Tese Mestrado João Almeida

INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE LISBOA
Departamento de Engenharia Mecnica

ISEL
Aplicao de Ferramentas Associadas Filosofia

Lean
JOO PEDRO HENRIQUES DE ALMEIDA
(Bacharel em Cincias Militares Aeronuticas)
Trabalho Final de Mestrado para obteno do grau de Mestre
em Engenharia Mecnica
Orientador:
Doutor Antnio Joo Pina da Costa Feliciano Abreu
Jri:
Presidente: Doutor Joo Carlos Quaresma Dias
Vogais: Doutor Jos Fernando Gomes Requeijo
Doutor Antnio Joo Pina da Costa Feliciano Abreu
Setembro de 2011
Agradecimentos
Este trabalho constituiu um marco importante na minha vida. Foi com orgulho e
satisfao que o realizei, apesar das adversidades que, por vezes, nos levam a pensar
que o fim inalcanvel. Na concretizao deste trabalho pude contar com o apoio
fundamental de pessoas e entidades a quem gostaria de agradecer:
Ao orientador Professor Doutor Antnio Abreu, pelas ideias fundamentais para a

realizao deste trabalho e que em muito elevaram a sua qualidade e contedo.
Fora Area Portuguesa, por me permitir efectuar o estudo de caso na Escola de

Formao de Condutores.
Aos meus colegas de trabalho da Escola de Formao de Condutores, que me apoiaram

e ajudaram a implementar as Ferramentas Lean no estudo de Caso.
Comunidade Lean Thinking (CLT), em especial ao Professor Paulo Pinto e

Professora Christiane Lucas, pelos conhecimentos e experincia transmitidos sobre o
pensamento Lean .
minha tia Lcia Oliveira pela motivao e orientaes dadas para a realizao deste
trabalho.
minha famlia, por todo apoio, carinho e amor, especialmente minha esposa Marta
Almeida, minha filha Matilde, minha me Maria do Cu e ao meu pai Manuel
Almeida.
A todos agradeo, profundamente, e dedico o resultado deste trabalho.
II
Resumo
A competitividade entre as empresas e a busca por modelos de gesto e organizao
cada vez mais eficientes, tem dominado a actualidade. A filosofia de gesto Lean vem
dar resposta a essas necessidades de aumento dos nveis de competitividade e eficincia,
atravs de uma mudana da cultura organizacional, que assenta na reduo ou
eliminao de desperdcios e na melhoria contnua dos processos de fabrico de bens ou
do fornecimento de servios.
A gesto Lean suportada e implementada pela aplicao de um conjunto de
ferramentas correctamente seleccionadas e adaptadas ao contexto organizacional da
empresa ou organizao.
A presente dissertao visa caracterizar as ferramentas mais comuns da filosofia Lean,
tendo em considerao a sua aplicabilidade na indstria e no sector dos servios.
igualmente abordada a forma de aplicao das ferramentas Lean de maneira a que no
constituam um acto isolado que conduz seguramente ao fracasso da implementao
Lean na organizao. Por essa razo so discutidas algumas regras e critrios, com base
na proposta de um mtodo de aplicao das ferramentas Lean que evite erros cometidos
no passado e que levaram ao insucesso da aplicao do Lean em algumas organizaes.
Recorreu-se a um estudo de caso do ramo dos servios, cujos resultados permitiram
verificar a aplicabilidade do mtodo proposto na aplicao de ferramentas Lean ao ramo
dos servios. O estudo de caso revelou a existncia de uma elevada percentagem de
desperdcios no processo em anlise e permitiu melhorar o funcionamento desses
mesmos processos. As melhorias alcanadas foram realizadas com base na eliminao
dos desperdcios, na resoluo de problemas e consequente uniformizao de processos
que melhoraram a qualidade e eficincia do servio prestado, evidenciando que a
organizao alvo do estudo se encontra no bom caminho para atingir com sucesso a
alterao da cultura organizacional para a filosofia Lean.
Palavras-chave
Lean; Ferramentas; Indstria; Servios;
III
Abstract
Competition among firms and the search for more efficient management and
organization models is presently a dominant issue. Lean management philosophy
proposes an answer to these needs of increasing the level of competitiveness and
efficiency which involves a change in the organizational culture. This change is based
on the reduction or elimination of waste and on the continuous improvement of the
processes used in the products manufacturing or services delivery.
Lean management is based and implemented through the application of a set of tools
properly selected and adapted to the organizational context of the firm where the change
will be introduced.
This dissertation aims to characterize the most usual tools of Lean philosophy, having in
mind its application in the industry and services sector. It is also presented the way Lean
tools should be applied in order to avoid an isolated procedure, which would lead to the
failure of the Lean implementation in the organization. This way, we discuss some rules
and criteria for a correct application of Lean tools in order to avoid some errors carried
out in the past which were responsible for the failure of Lean implementation in some
organizations.
We developed a study case in the services area, the results of which allowed us to verify
the applicability of some tools designed for the industry, such as the VSM or the visual
management, and that its application could be extended to the services sector.
The study case showed a high percentage of waste in the process in analysis and
allowed to improve the running of the service.
The improvement reached was achieved through the elimination of the waste, the
solution of problems and its consequent processes uniformization, which led to the
quality and efficiency of the service delivery, showing that the organization in study is
going through a successful process of changing its organizational culture into the Lean
philosophy.
Key words:
Lean, tools, industry, services.
IV
Glossrio
CLT Comunidade Lean Thinking
CFMTFA Centro de Formao Militar e Tcnica da Fora Area
EFC Escola de Formao de Condutores
EP Esquadra de pessoal
FAP Fora Area Portuguesa
IMTT Instituto da Mobilidade e dos Transportes Terrestres
JIT Just in Time
PRC Performance radart chart
RDINST Regulamento de Instruo
TPM Total Productive Maintenance
TPS Toyota production system
TMC Toyota Motor corporation
VOC Voice of the costumer
VSM Value stream map
SMED Single Minute Exchange of Die
ndice
Captulo 1 Introduo .................................................................................................... 1
1.1 Introduo ............................................................................................................... 1
1.2 Objectivos da Dissertao ....................................................................................... 4
1.3 Estrutura da dissertao........................................................................................... 5
Capitulo 2 Filosofia Lean .............................................................................................. 6
2.1 O Pensamento LEAN e a sua evoluo .............................................................. 6
2.2 Os princpios do pensamento Lean ....................................................................... 11
2.3 O conceito de desperdcio..................................................................................... 15
2.4 O pensamento Lean da indstria aos servios ...................................................... 23
2.5 Limitaes do Pensamento LEAN e dificuldade na sua implementao ............. 26
Captulo 3 As Ferramentas Lean ................................................................................. 30
3.1 Introduo e generalidades sobre o tema.............................................................. 30
3.2 Aplicao das ferramentas Lean com o Mtodo DIRV ........................................ 33
3.3 Caracterizao das Ferramentas Lean .................................................................. 39
3.3.1 Ferramentas de diagnstico ............................................................................... 40
3.3.2 Ferramentas de identificao de desperdcios ................................................... 43
3.3.3 Ferramentas de resoluo de problemas ............................................................ 63
3.3.4 Ferramentas de criao de valor ........................................................................ 66
Captulo 4 Estudo de Caso........................................................................................... 76
4.1 Caracterizao do Estudo de Caso ........................................................................ 76
4.2 Processo de Elaborao e Emisso dos Certificados de Conduo ...................... 78
4.3 Aplicao do mtodo DIRV ................................................................................. 81
4.4 Mudanas na cultura organizacional .................................................................. 105
Capitulo 5 - Concluso ................................................................................................. 107
Bibliografia ................................................................................................................... 109
Webgrafia ..................................................................................................................... 113
Anexos .......................................................................................................................... 114
ndice de Figuras
Figura 1 - Evoluo cronolgica Pensamento Industrial ................................................ 6
Figura 2 - Edifcio Lean (adaptado da CLT, 2008) ......................................................... 9
Figura 3 - Os sete princpios do Pensamento Lean (adaptado de CLT, 2008).............. 14
Figura 4 Detalhe do tempo total do processo de produo da CLT(2008) ................ 16
Figura 5 Os 7 desperdcios de Ohno e os novos desperdcios .................................... 22
Figura 6 Agrupamentos de ferramentas por funo ................................................... 35
Figura 7 Mtodo DIRV ................................................................................................ 36
Figura 8 Ferramentas Lean aplicadas com o DIRV ................................................... 39
Figura 9 Exemplo de SIPOC ....................................................................................... 40
Figura 10 Os Layers de servio .................................................................................. 41
Figura 11 Exemplo grfico radar ............................................................................... 42
Figura 12 Exemplo Ishikawa....................................................................................... 43
Figura 13 Exemplo de VSM com Post-it ..................................................................... 45
Figura 14 Etapas de construo do VSM.................................................................... 46
Figura 15 Matriz de seleco de processos ................................................................ 47
Figura 16 Simbologia VSM ......................................................................................... 48
Figura 17 Exemplo de VSM......................................................................................... 49
Figura 18 - Capacidade produo Vs Takt Time adaptado de Pinto (2009) ................. 52
Figura 19 Simbologia Swimlanes ................................................................................ 55
Figura 20 Swimlanes com tarefas duplicadas............................................................. 55
Figura 21 Swimlanes corrigido ................................................................................... 56
Figura 22 Classificao de objectos e tarefas segundo critrio utilidade .................. 57
Figura 23 Mix de produo ......................................................................................... 61
Figura 24 Nivelamento da produo.......................................................................... 62
Figura 25 Exemplo A3Report (CLT, 2010) ................................................................. 64
Figura 26 Sistema Pull ................................................................................................ 72
Figura 27 Sistema tradicional Vs Arranjo celular ...................................................... 73
Figura 28 Organigrama do CFMTFA ........................................................................ 77
Figura 29 Estrutura da EFC ....................................................................................... 77
Figura 30 Dados estatsticos da EFC 2007 ................................................................ 80
Figura 31- Etapa de diagnstico da EFC ...................................................................... 81
Figura 32 SIPOC da Emisso de certificados de conduo ....................................... 82
VI
Figura 33- Layers da EFC ............................................................................................. 82

Figura 35 Etapa de identificao dos desperdcios .................................................... 85
Figura 34 Grfico radar da emisso de certificados de conduo ............................. 85
Figura 36 Processo completo de emisso do certificado de conduo ...................... 87
Figura 37 VSM da emisso de certificados de Conduo........................................... 91
Figura 38 VSM do estado futuro da emisso de certificados de conduo ................ 92
Figura 39 Swimlanes da emisso de certificados de conduo .................................. 95
Figura 40 Dossiers com documentao dos processos e cursos................................. 97
Figura 41 Chaveiro da EFC........................................................................................ 98
Figura 42 Caixa com distribuio de tarefas.............................................................. 98
Figura 43 Etapa da resoluo de problemas .............................................................. 99
Figura 44 Relatrio A3 - Excesso de documentao ................................................ 100
Figura 45 Relatrio A3 em papel .............................................................................. 100
Figura 46 Relatrio A3 - Excesso informao e falta de procedimentos ................. 101
Figura 47 Relatrio A3 Realizao de exames de conduo ................................. 102
Figura 48 Diagrama Ishikawa referente ao relatrio A3 da figura 46 .................... 103
Figura 49 etapa da criao de Valor ........................................................................ 103
Figura 50 Gesto Visual planeamento de cursos...................................................... 105
ndice de Tabelas
Tabela 1 A evoluo do pensamento Lean (adaptado de Hines et al, 2004) .............. 10
Tabela 2 Quadro de caractersticas dos Mtodos, Processos, Sistema, Tcnica e
Ferramenta ..................................................................................................................... 31
Tabela 3 Caractersticas Produto Vs Servio ............................................................. 33
Tabela 4 Quadro de ferramentas mais comuns ........................................................... 34
Tabela 5 Ferramentas Lean aplicadas de acordo com o mtodo DIRV ..................... 38
Tabela 6 Ferramentas aplicadas ao estudo de caso ................................................... 81
Tabela 7 Valores medidos para atribuio dos certificados numa amostra de 10
certificados (em segundos) ............................................................................................. 89
Tabela 8 Tabela de desperdcios do processo de emisso de certificados ................. 96
Tabela 9 Custo de emisso dos certificados de conduo .......................................... 97
VII
ndice de Grficos
Grfico 1 Desperdcio entre Takt Time e tempo de ciclo ............................................ 52
Grfico 2 Tempo de ciclo nivelado.............................................................................. 53
Grfico 3 Morosidade da emisso de certificados de conduo................................. 88
Grfico 4 Valores medidos na emisso de certificados ............................................... 90
Grfico 5 Reduo do tempo de emisso de certificados de conduo ...................... 93
VIII
Captulo 1 Introduo
1.1 Introduo
Ningum contesta que estamos hoje em dia perante um mundo cada vez mais global que
se caracteriza por uma elevada rapidez de circulao de informao e conhecimento,
como afirma Schroth (2008). Os desafios que hoje se impem s organizaes
caracterizam-se por serem bastante volteis, fruto da crescente globalizao a vrios
nveis. As filosofias de gesto das organizaes tm por isso que se adaptar s
constantes mudanas dos mercados. Impe-se ento que as organizaes no pensem
apenas a nvel local, mas sim a nvel global ou at mesmo ao nvel virtual, num
desenvolvimento constante de vantagens competitivas. O desenvolvimento crescente
das novas tecnologias de informao, abriu portas ao mercado virtual que tem vindo a
marcar a sua presena no nosso quotidiano.
So muitos os desafios que se colocam s actuais organizaes, estejam elas mais
ligadas produo de bens ou focalizadas no desenvolvimento de servios. Os clientes
actuais tm acesso facilitado a um vasto conjunto de informaes relativas oferta de
bens e servios e so cada vez mais exigentes no que toca s questes relacionadas com
a qualidade dos mesmos. Actualmente verifica-se que existem tambm, por parte dos
clientes, preocupaes adicionais, de carcter social e ambiental, reflectidas na deciso
de aquisio de qualquer bem ou servio. As organizaes humanitrias de defesa dos
direitos humanos e as organizaes ambientais, tm tido um papel preponderante, na
divulgao das ms prticas preconizadas por algumas empresas relativamente s
questes sociais e ambientais. Mais uma vez se verifica que este tipo de influncia no
se resume apenas ao mercado local mas sim ao nvel do mercado global e virtual. Por
exemplo, hoje em dia, o cliente j se questiona se est a adquirir um bem, que no seu
processo produtivo tem um forte impacto ambiental, ou se o mesmo foi produzido
custa de trabalho infantil, e nesse sentido a filosofia Lean vai ao encontro das mais
variadas necessidades dos clientes.
De acordo com Loader (2010), a filosofia Lean uma filosofia de gesto que tem a
particularidade de se poder aplicar a qualquer tipo de organizao, seja ela dedicada
produo de bens ou servios, com ou sem fins lucrativos, pblica ou privada,
governamental ou no governamental. So vrios os casos de sucesso resultantes da
1
implementao da cultura Lean nas organizaes. A cultura Lean permite aumentar as

vantagens competitivas resultantes da aplicao de ferramentas de gesto que conduzem
reduo de desperdcios que no acrescentam qualquer valor para o cliente, o qual
tambm no est disposto a pagar por esses desperdcios. A reduo de desperdcios vai
de encontro vantagem competitiva de ter um custo mais baixo para os seus produtos e
por via da reduo de custos, pode praticar preos mais baixos e competitivos. A
simplificao das tarefas, a reduo da utilizao de papel e a uniformizao de
processos so exemplos de prticas resultantes da aplicao das ferramentas Lean, que
permitem alcanar melhorias no funcionamento da organizao com impacto
significativo na satisfao dos clientes como afirma Grove (2010). A preocupao
constante com o cliente final constitui uma referncia para o desenvolvimento dos seus
produtos ou servios, procurando garantir elevados padres de qualidade em
convergncia com as reais necessidades dos clientes, baseadas no conceito de valor que
este atribui aos bens e servios.
A filosofia Lean conta com um conjunto de tcnicas e ferramentas cujo
desenvolvimento e aperfeioamento remonta aos anos 50. A filosofia Lean recorre a
ferramentas desenvolvidas no mbito de outras correntes de pensamentos de gesto,
tendo no entanto, vindo a introduzir algumas melhorias. As primeiras ferramentas que
surgiram foram de aplicao especfica ao processo produtivo (indstria). O
alargamento da filosofia Lean rea dos servios tem vindo a confirmar que muitas das
ferramentas que se aplicam no processo produtivo, tm tambm um lugar de destaque
nos servios. O leque de ferramentas existente bastante exaustivo, pelo que no
possvel aplicar todas as ferramentas existentes numa mesma organizao, como afirma
Womack (2000) e nesse sentido deve haver por um lado, cuidado na aplicao das
ferramentas tendo em conta a especificidade de cada organizao e por outro, deve
haver um mtodo na aplicao das ferramentas.
A implementao da cultura Lean numa empresa ou organizao, tem por base o
envolvimento de todos os elementos dessa organizao, desde o nvel superior da
hierarquia ao nvel mais baixo. A falta de envolvimento de algum destes nveis quebra
facilmente a iniciativa de implementao do Lean na organizao. tambm necessrio
que todos entendam e interiorizem a cultura Lean para que a sua implementao seja um
sucesso.
A par do envolvimento de toda a organizao, impe-se uma abertura de esprito para

receber as novas iniciativas Lean. Neste captulo assiste-se, frequentemente, a uma
elevada resistncia das pessoas (medo e desconfiana) mudana de atitude e
mentalidade, necessrias implementao da cultura Lean. A este propsito, Jaaron
(2010) afirma que a implementao da cultura Lean tem permitido gerar um forte valor
acrescentado no s para a organizao como para os seus colaboradores.
A aplicao das ferramentas tem subjacente todo um processo prvio sua aplicao,
que passa pelo conhecimento exaustivo e detalhado da organizao, conhecimento do
contexto onde a mesma se encontra inserida, nomeadamente atravs da identificao
dos stakeholders e por fim no possvel aplicar e fomentar a cultura Lean numa
organizao sem uma viso clara e objectiva da sua estratgia.
inquestionvel que o Lean surgiu com o desenvolvimento do sistema produtivo e,
desde ento, tem-se assistido ao desenvolvimento de ferramentas vocacionadas para a
melhoria do sistema produtivo. De acordo com Uday e Goh (2004), o sucesso do Lean
manufacturing o resultado de vrios anos de aplicao dos princpios de reduo de
desperdcios e stocks na cadeia de fornecimento a par do aumento da produtividade e
qualidade dos produtos. O sistema produtivo tem como suporte algumas actividades
ligadas aos servios. Para se iniciar o processo produtivo, necessrio que haja
planeamento e processamento das encomendas de produtos feitas pelos clientes. Outro
exemplo da componente de servios que serve de apoio produo todo o sistema que
est na origem do pedido aos fornecedores de matria-prima para que a produo possa
laborar. Existe um vasto conjunto de servios que servem de apoio ao sistema produtivo
e que tem ficado um pouco afastado da implementao da cultura Lean.
As ferramentas Lean no esto apenas limitadas ao sistema produtivo. Tendo em conta
que a cultura Lean se aplica aos mais variados tipos de organizaes, faz todo o sentido
que exista um conjunto de ferramentas de suporte independentemente da sua rea
especfica (indstria ou servios), como referem Staats e Upton (2009). Assiste-se nos
dias de hoje a um crescente desenvolvimento de empresas relacionadas com os servios,
e da resulta forosamente que a implementao da filosofia Lean nos servios obriga
aplicao de ferramentas Lean apropriadas, como referem Jaaron e Bachouse (2011).
Muitas organizaes falham as suas iniciativas Lean na altura de aplicao das
ferramentas. A implementao do Lean, no seu todo, um processo longo e exige uma
actuao persistente como refere Pinto (2009). Muitas empresas revelam dificuldade em
concretizar os objectivos de reduo dos desperdcios. Outras organizaes apenas

conseguem chegar a alguns benefcios financeiros, atravs da aplicao isolada de
projectos e no alcanam os grandes benefcios resultantes duma forte e sustentada
aplicao do Lean. Concretamente as empresas eliminam apenas 3% a 5% do seu
desperdcio sem nunca alcanarem uma reduo de 90% a 95% de desperdcios. Muitas
organizaes no fazem uma correcta escolha das ferramentas relativamente ao contexto
organizacional e convencem-se que basta apenas aplicar uma ferramenta Lean para se
tornarem numa organizao Lean. Ainda no mbito das ferramentas importa referir que
no basta aplic-las uma nica vez, mas sim obedecer a uma constante implementao
das ferramentas, sempre focalizada na melhoria contnua do processo, tendo como
referncia a criao de valor para o cliente final.
O pilar central da cultura Lean so as pessoas, segundo Liker e Morgan (2006). Para se
implementar o Lean deve-se em primeiro lugar esclarecer, informar e envolver todos os
elementos da organizao de forma a reduzir a resistncia mudana de mentalidades
das pessoas. Para Liker e Morgan (2006) fulcral ter um profundo conhecimento da
organizao e do contexto em que a organizao se insere (fornecedores, clientes,
estado, entre outros stakeholders). Com base no contexto organizacional, devem ser
seleccionadas as ferramentas Lean que melhor se adaptem melhoria contnua dos
processos por forma a garantir vantagens competitivas na satisfao dos clientes finais,
sem esquecer a constante monitorizao de todo o processo de modo a detectar as
oportunidades de melhoria constante e garantir a sustentabilidade do Lean.
A implementao da cultura Lean depende, em larga escala, duma consciente escolha
das ferramentas a utilizar e da garantia da continuidade da aplicao dessas mesmas
ferramentas na busca da melhoria contnua dos processos, sejam eles produtivos ou de
apoio actividade produtiva dentro da organizao.
O Lean no um conjunto de ferramentas, mas sim uma forma de pensar que se estende
a toda a organizao. As ferramentas Lean so uma resposta aos problemas e
oportunidades de melhorias de cada organizao, cuja aplicao tem um impacto muito
significativo na eficiente procura da satisfao do cliente final.
1.2 Objectivos da Dissertao
A presente dissertao prope-se alcanar dois objectivos principais. Em primeiro lugar
pretende-se abordar o processo de aplicao das ferramentas Lean, caracterizando as
4
ferramentas mais comuns, com base num mtodo de aplicao que promova a cultura
Lean na organizao, analisando a aplicabilidade das ferramentas Lean na indstria e
nos servios. Em segundo lugar, pretende-se avaliar o impacto da aplicao das
ferramentas Lean, atravs da anlise de um estudo de caso concreto, de modo a observar
as melhorias do desempenho dos processos duma organizao especfica na rea dos
servios, nomeadamente nos processos de emisso de certificados de conduo e do
ensino de conduo, tornando-os mais simples e eficazes.
1.3 Estrutura da dissertao
No primeiro captulo feito um enquadramento global sobre a Filosofia Lean, dando
destaque importncia das suas ferramentas, e clarificada a relevncia do tema no
contexto actual das organizaes actuais.
No segundo captulo faz-se a abordagem ao estado da arte da Filosofia Lean, entrando
em maior detalhe no desenvolvimento da temtica das ferramentas associadas
Filosofia Lean.
No terceiro captulo proposto o mtodo DIRV de aplicao das ferramentas Lean e so
caracterizadas as ferramentas mais comuns identificadas de acordo com critrios de
seleco especficos.
No captulo quarto procede-se descrio do estudo de caso e da aplicao de
ferramentas com suporte no mtodo DIRV proposto no terceiro captulo. Para o estudo
de caso foram utilizadas em primeiro lugar as ferramentas de diagnstico, seguindo-se
as ferramentas de identificao de desperdcios e posteriormente foram aplicadas as
ferramentas de resoluo de problemas e criao de valor atravs da melhoria contnua
como props o mtodo DIRV.
No captulo quinto apresentam-se as concluses sobre a aplicao das ferramentas Lean
nas organizaes, e propem-se tambm alguns trabalhos futuros que possam colmatar
algumas lacunas ou limitaes da presente dissertao.
Capitulo 2 Filosofia Lean
2.1 O Pensamento LEAN e a sua evoluo

A filosofia Lean uma forma de gesto que se baseia acima de tudo na reduo de
desperdcios de vria ordem, que no trazem valor acrescentado para o cliente, por
forma a manter a competitividade no mercado na busca da satisfao das exigncias dos
clientes ao mais baixo custo. O pensamento Lean uma filosofia de gesto.
Figura 1 - Evoluo cronolgica Pensamento Industrial
De acordo com a cronologia apresentada na figura 1, o pensamento Lean surgiu em

meados dos anos 50, no entanto se olharmos atentamente para os seus princpios
podemos facilmente constatar que os mesmos tiveram a sua gnese em anos anteriores.
Taylor introduziu o conceito de mtodo cientfico aplicado indstria, com a anlise
funcional das tarefas, cronometragem dos tempos de trabalho para a execuo de cada
uma das tarefas, a par do desenvolvimento do trabalho uniforme. Foi com Henry Ford
que se ouviu falar pela primeira vez em linha de produo e fluxo de produo.
Efectivamente Henry Ford preconizou o desenvolvimento de alguns dos princpios do
Lean aquando da fabricao do conhecido Ford modelo T. Ford cedo se apercebeu que
no processo de fabrico existiam alguns desperdcios, embora no os visse como
desperdcios luz da actual filosofia Lean. A uniformizao de processos, a reduo de
movimentos desnecessrios, por parte dos operadores da linha de montagem, a reduo

dos stocks de material e o desenvolvimento de uma linha contnua de montagem do
Ford modelo T, so actividades bem identificadas e subjacentes ao pensamento Lean.
As exigncias da economia daquela poca e a procura cada vez mais variada por parte
dos actuais clientes, no se coaduna com a filosofia de produo de Henry Ford, assente
na produo de um nico produto Ford modelo T. Apesar disso os seus contributos no
que se refere ao fluxo contnuo de produo, reduo de stocks e minimizao de
desperdcios continuam bastante actuais.
No rescaldo da 2 Guerra Mundial (GM), Taichi Ohno, apercebeu-se da fragilidade dos
princpios defendidos por Ford e desenvolveu o sistema Toyota Production System
(TPS). O TPS veio revolucionar a forma de produzir na indstria, indo ao encontro das
necessidades dos clientes por conseguir uma produo em massa, com baixo nmero de
recursos humanos e simultaneamente com uma variedade nunca antes alcanada. O ps
guerra alterou os conceitos de produo e todo um contexto de consumo, caracterizado
pela diversidade de produtos, o que se tornou manifestamente incompatvel com a
produo orientada para as economias de escala. O sistema TPS veio dar resposta s
novas exigncias de mercado e consumo. O TPS tambm designado por Just in Time
(JIT), fora desenhado com base no sistema de fluxo contnuo de produo da Ford, a par
de um foco constante de reduo de desperdcio que numa primeira anlise se prendia
com o excesso de stocks e os seus custos associados. Ainda em oposio ao sistema da
Ford, o TPS apostava nas pessoas e no factor humano no s como fora de trabalho,
mas como contributo significativo no desenvolvimento de processos e respectiva
melhoria contnua. A diversidade de produtos era conseguida atravs da introduo de
um conceito novo associado troca rpida de ferramentas (SMED), que reduziu
bastante os tempos de paragem das mquinas para iniciar a produo de um novo
produto ou modelo. Desta forma, o sistema TPS conseguiu dar resposta diversidade de
produtos reclamada pelos clientes.
O TPS foi rapidamente adoptado por vrias empresas japonesas nas dcadas de 60 e 70
do sculo XX, mas s chega s indstrias europeias e americanas nos anos 80. Assim
que o sistema TPS comeou a dar indcios de sucesso, a curiosidade ocidental no se fez
esperar e o TPS foi ficando cada vez mais conhecido.
A palavra Lean apareceu pela primeira vez pela mo de Womack, com a publicao do
livro The Machine that change the World em 1990. Neste livro,Womack faz uma
anlise dos vrios sistemas de produo automvel (Europeu, Japons e Americano). O

Lean Manufactoring surge atravs de Womack, que recolheu e compilou as melhores
prticas de gesto fabril a que deu o nome de Lean Manufactoring. No fundo o Lean
Manufacturing, pouco se distingue do sistema TPS.
Segundo Pinto (2009: pg. 3) () a validade dos princpios e das solues Lean
corroborada pelo sucesso de empresas como a Toyota Motors Corporation (TMC) que
em 2007 alcanou o patamar de topo da indstria automvel ao destronar a General
Motors que desde 1930 era tida como a maior empresa do sector.
De acordo com o mesmo autor acima referido, o sucesso do sistema TPS reside nos
mtodos e ferramentas de melhoria contnua de onde se destacam o just-in-time, kaizen,
one-piece flow, jidoka e heijunka, como tcnicas que ajudaram a desenvolver o Lean
manufactoring.
Os conceitos introduzidos por Womack, fizeram com que se evolusse do sistema TPS
para o Pensamento Lean. O Pensamento Lean tem-se desenvolvido no sentido da
melhoria contnua, estendendo o seu mbito de aplicao a um vasto conjunto de
organizaes de vrios tipos (pblicas, privadas, com ou sem fins lucrativos, indstria
ou servios) que se desenvolveram com sucesso. De acordo com a Comunidade Lean
Thinking (CLT) a filosofia Lean o resultado de se acrescentar, dois grandes blocos
conforme se pode ver na figura 2, ao edifcio do TPS definido por Liker. O bloco da
gesto da cadeia de valor e o bloco do servio ao cliente. Desta forma, o Pensamento
Lean no algo exclusivo da organizao mas sim transversal a todo o sistema,
envolvendo fornecedores e clientes. A sobrevivncia das organizaes Lean baseia-se
na extenso dos seus conceitos aos fornecedores e clientes para que todos se relacionem
na mesma base de entendimento e linguagem, como se pode observar na figura 2.
TPS
LEAN
Figura 2 - Edifcio Lean (adaptado da CLT, 2008)
Com base nesta perspectiva, o foco do pensamento Lean volta-se agora para a criao
de valor para os mais variados stakeholders das organizaes segundo Liker e Morgan
(2006). A presente fase de evoluo do pensamento Lean, assenta na criao de valor,
atravs da sistemtica eliminao do desperdcio. No basta apenas reduzir o
desperdcio, cumulativamente torna-se necessrio criar valor para os stakeholders.
Podemos considerar que a filosofia Lean passa, numa primeira fase, por reduzir
desperdcios, para que numa segunda fase comece a criao de valor, incorporando as
vantagens competitivas que garantam a sua sobrevivncia e sustentabilidade nos
mercados actuais.
Esta filosofia est perfeitamente enquadrada com as actuais exigncias de mercado. A
sobrevivncia das empresas actuais no se resume a alcanar um crescimento
sustentvel. A criao de valor, atravs da inovao, a palavra-chave que se estende
aos vrios domnios da empresa ou organizao que tem como meta o sucesso
empresarial.
Assiste-se nos dias de hoje a uma evoluo do pensamento Lean, relativamente sua
aplicabilidade. O pensamento Lean iniciou-se com o sistema produtivo, pelo que os
9
estudos e desenvolvimentos desta filosofia estiveram sempre virados para o sistema

produtivo, que tm os seus conceitos e ferramentas bem explorados e difundidos. Desde
1998, Bowen e Youngdahl (1998) foram os pioneiros na tentativa de aplicar a filosofia
Lean ao sector dos servios. inquestionvel que uma organizao, por mais ligada que
esteja ao sector de produo, tem sempre processos internos ligados rea dos servios.
Basta ver que a encomenda de matrias-primas, o financiamento de todo o processo
produtivo, o marketing, entre outros, so aspectos pertencentes ao domnio dos servios
e fundamentais para o bom funcionamento da organizao como defende Song et al
(2009). Cada vez mais tem sido dada importncia adaptao dos mtodos e
ferramentas Lean rea dos servios como comprovam estudos desenvolvidos por
autores como Hines (2004), Allway e Corbett (2002), Swank (2003), entre outros
referidos por Benedito (2009). Todos eles referem que possvel, ainda que com
algumas pequenas adaptaes, aplicar, com sucesso, os mesmos mtodos e ferramentas
Lean na rea dos servios.
A tabela 1, adaptada de Hines et al, 2004, resume a evoluo do pensamento Lean.
Tabela 1 A evoluo do pensamento Lean (adaptado de Hines et al, 2004)
Da anlise da tabela 1, conclui-se que, apesar da revoluo Lean se ter iniciado em 1950
com o TPS, assiste-se claramente a uma mudana na focalizao dos sistemas e
evoluo dos conceitos at aos nossos dias. Na dcada de 80 o foco centrava-se nas
10
prticas operacionais, de maneira a encontrar a melhor forma de realizao das tarefas

com o mnimo de desperdcio, suportados no sistema Just In Time (JIT) e voltado
apenas para o sistema produtivo (Lean Manufactoring). As fases que se seguiram, da
dcada de 90 at ao ano 2000, foram baseadas em princpios de qualidade, cujo sucesso
passava pelo treino da gesto da qualidade e desenvolvimento de processos assentes na
lgica de fluxo contnuo. Nesta altura comea a atribuir-se cada vez mais importncia
ao potencial humano. A partir de 2000, cimentados que estavam os conceitos anteriores,
onde est bem presente a reduo de desperdcios, a minimizao de custos, e o fluxo
contnuo de produo, torna-se necessrio o desenvolvimento do prprio sistema
produtivo vocacionado para a criao de valor para o cliente final, surgindo a noo de
cadeia de valor integrada voltada para o cliente final. nesta altura que se tornam mais
evidentes os esforos de aplicao das ferramentas e metodologias Lean na rea dos
servios, no s na qualidade de sector de suporte ao sistema industrial mas como sector
totalmente independente, fornecedor de servios ao cliente como referem Jaaron e
Backhouse (2011).
2.2 Os princpios do pensamento Lean

