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Licence fondamentale gestion des

entreprises

Le management priv :

Encadr par :

Travail effectu par :


- AHBAB Zineb
Boutaina

PROFESSEUR
AMEHMOUD
HANANE

- BENMAAROUF Ilham
Othmane

- MEZOUARI

- RHOUNI LAZAAR Sara

- ABZI Amine

- KHANFOUDI Hamza

- ARRAF Ayoub

- BEN HAMMOU Younes

(Gestion des entreprises)

- ARBANE

- Aagadi Naoufel

- EL ORCHE Chaimaa

- MAAJI Mounia

- MARHROUB Hind
Hiba

- EL KHARRAF

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LA RESOLUTION DU CONFLIT

Introduction

Un conflit est une opposition de besoins ou dintrts


(voire de valeurs) entre deux ou plusieurs parties dont la
solution peut-tre recherche soit par mesures de violence,
soit par des ngociations, soit par la mdiation (appel une
tierce personne).
La rsolution de conflit est un concept associ aux
relations humaines, principalement li au management et aux
mthodes et outils d'aide la prise de dcision.

Diffrents types de conflits


Le conflit intra personnel : lintrieur mme de la
personne, au niveau cognitif (penses, valeurs, principes,
dcisions prendre), soit au niveau comportement (choix
faire, posture prendre), soit au niveau motionnel
(motions ou sentiments toxiques, contradictoires).
Le conflit interpersonnel : qui implique deux personnes au
moins, qui se sentent ou se voient en opposition, sur des
questions dobjectifs, de valeurs, de comportements ou de
manire accder un objectif.
Le conflit intragroupe : concerne les tensions qui
surgissent au sein dun groupe et qui peuvent affecter son
bon fonctionnement (nature des tches assignes, rles
allous aux acteurs, processus relationnels).
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Le conflit intergroupe : dsaccords et tensions qui


surviennent
entre
deux
ou
plusieurs
groupes
(syndicats/direction, problmes conomiques, ethniques
) e. Le conflit organisationnel qui provient de lopposition
et des heurs suscits principalement par lorganisation de
lentreprise (dfinition de poste, hirarchie, principe de
rmunration ).
Le conflit organisationnel qui provient de lopposition et
des heurs suscits principalement par lorganisation de
lentreprise (dfinition de poste, hirarchie, principe de
rmunration ).

Les trois tapes de la rsolution efficace des


conflits
Dfinir la situation, les faits, lobjectif ou le rsultat vis
(reconnatre et dfinir), tudier lenvironnement
immdiat, recueillir linformation, dcrire la situation,
prciser les rsultats.
Envisager des solutions de rechange et leurs
rpercussions (crer des solutions de rechange), crer
un choix (aller au-del des solutions sans nuances),
identifier autant de solutions ralisables que possible,
dfinir les critres qui serviront valuer les diffrentes
options, valuer les solutions de rechange : avantages,
inconvnients, incidences et consquences.
Prendre une dcision (choisir une solution), choisir la
solution qui convient le mieux, dresser les plans de
mise en uvre qui fait quoi dici quand ? faire le
suivi des tches assignes ou convenues, valuer si
solution donne les rsultats escompts.

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Les consquences du conflit


En relation avec les causes, les diffrentes parties ne ragissent
pas de la mme manire.
Chaque partie reste sur sa position = rigidit.
Aucune des parties ne tente de proposer une alternative
aux ides qui saffrontent.
La rigidit de largumentaire entrane une perte de temps,
dnergie et dargent. = discussions striles.
Lintelligence, lesprit cratif de chacun sont utiliss dans le
seul but de dtruire largumentaire adverse et non pas
damliorer une ide.
Lide la plus forte prend le dessus ; ce nest pas forcment
la meilleure !

Les techniques de rsolution de conflit


Ngociation :
Deux parties ou plus se consultent, dtermines arriver
un rglement mutuel de leur diffrend. Elles recherchent une
solution bnfique toutes. Les parties en cause ont un grand
contrle sur l'issue du diffrend.

