Cours de : Gestion des Ressources Humaines

GERER LES RESSOURCES HUMAINES

DANS LENTREPRISE

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INTRODUCTION :
Ce qui diffrencie lentreprise performante de lentreprise
non performante, se sont avant tous les hommes, leur
enthousiasme, leur crativit. Tout le reste peut sacheter,
sapprendre ou se copier.
Cette remarque du dirigeant dune entreprise californienne
rpute souligne limportance accorde actuellement la
gestion du capital humain dans lentreprise.
Cette tendance rcente nest en fait que laboutissement
dune profonde mutation qu connue la fonction sociale dans
lentreprise depuis plus de deux dcennies.
Les prrogatives de cette fonction se limites en effet :
- Administrer le personnel jusqu la fin des annes 60 :
Il sagit surtout dembaucher, de payer de soccuper
des absences et congs divers pour ne citer que
quelques-unes unes des tches les plus courantes quil
lui est t confi.
- Les annes 70 ont vu se dvelopper une vritable
gestion du personnel sappuyant sur des outils plus ou
moins sophistiqus (techniques danalyse de postes,
tests dembauche, courbes de salaires, plans de
formation). Ces outils avec laide de linformatique
ont permis la fonction sociale de formaliser ses
pratiques et surtout de dvelopper une image de plus
grande rigueur et cohrence dans un domaine, le
domaine social o le qualificatif est prpondrant.

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- Il a fallu attendre les annes 80 pour que la gestion du

personnel devienne une vritable G.R.H sappuyant
sur une conception radicalement diffrente de ce que
reprsente le personnel pour lentreprise.
Du gestionnaire dun cot quil sagit de minimiser la
fonction sociale devient responsable de ressources dans
lesquelles il faut investir.
Les diffrences de conception du personnel peuvent tre
rsumes dans le tableau suivant qui propose un certain
nombre descriptifs de ces conceptions :

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PERSONNEL COUT
Contrainte
Minimiser
Court terme
Rsultats
Quantitatif
Inadapt
Inflexible
Dpendant
Excutant

PERSONNEL RESSOURCES
Opportunit
Optimiser
Long terme
Moyens + rsultats
Qualitatif
Adaptable
Flexible
Autonome
Concepteur

DEUX CONCEPTIONS DU PERSONNEL DANS LENTREPRISE

Cette dichotomie cot /ressource et au cur des

pratiques concrtes de personnel.
Ces pratiques peuvent tre classes, comme lindique le
tableau suivant par rapport aux trois missions essentielles de la
fonction sociale dans lentreprise : lacquisition ; stimulation
et le dveloppement des ressources humaines.

Acquisition des R.H

Analyse des postes

Classification des
postes
Recrutement et
intgration

Stimulation des R.H

Rmunrations
Apprciation des
performances
Conditions de vie au
travail

Dveloppement des R.H

Formation
Promotion et
gestion des
carrires
Information et
communication

ANALYSE SOCIALE

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DE LA GESTION DU PERSONNEL A LA GESTION

DES RESSOURCES HUMAINES

PARTIE : I ACQUISITION DES R.H

Chapitre I :

Analyse et Qualification des Postes :

Introduction :
Grer les R.H prsuppose en effet davoir pu tablir une
carte aussi fiable que possible des emplois qui existent dans
lentreprise.
Les ressources que cette dernire va intgrer dans le cadre
du recrutement, stimuler dans le cadre dune politique de
rmunration et dvelopper dans le cadre de la formation et de
la gestion des carrires, ne sont pertinentes que par rapport
une structure des postes aussi claire que possible.
Cest dans cette optique que lon peut comprendre la
dclaration suivante dun directeur des ressources humaines
dune grande entreprise amricaine une description et une
valuation claire et incontestable des postes constituent la cl
de vote dun systme moderne de G.R.H .
Lanalyse et la qualification des postes sont les deux
principales pratiques qui sont prsentes dans le cadre de ce
chapitre. En outre lemploi dune approche plutt quune autre
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pour dcrire et/ou valuer par exemple nest pas totalement

neutre.
I-

DEFINITIONS :

