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Caso 4

Starbucks: prestando un servicio al cliente


YOUNGME MOON y JOHN QUELCH

Siarbucks, la marca dominante de caf de especialidad en


Estados Unidos, debe responder a recientes investigaciones de
mercado que indican que la empresa no est cumpliendo las
expectativas de los clientes en trminos del servicio. Para
aumentar la satisfoccin del consumidor, la empresa debate un
plan que incrementara la canti dad de mano de obra en sus
tiendas y, te6ricamente, la rapidez del servicio. Sin embargo, el
impacto que tendra el plan (que costara
40 millones de dlares al ao) sobre el balance final de la
empresa an no est claro.
A mediados de 2002, Christine Day, vicepresidenta de adminis
tracin de Starbucks en Estados Unidos.se sent en el saln de
conferencias del sptimo piso de las oficinas centrales de la
empresa en Seattle y tom su segunda taza de toffee nut taue.
La bebida hecha a mano, una mezcla suave de caf expreso con
sabor a caramelo de nuez, cubierto con crema batida y grnulos
de caramelo, se ha convertido en un placer habitual vespertino
para Day, desde su introduccin a principios de ese ao.
Mientras esperaba que sus colegas llegaran, Day reflexio
naba sobre el reciente desempeo de la empresa. En tanto que
otros vendedores al detalle an se tambaleaban por la recesin
posterior al 11 de septiembre, Starbucks disfrutaba su dcimo
primer ao consecutivo con un crecimiento del 5 por cien
to o ms en las ventas de sus tiendas, 10 que provoc que su
fundador y presidente, Howard Schultz, declarar: "Yo creo
que hemos demostrado que somos un producto casi a prueba
de recesiones".'
Sin embargo, Day no se senta tan optimista, en parte
porque la reciente investigacin de mercado de Starbucks haba
mostrado algunos hallazgos inesperados. "Siempre nos haba
mos sentido orgullosos de nuestro servicio al detalle", men
cion, "pero, segn los datos, no siempre cumplimos con las
expectativas de nuestros clientes en el rea de la satisfaccin".
Como resultado de estas preocupaciones, Day y sus socios
haban creado un plan para invertir al ao 40 millones de d
lares adicionales en las 4,500 tiendas de la empresa, lo que le
permitira a cada una agregar el equivalente a 20 horas de
mano de obra a la semana. "La idea consiste en mejorar la ra
pidez del servicio y, por lo tanto, incrementar la satisfaccin
del cliente", afirm Day.
En dos das, Day deba hacer una recomendacin final a
Schultz y a Orin Smith, director general de Starbucks, sobre si
la empresa deba continuar con el plan. "La inversin son las
UPA (utilidades por accin), equivalentes a casi siete centavos

por accin", dijo Day. Mientras preparaba su reunin COn


Schultz y Smith, Day le haba pedido a uno de sus socios que
le ayudara a pensar en las implicaciones del plan. Day Seal:
"La verdadera pregunta es, creemos en lo que nuestros clien
tes nos estn diciendo que constituye un servicio 'excelente'?
y si prestamos ese servicio, cul ser el impacto en nuestras
ventas y en nuestras ganancias?

ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
La historia de la manera en que Howard Schultz transfonn
un artculo de consumo en un fenmeno cultural del lujo, se
ha convertido en una gran leyenda. En 1971, tres fanticos del
caf, Gerald Baldwin, Gordon Bowker y Ziev Siegl, abrieron
una pequea cafetera en el mercado Pike Place de Seattle. la
tienda se especializaba en vender granos enteros de caf ar
bigo a un nicho de mercado de puristas.
En 1982, Schultz se uni al equipo de marketing de Star
bucks: poco tiempo despus, viaj a Italia y qued fascinado
por la cultura del caf en Miln, en especial por el papel que
tenan los bares de caf expreso de los vecindarios en la vida
social cotidiana 'de los italianos. A su regreso, el inspirado
Schultz convenci a la empresa para que abriera un bar de
caf expreso en la esquina de su nica tienda en el centro
de Seattle. Como explic Schultz, el bar se convirti en el pro
totipo de su visin a largo plazo:
La idea consiste en crear una cadena de cafeteras que se

convirtieran en el "tercer lugar" de Estados Unidos. En esa


poca, la mayora de los estadounidenses tenan dos luga
res en su vida: su hogar y su trabajo. l crea que la gente
necesitaba otro sitio, al que pudiera ir a relajarse y disfru
tar con otros, o simplemente a pasar un rato a solas. Yo
me imagin un lugar separado del trabajo o del hogar, un
lugar que tendra diferentes significados para distintas
personas.

Pocos aos despus, Schultz tuvo su oportunidad cuando


los fundadores de Starbucks accedieron a venderle la empresa.
Tan pronto como tom las riendas, empez a abrir nuevas tien
das, las cuales vendan granos enteros y tazas de bebidas de
caf a precios altos, dirigidas principalmente a clientes adinera
dos, de cuello blanco y con buena educacin (principalmente
mujeres), entre los 25 y 44 aos de edad. Hacia 1992,la
empresa tena 140 tiendas de este tipo en el noroeste y en
Chcago. y

Los profesores YoungmeMoon y JOM Quetch prepararon este caso. Los casos de Harvard Business Schoolse crean nicamente para
su discusin en clasesno tienen la finalidad de servir como apoyo, fuentes de datos primarios o ilustracionesde una administracin
eficazo ineficaz.
Copyright 2003President and Fellows of Harvard College. Para solicitar copias o permisos para reproducir materiales llame al 1-800545-7685,escriba a Harvard Business SchoolPublshng, Boston, MA 02163,o visite http://www.hbsp.harvard.edu. Prohibido
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_..--_. ~--~-.

competa exitosamente contra otras cadenas de caf a pequea


escala como Gloria [ean's Coffee Bean y Barnie's Coffe & Tea.

Ese mismo ao, Schultz decidi hacer pblica la empresa.