Para Womack e Jones (2003) so cinco os princpios subjacentes filosofia Lean : a
Criao valor, Definio da cadeia de valor, Optimizao do fluxo de produo, O
sistema pull, e a busca pela perfeio. Por outro lado Farshid et al (2006) abordam os
mesmos 5 princpios segundo a perspectiva dos servios.
Womack e Jones (2003) e Bicheno (2008) defendem que o conceito de Criao de
Valor deve ser encarado na perspectiva do cliente final, ou seja, deve ser este a definilo. Para o cliente final o valor de um bem ou servio, vai ao encontro das suas
necessidades especficas devendo ser capaz de as satisfazer, considerando que o cliente
final est disposto a pagar um preo especfico por esse produto ou servio.
necessrio ouvir a voz do cliente, sob pena de se estar a produzir bens ou servios que
no lhe interessam. A filosofia Lean vai contra o tradicional pensamento em que as
equipas de desenvolvimento do produto ou dos novos produtos ou servios, so equipas
altamente especializadas e fechadas. O resultado tem sido o desenho de produtos
altamente sofisticados, por sua vez demasiado caros, que obrigam a um enorme
dispndio de tempo por parte do cliente para conseguir operar o equipamento, do qual
11
s retira uma pequena quantidade da sua utilidade e potencialidade. imperativo em

primeiro lugar conhecer o cliente, entender o seu conceito de valor, para que depois,
com base nesse conhecimento, se possa desenvolver um bem ou servio que satisfaa
claramente as suas necessidades e expectativas, no seu devido tempo e a um custo pelo
qual est disposto a pagar. Um aspecto interessante referido por Womack e Jones
(2003), consiste na dificuldade de definio de valor, quer por parte do cliente final,
quer pela prpria organizao. Por norma, os clientes baseiam-se em critrios como o
baixo custo, rapidez de entrega e variedade de produtos sem fazerem uma anlise mais
consciente das suas verdadeiras necessidades a que do valor. Do lado das empresas o
problema no passa pela definio de valor, mas pelo facto destas fazerem, na sua
grande maioria, parte de um conjunto de empresas que contribuem para o produto final,
pelo que no detm o monoplio da definio de valor apenas acrescentam um pouco de
valor a esse bem ou servio. Neste sentido, as empresas devem trabalhar de forma
integrada na criao de valor para o cliente final.
Definido o conceito de valor, o princpio seguinte corresponde descrio de um
conjunto sequencial de tarefas ou actividades que vo desde o fornecimento de matriaprima at ao consumidor final. A esta sequncia d-se o nome de Cadeia de Valor na
qual para cada produto ou famlia de produtos ou servios se pormenorizam todas as
tarefas e actividades que se destinam produo desse bem ou servio. Este tipo de
sequncia torna-se mais visvel se for utilizada o Value Stream Map (VSM), uma
ferramenta Lean muito eficaz no desenho da cadeia de valor e que permite identificar
facilmente onde os desperdcios e respectivos pontos de melhoria contnua de toda a
cadeia de valor. Como referem Womack e Jones (2003), a cadeia de valor faz ressaltar
no s os desperdcios que podem ser rapidamente eliminados (puro desperdcio), mas
tambm o desperdcio necessrio e que dever ser reduzido ao mnimo possvel.
Depois de mapeada toda a cadeia de valor e eliminado o desperdcio, necessrio impor
ritmo na cadeia de produo para impedir atrasos, paragens, tempos de esperas entre
tarefas e consequente acumulao de stock. nesta fase que se implementa a
Optimizao do fluxo de produo, que configura o terceiro princpio Lean. Este
princpio rompe com a tradicional abordagem de sistema de produo, baseada na
produo de stocks. Segundo Womack e Jones (2003), a ideia de fluxo de produo
contra intuitiva. Para ilustrar esta ideia, Womack recorre ao exemplo do envio de um
conjunto de cartas pelo correio. Ao questionar crianas sobre a melhor forma de realizar
12
esta tarefa, a resposta foi bvia. Primeiro colocavam todas as cartas nos envelopes,
depois colocavam os endereos respectivos, seguindo-se no final a colocao dos selos
para posterior envio. A maioria das pessoas responderia da mesma forma, contudo desta
forma no temos um fluxo de produo, uma vez que as tarefas no tm uma sequncia
de funcionamento assegurada, pelo que facilmente se observam tempos (desperdcios)
de espera para a realizao da operao seguinte. Por outro lado este tipo de produo
pouco eficiente tendo em conta que s ao fim de algum tempo que teramos a primeira
carta pronta para colocao no correio. A aplicao do conceito de fluxo de produo
corresponde, na maioria dos casos, a um sistema de produo pea a pea ou one piece
flow. Para o exemplo em concreto, a primeira tarefa seria colocar a carta no envelope,
seguidamente colocar o endereo e selo, e iniciar novamente toda a sequncia para a
prxima carta. Nesta situao no teramos cartas espera de serem processadas pelo
que a reduo de stock entre tarefas seria significativa. Em termos gerais a optimizao
do fluxo de produo consiste em sincronizar todas as tarefas, mantendo a cadeia de
valor em funcionamento constante sem que haja paragens ou interrupes por avaria,
falta de material ou no caso dos servios esperas por decises superiores ou por
documentos assinados ou qualquer outro tipo de informao para poder continuar a
trabalhar. Para se conseguir atingir este conceito necessria uma preparao e
coordenao entre todas as actividades envolvidas no processo de fabricao ou
prestao de servios.
O sistema pull o quarto princpio subjacente filosofia Lean. Neste sistema assiste-se
tambm a uma alterao de conceitos relativamente aos tradicionais sistemas
produtivos. Tendo em vista a eliminao de desperdcios, mais uma vez relacionados
com stocks, no sistema pull a ordem de incio de produo dada quando o cliente
manifesta a necessidade de determinado produto ou servio. At surgir essa ordem ou
necessidade, no se d incio ao processo produtivo. o cliente que despoleta o incio
da produo e no como acontece no tradicional sistema push, em que se tenta empurrar
para o cliente a produo que j se realizou com base em previses estatsticas sobre as
suas necessidades. No sistema mantm-se uma sequncia de trabalho em que o produto
vai da tarefa A para a tarefa B, a tarefa B que d ordem para se iniciar novamente a
realizao de outro produto na tarefa A e assim sucessivamente. A ferramenta associada
ao funcionamento deste sistema pull o Kanban, como poderemos ver no terceiro
captulo, quando forem descritas e caracterizadas as ferramentas Lean.
13
O quinto princpio consiste na busca pela perfeio e est dirigido para o processo de
melhoria contnua. Apesar do seu cariz terico, a perfeio algo pelo qual as
organizaes se devem guiar. Womack e Jones (2003) referem que a busca pela
perfeio ajuda a quebrar o foco na constante reduo de desperdcios, espao, tempo e
custos cujo ciclo poderia nunca terminar. Para Jones et al (1999), a perfeio passa pela
inovao de processos, introduo de nova tecnologia, simplificao de processos
sempre orientados para o dilogo com os clientes, tentando perceber e actualizar o seu
significado de valor.
A Comunidade Lean Thinking (CLT), no seguimento da sua investigao, props uma
reviso dos princpios Lean ao introduzir acrescentar dois princpios aos 5 propostos por
Womack e Jones (2003) como ilustra a figura 3.
Figura 3 - Os sete princpios do Pensamento Lean (adaptado de CLT, 2008)
O primeiro princpio, conhecer todos os stakeholders da organizao permite um

melhor conhecimento e caracterizao de todos os agentes envolvidos com a
organizao e saber o que esperam dela. Por outro lado, o conhecimento dos
stakeholders visto numa perspectiva global, no sentido de saber quem o cliente final
da cadeia de valor e qual o seu significado de valor. Este princpio no deixa que a
14
organizao fique limitada ao prximo cliente da cadeia de valor, quando a organizao

em causa apenas acrescenta uma parte do valor para o cliente final. Hoje em dia so
cada vez mais as preocupaes dos clientes com o processo produtivo. Se em alguma
parte do processo produtivo no so postas em prtica questes como a preservao do
meio ambiente e a utilizao de processos ambientalmente sustentveis, valorizadas
pelo cliente final, toda a cadeia de produo pode ser posta em causa. O princpio de
inovar sempre decorre da capacidade que a organizao tem para criar novos produtos e
servios que criem valor para os clientes. Para se conseguir inovar num mercado de
bens e servios cada vez mais competitivo importante valorizar a voz do cliente e o
potencial de recursos humanos da organizao.
2.3 O conceito de desperdcio
Quando se abordam os princpios Lean, importa ter presente o conceito que lhes est
associado. Como referido anteriormente, a filosofia Lean tem como primeiro objectivo a
eliminao, a que os japoneses deram o nome de MUDA (desperdcio). Womack e
Jones (2003) associam a palavra Muda a desperdcio, representando qualquer actividade
que absorve recursos humanos especficos e que no gera valor acrescentado para o
cliente final nem para a prpria organizao. Desperdcio tudo aquilo que o cliente
final no valoriza, mas que vem includo no produto ou servio que est a adquirir e
consequentemente vem reflectido no seu custo. O desperdcio pode ser intrnseco ao
prprio processo produtivo, como por exemplo defeitos de fabrico, ou pode ser
especfico de cada produto, como por exemplo quando se adquire um equipamento com
funcionalidades ou acessrios que no vo ser utilizados pelo cliente final, logo esto a
mais.
A identificao dos Mudas de uma empresa ou organizao um passo essencial para se
saber concretamente o que de facto pode e deve ser eliminado. Tudo o que pode ser
eliminado ou reduzido tornam a organizao e o processo produtivo mais competitivos
com significativas redues no seu custo, o que agrada sem dvida ao consumidor final
que ir pagar menos pelo mesmo produto. Quando se fala em desperdcio nas
organizaes, estamos a falar numa ordem de grandeza de cerca de 95% do tempo
dispendido nas organizaes com a realizao de tarefas ou actividades que no
acrescentam valor, como ilustra a figura 4.
15
Figura 4 Detalhe do tempo total do processo de produo da CLT(2008)
necessrio identificar todos os desperdcios existentes na organizao. Ohno e Shingo,

precursores do TPS, fizeram a primeira identificao dos sete tipos de desperdcios.
Bicheno (2008) faz um clara distino entre dois grandes grupos de desperdcios. O
primeiro refere-se ao puro desperdcio que no acrescenta qualquer tipo de valor,
inclusivamente pode criar entropia ao prprio sistema ou organizao, como por
exemplo as constantes reunies com uma agenda pouco consistente em que nada se
decide, ou o caso tpico das mais variadas quebras no trabalho para pausas para o caf
ou para fumar. Hoje em dia, ainda neste ltimo exemplo, como no possvel fumar em
espaos fechadas acrescenta-se ainda a este desperdcio de tempo a deslocao que
necessria efectuar. Pinto (2009) afirma que este tipo de desperdcio pode mesmo
atingir os 65% de todo o desperdcio gerado pela organizao. Sendo puro desperdcio o
mesmo deve ser eliminado. O segundo grupo de desperdcio o desperdcio necessrio
e est relacionado com tarefas cuja existncia absolutamente necessria ao normal
funcionamento da organizao, apesar de no acrescentar valor para o bem ou servio
final. So exemplos de desperdcio necessrio, as tarefas ou actividades de manuteno
das mquinas ou mudana das ferramentas das mquinas para produzir um novo tipo de
produto ou at mesmo a conferncia de material. Como um desperdcio necessrio, a
sua eliminao iria certamente pr em causa o funcionamento da organizao, no
entanto um tipo de desperdcio que pode, na maioria dos casos, ser substancialmente
reduzido.
So 7 os desperdcios identificados por Ohno, como se descrevem seguidamente:
1- O desperdcio por excesso de produo est relacionado com a produo de

bens que se destinam criao de stocks sem ter em conta as necessidades solicitadas
pelos clientes. Este tipo de desperdcio normalmente resultado da produo em
grandes lotes de forma a rentabilizar a utilizao dos equipamentos preparados para
produzir em grande escala. O excesso de produo origina outro desperdcio, a
acumulao de stocks, e constitui uma forma de disfarar os desperdcios existentes e
16
problemas relacionados com a cadeia de fornecimento. A falta de uma previso ajustada

s reais necessidades dos clientes, as dificuldades em obter a matria-prima a tempo e
horas (Just-in-time), a existncia de defeitos de produo so problemas facilmente
compensados com a produo em excesso. No entanto, o excesso de produo traz
custos associados ao espao necessrio para a sua armazenagem, ao investimento
financeiro na aquisio antecipada de matria-prima cujo retorno s se verifica, aps a
venda dos bens acabados. O excesso de produo no permite a deteco antecipada de
erros ou defeitos no fabrico de determinado lote, logo os custos sero maiores se s se
detectar erros no final do fabrico de um grande lote de produtos. Uma outra
consequncia do excesso de produo est relacionada com a deteriorao prematura
dos produtos acabados em resultado do seu armazenamento.
2- O desperdcio de esperas , segundo Bicheno (2008), o segundo desperdcio

mais importante, pois pe em causa o fluxo normal das actividades numa organizao.
Este tipo de desperdcio acontece quando por exemplo um fornecedor se atrasa na
entrega de matria-prima, condicionando assim toda a cadeia de produo, ou no caso
dos servios, quando temos que esperar por um despacho superior ou uma assinatura
para que possamos continuar todo um processo documental. Nestes casos h que
agilizar e reduzir os tempos de espera atravs da implementao de ferramentas Lean
que reduzam os tempos de paragem nas reas de produo ou que reduzam a carga
burocrtica associada aos servios.
3- O desperdcio associado ao processo corresponde a um conjunto de tarefas do

prprio processo que no fazem falta, ou que esto a ser realizadas de forma incorrecta
ou que podem ser optimizadas. Este tipo de desperdcio traduz-se em algo inapropriado
ou desajustado em relao ao objectivo que se pretende atingir ou tarefa que se pretende
realizar. Por exemplo, no preciso de ter uma calculadora cientfica de ltima gerao,
bastante cara, com funcionalidades de ligao ao computador que nunca sero
utilizadas, quando o que se pretende com a utilizao diria da calculadora, a
realizao de contas simples de somar e subtrair. Nesse sentido torna-se necessria a
correcta adaptao da mquina ou do operador ao processo, de forma a reduzir
desperdcios desnecessrios que podem conduzir no s a um aumento dos custos como
a um aumento da taxa de defeitos ou erros cometidos.
17
4- O desperdcio causado pelos defeitos de fabrico ou do servio prestado. Tal

como referido anteriormente, uma das origens deste tipo de desperdcio est no prprio
processo que leva ocorrncia de erros humanos ou defeitos associados a mquinas que
podem no estar a produzir de acordo com os parmetros de qualidade exigidos. Ao
aumento dos defeitos ou erros, vm associados outros tantos aumentos dos custos de
produo, aumentos das reclamaes dos clientes e aumento do trabalho na correco
desses mesmos defeitos. O objectivo zero defeitos defendido pelas polticas da
qualidade, no se alcana atravs dum aumento de stocks para compensar a taxa de
defeitos existente no processo, ou atravs da implementao de medidas de controlo e
verificao que s promovem a diminuio da produtividade e o aumento dos custos. A
reduo dos erros e defeitos consegue-se atravs da identificao da causa que lhe deu
origem. Identificada a causa do problema, esta deve ser vista como uma oportunidade
de melhoria do processo na busca do objectivo de produzir com zero defeitos.
5- O desperdcio de acumulao de stocks um exemplo clssico. Se quisermos

encontrar problemas numa organizao basta procurar pontos onde se acumulam os
stocks como refere Pinto (2009). Como referido no desperdcio por excesso de produo
e no desperdcio associado aos defeitos, a criao de stocks permite esconder esses dois
tipos de problemas entre outros numa organizao. Os stocks aumentam
significativamente os custos de produo por via do aumento do espao fsico
necessrio para os armazenar. Tambm foi j referido que o excesso de stocks pode
gerar problemas de qualidade com o seu desgaste prematuro devido a condies menos
prprias de armazenamento. Bicheno (2008) afirma que o excesso de stock puro
desperdcio, no entanto e at certa medida os stocks podem enquadrar-se no tipo de
desperdcio necessrio. O desperdcio torna-se necessrio quando tem por objectivo
assegurar as quebras de fornecimento de matria-prima por parte dos fornecedores, ou
quando se destina a salvaguardar a variabilidade na procura por parte dos clientes, como
afirmam Demeter e Matyusz (2009).
6- O desperdcio relacionado com transporte refere-se deslocao de materiais.

Estes desperdcios so bastante difceis de eliminar por completo, podem contudo ser
substancialmente reduzidos com base em alteraes dos layouts das fbricas, reduo de
distncias entre os diferentes sectores ou atravs da alterao dos recursos utilizados
18
para o transporte, tornando-o mais rpido e adaptado s exigncias do processo. Desta

forma obtm-se reduo dos custos de transporte, mas acima de tudo as redues do
tempo necessrio ao transporte tm impacto positivo na rapidez de fabrico de bens ou
processamento do servio.
7- O desperdcio dos movimentos desnecessrios est ligado ao conjunto de
movimentaes que os empregados tm que realizar para concretizar as tarefas que lhe
esto cometidas. De acordo com Bicheno (2008), grande parte destes movimentos
podem ser minimizados e eliminados por completo se atendermos forma como est
organizada a bancada de trabalho (ou secretria), ou como est configurado o layout da
fbrica ou escritrio de maneira a evitar que os operadores percorram grandes distncias
para ir levantar uma ferramenta ou um documento que na pior das hipteses est no
extremo oposto do seu local (posio) de trabalho. No caso da configurao da bancada
de trabalho importa ter em conta conceitos de ergonomia, limpeza, arrumao e
facilidade de acesso s ferramentas, sempre no sentido da reduo dos movimentos
necessrios realizao das tarefas.
Apesar dos sete desperdcios definidos por Ohno estarem mais direccionados para a
indstria, Bicheno (2008) apresenta um conjunto de novos desperdcios de aplicao
indstria e aos servios, que a seguir se descrevem sucintamente:
1- O desperdcio do potencial humano, est relacionado com as sucessivas

tentativas de substituio do factor humano pela automatizao, relegando para segundo
plano os benefcios que podem ser alcanados com o desenvolvimento da criatividade e
inovao que surgem do crebro humano. O sistema TPS considera que de vital
importncia fomentar a comunicao e o envolvimento de todos os trabalhadores e
gestores, criando espaos de promoo da inovao no sentido da melhoria contnua dos
processos, sem que isso fique apenas confinado hierarquia de topo.
2- O desperdcio resultante de sistemas inapropriados acontece devido falsa

ideia de que o facto de ter um sofisticado sistema de software resolve todos os
problemas da organizao, ou um avanado sistema electrnico de controlo do stock de
armazm resolve os problemas associados aos stocks e inventrios. Por outro lado, o
facto de um sistema estar a funcionar bem numa determinada organizao, no significa
19
que o mesmo acontea noutra organizao cujos requisitos de funcionamento no se

enquadram. Isto leva a custos elevadssimos na aquisio destes sistemas, que obrigam
a um desperdcio de tempo de adaptao, e cujo resultado se torna catastrfico quando a
actividade da organizao apenas precisa sistemas simples, rpidos e com baixo grau de
complexidade.
3- O desperdcio de energia relacionado com a electricidade, gs, petrleo, etc.

O uso desnecessrio deste tipo de recursos energticos limitados, tem no s um custo
elevado como provoca um significativo impacto ambiental. Assiste-se a um aumento
das preocupaes das organizaes com as eficincias energticas que em muito
contribuem para a reduo dos desperdcios de energia, quer pela utilizao de sistemas
e mquinas com elevada eficincia energtica, quer ao nvel da mudana das
mentalidades e de uma constante sensibilizao para evitar o uso desnecessrio deste
tipo de energias.
4- O desperdcio dos recursos naturais necessrios produo de bens de

consumo. A este nvel tambm se tem assistido, nos ltimos anos, a uma crescente
preocupao com a reutilizao de materiais aps o fim do ciclo de vida dos produtos.
No s porque reduz o impacto ambiental, mas porque os recursos naturais so cada vez
mais escassos. A ttulo de exemplo, uma grande parte dos componentes dos automveis
que atingiram o seu fim de vida, podem ser novamente reutilizados e integrados no
processo de fabrico de novos automveis.
5- O desperdcio da prestao de servio ao cliente assenta na perspectiva como

o cliente v o produto ou servio. Nesta rea, e como no nosso dia-a-dia somos
potenciais clientes de vrios produtos ou servios, torna-se mais clara a noo de
desperdcio que lhe est associada. Prestao de informao incorrecta sobre o bem ou
servio, atrasos na entrega dos mesmos, replicao de prestao de dados aquando do
preenchimento de diversos formulrios para um mesmo servio, so alguns exemplos de
desperdcio visto da perspectiva do cliente.
6- O desperdcio gerado nos escritrios certamente mais relevante na rea dos

servios, sendo crescente uma maior preocupao com este tipo de desperdcio na
20
indstria uma vez que no suporte administrativo que lhe serve de apoio que se geram
este tipo de desperdcios, e com um impacto cada vez maior no normal funcionamento
da produo. Bicheno (2008) vai mais longe ainda ao identificar os catorze desperdcios
especificamente relacionados com os desperdcios de escritrios, dos quais se destacam:
as esperas por uma deciso ou assinatura; o tempo que se perde na procura de
documentos ou ficheiros que foram mal arquivados; a presena inapropriada em
reunies que no fazem sentido, onde nada se decide relativamente sua rea de
trabalho; falhas na comunicao e mal entendidos entre colegas ou inclusivamente com
clientes; variao da carga de trabalho em que existem perodos de trabalho com
poucas tarefas a realizar por contrapartida a outros perodos em que existe excesso de
trabalho; desperdcios devido a erros ao estabelecer a prioridade da realizao das
actividades em funo da sua urgncia.
Todos os desperdcios referidos anteriormente, so desperdcios visveis que se
identificam com alguma facilidade e recorrendo s respectivas ferramentas Lean. O
desperdcio mais difcil de detectar o desperdcio invisvel, muitas vezes associado
falta de motivao pessoal, resistncia a mudanas de atitude e mentalidade. um tipo
de desperdcio relacionado com a natureza humana, mas com um forte impacto quando
se tentam implementar novos sistemas e metodologias de trabalho, sejam elas Lean ou
qualquer outro modelo de pensamento de trabalho ou de gesto. Neste aspecto, o factor
humano decisivo para se poder implementar o Lean.
Bicheno (2008) e Song (2009) defendem ainda que, mais importante que eliminar o
desperdcio, a preveno do seu aparecimento tem um papel de destaque nos actuais
sistemas organizacionais. No chega proceder eliminao do desperdio, imperativo
que se impea o seu aparecimento, atravs de sistemas prova de erro, layouts de
fbricas que minimizem os desperdcios, entre outras ferramentas e metodologias que
sero abordadas nos captulos seguintes.
21
Figura 5 Os 7 desperdcios de Ohno e os novos desperdcios
Na figura 5, podemos observar duas situaes. Em primeiro lugar que actualmente esto
identificados mais 6 tipos de desperdcios em relao aos 7 propostos por Ohno. Todos
os desperdcios ilustrados na figura 5 (incluindo os novos desperdcios), tm aplicao
na indstria ou nos servios, e so fruto de uma anlise mais cuidada da organizao
com base no prprio conceito de desperdcio. espectvel que com o evoluir das
organizaes se consigam identificar outros tipos de desperdcios. Na zona delimitada a
vermelho destacam-se os tipos de desperdcios mais comuns no sector dos servios.
22
2.4 O pensamento Lean da indstria aos servios

Bowen e Youngdahl (1998) abordam a discusso relativa ao processo de transferncia
de conhecimento, se ele migrou da indstria para os servios ou vice-versa. A indstria
sempre registou e liderou as grandes inovaes tecnolgicas, no entanto isso no
significa que os servios no tenham influenciado a indstria, como por exemplo no que
toca gesto de recursos humanos da prpria indstria. Estes autores deixam
transparecer que houve uma influncia bidireccional, com elevada preponderncia de
influncia e transferncia de conhecimento sobre processos da indstria para os
servios. Este facto comprova-se pelo atraso no desenvolvimento do sector dos servios
relativamente ao sector industrial. Nos anos 70, o sector dos servios entrou em
crescimento, mas de uma forma muito ineficiente, com fraca qualidade e cujos modelos
de gesto emergentes eram substancialmente mais lentos que o crescimento do sector da
indstria.
Wei (2006) menciona que as organizaes industriais esto a aplicar e transferir os
conhecimentos e prticas Lean das reas de produo para os seus departamentos
administrativos. Este autor afirma ainda que o processo de aplicao e de disseminao
das prticas Lean nos servios tem sido bastante lenta.
A grande questo coloca-se em saber se os princpios e tcnicas Lean, amplamente
conhecidas da indstria, podem ter idntica aplicao ao ramo dos servios, sejam eles
os directamente ligados ao processo produtivo ou como ramo de servio autnomo.
Bowen e Youngdahl (1998) defendem que Levitt foi o precursor da tentativa de
adaptao dos princpios Lean ao ramo dos servios na dcada de 70. Preocupado com o
atraso e ineficincia do sector dos servios Levitt aplicou em primeiro lugar alguns
conceitos da produo em massa desenvolvidos por Ford ao ramo dos servios. Neste
aspecto h alguma semelhana com o Lean da indstria em que Taichi Ohno importou
para a Toyota conceitos desenvolvidos por Ford, apesar de os ter aperfeioado. Levitt
conseguiu aplicar nos servios conceitos como uniformizao e respectiva especificao
das tarefas, implementou a diviso de trabalho em grupos de trabalho com tarefas muito
especficas e rotineiras, pelo que conseguiu eliminar ou minimizar as tarefas de
superviso e controlo. Levitt conseguiu tambm a uniformizao/standarizao dos
servios como forma de limitar a elevada variedade na oferta de servios. Na
actualidade, o boom dos servios levou a que estes sejam fornecidos com elevados
23
padres de qualidade e rapidez orientados para o servio de excelncia, como afirma