Dans un souci de clarification les dfinitions les plus

courantes des pratiques concernes sont proposes ci-dessous.
Ces diffrentes pratiques vont permettre dassurer un bon
droulement des phases danalyses et de classification des
postes.
1- La description de poste :
Il sagit dtablir une liste des tches, missions,
responsabilits et relations relles pour le poste. De mme son
importance donne attrait sintresser : la ralit du poste
telle quelle est vcu par son titulaire partir des techniques de
recueil de donnes dtailles plus loin.
2- Dfinition de poste :
Il sagit dtablir une liste des tches, missions,
responsabilits et relations telles quelles sont prvues par
lentreprise. Il sagit de prendre une certaine distance par
rapport au titulaire du poste pour dgager une vritable norme
pour le poste.
3- le profil de poste :
Une fois tablie la dfinition de poste, il est alors
possible de dresser la liste des exigences en terme
daptitudes (physiques, intellectuelles), de connaissances
pour tenir le poste. Cest le profil de poste si ncessaire
lors du recrutement.
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4- lvaluation de poste :
Les pratiques prcdentes ont permis dtablir une
photographie aussi prcise que possible du poste. Le
poste fait alors lobjet dune valuation qui a pour
objectif dtablir un classement relatif du poste par
rapport aux autres sur une base globale ou partir des
critres plus ou moins prcis. Il sagit de dterminer
limportance relative du poste dans la structure en
fonction de sa contribution latteinte des objectifs de
lorganisation.

5- la classification des postes :

Il sagit dofficialiser le classement relatif ralis lors
de lvaluation daprs des grilles ngocies ou utilises
dans la pratique courante par de nombreuses entreprises.
Les trois premires pratiques sintgrent dans la
dmarche globale danalyse des postes tandis que les
deux dernires constituent lessentiel de la qualification
des postes.
Ces 5 pratiques sont lies dans la squence reprsente
dans la figure ci dessous :
Description

Dfinition

Profil

ANALYSE DU POSTE

Evaluation

Classification

QUALIFICATION DU POSTE

FIG : La dmarche danalyse et de qualification.

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II - LANLYSE DE POSTE :
Lanalyse de poste est la 1re tape fondamentale de la
construction dun systme de G.R.H moderne, cohrent et
surtout quitable. Cest en effet le problme de lquit qui est
central ici puisquil concerne toutes les pratiques de G.R.H
depuis le classement des postes jusqu la formation ou la
promotion en passant bien videmment par la rmunration et
l apprciation des performances.
Or, lanalyse de poste elle mme a des implications sur de si
nombreuses pratiques de G.R.H quelle doit tre mener avec le
plus grand soin.
ANALYSE DE POSTES ET PRATIQUES DE G.R.H
- Classement des postes (cartes des emplois) ;
- Gestion prvisionnelle des ressources humaines ;
- Recrutement et slection ;
- Construction des grilles de rmunration ;
- Critres dapprciation de performances ;
- Amlioration des conditions de travail ;
- Formation et promotion ;
- Elaboration des plans carrires ;
- Structure de lentreprise ;
- Canaux dinformation et de communication.
Cette liste est loin dtre exhaustive, et pourtant elle
tmoigne du caractre primordial de lanalyse de poste dans le
systme globale de G.R.H.
A- LES METHODES DETUDE DES POSTES :
Lanalyse des postes dbute par une tude prcise du poste
lui-mme qui fait appel des mthodes de recueil de donnes
diffrentes prsentant chacune des avantages et des
inconvnients.
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1- lobservation :
Observation directe sur le lieu de travail, de lexcution des
tches correspondantes un poste (surtout manuel) sappuyant
sur le cas chant sur une grille dobservation et complte
ventuellement par tout document utile.
Les avantages et les inconvnients de la mthode ( et des
autres mthodes ) sont rsums dans le tableau suivant :
METHODES

AVANTAGES

INCONVENIENTS

observateur
extrieur ;
grilles
homognes.

