun dentre eux na rcus
cette triade.

3.2 Apparition de tensions


Mais cette organisation est forcment soumise des tensions :
incidents et clignotants surviennent (figure 2)... mais, comme il est
dusage, seulement aux quelques personnes concernes, des
moments diffrents, avec des intensits varies et avec des significations diffrentes pour chacun...
Et puis, par moments, certains incidents deviennent vraiment
menaants, des actions simposent dans lurgence. La situation est

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une organisation en marche...

le vital est atteint...

CORRECTIF

Crise post-accidentelle

PRVENTIF

CURATIF
CURATI
CUR
TIF

... redoute de perdre la matrise des carts

Figure 1 Reprsentation schmatique dune organisation en marche

ACCIDENT + VNEMENT

... cadres et barrires sont dtruits

Figure 3 Reprsentation schmatique de la crise

intervenir, les limites entre linterne et lexterne disparaissent de


nombreuses occasions, linformation est devenue obligatoire, le
domaine public est concern et impliqu : lvnement est cr, et
cest le dbut de LA CRISE.

lorganisation...

Cest
un
phnomne
entropique,
un
dsordre
dsorganis (le terme de Claude Gilbert est toujours
dactualit) qui met mal toutes les instances impliques,
elles-mmes souvent dsorganises. Mais, surtout, elle
revient en boomerang et plusieurs reprises sur les acteurs.

LES
URGENCES
RESSENTIES
SONT
PARFOIS
VRAIES

DES CARTS
DEVIENNENT
INCIDENTS
ET MENACES
clignotants

4. Affronter et rguler
les crises les dpasser
avec des partenaires qui
simposent

... raisonne encore comme en situation matrise

Figure 2 Lorganisation subit des tensions et des incidents

redoute, des responsables se trouvent dans une situation critique,


mais il ne sagit toujours que de problmes, graves, certes.
Tout le monde raisonne encore comme en situation matrise,
en tout cas matrisable.

3.3 Ajout de lvnement sur laccident


La crise, la voil : lclatement est arriv directement, par un
accident dans lorganisation, indirectement par la survenue dune
catastrophe dans lenvironnement (figure 3).
Cadres et barrires sont dtruits, les fonctions vitales sont
atteintes. La survie est menace. Lorganisation ne peut plus, de sa
propre autorit, matriser la situation. Les pouvoirs publics doivent

Il sagit, dabord et avant tout, de lutter contre cette dsorganisation massive. Mais, surtout, il faut tenter dinterrompre lenchanement des aggravations que ces dsordres engendrent, et penser
poser les jalons dune reconstruction fconde.
On pourrait penser un ordre chronologique. De loin, dans
laprs-coup, cest ce que nous aimons dire. Ce nest pas le cas
pour ceux qui sont aspirs dans un tel maelstrm. On peut le
constater dans lexemple des inondations de la Nouvelle-Orlans.
Ds les tout premiers jours, alors que la survie dun nombre
considrable de personnes tait encore en jeu dans une ville submerge, on pouvait observer travers les tmoignages qui nous
parvenaient, que des rgulations samoraient dans tous les
domaines, techniques, scientifiques, sociaux, juridiques, politiques,... Il tait vident quelles devraient tre soutenues longtemps et, dj, des gens montraient quils rflchissaient une
reconstruction qui ne se contenterait pas de colmater les brches
dsastreuses dans toutes les acceptions du terme.
Cette faon de rflchir oblige se poser des questions
basiques . Quant aux rponses...

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En ce qui me concerne et, en toute fausse modestie, jai repens


cette phrase de Saint Augustin dans Les confessions : ...
Quest-ce que le temps ? Si personne ne me le demande, je le sais.
Si je veux lexpliquer qui me le demande, je ne le sais plus... .
Donc, pour parler de limportance du temps, dfaut de lui trouver
une dfinition, je vais me contenter de voir les problmes quil
pose lors de la phase daffrontement.

4.1 Ce quil faut affronter


En effet, aprs avoir analys ces situations, je pense que ce sont
majoritairement des problmes de dcalage dans le temps simultanits, successions, dures imprvisibles et conflictuels quil
faut affronter. Que de multiples problmes surgissent en mme
temps est une vidence, et nous avons plthore dexemples.
Prenons la crise des Chablis en France. Les temptes de la
fin de dcembre 1999 ont gravement endommag les forts franaises, couvrant le nord et le sud du territoire, 48 heures dintervalle. Quelle est la situation ?

Des rcoltes (dj achetes sur pied, ou venir) sont par terre,
les accs aux parcelles sont devenus impraticables, les bois abattus forment des mlanges dessences, dges, de tailles souvent
inextricables. Comment les rcolter ? Comment maintenir le
march du bois ?
De nombreux propritaires sont gravement touchs sinon
ruins ; des organisations de la filire bois (principalement des
entreprises) taient dj en pleine restructuration ; lapprovisionnement des industries du bois est menac et le contexte conomique est difficile.
la mme priode, le naufrage de lErika, la menace du bogue
informatique de lan 2000 et la crise de la vache folle ont dj
mobilis bon nombre de partenaires dans un environnement perturb. ces problmes, des rponses sont apporter immdiatement. Quel est le plus urgent ? Que peut-on dcaler ?

la direction de la fort du ministre de lAgriculture, Paris


donc, les actions simultanes ont port sur une valuation rapide
des pertes sur lensemble du territoire, la production dun plan
national promis par le ministre pour le 15 janvier 2000, la recherche
de groupes dalliance, la mise en place de plusieurs groupes de travail interinstitutionnels, lassouplissement indispensable de dispositifs prexistants, la production doutils daide ce type de
ngociation.
Et sur le terrain ? Et localement ? Et rgionalement ? Les
services dconcentrs des niveaux rgionaux et dpartementaux,
les bcherons et toutes les structures travaillant en fort sont
mobiliss par, et dans, les cellules de crise prfectorales et municipales, afin daider au dgagement des bois tombs, tant donn
leurs connaissances des lieux. Mais, intimement mls aux activits de ces cellules de crise, il ne sera pas question, pendant plus
de huit jours, quils se limitent aux seuls domaines censs les
concerner. Ils vont partager lensemble des problmes centrs sur
le dgagement et la mise en scurit des personnes et de leurs
biens. Nombre dentre eux deviendront des coutants dans ces
chambres de dolances spontanes qui se crent partout o les
tlphones ne sont pas coups. Rgionalement, dpres ngociations dun ct, la constitution de groupes de travail et laccueil
des missaires venus de Paris, en parallle, sajoutent la diversit des problmes dj voqus.

de bois puissent traverser certains dpartements afin datteindre


les aires spciales de stockage venant dtre cres. Trois mois
staient couls, et certaines personnes renclaient dlivrer ces
autorisations. Les temptes tant vieilles de plus de trois mois,
elles ne voyaient plus o tait lurgence. La filire bois avait
engag une course contre le risque de dcomposition des grumes
par les insectes xylophages, les prfectures ntaient concernes
que par des autorisations de transit sur des territoires qui navaient
pas connu de temptes.

Mais, il arrive aussi que ce soit laccident lui-mme qui change


de nature. Nous avons en mmoire lexemple ancien, mais
typique, de lincendie de lusine Sandoz Ble. En lespace dun
week-end, lurgence traiter tait passe dun incendie dans une
usine chimique un nuage toxique, pour se transformer en cette
gigantesque pollution du Rhin qui, partie de Suisse, a concern la
France, lAllemagne, la Belgique et les Pays-Bas. Quand les uns
parlaient incendie, leurs interlocuteurs rpondaient nuage,
pendant que la police fluviale allemande alertait les mmes autorits sur la progression de la pollution des eaux fluviales.
Nous avons voqu plus haut les chambres de dolances .
Les demandes daides et dassistance, si elles sont considres
comme justifies au moment dun accident catastrophique, ne
tardent pas tre beaucoup plus difficilement supportes au fur et
mesure o le temps passe, alors quelles-mmes ne cessent pas.
Surtout lorsque les personnes charges de recevoir les appels ne
sont pas autorises proposer de solution.
Dans la crise des Chablis , les propritaires forestiers attendaient des aides que les reprsentants de ltat ne pouvaient leur
donner. En mme temps, il fallait les convaincre de ne pas vendre,
ou bien sattendre des boycotts de ventes, lorsque celles-ci
avaient t organises aprs dintenses ngociations...

linverse, ce ne sont pas les suppliques, mais les exigences


des clients qui bousculent et accentuent la dtresse dune usine
dvaste dont la dernire livraison en partance vient dtre dtruite
par une inondation brutale.
Affronter tous ces dcalages dans le temps consomme une
nergie considrable.

4.2 Ceux qui affrontent


Dans cette phase o lurgence est reine, en tout premier lieu, ce
sont les victimes. Parmi celles-ci, il y a celles qui ont tout perdu,
mme la vie. Et puis, il y a celles que le plus grand dnuement
nempchera pas dorganiser la lutte pour leur survie et celle de
leurs proches. Il fut un temps o les pouvoirs publics associaient
victime et passivit . Or, les victimes, une fois le premier
moment de stupeur ou dhbtude pass, sont en gnral trs
actives , mme si ce nest pas dans le sens souhait par les
gens qui sen sentent responsables.
Autour delles gravitent ceux que lon nomme les impliqus .
Ceux qui sont dans la proximit pas uniquement gographique
des victimes. Il sagit aussi bien de leur famille, proche ou loigne, de leurs collgues ou associs, que de leurs dirigeants, ou
mme des membres des nombreux groupes auxquels elles appartiennent (syndicaux, culturels, confessionnels, sportifs,...). Tous
vont se mobiliser... et cela fait rapidement du monde.

tenaires tellement nombreux changent souvent dinterlocuteurs


et, concentrs sur leurs proccupations, soient en dcalage permanent les uns par rapport aux autres. Et quand, distance de lvnement, de nouveaux partenaires doivent tre impliqus, le
dcalage rside dans limportance des dcisions prendre.

En gnral, on pense plutt dabord aux professionnels du


secours : pompiers, SAMU, police, gendarmerie, scurit civile,...,
qui sont aux premires lignes et sous le feu des projecteurs. Mais,
depuis quelques temps, personne nignore limmdiate mobilisation des oprationnels de terrain (EDF, France Tlcom, lquipement, par exemple), tous ceux qui sont chargs de maintenir
tout prix les flux vitaux des communauts atteintes.

Je pense, en particulier, aux problmes des autorisations de circulation exceptionnelles indispensables pour que les transporteurs

Enfin, les associations caritatives spcialises dans lurgence


sont trs prsentes.