Chang e Su (2007).
Se a indstria automvel e a Toyota so os exemplos clssicos de aplicao do Lean na
indstria, o mesmo se passou com a indstria do fast food com a Taco Bell, como caso
de sucesso mais conhecido da implementao Lean nos servios. A Taco Bell conseguiu
aplicar os conceitos de eficincia e flexibilidade dos seus processos internos.
Implementou o fluxo contnuo de produo pull, reduzindo os tempos de setup, e o JIT
a jusante e a montante do processo. Para alm da valorizao da satisfao do cliente,
baseada no envolvimento e formao dos seus colaboradores, conseguiu fazer uma
anlise da cadeia de valor eliminando as actividades que no acrescentavam valor.
Bowen e Youngdahl (1998) ilustram outros exemplos como a empresa de aviao
comercial Southwet Airlines e o Hospital de Shouldice como exemplos de sucesso de
aplicao dos conceitos Lean no ramo dos servios.
Bowen e Youngdahl (1998), defendem claramente a possibilidade de aplicao dos
conceitos do Lean aos servios, no entanto como facilmente compreensvel so
contextos diferentes pelo que h necessidade de adaptao dos mtodos e tcnicas Lean
a cada um deles.
Pinto (2009) refere que o atraso que se verifica hoje em dia da aplicao do Lean ao
sector dos servios se prende com o desconhecimento, por parte de alguns gestores, da
possibilidade de aplicao do Lean nos servios, uma vez que a aplicao do Lean nos
servios no bvia e carece de adaptao, como afirma tambm Cuatrecasas (2002).
As diferenas entre a indstria e os servios que se devem ter em conta na aplicao do
Lean aos servios reportam-se a duas situaes que se descrevem seguidamente:
1 Ao contrrio da indstria de produo, no caso dos servios devemos

considerar que existe um contacto directo ou indirecto com o cliente. O contacto directo
ou indirecto com os clientes praticamente impossvel na indstria produtiva, uma vez
que o operrio fabril muito dificilmente estar ou conhecer os clientes das centenas ou
milhares de peas que fabrica. No caso dos servios o operador est em contacto directo
com o cliente no caso dos servios de atendimento ao balco. O contacto indirecto com
o cliente est relacionado com servios que no exigem presena fsica do operador e
cliente no mesmo local, como o caso dos centros de atendimento telefnico vulgo Call
Center.
24
2 Decorrente da situao anterior, deve haver uma maior preocupao com o

factor humano das empresas ou organizaes prestadoras de servios. O envolvimento
dos colaboradores e o seu processo de formao so factores chave para garantir um
eficiente contacto com o cliente, de forma a assegurar qualidade no servio prestado.
Womack e Jones (2003) referem que a definio do conceito de valor para o cliente
final uma tarefa de extrema importncia para a definio da cadeia de valor, mas ao
mesmo tempo uma tarefa bastante difcil de alcanar. Bowen e Youngdahl (1998)
elevam o grau de dificuldade desta tarefa quando nos referimos ao sector dos servios.
Neste ponto podemos chegar a um paradoxo, se considerarmos que actividades ou
tarefas que no acrescentam valor ao processo, e que poderiam ser consideradas como
desperdcio, so no entanto valorizadas pelo cliente e devem nesse sentido ser mantidas
como garante da qualidade do servio. o que se passa, por exemplo, com a simpatia
das enfermeiras num servio hospitalar. A simpatia da enfermeira em nada acrescenta
tarefa de cuidar de um doente, mas tem um impacto significativo na qualidade do
servio prestado e pode significar a diferena na escolha de outra instituio hospitalar.
Womack e Jones (2005), quando publicaram o livro Lean Solutions, chamaram a
ateno para um novo conceito que, de certa forma, vem dar resposta dvida referente
aplicao dos mtodos e ferramentas Lean na indstria e nos servios. O autor
considera que, nos dias de hoje, a variedade de produtos e consumo de bens e servios
torna impraticvel a separao demarcada entre um produto e um servio. Qualquer
produto ou conjunto de produtos ou inclusivamente servios que necessitamos, implica
um conjunto de tarefas por parte do consumidor final que lhe retira tempo e energia para
poder usufruir desse mesmo bem ou servio. Quando compramos uma impressora ou
computador, necessitamos de a instalar, quando adquirimos software tambm temos que
o instalar. Mas antes de adquirir todos estes bens ou servios o cliente vai obviamente
estudar o mercado e saber por exemplo, qual o produto ou servio mais indicado para a
satisfao das suas necessidades, qual o que apresenta o mais baixo custo, ou aquele que
apresenta maior facilidade de instalao ou utilizao. Frequentemente, durante o
funcionamento destes equipamentos, somos obrigados a recorrer ao auxlio
especializado, quando surgem problemas relacionados com o funcionamento destes
equipamentos.
Em suma, e de acordo Ahlstrom (2004), os princpios Lean desenvolvidos na produo
(indstria) tm aplicabilidade nas operaes de servios, apesar de existirem algumas
25
contingncias aquando da sua aplicao, nomeadamente contingncias relacionadas

com caractersticas especficas de determinado servio que inviabiliza a aplicao do
Lean na integra.
Daqui resulta que a filosofia Lean utiliza os seus mtodos e tcnicas no sentido de dar
resposta s questes e necessidades dos clientes, sem existir no entanto a preocupao
de distinguir se as tcnicas se aplicam mais indstria ou aos servios, pois as tcnicas
e mtodos Lean do resposta a ambos, como refere Michael Ball (2011) Anexo D.
2.5 Limitaes do Pensamento LEAN e dificuldade na sua implementao

Apesar de existir alguma escassez de informao no que toca identificao das
limitaes ao pensamento Lean, e aps pesquisa bibliogrfica sobre o assunto,
possvel sistematizar algumas dessas limitaes. Importa referir que algumas destas
limitaes tm vindo a ser trabalhadas e algumas foram j superadas com a evoluo do
prprio pensamento Lean (Hines et al, 2004). Os tpicos de referncia s limitaes
passam pela falta de contingncia, aspectos relacionados com o factor humano, falta de
perspectiva estratgica, limites ao nvel da cadeia de fornecimento, e limitaes
relativas variabilidade da procura por parte dos clientes.
A falta de contingncia relaciona-se com o facto do pensamento Lean estar demasiado
circunscrito indstria, em especial indstria automvel. Para Cusumano (1994) a
falta de contingncia corresponde ao facto do mbito de aplicao do Lean ter na sua
origem a realidade Japonesa com caractersticas geogrficas e culturais que permitiam a
aplicao do JIT e do sistema Kanban. Na maioria das regies do globo, o facto de no
existir proximidade geogrfica entre a organizao e os fornecedores, limita a aplicao
do JIT e do sistema Kanban preconizado pelo TPS. A organizao horizontal, no
departamentalizada, e assente numa cultura de organizao como um todo, caracterstica
das empresas japonesas, contrasta com os mais comuns sistemas organizativos
centrados na departamentalizao e sistema de organizao vertical o que dificulta a
implementao Lean, uma vez que criam vrias lacunas ao nvel de desempenho,
escondendo vrios tipos de desperdcios.
No que diz respeito aos aspectos humanos, eles esto associados explorao do factor
humano ao extremo, sobrecarregando com uma multiplicidade de funes e tarefas
(Cusumano, 1994 e Hines et al, 2004). Este tipo de situao leva a que os trabalhadores
26
estejam constantemente sobre presso e sujeitos a um elevado nvel de stress devido s

suas mltiplas responsabilidades, como acontece no modelo neotaylorista. Este modelo
aparece como um modelo de produo, baseado nos princpios de produo em massa
com uma forte componente de automatizao dos processos. Os recursos humanos so,
de um modo geral, pouco qualificados e a empresa quase no investe em formao. O
neo taylorismo assume uma perspectiva tecnocntrica, com nfase na flexibilizao
quantitativa e desemprego massivo. As novas tecnologias servem, nesta perspectiva,
para exercer um maior controlo sobre o trabalhador, para aumentar a qualidade de
produtos e servios e aumentar a produtividade por trabalhador. Caracteriza-se por uma
estrutura organizacional vertical, fortemente hierarquizada, e com um controle integrado
e centralizado. As limitaes que daqui advm condicionam a participao dos
colaboradores nos processos de melhoria contnua. A ideia de que colaboradores
multifuncionais, com elevada rotatividade nas actividades que desenvolvem, no
permitem aprofundar o conhecimento e entendimento das tarefas de forma a
implementar melhorias contnuas nessas actividades. A criao de equipas de
desenvolvimento e design de processos afastaram para segundo plano a opinio dos
trabalhadores de linha da frente, cuja presso no trabalho no lhes reserva grande
disponibilidade de tempo para se poderem dedicar inovao e implementao de
melhorias na sua actividade. O factor humano limitativo do pensamento Lean face
sua caracterstica natural de resistncia mudana.
A falta de perspectiva estratgica tem a ver com uma viso do Lean que
tendencialmente implementa medidas de curto prazo. O Lean considera que a inovao
deve ser desenvolvida pelo aparecimento das necessidades dos clientes e no vista a
longo prazo como o sistema de push de inovao. Para a filosofia Lean, a utilizao de
recursos humanos e de tempo no desenvolvimento de projectos a longo prazo, que no
incio (curto prazo) possam ter pouca utilidade para o cliente puro desperdcio. Por
exemplo, o post-it ou o walkman, no incio do seu desenvolvimento foi pouco aceite
pelo cliente, mas nos dias de hoje so o produto muito requisitado.
As limitaes associadas cadeia de fornecimento so outro ponto de entendimento
para Cusumano (1994), e Hines et al (2004). Todos consideram que lacunas no
funcionamento da cadeia de fornecimento pem em causa o fluxo de produo
contnuo. Factores como o outsourcing, a existncia de fornecedores pouco orientados
para a filosofia Lean, na cadeia de fornecimento e respectivas falhas em qualquer ponto
27
da cadeia condicionam significativamente o seu funcionamento pelo que pode levar

sua ruptura. Neste sentido necessrio haver um compromisso entre os sistemas push e
pull como resposta s limitaes da cadeia de fornecimento, limitando assim a aplicao
do princpio subjacente eliminao do desperdcio.
As limitaes relativas variabilidade da procura por parte dos clientes resultam do
aumento exponencial da variedade de produtos e servios oferecidos. Esta situao
limita um pouco as empresas e organizaes o que obriga a investimentos em
equipamentos e processos para que com base na produo de pequenos lotes, haja a
necessidade de efectuar rpidas mudanas de configurao das mquinas e
equipamentos para se proceder ao fabrico dos vrios tipos de produtos.
Quanto s dificuldades de implementao - Taichi Ohno utilizou os conhecimentos
desenvolvidos por Ford e adaptou esses conceitos cultura japonesa. De facto, Ohno
no se limitou apenas adaptao do sistema, ele melhorou-o tendo como linha de
orientao no s a produo em grande escala, mas tambm a variedade no
desenvolvimento dos produtos. Essa variedade de produo permitiu responder s
necessidades especficas dos clientes.
O Sistema TPS, tal como o prprio nome indica, um sistema que foi desenvolvido
pela Toyota e para a Toyota. difcil replicar um sistema desenvolvido para um
determinado pas, com caractersticas especficas, e com uma cultura e um contexto
empresarial bem demarcado como o caso do TPS.
Quando assistimos ao sucesso do sistema TPS a grande tentao replic-lo, no
entanto, muitas empresas falham nessas iniciativas uma vez que no fazem a respectiva
adaptao dos conceitos chave do TPS s caractersticas especificas dessas mesmas
empresas ou organizaes. A grande questo que no se pode replicar o sistema, mas
sim adapt-lo realidade de cada organizao.
Farshid et al (2006) afirmam que a implementao de uma cultura Lean numa empresa
ou organizao tem por base o envolvimento de todos os elementos da organizao,
desde o nvel superior da hierarquia ao nvel mais baixo. O no envolvimento de algum
destes nveis quebra facilmente a iniciativa de implementao do Lean na organizao.
tambm necessrio que todos entendam e interiorizem a cultura Lean.
A par do envolvimento de toda a organizao, impe-se uma abertura de esprito para
receber as novas iniciativas, em relao s prticas actuais que at podem dar resultados
satisfatrios, sem se limitar implementao do Lean com base em mtricas como a
28
reduo de stocks como chama a ateno Schonberger (2011). E neste captulo assistese a uma elevada resistncia das pessoas (medo e desconfiana) mudana de atitude e
mentalidade, para se poder implementar a cultura Lean.
Apesar do vasto conjunto de mtodos e ferramentas existente nos dias de hoje ao dispor
das organizaes, vrias organizaes falham as suas iniciativas Lean na altura de
aplicao das ferramentas pelo facto dessas organizaes no fazerem uma correcta
escolha das ferramentas relativamente ao contexto organizacional, ou ento,
convencem-se que basta apenas aplicar uma ferramenta Lean para se tornarem uma
organizao Lean. Ainda no mbito das ferramentas importa referir que no basta
aplic-la uma vez, mas sim obedecer a uma constante implementao das ferramentas,
sempre focalizado na melhoria contnua do processo, tendo como referncia a criao
de valor para o cliente final.
29
Captulo 3 As Ferramentas Lean

3.1 Introduo e generalidades sobre o tema
Uma das dificuldades na caracterizao das ferramentas Lean surge do facto de vrios
autores designarem o mesmo objecto como ferramenta, havendo outros que consideram
ser uma tcnica ou ainda um mtodo. A ttulo de exemplo, para Bicheno (2008) o TPM
uma ferramenta Lean, enquanto para Pinto(2009) um mtodo de implementao da
cultura Lean.
Assim recorreu-se etimologia e definio conceptual de cada um destes conceitos:
Mtodos, Processos, Sistemas, Tcnicas e Ferramentas.
Das vrias definies de mtodo destacam-se as seguintes:
Mtodo o caminho para se alcanar um determinado fim ou objectivo.
Mtodo um conjunto de princpios e procedimentos orientadores de uma
pesquisa cientfica. Esta definio de mtodo implica a conjugao de alguns elementos
como a observao, quantificao e o emprego de instrumentos de preciso.
Mtodo uma construo coerente de procedimentos previamente
determinados que regula operaes e atitudes para se chegar eficazmente a um resultado
, Dicionrio Actual da Lngua Portuguesa (2002).
No entanto, se consultarmos no mesmo dicionrio a definio de processo temos o
seguinte Conjunto de fases sucessivas de um fenmeno natural ou de uma operao
artificial que tende para um resultado. O referido Dicionrio Actual da Lngua
Portuguesa (2002), refere ainda, que processo um sinnimo de meio; mtodo; regra;
tcnica.
Para Mariani et al (2005), citando Werkema (1995), o processo uma combinao
dos elementos equipamentos, mtodos ou procedimentos, condies ambientais, pessoas
e informaes do processo ou medidas, tendo como objectivo a fabricao de um
produto ou fornecimento de um servio. Estes autores, citando Campos (1992),
reportam-se origem etimolgica da palavra mtodo, de origem grega, que significa
caminho para se chegar a um ponto alm do caminho. Os mesmos autores (Mariani
et al) referem ainda que Pereira (2004) afirma que os mtodos constituem uma
ferramenta de agrupamento de dados ou resultados que permitem uma anlise que
facilita a compreenso do fenmeno observado.
30
No Dicionrio Actual da Lngua Portuguesa (2002) tambm possvel encontrar a

definio de sistema como sendo conjunto de estratgias tendentes obteno de um
resultado. ou Prticas, mtodos e instituies que constituem simultaneamente uma
construo terica e um mtodo prtico.
Para Isabel Martins (2003: pg.297) O conceito de tcnica est relacionado com a
organizao especfica de meios e procedimentos particulares com um funo
determinada.
De acordo com Fino (2003) uma ferramenta tem como funo servir de condutor da
actividade humana na alterao de um determinado objecto ou actividade.
O Dicionrio Actual da Lngua Portuguesa (2002), na definio de ferramenta refere-se
a um Instrumento ou utenslio, geralmente de ao, que se manuseia com a mo, no
exerccio de uma arte, ofcio ou actividade. No entanto, o mesmo dicionrio d um
exemplo de que a educao uma ferramenta do progresso, numa tentativa de ilustrar
que o termo ferramenta pode tambm ser aplicado no plano terico conceptual.
A tabela 2 resume as caractersticas principais que podem ser atribudas aos conceitos
anteriormente abordados, para poder avaliar as suas diferenas e semelhanas.
Tabela 2 Quadro de caractersticas dos Mtodos, Processos, Sistema, Tcnica e Ferramenta
Caractersticas
Mtodo
Processo
Sistema
Tcnica
Ferramenta
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Geral
Especfico
Geral
Especfico
Especfico
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Observvel e Mensurvel
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sequencial e sistemtico
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Altervel ou ajustvel a
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
No
Mental
Mental
Mental
Mental
Fsico
Intangvel
Intangvel
Intangvel
Intangvel
(In)Tangvel
Visa
atingir
um
fim/objectivo
mbito de Aplicao
Replicabilidade a outra
situao ou fenmeno
situao
Necessita Ferramentas
Dispositivo ou utenslio
fsico ou mental
Tangibilidade
31
Com base na tabela 2, constata-se que existem poucos pontos de diferenciao dos
conceitos apresentados. Logo, no contexto da filosofia Lean podemos definir o conceito
de ferramenta como sendo o conjunto de todos os dispositivos, meios, prticas ou
elementos facilitadores (tericos ou fsicos) que ajudam e fomentam a implementao
da filosofia Lean na organizao, como afirma tambm Michael Ball (2011).
Na aplicao das ferramentas Lean, importa tambm fazer uma correcta distino entre
produto e servio e conseguir identificar as suas caractersticas, de forma a seleccionar a
ferramenta mais correcta a aplicar.
A primeira caracterstica que os distingue, sendo a mais evidente, a tangibilidade. Um
produto algo tangvel, com existncia fsica e com a possibilidade de ser tocado e
modificado com as nossas prprias mos. Por outro lado, um servio algo intangvel.
Um servio tem existncia, mas no fisica, pelo que no pode ser tocado ou alterado
atravs da actividade humana.
A segunda caracterstica dos produtos a possibilidade de serem armazenados. Neste
sentido podemos distinguir claramente que por oposio ao servio, este no pode ser
de forma alguma armazenado. Esta uma caracterstica bastante importante no
pensamento Lean, devido ao facto desta filosofia ter bem presente um conjunto de
ferramentas que se destinam eliminao dos stocks. Neste sentido importante saber
se estamos ou no na presena de um produto ou servio quando estamos perante a
necessidade de seleccionar a ferramenta mais adequada.
Outra caracterstica igualmente importante est associada ao transporte. Como no
possvel o transporte de servios algumas ferramentas associadas eliminao dos
desperdcios de transporte no se aplicam ao sector dos servios.
O consumo dos bens outro aspecto que nos permite definir as fronteiras entre um
produto e um servio. Enquanto um servio consumido na hora e no local em que
produzido, um produto pode ser consumido num local e data completamente diferentes
da sua origem de produo.
Ainda no mbito da caracterizao dos bens e da sua relao com os clientes, possvel
distingu-los pelo seu grau de contacto com o cliente. Os servios exigem um elevado
grau de contacto com o cliente na sua realizao, enquanto que no caso dos produtos o
grau de contacto bastante reduzido, tendo em conta que o cliente tem pouca ou
nenhuma influncia no seu processo de produo.
32
A tabela 3 que se segue resume as caractersticas principais dos bens, de acordo com
Cuatrecasas (2002).
Tabela 3 Caractersticas Produto Vs Servio
3.2 Aplicao das ferramentas Lean com o Mtodo DIRV

A aplicao indiscriminada das ferramentas Lean na organizao uma ideia bem
presente no seio de algumas que, na esperana de implementar a filosofia Lean, esto
lamentavelmente condenadas ao fracasso.
A aplicao pontual de algumas ferramentas leva muitas organizaes a consideraremse como uma organizao Lean. A cultura Lean algo mais abrangente e no se resume
a aplicaes isoladas de ferramentas que possam numa fase inicial dar resultados
rpidos e visveis. A aplicao das ferramentas Lean deve obedecer a princpios de
continuidade na sua aplicao de maneira a garantir a sustentabilidade da
implementao da filosofia Lean na organizao. As ferramentas permitem a
visualizao da organizao de uma forma integrada para que se possam reduzir os
desperdcios e implementar medidas que conduzam ao aumento do valor acrescentado
da organizao.
A lista de ferramentas Lean demasiado extensa pelo que no objectivo da presente
dissertao descrev-las todas em detalhe.
33
Tabela 4 Quadro de ferramentas mais comuns

Campo de Aplicao
Ferramenta / Metodologia
VSM
Swimlanes
5S
Uniformizao do trabalho
Manuteno produtiva total (TPM)
Kaizen
Poka-Yoke
Self Direct Work Team
Jidoca
Heijunka (nivelamento da produo)
kanban
Arranjo celular
Takt Time
SMED
Diagrama Ishikawa
5W2H
FMEA(Anlise Modal de Falha)
Desdobramento QFD
Mtodo cientifico
Gesto Visual
Anlise da cadeia de valor
3Mudas
Hoshin Kanri
TOPS 8D
Fluxo continuo
Pull
Just in time (JIT)
Relatrio A3
Control chart for service
Caixa das oportunidades
Capacidade gesto do servio
Layout
Diagram esparguete
Quadro de comunicao
Fidelizao clientes
SIPOC
Layers
Voz do cliente (VOC)
Grfico Radar
Indstria
Servios
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
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x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Proposto por:
Womack
(2003)
Bicheno
(2005)
Gianni
Ruri(2007)
Moreira
(2008)
Pinto
(2009)
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
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x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
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x
x
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x
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x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
A tabela 4 mostra o campo de aplicao de cada uma das ferramentas, podendo-se

constatar que as ferramentas da indstria tm simultaneamente aplicao na rea dos
servios. Observa-se na tabela 4 que existem ferramentas que foram desenhadas
especificamente para o sector dos servios pelo que a sua aplicao na indstria mais
limitada.
34
Para a seleco das ferramentas a abordar na presente dissertao foi construda a tabela
4 onde constam cinco autores de referncia (trs autores internacionais e dois
portugueses) que se reportam a diferentes tipos de ferramentas. Na seleco das
ferramentas a abordar utilizou-se como critrio as ferramentas referenciadas pela
maioria dos autores (pelo menos por quatro). Nesse sentido podemos ver destacadas, na
tabela 4, as catorze ferramentas seleccionadas.
Mtodo DIRV
A implementao da cultura Lean numa organizao compreende a correcta seleco

das ferramentas a aplicar, sendo que para tal existem ferramentas com funes bem
especficas e com objectivos concretos como prope Pinto (2009), na figura 6.
Figura 6 Agrupamentos de ferramentas por funo
Fonte:Pinto (2009)
No est excluda a hiptese de uma ferramenta poder garantir mais do que uma funo.
As ferramentas complementam-se e relacionam-se entre si. Frequentemente acontece
que a aplicao de uma determinada ferramenta cria condies para que posteriormente
se aplique uma outra ferramenta com uma funo mais especfica, de forma a dar
continuidade ao trabalho iniciado com a primeira ferramenta que foi aplicada.
No existem receitas para cada situao especfica. Uma ferramenta que funcionou em
determinada organizao pode no resultar noutra. Por isso torna-se necessrio ir para o
35
terreno (Gemba) onde todas as actividades se realizam de modo a avaliar o grau de

aplicabilidade de cada ferramenta a cada situao em concreto. Na garantia da
sustentabilidade da implementao da filosofia Lean na organizao importante que a
aplicao das ferramentas no seja um acto isolado e sem qualquer orientao.
De modo a garantir o sucesso da aplicao das ferramentas Lean, prope-se o mtodo
DIRV (Diagnstico da organizao, Identificao de desperdcios, Resoluo de
problemas e criao de Valor). Este mtodo tem por base o agrupamento de algumas
ferramentas propostas por Pinto (2009) e o mtodo DMAIC (Definir, Medir, Analisar,
Improvement (melhorar) e controlar) utilizada na prtica de gesto 6 Sigma.
O mtodo DIRV consiste numa sequncia de etapas a realizar pelas organizaes que
pretendem implementar a cultura Lean. Para cada etapa do mtodo DIRV, devem ser
seleccionadas as ferramentas a aplicar que melhor se adaptam s caractersticas
especficas da organizao.
O mtodo DIRV estabelece, em primeiro lugar, a necessidade de conhecer a
organizao e eliminar os seus desperdcios, para que numa fase posterior se superem os
problemas e obstculos que ponham em causa a criao de valor e a sustentabilidade da
filosofia Lean na organizao.
O mtodo DIRV contempla quatro etapas bem definidas, como ilustra a figura 7.
Figura 7 Mtodo DIRV
A primeira etapa do mtodo DIRV agrupa um conjunto de ferramentas, como o VSM,

SIPOC, Grfico Radar ou Layers, entre outras, que facilitam o diagnstico do estado
actual da organizao, no sentido de a conhecer e compreender quer a nvel interno,
quer a nvel externo. A nvel interno importante conhecer todos os seus processos e o
capital humano que a compe. A nvel externo necessrio saber quem so os seus
clientes e quais as suas necessidades, bem como conhecer tambm como operam os
fornecedores da organizao.
Uma vez conhecido o ambiente macro onde se encontra inserida a organizao, a
segunda etapa do mtodo DIRV consiste em identificar os desperdcios e eliminar ou
36
minimizar tudo o que no acrescenta valor para a organizao e que, por essa via, tem
um impacto negativo no desempenho da mesma. comum pensar-se que ser difcil
encontrar desperdcios na organizao. Aps a aplicao de ferramentas especficas para
a identificao de desperdcios, das quais se destacam o VSM, os 3Mudas, SMED,
anlise da cadeia de valor ou os 5S, o que se constata na prtica a conhecida relao
em que cerca de 90% das tarefas que se realizam so desperdcios e apenas 10% so
actividades que acrescentam valor para o cliente e para a organizao.
A terceira etapa do mtodo DIRV consiste na resoluo de problemas frequentemente
associados aos desperdcios identificados na etapa anterior. Nesta etapa possvel
aplicar ferramentas como o Relatrio A3, Kaizen, 5S, Heijunka, arranjo celular, SMED
entre outras, que tm como objectivo resolver problemas associados aos desperdcios e
implementar medidas de melhoria dos processos. Na identificao das medidas a
implementar para a resoluo dos problemas encontrados importante o registo escrito
das aces tomadas, das responsabilidades de cada elemento assim como a
calendarizao dessas actividades. O acompanhamento da implementao das medidas
atravs de indicadores que sejam visveis por meio das vrias tcnicas de gesto e
controlo visual, iro fomentar a conscincia de todos os colaboradores da organizao
no empenho da mudana de atitudes que passam a estar orientadas para a
implementao e sustentabilidade da cultura Lean.
Alsyouf (2011) defende que a anlise constante, o planeamento, a tomada de aces e
respectiva verificao de resultados, conforme preconiza o mtodo PDCA (Plan, Do,
Check, Act), representam um conjunto de actividades que apoiam e validam a
implementao das ferramentas Lean.
A quarta e ltima etapa do mtodo DIRV est relacionada com a criatividade e o
incentivo criao de valor para a organizao. A liberdade e o incentivo criatividade
fomentam o aparecimento constante de novas tecnologias que apoio a implementao
da cultura Lean, pelo que o tema das ferramentas Lean um assunto em constante
mudana e evoluo. Assim consegue-se a cooperao de todos os colaboradores na
aplicao das ferramentas Lean na implementao da cultura Lean.
Com base no mtodo DIRV, as ferramentas mais comuns identificadas na tabela 4 so
agora distribudas por cada uma das suas etapas, como se pode observar na tabela 5.
37
Tabela 5 Ferramentas Lean aplicadas de acordo com o mtodo DIRV

Ferramenta / Mtodo DIRV
VSM
5S
Kaizen
Poka-Yoke
Heijunka (nivelamento da produo)
kanban
Arranjo celular
Takt Time
Diagrama de Ishikawa
Gesto Visual
3Mudas
Fluxo contnuo
Pull
Voz do consumidor(VOC)
SIPOC
Layers
Grfico Radar
Swimlanes
Relatrio A3
Diagnstico da
organizao
Identificao
desperdicios
Resoluo de
problemas
Criao de valor
Escala de classificao : - Muito indicado

- Indicado
- Pouco Indicado
- No indicado
A seleco e distribuio das ferramentas que constam na tabela 5, tiveram na sua

gnese as ferramentas mais comuns identificadas pelos autores de referncia da tabela 4,
s quais foram acrescentadas cinco ferramentas consideradas pertinentes para a rea dos
servios. Pode ainda observar-se na tabela 5, que as ferramentas se encontram
classificadas quanto ao seu grau de aplicabilidade para cada uma das etapas do mtodo
DIRV. Para classificar as ferramentas em funo do seu grau de aplicabilidade foi
utilizada a escala apresentada na tabela 5.
A seleco e distribuio das ferramentas ao longo das quatro etapas do mtodo DIRV
depende das caractersticas da organizao onde estiver a ser implementada a cultura
Lean. Existe alguma liberdade em alocar cada uma das ferramentas na respectiva etapa
do mtodo, todavia a sequncia das etapas no dever ser alterada sob pena de pr em
causa o sucesso deste mtodo.
O uso de ferramentas acessveis a todos os colaboradores, provoca mudanas
significativas ao nvel das suas atitudes e mentalidade. Estas mudanas so necessrias
longa e exigente jornada Lean, como defendem Liker e Morgan (2006). A alterao das
mentalidades passa tambm pela aplicao das ferramentas adequadas organizao e
por um mtodo que facilita a sua aplicao de modo a que os colaboradores possam
desenvolver o seu prprio pensamento de forma autnoma, na procura constante da
38
melhoria contnua dos processos e consequentemente na eficincia e eficcia

organizacional.
As organizaes Lean no podem estar limitadas apenas aplicao dos conceitos e
ferramentas Lean ao nvel interno. Devem expandir as suas iniciativas Lean ao nvel
externo, para fora da organizao, envolvendo tambm os clientes, fornecedores e
demais stakeholders, de maneira a que os mesmos interiorizem a filosofia Lean. Desta
forma toda a cadeia de fornecimento estar integrada na mesma filosofia de gesto,
permitindo aumentar exponencialmente a criao de valor para todos os envolvidos.
3.3 Caracterizao das Ferramentas Lean
A volatilidade das economias actuais incentivam o aparecimento de novas ferramentas
Lean para garantir a competitividade no mercado, como refere Eswaramoorthi et al
(2011). Na figura 8 esto representadas as ferramentas que sero abordadas nesta
seco, de acordo com as etapas do mtodo DIRV. As ferramentas que constam na
figura 8 foram distribudas de acordo com as possibilidades apresentadas na tabela 5.
Para cada etapa do mtodo DIRV foram escolhidas as ferramentas que sero
caracterizadas no mbito da presente dissertao.
Figura 8 Ferramentas Lean aplicadas com o DIRV
39
3.3.1 Ferramentas de diagnstico
1 - SIPOC
O SIPOC um diagrama/tabela que fornece uma viso instantnea dos principais

elementos associados a um processo. uma ferramenta que deve ser utilizada numa
fase inicial de implementao do Lean e que facilita a definio do estado inicial do
processo. O SIPOC contm uma descrio dos clientes e fornecedores do processo bem
como a descrio detalhada do mesmo, ao qual se associam ainda os elementos de
entrada do processo (inputs) e os resultados ou elementos de sada do processo
(outputs). A designao SIPOC vem das palavras inglesas a que correspondem todos os
elementos ou componentes que compe esta ferramenta, a saber: o S corresponde a
supliers (fornecedores), o I corresponde aos Inputs (entradas do processo), P aplica-se
ao Process (descrio das etapas do processo), o O corresponde aos Outputs (resultados
e sadas do processo) e por ltimo o C de Clients (clientes do processo).
O SIPOC composto por cinco colunas correspondentes a cada um dos componentes do
processo que sero analisados conforme se mostra na figura 9.
Figura 9 Exemplo de SIPOC
Este tipo de diagrama dever ser elaborado preferencialmente em formato de papel com
tamanho A3, e afixado em local prprio, visvel e acessvel a todos os colaboradores.
40
2 Layers (Camadas do processo)
uma ferramenta de diagnstico com ampla aplicao na rea dos servios. A

