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Teorias
Segundo Chiavenato a Teoria das Relaes Humanas constatou a influncia da
liderana sobre o comportamento das pessoas. Existem trs principais teorias sobre a
liderana
Estilos de liderana:
Esta teoria aponta alguns estilos de liderana: autocrtica, democrtica, liberal.
Liderana autocrtica:
Favorece a centralizao do poder, promovendo um comportamento dependente e
submisso aos membros do grupo, com sentimentos de tenso, frustrao e sobre tudo
apresenta manifestao de conflito entre membros da equipe. O trabalho somente se
desenvolve com a presena fsica dos lderes, tendo a qualidade do servio realizado
inferior, mas produzindo em grande quantidade, sendo superior aos grupos de
liderana democrtica (WEBBE, 2005).
Liderana democrtica:
A autonomia do grupo para decidir e implementar estratgias para resoluo dos
problemas, para atingir metas, deixando o carter do lder intervir apenas quando o
grupo solicita e necessita de orientaes tcnicas aconselhamento. A liderana
democrtica apresenta maior qualidade no servio prestado, mas com menor
quantidade de servios (CHIAVENATO, 1993).
Liderana Liberal:
Segundo POSSI (2006, p.4-5), White e Lippitt fizeram um estudo em 1939 para verificar o
impacto causado por esses trs diferentes estilos de liderana em meninos de dez anos,
orientados para a execuo de tarefas. Os meninos foram divididos em quatro grupos e, de
seis semanas, a direo de cada grupo era desenvolvida pr lderes que utilizavam trs estilos
diferentes: a liderana autocrtica, a liderana liberal e a liderana democrtica.
As concluses da pesquisa foram espantosas, pois os meninos se comportaram conforme as
"exigncias" de cada grupo. Em suma os resultados foram os seguintes.
As crianas expostas ao LDER AUTOCRTICO demonstraram forte tenso e frustrao. Alm
disso, a agressividade do grupo foi aumentada assustadoramente.
As crianas do grupo no formaram grupos de amizade e nem tinham iniciativa para nada. Na
execuo das tarefas, no demonstram satisfao e o trabalho s era exercido se o lder
estivesse presente junto ao grupo, quando o mesmo se ausentava as atividades cessavam e
as crianas do grupo expandiam seus sentimentos reprimidos, tendo exploses de indisciplina
e de agressividade.
Com as crianas do grupo de LIDERANA DEMOCRTICA, a experincia j foi bem melhor.
Houve um bom relacionamento entre as crianas e o lder, alm da formao de grupos de
amizade e relacionamentos. As crianas se mostraram mais responsveis, exercendo suas
atividades mesmo na ausncia de seu lder. O trabalho teve um ritmo mais suave e seguro.
Muito diferente do grupo anterior, as crianas que estavam na presena de um LDER
LIBERAL, o grupo teve uma atividade intensa, porm sua produo foi baixssima. Houve
muita perda de tempo e discusses, e a maioria voltada para motivos pessoas, ou seja, nada
relacionado ao trabalho em si. Por esse motivo as poucas tarefas desenvolvidas eram feitas
ao acaso. Pode-se notar no grupo um agressivo individualismo e pouqussimo respeito em
relao ao lder.
Com essas concluses, pode-se observar que a liderana uma influncia interpessoal. Nesse
caso, a influncia nada mais que a fora psicolgica que uma pessoa exerce sobre outra.
Isso faz com que o indivduo (liderado) modifique seu comportamento seguindo orientaes e
exigncias de seu lder.
Geralmente os lderes utilizam de poder, influncia e autoridade para conseguirem persuadir
pessoas ou at mesmo grupos a realizar as atividades conforme seu desejo ou necessidade.
O mais importante, no entanto para que se exera a liderana que o indivduo tenha
conhecimento, informaes e segurana sobre o que est fazendo, pois assim certamente seu
poder de persuaso ser ainda maior.
Sem conhecimento, as decises do lder podem no dar em nada, ou pior ainda, podem levar
a prejuzos, derrotas e perdas irreparveis.
