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E-RH et outils : l’appropriation en questions

Franck BRILLET
Directeur- adjoint du CERMAT (EA 2109)
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E-mail : franck.brillet @univ-tours.fr

Annabelle HULIN
Docteur en sciences de gestion
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Régis MARTINEAU
Docteur en sciences de gestion
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IAE de Tours
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Résumé
Cet article présente les résultats d’une enquête menée au sein d’une PME du secteur du bâtiment et
des travaux publics (BTP) et porte sur la mise en œuvre d’un outil de e-RH, et plus précisément de
e-compétence. Nous analysons le relatif échec de la mise en place de cet outil au regard de modèles
relevant de l’adoption et de l’appropriation des outils de gestion. Nous concluons à la nécessaire
prise en compte de plusieurs aspects relevant de ces deux perspectives afin d’appréhender toute la
complexité de l’usage des outils.
Mots clés : appropriation, adoption, e-RH, compétence, prévision, prospective.

E-HR and tools: appropriation in questions.
Abstract
This article presents the results of a survey led within a SME of the sector of the building and the
public works, and concerns the implementation of a tool of e-HR, and more exactly an e-skill. We
analyze the relative failure of the implementation of this tool towards models recovering from the
adoption and from the appropriation of management tools. We conclude by the necessary
consideration of several aspects recovering from these two perspectives to arrest all the complexity
of the usage of tools.
Key words: appropriation, adoption, e-HR, competence, forecast, prospective.

1

et aussi de diagnostiquer les freins à l’adoption d’une technologie. Tous les secteurs. qu’il définit comme « l’intégration dans l’ensemble des processus de management : c’est-à-dire. évaluation. dans les PME. tous les métiers.1).). La FRH fait appel à des outils de gestion informatisés pour lesquels « l’accent n’est plus mis sur l’administratif mais sur des outils RH supportant des activités spécialisées et des process managériaux (recrutement. Ces deux dimensions permettraient de comprendre les intentions d’usage des acteurs. au sein d’une organisation. p. Les interrogations qui portent sur ces outils sont de deux ordres. nous définirons en quoi consiste le e-RH en France (2. animation.. 68). toutes les organisations sont concernés par l’engouement pour ces technologies. et plus précisément de e-compétences. on assiste à une multiplication du nombre d’outils à disposition des organisations pour gérer les activités fondamentales de la FRH. Thierno Diallo. Les deux facteurs influençant cette acceptabilité sont alors l’utilité perçue et la facilité d’usage perçue d’une technologie. enfin. Pour caractériser ces évolutions. Elles cherchent à répondre à trois finalités majeures : informer.).1 De l’adoption d’une innovation… La notion d’acceptabilité d’une technologie renvoie à la perception qu’a un individu de la valeur d’un système ou d’une technologie.2). rémunération) » (Laval. communiquer et coordonner (Breton. Après avoir présenté le positionnement théorique retenu (1. le Technology Acceptance Model (TAM). Dans ce contexte. La deuxième porte donc sur la mise en œuvre effective et concrète d’un outil. organisation. la fonction ressources humaines (FRH) est concernée par le développement de l’usage des TIC. le cas concret de mise en œuvre d’un outil de e-RH dans une PME sera étudié (3. L’adoption est ici entendue comme une décision de mettre en œuvre un outil. d’adopter un outil de e-RH. Ces intentions d’usage sont censées expliquer en partie les usages effectivement mis en œuvre. par une organisation. 2 . Ainsi. on parle de e-RH. La facilité d’usage perçue est le degré auquel une personne croit que l’utilisation d’un système ne lui demandera pas ou peu d’effort. (1989) ont développé un modèle spécifique pour l’évaluation de l’acceptabilité des TIC. La première porte sur les facteurs qui poussent les organisations à adopter ces outils. et qu’est-ce qui y fait obstacle ? Au delà de l’intention. qui constitue un processus de mise en œuvre effective d’une innovation. qui constitue une décision. De l’adoption à l’appropriation des outils de e-RH Le cadre théorique retenu emprunte à des travaux portant sur l’adoption des innovations (1. finalisation. Davis et al.). Kalika soulignait en 2000 l’importance du passage du management au e-management. Le but du TAM est de prédire l’acceptabilité individuelle de nouveaux systèmes d’information par les futurs utilisateurs. et à des recherches portant sur l’appropriation (1. 2007. Les concepts d’appropriation et d’usage sont alors mobilisés. Notre étude est construite sur la base d’une période d’observation participante qui nous a permis d’analyser et de comprendre le processus d’adoption et d’appropriation d’outils e-RH. L’utilité perçue est le degré auquel une personne croit que l’utilisation d’un système va améliorer ses performances. Proulx. par des individus. puis.Introduction Ces dernières années ont été marquées par une généralisation des technologies de l’information et de la communication (TIC) dans les entreprises (Kalika et al. mais pas sa mise en œuvre même. 1. formation. 2003). contrôle des impacts et opportunités des nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC) » (p. 124). C’est au carrefour de ces deux perspectives que se situe cet article : qu’est-ce qui motive les acteurs à l’utilisation des outils de eRH. 2002). au même titre que les autres fonctions de l’organisation. que révèle sa mise en œuvre effective ? Y’a-t-il des difficultés d’appropriation ? L’étude s’intéresse à la mise en place d’un outil de e-RH dans une PME du secteur du bâtiment et des travaux publics (BTP). 1.

