Part I: Analysis of Case 5

1. What are the strategically relevant components of the global and U.S. beverage
industry macro-environment? How do the economic characteristics of the
alternative beverage segment of the industry differ from that of other beverage
categories? Explain.
Market size
The beverage market is a large market with the worldwide total market for
beverages in 2009 was $1,581.7 billion. The total sale of beverages during 2009 in the
US was nearly 458.3 billion gallons; with 48.2 percent of industry sales was from
carbonated soft drinks and 29.2 percent of bottle water industry sales. In 2009, the
market segment of alternative beverage include sports drinks, flavored or enhanced
water, and energy drinks made up 4.0 percent, 1.6 percent, and 1.2 percent of industry
sales, respectively. The global market for alternative beverages in the same year was
$40.2 billion (12.7 billion liters), while the value of the U.S market for alternative
beverages stood at $17 billion (4.2 billion liters). Meanwhile, in Asia-Pacific region,
the market for alternative beverages in 2009 was $12.7 billion (6.2 billion liters) and
it was $9.1 billion (1.6 billion liters) in the European market.
Market growth
The dollar value of the global beverage industry had grown at a 2.6 percent
annually between 2005 and 2009 and was forecasted to grow at a 2.3 percent between
2010 and 2014. However, this indicator for the alternative beverage industry was
much higher. For example, the dollar value of the global market for alternative
beverages grew at a 9.8 percent annually between 2005 and 2009, but was expected to
slow down to 5.7 percent annually between 2010 and 2014. US is the country has
strongest growth internationally in term of alternative beverage sales with an annual
growth rate of 16.6 percent between 2005 and 2009 and a forecasted growth rate of
6.7 percent between 2010 and 2014; while Europe and Asia-Pacific grew at annual
rates of 5.3 percent and 5.6 percent, respectively, between 2005 and 2009 and were
expected to grow at a rate of 4.4 percent and 5.1 percent, respectively, between 2010
and 2014. However, poor economic conditions in the US in 2008 and 2009 led to a
12.3 percent decline in sports drink sales and a 12.5 percent decline in flavored and
vitamin-enhanced waters sales. It was also the reason why energy drinks sales
increased just a little of 0.2 percent between those years.
Segmentation
The global market for alternative beverages was divided by product type (sports
drinks, energy drinks, vitamin-enhanced beverages, energy shots, and relaxation
drinks) with different demands for each group. Sports drinks accounted for nearly 60
percent of alternative beverage sales in 2009, while vitamin-enhanced drinks and
energy drinks got about 23 percent and 18 percent of 2009 alternative beverage sales,
respectively, in the US.
Bagian I: Analisis Kasus 5

1. Apa saja komponen strategis yang relevan dari industri minuman makrolingkungan global dan AS? Bagaimana karakteristik ekonomi dari segmen minuman
alternatif industri berbeda dari yang kategori minuman lainnya? Jelaskan.
Ukuran pasar
Pasar minuman adalah pasar yang besar dengan total pasar di seluruh dunia untuk
minuman pada tahun 2009 adalah $ 1,581.7 miliar. Total penjualan minuman selama
2009 di Amerika Serikat hampir 458.300.000.000 galon; dengan 48,2 persen dari
penjualan industri adalah dari minuman ringan berkarbonasi dan 29,2 persen dari
penjualan industri air botol. Pada tahun 2009, segmen pasar minuman alternatif
termasuk minuman olahraga, air rasa atau ditingkatkan, dan minuman energi terdiri
4,0 persen, 1,6 persen, dan 1,2 persen dari penjualan industri, masing-masing. Pasar
global untuk minuman alternatif di tahun yang sama adalah $ 40200000000 (12,7
miliar liter), sedangkan nilai pasar AS untuk minuman alternatif berdiri di $ 17 milyar
(4,2 miliar liter). Sementara itu, di wilayah Asia-Pasifik, pasar untuk minuman
alternatif pada tahun 2009 adalah $ 12700000000 (6,2 miliar liter) dan itu $
9100000000 (1,6 miliar liter) di pasar Eropa.
Pertumbuhan pasar
Nilai dolar dari industri minuman global yang telah tumbuh pada 2,6 persen per
tahun antara tahun 2005 dan 2009 dan diperkirakan tumbuh pada 2,3 persen antara
tahun 2010 dan 2014. Namun, indikator ini untuk industri minuman alternatif jauh
lebih tinggi. Misalnya, nilai dolar dari pasar global untuk minuman alternatif tumbuh
pada 9,8 persen per tahun antara tahun 2005 dan 2009, namun diperkirakan melambat
menjadi 5,7 persen per tahun antara tahun 2010 dan 2014. AS adalah negara memiliki
pertumbuhan terkuat internasional dalam hal penjualan minuman alternatif dengan
tingkat pertumbuhan tahunan sebesar 16,6 persen antara tahun 2005 dan 2009 dan
tingkat pertumbuhan diperkirakan dari 6,7 persen antara tahun 2010 dan 2014;
sementara Eropa dan Asia-Pasifik tumbuh pada tingkat tahunan sebesar 5,3 persen
dan 5,6 persen, masing-masing, antara tahun 2005 dan 2009 dan diperkirakan akan
tumbuh pada tingkat 4,4 persen dan 5,1 persen, masing-masing, antara tahun 2010
dan 2014. Namun, kondisi ekonomi yang buruk di Amerika Serikat pada tahun 2008
dan 2009 menyebabkan penurunan 12,3 persen dalam minuman olahraga penjualan
dan penurunan 12,5 persen pada rasa dan vitamin-ditingkatkan perairan penjualan. Itu
juga alasan mengapa minuman energi penjualan meningkat hanya sedikit dari 0,2
persen antara tahun.
Segmentasi
Pasar global untuk minuman alternatif dibagi tipe produk (minuman olahraga,
minuman energi, minuman vitamin-ditingkatkan, tembakan energi, dan minuman
relaksasi) dengan tuntutan yang berbeda untuk setiap kelompok. Minuman olahraga
menyumbang hampir 60 persen dari penjualan minuman alternatif pada tahun 2009,
sementara minuman vitamin-ditingkatkan dan minuman energi mendapat sekitar 23
persen dan 18 persen tahun 2009 penjualan minuman alternatif, masing-masing, di
Amerika Serikat.

