UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA

FACULDADE DE COMUNICAO SOCIAL

IARA MARQUES DO NASCIMENTO

GERENCIAMENTO DE CRISE: identificar, planejar e prevenir

Juiz de Fora
Julho de 2007

IARA MARQUES DO NASCIMENTO

GERENCIAMENTO DE CRISE: identificar, planejar e prevenir

Trabalho de Concluso de Curso,

apresentado como requisito para
obteno de grau de Bacharel em
Comunicao Social da Faculdade de
Comunicao da UFJF.
Orientador:
Barbosa

Juiz de Fora
Julho de 2007

Prof.

Rodrigo

Fonseca

IARA MARQUES DO NASCIMENTO

GERENCIAMENTO DE CRISES: identificar, planejar e prevenir.

Trabalho de Concluso de Curso apresentado como requisito para obteno de grau de

Bacharel em Comunicao Social na Faculdade de Comunicao da UFJF.

Orientador: Prof. Rodrigo Fonseca Barbosa

Monografia de Concluso de Curso aprovada em 02/07/2007 pela banca composta pelos

seguintes membros:

_____________________________________________________
Prof. Rodrigo Fonseca Barbosa (UFJF) - Orientador
_____________________________________________________
Prof. Ms. Teresa Cristina da Costa Neves (UFJF) - Convidada
_____________________________________________________
Prof. Dr. Iluska Maria da Silva Coutinho (UFJF) - Convidada

Conceito Obtido ________________________________________

Juiz de Fora
Julho de 2007

A Deus, pela oportunidade.

Aos meus pais, Jos e Maria da Glria por toda superao,
dedicao, confiana e amor. Ao meu irmo, Saulo pela
compreenso. Ao Leonardo, companheiro e amigo de todas as
horas. Aos familiares e amigos que, por muitas vezes, fizeram parte
do meu esforo.

Ao Professor Rodrigo Barbosa, pela confiana e boa vontade.

AGRADECIMENTOS:

professora Teresa Neves, pela amizade e carinho, alm da oportunidade de estgio na

Assessoria da Facom.
Ao professor Ernani Ferraz, pela oportunidade de trabalhar com iniciao cientfica.
professora Cludia Lahni, pela confiana e aprendizado no Programa de Mulher.
famlia Acesso Comunicao Jnior, que me ensinou a importncia de perseverar nos
sonhos e que sempre vale a pena superar limites.
Aos colegas de trabalho da Secretria da Facom: Miriam Hella, Alice Freesz, Aparecida
Cardoso, Rosane Barra e Jlio Polidoro, pelo riso frouxo e disponibilidade. Aos
funcionrios: Jocemar de Souza, Gilmar dos Santos, Paulo Avezzani e Flvio Lins pela
presteza e boa vontade.
professora em todas as horas, Marise Mendes, pela amizade e disponibilidade.
Aos amigos que conquistei nesse caminho e que levarei sempre comigo: Raphael
Carvalho, Cludia Mouro, Anelise Medina, Lvia Fernandes, Marcela Carvalho e
Fernanda Nalon. E de forma especial, aos Siameses, incluindo Manuela Borges, por todas
as farras.
Regina Campos e Aline Maia, pelas entrevistas que compem esse estudo.
A Belgo-Arcelor Juiz de Fora, representada por Marluce Fajardo e a Acesso Comunicao
Jnior, representada por Patrcia Magalhes e Daniela Schimid, por tornarem possvel os
exemplos apresentados neste trabalho.

NASCIMENTO, Iara Marques do. Gerenciamento de crises: identificar, planejar e

prevenir. 2007. Monografia (graduao em Comunicao Social) Universidade Federal
de Juiz de Fora, Juiz de Fora, 2007.

RESUMO

O gerenciamento de crise apresentado como ferramenta para a elaborao e

manuteno de relacionamento com pblicos de interesse em momentos de crise.
incentivado o planejamento das aes de comunicao para que as empresas consigam
minimizar os problemas ou mesmo evitar as crises. Isso deve ocorrer a partir do
envolvimento e treinamento dos funcionrios. Demonstra-se o mtodo PDAC como
suporte para a manuteno e melhoria do planejamento de risco e observa-se a importncia
da avaliao de resultados, uma vez que atravs da mensurao dos resultados que a
empresa pode definir em quais aes investir, qual seria a melhor e aquelas que deve
descartar. As empresas Acesso Comunicao Jnior e Belgo-Arcelor Juiz de Fora so
utilizadas para exemplificar maneiras diferentes da utilizao e implantao do
gerenciamento de crises nos processos de uma organizao. Na primeira, o gerenciamento
de riscos voltado para o pblico interno atravs de uma Planilha de Riscos. Na segunda, o
gerenciamento de crise feito para melhorar a comunicao com os pblicos de interesse
da empresa, nos momentos de crise. O trabalho tambm apresenta a viso de jornalista
sobre a necessidade das empresas estarem preparadas para informar a imprensa durante as
crises.

Palavras-chaves: gerenciamento de crise, avaliao de resultados, comunicao

organizacional.

SUMRIO

1 INTRODUO ............................................................................................ 10

2 A HISTRIA FAZENDO HISTRIA ....................................................... 13

3 POR QUE O GERENCIAMENTO DE CRISE IMPORTANTE? ....... 18

3.1 DEFININDO CRISE .................................................................................... 20
3.2 TODOS SAEM GANHANDO ..................................................................... 22
3.3 A IMPRENSA DEVE SER ALIADA .......................................................... 23
3.4 ASSUMINDO A CRISE ............................................................................... 26

4 O GERENCIMENTO E CRISE ................................................................... 29

4.1 O METDO PDCA ...................................................................................... 36
4.2 O METDO PDCA NO GERENCIAMENTO DE CRISE ......................... 40
4.3 AVALIANDO RESULTADOS .................................................................... 43

5 PEQUENAS EMPRESAS. GRANDES NEGCIOS A ACESSO

COMUNICAO JNIOR .......................................................................... 48
5.1 O GERENCIEMENTO DE CRISE NA ACESSO ....................................... 50

6 A IMAGEM E MAIS MIL PALAVRAS BELGO-ARCELOR

BRASIL ............................................................................................................. 57
6.1 BELGO-ARCELOR JUIZ DE FORA ......................................................... 58
6.2 O GERENCIAMENTO DE CRISE NA BELGO-ARCELOR ..................... 59

7 O QUE PENSAM OS JORNALISTAS? ....................................................... 64

8 CONCLUSO .................................................................................................. 69
9 REFERNCIAS ............................................................................................... 72
10 APNDICES ................................................................................................... 74
11 ANEXOS .......................................................................................................... 82

10

1 INTRODUO

A comunicao no til, indispensvel; no despesa,

investimento; um processo permanente.
(Edson Vaz Musa, em Portas Abertas)

A Comunicao indispensvel em todo e qualquer momento. E toda empresa

est sujeita a passar por uma crise. Nesses momentos, fundamental comunicar o erro ou
saber se defender, alm de informar como corrigi-lo ou, pelo menos, demonstrar aos
pblicos de interesse e imprensa a disponibilidade para executar tal tarefa. Assim, tornase indispensvel a utilizao da Comunicao nas empresas, organizaes e entidades para
o Gerenciamento de Crises.
Cada vez mais, as empresas percebem que as crises mal administradas geram
prejuzos, s vezes, irreparveis em suas imagem e reputao, sendo importante para a sua
sobrevivncia que elas adotem medidas preventivas para construir e preservar esse
patrimnio.
O gerenciamento de crise deve ser entendido como uma ao de comunicao
para preveno, controle e acompanhamento de crises, sendo necessrio o investimento em
planejamento. preciso estudar a organizao e elaborar medidas capazes de defend-la
em circunstancias pouco amistosas, seja em relao a seus servios e /ou produtos ou a sua
imagem institucional.
O presente trabalho tem a finalidade de apresentar o gerenciamento de crise
como ferramenta de preveno, alm de enfatizar a importncia da comunicao e do bom
planejamento para assegurar s empresas um relacionamento amistoso com seus pblicos e
a imprensa.

11

Para isso, foram realizadas entrevistas com representantes de empresas locais,

que expuseram suas experincias com a utilizao do gerenciamento de crise, e com
jornalistas, que opinaram sobre a importncia da informao para as empresas durante as
crises. A apresentao do tema baseada em pesquisa e reviso de bibliografia sobre
administrao e comunicao de crises.
Para melhor entendimento do assunto, o trabalho foi dividido em captulos: no
primeiro, apresentado um breve histrico sobre a Comunicao Empresarial; em seguida,
so definidos alguns conceitos sobre gerenciamento de crise e o relacionamento com a
mdia e os pblicos de interesse; depois, apresentado como o gerenciamento de crise
deve ser elaborado nesta parte, tambm demonstrada a utilizao do mtodo PDCA
(ferramenta administrativa) no gerenciamento, ressaltando a busca pela melhoria contnua
das aes do planejamento de comunicao estabelecido para o gerenciamento de crises,
alm de destacar a importncia da avaliao e mensurao dos resultados obtidos com o
gerenciamento; a seguir, demonstrada a experincia da Acesso Comunicao Jnior, que
adaptou o Gerenciamento de Crises e implantou na empresa uma Planilha de Riscos para
prevenir e controlar falhas na elaborao e prestao de servios, alm de auxiliar na
Gesto do Conhecimento da empresa; em seguida, descrito o Plano de Contingncia da
Belgo-Arcelor Juiz de Fora, que implantou recentemente o Gerenciamento de Crise e, por
ltimo, segue a opinio de jornalistas locais sobre a importncia do bom relacionamento
entre a imprensa e as empresas nos momentos de crise.
Este estudo tambm teve como objetivo demonstrar e comprovar a importncia
do planejamento para os momentos de crise. Hoje, no basta apenas fabricar produtos de
boa qualidade ou prestar servios com eficincia, preciso estar em consonncia com a
responsabilidade social, ter governana corporativa e gerar lucro. importante saber
informar aos pblicos de interesse, imprensa e sociedade em geral sobre as aes

12

realizadas para concretizar esses conceitos. Mas, acima de tudo, fundamental saber
preservar os ganhos advindos dessas aes e, para isso, indispensvel ter um
Gerenciamento de Crises. Do contrrio, basta um pequeno conflito ou uma grande crise
para minar o relacionamento da organizao com seus pblicos, o que pode destruir a
imagem ou manchar a sua reputao, causando prejuzos inestimveis. E os fatos esto a
para fundamentar: no uma viso alarmante, mas realista da importncia da comunicao
no mundo de hoje.
Tambm inteno do trabalho demonstrar que o Gerenciamento de Crise pode
advir de pequenas aes e ser transformado no plano que apresentamos. O importante
conscientizar de que no de hoje que a comunicao, nas organizaes srias, deixou de
ser um item suprfluo, para fazer parte da estratgia das empresas. Com isso, cada vez
mais surgem maneiras especificas de trabalhar a comunicao para o crescimento das
organizaes.

13

2 A HISTRIA FAZENDO HISTRIA

As ltimas dcadas do sculo XX marcam o incio da Comunicao

Empresarial. As primeiras assessorias de imprensa e relaes pblicas criadas nos Estados
Unidos prepararam o terreno, conquistando espao com os agentes de imprensa e a
utilizao de redatores publicitrios para a realizao de campanhas polticas.
O ambiente era propcio, pois as mudanas socioeconmicas, conseqentes da
Revoluo Industrial, criaram uma nova forma de relacionamento social. E com ela, uma
nova maneira de trabalhar a notcia e a necessidade da construo e consolidao da
imagem, tanto para polticos quanto para empresas. Tudo isso passou a exigir mo-de-obra
especializada. Como conta Luiz Amaral, no artigo Assessoria de Imprensa nos Estados
Unidos, em 1883, Theodore N. Vail, da AT&T, comeou a fazer uma comunicao direta,
atravs de cartas, com os usurios da Bell Telephone Company. Em 1889, um jornalista foi
contratado, por George Westinghouse, para trabalhar na empresa.
O nascimento das assessorias de relaes pblicas e imprensa tem dois
referenciais: a Campanha do Circo Barnum, aps a Guerra Civil Americana (1861- 1865) e
a campanha do jornalista Ivy Lee, para trabalhar a imagem do desastre da Pennsylvania
Railroad (1906), em Gap, Estado da Pennsylvania, como aponta Amaral. E exatamente o
segundo fato que mais nos interessa.
Lee foi contratado para assessorar a empresa no caso do grave acidente em Gap,
tentando tornar favorvel percepo da imprensa que, at ento, era hostil na cobertura
do fato. Lee chegou em meio a uma crise e como medida anunciou que iria se empenhar
para ajudar os reprteres (AMARAL, 2003, p.53). Na poca, e ainda hoje, em casos de
acidente como o da ferrovia, as empresas faziam de tudo para fingir que nada de grave
acontecera. No entanto, Lee foi contramo e inovou, oferecendo imprensa todo o

14

suporte necessrio para a cobertura do fato, como relata Amaral (2003, p.53): [...] ele
levou reprteres rea, por conta prpria, colocou engenheiros disposio do grupo para
explicar as causas da tragdia, facilitou entrevistas com dirigentes da empresa, insistiu nas
medidas de atendimento s vtimas.
O resultado foi que a Pennsylvania Railroad desapareceu das manchetes
escandalosas e criou um slido relacionamento com a imprensa, atravs da transparncia e
honestidade, o que dificultou o tratamento sensacionalista da notcia. Outro episdio que
fez Lee entrar para histria foi assessorar o empresrio John D. Rockfeller, tendo como
meta recuperar a sua credibilidade e a sua imagem. Na poca (1906), Rockfeller era o mais
odiado empresrio norte-americano, sendo acusado de combater impiedosamente as
pequenas e mdias empresas, no medindo esforos em busca do monoplio e da garantia
de lucro fcil. Por isso, ele ficou conhecido como feroz, impiedoso e sanguinrio. Para
melhorar a imagem do cliente, a idia de Ivy Lee foi garantir a publicao de notcias
empresariais nos espaos editoriais, deixando de lado o j tradicional espao publicitrio
comprado por grande parte das empresas. (PESSOA, 2007, p.1).
A maneira como a atividade de Comunicao Empresarial comeou a ser
desenvolvida, atravs de problemas de imagem que precisavam ser controlados, nos
permite dizer, mesmo com limitaes, que tambm nascia nesse momento a administrao
de crises, atividade que, hoje, faz parte da Comunicao Empresarial. As crises de imagem
tornaram-se comuns nos dias atuais. Vivemos rodeados por episdios que, de alguma
forma, fogem da normalidade de qualquer empresa. Nesse momento, preciso ter
mecanismos eficientes para contornar e controlar os problemas apresentados pelas crises.
Assim como fez Ive Lee nos dois casos citados acima.
Voltando histria, no Brasil, a rea de Relaes Pblicas e Comunicao
Empresarial teve o impulso inicial no comeo do sculo 20. Com o desenvolvimento

15

industrial e a chegada de grandes empresas como a canadense The So Paulo Light and
Power Co. Limited, no setor energtico, em So Paulo, muitas profisses comearam a se
desenvolver no pas. Foi a Light, que em 1914, criou o primeiro departamento de Relaes
Pblicas no pas, como comenta Frederico Ferreira de La Rosa, no texto Evoluo
Histrica das Relaes Pblicas (2001). Mas nas dcadas de 30 e 40, no governo de
Getlio Vargas, que acontece a grande expanso da indstria de base. Com ela,
intensificam-se tambm as greves e atividades do movimento operrio, que j atuava antes
de 1930. Para conter esses movimentos, o presidente sistematizou e ampliou a legislao
social e buscou criar um clima amigvel entre patres e empregados. Ainda segundo La
Rosa (2001), foi num clima de censura aos veculos de comunicao e amplo controle da
informao da Era Vargas que a Comunicao comea a ter destaque em rgos oficiais do
pas. Em 1931, foi criado o Departamento Oficial de Publicidade. No ano de 1934, foi a
vez do Departamento de Propaganda e Difuso Cultural no Ministrio da Justia. E, em
1939, o Departamento de Imprensa e Propaganda - DIP, subordinado diretamente ao
Presidente, englobando os servios de propaganda, publicidade, rdio-difuso, imprensa,
diverses pblicas e turismo. Com as ressalvas pertinentes s praticas do DIP (censura,
ameaas, torturas), podemos destacar a forma como a Comunicao comeou a ser pensada
e executada.
J na dcada de 1950, durante o governo de Juscelino Kubitschek, o avano da
rea se deu com a chegada das indstrias e agncias de publicidades vindas dos Estados
Unidos. Mas, s na segunda metade da dcada de 1960, a atividade de relaes pblicas
conquistou mais espao no pas. At 1968, quando a profisso de Relaes Pblicas foi
regulamentada, eram os jornalistas que desenvolviam a atividade. Como ressalta Snia
Pessoa (2007, p. 3):

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[...] muitos jornalistas experimentavam trocar a correria das redaes para

aproveitar a agilidade aprendida em prol das organizaes. Os salrios tambm
eram motivo para os jornalistas trocarem de emprego, uma vez que as assessorias
ofereciam mais atrativos financeiros.

