ANO 3 N 7

julho 2002

CONFIANA,
VIGA MESTRA DA EMPRESA DE FUTURO

Instituto Ethos Reflexo uma publicao do

Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social,
distribuda gratuitamente aos seus associados.

Agradecimento
Agradecemos a generosidade de Rafael Echeverria em autorizar o Instituto Ethos
a reproduzir este texto de sua autoria.
Rafael Echeverria socilogo pele Universidade Catlica do Chile e doutor em
filosofia pela Universidade de Londres. Foi professor em diversas universidades e
consultor da Unicef e da Organizao Internacional do Trabalho das Naes
Unidas. tambm membro da Academia Mundial de Artes e Cincias.
Entre as diversas publicaes do autor se destacam os livros El bho de Minerva:
intoduccin a la filosofia moderna (1990) e Ontologia del lenguage (1994).

queles que tiverem interesse em estabelecer contato com o autor indicamos

abaixo o seu endereo eletrnico e o site da Newfield Consulting do qual ele o
presidente.
e-mail: echeverria_rafael@hotmail.com
site: www.newfieldconsulting.com

Esclarecimentos sobre as atividades do Instituto Ethos

1. O trabalho de orientao s empresas voluntrio, sem nenhuma cobrana ou remunerao.
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APRESENTAO

A confiana o fundamento de toda relao social que no se sustente na fora. Ao considerarmos

vlida esta declarao, imediatamente percebemos seu poder transformador: se no queremos a fora
seja utilizada nas relaes sociais, devemos construir a confiana para sustent-las.
Rafael Echeverria nos mostra neste texto, sob os mais diversos ngulos, como a confiana, ou a falta
dela, impacta o funcionamento dos sistemas sociais, incluindo a empresa como um tipo particular
de sistema. E ao faz-lo, conquista, junto ao leitor, a autoridade que valida a sua declarao.
Para percebermos a importncia da confiana bastaria analisarmos o que poderia acontecer quando,
por algum motivo, a perdemos. Echeverria nos mostra tais implicaes e vai alm.
Abre a oportunidade para aprendermos como produzir confiana e eliminar desconfianas,
analisando como estas so utilizadas para orientar as nossas aes e interpretaes.
A confiana um fenmeno de dupla dimenso, nos diz o autor. Pode ser tratado como
emocionalidade e como juzo. Sob a tica da emocionalidade, o texto nos mostra o quanto a confiana
indispensvel para criarmos um ambiente de trabalho mais aberto, mais criativo e melhor
preparado para lidar com as incertezas. Mostra-nos tambm como a emocionalidade da desconfiana
conduz para o medo e promove aes de carter conservador.
Por outro lado, sob a tica da linguagem, tratando a confiana como um juzo, Rafael Echeverria
nos mostra como a competncia, a sinceridade e a responsabilidade so geradores de confiana
e nos ensina as aes que podemos fazer para produzir confiana enquanto juzo
e enquanto emocionalidade.
Este texto foi extrado do livro A empresa emergente, a confiana e os desafios da transformao
escrito por Rafael Echeverria e publicado no Brasil pela editora Universa - UCB em 2001. Temos a
convico de que a sua leitura constitui uma excelente oportunidade para aprofundar a reflexo das
empresas sobre suas prticas e condies cotidianas e os valores ticos que as sustentam, alimentando
o processo de aprendizagem de nossos associados e demais empresas para implementao da
responsabilidade social na gesto de seus negcios.

A CONFIANA
Em memria de Nikas Luhmann

INTRODUO
superexplorados e de que eram obrigados a trabalhar mais
do que estavam acostumados. Hoje em dia, um nmero
crescente de trabalhadores costuma aludir ao fato de que
seu desempenho est muito abaixo de seu potencial efetivo de trabalho. Assinalam que suas empresas, realmente,
no se do conta do que eles so capazes de fazer e no
criam as condies para que faam. Mais: acusam que, dentro da dinmica de funcionamento empresarial de hoje,
no encontram nada que os estimule a produzir o que deixam de produzir.
O que aconteceu? Durante as ltimas dcadas ocorreu uma fundamental transformao no carter do trabalho. Passou-se de uma empresa na qual o trabalho manual
era o preponderante, o mais numeroso e o que mais contribua para o processo de gerao de valor, para uma empresa na qual, agora, predomina o trabalho no-manual,
tanto quantitativamente como em termos de contribuio
para a criao de valor. Passou-se de uma fora de trabalho
relativamente homognea e mal qualificada para uma massa
de trabalhadores educada, dona de grande diversidade de
conhecimentos e competncias.
Atualmente, o chefe no pode, simplesmente, mandar e controlar. Ele costuma ter a seu cargo trabalhadores
muito diferentes, com especializaes em reas distintas e
conhecimentos que superam amplamente os que ele prprio tem nessas reas. O chefe no pode, simplesmente,
instru-los sobre o que eles devem fazer ou como devem
faz-lo, pois ele no sabe. Tampouco pode controlar quo
bem feito est o trabalho, pois no est capacitado para
avali-lo adequadamente. Se ele pretender que seus subordinados sigam suas instrues, obter deles uma parcela
muito reduzida do que so capazes de fazer, isso exatamente o que est acontecendo.
Cada vez mais se reconhece a necessidade de instaurar novas relaes de trabalho. J se aceita que, nas atuais
condies, o medo perdeu efetividade. O chefe j no as-

A Confiana, Viga Mestra

da Empresa do Futuro
A confiana ser um elemento-chave na construo
da empresa do futuro. Dentro dela ir adquirindo, progressivamente, um papel decisivo nas novas relaes de trabalho. A empresa tradicional regula o trabalho por meio do
mecanismo do mando e controle: o chefe ordena o que se
deve fazer e como se deve faz-lo e depois controla o cumprimento. O chefe, por sua vez, d satisfaes a seu prprio chefe, com quem estabelece uma relao equivalente.
O trabalhador obedece, pois teme as conseqncias que
resultariam de no o fazer.
O mando e controle funciona pois se apia, em ltima instncia, na fora do medo. Uma vez que garantimos
que as ordens sejam cumpridas, as relaes de trabalho
podem adquirir uma fisionomia mais amvel. medida que
nos aproximamos da linha do no-cumprimento, elas tendem a mostrar, de forma mais descarnada, os elementos
nos quais efetivamente se sustentam.
O mando e controle est em crise; depois de ter servido como pilar da empresa tradicional, j no opera com
a efetividade de antigamente. A estrutura inteira da empresa tradicional, edificada sobre esse mecanismo de
regulao, comeou a ser derrubada. Hoje se inventam
novas modalidades de organizao. As novas empresas evitam o paradigma da empresa tradicional, intuem que esse
no o caminho capaz de conduzi-Ias ao xito. Todavia,
predomina a confuso, a falta de clareza com respeito ao
tipo de empresa que necessrio construir.
O sintoma principal da crise do mando e controle a
perda de efetividade. Quando nasceu a empresa tradicional, os trabalhadores reclamavam de que se sentiam
5

regime de servido no requerem confiana, mas um aparato repressivo que permita a aplicao da fora, quando a
dita relao sofrer a ameaa de se desintegrar.
Nem sempre necessria a aplicao formal da fora
para estabelecer relaes foradas de trabalho. Muitas
vezes, a estrutura do sistema social impe aos setores mais
desfavorecidos a necessidade de entrar em determinadas
relaes de trabalho como condio para assegurar sua
sobrevivncia. Uma vez que no dispem de outras alternativas claras para assegurar o emprego, os trabalhadores
vivem sua experincia de trabalho como se esta fosse sustentada pela fora, ainda que disponham formalmente da
liberdade para rescindir a relao.
Todas as demais relaes sociais que no se fundamentem na fora tm que se sustentar na confiana. Esta
o elemento unificador bsico, agindo como o cimento
da relao. Se no h confiana, difcil conceber uma
relao entre o pai e o filho, entre um casal, entre o mestre
e o aluno, entre amigos, entre o mdico e o paciente, entre
membros de uma mesma equipe de trabalho, entre
governantes e governados etc. Sem confiana, essas relaes
se vem comprometidas e tendero a se dissolver.
Uma relao sustentada na confiina no , necessariamente, uma relao entre iguais. Muitas delas so altamente
assimtricas, sob o ponto de vista da distribuio do poder
entre seus membros, porm, o fundamento do poder diferente. Nas relaes sustentadas na confiana, o poder se exerce por meio da autoridade e no por meio da fora. Quando o fundamento do poder a autoridade, os que a detm
recebem-na daqueles sobre os quais esse mesmo poder se
exerce. A autoridade sempre um poder conferido. Portanto, trata-se, sempre, de um poder que pode ser sempre revogado. O critrio-chave, tanto para outorg-lo quanto para
revog-lo, a confiana. Se confiarem que meu mestre sabe,
outorgar-lhe-ei autoridade. Se, ao contrrio, perco essa confiana e descubro que ele no sabe, realmente, o que dizia
saber, deixarei de lhe conferir essa autoridade.

susta da mesma forma como fazia no passado e parece ter

perdido sua capacidade de obter rendimentos mximos.
Mais: comeamos a entender que, se o medo era um elemento de presso frente ao trabalhador manual, que o
impulsionava a produzir mais, ele no cumpre esse papel
com o trabalhador no-manual. Sob a influncia do medo,
o trabalhador no-manual rende menos e contrai sua capacidade de ao, em vez de expandi-la.
Isto particularmente vlido quando se trata de trabalhadores no-manuais no rotineiros, dos quais se espera um
trabalho criativo, que devem se encarregar de continncias,
responder a desafios de inovao ou se envolver em importantes processos de aprendizagem. Em cada um desses casos, o
medo opera como um grande inibidor, constrangendo a
capacidade de ao do trabalhador. Como toda emocionalidade, o medo nos predispe para determinadas aes, mas
cria obstculos para outras. A espcie de ao que esperamos do trabalhador no-manual no favorecida pelos mecanismos tradicionais de regulao do trabalho.
Neste contexto, cada vez mais se escuta sobre a necessidade de gerar relaes de trabalho baseadas na confiana. Descobre-se que, medida que a empresa gera relaes
de confiana, obtm melhores resultados de seus trabalhadores. O tema da confiana ganha adeptos e veio a alcanar
grande popularidade nos ltimos anos. Fala-se da importncia da confiana em crculos cada vez mais amplos, e ela
mencionada em um nmero cada vez maior de publicaes
sobre empresa.
Com efeito, fala-se de confiana, todavia, surpreende
o pouco que se sabe dela. Faz-se bastante meno a ela, mas
raramente com uma compreenso adequada do fenmeno,
menos ainda com indicaes claras que permitam deduzir
como constru-la, como administr-la, como destru-la e como
seria possvel restaur-la, uma vez lesada. Este trabalho pretende adiantar respostas a essas perguntas.