Scope of rivalry
The worldwide competition between 3 major producers (PepsiCo, Coca-Cola and
Red Bull) made the industry rivalry become global. However, there were hundreds of
regional and specialty brands of alternative beverages brands that did not compete
internationally.
2. What is competition like in the alternative beverage industry? Which of the five
competitive forces is strongest? Which is weakest? What competitive forces seem
to have the greatest effect on industry attractiveness and the potential
profitability of new entrants?
The bargaining power and leverage of buyers was as a considerable competitive
force Convenience store, grocery store, and wholesale club buyers had substantial
leverage in negotiating pricing and slotting fees with alternative beverage producers
because of their large purchases. New brands with low market shares were most
vulnerable to buyer leverage since shelf space was limited while top brands such as
Red Bull were almost always assured of shelf space. Coca-Cola and PepsiCo were
least vulnerable since they offered a wide variety of beverages that convenience
stores, grocery stores, and wholesale clubs wished to offer to consumers. As a result
of this certain appeal, the two companies alternative beverage brands almost always
found shelf space in retail stores. Of all distributors, delis and restaurants had low
switching costs from brand to brand, but had less ability to negotiate for deep pricing
discounts because of volume limitations.
The bargaining power and leverage of suppliers was the weakest competitive
force. Many suppliers for alternative beverage ingredients and they fight with the
others to sell their products. Packaging is readily available from many suppliers and is
commodity like. However, some rare ingredients providers had a moderate amount of
leverage in negotiations with energy drink producers. Additionally, the producers of
alternative beverages are important customers of suppliers and buy in large quantities.
Competition from substitutes is substantial. There were many substitutes to
alternative beverages such as tea, soft drinks, fruit juices, bottled water and tap water.
Even though substitute products had a bigger market share in the US, consumers had
tent to buy more alternative beverages. This change in customer preference had
weakened the competitive power of substitute beverages.
The threat of new brands varies by market maturity of each alternative beverage
category. It has low threat for mature categories and moderate to strong in young
categories. During the early stages of developing a category, when famous brand
leaders hadnt been established, the threat of entry in alternative beverage categories
remained strong. As an example, entrepreneurs launching new beverages with novel
formulas or well-developed image campaigns could quickly gain market share among
consumers lacking any established brand preference who were drawn to the new
beverage category. However, as the category matured, consumer preferences
developed and shaped retailers purchasing decisions. Once the category had
established its brand leaders, it became much more difficult for new entrants to gain
shelf space in convenience stores, supermarkets, and wholesale clubs. Therefore, in

2010, the threat of entry should be lower for all types of alternative beverages except
energy shots and relaxation drinks.
The competence among sellers of alternative beverage could be considered as the
strongest competitive force. Among the sellers of energy drinks and other alternative
beverages, competition is so strong and will grow stronger each years. Competition
among major brands centers primarily on brand image, an appealing taste, attractive
packaging, new product R&D, sales promotions and endorsements, and gaining better
access to shelf space and strengthening distribution capabilities. As for 2010, there
was no evidence of strong price competition in any of the alternative beverage
categories, which makes it difficult to argue that competitive rivalry is fierce or
brutal.
Factors that increase the strength of competitive rivalry included efforts on the
part of industry rivals to expand the number and types of alternative beverages in
their product lines, low switching costs on the part of consumers, active and
aggressive efforts on the part of sellers to establish consumer brand loyalty, and
strong emphasis on advertising, sales promotions, and endorsements.
Lingkup persaingan
Persaingan di seluruh dunia antara 3 produsen utama (PepsiCo, Coca-Cola dan
Red Bull) membuat persaingan industri menjadi global. Namun, ada ratusan merek
regional dan khusus dari alternatif merek minuman yang tidak bersaing secara
internasional.
2. Apa kompetisi seperti di industri minuman alternatif? Manakah dari lima
kekuatan kompetitif terkuat? Yang paling lemah? Pasukan apa kompetitif tampaknya
memiliki efek terbesar pada daya tarik industri dan profitabilitas potensi pendatang
baru?
Daya tawar dan leverage pembeli adalah sebagai Convenience store kekuatan
kompetitif yang cukup besar, toko kelontong, dan pembeli grosir club memiliki
pengaruh besar dalam negosiasi harga dan slotting biaya dengan produsen minuman
alternatif karena pembelian besar mereka. Merek baru dengan pangsa pasar yang
rendah adalah yang paling rentan terhadap pengaruh pembeli karena ruang rak
terbatas sementara merek ternama seperti Red Bull yang hampir selalu yakin ruang
rak. Coca-Cola dan PepsiCo yang paling rentan karena mereka menawarkan berbagai
macam minuman yang toko-toko, toko, dan klub grosir ingin menawarkan kepada
konsumen. Sebagai hasil dari daya tarik tertentu ini, merek minuman alternatif kedua
perusahaan 'hampir selalu menemukan ruang rak di toko-toko ritel. Dari semua
distributor, Deli dan restoran memiliki biaya switching rendah dari merek ke merek,
tapi memiliki kurang kemampuan untuk bernegosiasi untuk diskon harga dalam
karena keterbatasan volume.
Daya tawar dan leverage pemasok adalah kekuatan kompetitif terlemah. Banyak
pemasok alternatif bahan minuman dan mereka bertarung dengan orang lain untuk
menjual produk mereka. Kemasan sudah tersedia dari berbagai pemasok dan
komoditas seperti. Namun, beberapa langka penyedia bahan memiliki jumlah sedang
leverage dalam negosiasi dengan produsen minuman energi. Selain itu, produsen

