Bien que lenthousiasme et limagination soient essentiels la ralisation des objectifs dun

projet, ils ne suffisent pas eux seuls. La russite d'un projet est aussi fonction dune
gestion efficace.
Un projet est toute activit ralise une seule fois, dot dun dbut et d'une fin dtermine et qui
vise crer un produit ou un savoir unique. Il peut ncessiter la participation dune seule ou de
milliers de personnes. Sa dure peut tre de quelques jours ou de plusieurs annes. Il peut sagir
de quelque chose daussi simple que lorganisation dun vnement d'une journe ou daussi
complexe que la construction dun barrage sur une rivire.

Quest-ce que la gestion de projet ?

La gestion de projet est lutilisation dun savoir, dhabilets, doutils et de techniques dans le cadre
des activits d'un projet, en vue de satisfaire ou de dpasser les exigences et les attentes des
parties prenantes lgard dun projet.
Le gestionnaire de projet, parfois appel coordonnateur ou chef de projet, en administre les dtails,
au jour le jour. Il sagit l d'un dfi constant qui demande une comprhension du contexte plus
gnral du projet et la capacit de concilier des exigences contradictoires telles que : les
ressources disponibles et les attentes; les priorits diffrentes des parties prenantes; les besoins
dfinis et la porte du projet; la qualit et la quantit.
Heureusement, nombre d'outils et de techniques de gestion de projet existent dans cet objectif.

Caractristiques des projets russis

Examinons les particularits suivantes des projets russis :
Des objectifs prcis Les projets les plus russis ont des objectifs dfinis clairement ds le
dpart.
Un plan de projet bien tabli Un plan conu avec minutie est utile pour deux raisons. Dabord, il
permet chaque participant de comprendre et de contribuer au projet. Il prcise les responsabilits
de chacun et value combien dargent, de personnes, de matriel et de temps sont ncessaires
lachvement du projet. Ensuite, il sert doutil de suivi et vous permet dadopter des mesures
correctives tt dans le processus si les choses tournent mal.
La communication, encore la communication Votre projet repose sur la collaboration entre
toutes les personnes qui y prennent part. Une communication relle et continue doit stablir entre
les parties, si elles veulent oeuvrer ensemble la russite du projet.
Une envergure matrise Tout au long du projet, vous ferez face plusieurs situations qui ne
contribuent pas toutes vos objectifs. Il importe que vous portiez attention vos priorits, avec une
perte minimale de temps et de concentration.

Le soutien des intervenants Dordinaire, les projets sont le fait de plusieurs parties prenantes. Il
importe que celles-ci vous accordent leur soutien pour toute la dure du projet de faon ce que
lquipe atteigne ses objectifs.

Formalisation du projet et tude de faisabilit

L'tape de formalisation (jalon) du projet comporte une tude d'opportunit et une tude de
faisabilit

tude d'opportunit
Durant cette tude, l'entreprise doit choisir l'ide qu'elle va mettre en place sous forme de projet.
Cette tape de slection dpend de la politique de l'entreprise et de la prsence ou non d'un
march.

tude de faisabilit
A l'issue de l'tude faisabilit, on peut soit dcider de poursuivre par un avant-projet, soit on dcide
de sous-traiter le projet, ou encore de le segmenter. l'issue de cette tude, on nomme galement
le chef de projet client.
Les produits de sortie de l'tude de faisabilit sont la note de synthse faisabilit et le business
plan si c'est ncessaire. Il est noter que cette tude doit tre pertinante, rapide et peu coteuse.
Car l'entreprise est appell faire plusieurs tudes de faisabilit et la plupart des projets ne
dpasse pas cette premire tape. Il est donc important qu'elle ne coute pas beaucoup d'argent.
L'tude de faisabilit comporte une tude de faisabilit technique et une tude de faisabilit
conomique.
Pour la faisabilit technique, on mesure le risque technologique et les ressources qui vont tre
mobilises. Le projet est reprsent sous forme de PBS. C'est dire on reprsente les diffrentes
fonctions que le projet sera appell raliser, puis la faisabilit technique de chaque fonction est
tudi, ainsi que le cot estim.
On poursuit le dcoupage du projet durant cette tape jusqu' atteindre un lment non prouv.
Puis pour chaque fonction, on recense les concepts disponibles, et on value les risques de
chaque fonction non encore prouve.
C'est durant cette tape galement qu'on dfinit les technologies et les comptences requises.

Etude de faisabilit d'un projet

Faisabilit

Objectifs

Etudier et choisir des scnarios

S'assurer que la solution retenue correspond aux objectifs

Livrables

Plan-Qualit

CDCF

Risques

Plan de Management

Organigramme de tches

Fiches de tches

Planning Directeur

Budget

Synthse conomique

Actions

rdiger le cahier de charges fonctionelles (CDCF)

analyser les risques

structurer le projet

O.T.

W.B.S.

estimer les cots prvisionnels

CBS

tablir le Macro-Planning

calculer la rentabilit du projet (ROI)

Outils

Tableau de choix multicritres

Schma de configuration

Tableaux de financement

Tableaux d'impact cots/dlais des scnarios

Etude de dfinition pour la gestion de projet

Il s'agit durant cette tape de mettre en place les diffrentes mthodes de management et de
dvelopper les concepts de la phase prcdente jusqu' arriver un niveau de dtail suffisant pour
dmarrer le projet.

En outre il s'agit de constituer le rfrentien du projet. C'est l'lment principal de toute gestion de
projet, commun tous les secteurs indistriels.
Le rfrentiel de projet est constitu des lments suivants

Note de clarification

Structuration du projet

Planning de rfrence

Budget de rfrence

Analyse de risques de rfrence

Sytme d'information

Suite cette tude, des dcisions doivent tre prises notamment la nomination d'un chef de projet,
le financement des phases de dfinition et de la rlisation, et enfin le lancement de la phase de
ralisation.

Etablissement de la note de clarification

Les donnes d'entre de cette phase doivent tre suffisamment compltes pour permettre la
conception et la rception du produit de projet. C'est donc la premire phase d'un chef de projet :
recenser et tudier toutes les informations disponibles autour du projet.
Ces documents peuvent varier de la lettre de mision, aux projets analogues et le retour
d'expriences d'autres rlisateurs.
Si ces documents ne sont pas fournis au chef de projet, c'est lui de s'organiser pour se procurer
tous les documents ncessaire la russite de son projet.
La note de clarification synthtise les donnes d'entr du projet sous une forme comprhensible
aussi bien par le ralisateur que par le porteur du projet. Cette note de clarification peut contenir
huit paragraphe bien expos dans l'article Documents de Gestion Projet : Note de Clarification

Exemple / modle d'une note de clarification

A) Contexte
Prsenter brivement l'organisme client et les origines du
projet.
Il peut tre utile de donner aux acteurs du projet des informations relatives son
environnement pour en faciliter la comprhension.

B) Dfinition du projet
1- Problmatique

Dcrire en quelques phrases la problmatique projet : quel problme identifi entend-il

rpondre ?
Explication : Tout projet a pour objectif la rsolution d'un problme. La dfinition de l'objectif
passe donc par l'identification du problme rsoudre.
2- Objectifs viss
Traduire la dfinition du projet en objectifs oprationnels.
Mthode : Un nonc d'objectif doit comporter un verbe d'action l'infinitif et un objet. Il indique
galement ses propres modalits d'valuation.
3- Dbut du projet
Indiquer la date de lancement officiel du projet.
4- Fin du projet
Indiquer quelle date le produit du projet doit tre
livr.
5- Budget du projet
Indiquer quel est le budget allou au
projet.

C) Acteurs du projet
Expliciter les rles et responsabilits des principaux acteurs
impliqus.
1- Matre d'ouvrage
Indiquer les noms et fonction des personnes appartenant l'entit matre
d'ouvrage.
Attention : L'entit matre d'ouvrage n'est pas obligatoirement une personne physique (exemple
: le comit de pilotage).
Attention : L'entit matre d'ouvrage peut tre interne ou
externe.
2- Matre d'oeuvre
Indiquer les noms et fonctions du matre d'oeuvre : le chef de
projet.
3- Comptences ncessaires
Elaborer la liste des comptences identifies comme ncessaires la ralisation du
projet.
Localiser

ces

comptences

dans

l'entreprise.
Comptence

Service

Responsable

Lister les comptences Identifier le service au Donner

ncessaires

le

sein duquel on pourra responsable

Personne pressentie
nom
de

Remarque

du Donner le nom de la Ajouter

ce (des) personne(s) ayant commentaires

trouver chacune de ces service

cette

comptence

comptences

susceptible(s)

et ncessaire
de

rejoindre l'quipe projet

4- Partenaires/prestataires
Indiquer les noms et rles des entits partenaires et/ou
prestataires.