Para CHIAVENATO (2006, p.18-19) "A liderana necessria em todos os tipos de organizao
humana, seja nas empresas, seja em cada um de seus departamentos. Ela essencial em
todas as funes da Administrao: o administrador precisa conhecer a natureza humana e
saber conduzir as pessoas, isto , liderar".
Liderana paternalista:
O paternalismo uma atrofia da Liderana, onde o Lder e sua equipe tem relaes
interpessoais similares s de pai e filho. A Liderana paternalista pode ser confortvel para os
liderados e evitar conflitos, mas no o modelo adequado num relacionamento profissional,
pois numa relao paternal, o mais importante para o pai o filho, incondicionalmente. J em
uma relao profissional, o equilbrio deve preponderar e os resultados a serem alcanados
pela equipe so mais importantes do que um indivduo.
Estilo Pressionador: Atinge objetivos difceis e estimulantes. Tem um efeito por vezes
negativo sobre o clima de trabalho, pois frequentemente mal executado.
INTRODUO
No mundo globalizado, competitivo, o sistema de trabalho mudou. Fbricas se
organizam em clulas, escritrios esto divididos por processos. Neste contexto, necessrio
que surjam lderes. DRUCKER (1992) assinala que lideres so o recurso bsico e tambm o
mais escasso de qualquer empresa. Na atualidade, apesar de falarmos em administrao
participativa, modelos descentralizados de gesto, as organizaes ainda tm poucos lderes.
KOUZES, POSNER (1997) afirmam que quase tudo o que nos foi ensinado sobre
administrao tradicional nos impede de ser lderes eficazes. Neste modelo, a empresa
disciplinada e estvel focalizando o curto prazo. Os lderes eficazes, afirmam os autores, tm
uma orientao a longo prazo e uma viso de futuro.
O hospital, no est margem do cenrio de tendncias e mudanas mundiais, e
qualidade, competitividade so palavras de ordem .Assim, como as organizaes, o hospital
tambm sofre de escassez de liderana. Sua estrutura organizacional foi influenciada
fortemente pela administrao cientfica que hierarquizada e burocratizada, desenvolveu
chefes com grande enfoque nos processos internos e no em pessoas.
A enfermagem tem um papel importante neste movimento de mudanas
organizacionais no mbito hospitalar.
Para KRON (1978) liderar influenciar pessoas a mudar, no importa quo
insignificante essa mudana possa ser. e trabalhar com e atravs de pessoas compreende
parte integral da liderana em enfermagem. BERGAMINI (1994) coloca que dois aspectos
parecem ser comuns a maioria das definies de liderana existentes na atualidade. Em
primeiro lugar que a liderana esteja ligada a um processo grupai e que segundo fica
evidente tratar-se de um processo de influncia exercido de forma intencional por parte dos
lideres sobre seus seguidores.
Segundo GALVO (1995), a liderana constitui uma temtica de suma importncia para
o desenvolvimento do trabalho do enfermeiro, nas suas diferentes reas de atuao:
hospitalar, sade pblica e outras nas dimenses do ensino, da prtica e da pesquisa. Para
TREVIZAN (1993) existe o reconhecimento da importncia da liderana e da necessidade de
seu desenvolvimento na profisso;
entretanto, esta temtica ainda bastante inexplorada cm nosso meio. O enfermeiro, ao ser
inserido no mercado de trabalho, sente grande dificuldade em exercer liderana, e no possui
em geral, um referencial terico norteador neste processo.
O trabalho do enfermeiro se caracteriza por uma srie de atividades em diversas
situaes e abrange a coordenao da assistncia prestada plos colaboradores que
apresentam diferenas individuais. Entendemos que se o enfermeiro tiver uma flexibilidade
de estilos de liderana, adaptando seu comportamento situao e maturidade de sua
equipe poder exercer uma liderana eficaz. Assim sendo, escolhemos como referencial
terico a Liderana Situacional de HERSEY, BLANCHARD (1986) para fundamentar esta
investigao. TREVIZAN (1993) discorrendo sobre liderana situacional, enfatiza que
^.liderana entendida como um processo dinmico, altervel de uma situao para outra,
em decorrncia de modificaes na conduta do lder, dos liderados e na situao.