Para consolidar a atividade, em 1967, a reunio de profissionais do setor criou a

Associao Brasileira dos Editores de Revistas e Jornais de Empresas a Aberje - que,
desde 1987, conhecida com Associao Brasileira de Comunicao Empresarial,
mantendo a mesma sigla. Isso aconteceu porque o cenrio e a evoluo das empresas
exigiram modificaes na forma de trabalhar a Comunicao.
Hoje, a Comunicao Empresarial considerada uma ferramenta fundamental
no desenvolvimento das instituies. A comunicao transmitida de forma adequada, aos
diversos pblicos de uma empresa, essencial para o seu reconhecimento perante a
sociedade. E, de acordo com Gaudncio Torquato (1997 apud PESSOA, 2007, p.4), o
Brasil tem alguns dos mais renomados sistemas de Comunicao organizacional do
planeta, dando-se ao luxo de exibir alguns dos seus produtos aos olhos do mundo como
exemplos de excelncia tcnica. Snia Pessoa (2007, p.4) cita como exemplo o sistema
de Comunicao Corporativa da Fiat no Brasil e na Amrica, que foi apresentado como
modelo em reunio da empresa na Itlia. Alm desse episdio, a autora comenta o
prmio recebido pela Volvo Brasil e a ADS Assessoria de Comunicao, no Golden
World Award, realizado pela International Public Relations Asociations (IPRA), em
2001, na Alemanha. A Caravana Ecolgica contra o trfico de animais silvestres,
realizada em parceria com a revista Carga Pesada, editada pela Volvo, foi premiada com
o Frontline Special Award. A ADS recebeu meno honrosa em Relaes com a
Comunidade pelo projeto realizado para o cliente Terminais Rodovirios Socicam.
Assim, a Comunicao Empresarial j no pode ser considerada apenas um
conjunto de mtodos de comunicao dirigido ao pblico interno e externo das empresas,

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sendo parte fundamental do desenvolvimento e crescimento das organizaes atuais.

Como destaca Bueno (2003, p.8):

A comunicao empresarial encerra, agora, um conjunto de novos atributos que a

tipificam como insumo estratgico. Fundamentalmente, caminha para assumir,
por inteiro, a perspectiva da chamada comunicao integrada, com uma
articulao estreita entre os vrios departamentos/reas e profissionais que
exercem atividades de comunicao nas empresas ou entidades.

O Gerenciamento de crises uma ferramenta dentro dessas novas atribuies

da Comunicao, que chega para amparar e indicar novos caminhos no relacionamento das
empresas com seus pblicos e a mdia. Gerenciar crises deve ser uma estratgia de
comunicao, pois [...] todos esto mais vulnerveis aos olhos do pblico. Tanto no que
se refere divulgao de informaes sobre determinada empresa ou produto, quanto no
alcance geogrfico destas informaes. (OLIVEIRA, 1999, p.3).

18

3 POR QUE O GERENCIAMENTO DE CRISES IMPORTANTE?

Saber trabalhar as informaes negativas ainda no um ponto forte na maioria

das empresas. Mas as crises de imagem tornaram-se comuns nos dias atuais. Muitas vezes,
as empresas se deparam com situaes que saem da rotina para as quais ainda no h uma
soluo rpida e corretiva. Para esses momentos, h necessidade de um planejamento com
mecanismos eficientes para contornar e controlar os problemas. O gerenciamento de crises
serve exatamente para planejar e monitorar o modo como a informao levada ao
pblico, tanto pela empresa como pela mdia; alm de zelar pela imagem interna da
organizao.
Hoje, o valor das grandes empresas est cada vez mais atrelado a seus ativos
intangveis (conhecimento e experincia de seus empregados, imagem pblica da
organizao, posicionamento de seus produtos ou servios, relacionamento com seus
pblicos), que passaram a exercer influncia sobre a cotizao nos mercados de valores de
todo o mundo, como aponta Ordua (2002, p.1). A reputao da empresa mensurada pela
sua percepo pelo pblico, assim como a marca que a representa. Ambas so
fundamentais para o relacionamento entre o pblico, a mdia, a empresa e a informao.
Isso acontece porque, hoje, as pessoas podem obter informaes em vrios canais. A
globalizao e as novas tecnologias, como a Internet, fazem com que as possibilidades de
informao sejam ilimitadas e extrapolem a localidade onde um fato ocorre. A postura da
opinio pblica na atualidade pode ser explicada da seguinte forma:
Os negcios hoje so realizados em uma sociedade da informao, onde as
pessoas esto todas conectadas em uma gigante aldeia global, principalmente por
satlites ou pela Internet [...] As organizaes enfrentam hoje uma nova forma de
presso: diretamente atravs do usurio de computadores e indiretamente, por
meio dos jornalistas que embasam suas matrias nessas novas fontes de

19

informao. (LERBINGER 1997, p.14 apud GRITZAPIS 2003,

p.15).

Alm disso, os consumidores e o pblico em geral esto mais conscientes de

seus direitos e exigentes em relao s atitudes e processos das empresas. Todos esto mais
atentos e preocupados com as questes ambientais e sociais, levando em considerao, na
hora da compra e da propaganda boca a boca, o trabalho que as organizaes desenvolvem
nessas reas. Isso tambm influencia a reputao e imagem das empresas, podendo servir
de agravante ou vantagem num momento de crise. Talvez devido ao investimento (que
muitos empresrios consideram custo) necessrio para elaborar e manter um plano de
crises, muitas empresas ainda no tenham atentado para a importncia do plano, at mesmo
como fator de responsabilidade social. Se uma crise mal administrada, pode no sobrar
nada, aos olhos do pblico, da reputao da empresa, o que acarreta um prejuzo de
grandes propores. De acordo com Mrio Rosa (2001, p.12), hoje nem preciso errar
para que se tenha o nome destrudo:

Crises de imagem esto intrinsecamente ligadas aos valores cultivados por

indivduos que compem uma sociedade. Valores culturais, morais, ticos,
religiosos compem um prisma que influi decisivamente na forma como uma
imagem assimilada pelo pblico, principalmente durante as crises.

Portanto, trabalhar o gerenciamento de crises importante para toda e qualquer

empresa. A atividade deve ser constante e evoluir junto s necessidades da organizao,
trabalhando sempre a idia de que erros podem ser corrigidos, mas o melhor que sejam
evitados. E o gerenciamento de crises uma ferramenta, se no para evit-los, ao menos
para fazer com que sejam menores, mantendo a imagem da empresa como um porto seguro
para investidores, funcionrios e consumidores.

20

3.1 DEFININDO CRISE

As crises no devem ser vistas apenas como grandes catstrofes. Com os meios
de comunicao e a rapidez da informao, nos dias atuais, qualquer boato pode ganhar
dimenses de uma grande crise. Por isso, podemos entender a crise de vrias formas.
Wilcox (2002 apud ORDUA, 2002, p.2) define crise como:

um acontecimento extraordinrio, ou uma srie de acontecimentos, que afeta de

forma diversa a integridade do produto, a reputao ou estabilidade financeira da
organizao, ou a sade e bem estar dos empregados, da comunidade ou do
pblico em geral.

Lopes (apud FORNI 2003, p.363) assegura que qualquer coisa negativa que
escape ao controle da empresa e ganhe visibilidade tem potencial para virar uma crise. J
Mitroff (apud FORNI 2003, p.363) descreve a crise como algo que no pode ser
completamente contido dentro das paredes de uma organizao.
Em uma entrevista concedida jornalista Cyntia M. Luz para a Revista
Propaganda e publicada no Portal-RP, o consultor de Relaes Pblicas e especialista em
Gerenciamento de Crise, John Birch, comenta que crise diferente de um problema: um
evento imprevisvel, que, potencialmente, provoca prejuzo significativo a uma
organizao ou empresa e, logicamente, a seus empregados, produtos, condies
financeiras, servios e sua reputao. Charles F. Hermann define crise como:

para que exista uma crise preciso que haja essas trs caractersticas: os
administradores devem reconhecer a ameaa (ou risco) e acreditar que ela possa
impedir (retardar ou obstruir) as metas prioritrias da organizao, devem
reconhecer a degenerao e irreparabilidade de uma situao se eles no
tomarem nenhuma ao e devem ser pegos de surpresa. Estas trs caractersticas
da crise refletem estas descries: subtaneidade, incerteza e falta de tempo.

(HERMANN apud LERBINGER, 1997, p. 6-7 apud OLIVEIRA,

1999, p. 5).

21

Oliveira (1999, p.5) tambm apresenta a classificao de crise do Institute for

Crisis Management: Uma ruptura empresarial significante que estimula grande cobertura
da mdia. O resultado do exame minucioso feito pelo pblico afetar as operaes normais
da organizao podendo ter um impacto poltico, legal, financeiro ou governamental nos
negcios.
Mrio Rosa, no livro A sndrome de Aquiles, compara o gerenciamento de
crise com uma guerra. A guerra e as crises so consideradas por ele situaes-limite. Ele
destaca que as crises procedem como um peloto de fuzilamento, destacando que assim
que se sentem as pessoas ou empresas que atravessam uma. Ele observa que todo o ritual
da venda nos olhos e a sensao de impotncia e morte certa despertam, nas empresas e
seus responsveis, o pnico de encarar e dizer a verdade, assumindo erros e falhas; ou
defendendo o ponto de vista da organizao. A pior coisa que pode acontecer em uma
crise a pessoa transformar-se num mero alvo. se tornar um personagem. (ROSA,
2001, p. 95). A melhor forma de enfrentar uma situao dessas no o improviso, mas o
planejamento. Rosa (2001, p.99) destaca que:
A administrao de crises leva em conta que as grandes crises exigem a adoo
de aes imediatas, assim que se tornem explcitas, pois fundamental que os
agentes envolvidos produzam iniciativas buscando o correto posicionamento
perante a opinio pblica.

Para quem est no centro de uma crise, ter iniciativa e agir no momento certo
pode ser definitivo perante a opinio pblica. Saber o que transmitir e o modo de faz-lo,
fundamental, pois qualquer problema que envolva a imagem de uma empresa interessa
mdia, que far, sempre que for possvel, uma ampla cobertura dos fatos. Seja para o bem
ou para o mal.

22

3.2 TODOS SAEM GANHANDO - RELACIONAMENTO COM O PBLICO

No raro perceber o despreparo de algumas empresas para lidar com

situaes desfavorveis. Apresentar uma resposta correta, dados precisos, ou pelo menos,
ser rpido ao responder a uma crise ainda um privilgio concedido queles que
conseguem enxergar o problema antes que ele acontea. Ou seja, aqueles que se preparam
para enfrentar as crises tm mais chances de sair-se bem delas. Planejar uma estratgia
para ganhar e manter uma boa reputao, ou qualquer outra conquista.
Optar por um plano de crises estabelecer padres de comunicao com a
imprensa e o pblico de forma eficiente, evitando o descontrole dos momentos de grande
presso. Com esse planejamento, a empresa consegue minimizar as perdas com a crise e
oferecer ganhos ao pblico, que tambm sofre com as suas conseqncias. So os ganhos
mtuos que podem criar uma situao melhor para as organizaes perante o pblico. Vale
destacar que [...] a empresa s conseguir evitar ou sair de uma crise, com o mnimo de
arranhes em sua reputao, se ela conhecer e respeitar as necessidades e valores dos
pblicos. (OLIVEIRA, 1999, p.4). Para isso acontecer necessrio que haja dilogo entre
as partes interessadas. preciso que a comunicao da empresa funcione a todo vapor.
O exerccio de estabelecer um plano de crise e trabalhar segundo as normas
estabelecidas por ele um desafio. Mas as vantagens so grandes. Oliveira (1999) ressalta
que, ao se utilizar um plano de crises, elimina-se o improviso nas decises a serem
tomadas nos momentos crticos; pois j existe um manual no qual as regras foram pensadas
e estabelecidas no momento de calmaria. Vale ressaltar que os planos de crise devem ser
testados, avaliados e modificados segundo as necessidades da empresa. Ele no existe para
engessar o sistema e, sim, para facilitar e objetivar a atuao da organizao nos momentos

23

de caos.
Oliveira (1999) ainda comenta que a maneira correta de avaliar os riscos em
que uma empresa incorre realizando uma auditoria de riscos. A auditoria pode ser feita
pelo Departamento de Comunicao da instituio ou por uma empresa terceirizada. A
vantagem de ser realizada pelo departamento que ele j conhece a empresa, seus
funcionrios e pblicos. J a assessoria possui o conhecimento especifico sobre o
gerenciamento de crise e de como realizar a auditoria. Uma boa sada a unio das duas
facetas, acrescentando-se o ganho do Departamento de Comunicao da empresa em
adquirir experincia na organizao de auditorias, alm do treinamento na gesto de crises.
O trabalho da auditoria indicar quais so as fragilidades da empresa, ou seja,
apresentar pontos onde podem ocorrer falhas. Para conseguir esses indicadores de
vulnerabilidade, a organizao deve fazer um exerccio de auto-anlise e buscar reconhecer
pontos fracos. Aps a auditoria, inicia-se o preparo do plano de riscos. Alm de abranger o
ambiente macro da empresa, o plano de riscos tambm pode e deve ser feito de maneira
micro, para cada servio ou produto, em cada departamento ou setor da empresa.

3.3 A IMPRENSA DEVE SER ALIADA

vlido lembrar que a empresa precisa estar preparada para a comunicao em

tempo real. A agilidade um ponto fundamental, seja em momentos conturbados ou em
pequenos incidentes. As respostas para a mdia e os pblicos de interesse da empresa
devem ser rpidas, j que no raro o fato da imprensa ficar sabendo dos problemas antes
das prprias organizaes. preciso trabalhar dentro dos parmetros de tempo da

24

sociedade atual. Mamou (apud FORNI 2003, p. 367), enfatiza que a diferena entre o
momento em que o acontecimento se produz e o de quando ele difundido tende a se
anular. Antes, os acidentes e crises aconteciam e atingiam apenas as comunidades mais
prximas, no afetavam a vida de muitas pessoas. Hoje, qualquer acidente mexe com a
vida de muitas pessoas e tem a capacidade de interferir nas condies sociais, ambientais e
econmicas de cidades e pases inteiros. No passado, o tempo era aliado das empresas nos
momentos de crise. Agora, ele joga contra. A rapidez na difuso das informaes faz com
que qualquer acontecimento seja de conhecimento do mundo inteiro em pouco tempo, at
mesmo em algumas horas. Aqui o dito popular notcia ruim vem a cavalo faz todo
sentido.
Outro fator que merece a ateno das empresas que a mdia se alimenta das
crises. fato que acidentes, escndalos, fofocas deixam de ser informao para
transformar-se em espetculo na mdia. Como observa Maria Luisa Timoni Camargo
Neves, no artigo Planejamento, gerenciamento e comunicao de crise (2005), a imprensa
se aproxima dos leitores apresentando fatos comuns vida de cada um, escolhendo os fatos
com maior interesse psicolgico e capacidade de choc-los. Em outras palavras, dizer
que o objetivo da mdia espetacularizar as notcias. E o que so as crises se no
desastres corporativos, exatamente o que a mdia procura?. (NEVES, 2005, p.4). Por isso,
preciso agir de forma preventiva, como destaca Rosa (2001, p.144): o planejamento
prvio pode ser a diferena entre o sucesso e o fracasso de uma organizao. Pois, os
meios de comunicao querem ter a iniciativa em denunciar e apresentar os problemas,
mas a empresa precisa e deve ter o controle da situao.
Na crise, o que importa a percepo do pblico. E a mdia sabe como
trabalh-la. Mexer com a percepo e o sentimento humano e, em algumas situaes,
assumir um carter trgico so fatores que norteiam o que essa entidade considera ou no

25

como notcia (NEVES, 2005, p. 5). Uma questo interessante, levantada por Robin Conh
(apud OLIVEIRA, 1999, p.12), que o pblico no reconhece mocinhos e bandidos
pelos erros que cometem, mas pela forma que os consertam. Os bandidos sempre negam os
problemas e relegam a culpa a outros. Rosa (2001, p. 84-91) apresenta cinco pilares para a
imagem de uma empresa:

1. As imagens so condicionadas por valores, e no baseadas apenas em

fatos. Os valores associados a uma imagem s vezes so muito mais
influentes do que os fatos objetivamente pertencentes a ela. Ou seja, o
repertrio que o pblico tem a respeito da imagem da organizao
influencia decisivamente no modo como ele v a empresa, seus servios
e produtos;
2. A atribuio de novos valores pode modificar a imagem da
organizao, assim fatos antigos podem ganhar uma nova roupagem;
3. No necessrio fazer parte da realidade em que o fato aconteceu para
que o pblico se convena da imagem a ela associada;
4. A cultura condiciona, atravs de lgicas prprias, a forma como as
imagens pblicas so percebidas, ou seja, a identidade cultural interfere
na percepo da imagem;
5. Nesse ltimo pilar, Rosa defende a opinio de Bouding, especialista na
anlise de imagem: o importante no saber se uma imagem ou no
verdadeira, mas sim investigar seus atributos essenciais. E Boulding
aponta como atributos essenciais: consistncia, coerncia, capacidade
de sobrevivncia, estabilidade e capacidade de organizao.