minuman alternatif adalah pelanggan penting dari pemasok dan membeli dalam
jumlah besar.
Persaingan dari pengganti substansial. Ada banyak pengganti untuk minuman
alternatif seperti teh, minuman ringan, jus buah, air minum kemasan dan air keran.
Meskipun produk pengganti memiliki pangsa pasar yang lebih besar di AS, konsumen
memiliki tenda untuk membeli minuman lebih alternatif. Perubahan preferensi
pelanggan telah melemahkan daya saing minuman pengganti.
Ancaman merek baru bervariasi dengan jatuh tempo pasar masing-masing
kategori minuman alternatif. Ini memiliki ancaman rendah untuk kategori dewasa dan
moderat untuk kuat dalam kategori muda. Selama tahap awal pengembangan
kategori, ketika para pemimpin merek terkenal belum ditetapkan, ancaman masuk
dalam kategori minuman alternatif tetap kuat. Sebagai contoh, pengusaha
meluncurkan minuman baru dengan formula baru atau kampanye image yang
berkembang dengan cepat bisa mendapatkan pangsa pasar di kalangan konsumen
yang tidak memiliki preferensi merek mapan yang tertarik untuk kategori minuman
baru. Namun, seperti kategori matang, preferensi konsumen dikembangkan dan
berbentuk keputusan pembelian pengecer. Setelah kategori mendirikan pemimpin
merek, menjadi jauh lebih sulit bagi pendatang baru untuk mendapatkan ruang rak di
toko-toko, supermarket, dan klub grosir. Oleh karena itu, pada tahun 2010, ancaman
masuknya harus lebih rendah untuk semua jenis minuman alternatif kecuali tembakan
energi dan minuman relaksasi.
Kompetensi antara penjual minuman alternatif dapat dianggap sebagai kekuatan
kompetitif terkuat. Di antara penjual minuman energi dan minuman alternatif lain,
persaingan begitu kuat dan akan tumbuh lebih kuat setiap tahun. Persaingan antara
merek utama berpusat terutama pada citra merek, rasa menarik, kemasan yang
menarik, produk baru R & D, promosi penjualan dan dukungan, dan mendapatkan
akses yang lebih baik untuk ruang rak dan memperkuat kemampuan distribusi.
Seperti untuk tahun 2010, tidak ada bukti dari persaingan harga yang kuat dalam
salah satu kategori minuman alternatif, yang membuatnya sulit untuk menyatakan
bahwa persaingan kompetitif sengit atau brutal.
Faktor-faktor yang meningkatkan kekuatan persaingan kompetitif termasuk upaya
pada bagian dari saingan industri untuk memperluas jumlah dan jenis minuman
alternatif dalam lini produk mereka, biaya switching rendah pada bagian dari
konsumen, aktif dan upaya agresif pada bagian dari penjual untuk membangun
loyalitas konsumen merek, dan penekanan kuat pada iklan, promosi penjualan, dan
dukungan.
3. How the market for energy drinks, sports drinks and vitamin-enhanced
beverages changed? What are the underlying drivers of change and how might
those forces individually or collectively make the industry more or less
attractive?
Driving forces of the alternative beverage industry include the change in the longterm growth rate, industry consolidation and product innovation. In term of long-term
growth rate, while the effects of poor economic conditions began in late-2007 had a

strong negative effect on sales of sports drinks and flavored or enhanced water and
grew in the energy drinks market, there was also growing market maturity for most
categories of alternative beverages. The annual rate of growth for the dollar value of
the global market for alternative beverages was forecasted to decline from the 9.8
percent annual rate occurring between 2005 and 2009 to an anticipated annual rate of
5.7 percent for 2010 through 2014. While dollar value growth rates were expected to
decline only slightly in Europe and Asia-Pacific, the annual rate of growth in the U.S.
was projected to decline from 16.6 percent during 2005 2009 to 6.7 percent between
2010 and 2014.
The second forces, segments within the alternative beverage industry have
consolidated as markets have matured and leaders have been established. For
example, while Red Bull GmbH and Hansen Natural Corporation remained
independent in 2010, Coca-Cola controlled such brands as PowerAde sports drink,
Fuze vitamin-enhanced beverages, glacau vitamin-water, and NOS, Full Throttle,
Rehab, Vault, and TaB energy drink brands. In addition, Coca-Cola distributed
Hansens Monster energy drink in parts of the United States, Canada, and six
European countries.
Products innovation is a constant force as the alternative beverage industry is
continuing to create new ideas that give rise to new beverage industry categories and
niches. As an example, the recent introduction of energy shots has given rise to an
altogether new sub-segment in the industry. It was undetermined in 2010 if the
relaxation drink sub-segment would thrive or prove to be a short-lived fad.
Drivers of change are unlikely to dramatically alter the attractiveness of the
alternative beverage industry in the next 3-5 years. Even with a slowing economy,
there is no indication that the larger producers such as Red Bull GmbH, Coca-Cola, or
PepsiCo are prepared to compete aggressively on price for volume and market share
gains. It is more likely that these larger producers will rely on product innovations
and acquisitions to increase sales and market shares. However, the individual and
collective effect of industry drivers of change are likely to make the industry less
attractive for lesser-known independent brands unless such companies gain a first
mover advantage in the development of a new beverage category.
Bagaimana pasar untuk minuman energi, minuman olahraga dan minuman vitaminditingkatkan berubah? Apa driver yang mendasari perubahan dan bagaimana mungkin
pasukan mereka secara individual maupun kolektif membuat industri lebih atau kurang
menarik?
Kekuatan pendorong dari industri minuman alternatif termasuk perubahan dalam inovasi
tingkat pertumbuhan jangka panjang, konsolidasi industri dan produk. Dalam hal tingkat
pertumbuhan jangka panjang, sedangkan efek dari kondisi ekonomi yang buruk dimulai
pada akhir 2007 memiliki efek negatif yang kuat pada penjualan minuman olahraga dan
air rasa atau ditingkatkan dan tumbuh di pasar minuman energi, ada juga tumbuh
kematangan pasar untuk sebagian besar kategori minuman alternatif. Tingkat
pertumbuhan tahunan untuk nilai dolar dari pasar global untuk minuman alternatif
diperkirakan menurun dari 9,8 persen tingkat tahunan yang terjadi antara tahun 2005 dan
2009 untuk tingkat tahunan diantisipasi dari 5,7 persen untuk tahun 2010 sampai dengan
2014. Sementara tingkat pertumbuhan nilai dolar yang diperkirakan menurun hanya

