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E-RH et outils : lappropriation en questions

Franck BRILLET
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Rsum
Cet article prsente les rsultats dune enqute mene au sein dune PME du secteur du btiment et
des travaux publics (BTP) et porte sur la mise en uvre dun outil de e-RH, et plus prcisment de
e-comptence. Nous analysons le relatif chec de la mise en place de cet outil au regard de modles
relevant de ladoption et de lappropriation des outils de gestion. Nous concluons la ncessaire
prise en compte de plusieurs aspects relevant de ces deux perspectives afin dapprhender toute la
complexit de lusage des outils.
Mots cls : appropriation, adoption, e-RH, comptence, prvision, prospective.

E-HR and tools: appropriation in questions.


Abstract
This article presents the results of a survey led within a SME of the sector of the building and the
public works, and concerns the implementation of a tool of e-HR, and more exactly an e-skill. We
analyze the relative failure of the implementation of this tool towards models recovering from the
adoption and from the appropriation of management tools. We conclude by the necessary
consideration of several aspects recovering from these two perspectives to arrest all the complexity
of the usage of tools.
Key words: appropriation, adoption, e-HR, competence, forecast, prospective.

Introduction
Ces dernires annes ont t marques par une gnralisation des technologies de linformation et
de la communication (TIC) dans les entreprises (Kalika et al., 2003). Elles cherchent rpondre
trois finalits majeures : informer, communiquer et coordonner (Breton, Proulx, 2002). Tous les
secteurs, tous les mtiers, toutes les organisations sont concerns par lengouement pour ces
technologies. Kalika soulignait en 2000 limportance du passage du management au e-management,
quil dfinit comme lintgration dans lensemble des processus de management : cest--dire,
finalisation, organisation, animation, contrle des impacts et opportunits des nouvelles
technologies de linformation et de la communication (NTIC) (p. 68). Ainsi, au mme titre que les
autres fonctions de lorganisation, la fonction ressources humaines (FRH) est concerne par le
dveloppement de lusage des TIC. Pour caractriser ces volutions, on parle de e-RH.
Dans ce contexte, on assiste une multiplication du nombre doutils disposition des organisations
pour grer les activits fondamentales de la FRH. La FRH fait appel des outils de gestion
informatiss pour lesquels laccent nest plus mis sur ladministratif mais sur des outils RH
supportant des activits spcialises et des process managriaux (recrutement, formation,
valuation, rmunration) (Laval, Thierno Diallo, 2007, p. 124).
Les interrogations qui portent sur ces outils sont de deux ordres. La premire porte sur les facteurs
qui poussent les organisations adopter ces outils. Ladoption est ici entendue comme une dcision
de mettre en uvre un outil, mais pas sa mise en uvre mme. La deuxime porte donc sur la mise
en uvre effective et concrte dun outil, par des individus, au sein dune organisation. Les
concepts dappropriation et dusage sont alors mobiliss. Cest au carrefour de ces deux
perspectives que se situe cet article : quest-ce qui motive les acteurs lutilisation des outils de eRH, et quest-ce qui y fait obstacle ? Au del de lintention, par une organisation, dadopter un outil
de e-RH, que rvle sa mise en uvre effective ? Ya-t-il des difficults dappropriation ?
Ltude sintresse la mise en place dun outil de e-RH dans une PME du secteur du btiment et
des travaux publics (BTP). Notre tude est construite sur la base dune priode dobservation
participante qui nous a permis danalyser et de comprendre le processus dadoption et
dappropriation doutils e-RH, et plus prcisment de e-comptences, dans les PME. Aprs avoir
prsent le positionnement thorique retenu (1.), nous dfinirons en quoi consiste le e-RH en France
(2.), puis, enfin, le cas concret de mise en uvre dun outil de e-RH dans une PME sera tudi (3.).

1. De ladoption lappropriation des outils de e-RH


Le cadre thorique retenu emprunte des travaux portant sur ladoption des innovations (1.1), qui
constitue une dcision, et des recherches portant sur lappropriation (1.2), qui constitue un
processus de mise en uvre effective dune innovation.
1.1 De ladoption dune innovation
La notion dacceptabilit dune technologie renvoie la perception qua un individu de la valeur
dun systme ou dune technologie. Davis et al. (1989) ont dvelopp un modle spcifique pour
lvaluation de lacceptabilit des TIC, le Technology Acceptance Model (TAM). Le but du TAM
est de prdire lacceptabilit individuelle de nouveaux systmes dinformation par les futurs
utilisateurs, et aussi de diagnostiquer les freins ladoption dune technologie.
Les deux facteurs influenant cette acceptabilit sont alors lutilit perue et la facilit dusage
perue dune technologie. Lutilit perue est le degr auquel une personne croit que lutilisation
dun systme va amliorer ses performances. La facilit dusage perue est le degr auquel une
personne croit que lutilisation dun systme ne lui demandera pas ou peu deffort. Ces deux
dimensions permettraient de comprendre les intentions dusage des acteurs. Ces intentions dusage
sont censes expliquer en partie les usages effectivement mis en uvre.
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Utilit perue
Attitude envers
lusage : sentiment
dtre favorable ou non
la technologie

Intention dusage :
degr dintention
dusage dans le
futur

Facilit dusage
perue

Usage :
Usage sur une
priode donne

Figure 1 : Le Technology Acceptance Model (TAM) (Davis et al., 1989).