D) Produit du projet
Dcrire brivement le ou les produit(s) du

projet.
Attention : Le produit du projet peut aussi bien prendre la forme d'une entit matrielle que d'un
service ou d'une organisation. Il peut lui-mme se composer de livrables de diffrentes natures
(matriel, service, organisation, etc.)

E) Risques
Signaler les risques auxquels le projet peut tre
expos.
Explication : Il s'agit d'une premire numration des risques pressentis. Une analyse des
risques plus pousse sera mene ultrieurement l'aide de la mthode AMDEC.

F) Contraintes respecter
1- Contraintes de dlais
Indiquer la date de livraison des produits, les dlais intermdiaires,
etc.
2- Contraintes de cots
Indiquer les contraintes lies au budget du
projet.
3- Contraintes de performances
Formaliser les objectifs de qualit assigns au
projet.
Attention : Les performances peuvent aussi bien concerner les produits du projet que la gestion
du projet.

G) Annexe
1- Authentification
Date et signature du chef de
projet
Attention : Ce document engage le chef de
projet

Structuration du projet
La struction permet d'organiser le projet, quel produit livrer au client, quel tche faudrait-il
accomplir, et quel quipe mettre en place.
Les outils de structuration du projet :
PBS : Product Breakdown Structure
PDP : Processus de Droulement de Projet
WBS : Work Breakdown Structure
OBS : Organisation Breakdown Structure

PBS : Structuration du produit de projet

Le PBS est une dcomposition hiraghicue et organise du produit. c'est l'outil principal de
structuration du chef de projet puisqu'il constitue les livrables du projet.
Le PBS permet entre autres au chef de projet et son quipe d'identifier toutes les fonctions qui
composent le prduit livrer, de prciser avec le client sous forme graphique les diffrentes livrables
du projet, de clarifier les interfaces entre les lments et avec l'environnement du projet
Le PBS permet donc l'intgrationt "management - excution - matrise"
Cette structuration aboutit aux lots de travaux. A chaque lment du projet est attribu un
responsable, avec les tches et les objectifs correspondants.
Le PBS permet donc le dcoupage du projet soit par fonction, surtout employ lors de la phase de
formalisation, soit par systme, et ceci lorsque le produit est un systme complexe, soit par mtier,
lorsqu'on veut mieux intgrer le produit la structure permanente de l'entreprise et enfin par
ensemble gographique.

Structuration des produits de Projet : PDP, WBS, OBS

Stratgie d'excution du projet : PDP

Le PDP prcise la stratgie d'excution du projet : phases, jalons, ordonnancement et
squencement des activits principales.

Le PDP est en premier lieu structur selon les phases et les jalons de validation demands par le
client. Le PDP indique quel grandes activits faudrait-il raliser, puis l'ordonnacement de ces
activits. Le PDP est un outil trs performant pour clarivier avec le client ou le partenaire les
diffrentes phases et attentes du projet.

Structuration des tches : WBS

Il s'agit d'identifier toutes les tches ncessaires la ralisation du produit et la conduite du
projet.
C'est construit partir du PBS, il faut identifier toutes les tches de construction du produit de
projet, ainsi que les tches demangement et de coordinations.
Le WBS ou Work Breakdown structur permet de faciliter la plannification du travail effectuer,
d'estimer la dure totale du projet et de dterminer les ressources ncessaires pour chaque tape.
Ces diffrents objectifs sont atteints en divisant le travail effectuer pour le projet dans en des
segments de plus en plus dtaills.
La premire tape consiste identifier les principaux segments (les segments mres) du travail
effectuer.

Ensuite, il s'agit de diviser ces segments en des segments encore plus petits.
Un WBS doit tre effectu avant de commencer votre projet. Il permettra alors d'identifier tous les
lments de travail ncessaire pour terminer le projet. Votre WBS doit tre dtaill et facile
comprendre afin que d'aures personnes puisse le comprendre et le complter.

Quand s'arrter ?
Vous n'aurez plus besoin de diviser votre segment encore plus si ces 4 critres sont atteints :

L'activit rsulte en un dlivrable.

Le temps et le cot de l'activit peuvent tre dtermins

L'activit possde un vnement de dpart et un vnement d'arriv bien clairs et dfinis

Lorsque l'objectif est atteint, vous le saurez facilement.

L'utilit d'un WBS

Les gens ont tendance sous-estimer la quantit de travail ncessaire pour un projet puisqu'elle
n'en voient que les grandes lignes. Un WBS permet de dterminer le rel cot d'un projet en terme
de temps et d'argent.

Structuration de l'quipe de projet OBS

dtermination du rle et de l'autorit de chaque membre de l'quipe de projet, doit tre complt
par les dfinition de missions de chacun.

Mthode Pert pour calculer la dure du projet

Le graphe PERT permet de visualiser la dpendance des tches et de procder leur
ordonnancement. On utilise un graphe de dpendances: (PERT: Project Evaluation and Review
Technique). Pour chaque tche, on indique une date de dbut et de fin au plus tt et au plus tard.
Le diagramme permet de dterminer le chemin critique qui conditionne la dure minimale du projet.
Cet outil fournit une mthode permettant d'optimiser et de planifier l'ordonnancement de tches. Il
est utilis dans la gestion de projet. Son but est de trouver la meilleure organisation possible pour
qu'un projet soit termin dans les meilleurs dlais, et d'identifier les tches critiques, c'est--dire les
tches qui ne doivent souffrir aucun retard sous peine de retarder l'ensemble du projet.
Cette mthode dorganisation est sans doute lune des plus exigeantes en rigueur mais aussi lune
des plus puissantes ; cest grce de telles mthodes quil a t possible de construire en 2 ans
seulement une machine aussi gigantesque que le transatlantique Queen Mary II .
Par exemple, les tches suivantes sont effectuer lors de la prparation d'un repas:

A : prparer le menu (30 min)

B : acheter les ingrdients (90 min)

C : prparer l'apritif (30 min)

D : nettoyer la table (10 min)

E : mettre la table (10 min)

F : prparer les ingrdients (30 min)

G : cuisiner les plats (60 min)

H : servir le repas (10 min)

Certaines de ces tches ne peuvent dmarrer avant que certaines autres soient effectues, tandis
qu'il existe des tches qui peuvent s'excuter en parallle. Le graphe PERT est compos d'tapes
et de tches.
Dans la mthode PERT, on calcule deux valeurs pour chaque tape:

la date au plus tt : il s'agit de la date laquelle la tche pourra tre commence au plus
tt, en tenant compte du temps ncessaire l'excution des tches prcdentes.

la date au plus tard : il s'agit de la date laquelle une tche doit tre commence tout
prix si l'on ne veut pas retarder l'ensemble du projet.

Pour dterminer la date au plus tt d'une tche, il faut parcourir le diagramme de gauche droite et
calculer le temps du plus long des chemins menant du dbut du projet cette tche.

Pour dterminer la date au plus tard d'une tche, il faut parcourir le diagramme de droite gauche,
et soustraire de la date au plus tard de la tche suivante la dure de la tche dont on calcule la
date au plus tard. S'il y a plusieurs sous-chemins, on effectue le mme calcul pour chacun et on
choisi la date la plus petite.
La diffrence entre la date au plus tt et la date au plus tard d'une tche s'appelle la marge totale.
Les tches possdant une date au plus tt gale leur date au plus tard font partie du chemin
critique, c'est--dire le chemin sur lequel aucune tche ne doit avoir de retard pour ne pas retarder
l'ensemble du projet.

Ralisation du projet
Il s'agit de raliser le projet en passant par ces diffrentes tapes :
- Mesure des carts
- Analyse des carts et les tendances
- Dcider des actions correctives et prventives
- Mise en service, rception, transfert aux utilisateurs
- Retour d'exprience

1 - Mesure des carts

Durant tout le projet, le chef de projet et son quipe doivent s'assurer que les rsultats obtenus
sont bien conformes au rfrentiel du projet et notamment dans la matrise des dlais et la matrise
des cots.

Matrise des dlais

Cette matrise est assure par le planning du projet. Ce planning est distribu tous les acteurs du
projet.
Il faudrait le mettre jour rgulirement selon la progression du travail en indiquant les vraies dates
de dbut et de fin de projet. C'est le logiciel de gestion de projet qui calculera alors la date de fin
prvisible de l'ensemble du projet Matrise des cots:

Matrise des cots

Le cot prvisionnel doit tre tabli mensuellement puis compar au budget, ce qui permettra
d'anticiper un cart qui pourra se raliser la fin du projet. Ce cot est compos des engagements
plus le reste engager.
En analysant les carts et les causes de dpassement par rapport au budget de rfrence du
projet, on parvient en matriser les cots.