Rosa (2001, p. 91-92) ainda ressalta que:

26

Diante do aspecto sempre abstrato que caracteriza toda e qualquer imagem, o que
fica claro que quando se lida com imagens pblicas o importante transmitir
claramente os valores aos quais est se associando. Isso particularmente vlido
antes que as crises aconteam e ainda mais fundamental depois, durante a
conduo da crise. [...] A formao da imagem nos ensina que no podemos
subestimar nem menosprezar o pblico.

Portanto, cultivar uma boa imagem e um bom relacionamento com a imprensa

pode ser muito valioso nos momentos de crise. Mas essa relao de amizade no nasce
da noite para o dia, nem depende de agrados. Deve ser construda atravs de atos que
rendam boas informaes para o pblico e no comprometam a imagem dos veculos de
comunicao. As mensagens transmitidas pela empresa, quer atravs da mdia ou de seus
funcionrios, somadas s atitudes da organizao num momento delicado e,
principalmente, s que o antecedem, vo influenciar diretamente no comportamento do
pblico, que pode entender e perdoar o problema ou desacreditar a empresa por completo.

3.4 ASSUMINDO A CRISE

Para assumir o controle da situao, a primeira medida a ser adotada o

entendimento de que algo est errado. interessante observar como empresas trabalham
informaes negativas. Muitas vezes, a alternativa desconversar, ou o velho e polmico
nada a declarar. Isso acontece desde as respostas a cartas, telefonemas e e-mails de
reclamaes de clientes at uma crise de imagem causada por algum acidente.
A empresa precisa tomar conhecimento dos fatos e instruir a divulgao correta
das notcias para causar o menor estrago possvel na imagem da organizao. Isso se faz

27

contando a verdade. A transparncia e a rapidez, a adoo de atitudes realistas, sem tentar

minimizar os fatos, pode ajudar na compreenso do problema e levar a mdia a ter uma
posio menos sensacionalista em relao crise. Damante (apud FORNI 2003, p. 369)
esclarecedor ao mencionar que: os especialistas em administrao de crise so unnimes
quando dizem que nenhuma empresa est totalmente preparada para as adversidades, mas
que todos podem construir mecanismos para ameniz-las e ser capaz de estabelecer
diretrizes para esses momentos.
Assim, mesmo que haja uma infinidade de variveis para crise, importante
para a empresa estar preparada e saber onde est amarrando seu burro. Mrio Rosa, no
livro A Era do Escndalo, descreve, entre outras, as aes da TAM em relao ao acidente
com o vo 402, em outubro de 1996, no qual morreram 99 pessoas. O relato de Lus
Eduardo de Falco, vice-presidente da empresa na poca, um exemplo de como a
comunicao com a imprensa e os pblicos interessados foi rpida e bem feita, bem como
a empresa assumiu o controle da situao e os prejuzos, demonstrando a importncia de
estar preparada para o pior, ou pelo menos buscar formas de trabalhar a crise de maneira
gil e objetiva, sem esconder a amplitude dos fatos; j que no tinha nenhum planejamento
de crise. Durante a repercusso do acidente, a TAM se pronunciou de forma organizada
imprensa, amparou os familiares das vtimas e no os deixou sem informaes, por piores
que fossem. Atitudes como no negar a gravidade dos fatos, falar com a imprensa e manter
a empresa funcionando serviram para amenizar o impacto negativo do acidente e respaldar
as suas aes. Mas o gerenciamento de uma crise no deve ser feito no susto. As
conseqncias de rudos na comunicao podem ser fatais para as organizaes num
momento desses.
Outro bom exemplo, tambm relatado no livro de Rosa, foi a resposta da
Petrobrs, no caso do afundamento da P-36, em maro de 2001. O acidente com a maior

28

plataforma de petrleo do mundo serviu como um divisor de guas, literalmente, para os

processos e sistemas da Petrobrs; alm de oferecer valiosas lies sobre gerenciamento de
crises. O afundamento da P-36 levou a empresa a desenvolver uma comunicao objetiva e
gil com a imprensa, o que no a livrou de falhas nesse jogo de informaes. A empresa
precisava lidar com trs vertentes fundamentais: a questo monetria (perda de um
patrimnio estimado em R$ 1 bilho de reais), mais os custos com a compra de petrleo
para repor o que deixava de ser extrado; os corpos de 11 petroleiros que acabaram no
fundo do mar; e ainda existia o perigo de um desastre ambiental.
A comunicao na crise da P-36 teve que trabalhar para no deixar nenhum
desses pblicos sem informao e ainda amenizar os desgastes com a mdia. No era tarefa
fcil, mesmo com a reputao da empresa dependendo s das conseqncias dessa
tragdia, vindo a ser mais complexa com o rescaldo de outros fatos desastrosos, como a
tentativa de trocar o nome da empresa para Petrobrax e trs vazamentos de leo. Na hora
de uma crise, como a da plataforma, a mdia no se esquece de nada e faz questo de
relembrar cada detalhe, devendo a organizao estar preparada para defender-se do perigo
imediato e iminente.
Assim, preciso que as empresas trabalhem o relacionamento com a imprensa
e tambm o gerenciamento de crises como rotina. As organizaes precisam aprender a se
defender e enfrentar os problemas da mesma forma que procedem para fortalecer a
imagem perante o pblico. Uma boa comunicao num momento de crise serve tambm
como marketing institucional e fator de responsabilidade social para a organizao.

29

4 O GERENCIAMENTO DE CRISE

Ressalta-se que hoje, a comunicao nas organizaes, deve assumir um papel

estratgico. Para isso, deve estar integrada ao planejamento estratgico da empresa e fazer
parte da agenda da alta direo e do cho de fbrica, e tambm dos stakeholders (pblicos
de interesse) da organizao. O planejamento fundamental para que as aes no venham
ao acaso, como solues de ltima hora, sendo a principal arma de uma organizao,
especialmente em situaes de crise. Eleni Oliveira Gritzapis (2003, p. 33) cita Oliveira
para reforar a importncia do planejamento nas empresas:

O propsito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de

processos, tcnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma
situao vivel de avaliar as implicaes futuras e decises que facilitaro a
tomada de deciso no futuro, de modo mais rpido, coerente, eficiente e eficaz.
Dentro desse raciocnio, pode-se afirmar que o exerccio sistemtico do
planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisrio e
conseqentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dos
objetivos e desafios estabelecidos para a empresa.

Sendo assim, o primeiro passo para elaborao do plano de crise a anlise dos
procedimentos da empresa. Para isso, instaurado um comit, formado por profissionais
de vrias reas, departamentos ou setores da empresa. A diversificao importante para
permitir a ao nas mais diferentes situaes de crise. Na maioria das vezes, segundo
Oliveira (2006), o comit tem profissionais dos setores de comunicao (Comunicao
Corporativa, Marketing, Assessoria de Imprensa, Atendimento ao Cliente), do jurdico, do
financeiro, de segurana do trabalho, das reas tcnicas envolvidas na crise e da alta
administrao. O trabalho em conjunto e com uma viso multidisciplinar facilita a atuao
da empresa e garante que todas as reas de interesse estejam representadas. Alm disso,
importante alocar o comit em um ambiente adequado, onde sejam disponibilizados todos

30

os equipamentos de comunicao e ferramentas necessrias para o gerenciamento da crise.

Os integrantes devem ser facilmente localizados e reunidos para que as aes sejam
tomadas de forma rpida e eficiente.
Oliveira (1999, p.5) destaca que o papel da comunicao no gerenciamento da
crise estabelecer o relacionamento com os pblicos estratgicos como, por exemplo,
funcionrios, clientes, acionistas e imprensa, alm de fazer o mapeamento dos riscos e de
identificar situaes de emergncia, conflitos ou crises, bem como o monitoramento da
percepo e das atitudes do pblico, sem se esquecer da avaliao dos resultados e
elaborao de campanhas para fortalecimento da imagem da empresa.
Assim, a anlise dos procedimentos da organizao feita atravs da auditoria
interna que vai indicar os pontos onde h a possibilidade de falhas. A partir desse
levantamento, a empresa comea a traar metas para evitar os possveis problemas. Com
isso, ameniza-se a possibilidade da crise e identificam-se oportunidades de melhoria.
importante lembrar, como faz Oliveira (1999, p.5), que os problemas que uma
empresa enfrenta podem ser das mais variadas ordens. Ele apresenta sete classificaes:
crises naturais, que independem da ao humana (desastres naturais); crises tecnolgicas,
que so causadas pelo homem, atravs dos recursos disponveis no ambiente de trabalho;
crises de confronto, que envolvem a defesa de direitos de consumidores e interesses de
grupos organizados (sindicatos, ONGs) que vigiam as atitudes da empresa; crises de
malevolncia, quando a imagem da empresa atingida por aes ilcitas de organizaes
concorrentes, grupos organizados, indivduos, atravs de boatos, terrorismo e atentados,
por exemplo; crises de distoro de valores administrativos, que ocorre quando a empresa
se preocupa com o interesse de um de seus pblicos em detrimento dos demais; crises de
decepo, que ocorre quando h diferena no produto ou servio oferecido pela empresa e
o que ele realmente , criando-se assim uma falsa expectativa no pblico; crises de m

31

administrao, caracterizadas por atos ilegais ou imorais feitos por pessoas envolvidas na
Administrao. Essa classificao facilita o entendimento e a apresentao dos problemas
porque mostra a crise de maneira especfica.
Alm disso, as crises afetam de maneira diferente a organizao, dependendo
da sua gravidade e risco de notoriedade na imprensa. Ordea (2002, p.3) apresenta uma
forma interessante para determinar os nveis em que a imagem corporativa pode ser
afetada. Ele utiliza a ilustrao tipo semforo, reproduzida abaixo:
Figura 1 Determinao dos nveis de perigo para imagem corporativa
maior
Crise grave
com menor
conhecimento
pblico
Crise leve com
menor
conhecimento
pblico

Crise grave
com maior
conhecimento
pblico
Crise leve com
maior
conhecimento
pblico
maior

Conhecimento pblico
menor
Fonte: ORDUA, 2002

Verde: riscos localizados, sem muita notoriedade e com final previsvel;

Amarelo: risco de amplo espectro, como notoriedade pblica e final
previsvel;
Vermelho risco grave com alta notoriedade pblica e de final imprevisvel.
Dessa forma, as estratgias de comunicao tambm podem ser traadas de
acordo com o grau de notoriedade que o problema pode ganhar, o que facilita na hora de
traar as aes de comunicao que devem ser dirigidas a cada pblico, pois o comit tem

32

que trabalhar a notcia para atingir de forma objetiva os stakeholders, que precisam ser
informados ao mesmo tempo e com rapidez.
Aps esse estudo, deve-se montar uma estratgia de atuao e delegar funes
dentro do comit. necessrio escolher um porta-voz, que ir responder pela empresa, e
instru-lo de forma clara e coerente em relao comunicao com os pblicos de interesse
da empresa e com a imprensa. preciso formular um guia com as aes a serem tomadas e
a indicao de quem deve execut-las. Tambm importante saber quais informaes
devem ser repassadas sem, no entanto, esconder ou maquiar fatos. preciso saber o que
de interesse pblico, no s o que interesse do pblico. Nesse guia, devem estar descritas
quais so as atitudes prioritrias para que a informao no seja falha e no haja buracos na
comunicao.
Alm disso, deve-se listar os pblicos prioritrios, como vitimas, familiares,
funcionrios, acionistas, governo etc, e os jornalistas a serem comunicados, observando a
linguagem e a forma como a informao deve ser dirigida, o que vai depender do tipo de
crise. Gritzapis (2003, p. 47) comenta que a comunicao vai variar em cada caso e que as
emergncias requerem quase sempre atividades simultneas, mas ressalta que a eficincia
da comunicao, de curto ou longo prazo, pode ser alcanada com a seguinte ordem e
prioridade:
Pblico prioritrio 1: os diretamente afetados, as vitimas intencionais ou no
intencionais;
Pblico prioritrio 2: empregados (s vezes eles tambm so vitimas);
Pblico prioritrio 3: os indiretamente afetados: familiares, parentes,
amigos, vizinhos, consumidores, fornecedores, governo;
Pblico prioritrio 4: a mdia e outros canais de comunicao externa.
O comit tambm deve se preocupar em adequar a comunicao. J est claro

33

que a informao a mesma, mas o cho de fbrica, os acionistas e a imprensa, por

exemplo, tm formas diferentes de se apropriar dela. Por isso, importante que a
informao seja pensada e dirigida de acordo com cada um.
Essa preocupao deve ser constante para que no haja erro no repasse de
informao. Pois, em uma situao de crise, isso s aumentaria o estresse e o risco de
denegrir a imagem da empresa. Outro fator importante no relevar nenhum dos
stakeholders, o que no tarefa fcil, mas as possibilidades de acerto aumentam com um
bom planejamento. A importncia desse ato pode ser avaliada sob o ponto de vista de que
os colaboradores ou funcionrios so os maiores aliados ou inimigos da organizao.
Dependendo da informao que possuem e de como a conseguiram, so capazes de
defender a postura e os valores da empresa, ou ajudarem a desfazer a mais bela das
imagens. Isso ocorre devido ao fato de se tornarem fontes para familiares, amigos e at
mesmo para a imprensa, principalmente nos momentos de crise; o pblico, em geral,
quem consome os produtos ou servios da empresa e tambm j ficou claro que as escolhas
dos consumidores so baseadas na imagem que eles tm da organizao; os acionistas s
iro investir em uma organizao que renda e, hoje, o lucro depende da imagem da
empresa no mercado de valores, o que se torna mais visvel com a criao do ndice de
Sustentabilidade Empresarial, da Bovespa, por exemplo; e a imprensa a baliza nesse
processo, pois dependendo de como so passados os fatos, disponibiliza a informao ao
pblico, podendo influenciar a viso dos stakeholders sobre o seu contedo.
Dessa forma, fica fcil compreender que a forma como os pblicos so
comunicados sobre a crise ou qualquer outro problema to importante quanto a
informao que recebem. papel do comunicador fazer com que a informao seja
objetiva e clara, estabelecendo um elo de confiana entre a organizao e seus pblicos.
vlido ressaltar que o comit no deve engessar as aes e, sim, orient-las.