A Confiana e as
Relaes Sociais

Um Breve Desvio
Ontolgico

A confiana o fundamento de toda relao social que

no se sustente na fora. Para estabelecer uma relao como
a que existe entre o carcereiro e seu prisioneiro, a confiana
no faz falta. Basta aplicar a fora para privar o prisioneiro
de sua liberdade e basta manter a ameaa da fora para evitar que ele a reconquiste. As relaes de trabalho de um

Para entender adequadamente o fenmeno da confiana, pedimos permisso para efetuar um breve desvio
que nos permitir situ-lo no interior do que chamamos a
perspectiva ontolgica. O que isso? Quando falamos de

nos so prprias. O estado no qual estamos no mundo

sempre o de assumirmos a ns mesmos, o da inquietude em
relao prpria existncia e s formas de insero neste
mundo no qual fomos atirados. Esta forma de ser-no-mundo que nos prpria implica se projetar para enfrentar um
futuro que se apresenta com alternativas que encerram, cada
uma delas, ameaas e possibilidades.
O que isso nos diz, a respeito do tipo de existncia que
caracteriza os seres humanos? Em primeiro lugar, ao contrrio do que sucede com os outros seres que habitam este
mesmo mundo, o ser humano se comporta em relao s
coisas de seu mundo. O ser humano, em seu atuar, no s
reage ao que acontece, mas responde de acordo com a maneira como observa a si mesmo e a maneira como observa o
mundo e as coisas que nele habitam. Seu atuar depende do
tipo particular de observador que ele e das inquietudes que
resultam de seu olhar, de sua maneira de buscar sentido em
si mesmo e no mundo. O ser humano tem disposies, atitudes, emocionalidades para com o mundo, e elas afetam a
maneira como responder, como se comportar.
Em segundo lugar, o ser humano uma forma de
existncia em permanente estado de escolha. Trata-se de
uma existncia por meio da qual observa o mundo como
um espao de possibilidades que tendem a se abrir ou a se
fechar. Sua capacidade de ao um fator importante para
que suceda uma coisa ou outra, isto o ser humano no pode
evitar, pois no depende dele. O evitar escolher , por si,
uma forma de escolher, e isso traz conseqncias das quais
o ser humano tem, obrigatoriamente, de assumir, pois sabe
que, se atuasse de outra forma, se tivesse optado por escolher, algo diferente poderia ter acontecido.
Em terceiro lugar, o ser humano est permanentemente tratando de compreender a si mesmo, de compreender seu mundo e sua relao com ele. O ser humano,
portanto, representa uma particular forma de ser que busca
permanentemente entender seu prprio ser, achar sentido
em si mesmo, no mundo e em sua existncia. As respostas
que obtiver sero determinantes para sua prpria existncia. Se perder o sentido de vida, como em um determinado
momento aconteceu com Hamlet, pe sua vida em xeque.
Para existir, o ser humano tem que ser capaz de conferir
sentido vida. Deve estar em condies de alimentar permanentemente o juzo de que sua existncia tem sentido.
Do contrrio, se vai o ser, deixa-o ir.
No possvel interrogar uma planta sobre sua atitude
com respeito ao solo em que ela cresce. Ela s reage ao solo
de acordo com a sua natureza e a do solo. Podemos interrogar, porm, a um ser humano sobre seu ser e sobre sua exis-

perspectiva ontolgica, estamos fazendo referncia a algo

simples: estamos remetendo um determinado problema
resposta que damos pergunta sobre o que significa ser
humano. Peo ao leitor que no se deixe inibir pelo aparente jargo filosfico, pois j se dar conta de que o que
diremos lhe diz respeito.
Tomamos o termo ontologia do uso que dele faz o
filsofo alemo Martin Heidegger (1889-1976), que a concebia em oposio forma como o termo era concebido pela tradio filosfica anterior , como a resposta que
damos pergunta por aquele ser que se pergunta pelo ser.
Esse ser que se pergunta pelo ser no outro que no o ser
humano. No conhecemos outro. Nenhum outro ser, entre os que conhecemos, tem essa capacidade que todo ser
humano exibe de se interrogar sobre seu ser e manifestar
sua compreenso.
prprio do ser humano, diz Heidegger, ter que enfrentar o problema de seu ser. No um problema que
interesse s aos filsofos, muito pelo contrrio. Trata-se de
um problema que nenhum ser humano pode evitar. Isso
leva Heidegger a dizer que a forma como o ser humano
enfrenta esse problema comprometer sua existncia. O
ser humano, diz Heidegger, um ser no qual, em seu ser,
se passa o ser. Examinaremos o que isso significa.
Ao despertar para o problema de seu ser, o ser humano reconhece que seu ser incerto, que est ameaado,
que precrio, finito e incompleto. O ser humano um
ser que vive a partir da incerteza, do reconhecimento de
sua grande vulnerabilidade. Trata-se de um ser em cuja
existncia seu ser no est garantido. Em outras palavras, o
ser humano deve reconhecer que seu ser no algo que se
possa dar por certo, que seu ser no est assegurado, que
precisa tomar conta dele. Se no o fizer, se se deixar estar, compromete-se a existncia, se passa o ser. Seu ser,
portanto, em medida importante, depende dele mesmo.
Este o desafio fundamental de toda existncia humana.
O ser humano emerge para a existncia descobrindo
que, sem que tenha tido escolha, possui em suas mos uma
imensa responsabilidade: tomar conta de si mesmo, de
seu ser. Segundo Heidegger, um dos traos mais dominantes do ser humano se descobrir lanado no mundo e na
existncia, sem ter optado por isso. Ns nos descobrimos
em um mundo que no escolhemos, em um mundo que
pode nos agradar ou desagradar, e este um fato que no
podemos modificar. S nos resta assumirmos e lidar com
isso, da para frente.
Com isso, reconhecemos que ns seres humanos estamos
no mundo em circunstncias que nos so caractersticas, que

te a nossa existncia. Pois bem, a confiana uma emocionalidade que expressa o nvel que adquire essa sensao
de vulnerabilidade. Quando h confiana, sentimo-nos mais
seguros, mais protegidos e menos vulnerveis. Quando no
h confiana, as ameaas parecem crescer, temos a sensao de que corremos perigo, de que estamos expostos a
riscos maiores.
A falta de confiana aumenta o temor. Quem no
sente confiana costuma habitar no medo. Os acontecimentos, as aes de outras pessoas adquirem propores ameaadoras. Sinto que elas poderiam me causar danos e comprometer minha integridade. Se um determinado bairro
na vizinhana no me inspira confiana, a partir de certa
hora da tarde, porque, possivelmente, sinto que, medida que aumenta a escurido, aumenta com ela o risco de
que me assaltem. Se vejo uma pessoa se aproximar e sinto
que ela no me inspira confiana, possivelmente porque
tenho a sensao de que poderia me agredir, de que no
estou seguro perto dela, de que corro o risco de que me
cause danos, de que, ficando perto dela, posso me ferir.
Quando digo que tenho confiana em Alexandre,
com isso, possivelmente, estou expressando que penso que
Alexandre, ao agir, saber tomar conta de mim, saber
identificar as minhas inquietudes e as levar em considerao em seu comportamento. Ele faz com que eu me sinta
cuidado e protegido. Se disser, ao contrrio, que Matilde
no me inspira confiana, talvez esteja expressando que,
ao seu lado, no me sinto seguro, no me sinto cuidado
por ela e tenho a sensao de que posso ser afetado por
seu comportamento.
A ausncia de confiana refora a vulnerabilidade. A
ausncia de confiana um sinal de alerta, um aviso de um
eventual perigo. Tenho a sensao de que a minha integridade pode estar em jogo, mas, ao contrrio, quando sinto
confiana, sinto-me seguro. Se uma pessoa me inspira confiana, tenho a impresso de que saber tomar conta de
mim, de que se preocupar com as coisas que a mim importam e levar em conta minhas inquietudes. Acredito,
por exemplo, que essa pessoa, ao agir, vai considerar as
conseqncias que suas aes poderiam me impor e procurar, portanto, no me causar danos. Meu bem-estar ser,
para essa pessoa, um critrio a considerar, no momento
em que tenha que decidir por um curso de ao ou outro.
Em um nvel bsico, muito primrio, a confiana ou
a falta dela so indicadores emocionais de vulnerabilidade.
Se me perguntam por que digo que algo ou algum no
me inspira confiana, possvel que eu responda que no
sei, que algo que sinto, talvez uma sensao no estmago.

tncia. Uma vez que todo ser humano est, ele mesmo,
interrogando-se sobre isso, sempre ter algo a nos dizer e
responder s nossas perguntas, no s reagir a elas, como
ser capaz de comear uma conversao conosco.
Tudo isso se traduz no fato de que a natureza do ser
humano no est de todo definida. O ser humano um ser
aberto, um ser em construo, em um permanente devir.
Seu ser determinado a cada momento pela maneira como
age, como escolhe, como busca o sentido de si mesmo e do
mundo. Este um ser que participa da construo de seu
ser, da inveno de si mesmo. Da, que toda vida pode ser
concebida como a obra de arte de quem a vive, desse ser
que responsvel por si mesmo e que , s vezes, seu prprio criador.
Esse reconhecimento prprio da perspectiva
ontolgica que, ao procurar compreender o ser humano
esse ser que se pergunta por seu ser sabe que sua
prpria forma de ser est em suas mos e que depender
da maneira como faz uso de sua capacidade de ao. Sob
essa mesma perspectiva, a verdade no seno um caminho, um deslocamento permanente, nunca um lugar ao
qual se possa chegar para ficar.
Heidegger sustenta que essa forma particular de ser,
que somos seres humanos, est fundada na linguagem.
nossa capacidade de linguagem que determina que tenhamos essa forma particular de ser e a existncia que lhe
corresponde. A linguagem, diz Heidegger, a morada do
ser. graas linguagem que o ser humano se interroga,
pergunta por seu ser e inicia a busca do sentido. A linguagem lhe permite entrar em conversao consigo mesmo e
com os outros. Somos uma conversao, nos diz Heidegger.
No fundo dessa conversao est sempre o problema do
ser do qual todo ser humano se v obrigado a carregar.
A linguagem o que faz humanos os seres humanos.