Dans ce genre de situations, on conoit facilement que ces par-

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4.3 Ce quil faut rguler


Des conflits ? Oui, bien videmment. Mais, en situation de crise
ouverte et intense, ce sont les drapages de toutes natures que les
uns et les autres narrtent pas denrayer. On les trouve, par
exemple, dans les objectifs donns, les priorits dterminer, les
stratgies et les procdures adopter, les rles et les fonctions
assumer, les informations donnes et demandes, les systmes de
communication choisis.
Lexplosion de AZF, en septembre 2001, peut aider mettre du
contenu derrire ces mots.
Un premier drapage dans les objectifs est antrieur la
catastrophe. En effet, le dpartement de Haute-Garonne disposait
dun plan particulier dintervention (PPI) pour 17 tablissements
Seveso, dun plan rouge, dun plan blanc, pour le CHU, et dun
plan Sesame pour les tablissements scolaires. Essais de sirnes
mensuels, rseau radio, consignes de secours diffuses, des plans
dorganisation interne des entreprises (POI) tests annuellement,
Toulouse se prparait activement. Sauf que... lhypothse dune
explosion lchelle de la ville navait pas t prvue [11].
Le problme de lhbergement, puis du relogement, a t
longtemps crucial tant donne la destruction importante due
londe de choc (27 000 logements ont t touchs plus ou moins
gravement, sans compter les tablissements scolaires, universitaires, les dispensaires, les hpitaux). De ce fait, la cellule
hbergement municipale sest rapidement double dune cellule des architectes de lurgence quadrillant la ville en reprage
des immeubles trs dangereux. Puis, comme les gens, au bout de
quelques jours, ne pouvaient plus camper chez eux, ni supporter plus de 10 jours de cohabitation solidaire avec ceux qui
avaient offert de les hberger, la cellule logement , constitue
de 30 personnes, a fonctionn 7/7 jours en prenant de plus en plus
dimportance, avant de voir son activit dcliner au profit de celles,
dlocalises, qui soccupaient des problmes dassurances (36 663
dossiers dindemnisation dposs).
Les structures daccueil des blesss, hpitaux, dispensaires,
ont d rviser leurs priorits par rapport au plan blanc, et improviser des modes de fonctionnement tant donn le grand nombre de
victimes, le manque de communication par destruction, ou saturation, des quipements et des routes. lhpital de Rangueil,
lexplosion a provoqu une chute de verre de 9 tages sur lentre
des urgences, et les ascenseurs ont cess de fonctionner. Prvenus
par un de leurs mdecins qui avait vu lusine exploser, ils savaient
que ctait chimique . vacuer immdiatement ou rester
nettoyer ? Ils ont dcid de rester cause du vent favorable et
pour ne pas avoir abandonner 200 personnes alites. Et puis, les
blesss sont arrivs. Mais dit un des mdecins : tout le monde
nous a fui... personne nest venu nous aider : on tait considr
comme zone sinistre... .
Les formations de la Scurit civile fournissent un bon exemple
de lvolution, pour ne pas dire la transformation, des missions qui
leur ont t assignes, donc de leur rle et de leurs fonctions. Les
units bases Brignoles et Nogent-le-Rotrou, mises en alerte par
le COGIC, reoivent lordre de se mettre la disposition du prfet
de Haute-Garonne. Lui-mme les met la disposition du maire, qui
va les rattacher aux cellules de quartier. Ils disent avoir fait la mise
en scurit dascenseurs, du soutien psychologique auprs des
populations, accompagns et introduits par des grands frres
dans les immeubles, sans oublier daider la mise en scurit de
lusine AZF avec une opration de colmatage, autant de travaux
qui ne sont pas trs courants pour eux dit leur rapporteur, plus
habitus des interventions sur crash davion ou attentats.
La demande dexpertise, et lintroduction des experts dans la
connaissance et la reconnaissance de ce qui se passait Toulouse
est peut-tre ce qui aura demand le plus de rgulations et oblig
rflchir sur les drapages provoqus par lirruption de ces
accidents graves. Et pas seulement dans les domaines scienti-

fiques et techniques. Lun des protagonistes, expert dans une cellule de crise, ma dit un jour : Nous naviguions en permanence
entre solidarit et bras de fer .
Ces rgulations, en forme de pilotage vue de problmes qui se superposent comme des tuiles , ajoutera-t-il,
demandent normment dendurance.

4.4 Ceux qui rgulent


On a pu voir, dans ce qui prcde, se profiler les protagonistes
concerns. Il sagissait des responsables de ceux quon appelle
les oprationnels .
Aux niveaux hirarchiques plus levs, des dcisions devaient
rguler toutes ces conduites commandes par la primaut de
laction dans lurgence et linstabilit. On aborde ici laspect dcisionnel de la crise avec les acteurs appartenant aux trois grands
domaines classiques :
les reprsentants de ltat et leurs services ;
les lus et leurs administrations territoriales ;
les gestionnaires des entreprises et leurs groupes.
Ces responsabilits, existant au plus haut niveau de ltat autant
que sur le terrain (on se souvient de la chute de la tribune sur le
stade de Furiani, et des mises en examen qui ont suivi), la multiplication des acteurs empche chacun dy voir clair et de discerner
o rside lautorit.
Ces multiples franchissements de limites, de barrires, en
brouillant le regard de chacun quant au reprage de lautorit dont
il dpend, laissent la place pour la consultation prcoce (pour ne
pas dire immdiate) des experts que lon voudrait dsesprment
considrer comme des oracles, ce dont ils se dfendent, trs juste
titre. Mais, ils se trouvent, en mme temps, somms de dire les causes, les effets, les menaces de lvnement, par un monde mdiatique polymorphe. Car les mdias ont galement cette fonction
redoute de rgulation quon leur reproche violemment dexercer.
Certains trouvent quils agissent de faon par trop frauduleuse. Ce
qui leur est reproch me semble surtout li au fait quils ny vont
pas par quatre chemins pour faire apparatre, quand elle se fait jour,
limpuissance et la vulnrabilit de ceux qui sont le symbole du systme cens protger les citoyens. Jy reviendrai ultrieurement.
Disons, pour le moment, que ce dvoilement en forme daccusation est justifi par la rfrence lopinion publique. La vox populi,
en ces instants, devient la rfrence pare de cette toute-puissance
que lon dnie ses reprsentants. Elle russit contraindre, sans
pour autant descendre dans la rue, les dirigeants modifier leurs
trajectoires, ou bien affirmer haut et fort leur efficacit.
De la position de dcisionnaire quelle occupait, la responsable
du PC en lHtel de ville de Toulouse, qui sexprimait la tribune
dun congrs de mdecine de catastrophe, en dcembre 2002, a pu
dire La crise na pas t engendre. Nous avons gr une catastrophe, mais pas de crise .
Elle navait pas tort, de son point de vue. En effet, si notre
perception reste celle dune crise, cest parce que lindustrie chimique, en gnral, et les Engrais, en particulier, en vivaient dj
une lpoque et cette explosion a trs gravement endommag
leur crdit (au sens premier du terme). Et puis, toutes les crises ne
durent pas ternellement, toutes ne ressemblent pas au monstre
du Lochness, quelques-unes se rsorbent, ou plutt se dpassent.

4.5 Ce quil faut dpasser


Dans ces gigantesques mises lpreuve gnralises, qui
comportent dsintgrations, destructions, dilutions, dstabilisations, pertes de repres, dcrdibilisation, je dirais, pour faire
court, que chaque instance, implique directement ou secondairement, est appele dpasser les consquences des choix risqus qui ont d tre faits.

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Ces choix de dcisions, dactions ou, au contraire, le fait quelles


aient manqu, ont t assums par des personnes diffrentes, de
nombreux niveaux, dans de nombreux domaines, sans possibilit
de recul et, surtout, dans une grande solitude aprs les moments
de surchauffe.
Fermeture de lentrept, de lusine, du quartier ? Dlocalisation ?
Maintien des activits, chmage technique, abandon de projets de
dveloppement urbain ?...
Cest le moment o responsabilits, culpabilits, font partie des
leons tirer. De ce quon appelle lvaluation. Cest le temps propre la crise. Celui o se confrontent un regard distanci sur le
pass encore rcent et une projection sur un avenir bien incertain.
Moment o chacun est appel rendre des comptes, ou bien
essaiera dviter davoir le faire, en mme temps que la vie
prsente apportera son lot de nouvelles exigences.
Dpasser ces preuves exige beaucoup de dtermination, de
lucidit et de concertations... aprs ce qui a, souvent, exig du
dpassement de soi.

4.6 Ceux qui dpassent


Nous trouvons ici les acteurs chers notre systme dmocratique depuis Lesprit des Lois de Montesquieu : le pouvoir judiciaire, le pouvoir excutif et le pouvoir lgislatif.

Dans le registre des accidents catastrophiques, le procureur de


la Rpublique est immdiatement alert et dcide de la poursuite
ventuelle : ... Reprsentant des intrts de la socit tout
entire, cest aprs une enqute fouille quil apprciera sil y a eu
fatalit ou si cette enqute fait apparatre des manquements certains rglements, des imprudences ou des ngligences ayant un
lieu de causalit direct avec les morts, les blessures, ou les dommages causs aux personnes, la faune ou la flore... Sil estime
que lenchanement des vnements ne rsulte pas de la fatalit,
mais de maladresses, de ngligences ou dimprudences, le procureur sattachera identifier les responsables de ces actions en
abstentions dommageables. Il saisira un juge dinstruction pour
poursuivre les investigations et procder, sil y a lieu, aux mises en
examen des personnes dont lactivit ou linaction a t lorigine
des dommages.
Lorsque tous les lments seront runis, et si des charges srieuses psent sur des personnes, le juge dinstruction renverra laffaire
devant le tribunal correctionnel pour que celui-ci juge et condamne,
sil estime tablies les infractions dhomicide involotaire ou blessures involontaires ou pollution, ceux qui en sont les auteurs.
Ainsi, la Justice contribue faire reculer la fatalit. Elle analyse
les vnements, met en cause des pratiques, incite les dtenteurs
de certains pouvoirs (lus, administrateurs, industriels...) rflchir sur les possibilits de rduction des risques, solliciter, sil en
est besoin, scientifiques et chercheurs pour trouver des solutions,
et prendre les mesures appropries pour viter le renouvellement dvnements catastrophiques. Les recherches effectues
par le procureur de la Rpublique et le juge dinstruction, leur analyse des causes des catastrophes, les dcisions des tribunaux qui
sensuivent sont autant daiguillons pour sortir du fatum,
cest--dire objectiver lvnement et utiliser les connaissances
scientifiques et techniques actuelles pour repousser les limites de
linexplicable. Et en ce sens, avec des proccupations, des
mthodes, et des moyens diffrents de ceux des personnes et
organes qui interviennent sur les consquences des catastrophes
pour en minimiser les effets et porter secours aux victimes... [12].
Nous verrons dans le paragraphe suivant les instances qui sont
charges de faire appliquer la loi travers lexemple de la loi de
modernisation de la scurit civile. Disons simplement ici que
chaque nouvelle crise grave post-accidentelle est lorigine de
lois, de rglementations et daccords pluri partenariaux qui modifient souvent profondment, en les bousculant, les modes de fonctionnements qui leur prexistaient.