sedikit di Eropa dan Asia-Pasifik, tingkat pertumbuhan tahunan di AS diproyeksikan

menurun dari 16,6 persen selama 2005-2009 hingga 6,7 persen antara tahun 2010 dan
2014.
Pasukan kedua, segmen dalam industri minuman alternatif telah dikonsolidasikan karena
pasar telah jatuh tempo dan pemimpin telah ditetapkan. Sebagai contoh, sementara Red
Bull GmbH dan Hansen Natural Perusahaan tetap independen pada tahun 2010, CocaCola dikendalikan merek seperti Powerade minuman olahraga, Fuze vitamin-ditingkatkan
minuman, Glacau vitamin-air, dan NOS, Full Throttle, Rehab, Vault, dan tab merek
minuman energi. Selain itu, Coca-Cola didistribusikan Rakasa minuman energi Hansen di
bagian Amerika Serikat, Kanada, dan enam negara Eropa.
Inovasi produk adalah gaya konstan sebagai industri minuman alternatif terus
menciptakan ide-ide baru yang menimbulkan kategori industri minuman baru dan niche.
Sebagai contoh, pengenalan baru-baru ini tembakan energi telah melahirkan sebuah subsegmen yang sama sekali baru dalam industri. Itu belum ditentukan pada tahun 2010 jika
minuman relaksasi sub-segmen akan berkembang atau terbukti menjadi sebuah trend
berumur pendek.
Driver perubahan tidak mungkin untuk secara dramatis mengubah daya tarik industri
minuman alternatif dalam 3-5 tahun ke depan. Bahkan dengan perlambatan ekonomi,
tidak ada indikasi bahwa produsen besar seperti Red Bull GmbH, Coca-Cola, atau
PepsiCo siap untuk bersaing secara agresif pada harga untuk volume dan pangsa pasar
keuntungan. Hal ini lebih mungkin bahwa ini produsen lebih besar akan bergantung pada
inovasi produk dan akuisisi untuk meningkatkan penjualan dan pangsa pasar. Namun,
efek individu dan kolektif driver industri perubahan cenderung membuat industri kurang
menarik untuk merek independen yang kurang terkenal kecuali perusahaan seperti
mendapatkan keuntungan penggerak pertama dalam pengembangan kategori minuman

4. What does your strategic group map of the energy drink, sports drink, and
vitamin-enhanced beverage industry look like? Which strategic groups do you
think are in the best positions? The worst positions?

The strategic group maps show the industry participants competing in scope of
geographic distribution and brand portfolio flavor. It shows that beverage producers
competing internationally with broad brand portfolios are positioned most favorably
in the industry. However, Red Bull GmbH has successful marketing a brand in
Europe and the Americas while Hansen Natural is technically a multi-brand producer.
It should be considered a dominant brand company since Monster energy drinks
account for 90 percent of its sales. Hansens success is part of result of its distribution
agreements with Anheurser-Busch and Coca-Cola which give it broad retail that cover
across the U.S. and parts of Europe. Similarly, Rockstar Inc.s success is heavily
dependent on distribution by PepsiCo. Companies with a single brand and regional or
national distribution only (e.g., Living Essentials, Vacation in a Bottle (ViB), Dream
Water, or Drank) seem to be positioned most poorly in the industry. The current level
of competition makes it doubtful that small regional producers will survive over the
long-term unless acquired by a large international bottler.

5. What key factors determine the success of alternative beverage producers?

There are four factors that are necessary for competitive success in the alternative
beverage industry. The first one is access to distribution, which is regarded as the
most important industry success factor due to the fact that most brands of energy
drinks/alternative beverages cannot achieve good sales volumes and market shares
unless they are widely available in stores, and there are also far too many brands for
all to be included on store shelves. Popular brands that enjoyed first mover
advantages such as Red Bull and 5-Hour Energy and brands offered by Coca-Cola
and PepsiCo were assured of consistent access to distribution. The second factor is
innovating product skills. By definition, alternative beverages were different from
traditional beverages based upon product innovation. Moreover, continuing product
innovations were essential to developing additional volume gains from line
extensions and the entry into new categories like energy shots. The third one is image,
which was also a critical factor in choosing a brand of customers. The image
presented by the products name and emphasized in advertisements, endorsements,
and promotions created demand for one brand over another. Brand image was also a
result of labels and packaging that alternative beverage consumer found appealing.
Small producers with poor image building capabilities found it difficult to compete in
the industry unless the product enjoyed a first-mover advantage similar to that
achieved by 5-Hour Energy. Finally, sufficient sales volume to achieve scale
economies in marketing expenditures is also an important driver. Successful
alternative beverage producers were required to have sufficient sales volumes to keep
marketing expenses at an acceptable cost per unit basis.
6. What recommendations would you make to Coca-Cola to improve its
competitiveness in the global alternative beverage industry? to PepsiCo? to Red
Bull GmbH?
Coca-Cola has a slower growth rate compare to others competitors. While the
market share of Hansen Natural Corporations Monster energy drink brand has grown
from 15 percent in 2006 to 27 percent in 2009 because of its distribution agreement
with Coca-Cola, the sales of Cokes own brands of energy drinks have been
lackluster. NOSs market share has increased from 2 percent to 4 percent between
2007 and 2009; while Full Throttles market share had declined from 7 percent in
2006 to 2 percent in 2009. In addition, the sales of Coca-Colas NOS Energy Shot
amounted to only $11.8 million in 2009 and had declined by 10.4 percent from 2008.
In addition, the combined sales of PowerAde, Full Throttle, NOS, Rehab, TaB, and
Vault energy drinks; glacau vitamin-water; and Fuze vitamin-enhanced drink fell just
short of the sales of Red Bull energy drinks.
While it may be unrealistic for Coca-Cola to seriously challenge Gatorade in the
mature U.S. market for sports drinks, the company should boost its product
innovations and image building efforts to regain lost market share in energy drinks
and capture more rapid growth in vitamin-enhanced beverages and energy shots.
Coca-Cola should pursue the acquisition of Living Essentials 5-Hour Energy or at
least enter into a distribution agreement with the company that would be patterned
after its agreement with Hansen Natural Corporation.