A Confiana como Domnio

Bsico de Vulnerabilidade
Heidegger destacava que os seres humanos enfrentam o mundo a partir de determinadas disposies ou
emocionalidades que definem o tipo de relao que estabelecemos com ele. Uma dessas disposies fundamentais
a confiana. Assinalava Heidegger que um dos traos que
caracterizam o ser humano a incerteza, o reconhecimento da grande vulnerabilidade que ameaa permanentemen-

Luhmann sustenta que, ao levantarmos a cada manh, temos que ter uma dose mnima de confiana para
faz-lo. Se pensssemos em todas as coisas que poderiam
rios acontecer, desde o momento em que nos levantamos,
em todos os perigos nossa espreita, possivelmente optaramos por ficar na cama. Considerem-se, por exemplo,
todos os perigos que enfrentamos simplesmente em estar
com os outros, em sair rua, em ligar o automvel, em
chegar ao trabalho etc. Cada passo que damos nos expe a
perigos diferentes. A televiso mostra como tragdias acontecem nos momentos mais inesperados: enquanto os fiis
rezam e cantam em sua igreja, em uma aprazvel cidade
do Texas, entra um homem armado e faz sete mortos.
A confiana define, tambm, uma relao particular com
o mundo. Partindo da confiana ou da desconfiana, situamonos no mundo de uma maneira diferente. Mais: elas constituem mundos distintos. Se duas pessoas se relacionam com
o mundo, uma com confiana e a outra com desconfiana,
elas vivem em mundos radicalmente diferentes.
Se compararmos o mundo de hoje com os mundos
do passado, comprovamos que, hoje, somos muito mais
vulnerveis s contingncias. Vivemos em mundos mais
abertos, mais desprotegidos, onde as aes nos lugares mais
distantes podem acarretar, para ns, profundas conseqncias. Basta algum, em qualquer lugar, fazer algo, para
que isso eventualmente comprometa nossa segurana.
Tudo isto faz da confiana um fator mais importante, hoje,
do que foi no passado.
A confiana, sustentamos, um grande solvente do medo,
um solvente do temor s inmeras coisas que podem acontecer. Com confiana, eu abro meus braos para os outros,
delego tarefas, coloco minha pessoa e minhas possibilidades em outras mos. Com confiana, aposto que nada de
mal acontecer. A confiana sempre implica uma aposta, pois
nada me garante a segurana. Nada elimina as contingncias. S o que se pode fazer reunir elementos para apostar em um ou outro sentido.
A aposta que fazemos no insignificante. Obteremos resultados distintos se apostarmos na confiana ou na
desconfiana, s vezes positivos, outras vezes negativos. Sem
dvida importante aprender a apostar melhor, a calcular
melhor os riscos e evitar confiair quando, talvez, no for
adequado faz-lo. importante aprender a prudncia,
aquela competncia que nos ajuda a discernir quando se
pode confiar e quando prefervel desconfiar.
No saber discernir pode nos levar ingenuidade
ou desconfiana permanentes; com ambas, perdemos.
A ingenuidade nos expe a ameaas que poderamos evitar
e a desconfiana permanente nos fecha possibilidades,

Muitas vezes, acontece de confiarmos ou desconfiarmos de

algum sem que possamos explicar exatamente por qu.
uma sensao geral. Sentimos confiana, assim como
sentimos desconfiana, mas, seja como for, nos damos
conta de como isso diminui ou aumenta a nossa sensao
de vulnerabilidade.
Como j mostramos em outros trabalhos, toda emocionalidade pode ser construda em termos de juzos e, dessa
forma, pode ser observada e examinada a partir do domnio da linguagem. Ao fazer sua reconstruo em termos de
juzos, conseguimos entend-la melhor e, a partir da, desenvolvemos tambm maior capacidade para nela intervir,
Isto o que estamos fazendo com a confiana. Vamos
observ-la por meio dos diferentes juzos nos quais ela pode
ser reconstruda.
Sabemos, tambm, que a relao entre emocionalidade e juzos mais estreita. Quando estou na emocionalidade da confiana, tendo a fazer determinados juzos.
Quando, ao invs, sucedem-se determinados acontecimentos, quando se executam determinadas aes que me levam a fazer aqueles juzos associados emocionalidade da
confiana, descobrimos que comeamos a sentir confiana. Essa relao entre emocionalidade e juzos o que nos
abrir as portas para intervir, para adiantar, por exemplo,
o desenho de espaos de confiana.
Uma vez que identificamos os diversos domnios nos
quais aparecem juzos associados emocionalidade da confiana (ou da desconfiana) e uma vez que podemos determinar as aes que, em tais domnios, desencadeiam esses
juzos, dispomos de um mbito de ao que conduz a gerar
confiana (ou desconfiana). As aes geraro juzos, e
tais juzos geraro a emocionalidade da confiana (ou da
desconfiana).
To prxima a relao entre emocionalidade e juzos que, a rigor, a confiana pode ser considerada como
um fenmeno que mostra duas caras, duas dimenses, duas
possibilidades de abordagem. Podemos entrar nela tanto a
partir da emocionalidade como a partir dos juzos e, portanto, da linguagem. De uma forma ou de outra, as duas
dimenses estaro sempre presentes.
A vida nos expe a infinitas contingncias, a coisas que
podem acontecer e que no podemos prever. Nunca
estamos de todo seguros. A vida nos obriga ao movimento,
e isso sempre implicar riscos. Sempre haver ameaas
nossa espreita, assim como possibilidades que poderiam se
abrir. A confiana e a falta de confiana nos falam da maneira
como encaramos o futuro, em funo dos eventuais perigos que este
nos possa trazer. Elas definem, portanto, nossa relao bsica com
o futuro.
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possvel que gastemos algum tempo em esconder o que

nos pertence; possvel que contratemos seguros. possvel que faamos muitas coisas sozinhos, s para evitar deleg
las a outros. Essas aes so filhas da desconfiana.
A confiana, pelo contrrio, leva-nos a aes transformadoras, capazes de gerar e conquistar novos mundos,
futuros e possibilidades. So aes de inovao, de inveno. A confiana sustenta todas as aes criativas e um
ingrediente fundamental da criao artstica, dos descobrimentos cientficos, das invenes tecnolgicas das grandes
transformaes polticas e culturais. Com confiana, atrevo-me a me lanar ao desconhecido. A confiana, portanto,
o elemento bsico que alimenta o esprito empreendedor. Nunca houve na Histria, empreendimento que no
tenha requerido uma grande dose de confiana.
A empresa do futuro ser o espao, por excelncia,
para canalizar boa parte da capacidade transformadora dos
seres humanos. No nos limitamos a sustentar que ela precisar estar em processo de permanente transformao para
restabelecer, uma vez e mais outra, sua viabilidade e adaptao a um entorno em mutao. Vamos mais alm: sustentamos que a empresa ser, por excelncia, a instituio que
liderar a transformao, que abrir mundos novos, que
transformar constantemente o seu entorno. O espao para
as empresas centradas na conservao se reduzira progressivamente e isto j est acontecendo. A capacidade transformadora outorgar empresa do futuro sua superioridade
competitiva.
A confiana passa a ser, portanto, o grande motor da
ao e, muito particularmente, do potencial transformador
dos seres humanos. Como antecedente da ao, a confiana
(ou a falta dela) representa uma das caractersticas-chave
do tipo de observadores que somos. Todavia, a confiana
no apenas antecedente importante da ao, tambm
um resultado, uma conseqncia da mesma. Nada incide
com maior transparncia no nosso grau de confiana ou
de desconfiana do que as aes que, tanto os outros como
ns mesmos, executamos.
Se, por acaso, acreditando que serei capaz de fazer
algo, tento uma vez e mais outra e fracasso, isso, sem dvida, afetar o grau de confiana com o qual empreenderei
essa mesma tarefa, na prxima vez. Se, por outro lado, uma
pessoa fracassa sucessivamente na execuo de uma tarefa
que lhe encomendam, muito provvel que isso afete a
confiana que os outros depositam nela e se deixe de pedir
que faa a tal tarefa ou, ento, pede-se, mas com desconfiana. A confiana e a ao se retroalimentam mutuamente.

restringe nossas relaes. A maneira como apostamos, no

que confiamos ou no confiamos, nos permitir estabelecer
tipos distintos de relaes com as pessoas, com o mundo,
com o futuro. com ns mesmos. Tudo isso, inevitavelmente,
incidir nos resultados que obtemos. No sempre vlido
dizer: Fiz bem em desconfiar dessa pessoa. Olhe o que ela
fez. Talvez no o tivesse feito, se tivssemos confiado nela.
A confiana, frisamos, dissolve o medo e a sensao
de vulnerabilidade. Luhmann destaca que a confiana tem
o efeito de reduzir tanto a incerteza como a complexidade. Quando atuamos com confiana, reduzimos a margem
de coisas que podem acontecer e, assim, tomamos o futuro
mais fcil de manejar. Da mesma maneira, o mundo se
torna menos complexo, menos difcil e mais simples. Tudo
isso permite estabelecer uma relao bsica entre a confiana e a ao humana.

A Confiana e a Ao
Se a confiana tem o efeito de dissolver o medo, de
nos permitir olhar para o futuro com uma dose maior de
otimismo, de reduzir a incerteza e diminuir a complexidade, podemos reconhecer que a confiana se transforma em um requisito fundamental para a ao. O medo e
a desconfiana muitas vezes inibem, congelam, paralisam,
imobilizam. A confiana nos lana para frente, pe-nos
em movimento.
Isso no implica desconhecer o fato de que a desconfiana tambm costuma nos conduzir a determinadas aes.
Trata-se, porm, de aes diferentes. H duas modalidades
de ao: a que coloca nfase na conservao e aquela que a
coloca na transformao. Trata-se de nfase. Toda ao, por
ser tal, tem um efeito transformador, e toda ao se sustenta na necessidade de conservar algo, ainda que se trate to
s da iluso de uma possibilidade, de um sonho de um
mundo melhor. H uma diferena importante entre a pessoa que tira uma fotografia, para conservar a recordao
de uma imagem, e o pintor vanguardista que quebra essa
imagem em mil formas, com o propsito de gerar algo novo.
O compromisso bsico do primeiro a conservao, o compromisso bsico do segundo a transformao.
A desconfiana nos induz a abraar aes que buscam a conservao. So aes de proteo, dirigidas a incrementar nossa segurana e a reduzir nossa vulnerabilidade.
Com desconfiana, possvel que busquemos nos isolar;

10

O mesmo sucede com as organizaes. O nvel de

competncia que ela exibe em seus desempenhos afetar
o nvel de confiana que os consumidores depositam nela.
Da, a qualidade de seus produtos e servios se tomar um
elemento importante a influir na confiana que seus clientes nela depositam e na solidez de sua relao com eles.
Sob condies monoplicas ou semimonoplicas, possvel que os clientes continuem a comprar, apesar de sua desconfiana: eles no tm outra alternativa. Bastar, porm,
que essa empresa se abra concorrncia para que veja seus
clientes desertarem. Temos visto isso acontecer muitas vezes. Quando os mercados se abrem, muitos clientes migram
de imediato para novos produtos, que praticamente no
conhecem. Isso costuma apontar para a desconfiana que
haviam acumulado em relao aos produtos que anteriormente consumiam.
O domnio da competncia nos leva a olhar a maneira como o ator, seja ele uma pessoa ou uma organizao,
executa suas aes, bem como a efetividade que exibe, ao
execut-las. O nvel de competncia que manifesta ser um
dos fatores determinantes para o nvel de confiana ou
desconfiana que esse ator despertar. Todavia, todo ator
opera no interior de um ou mais sistemas dos quais um
membro. Um trabalhador, por exemplo, opera dentro do
sistema que sua empresa; por outro lado, tanto ele quanto a empresa so membros de um sistema social mais amplo. A confiana pode ser vista tanto como um atributo dos
diferentes atores quanto um atributo da estrutura do sistema dentro do qual esses atores operam.

A confiana me estimula a agir e minhas aes aumentaro ou diminuiro a confiana que eu mesmo e os outros
temos em meu desempenho.

A Confiana e o Domnio de
Competncia
Esse fato nos permite reconhecer como a confiana
afetada pela capacidade de ao efetiva que uma pessoa
exibe. O domnio de nossas competncias, de nossa capacidade de atuar com efetividade um dos grandes geradores
de confiana e um dos fatores que nela produziro variaes. Cada vez que uma pessoa mostra incompetncia em
determinado domnio de ao, estar incidindo no grau
de confiana que os demais depositam nela nesse domnio, em particular.
Uma pessoa que julgamos incompetente uma pessoa em cujas mos no colocaremos nossa integridade ou
nosso futuro. uma pessoa da qual no gostaramos de
depender. Se algum nos assinala que o piloto que estar
conduzindo nosso avio ou que o neurocirurgio que realizar em ns uma importante operao, no so competentes, bem possvel que optemos por no subir no avio
ou que no permitamos que nos levem sala de cirurgia.
O juzo de incompetncia afeta diretamente nossa confiana nessas pessoas.