Toutefois, des critiques, valables de manire plus gnrale pour des modles relevant de la
perspective de ladoption et de la diffusion des innovations, ont men un enrichissement de ce
modle, par la prise en compte notamment des effets institutionnels. Dans ces modles, les
qualits intrinsques de linnovation sont, selon Abrahamson (1991), surestimes. Selon cet
auteur, les effets dimitation jouent aussi un rle dans les choix stratgiques, et notamment ceux de
ladoption des outils. Ainsi, les facteurs dcrits dans les modles de ladoption et de la diffusion des
innovations ne suffisent pas, ils doivent tre complts par lanalyse des effets institutionnels qui
poussent les adoptants limitation. Les fads and fashion (Abrahamson, 1991) et la recherche de
reconnaissance institutionnelle (Di Maggio, Powell, 1983) sont alors des facteurs explicatifs
prendre en compte. Ainsi, Venkatesh et al. (2003) ont insist sur la ncessit de complter le TAM
de Davis par la prise en compte de linfluence sociale, notamment lorsque celle-ci rend lusage de la
technologie obligatoire.
De plus, si ce modle de Davis et al. (1989) permet de comprendre en partie les intentions dusage
dune technologie, il est en revanche moins pertinent pour comprendre sa mise en uvre effective :
cest le lien entre intention dusage et usage rel qui va tre interrog au travers de la notion
dappropriation. En rsum, ce modle traite principalement de ladoption, et ce titre nest pas
exempt de critiques qui justifient que nous retenions, dans le cadre de cette recherche, un modle
plus intgrateur.
1.2. lappropriation dune technologie
Les enseignements du TAM doivent donc tre complts par une perspective plus interprtative et
rflexive des actions des acteurs en situation, comme le suggre Orlikowski (2000) : il convient de
sintresser aux technologies en pratique . Dans cette perspective, le champ thorique retenu ici
est celui de la thorie instrumentale, qui emprunte des travaux anciens en psychologie (avec
notamment Vygotski, 1933), en ergonomie (Rabardel, 1997) et plus rcemment en sciences de
gestion, dveloppe par Lorino (2002, 2007). Ce positionnement plus rflexif par rapport aux objets
dans les sciences humaines en gnral devient trs intressant dans le cadre que nous nous sommes
fixs : celui sur la mise en place dun outil de e-RH. En effet, cette perspective de recherche permet
dviter le biais pro-innovation , cest--dire celui qui surestime la capacit de loutil simposer
de lui mme et apporter des solutions cl en main dans les organisations. Nombreuses sont les
expriences qui attestent de la prsence de ce biais via ladoption doutil et de solution cl en main
et informatises. Ainsi, et spcialement dans le cadre doutils de e-RH, il devient important de
3

prendre en compte les logiques sociales et psychologiques actives par larrive dun tel instrument
au sein dune organisation. La thorie instrumentale permet de prendre en compte cette complexit,
en plus des aspects purement techniques , lis aux proprits intrinsques de loutil.
La posture adopte par ces rcents travaux se refuse rduire l'outil son substrat technique,
formel, mais postule que l'outil est une entit mixte associant d'un ct des artefacts, matriels ou
symboliques (des concepts, des schmas, des interfaces doutils informatiques), de l'autre des
registres d'actions, d'usage qui vont leur donner sens . (Grimand, 2006, p. 17). Cette conception
de l'outil de gestion emprunte aux travaux de Rabardel (1997, p. 39), qui dfinit linstrument
comme compos de deux lments en interaction : linstrument est une entit composite qui
comprend une composante dartefact (un artefact, une fraction dartefact, ou un ensemble
dartefacts) et une composante schme (le ou les schmes dutilisation, eux-mmes souvent lis
des schmes daction plus gnraux) .
La composante dartefact est un artefact matriel ou symbolique, produit par le sujet ou par
dautres ; lartefact dsigne les produits de lactivit humaine intentionnellement constitus comme
objets matriels ou symboliques finaliss. La composante schme est constitue dun ou des
schmes dutilisation associs, rsultant dune construction propre du sujet, autonome, ou dune
appropriation des schmes sociaux dutilisation dj forms extrieurement lui.
Lappropriation est alors le processus par lequel un utilisateur, en interaction avec dautres
individus, reconstruit pour lui-mme des schmes dutilisation dun outil au cours dune activit
significative pour lui. A lissue de ce processus, lutilisateur va attribuer des fonctions (Martineau,
2009) loutil qui lui est propos : ces fonctions peuvent correspondre ou non celles anticipes
par le concepteur de la technologie.
Ces considrations attestent ainsi de la ncessit certes de sappuyer sur le modle TAM mais de le
dpasser. Ceci tablit galement un lien entre dune part ladoption de linnovation et dautre part,
lappropriation. En effet, il nous semble intressant de relier ces deux lments alors que
traditionnellement ils appartiennent des positionnements diffrents et rarement relis au sein dun
mme modle.
Cest donc dans cette perspective que nous proposons de tester un modle inspir et adapt de
Lorino (2002, 2007) intgrant ces deux lments. Au niveau de lartefact, on retrouve lessentiel des
travaux de Davis et al. (1989) : utilit perue, facilit dusage perue et influence sociale perue.
Par ailleurs, ces lments qui se rapportent principalement ladoption sont galement mis en
relation avec les schmes dinterprtation et la fonction attribue ; lments qui renvoient plutt aux
questions dappropriation.

Figure 2 : Loutil en usage (Martineau, 2009).

Un artefact se prsente un utilisateur : ce dernier y reconnait des caractristiques perues. Celles4

ci sont principalement constitues par son utilit perue, sa facilit dusage perue, et son influence
sociale perue. Les facteurs cls du TAM interviennent ce niveau.
Ensuite, lutilisateur attribue un sens cet artefact via le schme dinterprtation. Le schme
dinterprtation mobilis par les acteurs dpend de leur situation au moment de lusage. Celui-ci
nest pas ncessairement rationnel, il peut aussi relever dun registre sociopolitique ou psychocognitif, qui sont des rationalits luvre dans tout processus dappropriation (de Vaujany,
2005b). Le schme mobilis peut tre influenc par linteraction de lutilisateur avec dautres
utilisateurs : la dimension collective de lappropriation se joue ce niveau.
Enfin, il rsulte de cette interaction des fonctions attribues, qui peuvent tres prescrites
(correspondant aux anticipations du concepteur), non prescrites (inventes dans laction par un
utilisateur), ou symboliques (connotations attaches loutil dordre non strictement utilitaires).
Un logiciel de e-RH, partir de cette dfinition, pourra tre "lu" comme la runion d'un artefact et
du sens donn par les utilisateurs cet outil, situs dans un contexte et une culture spcifique. Il
sagira alors de sintresser aux influences sociales et cognitives des acteurs et non pas seulement
la fonctionnalit technique de loutil.
1.3. Lien entre adoption et appropriation
La rfrence ce modle (figure 2) pose la question des liens entre ladoption et lappropriation.
Le modle de Davis et al. (1989) est pertinent pour comprendre les intentions dusages (qui
participent de ladoption). Il permet, selon nous, dexpliquer une partie des usages effectifs (qui
relvent de lappropriation), mais il est insuffisant pour en saisir toute la complexit. A cet gard, il
a fait lobjet de critiques. En effet, il ne repose que sur lvaluation daspects subjectifs pour prdire
les usages (Jamet, Fvrier, 2008). Ainsi, des auteurs ont insist sur la ncessit de recueillir des
observations lies lutilit et lutilisation relles en plus des observations subjectives (Dillon,
Morris, 1999). De mme, des travaux portant sur lappropriation des outils de gestion (de Vaujany,
2005b ; Grimand, 2006) insistent sur la ncessit de prendre en compte toute la complexit des
situations dinterprtation des acteurs lors de la mise en uvre dun outil.
Le modle propos ici reprsentant un outil en usage permet de prendre en compte la fois les
aspects qui relvent de la formation des attitudes vis--vis de lartefact, et de leur interprtation en
situation, dans laction. Celui-ci permet de faire le lien entre adoption et appropriation et de saisir
toute la complexit des situations qui mnent lusage des outils de gestion. En effet, lartefact est
llment objectif , visible du nouvel outil. Cest sur cet lment que vont se constituer les
attitudes envers lartefact. Par contre, une fois en situation dusage, les utilisateurs vont investir cet
artefact de registres dusage plus complexes. Lattribution de fonctions parfois inattendues cet
artefact peut tre comprise ainsi.
Ainsi, les facteurs qui permettent de comprendre la formation des intentions dusage sont pris en
compte dans ce modle au niveau de lartefact. Ceux-ci vont influencer lusage. Mais ils ne sont pas
suffisants, selon la perspective thorique que nous retenons, pour apprhender lusage effectivement
mis en uvre. Cest la prise en compte des schmes dinterprtation investis par les acteurs en
situation qui va permettre de complter la comprhension de la formation des usages.

