TEORIAS MOTIVACIONALES

II PARTE

CASTILLA ALIAN ADA LUZ

HERNANDEZ GOMEZ CARMEN NURIS
PAYARES SALCEDO MARY ESTHER
TOLOZA ANGIE
WHELPLEY AUGUSTO
Integrantes

VELSQUEZ CABARCAS MARCOS

Docente

UNIVERSIDAD DEL ATLANTICO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
V SEMESTRE
BARRANQUILLA
2015

TEORIAS MOTIVACIONALES
La palabra motivacin tiene su origen en el verbo latino movere, que significa moverse, poner en
movimiento, estar listo para la accin.
Una definicin ms formal, desde el punto de vista empresarial podra expresarse como la fuerza o
impulso interior que inicia, mantiene y dirige la conducta de una persona, o sea un empleado, con el
fin de lograr un objetivo determinado.
La motivacin surge cuando existe el esfuerzo, necesidades y las metas organizacionales. Esto se
representa ms claramente en el siguiente esquema:

El proceso de motivacin puede graficarse de la siguiente

manera:
El tema de la motivacin en s misma es muy complicado y no
existe una formula universal que permite obtener los mismos
resultados en cada caso. Cada empresa con sus empleados es
un caso especial, ya que en cada una existe una cultura interna
y cada uno de los directivos tiene que encontrar una receta
ptima de cmo motivar a sus empleados. Tener una estrategia
de motivacin efectiva es de importancia enorme.

"La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se comporte de una determinada
manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en
una situacin dada, con qu vigor se acta y en qu direccin se encauza la energa."1

A continuacin se explicaran tres teoras de procesos: la de las expectativas, la de la equidad, y el

establecimiento de metas.

1 Solana, Ricardo F..Administracin de Organizaciones. Ediciones Interocenicas S.A. Buenos Aires, 1993. Pg. 208

1. TEORIA DE PROCESOS

Las teoras de proceso son aquellas que tratan de explicar, valga la redundancia, el proceso de
motivacin en las personas. Vimos que la motivacin se ha enfocado en dos dimensiones que aun
siendo distintas no son excluyentes. Por una parte se analiza lo que motiva a la persona (contenido)
y por otra cmo se produce la conducta (proceso). Las teoras de proceso tratan de analizar la
situacin de trabajo en su conjunto, as como las relaciones que van surgiendo de su interaccin y
que inciden sobre el proceso motivacional. A pesar de la complejidad que supone el establecer el
esquema de estas relaciones y vnculos, contamos con varios modelos que se complementan sin
contradecirse: teora de la expectativa, teora de la equidad y teora de la finalidad, entre otras.
Conforme a estas teoras, los individuos slo se deciden a actuar, si con ello consiguen algo que
posee valor para ellos y, de esta manera, la accin se vuelve instrumental para la consecucin de un
resultado provisto de valor.
Invitamos a quien interese poder escudriar cada una de ellas para extraer fundamentos que nos
sirvan de base para comprender el tema de la motivacin laboral en el entorno empresarial, as
como el contrato psicolgico y sus repercusiones en los nimos y comportamientos de las personas
en sus trabajos:
1.1 TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS
En la actualidad, una de las explicaciones de la motivacin aceptadas ms ampliamente es la teora
de las expectativas, de Victor Vroom. Aunque tiene sus crticas, la mayor parte de la evidencia de la
investigacin apoya esta teora.
La teora de las expectativas afirma que la fuerza de una tendencia a actuar en determinada forma
depende de la fuerza de la expectativa de que el acto est seguido por un resultado determinado y
de lo atractivo de ese resultado para el individuo. En trminos ms prcticos, la teora de las
expectativas dice que un empleado se motiva para ejercer un alto nivel de esfuerzo cuando cree que
ese esfuerzo llevar a una buena evaluacin de su desempeo; una buena evaluacin dar lugar a
recompensas organizacionales, como bonificaciones, incrementos de salario o un ascenso; y las
recompensas satisfarn las metas personales del empleado. Por tanto, la teora se enfoca en tres
relaciones:
1. Relacin esfuerzo-desempeo: la probabilidad que percibe el individuo de que ejercer una
cantidad determinada de esfuerzo llevar al desempeo.
2. Relacin desempeo-recompensa: el grado hasta el cual el individuo cree que desempearse a
un nivel determinado lo conducir al logro de un resultado deseado.