identificao dos Layers (camadas) do servio prestado melhora a consciencializao
dos aspectos a aperfeioar no servio, no entanto o mesmo exerccio pode ser aplicado
ao ramo da indstria.
Esta ferramenta caracteriza cada um das camadas que compe o servio fornecido por
uma determinada organizao. A caracterizao das camadas do servio ajuda a
descobrir oportunidades de melhoria nos seus diferentes nveis.
Figura 10 Os Layers de servio
De acordo com a figura 10, um servio composto por trs camadas principais. No
ncleo do servio est todo o processo intrnseco do servio. Na camada dos servios
perifricos encontram-se todas as actividades que, no fazendo parte do ncleo do
servio e que no esto na sua dependncia, concorrem para que o servio se realize.
So servios externos, necessrios ao ncleo do servio, realizados por outros
prestadores de servios. Na ltima camada Add-On esto os atributos adicionais que
podem ser imputados ao servio e pelos quais o cliente no est espera. Os atributos
adicionais melhoram a qualidade do servio prestado, contribuem para o aumento da
satisfao dos clientes e para a sua fidelizao.
3 - Grfico Radar
O grfico radar tambm uma ferramenta de diagnstico que permite medir alguns
factores considerados importantes para o servio, com base numa escala de valores pr
definida. Este tipo de anlise permite avaliar o estado actual e performance do servio
41
prestado, bem como identificar os factores que devero ser alvo de melhorias de
maneira a garantir um elevado nvel de qualidade do servio. A figura 11 apresenta um
exemplo de um grfico radar, que avalia o estado actual de factores como o
atendimento, inovao ou instalaes associadas a um determinado servio. O grfico
radar da figura 11 apresenta tambm as metas a alcanar no futuro, para cada um dos
factores de avaliao considerados no exemplo.
Figura 11 Exemplo grfico radar
4 Voz do consumidor (VOC)
A Voice of the costumer (VOC) uma ferramenta que tem como objectivo melhorar a
qualidade dos bens produzidos ou do servio prestado atravs da identificao das reais
necessidades dos clientes finais. Desta forma evita-se a incorporao de caractersticas
ou funcionalidades nos produtos ou servios que aumentam o preo dos mesmos e no
acrescentam qualquer valor para os clientes finais, evitando assim que os clientes
paguem esse aumento de preos. A preocupao e o foco nas necessidades dos clientes
finais um dos princpios Lean que so alcanados pela aplicao desta ferramenta.
Esta ferramenta recorre utilizao de tcnicas como os questionrios de satisfao de
clientes. A aplicao destes questionrios deve ser feita com cuidado de forma a
conseguir conhecer as reais necessidades dos clientes, evitando questes abertas que
possam ser pouco conclusivas sobre as preferncias dos clientes.
42
5 Diagrama de Hishikawa
O diagrama de Ishikawa tambm conhecido como diagrama espinha de peixe. uma

das sete ferramentas tpicas do sistema da qualidade. Este tipo de diagrama visa a
identificao das causas de problemas e analisa em detalhe as vrias componentes que
esto na origem desse mesmo problema.
Figura 12 Exemplo Ishikawa
No diagrama da figura 12 aparecem as seis principais causas mais comuns que podem
estar na origem dos problemas e que so as seguintes: medio, material, mo-de-obra,
mtodo, meio ambiente e mquina. Estas causas so depois detalhadas atravs da
ferramenta 5W (5 porqus) que consiste em questionar as origens das falhas de modo
sistemtico, at um nvel de 5 porqus, de modo a encontrar a verdadeira origem do
problema. Existem outras causas principais que podem ser consideradas tendo em conta
a especificidade do problema ou efeito indesejado que se pretende analisar.
3.3.2 Ferramentas de identificao de desperdcios
1 - Identificao dos 3M (Muda, Mura e Muri)
Esta tcnica est directamente relacionada com a identificao de desperdcios. Apesar

de existir uma tipificao dos vrios tipos de desperdcios identificados no captulo 2,
43
esta ferramenta destina-se a agrup-los em trs grupos, em funo do critrio que

relaciona a capacidade de produo e a procura dos bens ou servios.
Nesse sentido, o sistema TPS definiu os seguintes grupos com designao da respectiva
palavra em japons:
Muda - tudo o que no acrescenta valor e como tal desperdcio. Este tipo de
desperdcio acontece quando se produz mais do que aquilo que o cliente procura, quer
em quantidade quer em qualidade. O exemplo tpico o da calculadora com elevadas
capacidades pelas quais o cliente pagou, mas que na prtica s vai utilizar uma pequena
parte dessas capacidades, uma vez que o cliente apenas queria uma mquina que fizesse
as operaes mais elementares.
Mura - o desperdcio relacionado com a variabilidade da procura. Do lado da
procura este tipo de desperdcio corresponde s oscilaes do mercado. As oscilaes da
procura de mercado geram excesso ou deficit de produo. O ajuste ao mercado
consegue-se atravs das ferramentas como o Pull e o JIT, de maneira a produzir-se
apenas o que necessrio e quando o cliente assim o entender.
Muri o desperdcio associado irracionalidade, em que a procura
excessiva comparativamente com a capacidade de produo, obrigando a uma
sobrecarga de trabalho para os colaboradores e de equipamentos. Este tipo de
desperdcio manifesta uma perda de oportunidade por no estar a conseguir dar resposta
ao mercado. Para solucionar este tipo de desperdcio a uniformizao do trabalho uma
boa ferramenta que torna os processos mais estveis e controlados.
2 Mapa da cadeia de valor VSM (Value Stream Map)
Vrios so os autores que usam o lugar comum de associar e considerar o mapa da

cadeia de valor (VSM) como a fotografia da organizao. O VSM teve a sua origem na
indstria e representa um conjunto de fluxos de material, informao e de pessoas, ao
longo de todo o processo.
Para se perceber esta ferramenta importante observar o conceito de cadeia de valor.
Este conceito foi inicialmente desenvolvido por Porter, no seu modelo de anlise das
vantagens competitivas das organizaes. A cadeia de valor o conjunto de actividades
envolvidas na criao de um determinado produto ou servios. A cadeia de valor vai
44
desde a concepo, passando pela transformao fsica at ao produto final entregue nas
mos do cliente final. A cadeia de valor envolve trs actividades crticas:
- Resoluo de problemas
- Gesto de informao
- Transformao fsica desde os materiais ao produto/servio.
A filosofia Lean faz a anlise da cadeia de valor de forma a racionalizar a cadeia de

valor atravs da eliminao dos desperdcios e das tarefas que no acrescentam valor
para o cliente final. A noo da cadeia de valor da organizao garante ao gestor uma
viso global de todos os processos da organizao, sem ficar limitado a processos
individuais. Uma viso geral da cadeia de valor permite uma gesto integrada de todos
os processos da organizao e, desta forma, saber como eles se relacionam entre si.
O VSM, como o nome indica, um mapa do fluxo de valor, baseado na cadeia de valor.
No VSM, podemos identificar quais as tarefas que acrescentam valor. De igual modo,
torna-se tambm possvel identificar os desperdcios existentes ao longo da sequncia
das tarefas ou procedimentos mapeados. O VSM foi desenvolvido, segundo Gibbons
(2008), para identificar e quantificar os sete tipos de desperdcios definidos por Ohno.
Assim, os pontos crticos que podem ser eliminados ou melhorados tornam-se
evidentes.
A simplicidade deste mapa sugere que seja desenhado em papel que se possa estender
ao longo de uma parede, onde se colam vrios post-it a identificar as vrias etapas e
informaes do processo que est a ser mapeado, como se ilustra na figura13.
Figura 13 Exemplo de VSM com Post-it
45
O desenho do VSM aplica-se a um determinado processo em concreto, no qual se

pretende reduzir os desperdcios. Como o processo produtivo passa muitas vezes por
vrias fases e operaes at atingir o produto final, de extrema importncia que todas
os colaboradores contribuam com o seu conhecimento e Know-How, uma vez que so
em primeira anlise os melhores conhecedores da realizao de determinada tarefa ou
operao.
Como o VSM diz respeito a um determinado processo especfico, essencial que o
processo seleccionado seja representativo dos processos existentes e que provoque um
forte impacto nos resultados da organizao, de forma a salvaguardar possveis
aplicaes de melhoria e reduo de desperdcios a outros processos que sejam
semelhantes.
O VSM permite uma viso geral de todo o processo associado produo de um
determinado produto ou fornecimento de um servio. Desta forma torna-se mais fcil
avaliar o impacto de uma deciso em todo o processo.
Para Rother e Shook (2003), a elaborao do VSM est organizada em quatro etapas
distintas, como ilustra a figura14.
Figura 14 Etapas de construo do VSM
46
Para a escolha do processo mais adequado a ser mapeado podemos construir uma matriz
de deciso que nos ajude a seleccionar o processo em funo do nmero de produtos
que passam por ele, como se exemplifica na figura 15. No exemplo da figura 15
podemos concluir que a produo dos produtos 1 e 2 so os que abrangem o maior
nmero de processos, logo ao mapear um destes produtos estamos a mapear processos
comuns a outros produtos.
Figura 15 Matriz de seleco de processos
Por outro lado, devemos tambm contabilizar os tempos associados s entregas de

matria-prima e dos produtos acabados ao cliente final. Atravs destes valores
possvel caracterizar o tipo de relaes que a organizao tem com os seus fornecedores
e clientes, sem ficar limitada apenas ao processo de fabrico.
Para efectuar uma correcta recolha dos dados necessrio percorrer todas as etapas do
processo. Os dados devem ser recolhidos directamente no local de origem (Gemba). Por
exemplo, junto da mquina e com o seu operador que a pessoa que melhor a conhece.
Desta forma h uma envolvncia de todos no processo de mapeamento e estaremos a
retirar dados reais, fugindo s estimativas, evitando a falha de uma actividade ou tarefa
que poderia escapar caso no estivssemos a observar directamente o local e toda a
envolvncia onde se desenrola a actividade ou tarefa.
Tal como a maioria das ferramentas Lean, esta tambm uma ferramenta bastante
prtica e simples, pelo que o uso do papel, lpis, post-it e um cronmetro so os
auxiliares perfeitos para fazer a recolha de dados sobre o processo. No local de recolha a
participao do operrio responsvel por determinada tarefa fundamental, no entanto e
para que se possa ter uma noo correcta da actividade em anlise torna-se importante
fazer vrias perguntas sobre o procedimento, no s para saber exaustivamente como
ele se processa mas tambm para permitir que mais tarde se possam identificar
oportunidades de melhoria.
47
Feita a recolha dos dados e de todas as informaes sobre o processo, inicia-se a fase do
desenho ou mapa do estado actual. Tendo em conta que esta uma ferramenta visual,
existe um conjunto de smbolos que facilitam o desenho do VSM, dos quais apenas
sero abordados os mais comuns como se ilustra a figura 16.
Figura 16 Simbologia VSM
A figura 17 ilustra um exemplo aplicado ao processo de sada (check out) de hspedes

de um hotel, adaptado de Cuatrecasas (2004).
48
Figura 17 Exemplo de VSM
A partir deste momento as actividades que no acrescentam valor ou que podem ser
melhoradas so mais facilmente identificadas. Essas actividades esto identificadas na
parte de baixo da linha cronolgica que se encontra no VSM (em baixo) e
correspondem, no exemplo da figura 17, a tarefas como a espera do cliente para que o
seu quarto seja verificado, ou enquanto aguarda pela emisso da factura e respectivo
recibo do pagamento. Estas situaes devem ento ser analisadas de modo a saber se
possvel eliminar estes tempos de espera que no tm qualquer valor para o cliente e que
normalmente o desagradam.
O estado ideal deve tambm ser desenhado, posteriormente, recorrendo ao VSM. No
entanto, como o estado ideal difcil de alcanar, devem ser elaborados vrios VSM de
estados futuros, chamados VSM intermdios, que iro conduzir a organizao ao estado
ideal.
49
Para o desenho dos estados futuro contribuem as oportunidades de melhoria

identificadas, que no caso da figura 17, permitiro eliminar o tempo de espera do cliente
e melhorar a rapidez do servio prestado.
Pelos motivos anteriormente referidos, o VSM um bom ponto de partida para o incio
da implementao da filosofia Lean.
Rother e Shook (2003) identificam as vantagens do VSM das quais se destacam as
seguintes:
- uma ferramenta de utilizao simples;
-Permite a visualizao de todo o processo de uma forma integrada onde se
observam as relaes entre os diversos processos e os diferentes fluxos de materiais e
informao;
- Identifica no s os desperdcios como a sua fonte ou origem;
- Observa-se uma clara separao das actividades que acrescentam valor
daquelas que no acrescentam valor;
- Facilita a identificao das actividades onde ser possvel implementar
melhorias atravs da utilizao de ferramentas Lean complementares;
Rivera e Chen (2007) afirmam que o VSM tem limitaes como o caso de se focalizar
demasiado na dimenso temporal dos problemas em detrimento das questes
financeiras. Outra grande limitao do VSM a de representar apenas o processo
associado a um produto ou famlia de produtos, sem permitir no mesmo grfico o
desenho de todos os produtos da organizao que tenham fluxos diferentes. No
possvel identificar ou distinguir os departamentos e os responsveis de cada tarefa ou
operao. O VSM est tambm limitado em termos de especificao da informao e do
seu contedo.
3 Takt Time
Vrios autores consideram o Takt Time como uma ferramenta Lean. O Takt Time uma
ferramenta de controlo do ritmo de produo que permite avaliar se o actual ritmo de
produo o mais correcto para responder sem atrasos s solicitaes da procura por
parte dos clientes.
um indicador que marca a cadncia de trabalho em funo das necessidades dos
clientes. Este indicador uma relao entre o tempo dirio disponvel (nmero de horas
50
de trabalho excluindo os intervalos ou outros tempos de interrupo) para operao e a

procura por parte dos clientes (traduzida em horas).
Para Gomes (2011), o Takt Time corresponde ao ritmo a que devem ser produzidos os
produtos na indstria, com base no ritmo das vendas que reflectem as necessidades dos
clientes. O autor refere ainda que o Takt Time uma ferramenta que visa sincronizar o
ritmo de produo razo do pedido do cliente, impondo um determinado tempo limite
para um certo volume de produo.
A equao utilizada na determinao do Takt Time a seguinte:
Para melhor entender o conceito, segue-se um exemplo ilustrativo do clculo do Takt

Time.
Exemplo da empresa XPTO
Turno dirio = 480 min

Paragens dirias = 30 min
Procura de peas mensal = 4500

Nmero de dias de trabalho por ms = 20
Outras paragens = 5 min
Considera-se que vamos calcular o Takt Time com base no perodo dirio:
Clculo de Tempo de operao lquido por dia = 480min - 30min - 5min = 445 min
Clculo da procura diriade peas = 4500 ms / 20 dias = 225 peas por dia
De acordo com o Takt Time calculado ter-se- que produzir uma pea a cada 1,98
minutos.
Este valor passa a ser uma referncia de trabalho e de funcionamento de todo o processo
produtivo. Para que no existissem desperdcios, deveramos estar a produzir de acordo
com o Takt Time, no entanto esta uma meta e um estado difcil de alcanar. Quanto
51
mais prximo estiver o processo produtivo do valor do Takt Time, mais eficiente ser a
organizao.
Com base no Takt Time podemos analisar em que situao se encontra o processo
produtivo e as respectivas consequncias para cada uma dessas situaes, representadas
na figura 18:
Figura 18 - Capacidade produo Vs Takt Time adaptado de Pinto (2009)
Deve existir um ajuste constante entre o tempo de ciclo e o Takt Time no sentido de
garantir dois objectivos simultaneamente, por um lado a satisfao da procura por parte
dos clientes e por outro a adequar a taxa de ocupao dos recursos disponveis a que
corresponde a capacidade de produo da organizao.
No grfico 1 possvel observar a folga e desperdcio de recursos quando relacionamos
o tempo de ciclo das vrias estaes de um processo com o Takt Time.
Grfico 1 Desperdcio entre Takt Time e tempo de ciclo
52
As setas a vermelho indicam a necessidade de ajuste uma vez que representam um

desperdcio. Se fizermos uma melhor distribuio dos recursos podemos eliminar ou
concentrar a operao 1 e 2 nos mesmos operadores que executam as operaes 3 e 4.
Assiste-se assim a um optimizao dos recursos que podem ser libertados para outras
tarefas ou actividades em que possam ser necessrios, como se demonstra no grfico 2.
Grfico 2 Tempo de ciclo nivelado
No grfico 2 observa-se o nivelamento da capacidade de operao em relao ao Takt

Time.
Uma das formas de ajustar todo este processo ser atravs da ferramenta de
balanceamento de linhas de produo.
Ainda no mbito da ferramenta Takt Time existe uma outra ferramenta que deriva desta
que se designa de Pitch Time. Este conceito aplica-se quando os produtos so entregues
ao cliente sob a forma de um lote de peas a ser entregue numa embalagem. Neste
sentido o Pitch time obtm-se multiplicando o Takt Time pela capacidade da embalagem
ou contentor.
4 - Swimlanes
Os grficos funcionais ou swimlanes so um complemento do VSM ou uma alternativa

a este, no caso de alguns servios que, por serem pouco padronizados, difcil calcular
o Takt Time e todo um conjunto de indicadores que fazem parte do VSM.
53
No entanto, e mesmo que seja possvel aplicar o VSM, as swimlanes permitem colmatar
algumas lacunas e limitaes do VSM. Assim, as Swimlanes so usadas para a
representao de um processo, tornando visveis as responsabilidades de cada indivduo
ou departamento no processo de fabricao de um produto ou fornecimento de um
servio.
As swimlanes so grficos de fluxos que descrevem a interligao entre processos,
tarefas e departamentos. As swimlanes so usadas para mapear processos pouco
uniformizados onde no possvel medir o Takt Time ou o Lead Time como o caso do
fornecimento de servios, pelo facto de ser impossvel determinar quanto tempo se
demora a atender um cliente, quando no se sabe qual o grau de complexidade e
exequibilidade da questo ou servio que o cliente pretende.
O VSM est tambm limitado a ramificao e interligao com outros processos e desta
forma as Swimlanes, permitem vrias ramificaes para processos de produtos ou
servios diferentes. Assim, as Swimlanes permitem um elevado grau de complexidade
podendo representar um abrangente conjunto de processos de uma organizao.
As Swimlanes so diferentes dos normais grficos de fluxo, uma vez que os processos
ou departamentos esto agrupados por linhas, de modo a facilitar a sua visualizao.
Tal como no VSM, tambm com as Swimlanes possvel visualizar os fluxos de
informao e de materiais ao logo da cadeia de produo.
Este tipo de representao grfica do processo de fabrico ou fornecimento de um
servio, permite visualizar de uma forma rpida a existncia de tarefas duplicadas.
Assim consegue-se facilmente identificar desperdcios e tarefas a eliminar e qual o seu
impacto em toda a cadeia de processamento. As Swimlanes so simultaneamente uma
ferramenta de diagnstico e gesto visual.
Por fim, e comparativamente com o VSM, possvel desenhar atravs das Swimlanes o
estado actual e futuro do processo, identificando as tarefas ou actividades que podem ser
objecto de melhoria.
Nos dias de hoje existe uma oferta variada de software informtico que permite
desenhar rapidamente as Swimlanes como o Microsoft Visio ou o Smartdraw.
Como se pode observar na figura19, as Swimlanes usam uma simbologia idntica aos
conhecidos diagramas de fluxo.
54
Figura 19 Simbologia Swimlanes
Neste sentido prope-se as figuras 20 e 21, como exemplo demonstrativo das

capacidades da ferramenta em anlise em desenhar o estado actual de um processo
associado ao registo de estudantes. Por seu turno na figura 21, pode observar-se o
estado futuro aps a eliminao de uma das tarefas que se encontrava duplicada na
Supervisor Secretariado
Estudante
Registo
figura 20.
Figura 20 Swimlanes com tarefas duplicadas
55
Figura 21 Swimlanes corrigido
5- 5S
um conjunto de prticas que visam a eliminao de desperdcios especificamente

dirigidas ao posto de trabalho. Nesse sentido so de aplicao simples e directa. Estas
prticas promovem tambm a melhoria do desempenho das pessoas, dos processos e das
condies de trabalho, uma vez que assentam na melhoria e manuteno de condies
ideais de trabalho para os trabalhadores. Estas melhorias so sobretudo ao nvel da
limpeza e organizao do local de trabalho. As tarefas de limpeza e organizao do
local de trabalho so intuitivas e de senso comum, pelo que esto ao alcance de todas as
pessoas pois so tarefas comuns do nosso dia-a-dia. Todos ns estamos habituados, com
maior ou menor grau de exigncia, a limpar e organizar as casas onde habitamos por
forma a nos sentirmos bem e confortveis. Os 5S consistem num conjunto de tarefas
semelhantes tarefa de arrumao da nossa casa, mas aplicado ao nosso local de
trabalho. Esta ferramenta ajuda a criar um ambiente de trabalho limpo e organizado
cujos resultados correspondem a uma maior eficincia de trabalho quer ao nvel da
rapidez quer ao nvel da qualidade.
A ferramenta 5S tem com objectivos principais os seguintes:
- Eliminar desperdcios;
- Melhorar a eficincia do trabalho e qualidade do produto;
56
- Aumentar o nvel de segurana no trabalho;

- Promover um ambiente limpo, saudvel e organizado do local de trabalho;
- Promover a mudana de atitudes que criem nas pessoas a necessidade e o gosto
em trabalhar em locais limpos e eficientemente organizados.
A ferramenta 5S, serve de base e facilita a aplicao de outras ferramentas e prticas

Lean, sendo que tanto se aplica na indstria como nos servios.
A designao de 5S acontece porque so 5 as palavras de origem japonesas comeadas
por S com objectivos distintos.
O 1 S, Seiri significa em portugus, triagem ou organizao. Esta tarefa visa identificar
de forma clara quais so os objectos ou actividades realmente teis para um
determinado posto de trabalho e quais os que no fazem falta ou cuja frequncia de
utilizao bastante baixa. Esta tarefa consiste em catalogar, se possvel com recurso a
etiquetas de cores diferentes, todos os objectos existentes no local. Gomes (2011)
sugere um bom esquema de classificao conforme consta da figura 22.
Classificao
Objectos
necessrios
Objectos
desnecessrios
Usados
Constantemente
Colocar mais prximo

possvel do local de trabalho
Usados
Ocasionalmente
Colocar pouco afastado do

local de trabalho
Usados
Raramente mas
necessrios
Colocar separado num local

determinado
Sem uso potencial
Vender ou disponibilizar
imediatamente
Potencialmente teis
ou valiosos
Transferir para um local

onde possa ser til
Que requerem outro

local
Colocar noutro local

determinado
Figura 22 Classificao de objectos e tarefas segundo critrio utilidade
Fonte: Gomes 2011
O 2 S o de Seiton que significa arrumao. Nesta tarefa pretende-se arrumar os

objectos em locais prprios, bem identificados atravs de ajudas visuais. Desta forma
57
possvel saber sempre onde colocar um objecto mantendo-o sempre no mesmo lugar. A
arrumao e disposio em que se encontram os objectos devem obedecer a uma lgica
que tenha em conta a frequncia de utilizao desses mesmos objectos, facilitando a sua
procura, minimizando o tempo gasto na procura desses objectos.
O 3 S o S de Seiso, que significa limpeza. Como a prpria palavra limpeza sugere,
esta tarefa permite no s manter o posto de trabalho limpo, como realiza em
simultneo a tarefa de inspeco do local de trabalho de modo a detectar alguma
anomalia que possa existir. Este tipo de procedimento muito utilizado em sistemas de
Manuteno Produtiva Total (TPM), como forma de manter e garantir uma elevada
disponibilidade das mquinas atravs da deteco de anomalias que possam
comprometer a produo. A tarefa de limpeza realizada por reas de trabalho, pelas
pessoas que trabalham nessas mesmas reas as quais, como conhecem melhor o local,
mais facilmente detectam qualquer anomalia. Por outro lado, a actividade de limpeza
incute nas pessoas a noo de responsabilidade em garantir um local de trabalho limpo e
organizado. So vrias as organizaes que destinam os ltimos 5 minutos de trabalho
dirio tarefa de limpeza e inspeco.
O 4 S o S de Seiketsu, que significa normalizar ou uniformizar. Esta tarefa vem dar
importncia definio das regras associadas implementao dos 5S e de forma a que
essas regras estejam escritas em papel, para que ningum se esquea das suas
obrigaes ou da forma como se realizam as tarefas que lhes esto associadas. Assim,
todos os colaboradores sabero como est organizado o seu local de trabalho e o que
fazer para mant-lo em boas condies, seguindo as respectivas regras e procedimentos.
O 5 e ltimo S o de Shitsuke que, traduzido para portugus, significa autodisciplina.
A autodisciplina est associada necessidade de se manter a ferramenta dos 5S em bom
funcionamento atravs da alterao das mentalidades dos colaboradores por forma a que
todas estas prticas se tornem um hbito saudvel e uma prtica corrente. Para que isto
acontea recorre-se a auditorias, inspeces ou mesmo listas de verificao, que ajudam
a garantir e a visualizar os resultados alcanados bem como a implementao de todas
as prticas 5S.
De acordo com Liker (2004), cada vez mais se justifica a necessidade de se adicionar
um sexto S, correspondente ao S da Segurana. Este S est relacionado com a
importncia dada pelas organizaes s questes relativas higiene e segurana dos
58
seus colaboradores, que nos dias de hoje so tambm aplicadas por fora da
regulamentao legal existente.
6 - Poka-Yoke
A designao Poka-Yoke aponta para a existncia de uma tcnica que contribui para a
eliminao de desperdcios associados a erros de vria ordem, que ocorrem durante o
processo produtivo ou fornecimento de um servio. A ferramenta Poka-Yoke visa
garantir que os produtos ou servios so executados sem erros, e por isso sero
tendencialmente realizados correctamente primeira, sem necessidade de correces.
Esta ferramenta assenta na existncia de sistemas prova de erro ou sistemas que de
certa forma os evitam. Os erros so cometidos tanto pelos clientes como pelos
fornecedores de bens e servios ou ainda ao nvel interno do prprio processo de fabrico
ou fornecimento do servio. De notar que nalguns casos, em especial nos servios, o
erro intolervel como o caso das cirurgias hospitalares que pem em causa a vida
humana. A grande diferena que se faz notar entre a indstria e os servios na aplicao
desta ferramenta, reside no facto de que para a indstria esta ferramenta se aplica
frequentemente a mquinas, enquanto nos servios o erro est associado a falha
humana.
A aplicao desta tcnica tem geralmente baixos custos de implementao.
Bicheno (2008) identifica dois mtodos prova de erro. Os mtodos que avisam da
existncia do erro mas que no os evitam, limitando-se a enviar sinais de aviso, e os
mtodos de preveno ou controlo que evitam que os erros sejam cometidos e se
propaguem, levando mesmo paragem dos equipamentos.
Dentro dos mtodos preventivos ou de controlo do erro destacam-se trs variantes:
- Controlo que autocorrige o erro quando este detectado;
- Paragem que pra o sistema quando esto reunidos alguns pressupostos ou
acumulao de erros;
- Factores humanos que se baseiam no uso de cores, formas, smbolos ou
checklists de verificao que facilitam a execuo correcta das tarefas, de modo a
reduzir a possibilidade de ocorrncia de erros.
Bicheno (2008) chama a ateno para o facto de no sector dos servios existir uma
variante de erros a que chama quase-erros. Estes erros so muito difceis de identificar e
59
correspondem a 90% das no reclamaes por servios efectuados com ligeiros erros ou
defeitos. Este autor estabelece ainda uma nova abordagem para esta tipologia de
acontecimentos, afirmando que a deteco e admisso deste tipo de erros por parte da
organizao fornecedora do servio, e a sua correspondente correco, poder servir para
fomentar a fidelizao dos clientes. Este tipo de erros leva a que sejam encetados
esforos no sentido de evitar que estes possam ocorrer novamente, o que impe na
organizao esforos adicionais de trabalho orientado para a melhoria contnua dos
servios prestados.
Corra e Caon (2002), citados por Moreira (2008), classificam o Poka-Yoke em dois
grandes grupos tendo em conta a origem do erro:
- Poka-Yoke dos fornecedores do servio, quando estamos perante erros
intrnsecos ao prprio servio, ou ao tratamento dado aos clientes ou ainda em relao
aos objectos que resultam ou esto associados a um determinado servio;
- Poka-Yoke dos clientes, quando se refere a actividades desenvolvidas pelos
clientes, nomeadamente erros cometidos pelos clientes e que influenciam negativamente
a prestao desse mesmo servio.
7 Heijunka
O Heijunka uma palavra de origem nipnica, que tem o significado de nivelar ou

tornar estvel. Quando se aplica este conceito produo, implica tornar a produo de
um produto ou servio nivelada. A variabilidade da procura por parte dos clientes sem
dvida um grave constrangimento para a indstria, segundo Horbal et al (2008). Como
no possvel prever com exactido as reais necessidades dos clientes e a grande
rapidez com que estas necessidades se alteram, extremamente difcil produzir nestas
circunstncias. O mtodo tradicional de produo, baseado na produo em massa,
bastante penalizante face aos elevados custos de armazenamento e os custos associados
sustentabilidade da maquinaria pesada destinada produo em grandes lotes. A
ferramenta Heijunka, permite o fabrico constante de vrios produtos, garantindo
simultaneamente um fluxo de produo contnuo.
A aplicao do Heijunka permite produzir de acordo com as necessidades dos clientes,
diminuindo significativamente o tempo de entrega comparativamente com o mtodo de
60
produo preconizado por algumas organizaes de s produzirem de acordo com a

ordem do cliente.
Considera-se que o Heijunka, por um lado, reduz significativamente o desperdcio de
stocks gerado pelo sistema de produo em massa e, por outro, responde mais
rapidamente s necessidades dos clientes, uma vez que cria pequenos stocks de produtos
para fazer face a alguma alterao repentina da procura dos clientes.
Deste modo, a produo nivelada assenta na produo alternada de vrios produtos ou
servios tendo com base as necessidades dos clientes. Por outro lado, o nivelamento da
produo prende-se no s com a variedade dos produtos que saem diariamente da
fbrica, como tambm com o volume ou quantidade produzida por dia. A esta forma de
alternar a produo de bens d-se o nome de mix de produo. Neste sentido, no se
responde de imediato aos pedidos dos clientes que variam consideravelmente, opta-se
antes por reunir um conjunto de vrias ordens referentes a um determinado perodo de
tempo de maneira a poder programar a produo de forma alternada, garantindo um
volume constante e variedade de produo diria sempre sincronizada com as
necessidades dos clientes, conforme podemos observar na figura 23.
Figura 23 Mix de produo
Enquanto no sistema de produo em massa se produz em primeiro lugar as camisas

modelo A e s depois as camisas do modelo B, no sistema de produo nivelada
produzem-se duas camisas de A para cada uma dos restantes modelos. Efectivamente
produzem-se mais quantidades do modelo A por ser o mais procurado pelos clientes.
Outro exemplo sugere o nivelamento da produo de acordo com o nmero de semanas
e o volume de produo em peas para cada tipo de produto, como ilustra a figura 24.
61
Figura 24 Nivelamento da produo
Fonte: Gomes (2011)
Desta forma, possvel fazer uma distribuio nivelada, mantendo um ritmo de