4. Apa kelompok peta strategis dari minuman energi, minuman olahraga, dan
industri vitamin-ditingkatkan minuman terlihat seperti? Yang kelompok strategis yang
menurut Anda berada di posisi terbaik? Yang terburuk posisi?

Peta kelompok strategis menunjukkan peserta industri bersaing di lingkup

distribusi geografis dan rasa portofolio merek. Hal ini menunjukkan bahwa produsen
minuman bersaing secara internasional dengan portofolio merek luas diposisikan
paling menguntungkan di industri. Namun, Red Bull GmbH memiliki sukses
pemasaran merek di Eropa dan Amerika saat Hansen Alam secara teknis produsen
multi-merek. Ini harus dianggap sebagai merek perusahaan dominan sejak minuman
energi Rakasa merupakan 90 persen dari penjualan. Keberhasilan Hansen merupakan
bagian dari hasil perjanjian distribusi dengan Anheurser-Busch dan Coca-Cola yang
memberikan ritel yang luas yang mencakup seluruh AS dan sebagian Eropa.
Demikian pula, keberhasilan Rockstar Inc sangat tergantung pada distribusi dengan
PepsiCo. Perusahaan dengan satu merek dan distribusi regional atau nasional saja
(misalnya, Hidup Essentials, Liburan di Botol (VIB), Dream Air, atau Minum)
tampaknya akan diposisikan paling buruk dalam industri. Tingkat persaingan saat ini
membuat diragukan bahwa produsen regional kecil akan bertahan dalam jangka
panjang kecuali diakuisisi oleh sebuah botol internasional yang besar.
5. Apa faktor kunci menentukan keberhasilan produsen minuman alternatif?
Ada empat faktor yang diperlukan untuk sukses kompetitif di industri minuman
alternatif. Yang pertama adalah akses ke distribusi, yang dianggap sebagai yang
paling penting faktor keberhasilan industri karena fakta bahwa sebagian besar merek
minuman energi / minuman alternatif tidak dapat mencapai volume penjualan yang
baik dan pangsa pasar kecuali mereka yang banyak tersedia di toko-toko, dan ada
juga terlalu banyak merek untuk semua untuk dimasukkan di rak-rak toko. Merek
populer yang menikmati keuntungan penggerak pertama seperti Red Bull dan 5-Hour
Energi dan merek yang ditawarkan oleh Coca-Cola dan PepsiCo yakin akses
konsisten untuk distribusi. Faktor kedua adalah inovasi keterampilan produk.
Menurut definisi, minuman alternatif yang berbeda dari minuman tradisional yang
didasarkan pada inovasi produk. Selain itu, terus inovasi produk sangat penting untuk
mengembangkan keuntungan tambahan volume dari ekstensi baris dan masuk ke
kategori baru seperti tembakan energi. Yang ketiga adalah gambar, yang juga
merupakan faktor penting dalam memilih merek pelanggan. Gambar yang disajikan
oleh nama produk dan ditekankan dalam iklan, dukungan, dan promosi menciptakan
permintaan untuk satu merek atas yang lain. Citra merek juga akibat dari label dan
kemasan yang alternatif minuman konsumen menemukan menarik. Produsen kecil
dengan miskin kemampuan membangun citra merasa sulit untuk bersaing di industri
kecuali produk menikmati keuntungan penggerak pertama mirip dengan yang dicapai
dengan 5-Hour Energy. Akhirnya, volume penjualan cukup untuk mencapai skala
ekonomi dalam pengeluaran pemasaran juga merupakan pendorong penting.
Produsen minuman alternatif yang sukses diminta untuk memiliki volume penjualan
yang cukup untuk menjaga biaya pemasaran dengan biaya yang dapat diterima per
unit dasar.

6. rekomendasi apa yang akan Anda buat untuk Coca-Cola untuk meningkatkan
daya saing dalam industri minuman alternatif global? untuk PepsiCo? Red Bull
GmbH?
Coca-Cola memiliki tingkat pertumbuhan yang lebih lambat dibandingkan dengan
pesaing lain. Sementara pangsa pasar Rakasa minuman energi merek Hansen Alam
Corporation telah tumbuh dari 15 persen pada tahun 2006 menjadi 27 persen pada
tahun 2009 karena perjanjian distribusi dengan Coca-Cola, penjualan merek Coke
sendiri minuman energi telah loyo. Pangsa pasar NOS telah meningkat dari 2 persen
menjadi 4 persen antara 2007 dan 2009; sementara pangsa pasar Full Throttle telah
menurun dari 7 persen pada tahun 2006 menjadi 2 persen pada tahun 2009. Selain itu,
penjualan Coca-Cola NOS Energi Ditembak hanya sebesar $ 11.800.000 pada tahun
2009 dan telah turun 10,4 persen dari tahun 2008. Selain itu, penjualan gabungan
Powerade, Full Throttle, NOS, Rehab, tab, dan minuman energi Vault; Glacau
vitamin-air; dan Fuze minum vitamin-ditingkatkan jatuh hanya singkat dari penjualan
minuman energi Red Bull.
Meskipun mungkin tidak realistis untuk Coca-Cola untuk serius menantang
Gatorade di pasar AS yang matang untuk minuman olahraga, perusahaan harus
meningkatkan inovasi produk dan upaya membangun citra untuk mendapatkan
kembali pangsa pasar yang hilang dalam minuman energi dan menangkap
pertumbuhan yang lebih cepat dalam vitamin-ditingkatkan minuman dan tembakan
energi. Coca-Cola harus mengejar perolehan Hidup Essentials '5-Hour Energy atau
setidaknya masuk ke dalam perjanjian distribusi dengan perusahaan yang akan
berpola setelah kesepakatan dengan Hansen Natural Corporation.
Anyway, Coca-Cola should focus on building upon its strength in alternative
beverage sales in Asia and acting quickly to resolve its lack of competitiveness in the
European market for alternative beverages. Combination of new flavors and
formulations, brands, line extensions, improving companys image, and distribution
capabilities are needed to increase sales of alternative beverages internationally.
In the other hand, PepsiCo gains number-one rankings for worldwide, U.S. and
European sales of alternative beverages. The company was also a close runner-up in
the Asia-Pacific market for alternative beverages in 2009. Also, Gatorade held a
commanding 75 percent share in the $1.57 billion sports drink market and Propel and
SoBe Lifewater were other best-selling alternative beverage brands. In addition, its
distribution agreement with Rockstar, Inc. allowed it to offer the number-three brand
of energy drink sold in the United States
However, PepsiCos strategy in the energy drink category of the alternative
beverage industry outside of its distribution agreement with Rockstar, Inc. is
questionable. Amps market share in the energy drink category has declined from 4
percent in 2006 to 3 percent in 2009 after rising briefly in 2007 and 2008. Also, the
companys DoubleShot energy drinks do not seem to be gaining any purchase in the
marketplace with a 3 percent market share in 2009. The company also did not offer
energy shot beverage in 2010 and it was unclear who well its new brands (Charge,
Rebuild, Defend, and Bloodshot) would perform in the marketplace. The company
has to launch a major image building campaign for whichever of its energy drink