Rticence
de
OBSERVATION
lobserver ;
Limites
aux
taches
courtes
manuelles ;
temps pass.
comparabilit ; subjectivit
de
fiabilit
des linterview ;
ENTRETIEN
rsultats ;
impact
de
utilisation facile. linterview ;
temps pass
valider
les
rsultats.
facilit
subjectivit
des
QUESTIONNAIR
dutilisation ;
rponses ;
E
standardisation manque de contrle
des rsultats ;
sur le contenu des
rponses.
cots peu lev.
Tableau : Avantages et Inconvnients de plusieurs
mthodes dtude de poste.
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2 lentretien :
Souvent ralis avec le titulaire du poste, son suprieur
hirarchique (et parfois son ou ses collgues (s)). Le guide de
linterview est souvent identique dun poste un autre pour
assurer une cohrence gnrale est surtout donner la
possibilit de comparer les postes entre eux. Le tableau ci
dessus rsume les avantages et les inconvnients de la
mthode.
3 le questionnaire et le CHECK LISTS :
Ceux-ci sont directement remplis par le titulaire du poste et
par dautres personnes lies au poste. Les avantages et
inconvnients principaux du questionnaire sont prsents dans
le tableau ci-dessus.
Une CHECK LISTS peut contenir jusqu' 200 articles
comme le PAQ (position analysis questionnaire), couramment
utilise dans les grandes entreprises amricaines.
Ces articles se regroupent en six grandes rubriques qui sont
prcises dans le tableau ci-dessous :
a- Source de linformation ;
b- Processus de traitement de linformation ;
c- Rsultats du travail ;
d- Activits interpersonnelles ;
e- Situation de travail et contexte psychosociologique ;
f- aspects divers (les horaires, le systme de
rmunration)
TABLEAU : LES RUBRIQUES DE
ANALYSIS QUESTIONNAIRE (PAQ)

POSITION

Dautres mthodes peuvent tre utilises mais sont beaucoup

moins frquentes dans les pratiques actuelles dtude de
postes.
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Lchantillonnage des tches du poste : recueil des

donnes sur quelques activits reprsentatives du poste
soppose lobservation exhaustive du poste.
La mthode des incidents critiques : consiste reprer les
caractristiques dun poste partir de donnes obtenues sur
les situations difficiles et/ou problmatiques dans le poste.
Lenregistrement technique des activits : tude
systmatique du poste obtenue par des moyens modernes
tels que la vido et linformatique. Cette mthode pose des
problmes thiques car ces tudes sont parfois faites sur la
base denregistrements raliss linsu du titulaire du poste.

Lensemble de ces mthodes conduit obtenir une

photographie aussi prcise que possible du poste. Il faudra
ensuite le dcrire (dfinir) dans une forme qui variera surtout
en fonction de lutilisation ultrieure que lon souhaite faire du
document principal qui rsultera de lanalyse du poste : la
dfinition du poste.
B-LA DEMARCHE DANALYSE DE POSTE :
Cette dernire peut tre en fait ralise de plusieurs faons
qui peuvent se rsumer aux 4 approches suivantes :
- Par le titulaire du poste, lui-mme qui dcrit le
poste qui loccupe suivant un format normalis ou
pas ;
- Par
une
commission
ad-hoc
souvent
interhirarchique et interfonction qui est charg de
mener lanalyse de poste sur les emplois types de
lentreprise.
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- Par un spcialiste interne qui appartient souvent

la fonction personnelle et mne systmatiquement
lanalyse des postes dans lentreprise.
- Par un consultant extrieur qui apporte bien
souvent une mthodologie spcifique exprimente
ailleurs.
Ces 4 approches correspondent cependant des orientations
qui sont rsums dans la figure ci-dessous :
DEMOCRATIQUE