Mdiation :
Une tierce personne neutre intervient entre les parties en
conflit pour les aider concilier leurs diffrences ou rsoudre
leur conflit. La personne charge de la mdiation en facilite le
processus, mais n'impose pas de rsolution. La mdiation offre
galement la possibilit d'arriver une solution bnfique
tous.
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Conciliation :
Une partie neutre sert d'intermdiaire entre les deux
parties afin de rtablir les relations ou d'arriver une rsolution
du problme. La conciliation pourrait donner une solution
gagnant-gagnant ou gagnant- perdant.
Arbitrage :
Une partie neutre prend une dcision qui lie les parties en
conflit. L'arbitrage risque d'aboutir une situation gagnantperdant ou mme une situation perdant-perdant. Les parties
en cause ont moins de contrle sur l'issue du conflit.

LA GESTION DE PROJET
Dfinition :
Un projet est un processus unique qui consiste en un
ensemble dactivits coordonnes et matrises, comportant
des dates de dbut et de fin, entrepris dans le but
d'atteindre un objectif conforme des exigences spcifiques,
incluant des contraintes de dlais, de cots et de ressources.
La gestion de projet est une dmarche avec un dbut
et une fin qui vise organiser le droulement dun projet en
mobilisant des ressources identifies.

Fonctions de base
Structuration global du projet en sous-projets
embots.
Planification des tches.
Contrle des ressources, des cots et des dlais.

Dmarches de gestion de projet :


Conception :

Dterminer le but du projet.


Estimer les ressources, cots et dlais.
Choisir le chef de projet.
Estimation de la rentabilit et des risques.

Planification :
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Dtail des cots et dlais.


Engagement des hommes-cls.
Dfinition des responsabilits.

Ralisation :
Mise en place de l'organisation.
Excution du travail.
Rsolution de problmes.

Terminaison :
Analyse des carts entre planifi et ralis
Evaluation du projet
Raffectation du personnel

Problmes de gestion de projet :


Il ne faut pas oublier quil existe un triangle de la
performance qui permet datteindre tous les objectifs : il
suffit de mixer le temps (la date limite de ralisation), le
budget (les moyens accords) et la qualit du rsultat
obtenu :
Problmes de dlais et de cots : Due une sousestimation des charges et des dlais du projet, des difficults
techniques imprvues, des manques de ressources, et de
coordination
Problmes de qualit : Le non-respect de normes de
qualit est susceptible de remettre en cause le projet luimme.

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Il ne faut absolument pas oublier l'aspect humain et


communication. Les gens du groupe doivent adhrer
l'objectif du projet et s'y raccrocher tout le long du projet,
pour ne pas perdre le focus et garantir la russite du projet.

Le leadership
Quest-ce que le leadership?
Dune manire gnrale, le leadership peut tre dfini
comme : la capacit dun individu influencer, motiver, et
rendre les salaris capables de contribuer lefficacit et au
succs des organisations. En effet, savoir influencer ou motiver
un groupe ne tient pas du miracle ! Le leader suscite les
motivations et entrane chaque collaborateur vers un but
commun. Si le leader fdre les collaborateurs, il le fait en
dveloppant lenthousiasme et lenvie de faire russir chaque
membre de lquipe.

Quelles sont les caractristiques du leadership ?


Le leadership est considr comme la base des bonnes relations
de travail, il est fond sur ce qui suit :
Des buts bien dfinis : De bons leaders ont une vision claire de
ce qu'ils esprent raliser et o ils veulent aller. Ils peuvent
transmettre cette vision leurs employs qui, leur tour,
sont stimuls par l'ide d'atteindre les buts.
La communication et l'coute : Pour transmettre leur vision, les
leaders doivent pouvoir s'exprimer eux-mmes. De bons
leaders sont aussi des personnes qui coutent bien. Ils
coutent ce que leurs employs veulent; ils saisissent les
occasions d'intgrer dans la planification de leur
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exploitation les bonnes ides et les proccupations mises


de l'avant par les employs.
La crdibilit et l'exprience : De bons leaders connaissent leurs
affaires, connaissent leurs gens et recherchent des dfis.
Ils savent, par exprience, que le progrs ne se fait qu'en
prenant des risques.
La confiance qui rsulte de l'honntet et de la sincrit : Les leaders
doivent mettre en pratique ce qu'ils prchent; ils
entranent par l'exemple. Sans confiance, un leader n'aura
personne pour le suivre.

Quelles sont les qualits d'un bon Leader ?