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Les assureurs sont de puissants acteurs dans le dpassement


des crises graves. Dans le cas des accidents catastrophiques, ils
interviennent trs tt. Ainsi, Toulouse :
... Comme lors des temptes de dcembre 1999, les socits
dassurances se mobilisent. Ds le lendemain, les premiers reprsentants des compagnies arrivent sur place, aux cts de nombreux experts, pour une premire valuation des sinistres... Le
processus de rglement des diffrents contrats de prvoyance est
enclench ds la semaine suivante.
Dans le mme temps, des membres des chambres dpartementale et rgionale des agents dassurance tiennent des permanences
dans les centres dhbergement provisoires mis en place par la mairie lintention des toulousains touchs par la catastrophe. Car il
faut avant tout les conseiller sur les dmarches les plus urgentes
effectuer. Conserver les objets endommags, prendre des photos,
demander les devis des rparations ncessaires, ces conseils sont
maintes fois rpts travers les journaux de la presse crite rgionale, les radios et tlvisions locales. Un numro vert est galement
mis en service par la fdration franaise des socits dassurance
(FFSA) (...) Face lampleur de la tragdie, et avant mme den
connatre les causes exactes, la FFSA dcide rapidement de prendre
des mesures exceptionnelles. Les dossiers lis la catastrophe sont
traits en priorit. Les formalits sont simplifies pour acclrer le
versement des indemnits... Mi-octobre, enfin, une cellule de liaison
est cre autour dun Monsieur bons offices . Elle doit favoriser
le dialogue entre assureurs, victimes de lexplosion et autorits
locales. Dans les 48 heures suivant le drame, les assureurs reurent
en effet quelque 40 000 dclarations de sinistres... [13].
Mais leur rle et, surtout, celui des compagnies de rassurance
se poursuit dans les conclusions en tirer : ... Reste que cette
explosion a mis en vidence les consquences de lurbanisation et
la prvention de plus en plus en complexe de ce type de drame.
Une rflexion sengage dsormais sur lensemble de la protection
des risques industriels... [13].
Parmi ces acteurs qui concourent au dpassement, jappelle
analystes la grande famille de ceux que lon va mandater pour
explorer les arcanes de ces crises graves, y dbusquer les germes
de dysfonctionnements ou, au contraire de bonnes attitudes, et
les exposer dans des rapports qui aideront alimenter la rflexion
gnrale et influeront sur les dcisions qui modifieront lavenir.
En font partie les experts, mais il peut sagir aussi bien de personnes dont la comptence dans leur domaine aura t reconnue
et respecte, que dorganismes, dinstituts, ou encore de commissions ad hoc.
Et comme le domaine de la crise reste toujours troitement li
celui du risque, nous en connaissons tous un certain nombre dont
la notorit nest plus dmontrer. Certains sont institutionnels,
dautres indpendants. Certains sont financs par des fonds
publics, dautres par des fonds privs. Certains sont adoubs par
les autorits, dautres restent leur poil gratter , etc.
Dans leur proximit se tiennent les chercheurs. Ils sont dans la
mouvance universitaire, sont souvent consults par les prcdents,
mais sont encore peu nombreux tre spcialiss dans le registre
de la crise, si on veut bien la sparer du risque. Leurs champs de
recherche couvrent des disciplines extrmement varies, autant
dans les sciences dures, que dans les sciences humaines. Aprs un
important dveloppement, ces dernires annes, dans le domaine
du nuclaire dun ct, et du management de lautre, il semble
quaujourdhui laccentuation soit dirige sur la recherche en sant
publique.
Dernier acteur dont je parlerai ici : l Inconscient . Il ne me
parat pas possible en effet de passer sous silence cet acteur
en tant que rle incontournable dans les facteurs de dpassement dune crise grave.
En effet, depuis S. Freud, qui le premier a su laborer une thorie sur son existence, ses multiples manifestations ont droit de cit
dans la vie de chacun dentre nous et dans la vie publique. Un profond diffrent sest instaur entre S. Freud et C. Jung sur lexistence dun inconscient collectif .

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Impossible ici dentrer dans le dbat, jen retiendrai seulement


que tous deux explorent la prgnance des mythes et du symbolique dans nos comportements et dans les leons que nous tirons
de lhistoire. Que tous deux constatent quil influe sur nos faons
dabsorber, ou non, les catastrophes subies (ou dpasses) individuellement et collectivement. Notre socit et notre culture nous
en donnent une trace (forcment dvoye du point de vue freudien) avec la mise en place des cellules de soutien
psychologique , lors daccidents catastrophiques. Mais, ceci nest
que la partie visible dun iceberg que beaucoup dentre nous
rechignent encore explorer.
Dj en 1990, Henri-Pierre Jeudy, sociologue au CNRS, crivait
un ouvrage intitul Le dsir de catastrophe . En effet, quest-ce
qui pousse les gens reconstruire lendroit mme o il est notoirement devenu dangereux de le faire ? Quest-ce qui fait quune ville
entire va croire pendant plusieurs annes qu on lui a cach le
nombre exact de ses morts ou que Paris a dtourn les eaux de
la Seine sur la Somme pour ne pas tre inond ? Quest-ce qui
fait que, contre toute attente, des communauts refusent ce qui
apparat leurs diles comme une amlioration certaine de leur
condition, ou au contraire adhrent des projets totalement
irresponsables ( leurs yeux) lors de la phase de reconstruction ?
Quest-ce qui nous agit notre insu ? Quest-ce qui fait quil ne
sagit pas que de perversion du savoir ou de volont
doublier ? Quels sont ces deuils, enfin, qui ne peuvent se faire et
qui tmoignent de traumatismes psychiques parfois alarmants ?
Impossible donc, de dnier cette dimension psychanalytique la
place qui lui revient. Mais lorsquon appartient au monde de la
production, de lagir, de la cration, on a vite fait dassimiler une
rflexion sur les situations de crise grave un discours de la
plainte. La tentation est forte daccuser ces approches, de type
sociopolitique ou sociopsychologique, de vouloir renforcer lide
dimpuissance et de passivit (trop) chre nos concitoyens. Si
bien que nombre de discours sur la gestion de crise adoptent
des styles volontaires, dynamiques, concrets et entreprenants.
Passons donc la riposte.

5. Organisation
en arrire-plan
5.1 Son socle : un principe
Article 2 de la dclaration des Droits de lhomme et du citoyen
(1789) reprise dans larticle 8 de la Constitution de 1793 :
... Le but de toute association politique est la conservation des
droits naturels et imprescriptibles de lhomme. Ces droits sont la
libert, la proprit, la sret et la rsistance loppression...
La sret consiste dans la protection accorde par la socit
chacun de ses membres pour la conservation de sa personne, de
ses droits et de ses proprits (...) Les secours publics sont une
dette sacre. La socit doit la subsistance aux citoyens malheureux, soit en leur procurant du travail, soit en assurant les moyens
dexister ceux qui sont hors dtat de travailler...
Dans leurs prambules, les constitutions de 1946 et 1958 raffirment solennellement les droits et les liberts de lhomme et du
citoyen consacrs par la dclaration des Droits de lhomme de
1789 .
Ce principe est confirm dans la dclaration universelle des
Droits de lhomme (Article 3) :
Tout individu a droit la vie, la libert et la sret de sa
personne . ... et cela fait du bien de reprendre connaissance de
ces textes. la fois conqute et tradition, la sret de chacun fait
partie de notre patrimoine que ltat se doit de protger.
Ce principe se trouve prcis dans les lois de juillet 2003 (loi
Bachelot) et daot 2004.

5.2 Son appui : des lois


Les deux plus importantes sont la loi no 2003-699 du 30 juillet
2003 relative la prvention des risques technologiques et naturels et la rparation des dommages (dite loi Bachelot JO du
2 aot 2003) et la loi no 2004-811 du 13 aot 2004, dite de
modernisation de la scurit civile . (JO du 17 aot 2004).

Prenons pour exemple la loi de modernisation de la scurit


civile : art. 1 :
La scurit civile a pour objet la prvention des risques de toute
nature, linformation et lalerte des populations ainsi que la protection des personnes, des biens et de lenvironnement contre les accidents, les sinistres et les catastrophes par la prparation et la mise
en uvre de mesures et de moyens appropris relevant de ltat,
des collectivits territoriales et des autres personnes publiques ou
prives. (...) Elle concourt la protection gnrale des populations,
en lien avec la scurit intrieure... et avec la dfense civile (...) (partie) de lorganisation gnrale de la dfense... (...) Ltat est garant
de la cohrence de la scurit civile au plan national. Il en dfinit la
doctrine et coordonne ses moyens. (...) Il value en permanence
ltat de prparation aux risques et veille la mise en uvre des
mesures dinformation et dalerte des populations... *.
Nota : * termes en gras, souligns par lauteur.

On remarque que les crises ne sont pas mentionnes dans ce


principe de scurit civile. Mais le lien est fait avec la scurit intrieure (ministre de lIntrieur) et avec la dfense (ministre de la
Dfense). Les risques tant de toute nature , les crises issues de
ces risques sont soumises, par voie de consquence, aux effets de
cette loi, on le constatera dailleurs ultrieurement, car le mot
apparat dans les dcrets dapplication et les rglementations.
Cette loi est conue comme une dynamique qui se trouve affirme dans larticle 3 : ... La politique de scurit civile doit permettre de sattaquer rsolument aux risques en les anticipant
davantage, de refonder la protection des populations et de mobiliser tous les moyens encourageant les solidarits...
Et la notion de solidarit est prcise larticle 4 : ... Toute personne concourt par son comportement la scurit civile. En fonction des situations auxquelles elle est confronte et dans la
mesure de ses possibilits, elle veille prvenir les services de
secours et prendre les premires dispositions ncessaires...

Ce facteur est si important que la loi prcise que la sensibilisation aux risques doit commencer, ds lcole primaire, jusquau
service national. Ceci entrane, par exemple, le dveloppement des
associations agres ou organismes habilits chargs de cette formation, tout comme la cration de rserves de scurit civile. Mais
ce nest pas tout. Dautres crations viennent refonder la protection des populations .

Il me semble important au point o nous en sommes de reprciser les questions pour lesquelles ce dossier veut apporter des
clairages. En cas de crise grave, quels sont les systmes mis en
place pour empcher laggravation des dommages dj causs,
compenser la perte de fonctions essentielles et anticiper les rparations souhaitables ? Ceci implique de mettre laccent sur les
instances mises en jeu ces moments-l.

5.3 Son cadre : des structures


Celles-ci sont dfinies par ltat.

Pour ltat
Au plan national, cest au ministre de lIntrieur de coordonner les oprations de secours, ds que leur ampleur le justifie. Il
est aid en cela par le directeur de la Dfense et de la scurit civiles et ses services chargs des actions de secours visant la
scurit des personnes et des biens, en temps de paix comme en
temps de crise .

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Apparat donc ici le concept de crise , mais en tant


quoppos celui de paix , cest--dire avec une coloration
guerrire .
Il a galement sa disposition le centre oprationnel de gestion
interministrielle de crise (COGIC) qui informe en permanence le
cabinet du ministre (...) prpare et coordonne laction des moyens
dintervention gouvernementaux . Ce centre, interministriel,
dpend donc du Premier ministre.
Le Conseil national de scurit civile cr par cette loi, quant
lui, value et met de faon pluridisciplinaire des avis sur (...) la
gestion des crises, les actions de protection des populations et
contribue linformation du public dans ces domaines .
lchelon zonal, ce sont les sept prfets de zone et leurs
tats-majors qui dirigent laction des prfets de rgion dans un
souci de cohrence des plans civils de protection et des plans militaires de dfense .
lchelon rgional, le prfet de rgion aid de ses collaborateurs (en particulier le service interministriel rgional des affaires
civiles et conomiques (SIRACED-PC) uvre la gestion des
crises conomiques (scurit des stocks dhydrocarbures, du
rseau routier, des tlcommunications, des rseaux dlectricit,
etc.) , cest--dire les fluides vitaux.
lchelon dpartemental, le prfet a la responsabilit des
mesures non-militaires . Il a disposition tous les services oprationnels que nous connaissons : police, gendarmerie, Samu,
sapeurs-pompiers, quipements..., et tous ceux qui font automatiquement partie des cellules de crise quil convoque en cas de
besoin.

Pour les collectivits territoriales


lchelon communal, le maire reste le responsable de la scurit sur le territoire de sa commune. Cette mme loi instaure la
cration de rserves communales de scurit civile places
sous son autorit et charges dappuyer les services concourant
la scurit civile en cas dvnements excdant les moyens habituels ou dans des situations particulires...
Plus on sloigne de lchelon ministriel et plus on voit que la
gestion de crise perd son caractre militaire pour se concentrer sur
la scurit des personnes et de leurs biens. Reste le problme des
entreprises. La loi les implique dans le fonctionnement des plans
de secours quelle restructure.