2. E-RH et comptences
La dlimitation de la notion de e-RH doit nous permettre de mettre en avant limpact de lutilisation
des TIC dans le processus de gestion des comptences des organisations, et ainsi mettre en avant les
intrts, buts et fonctions de cette technologie. Cela passera tout dabord par la prsentation de la
ralit du e-RH en France (2.1.), puis par la manire dont les TIC impactent la gestion des
comptences (2.2.).

2.1. La ralit du e-RH en France


Les TIC ne correspondent pas une ralit unique. Il existe trois types de technologies (Kalika et
al., 2003) : les technologies Internet, les technologies lies au systmes dinformations et les
technologies de tlcommunications.
Nanmoins, le seul recours ces TIC nest pas suffisant pour dfinir le-RH (Fabre et al., 2003).
Fabre et al. (2003 : 67-69) dfinissent les trois conditions remplir pour parler de-RH :
le recours aux TIC dans un projet global RH : le-RH couvre une grande part des domaines
de la GRH ;
le-RH fait intervenir dautres acteurs que la seule fonction RH : le systme dinformation
RH est accessible et modifi par tous les acteurs ;
le-RH correspond au recours des nouveaux modes dorganisation pour grer les processus
RH : les nouveaux modes de fonctionnement permis par le-RH rendent ncessaires de
nouvelles organisations RH.
Le dveloppement du e-RH (Kalika et al., 2005) se caractrise par de nombreuses activits ; les plus
connues et les plus utilises sont :
le e-recrutement : le processus de recrutement reste relativement identique mais la vitesse
et manire de rentrer en relation et didentifier les candidats ont t modifis par la monte
en puissance dInternet (Szelerski, 2009, p. 66). Larrive de la gnration Y explique
galement la ncessit dadapter le recrutement de certaines organisations confrontes soit
des problmatiques dattractivit soit des problmatiques de pnurie de comptences ;
le e-learning : il sagit dun processus dapprentissage par lequel les individus acquirent
de nouvelles comptences ou connaissances grce des technologies de linformation et de
la communication (Favier et al., 2004). A laide de cet outil, les entreprises cherchent
adapter les "modes de consommation" de la formation aux salaris, mais elles recherchent
galement un outil dapprentissage et dacquisition de connaissances plus proche des
salaris. On ne doit pas carter de cet outil deux points souvent ngligs : la recherche dun
cot moindre de la formation par rapport des sminaires classiques et la dimension
technique tant dans la conception que dans lutilisation.
A la lumire de ces dveloppements, il apparat que ces pratiques de RH sinscrivent dans la
nouveaut et on peut donc considrer tre face une innovation au sein des organisations qui
ladoptent ; mais ces nouvelles pratiques posent parfois la question de ladoption (en raison des
utilits perues) dune part, mais galement de lappropriation par les utilisateurs dautre part.
Les TIC sont aujourdhui prsentes dans la majorit des processus relatifs la GRH. Depuis une
dizaine dannes, on observe une diffusion importante doutils informatiss ddis la gestion des
comptences, et notamment leur valuation.
2.2. Le recours aux TIC pour la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC)
La diffusion des TIC au sein de la FRH touche les dispositifs de gestion des comptences. Certains
outils informatiss sont dvelopps afin de faciliter les dmarches prvisionnelles autour de la
comptence et cest lobjet de cet article.
La gestion prvisionnelle des ressources humaines est ici dfinie comme lintroduction du temps,
de faon consciente, dans la gestion, en amont du systme de GRH en clairant les dcisions par les
analyses appropries, en aval en contribuant au pilotage de la performance RH. La gestion
prvisionnelle nest rien dautre que lintroduction dans la tte des dcideurs dune rflexion
sur le futur qui pse rellement sur les dcisions (Gibert, 2006, p. 12).
Les dispositifs de GPEC sappuient sur un volet individuel et sur un volet collectif. Au niveau
individuel, la gestion des comptences se traduit par une diversit dinstrumentations (Deflix et al.,
2007). Nanmoins, certains instruments sont plus employs : les dfinitions de postes ou les
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rfrentiels spcifiant les comptences requises (Deflix et al., 2007). Au niveau collectif de la
gestion des comptences, Deflix et al. (2007, p. 7) soulignent la prsence dun arsenal thorique
mais des pratiques tangibles peu nombreuses .
Fabre et al. (2003) distinguent trois familles doutils en matire de-RH : les outils dinformation
RH, les outils de gestion RH et les outils mtiers RH. Le recours aux TIC pour la GPEC relve
davantage des deux dernires familles doutils. Il sagit, par exemple, de la mise en place doutils
dvaluation des comptences et des connaissances.
Les dveloppements prcdents attestent limportance de la question des pratiques de GRH face aux
technologies et plus prcisment des dispositifs de GPEC face la technologie. Dans le
prolongement de notre analyse, lexpos et la prsentation des modles de GPEC montrent la
ncessit et les raisons que peuvent avoir les organisations les informatiser. Nous allons donc
maintenant prsenter un cas doutil informatis ddi la gestion des comptences mis en uvre
dans une PME du secteur du BTP.
3. Etude empirique : le changement et les difficults rencontres par une PME du BTP
Cette partie se structure en trois points. Le premier prsente le positionnement de ltude et la
mthodologie mise en uvre (3.1.). Le second point prsente le terrain de recherche, ainsi que
loutil tudi (3.2.). Le dernier point sintresse aux rsultats de notre tude (3.3.).
3.1. Positionnement de la recherche et mthodologie
Notre tude empirique sest droule sur une priode de 18 mois au sein de lentreprise J, soit entre
janvier 2005 et juillet 2006.
3.1.1. Lobservation participante
La collecte des donnes a t conduite selon la mthode de lobservation participante. Introduite par
Bogdan et Taylor (1975), elle permet au chercheur dadopter un point de vue interne et de
simmerger personnellement dans le quotidien et dans la vie de lorganisation. Nous avons adopt
un positionnement de participant-observateur (Baumard et al., 2004). Notre objectif a t
dessayer de comprendre lentreprise de lintrieur en vivant, du moins en partie, les mmes
situations que les praticiens (Hlady-Rispal, 2002, p. 176). Le double statut de salari et
dobservateur tait connu de tous les membres de lorganisation.
Notre travail au sein de cette entreprise portait sur loptimisation du processus de management et
dvaluation des comptences, et notamment sur lutilisation et lappropriation dun outil de e-RH :
la Banque Nationale de Donnes de Comptences (BNDC) du BTP, que nous allons prsenter dans
les paragraphes suivants.
3.1.2. Les outils de collecte de donnes
Tout au long de notre prsence sur le terrain, nous avons tenu un journal de bord. Ce dernier est
constitu de traces crites, laisses par un chercheur, dont le contenu concerne la narration
dvnements (au sens trs large ; les vnements peuvent concerner des ides, des motions, des
penses, des dcisions, des faits, des citations ou des extraits de lecture, des descriptions de choses
vues ou des paroles entendues) contextualiss (le temps, les personnes, les lieux, largumentation)
dont le but est de se souvenir des vnements, dtablir un dialogue entre les donnes et le
chercheur la fois comme observateur et comme analyste, de se regarder soi-mme comme un
autre (Baribeau, 2005, p. 108). Dans le journal de bord du chercheur, plusieurs types de notes ont
t tablies (Hlady-Rispal, 2002 ; Baribeau, 2005 ; Coutelle, 2005) :
les notes de terrain : ce sont des notes descriptives sur les diffrents vnements, les
personnes prsentes, les diffrents acteurs, laspect temporel ;
les notes mthodologiques : elles concernent directement la conduite de la recherche ;
les notes danalyse : se rfrent aux impressions et aux ressentis du chercheur.
7