11

I
A CONFIANA COMO ATRIBUTO DOS SISTEMAS SOCIAIS

A Confiana como
Necessidade Funcional dos
Sistemas Sociais

que manifestavam as faces desportivas dos Azuis e dos

Verdes e o profundo antagonismo entre ambas. Esse antagonismo conduziu, em 532 d.C., clebre Insurreio Nika,
que provocou o incndio de metade de Constantinopla e
esteve a ponto de comprometer a estabilidade do Imprio.
Alimentados livremente no prprio Luhmann, mencionaremos, na continuao, diversos mecanismos criados
pelos sistemas sociais que tm a capacidade de desenvolver
confiana.

Um das grandes contribuies de Luhmann para a

compreenso do fenmeno da confiana consistiu em no
t-la restringido a um nvel pessoal e ter mostrado sua importncia nos sistemas sociais. Todo sistema social precisa
desenvolver confiana como condio de funcionamento.
No possvel um sistema social no qual a confiana no
existe. Pode ser que se trate de uma confiana restrita a
determinados nveis, mas ela no pode estar totalmente ausente.
At mesmo os sistemas altamente repressivos tm que
contar com um alto grau de confiana no manejo de seus
prprios aparatos repressivos. A mfia, para citar um exemplo extremo, que operava fazendo uso da fora e da violncia, requeria, internamente, no interior de cada famlia,
um elevado nvel de confiana. Sem algum grau de confiana, os sistemas sociais se desintegram e entram em colapso.
A confiana, ainda que restrita, condio de convivncia
social e requisito do funcionamento dos sistemas sociais.
A partir da, os sistemas sociais desenvolvem, tanto
no nvel de suas estruturas como de suas culturas, diferentes mecanismos para gerar confiana nos seus membros.
Quando a confiana no sistema social global se desgasta,
isso costuma se traduzir em um incremento da confiana e
coeso em sistemas sociais intermedirios, sejam organizaes polticas, econmicas, sociais, culturais ou desportivas.
conhecido o caso, por exemplo, da importncia que adquiriram, no Imprio Bizantino, durante a poca do Imperador Justiniano, os nveis de coeso e confiana internas

1. As normas de comportamento e sua administrao

Todo sistema social repousa em determinadas normas de funcionamento, sejam estas formais ou informais.
o que chamamos as regas do jogo. Essas normas, em
um primeiro nvel, determinam o tipo de jogo a jogar. Existem jogos muito diferentes, alguns dos quais tendem a promover a confiana entre os membros de um sistema, enquanto outros tm o efeito contrrio, de corro-la. Um sistema que estimula a cooperao desenvolver confiana;
um sistema que estimula a competio entre seus membros estimular formas diversas de desconfiana.
Quando examinamos a estrutura interna de uma empresa, importante perguntar pelos jogos que se jogam no
seu interior, pelo carter de suas prticas e de seus sistemas
de avaliao de desempenho. So prticas que estimulam
ou minam a confiana entre seus membros? Promovem
a cooperao ou a competio? Em que nveis estimulam a
confiana? Em que nveis a enfraquecem? Que efeitos tudo
isso tem na dinmica interna de relaes e na efetividade
do sistema? possvel que constatemos que, em determinados nveis, a competio exerce uma influncia saudvel
no sistema. possvel que constatemos que, em outros nveis, seu efeito afeta a efetividade e o bem-estar global dos
envolvidos.

13

incidem com maior fora nos nveis de confiana de uma

empresa so, habitualmente, as relacionadas com os sistemas de avaliao de desempenhos e com as normas de
contratao e demisso, de remunerao, promoo e outros benefcios em geral, as que compem as polticas
de compensaes da empresa.
Todo sistema de avaliao de um sistema social um
mecanismo de seleo de condutas dos membros do sistema. Da multiplicidade de comportamentos que lhes so
possveis, eles optaro por aqueles que sero avaliados, particularmente se, como resultado dessa avaliao, forem tomadas decises que afetem seu prestgio, sua remunerao ou sua carreira dentro da empresa. Isso determinar o
nvel de confiana com que certas tarefas sero executadas, em relao a outras. Se desejarmos promover o nvel
de confiana no interior de uma empresa, imprescindvel examinar suas normas de comportamento e a maneira
como elas so administradas.

As normas de comportamento no determinam s os

jogos ou prticas sociais bsicas nos quais os membros de
um sistema se vero enredados, elas tambm definem os
comportamentos obrigatrios, proibidos e permitidos.
Entre estes ltimos, muitas vezes so estabelecidas, tambm,
prioridades e definidos mecanismos para premiar determinadas condutas, em detrimento de outras. Na sociedade, essas normas de comportamento esto contidas em seus
corpos legais, tanto de carter constitucional como de leis
ordinrias e decretos. Existe, tambm, uma estrutura encarregada de administrar e aplicar a legalidade, de inventar
novas leis ou modificar as existentes e de resolver as disputas que possam surgir em tomo delas. o que conhecemos
como os poderes do Estado.
Pois bem, esta estrutura altamente sensvel para
gerar ou inibir o nvel de confiana dos membros do sistema social. Se um determinado sistema conta com um corpo de normas que so conhecidas, transparentes, simples,
legtimas e respeitadas, seus membros sibero a que se ater,
em relao a seu comportamento: sabero o que tm a fazer e o que no tm de fazer, sabero o que possivelmente
faro e no faro os demais. Tudo isso reduz a incerteza e a
margem de contingncia e alimenta a confiana. Isso incitar os membros do sistema a assumirem aes e correrem
riscos, uma vez que outros riscos ficam eliminados. Para
correr determinados riscos, importante controlar os outros, e a estrutura de normas faz precisamente isto.
Se as normas de comportamento, pelo contrrio, no
so transparentes (no estamos de todo seguros sobre quais
so elas), no so claras e simples, so impugnadas fortemente por alguns setores, no interior do sistema ou no so
respeitadas e existe, por exemplo, um alto nvel de arbitrariedade ou de corrupo no sistema que as administra,
isso, evidentemente, afetar negativamente o nvel de confiana entre os membros desse sistema social. Se estivermos
falando de um pas, isso no vai se manifestar apenas na dinmica de relaes internas que seus membros mantm entre
si, mas tambm vai desmotivar os que poderiam vir do exterior para investir. Tanto a confiana interna de seus membros quanto a confiana externa no pas sero afetadas.
Toda organizao, toda empresa, tem tambm suas
prprias normas de comportamento; estas influem no nvel
de confiana de seus membros e condicionam determinados comportamentos. Quanto mais claras e respeitadas elas
forem, maior a confiana com que seus membros se desenvolvero. Quanto mais confusas forem e quanto mais
arbitrariamente forem aplicadas, maior ser a desconfiana
com a qual ela opera. Toda norma de comportamento tem
um determinado efeito na confiana. Todavia, aquelas que

2. A propriedade e o dinheiro
O regime de propriedade de uma sociedade, por meio
do qual se determina quem o dono da riqueza que seus
membros so capazes de gerar, tambm um aspecto importante do grau de confiana que tal sistema suscita. Ter
acesso propriedade permite que os indivduos parem e
encarem o futuro de forma diferente. Assim como a propriedade tem um efeito positivo na confiana dos que a
detm, tem um efeito correspondentemente negativo nos
que no conseguem chegar a ela. Estes esto menos protegidos para enfrentar as contingncias do futuro, e importante oferecer-lhes mecanismos de resguardo alternativos
para garantir, ao menos, condies mnimas de confiana.
Nos pases socialistas, baseados em um regime de propriedade estatal, o Estado provia esse resguardo.
Quando um sistema social baseado no regime de propriedade privada questiona o direito propriedade, isso
desencadeia, inevitavelmente, uma profunda crise de confiana naqueles que tm acesso a ela. No s de se esperar que freiem qualquer revoluo, mas que busquem salvaguardar sua propriedade e tir-la fora do sistema. Da
mesma maneira, quando em um regime de propriedade
estatal o Estado comea a mostrar dificuldades para oferecer os servios de proteo aos setores mais desfavorecidos
da populao, isso produzir uma profunda crise de confiana, pois cada indivduo se sentir desprotegido frente a
eventuais ameaas.
Os mecanismos de distribuio da riqueza gerada so,
portanto, fatores importantes da gerao de confiana em
14

de observadores que somos. Nem todo dado informao

e nem tudo o que informao para algum tambm
informao para outra pessoa.
Todo sistema social gera mecanismos de compilao,
armazenamento, acesso, transmisso e processamento de informao. A inveno da escrita foi um progresso tecnolgico
fundamental pois afetou, precisamente, esses mecanismos.
Antes da escrita, a informao era armazenada e transmitida oralmente e muito se perdia, pois a memria do sistema
era muito mais precria e reduzida. A inveno do alfabeto
permitiu o uso generalizado da informao, a sua chegada a
setores aos quais antes no tinha acesso, a sua entrada em
domnios que jamais havia tocado. A memria do sistema se
expandiu exponencialmente com o alfabeto. Seu impacto
no nvel de confiana de determinadas comunidades foi
notvel, tornando possvel grandes avanos nos ramos mais
diversos da atividacle social.
A revoluo digital transformou profundamente as
tecnologias da informao. No passado, a informao era
um recurso escasso, controlado cuidadosamente por poucos. Atualmente, com o progresso dos bancos de dados,
com a Internet e com mltiplos avanos nas tecnologias da
informao, esta se tornou abundante. Isso incide na confiana que tanto empresas como indivduos mostram em
seus desempenhos, assim como na capacidade de transformao que ela possibilita. No surpreende, portanto, a relao que se estabelece entre as tecnologias da informao
e a acelerao das mudanas. No toa que elas so consideradas as tecnologias da transformao.
Anteriormente, o acesso informao se traduzia em
uma importante vantagem competitiva para as empresas.
Hoje em dia, o importante no o acesso que confere a
vantagem e sim, a capacidade de discernir o que informao relevante e o que se faz com ela. Isso nos desloca do
tema da informao para o tema do conhecimento. O conhecimento se expressa na capacidade eficaz de ao. Saber
saber fazer, saber-como, know-how. O conhecimento faz
uso da informao para potenciar a ao, informao que
se pe para trabalhar.
Quando enfrento um problema e tenho por certo que
saberei como resolv-lo, o nvel de confiana com o qual vou
encar-lo ser muito diferente do que se tiver que pensar sobre o que fazer. Assim como o fato de andar com dinheiro no
bolso me gerar maior confiana, efeito equivalente ter o
fato de me deslocar com a certeza de que saberei manejar um
problema. O conhecimento me outorgar confiana e me far
agir.
As reservas de conhecimento de um sistema social e a
capacidade de gerar, transmitir e aplicar conhecimento se