. Tal como lo recuerda, muchos participantes de Wall Street se
mostraban dudosos con esta idea: "Ellos decan, 'quieres decir
que vas a vender un caf por un dlar en una taza de papel,
cOI1nombres italianos que nadie en Estados Unidos puede
pronunciar? En una poca en que nadie toma caf en Estados
Unidos? Si puedo conseguir un caf o una rosquilla en la ca
fetera local por 50 centavos? Ests bromeando?",2
Ignorando a los escpticos, Schultz sigui adelante con la
oferta pblica y recab 25 millones de dlares en el proceso .
. Las ganancias le permitieron a Starbucks abrir ms tiendas
en
todo el pas.
A mediados de 2002, Schultz haba establecido nduda
~lemente a Starbucks como la marca dominante de caf de es
pecialidad en Estados Unidos. Las ventas haban alcanzado
UJ1atasa de crecimiento anual compuesto (TCAC) del 40
por ciel1todesde que la empresa se haba vuelto pblica, y
las gaumcias netas llegaban a una TCAC del 50 por ciento. Ahora la
compaa atenda a 20 millones de clientes selectos en ms
de ;;,000 tiendas en todo el mundo y abra un promedio de
treS nuevas tiendas al da. (Vea las exhibiciones 1-3 sobre las
finanzas de la empresa y su crecimiento con el tiempo).
o
Lo que hizo del xito de Starbucks algo an ms impre
Sionante fue que la empresa casi no haba gastado en publici::'dad para lograrlo. El marketing en Estados Unidos consista
principalmente en materiales de puntos de venta y marketing
localen las tiendas, mucho menor al promedio de la industria.
;

(La mayora de las cadenas de comida rpida tenan presu


puestos de marketing en el rango del 3 al6 por ciento).
Por su parte, Schultz permaneci como presidente y di
rector de estrategia global en control de la empresa, y en 2002
transfiri las operaciones cotidianas al director general Orin
Smith, quien haba obtenido el ttulo de maestro en Harvard
(1967),y que se haba unido a la compaa en 1990.

LA PROPOSICiN
DE STARBUCKS

DE VALOR

La estrategia de marca de Starbucks se captaba en su mantra


de "caf vivo", frase que reflejaba la importancia que daba la
empresa a mantener viva la cultura nacional del caf. Desde
la perspectiva de ventas al detalle, esto implicaba crear una
"experiencia" alrededor del consumo de caf, una experien
cia que la gente pudiera integrar a su vida cotidiana.
La estrategia de marca de experiencia inclua tres com
ponentes. El primero era el propio caf. Starbucks se enorgu
lleca de ofrecer lo que consideraba el caf de mayor calidad
en el mundo, importado de regiones de frica, Centro y Suda
mrica y del Pacfico asitico. Para imponer sus estndares
exactos del caf, Starbucks controlaba la mayor parte posible
de la cadena de suministro; trabajaba directamente con los
agricultores en varios de los pases de origen para comprar
granos de caf verde, supervisaba el proceso de tostado de las
diversas mezclas y cafs de un solo origen y controlaba la dis
tribucin en las tiendas de todo el mundo.

o o

EXHIBICiN 1

Finanzas de Starbucks, aos fiscales (AF) 1998 a 2002 ($ en millones de dlares)


AF 1998

Ingresos
Estadounidenses en copropiedad
1,076.8
Internacionales en copropiedad (RU, Tailandia, Australia)
25.8
Ventas totales operadas por la empresa
1,102.6
Operaciones de especialidad
206.1
1,308.7
578.5
Ganancia bruta
730.2
Ingreso de sociedades conjuntas'
1.0
Gastos:
Gastos de operacin de tiendas
418.5
Otros gastos de operacin
44.5
Gastos de depreciacin y amortizacin
72.5
Gastos generales y administrativos
77.6
Gastos de operacin
613.1
Ganancia de operacin
109.2
Ingreso neto
68.4
0/0 de cambio en ventas de tienda mensuales comparables"
Estados Unidos
Consolidados

5%
5%

AF1999

AF 2000

AF 2001

AF2002

1,375.0
48.4
1,423.4
263.4
1,686.8
747.6
939.2
3.2

1,734.9
88.7
1,823.6
354.0
2,177.6
961.9
1,215.7
20.3

2,086.4
143.2
2,229.6
419.4
2,649.0
1,112.8
1,536.2
28.6

2,583.8
209.1
2,792.9
496.0
3,288.9
1,350.0
1,938.9
35.8

543.6
54.6
97.8
89.7
785.7
156.7
101.7

704.9
78.4
130.2
110.2
1,023.8
212.3
94.5

875.5
93.3
163.5
151.4
1,283.7
281.1
181.2

1,121.1
127.2
205.6
202.1
1,656.0
310.0
215.1

6%
6%

9%
9%

5%

7"/0
6%

5%

Fuorte: adaptado de informesde la empresa y de Lehman Brothers,5 de noviembre de 2002.

"Incluyeingresos de varias sociedades conjuntas, incluyendo la sociedad de Starbucks con Pepsi-ColaCompany para crear y distribuir
Prappuccno, y con Dreyer's Grand Ice Creampara crear y distribuir helados de alta calidad.
bslo incluye las tiendas operadas por la empresa, abiertas durante 13 meses o ms.

Starbucks: prestando un servicio al cliente

499

EXHIBICiN 2

--,

Crecimiento de las tiendas de Starbucks

Total en Estados Unidos


Operadas por la empresa
Tiendas con licencia"
Total internacionales
Operadas por la empresa
TIendas con licencia
TIendas totales

AF1998

AF1999

AF2000

AF2001

AF2002

1,755
1,622
133
131
66
65
1,886

2,217
2,038
179
281
97
184
2,498

2,976
2,446
530
525
173
352
3,501

3,780
2,971
809
929
295
634
4,709

4,574
3,496
1,078
1,312
384
928
5,886

Fuente: informes de la empresa.


"Incluye los quioscos localizados en tiendas de abarrotes, libreras, hoteles, aeropuertos, etctera.