34

Normalmente, as empresas se utilizam de situaes passadas para formular o plano, ou

buscam em organizaes do mesmo segmento inspirao para sua criao. Gritzapis (2003,
p.48) observa que a administrao de crises parte do pressuposto de que a crise tende a
evoluir de forma semelhante, uma vez j deflagrada a primeira ecloso. Dessa forma, o
estudo desses fatos ajuda a prevenir e atuar em crises futuras, atravs de um plano
criterioso para evitar abalos na reputao da empresa. Rosa (2001, p. 122-144) estabelece
12 passos para a elaborao de um plano de gerenciamento de crise:

Uma viso de fora para dentro:

1. Radiografia da imagem: saber como os outros enxergam a
organizao;
Uma viso de dentro para fora:
2. Auditoria de imagem;
3. Desenvolver uma verso sinttica dos princpios da organizao
A misso;
4. Elaborar um cdigo de conduta para instituio;
5. Definir o conceito de crise para a organizao;
6. Definir o campo de ao do plano de administrao de crise;
7. Definir os tipos de crise que a organizao poder enfrentar;
8. Decidir os integrantes do grupo de administrao de crises; Rosa
cita o formato utilizado pelo consultor Jefferey Caponigro para
formar o comit:
a. Presidente;
b. Coordenador;
c. Diretor de comunicao ou relaes pblicas;

35

d. Diretor de recursos humanos;

e. Diretores das divises corporativas;
f. Representante da rea de operaes;
g. Representante da rea de segurana do trabalho
(industrial ou mdica);
h. Representante da rea de qualidade;
i. Gerente industrial;
j. Consultor externo.
9. Definir o porta-voz da organizao;
10. Definir os produtos que faro parte do Kit de crise;
11. Definir os diferentes pblicos-alvo a serem atingidos pela crise;
12. Definir as mdias para atingir cada pblico.

O ato de atribuir responsabilidades e distribuir tarefas deve facilitar a tomada de

deciso e adequar atuao da empresa as situaes previstas no guia, como tambm
respaldar o comit para agir em uma situao no pensada de forma coerente e objetiva, o
que ser possvel com o treinamento e as simulaes, que so o passo seguinte.
Atravs do treinamento da equipe responsvel pelo gerenciamento de crise, a
organizao d suporte ao que foi idealizado, sendo possvel a identificao de falhas, alm
de proporcionar novos conhecimentos. As simulaes de crise ajudam a verificar as
reaes da equipe, com a possibilidade de melhoria contnua do processo, uma vez que o
treinamento no deve ser realizado apenas uma vez. importante que todos estejam
sempre preparados - tcnica, organizacional e emocionalmente - para administrar crises, o
que requer treinamento peridico. O treinamento serve como termmetro para verificar a
capacidade de reao do comit em vrias situaes. atravs dele e das simulaes que a

36

organizao pode avaliar os procedimentos e a prpria equipe, buscando o

aperfeioamento dos dois.
Esse treinamento pode ser realizado pelo departamento de comunicao da
empresa ou ser terceirizado. Para aprimorar a atuao da equipe, a organizao tambm
pode buscar o auxlio de um curso de relacionamento com a mdia (media training) para
instruir a equipe no posicionamento perante a imprensa e nas formas de se portar nas mais
diversas situaes de acordo com cada veculo.
Alm disso, a organizao precisa mobilizar todos os colaboradores para que a
existncia do plano e da poltica de gerenciamento de crises no fique restrita ao comit.
Toda a organizao, assim como seus pblicos de interesse, precisam saber da importncia
da preocupao com a imagem e reputao da instituio. Isso facilita o posicionamento
diante da mdia e a criao do elo com os stakeholders.

4.1 O MTODO PDCA

Todo gerenciamento de processo busca estabelecer e manter melhorias atravs

de padres estabelecidos na organizao, pois esta padronizao que cria referncias. Isso
pode ser feito atravs do mtodo PDCA, que significa planejar, executar, verificar e atuar
(em ingls PLAN, DO, CHECK e ACT). Esse mtodo tem por objetivo localizar os
problemas, estabelecer metas e planos de ao, garantir a execuo do plano e verificar os
resultados e a implementao do plano periodicamente.
O PDCA foi desenvolvido por Walter A. Shewart, na dcada de 20 e
introduzido no Japo aps a Guerra. O principal responsvel pela divulgao do ciclo foi

37

Deming, a partir de 1950, quando ficou conhecido como ciclo Deming. O PDCA um
mtodo utilizado para agilizar os processos envolvidos com a gesto, podendo ser aplicado
em qualquer empresa e em quaisquer departamentos ou setores.
A lgica a seguinte: primeiro, se planeja uma ao ou um conjunto de aes;
em seguida, essas aes so executadas; depois, providencia-se um check-list do que foi
feito, avaliando se tudo est de acordo com o planejado; por ltimo, procede-se ao
estabelecimento da ao como padro e busca da sua melhoria ou correo do
procedimento, caso os resultados obtidos na verificao no tenham sido os desejveis.
Isso deve ser feito repetitivamente, de maneira cclica, para eliminar ou pelo menos
amenizar problemas, at que se defina um padro, que tambm deve ser constantemente
melhorado. Dessa forma, o PDCA utilizado para estabelecer e manter padres e tambm
para a busca das suas melhorias de forma contnua.
Para coletar os dados necessrios ao desenvolvimento dos planos e metas, so
utilizadas ferramentas administrativas, que devem estar em sintonia com as fases do ciclo
para processar e dispor informaes, facilitando a tomada de decises. Assim, as
ferramentas como tcnicas de estatstica, grficos, pesquisas, tcnicas de benchmarking,
so utilizadas dentro do mtodo.
Campos (2004) define o passo a passo do ciclo da seguinte forma:
Plan (planejamento): estabelecer misso, valor, viso, objetivos (metas),
procedimentos e processos (metodologia) necessrias para atingir os resultados;
Do (execuo): realizar, executar as tarefas;
Check (verificao): monitorar e avaliar periodicamente os resultados,
avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, os objetivos,
especificaes e estado desejado, consolidando as informaes, eventualmente
confeccionando relatrios;

38

Act (agir): agir de acordo com o avaliado e com os relatrios, eventualmente

determinar e confeccionar novos planos de ao, de forma a melhorar a
qualidade, eficincia e eficcia, aprimorando a execuo e corrigindo eventuais
falhas.
Figura 2 Mtodo PDCA para melhoria do processo

PLAN

ACT
ESTABELEA
AS METAS
ATUE NO
PROCESSO EM
FUNO DOS
RESULTADOS

A P
C D
CHECK

VERIFIQUE OS
EFEITOS DO
TRABALHO
EXECUTADO

DETERMINE
OS METDOS
PARA ALCANAR
AS METAS

EDUQUE E
TREINE
EXECUTE O
TRABALHO

DO

Fonte: Campos (2004)

Campos (2004) determina que o PDCA o caminho para atingir metas e

esclarece que existem dois tipos de metas:

Metas para manter, que tambm podem ser chamadas de metas padro: o plano
para se atingi-las o Procedimento Operacional Padro (Standard Operational
Produce), que o prprio planejamento operacional da empresa. Assim, o ciclo

39

utilizado para atingir metas ou mant-las no padro desejado pode ser chamado
de SDCA (S para standard ou padro);
Metas para melhorar: aqui, o ciclo utilizado para atingir novas metas, ou
novos resultados. Ele modifica a maneira de trabalhar, ou seja, modifica o
Procedimento Operacional Padro (em anexo).
Figura 3: Ciclo SCDA para manuteno

PADRONIZAO DA
Padro:
AO PARA
Compromisso
MELHORIA DO
documentado utilizado em
PROCESSO

Fonte: Campos (2004)

(adaptao da autora)

comum e repetidas vezes

por todas as pessoas
envolvidas
(Massao Umeda)
Bom padro deve ser:
Direcionado para o usurio;
simples; exeqvel;
mensurvel; atual; prtico
de revisar; baseado na
prtica; resultado de
consenso; formalizado;
parte de um sistema e
localizado na mente das
pessoas.

Fonte: Curso Gesto da

Qualidade / Professor Msc.
Marco Antnio Pereira
Segundo Campos (2004), a conjuno desses dois ciclos e o trabalho
padronizado do dia-a-dia conduzido por todas as pessoas, inclusive dirigentes, que
desenvolve os procedimentos e processos da empresa, proporcionando os padres de
excelncia em suas aes, servios e produtos.
Figura 4: PDCA aplicado com o objetivo de melhorar

40

DIRETRIZES ANUAIS DA ALTA ADMINISTRAO

PROBLEMAS
CRNICOS
PRIORITRIOS

METAS
ANUAIS
MELHORA

REVISO
PERIODICA
DOS
PROBLEMAS
CRNICOS

AO
CORRETIVA

PADRONIZAO
A

MANTM

PRODUTO

Fonte: CAMPOS, 2004

4.2 O MTODO PDCA NO GERENCIAMENTO DE CRISE

O plano de gerenciamento de crise deve ser encarado como um processo da

empresa. Assim, o gerenciamento pode ser trabalhado atravs do ciclo PDCA, tanto para
estabelecer e atingir metas quanto para melhor-las. Definimos para o plano de crise as
seguintes fases bases:
Auditoria: para estudar e definir as principais fraquezas;
Definio das aes para prevenir e corrigir eventuais problemas;

41

Treinamento de pessoal na realizao das aes;

Analise dos resultados para a implementao do plano e/ou melhoria do mesmo.
Com isso, podemos encaixar as fases no PDCA:
Figura 5: Aes do gerenciamento no ciclo PDCA

Padronizar as aes que se

adequarem ao planejado e
forem executadas com sucesso;
melhorar as que forem
necessrias.

Verificar se as aes foram

bem executadas e se
realmente funcionam;
aconselha-se a elaborao
de relatrios para registrar o
que deu certo e o que
precisa ser melhorado ou
reformulado.

Realizar a auditoria,
elaborar o plano com
objetivos, metas e
aes; definir o
comit.

Apresentar e testar
as aes em
treinamentos com
a equipe do
comit.

O PDCA tambm pode ser adaptado para estabelecer diretrizes na comunicao

com os stakeholders de forma mais eficiente e sem atropelos. Com essa disposio, fica
fcil visualizar o processo e trabalhar de forma objetiva para a preveno e conteno das
crises.

Plan: estabelecer os pblicos prioritrios em cada situao e planejar como

eles devem ser informados (definir texto e veculo);

42

Do: elaborar os textos e apresent-los e definir como ser a sua apresentao

para cada pblico, realizar demonstraes com pblicos selecionados para
avaliar a eficcia;
Check: verificar com os representantes de cada pblico se a mensagem foi
entendida e compreendida, apontando acertos e falhas;
Act: implantar as aes positivas e apontar medidas corretivas para sanar
falhas ou definir novas medidas.
O que se torna evidente que os resultados so melhores e podem ser estudados
quando se utiliza um mtodo como esse. Seguindo o ciclo PDCA para a elaborao,
monitoramento e aperfeioamento do gerenciamento de crises as possibilidades de aes
eficazes aumentam. Isso ocorre porque, alm da padronizao das aes e definio das
funes, o ciclo permite uma maior gesto do conhecimento, j que tudo fica
documentado, diminuindo ou at mesmo evitando-se erros de processo em uma situao
real de crise. vlido destacar que essas atitudes pr-ativas no so garantias de que a
crise no vai ocorrer, sendo, no entanto, um respaldo s aes, em situaes emergenciais,
com menos dificuldades para resolver a situao.
O setor ou departamento de comunicao responsvel por difundir essa
cultura na organizao e trabalhar para que a atuao nos momentos de crise seja a mais
transparente e coerente possvel com a viso, a misso e os objetivos da organizao, que
devem ser abraados e defendidos em todas as situaes, para que no haja choque ou
ambigidade na percepo do pblico em relao a empresa. O plano de gerenciamento de
crises s ser implementado e corretamente realizado se estiver de acordo com os valores
da organizao e trabalhado de forma estratgica, do contrrio, constituir-se- em apenas
mais uma ferramenta implantada na empresa.

43

4.3 AVALIANDO RESULTADOS

Todo plano ou ao de Comunicao deve estar alinhado com o planejamento

estratgico da empresa e precisa apresentar resultados palpveis. Com o gerenciamento de
crises no diferente, como observa Nemrcio Nogueira, no artigo Gerenciamento de
crise: s o treinamento mostra o despreparo das empresas (2006). Nogueira defende que
importante avaliar os resultados do plano e isso pode ser feito atravs das analises
realizadas no treinamento da equipe que forma o comit. Para Nogueira (2006, p.2), essa
atividade refora a internalizao da norma pelos executivos.
Mas avaliar resultados em comunicao no fcil, embora seja extremamente
necessrio, j que os comunicadores tambm trabalham sob a presso de resultados e
competitividade, como destaca Gilceana Soares Moreira Galerani, no artigo O desafio da
avaliao de resultados em Comunicao Organizacional (2005). Galerani (2005, p. 150151) ressalta que a dificuldade aumenta porque os comunicadores gerenciam
relacionamentos, lidam com opinio pblica, comportamentos, atitudes, conflitos, crises e
aspectos polticos. No gerenciamento de crise, essa avaliao ainda precisa ser feita em
dois momentos: durante o treinamento e aps uma situao real. Na maioria das vezes,
quando h mensurao dos resultados sobre uma situao real de comunicao em perodo
de crise, eles no so baseados em um planejamento. Dessa forma, a avaliao do plano
atravs do treinamento da equipe, fundamental para o aperfeioamento das aes. Alm
disso, importante que a empresa busque conhecimento em outras instituies, ou seja,
realize benchmarking (prtica de relacionamento na qual as empresas trocam experincias

44

e conhecimentos sobre ferramentas que utilizem com excelncia) com organizaes que
tenham desenvolvido boas estratgias para esses momentos.
A avaliao dos resultados deve ser realizada para analisar as aes e
fundamentar a tomada de deciso. Para o gerenciamento de crise ancorado no PDCA, a
avaliao deve acontecer durante a verificao (check) para que, na fase da ao (act), os
resultados j tenham sido avaliados e as propostas de correo ou manuteno j estejam
estabelecidas. a avaliao que d respaldo a manuteno, reformulao ou mesmo
eliminao das atividades praticadas. Assim, orienta-se melhor os investimentos para aes
que dem um retorno real organizao, evita-se o desperdcio de tempo e dinheiro ao
corrigir os erros durante uma situao real que afeta diretamente a imagem da empresa.
Galerani (2005, p. 152) sugere o seguinte conceito para avaliao: funo que tem carter
permanente, iniciando-se no planejamento e desenvolvendo-se no acompanhamento das
aes em execuo, com propostas para as correes necessrias e procedimentos para
verificar os resultados almejados.
A avaliao de resultados em comunicao ganha um carter desafiador,
principalmente, pelas atividades, mas tambm pela dificuldade que os comunicadores tm
em trabalhar com dados numricos. Assim, o que se espera de uma ao ou um plano de
comunicao que as pessoas atingidas tenham uma mudana de postura, viso e reao
sobre determinado servio, produto ou empresa. No gerenciamento de crise, o resultado
esperado que a empresa consiga trabalhar as informaes de forma positiva, garantindo a
compreenso dos pblicos de interesse (mudana de postura), causando o menor impacto
possvel na imagem da organizao. Alm de, se possvel, ganhar pontos junto aos
stakeholders por ter realizado a comunicao de maneira eficiente, minimizando prejuzos
econmicos ou scio-ambientais que a crise da empresa pudesse gerar. Com isso, a
empresa tambm diminui os prejuzos reais que poderia ter.