produo constante e sincronizado com a procura. As necessidades de espao para
armazenagem so significativamente menores. Por outro lado, h uma melhor
optimizao dos recursos disponveis.
A ferramenta Heijunka estende tambm o seu mbito de aplicao aos servios, de
acordo com Liker (2004), Moreira (2008) e Bicheno (2008). De referir que, no caso dos
servios, esta ferramenta aplica-se apenas nos casos onde possvel algum planeamento
dirio ou semanal das actividades, conforme sugerem Moreira (2008) e Bicheno (2008).
Bicheno (2008) refere vrios exemplos onde possvel a aplicao do nivelamento da
produo ao ramo dos servios, como o caso do fornecimento de servios de limpeza,
a limpeza aos quartos num hotel, servios de manuteno programada, entre outros em
que possvel de alguma forma planear e agendar os servios a prestar com base no
tempo disponvel e na taxa de ocupao diria. Moreira (2008) defende ainda que nos
servios em que h uma maior proximidade de contacto com o cliente, se exija uma
satisfao das necessidades no imediato (JIT), no sendo por isso praticvel o
nivelamento da produo, mas sim o nivelar a programao do servio. Moreira (2008)
d como exemplo o bar de uma faculdade que sofre uma grande afluncia de clientes
nos 10 minutos de intervalo entre as aulas. Neste caso h que programar o servio de
62
forma a colocar mais empregados de balco que possam nivelar o atendimento, evitando
esperas no atendimento.
Esta ferramenta de aplicao simples mas para vrios autores, Womack e Jones
(2003), Liker (2004), Bicheno(2008) e Pinto (2009), ela implica a existncia de outras
ferramentas Lean que suportem e antecedam a sua aplicao. Ferramentas como Fluxo
contnuo de produo, sistemas prova de erro, uniformizao do trabalho, SMED,
Kanban e produo pea a pea ou em pequenos lotes, so ferramentas facilitadoras da
implementao do nivelamento da produo.
A Heijunka uma mais-valia por permitir a existncia de uma logstica mais leve,
assente em lotes ou embalagens de pequena dimenso, reduzindo por essa via os stocks,
tornando a linha de produo ou de fornecimento de servios mais flexvel e adaptada s
necessidades da procura.
3.3.3 Ferramentas de resoluo de problemas
1 Relatrio A3
A ferramenta Relatrio A3 uma ferramenta que permite e facilita a resoluo de

problemas, sendo simultaneamente uma ferramenta de controlo visual. Toda a
informao necessria resoluo de um determinado problema est concentrada numa
folha de papel de tamanho A3, com campos especficos que devem ser preenchidos. Os
campos existentes destinam-se a identificar e diagnosticar o problema, a fazer uma
anlise detalhada, a registar dados relevantes e registam simultaneamente o conjunto das
aces a desenvolver pelos responsveis a par com o calendrio dessas mesmas aces a
realizar para a resoluo do problema. Este tipo de formato (A3) permite a sua fixao
em locais visveis, e facilita a consulta por parte de todos os interessados que queiram
acompanhar a evoluo da resoluo do problema. A figura 25 ilustra um exemplo deste
tipo de relatrio em formato A3.
63
Figura 25 Exemplo A3Report (CLT, 2010)
2 - Kanban
O Kanban um sistema usado no JIT e no Pull, de modo a garantir a existncia de um

fluxo contnuo de produo. Pinto (2009) um dos autores que mais se debruou sobre
este tema. Para o autor, Kanban um sistema de controlo visual associado ao JIT.
Define Kanban como um sistema de controlo do fluxo de materiais, pessoas e
informao (pg. 88). Womack e Jones (2003) tambm atribuem o carcter de controlo
visual identificado por Pinto (2009). Apesar de Womack e Jones (2003) entenderem o
Kanban como um sinal, estes autores consideram que o Kanban serve de indicao da
informao que transmitida aos operadores, sob diversas formas, para que estes
iniciem o processo de produo ou abastecimento de uma determinada pea ou
componente. Por esse motivo, o Kanban representa uma autorizao dada aos
operadores para executarem uma tarefa ou actividade. Uma das regras fundamentais
deste sistema que ningum produz nada sem que tenha recebido a respectiva
autorizao, sob a forma de Kanban. O Kanban apresenta-se frequentemente como um
carto em papel, com a autorizao para executar um determinado transporte de
material ou produo de um determinado produto nas quantidades nele esto inscritas.
Um Kanban pode tambm estar representado sob a forma de um quadro electrnico, ou
de um espao vazio que dever ser preenchido, ou de uma indicao luminosa, no
64
havendo limite criatividade quando se pretende introduzir este automatismo de

controlo deste tipo de fluxo de material e informao.
Desta forma evitada a produo de bens que no tenham sido solicitados pelos
clientes, o que gera como consequncia a criao de elevados stocks de produtos
acabados que no tm escoamento para o mercado.
A linha de comando da cadeia de produo surge da estao mais prxima do cliente ou
seja, a jusante (clientes finais) e no a montante (fornecedores) da cadeia de
fornecimento.
Este tipo de sistema quando em funcionamento, realiza-se de forma automtica,
libertando os gestores das tarefas de superviso, concentrando-se em tarefas que
acrescentam valor, atravs da melhoria contnua dos processos. Por outro lado, os
gestores podem dedicar-se, com mais ateno, resoluo de problemas que possam
surgir na cadeia de produo.
O Kanban tem como objectivo a reduo de stocks e simultaneamente garantir o fluxo
contnuo de produo atravs da eliminao das paragens na cadeia de fornecimento.
Est assente no controlo visual do fluxo da cadeia de valor em que a reposio dos
materiais feita com base no consumo pedido pelo cliente.
Existem dois tipos de Kanban:
O Kanban de Transporte D a autorizao para a transferncia ou
movimentao de material de um ponto para outro ponto na rea especfica de
produo;
O Kanban de Produo Contm a autorizao para que seja produzida a
quantidade de peas nele inscrita.
O Kanban est tambm associado existncia de embalagens, ou chamados contentores

padro, que contm pequenos lotes de peas, devidamente calculados com base nos
custos relativos aos tempos de setup, custos de posse sem descurar o stock de segurana.
Para o clculo do nmero de Kanbans usada a seguinte frmula:
K=
65
Por vezes podemos chegar a valores no inteiros pelo que dever ser feito um
arredondamento por excesso ao resultado apurado.
Para implementar este sistema existe um conjunto de requisitos a que se deve obedecer:
- Os processos devem estar uniformizados e a funcionar em fluxo contnuo de
produo;
- Os tempos de transporte e de setup devero ser reduzidos;
- As estaes de trabalho devem estar organizadas por clulas de trabalho
facilitando a circulao dos materiais;
- Deve existir uma baixa variabilidade na procura de maneira a no comprometer
o JIT;
- Devem existir poucas estaes de trabalho a ser abastecidas por este sistema de
Kanban.
Em suma, o Kanban um sistema simples, que permite uma rpida e automtica

movimentao de materiais entre estaes, no momento certo e na quantidade adequada,
o que reduz substancialmente o espao e stocks de material. Deste modo, o Kanban
ajusta-se facilmente procura manifestada pelo cliente. No entanto, este sistema
apresenta algumas desvantagens e limitaes como o facto de necessitar de processos
uniformizados, uma linha de produo no demasiado extensa e nem todos os materiais
tm as caractersticas fsicas que permitam a aplicao de kanbans.
3.3.4 Ferramentas de criao de valor
1 - Kaizen
O Kaizen uma ferramenta Lean que consiste na conjugao de um conjunto de

ferramentas Lean, com o objectivo de melhoria contnua de um determinado processo
ou para a resoluo de um problema ou constrangimento com um forte impacto na
eficincia da organizao.
Das ferramentas que auxiliam e complementam a aplicao da melhoria contnua dos
processos, destacam-se a uniformizao de processos de trabalho, a prtica 5S e a
identificao e eliminao dos vrios Mudas (desperdcios).
66
A melhoria contnua tanto tem lugar na indstria como nos servios, no entanto, no que
diz respeito aos servios, Bicheno (2008) defende que deve haver algum cuidado na
escolha do processo alvo de Kaizen. A escolha de um processo que no traga maisvalias significativas para os clientes e para a prpria organizao significa que
poderemos estar a utilizar tempo e recursos, na realizao da melhoria do processo
errado.
O Kaizen consiste num conjunto de iniciativas que promovem a motivao entre os
colaboradores e entre as vrias reas departamentais da organizao e que tem o mrito
de envolver todos os colaboradores da organizao apelando sua efectiva participao.
A melhoria contnua focaliza-se no cliente que fica significativamente satisfeito com o
nvel de qualidade do produto ou servio resultante de aces de melhoria contnua. A
melhoria contnua promove simultaneamente um elevado treino e preparao dos
colaboradores ao nvel da utilizao das vrias ferramentas Lean. Deste modo, assiste-se
simultaneamente a uma alterao das mentalidades dos colaboradores e a um ganho de
conscincia e colaborao, na implementao e sustentabilidade da cultura Lean na
organizao.
2 - Flow (Fluxo contnuo de produo)
Uma forma de combater o desperdcio associado acumulao de stocks, sejam eles de

matria-prima ou de produtos acabados, atravs da ferramenta do fluxo contnuo de
produo ou de fornecimento de servios. Liker (2004) defende que a implementao
do fluxo contnuo de produo um bom ponto de partida para a implementao da
cultura Lean numa organizao, tendo em linha de conta a mtrica generalizada que em
mdia 90% das tarefas e actividade de um processo so desperdcio e apenas 10%
acrescentam valor. Segundo o mesmo autor, o fluxo tem incio quando o cliente alerta
para a necessidade de um bem ou servio, atravs da sua encomenda. A partir deste
momento, desencadeia-se todo o processo de fabrico ou fornecimento do servio
solicitado, desde a colocao das matrias-primas em sistema JIT no local de produo,
ao incio da laborao por parte dos operrios seguindo de imediato para as mos do
cliente, no menor curto espao de tempo gerando o mnimo possvel de stocks e tempos
de paragem no prprio processo produtivo.
67
Liker (2004) considera que o fluxo contnuo de produo rompe com a tradicional
forma de produo em massa, pelo que se aplica a qualquer tipo de actividade seja ela
relacionada com a indstria ou com os servios.
Na ptica deste autor (Liker), o sistema de produo em massa acarreta demasiados
custos, em muito relacionados com a acumulao de stocks entre tarefas ou processos
que obriga a um investimento financeiro em espao para albergar estes stocks. Por outro
lado, igualmente necessrio espao para armazenar os produtos acabados que ainda
no foram escoados (vendidos) e cujo elevado tempo de armazenagem pode provocar a
deteriorao prematura e consequentemente o aumento das perdas. Esta lgica de
produo para stocks visa sobretudo a aplicao em economias de escala, uma vez que
as mquinas associadas a este processo produtivo tm uma elevada capacidade de
trabalho. Por outro lado, a paragem destas mquinas para alterar o produto que se
encontra na linha de fabrico para responder a variedade da procura, obriga a elevados
tempos de paragem e preparao da mquina para que se inicie a produo do novo
produto. Womack e Jones (2003) e Liker (2004) no tm dvida que este tipo de
produo (em massa) serve para camuflar vrios problemas em toda a cadeia produtiva,
desde falhas de fornecimento de matria-prima, a avarias nas mquinas cuja resoluo
ser sempre complexa e demorada e que poderiam pr em causa o fornecimento dos
clientes. Por outro lado, um cliente tem que esperar bastante tempo para receber a sua
encomenda pois tem que esperar que haja um conjunto mnimo de encomendas para se
iniciar a produo em massa de um determinado produto ou servio.
O fluxo contnuo de produo desenvolvido pela Toyota Motor Corporation (TMC),
veio dar resposta aos principais problemas apontados ao sistema de produo em massa.
O fluxo contnuo de produo assenta no princpio de produo pea-a-pea ou em
pequenos lotes de produo. A produo pea a pea ou em pequenos lotes reduz
significativamente os tempos de produo e os custos associados, considerados como
desperdcios. Este sistema da TMC converge para produo pea a pea conseguida
atravs da reduo dos tempos de mudana e preparao das mquinas (ferramenta
SMED) e da introduo do trabalho celular por produto em vez das tradicionais clulas
que se concentravam apenas numa fase do processo produtivo. A produo celular
adapta-se mais facilmente variao da procura respondendo mais rapidamente. No
entanto implica uma maior polivalncia do operrio, o operrio no est constantemente
68
a executar a mesma tarefa de forma repetitiva com as consequncias ao nvel de doenas

profissionais conhecidas da actualidade.
Segundo Liker (2004), a implementao do fluxo contnuo de produo fomenta a
aplicao e desenvolvimento de outras ferramentas Lean, para alm das j enunciadas,
como a Manuteno Produtiva Total (TPM), dirigida para a manuteno preventiva das
mquinas e equipamentos, ou como as ferramentas da qualidade incluindo as
ferramentas vocacionadas para a deteco de erros como Poka-Yoke ou Jidoca,
utilizadas para evitar paragens no processo produtivo.
A implementao do fluxo de produo est associado racionalizao do espao e
disposio dos equipamentos e materiais de maneira a reduzir drasticamente os
desperdcios de movimentao. Assiste-se a uma concentrao dos meios para reduzir
efectivamente os tempos de produo.
Apesar de parecer simples, a implementao do fluxo contnuo de produo necessita de
elevada perseverana na sua implementao. Desde logo, necessrio o envolvimento
dos recursos humanos para compreenderem e interiorizarem esta filosofia de produo,
de modo a que no coloquem entraves ao seu desenvolvimento. importante que
homens e mquinas estejam preparados a 100% para operar neste tipo de sistema
produtivo, da que o foco do sistema contnuo de produo seja a eliminao de todos os
momentos de paragem. tambm importante perceber que a implementao do fluxo
contnuo de produo no se implementa de um dia para o outro, havendo a necessidade
de identificar constantemente quais as oportunidades de melhoria do fluxo produtivo, de
forma a eliminar os vrios pontos de paragem. A nvel externo fundamental que os
fornecedores tomem conscincia do papel fundamental que ocupam neste processo,
levando-os a melhorar tambm o seu sistema de fornecimento.
A preocupao constante com a melhoria do sistema o garante da sua sustentabilidade,
uma vez que o processo no termina com a sua implementao.
Womack e Jones (2003) propem trs etapas para se poder implementar o fluxo
contnuo de produo. Em primeiro lugar preciso ter sempre em linha de referncia a
noo precisa do produto ou servio que estamos a produzir, em especial no que diz
respeito ao seu design e caractersticas, desde a sua concepo at entrega final ao
cliente. O segundo passo deriva do primeiro e torna-o possvel, pois consiste em romper
com a tradicional organizao por departamentos e toda a burocracia que coloca
obstculos ao desenvolvimento de um fluxo contnuo de produo. A criao do
69
trabalho de equipa com um contributo valioso de cada um dos departamentos

envolvidos na produo do bem ou servio indispensvel para que o processo se torne
mais fludo e com menos tempos de paragens. Por fim, o terceiro passo est
directamente relacionado com a produo e concretizao do produto ou servio. Nesse
sentido importante reavaliar as prticas de produo e ferramentas de fabrico, com o
objectivo de eliminar paragens relacionadas com defeitos de fabrico, paragens das
mquinas, erros de design de produto ou de processamento de encomendas que possam
fazer parar todo o fluxo produtivo.
3 - PULL
O sistema Pull ou designada produo puxada o espelho do que se pretende da

filosofia Lean. A principal ideia associada a este conceito leva a que os clientes tenham
a quantidade certa do produto ou do servio, na altura em que sentem essa necessidade.
O sistema Pull um sistema da produo que se inicia a jusante da cadeia de valor
(cliente) para montante (fornecedor), de maneira a eliminar os stocks de material entre
as diferentes estaes de trabalho e de forma a no se produzir produtos que no foram
solicitados pelos clientes. Liker (2004) defende que o sistema Pull o oposto do sistema
tradicional de produo designado por Push. Se no sistema Pull o cliente final que
puxa ou d incio produo, no sistema push a produo empurrada para o cliente.
Segundo Pinto (2009), o sistema push baseia-se num conjunto de previses de consumo
a mdio e longo prazo que, por norma, no correspondem na sua totalidade realidade
procurada, o que gera grandes stocks de produtos acabados que acabam por no ser
absorvidos pelos mercados, gerando elevados desperdcios.
Citando Pinto (2009), no sistema Pull cada sequncia de trabalho s desencadeada
quando a que est imediatamente a seguir o permitir cada estao puxa os materiais
da estao anterior na presena de um pedido(pg.63). Este pedido uma autorizao
de produo consubstanciada na ferramenta Kanban. O sistema Kanban um suporte
importantssimo do funcionamento do sistema pull.
O sistema de informao com os respectivos pedidos e ordens de produo circula em
sentido contrrio ao fluxo de materiais e produtos acabados. O sistema Kanban um
precioso aliado no controlo de todos estes fluxos, contribuindo para a minimizao de
stocks.
70
O sistema pull tem uma envolvente interna da prpria organizao, mas necessita que se
estenda tambm aos fornecedores no que diz respeito sua envolvente externa. Todo o
sistema pull interno estaria condicionado, caso o fornecedor de matria-prima no
facilitasse tambm o fornecimento de material.
O sistema pull s poder ser aplicado quando a organizao j atingiu alguma
maturidade ao nvel de boas prticas Lean, como a uniformizao de processos, a
produo em pequenos lotes, a utilizao do sistema Kanban ou reduo dos tempos de
setup.
Liker (2004) afirma que a quantidade zero de stock uma meta impossvel de alcanar,
mas para a qual o sistema pull fundamental. impossvel atingir o nvel zero de stocks
tendo em conta que, segundo Liker (2004), existem paragens naturais associadas ao
processo de produo difceis de eliminar, como so as paragens associadas
transformao dos materiais. Nesse sentido, deve existir sempre um nvel mnimo de
stocks para servir de amortecimento dessas paragens para que o fluxo contnuo de
produo no seja posto em causa. Por exemplo, os supermercados so o exemplo
clssico do sistema pull. De facto, os supermercados tm um stock mnimo para repor o
material em falta, no com base em previses, como acontece no sistema push, mas sim
com base no que os clientes esto a consumir, adaptando-se na perfeio s variaes de
consumo. Segundo esta lgica, entre as estaes de produo existe um nmero mnimo
e controlado de stocks pelo sistema Kanban, que se destina a ser substitudo apenas
quando existe um sinal ou autorizao para o fazer, resultado da procura de mercado.
Tal como outras ferramentas, o sistema pull tambm tem aplicao nos servios. A
ttulo de exemplo, no caso do material de expediente, a ordem de encomenda, para repor
a falta de papel, surge apenas quando se observa que a resma de papel comea a chegar
ao fim.
O sistema pull isolado no existe, at mesmo na Toyota. Existem vrias situaes em
que a lgica push a mais adequada, sobretudo quando possvel a fazer algum tipo de
previso ou quando o tempo de fornecimento de materiais, por parte dos fornecedores,
possa vir a comprometer o ciclo de produo. Pinto (2009) sugere um novo paradigma
da cadeia de fornecimento que designa de sistema push-pull. O sistema push deve ser
aplicar ao fornecimento de matria-prima ou outros bens em que possvel fazer
previses a longo prazo. Por oposio, o sistema pull deve estar mais do lado do cliente
final onde o grau de incerteza substancialmente maior.
71
Figura 26 Sistema Pull
A figura 26 ilustra o funcionamento do sistema Pull. Podemos observar que s quando o

cliente manifesta a necessidade de adquirir um produto que o sistema entra em
funcionamento. O cliente consumiu o produto, o que leva a que saia um transporte do
cliente para a fbrica. Da fbrica para o cliente segue o transporte que leva a embalagem
para substituir a que ficou em falta.
4 - Arranjo Celular
O arranjo celular, ou a produo em clulas de trabalho, uma caracterstica da filosofia

Lean, da qual se podem extrair vantagens quer em termos de flexibilidade de trabalho e
produo, quer ao nvel da reduo de desperdcios. Esta tcnica favorece o fluxo
contnuo de produo, uma vez que consiste em conceber e dispor equipamentos e
pessoas de tal forma a que se mantenha um fluxo contnuo de produo do tipo pea-apea. Cada produto passa pelas vrias estaes da clula a que correspondem as vrias
etapas do processo de fabrico ou do fornecimento do servio. A produo em clulas
permite uma elevada flexibilidade na resposta elevada variao da procura por parte
dos clientes, por permitir a produo alternada de uma vasta gama de produtos.
Este tipo de produo concentra, numa nica clula, todas as etapas do processo de
produo por oposio ao sistema de linha de produo, que concentra de forma no
72
sequencial as vrias etapas do processo, promovendo a existncia de acumulao de

stocks, entre outros desperdcios.
O arranjo celular exige que os seus colaboradores sejam polivalentes e trabalhem em
equipa para poder assegurar o bom funcionamento da clula. Por outro lado, a produo
por clulas reduz ou, em alguns casos, os tempos de movimentao entre as diferentes
etapas de processo, com resultados significativos ao nvel da reduo do tempo total
para a produo dos produtos, desde que so pedidos pelo cliente at sua entrega,
como se pode observar na figura 27.
Figura 27 Sistema tradicional Vs Arranjo celular
Este sistema de organizao do trabalho tambm aplicvel aos servios em que o

colaborador acompanha o cliente em todas as etapas do processo, num nico posto de
trabalho.
5 - Instrumentos de suporte gesto visual
A gesto visual permite uma viso integrada da organizao. A gesto visual serve para
simplificar os processos, sem que haja necessariamente a utilizao de complexos
sistemas informticos de apoio gesto e informao.
73
A gesto visual uma ferramenta muito eficiente ao nvel de gesto e comunicao.

Assim, a gesto visual traduz-se na utilizao de outras ferramentas Lean, como o
Relatrio A3, quadros andon (que fornecem informao sobre o funcionamento da linha
de produo), 5S, os cartes Kanban, bem como todo um conjunto de simbologia
grfica, sinalizao acstica ou a simples utilizao de cores, cujo objectivo facilitar,
atravs de estmulos visuais, a organizao e a eficincia do trabalho na eliminao dos
desperdcios e na implementao da cultura Lean na organizao. A gesto visual uma
forma de comunicao com uma elevada eficcia ao nvel de reteno da informao
nos colaboradores. Desta forma, a comunicao atravs da gesto visual dever
obedecer aos princpios de simplicidade e rapidez de assimilao por parte dos
operadores.
Sem qualquer necessidade de adaptao, esta ferramenta tanto se aplica indstria
como aos servios. Um exemplo claro desta ferramenta observvel nos painis
electrnicos dos call center, em que qualquer pessoa pode verificar o nmero de
chamadas atendidas e o nmero de chamadas em espera.
6 Uniformizao do trabalho (Standard work)
O standard work ou uniformizao dos processos de trabalho consiste na execuo de

tarefas, ou conjunto de tarefas, sempre da mesma forma, com o mesmo tempo de
realizao e com a mesma quantidade de material utilizada. A uniformizao de
processos corresponde melhor forma (que se conhece) de se realizar determinada
tarefa, por isso surge como resultado da anlise constante de todo o processo de modo a
descobrir qual a melhor forma de realizar essa mesma tarefa ou actividade. Nesta fase
fundamental a colaborao dos operadores directamente relacionados com a tarefa a
uniformizar, uma vez que so quem mais conhece do seu saber fazer. igualmente
importante reduzir a escrito a forma encontrada para a realizao das tarefas, por meio
da criao de procedimentos a que todos os colaboradores tenham acesso, para que
assim todos a possam realizar da mesma forma e de acordo com a mesma sequncia.
A uniformizao reduz o aparecimento de desvios ou oscilaes no processo produtivo
ou de fornecimento de servios, afectando de forma positiva a qualidade dos mesmos.
Quando o grau de contacto com o cliente maior, como o caso dos servios, a
uniformizao mais complexa, tendo em conta que difcil padronizar gostos ou
74
necessidades dos clientes como refere Moreira (2008). Bicheno (2008) limita a
uniformizao check-list, ou a um pequeno nmero de etapas que devem ser
cumpridas no fornecimento de um servio, deixando tudo o resto de fora. Para este autor
impossvel a uniformizao de vontades, ou necessidades dos clientes.
75
Captulo 4 Estudo de Caso

4.1 Caracterizao do Estudo de Caso
A Escola de Formao de Condutores (EFC) uma subunidade militar inserida na
Unidade Militar Centro de Formao Militar e Tcnica da Fora Area (CFMTFA)
sediada na Ota, Concelho de Vila Franca de Xira.
A EFC tem um nmero reduzido de elementos ao seu servio, perfazendo treze
elementos no seu total. Apesar da sua reduzida dimenso, a EFC tem como principal
misso ministrar o ensino das diferentes categorias de conduo a todo o pessoal ao
servio da Fora Area. Para alm do ensino da conduo, a EFC responsvel pelo
registo e emisso de todos os certificados de conduo militar de todo o Universo da
Fora Area. O certificado de conduo o documento oficial que habilita os militares e
civis, ao servio da FAP, para a conduo de viaturas militares na via pblica, conforme
anexos A e B.
Pode considerar-se, por analogia, que a EFC uma empresa prestadora de servios na
rea do ensino da conduo, que funciona simultaneamente como entidade reguladora e
emissora de certificados de conduo militar, semelhana do que acontece com o
Instituto da Mobilidade e dos Transportes Terrestres (IMTT), que tem, entre outras, a
responsabilidade da emisso das cartas de conduo portuguesas. Por ano, a EFC
apresenta um volume de servios traduzido em cerca de trinta cursos de conduo e uma
emisso mdia de novecentos certificados por ano.
As duas grandes reas de actuao da EFC so, em primeiro lugar, a actividade
relacionada com a formao de conduo em todas as categorias de conduo, e uma
segunda rea, de mbito mais burocrtico, que diz respeito emisso de certificados de
conduo militar. principalmente na segunda rea de actuao que se vai centrar o
estudo e aplicao das ferramentas Lean. A escolha da rea de emisso de certificados
de conduo foi feita com base em algumas premissas que se consideraram relevantes.
Em primeiro lugar, a rea da formao em conduo est legalmente enquadrada pelo
que no apresenta, numa primeira anlise, grande margem de actuao, no entanto
foram aplicadas algumas ferramentas nesta rea, no sentido da uniformizao e
resoluo de problemas. Em segundo lugar, a emisso dos certificados de conduo tem
subjacente um processo burocrtico e moroso, tornando-se, desde logo, um desafio
76
convert-lo num processo mais simples e eficaz. Em terceiro lugar, a emisso de

certificados um processo do qual dependem todos os militares e civis ao servio da
FAP, que necessitam do certificado de conduo militar para o desempenho das suas
funes. Nesse sentido, a emisso de certificados de conduo tem um forte impacto no
funcionamento da Instituio. Para o cumprimento da sua misso, a EFC est inserida
numa Unidade de Instruo com a estrutura organizacional ilustrada na figura 28:
Figura 28 Organigrama do CFMTFA
A figura 29, por sua vez, mostra a estrutura interna de organizao da EFC que
est na dependncia do Grupo de Formao (GF).
Figura 29 Estrutura da EFC
O estudo de caso da presente dissertao encontra-se focalizado no rgo secretaria. A

secretaria um rgo de apoio da direco da EFC, que tem entre outras
responsabilidades a gesto, organizao e emisso de todo o processo associado aos
certificados de conduo.
77
Para iniciar a implementao Lean na EFC foi escolhido o processo associado emisso
dos certificados de conduo, tendo em conta que este processo representa uma elevada
carga burocrtica por um lado, e por outro um processo demasiado moroso. A
eliminao de desperdcios e simplificao de todo o processo tem impacto relevante ao
nvel dos custos e da rapidez do processo, o que se espera vir a alcanar, indo ao
encontro das necessidades dos clientes, que pretendem um processo mais simplificado e
rpido. A emisso do certificado de conduo militar est regulada por Decreto-Lei, o
que constitui um constrangimento significativo, uma vez que qualquer mudana que se
pretenda implementar estar condicionada a uma alterao legislativa. A aplicao da
filosofia Lean representa um desafio e uma oportunidade de melhoria do processo, que
poder servir de suporte evidncia da necessidade de alterao legislativa.
Foram aplicadas algumas ferramentas Lean ao nvel do ensino da conduo que
produziram resultados rpidos, designados por quick wins, que contriburam para a
melhoria do funcionamento e organizao do ensino da conduo na EFC. Assim,
foram lanadas as primeiras iniciativas Lean na rea do ensino da conduo na EFC,
que fomentaram a implementao da cultura Lean na organizao.
As ferramentas aplicadas nas duas reas de actuao da EFC seguiram a metodologia
DIRV de aplicao das ferramentas Lean.
4.2 Processo de Elaborao e Emisso dos Certificados de Conduo
A emisso de certificados de conduo consiste num processo longo e moroso, com
uma elevada carga burocrtica e um elevado conjunto de documentos necessrios para
que se possa emitir o respectivo certificado.
Cada militar ou civil que, por motivos de servio, necessite conduzir viaturas militares
da Fora Area, s o pode fazer se se fizer acompanhar do respectivo certificado de
conduo. Para tal necessrio uma cpia da carta de conduo civil, trs fotografias,
preencher o modelo prprio, realizar um pequeno teste multimdia on-line sobre as
regras de utilizao das viaturas, apresentar um atestado mdico em casos especficos,
certificado de conduo assinado e proposta de emisso do certificado pelo comandante
da unidade respectiva. Nas diferentes Unidades da Fora Area espalhadas por todo o
pas, a Esquadra de pessoal rene toda a documentao e pede ao gabinete de contedos
e-learning que seja facultada uma password de acesso on-line para que o militar ou civil
responda a um teste multimdia. Depois de reunida toda a documentao, o processo
78
enviado ao CFMTFA, onde se encontra sediada a EFC que ir elaborar o certificado que
posteriormente ser enviado Unidade respectiva onde trabalha a pessoa que solicitou o
certificado. A descrio detalhada do processo encontra-se em anexo A e B. Antes de
chegar EFC, todo o processo passa pelo centro de distribuio de correio da FAP.
A emisso do certificado caracteriza-se por um baixo grau de complexidade e de
personalizao do servio e por um baixo grau de contacto com o cliente, uma vez que
este processo se assemelha a um trabalho padronizado. Praticamente no existe contacto
com o cliente final do certificado. O cliente final apenas fornece um conjunto de
informaes e documentos que servem de base emisso do certificado de conduo.
Se fizermos uma anlise das caractersticas associadas ao Package de servio (conjunto
de caractersticas do servio), possvel identificar as seguintes:
a) Instalaes de suporte so o edifcio onde est sediada a EFC;

b) Artigos de apoio so os armrios e arquivos onde esto os livros de registo,
so as mesas, cadeiras, PCs, mquina de escrever, impressos de registo;
c) Informao corresponde aos documentos enviados para a EFC, que contm
informao a incluir no prprio certificado;
d) Vantagens explcitas so a autorizao oficial (certificado de conduo) que
permite que, com o certificado de conduo, o militar ou civil se encontra
devidamente habilitado a conduzir as viaturas militares da Fora Area;
e) Vantagens implcitas so o estatuto que o certificado de conduo confere,
uma vez que nem todas as pessoas esto habilitadas a conduzir viaturas
militares.
Para a seleco do estudo em anlise houve a necessidade de recolha de dados para

identificao dos processos de emisso de certificados, mais crticos e com maior
impacto na secretaria da EFC.
79
Estatstica sobre emisso de certificados de

conduo pela EFC em 2007
Renovao
3
0%
Promoo
179
28%
2 Via
8
1%
Atribuio
348
56%
Exame
96
15%
Tipo de certificado
N de certificados
Actualizao (por posto)
179
28%
Exame
96
15%
Atribuio (troca por carta conduo civil)
348
56%
2 Via
1%
Renovao (por idade)
0%
634
Total
Figura 30 Dados estatsticos da EFC 2007
Da anlise dos valores apresentados na figura 30, podemos verificar que na atribuio
de novos certificados, por troca com a carta de conduo civil e na actualizao dos
certificados j existentes, que se verifica a maior carga de trabalho. O seleccionado para
estudo foi o processo de atribuio de certificado de conduo por troca com a carta de
conduo civil. Este processo muito idntico ao de actualizao do certificado,
segundo mais representativo, no que toca ao conjunto de tarefas a realizar. A troca com
a carta de conduo civil acontece quando se emite um certificado de conduo militar
com base nas categorias e carta de conduo emitida pelo IMTT.
80
4.3 Aplicao do mtodo DIRV