um sistema social. No que se refere a uma empresa, isso

nos remete s polticas de remunerao, de incentivos
pecunirios e de distribuio de lucros.
Outro fator importante o dinheiro. O dinheiro
um instrumento que nos permite enfrentar contingncias,
confere-nos poder. Com dinheiro, expando minha capacidade de resolver eventuais problemas futuros. Uma vez que
tenho dinheiro no bolso, desloco-me pelo mundo com um
nvel maior de confiana e me sinto mais protegido. No
nvel dos sistemas sociais, ser importante examinar, por
exemplo, suas contas financeiras, as reservas em moeda
dura, a taxa de inflao, o nvel de autonomia das instituies que decidem as polticas financeiras.
A taxa de inflao nos indicar a estabilidade do valor do dinheiro. Se a taxa de inflao alta, a capacidade
do dinheiro para resolver problemas, no futuro, ser afetada. Os mercados financeiros se sustentam na confiana dos
que participam deles, no impacto que suas expectativas
exercem sobre o cmbio e movimentos financeiros. Os indicadores de confiana que os mercados financeiros exibem
so importantes para avaliar o estado presente da economia e suas perspectivas futuras.
So mltiplos os indicadores que, no nvel da empresa, indicam quo saudvel ela est, financeiramente. Seu
nvel de endividamento e seu fluxo de caixa so dois deles.
O valor de suas aes no mercado a expresso da confiana que os acionistas e, em geral, a comunidade financeira
tm no futuro da empresa. Se a situao financeira da empresa precria, se seu futuro, por exemplo, v-se comprometido pelo surgimento de um novo competidor, isso se
refletir em seu nvel interno de confiana e na confiana
que ela irradia para a comunidade.
3. A informao e o conhecimento
Se o dinheiro poder, tambm o so a informao e
o conhecimento. Se acreditar estar bem informado sobre
o que est se passando no mbito de meu trabalho, atuarei
com um nvel de confiana muito maior do que se sentir
que no disponho da informao relevante. A informao
tem relao com o ato lingstico das afirmaes. Elas nos
reportam ao que acontece no mundo, elas nos falam das
aes e eventos que tiveram lugar. A informao, como j
dissemos, nos aponta o qu, quem, onde, quando e quantos.
A diferena entre a informao e os dados aponta para
o fato de que, enquanto os segundos so simples registros
de acontecimentos, a primeira remete ao que nos interessa e se vincula a nossas inquietudes. A informao so dados que nos interessam, dados que remetem s inquietudes
15

e tem papel importante no interior dos sistemas sociais.

Habitualmente, usamos o termo amor para relaes
pessoais, relaes mais diretas, de maior intimidade entre
pessoas. Quando este transcende o mbito pessoal e alcana pessoas que conhecemos menos, com quem temos uma
relao mais distante ou que no conhecemos bem, falamos de solidariedade. Ela expressa o fato de que o que
sucede a essas pessoas me importa e que estou disposto a
agir para tomar conta de seus problemas. Atravs da solidariedade, fao meus os seus problemas, e declaro que me
incumbo deles.
Existem sistemas sociais mais ou menos solidrios,
mais ou menos divididos, do ponto-de-vista das relaes
afetivas que seus membros mantm entre si. Isso, obviamente, afetar o nvel de confiana que esses sistemas exibem. Podemos reconhecer distintas formas de expresso
dessas relaes afetivas. Uma delas, por exemplo, o que
chamamos amor Ptria. Trata-se de uma modalidade
de amor menos personalizada que a solidariedade e dirigida
para uma comunidade como um todo, para uma histria,
para o territrio e para os diferentes smbolos que essa comunidade utiliza para manifestar sua identidade (a bandeira, os hinos, suas fronteiras, as figuras de seus heris,
suas distintas efemrides).
Por amor Ptria, os membros de uma comunidade
estaro dispostos a aes nas quais arriscam suas prprias
vidas. So capazes de atos de entrega pessoal de grande
herosmo e que expressam os mais altos nveis de confiana. Essas aes costumam ser, muitas vezes, admirveis, mas,
por desgraa, essas mesmas aes, com freqncia, dirigemse contra outros que esto fazendo exatamente o mesmo,
s que por uma Ptria diferente. O amor Ptria importante reconhecer, serve muitas vezes de desculpa para cometer grandes abusos e espalhar dios profundos. O que
um pas pode viver como um ato de amor Ptria, outro
viver como um despojo arbitrrio e abusivo.
No nvel da empresa, a solidariedade interna outro
fator de importncia na determinao do nvel de confiana do sistema. Dele resultaro distintos sentidos de atribuies e distintos nveis de compromisso entre seus membros.
Diferente do que ocorre nas empresas tradicionais norteamericanas, onde os nveis de solidariedade so, em geral,
bastante baixos e nas quais predomina um forte sentimento
individualista, nas empresas europias e, particularmente,
nas japonesas, costuma-se dar mais prioridade ao desenvolvimento dessa solidariedade interna. As japonesas, por exemplo, desenvolvem um conjunto de atividades rituais para reforar a coeso do grupo e promovem smbolos de vrios

tornaram um fator fundamental de confiana. Foi com essa

confiana que John F. Kennedy, no comeo dos anos 60,
anunciou que no final daquela dcada os Estados Unidos
colocariam um homem na Lua e o trariam de volta, so e
salvo, para a Terra. Que manifestao mais extraordinria
de confiana! Que outro pas teria podido assumir um compromisso assim... e cumpri-lo? Onde residia essa confiana?
Sem dvida, no poderio econmico dos Estados Unidos, mas
tambm, sobretudo, em suas reservas de conhecimento e na
capacidade de fazer uso delas, para resolver os desafios cientficos e tecnolgicos contidos nesse compromisso.
A empresa de hoje repousa, como nunca, em suas
reservas de conhecimento. Mas, novamente, tal conhecimento no se encontra s na capacidade de ao individual de seus membros, ainda que este seja, sem dvida, um
aspecto importante. Tal conhecimento se encontra, tambm, em sua estrutura. Ele encontrado, por exemplo, em
suas tecnologias, em suas prticas de trabalho conjunto,
em seus processos. Eles expressam capacidades diferenciais de eficcia que so independentes dos indivduos que
participam deles. Um processo desenhado para garantir as
melhores prticas em seu local de trabalho portador de
conhecimento.
4. A solidariedade interna do sistema
A solidariedade a expresso de um fenmeno maior: o amor. Sim, o amor um grande gerador de confiana. Quando amo algum, isto me induz a uma abertura, a
atuar de forma a alimentar o espao que compartilho com
esse outro, para que possamos crescer juntos e para brindar o outro com o que ele quiser. Busco mltiplas formas
de tomar conta do outro. Sinto o impulso de atuar de
uma maneira muito diferente da que escolheria, se esse
amor no existisse. O compromisso afetivo com uma famlia tem sido o grande motor para incentivar a ao e o trabalho. Atravs do amor, busco dar a ela os meios que no
possui. Este tem sido, sem dvida, um fator de progresso.
Mas no s o amor que sinto pelos outros que afeta minha confiana. Ela tambm afetada pelo amor que eu
acho que os outros tm por mim. Se acreditar que outra
pessoa me ama, h coisas que, sob certas circunstncias,
posso esperar que essa pessoa faa, assim como h coisas
que estou certo de que ela no far. Determinados comportamentos ficam excludos, e isso me permite reduzir o
nvel de incerteza com o qual me relaciono com essa pessoa. H algumas contingncias que desaparecem do mbito do possvel. O amor um grande gerador de confiana

16

determinados valores, pois, quando estamos no domnio

dos valores, estamos no domnio da tica.
Quando os membros de um sistema social partilham
os mesmos valores, isso incrementa o nvel de confiana
do sistema, pois reduz as classes de comportamentos possveis, assim como as mtuas incertezas, em relao s suas
aes. Sabemos o que podemos esperar de cada um, e o
sistema costuma se encarregar de sancionar, de mltiplas
maneiras, a quem se desvie dos valores sustentados por ele.
A coeso tica do sistema , portanto, um fator importante
de seu nvel interno de confiana.
Toda cultura empresarial encerra determinados valores. Muitos deles surgern de maneira espontnea, a partir do estabelecimento de determinadas prticas; outros so
o resultado do esforo para introduzi-los no sistema. Esses
valores tm efeitos indiscutveis nas aes dos membros do
sistema e no nvel de desempenho da empresa. Trata-se, s
vezes, de efeitos positivos, outras vezes, de efeitos negativos.
Se bem que muitas empresas costumem dedicar um tempo
para adotar valores positivos, nem sempre se preocupam
em avaliar seus valores em uso e, particularmente, aqueles
que sobrevivem mais nas prticas que na linguagem de seus
membros.
Alguns desses valores tero a capacidade de afetar
positivamente o nvel interno de confiana do sistema que,
no entanto, se ressentir com outros valores. Por exemplo,
em certas empresas predominam os valores que estimulam
uma grande competio interna. Se eles podem incrementar a confiana no interior de determinadas equipes, que
se organizam para competir, sem dvida lesaro a confiana entre essas equipes, comprometendo a transparncia no
interior da empresa.
De qualquer forma, sejam quais sejam os valores e
tenham estes um efeito positivo ou negativo nas condies
internas de confiana, o fato de que eles sejam mais ou menos compartilhados pelo conjunto dos membros da organizao gera, por si mesmo, um efeito adicional na confiana.
Quanto maior o grau em que tais valore so partilhados,
maior o nvel de confiana.

tipos (suas efemrides), para refor-la. Muitas vezes, mais

que uma solidariedade pessoal entre os membros de uma
equipe ou de uma organizao, o que se alcana uma modalidade de vnculo afetivo mais abstrato, no to distante
de nossa descrio de amor Ptria mas, desta vez, dirigido
para a organizao. A concorrncia, em muitos casos, tende
a transformar a imagem do inimigo.
5. Os valores compartilhados
Os valores expressam aquilo a que damos importncia. Eles nos permitem priorizar, distinguir o bem do mal.
Como tal, ajudam-nos a discernir e a excluir certos cursos
possveis de ao. Atravs dos valores, filtro determinadas
possibilidades de ao e restrinjo o mbito de meu comportamento. Ao conhecer os valores de uma pessoa, seu
comportamento se faz mais previsvel e menos incerto. Os
valores reforam o efeito regulador imposto pelas normas,
mas enquanto as normas costumam ser externas, os valores precisam ser interiorizados. As primeiras, encontramos
com maior facilidade no sistema; os segundos, nas pessoas
e, particularmente, no tipo de observador que essas pessoas so.
Em nosso enfoque, encontramos uma forte relao
entre os valores e os juzos. Os valores nos fazem observar
as coisas, os acontecimentos, sob diferentes prismas, e nos
levam a emitir determinados juzos sobre eles. De alguma
forma, podem ser vistos como uma sorte de meta-juzos, de
juzos sobre o tipo de juzos que nossas aes, nossos comportamentos, deveriam ser capazes de suscitar.
No porque os valores requeiram um determinado
grau de interiorizao em nvel individual que eles so alheios aos sistemas sociais. A rigor, o sistema se preocupa com
a preservao e transmisso dos valores a seus membros. O
sistema educacional no transmite apenas informao e
conhecimento, tambm empreende um importante processo de socializao de valores.
Os valores induzem a agir sob determinadas circunstncias. Haver coisas, por exemplo, que, ao observar, sentirei o impulso de evitar e de impedir. Haver outras que
serei estimulado a criar, ao constatar que no esto presentes. Direi a mim mesmo, isto no deve ser ou isto deve
ser diferente e agirei. Os valores determinaro o que aceitarei e o que no aceitarei. Muitas vezes, eles me faro agir
unicamente para defend-los e, freqentemente, independente do clculo que possa fazer das conseqncias de
minhas aes. O que importa no so as conseqncias,
mas a vigncia de determinados princpios ticos, de