2 - Analyse des carts

Le chef de projet doit contrler et rvaluer rgulirement ses prvisions pour anticiper et prendre
des dcisions. Face une drive, il doit analyser les causes de cette drive et identifier s'il s'agit
d'une drive lie un vnement ponctuel dfavorable ou si cette drive est due une erreur
systmatique.
S'il s'agit d'un vnement imprvu survenant en cours de ralisation avec un impact sur la tenue
des dlais ou des cots, il faut traiter les effets de cet vnement sur le projet. Plus il est dtect

tt, mieux c'est, il s'agit de faire des rectifications, ou au pire des cas, dcider d'un abandon de
projet

s'il

s'avre

non

fiable.

Si cet vnement est une erreur qui se rpte, il s'agit d'une cause rcurrente, une action
prventive doit tre dtermine.
S'il s'agit d'une mauvaise valuation des dlais, des cts ou des performances, l'action corrective
est de revoir les prvisions des travaux et des chances venir avec les bonnes hypothses.
S'il s'agit de mthode de travail, il faudra liminer la cause de la drive en modifiant les mthodes
de travail.

Dcider des actions correctives et prventives

Entreprendre l'action sur l'option de base
La solution idale tant donn qu'elle ne compromet aucun des objectifs du projet. Malhreusement,
l'exprience montre qu'il est difficile de pouvoir redresser la situation totalement, il faudra souvent
composer avec les objectifs du projet.

Se mnager une solution alternative

Le scnario du projet peut tre remani pour ne pas avoir d'impact sur les cots et les dlais, il se
peut que l'on puisse commencer par une activit sans qu'elle n'empite une deuxime, ou qu'on
travaille durant les weekends, etc.

Composer sur les cots

Consacrer plus de ressources financires au projet pour attraper le temps perdu -> un surcot est
gner.

Composer sur le dlai

Modifier les diffrentes dates du projet. Ceci peut tre prfarable si l'on ne peut composer avec le
cot.

Composer sur les perspectives

D'autres solutions existent : sauter des tapes du projet, raccourcir la dure des tests, rduire la
quantit du travail effectuer. C'est une dcision trs importante qui doit inclure tous les acteurs du
projet

Abadonner le projet
Une dcision difficile, mais qui peut parfois s'avrer ncessaire si la rentabilit du projet ne semble
pas au rendez-vous.

Mise en service du produit du projet

Il s'agit de la mise en service du projet ce qui permettra de mesurer les performances et un
transfert aux utilisateurs.

Rception du produit de projet

Validation des performances
Le client acceptera le projet si les objectifs sont atteints. Des mises au point sont invitables durant
les phases d'essai. Il faut avoir prvu ces tches, en particiluer les tches de mises jour du
dossier de dfinition.
Rception provisoire du projet
Lorsque le client accepte le projet, la fin du projet est atteinte.
Lancement commercial
Juste avant la fin de la ralisation, le client doit prparer le lancement du projet, ce lancement est
assur par les services marketing du client.
Transfert aux utilisateurs et clture du projet

Valoriser la contribution des membres de l'quipe

Le chef de projet doit prendre le temps de remercier chaque membre de l'quipe et de valoriser
son exprience. Les personnes au sein du projet doivent tre rorientes vers d'autres tches
intressantes.
Clore les contrats avec les fournisseurs et les sous-traitants
Clore le projet consiste terminer tous les engagements contractuels pour viter les rclamations
ultrieures.
Service aprs-vente
Il s'agit de mettre disposition de l'utilisateur les pices de rechange et les produits consommables
ncessaires.

Retour d'exprience et capitalisation

Si l'entreprise veut continuer progresser, un retour d'exprience doit tre tabli. Les diffrents
participants au projet doivent formaliser leurs expriences sous forme de rapport et e document.
L'exprience acquise en terme de management de projet du chef de projet doit galement tre
capitalise

Slection des meilleurs livres de gestion de projet

La gestion de projet est un art qui s'apprend au fil des annes. Un cours n'est pas suffisant pour en
connatre tous les rudiments, une formation ne pourra vous fournir tous les instruments
ncessaires. L'exprience est de mise, mais galement la mise jour constante et continue de vos
connaissances en management de projet.

Formation gestion de projet : Acteurs du projet

En premier lieu, il est essentiel que tous les partenaires comprennent et acceptent les rgles
fondamentales qui rgiront le projet. Il faut veiller ce que les objectifs soient formuls clairement
de faon viter tout dsaccord ultrieur.
En second lieu, le plan de mise en oeuvre dun projet contribue la matrise et la mesure de son
progrs. Maintenant que la constitution de lquipe et les possibilits de financement sont
dtermines, vous devriez passer en revue votre plan et y ajouter les dtails particuliers qui
faciliteront une gestion russie.
Troisimement, le plan de projet vous aidera faire face aux changements susceptibles de
survenir ou, plutt, qui surviendront invitablement. Que se passera-t-il, par exemple, si lun des
intervenants ajoute un nouvel objectif au projet? Un plan de projet dtaill vous aide affronter ce
type de situation et vous en tenir aux objectifs gnraux du projet.
Enfin, le plan dexcution dun projet contribue consolider le soutien des parties prenantes au
cours des mois ou des annes que durera le projet. Encore une fois, ce fait est particulirement
important parce que vous aurez besoin du soutien de personnes appartenant divers organismes
et sur lesquelles vous ne pourrez exercer aucune autorit directe.

Les partenaires
Prvoyez suffisamment de temps pour obtenir laccord des divers reprsentants des parties
prenantes, particulirement sils ont des horaires qui ne concordent pas avec les vtres. Ne sousestimez pas le temps requis pour parvenir une entente

Complexit ?
La quantit de dtails fournis dans votre plan de projet dpendra de vos besoins. Votre plan peut
tre trs bref ou trs dtaill. Il vous incombe de mettre au point un plan appropri la nature, la
taille et la complexit de votre projet

Gestion des risques pour les projets

Quest-ce que le risque?
Le risque est inhrent tous les projets. Dans le jargon de la gestion de projet, le risque
dsigne une condition ou un vnement incertain ayant une cause et, lorsquil se produit, a un effet
positif ou ngatif sur les objectifs du projet ainsi quune incidence sur les cots, lchancier ou la
qualit du projet.
Par exemple, la cause dun risque peut tre la ncessit davoir une salle de classe disposant
d'ordinateurs en rseau lintention des apprenants participant votre projet de perfectionnement
des comptences. Lincidence est le retard du branchement Internet et la non-disponibilit de la
classe la date prvue de lancement du projet.
Cela a des rpercussions sur votre objectif qui est d'offrir une formation en informatiques des
adultes sous-employs, la consquence tant que vous devez louer dautres installations ou
retarder les activits dans le cadre du projet.
Bien sr, vous prfrez assurer le maximum de probabilits et de consquences positives et
rduire au minimum la probabilit et les consquences dvnements allant lencontre des
objectifs de votre projet. Un plan de rponse au risque peut vous aider. Celui-ci met en relief les
risques inhrents votre projet, prcise leurs effets et propose des ractions convenues face
chaque risque.

Identification des risques

La premire tape dans la cration d'un plan de rponse consiste dfinir les risques qui
pourraient nuire votre projet. Le gestionnaire de projet, les principaux membres du personnel et
les partenaires du projet devraient lancer des ides en sinspirant de larrt de projet, du
calendrier dactivits, de lchancier et du budget afin de mettre en relief les risques possibles.
Les intervenants peuvent souvent dfinir les risques en se fiant leur exprience. En outre, il
existe des ressources documentaires qui prcisent les risques dans plusieurs domaines
dapplication.
Les initiatives dapprentissage communautaires comportent souvent les sources de risques
suivantes :

les risques techniques tels que la technologie non prouve;

les risques de gestion de projet tels que les lacunes relatives la rpartition du temps et
des ressources;

les risques organisationnels tels que les conflits de ressources par rapport dautres
activits;

les risques externes tels que la modification des priorits chez les partenaires.

laboration de stratgies de raction face aux risques

Il est impossible de se prparer tous les risques ou de les attnuer tous mais les risques
hautement probables et ayant des rpercussions considrables sont susceptibles de requrir une
intervention immdiate. Laugmentation ou la diminution des risques par rapport aux objectifs de
votre projet dpend de lefficacit de votre planification. Il existe diverses stratgies dintervention,
notamment :

Lvitement la modification du plan de projet afin dliminer le risque ou de protger les

objectifs de ses effets. Un exemple dvitement est le recours une technique connue
plutt qu une technique innovatrice.

Le transfert le transfert de la gestion et des consquences du risque un tiers. Le

transfert de risque comporte presque toujours le versement d'une indemnit la partie
assumant le risque. Un exemple de transfert est le recours un contrat prix fixe pour
les services d'un consultant.

Attnuation rduire la probabilit ou les consquences d'un vnement dfavorable

un seuil acceptable. Une action rapide est plus efficace quune tentative de rectification
des consquences aprs lessai.