Tendo como linha de orientao o mtodo DIRV, foi feita a distribuio das ferramentas
Lean a aplicar ao estudo de caso da presente dissertao que se apresenta na tabela 6. A
escolha e distribuio das ferramentas teve por base as ferramentas apresentadas na
tabela 5.
Tabela 6 Ferramentas aplicadas ao estudo de caso
Ferramenta / Mtodo DIRV
SIPOC
Layers
VOC
Grfico Radar
VSM
Takt Time
Swimlanes
3Mudas
5S
Relatrio A3
Ishikawa
Gesto Visual
Diagnstico da
organizao
Identificao
desperdicios
Resoluo de
problemas
Criao de valor
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Pela distribuio proposta na tabela 6, pode observar-se que existe uma preocupao
acrescida com as etapas de diagnstico da organizao e com a eliminao de
desperdcios. um tipo de distribuio coerente com as primeiras iniciativas Lean na
organizao, que tendem a concentrar-se na utilizao de ferramentas para eliminao
de desperdcio. Numa fase posterior da implementao Lean, o foco estar na utilizao
de ferramentas ligadas criao de valor para a organizao.
Etapa 1 - Diagnstico da organizao
Figura 31- Etapa de diagnstico da EFC
De acordo com a figura 31, o diagnstico a primeira fase do processo de

implementao Lean. extremamente importante ter uma viso do estado actual do
processo, a que se chama fotografia do estado actual. Para tal foram utilizadas vrias
ferramentas como o SIPOC, Layers , VOC e o Grfico Radar.
81
1 - SIPOC
Para iniciar a etapa do diagnstico foi utilizada a ferramenta SIPOC (Supliers, Input,
Process, Output e Clients). Esta ferramenta permitiu identificar e visualizar de uma
forma clara quem so os nossos clientes e fornecedores na qualidade de Stakeholders. O
SIPOC forneceu uma viso concreta do processo de emisso de certificados de
conduo, identificando, nomeadamente, os inputs/outputs, bem como as actividades ou
tarefas necessrias a todo o processo. Esta ferramenta uma ferramenta simples pelo
que no houve dificuldades na sua aplicao. A figura 32, pormenoriza cada um dos
elementos do SIPOC aplicado ao processo de elaborao de certificados de conduo.
Esq Pessoal
-Proposta do respectivo
Comandante Director ou Chefe;
Secretaria Geral
- Impresso Modelo Anexo C-1 do

RDINST 100-1(B).
Candidatos ao
Certificado
Certificado de
Conduo
Todos os militares e
civis da FAP
- Fotocopia autenticada da carta

de conduo.
- Impresso do Certificado de
Conduo assinado pelo Titular.
- 3 fotos a cores, tipo passe, a
trs quartos e actualizada.
1 A ESQ. de pessoal das Unidades elabora a proposta

2 Enviar a proposta e respectiva documentao (inputs) ao CFMTFA.
3 A Esq Pessoal deve pedir ao GAB. E-learning do CFMTFA a password de acesso ao moodle para realizar teste sobre RFA 422
4 Aps aprovao no teste a Esq pessoal envia o processo para o CFMTFA
5 O processo chega EFC e verificada a conformidade da documentao enviada
6 Elaborao do certificado (com mquina de escrever electrnica)
7 Colar a foto no certificado
8 Preenchimento do registo no livro de termos de exames e colar respectiva foto
9 Elaborao da nota de envio do certificado
10 Levar o certificado a despacho ao Responsvel do CFMTFA
11 Colocar selo branco
12 Entregar na secretaria para envio.
Figura 32 SIPOC da Emisso de certificados de conduo
2 - Layers do processo
Atributo
No mbito do diagnstico, a identificao dos Layers

do processo em estudo revelou ser uma ferramenta
muito eficaz, por permitir contextualizar o processo
de emisso de certificados em relao a todo um
conjunto de servios e tarefas relacionadas, que no
Figura 33- Layers da EFC
fazem parte do ncleo central do servio prestado

pela
EFC
na
emisso
dos
certificados.
Comparativamente com o SIPOC, a identificao dos Layers tambm uma fotografia

ampliada do processo, tendo em conta que conseguimos observar e identificar um
82
conjunto de tarefas perifricas sem as quais o ncleo central do servio no ir

funcionar correctamente. Assim, torna-se evidente o grau de influncia que os processos
perifricos tm na qualidade do servio prestado. No ltimo estgio dos Layers, os
atributos adicionais contribuem para que o servio prestado exceda as expectativas
cliente relativamente emisso de certificados de conduo. De acordo com a figura 33,
os Layers associados ao processo de emisso de certificados de conduo so os
seguintes:
Ncleo do Servio
Emisso do certificado de conduo;
Registo na ficha individual;
Elaborao do certificado com qualidade;
Colocao do selo branco nos campos obrigatrios;
Colocao das datas de validade das respectivas categorias
de conduo;
Correcto averbamento das categorias de conduo.
Servios Perifricos
Boa qualidade da fotografia;
Cpia e autenticao dos documentos a enviar;
Assinatura do comandante que autentica o certificado;
Servio de secretaria para o envio e recepo da
documentao;
Acesso plataforma electrnica para realizao do teste
multimdia
Atributos Adicionais
Rapidez do processo quando o militar se dirige
directamente EFC com toda a documentao;
Oferta de capa protectora do certificado;
Contacto telefnico quando h documentos em falta ou
que esto incorrectos;
83
3 - VOC (Voz do cliente)
Outra ferramenta importante no diagnstico do processo a Voice Of the Costumer

(VOC). O cliente um elemento chave e a razo da existncia do servio, logo
fundamental saber identificar quais so as suas necessidades e o grau de satisfao em
relao ao servio prestado. Esta uma ferramenta de mbito estratgico e serve de
linha de orientao para criar uma diferenciao do nosso servio relativamente
concorrncia (outras escolas de conduo), e garantir ao mesmo tempo uma elevada
qualidade do servio prestado.
No caso em anlise, no existem mecanismos ou processos que permitam fazer uso da
VOC. Na emisso dos certificados no existem instrumentos como questionrios,
inquritos ou auditorias que permitam avaliar o ndice de satisfao dos clientes.
Existem apenas contactos directos para a EFC atravs de telefone, no sentido de saber
se o processo est em atraso, ou para saber se h algum problema com o processo por
estar a demorar mais do que as expectativas, ou com o objectivo de acelerar o processo
em virtude da urgncia da emisso do certificado ou ainda para comunicar ou reportar
um erro nos dados inscritos no certificado j emitido. Esta foi uma lacuna encontrada e
que pode ser facilmente resolvida atravs de um questionrio ou avaliao estatstica do
nmero de relatos efectuados em relao aos erros cometidos para a partir da extrair um
rcio que relacione o nmero de erros com o nmero total de certificados emitidos. Por
outro lado, justifica-se a existncia de um questionrio que permita avaliar as
expectativas dos utilizadores do servio de acordo com as seguintes dimenses:
a) Rapidez do processo;
b) Facilidade do processo;
c) Qualidade da elaborao (apresentao do certificado);
d) Qualidade do material de que feito o certificado.
4 - Grfico radar
A ferramenta grfico radar tambm conhecida como Performance Radar Chart

(PRC). Este tipo de grfico permite fazer tambm um diagnstico da performance do
servio prestado, na ptica do cliente e de acordo com as dimenses ou caractersticas
84
que consideramos mais relevantes para a performance do servio. Assim, podemos ter
uma fotografia dessa performance e detectar mais facilmente em que dimenses
podemos melhorar e simultaneamente quantificar a melhoria que pretendemos alcanar
de acordo com uma escala de valores. Neste grfico podemos ver como est a
performance actual e desenhar as nossas metas a atingir.
O grfico radar, que se encontra representado na figura 34, foi desenvolvido com a
colaborao de todos os elementos da EFC, numa auto avaliao dos parmetros mais
relevantes do processo de emisso dos certificados. As dimenses que foram
consideradas mais pertinentes na avaliao do desempenho do processo de emisso de
certificados de conduo foram a rapidez do processo, a qualidade e durabilidade do
material de que feito o certificado, a facilidade de concretizao de todo o processo
por parte do cliente e a qualidade com que foi elaborado o certificado no sentido de
avaliar erros na emisso. Na figura 32, a linha azul apresenta o estado actual e a linha
vermelha representa as metas a atingir no que diz respeito performance do processo.
Figura 34 Grfico radar da emisso de certificados de conduo
Etapa 2 - Identificao e eliminao de desperdcios
Figura 35 Etapa de identificao dos desperdcios
85
A segunda etapa do mtodo DIRV a identificao dos desperdcios, como ilustra a

figura 35. Na seleco de ferramentas de identificao e eliminao de desperdcios
foram utilizadas o VSM, Takt time, Swimlines, os 3 Mudas e o 5S. No entanto, quer o
VSM, quer as Swimlanes, podiam tambm ter sido utilizadas como complementares das
ferramentas de diagnstico.
1 - VSM
Para que seja possvel emitir o Certificado de conduo necessria a seguinte

documentao para cada Certificado:
a. Documento com a proposta do chefe de servio;
b. Trs fotografias;
c. Formulrio N1 com dados pessoais;
d. Fotocpia da carta de conduo;
e. Impresso de Certificado de conduo assinado pelo titular.
Cada Unidade/rgo envia para a EFC os processos completos para que a EFC emita os
certificados. Por cada Unidade so enviados, diariamente, todos os processos do pessoal
que trabalha nessas Unidades.
Nesse sentido, considerou-se que as vrias Unidades/rgos espalhados pelo pas
formam um nico cliente, que envia diariamente uma mdia de 15 processos EFC. No
que diz respeito ao funcionamento interno do CFMTFA, os processos chegam
diariamente e so recepcionados na secretaria-geral. Depois de recepcionados na
secretaria-geral, os processos so enviados para processamento na EFC, atravs da
Secretaria do Grupo Formao (GF). Depois de elaborado o certificado, assinado pelo
comandante para depois ser enviado ao respectivo titular como mostra a figura 36.
86
Figura 36 Processo completo de emisso do certificado de conduo
O grfico 3 representa a morosidade do processo (em dias) das vrias etapas do

processo de emisso do Certificado, desde o ponto de origem (Unidade que inicia o
processo de emisso do certificado) at que o certificado regresse novamente ao seu
titular.
87
Atribuio de Certificado
Tempo total - 47 dias
16
14
N de dias
12
10
8
15
15
6
4
2
0
4
1
Atribuio
(estado actual)
Etapas da atribuio
Grfico 3 Morosidade da emisso de certificados de conduo
Para se conseguir elaborar o VSM do processo de emisso do certificado de conduo

na EFC, foi necessrio recolher dados sobre o mesmo, nomeadamente a identificao
das tarefas e os respectivos tempos para cada uma delas como se pode observar na
tabela 7. Como os valores se apresentam em segundos foi necessrio inibir a tarefa de
despacho que consiste na assinatura do Comandante e demora cerca de um dia. Houve a
necessidade de inibir esta tarefa na tabela 7 para se poder aplicar uma escala que
permitisse uma correcta leitura dos dados apresentados no grfico 4 (mais adiante). A
tabela 7 contm os tempos correspondentes a cada uma das tarefas necessrias
emisso dos certificados, numa amostra de dez processos retirados para anlise.
88
Tabela 7 Valores medidos para atribuio dos certificados numa amostra de 10 certificados (em
segundos)
Processos que chegam EFC para emisso
Tarefas a realizar
1
10
Verificao
documentao e corte
da foto
76
254
128
160
120
118
163
163
163
163
Verificao e-learning
52
40
33
32
29
55
44
36
32
57
Registo livro exames

colar foto e preencher
ficha individual mo
408
220
315
374
277
261
538
235
175
230
Elaborao do
certificado e preencher
ficha individual
mquina
334
719
502
353
369
429
363
390
402
392
Registo no mapa
mensal
80
63
31
60
32
60
63
74
30
24
Fecho Ordem Rotina
12
11
13
Nota de envio
97
74
101
89
83
76
104
67
73
86
Entrega na Secretaria
G.F.
180
180
180
180
180
180
180
180
180
180
e)
f)
a)
e)
b)
e)
g)
e)
h)
e)
d)
e)
i)
d)
e)
d)
e)
d)
e)
d)
e)
Despacho
Causas das perdas (paragens)

a) Falta de documentao (proposta e Anexo C) obrigou a contacto com a Unidade
b) Falta de uma foto obrigou a tirar cpia para colar na ficha individual
c) Falta de documentao (fotografias e proposta) obrigou a contacto com a Unidade
d) Esclarecimento ao balco sobre documentao necessria
e) Ajuste do nmero do carimbo, pouca tinta no carimbo o que obrigou a marcar os nmeros
com caneta
f) Dificuldade em ler a data da carta de conduo - fotocpia pouco legvel
g) Programao do ar condicionado
h) Necessidade de telefonar durante 445
Na tabela 7 esto enumeradas um conjunto de perdas, por interrupes que ocorreram

durante a elaborao dos dez processos da amostra, que influencia a desconcentrao e
leva a que o processo seja ainda mais demorado.
Pela anlise da tabela 7, possvel observar-se que as tarefas que levam mais tempo a
realizar so a verificao de documentao, o corte da foto tipo passe, que
posteriormente ser colada no certificado, a tarefa de registo no livro de termos de
exame que preenchido mo e por fim a tarefa de elaborao do certificado.
89
Atribuio de certificado
800
Verificao documentao e
corte da foto
700
Tempo em segundos
Verificao e-learning
600
300
Registo livro exames colar foto

e preencher ficha individual
mo
Elaborao do certificado e
preencher ficha individual
mquina
Despacho
200
Registo no mapa mensal
500
400
100
Fecho Ordem Rotina
0
1
Amostra (Documentao para emisso certificado)
10
Nota de envio
Entrega na Secretaria G.F.
Grfico 4 Valores medidos na emisso de certificados
O grfico 4 foi elaborado de acordo com os valores da tabela 7, e desta forma podemos
observar mais facilmente quais so as tarefas (excluindo a tarefa de despacho, que
demora 1 dia) com os tempos mais elevados de execuo, para cada um dos 10
processos de emisso de certificado de conduo. De acordo com o grfico 4, apesar da
tarefa de despacho (assinatura do Comandante do CFMTFA) ser a que maior impacto
tem na elaborao do certificado (um dia), podemos concluir que as tarefas internas
realizadas na EFC que ocupam mais tempo so as tarefas de verificao de
documentao, registo no livro de exames e elaborao do certificado.
Todas as tarefas so realizadas por um nico operador e, para os valores a aplicar no
VSM, foi feita a mdia dos tempos que constam na tabela7, para cada tarefa, pelo que
foi possvel apurar os seguintes valores:
1. Verificao da conformidade e de todos os documentos enviados com C/T: 45s
2. Registo no Livro de exames da emisso do novo Certificado de Conduo com
C/T: 60s
3. Registo na Ficha Individual com C/T: 60s
4. Preenchimento do Certificado com mquina de escrever automtica C/T: 300s
5.
Registo no Mapa Mensal de certificados emitidos com C/T: 45s

90
6. Levar ao Comandante um lote de 15 certificados WIP para que este os assine. A

assinatura tem um C/T de 10s
7. O certificado regressa novamente EFC para se emitir um ofcio que ser
enviado com o respectivo certificado para a Unidade que o solicitou. C/T: 60s
Uma vez que processo consiste na transformao do Certificado que vem do cliente, no
existem fornecedores neste processo. O Certificado (preenchido apenas com a
assinatura do titular) sai do cliente para a EFC a fim de se completar o seu
preenchimento com recurso a mquina de escrever e ser assinado pela autoridade
competente (Comandante do CFMTFA). Depois de elaborado o certificado, enviado
para o cliente e s a partir desta data pode conduzir viaturas militares.
Na elaborao do VSM, considerou-se ainda que o perodo de trabalho de 8h com uma
pausa para almoo de 1h.
Com base nos valores e informaes recolhidas foi elaborado o VSM do estado actual
apresentado na figura 37.
VSM Estado actual
Secretaria
Geral
15 Certificados Dirios
Dirio
Cliente
Mdia Lotes 15
Certificados
Pedidos dirios
Mdia 200 por Ms
Dirio
Dirio
Dirio
Verific.ao
Documentao
Verif. Doc.
3 dias
Registo Livro
Exames
Elaborao
certificado
Assinar o Cert.
Ao CMDT
Registo mapa
mensal
Nota Envio/
Expedio
C/T = 191 Seg
C/T = 303 Seg
C/T = 425 Seg
C/T = 10 Seg
C/T = 51 Seg
C/O =
C/O =
C/O =
C/O =
C/O =
C/O =
Turnos =
Turnos =
Turnos =
Turnos =
Turnos =
Turnos =
Scrap = 0,1%
Scrap =
Scrap =
Scrap =
Scrap =
Scrap =
Disp. = 100%
Disp. = 100%
Disp. = 100%
Disp. = 20%
Disp. = 100%
3d
191s
303s
425s
C/T = 273 Seg
Disp. = 100%
1 dia
3 dias
1d
3d
10s
51s
L/T: 7 dias
273s
C/T: 1253s
Figura 37 VSM da emisso de certificados de Conduo
91
Atravs do VSM, pode observar-se que a maior parte do tempo em que no se

acrescenta valor acontece no perodo de chegada EFC (desperdcio de movimentao)
e no acto de espera pela assinatura do Comandante (desperdcio de espera). Estes
desperdcios poderiam ser reduzidos atravs de duas formas:
1 Enviar toda a documentao necessria atravs de suporte electrnico directamente
para a EFC sem passar pela Secretaria Geral.
2 Por Decreto Lei, s o Comandante pode assinar o Certificado de Conduo. Uma vez
que existe uma elevada taxa de indisponibilidade por parte do Comandante para assinar
o certificado de conduo, seria til delegar essa responsabilidade noutra pessoa, com
uma taxa de disponibilidade bem mais elevada para o efeito e com possibilidade de uso
da assinatura digital.
Aps o desenho do estado actual e identificadas as oportunidades de melhoria foi feito o
desenho do estado futuro como ilustra a figura 38.
VSM Estado Futuro

EFC
15 Certificados Dirios
Dirio
Cliente
Mdia Lotes 15
Certificados
Pedidos dirios
Mdia 200
Certificados por Ms
Dirio
Dirio
Verific.ao
Documentao
Verif. Doc.
C/T = 45 Seg
Registo Livro
Exames
C/T = 60Seg
Resqisto
informtico
Ficha
Individual
Nota Envio/
Expedio
C/T = 60 Seg
C/T = 60 Seg
C/O =
C/O =
C/O =
C/O =
Turnos =
Turnos =
Turnos =
Turnos =
Scrap = 0,1%
Scrap =
Scrap =
Scrap =
Disp. = 100%
Disp. = 100%
Disp. = 100%
Disp. = 100%
Dirio
1
3 dias
L/T: 3d
3d
45s
60s
60s
60s
C/T: 225s
Figura 38 VSM do estado futuro da emisso de certificados de conduo
A percentagem da reduo dos desperdcios de tempo associados da ordem dos 82,1%

uma vez que se estima que a emisso dos certificados leve 225 segundos em vez dos
1253 segundos, em muito resultado da reduo de documentao e da rapidez de
92
elaborao do certificado e respectivos registos realizados com suporte na plataforma

informtica proposta por Ferreira (2011), no anexo A. Por outro lado, a informatizao
do processo permite a reduo dos custos associados ao certificado para 0,25 euros por
certificado em vez dos 1,44 euros, o que representa uma reduo de 82,6%.
Grfico 5 Reduo do tempo de emisso de certificados de conduo
De acordo com o grfico 5, a reduo de 50% do tempo devido a transporte fsico do

processo desde a Unidade de origem at ao CFMTFA, deve-se implementao de um
sistema informtico. A informatizao permite que a elaborao do certificado na EFC
passe para um dia em vez dos quatro do VSM do estado actual. Por outro lado,
consegue-se uma reduo de vinte dias pois a documentao passa a ser enviada para a
EFC em suporte informtico, eliminando os quinze dias perdidos no transporte da
documentao via centro de distribuio de correio da FAP.
2 - Clculo do Takt time
Tendo em conta que em mdia por ms so emitidos cem Certificados de

Conduo, pode apurar-se que a cada dia de stock correspondem cinco Certificados,
logo um lote de quinze Certificados correspondem a cinco dias de stock. No entanto, e
na prtica, este stock corresponde a trs dias relativamente ao tempo de circulao
interna desde que chega ao CFMTFA at entrada na EFC.
Tempo de operao lquido = 8h-1h= 7h
93
Procura do cliente = 15 Certificados/dia

Takt Time = 420 min/15 Certificados = 28min/Certificado
Tendo em conta o Tak Ttime pode concluir-se que estamos a produzir abaixo do valor
28 min/certificado. Se olharmos para o VSM, e se contarmos apenas o valor
acrescentado, percebe-se que em cada 20 minutos se conclui a elaborao de um
Certificado. O facto de se estar a trabalhar abaixo do Takt Time prende-se com a baixa
procura por parte do cliente.
3 Swimlanes
A ferramenta de diagrama de fluxos (Swimlanes), facilitou o desenho de todo o

processo uma vez que permitiu a ramificao das vrias tarefas do processo e respectiva
interligao. As Swimlanes permitem uma gesto visual mais eficaz comparativamente
com o VSM, devido identificao dos departamentos e responsabilidades em cada
uma das tarefas. Esta ferramenta trouxe um valor acrescentado em relao ao VSM por
ser mais completa.
94
Comandante
EFC
Secretaria G.F
Secretaria Geral
Recepo
do
Certificado
Recepo e registo de
entrada do processo
Recepo do processo
Verificao do processo
Recepo e cpia do
processo
registo de entrada do
processo e emisso
ordem rotina
Contacto
Telefnico
Pesquisa e criao
Ficha Individual
Elaborao do
Certificado
Registo na
Ficha Individual
Registo no Livro e
colagem das fotos
Elaborao do
certificado
Assinatura do
Comandante
Colocar selo
branco
Elaborao da
nota de envio
Envio do
Certificado
Registo no Mapa
Mensal
Registo de sada
e envio para a
Unidade
Figura 39 Swimlanes da emisso de certificados de conduo
Atravs do VSM e das Swimlanes, apresentada na figura 39, pode observar-se que a
maior parte do tempo em que no se acrescenta valor acontece no perodo de chegada
EFC, que representa dois tipos de desperdcio (um de movimentao e um de espera) de
entre os vrios tipos de desperdcios abordados nesta seco. Estes desperdcios
ocorrem no acto de espera pela assinatura do Comandante e na deslocao ao edifcio
do Comando e que confirmam os desperdcios identificados pelo VSM.
Relativamente ao processo em si, pode observar-se um elevado nmero de registos
(Livro de Exames, Ficha Individual e Certificado de Conduo) de informao que
muitas vezes duplicada. Para fazer face a esta situao, o uso de um sistema
95
informtico que integre todos estes registos, reduz bastante o nmero de registos e
aumenta a rapidez de elaborao do Certificado de Conduo de forma significativa.
Tendo em conta que este um processo celular de fluxo contnuo, as ferramentas
utilizadas para melhorar a eficincia passaram pelos 5S na organizao do espao de
trabalho, treino do operador no novo sistema informtico que permita eliminao de
vrias tarefas desnecessrias e duplicao dessas mesmas tarefas (ex. vrios registos em
locais diferentes).
4 - Identificao dos Mudas
Com base nos vrios tipos de desperdcios Lean, foram identificados e quantificados os
desperdcios associados ao processo de emisso de certificados de conduo, como se
apresentam na tabela 8.
Tabela 8 Tabela de desperdcios do processo de emisso de certificados
Associado ao processo de emisso de certificados, justificou-se a necessidade de

contabilizar os desperdcios associados aos gastos de materiais associados ao processo,
bem como identificar a sua expresso monetria, desde o ponto de origem de todo o
processo (Unidade/rgo) at entrega ao cliente do certificado, como demonstra a
tabela 9.
96
Tabela 9 Custo de emisso dos certificados de conduo

Material utilizado (um
Custo (um
N mdio anual
Custo financeiro
Certificado)
Certificado)
de Certificados
mdio anual
1,44
378
544,32
378
544,32
16 Folhas A4
3 Fotografias
2 Envelopes A5
Atribuio
3 Fotografias
3 Envelopes A5
3 Fotografias
1 Envelopes A5
TOTAL
A tabela 9 analisa pormenorizadamente o material gasto em todo o processo

desde a solicitao do Certificado de Conduo Militar (na sua Unidade de origem) at
entrega do respectivo documento ao seu titular o que exige um gasto excessivo de
papel e consequentemente um custo financeiro acrescido.
O clculo mdio anual foi baseado no nmero de Certificados de Conduo
Militar emitidos nos ltimos trs anos.
5 - 5S
Ao nvel das prticas de 5S, houve uma ligeira iniciativa de prtica de 5S em relao
identificao e organizao de toda a documentao dos cursos realizados, em dossiers
especficos, de maneira a facilitar a sua consulta. Os dossiers mais antigos foram
transferidos para um local adequado, ficando apenas num local mais acessvel os
dossiers recentes e mais utilizados, como ilustra a figura 40.
Figura 40 Dossiers com documentao dos processos e cursos
97
Foi tambm organizado o chaveiro geral da EFC, que contm todas as chaves
devidamente identificadas, com destaque especial para as viaturas de instruo que so
mais utilizadas, como ilustra a figura 41.
Figura 41 Chaveiro da EFC
Foi tambm criada uma caixa para a distribuio, como se mostra na figura 42, das
aulas a ministrar para cada um dos instrutores. Em cada espao dedicado ao respectivo
instrutor, esto colocadas as folhas de registo de instruo, dos alunos que vo iniciar o
perodo de instruo nas prximas horas. No final da instruo, o instrutor volta a
colocar as folhas de registo no respectivo local para serem novamente reorganizadas
pelo responsvel da instruo.
Figura 42 Caixa com distribuio de tarefas
98
Etapa 3 - Resoluo de problemas
Figura 43 Etapa da resoluo de problemas
A terceira fase do mtodo DIRV corresponde fase de resoluo de problemas, de

acordo com a figura 43. Para tal foram utilizadas as ferramentas, o Relatrio A3 e o
diagrama de Ishikawa, para a resoluo de problemas
1 - Relatrio A3
Para se conseguir resolver os problemas e encontrar as oportunidades de melhoria do

processo foi utilizada a ferramenta Relatrio A3. O relatrio A3 levou discusso de
questes relacionadas com a emisso de certificados (excesso de documentao) e com
a organizao e funcionamento da instruo de conduo.
Assim, para a resoluo do excesso de documentao associada ao processo de emisso
do certificado foi elaborado o relatrio A3 que se apresenta na figura 44.
99
Relatrio A3
Tema: Excesso documentao associado processo emisso
certificado
CARACTERIZAO DO PROBLEMA/DESAFIO
Para a emisso dos certificados necessrio um vasto conjunto de
documentos, como a proposta do chefe de servio, modelo prprio
com informao pessoal e identificao do militar, fotocpia da carta
de conduo. Esta situao implica um elevado nmero de papeis
em circulao desnecessriamente, para alm dos gastos de papel e
toner de impressora.
DEFINIO DO TARGET DESEJADO (TO BE)
Unidade a quem reporta:_______________

PLANO DE ACES A REALIZAR
Como aco a realizar prope-se que toda a informao e

documentao, incluindo as cpias da carta de conduo, se
restrinjam a uma nica folha, preenchida com espaos prprios para
conter toda a informao necessria a elaborao do certificado de
conduo. Apenas esta folha ir circular e s essa folha ser
fotocopiada para o cumprimento das normas internas de
secretariado.
A situao desejada ser colocar toda a informao num s

documento, numa nica folha.
PLANO DE IMPLEMENTAO
1 Desenhar a nova folha de registo;
2 Elaborar informao interna a propor alterao do procedimento;
3 Informar todos os envolvidos no processo da respectiva alterao
do procedimento.
ANLISE
A situao referida implica um elevado consumo de papel e de

documentos que se podem perder, por circularem por vrios servios
at chegar EFC. Em cada servio, por onde passa, todo o
processo copiado e arquivado, por imposio de procedimento
interno relativo s tcnicas de secretariado em vigor. O certificado
chega a ter associado 17 folhas
Executado por: CAP Almeida
VERIFICAO E ACOMPANHAMENTO
Durao do 1 Ponto = 1dia---Responsvel Director EFC e chefe
secretaria;
Durao do 2 Ponto = 10 dias ---Responsvel Director EFC;
Durao do 3 Ponto = 3dias---Responsvel Chefe secretaria;
Data: 20 Junho 2011
Figura 44 Relatrio A3 - Excesso de documentao
Qualquer uma das ferramentas utilizadas foi elaborada num formato de papel A3, de
maneira a ser colocada ou afixada em locais adequados e visveis a todo o pessoal
directamente interessado ou visado nestes tipos de relatrios como se ilustra na figura
45.
Figura 45 Relatrio A3 em papel
100
A figura 46, corresponde ao formato digital da informao que consta na figura 45.
Mo de obra
Mquinas
Desconhecimento das tarefas a

realizar em determinadas situaes
Material
Esquecem alguns procedimentos
No h tempo para fazer

reunies de trabalho
Existem vrias pessoa a decidir

Transmisso da informao oral
Informao no chega a todos os colaboradores

Informao existente difusa
No h procedimentos escritos
H procedimentos que no so realizados
Impossibilidade de reunir com todos

os colaboradores por
restries de horrios
No existem referncias de trabalho
Mtodo
Reunies adiadas diversas vezes
Sistema
Figura 46 Relatrio A3 - Excesso informao e falta de procedimentos
Em relao s dificuldades ao nvel da realizao dos exames de conduo foi

elaborado o relatrio A3 da figura 47, posteriormente foi elaborado o correspondente
procedimento, com os locais de exame e manobras a executar. Por razes de
confidencialidade o referido procedimento no consta desta dissertao.
101
Relatrio A3
Tema: Realizao de exames de conduo
Unidade a quem reporta:_______________
CARACTERIZAO DO PROBLEMA/DESAFIO
PLANO DE ACES A REALIZAR
Para a realizao dos exames de conduo das diversas categorias
Definio do grau de exigncia dos exames com referncia aos
de conduo, e apesar de existir legislao importante existir uma
pontos de passagem obrigatria e respectivas manobras
adaptao situao do ensino na EFC, nomeadamente dever

existir locais e manobras de referncia para os instrutores e para os
possveis de se realizar nos referidos locais.