AUTOCRATIQUE

SUBJECTIF
I
II
III
Titulaire du poste Commission Spcialiste
ad-hoc
interne

OBJECTIF
IV
Consultant
externe

FIG : QUATRE APPROCHES POSSIBLES DANALYSE DE POSTE

Ces 4 approches peuvent tre combines. Cest en particulier

ce que prconise les G.R.H en suggrant quun consultant
externe assure le pilotage de la dmarche danalyse de poste,
car il possde lexpertise et un regard neuf pendant que
lentreprise assure lexcution de lanalyse elle-mme
puisquelle est pntre de sa culture interne.
Sur le plan de la dmarche on prconise de respecter
les 11 tapes suivantes :
1- Etablir la liste de tous les postes existants dans
lentreprise ;
2- Choisir les postes cls reprsentatifs de lactivit et
bien rpartis dans lentreprise (10 15% des postes)
3- Mettre au point limprim de recueil de donnes ;
4- Dterminer qui mnera les tudes de postes (titulaire
lui-mme, tiers personne, interne, externe, etc.) ;
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5- Choisir la mthode qui sera utilise (lobservation,

lentretien, questionnaire, etc.) ;
6- Informer le personnel et ses reprsentants et obtenir
leurs avis et suggestions ;
7- Former les enquteurs pour garantir les objectivits ;
8- Choisir les personnes interviewes (2 titulaires et 2
responsables hirarchiques) ;
9- Mener les tudes de postes et diffuser les analyses aux
intresss pour correction ventuelle ;
10- Transformer lanalyse descriptive en une analyse
normative (passer de la description du poste la
dfinition du poste) ;
11- Les postes cls une fois dfinis procder lanalyse
des autres postes.
N.B : IL faut souligner que cette dmarche ne constitue quun
exemple de dmarche possible de lanalyse de poste. Chaque
entreprise choisie celle qui lui semble la plus approprie en
fonction de sa situation particulire.
Lessentiel est dobtenir une carte des postes aussi
prcise que possible sur laquelle vont sappuyer dautres
pratiques de G.R.H.
C- LE RESULTAT DE LANALYSE :
Au terme de la dmarche danalyse lentreprise doit donc
pouvoir disposer dinformations utiles pour par exemple
tablir une grille de rmunration, recruter ou organiser
linformation.
La dfinition de poste doit donc tre << une photographie
dynamique >> du poste lui permettant dvoluer, dans
certaines limites, selon les titulaires et selon les contraintes de
lenvironnement de travail.
Sur le plan du contenu du document lui mme, les formes
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varient selon les entreprises mais on peut retenir les cinq

lments principaux .
1- LA DENOMINATION DU POSTE : le titre exact du
poste qui doit tre suffisamment clair et prcis pour
lidentifier facilement dans la structure.
2- LA MISSION DU POSTE : cest une courte synthse des
responsabilits principales du poste, elle permet de clarifier
la raison dtre du poste dans lentreprise.
3- LA POSITION DANS LA STRUCTURE : il sagit de
prciser ici de qui dpend le poste dans la structure mais
aussi les autres liens hirarchiques fonctionnels.
4- LA LISTE DES PRINCIPALES RESPONSABILITES :
celle-ci reprend par domaine de responsabilits, les
principales actions susceptibles dtre engages par le
titulaire de poste pour mener bien la mission du poste dans
lentreprise.
5- LES CRITERES DE PERFORMANCE DU POSTE :
ceux-ci sont les critres permanents sur lesquels sera
value la performance globale du poste.
Exemple
concret de dfinition dun poste de directeur des Ressources
Humaines et Sociales.