Abordagem sobre liderana situacional
Liderana situacional um referencial terico, desenvolvido por HERSEY e BLANCHARD
(1986), que pode ser aplicado em qualquer tipo de contexto organizacional. Para estes
autores, liderana um processo de influenciar as atividades de um indivduo ou grupo para
a consecuo de um objetivo numa dada situao. Desta definio, conclui - se que o
processo de liderana uma funo de lder, do liderado ou subordinado e de variveis
situacionais. Nesta abordagem os lderes eficazes so capazes de adaptar seu estilo de
comportamento s necessidades dos liderados e situao. O lder ir variar seu estilo de
comportamento em quatro tipos, onde so associados as variveis: comportamento para a
tarefa e comportamento de relacionamento. Estes tipos recebem as denominaes:
E1- determinar - a nfase na tarefa a alta e o relacionamento baixo.
E2 - persuadir - a nfase na tarefa e relacionamento so altos.
E3 - compartilhar - nfase baixa na tarefa e alta no relacionamento.
E4 - delegar - nfase na tarefa e relacionamento baixos.
Os dois tipos de comportamento, tarefa e relacionamento, podem ser definidos:
Comportamento de tarefa: aquele que os lideres adotam para organizar e definir
funes, explicar atividades, estabelecer padres.
Comportamento de relacionamento: aquele que os lderes adotam para manter
relaes pessoais, abrindo canais de comunicao c dando reforos positivos aos
colaboradores.
O estilo de liderana de uma pessoa definido por estes autores, como sendo o padro
comportamental que ele manifesta quando procura influenciar as atitudes de outras pessoas
ou de grupos, ou seja, em outros termos indica como visto por estas pessoas.
Outro conceito importante o de maturidade dos liderados, apresentado por HERSEY,
BLANCHARD (1986) em duas dimenses:
maturidade para o trabalho, relacionada com o conhecimento e capacidade tcnica.
maturidade psicolgica, relacionada disposio ou motivao para realizar alguma
coisa.
Estas dimenses de maturidade devem sempre ser consideradas em relao a uma
dada situao. Na Figura 1 encontra-se esquematizado o modelo de liderana situacional.
Para uma liderana eficaz necessrio que o lder tenha clareza da situao que quer
influenciar, que avalie a maturidade do subordinado na situao em questo e escolha
corretamente o estilo que utilizar.
Janela de Johari
<img
src="http://4.bp.blogspot.com/_r3HpcP4RkL4/S_frQZ9hutI/AAAAAAAAAyM/TnhJ93NQtiE/s200/c
onversa-facilitada_03.jpg" alt="" width="200" height="151" border="0" />
A Janela de Johari um recurso interessante para refletirmos sobre as relaes
interpessoais. Para favorecer o conhecimento desta abordagem preparei a sntese
a seguir, baseado em Fritzen (1992), ora disponibiizado em meu site e agora
divulgado neste blog. Boa leitura!
A Janela de Johari ilustra o processo de dar e receber FEEDBACK, isto , Ver-nos a ns
mesmos como os outros nos vem. Dar e receber informaes sobre si e sobre os outros.
A Janela de Johari nos auxilia a:
Referncia
FRITZEN, Jos Silvino. Janela de Johari. 8. ed. Petrpolis RJ: Vozes, 1992.
Ateli de Educadores
Normalmente existe uma grande diferena entre a percepo que voc tem de si mesmo e a
forma como os outros o avaliam. O problema que esta diferena pode representar um
grande prejuzo para sua carreira e dificuldades em sua vida pessoal.
Muitas pessoas definem-se como perfeccionistas, acreditando ser isso uma de suas mais
importantes qualidades. No entanto, quem convive com estas pessoas podem estar
insatisfeitas com estas caractersticas, por tornar a vida delas difcil. Algumas se consideram
sinceras, mas o que as outras consideram mesmo que elas so extremamente crticas.