Dans le cadre de cette priode dobservation participante, dautres outils ont t mis en place pour
la collecte de donnes : entretiens et recueil de documents crits.
Lentretien permet au chercheur de comprendre les ralits organisationnelles telles quelles
sont vcues par les acteurs (Demers, 2003). Lors de notre prsence au sein de lentreprise J, deux
types dentretiens ont t conduits : des entretiens semi-directifs et des entretiens informels. La
ralisation de ces entretiens a une vise comprhensive de lobjet de recherche. Les individus
interrogs sont de deux types : ceux interrogs par entretiens semi-directifs (voir tableau 1) et qui
utilisent actuellement le logiciel BNDC et ceux interrogs par entretiens informels et qui utiliseront
prochainement loutil. En effet les 4 salaris interrogs sont des chefs de chantier (S1 S4 dans le
tableau 1) qui aujourdhui ne sont pas encore informatiss mais le seront prochainement et donc
sont potentiellement futurs utilisateurs de loutil.
Objectifs

Individus
interrogs

Entretiens semi-directifs
Collecter des donnes discursives
permettant de saisir des lments de
comprhension
des
modes
de
comportements conscients ou inconscients
des individus interrogs (Baumard et al.,
2004, p. 224)
Guide dentretien : prsentation du
chercheur et du rpondant, le thme des
outils et pratiques de la GPEC, lutilisation
du logiciel BNDC

Entretiens informels
Librer la parole des individus qui ne se
sentent ni interrogs, ni enregistrs
Saisir les particularits dune PME telle
que lentreprise J
Comprendre la mise en place des outils
de GPEC et les difficults qui peuvent tre
rencontres

Dirigeant de lentreprise (DG)


Salaris de lentreprise J (ils seront
Responsable Ressources Humaines cods de S1 S4)
(RRH)
Charg de mission de lAREF-BTP
(CM)
3 conducteurs de travaux sur les 5 de
lentreprise J (CT1, CT2 et CT3)

Dure et
45 minutes en moyenne
caractristiques Enregistrs et entirement retranscrits

Entretiens non enregistrs


Entretiens non programms
Dure trs variable de 05mn 20mn
Exemple : discussions informelles la
suite dune runion.

Tableau 1 : La collecte de donnes par entretiens.

Afin dassurer la triangulation des donnes, un autre outil de collecte de donnes a t mis en
place : le recueil de documents crits. Ces documents ont t rdigs hors du contexte de la
recherche (Hlady-Rispal, 2002). Le chercheur nexerce aucun contrle sur la faon dont les
documents ont t tablis (Husser, 2005).
Plusieurs types de documents ont ainsi pu tre collects : les cahiers des journes Objectifs
Comptences (CJOC) organises par le CNPF (ex-MEDEF) en 1998 Deauville, les brochures et
documentations des AREF-BTP sur la gestion des comptences et celles sur loutil en lui mme la
BNDC, les lettres dinformations mensuelles des AREF-BTP, le manifeste pour lemploi et la
formation dans les travaux publics de la FNTP (Fdration Nationale des Travaux Publics).
3.2. Prsentation du terrain
3.2.1 Lentreprise J
8