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DEFINITION DE FONCTION DU DIRECTEUR

DES RESSOURCES HUMAINES

ET SOCIALES DUNE SOCIETE

MISSION :
Concevoir, proposer et mettre en uvre une politique des relations humaines compatible
avec les objectifs conomiques de la socit et la politique du groupe afin dassurer court,
moyen, long terme la gestion individuelle et collective du personnel.
POSITION HIERARCHIQUE :
Dpend du Directeur gnral de la socit.
PRINCIPALES RELATIONS FONCTIONNELLES :
- Les autres directions de la socit ;
- La direction gnrale des relations humaines du groupe.
PRINCIPALES RESPONSABILITES :
Dans le domaine des relations sociales en liaison avec les responsables oprationnels de
la socit et la direction des relations sociales du groupe :
- Assure dans le cadre de la convention collective et des accords dentreprise la gestion
collective du personnel cest dire dtection des tensions, ngociations et rglement des
conflits, gestion des effectifs ;
- Assiste les responsables oprationnels dans le rglement des problmes individuels
(adquation homme-poste, volution professionnelle formation, rmunration, etc.) en
sefforant de raliser le meilleur compromis possible entre les souhaits des personnes et
les impratifs de lentreprise ;
I. Grer les rmunrations et assurer le suivi de la masse salariale ;
1- Assure ladministration courante du personnel : la paie, le recrutement,
licenciement, problmes de retraite, de prvoyance de participation et
dintressement ainsi que les questions dhygine de scurit et de conditions
de travail.
- Apporte tout conseil en matire de droit social ;
Dans le domaine de la gestion de lencadrement en liaison avec les responsables
oprationnels de la socit et de la direction de lencadrement du groupe :
- Propose la mise en place et anime les outils de gestion : dfinition de fonction,
lorganigramme, apprciations des hommes, valuation des postes afin de faciliter la
gestion prvisionnelle des besoins et des ressources en tenant compte des souhaits
dvolution de personnes des impratifs de lentreprise ;
- Assiste les responsables oprationnels dans la dtection des besoins en personnels
dencadrement et participe la slection et son recrutement ;

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Dans le domaine de lorganisation de la formation et de la planification en liaison avec

les responsables oprationnels de la s/t et de la direction de lorganisation de la
formation et de la planification socio- conomique du groupe :
- Veille ladaptation permanente des structures aux besoins de lorganisation ;
- Intervient en tant que conseil dans les chantiers dorganisation des tudes de productivit et
damlioration des conditions de travail ;
- Participe la dtection des besoins en formation ;
- Elabore le plan de formation et les budgets de formation de la s/t ensuite la ralisation.
Dans la communication et de linformation :
- Veille au maintien et/ou la mise en place dun systme de communication adapt aux
besoins de lentreprise et aux attentes du personnel.
CRITERES DE PERFORMANCE :
- Qualits de ses contacts avec les responsables oprationnels et aptitude promouvoir la
politique sociale et humaine au sein de la s/t ;
- Fiabilit et rigueur de ses recommandations ;
- Aptitude dialoguer et aisance dans ces communications ;
- Facults danimation ;
Qualit du climat social et relationnel de lentreprise.

TABLEAU : Dfinition de poste dun directeur des relations humaines et sociales

(Source, personnel, art 1985 p : 27)

Pour complter une analyse srieuse du poste, certains auteurs prconisent de classer les
lments de base du profil du poste selon quils sont indispensables, essentiels ou souhaiter
pour le poste comme le suggre le tableau suivant :
INDISPENSABLE

ESSENTIEL

SOUHAITE

Caractristiques physiques
(sant, prsentation, ge)
Exprience (en anne
postes.)
Comptences spcifiques
(connaissances techniques)
Motivations
(dsir dvolution)
Traits de caractres
(impact, adaptation,
stabilit)
TABLEAU : Grille dvaluation des lments dun profil de poste.