Pour tous les organismes concerns


Les cellules de crise font partie intgrante des dispositifs
mettre en place. Au dbut de leur apparition, elles ne concernaient
que le niveau prfectoral et avaient comme modle les centres
oprationnels de dfense (COD). Depuis, le concept sen est largi
et toute organisation dsirant anticiper les effets dune crise
redoute met en place une cellule de crise. Quelles vont tre leurs
particularits ?
Tout dabord, leur constitution na pas vocation tre prenne.
Elles cessent de fonctionner quand la crise est surmonte. Elles
gardent les caractristiques de la rquisition : les personnes sollicites pour y assister ont obligation le faire.
Les cellules de crise sont elles-mmes divises en sous-cellules
(oprationnel, expertise, logistique, communication, etc.) dont les
tches sont spcifiques et constituent des aides la dcision du
ple qui les a runies. Elles travaillent dans lurgence et pour
lurgence. Elles sont contraintes par lobligation de communiquer
souvent et pour de larges publics. Les circonstances modifient les
rapports que les participants peuvent avoir eus auparavant (ce
nest pas toujours le cas).
gomtrie variable (selon la dure, la nature et limportance
de la crise), elles bnficient souvent de locaux spcifiques dots
dimportants moyens de communication et de scurit de fonc-

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tionnement, ainsi que de cadres chargs de prparer leur mise en


uvre immdiate. Devenues le symbole de la gestion des crises,
leurs structures et leurs fonctionnements font lobjet dimportantes
recommandations dans de nombreuses publications.

5.4 Ses aides : des plans de secours


En effet, la modernisation annonce de la scurit civile
sapplique ramnager et mieux coordonner les nombreux plans
qui existaient dj pour tre en cohrence avec les structures qui
viennent dtre voques.
Ces plans sont les outils majeurs de la mise en jeu rapide et
efficace des moyens dont dispose ltat pour lutter contre tous
les dangers graves et immdiats.

Le plan ORSEC (pour ORganisation des SECours) est le plus


ancien. Il date de 1952. Aprs quon lui ait adjoint, pendant sa
longue carrire, une multitude de plans durgence trs diversifis
(ceci pour des raisons de spcialisations des domaines dinterventions et, galement, pour des questions dindemnisation des
dpenses effectues aprs rquisition), ce plan a repris vigueur et
prpondrance avec cette dernire loi. Il est dclin en trois
parties : dpartemental, zonal et national. Cest une organisation
globale qui prvoit dispositions gnrales et spcifiques, en fonction des catgories de risques et de menaces recenss. Il existe un
plan ORSEC maritime, un autre radiologique.
Le Plan Rouge (nombre important de victimes en un mme lieu)
et le Plan Blanc (afflux massif de victimes en milieu hospitalier)
sont des plans durgence.

Existent galement des plans particuliers dintervention (PPI).


Ceux-ci concernent les entreprises. En effet, les plans particuliers
dintervention ou PPI sont tablis pour faire face aux risques particuliers lis lexistence ou au fonctionnement douvrages ou
dinstallations dont lemprise est localise et fixe .
Ces PPI sont trs exigeants et trs contraignants. Par
exemple, il est demand lexploitant dy exposer les mesures
durgence quil devra prendre lgard des populations voisines,
en cas de danger immdiat. Avant lintervention de la police, il lui
faudra assurer la diffusion de lalerte, interrompre la circulation sur
les infrastructures de transport, couper les rseaux et canalisations
publics, et loigner les personnes au voisinage du site.
On peut comprendre que ces plans mettent trs longtemps
avant dtre ngocis, labors et signs.
Les entreprises classes Seveso doivent tre capables de matriser un sinistre en interne. Surtout, si elles sont classes seuil
haut . Et mme si elles sont classes seuil bas , le prfet peut
leur imposer la mise en place dun plan dopration interne (POI).
Ce POI a pour but dorganiser la lutte contre tout sinistre et doit
dtailler les moyens et quipements mis en uvre en interne.
Construit partir dune tude de danger, ce POI doit produire les
mesures durgence qui permettent dalerter et de protger le (ou
les) commune(s) avoisinante(s) et lenvironnement.

La loi de 2004 instaure galement la cration dun plan


communal de sauvegarde pour les communes. Celui-ci doit
permettre au maire de complter par son organisation les plans
ORSEC, et par voie de consquence les PPI et POI en vigueur sur
sa commune. Lobjectif tant, entre autres, dassurer la
continuit de la vie quotidienne jusquau retour la normale .

5.5 Ses moyens : des acteurs


Toute cette organisation repose sur ceux qui sont chargs de la
faire fonctionner. Il ne va pas tre possible de tous les numrer,
ni mme de reprendre tous ceux auxquels il a dj t fait rf-

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rence depuis le dbut de ce dossier. Ils sont vraiment trop nombreux, puisque dans les cas qui nous proccupent, tous les pans
de la socit civile sont censs subir les effets de ces crises graves.
Mais, puisque nous en sommes au registre organisationnel, rflchissons la faon dont ils peuvent tre classs.

Si on prend les partenaires rfrencs dans les textes officiels,


ils existent selon les catgories suivantes :
les
les
les
les

reprsentants de ltat ;
lus (Assembles, Conseil rgional, Conseil gnral) ;
industriels et entrepreneurs ;
victimes et les populations.

Ils sont dclins daprs la hirarchie administrative.

Si on se rfre aux documents produits par toutes les instances


concernes par lurgence, on obtiendra une autre classification :
les dcideurs (publics ou privs) ;
les managers ;
les oprationnels ;
les experts ;
les magistrats ;
les assureurs ;
les associations caritatives (ONG) ou de scurit civile, ou de
victimes ;
les impliqus ;
les populations.
Cette classification vaut galement pour ceux qui font retour sur
les vnements. Et si on regarde du ct des chercheurs, comme
le Delaware Research Center (USA), on voit se prciser des distinctions entre les organisations traditionnelles, dont la vocation est
lurgence, et celles qui en extension ont prolong certaines de
leurs comptences dans les situations durgence quelles veulent
maintenir. Ils reprent galement celles qui, en expansion ont,
comme la mdecine de catastrophe, dvelopp leur activit dans
le registre de la catastrophe et de la crise grave. Ils ajoutent enfin
les organisations mergentes qui naissent dune crise particulire. On pense aux associations de victimes, par exemple.

On peut comprendre la complexit des concentrations, ngociations et dcisions prises et prendre entre tous ces acteurs travers lexemple qui suit. Ce document provient de la prfecture de
Haute-Garonne :
... la suite de la catastrophe industrielle survenue Toulouse
le 21 septembre 2001, et linstar des dispositifs mis en place pour
venir en aide aux victimes dautres accidents collectifs tels leffondrement du stade de Furiani, lincendie du tunnel du Mont-Blanc ou
encore laccident de lavion Concorde, le Ministre de la Justice en
accord avec les chefs de juridictions toulousaines, a mis en place
un comit de suivi des victimes de lexplosion. Ce comit, anim
par la Direction des affaires criminelles et des grces, runit, Toulouse, depuis le 10 octobre 2001, plusieurs fois par mois, magistrats,
avocats, reprsentants de la Prfecture et du Conseil gnral de
Haute-Garonne, de la Municipalit de Toulouse, membres de la
direction du groupe Grande Paroisse/Total-Fina-Elf et de ses assureurs, reprsentants des compagnies et mutuelles dassurance, du
service daide aux victimes locales, dassociations de victimes...
Il sest donn trois objectifs :
veiller lindemnisation rapide et quitable des victimes de
lexplosion, quelle que soit la nature de leurs prjudices (matriels,
corporels, commerciaux...) ;
assurer une information claire des victimes sur les dispositifs
mis en place pour leur prise en charge et sur le droulement des
procdures judiciaires ;
offrir un soutien psychologique aux victimes pour les
accompagner et valuer leurs prjudices de cette nature.
Aprs cinq mois de runions dabord hebdomadaires puis
bimensuelles du comit, il peut tre fait le bilan intermdiaire
suivant :
(...)

Au vu du nombre trs important des victimes et de la varit de


leurs prjudices, il a t ngoci entre les diffrents membres du
comit de suivi concerns par lindemnisation des victimes une
convention pour lindemnisation des victimes de lexplosion. Cette
convention prvoit pour chaque grande famille de dommages
(matriels, professionnels, corporels) des procdures de rglement
amiable des litiges simplifies, rapides et protectrices de lintrt
des victimes, sans exclure les voies de recours classiques ouvertes
tous...
(...)
... La convention a t signe le 31 octobre 2001 par le groupement des entreprises mutuelles dassurance (GEMA), Grande
Paroisse SA/groupe Total-Fina-Elf et ses assureurs, par lOrdre des
avocats au barreau de Toulouse, la Mairie de Toulouse, le Conseil
gnral de Haute-Garonne, le service daide aux victimes dinformation et de mdiation (SAVIM), le service de mdecine lgale de
Toulouse, la compagnie des experts prs la cour dappel de
Toulouse, la caisse primaire dassurance maladie de Toulouse, en
prsence du ministre de la Justice. La fdration franaise des
socits dassurance (FFSA), bien que ne souhaitant pas tre signataire, sest engage en appliquer les principales dispositions...

6. Tous ces acteurs


communiquent
6.1 Information et communication
Nous venons de parcourir rapidement lorganisation charge de
la riposte lors de lirruption dune crise grave post-accidentelle.
Elle repose sur un principe, des lois, des structures, des plans, des
acteurs. Il me faut aborder maintenant ce que jappelle lpineux
problme de la communication.
En effet, lire les trs nombreux ouvrages, rapports et articles
consacrs la communication de crise, il devient vite difficile de
discerner qui parle de quoi. Dun certain ct, au vu du nombre
dacteurs concerns, il est lgitime quils sexpriment eux ou
ceux qui parlent en leur nom et cela fait beaucoup de monde,
donc beaucoup davis autoriss. Dun autre ct, les sens donns
aux mots communication ou information sont si disparates,
et les glissements de sens entre crise , gestion de crise et
communication de crise si constants, quil est trs difficile de se
reprer parmi tous ces points de vue.
Pour tenter de rester claire, je vais men tenir la mme
dmarche que prcdemment, et me servir de questions simples
telles que : Pourquoi communiquer ? Quelles sont les obligations
lgales ? Quels sont les besoins ? En information, en
communication ? Quels sont les modes de communication choisis
en situation de crise ? Par quels types dacteurs ?
Je poursuivrai par quelques principes, qu mon tour, jai pu
dgager de mes contacts avec de nombreuses personnes qui
venaient de vivre de telles crises graves.
Jinsisterai, ensuite, sur ces facteurs handicapants qui gnent gravement les changes entre toutes ces personnes obliges de faire
avec des dsordres qui sont dj l, et pas seulement redouts.
Je vais donc prciser maintenant ce que jentends ici par information et communication.

Linformation va concerner le contenu de messages que lon


peut objectiver. La communication, quant elle, va englober tout
ce qui schange entre lensemble des partenaires concerns. Une
dmarche scientifique ou, dans un autre registre, autoritaire
cherchera nchanger que de linformation, dbarrasse du plus
grand nombre dartfacts ou de parasites possibles : les faits,
rien que les faits (...) Abrgez, pas de commentaires (...) Je
ne veux pas le savoir (...) a na rien voir (...) Vous mlangez tout ... dit-on ce propos.

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Avec la communication, le phnomne est plus compliqu sous


ses apparences de simplicit. En mme temps quil met, lindividu-source peut, par exemple, tre influenc par la personne
laquelle il sadresse (par son attitude, sa position, etc.) et modifier
son message en consquence. Et lindividu-cible a rarement le rle
passif quon veut bien lui prter. Chacun a lhabitude de filtrer les
messages reus et de nentendre que ce quon veut bien entendre.
On peut appeler cela le non-dit . Ceci est galement valable
pour les groupes (que lon dit parfois de pression ).

Voici des besoins de reprages dans limmdiat (jai volontairement laiss se mlanger les catgories dexemples dans lespoir
que perce lmotion ressentie par ces personnes voquant, aprs
un peu plus dun an, ce quelles avaient vcu) :
Localiser :
O aller ? Pour porter secours, pour dgager les voies daccs,
les lignes EDF, les cbles tlphoniques, pour se mettre labri,
pour obtenir des informations, ... ?