Un exemple dattnuation est la recherche de

partenaires additionnels afin d'augmenter les ressources financires du projet.

Acceptation dcision de ne pas modifier le plan de projet pour faire face au risque.
Lacceptation passive ne demande pas daction. Lacceptation active peut vouloir dire
llaboration dun plan d'urgence advenant lvnement. Llaboration dune liste de
formateurs admissibles disponibles en cas de remplacement de dernire minute constitue
un exemple dacceptation.

Comme tous les risques ne sont pas vidents au dbut du projet, il importe de prvoir un examen
priodique des risques lors des runions de lquipe de projet. Les risques qui se manifestent
devraient faire lobjet d'un rapport soulignant la raction privilgie. Les leons tires de
lexprience peuvent tre utiles dautres intervenants ou dautres projets.

Gestion de Projet : Lexique Anglais / Franais

Un lexique franais / Anglais pour la gestion de projet. Ce lexique a t organis par tape
de projet.

Outils de suivi

Tableau de bord = control chart

Planification = plan

Cotenance = cost control

Avancement = status

Chemin critique = critical path

Analyse de la valeur

Existants = existing works

Analyse fonctionnel = functional analysis, behaviour analysis

Cahier des charges = job instructions

Cahier des charges fonctionnel = functional performance specification

tude de faisabilit = feasibility study

Rle des acteurs

Parties prenantes = stake holders

Commanditaire = project owner

Dcideur = decision-maker

Comit de pilotage = steering committee

Chef de projet = project manager

Matre d'ouvrage = owner, client, contracting part

Matre d'oeuvre = engineer, contractor

Fournisseur = seller, supplier, vendor

Client = customer, buyer

Projet

Objectif = target, goal, objective

Phase = phase, stage tape jalon = milestone

tude de conception = conceptual design

Imprvus = unforeseen

Logiciel de gestion de projet

Cet article vise fournir une vision claire des alternatives libres MS Project.

Logiciels slectionns
Solutions logicielles autonomes: Open Workbench, Imendio Planner, Gantt Project et Taskjuggler.
Solutions clients http : dotProject, phpCollab.
Solution clientserveur:
TinyERP

Rsum d'valuation

Open Workbench: solution solide avec le plus de fonctionnalits et de rapports.

Gantt Project: interface trs facile utiliser avec les fonctionnalits de base.

Imendio Planner: interface trs facile utiliser avec les fonctionnalits de base, idal pour
des novices.

Taskjuggler: pour aller plus loin dans la gestion de projets, demande un effort initial pour
matriser l'outil.

dotProject: bon outil pour la coordination des quipes de dveloppement.

phpCollab: idal pour intgrer l'quipe de dveloppement du client avec les ressources de
l'entreprise.

Tiny ERP: intgration GRC et PGI (CRM et ERP) dans la mme solution.

Comparaison
Aprs comparaison des notes attribues aux divers logiciels, il en ressort que les 4 meilleurs sont
(par ordre dcroissant): Gantt Projet, Open Workbench, Imendio Planner et Taskjuggler.

Gantt Project
Gantt Project est une solution de gestion de projets trs prometteuse. Dvelopp en Java (donc
multiplateformes), riche d'une trs large communaut, ce logiciel offre les fonctionnalits de base
requises pour la gestion de projets. Il s'agit d'unesolution idale pour la gestion de projets de
petites et moyennes entreprises (PME). Conu avec une interface trs simple et intuitive, il permet
un utilisateur peu expriment dans la gestion de projets de matriser rapidement l'outil et ses
fonctionnalits.

Open Workbench
Open Workbench est une solution de gestion de projets visant directement concurrencer
Microsoft Project. Dvelopp en C++ (Windows), il s'agit de la solution la plus solide et la plus
complte en termes de fonctionnalits et de rapports. Open Workbench peut galement tre utilis
dans un mode entirement intgre Clarity (le systme de gestion commercialis par Niku).
Ce dernier offre des fonctions dpassant largement celles de gestion de projets autonomes et
propose des solutions de gestion d'quipe, de partenariat, d'organisation ou d'entreprise. Ce
systme complet de gestion de projets s'intgre avec Open Workbench pour fournir un dpt
central d'informations pour les projets, programmes, cots et ressources.
Il toutefois ncessaire de noter que son avenir demeure, au jour d'aujourd'hui, quelque peu
incertain. En effet, Computer Associates International Inc (CA) a rcemment achet Niku
Corporation, principal contributeur du projet. Nous navons actuellement aucun indice de ce que
sera l'engagement de CA sur ce dernier.
Nanmoins, le projet tant d'une part un logiciel libre et d'autre part un logiciel assez utilis, il est
trs probable que mme si le soutien de Niku venait disparatre, le projet ne serait pas pour
autant abandonn, son dveloppement serait certainement poursuivi par sa communaut au
travers d'une nouvelle branche.

Imendio Planner
Imendio Planner est une solution trs intuitive offrant des fonctionnalits de base. Dvelopp en
GTK, elle offre depuis peu une version Windows (pour l'instant exprimentale).
Pour les gestionnaires de projets d'envergure utilisant un poste client de type Unix, Taskjuggler se
rvle tre la solution idale. Aprs une certaine phase d'adaptation qui est ncessaire pour la
prise en main du logiciel (et du langage associ), il vous offrira de trs bonnes performances en
terme de fonctionnalits et de rapports. Ne permets toutefois pas actuellement l'importation de
fichiers MS Project. Ce logiciel est depuis longtemps soutenu par Suse et l'est maintenant par
Novell.

Types de projets
Gestion de projet Web
Dcouverte

Cration du comit de pilotage charg du suivi de projet

Collecte d'information (enqute client et collecte de supports)

Identification des solutions de dveloppement

Dfinition des cibles

Dfinition des objectifs gnraux/valeur ajout

Analyse des sites concurrents et sectoriels

Dtermination de la date prvisionnelle de lancement du site

Aprs cette premire tape, il faudrait rdiger et valider le rapport de conception. C'est le plan
directeur qui accompagnera le projet jusqu' la fin. Il est donc important de bien le rdiger

Planification

Elaboration du budget

Anticiper les risques juridiques

Planification du travail : calendrier

Dfinition des responsabilits des intervenants internes et externes

Cration de l'espace d'change - site-projet

tude de faisabilit en fonction des ressources existantes et/ou librables

Suite cette tape, on peut dcider soit de la ralisation, soit de l'ajournement soir de l'abandon du
projet. Il faudrait ensuite choisir un mode de dveloppement et commencer la rdaction puis la
validation du cahier de charge. Une runion de dmarrage fait suite cette tape.

Structure

Gestion et adaptation du contenu

Planning de livraison

Organisation et hirarchisation des informations

Choix des conventions de nommage

Gabarit de page

Choix de la navigation

Planning de livraison

Conception graphiqueCration des visuels

Conception de la maquette HTML et tests fonctionnels

Dfinition de la charte graphique

Production

Dcoupage et optimisation

Cration des pages et des modles HTML

Conceptions des scripts

Alimentation des pages

Intgration des dveloppements back-office

Validations et tests

La dcision de mettre en ligne le site suit cette phase

Lancement/Promotion

Rdaction du dossier de liaison et reunin de bilan

Politique de promotion interne et externe

Lancement du site

Maintenance/Suivi
Conception du programme de maintenance
Suivi des performances
volution du service

Cahier de charge d'un site Internet

Le prsent document est le cahier de charge dun site web cre dans le cadre dun module
universitaire de conception de Site Web (CSW). Il sagit de crer un un site personnel d'un
projet artistique : le Peji-Project1.

Objectif principal

Pourquoi un nouveau site ?

Les objectifs lis la cration du site traitant du PP sont multiples, le site doit en effet :
donner une visibilit des divers travaux artistiques et plus particulirement de lunivers Pej3 sur
internet

pour

faire

connatre

le

travail

de

lauteur

et

lexpliquer.

donner les gots de lauteur en matire de musique, art et litrature a travers ses inspirations.
mieux organiser le PP, en forant lauteur a numriser et organiser ses ides4.

Public vis (cible)

La cible dun tel site est difficile cerner. En effet, le site traite dun sujet artistique selon deux
axes : un axe gnral descriptif (recto) et un axe technique explicatif (verso). Le but tant de
montrer la fois la dmarche du projet et le rsultat de manire spare.

Cible
Le site sadresse a trois publics (qui parfois se confondent) intress par des domaines artistiques
varis mais toujours proche de certains thmes comme le fantastique5, la philosophie6, les
cultures asiatiques et, dans une moindre mesure nordique :
Un public de personnes intresss par les cultures du mondes qui prfrerons regarder le verso
du site et observer les influences culturelles du projet.
Un public de personnes qui aiment quon leur raconte des histoires, elles, prfrerons le recto
du site.
Un public dartiste qui sintressera au recto et au verso du site, dans loptique de mettre en relief
sont propre travail avec celui de lauteur.