3. Relacin recompensas-metas personales: el grado hasta el cual las recompensas

organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de un individuo y lo atractivas que
son esas posibles.

1.2 TEORIA DE LA EQUIDAD

Pretende explicar el efecto que tiene sobre la motivacin la comparacin que los individuos hacen
entre su situacin (en trminos de los aportes que hace y los beneficios que recibe) y la de otras
personas o grupos que se toman como referencias.

En el seno de una organizacin, cada individuo brinda ciertos Aportes (A) en su trabajo
(conocimientos, experiencia, tiempo, esfuerzo, dedicacin, entusiasmo) y percibe un conjunto
de Resultados (R) (salario, otros beneficios socioeconmicos, prestigio, estimacin, afecto). Los
individuos tienden a comparar los resultados y aportes propios con los resultados y aportes de otras
personas o grupos de referencia.
Si denominamos Rp y Ap a los resultados y aportes propios, y Rpr y Apr a los resultados aportes del
referente, se pueden dar las comparaciones siguientes:
o Si (Rp/Ap) = (Rpr/Apr) hay sensacin de equidad, pues la relacin entre los resultados y
los aportes propios es equivalente a la relacin entre resultados y aportes del referente. En
tal situacin el individuo se siente motivado hacia una conducta de elevado desempeo.
o Si (Rp/Ap) < (Rpr/Apr) hay sensacin de inequidad pues se siente sub-retribuido. En tal
caso, el individuo ve disminuida su motivacin y desarrolla conductas compensatorias (por lo
general disminuyendo sus aportes o incrementando sus resultados por cualquier va).

o Por ltimo, si (Rp/Ap) > (Rpr/Apr) el individuo puede desarrollar cierto sentimiento de culpa
e igualmente asume conductas para restablecer la equidad (por lo general, incrementando
sus aportes o disminuyendo sus resultados).
Adems de alterar los aportes y/o los resultados propios, las personas pueden desarrollan otras
conductas para restituir la equidad: pueden modificar los aportes del referente, modificar los
resultados del referente, cambiar el referente o cambiar la situacin.
Segn la Teora de la Equidad, el individuo puede hacer las comparaciones con un referente dentro
de la misma organizacin (interno de otro), con otra persona de otra organizacin ( externo de otro),
con su propia experiencia en otros puestos de la misma organizacin (interno propio), o con la
experiencia de la propia persona en otra organizacin (externo propio).
Una vez que un empleado se da cuenta de que ha sido tratado con justicia, que su evaluacin de
desempeo y mrito posterior fueron vinculados con las metas que ayud a establecer, la teora de
la equidad sugiere que puede estar motivado a hacer ms. Una vez que se sienta como si el sistema
en el que trabaja es justo, se sentir libre para seguir contribuyendo.

1.3 ESTABLECIMIENTO DE METAS

Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma que la intencin de
alcanzar una meta es una fuente bsica de motivacin. Las metas son importantes en cualquier
actividad, ya que motivan y guan nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento. Las
metas pueden tener varias funciones (Locke y Latham, 1985.
Locke (1968) reconoce un papel motivacional central a las intenciones de los sujetos al realizar una
tarea. Son los objetivos o metas que los sujetos persiguen con la realizacin de la tarea los que
determinarn el nivel de esfuerzo que emplearn en su ejecucin. El modelo trata de explicar los
efectos de esos objetivos sobre el rendimiento.
Los objetivos son los que determinan la direccin del comportamiento del sujeto y contribuyen a la
funcin energitizante del esfuerzo. Los cambios en los valores de los incentivos pueden slo afectar
a su comportamiento en la medida en que vayan asociados a los cambios de objetivos. La
satisfaccin de los individuos con su rendimiento estar en funcin del grado de consecucin de los
objetivos permitido por ese rendimiento.
La teora del establecimiento de metas u objetivos supone que las intenciones de trabajar para
conseguir un determinado objetivo es la primera fuerza motivadora del esfuerzo laboral y determina
el esfuerzo desarrollado para la realizacin de tareas. La investigacin a partir del modelo ha