El segundo componente de marca era el servicio, o lo que


la empresa en ocasiones denominaba "intimidad con el
cliente". "Nuestra meta consiste en crear una experiencia
estimulante cada vez que usted entra por la puerta", explic
[m Alling, vicepresidente senior de Starbucks en
Estados Unidos. "Nuestros clientes ms leales nos visitan
hasta 18 veces al mes, de manera que podra ser algo tan
sencillo como reco nocerlo y saber lo que bebe o preparar
su bebida tal como a usted le gusta".
El tercer componente de marca era la atmsfera. "La gente
viene por el caf", explic Day, "pero el ambiente es lo que
pro voca que deseen quedarse". Por esa razn, la mayora de
los Starbucks tienen reas para sentarse, que invitan al
descanso, y una distribucin que fue diseada para
proporcionar un ambiente lujoso, pero al mismo tiempo
atractivo para las personas que desean quedarse. "Lo que
hemos construido tiene un atractivo universal", seal
Schultz. "Est basado en el espritu humano, en una sensacin
de comunidad, en la ne cesidad que tienen las personas de
estar juntas".3

Canales de distribucin
Casi todos los locales de Starbucks en Estados Unidos eran
tiendas operadas por la empresa, ubicadas en lugares con
mucho trnsito y mucha visibilidad, como centros comerciales,
edificios de oficinas y campus unverstaros.? Adems de
vender caf de grano entero, esas tiendas ofrecan cafs prepa
rados, bebidas de caf expreso tipo italiano, bebidas mezcladas
en fro y t de primera calidad. Las mezclas de productos
tendan a variar dependiendo del tamao y ubicacin de la
tienda, pero la mayora de los locales ofrecan una variedad de
repos-

EXHIBICiN 3 Datos adicionales, tiendas opera


das por la empresa en Estados Unidos (AF 2002)

tera, bebidas gaseosas y jugos, adems de accesorios y equi


po para caf, CD de msica, juegos y artculos novedosos de
temporada. (Incluso alrededor de 500 tiendas vendan una se
leccin de emparedados y ensaladas).
El mayor porcentaje de ventas en esas tiendas eran las
bebidas (77%);esto representaba un cambio con respecto a 10
aos atrs, cuando casi la mitad de las ganancias provenan
de la venta de cafs de grano entero. (Veala exhibicin 4 sobre
la mezcla de ventas al detalle por tipo de producto; vea la ex
hibicin 5 que incluye un men tipico y la lista de precios).
Starbucks tambin venda productos de caf a travs de
canales de venta no operados por la empresa; estas activida
des, llamadas "operaciones de especialidad", representaban
el 15 por ciento de los ingresos netos. Alrededor del 27 por
ciento de estos ingresos provenan de cuentas de servicio de
comida en Estados Unidos, es decir, ventas de caf de grano y
de caf molido a hoteles, aerolneas, restaurantes y negocios
similares. Otro 18 por ciento proceda de licencias domsti
cas para tiendas al detalle que, en Estados Unidos, slo se
otorgaban cuando no haba otra forma de lograr el acceso a un
espacio deseable (por ejemplo, en los aeropuertos).
El restante 55 por ciento de los ingresos por especialidad
provenan de una variedad de fuentes, incluyendo tiendas in
ternacionales con licencia, tiendas de abarrotes y tiendas de
membresa (Kraft Food administraba el marketing en la dis
tribucin de Starbucks en este canal), ventas en lnea y pedi
dos por correo. Starbucks tambin tena una sociedad con
Pepsi-Cola para distribuir las bebidas Frappuccino embote
lladas en Estados Unidos, y otra con Dreyer's Grand Ice
Cream para desarrollar y distribuir una lnea de helados de
primera calidad.

EXHIBICiN 4
Mezcla de productos, tiendas
operadas por la empresa en Estados Unidos (AF 2002)
PORCENTAJE DE VENTAS

PROMEDIO

Tarifa promedio con supervisores de tumo


y socios por hora
$ 9.00
Horas totales de trabajo por semana, tienda promedio 360
Volumen semanal promedio por tienda
$15,400
Monto gastado promedio
$3.85
Conteo promedio de clientes diarios, por tienda
570
Fuente: informes de laempresa.

500

Starbucks: prestando un servicio al cliente

Mezcla de productos al detalle


Bebidas de caf
Artculos de comida
Cafs de grano entero
Equipo y accesorios
Fuente: informes de la empresa.

77%
13%
6%
4%

....

EXHIBICiN

Tablero de men tpico y lista de precios de las tiendas estadounidenses propiedad


de la empresa

Tradjcional caf expreso


Favoritos clsicos
ToffeeNut Latte
Vanillatatte
CatEetatte
CapuclUno
Caramel~accruato
Mocha chocola te blanco
Caffe~ocha
Caf americano

Tall

Grande

Vent

2.95
2.85
2.55
2.55
2.BO
3.20
2.75
1.75

3.50
3.40
3.10
3.10
3.40
3.75
3.30
2.05

3.80
3.70
3.40
3.40
3.65
4.00
3.55
2.40
Doppio
1.75

Solo
1.45

Caf expreso
Caf expreso
Extras
Caf expreso Shot adicional
Aadir jarabe de sabor
Lecheorgnica y soya,
disponible si se solicita

Frappuccino
Bebidas heladas combinadas
Caf

Mocha

Caramel Prappuccno
Mocha Coconut
(ofertalimitada)
" Creme
Cdme Frappuccino
helado combinado
ToffeeNut Creme
VanillaCreme
Coconut Creme
Tazo Tea Frappuccino
Tes helados combinados
TazoCitrus
Tazoberry
TazoChai Creme

.55
.30

Tall

Grande

Vent

2.65
2.90
3.15
3.15

3.15
3.40
3.65
3.65

3.65
3.90
4.15
4.15

Tall
3.15
2.65
3.15
Tall

Grande
3.65
3.15
3.65
Grande

Venti
4.15
3.65
4.15
Ven t

2.90
2.90
3.15

3.40
3.40
3.65

3.90
3.90
4.15

Caf preparado
Caf del da
Caf descafeinado del da

Tan
1.40
1.40

Bebidas fras
Caffe Latte fro
Caramel Macchiato fro
Caf americano frio

Tall
2.55
2.80
1.75

Grande
3.10
3.40
2.05

Venti
3.50
3.80
3.40

Alternativas al caf
Toffee Nut Creme
Vanilla Creme
Caramel Apple Cider
Chocolate caliente
Tazo Hot Tea
Tazo Cha