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Cette grille est similaire celle quutilise Coca-Cola (USA) dans les profils de postes qui
comporte 7 facteurs de performances associs au poste :
-

Planification ;

Organisation ;

Prise de dcision ;

Leadership ;

Communication ;

Relations interpersonnelles ;

Budgets connaissances techniques ;

Ces 7 facteurs sont classs pour chaque poste selon quils sont trs importants,
moyennement important ou peu important.
Lessentiel reste que la dfinition et le profil du poste puissent conduire classer et donc
qualifier correctement le poste.
III- LA QUALIFICATION DES POSTES :
La qualification des postes suppose donc que ces derniers soient dabord valus par une
mthode perue par tous dans lentreprise comme acceptable et dnue de critiques. De mme
lvaluation est en effet un classement incontestable des postes entre eux, classement qui
dterminera entre autres le niveau moyen de rmunration affect chacun des postes.

Il faut cependant noter que ce niveau moyen sera aussi fonction des pressions externes
(situation du march de travail, pratique salariale des entreprises comparables), ou des
pressions internes (histoire des relations sociales.) .
A- LA DEMARCHE DEVALUATION DES POSTES :
Le choix de cette dernire est une dcision importante.
Les tapes de la dmarche propose ici sont les suivantes :
1- Obtenir limplication de la direction gnrale car elle doit tre garante de
lensemble du processus qui sengage ;
2- Constituer une commission dvaluation qui comporte des membres reconnus
comme comptents (consultant externe) ;
3- Tester la mthode sur quelques postes tmoin en impliquant la hirarchie dans le
choix des postes et la mise en uvre de la mthode.
Cette dmarche cherche assurer une certaine objectivit tout en faisant participer un
maximum dacteur au processus. Un poste cl de cette dmarche reste le choix de la mthode
dvaluation la plus approprie parmi celles qui existent couramment.
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B- LES METHODES DEVALUATION DES POSTES :

Le choix de la mthode est important car il sagit de retenir celle qui semble le mieux
correspondre au diagnostic qui est fait sur lentreprise et surtout aux objectifs fixs dans
lopration de qualification des postes. Les mthodes dvaluation des postes sont classes en
2 groupes bien distincts :
-

Les mthodes globales ;

Les mthodes analytiques (scientifique, plus objectifs).

a- les mthodes globales :

Elles sont dites globales car elle ne sattache pas valuer les postes selon des facteurs
dtermins trs prcis. Or elles impliquent souvent la comparaison dun grand nombre de
postes et font par consquent intervenir un nombre important de membres de la hirarchie
dans le processus :
-

La construction dune pyramide des postes : il sagit dun simple classement

ordinal des postes ralis dans le cadre de runions des responsables concerns sur
la base de dfinition des postes ;
La mthode de comparaison par paires : lvaluation des postes se fait partir
dune comparaison de chaque poste avec un autre poste sur la base de son poids de
sa valeur ou de sa contribution pour lentreprise ;
La mthode degr dautonomie : les postes sont ici valus partir du degr
dautonomie du titulaire vis--vis de son suprieur hirarchique direct ;
La mthode des postes cls : (ou emplois repres) il sagit de constituer une grille
de rfrence partir dun nombre restreint de postes cls. Cette grille est labore
en valuant chacun des postes cls sur certains critres (exigence physique et
intellectuelle, habilit, responsabilit, etc.). Cette mthode est la frontire des
mthodes globales et des mthodes analytiques.