si ce modèle de Davis et al. (1989) permet de comprendre en partie les intentions d’usage d’une technologie. Toutefois. qui emprunte à des travaux anciens en psychologie (avec notamment Vygotski. c’est-à-dire celui qui surestime la capacité de l’outil à s’imposer de lui même et à apporter des solutions « clé en main » dans les organisations. Ainsi. en ergonomie (Rabardel. 1983) sont alors des facteurs explicatifs à prendre en compte. Powell. comme le suggère Orlikowski (2000) : il convient de s’intéresser aux technologies « en pratique ». ont mené à un enrichissement de ce modèle. ils doivent être complétés par l’analyse des effets institutionnels qui poussent les adoptants à l’imitation. 1991) et la recherche de reconnaissance institutionnelle (Di Maggio. …à l’appropriation d’une technologie Les enseignements du TAM doivent donc être complétés par une perspective plus interprétative et réflexive des actions des acteurs en situation. (2003) ont insisté sur la nécessité de compléter le TAM de Davis par la prise en compte de l’influence sociale. Dans cette perspective. développée par Lorino (2002. selon Abrahamson (1991). il est en revanche moins pertinent pour comprendre sa mise en œuvre effective : c’est le lien entre intention d’usage et usage réel qui va être interrogé au travers de la notion d’appropriation. 2007). les « qualités intrinsèques » de l’innovation sont. ce modèle traite principalement de l’adoption. De plus. En effet.Utilité perçue Attitude envers l’usage : sentiment d’être favorable ou non à la technologie Intention d’usage : degré d’intention d’usage dans le futur Facilité d’usage perçue Usage : Usage sur une période donnée Figure 1 : Le Technology Acceptance Model (TAM) (Davis et al. Ce positionnement plus réflexif par rapport aux objets dans les sciences humaines en général devient très intéressant dans le cadre que nous nous sommes fixés : celui sur la mise en place d’un outil de e-RH. Les « fads and fashion » (Abrahamson. surestimées. 1997) et plus récemment en sciences de gestion. Nombreuses sont les expériences qui attestent de la présence de ce biais via l’adoption d’outil et de solution clé en main et informatisées. le champ théorique retenu ici est celui de la théorie instrumentale. valables de manière plus générale pour des modèles relevant de la perspective de l’adoption et de la diffusion des innovations. les effets d’imitation jouent aussi un rôle dans les choix stratégiques. des critiques. Selon cet auteur.2. et à ce titre n’est pas exempt de critiques qui justifient que nous retenions. En résumé. et notamment ceux de l’adoption des outils. notamment lorsque celle-ci rend l’usage de la technologie obligatoire. 1989). 1. les facteurs décrits dans les modèles de l’adoption et de la diffusion des innovations ne suffisent pas. 1933).. par la prise en compte notamment des effets institutionnels. Venkatesh et al. un modèle plus intégrateur. Ainsi. cette perspective de recherche permet d’éviter le biais « pro-innovation ». et spécialement dans le cadre d’outils de e-RH. Ainsi. Dans ces modèles. dans le cadre de cette recherche. il devient important de 3 .

produit par le sujet ou par d’autres . p. 2007) intégrant ces deux éléments. on retrouve l’essentiel des travaux de Davis et al. Ces considérations attestent ainsi de la nécessité certes de s’appuyer sur le modèle TAM mais de le dépasser. une fraction d’artefact. Ceci établit également un lien entre d’une part l’adoption de l’innovation et d’autre part. ou d’une appropriation des schèmes sociaux d’utilisation déjà formés extérieurement à lui. La composante schème est constituée d’un ou des schèmes d’utilisation associés. résultant d’une construction propre du sujet. liés aux propriétés intrinsèques de l’outil. 17). éléments qui renvoient plutôt aux questions d’appropriation. qui définit l’instrument comme composé de deux éléments en interaction : « l’instrument est une entité composite qui comprend une composante d’artefact (un artefact. ou un ensemble d’artefacts) et une composante schème (le ou les schèmes d’utilisation. Celles4 . de l'autre des registres d'actions. en interaction avec d’autres individus. l’artefact désigne les produits de l’activité humaine intentionnellement constitués comme objets matériels ou symboliques finalisés. La composante d’artefact est un artefact matériel ou symbolique. matériels ou symboliques (des concepts. Par ailleurs. p. Au niveau de l’artefact. autonome. reconstruit pour lui-même des schèmes d’utilisation d’un outil au cours d’une activité significative pour lui. ces éléments qui se rapportent principalement à l’adoption sont également mis en relation avec les schèmes d’interprétation et la fonction attribuée . eux-mêmes souvent liés à des schèmes d’action plus généraux) ». L’appropriation est alors le processus par lequel un utilisateur. (Grimand. (1989) : utilité perçue. La théorie instrumentale permet de prendre en compte cette complexité. 2009) à l’outil qui lui est proposé : ces fonctions peuvent correspondre ou non à celles anticipées par le concepteur de la technologie. des schémas. C’est donc dans cette perspective que nous proposons de tester un modèle inspiré et adapté de Lorino (2002. Figure 2 : L’outil en usage (Martineau. En effet. mais postule que l'outil est une entité mixte associant d'un côté des artefacts. A l’issue de ce processus. l’appropriation. l’utilisateur va attribuer des fonctions (Martineau. facilité d’usage perçue et influence sociale perçue.prendre en compte les logiques sociales et psychologiques activées par l’arrivée d’un tel instrument au sein d’une organisation. formel. 39). 2006. 2009). Un artefact se présente à un utilisateur : ce dernier y reconnait des caractéristiques perçues. des interfaces d’outils informatiques…). d'usage qui vont leur donner sens ». La posture adoptée par ces récents travaux « se refuse à réduire l'outil à son substrat technique. en plus des aspects purement « techniques ». Cette conception de l'outil de gestion emprunte aux travaux de Rabardel (1997. il nous semble intéressant de relier ces deux éléments alors que traditionnellement ils appartiennent à des positionnements différents et rarement reliés au sein d’un même modèle.