permitido formular conclusiones relevantes para la motivacin del comportamiento en el contexto

organizacional.
El establecimiento formal de objetivos aumenta el nivel de ejecucin en relacin con las situaciones
en las que no se ofrecen objetivos claros, cuanto ms especficos son esos objetivos ms eficaces
resultan para motivar el comportamiento. Son poco adecuados los objetivos de tipo general.
Otro factor contribuye a la eficacia y al rendimiento es la participacin de los trabajadores, que han
de efectuar las tareas, en el establecimiento de los objetivos que se han de alcanzar. Participacin
que incrementa la calidad y la cantidad del rendimiento.
Los resultados de diversas identificaciones sealan, adems, que los objetivos difciles si son
aceptados por el sujeto que ha de trabajar para conseguirlos conducen a mejores resultados de
ejecucin que los objetivos ms fciles. Se cumple incluso en los casos en que los objetivos
establecidos son tan altos que nadie logra alcanzarlos plenamente.
Los efectos de las recompensas parecen estar mediados por cambios en los propios objetivos, lo
mismo ocurre con otros factores como el conocimiento de los resultados o las influencias y presiones
sociales.
Cuando incentivos como el dinero o el conocimiento de los resultados, cambian la actuacin,
tambin cambian los objetivos y las intenciones, pero cuando se controlan las diferencias de
intencin, los incentivos no tienen ningn efecto.
Otros autores sealan que los incentivos, especialmente los econmicos y el conocimiento de los
resultados, puede tener efectos motivadores independientes sobre la ejecucin. La investigacin
sobre el establecimiento de las metas como factor motivacional del comportamiento laboral intenta
determinar aspectos del proceso por el que se llega a establecer esos motivos y llegan a ser
aceptados por el sujeto. Yukl y Latham (1978) sealan la importancia de una serie de variables
moderadores que intervienen en el proceso. Entre ellas:
el grado de participacin
las diferencias individuales,
la dificultad de los objetivos,
la instrumentalidad.
Es necesario para mayor conocimiento del proceso de establecimiento de metas, expectativas e
intenciones para determinar sus efectos motivacionales sobre el comportamiento humano.

PREGUNTA PROBLEMTICA: Creen ustedes que alguna de estas

teoras estn en desuso y no pueden utilizarse para nada en nuestro
desempeo como buenos administradores modernos?

MOTIVACION Y CONTRATO PSICOLGICO

EJEMPLO MODELO
X es una empresa multinacional que fabrica productos innovadores en las siguientes reas:
Productos de Oficina, Seguridad Vial, Abrasivos y Adhesivos, Cuidado de la Salud,
Manufactura e Industria, Energa y Telecomunicaciones. Su venta global es de $ 25 billones
de dlares anuales, tiene sucursales en ms de 60 pases y sus productos se venden en
casi 200 pases del mundo. Cuenta con ms de 79.000 empleados. 1.2 Visin de la
empresa: Su compromiso es contribuir activamente a un desarrollo sustentable teniendo en
cuenta la proteccin ambiental, la responsabilidad social y el progreso econmico. sta es
la forma de alcanzar las necesidades de la sociedad actual respetando la habilidad de
futuras generaciones para que stas alcancen las suyas.
Valores de la empresa:
Valorar y desarrollar el talento, las iniciativas y el liderazgo de los empleados
Actuar con honestidad e integridad
Proveer a los inversionistas un retorno atractivo a travs de un crecimiento sustentable y
global.
Satisfacer a los clientes con tecnologa innovadora y calidad
Respetar el medio ambiente social y fsico alrededor del mundo