Lentreprise J est une PME de 185 salaris, cre en 1933, base en Rgion Centre. Ses concurrents
sont toutes les entreprises de btiment ou de travaux publics qui, lchelle locale, rgionale ou
nationale interviennent sur le mme type dactivit.
Le plan stratgique de lentreprise J est construit autour de quatre axes :
assurer le dveloppement de lentreprise : amliorer la position commerciale, amliorer la
performance conomique, anticiper les volutions internes et externes et prparer la
succession de lentreprise ;
faire voluer le systme qualit, outil de management au service du client : sassurer de son
efficacit, dvelopper lesprit damlioration permanente et continue ;
dvelopper lesprit scurit et amliorer les conditions de travail : mettre en uvre une
politique scurit, acqurir de nouvelles rgles dorganisation du travail.
mobiliser le personnel : amliorer la communication interne ascendante et descendante,
intresser le personnel la vie de lentreprise.
3.2.1 Loutil Banque Nationale de Donnes de Comptences (BNDC)
La BNDC du BTP a t labore par le groupe OPCA-GFC-AREF depuis 20 ans. Elle dcrit
lensemble des activits, tches et savoir-faire lis aux chantiers. Il sagit dune base de donnes
informatise, personnalisable par les entreprises utilisatrices. Cet outil doit leur permettre de crer
leur propre rfrentiel demplois et de servir doutil essentiel pour la mise en uvre de la gestion
prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC).
Les cahiers des journes Objectifs comptences de 1998 organises par le MEDEF (ex-CNPF)
exposent les caractristiques principales de cet outil de gestion informatis : la BNDC est un
ensemble constitu partir des observations sur le terrain des conseillers en formation, des tudes
ralises sur lvolution des mtiers du BTP, des Rfrentiels dActivits Professionnels de
lEducation Nationale Ces informations ont t mutualises, traites et mises disposition des
entreprises sous forme dun outil informatis et actualisable
Les cinq objectifs fixs initialement par la branche professionnelle pour lutilisation de la BNDC
sont : lanalyse de lactivit de lentreprise et des emplois, la dtermination des niveaux de
comptences requis, lvaluation des comptences des salaris, la finalisation du plan de
dveloppement des comptences des salaris et la facilitation de la gestion des ressources humaines.
Ces cinq objectifs peuvent tre considrs ici comme les cinq fonctions prescrites de loutil
telles quelles sont envisages par le concepteur de loutil.
La BNDC couvre aujourdhui 32 corps de mtiers et regroupe prs de 300 mtiers. Au niveau de la
branche professionnelle, sa gestion appartient dsormais lobservatoire prospectif des mtiers et
des qualifications du BTP.
3.2.1 Ladoption de la BNDC au sein de lentreprise J
Historiquement, cest le dirigeant de lentreprise qui appartenant lui-mme aux diffrents groupes
nationaux lorigine de loutil qui a dcid de mettre en place cet outil dans son entreprise.
La mise en uvre de la BNDC au sein de lentreprise J a dbut en 2002. Une quipe projet
compose du prsident, du directeur administratif et financier, de la responsable ressources
humaines, du responsable logistique et de deux conducteurs de travaux, a t constitue. Un
consultant ressources humaines a accompagn cette quipe projet pour la mise en uvre du logiciel
dans lentreprise mais galement pour la constitution des rfrentiels de comptences et pour la
formation des cadres la conduite dentretiens dvaluation.
La construction du rfrentiel de comptences a dur neuf mois. Sur la base des informations
contenues dans la BNDC, lentreprise J est parvenue mettre au point un rfrentiel regroupant
toutes les comptences ncessaires la ralisation de ses chantiers et selon sept niveaux de
qualification : les ouvriers dexcution (niveaux 1 et 2), les ouvriers professionnels (niveaux 1 et 2),
les ouvriers de matrise (niveaux 1 et 2) et les chefs de chantiers.
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Ce rfrentiel distingue galement six comportements professionnels communs tous les niveaux
hirarchiques : le sens du client, les objectifs de chantier, le respect des rgles, le management,
lautonomie et linitiative, la souplesse et la polyvalence. Les salaris sont positionns selon cinq
niveaux de critres dvaluation prsents dans le tableau 2 :
Comportement inacceptable ou erreur grave dtecte, ncessite un changement
radical
Ne sait pas faire, comptences acqurir ou ne fait pas toujours, a besoin
-=
damliorer sa constance
Conforme lattente
=
Rsultat rgulier et au-dessus des objectifs
=+
Est moteur vis--vis de ses collgues (collaborateurs ou pour lentreprise), force
+
de proposition
Tableau 2 : Les critres de positionnement des salaris pour les six comportements professionnels attendus
par lentreprise.

Les comptences techniques ncessaires la ralisation des chantiers et les comportements


professionnels composent les fiches utilises pour les entretiens bi-annuels dvaluation, constitues
partir de la BNDC. Cette dernire permet galement dintgrer lhistorique du salari, son
parcours, les formations suivies et les ventuelles remarques et demandes mises au cours de
lentretien (remarques relatives la formation, la rmunration et lvolution de la qualification).
Ainsi, lvaluateur dispose de toutes les informations utiles la conduite de lentretien.
Par ailleurs, lutilisation du logiciel BNDC favorise galement le traitement des valuations au
moyen de cartographies et de diagrammes. Le suivi est permis grce la conservation de traces
crites de chaque entretien dvaluation effectu.
La premire session dentretiens individuels dvaluation a t conduite en 2003. La seconde
session, laquelle nous avons particip, sest droule en 2005. Lobjectif initial tait vritablement
de dvelopper lutilisation de cet outil informatis.
3.3. Prsentation et discussion des rsultats
Notre observation participante ainsi que les donnes collectes au travers des entretiens et
documents prsents nous permettent de prsenter deux types de rsultats : les premiers concernent
ceux qui illustrent les facteurs dadoption de cette innovation au sein de lentreprise J ; les seconds
renvoient la problmatique de lappropriation et soulignent les difficults observes dans le cas
prsent.
3.3.1. Les facteurs dadoption de linnovation : les caractristiques perues de lartefact
3.3.1.1 Prsentation des rsultats sur les caractristiques perues de lartefact
Les caractristiques perues de lartefact mises en avant par les utilisateurs renvoient aux notions de
facilit dusage et dutilit perue.
Type de donnes
collectes
Entretien RRH
Entretien CT1
Entretien CT2

Entretien informel
(salari 1)

Extraits
Jai du travail en plus et il ny a que moi qui ait cet outil dans
mon bureau, sur mon ordinateur.
Je trouve cela encore trop complexe mme si cest utile.
Vous savez notre travail on a dj pas le temps de le faire
Il faudra bien expliquer car je suis pas sr quils vont croire
que cest positif.
En quoi cela va-t-il amliorer mon quotidien ?