Elaborar um quadro resumo do sistema de avaliao definido em
examinadores o qu actualmente no acontece.
Portaria.
Elaborar procedimento de exames coloca-lo acessvel a todos os
DEFINIO DO TARGET DESEJADO (TO BE)
instrutores.
ideal que existam referncias a forma como se realizam os

exames com base na legislao existente. Ao nvel interno da EFC
PLANO DE IMPLEMENTAO
ser til a existncia de procedimentos onde constem locais de

passagem e tipos de manobra correspondentes para que possa
existir uma referncia de trabalho para o ensino melhorando o nvel
At 20MAI11 Elaborao dos procedimentos de exames pelo jri
de ensino ministrado na EFC.
de exames
25MAI11 discusso e apresentao do procedimento de exames
aos instrutores
ANLISE
Aplicar o novo procedimento de exames no prximo curso Cat C.
Existe legislao que define quais as manobras a avaliar nos

exames de conduo e quais as causas de reprovao.
No existem referncias escritas sobre todos os procedimentos a
observar durante a realizao dos exames de conduo.
Os instrutores no tm referncia sobre o nvel de dificuldade
exigido nos exames para poderem preparar os alunos para exame
Executado por: CAP Almeida
VERIFICAO E ACOMPANHAMENTO
No
final
do
prximo
curso
CAT
C-
realizar
reunio
de
acompanhamento da implementao do novo procedimento de

exames.
Data: 20 Junho 2011
Figura 47 Relatrio A3 Realizao de exames de conduo
A figura 47 representa o relatrio A3 utilizado para a resoluo das lacunas relativas

realizao dos exames de conduo.
2 Diagrama de Ishikawa
O diagrama de Ishikawa foi utilizado na ferramenta, relatrio A3 da figura 46, para

identificao das causas associadas ao excesso de informaes e procedimentos que no
eram realizados.
102
Figura 48 Diagrama Ishikawa referente ao relatrio A3 da figura 46
Etapa 4 - Criao de valor e solues propostas
Figura 49 etapa da criao de Valor
A ltima etapa do mtodo DIRV consiste na identificao das melhorias a implementar

como demonstra a figura 49. Foram analisadas as vrias ferramentas e identificadas as
tarefas que podem reduzir os desperdcios, no entanto e por restries de tempo e de
complexidade de mudanas no processo, devido ao seu enquadramento legal, nem
sempre foi possvel aplicar as melhorias. Os resultados das melhorias propostas para o
caso da emisso dos certificados de conduo, basearam-se em estimativas uma vez que
no foi possvel, por questes de tempo, comprovar os resultados tendo em conta que as
solues propostas envolvem a aprovao de outras entidades na organizao. A par das
ferramentas aplicadas ao estudo de caso dos certificados foram aplicadas outras
ferramentas que melhoraram o processo de formao dos diferentes cursos de conduo
ministrados na EFC, sobretudo ao nvel da organizao dos mesmos. Nas ferramentas
de resoluo de problemas, foram utilizadas as ferramentas de uniformizao de
processos de trabalho e gesto visual que permitiram melhorar o funcionamento e
organizao da EFC.
103
1 Uniformizao do trabalho
Complementando as melhorias identificadas pelas ferramentas de relatrio A3, foram

criados procedimentos para a uniformizao da tarefa de emisso dos certificados de
conduo, devidamente detalhada no anexo B. Desta forma, a informao e a forma
correcta de executar o procedimento est escrita sob a forma de procedimento, pelo que
qualquer colaborador que venha a ocupar o lugar de outro colaborador, saiba
exactamente o que tem que fazer de modo a garantir um padro de trabalho
uniformizado. Qualquer militar que pretenda saber quais os documentos necessrios
obteno do certificado de conduo, pode ligar pelo telefone para a EFC e ser
imediatamente informado, sem que haja a necessidade de esperas para ser atendido pelo
responsvel pela emisso dos certificados, que pode no momento no estar disponvel
para dar a informao.
O facto das informaes e instrues transmitidas verbalmente sobre o funcionamento
da formao no estarem vertidas em papel sobre a forma de procedimentos, levava a
que houvesse alguma indefinio na forma como se executa ou ministra a instruo e
todo um conjunto de tarefas associadas. Para evitar tais, foi criado um manual guia do
instrutor de conduo, conforme o excerto do anexo C, e que serviu para uniformizar a
instruo de conduo.
A mesma ferramenta (uniformizao do trabalho) foi utilizada para a realizao dos
procedimentos de exames de conduo.
2 Gesto visual
As ferramentas Lean de uniformizao do trabalho na formao foram complementadas

com as tcnicas de gesto visual da informao.
Ao nvel da gesto visual foram criados quadros e mapas acessveis a todos os
elementos da EFC, com a informao relativa carga de trabalho diria e toda a
programao dos cursos e nmero de alunos previstos ao longo do ano para cada curso.
104
Figura 50 Gesto Visual planeamento de cursos
A figura 50 apresenta um mapa com a calendarizao de todos os cursos de conduo a

ministrar na EFC, bem como o nmero de elementos previsto para cada um dos cursos.
De referir que todas estas ferramentas foram desenvolvidas com a colaborao de todos
atravs de discusso entre todos os intervenientes.
No que se refere criao de valor, a adaptao e utilizao de um sistema informtico,
com base na plataforma electrnica de gesto de informao da FAP, permite introduzir
valor acrescentado no processo de emisso de certificados, aumentando a rapidez de
todo o processo com a reduo de 50% do tempo devido a transporte, como ficou
demonstrado no grfico 5. Para esse efeito, a circulao fsica do processo da unidade
de origem para a EFC passa a ser feita ao nvel electrnico, com as consequentes
redues de papel e tempo de envio. Assim, a circulao fsica da documentao ser
apenas no sentido EFC para a Unidade de origem do militar que solicitou a emisso do
certificado.
4.4 Mudanas na cultura organizacional
A aplicao das ferramentas Lean no estudo de caso da EFC permitiu que, de uma
forma sequencial, com base no mtodo DIRV, se assistisse a uma alterao do
funcionamento de toda a organizao no sentido de a tornar cada vez mais eficaz e com
uma visvel reduo de desperdcios.
A forma como tem vindo a ser seguida a implementao Lean na EFC, dando especial
foco participao de todos os seus colaboradores, levou a que os mesmos estivessem
cada vez mais atentos e participativos na implementao do Lean. Desta forma,
comeam a verificar-se vrias iniciativas, por parte dos vrios colaboradores, de
105
analisarem os processos da EFC (emisso de certificados de conduo e ensino da

conduo), com base na experincia que tm adquirido, por forma a propor solues e
alteraes aos actuais procedimentos, de maneira a convert-los em processos mais
rpidos e eficientes com significativa reduo de desperdcios, acrescentando valor aos
mesmos. So disso exemplos propostas que surgiram no sentido de melhorar o sistema
de avaliao das aulas de conduo dos alunos e reduo da documentao necessria
emisso de certificados de conduo.
A aplicao das ferramentas Lean na EFC levou a que fossem criados procedimentos
chave de suporte ao funcionamento da escola. Nesse sentido, pode confirmar-se a
facilidade com que foram integrados novos elementos na EFC para ministrar instruo
de conduo. Para o efeito e para alm do acompanhamento dado, o manual Guia do
instrutor criado, foi um precioso instrumento de auxlio no garante de que o ensino
ministrado pelos novos elementos estava padronizado com os restantes elementos da
EFC. Este facto permitiu que o ensino ministrado pelos novos elementos se traduzisse
tambm num ensino eficiente, resultado de vrios anos de experincia que foram
descritos aquando da elaborao do guia do instrutor.
Os instrumentos de gesto visual forneceram a todos os colaboradores uma viso
integrada do funcionamento da EFC, sem que estejam limitados apenas ao
conhecimento da sua tarefa especfica ou do curso que ministram. Por outro lado, os
procedimentos criados sobre todo o funcionamento da EFC permitiram que os
colaboradores da EFC pudessem executar qualquer tarefa, ou fornecer informaes, que
garantam o rpido esclarecimento dos militares que contactam a EFC, relativamente ao
ponto de situao em concreto dum determinado processo de emisso de certificado de
conduo.
Apesar de o processo de implementao Lean na EFC ainda no estar concludo,
possvel afirmar que a aplicao das ferramentas Lean, quando aplicadas de forma
sustentadas e suportadas pelo mtodo DIRV, levam alterao das mentalidades dos
colaboradores no sentido de tornar a EFC numa organizao Lean.
106
Capitulo 5 - Concluso
A filosofia Lean uma forma de gesto emergente que remonta aos anos 50. Num
mercado de bens e servios em constante mudana e extremamente competitivo, o Lean
permite aumentar as vantagens competitivas, atravs da identificao, reduo ou
mesmo eliminao de desperdcios que no acrescentam qualquer valor para o cliente
final.
A filosofia Lean aplica-se a todas as organizaes, com vrios casos de sucesso

actualmente.
O sucesso da implementao Lean na cultura organizacional passa pelo envolvimento

de todos os seus colaboradores e de toda a cadeia de valor, desde os fornecedores at
aos clientes finais.
A implementao e sustentabilidade do Lean assenta numa correcta seleco das

ferramentas a aplicar.
O Lean no se limita a um conjunto de ferramentas, no entanto uma correcta seleco

das ferramentas Lean que melhor se adaptam a uma determinada organizao so a
garantia da sustentabilidade da gesto Lean na procura constante da melhoria contnua
da organizao.
O leque de ferramentas que existe actualmente bastante vasto e com tendncia a

aumentar, pelo que se torna impossvel aplic-las todas a uma mesma organizao.
O sucesso da implementao do Lean numa organizao passa pela aplicao de

ferramentas, de uma forma ordenada, atravs do mtodo DIRV.
O mtodo DIRV foi aplicado com sucesso ao estudo de caso, onde foi possvel observar
a reduo de desperdcios na ordem dos 80% e a criao de valor para a organizao
alvo do estudo, nomeadamente com o desenvolvimento da uniformizao do trabalho de
107
vrios processos que se encontravam pouco claros e sem estarem reduzidos a escrito. A
gesto visual e a elaborao de vrios procedimentos de uniformizao fomentou uma
maior conscincia, por parte dos colaboradores, da misso da EFC e da importncia da
realizao uniforme das tarefas na garantia da qualidade da formao ministrada.
Foi tambm possvel observar a alterao na mentalidade dos colaboradores, pelo que a
identificao dos desperdcios foi aplicada a outros procedimentos dentro da
organizao mantendo a taxa de 80% de reduo de desperdcios.
As ferramentas so o veculo da implementao Lean na organizao.
Trabalhos futuros
A presente dissertao prope a aplicao do mtodo DIRV de aplicao das

ferramentas Lean e nesse sentido seria interessante estender e replicar a aplicabilidade
do mtodo DIRV a mais estudos de caso na area dos servios.
O mtodo DIRV aplica-se tambm indstria e nesse sentido seria pertinente verificar a
aplicabilidade do mtodo DIRV ao sector industrial atravs de estudos de caso reais.
Ser igualmente importante investigar qual a sequncia de aplicao das ferramentas

Lean, seguida pelas actuais organizaes Lean, comparativamente com as etapas
definidas no mtodo DIRV.
108
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113
Anexos
114
Anexo A Processo detalhado da emisso de certificados extrado da Prova

Aptido Tecnolgica, Solange Ferreira (2011)
Para compreender melhor todo o processo importa explicar o processo de

emisso dos certificados de conduo.
O Certificado de Conduo Militar o documento que habilita o respectivo
titular conduo de veculos automveis pertencentes FAP. atribudo a quem
obtenha aprovao no exame de conduo e rena os demais requisitos exigidos pelo
Cdigo da Estrada para obteno da carta de conduo. Tambm, por motivos de
convenincia para o servio, poder ser atribudo o Certificado de Conduo Militar aos
militares e civis titulares de carta de conduo civil, vlido para as correspondentes
categorias de veculos.
Actualmente, para a emisso desses Certificados, so utilizados os mtodos e
equipamentos disponveis na EFC, que no sendo considerados os mais apropriados,
tm at ao presente momento respondido, ainda que com algumas limitaes a uma das
tarefas primordiais da Secretaria, tornando-se necessrio minimizar o tempo de espera
entre o pedido de emisso e a sua recepo.
O Centro de Formao Militar e Tcnica d Fora Area (CFMTFA), atravs da
EFC, rgo responsvel pela emisso do Certificado de Conduo Militar nos termos
do n. 2 do Art. 2. do Dec.-Lei n. 264/94, de 25 de Outubro. O modelo de Certificado
de Conduo Militar actualmente em vigor o estabelecido pela Portaria n. 248/95, de
30 de Maro. Apenas a Secretaria da EFC tem competncia para proceder sua
requisio, sempre que julgar conveniente e nas quantidades que entender necessrias,
de modo a responder com prontido s demais solicitaes efectuadas pelos diferentes
rgos/Unidades da FAP.
O processo de elaborao do Certificado de Conduo Militar implica vrias
etapas sequenciais, tendo incio no rgo/Unidade onde o candidato presta servio.
responsabilidade da Esquadra de Pessoal (EP) a organizao do processo dos requisitos
exigidos para a emisso do respectivo documento. A preparao deste processo tem um
percurso pausado, requerendo, desde o pedido at sua emisso, vrios procedimentos,
tornando-se por isso num processo extremamente moroso. Contudo, tais aces tornamse imprescindveis pelo cariz da responsabilidade que a emisso do certificado acarreta.
115
O processo de emisso de certificados de conduo, obriga a um gasto excessivo

de recursos materiais e um grande envolvimento de recursos humanos. Porm, a maioria
destas prticas so usadas desde a emisso dos primeiros Certificados de Conduo
Militar, que remontam dcada de 60.
Neste momento para que um militar ou civil da organizao em questo, possam
conduzir viaturas militares na via pblica, a ela pertencentes, tem que estar habilitado
atravs do documento (Certificado de Conduo) que o autoriza por fora da lei. As
autoridades fiscalizadores de trnsito (GNR e PSP), tm a obrigao de a qualquer
momento verificar a situao em conformidade.
A FAP est espalhada pelo pas atravs das suas diversas Unidades e rgos pelo
que os militares e civis que prestam servio em cada uma dessas Unidades e rgos tm
que estar habilitados a conduo de viaturas militares, para isso devem enviar o
processo de emisso do respectivo certificado para o rgo que o emite CFMTFA.
Qualquer pedido efectuado pelos rgos/Unidades para emisso do Certificado de
Conduo Militar, recepcionado na EFC atravs de correspondncia militar,
nomeadamente a coberto de uma Nota de envio, anexando um conjunto de
documentao diversificada, exigida mediante cada situao. Deste modo, a EFC
responde s demais solicitaes de emisso de Certificados de Conduo Militar, que
podero ser requeridas para cada uma das seguintes situaes: atribuio a detentores de
carta de conduo civil, por proposta; atribuio mediante exame de conduo, por
proposta
ou
requerimento;
atribuio
mediante
frequncia
de
curso;
actualizao/revalidao e segundas vias. Para cada uma destas situaes, correspondem

formas diferentes de processamento para o fim pretendido, no entanto e para o presente
estudo de caso apenas sero analisadas as situaes que provocam um maior impacto ao
nvel da emisso dos referidos certificados, assim temos:
- Atribuio a detentores de carta civil, sob proposta: atribudo a qualquer
titular de carta de conduo civil vlida, nas categorias de veculos nela averbadas, sob
proposta do respectivo Comandante, Director ou Chefe, caso seja considerado de
interesse para o servio. O processo despoletado pelo Comandante, Director ou Chefe
do requerente, que aps o preenchimento da proposta de atribuio prevista no
regulamento interno, dever encaminh-la para o departamento de pessoal da sua
rgo/Unidade. Aqui, em coordenao com o Gabinete de Contedos de e-Learning da
Unidade onde se encontra a EFC, fornecido ao requerente, via mail externo, uma
116
password de acesso plataforma de e-Learning. Deste modo, o interessado estar

habilitado para proceder ao preenchimento do formulrio de validao de
conhecimentos sobre o regulamento de utilizao de viaturas. Depois de conferida a
realizao do mesmo, tarefa incumbida ao departamento de pessoal, ser nesta mesma
sub-unidade que se proceder compilao dos documentos necessrios para concluso
do processo a ser enviado para EFC. Seguem ento anexados Nota de cobertura os
seguintes documentos:
- A proposta de atribuio efectuada pelo Comandante, Director ou Chefe;
- O Anexo C do RDINST 100-1(B) devidamente preenchido;
- Fotocpia autenticada da carta de conduo civil;
- Trs fotografias actualizadas, a cores, tipo passe, a trs quartos;
- O impresso de Certificado de Conduo Militar assinado pelo futuro titular.
- Actualizao: a iniciativa da actualizao do Certificado de Conduo Militar
da responsabilidade do respectivo titular. Acontece quando, sendo o indivduo j titular
do Certificado de Conduo Militar, existe a necessidade de uma nova emisso do
mesmo por se verificarem algumas alteraes ou por atingirem o prazo de validade do
certificado. Assim, dever ser solicitado EFC sobre coordenao da EP do
rgo/Unidade de colocao anexado Nota de cobertura os seguintes documentos:
- O Anexo C do RDINST 100-1(B) devidamente preenchido;
- Duas fotografias actualizadas, a cores, tipo passe, a trs quartos;
- O impresso de Certificado de Conduo Militar assinado pelo titular.
Concluda a fase de elaborao documental do Certificado de Conduo Militar

e respectiva expedio, procede-se fase da recepo. A admisso da correspondncia
no CFMTFA, como em qualquer outro rgo/Unidade da FAP, efectuada pela
Secretaria Geral, sendo esta responsvel pelo tratamento de toda a documentao ali
recepcionada. No que concerne ao despacho de pedidos de Certificado de Conduo
Militar, a Secretaria Geral elabora uma Ordem de Rotina (OR) para cada atribuio ou
actualizao. A OR um documento que estipula um limite temporal para a emisso e
respectivo envio do Certificado de Conduo Militar ao devido titular, a partir da data
em que a pretenso expedida pela prpria Secretaria Geral. Tendo uma numerao
sequencial, este controlo efectuado atravs de um ficheiro informtico que adverte
para o incumprimento de prazos, caso se venha a verificar tal situao. Uma vez
117
elaborada a OR, esta ser anexada ao restante processo e enviada Secretaria do Grupo
de Formao(rgo do qual depende a EFC). Nesta sub-unidade (GF) procede-se
cpia da OR e da Nota de cobertura, para envio EFC com os restantes documentos
constantes do processo, ficando a seu cargo os originais para arquivo, mtodo utilizado
para controlo da correspondncia que ali recepcionada.
Admitida na EFC toda a documentao necessria para a elaborao do
Certificado de Conduo Militar, procede-se verificao da mesma e d-se incio ao
processo de separao por pretenso (atribuio/actualizao). Deste modo, aos
processos de atribuio ser necessrio proceder-se a um averbamento no livro Termos
de Exame. Estes livros so destinados ao registo consecutivo de todos os exames
realizados na EFC e todas as atribuies de Certificados de Conduo Militar cujos
exames no tenham sido realizados na EFC. Para o efeito, so estabelecidos dois
modelos do livro Termos de Exame, com as seguintes finalidades:
a.
Modelo 1: para registo de exames e atribuies de Certificado de

Conduo Militar de veculos das categorias B e B+E;
b.
Modelo 2: para registo de exames e atribuies de Certificado de

Conduo Militar de veculos das categorias C, C+E, D e D+E.
Cada um destes modelos preenchido com base na documentao recebida,

devendo neles constar os seguintes elementos:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
Fotografia;
Nome completo, Posto, NIP;
Data de nascimento;
Grupo sanguneo e factor RH;
Restries fsicas;
Alergias conhecidas;
Data, local e resultado do exame;
Nmero atribudo ao Certificado de Conduo Militar;
Assinatura do jri de exame.
Aps este averbamento, procede-se ao preenchimento da ficha individual, onde

constam os mesmos dados registados no livro Termos de Exame. Esta ficha ser
posteriormente arquivada por ordem numrica de acordo com o NIP, procedendo-se a
qualquer registo sempre que seja efectuada uma actualizao ou emisso do certificado.
Nestes casos, aquando recepcionados na EFC, procede-se s devidas alteraes
recorrendo ao arquivo existente na Secretaria de Exames da EFC, onde se encontram as
fichas individuais.
118
Com o apoio da ficha individual, o Certificado de Conduo Militar j assinado

pelo futuro titular estar ento em condies de ser emitido com todas as formalidades
exigidas. Aps a sua emisso, segue-se a autenticao, efectuada atravs do selo branco,
em uso neste Centro, sobre a assinatura do Comandante do CFMTFA, a fotografia do
titular e as datas das correspondentes categorias de veculos nele averbadas.
Dando-se por concludo o processo de emisso do Certificado de Conduo
Militar pela Secretaria de Exames, efectua-se o envio do mesmo para o rgo/Unidade
de colocao do respectivo titular, atravs da Nota de cobertura. Na Secretaria do GF
entregue esta correspondncia e devolvida a OR com a data de concluso do processo.
Aqui procede-se ao despacho e numerao da Nota e encerramento da OR original j
pertencente ao seu arquivo. A Secretaria Geral recebe da Secretaria do GF a
correspondncia e a cpia da OR devidamente concluda, finalizando todo este processo
com o encerramento informtico da OR e consequente envio do Certificado de
Conduo Militar a coberto da Nota, via correio militar, EP do rgo/Unidade de
colocao do respectivo titular. Aquando da recepo do documento, a EP da Unidade
de colocao do militar responsvel pela entrega do documento ao respectivo titular.
Todos os Certificados de Conduo Militar emitidos pela Secretaria de Exames
da EFC so registados em ficheiro Excel e enviados, com uma periodicidade bimestral,
Secretaria Geral do CFMTFA, para efeitos de publicao em Ordem de Servio
(O.S.).
Aps a publicao em O.S., a Secretaria da EFC procede ao registo dos
Certificados no Sistema Integrado de Apoio Gesto da Fora Area (SIAGFA).
Actualmente, no menos importante que a apresentao do produto final, esto
as condies da sua realizao e todos os meios envolvidos, nomeadamente recursos
utilizados, materiais gastos e o tempo dispendido na sua execuo. No descurando a
eficcia que se pretende melhorar na finalizao de cada tarefa, estes aspectos devero,
sempre que possvel, ser aperfeioados, de modo a que os recursos sejam os mais
adequados, por forma a que o gasto dos custos, quer em meios materiais quer em meios
humanos, sejam os mais reduzidos e no menor tempo possvel de execuo, deixando
assim espao para que outras tarefas consigam ser realizadas.
O processo de elaborao do Certificado de Conduo Militar, efectuado em papel,
transitando por vrias Unidades e rgso e sub-unidades e Seces para diversas
formalidades exigidas no seu decurso processual. Contudo, o total do tempo dispendido
119
por cada etapa torna-se muitas vezes inimigo de quem procura uma eficaz prontido na
resposta.
SOLUO DO PROBLEMA
A FAP, caracterizada por ser uma instituio inovadora e utilizadora de

tecnologias altamente sofisticadas, apresenta-se como sendo o cenrio ideal para o
desenvolvimento de iniciativas tecnolgicas, no mbito de melhorar contnua e
significativamente o desempenho da sua misso, nomeadamente na poupana de
recursos. Algumas sugestes passam pela simples modernizao e/ou adaptao s
tecnologias informticas, que por uma questo de comodismo muitas vezes no so
colocadas em prtica. importante compreender que muitas das tarefas hoje executadas
podero ser informatizadas, permitindo uma poupana a nvel de recursos materiais e
menos envolvimento de recursos humanos.
No sendo a elaborao e emisso dos Certificados de Conduo Militar uma
excepo, aqui tambm ser possvel criar novas metodologias, atravs da evoluo
tecnolgica, com vista a melhorar a eficincia e eficcia da tarefa.
501.
Adaptao aos Meios Tecnolgicos na FAP. Todas as instituies carecem de
um tipo de organizao que melhor se adeqe s necessidades empresariais e,

consequentemente, ao eficaz cumprimento da misso que lhe est confiada. Em grandes
instituies, como o caso da FAP, essa organizao depende muito da forma como so
utilizados e geridos os Sistemas de Informao (SIs). No apresentando grandes
diferenas relativamente a qualquer outra organizao de cariz civil, os SIs de uma
organizao militar so semelhantes, em termos tcnicos, aos primeiros, diferindo
apenas na informao neles contida. No entanto, importa discriminar os diferentes SIs
que a FAP, atravs da Direco de Comunicaes e Sistemas de Informao (DCSI),
utiliza:
a.
No mbito de Gesto Pessoal: com a existncia de dois SIs de apoio

gesto de pessoal:
(1)
Sistema de Informao de Gesto da rea de Pessoal (SIGAP);
120
(2)
Sistema Integrado de Apoio Gesto na Fora Area (SIAGFA), sob

o mdulo de Recursos Humanos.
b.
No mbito de Gesto Logstico-Administrativo: com a existncia de

quatro SIs:
(1)
Sistema
de
Informao
de
Processamento
Automtico
de
Vencimentos (SIPAV);
(2)
Sistema Informtico de Gesto Alimentar (SIGA);
(3)

o mdulo Logstico-Administrativo;
(4)
c.
Sistema Integrado de Gesto (SIG).
No mbito de Gesto Documental: com a existncia de um SI designado

por Sistema Informtico de Correspondncia Documental II (SICOD).
d.
No mbito da Gesto Operacional: com um conjunto de SIs dos quais

se destacam:
(1)
Sistemas de Apoio ao Comando e Controlo (C2);
(2)

o mdulo Operacional;
(3)
e.
Sistema de Apoio ao Planeamento de Misses Areas (ICC).
No mbito da Sade: com um vasto conjunto de SIs no Hospital da

Fora Area e nos diversos Centros de Sade dos rgos/Unidades.
Dos SIs explorados pela FAP e aqui apresentados, o SIAGFA, sob o mdulo de
Recursos Humanos no mbito de gesto de pessoal, oferece todas as condies para a
soluo dos problemas citados no captulo anterior.
Tanto a nvel tecnolgico como a nvel funcional, o SIAFGA o resultado do
trabalho realizado pela DCSI, que numa primeira fase destaca a definio dos requisitos
informticos, e numa segunda fase, no menos importante, analisa detalhadamente esses
mesmos requisitos e implementa-os. O SIAGFA um sistema bastante flexvel com
121
uma enorme acessibilidade aos utilizadores, permitindo uma grande variedade de

aplicaes a vrios nveis. Estando ligado rede geral da FAP, a sua instalao nos
vrios rgos/Unidades s foi possvel aps a criao de infra-estruturas de redes
internas, com a respectiva ligao rede geral. A sua aplicao, desde que efectuada
dentro dos princpios da clareza, fiabilidade e sincronizao, vem proporcionar uma
estrutura inovadora e fundamental no planeamento, controlo e administrao dos
recursos humanos.
Todas as operaes no SIAGFA, sejam de registo de dados, alteraes, consultas
ou anulaes, so feitas em tempo real, permitindo ao utilizador uma rpida informao
do que procura e evitando a deslocao aos sectores envolvidos, por parte do pessoal.
Assim sendo, encontra-se estabelecido um contacto directo entre sectores e
rgos/Unidades da FAP, minimizando o tempo de resposta e aumentando a preciso e
eficincia das solicitaes e necessidades.
Sendo cada vez mais importante a adopo de medidas que sejam
simultaneamente de rpida implementao e de grande flexibilidade, no descurando da
eficincia e eficcia, este ser ento o cenrio ideal para a inovao na elaborao e
emisso dos Certificados de Conduo Militar.
A segurana deste sistema, implementada a vrios nveis, apenas permite a
utilizao e acessos previamente atribudos e estabelecidos, sendo estes adequados s
funes e necessidades de cada utilizador.
502.
Viso Geral da Aplicao Informtica. No SIAGFA, sob o mdulo de
Recursos Humanos no mbito da gesto de pessoal, pretende-se desenvolver um

mdulo relacionado com a elaborao e emisso dos Certificados de Conduo Militar.
O mdulo dever permitir efectuar propostas, requerimentos e emisses de
Certificados de Conduo Militar, consoante o acesso atribudo a cada utilizador.
Dever tambm ser permitido, quando solicitado, informao detalhada sobre o estado
actual da proposta ou requerimento, por forma a esclarecer o interessado acerca da
situao da sua pretenso. Actualizar e alterar os registos j existentes tambm devero
ser caractersticas adoptadas por este mdulo, bem como uma rpida e eficaz pesquisa
de informaes e extraces de dados estatsticos.
Vrios intervenientes devero fazer parte deste processo que, sendo sequencial,
o utilizador seguinte apenas ter acesso aps submisso do utilizador anterior.
122
O processamento da proposta ou requerimento do Certificado de Conduo

Militar ter incio no rgo/Unidade de colocao, que aps a interveno e validao
das vrias entidades competentes, cessar com a impresso, na Secretaria de Exames da
EFC, do respectivo documento, respeitando o modelo previsto no Dirio da Repblica
n. 76 I Srie, estabelecido pela Portaria n. 248/95, de 30 de Maro.
Com a implementao deste mdulo no SIAGFA, ficar assegurada uma maior
eficincia na resposta s solicitaes de Certificados de Conduo Militar,
nomeadamente na reduo de material de expediente e de envolvimento de recursos
humanos, bem como na rapidez de resposta aos actuais ou futuros titulares deste
documento. Com isto, pretende-se obter uma maior eficcia no acrscimo de qualidade
para o cumprimento desta tarefa, que envolve vrios sectores e vrias entidades.
503.
Requisitos Especficos da Aplicao Informtica. O correcto levantamento de
requisitos no desenvolvimento de SIs ir tentar garantir a utilidade para o utilizador

final, estando de acordo com as suas necessidades. O seu objectivo mostrar o que a
aplicao informtica dever efectuar e no como ir fazer, representando o
comportamento esperado, que na prtica consiste num servio que deve ser
disponibilizado a um utilizador.
Sendo necessrio estabelecer primeiro os acessos e posteriormente as
responsabilidades a cada utilizador, pretende-se que a aplicao permita, aps o acesso
no SIAGFA sob o mdulo de Recursos Humanos, na opo de Certificado de Conduo
Militar:
a.
Ao requerente as opes requerimento e segunda via;
b.
Ao Comandante, Director ou Chefe as opes requerimento, proposta a

detentores de carta civil, proposta mediante frequncia de curso e segunda
via;
c.
Ao Gabinete de Contedos de e-Learning do CFMTFA as opes

requerimento e proposta a detentores de carta civil;
d.
DINST a opo proposta mediante frequncia de curso;
123
e.
EP as opes requerimento, proposta a detentores de carta civil,

proposta mediante frequncia de curso, segunda via e Anexo C do
RDINST 100-1(B);
f.
EFC as opes requerimento, proposta a detentores de carta civil,

proposta mediante frequncia de curso, segunda via e Anexo C do
RDINST 100-1(B).
Nesta vertente, devero ser estabelecidas responsabilidades a cada utilizador em

conformidade com as suas necessidades, para que o Certificado de Conduo Militar
seja elaborado e emitido dentro de todas as formalidades legais exigidas. Deste modo,
de salientar que para cada uma das situaes sero atribudas diferentes
responsabilidades aos utilizadores, de acordo com os procedimentos designados, sendo
diferenciadas por:
a.
Atribuio a detentores de carta civil, sob proposta;
b.
Atribuio mediante exame de conduo, sob proposta ou sob

requerimento;
c.
Atribuio mediante frequncia de curso de conduo;