El contrato psicolgico implica un conjunto de expectativas implcitas (no escritas) que

operan entre los empleados y la organizacin. Lleva aparejado el concepto de rol. Es decir,
qu esperan los empleados acerca del salario, las prestaciones, la formacin y las ventajas
por pertenecer a la empresa, teniendo en cuenta que las expectativas son subjetivas y
varan de empleado a empleado. El xito se da cuando se compatibilizan las expectativas:
la organizacin satisface las necesidades de sus empleados, y stos contribuyen al
crecimiento de la organizacin.
Esta organizacin en su pgina Web plantean: De todas las estrategias de crecimiento,
invertir en el desarrollo de nuestros empleados es la ms importante () No se puede
alcanzar el desarrollo corporativo sin el individual () La clave consiste en alinear el
crecimiento y la creacin de valor para el cliente con las expectativas de cada persona de la
organizacin.
Adems, dentro de sus valores corporativos resaltan la importancia de desarrollar el
talento, la iniciativa y el liderazgo de sus empleados. Sin embargo, las expectativas y
posibilidades explcitas que manifiesta la empresa en torno al desarrollo de las capacidades
de los empleados, no coinciden con las posibilidades reales que se les dan a los pasantes,
por ejemplo.
La capacitacin es un proceso por el cual la organizacin ofrece a los empleados la
posibilidad de ampliar sus competencia, a favor de los intereses de ambos (Gelaf, 2000).
Graciela Gelaf plantea que se capacita para lograr el avance y el incremento del potencial
de los empleados, de manera que la organizacin reciba beneficios mayores de sus
inversiones en recursos humanos, y promueve al empleado en su carrera dentro de la
institucin.
En relacin a los pasantes, la utilizacin de las capacitaciones resulta contradictoria y
beneficiosa a corto plazo. Es decir, se los capacita para que tengan un mejor rendimiento
durante su permanencia en la empresa; pero sta es limitada. Los prximos ingresantes
tendrn que pasar por el mismo proceso de capacitacin, mientras los que se retiran
aplicarn lo aprendido en otras organizaciones En este punto se contradice con lo que
plantea Gelaf, dado que la organizacin no recibe beneficios a largo plazo de sus
inversiones en los empleados. Adems, las capacitaciones lderes creando lderes
generan la ilusin en los pasantes de algn llegar a ser lderes dentro de la empresa, pero
stos no cuentan con la posibilidad de ser efectivizados, lo cual genera un efecto
contraproducente en la motivacin de los empleados.
Otra contradiccin se evidencia en el proceso de seleccin de los pasantes. Este cuenta
con cuatro fases: entrevista con la jefa de recursos humanos de la empresa, entrevista
tcnica con la jefa del rea donde se desempear el puesto, entrevista con el gerente del

rea, entrevista en una consultora externa donde se realizan tests psicomtricos y

proyectivos; y por ltimo, una persona de la consultora visita la casa del futuro pasante de
forma repentina en un lapso de quince minutos. Este proceso refleja un minucioso y arduo
trabajo para seleccionar a los ms idneos. Este laborioso proceso de seleccin en relacin
a las escasas posibilidades de efectividad y permanencia en la empresa, generan una
contradiccin.

PREGUNTA PROBLEMTICA: Cmo afecta el contrato psicolgico en la

motivacin de los pasantes?

La motivacin, para Graciela Fillippi, es el deseo individual de emitir una conducta y refleja
la voluntad de dedicar un esfuerzo. Es un concepto dinmico, dado que cambia en funcin
de variables personales y organizaciones; adems, es la base del contrato psicolgico dado
que un empleado est motivado cuando sus expectativas personales concuerdan con las
necesidades de la organizacin. Desde la teora de Herzberg, podemos observar que los
factores de higiene estn cubiertos por la empresa.
Hay ptimas condiciones ambientales (infraestructura moderna, calefaccin, tecnologa,
servicio de masajes, caf y medialunas gratuitos), buen ambiente de trabajo. El sueldo se
encuentra dentro de los parmetros esperables para una pasanta de seis horas. Adems
podemos observar el sentimiento de pertenencia por parte de los empleados a la empresa,
que es promovido a travs de regalos que se les dan a los empleados (meriendas, les dan
una notebook que pueden llevar a sus casas, y otros objetos que cuentan con el logo de la
empresa). Asimismo, hay un comedor donde almuerzan los compaeros de trabajo
diariamente. Esto favorece la creacin de vnculos informales. Se organiza adems un
torneo de ftbol anual, jornadas para el da del padre, etc.
Paralelamente, desde la teora de la motivacin de Maslow, se encuentran satisfechas por
la empresa las necesidades fisiolgicas, las de seguridad y las sociales. En cuanto a los
factores motivantes, segn Herzberg, stos se encuentran cubiertos parcialmente. Por un
lado, podemos ubicar el paulatino incremento de las responsabilidades exigidas a los
pasantes, a medida que van adquiriendo mayor experiencia y confianza en el rea. Es por
esto que, desde el enfoque de Maslow, estaran satisfechas las necesidades de autoestima.
Sin embargo, la empresa no est favoreciendo la posibilidad de que en un futuro los
pasantes puedan autorrealizarse.
Esta necesidad de autorrealizacin se encuentra en la cima de la pirmide de necesidades
de Maslow. Es en este punto donde se evidencia la contradiccin del contrato psicolgico.
Los pasantes ingresan a la organizacin con la esperanza de poder, no slo ganar
experiencia, conocimientos y prestigio, sino poder hacer carrera, a travs de la
efectivizacin. Uno de las formas en que se refleja esta falta de motivacin es en el alto