Dimension du modle
concerne
Facilit dusage perue
Facilit dusage perue
Facilit dusage perue
Utilit perue
Utilit perue

10

Entretien informel
(salari 2)
Extrait Journal de
bord

Moi jy vois une charge supplmentaire de travail plus quun


gain.
Cest encore nouveau et cela change quoi ?
Le rseau du dirigeant est important et explique sa volont
dadopter cet outil et de le mettre en place dans lentreprise. Le
dirigeant a souhait la mise en uvre du loutil mais na plus
suivi le projet une fois la dcision prise.

Utilit perue
Utilit perue
Influence sociale perue

Lanalyse de ces verbatim rvle une faible acceptabilit individuelle, partage par les diffrents
acteurs et futurs utilisateurs. Ainsi, les freins sont nombreux et expliquent que lutilit perue de
loutil nest pas claire et que les individus estiment devoir consacrer beaucoup de temps et dnergie
son utilisation. Ce point renforce donc le fait que les acteurs peroivent une difficult dusage de
loutil et donc nont pas conscience que ce dernier puisse amliorer leurs performances. Les
intentions dusage, au travers des deux dimensions que sont lutilit perue et les facilits dutilit
perue, montrent que la formation des attitudes vis--vis de lartefact (le logiciel) sont autant
dlments qui ne concourent pas en faciliter les intentions dusage.
Par ailleurs, nous avons pu constater un rel problme de mise disposition de loutil par les
diffrents acteurs de cette PME. Au niveau de la fonction ressources humaines de lentreprise, le
logiciel BNDC ntait pas install en rseau en sein de tous les bureaux de lentreprise. Seuls, la
responsable RH et le chercheur en situation pouvaient interagir sur loutil. Cela ncessitait un
travail supplmentaire pour la RRH. De plus, la direction de lentreprise na jamais utilis loutil de
gestion BNDC : elle ne sest pas organise pour examiner les demandes et les remarques des
salaris au plus vite aprs le droulement de chaque entretien dvaluation. Son utilisation a t
entirement dlgue la RRH. La question qui se pose alors renvoie limportance du dirigeant au
sein de la PME et son exemplarit : plus spcifiquement, on est en droit de se demander si on
aurait observ les mmes phnomnes (non mise disposition des outils auprs des conducteurs de
travaux, adoption rendue difficile auprs des utilisateurs) si le dirigeant avait adopt loutil et se
ltait personnellement appropri. Enfin, les conducteurs de travaux se montraient rticents
lutilisation du logiciel, tandis que les ouvriers sinterrogeaient sur la ncessit de ce nouveau
dispositif.
3.3.1.2 Discussion des rsultats sur les caractristiques perues de lartefact
Tout dabord, linfluence sociale et institutionnelle (voir figure 2) est ici primordiale pour
comprendre lusage du nouveau logiciel par cette PME. En effet, la branche professionnelle
dappartenance de cette entreprise est lorigine de la diffusion de cette technologie, branche au
sein de laquelle le dirigeant de lentreprise J a exerc et exerce encore diverses responsabilits. Cet
lment conforte lhypothse de Monnoyer et Boutary (2008) selon laquelle les rseaux amicaux et
professionnels, qui interviennent autour du dirigeant de PME, organisent sa vision des
technologies, sans que soient pris en compte systmatiquement les choix stratgiques de
lentreprise.
Ensuite, au niveau de lutilit perue de loutil, de faon gnrale, les salaris sont plutt
demandeurs de ce type dentretiens, de ce moment dchanges avec leur suprieur hirarchique.
Lutilisation de cet outil de gestion informatis permettrait plus dobjectivit et de transparence
dans lattribution des modes de reconnaissance et de valorisation aux salaris. Par exemple, les
augmentations de salaires attribues certains salaris peuvent tre justifies sur la base de
lhistorique dvaluation individuelle des comptences prsent dans la BNDC de lentreprise, mais
galement par rapport lvolution des autres salaris. Pourtant, lensemble de ce processus
dvaluation des comptences manquait de sens pour les ouvriers, qui ne semblent pas avoir russi
bien comprendre son intrt. Cela tient essentiellement au manque de retour dinformation suite aux
entretiens : en effet, ils ne recevaient une rponse leurs demandes (de formation, daugmentation
salariale ou dorganisation du travail) que plusieurs mois aprs le droulement des entretiens.

11

Enfin, au niveau de la facilit dutilisation perue, le logiciel BNDC tait considr comme peu
ergonomique par la fonction ressources humaines. Pour les conducteurs de travaux-valuateurs,
lapplication de la grille dvaluation lie aux six comportements professionnels attendus par
lentreprise (sens du client, objectifs de chantier, respect des rgles, management, autonomie et
initiative, souplesse et polyvalence) na pas t facile. Ils nont pas tous compris la grille de la
mme faon. Des carts importants ont pu tre observs suivant les valuateurs.
La facilit dusage perue, lutilit perue et linfluence sociale perue sont des lments qui
permettent de comprendre en partie les usages constats. Ces facteurs dadoption sont donc des
lments importants pour lanalyse des usages. Le lien entre adoption et appropriation se trouve ici
clair : les lments qui mnent ladoption des outils sont aussi prendre en compte pour
comprendre lappropriation. Cependant, ils ne sont pas suffisants, dans la mesure o dautres
logiques sociales et cognitives sont prendre en compte.
3.3.2 Lappropriation de loutil : fonctions attribues et schmes dinterprtation
3.3.2.1 Prsentation des rsultats des fonctions attribues et schmes dinterprtation
La collecte de nos donnes ainsi que certains lments extraits de notes de terrain permettent
dapporter quelques lments de comprhension sur les lments suivants :
Type de donnes
collectes
Entretien RRH

Extraits
Cela va faciliter le processus dvaluation.

Entretien CT1

je sais que cest un bon outil mais je nai pas envie de


lappliquer

Entretien CT3

Je sais que cest utile et quil faut en passer par l.