6. O sentido transcendente do futuro

Dizamos que a confiana estabelece uma determinada relao com o futuro. Com confiana, observa-se um
futuro mais iluminado, mais convidativo e melhor. Portanto, tudo aquilo que tem o efeito de tornar o futuro mais
atraente tem tambm o efeito de incrementar a confiana.
So vrios os elementos que podemos examinar, a esse

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se tornarem, por exemplo, grandes pintores, grandes cientistas, grandes atores. Eles sentem que seu caminho na vida
est traado e s lhes cabe seguir essa chamada. Manolete,
o famoso toureiro espanhol, um exemplo desses indivduos que vivem suas vidas como uma forma de realizar um
destino.
Vctor Frankl frisa que esse sentido transcendente da
vida foi um dos fatores decisivos na capacidade de sobrevivncia dos prisioneiros dos campos de concentrao nazistas, durante a Segunda Guerra Mundial. Os que no o
manifestavam, desabavam mais cedo; os que o tinham, estavam mais bem capacitados para resistir s inclemncias
do regime carcerrio e s atrocidades que ali ocorriam. Esse
sentido transcendente da vida lhes dava uma confiana e
uma fortaleza que os demais no tinham.
A religio pode fornecer esse sentido transcendente
da vida, como tambm, algumas vezes, a poltica e, de um
modo geral, qualquer vocao profunda, ainda que ela no
seja religiosa. Algumas vezes, esse sentido transcendente
se projeta para o mais alm, para esse outro mundo do
qual nos falam algumas religies. Tambm h vezes em
que esse mais alm busca projetar-se na Histria, na capacidade de intervir na construo do futuro, busca fazer
histria. Parte do grande atrativo, por exemplo, que hoje
exerce o Silicon Valley, na Califrnia, que convoca jovens
talentosos de todas as partes do mundo, a idia de que
ali, como em nenhuma outra parte, o futuro est sendo
inventado.
Sustentamos que a empresa do futuro se move rumo
a uma significativa recuperao de um sentido de
transcendncia que a projete para alm do presente, na
construo do futuro. Este um trao que requer ser antecipado, pois assim entenderemos um aspecto importante
do carter da transformao que hoje enfrenta o fazer
empresarial. Hoje em dia, a empresa se transformou no
principal motor da transformao histrica. Se algum
podia pr isso em dvida no passado, muito difcil que
hoje no o perceba. O empresrio empreendedor tem sido
reconhecido, faz muito tempo, como um pioneiro do futuro. Contudo, poucos estenderam essa caracterizao a um
segmento importante dos trabalhadores. Hoje e esta a
diferena fundamental ela est arrastando consigo setores crescentes entre os prprios trabalhadores.
A prpria dinmica competitiva far com que se siga
nessa direo, de sorte que ela se acentue. O papel da inovao na aprendizagem ser determinante na empresa que
hoje vemos emergir, e isso no se limitar s cpulas da
direo. Poucos trabalhadores podero se esquivar total-

respeito. Por um lado est o papel representado pela religio e a noo de Deus. Se, por exemplo, creio que existe
um ser supremo que cuida do mundo e de ns, que est
encarregado de tudo o que acontece e garante uma determinada ordem, que nos prover em caso de extrema necessidade, isto, sem dvida, aumentar meu nvel de confiana.
Estarei em condies de me entregar a Seus desgnios, de
efetuar aes inspiradas na f e de me abrir para o futuro,
sem temor, inclusive quando parecer que encontro dificuldades, buscarei reinterpret-las como expresses de Sua
vontade e de Sua infinita sabedoria, ainda que no consiga
discernir, pessoalmente, o que elas possam ter de positivo.
Sustentado na f, o crente realiza proezas e conquista povos e territrios. Uma vez que age com o propsito
de defender e expandir sua f, supe que Deus o apoiar
no que fizer, que estar ao seu lado e se sentir, ento, disposto a enfrentar qualquer perigo. As Guerras Santas do
Islam, as Cruzadas, a conquista das Amricas so exemplos
de grandes epopias histricas realizadas a partir da f. Pela
f estamos dispostos, novamente, a sacrificar a vida. Assim
como o amor Ptria cria heris militares, a f religiosa
cria seus prprios heris, os mrtires e santos.
Esses acontecimentos histricos tm um tremendo
poder destrutivo. Poucos eventos foram to sangrentos
quanto as guerras religiosas. Quando os diferentes povos,
inspirados na f, enfrentam-se e presumem que Deus est
do seu lado, no h nada que possa deter sua confiana no
que esto fazendo, particularmente, quando se sentem
portadores do Bem e da Verdade. O Bem e a Verdade,
muitas vezes, tm servido tambm como justificativa para o
desdobramento da violncia.
F e confiana so termos convergentes; em muitos
casos, inclusive, aparecem como sinnimos. Ter f ter
confiana, confiana que, muitas vezes, permite aceitar experincias que parecem, at, contradiz-la. Quando digo
Tenho muita f em voc, estou expressando minha confiana e bem poderia ter dito Tenho muita confiana em voc.
A religio e a crena em Deus so importantes mecanismos
de gerao de confiana no interior de um sistema. Com f,
os membros desse sistema atuam e se deslocam em direo
ao futuro com passos mais firmes.
A religio uma expresso particular de um fenmeno geral mais amplo: o sentido transcendente do futuro.
Este pode ocorrer de maneiras muito distintas, muitas das
quais no tm nada de religiosas. Em um nvel pessoal,
encontramos esse sentido transcendente em certos indivduos que, desde muito cedo, sentem que foram convocados para um destino especial, que foram chamados para

18

se est fazendo, nas contribuies que se esto efetuando,

nas transformaes das quais se parte . O trabalho est
sofrendo uma mutao fundamental. Estamos passando do
trabalho como sacrifcio para o trabalho como prazer,
como processo de profunda realizao pessoal.
O que as empresas vierem a fazer hoje poder contribuir para esse processo de conferir ao trabalho esse sentido
de transcendncia ou bem pode, por um tempo, obstru-lo.
Trata-se, porm, de uma tendncia histrica estrutural que
terminar inevitavelmente por se impor. Quem compreender essa tendncia e se incorporar a ela obter, sem dvida, vantagens importantes. Ao contribuir para gerar esse
sentido de transcendncia nos trabalhadores, aumentar
neles a confiana e incrementar sua capacidade de desempenho, aprendizagem e inovao.

mente de participar ativamente dos processos de transformao que a empresa precisar desencadear. A empresa
que se esquive desse desafio inovador tender, inevitavelmente, a desaparecer.
O esprito empresarial inovador se estender progressivamente at setores em crescimento, dentro da empresa.
Seu objetivo principal no ser s fazer dinheiro, mas tambm fazer histria e, portanto, participar de maneira ativa
na construo de futuro. A empresa emergente, estimular
o esprito transformador em seus membros e servir tambm de plo de atrao dos talentos mais brilhantes que
buscam participar dos desafios da construo histrica.
Isso encerra uma transformao fundamental na natureza do trabalho. Para setores cada vez mais numerosos,
o trabalho deixar de ser o que, para a grande maioria,
tem sido h sculos: um sacrifcio. H bem mais de dois
sculos, Adam Smith j nos falava do trabalho como sacrifcio, como uma obrigao, um sofrimento que estvamos
obrigados a suportar, para assegurar nossa sobrevivncia.
Nem sempre estava claro se o que nos restava da vida, depois do trabalho, no era outra espcie de sacrifcio.
Parte da conquista da empresa tradicional haver proporcionado uma forma de vida menos sacrificada, fora do
trabalho. O sonho americano, como articulao de uma
esperana, expressa, de alguma maneira, essa possibilidade: as coisas que podemos nos permitir, graas ao trabalho
- mas fora do trabalho -, para obter bem-estar em nossas
vidas. O sentido da vida, para o trabalhador, no est no
trabalho. Isto , precisamente, o que Taylor buscava oferecer aos trabalhadores: um sacrifcio no posto de trabalho,
em troca de uma vida melhor fora do trabalho e, particularmente, em troca de um futuro melhor. Isto representava,
por si, uma mudana de grandes propores.
Essa situao, porm, est-se transformando profundamente e certo que tal transformao, no futuro, vai-se
acelerar. Est havendo um crescente reconhecimento do
poder que tem o trabalho para fornecer aos indivduos um
valioso sentido de vida e de transcendncia. Trata-se, cada
vez menos, de um tipo de transcendncia que requer sacrifcio, que requer o comprometimento do presente em prol
de um futuro melhor. O sentido de vida no provm de
fora do trabalho, o prprio trabalho que o est proporcionando.
O fato de se sentirem participando, hoje, da construo de um futuro, confere a um nmero cada vez maior de
trabalhadores um profundo sentido de vida, assentado no
que hoje fazem ou esto deixando de fazer. Isso implica
um tipo de trabalho que alimenta a f e a confiana no que

Efeitos Sistmicos da
Ruptura da Confiana
Examinamos como os sistemas sociais desenvolvem
diferentes mecanismos, tanto no nvel de sua estrutura como
de sua cultura, para assegurar a gerao de confiana e facilitar, assim, a dinmica de relaes entre seus membros e
estimular sua capacidade de ao. Quando no existem
nveis mnimos de confiana, no interior do sistema, a fora o mecanismo alternativo que assegura a integrao do
sistema. Quando no existe uma fora suficiente para impor uma determinada modalidade de integrao, o sistema social tender a se desintegrar.
Com o colapso do Socialismo, na Europa, temos visto
mltiplas experincias de desintegrao onde partes de um
mesmo sistema anterior buscaram sua autonomia. Em alguns casos, como sucedeu com muitas repblicas que formavam a antiga Unio Sovitica, primou o juzo de que
no se dispunha da fora suficiente para mant-las integradas no sistema antigo. Em outros casos, como sucedeu na
Iugoslvia, ante a iminente desintegrao, determinados
setores recorreram fora para descobrir, durante sua aplicao, que esta no era suficiente para investir contra a
integrao.
As sociedades democrticas se caracterizam por relegar a segundo plano o uso da fora como instrumento de
integrao e repousam, precisamente, na solidez desses
mecanismos de gerao de confiana. Uma vez que eles
funcionem adequadamente, a democracia tender a ser

19

truio dos mecanismos internos de gerao de confiana

do sistema, destruio da qual mltiplos setores participam.
Portanto, nem sempre os que fazem uso da fora so os
nicos responsveis por essa destruio. Nesses casos, o fato
de que se faz uso da fora - e no o uso especfico que se faz
dela - representa uma responsabilidade compartilhada,
solidria at, de setores sociais que podem ser antagnicos.
Nessas condies, para o reestabelecimento de bases
slidas de confiana, preciso, normalmente, que ambos
os setores assumam, conjunta e solidariamente, suas respectivas responsabilidades. Nem sempre fcil, porm, que
os que participaram da fase de destruio da confiana,
mas depois perceberam se terem tornado as vtimas, na fase
de aplicao da fora, assumam sua cota de responsabilidade por terem contribudo para que o uso da fora fosse
desencadeado.