il résulte de cette interaction des fonctions attribuées. Enfin. A cet égard. 2005b). ou symboliques (connotations attachées à l’outil d’ordre non strictement utilitaires). mais il est insuffisant pour en saisir toute la complexité. De même. Les facteurs clés du TAM interviennent à ce niveau. Février. Il s’agira alors de s’intéresser aux influences sociales et cognitives des acteurs et non pas seulement à la fonctionnalité technique de l’outil.3. Morris. qui sont des rationalités à l’œuvre dans tout processus d’appropriation (de Vaujany. Ainsi. situés dans un contexte et une culture spécifique. les facteurs qui permettent de comprendre la formation des intentions d’usage sont pris en compte dans ce modèle au niveau de l’artefact. puis par la manière dont les TIC impactent la gestion des compétences (2. Mais ils ne sont pas suffisants. Grimand. Ainsi. En effet. 1. il peut aussi relever d’un registre sociopolitique ou psychocognitif. L’attribution de fonctions parfois inattendues à cet artefact peut être comprise ainsi. il a fait l’objet de critiques. et ainsi mettre en avant les intérêts. selon nous. visible du nouvel outil. Un logiciel de e-RH.). il ne repose que sur l’évaluation d’aspects subjectifs pour prédire les usages (Jamet. dans l’action. E-RH et compétences La délimitation de la notion de e-RH doit nous permettre de mettre en avant l’impact de l’utilisation des TIC dans le processus de gestion des compétences des organisations. non prescrites (inventées dans l’action par un utilisateur).1.2. des travaux portant sur l’appropriation des outils de gestion (de Vaujany. Cela passera tout d’abord par la présentation de la réalité du e-RH en France (2. pour appréhender l’usage effectivement mis en œuvre. (1989) est pertinent pour comprendre les intentions d’usages (qui participent de l’adoption). une fois en situation d’usage. sa facilité d’usage perçue. Le modèle de Davis et al. l’artefact est l’élément « objectif ». 2008).). C’est sur cet élément que vont se constituer les attitudes envers l’artefact. Celui-ci n’est pas nécessairement rationnel. buts et fonctions de cette technologie. pourra être "lu" comme la réunion d'un artefact et du sens donné par les utilisateurs à cet outil. d’expliquer une partie des usages effectifs (qui relèvent de l’appropriation). En effet. qui peuvent êtres prescrites (correspondant aux anticipations du concepteur). et de leur interprétation en situation. 5 . Ceux-ci vont influencer l’usage. selon la perspective théorique que nous retenons. 2. Lien entre adoption et appropriation La référence à ce modèle (figure 2) pose la question des liens entre l’adoption et l’appropriation.ci sont principalement constituées par son utilité perçue. Celui-ci permet de faire le lien entre adoption et appropriation et de saisir toute la complexité des situations qui mènent à l’usage des outils de gestion. C’est la prise en compte des schèmes d’interprétation investis par les acteurs en situation qui va permettre de compléter la compréhension de la formation des usages. Ensuite. Le schème d’interprétation mobilisé par les acteurs dépend de leur situation au moment de l’usage. 2005b . Le schème mobilisé peut être influencé par l’interaction de l’utilisateur avec d’autres utilisateurs : la dimension collective de l’appropriation se joue à ce niveau. 1999). des auteurs ont insisté sur la nécessité de recueillir des observations liées à l’utilité et l’utilisation réelles en plus des observations subjectives (Dillon. 2006) insistent sur la nécessité de prendre en compte toute la complexité des situations d’interprétation des acteurs lors de la mise en œuvre d’un outil. Le modèle proposé ici représentant un « outil en usage » permet de prendre en compte à la fois les aspects qui relèvent de la formation des attitudes vis-à-vis de l’artefact. les utilisateurs vont investir cet artefact de registres d’usage plus complexes. Il permet. Par contre. l’utilisateur attribue un sens à cet artefact via le schème d’interprétation. et son influence sociale perçue. à partir de cette définition.

66). la gestion des compétences se traduit par une diversité d’instrumentations (Defélix et al. en amont du système de GRH en éclairant les décisions par les analyses appropriées.. Fabre et al. certains instruments sont plus employés : les définitions de postes ou les 6 . mais ces nouvelles pratiques posent parfois la question de l’adoption (en raison des utilités perçues) d’une part.. 2007). Les dispositifs de GPEC s’appuient sur un volet individuel et sur un volet collectif. L’arrivée de la génération Y explique également la nécessité d’adapter le recrutement de certaines organisations confrontées soit à des problématiques d’attractivité soit à des problématiques de pénurie de compétences . A la lumière de ces développements. 2003). 2004).2. on observe une diffusion importante d’outils informatisés dédiés à la gestion des compétences.  le e-learning : il s’agit « d’un processus d’apprentissage par lequel les individus acquièrent de nouvelles compétences ou connaissances grâce à des technologies de l’information et de la communication » (Favier et al.1. et notamment à leur évaluation. Le développement du e-RH (Kalika et al. La gestion prévisionnelle n’est rien d’autre que l’introduction « dans la tête des décideurs » d’une réflexion sur le futur qui pèse réellement sur les décisions » (Gibert. Il existe trois types de technologies (Kalika et al. Néanmoins. il apparaît que ces pratiques de RH s’inscrivent dans la nouveauté et on peut donc considérer être face à une innovation au sein des organisations qui l’adoptent . de façon consciente. Au niveau individuel.  l’e-RH fait intervenir d’autres acteurs que la seule fonction RH : le système d’information RH est accessible et modifié par tous les acteurs .. On ne doit pas écarter de cet outil deux points souvent négligés : la recherche d’un coût moindre de la formation par rapport à des séminaires classiques et la dimension technique tant dans la conception que dans l’utilisation. (2003 : 67-69) définissent les trois conditions à remplir pour parler d’e-RH :  le recours aux TIC dans un projet global RH : l’e-RH couvre une grande part des domaines de la GRH . les entreprises cherchent à adapter les "modes de consommation" de la formation aux salariés. mais également de l’appropriation par les utilisateurs d’autre part. les technologies liées au systèmes d’informations et les technologies de télécommunications. les plus connues et les plus utilisées sont :  le e-recrutement : le processus de recrutement reste relativement identique mais « la vitesse et manière de rentrer en relation et d’identifier les candidats ont été modifiés par la montée en puissance d’Internet » (Szelerski. p. Les TIC sont aujourd’hui présentes dans la majorité des processus relatifs à la GRH.. Néanmoins. Depuis une dizaine d’années. Le recours aux TIC pour la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) La diffusion des TIC au sein de la FRH touche les dispositifs de gestion des compétences.  l’e-RH correspond au recours à des nouveaux modes d’organisation pour gérer les processus RH : les nouveaux modes de fonctionnement permis par l’e-RH rendent nécessaires de nouvelles organisations RH. dans la gestion. 2005) se caractérise par de nombreuses activités . 2003) : les technologies Internet. 2006. 2009.2. La gestion prévisionnelle des ressources humaines est ici définie comme « l’introduction du temps. A l’aide de cet outil. en aval en contribuant au pilotage de la performance RH. p. le seul recours à ces TIC n’est pas suffisant pour définir l’e-RH (Fabre et al. La réalité du e-RH en France Les TIC ne correspondent pas à une réalité unique. mais elles recherchent également un outil d’apprentissage et d’acquisition de connaissances plus proche des salariés. 2. 12).. Certains outils informatisés sont développés afin de faciliter les démarches prévisionnelles autour de la compétence et c’est l’objet de cet article.