brands show the most promise. Students should also recommend that the company
develop its own energy shot brand or encourage Rockstar to add an energy shot to its
distribution agreement with the company.
Even though PepsiCo has great position in European and Asia-Pacific alternative
beverage market, this success comes more from the performance of Gatorade and
SoBe since none of its energy drink brands appear to have any popularity outside the
U.S. and its distribution agreement with Rockstar, Inc. is for the U.S. and Canada
only. We would recommend that the company negotiate for the European and AsiaPacific distribution rights to Rockstar or launch its most promising energy drink
brands in attractive international markets. As Europe, Australia, South America and
the Middle East were attractive markets for energy drink, they might also be attractive
markets for PepsiCo to pursue when seeking growth in international sales of energy
drinks.
Red Bull had an impressive performance with the worldwide number-one ranking
in the market for energy drinks, which made it the third-largest producer of
alternative beverages worldwide and the number two seller of alternative beverages in
the U.S. and Europe. The company had the right strategy to have broad image
building campaign that included wide-ranging sports team sponsorships, music event
sponsorships, advertising, promotions, and its signature Flugtag events. To keep these
competitive advantage, Red Bull GmbH should emphasize its need to improve the
performance of its recently introduced energy shots and continued expansion into
rapidly growing country markets for energy drinks. It is necessary for the company to
maintain its lead in the U.S. and European energy drink market with additional
product line extensions based upon product innovation. Finally, they should develop
sports drinks or vitamin-enhanced beverages that can further exploit the appeal of the
Red Bull brand.

Part II: Executive Summary

Alternative beverages industries were booming during the mid-2000s. Alternative
beverage becomes an important part of beverage companies lineup of brands as a result
of rapidly growth along with premium price and high profit margins. However, the
premium-priced alternative beverage market was heavily affected by the economic crisis
in the US. While sales of these products deducted, beverage producers had made various
attempts to increasing the market size for alternative beverages by extending exist
product lines and developing new one. Some others also moved to capture demand for
new relaxation drinks. Beverage producers even have to face with the criticism that their
products contain health risks for consumers and therefore many strategies to promote
their products become reckless behavior. But the most primary concern of many beverage
companies was how to improve their competitive standing in the marketplace to the best.

The global beverage industry was forecasted to grow from 2009 to 2014 by $0.2 trillion
as beverage producers entered new geographic markets, developed new products and
create demand for popular drinks. The alternatives beverage became important segments
within the industry in 2010.
-

Distributions

Consumers can buy most alternative beverages brands in supermarkets, supercenters,

stores, wholesale clubs, and convenience stores. While Coca-Cola and PepsiCo were able
to encourage their customers to purchase items across its product line, some smaller
producers even typically used third parties to sale and deliver products to the distribution
channels.
-

Suppliers

The suppliers for the alternative beverage industry are the makers of nutritive and nonnutritive ingredients. Suppliers to the industry also included the manufacturers of cans,
bottle, printers and packaging suppliers.
-

Key competitive capabilities

Alternative beverages compete was different from traditional drinks. While energy drinks
brands try to develop brand loyalty, alternative beverage sellers try their best to have
efficient distribution systems by maximizing the number of deliveries per driver, offering
on-time deliveries and responsive customer services; along with keeping marketing
expense at acceptable level.
-

Recent trends

Alternative beverage producers were optimistic in prospecting the industry. Worldwide

demand was expected to grow as consumer purchase power increased. Producers also
expect to support premium pricing and increasing volume because of innovation in
brands, flavors, and formulations. The emergence of two-ounce energy is an important
growth category in the industry. There are even some individuals try to mix alcohol with
energy drinks.

Some leading alternative beverage producers

-

Pepsico:

Pepsico became the worlds fourth-largest food and beverages producing company in
2010. Pepsico also became the largest seller of beverage in the US by leading most of
alternative beverage categories. Pepsicos global market share in 2009 was 26.5 percent,
overcome by 11.5 percent to Coca-Cola.
-

Coca-cola:

Coca-cola was leading the world in terms of manufacturing, marketing, and distributing
of nonalcoholic beverage concentrates, and also known as the worlds most valuable
brand. It has vast global distribution system and also can gain distribution for new
beverages. Coca-cola was the third-largest seller of alternative beverage and in the top
five best-selling nonalcoholic beverages worldwide in 2009.
-

Red Bull Gmbh

Red bull is the worlds number one seller of energy drinks, which made it the thirdlargest producer of alternative beverages worldwide and became the number two sellers
of alternative beverages in the US and Europe. In 2010, Red bull sponsored athletes and
sports teams, and a number of music events all over the world during its series of
promotion campaign.
-

Hansen Natural Corporation

Hansen Natural Corporation had developed and introduced many alternative beverages.
Along with commons products, the company also produces Hansens natural juices and
iced tea. Hansen imitated Red Bulls image-building and marketing approaches.
The relative strengths of producers in the beverage industry attract many additional
entrants during the next several years.