Muitas vezes voc acredita realmente que de um determinado jeito, mas acontece que as
pessoas podem est percebendo voc de uma maneira completamente diferente.
Uma Janela para o Auto Conhecimento
Existe um modelo de auto conhecimento, a chamada Janela de Johari, criada por dois
psiclogos americanos, Joseph Luft e Harrington Ingham, h cerca de 50 anos, que mostra a
interao entre nossa auto percepo e a maneira como os outros nos vem.
Criar sua prpria Janela de Johari, pode ser uma forma para verificar o quanto sua auto
percepo est alinhada com a imagem que os outros tm de voc.
A Janela de Johari dividida em quatro quadrantes, veremos a seguir o que significa cada um
destes partes.
EU PBLICO
Este primeiro quadrante, chamado de eu aberto ou eu pblico, formado por sua auto
percepo e pela maneira como os outros percebem voc. Quanto mais informaes sobre si
mesmo voc disponibilizar para as pessoas maior transparncia haver nas relaes.
EU FECHADO
Esta nossa rea secreta, neste quadrante esto includas as informaes e caractersticas
pessoais que somente voc conhece sobre si mesmo. E s voc mesmo quem pode decidir
o que ir revelar ou no aos outros. Muitos mal entendidos poderiam ser desfeitos se voc se
mostrasse mais e se abrisse mais para as pessoas com quem convive.
EU CEGO
Esta nossa rea cega. Aquela rea de nossa vida que desconhecemos em relao ao que os
outros percebem de ns. Quando temos um baixo nvel de relacionamento interpessoal, a
tendncia que as pessoas no exponham o que pensam de ns, e com isso ficamos sem ter
feedback. Ficar mais atento s mensagens transmitidas pelas pessoas em relao a ns ajuda
a diminuir esta rea do eu cego.
EU DESCONHECIDO
procure dar abertura s pessoa para falar de voc mesmo, pea feedback, procure
deixar as pessoas vontade e com liberdade para falar sobre voc, assim, diminuir
a sua rea cega, pelo menos saber mais o que os outros acham de voc e poder se
beneficiar dessa informaes, corrigindo erros;
pergunte mais s pessoa sobre si mesmo, e preste bastante ateno nas respostas;
defina todas as rea que precise mudar, e crie disposio e vontade para fazer a
mudana.
Conclumos que, para construirmos uma imagem positiva tanto pessoalmente como
profissionalmente, necessrio que possamos perceber a diferena existente entre a imagem
que as pessoas tm de ns e a nossa prpria percepo pessoal, e diminuirmos esta
diferena. O objetivo do marketing pessoal construir uma imagem positiva, para ser
apresentada s pessoas e organizaes e conseguir passar uma imagem o mais prxima
possvel do que definirmos como a ideal.
O ideal de que voc consiga ver a sua personalidade da mesma forma que os outros a
vem, assim voc pode melhor-la onde ela precisar. Os traos de personalidade so de
grande importncia, saiba que cada trao que entra na sua personalidade est sob o seu
controle, basta se atentar e voc pode melhorar de forma que seja como voc quer ser.
Veja alguns traos que podem contribuir para o aprimoramente da sua personalidade.
Atitude mental: Este o trao que atrai as pessoas a voc e faz com que elas gostem de
voc ou as repele fazendo com que no gostem. A sua atitude mental deve ser positiva se
voc trs pessoas at voc. As pessoas lhe identificam pelo seu tom de voz se agradvel ou
spero, pela expresso de seu rosto se suave e amvel ou dura e hostil, pela cortesia e
considerao que voc demonstra a outras pessoas, ou pela falta disso. No h como escapar
de revelar para os outros a natureza exata da sua personalidade.