l’exposé et la présentation des modèles de GPEC montrent la nécessité et les raisons que peuvent avoir les organisations à les informatiser. Notre objectif a été d’essayer « de comprendre l’entreprise de l’intérieur en vivant. Les développements précédents attestent l’importance de la question des pratiques de GRH face aux technologies et plus précisément des dispositifs de GPEC face à la technologie. 3. Il s’agit. 2005) :  les notes de terrain : ce sont des notes descriptives sur les différents événements.1. (2003) distinguent trois familles d’outils en matière d’e-RH : les outils d’information RH. Notre travail au sein de cette entreprise portait sur l’optimisation du processus de management et d’évaluation des compétences. que nous allons présenter dans les paragraphes suivants. du moins en partie.référentiels spécifiant les compétences requises (Defélix et al.. 176).2. et notamment sur l’utilisation et l’appropriation d’un outil de e-RH : la Banque Nationale de Données de Compétences (BNDC) du BTP. Au niveau collectif de la gestion des compétences. Introduite par Bogdan et Taylor (1975). 7) soulignent la présence d’un « arsenal théorique mais des pratiques tangibles peu nombreuses ».).). des émotions. dont le contenu concerne la narration d’événements (au sens très large . Coutelle. 2005. Baribeau. Fabre et al. des décisions. p. Dans le prolongement de notre analyse. de se regarder soi-même comme un autre » (Baribeau.). 3. les outils de gestion RH et les outils métiers RH.1. des citations ou des extraits de lecture. Le premier présente le positionnement de l’étude et la méthodologie mise en œuvre (3. Le recours aux TIC pour la GPEC relève davantage des deux dernières familles d’outils. Le dernier point s’intéresse aux résultats de notre étude (3. 2004). d’établir un dialogue entre les données et le chercheur à la fois comme observateur et comme analyste. Nous allons donc maintenant présenter un cas d’outil informatisé dédié à la gestion des compétences mis en œuvre dans une PME du secteur du BTP. (2007.1. 2002.3. les lieux. L’observation participante La collecte des données a été conduite selon la méthode de l’observation participante.1. 2002 . les personnes. des descriptions de choses vues ou des paroles entendues) contextualisés (le temps.1. Etude empirique : le changement et les difficultés rencontrées par une PME du BTP Cette partie se structure en trois points.2. des pensées. Dans le journal de bord du chercheur.  les notes méthodologiques : elles concernent directement la conduite de la recherche . des faits. de la mise en place d’outils d’évaluation des compétences et des connaissances. les personnes présentes. plusieurs types de notes ont été établies (Hlady-Rispal. 108). p. les événements peuvent concerner des idées. 2007). l’aspect temporel… . Nous avons adopté un positionnement de « participant-observateur » (Baumard et al. 3. l’argumentation) dont le but est de se souvenir des événements.. laissées par un chercheur. soit entre janvier 2005 et juillet 2006. Defélix et al. 3.  les notes d’analyse : se référent aux impressions et aux ressentis du chercheur. nous avons tenu un journal de bord. Ce dernier « est constitué de traces écrites. 2005 . Le second point présente le terrain de recherche. elle permet au chercheur d’adopter un point de vue interne et de s’immerger personnellement dans le quotidien et dans la vie de l’organisation. Positionnement de la recherche et méthodologie Notre étude empirique s’est déroulée sur une période de 18 mois au sein de l’entreprise J. 7 . Les outils de collecte de données Tout au long de notre présence sur le terrain. par exemple. les différents acteurs. les « mêmes situations » que les praticiens » (Hlady-Rispal. p. Le double statut de salarié et d’observateur était connu de tous les membres de l’organisation. ainsi que l’outil étudié (3.

l’utilisation du logiciel BNDC Entretiens informels  Libérer la parole des individus qui ne se sentent ni interrogés. Afin d’assurer la triangulation des données. Ces documents ont été rédigés hors du contexte de la recherche (Hlady-Rispal. ni enregistrés  Saisir les particularités d’une PME telle que l’entreprise J  Comprendre la mise en place des outils de GPEC et les difficultés qui peuvent être rencontrées  Dirigeant de l’entreprise (DG)  Salariés de l’entreprise J (ils seront  Responsable Ressources Humaines codés de S1 à S4) (RRH)  Chargé de mission de l’AREF-BTP (CM)  3 conducteurs de travaux sur les 5 de l’entreprise J (CT1. 224)  Guide d’entretien : présentation du chercheur et du répondant.2.Dans le cadre de cette période d’observation participante. 2004. Le chercheur n’exerce aucun contrôle sur la façon dont les documents ont été établis (Husser. Tableau 1 : La collecte de données par entretiens. p.2. 2003). Présentation du terrain 3. le manifeste pour l’emploi et la formation dans les travaux publics de la FNTP (Fédération Nationale des Travaux Publics). Objectifs Individus interrogés Entretiens semi-directifs  Collecter des données discursives permettant de « saisir des éléments de compréhension des modes de comportements conscients ou inconscients des individus interrogés » (Baumard et al. les brochures et documentations des AREF-BTP sur la gestion des compétences et celles sur l’outil en lui même la BNDC. d’autres outils ont été mis en place pour la collecte de données : entretiens et recueil de documents écrits. L’entretien permet au chercheur de comprendre les réalités organisationnelles telles qu’elles sont vécues par les acteurs (Demers. les lettres d’informations mensuelles des AREF-BTP. 2005). CT2 et CT3) Durée et  45 minutes en moyenne caractéristiques  Enregistrés et entièrement retranscrits  Entretiens non enregistrés  Entretiens non programmés  Durée très variable de 05mn à 20mn  Exemple : discussions informelles à la suite d’une réunion. Plusieurs types de documents ont ainsi pu être collectés : les cahiers des journées Objectifs Compétences (CJOC) organisées par le CNPF (ex-MEDEF) en 1998 à Deauville. 2002). 3.1 L’entreprise J 8 . un autre outil de collecte de données a été mis en place : le recueil de documents écrits. Les individus interrogés sont de deux types : ceux interrogés par entretiens semi-directifs (voir tableau 1) et qui utilisent actuellement le logiciel BNDC et ceux interrogés par entretiens informels et qui utiliseront prochainement l’outil. le thème des outils et pratiques de la GPEC. En effet les 4 salariés interrogés sont des chefs de chantier (S1 à S4 dans le tableau 1) qui aujourd’hui ne sont pas encore informatisés mais le seront prochainement et donc sont potentiellement futurs utilisateurs de l’outil. deux types d’entretiens ont été conduits : des entretiens semi-directifs et des entretiens informels. La réalisation de ces entretiens a une visée compréhensive de l’objet de recherche. Lors de notre présence au sein de l’entreprise J..