Entretien informel
(salari 4)
Entretien informel
(salari 3)
Entretien informel
(salari 4)
Notes de terrain

Moi je crois que cela va permettre de mieux virer les moins


bons.
Moi je ne crois pas que cela va simplement servir clarifier les
comptences ; je suis sur quon peut sen servir contre nous
Je pense que dans le fond je sais que cest un bon outil et que
cela peut nous aider
Lors du test de cet outil nous remarquons le plaisir et la
satisfaction de deux des conducteurs de travaux de pouvoir
disposer de rsultats visibles sur leurs salaris. On remarque
mme le plaisir quils ont eu manipuler loutil.

Dimension du modle
concerne
Registre rationnel
Fonction prescrite
Registre
sociopolitique
et/ou psycho-cognitif
Fonctions symboliques
Fonction prescrite
Registre rationnel
Registre sociopolitique
Fonctions non prescrites
Registre sociopolitique
Fonctions non prescrites
Fonctions symboliques
Registre psycho-cognitif

Les fonctions prescrites du logiciel BNDC ont t prcises par la branche professionnelle
linitiative de la mise en uvre de cet outil : dtermination des niveaux de comptences requis,
valuation des comptences des salaris, finalisation du plan de dveloppement des comptences
des salaris et facilitation de la gestion des ressources humaines.
Mme si ces fonctions prescrites du logiciel BNDC ont pu justifier, de manire rationnelle,
ladoption de loutil, dautres logiques, plus sociales et cognitives, ont vu le jour lors du processus
dappropriation de loutil, notamment par les valuateurs (les conducteurs de travaux de
lentreprise). Il sagit principalement de la fonction de formalisation et de standardisation de
lentretien dvaluation qui a pos problme. En effet, ils ont le sentiment de connatre leurs salaris
et de ne pas avoir besoin dun entretien formalis pour changer avec eux : jai pas besoin de a
pour parler avec mes gars. Je pense quand mme que je suis accessible (Extrait du journal de
bord du chercheur).

12

Pour les valuateurs, le fait de devoir avoir recours loutil pour valuer la comptence des salaris
est parfois mal vcu, avec limpression dune perte dautonomie dans la prparation des entretiens :
je voudrais pouvoir morganiser comme je veux, mais avec ce logiciel cest pas toujours facile
(Extrait du journal de bord du chercheur).
Enfin, la problmatique de la gestion des personnalits difficiles (le refus, le ngatif, le dcalage
entre la perception individuelle et la ralit) rend parfois difficile le respect de lentretien formalis :
ils veulent rien dire, ils sont jamais daccord, cest pas possible avec eux (Extrait du journal de
bord du chercheur).
Ainsi, la formalisation de lentretien individuel est connote ngativement par les valuateurs et par
les ouvriers, leur culture de mtier les portant privilgier la relation interpersonnelle. Ainsi, on le
voit, au cours du processus dappropriation, lapparition de nouveaux registres de significations
(sociopolitiques et/ou psycho-cognitifs) influencent la mise en uvre du logiciel.
3.3.2.2 Discussion des rsultats des fonctions attribues et schmes dinterprtation
Selon certaines conceptions, les qualits intrinsques des outils et les qualits de leur design
suffisent les dfinir, voire expliquer leur russite . En effet, si ces qualits sont suffisamment
pertinentes en termes de gain defficacit et defficience pour lorganisation qui les reoit, le calcul
rationnel des acteurs devra favoriser quasi-mcaniquement son usage, suivant le principe selon
lequel l intendance suivra (Grimand, 2006). Mais cette conception relve du modle de la
rationalit instrumentale (Hatchuel, Weil, 1992) : les agents de lorganisation sappuient sur un
ensemble doutils qui forme leurs yeux une reprsentation convenable de la situation actuelle et
spcifient les voies damlioration envisageables compte tenu des critres de performance en cause,
et ces mmes agents se conforment aux prceptes ainsi dgags par les divers schmas de
raisonnement quils ont mis au point. Les dcisions sont considres comme rationnelles, les
acteurs se conforment aux rgles proposes, linformation est parfaite et les capacits cognitives des
acteurs sont infinies.
De Vaujany (2005a) oppose ces modles rationalistes des modles rflexifs, qui sintressent la
capacit de rflexivit des acteurs et des dynamiques de structuration des ensembles organiss
combinant des lments intentionnels et non intentionnels. Le gestionnaire est un agent rflexif qui
cherche essentiellement maintenir un quilibrage dans ses schmes socio-cognitifs (plutt qu
augmenter sa rationalit) ; lorganisation comme les outils de gestion sont des proprits du
structurel qui peuvent habiliter ou contraindre laction (plutt que des dispositifs structurels qui sont
vous augmenter la rationalit) ; et le changement structurel est un processus psycho-sociologique
ouvert et sans fin (plutt quune volution structurelle laquelle on va chercher donner un
contenu fini).
Ainsi, les auteurs militent pour la ncessit de porter attention aux outils et leur mise en usage.
Gilbert (2007, p. 6) insiste sur lintrt de ltude des outils de gestion de GRH, en les considrant
deux niveaux : au premier niveau, les reconnatre comme objets, dans leur matrialit et comme
tels soumis la fois des exigences fonctionnelles et ce que lon feint parfois dignorer au
critre du beau, la mode et la consommation marchande. Au second niveau, chercher sous la
surface de loutil, lacteur social et le sujet individuel, dans la gense de loutil, dans son
appropriation, dans ses usages ainsi que dans ses effets. Cest cette combinaison du matriel et du
social qui constitue linstrumentation de GRH .
Comme nous l'avons vu dans notre tude empirique, il ne suffit pas uniquement de s'intresser
l'adoption des outils (en tant que processus de dcision) mais leur appropriation. Ltude
empirique mene montre deux difficults majeures faisant obstacle lappropriation de cet outil de
e-RH. La premire concerne lartefact en lui-mme : les acteurs ont jug le logiciel BNDC peu
accessible et peu ergonomique. La deuxime concerne le sens attribu par les acteurs lartefact.
Les valuateurs y ont vu une perte dautonomie dans lorganisation de leur travail : ce titre loutil
13

a pu remettre en question la reprsentation que se faisaient les valuateurs de leur mtier et de leur
rle. Ils y ont vu aussi une perte de sens au regard des relations quils entretiennent avec leurs
salaris, qui ne peuvent tre remplaces par la simple entremise de ce logiciel. Les ouvriers quant
eux nont pas peru lintrt managrial de cet outil qui avait pourtant pouss son adoption, et ont
donc t rtifs son appropriation. La direction, insuffisamment implique, ny a pas peru un
intrt suffisant pour montrer une relle volont de lutiliser. Au final, loutil na pas russi
sinsrer dans ce contexte particulier : de ce fait, les rponses reues taient trop tardives, renforant
limpression que loutil navait pas dimpact concret. Mais ce rel problme dappropriation rvle
aussi les limites des modles prvisionnels de la gestion prvisionnelle des emplois et des
comptences.