nivel de ausentismo. Segn Likert, el ausentismo puede tambin interpretarse en funcin

del concepto de equidad. El empleado, al ausentarse busca recuperar aquello que la
organizacin no se le ha dado o le ha quitado (Bruner, 1992). Nuestra inferencia es que
dado la sobrecarga de tareas y la falta de posibilidades de crecimiento y desarrollo de
carrera en la empresa, los pasantes denuncian esta falta de equidad a travs del
ausentismo. La falta de posibilidades de un desarrollo de carrera para los pasantes es
compatible con la ausencia de una verdadera evaluacin del desempeo. Los pasantes
tienen una devolucin oral semestral por parte de su tutor, donde se plantean sus virtudes y
debilidades sin una evaluacin formal en relacin a los objetivos logrados.
Nos gustara esbozar una posible intervencin en esta empresa como psiclogos del
trabajo. Nuestra funcin debera articular las necesidades de la organizacin con las
expectativas de los empleados, para lograr un aumento de la productividad y de la
satisfaccin con la tarea. Como primera medida, deberamos despejar las contradicciones
del contrato psicolgico. La empresa debera redefinir y explicitar cules son las
expectativas de formacin y desarrollo que tiene con respecto a los pasantes. Redefinir este
contrato implicara la creacin de un plan de desarrollo para pasantes, donde la pasanta
sera un proceso de capacitacin y evaluacin para luego, seleccionar a los ms eficaces
para su efectividad.
Para lograr lo anterior, proponemos realizar un seguimiento de resultados obtenidos por
pasantes a travs de evaluaciones del desempeo. stas tendran en cuenta dos grupos de
objetivos: las actitudes, aptitudes, habilidades desarrolladas para la ejecucin de su tarea
(objetivo de desarrollo personal); y el rendimiento en base a los objetivos logrados
(objetivos administrativos). Esta evaluacin no debera ser percibida como una medida de
control sino como un proceso que estimulara al pasante para utilizar y desarrollar sus
propias potencialidades. Conjuntamente, como administradores de empresas es nuestro
desafo poder identificar por dnde pasa el deseo en cada empleado en relacin a su
presencia en la organizacin, es decir, cules son las motivaciones que lo hacen
permanecer y trabajar con entusiasmo y placer.
Por otro lado, es relevante que la empresa manifieste explcitamente a los pasantes que sus
posibilidades de efectivizaran estn directamente relacionadas con los resultados de las
evaluaciones de desempeo. Otra posible intervencin, teniendo en cuenta los intereses
econmicos de la organizacin, sera reducir las vacantes para pasantes y aumentar las
posibilidades de efectivizaran. De esta manera, no se produciran gastos extras sino que se
redistribuira el capital.
REPASO DE MOTIVACIN Y CONCLUSIONES FINALES