Inteligncia Emocional: Se voc possui Inteligncia Emocional voc se ajusta a todas as
circunstncias em sua relao com os outros, sem perder a sua compostura ou permitir a si
mesmo ficar irritado ou bravo. Ser difcil para qualquer pessoa te deixar furioso ou irritado
sem o seu consentimento. Voc no pode controlar as aes de outras pessoas, o que pode
justificar voc ficar irritado com elas, mas voc pode controlar a sua reao a todas estas
circunstncias exercitando flexibilidade e observar que a grande maioria das pessoas nos
mais altos planos do sucesso possuem essa flexibilidade e controlam suas reaes s
influncias de outras pessoas;
Entusiasmo: A habilidade de controlar e direcionar o seu entusiasmo d fora as suas
palavras, porm importante saber lidar com o mesmo nos variados lugares que temos a
oportunidade de estarmos presente. Entusiasmo sem controle pode deixar as pessoas ao
nosso redor aborrecidas, assim precisamos nos atentar as situaes que acontecem ao nosso
redor para nos posicionarmos com o nvel de entusiasmo adequado. Quem possui entusiasmo
de forma inteligente e direcionada consegue convencer e liderar pessoas;
Resilincia: As pessoas no gostam de estar ao lado de pessoas que vivem reclamando de
tudo e de todos. A resilincia a capacidade que a pessoa possui em saber lidar com
presses e situaes difceis e adversas, sem prejuzo de sua sade fsica e de seu equilbrio
emocional. Trabalhando com a atitude mental, de grande importncia possuirmos a
capacidade de ns reerguermos com rapidez, seja qual for a adversidade em nossas vidas. A
pessoa resiliente vive melhor e conquista admirao das pessoas que esto ao seu lado;
Sinceridade de propsito: A pessoa que no sincera em todos os relacionamentos com os
outros logo detectada e rejeitada, porque ningum atrado para uma pessoa que se
empenha em enganar os outros. Sinceridade uma qualidade de carter que no pode ser
fingida de modo bem sucedido, nem mesmo pelo mais astuto mau carter ou mais eficiente
ator. Falta de sinceridade carrega consigo algum sinal de aviso que as outras pessoas
reconhecem.
No natural uma pessoa no gostar de outra sem causa. Uma personalidade agradvel est
perto do topo da lista de vantagens que pode tornar uma pessoa verdadeiramente vencedora.
Referncia: Hill,N; A lei do Triunfo -Jos Olympio -28 edio 2006
Peter Drucker
Segundo Drucker (2001), os administradores que entenderem os princpios essenciais da
administrao e trabalharem por eles orientados, sero bem-formados e bem-sucedidos. Ele
apresenta os seguintes princpios:
A administrao trata dos seres humanos. Sua tarefa capacitar as pessoas a funcionar
em conjunto, efetivar suas foras e tornar irrelevantes suas fraquezas. disso que trata uma
organizao, e esta a razo pela qual a administrao um fator crtico e determinante.
Hoje em dia, praticamente todos
ns somos empregados por instituies administradas, grandes ou pequenas, empresariais ou
no.
Dependemos da administrao para nossa sobrevivncia. E a nossa capacidade de
Para que se tenha uma idia da atualidade de seus escritos, basta lembrar que em sua obra
Management: tasks, responsabilities, practices, de 1973, ele estabeleceu cinco princpios
bsicos para o papel do dirigente:
(1) definir objetivos;
(2) organizar;
(3) motivar e comunicar;
(4) avaliar; e,
(5) desenvolver pessoas.
Complementando sua viso futurstica, vamos ver quais as "tarefas" que Drucker considerava
essenciais para o administrador do futuro (o que impressiona que isso foi escrito h mais de
50 anos). Para ele, "os dirigentes do futuro devem:
1. Administrar por Objetivos.
2. Assumir maiores riscos e por um perodo mais longo.
3. Ser capazes de tomar decises estratgicas.
4. Ser capazes de formar uma equipe integrada, cujos membros individuais tenham a
capacidade de administrar e de medir seu prprio desempenho e os resultados em relao
aos objetivos comuns.