9 . Ces cinq objectifs peuvent être considérés ici comme les cinq fonctions « prescrites » de l’outil telles qu’elles sont envisagées par le concepteur de l’outil. l’entreprise J est parvenue à mettre au point un référentiel regroupant toutes les compétences nécessaires à la réalisation de ses chantiers et selon sept niveaux de qualification : les ouvriers d’exécution (niveaux 1 et 2).L’entreprise J est une PME de 185 salariés. 3. Un consultant ressources humaines a accompagné cette équipe projet pour la mise en œuvre du logiciel dans l’entreprise mais également pour la constitution des référentiels de compétences et pour la formation des cadres à la conduite d’entretiens d’évaluation.1 L’adoption de la BNDC au sein de l’entreprise J Historiquement. des études réalisées sur l’évolution des métiers du BTP.  mobiliser le personnel : améliorer la communication interne ascendante et descendante. du responsable logistique et de deux conducteurs de travaux. 3. l’évaluation des compétences des salariés.1 L’outil Banque Nationale de Données de Compétences (BNDC) La BNDC du BTP a été élaborée par le groupe OPCA-GFC-AREF depuis 20 ans. Cet outil doit leur permettre de créer leur propre référentiel d’emplois et de servir d’outil essentiel pour la mise en œuvre de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). Sur la base des informations contenues dans la BNDC. anticiper les évolutions internes et externes et préparer la succession de l’entreprise . améliorer la performance économique. la détermination des niveaux de compétences requis. du directeur administratif et financier. La mise en œuvre de la BNDC au sein de l’entreprise J a débuté en 2002. de la responsable ressources humaines. développer l’esprit d’amélioration permanente et continue .  développer l’esprit sécurité et améliorer les conditions de travail : mettre en œuvre une politique sécurité. les ouvriers de maîtrise (niveaux 1 et 2) et les chefs de chantiers. Il s’agit d’une base de données informatisée. personnalisable par les entreprises utilisatrices.2. Les cahiers des journées « Objectifs compétences » de 1998 organisées par le MEDEF (ex-CNPF) exposent les caractéristiques principales de cet outil de gestion informatisé : « la BNDC est un ensemble constitué à partir des observations sur le terrain des conseillers en formation. sa gestion appartient désormais à l’observatoire prospectif des métiers et des qualifications du BTP. Au niveau de la branche professionnelle. les ouvriers professionnels (niveaux 1 et 2). tâches et savoir-faire liés aux chantiers. traitées et mises à disposition des entreprises sous forme d’un outil informatisé et actualisable » Les cinq objectifs fixés initialement par la branche professionnelle pour l’utilisation de la BNDC sont : l’analyse de l’activité de l’entreprise et des emplois.2. acquérir de nouvelles règles d’organisation du travail. des Référentiels d’Activités Professionnels de l’Education Nationale… Ces informations ont été mutualisées. La construction du référentiel de compétences a duré neuf mois. a été constituée. Elle décrit l’ensemble des activités.  faire évoluer le système qualité. Le plan stratégique de l’entreprise J est construit autour de quatre axes :  assurer le développement de l’entreprise : améliorer la position commerciale. régionale ou nationale interviennent sur le même type d’activité. intéresser le personnel à la vie de l’entreprise. basée en Région Centre. à l’échelle locale. Une équipe projet composée du président. outil de management au service du client : s’assurer de son efficacité. La BNDC couvre aujourd’hui 32 corps de métiers et regroupe près de 300 métiers. Ses concurrents sont toutes les entreprises de bâtiment ou de travaux publics qui. la finalisation du plan de développement des compétences des salariés et la facilitation de la gestion des ressources humaines. c’est le dirigeant de l’entreprise qui appartenant lui-même aux différents groupes nationaux à l’origine de l’outil qui a décidé de mettre en place cet outil dans son entreprise. créée en 1933.

le management. » « Vous savez notre travail on a déjà pas le temps de le faire… » « Il faudra bien expliquer car je suis pas sûr qu’ils vont croire que c’est positif. 3. Présentation et discussion des résultats Notre observation participante ainsi que les données collectées au travers des entretiens et documents présentés nous permettent de présenter deux types de résultats : les premiers concernent ceux qui illustrent les facteurs d’adoption de cette innovation au sein de l’entreprise J . s’est déroulée en 2005. compétences à acquérir ou ne fait pas toujours. Les facteurs d’adoption de l’innovation : les caractéristiques perçues de l’artefact 3. La première session d’entretiens individuels d’évaluation a été conduite en 2003. le respect des règles. L’objectif initial était véritablement de développer l’utilisation de cet outil informatisé. » « Je trouve cela encore trop complexe même si c’est utile. l’autonomie et l’initiative. Par ailleurs. les formations suivies et les éventuelles remarques et demandes émises au cours de l’entretien (remarques relatives à la formation.1. la souplesse et la polyvalence.1 Présentation des résultats sur les caractéristiques perçues de l’artefact Les caractéristiques perçues de l’artefact mises en avant par les utilisateurs renvoient aux notions de facilité d’usage et d’utilité perçue. La seconde session. Le suivi est permis grâce à la conservation de traces écrites de chaque entretien d’évaluation effectué. l’évaluateur dispose de toutes les informations utiles à la conduite de l’entretien. les objectifs de chantier. force + de proposition Tableau 2 : Les critères de positionnement des salariés pour les six comportements professionnels attendus par l’entreprise. Ainsi.3. Type de données collectées Entretien RRH Entretien CT1 Entretien CT2 Entretien informel (salarié 1) Extraits « J’ai du travail en plus et il n’y a que moi qui ait cet outil dans mon bureau. son parcours. a besoin -= d’améliorer sa constance Conforme à l’attente = Résultat régulier et au-dessus des objectifs =+ Est moteur vis-à-vis de ses collègues (collaborateurs ou pour l’entreprise). nécessite un changement radical Ne sait pas faire.1.Ce référentiel distingue également six comportements professionnels communs à tous les niveaux hiérarchiques : le sens du client. constituées à partir de la BNDC. 3. sur mon ordinateur.3. » « En quoi cela va-t-il améliorer mon quotidien ? » Dimension du modèle concernée Facilité d’usage perçue Facilité d’usage perçue Facilité d’usage perçue Utilité perçue Utilité perçue 10 . Les compétences techniques nécessaires à la réalisation des chantiers et les comportements professionnels composent les fiches utilisées pour les entretiens bi-annuels d’évaluation. Les salariés sont positionnés selon cinq niveaux de critères d’évaluation présentés dans le tableau 2 : Comportement inacceptable ou erreur grave détectée. la rémunération et l’évolution de la qualification).3. Cette dernière permet également d’intégrer l’historique du salarié. les seconds renvoient à la problématique de l’appropriation et soulignent les difficultés observées dans le cas présenté. à laquelle nous avons participé. l’utilisation du logiciel BNDC favorise également le traitement des évaluations au moyen de cartographies et de diagrammes.