(1)
Para as Praas em formao para ingresso nas especialidades;
(2)
Para outros Militares e Civis;
d.
Actualizao/revalidao;
e.
Segundas vias.
Devido extenso da descrio pormenorizada para cada situao e sendo pertinente tal
exposio, remete-se para Anexo A os requisitos especficos que esta aplicao dever
permitir efectuar.
REQUISITOS ESPECFICOS DA APLICAO INFORMTICA
Atribuio de responsabilidades. Para cada situao de pedido de emisso do

Certificado de Conduo Militar, descreve-se pormenorizadamente o que a aplicao
124
informtica, criada no mdulo de Recursos Humanos do SIAGFA, dever efectuar de

acordo com os acessos atribudos a cada utilizador. Deste modo, pretende-se para:
1.
Atribuio a detentores de carta civil, sob proposta:

(1)
O Comandante, Director ou Chefe dever aceder ao SIAGFA e, no mdulo

de Recursos Humanos, seleccionar a opo de Certificado de Conduo
Militar;
(2)
Dever seleccionar a opo proposta de atribuio;
(3)
Automaticamente, a aplicao mostra a proposta de atribuio que, aps

introduo do Nmero de Identificao Pessoal (NIP) do seu subordinado,
assume de imediato a identificao completa do mesmo (Posto,
Especialidade, Nome);
(4)
O Comandante, Director ou Chefe dever seleccionar a categoria de

veculos pretendida e, no caso do pessoal militar no pertencente ao QP,
escolher a justificao mais plausvel para a atribuio. Dever tambm
preencher o campo referente identificao do groupwise do seu
subordinado;
(5)
Dever aps concluso da proposta seleccionar a opo submeter. A

aplicao dever permitir a repetio de todo este procedimento, com a
introduo de um novo NIP, para efectuar uma nova proposta de atribuio
a outro qualquer seu subordinado;
(6)
A EP do rgo/Unidade de colocao na consulta diria efectuada na

opo de Certificado de Conduo Militar, verifica a existncia de uma
proposta de atribuio. Dever, aps apreciao e aprovao, seleccionar a
opo submeter. A aplicao assumir uma numerao automtica e
sequencial para aquele processo;
(7)
O Gabinete de Contedos de e-Learning do CFMTFA, na consulta diria

efectuada na opo de Certificado de Conduo Militar, verifica a
existncia de uma proposta de atribuio. Dever fornecer ao pretendente,
125
via groupwise constante na proposta, a password de acesso plataforma de

e-Learning da FAP. Dever, aps o envio da mesma, seleccionar a opo
submeter;
(8)
O pretendente, na consulta do seu groupwise, verifica a existncia da

password de acesso plataforma de e-Learning da FAP. Ao aceder,
efectuar o preenchimento do formulrio de validao de conhecimentos
sobre o RFA 422-1. Dever, aps realizao do mesmo, dirigir-se EP do
seu rgo/Unidade, fazendo-se acompanhar da carta de conduo civil
vlida;
(9)
Depois de conferida a realizao do formulrio, a EP dever aceder

opo de Certificado de Conduo Militar, proposta de atribuio. Ao
introduzir o NIP do pretendente, dever ser visualizada a proposta de
atribuio. Dever validar a opo apto e ento seleccionar a opo
submeter;
(10) Automaticamente, a aplicao dever mostrar o Anexo C do RDINST 1001(B) pr-preenchido, devendo a EP completar os campos referentes a
Habilitaes de Conduo Auto e, caso se aplique, o campo informaes e
alergias conhecidas. Aps concluso deste preenchimento, dever
seleccionar a opo submeter;
(11) A EFC, na consulta diria efectuada na opo de Certificado de Conduo
Militar, verifica a existncia de um pedido pendente. Ao aceder, a
aplicao dever permitir a visualizao do Anexo C do RDINST 1001(B) devidamente preenchido, devendo completar o campo referente data
de validade. Dever seleccionar a opo submeter;
(12) A aplicao dever questionar se se pretende imprimir o Certificado de
Conduo Militar e permitir a sua impresso, frente e verso do documento,
respeitando o modelo estabelecido pela Portaria n. 248/95, de 30 de
Maro;
126
(13) O nmero inicialmente atribudo ao processo ser o mesmo assumido na

impresso do documento, sendo este o nmero do Certificado de
Conduo Militar.
2.
Atribuio
mediante
exame
de
conduo,
sob
proposta
ou
sob
requerimento:
a.
No caso de proposta, o Comandante, Director ou Chefe dever aceder ao

SIAGFA e, no mdulo de Recursos Humanos, seleccionar a opo de
Certificado de Conduo Militar. No caso de requerimento, dever ser o
pretendente a efectuar o acesso;
b.
Se for o Comandante, Director ou Chefe a aceder, dever seleccionar a

opo proposta de atribuio. Se for o pretendente a aceder, surgir apenas
a opo requerimento, que dever ser seleccionada;
c.
Automaticamente, a aplicao mostra a proposta de atribuio ou o

requerimento que, aps introduo do NIP, assume de imediato a
identificao completa (Posto, Especialidade, Nome);
d.
Dever ser seleccionada a categoria de veculos pretendida e, se for uma

proposta, o Comandante, Director ou Chefe dever, no caso do pessoal
militar no pertencente ao QP, escolher a justificao mais plausvel para a
atribuio. Dever tambm ser preenchido, tanto na proposta como no
requerimento, o campo referente identificao do groupwise. Aps a
concluso do preenchimento, dever ser seleccionada a opo submeter;
e.
A EP do rgo/Unidade de colocao, na consulta diria efectuada na

opo de Certificado de Conduo Militar, verifica a existncia de uma
proposta mediante exame de conduo ou um requerimento. Dever, aps
apreciao e aprovao, seleccionar a opo submeter. A aplicao
assumir uma numerao automtica para aquele processo;
f.
O Gabinete de Contedos de e-Learning do CFMTFA, na consulta diria

efectuada na opo de Certificados de Conduo Militar, verifica a
existncia de uma proposta mediante exame de conduo ou de um
127
requerimento. Dever fornecer ao pretendente, via groupwise, a password

de acesso plataforma de e-Learning da FAP. Dever, aps o envio da
mesma, seleccionar a opo submeter;
g.
O pretendente, na consulta do seu groupwise, verifica a existncia da

password de acesso plataforma de e-Learning da FAP. Ao aceder,
efectuar o preenchimento do formulrio de validao de conhecimentos
sobre o RFA 422-1. Dever, aps realizao do mesmo, dirigir-se EP do
seu rgo/Unidade, fazendo-se acompanhar da declarao comprovativa
da frequncia do nmero de aulas estabelecidas, de acordo com o
Despacho n. 17692/2005, emitida pela escola de conduo civil e, se se
aplicar, da carta ou licena de conduo vlidas;
h.
Depois de conferida a realizao do formulrio, a EP dever aceder

opo de Certificado de Conduo Militar, proposta mediante exame de
conduo ou requerimento. Ao introduzir o NIP do pretendente, dever ser
visualizada a proposta mediante exame de conduo ou o requerimento.
Dever validar a opo apto e ento seleccionar a opo submeter;
i.
Automaticamente, a aplicao dever mostrar o Anexo C do RDINST 1001(B) pr-preenchido, devendo a EP completar os campos referentes a
Habilitaes de Conduo Auto e, caso se aplique, o campo informaes e
alergias conhecidas. Dever tambm certificar-se da autenticao da
declarao comprovativa da frequncia do nmero de aulas estabelecidas e
validar a opo declarao. Aps concluso deste preenchimento, dever
seleccionar a opo submeter;
j.
A EFC, na consulta diria efectuada na opo de Certificado de Conduo

aplicao dever permitir a visualizao do Anexo C do RDINST 1001(B) devidamente preenchido. Dever notificar o pretendente, via
groupwise, da data, hora e local a comparecer para efectuar o respectivo
exame. Aps efectuada a notificao, dever validar a opo notificado e
ento seleccionar a opo submeter;
128
k.
Realizado o exame com aprovao, a EFC dever aceder opo de

Certificado de Conduo Militar. Ao introduzir o NIP do examinando,
dever ser visualizado o Anexo C do RDINST 100-1(B), devendo
completar o campo referente data de validade. Dever validar a opo
exame realizado e ento seleccionar a opo submeter;
l.
A aplicao dever questionar se se pretende imprimir o Certificado de

Maro;
m.
O nmero inicialmente atribudo ao processo ser o mesmo assumido na

impresso do documento, sendo este o nmero do Certificado de
Conduo Militar.
3.
Atribuio mediante frequncia de curso de conduo:

a.
Para as Praas em formao para ingresso nas especialidades:

(1)
Aps concluso do curso com aproveitamento, a EFC dever aceder

ao SIAGFA e, no mdulo de Recursos Humanos, seleccionar a
opo de Certificado de Conduo Militar;
(2)
Dever seleccionar a opo Anexo C do RDINST 100-1(B) que,

aps introduo do NIP do formando, dever automaticamente
assumir o pr-preenchimento, devendo completar os campos
referentes ao motivo, data de validade, Habilitaes de Conduo
Auto e, caso se aplique, o campo informaes e alergias conhecidas.
Aps concluso deste preenchimento, dever seleccionar a opo
submeter;
(3)
A aplicao assumir uma numerao automtica para aquele

processo e dever questionar se se pretende imprimir o Certificado
de Conduo Militar e permitir a sua impresso, frente e verso do
documento, respeitando o modelo estabelecido pela Portaria n.
248/95, de 30 de Maro;
129
(4)
O nmero inicialmente atribudo ao processo ser o mesmo

assumido na impresso do documento, sendo este o nmero do
Certificado de Conduo Militar.
b.
Para outros Militares e Civis:

(1)
O Comandante, Director ou Chefe dever aceder ao SIAGFA e, no

mdulo de Recursos Humanos, seleccionar a opo de Certificado de
Conduo Militar;
(2)
Dever seleccionar a opo proposta mediante frequncia de curso;
(3)
Automaticamente, a aplicao mostra a proposta de atribuio

mediante frequncia de curso que, aps introduo do NIP do seu
subordinado, assume de imediato a identificao completa do mesmo
(Posto, Especialidade, Nome);
(4)
O Comandante, Director ou Chefe dever seleccionar a categoria de

veculos pretendida e escolher a justificao mais plausvel para a
frequncia do curso. Dever tambm preencher o campo referente
identificao do groupwise do seu subordinado;
(5)
Dever aps concluso da proposta mediante frequncia de curso

seleccionar a opo submeter. A aplicao voltar ao ecr inicial,
onde poder repetir todo este procedimento, com a introduo de um
novo NIP, para efectuar uma nova proposta de atribuio por
frequncia de curso a outro qualquer seu subordinado;
(6)
A EP do rgo/Unidade de colocao, na consulta diria efectuada

na opo de Certificado de Conduo Militar, verifica a existncia de
uma proposta mediante frequncia de curso. Dever, aps apreciao
e aprovao, seleccionar a opo submeter;
(7)
A DINST, na consulta diria efectuada na opo de Certificado de

Conduo Militar, verifica a existncia de uma proposta de
atribuio, que dever apreciar e responder ao pretendente, via
groupwise. Em caso de indeferimento, o processo ficar pendente na
130
DINST, para posterior apreciao. Em caso de deferimento, a

DINST dever seleccionar a opo submeter. A aplicao assumir a
numerao j pertencente ao actual Certificado de Conduo Militar.
O pretendente dever dirigir-se EP, dando conhecimento do
deferimento;
(8)
A EP do rgo/Unidade de colocao, na consulta diria efectuada

na opo de Certificado de Conduo Militar, verifica a existncia de
uma proposta mediante frequncia de curso deferida pela DINST.
Ao aceder, dever seleccionar a opo submeter;
(9)
Automaticamente, a aplicao dever mostrar o Anexo C do

RDINST 100-1(B) pr-preenchido, devendo a EP completar os
campos referentes a Habilitaes de Conduo Auto e, caso se
aplique, o campo informaes e alergias conhecidas. Aps concluso
deste preenchimento, dever seleccionar a opo submeter;
(10) Aps concluso do curso com aproveitamento, a EFC dever aceder

ao SIAGFA e, no mdulo de Recursos Humanos, seleccionar a
opo de Certificado de Conduo Militar;
(11) Dever seleccionar a opo proposta mediante frequncia de curso;
(12) Aps introduo do NIP do formando, dever ser visualizado o
Anexo C do RDINST 100-1(B), devendo completar o campo
referente data de validade. Dever validar a opo exame realizado
e ento seleccionar a opo submeter;
(13) A aplicao dever questionar se se pretende imprimir o Certificado
de Conduo Militar e permitir a sua impresso, frente e verso do
documento, respeitando o modelo estabelecido pela Portaria n.
248/95, de 30 de Maro;
(14) O antigo Certificado de Conduo Militar dever ser entregue, pelo
seu titular, na EFC, aquando da entrega do actual, para posterior
destruio.
131
4.
Actualizao/Revalidao:
a.
O titular do Certificado de Conduo Militar dever contactar a EP do seu

rgo/Unidade afim de proceder actualizao/revalidao do seu
documento. No caso da revalidao, dever fazer-se acompanhar do
Anexo D do RDINST 100-1(B), devidamente preenchido;
b.
A EP dever aceder ao SIAGFA e, no mdulo de Recursos Humanos,

seleccionar a opo de Certificado de Conduo Militar;
c.
Dever seleccionar a opo Anexo C do RDINST 100-1(B);
d.
Ao introduzir o NIP do titular, a aplicao dever permitir a visualizao

do Anexo C do RDINST 100-1(B) pr-preenchido, e assumir a
numerao j pertencente ao actual Certificado de Conduo Militar:
(1)
Actualizao: A EP dever proceder, caso se aplique, ao

preenchimento de qualquer alterao relacionada com a obteno
para conduo de novas categorias. Quaisquer outras alteraes
relacionadas com o nome, posto ou especialidade, a aplicao dever
assumir automaticamente. Dever seleccionar a opo submeter;
(2)
Revalidao: A EP dever certificar-se da autenticao do Anexo D

do RDINST 100-1(B) e validar a opo Anexo D. Aps concluso
deste preenchimento, dever seleccionar a opo submeter.
e.

Militar, verifica a existncia de uma actualizao/revalidao. Ao aceder, a
aplicao dever permitir a visualizao do Anexo C do RDINST 1001(B) devidamente preenchido. Dever seleccionar a opo submeter;
f.

Maro;
132
g.
O nmero atribudo o mesmo do antigo Certificado de Conduo Militar

que dever ser assumido na impresso do documento.
5.
Segundas vias:
a.
O pretendente dever aceder ao SIAGFA e, no mdulo de Recursos

Humanos, seleccionar a opo de Certificado de Conduo Militar;
b.
Dever seleccionar a opo segunda via;
c.
Automaticamente, a aplicao dever mostrar o impresso de segunda via

que, aps introduo do seu NIP, assumir de imediato a identificao
completa (Posto, Especialidade, Nome);
d.
O pretendente dever escolher a justificao que se aplica ao pedido da

segunda via. Dever seleccionar a opo submeter;
e.
Dever, aps efectuado o pagamento da importncia estipulada no Anexo

B do RDINST 100-1(B), dirigir-se EP do seu rgo/Unidade, fazendo-se
acompanhar do recibo comprovativo e da declarao oficial da
participao nas autoridades responsveis, em caso de roubo;
f.
A EP do rgo/Unidade de colocao dever aceder ao SIAGFA e, no

mdulo de Recursos Humanos, seleccionar a opo de Certificado de
Conduo Militar, segunda via. Aps introduo do NIP do pretendente,
dever
ser
visualizada
segunda
via
do
mesmo;Ao
aceder,
automaticamente a aplicao dever mostrar o Anexo C do RDINST 1001(B) pr-preenchido, que assumir a numerao do actual Certificado de
Conduo Militar;
g.
A EP dever certificar-se da autenticao do recibo de pagamento e da

declarao oficial, caso se aplique, e validar as opes recibo e declarao.
Aps concluso deste preenchimento, dever seleccionar a opo
submeter;
h.

133
aplicao dever permitir a visualizao do Anexo C do RDINST 1001(B) devidamente preenchido, devendo completar o campo referente data
de validade. Dever seleccionar a opo submeter;
i.

Maro.
134
Anexo B Procedimentos de secretaria de exames para elaborao certificados

conduo EFC (2010)
Secretaria da EFC
Certificados de conduo Atribuio (utiliza-se quando se pretende atribuir o

certificado de conduo por troca com carta de conduo civil, quando se obtem por
exame uma categoria de conduo)
1 O processo inicia-se com a chegada a EFC da OE (ordem de rotina) com o processo

enviado pela Esq Pessoal da Unidade de origem. Chega a Secretaria Geral do CFMTFA
e -lhe atribuda a respectiva OE.
2 Verificar se os documentos enviados no processo esto correctamente preenchido e

se esto todos. Os documentos a verificar so os seguintes:
- Proposta de atribuio prevista no RDINST 100-1(B) ver exemplo
- Fotocpia da carta de conduo civil autenticada pela Unidade
- 3 Fotografias de acordo com as normas das fotos da FAP
- Anexo C do RDINST 100-1(B) preenchido
- Certificado de conduo devidamente assinado
3 Fazer o registo no livro termo de exames de ligeiros se se pretende o certificado de

conduo para ligeiros, ou ento no livro de termos de exames de pesados para as
restantes categorias. clique aqui
4 Escrever o certificado mquina e na ficha individual clique aqui
5 Registar o certificado no computador no ficheiro com o nome mapa mensal que est
na pasta de rede com o nome Estatstica
6 Levar o certificado com o processo de origem a despacho ao Gabinete do Comando

para ser assinado pelo Sr. Comandante. Para alm de assinado pelo CMDT deve levar
135
selos brancos na foto, na assinatura do CMDT e nas datas das categorias de conduo
do certificado
7 Fazer nota de envio para as Unidades usando para isso que est no ficheiro com o
nome notas na pasta de rede com o nome Correspondncia. Depois de feita entrega-se a
nota e o processo na secretaria do GF para ser numerada e enviada.
8 Arquivar a cpia da nota devidamente numerada pelo GF.
Preenchimento da ficha individual e certificado conduo
Todo o militar que passa pela EFC ter que ter uma ficha individual na qual se registam
todos os passos e certificados emitidos pela EFC.
Atribuio
Aplica-se a militares e ou civis que vm trocar carta de conduo civil por certificado de
conduo militar
1 Verificar se o militar j tem ficha, consultando o arquivo de fichas que est ordenado
por NIP
136
2 Preencher o livro termos de exames de ligeiros ou pesados onde lhe atribudo um

nmero sequencial que ser o nmero respectivo do certificado de conduo do militar.
Colar a foto e preencher os restantes dados conforme a figura abaixo colocar; o
Carimbo com o numero da carta e data em que foi feita a troca; no caso dos exames
B+E tambm so registados neste livro
3 Preencher mquina os dados pessoais do militar na ficha individual e Colar Foto

Data do exame
Entidade emissora da
da categoria da
carta civil
carta
Data de
nasimento
N da Carta de
conduo
137
4 Preencher o verso da Ficha individual
Escrever N
do
certificado
Escrever
TROCA
Escrever
Escrever data da
Escrever os dados
CAT B
troca(ver
do registo no livro
livro
exames)
5 Preencher o certificado de conduo com base no que est na ficha individual (n

certificado) e com base no que est no livro termos de exames ( grupo sanguneo e
alergias, esta informao vem com o processo ANEXO C do RDISNT 100-1(B))
6 Preencher os restantes dados

Data de exame
Foto
CFMTFA
138
Anexo C Excerto do Guia de instruo de conduo EFC (2011)
139
INDICE
Preparar Viaturas (Verificaes)
Inicio de Marcha
Abastecimento de Combustvel de Viaturas
Abastecimento de Combustvel de Viaturas
Utilizao de sinalizao de emergncia
Estacionamento Espinha/Perpendicular
Estacionamento Paralelo Marcha-atrs
Sada de Estacionamento
10
Contornar Passeio Marcha-atrs
13
Contornar Obstculos na Via
14
Inverso do Sentido de Marcha
15
Mudana de direo
17
Ultrapassagem pela Direita
19
Slalon Pinos Marcha-atrs
20
Slalon Pinos Frente
21
Circulao em Rotundas
22
Cruzamento de Veculos
24
Procedimentos nos Cruzamentos e Entroncamentos
25
Utilizao de Travo Auxiliar (Montanha e Elctrico)
26
Avaliao prtica diria do formando
27
Utilizao do Tacgrafo Analgico
28
140
Tipo de Manobra: Preparar Viaturas (Verificaes)

Descrio:
Inspeco da viatura:
Verificao de nveis e fugas;
Verificao de rodas:
Presso dos pneus (furado, vazios);
Verificao de rasto;
Procura de anomalias (cortes).
Estado geral da carroaria;
Inspeco as luzes, buzina;
Funcionamento e estado das escovas limpa vidros;
Verificao do nmero de Km para a prxima reviso (Quando faltar 500 Km
avisar o instrutor).
1 Passo
Posio de conduo:
Regulao do banco:
Longitudinal:
Carregar embraiagem a fundo e perna flectida.
Encosto do banco:
Braos esticados e punhos na parte superior do volante.
Encosto da cabea:
Parte superior da cabea ao nvel da parte superior do apoio de cabea;
Ou a parte superior do apoio acima do nvel dos olhos.
2 Passo
Regulao dos espelhos retrovisores:
Exterior esquerdo:
Ocupar menos de 1/3 do espelho com a lateral do veculo e 2/3 para a via;
Viso feita em profundidade (ver a direito).
Exterior direito:
Ocupar menos de 1/3 do espelho com a lateral do veculo e 2/3 para a via;
Ligeiramente a apontar para o cho (auxiliar manobras).
Espelho retrovisor interior:
141
Anexo D Resposta do Lean Enterprise Institute sobre a distino entre

ferramentas mtodos ou tcnicas Lean
Dear Gemba Coach,

Im an engineering student working on my masters thesis, which focuses
on the Lean philosophy and specifically on Lean tools. Different authors
often use the words methods or tools without making a distinction
between these two concepts. For example, some authors refer to TPM as
a method while others call it tools. I think that TPM, JIT, SMED, Heijunka
are methods and the 5S, VSM Kaizen are tools. Perhaps we could use the
expression solutions to include both methods and tools? Where do you
stand on this?
This reminds me, many years ago, in the previous century, before John Shook
and Mike Rother published the seminal Learning To See, I remember some
engineers who were discovering Lean at the time argue the difference between
the MIFA (Materials and Information Flow Analysis) and the MIFD (Materials
and Information Flow Diagram). In your terms, we could probably say that the
MIFA is a method (a procedure or processes for attaining an object according to
Merriam Webster) while the MIFD is a tool (a device that aid in accomplishing a
task according to Merriam Webster). With this in mind we could then make the
case that Value Stream Mapping is a method whereas a Value Steam Map is a
tool. One can easily forgive Lean authors for using tool or method indifferently,
because actually the same thing can be seen either as a method (the analytical
process) or a tool (the formats supporting the process) according to the point
one wishes to make, so lets go to the Gemba and think about it from that
perspective. Standing at the Gemba, Id have to say this question is in fact more
of an academic than a practical one. So let me jump straight to what I see as
the critical pointthe relation between the various things we call both tools AND
methods and what you propose calling solutions.
The real question here is what are you trying to get done with these things in
the first place? What problem are you trying to improve?
Notice that I didnt use the word solve. Thats because Lean methods/tools
ARE NOT solutions. Actually, the word solution does not exist in the Lean
vocabulary. Lean guys talk instead about countermeasures. The word solution
implies that theres a definitive answer to the problem that goes against both
experience and the kaizen spirit. And so wed rather think in terms of temporary
stopgap measures. Sure, the closer you can trace your countermeasure to the
root cause of a problem, the more of a solution you will end up with. But its
important to use the proper language: the word countermeasure reminds you
and everyone else that no answer is either perfect or definitive.
This isnt an idle point. Our minds grew while roaming the African veldt for quick
certainty, not for open minded rigorous confirmation of hypotheses. However
finding root cause countermeasures to complex problems requires careful
observation and methodical hypothesis testing, which completely goes against
the grain. So using the word countermeasure is a good reminder.
The Lean methods/tools are not countermeasures either. The countermeasure
is what comes out of using a method/tool rigorously.
142
Lets go back to the gemba for a second. A little while ago I was on the shop
floor looking at a group of engineers dealing with a recalcitrant robot. Because
of all sorts of problems, the robot was often down. The people there had
responded by adding an operator making the part manually with a clever little jig
to hold the part. The operator worked occasionally, when parts were missing to
complete the batch, and the engineers were looking at quality. Now, the
operator worked more slowly than the robot, but as the operation was mostly
welding, he actually made better welds than the robot, because the operator
could adapt his welding to the components he was given. A large part of the
trouble with the robot was that the new supplier selected in the Far East by
Purchasing kept sending non-standard components. The robot couldnt cope
with this and either stopped or made bad parts.
Then someone asked the unthinkable: why dont we just use operators, and
forget about the robot (the robot requires a full time operator as well to feed in
the components). The answer was obvious. The operator was far too slow to
achieve the required piece rate.
But hang on a second. Required by whom? When the group calculated the
customer Takt Time they found that the operator worked well within Takt. The
difference would be between one reliable operator per shift (three heads) as
opposed to one operator feeding the robot for two shifts (two heads)
overproducing and hence stockpiling an entire shift.
Only a genuine Lean fanatic would argue that Takt has to be followed no matter
what. The correct principle is flow when you can, pull when you cant. In the
case of capacity equipment such as presses that work much faster than Takt it
often makes sense to batch. Yet in some cases, youll put the presses in flow
with the rest of the cell because the cycle is close to the takt, and it puts
pressure on the presses to work dependably. It depends. Takt Time is NOT A
SOLUTION. Its an ANALYSIS METHOD to see how you fare against an ideal
world of regular customer demand and thus to have a different look at your
costs management to offset the unit price calculation (three operators and no
robot could be less costly than two operators plus one robot if you take into
account all the additional costs of the robot, but the robots unit cost calculation
will often be much lower).
Lean methods and tools spring out of applying scientific thinking to the shop
floor. Astronomy is a method (calculating orbits, and, well, all that weird stuff
about looking for the 93% dark matter in the cosmic radiation) and a telescope
is a tool. Their purpose is to describe the universe more accurately so that we
can take the correct decisions about living in it (although changing
neighborhoods remains somewhat problematic). Lean methods and tools are
about describing the reality of the shop floor in a way to reveal the true cost and
the added cost due to waste. Nothing more, but still a big thing.
Consider Lean as a procedure or process for attaining an object. The object of
these particular procedures is NOT to resolve the problem, but to learn by:
Visualizing the process to reveal problems
Describing the problem more accurately
Seeking root cause by asking why and scratching ones head
Studying countermeasures to see what works and what doesnt.
Lean is a system inasmuch as these various methods/tools are interrelated and
comprise a full way of analyzing business. Please dont conclude Ah, its a
philosophy! however. Thats where sensei Bob Woods from The Gold Mine will
143
roll his eyes and snap that its a practice. Indeed, the point of Lean is that you
get better and better at your job by practicing the tools in real life as part of your
work, every day. And you get better at developing mutual trust when you
practice the same tools with others. As a result, when all people practice the
Lean tools all the time together, they come up with smarter processes, and
answers they had not thought of before creating sustainable results. As
Taiichi Ohno once instructed my fathers sensei: Don't look with your eyes, look
with your feet. Don't think with you head, think with your hands.
Challenge! Open mind! Its not too late to change your mind. Rather than
thinking about your thesis in terms of a Lean philosophy applied through its
tools, change your perspective, angle of view, frame, and look at it as a practice
acquired by using the tools repeatedly through which one develops ones own
autonomy in problem solving and vision or where to go next and eventually,
after just a few decades, ones own deeper understanding of the short word
Lean.
144

Tese Mestrado João Almeida

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Departamento de Engenharia Mecnica

Aplicao de Ferramentas Associadas Filosofia

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Ao orientador Professor Doutor Antnio Abreu, pelas ideias fundamentais para a

Fora Area Portuguesa, por me permitir efectuar o estudo de caso na Escola de

Aos meus colegas de trabalho da Escola de Formao de Condutores, que me apoiaram

Comunidade Lean Thinking (CLT), em especial ao Professor Paulo Pinto e

A todos agradeo, profundamente, e dedico o resultado deste trabalho.

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Lean; Ferramentas; Indstria; Servios;

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Figura 33- Layers da EFC ............................................................................................. 82

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implementao da cultura Lean nas organizaes. A cultura Lean permite aumentar as

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A par do envolvimento de toda a organizao, impe-se uma abertura de esprito para

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concretizar os objectivos de reduo dos desperdcios. Outras organizaes apenas

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Capitulo 2 Filosofia Lean

2.1 O Pensamento LEAN e a sua evoluo

Figura 1 - Evoluo cronolgica Pensamento Industrial

De acordo com a cronologia apresentada na figura 1, o pensamento Lean surgiu em

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movimentos desnecessrios, por parte dos operadores da linha de montagem, a reduo

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anlise dos vrios sistemas de produo automvel (Europeu, Japons e Americano). O

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estudos e desenvolvimentos desta filosofia estiveram sempre virados para o sistema

A tabela 1, adaptada de Hines et al, 2004, resume a evoluo do pensamento Lean.

Tabela 1 A evoluo do pensamento Lean (adaptado de Hines et al, 2004)

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prticas operacionais, de maneira a encontrar a melhor forma de realizao das tarefas

2.2 Os princpios do pensamento Lean

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s retira uma pequena quantidade da sua utilidade e potencialidade. imperativo em

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Figura 3 - Os sete princpios do Pensamento Lean (adaptado de CLT, 2008)

O primeiro princpio, conhecer todos os stakeholders da organizao permite um

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organizao fique limitada ao prximo cliente da cadeia de valor, quando a organizao

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Figura 4 Detalhe do tempo total do processo de produo da CLT(2008)

necessrio identificar todos os desperdcios existentes na organizao. Ohno e Shingo,

1- O desperdcio por excesso de produo est relacionado com a produo de

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problemas relacionados com a cadeia de fornecimento. A falta de uma previso ajustada

2- O desperdcio de esperas , segundo Bicheno (2008), o segundo desperdcio

3- O desperdcio associado ao processo corresponde a um conjunto de tarefas do

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4- O desperdcio causado pelos defeitos de fabrico ou do servio prestado. Tal

5- O desperdcio de acumulao de stocks um exemplo clssico. Se quisermos

6- O desperdcio relacionado com transporte refere-se deslocao de materiais.

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