On voit poindre, en filigrane dans ce qui prcde, la composante


de persuasion que cette conception introduit, sans pour autant
aller toujours jusqu la manipulation, mot trs souvent connot
pjorativement.

O accueillir, les blesss, les morts, les sinistrs, les dchets, les
eaux pollues, ... ?

Cette distinction peut aider caractriser le type de


communication dvelopp dans les organisations et spcialement
en cas de crise grave.

qui faire appel ? Pour intervenir, rpartir les tches,


comprendre ce qui arrive, se faire accompagner dans des bois
devenus impntrables ou, mme, mconnaissables ?

O se runir ? O fonctionnent des moyens de communication


encore intacts ? O vont bien pouvoir arriver les informations ?

Quantifier, mesurer :

6.2 Motifs de communication


6.2.1 Obligations lgales
Le schma classique de crise, en France, veut que dans
lurgence les oprationnels remontent de linformation vers les
dirigeants pour que ceux-ci fassent descendre, en retour, leurs instructions. Cette vidence est consolide dans les textes lgislatifs
et rglementaires. En effet, nous avons vu dans la loi de 2004 que
les premiers matre-mots taient linformation et lalerte des
populations . Dans ce cas, il sagit bien dinformation.
Mais, comme dans la phrase suivante il est dit que ... la prparation et la mise en uvre de mesures et de moyens
appropris... relvent ... de ltat, des collectivits territoriales
et des autres personnes publiques et prives... , il faut bien que
toutes ces instances communiquent entre elles pour se coordonner et harmoniser leurs interventions.
Et, si la mise en uvre se prpare en prvision des sinistres et
des catastrophes, elle est dautant plus ncessaire en temps de
crise. Dautant que lharmonisation doit se faire verticalement
(ltat veille la cohrence de lensemble) et horizontalement
selon les dcoupages administratifs. Ce que lon peut constater
dans les dcrets dapplication des POI ou des PPI.
Cette distinction, qui peut apparatre ngligeable certains
dentre vous, permet pourtant dclairer les confusions de sens, les
incomprhensions ou mme les hostilits dont font preuve ou
que subissent celles et ceux qui sont chargs de la mise en place
de cette modernisation de la scurit civile, ou bien qui, dans les
entreprises, dveloppent ce concept de communication de crise.
Nous allons le mettre mieux en vidence en distinguant les
besoins en information des besoins en communication.

6.2.2 Besoins en informations


Les besoins les plus vidents sont des besoins de reprages.
Ces besoins sont les mmes pour tous, absolument. Mme si,
bien videmment, ils ne sont pas vcus aux mmes niveaux de
responsabilits. Autant reprendre lexemple de la crise des Chablis
de dcembre 1999. Mais, en se focalisant cette fois-ci sur les
changes dinformations et les stratgies de communications labors au fur et mesure des besoins qui mergeaient aprs cette
modification profonde des territoires forestiers.

Dans ce qui suit, jai repris des questionnements entendus,


autant la direction de la fort au ministre, quauprs dexperts,
dindustriels, de patrons dentreprises, ou encore de propritaires,
grands ou petits, et tous les chelons.

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Combien de morts, de routes coupes, de bcherons, ou de


forestiers isols. Combien de centaines dhectares ou de milliers
de stres de bois terre ? Combien de stocks disponibles, pour
combien de temps, ... ?
Estimer les dgts, les besoins en matriels, en personnels,
les cots, pour traiter sept annes de rcoltes abattues dun seul
coup avant que les bois ne pourrissent, ...

Des besoins de mme nature sont apparus ultrieurement. Ils ne


sont pas rests limits la priode durgence et, souvent, se sont
renouvels dans le temps :
O stocker les chablis ? Dans quelles conditions ? Quelles sont
les modalits dindemnisation ? Quels vont tre les prts
consolids ? Qui pourra en bnficier ? qui sadresser ? Quelles
vont tre les conditions de recrutement de bcherons ? Quels
seront, chaque tape, les partenaires incontournables ?

Les rponses ces questions contenaient des messages objectivables, comme je le disais plus haut. Elles taient techniques.
Chacun, je pense, peut transposer dans son domaine de
comptences des questions du mme ordre qui pourraient se
poser (ou qui se sont dj poses) dans une situation de crise
aussi dstabilise.

Et si lon ajoute cette rflexion les problmes quapportent la


ncessaire vrification de la validit des informations mises ou
reues, ainsi que le choix des vecteurs que lon juge les mieux
appropris leur circulation, on obtient un petit panorama de ce
qui concerne les besoins en informations lors dune crise grave.
On peut galement comprendre que la plupart des directives,
des plans, des consignes, labores par les structures conscientes
de la ncessit de se prparer grer des crises, sattachent
dabord rsoudre, le plus souvent grce des fiches rflexes, ces
types de problmes.
Mais, comme le travail dlaboration de ces fiches (ou autres
documents prparatoires) est long, mthodique et minutieux, tant
une situation de crise est complexe, on peut y trouver une des raisons qui font que la plupart des quipes qui sy attellent en restent
ce niveau de proccupation. Elles oublient de, ou mme se
refusent , traiter ce qui touche la communication proprement dite
et ses stratgies. Le vieux schma d action/raction prdomine
ainsi, l o il devrait le moins se manifester, et dans lillusion que
le mieux est dobir des consignes... alors que celles-ci ont t
rdiges dans lignorance de ce qui va faire crise cette nouvelle fois.
Le paragraphe suivant devrait permettre dtayer ce propos.

6.2.3 Besoins en communication


Les besoins les plus vidents sont des besoins de ngociation et de persuasion.

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Pour en faire la dmonstration, je garde encore la crise des Chablis car, en matire de communication, ce qui sest pass reste
exemplaire. En effet, il y eut une catastrophe : les temptes. Et, il y
a eu crise : le march du bois allait seffondrer.
Voici, rsumes, les dmarches qui ont prvalu :
valuation rapide des pertes ;
production dun plan national ;
recherche de groupes dalliance ;
mise en place de nombreux groupes de travail ;
assouplissement de dispositifs ;
aide la ngociation ;
diagnostic permanent de lvolution de la situation.
Laccord gnral sur la ncessit de commercialiser les Chablis
le plus vite possible sest traduit par un maillage intense impuls
par la direction de la fort et soutenu par lONF. Il a fonctionn grce
la cration de groupes de travail (centrs sur la consolidation des
informations, sur la recherche et lexpertise, ou sur laide la ngociation) et par une constante campagne dinformation base sur des
dplacements multiples intra- et inter- rgions. Il fallait, en effet,
changer le systme de commercialisation, introduire une stratgie
de ngociation permanente, impulser des collaborations inter-services inter-structures dans toute la filire.
Ces instances ont t le lieu dpres ngociations et, dans la
dure, ont d prendre en compte la grogne des lus des conseils
gnraux et des associations de communes, ainsi que la rvolte
des propritaires.
Pour reprendre lexemple des aires de stockage, leur trouver des
emplacements possibles dans quelques rgions, apprendre stocker les diffrentes essences darbres, convaincre les communes,
dune part de la ncessit de le faire et, dautre part, les autres
ministres (et leurs services dconcentrs) de lefficacit de la
dmarche. Autant de problmes qui demandaient des autorisations, mais aussi des improvisations et des attitudes nouvelles
chez chacun, puisque les solutions ne pouvaient tre que locales.
Et, en mme temps, il a fallu passer lchelle europenne et
mme mondiale... et lInternet, pour vendre les bois, ou acheter
de nouveaux matriels, ou encore recruter des personnels qualifis (bcherons)..
Parce que cet exemple a une dimension nationale, autant
gographiquement que politiquement, il permet de voir,
comme avec une loupe, ce qui se passe des chelons plus
rduits, ou plus localiss.
Cest dans cette globalit l quil me semble ncessaire de
concevoir ce quil en est dune communication de crise.

6.3 Modes de communication


En poursuivant avec cet exemple, nous allons voir que les
modes et les mthodes de communications pratiqus ne sont pas
ceux auxquels on penserait spontanment.
Les nombreux dplacements dans les rgions de la mission
plan Chablis ont eu pour rsultat lhomognit des discours et
la cohrence des repres donns par chacun. Celles-ci ont fortement contribu lattitude globalement positive ayant rpondu
cette forte dynamique.

La mme homognit se retrouve dans la constitution, la mise


en place et le fonctionnement des grands groupes de travail, chargs de chercher linformation, de la recueillir, de la traiter, et de la
diffuser. Que ce soit le groupe dexpertise scientifique collective
linstitut national de la recherche agronomique (INRA), ou les groupes de rseaux loffice national des forts (ONF). Pluridisciplinaires, pluri-institutionnels, sous la responsabilit dhommes choisis
pour la circonstance, ils taient structurs autour de thmes et de
localisations gographiques. Les mmes objectifs, les mmes
contraintes, les mmes obligations de rsultats les ont rendus
performants.

Pour le groupe de chercheurs, de spcialistes et dexperts (une


trentaine, associs des dcideurs et des gestionnaires), on peut
mme parler dune vritable mutation de leur travail, devenue une
relle aide la dcision politique. Nous navions jamais t sollicits pour une telle urgence dans une telle urgence , avec un double objectif : mobiliser linformation dj existante et combattre
les ides reues .
Sont illustrs ainsi des effets de stratgies de communication
qui, cependant connexes, me semblent fondamentaux.

Je souhaite enfin porter une attention particulire une cration


de la mission plan Chablis. Elle sest appele Info-Chablis . Ce
fut un outil de communication vertical et transversal mis en place
trs rapidement.
diffusion rserve et priodique, cet ensemble de notes lectroniques (cest ainsi que son crateur a tenu les nommer) tait
charg dexpliquer les mesures et les directives en accompagnement de la mise en place du plan, sur tous les territoires
touchs. Pour la mission, cette forme de diffusion des textes reprsentait une conomie de moyens, par rapport au tlphone, servait
aux changes dinformations et dexpriences entre les rgions,
mais surtout tait charg dtre un support pour impulser laction
dans ces rgions.
Un de ses effets bnfiques a dailleurs t de dminer certaines
situations explosives. Mais, ctait une gageure pour plusieurs
raisons.
Dabord, dans les directions dpartementales ou dans
certaines autres structures, tout le monde ntait pas familiaris
avec Internet. Ensuite, le volume des dossiers transmis dcourageait des gens dj immergs dans des flots dinformations. Mais,
le plus intressant, mon avis, a t dans les ractions que ces
notes lectroniques ont provoques, en venant dune administration centrale pour la partie verticale des informations.
Certains des destinataires attendaient que ces textes les scurisent et les stabilisent en leur disant la rgle et la loi. Ce qui ntait
pas toujours le cas, puisquil sagissait aussi de concertation et de
consultation. En consquence, tout ce qui ne ressemblait pas une
instruction tait mis en attente. Mais, si les textes avaient lapparence dune directive, alors ils taient pluchs et interprts avec
plus de prudence encore qu laccoutume.
Ambivalence donc vis--vis du crdit attribu, en situation
exceptionnelle, des textes issus dune autorit centrale. Certains
senthousiasmaient de ce nouveau mode relationnel qui, dans le
mme temps, en dconcertait dautres.

Un mot encore sur la performance des rseaux que lon active


dans ces circonstances. Ils sont, au dpart, majoritairement bass
sur des relations de proximit. Dabord territoriales, surtout quand
les systmes de communication habituels sont coups, puis proximit dintrts professionnels et personnels (importance des
carnets dadresse !). Ensuite, au fur et mesure o les problmes
voluent, de nouveaux partenaires apparaissent et les informations sont dportes vers de nouveaux lieux de ngociations, sans
toujours perdre en intensit dans leur secteur dorigine.
Mais, mme si les circuits relationnels se complexifient en
mme temps que les objectifs se diversifient, les difficults de
communications et de comprhension sarrangent trs bien de la
fluidit que ces rseaux procurent.