l’ensemble de ce processus d’évaluation des compétences manquait de sens pour les ouvriers. les salariés sont plutôt demandeurs de ce type d’entretiens.3. Cela tient essentiellement au manque de retour d’information suite aux entretiens : en effet. Le dirigeant a souhaité la mise en œuvre du l’outil mais n’a plus suivi le projet une fois la décision prise. adoption rendue difficile auprès des utilisateurs) si le dirigeant avait adopté l’outil et se l’était personnellement approprié. nous avons pu constater un réel problème de mise à disposition de l’outil par les différents acteurs de cette PME. Enfin. Cet élément conforte l’hypothèse de Monnoyer et Boutary (2008) selon laquelle les réseaux amicaux et professionnels. Les intentions d’usage.Entretien informel (salarié 2) Extrait Journal de bord « Moi j’y vois une charge supplémentaire de travail plus qu’un gain. Ce point renforce donc le fait que les acteurs perçoivent une difficulté d’usage de l’outil et donc n’ont pas conscience que ce dernier puisse améliorer leurs performances. Cela nécessitait un travail supplémentaire pour la RRH. branche au sein de laquelle le dirigeant de l’entreprise J a exercé et exerce encore diverses responsabilités. l’influence sociale et institutionnelle (voir figure 2) est ici primordiale pour comprendre l’usage du nouveau logiciel par cette PME. De plus. Seuls. Par ailleurs. les conducteurs de travaux se montraient réticents à l’utilisation du logiciel. L’utilisation de cet outil de gestion informatisé permettrait plus d’objectivité et de transparence dans l’attribution des modes de reconnaissance et de valorisation aux salariés.2 Discussion des résultats sur les caractéristiques perçues de l’artefact Tout d’abord. ils ne recevaient une réponse à leurs demandes (de formation. Pourtant. les freins sont nombreux et expliquent que l’utilité perçue de l’outil n’est pas claire et que les individus estiment devoir consacrer beaucoup de temps et d’énergie à son utilisation. tandis que les ouvriers s’interrogeaient sur la nécessité de ce nouveau dispositif. Par exemple. les augmentations de salaires attribuées à certains salariés peuvent être justifiées sur la base de l’historique d’évaluation individuelle des compétences présent dans la BNDC de l’entreprise. le logiciel BNDC n’était pas installé en réseau en sein de tous les bureaux de l’entreprise. sans que soient pris en compte systématiquement les choix stratégiques de l’entreprise. « organisent » sa vision des technologies. partagée par les différents acteurs et futurs utilisateurs. au niveau de l’utilité perçue de l’outil. En effet. 11 . Ensuite. de façon générale. La question qui se pose alors renvoie à l’importance du dirigeant au sein de la PME et à son exemplarité : plus spécifiquement. montrent que la formation des attitudes vis-à-vis de l’artefact (le logiciel) sont autant d’éléments qui ne concourent pas à en faciliter les intentions d’usage. » « C’est encore nouveau et cela change quoi ? » Le réseau du dirigeant est important et explique sa volonté d’adopter cet outil et de le mettre en place dans l’entreprise. Utilité perçue Utilité perçue Influence sociale perçue L’analyse de ces verbatim révèle une faible acceptabilité individuelle. qui interviennent autour du dirigeant de PME. de ce moment d’échanges avec leur supérieur hiérarchique. qui ne semblent pas avoir réussi à bien comprendre son intérêt. la responsable RH et le chercheur en situation pouvaient interagir sur l’outil. d’augmentation salariale ou d’organisation du travail) que plusieurs mois après le déroulement des entretiens.1. au travers des deux dimensions que sont l’utilité perçue et les facilités d’utilité perçue. la direction de l’entreprise n’a jamais utilisé l’outil de gestion BNDC : elle ne s’est pas organisée pour examiner les demandes et les remarques des salariés au plus vite après le déroulement de chaque entretien d’évaluation. mais également par rapport à l’évolution des autres salariés. Ainsi. Son utilisation a été entièrement déléguée à la RRH. on est en droit de se demander si on aurait observé les mêmes phénomènes (non mise à disposition des outils auprès des conducteurs de travaux. 3. la branche professionnelle d’appartenance de cette entreprise est à l’origine de la diffusion de cette technologie. Au niveau de la fonction ressources humaines de l’entreprise.

autonomie et initiative. je suis sur qu’on peut s’en servir contre nous » « Je pense que dans le fond je sais que c’est un bon outil et que cela peut nous aider » Lors du test de cet outil nous remarquons le plaisir et la satisfaction de deux des conducteurs de travaux de pouvoir disposer de résultats visibles sur leurs salariés. Je pense quand même que je suis accessible » (Extrait du journal de bord du chercheur). d’autres logiques. dans la mesure où d’autres logiques sociales et cognitives sont à prendre en compte. ils ont le sentiment de connaître leurs salariés et de ne pas avoir besoin d’un entretien formalisé pour échanger avec eux : « j’ai pas besoin de ça pour parler avec mes gars. En effet. Cependant. Dimension du modèle concernée Registre rationnel Fonction prescrite Registre sociopolitique et/ou psycho-cognitif Fonctions symboliques Fonction prescrite Registre rationnel Registre sociopolitique Fonctions non prescrites Registre sociopolitique Fonctions non prescrites Fonctions symboliques Registre psycho-cognitif Les fonctions prescrites du logiciel BNDC ont été précisées par la branche professionnelle à l’initiative de la mise en œuvre de cet outil : détermination des niveaux de compétences requis. de manière rationnelle.2.2 L’appropriation de l’outil : fonctions attribuées et schèmes d’interprétation 3. l’utilité perçue et l’influence sociale perçue sont des éléments qui permettent de comprendre en partie les usages constatés. finalisation du plan de développement des compétences des salariés et facilitation de la gestion des ressources humaines. plus sociales et cognitives. Ces facteurs d’adoption sont donc des éléments importants pour l’analyse des usages.1 Présentation des résultats des fonctions attribuées et schèmes d’interprétation La collecte de nos données ainsi que certains éléments extraits de notes de terrain permettent d’apporter quelques éléments de compréhension sur les éléments suivants : Type de données collectées Entretien RRH Extraits « Cela va faciliter le processus d’évaluation.3.Enfin. ont vu le jour lors du processus d’appropriation de l’outil. 3. au niveau de la facilité d’utilisation perçue. notamment par les évaluateurs (les conducteurs de travaux de l’entreprise). respect des règles. Des écarts importants ont pu être observés suivant les évaluateurs. On remarque même le plaisir qu’ils ont eu à manipuler l’outil.3. management. Ils n’ont pas tous compris la grille de la même façon. ils ne sont pas suffisants. » Entretien CT1 « je sais que c’est un bon outil mais je n’ai pas envie de l’appliquer » Entretien CT3 « Je sais que c’est utile et qu’il faut en passer par là. souplesse et polyvalence) n’a pas été facile. Le lien entre adoption et appropriation se trouve ici éclairé : les éléments qui mènent à l’adoption des outils sont aussi à prendre en compte pour comprendre l’appropriation. l’adoption de l’outil. le logiciel BNDC était considéré comme peu ergonomique par la fonction ressources humaines. l’application de la grille d’évaluation liée aux six comportements professionnels attendus par l’entreprise (sens du client. Il s’agit principalement de la fonction de formalisation et de standardisation de l’entretien d’évaluation qui a posé problème. » « Moi je ne crois pas que cela va simplement servir à clarifier les compétences . La facilité d’usage perçue. Même si ces fonctions prescrites du logiciel BNDC ont pu justifier. 12 . Pour les conducteurs de travaux-évaluateurs. objectifs de chantier. évaluation des compétences des salariés. » Entretien informel (salarié 4) Entretien informel (salarié 3) Entretien informel (salarié 4) Notes de terrain « Moi je crois que cela va permettre de mieux virer les moins bons.