Ces diffrentes mthodes sont compares dans le tableau ci-dessous :

OBJECTIVITE

PYRAMIDE
FAIBLE

PAIRES
FAIBLE

AUTONOME
MOYENNE

POSTES CLES
MOYENNE

PRECISION

FAIBLE

TRES FAIBLE

MOYENNE

SATISFAISANTE

GENERALISATION

NON

NON

OUI

OUI

SOUPLESSE

BONNE

BONNE

FAIBLE

FAIBLE

COMPLEXITE

SIMPLE

SIMPLE

MOYENNE

MOYENNE

COHERENCE

MODEREE

FAIBLE

ELEVEE

MODEREE

COUT DE
CONCEPTION
COUT DE GESTION

MODERE

FAIBLE

MODERE

ASSEZ ELEVE

FAIBLE

FAIBLE

MODERE

FAIBLE

TABLEAU : Comparaison de plusieurs mthodes globales dvaluation des postes

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b- Mthodes analytiques :

Elle repose sur lvaluation spare de plusieurs des caractristiques du poste :

La premire mthode propose est base sur lvaluation du poste et sur 4 critres
principaux : autonomie, responsabilit, types dactivits, connaissances requises ;

La mthode de CORBIN, elle est base sur la thorie de linformation. Elle est
value en fonction de 3 grands critres suivants : prise des informations,
traitement des informations, feed-back ;

La mthode de HAY, elle est la plus utilises des mthodes dvaluation des
postes. Elle repose sur une valuation ralise partir de 3 grands facteurs :
comptence, linitiative cratrice, la finalit cest dire responsabilit finale dune
action et de ses consquences ;

La rgression multiple : cest la mthode la plus rcente, elle repose sur la

combinaison de plusieurs facteurs quantifiables (chiffre daffaire, valeur du
budget...).

C- LA CLASSIFICATION DES POSTES :

Dernire tape du processus danalyse et de classification, elle a pour objectif dtablir un classement des
postes refltant explicitement leur hirarchie interne (les grades).

Le choix du nombre de grade ou de classe et souvent dune importante capitale pour

lensemble du G.R.H : les pratiques de rmunration ou de promotion en particulier sont
directement lies la classification des postes.

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LE RECRUTEMENT ET LINTEGRATION
Cest travers le recrutement par exemple que sera rajeunie la population dune entreprise
ou que le niveau moyen de comptence sera ajust, il y a donc lieu de dfinir clairement les
politiques suivre en la matire et les moyens mettre en uvre pour les conduire.
I-

LA STRATEGIE DE RECRUCTEMENT :

Limage de lentreprise sur le march de lemploi est bien sur fonction des conditions dune
bonne politique de recrutement judicieuse et de programme dembauche bien conduit.
1- Le recrutement compromis entre le souhaitable et le possible :
Ladaptation des hommes au travail est avant tout un problme de recrutement. Le
recrutement adquation de deux sous ensemble :
LENTREPRISE

LE MARCHE DU W

DES INDIVIDUS ET
LEURS APTITUDES

UN POSTE ET SON
PROFIL

APPRECIATION DES
APTITUDES
TRADITIONNELLES

DESCRIPTION DES
POSTES EXISTANTS
OU A CREER

Hirarchie des candidats

Adaptabilit des savoirs

Des aptitudes des personnalits

Hirarchie des besoins

EMBAUCHE

2- Dfinitions du poste :
Elle se concentre sur 3 axes principaux :
- La mission du poste : elle ne doit pas tre confondue avec la description des tches
a opr, il sagit ici de situer le poste dans la ralisation des objectifs de
lentreprise ;
- Les principales responsabilits : cette section dcrit en dtail ce que le titulaire aura
ralise et la faon de la ralise cest la partie al plus dlicate dune dfinition de
fonction gnralement les principales activits son dfinies dans un ordre
chronologique et trait sur 3 aspects : quoi, quand et comment ?
- Le positionnement dans la structure : cette section permet de reprer le poste grce
un organigramme (gnrale ou de service intress). Et par la description du
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Cours de : Gestion des Ressources Humaines

contrle exerc par le titulaire du poste sur ses subordonns ces marges de
manuvres et du niveau de ses responsabilits.
II-

LA CAMPAGNE DEMBAUCHE :

Lentreprise ralise apparemment ses recrutements au coup par coup, en fonction de ses
besoins.
Elle tmoigne des choix oprs au niveau de gestion prvisionnelle du personnel et, partant,
des stratgies dtermines par la direction gnrale.
1- les moyens et les sources de recrutement la disposition de lentreprise