5. Ser capazes de comunicar informaes de forma rpida e clara.
6. O dirigente do futuro deve ter condies de enxergar a empresa como um todo e
de integrar sua funo nesse contexto. Tradicionalmente, esperava-se que o gerente
conhecesse uma ou mais funes. Isso no ser mais suficiente.
No incio do terceiro milnio, continua valendo a pena ler o que Peter Drucker tem a dizer,
pois sua lucidez e conhecimentos sobre a Cincia da Administrao so de uma pessoa que
tem uma vida inteira dedicada ao estudo das organizaes.
Peter Drucker foi, sem dvidas, o pensador que mais insistiu na importncia da eficcia.
Segundo ele, eficcia significa fazer as coisas acontecerem. S isso? Exatamente. Parece
simples, mas poucos so os profissionais que realmente tm a capacidade de fazer o que tem
que ser feito e entregar resultados satisfatrios. A boa notcia que a eficcia um hbito
que podemos adquirir como qualquer outro hbito, ou seja: a partir da prtica, podemos
conquist-la.
Drucker aponta cinco prticas essenciais para uma pessoa se tornar um profissional eficaz.
So elas:
a) Gerenciar o tempo - O tempo um recurso limitante e totalmente irrecupervel. "Se voc
no souber gerenciar o seu tempo, no poder gerenciar coisa alguma", diria o professor
Drucker. Em 24 horas, o relgio corre literalmente contra ns, o que faz da gesto do tempo
uma questo fundamental na vida de todos ns.
b) Esforar-se para dar contribuies - O foco na contribuio a chave da eficcia.
Significa transferir a ateno do profissional de sua prpria funo, de sua especialidade
especfica, para o desempenho da empresa como um todo. Drucker recomenda que se faa
sempre a seguinte reflexo: "que tipo de contribuio posso oferecer que afetar de forma
As necessidades fisiolgicas que se encontram como base para a pirmide, segundo Maslow,
representam as necessidades relacionadas ao organismo, como alimentao, sono, abrigo,
gua, excreo e outros.
As necessidades de segurana aparecem aps o suprimento das necessidades fisiolgicas.
So representadas por necessidades de segurana e estabilidade, como proteo contra a
violncia, proteo para sade, recursos financeiros e outros.
As necessidades sociais somente aparecero aps as necessidades de segurana serem
supridas. So necessidades sociais: amizades, socializao, aceitao em novos grupos,
intimidade sexual e outros.
As necessidades de status e estima ocorrem depois que as necessidades sociais so supridas.
So necessidades de status e estima: autoconfiana, reconhecimento, conquista, respeito dos
outros, confiana.
As necessidades de autorrealizao que se encontram no topo da pirmide hierrquica so:
moralidade, criatividade, espontaneidade, autodesenvolvimento, prestgio.
O ser humano busca sempre melhorias para sua vida. Dessa forma, quando uma necessidade
suprida aparece outra em seu lugar; tais necessidades so representadas na pirmide
hierrquica. Quando as necessidades humanas no so supridas sobrevm sentimentos de
frustrao, agressividade, nervosismo, insnia, desinteresse, passividade, baixa autoestima,
pessimismo, resistncia a novidades, insegurana e outros. Tais sentimentos negativos podem
ser recompensados por outros tipos de realizaes.
indivduos, levando-os a ao. Para que haja ao ou reao preciso que um estmulo seja
implementado, seja decorrente de coisa externa ou proveniente do prprio organismo. Esta
teoria nos d idia de um ciclo, o ciclo motivacional.
Quando o ciclo motivacional no se realiza, sobrevem a frustrao do indivduo que poder
assumir vrias atitudes...
comportamento ilgico ou sem normalidade;
agressividade por no poder dar vazo insatisfao contida;
nervosismo, insnia, distrbios circulatrios / digestivos;
falta de interesse pelas tarefas ou objetivos;
passividade, moral baixa, m vontade, pessimismo, resistncia s modificaes,
insegurana, no colaborao....