Conclusion
Cette tude a permis dinterroger et de mettre en perspective les liens troits entre adoption et
appropriation, ce que les modles traditionnels avaient tendance sparer. Cela a des implications
au niveau managrial. Les facteurs menant ladoption dun outil sont des lments prendre en
compte lors de lanalyse des usages qui se forment au cours du processus dappropriation.
Cependant, ils ne sont pas suffisants pour prendre en compte toute la complexit des usages. Ainsi,
une entreprise qui se doterait dun outil de e-RH devrait afin den faciliter son adoption et son
appropriation bien prendre en compte les questions lies sa facilit dutilisation, son utilit et
linfluence sociale de loutil mais prendre galement en compte les diffrents registres
dappropriation mobilisables par les utilisateurs. Dune part, il convient de rflchir loutil au
niveau de lartefact, cest dire au niveau de la conception, la fois dans sa prsentation
(ergonomie, forme) et dans son insertion dans lorganisation existante (mise disposition des
utilisateurs, fonctionnement). Dautre part, il convient de rflchir loutil au niveau de son schme
dinterprtation, cest dire dans son contenu : la philosophie gestionnaire, le sens vhicul par
loutil est-il compris et accept par les utilisateurs ? Dans ce cas, des actions de formation et de
communication doivent tre attentives ces diffrents lments.
Nanmoins cette tude rvle deux principales limites.
La premire est lie une insuffisante prise en compte des aspects collectifs de ladoption et de
lappropriation. Nous considrons ici des utilisateurs en situation qui forment leur reprsentation de
loutil de manire individuelle. Cependant, nous pensons que les interactions sociales et collectives
des acteurs participent pleinement de la formation de ces reprsentations : Rabardel (1997) parle
dailleurs de la formation de schmes sociaux dutilisation. Il est vrai toutefois que la manire dont
se forment ces schmes sociaux na pas t approfondie dans cette tude. L Activity Theory
(Engestrm, 2000) pourrait tre, lavenir, mobilise utilement afin de prendre en compte les
aspects collectifs, culturels et historiques des usages.
La seconde est relative lintrt que pourrait reprsenter une analyse compare avec les entreprises
de la branche qui ont mis en uvre cet outil. Il serait en effet particulirement intressant de savoir
si, pour ces entreprises pilotes, les processus dadoption-appropriation sont identiques notre
entreprise J. Ce point, non abord dans cette tude, permettrait davoir une rflexion sur la qualit
de loutil, dans lhypothse o la situation serait analogue lentreprise J, et permettrait danalyser
les raisons pour lesquelles dans certaines entreprises le processus est considr comme russi.
Ltude de cas prsente montre lexemple dun outil de gestion informatis qui par sa mise en
uvre et les observations effectues amne une rflexion densemble qui pourrait constituer une
voie de recherche future intressante pour prolonger ce travail. Il sagit de la question de la
prospective des mtiers, problmatique introduite par lobjet mme de cet outil e-comptences .
En effet, les dmarches de GPEC ont parfois montr leurs limites : une logique trs dterministe et
instrumentalise qui concoure la dsocialisation de lOrganisation (Boyer, Scouarnec, 2009 :
14

96). De nombreuses critiques ont t formules depuis quelques annes lencontre des premiers
modles de GPEC : pratiques trop instrumentalises, centres sur lorganisation, trop quantitatives
(Cadin et al., 2007). La GPEC a volu dune conception anticipatrice et essentiellement
instrumentale une logique plus qualitative et prospectiviste marque notamment par la loi de
modernisation sociale de 2005. La prospective ne cherche pas faire des prvisions mais davantage
co-construire lensemble des devenirs possibles des mtiers (Boyer, Scouarnec, 2009). En effet,
alors que les modles prvisionnels pouvaient avoir du sens lors des priodes socio-conomiques
stables, ils le sont beaucoup moins en priode dincertitude (Boyer, Scouarnec, 2009, p. 96).
Dans ce contexte, le groupe Promthe1 du Commissariat gnral du Plan (2004) dfinit les finalits
de la prospective des mtiers : mieux apprhender les volutions des mtiers dans le contexte des
mutations du march du travail et de lenvironnement, identifier les marges de manuvre quont les
entreprises au regard des mutations luvre, clairer les parcours professionnels possibles des
individus et anticiper les besoins de renouvellement de la main duvre comme les besoins
formatifs.
A lentreprise J, loutil de gestion informatis BNDC propose une aide lanalyse et lvaluation
contribuant au processus de management des comptences et plus largement au pilotage des
ressources humaines. Le management des comptences volue mais il y a encore dimportantes
marges de progression. Les observations ralises rvlent des phnomnes de non-appropriation de
loutil par les salaris, lencadrement (notamment les conducteurs de travaux) mais galement par la
direction de lentreprise.
En rsum, notre analyse montre que cet outil de e-RH appliqu la GPEC est un systme qui
inclue des personnes, des politiques et procdures et des donnes. Au-del des fonctionnalits
techniques, nous voyons galement dans cet outil un ensemble de facteurs humains et politiques
essentiels son fonctionnement. Le succs des dmarches de GPEC dpend de son appropriation
par lensemble des acteurs : les salaris auxquels elle est destine et les managers, qui y jouent un
rle essentiel pour concrtiser la dmarche et parce quils sont les premiers valuateurs des
comptences de leurs collaborateurs (Cadin et al., 2007, p. 191). Ds lors, la prospective des
mtiers ne sinscrit plus dans cette logique dterministe et propose denvisager lensemble des
devenirs possibles des mtiers de lentreprise (Boyer, Scouarnec, 2009).

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1
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15

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