Message du site
Le message du site est dfini par ses objectifs. Il est l pour expliquer le PP. Son objectif est
travers le PP de montrer lexistence dun monde cohrent avec le notre mais en lui ouvrant laide
des thories Pej dimportantes possibilits artistiques et imaginaires.

Perspectives
Le site permettra davoir des avis extrieurs sur le PP et de le faire ainsi avancer a gr de
vraisemblances et invraisemblances ressenties par le public du site.
Dossier : cahier de charge d'un site Internet

Spcifications fonctionnelles

Nous allons maintenant parler plus en dtail du contenu du site.

Contenu du site
Le PP sarticule selon un ensemble de projet, qui, chacun raconte une histoire. Certains sont en
plusieurs parties.
Tous sont plus ou moins en relations. Il existe plusieurs univers qui sont appels liens ou lignes7.
On a donc la structure gnrale suivante :
Projet principal (les rgles qui rgissent les liens dans leur globalit)
Les diffrentes lignes.
Les diffrentes histoires (annales).
Ensuite, chaque histoire est aborde selon plusieurs critres :
Limage.
La musique
Lcrit.
Il ne faut pas oublier que pour chacun de ces critres, on a :
Le recto (voir ci-dessus).
Le verso (voir ci-dessus).

Structure du site (li a sujet)

Si on ne prend en compte que le contenu li au projet (pour la navigation voir la partie technique),
on aura un page traitant du projet dans sa globalit, et une page contenant des liens vers chacune
des liens.
Par exemple pour l Histoire 1 :
Lien 1.
Histoire 1
Image.
Le recto.
Le verso.

Services
Le site devra permettre au lecteur de pouvoir le consulter facilement en pouvant lire de diffrentes
manires le contenu de celui-ci. Le lecteur devra pouvoir tre capable de comprendre lensemble
des concepts expliqus en les dfinissant lorsque ceux-ci sont compliqus.

Tlchargement de documents

Certains documents tant au format PDF, dautre de simples images, on fera en sorte que le
lecteur puisse tlcharger diffrentes versions dun document lorsque celui-ci est disponible dans
plusieurs formats.

Version imprimable
A laide dune feuille de style diffrente (ou peut tre standard), on permettre au lecteur dimprimer
le contenu dune page proprement en dbarrassant la pages des images superflues et du cadre de
navigation.

Spcifications techniques
La cration dun site internet sappuie sur un ensemble de technologies qui doivent tre matrises
afin que quelque soient la machine utiliss par les personnes dsirant consulter celui-ci, laffichage
reste impeccable et la navigation aise.
En effet, une page internet est base sur un langage (le HTML) qui est interprt par un parc
htroclite de logiciels (navigateurs internet).
Du point de vue du dveloppeurWeb, la maintenace dun site doit tre rapide et facile. Celui-ci doit
savoir rapidement o oprer, que ce soit pour corriger des bogues ou ajouter contenus et
fonctionalits au site.

Accs au site
Laccs au site pour le public se fera par lintermdiaire de lURL suivante : http ://www.ens.mathinfo.univ-paris5.fr/hw06799
.Lhbergement du site se fait par lintermdiaire de lUFR de Mathmatiques et Informatique de
Paris 5 et du compte tudiant de Grgoire Burel (hw06799), dans le rpertoire public html.
Accs au site http://www.ens.math-info.univ-paris5.fr/hw06799
UFR de Mathmatiques et Informatique de Paris 5 http://www.math-info.univ-paris5.fr/

Normes et conventions
La conception de sites internet repose sur un ensemble de normes qui sont dfinient par plusieurs
organismes internationaux comme le W3C (World Wide Web Consortium) qui est chargs de
spcifier les formats de donnes a utiliser sur internet (XHTML et CSS2 par exemple).
Pour que le site soit grable plus facilement, nous normaliserons lorganisation des pages : que ce
soit pour lorganisation des fichiers est dossiers ou la structure interne de ceux-ci.
World Wide Web Consortium (W3C) http://www.w3.org/

Organisation

Lorganisation du site doit rpondre a quelques conventions pour que celui-ci forme un tout
cohrent.
Lorganisation des fichiers se fera de manire arborescente. On distinguera deux principales
branches dans les fichiers du site :
Les fichiers inclusion multiple, cest--dire les fichiers qui son utiliss dans des pages
diffrentes (certaines images et les fichiers CSS).
Les fichiers inclusion unique, comme les images ou certains documents qui sont inclus
uniquement dans une page donne. Les images dune page spcifique seront rangs dans le
rpertoire img du dossier courant (le dossier o`u se trouve le document HTML) tandis-que les
documents tels que les versions tlchargeables de documents seront dans un rpertoire doc.
Les fichiers dinclusion multiple seront rangs de facon identique mais dans le dossier global situ
la racine du site. La ou les feuilles de styles seront rangs dans un rpertoire style situ dans le
rpertoire global. Le dossier racine du site est le dossier public html du compte tudiant de
Grgoire Burel (hw06799).

Arborescence des pages

Pour viter que larborescence soit illisible, seule une partie est reprsente, celle-ci donne tout de
mme une ide prcise de la structure des fichiers et rpertoires utilis (voir Arborescence des
pages page 10).

Conventions de nommage
Les noms de fichiers et dossiers seront cris en lettres minuscules. Ces noms ne devront pas
excder une longueur suprieure deux (voir trois) mots pour conserver une certaine lisibilit. Le
nomage des fichiers devra tre parlant.

Gestion de projet innovant

La gestion de projet innovant est le processus qui permet de transformer une ide en un
produit ou un service vendable nouveau ou amlior, ou en une nouvelle faon de faire. Le
processus dinnovation couvre toutes les activits scientifiques, techniques, commerciales
et financires ncessaires pour aller jusquau succs de la commercialisation du produit ou
du service nouveau ou jusqu la mise en place effective de la nouvelle faon de faire.

La dfinition de l'innovation
Linnovation doit tre au cur mme de lentreprise, cest le principe mme de la dmarche
entrepreneuriale. Le concept dinnovation est en relation direct avec celui dentreprise, et
pratiquement, toutes les entreprises qui ont vu le jour ont du faire preuve dinnovation un moment
ou un autre.

Innovation et tradition
Les socits qui se permettent encore darborer leur nom de marque plus que centenaire sont celle
qui ont le plus innover durant ces dernires annes. Les autres ne peuvent plus se vanter de leur
date de naissance puisquelle ont disparu.
Lorsque lentreprise qui a lide du projet innovant et qui dcide de le raliser, il sagit dun projet
dinnovation industrielle. Si lide du projet dinnovation vient dune innovation technologique et que
lentreprise veut faire un nouveau produit ou un nouveau procd, il sagit dune technology
push , si cest une opportunit de march laquelle lentreprise veut rpondre, cest un market
pull
Lorsque lide du projet vient dun premier acteur, on effectue un transfert de technologie qui
aboutira une activit industrielle nouvelle.

Les types d'innovation

Il y a deux types dinnovation, linnovation de rupture et linnovation incrmentale. Linnovation de
rupture consiste concevoir, produire et vendre un produit radicalement nouveau ou une nouvelle
faon de faire radicalement nouvelle, au contraire une innovation incrmentale, on amliore le
produit ou la faon de faire.
Il y a galement 2 types de portes conomiques pour une innovation. Linnovation globale
touche une part importante des marchs de lentreprise ou des activits rcurrentes. Linnovation
locale est la conception dun produit marginal par rapport aux marchs de lentreprise.

Lancement d'un produit innovant : un rapide rsum des diffrentes tapes de choix de
lancement d'un produit innovant.

Importance du marketing stratgique d'innovation : le choix d'un USP et les diffrentes

analyses effectuer.

Financement de l'innovation: dcouvrez 4 mthodes pour financer votre produit innovant.

Trois conseils pour votre innovation technologique : les bases de management de

l'innovation.

L'innovation d'entreprise et les erreurs viter : les erreurs majeurs de la conduite des
projets innovants.

Analyse des risques d'un projet innovant : l'analyse des risques d'un projet innovant est
une tape trs importante.

Lancement du produit innovant

Le lancement d'un produit innovant ncessite de distinguer plusieurs phases afin de ne pas
sauter une phase indispensable, et parce que le cot dun projet est de plus en plus lev

dune phase la phase suivante, et enfin parce que le type de comptences est diffrent
dune phase lautre.