Ta11
2.45
2.20
2.45
2.20
1.15
2.70

Grande
2.70
2.45
2.70
2.45
1.65
3.10

Vent
2.95
2.70
2.95
2.70
1.65
3.35

Grande
1.60
1.60

'l.lb
Caf entero: fuerte
Nuestros cafs ms enigmticos y exticos
~ezc]a Gold Coast
5.70
French Roast
5.20
5.30
Swnatra
Deca Sumatra
5.60
Ethopa Sidame
5.20
B.30
Arabian Mocha Sanani
5.30
Kenya
5.20
Italian Roast
6.10
Sulawesi
Caf entero: suave
Cafs ms ricos, con ms sabor
Espresso tostado

Vent
1.70
1.70

llb
10.95
9.95
10.15
10.65
9.95
15.95
10.15
9.95
11.65

'1,tb

lIb

5.20

9.95

5.60
5.20
5.20
5.30
Arabian Mocha Java
6.30
Decaf Mocha Java/SWP
6.50
tI.
lb
Caf entero: ligero
La perfecta introduccin a los cafs de Starbucks
Breakfast Blend
5.20
Lightnote Blend
5.20
~
Decaf Ughtnote Blend
5.60
Colombia Narino
5.50
HouseBlend
5.20
5.60
Decaf House Blend
5.95
Fair Trade Coffee
Deca Espresso tostado

.'

Yukon
Blend . :
Caf Verona
Guatemala Antigua .

10.65
9.95
9.95
10.15
11.95
12.45
llb
9.95
9.95
10.65
10.45
9.95
10.65
11.45

Fuenlt' local de Starbucks: Harvard Square, Cambridge, Massachuserts, febrero de 2003.

Day explic la estrategia general de distribucin de la


empresa:
Nuestra filosofa es bastante directa: queremos llegar a
los clientes a los lugares donde trabajan, viajan, compran
y comen. Para lograrlo, en ocasiones tenemos que esta
blecer relaciones con terceros que comparten nuestros
valores y compromiso con la calidad. Esta es una manera
especialmente eficaz de llegar a los nuevos clientes con
nuestra marca. Es mucho menos intimidante comprar
por primera vez Starbucks en una tienda de abarrotes
que en cada una de nuestras cafeteras. De hecho, aprox-

madamente el 40 por ciento de los nuevos clientes de


nuestras cafeteras ya han probado la marca Starbucks
antes de cruzar nuestras puertas. Incluso el helado se ha
convertido en un importante vehculo de prueba.

Socios de Starbucks
A todos los empleados de Starbucks se les llamaba "socios".
La empresa contrat 60,000 socios en todo el mundo, aproxi
madamente 50,000en Estados Unidos. La mayora eran emplea
dos que cobraban por hora (llamados baTistas), y que trabajaban
Starbucks: prestando un servicio al-cliente

r~.,..,_~---~,

_---_ _-__-----~_..___..-._"-.- -_

501

en las tiendas de Starbucks al detalle. Alling dijo: "Desde el


primer da, Howard ha dejado clara su idea de que la satisfac
cin de los socios produce clientes satisfechos. Esta creencia
forma parte del ADN de Howard, y dado que se nos ha incul
cado a todos y cada uno de nosotros, tambin se ha vuelto
parte denuestroADN".
La empresa tena la generosa poltica de proporcionar un
seguro de salud y opciones de acciones, incluso a los socios
del nivel ms bajo, la mayora de los cuales tena entre 17 y 23
aos de edad. En parte como resultado de esto, la tasa de sa
tisfaccin de los socios de Starbucks se mantena constante
mente en un rango del 80 al 90 por ciento, muy por arriba de
la norma Industraf', y la empresa haba obtenido reciente
mente el lugar 47 en la lista de los mejores lugares de trabajo
de la revista Fortune, un gran logro para una empresa con
tantos trabajadores pagados por hora.
Adems, Starbucks tena una de las tasas de rotacin de
empleados ms baja de la industria, de slo el 70 por ciento,
comparada con los promedios de la industria de la comida r
pida que llegan hasta el 300 por ciento. La tasa era an ms
baja para los gerentes y, como Alling seal, la empresa
siempre estaba buscando formas de disminuir an ms la ro
tacin: "Cuando tenemos una tienda con problemas, casi
siempre encontramos un gerente sin experiencia o baristas
inexpertos. La estabilidad de la gerencia es clave, pues no slo
disminuye la rotacin de los socios, sino que tambin permite
que la tienda haga un mejor trabajo al reconocer a los clientes
habituales y proporcionar un servicio personalizado. Por lo
tanto, nuestra meta consiste en lograr que el puesto se con
vierta en un empleo vitalicio".
Con este fin, la empresa fomentaba la promocin dentro
de sus propias filas. Aproximadamente el 70 por ciento de
105 gerentes de tienda trabajaron como batistas, y alrededor
del
60 por ciento de sus gerentes de distrito fungieron como ge
rentes de tienda. De hecho, para ser contratados, todos los altos
ejecutivos deban capacitarse y tener xito como baristas antes
de incorporarse a sus puestos en las oficinas corporativas.