Un leader performant est celui qui aide dvelopper la
confiance chez les gens afin quils deviennent de plus en plus
autonomes et quils choisissent les meilleures options en
fonction des rsultats collectifs dsirs.
Voici, de faon plus dtaille, les six plus importantes qualits
requises dun chef de file pour quil obtienne cette
responsabilisation :

Le vrai leader volue :

Le vrai leader assume ses faiblesses :

De nombreux managers voient trs bien


ce qui ne va pas chez leurs collaborateurs et n'hsitent
pas le leur faire comprendre. Ils s'attendent ce que
tout le monde s'adapte, mais refusent eux-mmes de
changer. Ils prfrent rester aveugles leur propre rigidit.
Le vrai leader, par contre, volue avec les autres et ne
craint pas d'assumer la lourde responsabilit d'excuter
les changements.
Le vrai leader ose montrer
ses faiblesses. Il a, comme tout le monde, des points forts
et des points faibles. Il connat, comme tout le monde,
des moments de peur et d'incertitude. Le manager qui, de
temps autre, a l'honntet de montrer ses faiblesses,
reste crdible aux yeux de ses collaborateurs.

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Le vrai leader sait couter :

Le vrai leader rflchit avant d'agir :

Le vrai leader a de l'exprience : On

Le manager qui souhaite rellement


changer les choses, doit tre capable de sacrifier une
partie de son contrle. Les collaborateurs se sentiront
concerns et ne craindront pas d'exprimer leur opinion
lorsqu'ils savent dans quelle direction s'orienter.
Beaucoup de managers sont
des hyperactifs et ragissent au moindre souffle. Le vrai
leader, au contraire, reste calme et ne se laisse pas
influencer par la moindre fluctuation.
ne peut vraiment faire
carrire qu'aprs avoir dcouvert le leader en soi, en
devenant diffrent. Le vrai leader est n une seconde
fois. Pour cela, il doit bien sr avoir atteint une
certaine sagesse qui, bien souvent, ne s'acquiert qu'avec
l'ge.
Le leadership n'est pas une
chose qui s'apprend. Surtout pas sur les bancs de l'cole.
La plupart des coles engendrent l'uniformit. Mais ce
n'est pas seulement une question de conformisme ou de
crativit. Un bon leader combine ces deux
caractristiques.

Le vrai leader se conforme et innove :

Quels sont les styles de leadership ?


Un leader doit adopter le style le plus adapt la
situation.

autocratique :

Le
gestionnaire autocratique commande, prend toutes les
dcisions et exige de ses subordonns quils fassent leur
travail exactement comme il le dsire. Ses subordonns
ne participent aucunement au processus dcisionnel; le
leader agit comme un dictateur.
Le

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style

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Le gestionnaire paternaliste offre ses


collaborateurs divers stimulants comme un bon salaire,
de saines relations de travail, dexcellentes conditions
(avantages sociaux) et toute autre chose qui leur
permet damliorer leur situation financire. Il prend
soin de ses collaborateurs, mais ces derniers doivent
agir conformment ses ordres pour viter dtre
rprimands.
Le style paternaliste :

Le

Le

Le
gestionnaire dmocratique encourage ses collaborateurs
prendre part au processus dcisionnel. Il nimpose pas
ses ides, mais il en discute plutt avec ses subordonns
avant de prendre une dcision. Il favorise le travail
dquipe, aide ses collaborateurs spanouir et leur
apporte un soutien moral. Il ne perd pas son temps
vrifier le travail accompli mais sassure que les tches
effectues par ses collaborateurs sont bien coordonnes
et que chacun uvre pour la ralisation dun objectif
commun.
style

dmocratique :

Le gestionnaire collgial sinspire de


lapproche dmocratique o lautonomie, la loyaut,
lamiti et les relations de travail troites occupent une
place de choix. Il privilgie le travail dquipe o chacun
apporte
ses
comptences,
ses
qualits,
ses
connaissances, ses ides et ses intrts particuliers.
Le laisser-faire : Le gestionnaire optant pour le laisserfaire se dsintresse du travail accomplir et de ses
collaborateurs. Il renonce ses responsabilits; cest
pourquoi de nombreux chercheurs affirment que ce
gestionnaire est un anti-leader , car il ninflue en rien
sur le comportement de ses collaborateurs.
style

collgial :

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