Dfinir les axes dinnovation de lentreprise

Durant cette premire tape, il s'agit de faire une analyse stratgique de la position de l'entreprise
afin de chercher des opportunits d'affaires nouvelles. Pour lancer un produit innovant, il convient
d'analyser les opportunits et les contraintes et de communiquer cette synthse aux diffrents
niveaux du management de l'innovation.
Une entreprise qui russit est une entreprise qui favorise la culture de recherche d'ide.

Mobiliser les technologies gnriques des axes dinnovation

de lentreprise
Durant cette deuxime tape, on dfinit les moyens de matrise des technologies gniriques pour
chacun des axes dinnovation de lentreprise. Il convient galement de communiquer le synthse
du programme de matrise des technologies spcifiques aux autres niveaux.

Evaluer la faisabilit conomique des projets potentiels

Cette tape, qui est l'une des plus importantes des tapes de lancement d'un projet innovant,
consiste effectuer une analyse fonctionnelle de chacun des projets innovants, puis raliser une
valuation du march potentiel. Ensuite de faire un diagnostic de rentabilit avant d'effectuer une
analyse des risques pour chacun des projets.

Evaluer la faisabilit technique des projets potentiels

Cette tape consiste identifier les technologies cls ncessaires pour chacun des projets
innovants afin de vrifier leurs disponibilits et les possibilits de les protger.

Dcider des projets lancer

En se basant sur les tudes prcdents, on effectue durant cette tape une analyse de la
pertinence conomique et de la faisabilit technique. On value ensuite les possiblits de
financement puis on dfinit les critres de slection avant de choisir le projet innovant lancer.

Mobiliser les ressources ncessaires aux projets

On dfinit durant cette tape le programme de financement des investissements et le programme
de gestion des comptences en fonction des projets innovants puis on s'organiser pour grer le
portefeuille des projets innovants

Superviser la ralisation des projets

Durant cette tape de ralisation, le manager doit organiser des runions de suivi de lensebmel
des projets innovants du portefeuille. Les rsultats des runions doivent tre communiqus aux
autres niveaux du management de linnovation. Le portefeuille des porjets innovants doit tre bien
gr afin de mettre jour le tableau de bord de lvolution du portefeuille

Marketing stratgique d'innovation

Lobjectif du marketing d'innovation est la russite de lentreprise.
Le marketing peut tre un systme de pense, il sagit du marketing stratgique ou un systme
daction, il sagit du marketing oprationnel.
Pour le marketing stratgique, on doit effectuer une dmarche danalyser, ensuite une analyse
des besoins qui passe par la dfinition du march de rfrence, puis une segmentation du march,
ensuite une analyse dattractivit et une analyse de comptitivit et enfin, on effectue le choix dune
stratgie de dveloppement.
Lanalyse de lattractivit consiste mesurer le volume de la demande totale du march potentiel,
et dtudier le cycle de vie du produit.

L'analyse de comptitivit
Lanalyse de la comptitivit consiste chercher lavantage exclusif qui permet davoir une
avance sur les concurrents. En anglais, il sagit de lUSP ou Unique selling proposition. Cest
primordial dans chaque produit : quest ce que votre produit va offrir en plus par rapport ceux des
concurrents
Le rle du marketing stratgique est donc dorienter lentreprise vers des opportunits
conomiques attractives pour elles (adaptes ses ressources et son savoir-faire)
Une entreprise doit penser renforcer son marketing stratgique lorsquil y a progrs
technologique, ou quil y a saturation des besoins auxquels rpond lentreprise, ou encore sil y a
internationalisation ou lapparition de nouveaux concurrents.
Il faut toujours penser adapter votre entreprise aux nouvelles technologiques. Vos
concurrents vont le faire tt ou tard.

Financement de l'innovation
Le financement de l'innovation technologique ncessire de grandes ressources parfois
innaccessibles aux petites PME. Nous exposerons dans cet articles 4 mthodes pour
financer votre produit innovant.

Utiliser les ressources internes de l'entreprise

C'est le financement de l'innovation le plus souvent utilis. L'entreprise qui lance le projet est assez
certaine de pouvoir valuer les chances relles de la russite de son projet innovant. L'entreprise
est donc plus comptences qu'un partenaire externe qui ne pourra valuer correctement le
contexte du produit innovant.
L'autofinancement cote gnralement peu l'entreprise et ne met pas en risque son
existance.

Le financement public de l'innovation

En plus de l'autofinancement, l'entreprise peut profiter du financement public qui peut constituer
jusqu' 11% du montant des projets. Ces financements de l'innovation sont le plus souvent utilis
lors des premires tapes de recherche et dveloppement. Ils sont ensuite beaucoup moins
sollicits.

Financement de l'innovation auprs des banques

Certes, c'est le moyen le moins efficace pour faire face au risque, mais il devient parfois
ncessaires. Les banques ne sont pas trs enclins ce genre de financement pour votre produit
innovant puisqu'ils ne sont jamais associs au succs de l'innovation alors qu'ils sont bien
entendues associs au risque du projet.
Ce genre de financement du produit innovant est le plus souvent sollicit lors de la phase finale
d'industrialisation, lorsque le risque a t bien rduit.
La plupart des PME recourent ce genre de financement pour complter leur panoplie de
financement.

Financement par le capital-risque

Les petites entreprises qui sont dfavoris par ce genre de financement recourent d'autres
circuits de financement comme le capital-risque.
Le capital-risque en France est la liaison entre les investisseurs et les start-up. Le capital-risque
comporte galement une expertise technologie afin d'aider les start-up dans leurs projet innovants

3 Conseils pour votre innovation technologique

Nous vous proposons dans cet article 10 conseils pour bien grer votre innovation
technologique. Ces conseils doivent vous servir comme un point de dpart pour connatre
le contexte de votre innovation et les diffrentes tapes suivre pour russir votre projet
innovant.

Dterminez l'environnement interne et externe de l'innovation

Un premier conseil : commencez par dterminer l'environnement interne et externe de l'innovation.
L'environnement interne est l'entreprise elle-mme : est-ce que le produit innovant correspond la
culture de l'entreprise ? Il est donc ncessaire de mesurer les savoir-faire, ressources et
comptences de lentreprise.
Vient ensuite l'environnement externe. Vous aurez valuer la concurrence dans les domaines de
lindustrie que vous visez. Vous pouvez galement analyser l'environnement politiquo-conomique
courant. Par exemple, pour un produit innovant dans le secteur d'conomie d'nergie, une
recherche sera effectu sur les diffrents allgements fiscaux proposs par la loi de la finance. On
peut galement effectuer une autre recherche concernant l'conomie d'nergie dans l'habitat, etc.

Distinguez les diffrentes turbulances introduits par

l'innovation
Votre innovation peut introduire de grandes turbulances dans votre environnement. Alors un conseil
: Analysez ces turbulances une une.
Analysez l'impact de votre turbulance sur :

les concurrents
les clients
les fournisseurs
etc.

Segmentez votre march

La segmentation de march est une tape trs importante puisqu'elle permet de distinguer les
clients viss par l'innovation. Vous pouvez donc effectuer une matrice d'application/client pour
mettre au clair les diffrents segments analyser dans le reste des tapes de mangement de
projet innovant.
Exemples de segmentation de march :

Application\Clients Agriculteurs

Jardinier

Stimuler les
S1
dfenses naturelles
des plantes
Servir dalternative
aux antibiotiques
face aux
pathologies
bnignes.
Utiliser le procd
industriel sur
dautres aliments
nutritionnels

S2

Individus
Culturiste
voulant se
(musculation)
faire soigner

S3

pour extraire le
maximum dactif

L'innovation d'entreprise et les erreurs viter

L'innovation au sein de l'entreprise est souvent source de nombreuses erreurs du fait de
l'incertitude du projet innovant. Les chercheurs dans le domaine de mangement de
l'innovation ont pu distinguer 3 erreurs majeures que commettent la plupart des acteurs de
l'innovation. Sachez connatre ces erreurs pour les viter.

Concevoir un objet technique

L'innovation dans l'entreprise tend crer des produits perfectionns, trop perfectionns, tellement
perfectionns que les produits deviennent trs difficiles utiliser. L'entreprise finit par crer un
produit parfait son image, mais pas destin l'utilisateur final. L'objet sera donc parfait aux yeux
de l'entreprise, mais il demeurera un produit technique inaccessible l'utilisateur, qui est le
vritable acteur qui dtermine le succs ou l'chec d'un produit.
Il convient donc, dans l'innovation d'entreprise, de garder l'esprit cet aspect de simplicit qui doit
caractriser chaque produit innovant.

Croire en la fatalit
Certains membres de l'quipe de management de l'innovation peuvent tre non convaincus de
l'intrt du produit innovant. Ils se disent entre eux que l'utilisateur ne changera jamais ses
habitudes. C'est la deuxime erreur du management de l'innovation dans l'entreprise : croire en la
fatalit. Il convient mieux de mettre les points sur les lignes et d'viter ce genre de discours qui ne
peut qu'tre nfaste au droulement du processus de dveloppement du produit innovant.