ENTREGA

DEL SERVICIO

slo requieran de una respuesta de s o no. Por ejernpl


"Not que estaba leyendo el tablero del men, qu ti 0,
de bebidas le gustan?", es una buena pregunta que ~
socio podra hacer.
La poltica de Starbucks "Slo di que s", les daba poder
a los socios para ofrecer el mejor servicio posible, incluso si
esto implicaba que violaran las reglas de la empresa. "Esto
signifi_ ca que si un cliente derrama una bebida y pide que la
vuelvan
a llenar se la damos", precis Day. "O si un cliente no tiene
dinero en efectivo y desea pagar con un cheque (que supues
tamente no deben ser aceptados), entonces le daremos una
bebida de muestra gratuita. Lo ltimo que queremos es ganar
la discusin y perder al cliente".
La mayor parte de la rotacin de baristas ocurra durante
los primeros 90 das de trabajo; si un barista rebasaba es
te tiempo, haba una alta probabilidad de que se quedara du
rante tres aos o ms. "Nuestra capacitacin termina siendo
un proceso de autoseleccin", afirm Alling. De hecho, la pe
ricia para equilibrar las habilidades duras y suaves requera
de un tipo especifico de persona, y Alling crea que los desa
fos slo haban aumentado con el paso del tiempo:
En las pocas en que vendamos principalmente granos,
todos los clientes que entraban por la puerta eran conoce
dores del caf, y era muy fcil para los baristas establecer
una conversacin mientras empacaban la bolsa. Hace
mucho que pasaron esas pocas. En la actualidad, casi
todos los clientes piden una bebida preparada a mano.
Cuando la fila sale de la puerta y todos estn exigiendo su
bebida, no es fcil iniciar una conversacin con un cliente.
La complejidad del trabajo de un barista tambin se ha
incrementado con el tiempo; por ejemplo, hacer un oenti
tazo berry and creme requera de 10 pasos diferentes. "Antes un
batis ta podra preparar toda la variedad de debidas que
ofrecamos en medio da", observ Day, "en la actualidad,
dado la gran cantidad de productos que tenemos, le tomara
16 das con turnos de ocho horas. Existen literalmente
cientos de combi naciones de bebidas en nuestro portafolio".
Esta complejidad laboral se complic por el hecho de que
casi la mitad de los clientes de Starbucks personalizan sus be
bidas. Segn Day, esto cre una tensin entre la calidad del
producto y el enfoque en el cliente:

Cuando un socio era contratado para trabajar en una de las


tiendas Starbucks al detalle en Estados Unidos, deba recibir
dos tipos de capacitacin. El primer tipo se enfocaba en las
"habilidades duras", como aprender a utilizar la caja registra
dora y a mezclar las bebidas. La mayora de las bebidas de
Starbucks se hacan a mano y, para asegurar la calidad del
producto, haba un proceso especifico asociado con cada bebi
da. Por ejemplo, para hacer una bebida de caf expreso se
requeran siete pasos especficos.
El otro tipo de capacitacin se enfocaba en las "habilidades suaves". Alling explica:

Por un lado, entrenamos a los baristas para que hagan be


bidas con nuestros estndares de calidad preestableci
dos, lo cual significa hacer cumplir un proceso consistente
que los baristas puedan manejar. Por otro lado, si un
cliente llega y desea la bebida a su manera, mayor cantidad
de vainilla, por ejemplo, qu debemos hacer? Nuestros
usuarios ms frecuentes siempre son los ms demandan
tes. Desde luego, cada vez que personalizamos hacemos
ms lento el servicio para todos los dems. Tambin pre
sionamos mucho a nuestros baristas, quienes ya se enfren
tan a un nmero extraordinario de bebidas sofisticadas.

Ennuestro manual de capacitacin les enseamos explci


tamente a los socios a conectarse con los clientes, a darles
una bienvenida entusiasta, a establecer contacto visual, a
sonrer ya tratar de recordar sus nombres y pedidos si son
clientes habituales. Tambin animamos a los socios a
conversar con los clientes utilizando preguntas que no

Una solucin obvia para el problema era contratar ms


baristas para compartir la carga de trabajo; sin embargo, la
empresa se haba mostrado, en los ltimos aos, muy renuente
a hacerlo, espedalmente debido a la crisis econmica. La mano
de obra ya era el artculo ms costoso para la empresa en Esta
dos Unidos (vea la exhibicin 3), y las tiendas de Starbucks

502

Starbucks: prestando un servicio al cliente

estaban ubicadas en reas urbanas con tasas de salarios eleva


das. En su lugar, la empresa se haba enfocado en incrementar
la eficiencia de los baristas al eliminar las tareas que no
aadan valor, al identificar los procesos de produccin de
bebidas y al
.revisarel diseo de las instalaciones para eliminar los cuellos
de botella.
Asimismo, la empresa haba empezado a instalar mqui
nas automticas de caf expreso en sus cafeteras estadouniden
ses. Las mquinas verismo, que disminuan el nmero de pasos
necesarios para preparar una bebida de caf expreso, redujeron
el desperdicio, aumentaron la consistencia y generaron una
.respuestasumamente positiva entre los clientes y los barstas.

Medicin del desempeo del servicio


Starbucksevaluaba el desempeo del servicio utilizando varias
t xnedidas, incluyendo informes mensuales de estatus y cues r:
tionarios de autorreporte. La herramienta de medicin ms
importante de la compaa era un programa de comprador en
cubierto,llamado "VIsin del cliente". Con este programa, cada
tienda era visitada por un comprador annimo, tres veces al trit mestre. Despus de completar la visita, el comprador calificaba
., la tienda con respecto a cuatro criterios de "Servicio bsico":
Servicio: el socio de la caja salud verbalmente al
cliente? El barista y el socio de la caja tuvieron con
tacto visual con el cliente? Dieron las gracias?
Limpieza; la tienda estaba limpia? Los mostradores?
Las mesas? Los sanitarios?
Calidad del producto: se tom el pedido con preci
sin? La temperatura de la bebida estaba dentro del
rango? La bebida tena una presentacin adecuada?
Rapidez del servicio: cunto tiempo tuvo que espe
rar el cliente? La meta de la empresa era atender a un
diente en tres minutos, desde que se formaba hasta
tener la bebida en la mano. Este parmetro estaba ba
sado en investigacin de mercado que indic que el
estndar de tres minutos era un componente funda
mental de lo que los clientes de Starbucks defiran
como un "excelente servicio".
Adems del Servicio bsico, tambin se evaluaba el "Ser
vicio legendario" de las tiendas, el cual se defua como "el
comportamiento que creaba una experiencia memorable para
un cliente, el cual lo inspiraba a regresar con frecuencia y a
contrselo a un amigo". Las puntuaciones del Servicio legen.: darlo se basaban en las observaciones que haca el comprador
" encubierto, de atributos como los socios que iniciaran conver
., saconescon los clientes, los socios que reconocan a los
clientes
~. por su nombre o por lo que beban y los socios que respon
, dan ante los problemas de servicio.
Durante 2002, las puntuaciones de la Visin del cliente
haban aumentado en todas las tiendas (vea la exhibicin 7),
por 10 que Day coment: "La VIsin no es una herramienta
de
1 medicin perfecta, pero creemos que sirve para medir las tendencias en el transcurso de un trimestre. Para que una tienda
tenga buenos resultados en el programa de Visin necesita
contar con procesos sostenibles que creen un patrn bien
establecido de una actuacin adecuada para ser 'atrapados'
haciendo bien las cosas".