6.4 Quelques principes


Dans lexemple de cette crise des Chablis, lnormit des enjeux,
limpossibilit pour quiconque de matriser la totalit de donnes,
ont conduit la prolifration de modes et de moyens de
communication.
Toutes les situations de crise natteignent pas cette ampleur, ni
ce besoin dinventions en matire de communication. Chacune

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dentre elles, cependant, apporte son lot dinnovations. Et, chaque


fois quil est donn quelquun, ou une quipe, danalyser leurs
composantes, la logique veut quon en dgage des principes pour
apporter une contribution ce qui nest pas encore une thorie de
la communication de crise. Au stade o nous en sommes ici, qui
est celui des constats et des recommandations, jen resterai aux
quelques vidences qui se dgagent de ce qui prcde.
Dabord, rappelons-le, les cadres habituels ont vol en
clats. La premire ncessit est donc de construire des
cadres de rfrences provisoires pour rendre possible toute
action rparatrice.
La communication et les informations y jouent un rle primordial, mais elles ne sont pas la crise. Elles y contribuent
seulement, soit en aidant en rduire les effets dsastreux,
soit en les aggravant par elles-mmes.

Une fois que les axes prioritaires dintervention ont pu tre reprs et dtermins, les diffrents partenaires (contraints sentendre, rappelons-le) doivent avoir la conviction de leur validit. Cela
ne peut se faire que sil leur est possible dchanger, discuter,
argumenter, protester, pour accepter de modifier leurs modes de
fonctionnement et leurs comportements.
Ensuite, maintenir la cohrence et la cohsion (cohrence pour
limiter les drapages et cohsion pour renforcer les solidarits) va
reposer sur deux critres : la lgitimit et la crdibilit des personnes et des messages. Ces deux critres ne peuvent tre maintenus
que sil subsiste un tat de confiance rciproque.
Mais attention ! Quand il y a complet bouleversement des
mthodes danalyse et de fonctionnement, ces critres deviennent
extrmement volatiles. Ils nappartiennent plus telle ou telle
personne ou telle structure comme lordinaire. Bien quil y ait
un vrai dbat sur ce sujet, parce quil touche au problme de la
responsabilit exerce, je veux dire quil va tre souvent ncessaire de vrifier o lgitimit et crdibilit (et captation, disent les
spcialistes de la communication) apparaissent ce moment-l et
prendre appui sur ces instances pour que se maintienne la
confiance.
Et pour continuer rendre visible cet enchanement, on a pu
constater que la confiance senracine et se nourrit dans la lutte
contre le terrifiant sentiment disolement que toute personne plonge dans une crise profonde a toujours prouv. Si une manifestation de solidarit, la plus basique soit-elle, vient briser ce
sentiment de solitude absolue, alors confiance et gratitude spanouissent... et dureront tant quelles continueront tre alimentes... par des solidarits manifestes. Sinon la place sera libre
pour des comportements individualistes et redouts ou pour les
vieux antagonismes. Ces solidarits peuvent atteindre une telle
force symbolique quelles sont capables de supporter dtre
parfois plus virtuelles que vcues. Mais pour viter les profondes
maladresses, les dclarations trop intempestives, il faut une
certaine familiarit avec ces registres.

6.5 Informer et communiquer :


les protagonistes
Il ne faut pas se leurrer, la ralit est l : tout le monde
communique avec tout le monde. Cest une compulsion profonde. Les seules limites qui y sont apportes sont la destruction ou le degr de fiabilit de tous les moyens de
communication utilisables (depuis le satellitaire jusquau pli
par porteur), et les tentatives de rgulation des flux par les
uns et par les autres.

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Lobjectif de toutes les instances dcisionnelles est de pouvoir


limiter lengorgement des rseaux afin de laisser le champ libre
larrive des informations. Mais, en mme temps, ces instances
font lexprience quil faut aller chercher ces informations pour
obtenir les plus pertinentes dentre elles. De mme, obtenir
lnonc de faits bruts sans quils soient interprts est une chance
pour mieux apprhender les conduites tenir, ou anticiper les
chanes de consquences. Mais, en mme temps, la scheresse
des faits sans leur environnement motionnel laisse la porte
ouverte toutes les erreurs dinterprtations sur la rception possible des dcisions prises, ou des discours tenus.
Lobjectif des mdias grand public (pour les diffrencier des
mdias spcialiss, que beaucoup dentre nous pratiquons dans
nos environnements professionnels) est, au contraire, de faire participer le plus grand nombre aux motions que procure lclatement des cadres qui, ordinairement, permettent lquilibre et
assurent la prennit de notre organisation sociale. Ils fonctionnent donc comme une immense caisse de rsonance. Les uns vont
redouter ces explosions motionnelles, les autres vont, au
contraire, y trouver leur compte.
y regarder de plus prs, les informations que ces mdias diffusent nen restent pas au plan vnementiel. On peut remarquer
quils oprent galement une distanciation en slectionnant les
informations qui vont renforcer les convictions de leurs publics.
Enfin, ils fonctionnent un niveau rationnel, car ils cherchent
reconstituer la chronologie des faits et identifier les responsabilits. Ils recherchent, en consquence, toutes les informations
fiables et vrifiables qui peuvent leur permettre de construire une
histoire cohrente.

Les situations de crise rendent visibles de vritables guerres de


manipulations, souvent par mdias interposs, portes jusqu la
caricature avec leur invitable corollaire de larroseur arros .
Mais, ce ne sont que les manifestations exacerbes et, donc
souvent incontrlables, de ces luttes dinfluence qui nourrissent au
quotidien notre vie sociale. Par voie de consquence, limpact conomique et financier qui les sous-tend apparat au grand jour, de
faon parfois impudique. Ce qui fait redouter lirruption des crises.

6.6 Quelques obstacles


la communication
Ces situations de crise ne font pas que renforcer dimmenses
solidarits, ou mme apparatre drisoires certaines de nos proccupations quotidiennes. Elles ont tendance justifier ce vieil
adage : lhomme est un loup pour lhomme .
Loin de moi la prtention de croire quil serait possible de trouver une faon dradiquer ces violences qui se rvlent dans ces
situations. Mais, lorsquon essaie de comprendre do peuvent
venir tous ces malentendus , on dcouvre des raisons qui, si
elles taient mieux connues et donc prises en compte, allgeraient
beaucoup de ces tensions souvent insupportables.
Cest ce que jappelle les ractions handicapantes . En voici
quelques-unes.

Prenons, par exemple, la premire reprsentation de lvnement que se construit toute personne que lon informe de la survenue dun accident catastrophique.
Celle-ci va dpendre de sa culture personnelle et professionnelle. Pour chacune, les logiques institutionnelles, les logiques
dacteurs (selon la personnalit mais, surtout, selon les grades, les
fonctions, les formations) vont aider construire cette reprsentation. Nous savons donc que ces reprsentations diffrent parfois
trs largement les unes des autres. Ce que nous savons moins,
cest que la premire est souvent la plus durable, quelle servira de filtre permanent pour les informations qui vont suivre, et
quelle sera trs difficile modifier.

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Si linformation vous arrive dun norme nuage jauntre


dans un ciel intensment bleu, en vous disant quil pourrait tre
toxique, lintermdiaire prudent que vous tes ne pourra pas viter
quil le devienne quasi automatiquement dans les ttes de plusieurs de vos destinataires, surtout quautour deux lide diffusera
par dautres canaux.
Il sera trs difficile ces personnes de modifier lide premire
quelles se sont faite. moins de vrifier de faon rptitive
quelles sont conscientes de cette reprsentation et que lensemble
des partenaires parlent bien de la mme chose.

Lvnement lui-mme peut voluer, entranant un changement


de focalisation, parfois rapide, parfois dans la dure. Le naufrage
de lErika, puis lexpansion de la mare noire, puis les
consquences en chane de ses effets, en fournissent un bon
exemple. Si bien quau mme moment, si on ny prend pas garde
et mme si les acteurs poursuivent les mmes objectifs, ils ne
traitent pas des mmes choses et donc de vrais dialogues de
sourds sinstallent.
Cependant, une des ractions les plus handicapantes est lie
lobjectif que chacun se donne pour la rsolution de la crise.
Jvoque ici ce qui se forge en nous et qui touche nos
convictions les plus fortes, quelles que soient les directives explicites donnes dans ces situations intensment contraignantes et,
indpendamment des fonctions ou des missions assumes.
Vont ainsi se juxtaposer des objectifs, tels que :
le retour lordre antrieur ;
le souci de la prennit des institutions ;
la sauvegarde des individus et de leurs biens ;
la prservation des moteurs de lconomie ;
leffacement le plus rapide possible des traces ;
la prvention de laggravation du malaise social ;
lvitement des consquences pnales ;
loccasion de changement politique, conomique ou social ;
la mise en valeur des acteurs ou de nouveaux dispositifs.
Ces objectifs, sils nont pas loccasion dtre formuls, provoquent des conflits de priorits aux consquences parfois dsastreuses.

Restent des obstacles lis aux leons tires dexpriences malheureuses de crises comme, par exemple, le traitement de la
transparence et de ses liens avec la vrit.
Tous les dpartements communication laffirment : mieux
vaut jouer la transparence. Mais cette prescription reste manie
avec difficult. Pourtant, elle apparat comme le seul rempart
contre les rumeurs que lon redoute et dont on croit quelles
peuvent tre matrises.
Cest ltude dune rumeur ( la suite de la premire inondation
de Nmes) qui ma conduite rflchir au mcanisme de la transparence et son difficile maniement. Lorsque des responsables
pratiquent la transparence, ils impliquent tre dans la vrit. En
effet, si vous ntes pas dans la transparence, vous tes dans la
dissimulation. Or, qui dit dissimulation, dit mensonge. Donc, transparence gale vrit. Il est, par consquent, bien prfrable de
choisir la transparence et la clart, mme si ce nest pas toute la
vrit. Mais, ce nest pas si simple.
Car, cette logique du discours transparent a tendance rejeter
tout autre forme de discours du ct du mensonge. Or, les discours collectifs sont rarement transparents. Cest ainsi que les discours officiels, en prnant la transparence, renvoient subtilement
les citoyens dans lobscurit du mensonge. Cela provoque leur
dfiance en retour, et renforce leur hostilit ces discours dautorit. Et les rumeurs y trouvent un terreau fertile.
Difficile communication en temps de crise... et tche redoutable
pour ceux qui cherchent les stratgies, mthodes et moyens pour
alerter, informer, clarifier en vitant ces cueils [14].

7. Tous ces acteurs


se prparent
Philippe Essig, dans le rapport intitul dbat National sur les
risques Industriels quil a remis au Premier ministre, en Janvier
2002 la suite de laccident de Toulouse, a crit :
... Nous manquons en France dune vraie culture de scurit
et la dvelopper passe par une obligation thique de regarder les
problmes dans toutes leurs dimensions : scientifique, conomique, managriale, administrative, sociologique, socitale,
sociale... [15].
Les propositions contenues dans ce rapport ont t largement
reprises dans les lois et dcrets cits prcdemment, et traduites
par des obligations et des incitations la formation, en ce qui
concerne le risque, mais aussi les crises. De lobligation thique,
nous sommes passs lobligation lgale dans ce domaine des
crises post-accidentelles. Cependant, des efforts trs srieux
avaient dj t entrepris, tant par la recherche universitaire, que
par certaines entreprises pour que les responsables, qui apparaissent en premire ligne, lors de lirruption de crises graves,
assument avec intelligence et efficacit ce qui tait exig deux en
milieu brutalement dsorganis.