45

Hon e Grunig (apud GALERANI 2005, p. 153) ressaltam que o resultado

esperado na realizao de uma ao de comunicao , em grande parte, a construo de
relacionamento com pblicos estratgicos. Ela destaca que uma das dificuldades
encontradas pelo comunicador na hora de avaliar os resultados conseguir isolar fatores
alheios ao trabalho de comunicao das mudanas de atitudes do pblico. Galerani (2005)
argumenta que: se em um determinado momento, as vendas aumentam, no se tem como
saber se devido, exclusivamente, ao trabalho de comunicao que fortaleceu a imagem da
empresa gerando mais credibilidade, ou s promoes do Marketing, por exemplo. Isso
tambm pode acontecer na comunicao de crise.
A avaliao deve ser feita para mensurar resultados e o primeiro passo para isso
ter objetivos mensurveis que so elaborados durante o planejamento da ao. Por
exemplo, durante a formulao das aes para o gerenciamento de crise, preciso
estabelecer o que se espera de cada atividade proposta. E a avaliao deve ser feita em
cima dos resultados, comparando o que era esperado com o que realmente aconteceu. Isso
fica mais fcil com a utilizao do PDCA, onde j definimos qual o momento de avaliar
as atividades.
Galerani (2005), destaca para a avaliao de resultados em comunicao, o
modelo de Yardstick, ou Rgua da Efetividade. Proposto por Walter Lindenmann, esse
modelo como uma rgua, com um conjunto de diretrizes ou padres que o profissional
pode seguir se quiser medir efetividade em Comunicao (LINDENMANN apud
GALERANI 2005, p.158). O modelo constitui-se em duas etapas: primeiro, estabelece os
objetivos do programa; depois, determina a que nveis a efetividade deve ser medida. Os
nveis so divididos em: bsico, intermedirio e avanado. Segundo Galerani (2005, p.
159-160), no nvel bsico, avaliado o produto, ou seja, o que e como a empresa produziu,
buscando-se em conta quantidade e qualidade (panfletos, entrevistas coletivas, notcias na

46

imprensa) no gerenciamento de crise, podemos avaliar a informao que repassada para

o pblico interno durante a implementao do plano, por exemplo; o nvel intermedirio
usado para saber se as mensagens veiculadas foram recebidas, compreendidas e retidas
pelo pblico-alvo no plano de crise, pode-se avaliar se o comit, assim como os
colaboradores da empresa, entenderam e compreenderam o que o plano e como ele ser
utilizado, tudo isso atravs das informaes formuladas para esses momentos; no nvel
avanado, esto as avaliaes mais sofisticadas para mensurar as mudanas de
comportamento e atitude dos pblicos estratgicos com a implantao do plano, podemos
avaliar como os setores ou departamento esto lidando com suas carncias e planejando
seus riscos, alm de acompanhar o desenvolvimento da comunicao para mobilizar a
empresa em relao ao Gerenciamento de Crise. Lindenmann (apud GALERANI 2005,
p.160) afirma que, quando se chegar a este ponto na rgua da efetividade, o que est
sendo medido so realmente resultados. A figura abaixo um exemplo (adaptado de
Galerani, 2005) de como a rgua organizada:
Figura 6 - Yardstick - Rgua da Efetividade
AVANADO

Ferramentas
Avaliando:
Mudana de
comportamento
Mudana de atitude
Mudana de opinio
NVEL # 3

Testes pr e ps-programas de
Comunicao, pesquisas
experimentais, coleo de dados
moderados como observao,
participao, anlise de dados e
de contedo e auditorias.

INTERMEDIAO

Ferramentas
Avaliando:
Reteno
Compreenso
Percepo/ Impresso
Recepo

Coletas de dados qualitativos e

quantitativos por meio de grupos
focais, entrevistas em
profundidade com lideranas e
pesquisas junto audincia-alvo.

NVEL # 2
BSICO
Avaliando:
Pblico-alvo
Produo
Colocao na mdia
NIVEL #1

Ferramentas
Contagem de espao na
mdia; colocao publicidade;
nmero da audincia em
eventos; publicaes; anlise
de contedo em jornais.

47

Lindenmann (apud GALERANI 2005, p 160) ressalta a importncia da

avaliao:

Em uma organizao baseada em resultados, o nico resultado que importa a

mudana de comportamento mercado que aumenta, empregado que se torna
mais produtivo, stakeholders que passam a apoiar uma poltica ambiental etc.

Para isso, a organizao precisa definir quais mudanas de comportamento

deseja e como pretende atingi-las. O gerenciamento de crise deve ser trabalhado para tornar a
comunicao com os pblicos de interesse mais transparente e eficaz durante as crises, alm
de buscar seu apoio para a empresa.
preciso lembrar que toda ao ou plano em comunicao deve ser mensurvel
e planejada. S assim os resultados aparecem. Tambm necessrio observar que cada ao
vai demandar o uso de ferramentas diferentes para se adequar ao que precisa ser avaliado.
Assim, a troca de conhecimento entre os setores da empresa fundamental. Lindenmann
(apud GALERANI 2005, p 160) destaca que extremamente importante saber que a hora
de pensar em avaliao antes de um programa de Comunicao ser lanado, e no depois
que j est em desenvolvimento. Por isso, durante o planejamento das aes do
gerenciamento de crise no PDCA, importante estar atento elaborao dos objetivos que se
quer alcanar com cada atividade e definir de que maneira os resultados com cada ao
devem ser avaliados.

48

PEQUENAS

EMPRESAS.

GRANDES

NEGCIOS

ACESSO

COMUNICAO JNIOR.

A Acesso Comunicao Jr a empresa jnior (EJ) da Faculdade de

Comunicao Social (FACOM) da Universidade Federal de Juiz de Fora e presta servio
de assessoria em comunicao. Empresas juniores so associaes civis com fins noeconmicos, que tm como objetivo capacitar estudantes (nvel tcnico ou superior) na
prtica profissional, com o auxlio de professores. O capital obtido por uma empresa
jnior, atravs de seus servios e/ou produtos, deve ser revertido para a prpria empresa,
melhorando a sua infra-estrutura e capacitando os seus membros. Nas EJs proibida a
remunerao dos integrantes, conforme previsto no Cdigo de tica do Movimento
Empresa Jnior (CEMEJ). Assim, a Acesso composta por acadmicos do curso de
Comunicao Social, que trabalham voluntariamente.
A Acesso foi criada em 1997, a partir de uma idia de estudantes da FACOM,
que buscavam aplicar os conhecimentos tericos s necessidades do mercado. Os alunos
aliaram essa necessidade ao empreendedorismo, com o envolvimento da professora Alice
Gonalves Arcuri, se uniram e criaram a Acesso. A empresa comeou a funcionar nas
casas dos membros e, posteriormente, na Produtora de Multimeios da UFJF. A concesso
de uma sala para a empresa criou discusses e polmica, at que o espao onde funcionava
um banheiro da faculdade foi cedido para a empresa. O local foi reformado pelos membros
fundadores, com ajuda da iniciativa privada, e a sede da empresa at hoje.
No entanto, a Acesso foi fundada, oficialmente, em dezembro de 2000, com a
aquisio do Cadastro Nacional de Pessoas Jurdicas (CNPJ). Em maro de 2001,
comearam as atividades da empresa na nova sala, que ocupa uma rea de 30m. Desde

49

ento, funciona atravs de um sistema de gesto de seis meses, ou seja, a cada seis meses
ocorre um processo seletivo e uma nova mudana de gesto. Os membros podem ficar na
empresa por at dois anos.
Hoje, a Acesso est em sua 12 Gesto, conta com quatro microcomputadores,
j prestou atendimento a mais de 60 clientes e tem um faturamento anual de cerca de R$ 5
mil. Os pblicos ligados empresa so representados pela Faculdade de Comunicao
Social, a Universidade Federal de Juiz de Fora, o Ncleo de Empresas Juniores da UFJF
(NEJ), a Federao de Empresas Juniores de Minas Gerais (Fejemg) e a Federao
Nacional de Empresas Juniores (Brasil Jnior), alm de empresas de Juiz de Fora e regio.

Figura 7: Comunidades relacionadas a Acesso

Fonte: Relatrio PJFQP da Acesso

5.1 O GERENCIAMENTO DE CRISE NA ACESSO

O exemplo da Acesso utilizado neste trabalho para demonstrar que

gerenciamento de crises pode e deve ser implementado de acordo com os interesses e as

50

necessidades da empresa, para criar relacionamentos confiveis e estveis com seus

diversos pblicos. Ressalta-se que se evitando as crises internas, como falhas na execuo
do trabalho, consegue-se evitar a ocorrncia e necessidade de se comunicar ou retratar
problemas, que poderiam gerar uma crise de imagem, sendo um trabalho de preveno,
como afirma Ediana Balleroni, em uma matria publicada no site da Aberje:
As crises so provocadas, alimentadas e solucionadas pela deciso de pessoas.
Como conhecemos perfeitamente a imprevisibilidade das reaes humanas, antecipar-se e
preparar-se fundamental para reagir acertadamente. Isso vale tanto para o
relacionamento com o pblico interno e os problemas inerentes produo, quanto para o
pblico externo e o relacionamento com a mdia.
Ns temos uma viso estratgica da comunicao, assim a diretora presidente
da 12 gesto da Acesso, a acadmica Patrcia Rocha Magalhes, define a postura da
empresa em relao Comunicao. E no poderia ser diferente. Um dos pontos fortes e,
ao mesmo tempo, um dos maiores problemas das empresas juniores a alta rotatividade.
Ponto forte porque proporciona novas vises de mundo e problemtico, porque se perde
em experincia. Com a troca de membros a cada seis meses, muito conhecimento sai da
empresa e h a necessidade constante de treinar os novos membros. Dessa forma, uma boa
comunicao fundamental para que a empresa cumpra sua viso, sua misso e seus
objetivos principais, como capacitar os alunos, alm de conseguir se manter no mercado,
prestando servios de qualidade. Segue abaixo um quadro com as diretrizes estratgicas da
empresa:

51

Quadro 1 Diretrizes Estratgicas da Acesso

Misso
Capacitar os alunos da faculdade de Comunicao Social para gesto empresarial e
de imagens, fortalecer o MEJ e desenvolver o empreendedorismo, prestando servios
com qualidade e tica.
Viso
At 2008, ampliar a estrutura fsica e tecnolgica; fortalecer a relao com a
faculdade; ser referncia para micros e pequenos empresrios da cidade; captar e
fidelizar clientes e parceiros; alcanar maiores representatividades e atuao no MEJ;
atingir os padres de Qualidade estabelecidos pelo PJFQP e instituir a cultura de
responsabilidade scio-ambiental.
Valores
Companheirismo; tica; Inovao; Profissionalismo; Qualidade; Responsabilidade
scio-ambiental.
Negcio
Construir, divulgar e assessorar imagens.
Fonte: Planejamento Estratgico Acesso Comunicao Jnior 2006/2008

Hoje a Acesso trabalha com vrias ferramentas de comunicao interna e

externa. Com um modelo de gesto participativa, onde todos os membros participam das
decises, a comunicao flui horizontalmente e h integrao entre os departamentos. A
presidente da empresa, Patrcia Rocha Magalhes, destaca que a comunicao um ponto
muito forte na empresa: Ns percebemos que comunicao circula muito bem na
empresa. E no so quaisquer informaes, so as mais relevantes. Isso otimiza o tempo.
Com isso, ocorre uma maior interface entre os departamentos e maior aprimoramento dos
consultores.
A empresa organizada em cinco departamentos: Presidncia, Qualidade,
Recursos Humanos, Marketing e Administrativo-Financeiro. A comunicao interna feita
atravs do mural, do quadro de avisos e do quadro de projetos, alm disso, os consultores
participam de trs reunies semanais: a de departamento, a reunio geral (todos da empresa
participam) e a reunio do Comit do Ncleo de Empresas Juniores da UFJF (NEJ). Alm

52

disso, duas vezes por ms, realiza-se reunio geral do NEJ e, a cada trs meses, acontece
uma reunio da FEJEMG em Juiz de Fora, sendo possvel a participao de todos os
membros. Mas nas reunies dos comits do NEJ que as empresas se organizam em
grupos referentes aos departamentos e trocam experincias, conhecimentos e ferramentas
administrativas sobre assuntos especficos de cada setor. Abaixo um organograma da 12
gesto da Acesso:
Organograma da Acesso
Presidncia/ Vice-Presidncia

Diretor
Marketing

Consultor

Consultor

Diretor
Recursos
Humanos

Consultor
Consultor

Diretor
Qualidade

Consultor

Diretor
Administrativo
-Financeiro

Consultor

Consultor

Consultor

Fonte: Acesso Comunicao Jnior 12 Gesto

Assim, para que o conhecimento no se perca fundamental que haja

comunicao eficiente e eficaz, capaz de reter as informaes na empresa, alm de
fomentar e orientar a tomada de deciso, tanto na administrao, quanto na realizao de
projetos. Por isso, foi junto realizao de projetos que a empresa buscou implantar o
gerenciamento de crise. Para isso, foi elaborada, durante a 11 Gesto, pelo departamento
de Qualidade, uma Planilha de Riscos para os projetos que a empresa desenvolve.

53

A planilha, operacionalizada atravs de tabela em Excel, apresenta os erros

mais freqentes na realizao dos projetos e indica aes corretivas e preventivas.
O procedimento tem por objetivo orientar os consultores na execuo dos
projetos, incentivando uma evoluo no seu desenvolvimento, alm de prevenir erros
recorrentes.
Isso acarreta um aprimoramento dos conhecimentos dos membros da empresa,
ajudando na sua disseminao, uma vez que, ao iniciarem um projeto, os consultores so
orientados a consultar a planilha para se prevenirem quanto aos problemas.
A seguir, um exemplo da referida planilha.

54

Planilha de Riscos para Artes

Planilha de riscos - Artes em geral (adesivo,trofu...)
N de
Ao Corretiva
Ao preventiva
Ocorrncias
Riscos
Fazer um
cronograma no
Falta de horrios
Project
comuns entre a equipe
6
Dificuldade no contato
com cliente
1
Falta de conhecimento
Chamar um
Pedir a ajuda de um
para a realizao do
professor orientador outro membro
projeto
3
Fazer um
cronograma no
Dificuldade em
Project
cumprir deadline
3
Dificuldade de
Conversar com o
relacionamento com a
RH
equipe
2
Estabelecer o
deadline de uma das
O trabalho de uma
equipes com um
equipe atrasar por
perodo de
depender do trabalho
antecedncia
de outra
2
Esclarecer para o
cliente que o prazo
para a entrega do
projeto no inclui as
alteraes; para
Insatisfao do cliente
estas, estabelecido
com o tempo das
um novo deadline
alteraes
1
Limpar a pasta do
projeto
Enviar a arte errada
periodicamente
para a grfica
1
Ausncia de logos em
Corel
1
Fonte: Acesso Comunicao Jnior

Para a diretora do departamento de Qualidade, a discente Daniela Schimid, a

implantao da Planilha de Riscos um ganho na melhoria dos projetos e no repasse de
informao. A planilha de riscos tende a tabular todos os erros que a Acesso teve e
tambm procura trazer aes preventivas e corretivas para esses riscos. Patrcia Rocha
Magalhes acrescenta que preveno dos erros na realizao dos projetos garante mais

55

qualidade no trabalho e, por conseqncia, uma maior satisfao do cliente e dos

consultores.
Os dados utilizados na elaborao da planilha so coletados atravs: do
Checklist Semanal de Projetos (em anexo) - uma vez, semanalmente, o gerente de projeto
(ou um membro da equipe designado pelo gerente) deve preencher este checklist para
informar a Qualidade sobre o andamento do projeto, inclusive sobre dificuldades de
execuo, na etapa correspondente semana; da Pesquisa de Auditoria de Projetos (em
anexo) que respondida, depois da finalizao do projeto, por todos os consultores
participantes, informando sobre problemas e dificuldades de execuo do trabalho e sobre
a conduta do gerente de projeto; e do Relatrio Final de Projetos (em anexo) que
preenchido pelo gerente do projeto e no qual ele indica falhas e acertos da equipe,
apontando inovaes e dificuldades, assim como problemas na realizao do projeto. O
Departamento de Qualidade responsvel por coletar essas informaes, tanto para
elaborao da planilha, quanto para o repasse de informao sobre o andamento dos
projetos na reunio geral. Para isso, o departamento tem por meta revisar e atualizar a
planilha a cada gesto, incluindo novas medidas preventivas e padronizando aes que
garantam a melhoria do trabalho.
Assim, na Acesso, o gerenciamento de crise utilizado, atualmente, para
controlar e melhorar o processo de gerenciamento de projetos. As aes de comunicao
inerentes ao gerenciamento de crise, como os comunicados de problemas ou falhas na
execuo dos projetos, os repasses de informao sobre o andamento dos trabalhos so
voltados para o pblico interno, funcionando como uma ferramenta de gesto do
conhecimento dentro do sistema de administrao da empresa, de acordo com o
pensamento de Ordun (2002, p.9) ao afirmar que:

56

com uma maior conscincia sobre a importncia da comunicao, ser possvel

prevenir acontecimentos indesejveis que, antes, teriam sido inevitveis. O que
est claro que isso possvel apenas se existe capacidade e interesse para
comunicar-se de forma transparente, continuada e prxima s pessoas.