COMPETENCIA
En Estados Unidos, Starbucks competa contra diversas cade
nas de cafeteras de especialidad a pequea escala, la mayora
de las cuales estaban concentradas por regiones. Cada una
trataba de distinguirse de Starbucks de una manera diferente.
Por ejemplo, Caribou Coffee de Minneapolis, que operaba
ms de 200 tiendas en nueve estados, se diferenciaba por el
ambiente de sus tiendas. En lugar de ofrecer una atmsfera
pseudo-europea lujosa, su estrategia consista en simular la
apariencia y la sensacin de una cabaa en Alaska, con mobi
liario de madera de pino nudoso, chimeneas y asientos suaves.
Otro ejemplo era Peet's Coffe & Tea de California, que ope
raba alrededor de 70 tiendas en cinco estados. Ms del 60 por
ciento de los ingresos de Peet's provenan de la venta de caf
entero. Su estrategia consista en construir una marca de gran
calidad al ofrecer el caf ms fresco del mercado. Una de las
formas en que cumpla esta promesa era "tostando por pedi
do", es decir, tostar pequeos lotes de caf en su planta de
California y asegurarse de que fuera enviado en las siguientes
24 horas.
Starbucks tambin competa contra miles de cafeteras
de especialidad independientes. Algunas ofrecan una amplia
gama de alimentos y bebidas, incluyendo cerveza, vino y licor;
otras tenan televisin satelital o computadoras conectadas a
Internet. Incluso otras se diferenciaban al prestar un servicio
altamente personalizado a una clientela eclctica.
Por ltimo, Starbucks competa contra cadenas de ros
quillas y repostera como Dunkin Donuts, que operaba ms
de 3,700 tiendas en 38 estados. Dunkn Donuts atribua la mi
tad de sus ventas al caf, yen los ltimos aos haba empezado
a ofrecer caf con diferentes sabores y alternativas sin caf
como el Dunkaccino (una combinacin de caf y chocolate
cubiertos con diferentes productos) y Vanilla Chai (una
combinacin de t, vainilla, miel y especias).

CAFErNA

PARA EL MUNDO

El objetivo general de la empresa era convertir a Starbucks en


"la marca ms reconocida y respetada del mundo". 6 Esta ambi
ciosa meta requera de una estrategia de crecimiento agresiva,
y en 2002 los dos impulsores ms importantes del crecimiento
eran la expansin de las tiendas al detalle y la innovacin de
productos.

Expansin de las tiendas al detalle


Starbucks ya posea aproximadamente una tercera parte de
todas las cafeteras de Estados Unidos, ms que sus cinco
competidores ms grandes juntos. (En comparacin, la se
gunda cadena ms grande de cafeteras de Estados Unidos,
Diedrich Coffee, operaba menos de 400 tiendas). Sin embargo,
en 2003 la empresa tena planes de abrir 525 tiendas en
Estados Unidos y operarlas, adems de 225 con licencia.
Schultz crea que nada impedira que la expansin de la
empresa al canzara al menos 10,000 tiendas en Estados
Unidos. Como l
Starbucks: prestando un servicio al cliente

503

mismo lo plante: "Apenas es el inicio del crecimiento de la


empresa".7
Los planes optimistas del crecimiento de la compaa se
basaban en varios aspectos:
En primer lugar, el consumo de caf estaba aumentando
en Estados Unidos, despus de haber disminuido du
rante algunos aos. Ms de 109 millones de personas
(aproximadamente la mitad de la poblacin de este pas)
beban caf todos los das y 52 millones ms lo hacan
ocasionalmente. Al parecer, el mercado con mayor creci
miento lo constituan los consumidores de caf de espe
cialdad'', y se estimaba que alrededor de una tercera
parte de todo el consumo de caf en Estados Unidos se
realizaba fuera del hogar, en lugares como oficinas, res
taurantes y cafeteras, (Veala exhibicin 6).
En segundo lugar, todava haba ocho estados de la
Unin Americana que no contaban con un Starbucks
operado por la empresa; la compaa slo estaba
presente en 150 de las casi 300 reas estadsticas metro
politanas del pas.
En tercer lugar, la empresa crea que an estaba lejos de
alcanzar niveles de saturacin en muchos merca
dos existentes. Por ejemplo, en el sureste slo haba
una tienda por cada 110,000 habitantes (comparado
con una tienda por cada 20,000 habitantes en la zona

EXHIBICiN 6
y fuera de l)

noroeste del Pacifico). De manera ms general sl .


o SIete esta dos tem' an ma,s d e 100'tien d as
'
Starbucks .
La estrategia de Starbucks para expandir su negocio
detalle consisti en abrir tiendas en nuevos mercados al
al mismo tiempo agruparlas geogrficamente en los ID Y
dooss existentes. A unque esto u' 1ti.mo a menudo produjo
eurcnacanibaltzacin importante, la compaa crea que est~
era compensado por el aumento en las ventas totales, asoC.lado con la mayor concentracin de las tiendas. Schultz acept:
"Nosotros canibalizamos a! menos una tercera parte de nues
tras tiendas cada da"?
Cuando llegaba ~ momento .de s~ecc~onar nuevos luga_
res, la empresa consideraba vanos criterios, incluyendo el
grado en que los aspectos demogrficos del rea coincidan
con el perfil del cliente tpico de Starbucks, el nivel de
consumo de caf en el rea, la naturaleza e intensidad de
competencia en el mercado local y la disponibilidad de
instalaciones atrac tivas. Una vez que se tomaba la decisin
de expandirse a un lugar, la compaa era capaz de disear,
obtener autorizacin, construir y abrir una nueva tienda en 16
semanas. Una tienda nueva generalmente produca alrededor
de $610,000 en ventas durante su primer ao; las ventas en la
misma tienda (compa rables) eran ms altas en los primeros
tres aos y despus

Mercado de caf al detalle total en Estados Unidos (incluye el consumo en el hogar