conservada. Quando h um entrave no funcionamento

desses mecanismos, pe-se em xeque a convivncia democrtica, e a fora se manifesta como recurso alternativo para
garantir a integrao do sistema.
Os sistemas democrticos requerem, portanto, a conservao de determinados nveis mnimos de confiana,
para garantirem seu funcionamento. Quando um sistema
democrtico se v arrastado por uma dinmica interna que
lesa esses mecanismos de gerao de confiana, o perigo
de uma integrao pela fora se converte em uma ameaa
real. Em toda integrao pela fora ser, necessariamente,
o setor que ganha para si o controle da fora aquele que
impor ao resto da sociedade os termos sob os quais tal
integrao ser concretizada.
importante reconhecer, porm, que o uso da fora
no sempre uma responsabilidade exclusiva dos que recorrem a ela. O uso da fora tambm o resultado da des-

20

II
A CONFIANA E AS AES DA LINGUAGEM

O Carter Ativo e Gerador

da Linguagem

Competncias
Conversacionais como
Competncias Genricas

Assinalamos a importante relao existente entre a

confiana e a ao. Destacamos que a confiana tem o efeito de expandir nossa capacidade de ao, da mesma maneira como a ao retroalimenta a confiana, podendo
increment-la ou diminu-la. Essa relao entre a confiana e a ao, sendo vlida em um nvel geral, tem um efeito,
todavia, muito mais profundo quando nos concentramos
nas aes da linguagem.
Um dos postulados bsicos e pilares de nosso enfoque
o reconhecimento do carter ativo e gerador da linguagem. Ao contrrio do que supunha a interpretao da linguagem que prevaleceu at a segunda metade do sculo
XX, que entendia que a linguagem era passiva e descritiva,
ns postulamos o poder transformador da palavra. Quando
falamos, no s nos damos conta do que observamos, do
que percebemos, sentimos ou pensamos, como tambm
fazemos com que certas coisas aconteam, coisas que no
aconteceriam se no fosse pelo poder mediador da palavra. Quando falamos, atuamos, e com essas aes transformamos o mundo, criamos possibilidades, alteramos o futuro e construmos identidades. Este um tema que desenvolvemos extensamente em muitos outros escritos.

O reconhecimento do carter ativo e gerador da linguagem nos leva a identificar um amplo conjunto de aes
da linguagem e um correspondente e variado nmero de
competncias, que identificamos sob o nome de competncias conversacionais. Cada uma das aes da linguagem pode
ser executada de diversas maneiras e com graus de competncia distintos. Sabemos, por exemplo, que h pessoas que
so incompetentes no pedir. H aquelas que, sob determinadas circunstncias, simplesmente no se atrevem a pedir, e isso se traduz em importantes conseqncias em suas
vidas e em seu trabalho. Quem pede, costuma faz-lo com
um nvel maior ou menor de efetividade, o que gera outro
tipo de conseqncias.
Referimo-nos, anteriormente, relao que, em geral, existe entre a confiana e o domnio das competncias. Destacamos, ento, como o nosso nvel de competncia
em nosso atuar representa um papel positivo na gerao
de confiana. Pois bem, essa mesma relao entre a confiana e a competncia particularmente importante quando se trata das competncias conversacionais, visto que estas ltimas so competncias genricas.
Explicamos. Geralmente, quando estamos envolvidos,
por exemplo, no emprego de um determinado programa
computacional, em uma ao de venda, no manejo de uma
complexa negociao ou no planejamento de uma campanha de publicidade, todas estas aes se sustentam em competncias especficas que garantem sua efetividade. Para
levar a cabo cada uma das aes anteriores, requerem-se
21

A primeira, como reitera Ackoff, capacitao, instruo, mas no uma educao formativa. No fornece
aos alunos um substrato de competncias mais profundo,
que lhes permita desenvolver-se adequadamente em um
mundo em transformao permanente. No lhes d capacidade de discernimento, no lhes entrega, tampouco, as
ferramentas que lhes permitiro manejar melhor suas vidas.
Parte importante do trabalho, que durante vrios anos,
a Newfield Consulting realizou com o Instituto Tecnolgico
e de Estudos Superiores de Monterrey (ITESM), no Mxico, orientou-se precisamente na direo de formar os mestres para que, ao dividirem suas classes, no s transmitam
conhecimentos e competncias no mbito de suas disciplinas particulares, no s se limitem a educar seus alunos em
competncias que exibem um alto risco de obsolescncia,
mas que desenvolvam simultaneamente neles competncias
genricas, competncias que lhes permitam manejar melhor
a si mesmos, em um mundo por vir.
Na continuao, examinaremos as relaes que se
estabelecem entre algumas dessas competncias conversacionais e a confiana. No daremos um tratamento exaustivo que estabelea tal relao para todas as competncias
conversacionais com as quais normalmente trabalhamos.
Isso seria objeto de um trabalho distinto e muito extenso,
desviando-nos do propsito mais restrito deste trabalho.

certas competncias concretas. Essas competncias, todavia, esto condicionadas pelas circunstncias histricas do
momento em que as utilizamos, circunstncias que determinam a vigncia ou obsolescncia de tais competncias.
O tempo inventa novas maneiras de fazer essas coisas ou,
at, torna-as desnecessrias. H muitas competncias que
eram importantes no passado e que hoje deixaram de ser
necessrias.
Quando nos referimos s aes de linguagem e, mais
amplamente, s chamadas competncias conversacionais,
descobrimos, ao menos, trs coisas. Em primeiro lugar, elas
tm uma ampla vigncia histrica e esto mais bem protegidas dos efeitos da obsolescncia. A importncia de saber
escutar de forma efetiva no sair de moda, ainda que isso
possa ocorrer com a tcnica de venda que hoje se est utilizando. A competncia de saber fundamentar juzos ou de
saber construir e cumprir promessas, para mencionar outras, sero importantes e necessrias, independente das
condies histricas que estejamos enfrentando.
Em segundo lugar, descobrimos tambm que muitas
das competncias especficas que apontvamos acima repousam na efetividade que mostramos no domnio das competncias conversacionais. As aes de venda, de negociao e
de planejamento, tendo cada uma delas suas especificidades
prprias, sustentam-se, por sua vez, em competncias
conversacionais. Podero desenvolver-se novos procedimentos de venda ou de negociao, que modifiquem por
completo a maneira como executamos essas aes, mas as
competncias envolvidas no ciclo de fazer e cumprir uma
promessa sero fundamentalmente as mesmas.
Em terceiro lugar, est o fato de que as competncias
conversacionais que mencionamos incluem, por exemplo,
dois processos conversacionais complementares, como so
o processo de aprendizagem (o aprender a aprender) e o
processo de reflexo prtica (que identifica obstculos e
possibilidades). Este tipo de processos conversacionais esto na base de nossa capacidade, para adquirir qualquer
outro tipo de competncia e de melhorar aquelas competncias de que j dispomos. Mais: esses processos sustentam
tambm nossa capacidade de inovao, motor das transformaes e base do prprio fenmeno da obsolescncia. Tudo
isso nos conduz a qualificar esse tipo de competncias como
competncias genricas.
A distino entre competncias concretas especficas
e competncias genricas vai ter um impacto importante na
educao. O mundo de hoje demanda, com uma urgncia
crescente, que passemos de uma educao orientada para o
desenvolvimento de competncias concretas a uma educao orientada para a gerao de competncias genricas.

A Confiana e o Domnio
da Sinceridade
Quando estamos conversando com algum, participamos simultaneamente de duas conversaes diferentes.
A primeira a conversa que temos com outro e na qual
cada um diz ao outro diversas coisas. Essa conversa, que
poderia ser registrada por um gravador, nossa conversao pblica. Quando estamos nessa conversao pblica,
tambm participamos de outra que temos com ns mesmos, que inclui as coisas que nos dizemos enquanto falamos com o outro e que nem sempre revelamos em nossa
conversao pblica. Esta segunda conversao nossa
conversao privada.
Um dos mritos de Chris Argeris foi investigar estas
duas conversaes, as relaes que elas mantm entre si e as
conseqncias que resultam dessas relaes na dinmica
conversacional e no nvel de desempenho de uma organizao. Pois bem, essa relao entre a conversao pblica e
privada tem um grande impacto na confiana.
22

mas das coisas que pensamos, sem que, por isso, aquilo que
optamos por dizer seja necessariamente incoerente com o
que pensamos.
Muitas outras vezes, optamos por dizer coisas que contradizem o que pensamos, por estarmos privilegiando um
determinado valor, em detrimento do valor da sinceridade.
O falar, no esqueamos, atuar, suportar as conseqncias.
O falar no inocente. Assumir as conseqncias do que
dizemos , tambm, um aspecto importante, sob o ponto de
vista de seus efeitos na confiana, e preciso discernir o que
compartilhamos ou no com os outros. No assumir essas
conseqncias torna nosso falar irresponsvel e o converte
em uma ao que se executa sem que cuidemos dos resultados que ela produz. Cada vez que optamos por um falar que
distorce o que pensamos, corremos o risco de comprometer
a confiana que os demais tero em nossa palavra.
Um critrio importante para avaliar o que dizemos e
o que calamos nos perguntarmos por sua pertinncia,
dentro do domnio de coordenao de aes que mantemos com os demais. Garantir a confiana dos que coordenam aes conosco um fator-chave a ser considerado, mas
no o nico. s vezes, tambm nos move o interesse por
potenciar esse domnio de coordenao de aes, por conseguir com que o nvel de desempenho do outro ou da
equipe aumente. Para isso, pode ser importante compartilhar determinados juzos crticos para, assim, abrir possibilidades de correo e de aprendizagem.

Quando quem escuta o que outro diz e julga que o

afirmado na conversao pblica incongruente com
o que diz a si mesmo, em sua conversao privada, muito
possivelmente desenvolver um problema de confiana com
quem est falando. Se sou perguntado por algo que conheo e sustento que no o conheo; se, sabendo que determinados sucessos aconteceram de uma determinada maneira,
digo que aconteceram de outra; se, quando me pedem algo,
digo que aceito faz-lo, enquanto digo a mim mesmo que
no vou fazer isso ... em todos estes casos, comprometo a
confiana que os demais tm em mim. Estou fazendo com
que eles no dem valor minha palavra. o conto de
Joo e o lobo. Mais adiante, poder acontecer que eu diga
determinadas coisas e os demais me olhem com incredulidade. Perdi a credibilidade e minha palavra perdeu poder.
A palavra uma das coisas mais apreciadas de que
dispem os seres humanos. Esse poder, esse valor, sustentase na confiana que os demais tm em ns. Quando o que
eu digo publicamente contradiz o que eu penso, comprometo essa confiana. Neste caso, porm, no se trata de um
problema de competncia. No se mente, por exemplo, por
no saber dizer a verdade. No se oculta algo porque no
sejamos competentes para diz-lo. No a competncia que
falta, para que aquilo que dizemos ou pensamos se torne
coerente.
O problema da confiana, neste caso, no reside no
domnio da competncia e sim, no domnio da sinceridade.
Enquanto a competncia pertence ao domnio de nossa
capacidade de ao, a sinceridade corresponde ao domnio da tica, a partir do qual definimos o tipo de relaes
que estabelecemos com os demais. Ambos, de maneira diferente, fazem com que nos sintamos vulnerveis e comprometem nossa confiana.
A sinceridade um juzo, feito pelos que nos escutam, sobre o nvel de coerncia que existe entre o que eu
digo e o que eu penso (o que eu digo a mim mesmo em
minha conversao privada). Se for considerado uma pessoa sincera, isto incrementar a confiana que os demais
depositam em minha palavra; se for considerado pouco sincero, isto destruir essa confiana. Cada vez que executamos uma ao de linguagem, colocamos em jogo a nossa
sinceridade e afetamos, para bem ou para mal, a confiana
depositada em ns.
importante advertir que no estamos defendendo
que se deva dizer tudo o que se pensa. Cada indivduo tem
direito privacidade, a manter para si algumas das coisas
que pensa. Uma coisa dizer tudo o que pensamos, outra
diferente fazer com que aquilo que dizemos seja coerente com o que pensamos. Muitas vezes, podemos calar algu-