Quando a necessidade no satisfeita e no sobrevindo as situaes anteriormente
mencionadas, no significa que o indivduo permanecer eternamente frustrado. De alguma
maneira a necessidade ser transferida ou compensada, e a partir disso perceber-se- que a
motivao um estado cclico e constante na vida pessoal.
A teoria de Maslow conhecida como uma das mais importantes teorias de motivao. Para
ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma escala de
valores a serem transpostos. Isto significa que no momento em que o indivduo realiza uma
necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem meios para
satisfaz-la. Poucas ou nenhuma pessoa procurar reconhecimento pessoal e status se suas
necessidades bsicas estiverem insatisfeitas.
O comportamento humano, neste contexto, foi objeto de anlise pelo prprio Taylor, quando
enunciava os princpios da Administrao Cientfica. A diferena entre Taylor e Maslow o
primeiro somente enxergar as necessidades bsicas como elemento motivacional, e o
segundo perceber que o indivduo no sente, nica e exclusivamente, necessidade financeira.
Maslow apresentou uma teoria da motivao, segundo a qual as necessidades humanas esto
organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e de influncia, numa
pirmide, em cuja base esto as necessidades mais baixas necessidades fisiolgicas e no
topo, as necessidades mais elevadas as necessidades de auto-realizao.
-necessidades de auto-realizao.
-necessidade de status e estima.
-necessidades sociais afeto.
-necessidades de segurana.
-necessidades fisiolgicas.
De acordo com Maslow, as necessidades fisiolgicas constituem a sobrevivncia do indivduo
e a preservao da espcie: alimentao, sono, repouso, abrigo, etc. As necessidades de
segurana constituem a busca de proteo contra a ameaa ou privao, a fuga e o perigo.
As necessidades sociais incluem a necessidade de associao, de participao, de aceitao
por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor.
A necessidade de estima envolve a auto-apreciao, a autoconfiana, a necessidade de
aprovao social, de respeito, de status, de prestgio e considerao, alm de desejo de fora
e de adequao, de confiana perante o mundo, independncia e autonomia. A necessidade
de auto-realizao so as mais elevadas de cada pessoa realizar o seu prprio potencial e de
auto desenvolver-se continuamente.
Em sua teoria, ele procura explicar por que as pessoas so motivadas a determinados
momentos por necessidades especficas. Onde uma pessoa passa seu tempo gastando
energia ocupando-se com segurana pessoal enquanto outra se privilegia-se com a obteno
de estima. Sua teoria explica tambm a procura da identificao por necessidades bsicas
que uma pessoa procura satisfazer-se, pois o ideal que a motivao provocada por
deficincias de uma ou grupos de necessidades.
Maslow criou uma hierarquia da existncia de cinco necessidades que ocorre em ordem
crescente.
1 Necessidades Fisiolgicas: que so a fome, a sede, o sono, o sexo e outras necessidades de
sobrevivncias.
2 Necessidades de Segurana: que so o abrigo, a segurana, a estabilidade, a proteo
contra danos fsicos e emocionais.
3 Necessidades Sociais: so integrao social, carinho, companheirismo e amizade.
4 Necessidades de autoestima: so fatores internos de carinho com outrem, autorrespeito,
amor-prprio, capacidade e realizao, fatores externos de estima, como status,
reconhecimento e considerao.
5 Necessidades de autorrealizao: so crescimento, autossatisfao e a realizao do
potencial pessoal.
Segundo Maslow, as trs primeiras so de carncia, devendo ser satisfeitas para que os
indivduos se sintam saudveis e seguros; e as duas ltimas so de crescimento, por estarem
relacionadas ao desenvolvimento e para a realizao do potencial de cada pessoa.
Dessa teoria, quando as necessidades bsicas de sobrevivncia esto satisfeitas, a pessoa
passa a se preocupar com abrigo, na sequncia vem o desejo de fazer parte de um grupo
social. O ser humano no nasceu para ser solitrio ou isolado, um eremita. Mas o que vemos,
que, quanto mais se buscamos preencher nossas necessidades de troca, quanto mais
buscamos o outro, mais sentimos sozinhos, seja em casa ou no trabalho.