Recommendation for each company:

Coca cola should improve its product by innovating and building up good image to
recapture the market share it lost in energy drinks category. Coca cola should also try to
create more rapid growth in vitamin-enhanced beverages and energy shots product. Also
it should build up its strength in term of alternative beverage sales in Asia and react
quickly to solve the problem of lacking competitiveness in the European market for
alternative beverages. Coca cola can use a combination of new flavors and formulations,
brands, line extensions, improved image building, and distribution capabilities to increase
sales of alternative beverages internationally.

Pepsico have to launch a major image building campaign for the most promise
product it have. Pepsico also needs to develop its own energy shot brand try to convince
Rockstar to add an energy shot to its distribution agreement. In addition, Pepsi should
negotiate for distribution rights to European and Asia-Pacific market with Rockstar or
launch its energy drink brands in attractive international markets.
Red Bull GmbH should improve the performance of its recently introduced energy
shots and continue to expand into rapidly growing country markets for energy drinks. It is
necessary for the company to maintain its lead in the U.S. and European energy drink
market with additional product line extensions based upon product innovation. Also, it
should develop sports drinks or vitamin-enhanced beverages that can further exploit the
appeal of the Red Bull brand.
Pokoknya, Coca-Cola harus fokus pada membangun pada kekuatan dalam penjualan
minuman alternatif di Asia dan bertindak cepat untuk mengatasi kurangnya daya saing di
pasar Eropa untuk minuman alternatif. Kombinasi rasa baru dan formulasi, merek,
ekstensi line, meningkatkan citra perusahaan, dan kemampuan distribusi yang diperlukan
untuk meningkatkan penjualan minuman alternatif internasional.
Di sisi lain, PepsiCo keuntungan nomor satu peringkat untuk seluruh dunia, AS dan
penjualan Eropa minuman alternatif. Perusahaan ini juga dekat runner-up di pasar AsiaPasifik untuk minuman alternatif pada tahun 2009. Juga, Gatorade mengadakan pangsa
75 persen memerintah di $ 1570000000 minuman olahraga pasar dan Propel dan SoBe
Lifewater yang merek minuman alternatif terlaris lainnya . Selain itu, perjanjian distribusi
dengan Rockstar, Inc memungkinkan untuk menawarkan nomor tiga merek minuman
energi yang dijual di Amerika Serikat
Namun, strategi PepsiCo dalam kategori minuman energi dari industri minuman alternatif
di luar perjanjian distribusi dengan Rockstar, Inc dipertanyakan. Pangsa pasar amp dalam
kategori minuman energi telah menurun dari 4 persen pada tahun 2006 menjadi 3 persen
pada tahun 2009 setelah naik sebentar pada tahun 2007 dan 2008. Juga, DoubleShot
minuman energi perusahaan tampaknya tidak akan mendapatkan setiap pembelian di
pasar dengan 3 persen pangsa pasar pada tahun 2009. Perusahaan juga tidak menawarkan
energi minuman ditembak pada tahun 2010 dan tidak jelas siapa yang baik merek baru
(Charge, Rebuild, Mempertahankan, dan Bloodshot) akan tampil di pasar. Perusahaan ini
memiliki untuk meluncurkan kampanye membangun citra utama untuk mana merek
minuman energi menunjukkan paling menjanjikan. Siswa juga harus merekomendasikan
bahwa perusahaan mengembangkan merek tembakan energi sendiri atau mendorong
Rockstar menambahkan tembakan energi untuk perjanjian distribusi dengan perusahaan.
Meskipun PepsiCo memiliki posisi yang bagus di pasar minuman alternatif Eropa dan
Asia-Pasifik, keberhasilan ini datang lebih dari kinerja Gatorade dan SoBe karena tidak
ada merek minuman energi tampaknya memiliki popularitas di luar AS dan perjanjian
distribusi dengan Rockstar, Inc . untuk AS dan Kanada saja. Kami akan
merekomendasikan bahwa perusahaan bernegosiasi untuk hak distribusi Eropa dan AsiaPasifik untuk Rockstar atau meluncurkan merek minuman energi yang paling
menjanjikan di pasar internasional yang menarik. Eropa, Australia, Amerika Selatan dan
Timur Tengah yang menarik untuk pasar minuman energi, mereka juga mungkin pasar
yang menarik bagi PepsiCo untuk mengejar ketika mencari pertumbuhan penjualan
internasional minuman energi.

Red Bull memiliki kinerja yang mengesankan dengan seluruh dunia nomor satu peringkat
di pasar untuk minuman energi, yang membuatnya produsen terbesar ketiga minuman
alternatif di seluruh dunia dan nomor dua penjual minuman alternatif di AS dan Eropa.
Perusahaan memiliki strategi yang tepat untuk memiliki kampanye membangun citra
yang luas yang mencakup luas olahraga tim sponsor, sponsor acara musik, iklan,
promosi, dan acara tanda tangan Flugtag nya. Untuk menjaga keunggulan kompetitif ini,
Red Bull GmbH harus menekankan perlunya untuk meningkatkan kinerja tembakan
energi baru-baru diperkenalkan dan ekspansi terus ke pasar negara berkembang pesat
untuk minuman energi. Hal ini diperlukan bagi perusahaan untuk mempertahankan
keunggulan di pasar minuman energi AS dan Eropa dengan ekstensi lini produk
tambahan berdasarkan inovasi produk. Akhirnya, mereka harus mengembangkan
minuman olahraga atau minuman vitamin yang ditingkatkan, yang selanjutnya dapat
mengeksploitasi daya tarik merek Red Bull.
Bagian II: Ringkasan Eksekutif
Industri minuman alternatif yang booming selama pertengahan 2000-an. Minuman
alternatif menjadi bagian penting dari lineup minuman perusahaan 'merek sebagai hasil
dari pertumbuhan pesat seiring dengan harga premium dan margin keuntungan yang
tinggi. Namun, alternatif pasar minuman premium harga yang sangat dipengaruhi oleh
krisis ekonomi di AS. Sementara penjualan produk ini dipotong, produsen minuman telah
membuat berbagai upaya untuk meningkatkan ukuran pasar untuk minuman alternatif
dengan memperluas lini produk eksis dan berkembang yang baru. Beberapa orang lain
juga bergerak untuk menangkap permintaan untuk minuman relaksasi baru. Produsen
minuman bahkan harus menghadapi dengan kritik bahwa produk mereka mengandung
risiko kesehatan bagi konsumen dan karena itu banyak strategi untuk mempromosikan
produk mereka menjadi perilaku sembrono. Namun perhatian utama sebagian besar
banyak perusahaan minuman adalah bagaimana meningkatkan berdiri kompetitif mereka
di pasar untuk yang terbaik.
Industri minuman global diperkirakan tumbuh 2009-2014 sebesar $ 0,2 triliun produsen
minuman memasuki pasar geografis baru, mengembangkan produk baru dan menciptakan
permintaan untuk minuman populer. Alternatif minuman menjadi segmen penting dalam
industri pada tahun 2010.
- Distribusi
Konsumen dapat membeli merek yang paling minuman alternatif di supermarket,
Supercenters, toko, klub grosir, dan toko-toko. Sementara Coca-Cola dan PepsiCo
mampu mendorong pelanggan mereka untuk membeli barang-barang di lini produk,
beberapa produsen kecil bahkan biasanya digunakan pihak ketiga untuk penjualan dan
memberikan produk ke saluran distribusi.
- Pemasok
Pemasok untuk industri minuman alternatif adalah pembuat bahan gizi dan non-gizi.
Pemasok untuk industri juga termasuk produsen kaleng, botol, printer dan pemasok
kemasan.
- Kemampuan kompetitif Key
Minuman alternatif bersaing berbeda dari minuman tradisional. Sementara merek
minuman energi mencoba untuk mengembangkan loyalitas merek, penjual minuman
alternatif mencoba yang terbaik untuk memiliki sistem distribusi yang efisien dengan