Daniela Schimid comenta que o objetivo maior da planilha colaborar para o

funcionamento da empresa, para que todas as pessoas tenham acesso ao que j aconteceu e
possam evitar repetir erros. A presidente da empresa, Patrcia Rocha Guimares, observa
que, com as aes sugeridas na planilha, os consultores aumentam a qualidade dos servios
e isso d respaldo para a comunicao externa, pois melhora os resultados das pesquisas
de satisfao dos clientes.
Dessa forma, mesmo que ainda indiretamente, a Acesso consegue trabalhar de
forma positiva a sua imagem perante os pblicos-alvo, gerando credibilidade e confiana
para os servios que desenvolve. Alm disso, garante uma viso positiva dos stakeholders
em relao reputao da empresa, mantendo um relacionamento saudvel com a
imprensa local para divulgao da atuao da mesma na comunidade.

57

6 A IMAGEM E MAIS MIL PALAVRAS BELGO-ARCELOR BRASIL

A Belgo-Arcelor Brasil foi fundada h 86 anos e hoje tem como principal

acionista o grupo europeu Arcelor, o segundo maior produtor de ao do mundo. A empresa
fruto dos investimentos, realizados em 1921, pelo grupo belgo-luxemburgus ARBED na
ento Companhia Siderrgica Mineira, localizada na cidade de Sabar, em Minas Gerais.
Com isso, o nome da empresa passou a ser Companhia Siderrgica Belgo-Mineira. Em
2001, a empresa se uniu francesa Usinor e espanhola Aceralia para criar a ARCELOR.
E, em junho de 2006, foi realizada a fuso entre a Arcelor e a siderrgica Mittal Steel, que
j era lder mundial na produo de ao, sendo, a partir da, chamada de Arcelor Mittal.
Essa fuso cria um gigante mundial do ao, com uma produo estimada em 130 milhes
de toneladas por ano.
A parte brasileira formada pela Arcelor Brasil, que composta pela
Companhia Siderrgica Belgo-Mineira, a Companhia Siderrgica de Tubaro (CST) e a
Vega do Sul. O setor siderrgico formado por sete unidades: em Minas; as usinas de Joo
Monlevade, Sabar, Juiz de Fora e Itana; no Esprito Santo, a usina Grande Vitria; e em
So Paulo, as usinas Piracicaba e So Paulo. A capacidade de produo anual do grupo
de cinco milhes de toneladas de laminados de ao, como vergalhes, barras, perfis e
arames, destinados construo civil. Alm disso, as empresas Arcelor Brasil atuam nos
setores florestal, de exportao, de prestao de servios e de gerao de energia eltrica.
O conglomerado Arcelor Brasil um dos maiores grupos privados do pas. So
mais de sete mil funcionrios, distribudos em 12 organizaes, alm de instituies
internas e da Fundao Belgo-Arcelor Brasil, que responsvel pelo trabalho social do
grupo. No primeiro trimestre deste ano, a empresa registrou um lucro lquido de R$ 560
milhes. A receita lquida consolidada, do mesmo perodo, atingiu R$ 3,5 bilhes.

58

O grupo tem sede em Belo Horizonte (MG), onde so coordenadas as

atividades das sete usinas e as aes que envolvem a Arcelor Brasil. Cada usina deve
seguir um padro determinado pela corporao, mas cada uma responsvel pelas
atividades ligadas ao desenvolvimento interno e externo, alm das aes de
responsabilidade social.

6.1 BELGO-ARCELOR JUIZ DE FORA

A Usina de Juiz de Fora, localizada no Distrito Industrial da cidade, uma das

mais modernas indstrias do setor siderrgico no pas. A unidade uma usina semiintegrada, que trabalha com sucata e gusa, produzindo laminados longos e trefilados, como
arames (ovalados e farpados), barras mecnicas, pregos e vergalhes. Esses produtos tm
larga aplicao na construo civil, na indstria e na agropecuria.
A unidade de Juiz de Fora foi a primeira siderrgica de aos longos certificada
na norma ISO 9001 e, em 1997, recebeu a certificao ISO 14001, o que lanou as bases
para uma nova postura ambiental no setor siderrgico. A usina tambm certificada na
norma BS 8800, de sade e segurana ocupacional. E em 2003, tornou-se a primeira
siderrgica brasileira certificada na norma SA 8000, criada pela Social Accountability
International (SAI), que avalia o comportamento das empresas em relao aos seguintes
temas: trabalho infantil, trabalho forado, segurana e sade no trabalho, liberdade de
associao e direito negociao coletiva, discriminao, prticas disciplinares, horrio de
trabalho, remunerao e sistemas de gesto. A Belgo Juiz de Fora tambm foi premiada,
em 2004, com o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) e com o Prmio Mineiro da
Qualidade (PMQ). Em 2006, o marco foi o Prmio Iberoamericano de Qualidade.

59

Como j descrito, cada unidade da Belgo-Arcelor Brasil responsvel pelas

aes de comunicao desenvolvidas em sua localidade. Por isso, a comunicao, tanto
interna quanto externa, da unidade deve funcionar da melhor maneira possvel, garantindo
uma boa imagem e reputao para a empresa. Os resultados com a comunicao precisam
ser informados sede que, por sua vez, faz o repasse para a sede mundial das informaes
que forem necessrias. Isso garante que as aes estejam alinhadas com o planejamento
estratgico do grupo.
Na unidade de Juiz de Fora, a comunicao feita por uma equipe exclusiva,
composta por uma assessora, uma tcnica e duas analistas, diretamente ligada gerncia
geral, e realiza todo o trabalho de comunicao interna e externa, incluindo comunidade e
imprensa local, desenvolvendo aes ligadas a projetos culturais e sociais que envolvem a
marca do grupo. A comunicao nacional fica a cargo da gerncia corporativa, em Belo
Horizonte.

6.2 O GERENCIAMENTO DE CRISE NA BELGO-ARCELOR JUIZ DE FORA

A Belgo-Arcelor Juiz de Fora analisada, neste trabalho, para exemplificar, a

partir de uma viso geral, o desenvolvimento do gerenciamento de crise para orientar a
comunicao em momentos difceis. importante ressaltar que, por ser uma ao
estratgica, no sero expostos, em anexo, documentos de registro interno sobre o
gerenciamento de crise na empresa. A analise feita com base na entrevista concedida pela
assessora de comunicao da usina, Marluce Fajardo, que destaca:

A comunicao para a Belgo estratgica. Porque a comunicao no consiste

apenas em voc desenvolver aes. Ela tem que passar a imagem que a empresa

60

deseja, tanto para o pblico interno, quanto para o pblico externo. Ela de
fundamental importncia e faz parte da poltica da empresa e est presente nas
diretrizes do grupo.

Mas manter a imagem da empresa e garantir as certificaes conquistadas no

tarefa fcil e exige um esforo maior de comunicao. Por isso, depois de enfrentar
algumas dificuldades com a comunicao em momentos de crise, a unidade decidiu
elaborar um plano de ao para garantir a eficcia das informaes durante esses
momentos. Assim, a empresa elaborou o plano de contingncias. Em 2006, a usina
enfrentou dois acidentes de trabalho. Um deles envolveu trs empregados. Um dos
funcionrios faleceu um dia aps o acidente, os outros dois ficaram internados e se
recuperaram.
O plano de contingncia elaborado pela empresa utilizado para comunicar
esse tipo de acontecimento, alm de atuar em conflitos, como em caso de greve. A partir
do plano, que estabelece as aes da empresa para esses momentos, foi formada uma
equipe para trabalhar especificamente durante as crises ou problemas de imagem, que
composta pelo gerente geral, o gerente de Recursos Humanos, a rea de comunicao,
assessoria jurdica, rea financeira, rea de produo e rea de meio ambiente, sendo que
cada um desempenha uma funo especfica. Alm disso, existe um telefone preparado
para acionar essas pessoas a qualquer instante, seja uma crise de meio ambiente ou um
srio acidente de trabalho, ou ainda uma greve com os funcionrios. Para garantir a
eficincia das aes, a equipe foi treinada por uma consultoria, alm de fazer media
training para capacitar os porta-vozes. Durante as crises, a Comunicao responsvel por
acionar a imprensa, caso seja necessrio, comunicar os empregados e os familiares. Tudo
feito passo a passo e dentro das orientaes do plano. Para exemplificar, Marluce Fajardo
comenta a atuao da equipe no acidente ocorrido em 2006, no qual um funcionrio
faleceu:

61

No momento em que aconteceu o acidente, as pessoas que foram eleitas, para

poder trabalhar no plano, foram acionadas e imediatamente reunidas. A partir da
ns fomos tomando as providncias necessrias. A primeira foi levar as vtimas
diretamente para o hospital; depois, a rea de recursos humanos acionou a
assistente social para cuidar da famlia. Em seguida a comunicao preparou um
release para comunicar a imprensa o que aconteceu. E precisa ser feita uma
ocorrncia policial, j que houve ferimento grave. Tudo isso feito
imediatamente aps o acidente.

De acordo com a assessora, logo aps o acidente, os funcionrios foram

informados atravs da chefia, que esclareceu em conversa direta o ocorrido. Tambm foi
feito um relatrio explicando o que houve, porque o acidente ocorreu, o que deveria ter
sido feito e quais as conseqncias do acidente. Isso acontece em cada rea da empresa.
Fajardo garante que essa ao acaba retornando em educao e informao para os
funcionrios. Ela ainda destaca que isso importante, porque o empregado que vai levar
a informao para a comunidade.
A assessora acredita que o plano ajuda, principalmente, na comunicao com a
imprensa, pois, segundo ela, manter o relacionamento saudvel nesses momentos muito
difcil, porque a imprensa quer notcia que d ibope. E essa uma notcia que d um
ibope tremendo. Por isso, a empresa precisa tratar com muito cuidado as informaes que
passa para os pblicos nesse momento. Ela ainda observa que, quando acontece uma
tragdia dessa, voc no est preparada emocionalmente para responder sobre o assunto.
Da a importncia de um bom planejamento de crise. Muitas vezes, a empresa no sabe
como agir e nem qual a melhor maneira de lidar com a imprensa para no ter perdas em
relao imagem, ou pelo menos minimiz-las. Fajardo comenta que, em alguns
momentos, a empresa at erra em no responder, dar uma entrevista ao vivo, dando
apenas uma nota. Isso no adequado, no bom, porque parece que a empresa quer
esconder alguma coisa. Nesses momentos, fundamental que a empresa aja com
transparncia e esteja atenta a todos os pblicos, relatando o que aconteceu de forma rpida

62

e objetiva sem perder de vista as aes planejadas. Ela tambm observa que devem ser
tomadas todas as medidas para que a conversa termine por a. Porque se voc no faz isso,
cada hora vai surgindo mais conversa. Isso um fato. Quando os pblicos no so
informados oficialmente pela empresa, cada um conta a sua viso do fato e muito difcil
reverter a situao. onde imagem e reputao comeam a ser prejudicadas.
fundamental que a empresa tenha um bom relacionamento com a imprensa e
saiba exatamente o que tem que fazer. No entanto, o mais comum, como observa Marluce
Fajardo, todo mundo ficar desnorteado, sem saber como agir. Para a Belgo-Arcelor Juiz
de Fora, a Comunicao durante as crises tem que ser pr-ativa. Todo fato tem que ter uma
soluo rpida para evitar equvoco. O planejamento facilita essas aes, revertendo-se em
agilidade de informao, garantindo que a comunicao seja transparente, o que fortalece a
imagem da empresa. Hoje a unidade sabe que um planejamento como esse traz um bom
retorno em imagem, alm de facilitar o trabalho da Comunicao nos momentos difceis,
como observa Marluce Fajardo:

Como a gente no tinha esse plano alguns anos atrs, as coisas nem sempre eram
feitas da maneira correta, ou mais adequada. (...) E cada vez que a gente vai se
aperfeioando mais no plano, a gente pode trabalhar coisas que so fundamentais
para uma empresa, que so transparncia e credibilidade.

O fato de a unidade ter hoje um planejamento no implica em que, em nvel

nacional, desenvolva uma prtica neste sentido. A Belgo-Arcelor Juiz de Fora buscou o
aprimoramento aps passar por alguns momentos de crise o que, de certa forma,
surpreendente, devido ao porte da organizao e facilidade de acesso informao e
ferramentas de gerenciamento e comunicao. A demora em tomar e utilizar medidas
como o gerenciamento de crises pode comprometer a imagem da empresa e o seu
relacionamento com seus pblicos e a imprensa local, tendo em vista a demora e a falta de
agilidade no trato das informaes nos momentos de crise e conflito. Dessa forma, alm de

63

estabelecer o plano de contingncias, a empresa tem a necessidade de restabelecer um

contato produtivo com a imprensa para no ser desfavorecida, quando a notcia for algum
tipo de crise. Mas importante destacar que antes tarde do que nunca.

64

7 O QUE PENSAM OS JORNALISTAS?

A notcia estar de qualquer forma na mdia. No h duvida de que o impacto

ser menos desfavorvel se a empresa tiver mantido canais limpos com a
imprensa ao longo de sua vida, e se agir como se espera, tica e
transparentemente, numa situao em que esteja em desvantagem. (BUENO,
2003, p.77)

Na primeira parte deste trabalho, descrevemos a importncia da empresa

estar adequadamente preparada para passar a informao, de forma gil e oportunamente,
aos stakeholders durante as crises. Tambm destacamos que o bom relacionamento com a
imprensa importante para que, nesses momentos, a empresa tenha um voto de confiana.
Tendo em vista que a notcia sempre ser divulgada, o teor dos relatos pode ser
amenizado ou agravado, conforme a relao que empresa possui com os veculos de
comunicao. Os jornalistas esto cada vez mais conscientes de que uma boa assessoria de
comunicao/imprensa um fator que auxilia bastante durante situaes de crise. E aqui
entra o Gerenciamento de Crise, com todo o planejamento para a ao das empresas junto
aos pblicos. Isso fica claro nas entrevistas (apresentadas no apndice) realizadas para este
trabalho.
Para a Editora-chefe do MGTV (primeira edio), da TV Panorama, Regina
Campos Matta, a pior coisa que pode acontecer em uma situao dessas a empresa negar
informao. Ela comenta que isso freqente no s com empresas que no tm
assessoria, mas tambm com assessorias que no esto preparadas para esses momentos.
Regina comenta que, quando no h informaes oficiais, ou ningum da empresa
envolvida quer se pronunciar, a imprensa acaba dando apenas uma verso dos fatos:

[...] negar a informao num momento de crise pior. Fica mal perante a opinio
pblica. Fica parecendo que a empresa culpada, porque ela no quis se

65

defender, ou porque no tem do que se defender. E pode sair uma informao

errada, porque voc s tem a acusao.

A editora afirma que as melhores coberturas so proporcionadas por empresas

que se organizam para informar a imprensa. Isso faz com que as notcias sejam confiveis,
evita falhas por parte da imprensa e maiores constrangimentos para a empresa. Ela
comenta que o ideal para os jornalistas a empresa:

[...] concentrar todas as informaes em uma pessoa s, se no o gerente fala

uma coisa, o diretor fala outra, o funcionrio, outra e acaba-se no informando
nada. O ideal a empresa decidir qual vai ser a resposta e uma pessoa centraliza
o contato com a imprensa. Claro que seria melhor se essa pessoa fosse um
jornalista, para poder passar a informao exata que a imprensa precisa. Na
minha opinio, preciso que seja algum que saiba das necessidades da
imprensa.

Regina Campos cita como exemplo o acidente com trs crianas, de

Cataguases, que se sentiram mal ao voltar da creche. Uma das crianas morreu com
sintomas de intoxicao (matria em anexo):

[...] no caso das crianas que possivelmente foram intoxicadas, em Cataguases, a

gente s tem uma boa posio da escola, devido a atuao do assessor de
imprensa. Foi ele que informou que a escola no fornece alimentao, ele
tambm informou que, na escola, as crianas compartilham a merenda. Ento, a
matria, quando foi ao ar, j saiu com a informao de que alimento da escola
no foi contaminado, porque as crianas no recebem merenda de l. Se no
tivesse essa pessoa e se a escola no tivesse respondido a verso da imprensa,
poderia ser divulgado que a escola ofereceu alimento estragado.