7.1 Obligations lgales et rglementaires


Dans les orientations de la politique de scurit civile qui
figurent en annexe la loi de modernisation de la scurit civile,
on trouve ceci :
... Ces orientations prsentent deux caractristiques :
elles sont volontaristes, traduisant limpratif de mobiliser les
nergies et les moyens pour obtenir des progrs mesurables dans
laction face aux consquences des risques de dfense et de scurit civiles ;
elles imposent une coordination dpassant les frontires habituelles des services, de leurs attributions et de leurs prrogatives,
pour mieux les faire travailler ensemble.
On peut les regrouper sous les trois axes suivants :
sattaquer rsolument aux risques, en les anticipant davantage
(I. Connatre, prvoir et se prparer) ;
refonder la protection des populations (II. Affirmer la place
du citoyen au cur de la scurit civile) ;
mobiliser tous les moyens, en encourageant les solidarits (III.
Organiser la rponse lvnement).
(...)
Sattaquer rsolument aux risques (Connatre, prvoir et se prparer). Il faut aujourdhui apprhender toute la ralit du danger :
anticiper les crises, prendre de vitesse les catastrophes, travailler
sur chaque risque de dfense et de scurit civiles, en combinant
le souci de la prvention et celui de lintervention.
Dans cette perspective, sattaquer aux risques, cest :
synthtiser ltat des connaissances sur les risques dans une
dmarche pour la premire fois rellement pluridisciplinaire, allant
de lanalyse scientifique des phnomnes lorganisation des
secours ;
repenser la planification oprationnelle ;
largir la pratique des exercices des entranements en vraie
grandeur...
... Les nouveaux exercices seront mens trois niveaux :
cadres et tats-majors, acteurs multiples des crises, population
elle-mme. Lentranement des gestionnaires de la crise sera dvelopp lchelon local au-del des seuls services de secours. La
programmation pluriannuelle des exercices, sur les priorits
ressortant de lanalyse des risques, assurera une dmarche cohrente de prparation la crise. On y intgrera lentranement une

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rponse rapide aux attentes du public et des mdias dj pratiqu


dans certains exercices de scurit civile, la communication des
pouvoirs publics apparaissant en effet essentielle pour la matrise
de la crise. Les exercices feront lobjet dun suivi par des valuateurs indpendants, dots dinstruments objectifs de nature
garantir la fiabilit des enseignements...
... Linformation doit tre prcde dune formation de base.
La gnralisation, au collge ou au lyce, de lapprentissage aux
gestes lmentaires de sauvetage et de scurit, et de la formation
sur lorganisation de la scurit civile, est indispensable pour
atteindre un niveau satisfaisant de mobilisation et permettre,
comme indiqu dans lexpos des motifs du projet de loi, que la
scurit civile soit effectivement laffaire de tous...
Jai dtach en gras ce qui concerne plus particulirement les
crises. On part de la rponse lvnement pour prendre de
vitesse les catastrophes , en combinant le souci de la prvention et celui de lintervention . En largissant la pratique des
exercices des entranements en vraie grandeur avec une programmation pluriannuelle, en y renforant la communication des
pouvoirs publics , en valuant la fiabilit des enseignements ,
on atteindra un niveau satisfaisant de mobilisation pour la
matrise des crises . Cest, quen effet, les pouvoirs publics
veulent obtenir de lensemble des populations quelles soient totalement impliques.
La question se pose immdiatement des moyens. Comment les
choses se prsentent-elles aujourdhui ?

7.2 Modes de prparation


Pendant un temps, la tentation a t grande de faire accoler au
terme de prparation celui de prvention, et dappliquer les rgles
de la prvention au management des crises. Mais vouloir, par
exemple, prtendre au risque zro en tout lieu et en toute circonstance est un prcepte qui, assez rapidement, a fait long feu. Il a
bien fallu reconnatre que damliorer autant quil tait possible la
qualit de la prvention, ne pouvait radiquer ni les accidents, ni
les crises. Dautant que lensemble de la socit civile nest pas
une entreprise et que grer une crise exige dautres stratgies,
dautres moyens, dautres outils.
Jai pu observer que la faon dont sorganise la prparation
lirruption des crises soriente autour de trois grands ples : les
modlisations, les simulations et les retours dexpriences.

7.2.1 Modlisations
Elles restent loutil privilgi du monde scientifique. En ce qui
concerne les crises, elles demeurent affaires dexpert.
Les premiers modles danalyse systmique ont cependant t
ensuite dvelopps par les pionniers des cindyniques dont le but
tait de faire comprendre des non-scientifiques lintrt des
modlisations pour matriser lapproche des crises. Il me semble
avoir peru dans leur enthousiasme comme une prcipitation
vouloir faire de ces approches modlises des outils de dcision et
non pas, prudemment, des moyens dobservation et danalyses
pouvant clairer des prises de dcisions ultrieures.
La succession des crises graves avec leurs changements de
nature, tout autant que le relatif succs de la mise en pratique des
prconisations ainsi labores ont, semble-t-il, contribu calmer
le jeu. Cependant, ce travail de recherche reste majeur. Voici un
extrait de lappel projet de lagence nationale de la recherche
2006 [16] :
... Le prsent appel projets vise susciter une recherche
scientifique et technologique de haut niveau, appele soutenir
lmergence dune approche globale et systmique de la scurit
en favorisant les regroupements dacteurs majeurs, acadmiques,
industriels et dutilisateurs finaux...

SE 1 060 16

... Il sattachera en particulier identifier les lacunes des


systmes existants vis--vis des risques et menaces de toutes
natures. Il devra permettre de proposer, selon ce diagnostic, des
axes damlioration organisationnels, sociologiques et technologiques, ainsi que des concepts de prvention, de protection et de
gestion de crise vis--vis de ces menaces. Des feuilles de routes
pourront tre proposes lissue de ces tudes...
... Des rsultats concrets sont galement attendus sur la base
de dmonstration de faisabilit doutils permettant : la gestion des
alertes ; la modlisation et la simulation visant mieux analyser et
grer la complexit de la scurit des systmes ; laide la dcision ainsi que ltude notamment rtrospective de la gestion dune
crise ; le traitement de linformation : perception de la situation,
fusion de donnes htrognes et exploitation de celles-ci... .
Modlisation, donc, pour ltude notamment rtrospective de la
gestion dune crise ? Ce nest pas tout fait ce qui est dit. On en
reste encore ne vouloir modliser que la scurit des systmes.
Pourtant, au dbut des annes 90, un programme de recherche
europen, auquel jai particip en tant que membre de son comit
scientifique, a choisi de modliser des crises partir dun outil
commun que nous avions mis deux ans construire ensemble et
qui considrait la crise comme une organisation en soi, ayant vie
et dveloppements, certes phmres, mais autonomes.
Il me semble que cette dmarche, base de construction de processus (acteurs, actions, finalits opratoires, messages) et de phases, alliait la mise en espace des constituants des crises leurs
rythmes dvolution dans le temps. Ceci permettait dtudier des
situations hautement instables et non-reproductibles. Mais, mme
si nous avions pu produire des prconisations en fin de contrat,
nous avions conscience que les modlisations sont (srement)
ncessaires mais absolument (non) suffisantes pour savoir grer
une crise.

7.2.2 Simulations
Elles sont loutil privilgi des oprationnels. Indispensables
leurs formations, elles ont acquis leurs lettres de noblesse en
dpassant le cadre de lentranement de base pour accder la
dimension de laboratoire grandeur nature. Nous venons de voir
que certains types dentre elles entraient dans le cadre rglementaire. Elles sont les hritires de ce quon a appel exercice,
manuvre, entranement, mise en situation, jeu de rle, etc.

Certaines servent tester la mise en place ou le fonctionnement


dinstallations ou de dispositifs. Elles sont alors connotes scientifiquement ou militairement. Dans ce cas, elles sont values de
faon rigoureuse.
Dautres vont tester les comportements des individus dans les
fonctions quils ont exercer. Elles ont alors besoin de discrtion
vis--vis des problmes managriaux quelles soulvent en interne
ou inter institutionnellement. Plus frquemment encore, leur but est
daider la prise de conscience de la complexit des situations
quune crise engendre dans la socit civile. Souvent alors les critres dvaluation de la pertinence de leur mise en place sont trs
flous.
On peut reprer quatre grands types de simulation :
Les simulations grandeur relle sur le terrain des oprations.
Les plus rcentes ont port sur des actes terroristes Nancy, en
2005, par exemple ou sur une pandmie grippale (gouvernement
franais, 2006).
Pour les entreprises, ces exercices sur le terrain sont organiss
soit sur un ou plusieurs sites (EDF), soit dans des instituts de formations spcialiss (type CNPP). Elles sont rglementes, voire
contrles, quelquefois audites (Normes ISO 14001). Ces simulations demandent un long travail en amont, la mobilisation de plusieurs partenaires, et elles rencontrent de nombreuses difficults,
dont le cot et lorganisation de leurs valuations ne sont pas les
moindres.

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Les simulations grandeur relle virtuelles ont comme objectif


de faire fonctionner des cellules de crise en salles. Il semble que
lon teste alors la fois diffrentes catgories de situations, diffrents types doutils (surtout des modlisations informatises), en
mme temps quon veut mettre lpreuve les diffrents acteurs
que lon estime peu familiers des situations de crises graves.
Les approches de ce type de simulations sont nombreuses,
selon quelles sont issues des instituts de formation publics,
dentreprises, des acteurs territoriaux, ou de cabinets de
consultants.
Les simulations en modle rduit sont les plus nombreuses.
Elles sapparentent des jeux de rles. Chacune est conditionne
par la capacit de lorganisme qui la produit mobiliser et
sentourer de partenaires externes.
Sil est fait appel aux oprationnels locaux, la dominante sera
oprationnelle. Si elle est domine par les mdias, elle sera
communicationnelle. Si des experts en management sont sollicits, la dominante sera organisationnelle, etc.
Les simulations en kit adoptent les modles de jeux de
socit : type Monopoly (plan horizontal), ou plots magntiques
dplacer sur des tableaux (plan vertical). Elles ont un matre du jeu
(un individu, un groupe) qui est aussi matre du temps
( Emergo-train System sudois, repris et adapt par lcole
nationale suprieure des officiers de sapeurs-pompiers (ENSOSP)
sous lappellation Simcata ).

Ces simulations posent quelques problmes dont le cot en


nergie, en temps et en argent que demandent le travail de prparation, leur montage et leur suivi, sans oublier leur valuation,
appele souvent retour dexprience par contamination
avec la ralit.
Ceux qui se chargent de les monter leur demandent peut-tre
plus quelles ne peuvent donner. Le scnario doit tre le plus
complet, le plus minut possible.
On souhaite galement faire concider le scnario
technique avec limplication des suprieurs qui ont dautres
enjeux dans lvolution de la crise. On veut monter un systme
dinformation de crise au pralable, parce que la formation la
communication de crise est devenue un problme part entire.
On cherche, ou on tend, hirarchiser les acteurs mobiliser prioritairement. On veut fonctionner en partenariat avec les autres instances et, donc, les impliquer dans le montage des scnarii.
Enfin, on veut impliquer le public .
Alors, il nest pas rare de rencontrer, chez ceux qui nen sont pas
leur premire exprience de simulation, un sentiment de dcouragement et dinutilit des efforts accomplis. Car les rsultats sur
le terrain, lors de la survenue de nouvelles crises, ne sont pas probants leurs yeux.