A Confiana e sua Relao

com Algumas Competncias
Conversacionais
Cabe examinar, contudo, como a maneira como
executamos algumas competncias conversacionais se relaciona com a confiana, dentro do domnio de competncia.
Como destacamos anteriormente, no trabalharemos com
o registro completo de competncias conversacionais com
o qual normalmente trabalhamos, se bem que todas elas
tenham algum impacto na capacidade de construir ou destruir a confiana.
1. A efetividade do escutar
Se julgar que algum no escuta adequadamente, isso,
sem dvida, ter um impacto na confiana com que essa
23

pessoa que no cuidadosa e no verifica a informao

que transmite, no busca evidncias antes de transmiti-la,
no se preocupa em conversar com testemunhas. Que confiana poderia nos inspirar um jornal que transmite informaes que no foram adequadamente verificadas e que
sistematicamente so desmentidas?

pessoa me passa. Se, por exemplo, tenho que lhe pedir algo,
possvel que no eu no fique seguro de que ela far
o que espero ou se chegar com algo diferente. Se compartilhar com ela um assunto que considero importante, no
saberei se ela, realmente, entendeu o que eu disse ou interpretou-o mal, pois, se interpretou mal, executou aes
muito diferentes das que eu esperava. Isso, evidentemente, abalar a confiana que deposito nela. O mesmo acontecer se julgo que essa pessoa, quando fala aos demais,
no se preocupa em checar suas respectivas escutas. As conseqncias que isso pode desencadear podem ser novamente preocupantes, o que se traduz em uma diminuio da
confiana. Inversamente, a certeza de que essa pessoa tem
um escutar efetivo e se preocupa com a efetividade do escutar dos demais ser um fator que acrescentar confiana que eu deposite nela.

3. Falta de atribuies e inconsistncia na tomada de

decises
Quando falamos de tomada de decises, j no
estamos no terreno das afirmaes e sim, das declaraes.
Tal como explicamos detalhadamente, as declaraes, diferente das afirmaes, no do conta do estado do mundo, elas tm o poder de transform-lo. Cada vez que tomamos uma deciso (e as decises so uma modalidade das
declaraes), o mundo modificado. Para que as declaraes sejam vlidas, necessrio ter a autoridade correspondente. Existem muitas declaraes para as quais todos temos autoridade. H outras, todavia, para as quais apenas
alguns dispem de autoridade.
Se observarmos que algum, de forma recorrente,
confere-se atribuies que no lhes foram outorgadas e
toma decises para as quais no est autorizado, isso afetar a confiana que os demais depositam nele. Se, por outro
lado, tendo atribuies para resolver, mostra ser inconsistente com as decises que toma e se comporta de uma
maneira que percebida como incongruente, novamente
isso afetar negativamente a confiana que se deposita nele.
Quando, no futuro, virem-no tomando um deciso, os demais muito provavelmente sentiro uma grande desconfiana, em relao a ela.

2. A veracidade no manejo da informao

Quando falamos do manejo de informao, estamos
em territrio das competncias conversacionais que chamamos afirmaes. Sustentamos que as afirmaes so aqueles atos de linguagem que procuram reportar, descrever
ou dar conta do estado do mundo; so, por excelncia,
o ato lingstico descritivo. No por serem descritivas,
porm, elas deixam de ser uma ao (de descrever ou reportar), nem deixam de ter um grande impacto em outras
aes que executamos.
Toda ao de tomada de decises costuma apoiar-se
na informao (em afirmaes) da qual dispomos. Elas nos
expem o mundo no qual atuaremos. O fato de saber que
algo ocorreu (afirmao), pode nos levar a executar uma
ao muito diferente do que se no estivssemos informados acerca desse fato. As afirmaes, portanto, tm o
poder de iluminar o territrio onde atuaremos e, a partir
delas, poderemos descobrir caminhos que antes no vamos ou outros que seja conveniente evitar. Da, a importncia de estarmos informados.
Cada vez que fazemos uma afirmao, assumimos o
compromisso de que ela seja verdadeira. Toda informao
pode ser verdadeira ou falsa. Se descobrirmos que algum
se caracteriza por proporcionar informaes falsas, isto,
evidentemente, afetar nossa confiana nessa pessoa. No
nos sentiremos seguros para utilizar a informao dada por
ela nas nossas tomadas de decises. No estamos dizendo
que se trata de um problema de sinceridade. bem possvel que essa pessoa at creia na veracidade de suas afirmaes. O problema outro: simplesmente, trata-se de uma

4. A solidez nos juzos

Uma rea que particularmente sensvel, em termos
da confiana, aquela que guarda relao com os juzos.
Os juzos so uma ao de linguagem que permite que nos
orientemos melhor, no futuro. Eles servem precisamente
para reduzir as categorias de contingncias possveis. de
sucessos inesperados. Os juzos cumprem, portanto, uma
funo equivalente que tem a confiana. Dito de outra
forma, o poder e a importncia dos juzos consiste precisamente
em sua capacidade de gerao de confiana. No difcil, portanto, mostrar a relao entre ambos.
A maneira como os juzos diminuem a incerteza no
futuro fazendo referncia s experincias do passado. O
procedimento usado com respeito a isso, ns chamamos

24

aprendizagem. O problema da sinceridade, possivelmente, leva-nos a questionar a relao que mantemos com essa
pessoa.
A promessa abre um domnio adicional, alm da
competncia e da sinceridade, no qual a confiana se v
comprometida. Algum pode me prometer que vai fazer
algo e posso julgar que competente para fazer o que promete e que, no momento de fazer a promessa, sincero,
em sua disposio de cumpri-Ia. Todavia, ocorre que, quando fazemos uma promessa, costuma se passar algum tempo
entre o momento em que a promessa feita e o momento
em que ela cumprida. Pode ocorrer que a pessoa que fez
uma promessa tenha uma histria de no cumprimentos
reiterados. Uma vez que promete, assume outros compromissos, modifica suas prioridades, dstrai-se com outras
coisas e termina por no cumprir.
Sua incompetncia no se encontra em sua capacidade de executar a ao que prometeu, esta uma ao que
poderia executar sem problemas. Sua grande incompetncia no domnio do cumprimento de suas promessas.
Quando observamos esse tipo de dificuldade, falamos do
domnio da responsabilidade. Diremos que uma pessoa
competente, diremos que no houve um problema de sinceridade no momento em que prometeu, mas sustentaremos que se trata de uma pessoa irresponsvel, pois no tem
o hbito de cumprir o que promete. Como podemos apreciar, trata-se de um domnio diferente dos dois primeiros.

de fundamentao de juzos. Atravs da competncia de

fundamentar juzos, conseguimos entrar no futuro mais
seguros e mais confiantes. muito importante, portanto,
dispor de juzos fundamentados para, assim, orientar nossas aes. Se, em nossa equipe, trabalhamos com algum
que se caracteriza por no fundamentar seus juzos, que
confiana merecem as suas recomendaes? Como usaremos os seus juzos? Que pensaremos dos cursos de ao
que tome essa pessoa?
H muitas outras competncias relacionadas aos
juzos, alm da fundamentao. importante, por exemplo, saber receber e fazer juzos crticos. o que chamamos de arte da retroalimentao. No funcionamento de
uma equipe, esta uma competncia fundamental, da qual
dependero, entre outras coisas, o tipo de relaes de trabalho que nela se estabeleam, a emocionalidade da equipe e sua capacidade de aprendizagem e melhoramento. Se
os membros de uma equipe de trabalho no sabem receber e fazer juzos crticos, estaro condenados a enfrentar,
cedo ou tarde, limitaes em sua capacidade de desempenho. Isso far com que, rapidamente, desconfiemos de suas
competncias como membros de uma equipe.
5. As promessas e o domnio da responsabilidade
No possvel falar da relao entre as aes de linguagem e a confiana sem se referir s promessas. Elas
representam, tambm, uma rea de grande impacto na confiana. Quando trabalhamos as diferentes etapas, as fases e
a multiplicidade de competncias, envolvidas no que chamamos o ciclo da promessa, destacamos que a confiana
parte do corao do ciclo. Cada uma dessas etapas, fases,
e cada uma das competncias associadas a essas etapas e
fases tem um impacto na confiana, fazendo que esta cresa ou diminua.
No ciclo da promessa nos encontramos novamente
com os domnios da competncia e da sinceridade. Se
algum me promete que far algo, e eu julgo que ele
incompetente para faz-lo, dificilmente terei confiana
nele. Se, por outro lado, outra pessoa me faz uma promessa, mas suspeito que, em sua conversao privada, est dizendo que no vai executar a ao prometida, evidente
que tampouco poderei confiar em sua palavra. Ambas as
situaes criaro em mim a desconfiana, ambas aumentaro a minha sensao de vulnerabilidade, embora as razes para desconfiar sejam muito diferentes, assim como
so diferentes as maneiras de encar-las. O problema de
competncia deve ser enfrentado, por exemplo, com a

Confiana, Sistema e
Comportamento
Pelo que temos visto at agora, podemos concluir que,
se queremos criar condies para o estabelecimento de
relaes de trabalho fundamentadas na confiana, dois so
os lugares onde devemos colocar a ateno. Em primeiro
lugar, teremos que revisar a estrutura e a cultura do sistema que a organizao. H sistemas que obstruem a criao de condies de confiana, que estimulam relaes altamente competitivas e antagnicas entre seus membros.
H inversamente, sistemas que promovem a confiana, que
obrigam os indivduos a desenvolverem confiana entre si,
como condio para ter xito. Sem o progresso das relaes de confiana, seus membros no conseguem alcanar

25

as metas fixadas pelo sistema. O sistema, sua estrutura e

sua cultura, , portanto, um lugar no qual indispensvel
pr a nossa ateno.
O segundo lugar o desempenho das pessoas e dos
membros do sistema, e as competncias que eles exibem.
importante, por exemplo, examinar as competncias concretas de cada um, requeridas de maneira especfica para
o cumprimento de suas tarefas. Mais importantes que elas
so as competncias conversacionais que abordamos, na
parte final deste trabalho. A confiana no s o resultado

de boas intenes. Estas se sustentam em competncias genricas que precisam ser aprendidas e estimuladas. Sistema e comportamento so as duas grandes reas que devem
ser examinadas e nas quais teremos que planejar aes, se
queremos criar organizaes de novo cunho, se desejamos
construir organizaes sustentadas na confiana, mas, sobretudo, se, sob as condies atuais, buscamos criar condies para elevar sistematicamente o nvel de desempenho
de nossas organizaes.

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