Finalmente pudimos retroalimentar nuestros conocimientos en materia de Administracin a

partir del trabajo realizado en equipo. Se presentaron varias teoras de la motivacin. Es
comn que en los estudios publicados las teoras contrasten entre s. Esto es
desafortunado, pues cada modelo puede servir para que nosotros como administradores
entendamos mejor el tema de la motivacin laboral.
Cada modelo organiza, en forma significativa, las principales variables asociadas con la
explicacin de la motivacin en los entornos laborales. Las teoras de contenido se orientan
a los individuos porque destacan sobre todo las caractersticas personales. Cada una de las
teoras de proceso tiene una orientacin especfica. La teora de las expectativas hace
hincapi en las variables relacionadas con el individuo, el trabajo y el entorno. Reconoce las
diferencias de necesidades, percepciones y creencias. La teora de la equidad aborda
principalmente la relacin entre las actitudes hacia insumos y resultados, y las prcticas de
remuneracin o recompensa. La teora del establecimiento de metas subraya los procesos
cognoscitivos y la funcin del comportamiento consciente en la motivacin.
En todo caso, lo que se propone es no ignorar la motivacin, debemos como buenos
administradores asumir un papel activo al motivar a nuestros empleados.
Por otro lado, Hemos elucidado la importancia de establecer un contrato psicolgico lo ms
explcito posible y coherente con lo manifestado en el da a da de la organizacin. A su vez,
indicamos su relacin proporcional al aumento de la motivacin en los empleados.
Los factores motivantes (desde la teora de Herzberg), dependen de los resultados de las
evaluaciones de desempeo, se auto-estimularan para aumentar su rendimiento. Es decir,
los pasantes percibiran que sus necesidades de autorrealizacin seran satisfechas en un
futuro prximo en tanto respondan, con su tarea, a las necesidades de la organizacin.
Adems, al permitir que ciertos pasantes pasen a ser efectivos, se obtendran frutos de las
capacitaciones a largo plazo, dado que los pasantes capacitados permaneceran en la
empresa como efectivos.
Tenemos en cuenta que las expectativas de cada empleado son particulares y subjetivas, y
de hecho puede haber individuos que se encuentren satisfechos con ganar experiencia y
prestigio sin ser efectivizados. Sin embargo, estos sujetos no se ajustan al perfil de
candidato que la empresa manifiesta necesitar, dado que promueve el desarrollo del talento
y liderazgo de sus empleados que requiere un proceso de aprendizaje que lleva tiempo y no
puede ser alcanzado en el plazo de una pasanta. Por lo tanto, dentro del proceso de
seleccin, debera detectarse y privilegiarse a aquellos que deseen desarrollarse dentro de
la empresa, y en un futuro, ser lderes. Estos individuos, al desear ser lderes y hacer
carrera, se encuentran ms motivados y sern ms efectivos, trayendo mayores ganancias
a la empresa. De esta manera, hemos ubicado el rol del psiclogo del trabajo como jano

bifronte (Filippi, 1998) [6] articulando las necesidades de la empresa y de los empleados
con un doble compromiso: el beneficio de ambos.

BIBLI OGRAFA
http://www.psicologia-online.com/pir/teoria-del-establecimiento-de-metas.html
- https://teoriasmotivacionales.wordpress.com
- Ansorena Cao, A; 15 pasos para la seleccin de personal con xito.
Introduccin y aspectos generales; Paids. Barcelona 1996.
- Bruner, Luce; El Clima de Trabajo en la Organizacin. Cap.: 1, 2 y 4; Editorial Trillas.
Mxico 1992. - Dejours, Christopher; El Factor Humano; Cap.: 1 y 2; Editorial Lumen
Argentina. 1998.
- Ferrari, Liliana; Liderazgo y Motivacin; Ficha de Ctedra. Buenos Aires 2007.
- Filippi, Graciela; El aporte de la Psicologa del Trabajo a los procesos de mejora
organizacional; Editorial Eudeba. Buenos Aires 1998.
- Filippi, Graciela: El aporte de la Psicologa del Trabajo a los Procesos de Mejora
Organizacional. Anexo: Liderazgo, Poder y Motivacin.
- Gelaf, Graciela; Capacitacin; Ficha de ctedra. Buenos Aires 2000.
- Gore, Ernesto; La educacin en las empresas, aprendiendo en los contextos
organizativos. Cap. 10: El diseo de programas de capacitacin; Editorial Granica.
Barcelona 1998.
- Schein; Psicologa de la organizacin; Cap. 5 y 8; Editorial Prentice Hall
Hispanoamericana. Mxico. 1982