Ainsi. p. 2006). l’organisation comme les outils de gestion sont des propriétés du structurel qui peuvent habiliter ou contraindre l’action (plutôt que des dispositifs structurels qui sont voués à augmenter la rationalité) . Gilbert (2007. chercher sous la surface de l’outil. le calcul rationnel des acteurs devra favoriser quasi-mécaniquement son usage. Les évaluateurs y ont vu une perte d’autonomie dans l’organisation de leur travail : à ce titre l’outil 13 . 3. La deuxième concerne le sens attribué par les acteurs à l’artefact. Le gestionnaire est un agent réflexif qui cherche essentiellement à maintenir un équilibrage dans ses schèmes socio-cognitifs (plutôt qu’à augmenter sa rationalité) . l’information est parfaite et les capacités cognitives des acteurs sont infinies. leur culture de métier les portant à privilégier la relation interpersonnelle. De Vaujany (2005a) oppose à ces modèles rationalistes des modèles réflexifs. et le changement structurel est un processus psycho-sociologique ouvert et sans fin (plutôt qu’une évolution structurelle à laquelle on va chercher à donner un contenu fini). 1992) : les agents de l’organisation s’appuient sur un ensemble d’outils qui forme à leurs yeux une représentation convenable de la situation actuelle et spécifient les voies d’amélioration envisageables compte tenu des critères de performance en cause. le fait de devoir avoir recours à l’outil pour évaluer la compétence des salariés est parfois mal vécu.3. La première concerne l’artefact en lui-même : les acteurs ont jugé le logiciel BNDC peu accessible et peu ergonomique. Ainsi. et ces mêmes agents se conforment aux préceptes ainsi dégagés par les divers schémas de raisonnement qu’ils ont mis au point. 6) insiste sur l’intérêt de l’étude des outils de gestion de GRH.2 Discussion des résultats des fonctions attribuées et schèmes d’interprétation Selon certaines conceptions. si ces qualités sont suffisamment pertinentes en termes de gain d’efficacité et d’efficience pour l’organisation qui les reçoit. ils sont jamais d’accord. Mais cette conception relève du modèle de la rationalité instrumentale (Hatchuel. dans la genèse de l’outil. avec l’impression d’une perte d’autonomie dans la préparation des entretiens : « je voudrais pouvoir m’organiser comme je veux. Ainsi.2. Comme nous l'avons vu dans notre étude empirique. l’apparition de nouveaux registres de significations (sociopolitiques et/ou psycho-cognitifs) influencent la mise en œuvre du logiciel. dans ses usages ainsi que dans ses effets. au cours du processus d’appropriation. Au second niveau. les acteurs se conforment aux règles proposées. le négatif. les auteurs militent pour la nécessité de porter attention aux outils et à leur mise en usage. mais avec ce logiciel c’est pas toujours facile » (Extrait du journal de bord du chercheur). c’est pas possible avec eux » (Extrait du journal de bord du chercheur). C’est cette combinaison du matériel et du social qui constitue l’instrumentation de GRH ». le décalage entre la perception individuelle et la réalité) rend parfois difficile le respect de l’entretien formalisé : « ils veulent rien dire. l’acteur social et le sujet individuel. la formalisation de l’entretien individuel est connotée négativement par les évaluateurs et par les ouvriers. Enfin. on le voit. En effet. dans leur matérialité et comme tels soumis à la fois à des exigences fonctionnelles et – ce que l’on feint parfois d’ignorer – au critère du beau. en les considérant à deux niveaux : « au premier niveau. la problématique de la gestion des personnalités difficiles (le refus.Pour les évaluateurs. qui s’intéressent à la capacité de réflexivité des acteurs et à des dynamiques de structuration des ensembles organisés combinant des éléments intentionnels et non intentionnels. voire à expliquer leur « réussite ». les reconnaître comme objets. dans son appropriation. L’étude empirique menée montre deux difficultés majeures faisant obstacle à l’appropriation de cet outil de e-RH. à la mode et à la consommation marchande. les qualités intrinsèques des outils et les qualités de leur design suffisent à les définir. Weil. Les décisions sont considérées comme rationnelles. suivant le principe selon lequel l’« intendance suivra » (Grimand. il ne suffit pas uniquement de s'intéresser à l'adoption des outils (en tant que processus de décision) mais à leur appropriation.