Nesse exemplo, fica claro que o Gerenciamento de Crise deve ser utilizado por
qualquer empresa, organizao e/ou instituio. O importante que o responsvel pela
comunicao saiba adequar o plano s necessidades e possibilidades da empresa. A editora
destaca que as assessorias nas organizaes tm papel fundamental: No s para trabalhar
a imagem da empresa no decorrer do ano [...] importante para lidar com a imprensa
nesses momentos de atrito e tambm para formar um papel positivo da empresa na cidade

66

onde ela est inserida. Ela acrescenta que as notcias sempre sero publicadas, mesmo que
a empresa se recuse a dar informaes:

a informao vai sair assim mesmo, s vezes a empresa pensa que no dando
informao nada ser publicado. Isso no existe. Vai publicar s com uma verso
e ainda dizer assim: a empresa tal no quis se pronunciar sobre o assunto. A
empresa vai ficar mal com a opinio pblica e vai perder um espao para
apresentar a prpria verso dos fatos para se defender.

A Produtora do MGTV (primeira edio), da TV Panorama, Aline Silva Correa

Maia, tambm acredita que, quando a empresa se prepara para as situaes de crise acaba
ajudando o trabalho da imprensa e tendo mais espao para se defender ou apresentar a
verso oficial dos fatos. Ela comenta que muito difcil produzir matrias nessa situao,
porque:

[...] de um lado, enquanto tem algum te negando a informao, do outro, tem o

editor cobrando aquilo. Se a gente tem o dado, a gente quer colocar no ar.
Entram at outros fatores nesse meio como, por exemplo, de concorrncia, de
furo. Principalmente no caso de TV, que o nosso caso. O jornal tem um tempo
e nesse tempo que eu preciso divulgar a informao.

Aline brinca que sobrenome de produtor chato, porque ele precisa obter a
informao e, em muitos casos, a insistncia acaba tornando o relacionamento penoso,
tanto para o jornalista, quanto para a empresa. Ela ressalta que, durante as crises, os
produtores tornam-se ainda mais persistentes:

E nessa situao (de crise) especificamente, ns nos tornamos mais chatos ainda.
Se tiver uma assessoria de imprensa j formada, que est negando a informao,
a gente tenta buscar outros caminhos, mesmo sabendo que aquilo no vai dar
resultado. Mas meu papel como produtora tentar. Ento, vou procurar a direo
da empresa, o administrativo, procurar at mesmo uma pessoa que no
diretamente da empresa, mas que conhece algum importante. Eu tenho que, de
alguma forma, chegar a algum que me d informao. Jornalista tem que ter
muita criatividade e sorte nessas horas

A produtora cita como exemplo a cobertura do acidente com a barragem, em

Mirai, no comeo deste ano:

67

No primeiro dia, a gente no tinha informao de nada. A empresa ainda no

estava com uma assessoria e a gente queria, de alguma forma, tentar ouvir
algum que fosse da direo da empresa. A gente ligou para uma conhecida que
mora l e, por sorte, ela era amiga de algum que conhecia um dos diretores.
Ento a gente percorreu esse caminho todo para conseguir o nome do diretor,
conseguimos o endereo dele, e olhando no catlogo, conseguimos o telefone da
casa dele. um caminho que no convencional, mas vale para conseguir a
informao.

O bom relacionamento entre as empresas e a mdia tambm um ponto observado

pela produtora. Aline considera importante a empresa estar aberta em todas as situaes.
Mas isso no exclusividade delas. Os jornalistas tambm precisam saber trabalhar com as
assessorias para usufruir melhor do trabalho que elas prestam.

Temos que ser amveis, educados, no d para ser diferente. Porque hoje sou eu
que estou querendo essa informao, porque houve um acidente envolvendo
aquela empresa, mas amanh vai ser aquela empresa querendo vender uma pauta
bonitinha de uma ao que ela est fazendo. importante ter um bom
relacionamento, um bom contato, um bom fluxo de informao nos dois
sentidos, para todo mundo ficar satisfeito, independente da situao, ou seja,
sendo ela boa ou no para a empresa.

O Gerenciamento de Crise oferece s empresas a oportunidade de trabalhar para

melhorar e manter a imagem junto mdia, uma vez que, seguindo corretamente as aes,
no corre o risco de deixar algum sem informao ou de divulgar coisas desnecessrias.
Aline garante que prefervel uma assessoria que saiba dizer que no pode informar
naquele momento do que aquelas que simplesmente no dizem nada:

[...] uma assessoria competente, que responde, at pode ser que naquele
momento ela no possa dar a informao que voc precisa, mas preciso que ela
saiba te explicar isso, saiba deixar tudo bem claro, para que o jornalista tambm
no se indisponha. Ns temos que ser imparciais, mas se a pessoa no quer saber
de voc, no atende ao telefone, no manda um fax, no responde e-mail, no d
nem sinal de vida, fica difcil.

A forma como a empresa se comunica com a imprensa tambm importante

nesses momentos:

68

Lgico que, para ns que somos de TV, uma entrevista coletiva, por exemplo,
sempre mais interessante. A gente vai ter imagem da pessoa falando, a gente vai
poder fazer a nossa pergunta, a gente vai t-la respondendo, porque sempre
importante que, principalmente quando a informao delicada, as respostas
estejam na boca da empresa. Para depois ningum vir comentar que ns
manipulamos a informao, que ns escrevemos algo que no foi falado. Uma
entrevista responde muito mais s expectativas da imprensa e do pblico. Agora,
em ltimo caso, antes um comunicado do que o famoso nada a declarar.

Aline ainda destaca dois exemplos de relacionamento das empresas com a imprensa
durante algum problema:

Um exemplo de relacionamento ruim foi durante um acidente de trabalho que

aconteceu em uma siderrgica de Juiz de Fora. A empresa tem uma assessoria de
imprensa e, naquele dia, simplesmente no deu informao nenhuma. Por outro
lado, um bom exemplo foi o da MRS. Aconteceu um descarrilamento, assim que
ns ficamos sabendo, ligamos para a empresa e ela j tinha resposta para dar.

Dessa forma, fica mais fcil perceber a importncia de ter um planejamento para os
momentos de crise. A imprensa no vai esperar a empresa se organizar. preciso que as
organizaes j estejam prontas e exponham o que realmente est acontecendo. A
sociedade e os stakeholders tero, assim, maiores possibilidades, alm de interesse, em
ficar ao lado da empresa.

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9 CONCLUSO

Nem tudo to bom que no possa ser melhorado

(Degas)

A comunicao, seja em empresas, organizaes ou entidades, pode e deve

estar em constante crescimento. preciso investir para que os stakeholders e a sociedade
em geral sejam bem informados sobre as empresas, suas aes positivas e negativas. Essa
pratica contribui para o aumento da credibilidade da organizao, o que em longo prazo
representa maior confiana dos consumidores e acionistas nos seus produtos e/ou servios.
Mais e mais, as empresas se do conta que um bom relacionamento com a
mdia e o pblico fundamental para que a comunicao funcione, tanto para propagar as
boas praticas, quanto para amenizar ou evitar problemas. Mas, para que isso acontea, a
empresa deve estar aberta a novas oportunidades, principalmente se estas forem precedidas
de um erro. H um provrbio japons que diz: Pouco se aprende com a vitria, mas muito
com a derrota. No Gerenciamento de Crise, as empresas podem evitar os erros estudando
a si mesmas e aprendendo com os erros alheios. sempre uma oportunidade de
aprendizado e crescimento.
O Gerenciamento de Crise, alm de ser uma ferramenta de relacionamento com
os pblicos e de controle das crises, tambm uma boa oportunidade para a empresa
conhecer seus pontos fracos e investir em melhorias. A identificao, a anlise e a
resoluo de possveis problemas criam novas oportunidades de crescimento para empresa.
o que podemos constatar com os exemplos da Acesso Comunicao Jnior e da BelgoArcelor Brasil. A Acesso, mesmo que em pequenas doses e sem o relacionamento direto
com a mdia, investe na preveno dos erros para maior satisfao dos clientes e dos

70

colaboradores que, com isso, aumentam seus conhecimentos e identificam oportunidades

de crescimento para os servios da empresa. A comunicao tem papel cativo no repasse
de informao interna e no atendimento ao cliente.
J a Belgo-Arcelor Juiz de Fora busca o gerenciamento em seu sentido
primrio, estabelecer o relacionamento com os stakeholders nos momentos de crise. Para
isso, a comunicao atua junto aos pblicos interno e externo, alm da imprensa, para o
esclarecimento e acompanhamento dos problemas, evitando maiores desgastes,
principalmente com a imprensa local.
Tambm podemos destacar que as empresas ainda relutam em investir em
comunicao, principalmente com aes especificas como o Gerenciamento de Crise. Nem
sempre as organizaes tm conscincia do fato da existncia de uma assessoria de
imprensa ser suficiente e que esta deve estar atenta s novidades e ser treinada para realizar
o trabalho de relacionamento com os pblicos, bem como ter acesso direo da empresa e
participar da tomada de deciso. O trabalho deve ser feito em equipe e agrega todos os
setores da organizao.
H necessidade de se pensar a comunicao de forma pr-ativa, alinhada ao
planejamento estratgico da empresa para que possa render lucros, principalmente em
relao a imagem e reputao das organizaes. Toda ao de comunicao deve ser
avaliada e reconsiderada para se adequar realidade e s necessidades de cada
organizao. Com a avaliao dos resultados, possvel identificar o que funciona melhor
e, assim, aprimorar as aes do gerenciamento, para que as empresas no desperdicem
tempo nem dinheiro. Por isso, a importncia da viso estratgica da comunicao. O
planejamento tem como resultado a melhoria dos procedimentos, ao contrrio do que
ocorre com o que feito ao acaso ou somente por intuio. Isso fica claro no presente
trabalho. importante ressaltar que a imprensa est atenta a tudo e, no mundo de hoje, a

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informao difundida rapidamente. Sempre haver cobertura dos fatos, sendo melhor que
as informaes sejam passadas pela empresa.
O que podemos perceber que, no Brasil, a cultura de preveno s crises ainda
tem muito que avanar, mas quem j utiliza ou j precisou do Gerenciamento de Crises
sabe da necessidade de estar preparado. O gerenciamento um aprendizado constante,
nenhuma empresa estar a salvo das crises por t-lo, mas com certeza as que estiverem
preparadas iro ter um desempenho mais eficiente e eficaz.

72

9 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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73

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Disponvel em: <http://www.bocc.ubi.pt/pag/pessoa-sonia-comunicacao-empresarialestrategica.pdf > Acesso em 23 junh. 2006.
ROSA, Mrio. A era do escndalo: lies, relatos e bastidores de quem viveu as grandes
crises de imagem. 3ed So Paulo: Gerao Editorial, 2004.
______. A sndrome de Aquiles: como lidar com as crises de imagem. So Paulo: Editora
Gente, 2001

Sites consultados:
www.arcelor.com.br
www.aberje.com.br
www.comunicacaoempresarial.com.br

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10 APNDICES

Entrevistas realizadas para a coleta de informaes.

10.1 NA BELGO ARCELOR JUIZ DE FORA

Marluce Farjado - Assessora de Comunicao da Belgo Arcelor, Juiz de Fora 27/04/07.

1. Qual a importncia da Comunicao para a Belgo?
Marluce: A comunicao para a Belgo estratgica. Porque a comunicao no consiste
apenas em voc desenvolver aes. Ela tem que passar a imagem que a empresa quer
passar tanto para o pblico interno quanto para o pblico externo. Ento ela de
fundamental importncia e faz parte da poltica da empresa e est presente nas diretrizes do
grupo.
2. Como a comunicao desenvolvida na empresa?
Marluce: Tem uma equipe exclusiva para comunicao. Esta equipe ligada gerncia
geral da unidade. Ns fazemos todo o trabalho de comunicao interna e externa, com a
comunidade e a imprensa. No caso de Juiz de Fora, ns trabalhamos com a imprensa local.
Existe uma gerncia corporativa, em Belo Horizonte, que faz a comunicao nacional.
3. Como a empresa trabalha a comunicao de crise?
Marluce: Ns temos um plano de comunicao especfico para a poca e crise como, por
exemplo, no caso de uma greve, de um acidente de trabalho. Existe um plano montado para
sabermos quais aes a empresa precisa seguir. Temos uma equipe formada pelo gerente
geral, o gerente de Recursos Humanos, a rea de comunicao, assessoria jurdica, rea
financeira, rea de produo e rea de meio ambiente. Cada um tem uma funo. Existe um
telefone preparado para acionar cada uma dessas pessoas a qualquer momento que
acontecer algum tipo de crise. Vamos supor que seja uma crise de meio ambiente como
derramamento de leo, ou alguma coisa que danifique o meio ambiente, ou que seja um
srio acidente de trabalho, ou uma greve com os funcionrios, tudo isso acionado
imediatamente a equipe. Na parte que refere a comunicao: a comunicao vai acionar a
imprensa, caso seja necessrio, tudo feito passo a passo. Aciona a imprensa, comunica os
empregados, os familiares.

4. A senhora poderia dar um exemplo de uma situao que a empresa j enfrentou?

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Marluce: Aconteceu um acidente de trabalho o ano passado (2006), e trs empregados

foram envolvidos nesse acidente. Dois ficaram internados e se recuperaram, mas o outro
faleceu um dia aps o acidente. No momento em que aconteceu o acidente as pessoas que
foram eleitas, para poder trabalhar no plano, foram acionadas e imediatamente reunidas. A
partir da ns fomos tomando as providncias necessrias. A primeira foi levar as vtimas
direto para o hospital, depois a rea de recursos humanos acionou a assistente social, que j
tem prtica para cuidar da famlia. Em seguida a comunicao preparou um release para
comunicar a imprensa o que aconteceu. E precisa ser feita uma ocorrncia policial, j que
houve ferimento grave. Tudo isso feito imediatamente aps o acidente.
5. Como o relacionamento da empresa com a imprensa local, principalmente nos
momentos de crise?
Marluce: dificlima. Porque a gente fica muito abalada no caso de acidente de trabalho. E
a imprensa quer notcia que d ibope. E essa uma notcia que d uma ibope tremendo.
Ento a gente tem que ter muito cuidado porque, s vezes, no momento em que acontece
uma tragdia dessa voc no esta preparada emocionalmente para responder sobre o
assunto. E a imprensa quer a resposta na hora. Muitas vezes a empresa at erra em no
responder, dar uma entrevista ao vivo, dando apenas uma nota. Isso no adequado, no
bom, porque parece que a empresa quer esconder alguma coisa. Ento quando acontece
esse tipo de coisa o ideal voc apresentar com transparncia o que foi que aconteceu,
relatar o que aconteceu tanto para o pblico interno quanto para a imprensa, de uma forma
bem transparente para que a conversa termine por a. Porque se voc no faz isso, cada
hora vai surgindo mais conversa.
6. Como foi feito o treinamento para da equipe que trabalha no gerenciamento de crise?
Marluce: essa equipe foi treinada por uma consultoria que est habituada. Uma empresa de
comunicao, em Belo Horizonte, que esta preparada para isso, que desenvolve esse tipo
de trabalho: comunicao em poca de crise. Ns fomos treinados por essa consultoria.
Fizemos o media training, treinamos os porta-vozes, decidimos que que vai falar em
nome da empresa, pois, geralmente, o principal executivo da empresa no fala nesse
momento.
7. Qual a importncia de ter um plano de comunicao de crises?
Marluce: fundamental porque se voc no faz isso, na hora que acontece um acidente
fica todo mundo desnorteado, ningum sabe como agir. Ento tem que ter um passo a
passo para voc saber no caso de emergncia, no caso de crise, como que voc vai atuar.
Por exemplo, no caso de uma greve de nibus que vai para a empresa. Se os nibus entram
em greve como os empregados vo trabalhar? Existe todo um planejamento para evitar e
contornar essas situaes.
8. Como a empresa v a atitude pr-ativa em relao s crises para imagem e reputao
da organizao?
Marluce: A comunicao tem que ser fundamentalmente pr-ativa porque qualquer fato, se
voc no der uma soluo para ele na hora, j passou e j era, voc no tem como voltar
atrs. Ento isso de fundamental importncia. Esse planejamento, esse plano
emergencial, como ns chamamos, toda empresa precisa ter para atender os momentos de

76

crise. Isso faz com a que a comunicao seja transparente e fortalece a imagem da
empresa.
9. Qual o valor da imagem da Belgo, hoje, em Juiz de fora?
Marluce: Ns temos uma pesquisa de imagem, que a gente faz todo ano, junto com o
Centro de Pesquisas Sociais da UFJF, desde 2001. No uma pesquisa de imagem do
produto, mas de imagem institucional e os resultados so os melhores possveis.
10. A empresa percebe o gerenciamento de crise como um fator de responsabilidade
social?
Marluce: Isso responsabilidade social sim. Isso comunicao, transparncia e precisa
ser feito para que a empresa tenha uma boa imagem, mantenha essa imagem junto a todo
seu pblico prioritrio, junto a imprensa, junto ao governo, junto a fornecedores e clientes.
11. Como feita a comunicao de crise junto ao pblico interno?
Marluce: Com transparncia, explicando o que aconteceu. A ns usamos comunicao
direta que a ferramenta que os empregados mais gostam: o olho no olho. o empregado
recebendo a notcia da sua chefia. Logo aps o acidente e feito um relatrio com imagens,
explicando o que houve, porque o acidente ocorreu, qual a causa, o que deveria ter sido
feito, quais as conseqncias. Isso acontece em cada rea da empresa. Isso acaba tem um
retorno em educao e informao para o funcionrio. Alm disso, o empregado que vai
levar a informao para a comunidade.
12. O que fortalece, para a empresa, a importncia do gerenciamento de crise?
Marluce: Como a gente no tinha esse plano alguns anos atrs, as coisas nem sempre eram
feitas da maneira correta, ou mais adequada. Ento ns fizemos o plano e treinamos a
equipe. E cada vez que a gente vai se aperfeioando mais no plano, a gente pode trabalhar
coisas que so fundamentais para uma empresa, que transparncia e credibilidade.