CONDITIONS
DUTILISATION

RECRUTEMENT
RECRUTEMENT PA
PAR LE SUPERIEUR RSERVICE
HIERARCHIQUE
SPECIALISE DE
LENTREPRISE
Les postes pouvoir
Lentreprise un
sont trs bien connus, volume de recrutement
on ne ncessite pas de important raliser en
qualits particulires permanence

- Petites annonces
-Portefeuille de
candidatures d aux
prcdentes annonces ou
aux candidatures
spontanes
- Organismes officiels
- Peu de risques sur la
AVANTAGES
qualit de recrutement
- Cot moins important
que par cabinets
extrieurs.
- Constitution de
INVONVENIENT Risque sur la qualit
du recrutement
lquipe de recrutement
S
Limitation des
souvent difficile pour
candidatures lors du
atteindre un bon niveau
recrutement par
- En cas de vagues de
connaissance ou par
recrutement peut ne pas
affichage sur les lieux subvenir la totalit des
dembauche
besoins de lentreprise
Dbordement en
- Risque de recrutement
nombre de
ralis sur un profil
candidatures en cas de standard- entreprise.
parution dannonces et
gaspillage de
candidatures
VOIES
POSSIBLES

- par connaissance
- par affichage sur les
lieux dembauche
- par annonce
- appel aux
organismes officiels
(C.I.O.P.E)
- cot lev
ventuellement
rapidit

RECRUTEMENT PAR
CABINET
Cabinet de recrutement

EXTERIEUR
Chasseur de tte

- lentreprise ne souhaite
pas investir trop de
temps de lencadrement
dans le recrutement
- le poste nest
pas connu
- essentiellement petites
annonces

Recrutement de
poste
dencadrement de
haut niveau ou de
postes
trs
spcialiss.
- contrats directs

- Economie de temps
- Peu de risque sur la
qualit de recrutement
- Qualit de la slection

Qualit de
slection

Cot plus important

Cot

2- la campagne dannonce de recrutement.

3- la slection de candidature.
TSGE/2

-22-

2010/2011

la

Cours de : Gestion des Ressources Humaines

RECRUTEMENT
PAR LE
SUPERIEUR
HIERARCHIQUE

RECRUTEMENT
PAR SERVICE
EXTERIEUR

RECRUTEMENT PAR CABINET EXTERIEUR

CABINET DE
.
RECRUTEMENT
Les postes pouvoir Lentreprise un
- Ltre ne souhaite pas
CONDITIONS
sont
trs
bien
volume
de
recrutement
dencadre
DUTILISATION
connus, ou ne
important raliser en investir trop de temps de
ncessitent pas de
permanence
haut niveau ou de postes
qualits
trs spcialiss
particulires
VOIES POSSIBLES - par connaissance - Petites annonces
- par affichage sur
-Portefeuille de
les lieux
candidatures d aux
dembauche
prcdentes annonces
- par annonce
ou aux candidatures
- appel aux
spontanes
organismes officiels - Organismes officiels
(C.I.O.P.E)
- cot limit
- Peu de risques sur la
AVANTAGES
- ventuellement
qualit de recrutement
rapidit
- Cot moins important
que par cabinets
extrieurs.
- Constitution de
INCONVENIENTS - Risque sur la
qualit de
lquipe de
recrutement
recrutement souvent
-Limitation des
difficile pour atteindre
candidatures lors du un bon niveau
recrutement par
connaissance ou par - Risque de
affichage sur les
recrutement ralis sur
lieux dembauche
un profil standardDbordement en
entreprise.
nombre de
candidatures en cas
de parution
dannonces et
gaspillage de
candidatures

TSGE/2

-23-

CHASSEUR DE
TETES
Recherche de poste
ment

2010/2011