Mythe du gros march

Cette erreur vient l'encontre de l'erreur prcdente. Il s'agit d'envisager un march beaucoup plus
grand qu'il ne l'est rellement. L'innovation se destine le plus souvent des niches. Il est donc utile
de savoir distinguer son march et de ne pas se dire que l'innovation peut tre utilis par un
march beaucoup plus gros que ce qu'il en est vraiment.
Sachez mettre un terme ces erreurs majeures qui peuvent mettre un terme votre projet
avant mme de vous en apercevoir

Analyse des risques d'un projet innovant

L'analyse des risques d'un projet innovant est considr comme l'tape la plus importante
de mangement de projets innovant. Cette tape dterminera les segments viser en
premier.
Lorsque vous aurez termin votre segmentation du march, une analyse de risque de chaque
segment s'impose. L'analyse des risques se fait sur 2 facteurs : les risques lis la technologie et
les risques lis l'conomie.
Votre analyse de risque commence par une chelle. L'chelle la plus gnralement adapte est de
0 (pas de risque) 4 (risque majeur).

Analyse des risques lis la technologie

Durant cette premire tape, on insre les diffrents segments dans un tableau et on dtermine les
risques technologiques pour chaque segment. Nous commencerons donc par effectuer une sance
de brainstorming afin de distinguer tous les risques technologies possibles. Pour vous aider
dterminer ces risques, voici quelques exemples :
Image de la technologie
Est-ce que la technologie sera bien vu ? Ou est-ce qu'elle peut tre mal accueillie ? Certains
composantes chimiques peuvent par exemple tre dnonces par des associations de
consommateur.
Cohrence du projet avec la stratgie de lentreprise
Est-ce que le projet innovant s'accorde avec la culture de l'entreprise ? Est-ce qu'il est en symbiose
avec la stratgie de l'entreprise ? Quel est le risque que le produit innovant soit mal accueilli par le
personnel de l'entreprise.
Complexit de la technologie
La technologie sera-t-elle assez difficile utiliser ? Est-ce que a ne risquera pas de dcourager
les utilisateurs ?

Analyse des risques lis l'conomie

Durant cette deuxime tape, le risque conomique est valu. Voici quelques exemples pour
dmarrer :

Image de l'entreprise
Adquation de la structure commerciale
Moyens financiers/ humains ncessaires lutilisation de la technologie

Le rsultat de ces 2 analyses est un diagramme d'indice stratgique qui dtermine les segments
les plus intressants pour l'entreprise :

La prochaine tape est de choisir les segments qui se rapprochent le plus du point d'origine. Les
autres segments peuvent tre attaqus lorsque l'entreprise aurait russi s'imposer dans un
premier march.

Leadership du chef de projet et Esprit dquipe

Le management du personnel est une tche bien difficile qui ncessite aussi bien de
lexprience que des connaissances thoriques, ce premier article vous prsentera
diffrentes techniques de gestion dquipe.
Leadership, motivation et esprit dquipe.
Ces trois mots mme nous voque tout ce quun chef dentreprise ou un chef de groupe doit
connatre afin de rencontrer le succs.

Quest ce que le leadership ?

Le leadership est l'art d'inciter les gens atteindre un objectif ou but particulier; de se motiver soimme et motiver les autres; d'obtenir le maximum de soutien et d'effort d'un groupe; de percevoir
et reconnatre un problme, d'envisager une solution au problme et le rsoudre; d'lever la vision
et le niveau de performance au dessus du niveau normal; et stimuler les autres vouloir faire des
choses qu'ils ne feraient pas normalement.
Le leadership fait appel l'exprience, la confiance en soi, la planification et la fixation de buts; et
toutes ces qualits peuvent tre dveloppes.

Les thories de leadership

Plusieurs thories de leadership sont voques mais la thorie du leadership de Paul Hersey et
Kenneth Blanchard est celle que nous allons privilgier dans ce document. En effet, cette thorie
est celle du
leadership situationnel dont la variable situationnelle est la maturit du groupe avec lequel le leader
est
en relation6.
Le leadership situationnel veut dire que le style de leadership dpend de la situation et quun
leader doit tre capable de changer de style de leadership selon lenvironnement o il est. Dautres
chercheurs comme Blake et Mouton, et Fiedler identifient le leadership situationnel mais avec
diffrents variables. Pour Hersey et Blanchard, le leader doit tre en mesure de bien connatre son
groupe et sa maturit et son comportement en dpend.

Quel style adapter ?

On peut natre leader ou apprendre ltre et il ny a pas de style de leadership parfait. Le leader
doit toujours penser nous et non au je car le leader dans le cas de lentrepreneuriat va
travailler en groupe et va dpendre de son groupe. Il doit tre en mesure damener son groupe
vers latteinte dun objectif commun. Le leader a la responsabilit de varier les styles de leadership
en fonction de personnes et de situations donnes.
Le leader doit prendre conscience de sa position et accepter les limitations qui vont de pair avec
cette responsabilit. Le leader doit tre responsable des membres et de l'organisation. Le leader
doit tre bien prpar; avoir un plan d'action et une vision de l'avenir; s'assurer que tous les
membres participent, que leurs fonctions et leur niveau de performance sont clairement indiqus et
compris; apprendre traiter avec les autres et dlguer les pouvoirs et responsabilits; et
montrer l'exemple dans l'accomplissement de ses tches et dans son comportement.

Management et gestion d'quipe : motivation d'un groupe

panouissement dun groupe

Pour augmenter la maturit du groupe, il faut former et le leader doit accepter lpanouissement de
ses employs comme un atout et non une menace. Il faut que le leader fidlise ses employs. Par
contre,
dans la phase de dmarrage dune entreprise, il ny aura pas de formation car il faut miser ds le
dbut
par une quipe efficace et bien choisie.
En outre, la diminution de la hirarchie peut amener rapprocher les employs et les employeurs.
Au lieu dadopter un leadership autocratique, le manager pourrait adopter le leadership participatif.

La motivation dune quipe

Le Larousse dfinit la motivation comme un ensemble des motifs qui expliquent un acte . Un
leader doit faire faire . Il faut quil soit capable de mener son quipe vers un but, il faut quil soit
capable damener une personne faire quelque chose.
Selon Abraham Maslow, les individus sont motivs par la recherche de la satisfaction de besoins
non combls. Il a tablit une hirarchie des besoins quon appelle communment La pyramide de
Maslow.
Dans cette pyramide, Maslow illustre de manire convaincante que certains besoins doivent tre
satisfaits avant de pouvoir satisfaire dautres, ces derniers se trouvant une chelle suprieure.
Les premiers besoins ressentis par ltre humain, qui sont la base de la vie quotidienne et qui se
trouve galement la base de la Pyramide de Maslow, sont les besoins physiologiques.
Elles sont suivies par les besoins de scurit; sociaux et daffiliation; destime et de
reconnaissance; et finalement de ralisation de soi.

tude de cas de management : motiver les jeunes

Prenons lexemple dun formateur en veil lentrepreneuriat dont le but est de sensibiliser les
jeunes la cration dentreprise. Il doit tudier lavance pourquoi les jeunes dans un endroit
donn, se lancent en affaire, car la disparit pourrait tre mesur par rgions lintrieur dun pays
et non par continent.
Les jeunes se lancent en affaire soit par besoin dindpendance, daccomplissement de soi,
dargent, de survie, de subvenir aux besoins de son mnage ou de sortir du chmage.
Plusieurs raisons seront voques par les jeunes dpendamment de leur situation. Il ne faut pas
que le formateur sensibilise un jeune de se lancer en affaire par besoin de ralisation de soi si ses
besoins physiologiques ne sont pas satisfaits.
On ne peut pas satisfaire tout les besoins des jeunes, savoir mettre la priorit dans tous ses
besoins est un bon dbut pour un formateur en entrepreneuriat.
Il faut favoriser le travail de groupe diversifi. Plus un groupe est diversifi, plus les ides seront
nombreuses et il y aura moins de risques car les personnes ont diffrentes faons de percevoir des
choses. Selon Saint-Exupry : Celui qui diffre de moi, loin de me lser, menrichit. . En effet,
lintgration de personnes diffrentes au sein dun groupe mne un sain quilibre et un grand
ventail de comptences.

Lesprit dquipe : le succs dun travail de groupe

Un chercheur au nom de Tuckman a dfini des niveaux de maturit dun groupe :

La formation (Forming) : Le groupe se forme et les membres de lquipe ne se connaissent pas
encore.
Les turbulences (Storming) : Il y a des conflits qui surgissent mesure que les membres de
lquipe commencent se connatre.
La normalisation(Norming) : Sachant les qualits de chacun, le groupe commence crer des
rgles de conduites et de fonctionnement.
La performance (Performing) : Le groupe se connat bien et avance vers le but quil sest dfini
au dbut.
Dans un groupe, il faut non seulement que lquipe soit diversifie (comme dmontr auparavant)
mais
galement quil y ait un leader qui va amener le groupe vers un objectif commun.