2000-21 mil millones de dlares

2002E-21.Smil millones de dlares

200SE - 22 mil millones de dlares

Caf de

Caf

Participacin de Starbucka en
el mercado de caf de
especialichd
38%

ParticipaciD de Starbucka en el mercaclD


de cal de especialidad
42% (atilDado)

Partldpacin de Starbuclu en el
merQdo de caf de especMlidad
50% (estimaclD)

Otros estimados" del mercado de caf al detalle en Estados Unidos en 2002:


Se estim que en el hogar, el caf de especaldad" era un negocio de 3.2 mil millones de dlares, y que Starbueks tena
una participacin del 4 por ciento.
En el canal del servicio de comida, se estim que el caf de especialidad representaba un negocio de 5 mil millones de
dlares, y que Starbucks tena una participacin deIS por ciento.
En las tiendas de abarrotes, se estim que Starbucks tena una participacin del 7.3 por ciento en la categora de caf
molido y del 21.7 por ciento en la categora de caf entero.
Se estim que durante los siguientes aos, el mercado genera! a! detalle crecera menos del 1 por ciento por ao, pero que
el crecimiento de la categora del caf de especialidad sera mayor, con una tasa de crecimiento anual compuesto (TCAe)
entre el 9 yel 10 por ciento.
Se proyect que el negocio de Starbucks en Estados Unidos crecera a una TCAC de aproximadamente el 20 por ciento de
ingresos netos.
Fuente: adaptado de informes de la empresa y de Lehman Brothers, 5 de noviembre de 2002.
'El valor del mercado del caf al detalle fue difcil de estimar dada la naturaleza tan fragmentada y poco supervisada del mercado (es decir. cafeteras de
especialidad, restaurantes, tiendas delcatessen, quioscos, carritos callejeros, tiendas de abarrotes y de productos bsicos, mquinas expendedoras, etc.).
bEI caf de especialidad incluye el caf expreso, cappucdno, latte, caf mocha, caf fro o mezclado con hielo, caf gourmet (de grano de primera calIdad
o molido) y caf combinado.

504

Starbucks: prestando un servicio al cliente

EXHIBICiN 7

Puntuaciones de la Visin del cliente (tiendas en Estados Unidos)


Servicio

Limpieza

95

94

94

93

93

92

92

91

91

90

90+---~--r---.---r---r---.-~
Q3 Q4 Ql Q2 Q3 Q4 Ql
01 01 02 02 02 02 03

89+---,----.---r--~--~~--._~
Q3 Q4 Ql Q2 Q3 Q4 Ql
01 01 02 02 02 02 03

Calidad del producto


95

4.00

94

3.80

.....

~-~

Ql
02

Q2
02

93
92
91
90

..
Q3
01

//

Tiempo de espera promedio


(en minutos y segundos)

3.60
3.40

.L'

3.20
3.00

Q4
01

Q3
02

Q1
03

Q4
02

~- ; '~:,.-~-""- I

:-t

Q3
01

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Q4
01
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Q1
02

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Q2
02
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Q3
02

Q4
02

' ..l-

Ql
03
,',',.

';.,

Puntuadones del servicio legendario

" ".
."

<

,':

"

Q401

Q102

IliiIl o 2 estrellas
"" .
Filen/e:

, .~,,

Q202

Q302

0402

O 3 estrellas O 4 estrellas O 5 estrellas


,

QI03

"

, .,

t.:;:.

nformacin de la empresa.

continuaban creciendo de manera consistente con el prome


dio de la empresa.
Los planes de expansin internacional de Starbucks tam
bin eran muy ambiciosos. La compaa ya operaba ms de
300 tiendas de su propiedad en el Reino Unido, Australia y

Tailandia, adems de alrededor de 900 tiendas con licencia en


varios pases de Asia, Europa, Oriente Medio, frica y Lati
noamrica. (Su mercado internacional ms grande era Japn,
con casi 400 tiendas). La meta de la empresa era llegar a
15,000 tiendas internacionales.

Starbucks: prestando un servicio al cliente

505

----------------

Innovacin de productos
El segundo impulsor ms importante del crecimiento de la
empresa era la innovacin del producto. Internamente, era
considerado uno de los factores ms significativos para el cre
cimiento comparable en las ventas de las tiendas, especialmente
dado que los precios de Starbucks haban permanecido relati
vamente estables en los ltimos aos. Se lanzaban nuevos pro
ductos de manera regular; por ejemplo, Starbucks introdujo al
menos una bebida caliente cada temporada de vacaciones.
El nuevo proceso de desarrollo de productos general
mente operaba en un ciclo de 12 a 18 meses, durante el cual
el equipo interno de investigacin y desarrollo (R&D, por
sus siglas en ingls) reajustaba las frmulas de los productos,
or ganizaba grupos de enfoque y realizaba experimentos en
las tiendas y pruebas de mercado. Adems de la aceptacin
de los consumidores, el lanzamiento de un producto
dependa de varios factores, incluyendo el grado en que la
bebida se ajustaba al "flujo ergonmico" de operaciones y la
rapidez de preparacin. Ms importante, el xito de una
nueva bebida dependa de la aceptacin de los socios.
"Hemos aprendido que no importa lo buena que sea una
bebida, si a nuestros so cios no les entusiasma, no se vender",
afirm Alling.
En aos recientes, la innovacin ms exitosa de la em
presa fue la introduccin, en 1995, de la lnea de bebidas Frap
puccino con caf y sin caf, la cual ha incrementado las ventas
en las tiendas al aumentar el trnsito durante las horas no pico.
La versin embotellada de la bebida (que es distribuida por
PepsiCo) se ha convertido en una franquicia de 400 millones
de dlares l0; logra captar el 90 por ciento de la categora del
caf listo para beber, en gran parte debido a su atractivo para
los clientes de veintitantos aos que no beben caf.