memaksimalkan jumlah pengiriman per driver, menawarkan pengiriman tepat waktu dan
layanan pelanggan responsif; bersama dengan menjaga beban pemasaran di tingkat yang
dapat diterima.
- Tren Terbaru
Produsen minuman alternatif optimis dalam prospeksi industri. Permintaan di seluruh
dunia diperkirakan akan tumbuh sebagai daya beli konsumen meningkat. Produsen juga
berharap untuk mendukung harga premium dan meningkatkan volume karena inovasi
dalam merek, rasa, dan formulasi. Munculnya energi dua ons adalah kategori
pertumbuhan yang penting dalam industri. Bahkan ada beberapa orang mencoba untuk
mencampur alkohol dengan minuman energi.
Beberapa produsen minuman alternatif terkemuka
- Pepsico:
Pepsico menjadi terbesar keempat di dunia perusahaan makanan dan minuman
memproduksi pada tahun 2010. Pepsico juga menjadi penjual terbesar dari minuman di
AS dengan memimpin sebagian besar kategori minuman alternatif. Pangsa pasar global
Pepsico pada 2009 adalah 26,5 persen, 11,5 persen diatasi dengan Coca-Cola.
- Coca Cola:
Coca-cola memimpin dunia dalam hal manufaktur, pemasaran, dan distribusi konsentrat
minuman non-alkohol, dan juga dikenal sebagai merek dunia yang paling berharga.
Memiliki sistem distribusi global yang luas dan juga bisa mendapatkan distribusi untuk
minuman baru. Coca-cola adalah penjual terbesar ketiga minuman alternatif dan di atas
lima terlaris minuman nonalkohol di seluruh dunia pada tahun 2009.
- Red Bull Gmbh
Red bull adalah nomor satu penjual di dunia minuman energi, yang membuatnya
produsen terbesar ketiga minuman alternatif di seluruh dunia dan menjadi nomor dua
penjual minuman alternatif di AS dan Eropa. Pada tahun 2010, Red bull atlet dan tim
olahraga, dan sejumlah acara musik di seluruh dunia disponsori selama seri dari
kampanye promosi.
- Hansen Natural Perusahaan
Hansen Alam Perusahaan telah mengembangkan dan memperkenalkan banyak minuman
alternatif. Seiring dengan produk commons, perusahaan juga memproduksi Hansen jus
alami dan es teh. Hansen ditiru gambar-bangunan dan pemasaran pendekatan Red Bull.
Kekuatan relatif dari produsen dalam industri minuman menarik banyak pendatang
tambahan selama beberapa tahun ke depan.
Rekomendasi untuk setiap perusahaan:
Coca cola harus meningkatkan produk dengan inovasi dan membangun citra yang
baik untuk merebut kembali pangsa pasar yang hilang itu dalam kategori minuman
energi. Coca cola juga harus mencoba untuk menciptakan pertumbuhan yang lebih cepat
dalam minuman dan tembakan energi produk vitamin-ditingkatkan. Juga harus
membangun kekuatan dalam jangka penjualan minuman alternatif di Asia dan bereaksi
cepat untuk memecahkan masalah kekurangan daya saing di pasar Eropa untuk minuman
alternatif. Coca cola dapat menggunakan kombinasi rasa baru dan formulasi, merek,
ekstensi line, peningkatan gambar bangunan, dan kemampuan distribusi untuk
meningkatkan penjualan minuman alternatif internasional.
Pepsico harus meluncurkan kampanye membangun citra utama untuk produk janji
besar itu memiliki. Pepsico juga perlu mengembangkan merek tembakan energi sendiri

mencoba meyakinkan Rockstar menambahkan tembakan energi untuk perjanjian

distribusi. Selain itu, Pepsi harus bernegosiasi untuk hak distribusi untuk pasar Eropa dan
Asia-Pasifik dengan Rockstar atau meluncurkan merek minuman energi di pasar
internasional yang menarik.
Red Bull GmbH harus meningkatkan kinerja tembakan energi baru-baru
diperkenalkan dan terus memperluas ke pasar negara berkembang pesat untuk minuman
energi. Hal ini diperlukan bagi perusahaan untuk mempertahankan keunggulan di pasar
minuman energi AS dan Eropa dengan ekstensi lini produk tambahan berdasarkan inovasi
produk. Selain itu, harus mengembangkan minuman olahraga atau minuman vitamin
yang ditingkatkan, yang selanjutnya dapat mengeksploitasi daya tarik merek Red Bull.