Il ne faut pas non plus oublier les dveloppements de lintelligence conomique, de lintelligence territoriale qui conduisent
des propositions de formations plus agressives. Voir ce propos
linstitut pour une culture de scurit industrielle (ICSI) et le haut
comit franais pour la dfense civile (HCFDC)... Des enjeux plus
durs, des combats plus menaants sont autant de conditions qui
vont peser sur la russite de ces simulations [17].
Des simulations souples aux infrastructures lgres, pouvant
inclure en chemin de nouveaux acteurs, de nouveaux moyens de
communication (et galement assumer la privation de ces
moyens), avec un pilotage informatis interactif innovant, font
actuellement lobjet de recherches pilotes par le ple pdagogique de lquipe systme et risques, Laego, Nancy [16].

7.2.3 Retours dexprience


Ce sont les outils privilgis par et pour les militaires et les
grandes entreprises. Tout comme les simulations, ils bnficient

dimportants axes de dveloppement. La caractristique de leur


dynamique actuelle est la recherche dune approche globale du
retour dexprience (REX ou RETEX).

Il reste cependant quils correspondent encore aujourdhui


trois grandes tendances. La premire sest dveloppe partir de
lanalyse a posteriori dincidents ou daccidents mineurs. Le REX
est alors un outil de management pour lencadrement. Pour le
GIS-REXAO, cela va mme plus loin : il sagit de dvelopper des
mthodes dans la perspective de la gestion des connaissances
implicites partager par le plus grand nombre , cest--dire en
faisant participer les salaris.

Le REX est ensuite un outil de contrle. Dans la directive Seveso


II ( larticle 14), lexploitant doit fournir lautorit comptente un
certain nombre dinformations aprs un accident majeur. Sur la
liste donne figurent les enseignements tirs des accidents . De
son ct, la norme ISO 14001 parle dactions correctives et prventives dans le chapitre intitul non-conformit , tandis quelle cite
le retour dexprience dans le chapitre consacr aux situations
durgence .
Le REX est galement une mthode dtude pour la recherche.
Par exemple lassociation nationale de valorisation interdisciplinaire des sciences humaines et sociales auprs des entreprises
(ANVIE) a constitu, en 2006, un groupe de travail interentreprises
intitul : Le retour dexprience ou comment mieux prendre en
compte le facteur humain dans la gestion globale des risques .
Dans la prsentation de ce groupe de travail, il est dit : ... Tous
les systmes (techniques, informatiques...) et les procdures ne
fonctionnent que grce et par les interactions avec les oprateurs,
lesquels sont par dfinition au cur de la matrise des risques. La
prise en compte du facteur humain est donc indispensable la
comprhension des mcanismes de survenance et de rsolution
des risques et des crises...
Dans ce cas, risques et crises sont mis sur le mme plan. Car
cest une dmarche globale qui vise constituer une rponse
lopacit des systmes complexes qui y est recherche. En mme
temps, lorganisation en cause peut retirer de ce dispositif une
meilleure connaissance collective delle-mme, de ce qui fonde
son histoire, sa culture, ses valeurs.
Cest ainsi que les retours dexprience, quoi que lon puisse
penser du facteur humain, du contenu et de la place quon lui
donne, peuvent aider les entreprises se prparer lirruption de
crises et, plus particulirement, celles qui nous concernent, les
crises post-accidentelles.

Mais alors, dans le cas o il sagit daccidents et de crises graves


ce qui constitue la troisime tendance apparaissent quelques
questions auxquelles ils sont confronts. Quels liens peuvent exister entre les REX et les travaux dexpertise ? Entre les REX et les
enqutes administratives et judiciaires ? Dans quelles conditions
ces dispositifs, conus pour aider amliorer le fonctionnement
des entreprises et de leurs salaris, ne vont-ils pas obtenir un
rsultat inverse ? Dans le cadre dinstructions, dinvestigations
voulues par chaque instance concerne, comment peuvent fonctionner le devoir de rserve, parfois lobligation de confidentialit
et mme du secret ?
Ce nest dailleurs un secret pour personne que, surtout lors
dinvestigations sur les managements en cause, les retours dexprience peuvent, au-del des luttes dinfluence, provoquer des rsistances, des conflits, et mme des crises. Les mthodes permettant
dobjectiver lensemble des conditions qui entrent en jeu au
moment crucial o les dcisions urgentes sont prises, que ce soit
par des oprateurs ou des dcideurs, cest--dire objectiver le rle
de linconscient dans ces moments o lirruption du rel est
traumatisante, ces mthodes donc, ne semblent pas avoir encore
fait leurs preuves.

Pour avoir d travailler sur les rumeurs et par consquent sur


linconscient collectif en cas de crise, jai eu rflchir au rle de la

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transmission orale dans nos cultures, o lcrit a toujours force de


loi. Loral peut tre utilis comme un contrepouvoir par rapport
la lettre. Mais, loralit dpasse largement cette fonction. Par
exemple, les savoir-faire que louvrier transmettait ses apprentis
ne passaient pas souvent par lcrit. Pour dvelopper les
connaissances, il y avait lexemple et la parole qui racontait les
expriences passes...
Et jai cru discerner dans certains textes sur les retours dexprience qui proposaient de les dcomposer en plusieurs niveaux
(dont celui de lunit de base) comme un retour de cette dimension du partage du savoir par lchange verbal uniquement. De la
mme faon, jai eu connaissance dun certain type de runions
entre de hauts responsables de ma rgion o des dcisions importantes taient prises collgialement, condition quil ny en ait pas
de compte-rendu crit... et cela a dur bien des annes.
On retrouve ici le problme de la confiance... si difficilement
partageable dans la dure en cas de crise ! Cest pour cela que jai
t tente dintituler ce chapitre la narration , et non pas le
retour dexprience . Javais dans lide dtendre le terme de
narration plusieurs des formes quelle peut prendre : tmoignages, rcits, jeux de rles, analyse des pratiques, etc.
Cest--dire des formes o la symbolique peut sexprimer sans
entrer en conflit avec la vrit. Et, jaurais inclus le retour dexprience dans cette liste.

8. Conclusion
Aujourdhui, la menace dune pandmie mondiale de la grippe
aviaire, largement mdiatise, ou celle du terrorisme nuclaire,
apprhende avec plus de discrtion, font deviner, par lampleur
de la mobilisation quelles engendrent au niveau des tats, la
dimension extraordinaire, au sens propre du mot, que peut
prendre une crise. Nous sommes aux frontires du chaotique
dit Patrick Lagadec. Nouveaux types de menaces, mais aussi
nouvelles vulnrabilits , analyse Claude Gilbert.
Dans ce contexte, laccident de Toulouse, comme il est quelquefois appel, apparat bien modeste aujourdhui. Sauf quil devient
facile, rtrospectivement, doublier que lexplosion a rellement
exist, entranant son lot de destructions et de dtresses, dont
certaines continuent de se manifester, et mettant les acteurs au
pied du mur de la crise. Plus tard, de nouvelles lois, de nouvelles
rglementations, de nouvelles structures sont venues renforcer les
responsabilits de nombreuses catgories de partenaires, donnant
lillusion que lordre tait nouveau tabli, et que semblable
vnement ne pourrait se reproduire. Or, il est impossible de dire
que cet accident na pas entran de crise.
Ce type de crise grave post-accidentelle nest peut-tre pas le
chaos, mais elle le prfigure, et elle lest sans doute pour les
acteurs directement impliqus. Elle exige des attitudes et des ractions profondment diffrentes, par rapport aux accidents ou
risques usuels, de la part de toutes les parties prenantes dans la
socit civile. Cest ce que jai essay de montrer.

On la bien compris, les crises ne se grent pas : on les


affronte, on les rgule, on les dpasse. On ne les matrise pas, du
moins pas encore. On affronte de multiples dcalages dans le
temps, on doit rguler de multiples drapages dus aux pilotages
vue, en mme temps que lon doit affronter les consquences des
choix faits en urgence dans des contextes de grande incertitude.
Les exemples que jai donns tmoignent du nombre
considrable dacteurs lgitimement impliqus dans cette effervescence. Ils dmontrent les obligations quil y a se concerter,
ngocier, souvent prement, aller chercher les informations et
les vrifier, souvent en inventant des modes de fonctionnement
sur le tas , cause des obstacles qui ne cessent de se prsenter.
Ceci se vrifie tous les niveaux de hirarchie. Ces fonctionne-

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ments sont repris ensuite pour tre analyss afin den tirer des
enseignements.
Dans ltat actuel des connaissances, les organisations choisissent entre modlisations, simulations et retours dexprience pour
se prparer la survenue de telles crises. La tendance gnrale est
de les inclure dans le dveloppement global dune nouvelle culture
de scurit.

Juste une dernire rflexion pour permettre daller plus loin


Il reste creuser le difficile problme de la capacit prendre
des dcisions sans connaissances suffisantes et dans des milieux
dstructurs, quel que soit le niveau hirarchique ou de responsabilit de chacun. Comment dvelopper et tayer cette capacit ? Il
semble que cette culture de scurit, telle quelle est prne
aujourdhui, fait quand mme encore limpasse sur cet aspect du
problme.
Cherchant voir comment cette culture allait pouvoir senraciner, javais annonc dans mon introduction que jajouterais des
rflexions sur lintervention de la justice et sur le soutien psychologique aux impliqus. Jai bauch au passage les notions de rel,
dimaginaire et de symbolique qui sont de prcieuses cls pour
comprendre ce qui se passe dans une crise post-accidentelle avec
les rsurgences de mythes archaques qui sy devinent. Jaurais
souhait dvelopper le lien avec la catharsis de la tragdie
grecque... ce que je nai pas fait.
Car, chemin faisant, il me devenait de plus en plus clair que ce
qui tait en question tait la capacit des individus se sentir
suffisamment en scurit lintrieur deux-mmes pour prendre
des risques en assumant leurs responsabilits, tre capable tout
bonnement de sang froid. Cest--dire avoir trouv et dvelopp
suffisamment de confiance dans leur environnement.
Pourquoi cette chose si banale tait-elle devenue un si norme
souci ? En particulier dans les entreprises dont le principal objet a
toujours t de produire dans la confiance ? Ou mme dans la
socit civile organisant le maintien de lordre pour assurer la
scurit de tous ? Pourquoi la gestion de la crise EDF a-t-elle suscit, chez J.P. Bourdier que jai cit au dbut de ce dossier, ce type
de commentaire que je reprends : Apprendre collectivement
grer la crise est... une magnifique cole de civisme et de cohsion
sociale , lenthousiasme et la chaleur que lon ressent dans le
coude coude devant ladversit tant traduits ici dans le
apprendre collectivement et cole... de cohsion sociale ?
La question serait donc que les apprentissages, qui nous permettent de dvelopper un fort sentiment de scurit intrieure et
de confiance en nous, ne seraient plus aujourdhui, ni pertinents,
ni suffisamment performants dans le contexte de la demande
sociale de scurit. Et cela, en dpit de bien des discours et des
manifestations qui affirment tout fait le contraire.
Il ny a pas si longtemps encore les ouvrages qui traitaient de
crises individuelles ntaient lus que par des petits cercles spcialiss. Aujourdhui ils touchent un public beaucoup plus large et les
crises sont associes une souffrance sociale . Le titre dun
ouvrage, dit en 2005, par le sociologue Franois Dupuy prcise
mme sa cible : La fatigue des lites, le capitalisme et ses
cadres [18]. De nouvelles vulnrabilits mergent donc qui
tmoignent de situations de crise imputables lvolution mme
de notre socit.
Dans ce contexte, on comprend mieux que lobligation qui nous
est faite dapprhender les crises, de quelque nature quelles
soient, en nous y tant prpars, nous plonge dans lembarras et
parfois dans le malaise. On comprend mieux que certains ne
sentent galvaniss par lirruption dune crise grave alors que
dautres voudraient pouvoir ne pas la voir.
On peut comprendre galement que ces diffrentes catgories
de crises se font cho les unes par rapport aux autres. Et se prparer aux unes peut aider affronter les autres dans une recherche
de cohsion sociale.

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