77

10.2 NA ACESSO COMUNICAO JNIOR

10.2.1 Daniela Schimid - Diretora do Departamento de Qualidade da Acesso

Comunicao Jnior - 08/05/07
1. Qual a importncia da Comunicao para a Acesso?
Daniela: A Acesso, por ser uma empresa jnior, tem uma rotatividade muito grande de
membros. E muitas vezes, at os membros que ainda esto na empresa tem horrios muito
diferentes. Ento para gente manter as diretrizes da empresa, para gente ter uma
consistncia nas metas, todo mundo precisa saber como as metas so desenvolvidas para
ter possibilidade de trabalhar sempre em prol dos mesmos objetivos. Por isso, ns temos
que ter uma comunicao muito eficiente dentro da empresa. Para que todo mundo saiba o
que est acontecendo, quais so os nossos objetivos, aonde queremos chegar. E tambm
para que quando um membro sair da empresa ter a possibilidade de passar tudo que
aprendeu para os outros membros.
2. Em relao comunicao de crise o que feito na Acesso?
Daniela: Ns temos na empresa uma planilha de riscos. Porque como os nossos servios
so todos voltados para comunicao, a empresa gira em torno disso. Ns elaboramos a
planilha de acordo com algumas pesquisas aplicadas internamente a respeito dos nossos
projetos. Essa planilha tende a tabular todos os erros que a Acesso teve e tambm procura
trazer aes preventivas e corretivas para esses riscos.
3. Qual a importncia da planilha?
Daniela: Para uma empresa jnior, devido a rotatividade, a gente te quem manter o
conhecimento na empresa, a gente precisa saber o que aconteceu nas outras gestes para
prevenir que nesta no se cometa os mesmos erros e para melhorarmos o que est dando
certo. Acho que uma empresa normal tambm tem essa questo, nem sempre os membros
que implantaram algo esto na empresa para verificar os resultados. Acho que essa a
importncia da planilha, alm disso, um planejamento de risco da prpria comunicao
permite um controle maior da mesma.
4. Quais pontos voc destaca na planilha de riscos?
Daniela: Na verdade o plano de risco foi adotado a pouco tempo. O que a gente est
fazendo agora tentar controlar os erros nos projetos atravs da planilha. Por isso, a gente
vai fazer um controle a cada gesto para saber se os erros esto aumentando ou se
mantendo, alm de inserir novos erros na planilha, caso seja necessrio. O ideal que o
consultor ao comear um projeto consulte a planilha. Acho que o ponto forte dela
justamente o cuidado e a preocupao que ela nos obriga a ter na hora de realizar os
trabalhos. A gente no tem a garantia de que todos vo olhar, mas a gente procura
conscientizar sempre. Com esse controle a gente vai ter uma garantia para saber se os erros
esto diminuindo ou no, assim ns temos como saber se as pessoas esto consultando a
planilha.

78

5. A planilha interfere em alguma coisa na comunicao externa?

Daniela: A partir do momento que a gente erra menos a nossa imagem fica menos
comprometida perante os nossos diversos pblicos. Por exemplo, ns temos um mural
externo para os alunos da faculdade o Vide Acesso. Os erros que j foram cometidos no
Vide Acesso fazem parte da planilha. Se cada um que for fazer o mural consultar a planilha
vai ver o que deu errado e ter condies de evitar cometer o mesmo erro. Assim as
pessoas no vero mais erros no mural e vo confiar mais no servio da Acesso. Acho que
isso interfere muito na nossa imagem como empresa, como profissionais. Para manter a
atualizao da planilha e incentivar a consulta pretendemos fazer uma apresentao
peridica, em reunio geral, que quando todos os consultores esto presentes, alm de
fazer o controle por gesto.
6. Alm de ferramenta de comunicao voc acha que a planilha pode funcionar como
fator de responsabilidade social ou gesto do conhecimento para a empresa?
Daniela: Vejo como uma questo de gesto do conhecimento, mesmo porque na empresa
jnior a gente tem que cuidar para que o conhecimento de uma gesto no fique retido
nela, passando para outras gestes. Ento acho que esse o objetivo maior da nossa
planilha: colaborar para o funcionamento da empresa, para que elas saibam o que j deu
errado e possam evitar que isso acontea novamente. Na questo da imagem uma coisa
leva a outra, se a gente no erra ou erra menos a imagem melhor. Quanto a
responsabilidade social ainda no tenho noo se a nossa planilha, do jeito que esta hoje,
vai chegar a ser um ponto a favor de responsabilidade social. Mas ns estamos estudando
bastante sobre esse aspecto.
10.2.2 Patrcia Rocha Magalhes - Diretora Presidente, da 12 Gesto, da Acesso
Comunicao Jnior - 24/05/07
1. Como a Comunicao na Acesso?
Patrcia: Ns temos uma viso estratgica da comunicao. Temos vrias ferramentas de
comunicao interna e externa. Nessa gesto ns montamos um case sobre as relaes
pblicas da Acesso. E quando estudamos as necessidades e avaliamos os resultados das
ferramentas de comunicao da empresa ns percebemos que a comunicao flui
horizontalmente, e no so quaisquer informaes. Isso otimiza o tempo. Alm de ocorrer
um maior interface entre os departamentos e um maior aprimoramento dos consultores.
2. Em que a planilha de risco interfere na comunicao da empresa?
Patrcia: A planilha nos ajuda a no cometer velhos erros. E isso formalizado. Alm
disso, os consultores se capacitam para a realizao do trabalho. Ns conseguimos prevenir
erros nos projetos e com isso temos mais qualidade no trabalho e uma maior satisfao do
cliente.
3. E o que ela ajuda na comunicao externa?
Patrcia: No caso da comunicao externa, ns temos um respaldo atravs da pesquisa de
satisfao do cliente. Ele avalia nossos servios e indica onde no ficou satisfeito, o que

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nos ajuda a evitar o erro novamente, principalmente em questo de atendimento. Para os

alunos da faculdade tambm temos uma pesquisa. Mas acredito que o contato com o
cliente e a fidelizao do mesmo pode ser trabalhado atravs do gerenciamento de riscos,
j que vamos ouvi-los para poder melhorar.

10.3 NA TV PANORAMA

10.3.1 Regina Campos Matta Editora-chefe do MGTV (primeira edio) 07/06/07

1. Como que a imprensa percebe e faz o repasse de informao para o pblico durante as
crises (empresarias e/ou de celebridades)?
Regina: Geralmente quando acontece alguma denuncia ou alguma coisa grave envolvendo
uma empresa se ela se negar a dar informao pior. Isso porque a imprensa acaba tendo
apenas uma viso dos fatos. O lado de quem precisa se defender no sai na imprensa. E a a
gente obrigada a dizer: a empresa na o quis comentar o casou ou no quis gravar
entrevista. Ento negar a informao num momento de crise pior. Fica mal perante a
opinio pblica. Fica uma situao parecendo que a empresa culpada porque ela no quis
se defender, ou porque no tem do que se defender. E pode sair uma informao errada
porque voc s tem a acusao.
2. E de que forma voc acha que a empresa deve passar a informao ao jornalista?
Regina: A melhor maneira concentrar todas as informaes em uma pessoa s, se no o
gerente fala uma coisa, o diretor fala outra, o funcionrio outra e acaba no informando
nada. O ideal a empresa decidir qual vai ser a respostar e uma pessoa centraliza o contato
com a imprensa. Claro que seria melhor se essa pessoa fosse um jornalista para poder
passar a informao exata que a imprensa precisa. A pessoa que estiver em contato com a
imprensa precisa ter a posio da diretoria e dos rgos envolvidos dentro da empresa. Na
minha opinio preciso que seja algum que saiba das necessidades da imprensa. Por
exemplo, no caso das crianas que possivelmente foram intoxicadas, em Cataguases, a
gente s tem uma boa posio da escola devido a atuao do assessor de imprensa. Foi ele
que informou que a escola no fornece alimentao, ele tambm informou que na escola as
crianas compartilham a merenda. Ento a matria quando foi ao ar j saiu com a
informao de que alimento da escola no foi contaminado porque as crianas no recebem
merenda de l. Se no tivesse essa pessoa e se a escola no tivesse respondido a verso da
imprensa poderia ser de que a escola ofereceu alimento estragado.
3. Enquanto editora, como voc acha que o jornalista deve se posicionar nessas situaes?
Regina: Claro que sempre ouvir todos dois lados. No exemplo citado nos temos o lado das
crianas (no caso dos pais), dos mdicos e da escola, alm do posicionamento do delegado.

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Ento voc consegue colocar todas as informaes de forma correta sem ser injusto com
ningum. Sem correr o risco de passar uma informao deturpada.
4. Voc teria algum exemplo para dar envolvendo empresas ou pessoas de Juiz de Fora?
Regina: O que acontece muito em caso de violncia que a famlia dos acusados no que
falar, casos de greve em que a prefeitura no que falar, acidente de trabalhos em que as
empresas no querem se pronunciar.
5. Voc acha que o trabalho de uma assessoria ajuda nesses casos?
Regina: O trabalho da assessoria fundamental. No s para trabalhar a imagem da
empresa no decorrer do ano como, por exemplo, a gente tem empresas aqui que a gente
sabe que promovem aes de degradao do meio ambiente, mas elas passam o ano inteiro
fazendo aes de marketing junto comunidade onde ela est instalada. importante para
lidar com a imprensa nesses momentos de atrito e tambm para formar um papel positivo
da empresa na cidade onde ela est inserida. Porque, vou repetir, no falar, no se
posicionar na imprensa durante uma crise extremamente negativo. Porque a informao
vai sair assim mesmo, s vezes a empresa pensa que no dando informao nada ser
publicado. Isso no existe. Vai publicar s com uma verso e ainda dizer assim: a empresa
tal no quis se pronunciar sobre o assunto. A empresa vai ficar mal com a opinio pblica
e vai perder um espao para apresentar a prpria verso dos fatos para se defender.

10.3.2 Aline Silva Correa Maia Produtora do MGTV (primeira edio) 07/06/07
1. Como produzir matrias que envolvam crises (empresariais e/ou de pessoas) sem ter o
repasse de informao da empresa?
Aline: muito difcil. Porque de um lado enquanto tem algum te negando a informao
do outro tem o editor te cobrando aquilo. Se a gente tem o dado a gente quer colocar no ar.
Entram at outros fatores nesse meio como, por exemplo, de concorrncia, de furo.
Principalmente no caso de TV, que o nosso caso. O jornal tem um tempo e nesse tempo
que eu preciso divulgar a informao. Quando jornal impresso a gente ainda consegue
segurar um pouco as coisas ao longo do dia. E por outro lado eu costumo falar que o
sobrenome de produtor chato. Todo produtor chato porque a gente fica no p das
pessoas para conseguir aquilo que a gente precisa. E nessa situao (de crise)
especificamente ns nos tornamos mais chatos ainda. Se tiver uma assessoria de imprensa
j formada, que esta negando a informao a gente tenta buscar outros caminhos, mesmo
sabendo que aquilo no v d resultado. Mas meu papel enquanto produtora tentar. Ento
vou procurar a direo da empresa, o administrativo, procurar at mesmo uma pessoa que
no diretamente da empresa, mas que conhece algum importante. Eu tenho que de
alguma forma chegar a algum que me d informao. Jornalista tem que ter muita
criatividade e sorte nessas horas. Um exemplo o acidente que teve no comeo do ano,
com a barreira, em Mirai. No primeiro dia a gente no tinha informao de nada. A
empresa ainda no estava com uma assessoria e a gente queria de alguma forma tentar
ouvir algum que fosse da direo da empresa. A gente ligou para uma conhecida que

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mora l e por sorte ela era amiga de algum que conhecia um dos diretores. Ento a gente
percorreu esse caminho todo para conseguir o nome do diretor, a agente conseguiu o
endereo dele e olhando no catlogo conseguimos o telefone da casa dele. caminho que
no convencional, mas vale para conseguir a informao.
2. Como voc acha que deve ser o relacionamento da empresa com a mdia?
Aline: Eu acho que tento ns que estamos do lado da produo quanto que est
representando a empresa tem que ter um bom relacionamento. Temos que ser amveis,
educados, no d para ser diferente. |porque hoje sou eu que estou querendo essa
informao porque houve um acidente envolvendo aquela empresa, mas amanh vai ser
aquela empresa querendo vender uma pauta bonitinha de uma ao que ela est fazendo.
importante ter um bom relacionamento, um bom contato, um bom fluxo de informao nos
dois sentidos para todo mundo ficar satisfeito independente da situao, ou seja, sendo ela
boa ou no para a empresa. E tambm uma assessoria competente, que te responde, at
pode ser que naquele momento ela no possa dar a informao que voc precisa, ela saiba
te explicar isso, sabe deixar tudo bem claro para que o jornalista tambm no se
indisponha. Ns temos que ser imparciais, mas se a pessoa no que saber de voc, no
atende ao telefone, no manda um fax, no responde e-mail, no d nem sinal de vida fica
difcil tambm.
3. Como voc acha que empresa deve se comunicar. Apenas um comunicado basta?
Aline: Lgico que quando uma entrevista coletiva, por exemplo, falando at para ns que
somos de TV, uma entrevista sempre mais interessante. A gente vai ter imagem da
pessoa falando, a gente vai poder fazer a nossa pergunta, a gente vai ter ela respondendo
porque sempre importante que, principalmente quando a informao delicada, as
respostas estarem na boca da empresa. Para depois ningum vir comentar que ns
manipulamos a informao, que ns escrevemos algo que no foi falado. Uma entrevista
responde muito mais as expectativas da imprensa e do pblico. Agora em ltimo caso,
antes um comunicado do que o famoso nada a declarar.
4. Voc teria algum exemplo, que tenha acontecido na cidade, para citar?
Aline: Um exemplo de relacionamento ruim foi durante um acidente de trabalho que
aconteceu em uma siderrgica de Juiz de Fora. A empresa tem uma assessoria de imprensa
e naquele dia simplesmente no deu informao nenhuma. Por outro lado, um bom
exemplo foi o da MRS. Aconteceu um descarrilamento, assim que ns ficamos sabendo
ligamos para a empresa e ela j tinha resposta para dar. A gente sabe que so pessoas que
esto ali para realizar esse trabalho e que provavelmente j tem um projeto montado.

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11 ANEXOS

Materiais coletados para enriquecimento da pesquisa.

11.1 Materiais identificados no ANEXO A so referentes a ilustraes para

compreenso do mtodo PDCA.

11.2 Materiais identificados no ANEXO B foram cedidos pela Acesso

Comunicao Jnior.

11.3 Materiais identificados no ANEXO C so matrias coletas em jornais e portais

para ilustrarem exemplos citados no texto (seguem a ordem em que so
mencionadas).

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ANEXO A
Ilustraes da utilizao do PDCA (fonte Campos, 2003).

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ANEXO B
Materiais cedidos pela Acesso Comunicao Jnior.

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ANEXO C

Matrias de jornais e portais que ilustram exemplos citados no texto.

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