son utilité et à l’influence sociale de l’outil mais prendre également en compte les différents registres d’appropriation mobilisables par les utilisateurs. l’outil n’a pas réussi à s’insérer dans ce contexte particulier : de ce fait. L’étude de cas présentée montre l’exemple d’un outil de gestion informatisé qui par sa mise en œuvre et les observations effectuées amène à une réflexion d’ensemble qui pourrait constituer une voie de recherche future intéressante pour prolonger ce travail. non abordé dans cette étude. ce que les modèles traditionnels avaient tendance à séparer. il convient de réfléchir l’outil au niveau de l’artefact. à l’avenir. c’est à dire au niveau de la conception. qui ne peuvent être remplacées par la simple entremise de ce logiciel. Les facteurs menant à l’adoption d’un outil sont des éléments à prendre en compte lors de l’analyse des usages qui se forment au cours du processus d’appropriation. D’autre part. nous pensons que les interactions sociales et collectives des acteurs participent pleinement de la formation de ces représentations : Rabardel (1997) parle d’ailleurs de la formation de schèmes sociaux d’utilisation. Scouarnec. Cependant.a pu remettre en question la représentation que se faisaient les évaluateurs de leur métier et de leur rôle. Il est vrai toutefois que la manière dont se forment ces schèmes sociaux n’a pas été approfondie dans cette étude. à la fois dans sa présentation (ergonomie. les réponses reçues étaient trop tardives. une entreprise qui se doterait d’un outil de e-RH devrait afin d’en faciliter son adoption et son appropriation bien prendre en compte les questions liées à sa facilité d’utilisation. Néanmoins cette étude révèle deux principales limites. il convient de réfléchir l’outil au niveau de son schème d’interprétation. mobilisée utilement afin de prendre en compte les aspects collectifs. forme) et dans son insertion dans l’organisation existante (mise à disposition des utilisateurs. Cela a des implications au niveau managérial. pour ces entreprises pilotes. culturels et historiques des usages. Mais ce réel problème d’appropriation révèle aussi les limites des modèles prévisionnels de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. les démarches de GPEC ont parfois montré leurs limites : une logique très déterministe et instrumentalisée qui « concoure à la désocialisation de l’Organisation » (Boyer. La seconde est relative à l’intérêt que pourrait représenter une analyse comparée avec les entreprises de la branche qui ont mis en œuvre cet outil. permettrait d’avoir une réflexion sur la qualité de l’outil. n’y a pas perçu un intérêt suffisant pour montrer une réelle volonté de l’utiliser. La direction. La première est liée à une insuffisante prise en compte des aspects collectifs de l’adoption et de l’appropriation. Ce point. Ainsi. les processus d’adoption-appropriation sont identiques à notre entreprise J. le sens véhiculé par l’outil est-il compris et accepté par les utilisateurs ? Dans ce cas. dans l’hypothèse où la situation serait analogue à l’entreprise J. Au final. des actions de formation et de communication doivent être attentives à ces différents éléments. Cependant. Les ouvriers quant à eux n’ont pas perçu l’intérêt managérial de cet outil qui avait pourtant poussé à son adoption. Il serait en effet particulièrement intéressant de savoir si. problématique introduite par l’objet même de cet outil « e-compétences ». fonctionnement). et ont donc été rétifs à son appropriation. Ils y ont vu aussi une perte de sens au regard des relations qu’ils entretiennent avec leurs salariés. Conclusion Cette étude a permis d’interroger et de mettre en perspective les liens étroits entre adoption et appropriation. renforçant l’impression que l’outil n’avait pas d’impact concret. En effet. 2000) pourrait être. insuffisamment impliquée. Nous considérons ici des utilisateurs en situation qui forment leur représentation de l’outil de manière individuelle. et permettrait d’analyser les raisons pour lesquelles dans certaines entreprises le processus est considéré comme réussi. 2009 : 14 . Il s’agit de la question de la prospective des métiers. c’est à dire dans son contenu : la philosophie gestionnaire. L’ « Activity Theory » (Engeström. ils ne sont pas suffisants pour prendre en compte toute la complexité des usages. D’une part.

De nombreuses critiques ont été formulées depuis quelques années à l’encontre des premiers modèles de GPEC : pratiques trop instrumentalisées. (2004). 2007. qui y jouent un rôle essentiel pour concrétiser la démarche et parce qu’ils sont les premiers évaluateurs des compétences de leurs collaborateurs » (Cadin et al. Méthodes de recherche en management. Scouarnec. n°140. Wickham S.. p.. « Managerial fads and fashions : the diffusion and rejection of innovations». (2003). éclairer les parcours professionnels possibles des individus et anticiper les besoins de renouvellement de la main d’œuvre comme les besoins formatifs. p.J. des politiques et procédures et des données. 1 Prométhée : prospective des métiers et thématisation des emplois émergents. La Prospective des Métiers.. 28. Dunod. « La collecte des données et la gestion de leurs sources ». Les observations réalisées révèlent des phénomènes de non-appropriation de l’outil par les salariés. Le management des compétences évolue mais il y a encore d’importantes marges de progression. l’encadrement (notamment les conducteurs de travaux) mais également par la direction de l’entreprise.96). Paris. Academy of Management Review. p. Benjamin D. Vol. 147-149. HS(2)..586-612. novembre. p. La GPEC a évolué d’une conception anticipatrice et essentiellement instrumentale à une logique plus qualitative et prospectiviste marquée notamment par la loi de modernisation sociale de 2005. la prospective des métiers ne s’inscrit plus dans cette logique déterministe et propose d’envisager l’ensemble des devenirs possibles des métiers de l’entreprise (Boyer.. London John Wiley and Sons. 2009). Au-delà des fonctionnalités techniques. A phenomenological Approach to the social Sciences. A l’entreprise J. « Le journal de bord : un instrument de collecte des données indispensable ». Revue française de gestion. vol. 98-114. Dans ce contexte. Baribeau C. Bogdan R. alors que les modèles prévisionnels pouvaient avoir du sens lors des périodes socio-économiques stables. Boyer L. Introduction to qualitative Research methods.M. Ce groupe de travail a pour objectif de faire le lien entre différents travaux. 96). (2009). Dès lors. N°3. Congrès de l’AGRH. Editions EMS. Boyer L. Taylor S. notre analyse montre que cet outil de e-RH appliqué à la GPEC est un système qui inclue des personnes. En effet. Ibert J. Donada C. Baumard P.. En résumé. 2009). in : Thiétart R. (2002). centrées sur l’organisation. Paris. 2007). Vol. Grenoble. L’explosion de la communication à l’aube du XXIème siècle. Scouarnec A. Xuereb J.. identifier les marges de manœuvre qu’ont les entreprises au regard des mutations à l’œuvre. (2005). 16. Recherches Qualitatives. l’outil de gestion informatisé BNDC propose une aide à l’analyse et à l’évaluation contribuant au processus de management des compétences et plus largement au pilotage des ressources humaines. p.. 15 . Breton P. Scouarnec. (2002). (1975). notamment ceux des observatoires de branche. nous voyons également dans cet outil un ensemble de facteurs humains et politiques essentiels à son fonctionnement. (1991).. le groupe Prométhée1 du Commissariat général du Plan (2004) définit les finalités de la prospective des métiers : mieux appréhender les évolutions des métiers dans le contexte des mutations du marché du travail et de l’environnement. « La prospective des métiers ». La prospective ne cherche pas à faire des prévisions mais davantage à co-construire l’ensemble des devenirs possibles des métiers (Boyer. « Les difficultés d’appropriation des NTIC par les acteurs de l’entreprise : quelle contribution possible de la fonction « ressources humaines » ».A. 2009. Caen. trop quantitatives (Cadin et al.. ils le sont beaucoup moins en période d’incertitude (Boyer. 191). 224-256. Le succès des démarches de GPEC « dépend de son appropriation par l’ensemble des acteurs : les salariés auxquels elle est destinée et les managers. Scouarnec. Références Abrahamson E. p. Proulx S. New York. La Découverte .

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