Logo em seguida dessa etapa, buscamos sentir-se amados, ser reconhecidos pelos seus feitos
e atitudes. E o final da hierarquia vem continuidade de autodesenvolvimento e ao alcance
da plenitude do potencial mximo do ser humano.
Embora na teoria de Maslow, nenhuma necessidade seja plenamente satisfeita, uma
necessidade substancialmente realizada mobiliza as pessoas. Pois, se desejamos sensibilizar
algum, precisamos entender em qual nvel da hierarquia a pessoa se encontra no momento
e concentrar nossa ateno na satisfao daquele nvel ou do nvel superior. Ns, seres
humanos poucos nos conhecemos, como despertar o interesse em conhecer o outro?
Portanto, as pessoas no se motivam da mesma forma. Em um ambiente organizacional, o
lder deve adotar postura flexvel no tocante aos incentivos de cada pessoa, o que pode
consumir muito tempo e energia. essencial a diferenciao clara e precisa da necessidade
do colaborador de no projetar as suas aspiraes e necessidades como modelo, com base
apenas em suposies e percepes falhas.
O ser humano e mais fcil fazer a escolha pela acomodao, ficar na mesmice e no buscar
novas oportunidades, podendo ser uma forma de evitar o desconforto ou sofrimento. Isso vai
de cada ser humano como sua escolha e direito. Se por ventura o ser humano queira atingir o
objetivo escolhido, as etapas devem ser percorridas com falta de timidez e coragem. Quando
buscamos novas possibilidades, e samos da etapa do conforto, a nossa vida vira uma grande
agitao, passando por preocupaes, ansiedades at alcanar a etapa do Sucesso. Aonde
na verdade isso uma busca por crescimento interior pessoal.
por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. A necessidade de estima
envolvem a auto apreciao, a autoconfiana, a necessidade de aprovao social e de
respeito, de status, prestgio e considerao, alm de desejo de fora e de adequao, de
confiana perante o mundo, independncia e autonomia. A necessidade de auto realizao
so as mais elevadas, de cada pessoa realizar o seu prprio potencial e de auto desenvolverse continuamente. No entanto, se o ciclo motivacional acima no se realiza, sobrevm a
frustrao do indivduo que poder assumir vrias atitudes: Comportamento ilgico ou sem
normalidade; Agressividade por no poder dar vazo insatisfao contida; Nervosismo,
insnia, distrbios circulatrios ou digestivos; Falta de interesse pelas tarefas ou objetivos;
Passividade, moral baixo, m vontade, pessimismo, resistncia s modificaes, insegurana,
no colaborao, etc. Quando a necessidade no satisfeita e no sobrevindo as situaes
anteriormente mencionadas, no significa que o indivduo permanecer eternamente
frustrado. De alguma maneira a necessidade ser transferida ou compensada. Da percebe-se
que a motivao um estado cclico e constante na vida pessoal. O comportamento humano,
neste contexto, foi objeto de anlise pelo prprio Taylor, quando enunciava os princpios da
Administrao Cientfica. A diferena entre Taylor e Maslow que o primeiro somente
enxergou as necessidades bsicas como elemento motivacional, enquanto o segundo
percebeu que o indivduo no sente, nica e exclusivamente necessidade financeira.
CONSIDERAES FINAIS
Sabe-se que a hierarquia de necessidades defendida por Maslow teve sua importncia, porm
estudos que se seguem no comportamento e motivao humana, mostram que cada
indivduo pode priorizar suas necessidades de acordo com a cultura, religio e outras
influncias externas ou internas. Nos ltimos anos a prpria comunidade cientfica que tida
como ctica, vem reconhecendo que as pessoas mais espiritualizadas, livres de dogmas e
fanatismos religiosos apresentam comportamentos mais estveis e um nvel de motivao
superior queles que seguem fazendo excessivo uso da razo no seu cotidiano.