Leadership dans les pays en voie de dveloppement

Le leader doit crer des leaders de demain pour former dautres devenir dautres leaders. Si les
jeunes arrivent faire une chane de solidarit former eux-mmes dautres jeunes, le transfert
dexpertise se fera trs vite et beaucoup de jeunes en bnficieront. Chaque jeune qui aura reu
une formation et qui a t sensibilis en matire dentrepreneuriat devrait tre en mesure de
transmettre ses acquis et expriences ses pairs

Exemple d'un cahier de charge informatique

A) Introduction
1- Contexte
Dcrire brivement l'environnement dans lequel s'inscrit le projet (stratgie, enjeux, domaine,
etc.)
2- Historique
Il est possible de donner un bref historique du contexte dans lequel s'inscrit le projet si cela est
pertinent. Gardez l'esprit que ceci n'est qu'un exemple de cahier de charge. Vous ne devez
pas tout appliquer la lettre.

B) Description de la demande
1- Les objectifs
Dfinir les rsultats que le projet doit
atteindre.
Mthode : Un nonc d'objectif doit comporter un verbe d'action l'infinitif et un
objet.
Exemple : Diffuser un corpus de connaissance assimilable par toute personne de niveau Bac +
4.
2- Produit du projet
Proposer une description gnrale de ce
produit.
3- Les fonctions du produit
Lister et justifier les principales fonctionnalits du
produit.
4- Critres d'acceptabilit et de rception
Formuler des indicateurs prcis qui permettent de mesurer si les objectifs de performance du
produit sont atteints.
Exemple : Le produit doit rpondre la norme
XX0.

C) Contraintes
1- Contraintes de cots

Spcifier le budget allou au

projet.
2- Contrainte de dlais
Spcifier la date de livraison du produit et les ventuelles chances
intermdiaires.
3- Autres contraintes
Spcifier les ventuelles autres contraintes prendre en compte dans le cadre du projet
(normes techniques, clauses juridiques, etc.)

D) Droulement du projet
1- Planification
Reprsenter l'articulation des grandes phases du projet et des principaux
jalons.
2- Ressources
Lister les ressources humaines et matrielles que le client peut mettre la disposition du
prestataire.

E) Authentification
Date et signature du chef de projet et du matre
d'ouvrage.

F) Annexes
Lister et joindre au cahier des charges les ventuels documents que le client peut mettre
disposition.

Modle de cahier des charge fonctionnel

Un modle de cahier de charge fonctionnel qui pourra vous servir comme base lors de la
cration de votre cahier des charges.

Objectifs
Exprimer le besoin sous la forme de fonctions que doit remplir le futur produit pour satisfaire son
utilisateur.

Rsultats attendus
Obtenir un document normalis (ralis gnralement par le matre douvrage) dcrivant le produit
le plus apte rendre le service attendu, dans les conditions prvues et pour le cot minimal

Mthode
L'analyse fonctionnelle est une dmarche structure qui se droule en quatre phases.
1. Recherche, identification et expression du besoin
Il faut runir le maximum d'informations sur les utilisateurs actuels ou potentiels du produit, pour
bien dfinir la cible. L'expression du besoin ncessite de rpondre aux questions suivantes :

qui le produit est-il destin ?

Comment pourra-t-elle utiliser ?
Et pour combien de temps ?

2. Traduction des besoins en fonctions assurer

Une fonction exprime le besoin des utilisateurs en termes de finalit, mais aussi les
contraintes de l'environnement du projet.
La fonction principale est la fonction pour laquelle le produit est cr.
Les fonctions secondaires traduisent des besoins complmentaires et sont lies des
utilisations particulires.

3. Hirarchisation des fonctions et dfinition de critres d'apprciation des fonctions.

4. Rdaction du cahier des charges fonctionnel : le contenu du cahier des charges
fonctionnelles s'articule autour des quatre paragraphes suivants :

La prsentation gnrale du problme.

L'nonc fonctionnel du besoin.
L'appel variantes.
Le cadre de rponse.

Recommandations

Bien noncer le projet et le concept du produit pour viter de concevoir un produit qui ne
satisfera pas son utilisateur.
Soigner la formulation du concept gnral du produit et la terminologie utilise.
Bien analyser le contexte gnral du projet, et les composantes de l'environnement.
Bien poser les contraintes, les faire valider par les dcideurs du projet.
Distinguer les critres d'apprciation d'une fonction du projet de l'valuation globale du
projet.

Socit OPTEAM www.opteam.fr, droit de modification

Explication du diagramme de Gantt

mthodologie
1- Affecter des ressources aux tches
Reprendre la liste des tches figurant dans l'organigramme des
tches.
Associer chacune des tches les ressources humaines et matrielles ncessaires en utilisant
les donnes du tableau des ressources.
2- Affecter des charges et des dures aux tches
Evaluer pour chaque tche la charge de travail ncessaire sa
ralisation.
En fonction des ressources associes chaque tche et de leur disponibilit, valuer la dure
de ralisation de la tche.
Attention : Pensez tenir compte des contraintes propres chaque
tche.
INTERET
- Contrler la compatibilit entre la disponibilit des ressources, la dure des tches et leur
enchanement dans le cadre du projet
- Responsabiliser les acteurs par le biais d'une dfinition concerte des temps de production pour
les tches qui les concernent
Attention : Il est ncessaire de prvoir une marge de scurit en plus de la dure estime afin
d'anticiper les ventuels alas qui ne manqueront pas de survenir lors de la ralisation.
3- Dfinir des liens entre les tches
Identifier les interdpendances entre tches et vrifier leur
cohrence.
Attention : L'efficacit de la ralisation du projet passe par une articulation logique entre les
tches.
Remarque : Vous trouverez des informations sur la synchronisation entre les tches dans les
fiches de tche.
4- Reprsenter graphiquement le planning

Reprsenter le planning sous la forme d'un diagramme de

Gantt
Explication : Sur l'axe horizontal figure votre chelle de temps, sur l'axe vertical la liste des
tches. La dure de chaque tche est matrialise par une barre horizontale positionne sur
l'axe du temps. Les liens de dpendance entre les tches sont reprsents par des flches.
5- Optimiser le planning
Tenter de rduire la dure du projet en organisant au mieux l'enchanement des tches.
Explication : Certaines tches tant indpendantes, elles peuvent tre menes en
parallle.

Exemple d'une lettre de mission

A) Organisme client
1- Identification
Dcrire et localiser l'organisme (nom, raison sociale, adresse,
etc.)
2- Interlocuteurs
Identifier les acteurs principaux de l'organisme client (matre d'ouvrage, responsable projet,
etc.), leurs fonctions au sein du projet et les moyens permettant de communiquer avec eux
(tlphone, fax, mail, etc.)

B) Nature du projet
1- Type de projet
Indiquer le type gnrique du produit raliser dans le cadre du
projet.
Exemple : Site internet, organisation d'une confrence,
etc.
2- Origine et objectif du projet
Dfinir en quelques lignes les raisons qui ont amen le client lancer le projet ainsi que
l'objectif gnral de ce dernier.
3- Dlais
Donner la date prvisionnelle de fin de
projet.

C) Moyens mis disposition

1- Budget
Indiquer le budget allou pour la ralisation du
projet.
2- Rserve budgtaire pour alas
Penser ngocier, ds le lancement du projet, des provisions de dlais et de cots pour faire
face aux alas (ordre de grandeur : entre 5 et 10 % du rfrentiel en gnral, 30 % pour un
projet trs novateur).
3- Intervenants affects au projet
Identifier les acteurs principaux qui interviendront dans le cadre du
projet.
4- Moyens matriels
Indiquer les moyens matriels mis disposition (locaux, moyens informatiques,
etc.)

D) Responsabilit - autonomie
Indiquer de qui dpend le chef de projet et qui il doit rapporter.
Indiquer quels types de dcisions peuvent tre prises de faon autonome par le chef de projet

et spcifier pour quels types de dcisions il doit rfrer la hirarchie.

Indiquer sous quelle forme et quelle frquence le chef de projet doit rapporter aux personnes
mentionnes.
Indiquer quel est le pouvoir du chef de projet sur les autres intervenants qui vont tre affects
au projet.
Remarque : Dans une organisation de type matricielle, le chef de projet est responsable de
l'atteinte des objectifs du projet mais n'a pas de pouvoir hirarchique sur les membres de
l'quipe projet.

E) Authentification
Date et signature du chef de projet et du matre
d'ouvrage.