INNOVACiN

DEL SERVICIO

En trminos de innovacin sin relacin con el producto, en


noviembre de 2001 Starbucks lanz la tarjeta de valor almace
nado (TVA).Esta tarjeta inteligente prepagada y recargable, a
la que Schultz se refiere como "la introduccin ms significa
tiva de un producto desde el Frappuccino"n, se poda utilizar
para pagar transacciones en cualquier tienda operada por la
compaa en Estados Unidos. Los primeros indicios del atrac
tivo de la TVA fueron muy positivos: con menos de un ao en
el mercado, se haban emitido alrededor de 6 millones de tar
jetas, y las activaciones y recargas iniciales ya haba alcanzado
ventas por 160 millones de dlares. En las encuestas, la em
presa se enter de que los tarjetahabientes visitaban Starbucks
dos veces ms que los clientes que pagaban en efectivo, y que
los tiempos de las transacciones tendan a reducirse.
Day seal: "Hemos descubierto que muchas de las
tarjetas se entregan como regalos, y que muchos de quienes
las reciben estn conociendo nuestra marca por primera vez.
Adems, las tarjetas nos permiten reunir todo tipo de datos
sobre las transacciones de los clientes, datos con los que an
no hemos hecho nada".
La ltima innovacin del servicio de la empresa era su
servicio de Internet inalmbrico T-Mobile HotSpot, que pla-

506

Starbucks: prestando un servicio al cliente

neaba introducir en agosto de 2002. Este servicio permitira el


acceso de alta velocidad a Internet en 2,000 tiendas Starbucks
en Estados Unidos y Europa, empezando con $49.99al mes.

INVESTIGACiN
DE MERCADO
DE STARBUCKS: PROBLEMAS
CON LA MEZCLA?
Aunque Starbucks era considerada una de las organizaciones
de marketing ms eficaces del mundo, curiosamente no con
taba con un grupo estratgico de marketing. La empresa no
tena director de marketing, y este departamento funcionaba
en tres grupos separados: un grupo de investigacin de mer
cados que reuna y analizaba los datos solicitados por las di
versas unidades de negocios, otro de categora que desarro
llaba los productos y administraba el men y los mrgenes, y
un grupo de marketing que desarrollaba los planes promocio
nales trimestrales.
Esta estructura organizacional obligaba a que todos los
altos ejecutivos de Starbucks aswnieran responsabilidades re
lacionadas con el marketing. "En Starbucks el marketing est
en todas partes, no necesariamente se manifiesta en una lnea
llamada 'marketing'. Todos deben involucrarse en un esfuerzo
de marketing de colaboracin", asegur Day. Sin embargo, la
estructura organizacional tambin implicaba que. en ocasiones
se pasaran por alto las tendencias del mercado y de los
clientes. "En general somos muy buenos para medir cosas,
para reunir datos de mercado", precis Day, "pero no somos
muy disci plinados cuando se trata de utilizar estos datos
para tomar decisiones". y agreg:
Esto es exactamente lo que empez ocurrir hace algunos
aos. Tenamos evidencia de investigaciones de mercado
que contradecan algunos de los supuestos fundamenta
les sobre nuestra marca y nuestros clientes. El proble
ma era que esta evidencia estaba por todos lados, nadie
estaba viendo realmente la "imagen completa". Como
resultado, pas un tiempo antes de que empezramos a
darnos cuenta.

Significado de la marca Starbucks


Una vez que el equipo se dio cuenta, descubri varias cosas.
Primero, que a pesar de la increble presencia y comodidad de
Starbucks, en la mente de los clientes haba muy poca diferen
ciacin de imagen o producto entre Starbucks y las cadenas
de cafeteras de especialidad ms pequeas (a excepcin de la
ubicuidad de Starbucks), Sin embargo, haba una importante
diferenciacin entre Starbucks y las cafeteras de especialidad
independientes (vea la tabla A).
De manera ms general, el equipo de investigacin de
mercado descubri que la imagen de la marca Starbucks tena
algunos aspectos negativos. El nmero de encuestados que
estaba totalmente de acuerdo con la afirmacin" A Starbucks
lo que ms le importa es hacer dinero" aument del 53 por
ciento en 2000 a161 por ciento en 2001, mientras que el
nme ro de encuestados que se mostr totalmente de acuerdo
con la

--~_ _..

_.

~-

._-_ ..-

, SI;

"

Tabla A

Significado cualitativo de la marca:


independientes contra Starbucks

Tabla B

Los cinco atributos principales


que los clientes asocian con la marca Starbucks

Independientes:
Sociales e incluyentes
Diversos e intelectuales
Artsticos y autnticos
Liberales y con espritu libre
Persistentes
Especialmente atractivos para los clientes ms jvenes de
cafeteras
Hasta cierto punto intimidantes para los clientes mayores
y ms conservadores de cafeteras
Starbucks:
En todas partes: la moda
Buen caf para llevar
Lugar para reunirse y continuar
, Orientado a la comodidad; de camino al trabajo
Accesible y consistente

Fue~te:Starbucks, basado en una encuesta de 2002.

valor y nuestros valores a nuestros clientes, y no slo nuestros


planes de crecimiento?"', cuestion Day. (Vea la tabla B).

El cliente cambiante

FUerfteS: tarbucks, basado en entrevistas cualitativas con clientes


de cafeterias de especialidad.

. afirmacin "A Starbucks lo que ms le importa es construir


ms tiendas" aument del 48 al 55 por ciento. "Es evidente
: que debernos preguntarnos' nos estamos enfocando en las
. cosas correctas? Estarnos comunicando con claridad nuestro

EXHIBICiN 8

Conocida por el caf de especialidad y el caf gourmet


(54% est totalmente de acuerdo)
Disponible en muchos lugares (43% est totalmente de
acuerdo)
Corporativa (42% est totalmente de acuerdo)
De moda (41% est totalmente de acuerdo)
Siempre me siento bienvenido en Starbucks (39% est
totalmente de acuerdo)

El equipo de investigacin de mercado tambin descubri


que la base de clientes de Starbucks est revolucionando. Los
clientes ms nuevos tendan a ser ms jvenes, con menor
esco laridad y con menores ingresos que los clientes ms
estable cidos. Adems, visitaban las tiendas con menor
frecuencia y tenan percepciones muy diferentes de la
marca Starbucks, comparados con los clientes establecidos
(vea la exhibicin 8).
Asimismo, el equipo descubri que el perfil histrico del
cliente de Starbucks (la mujer adinerada, de cuello blanco,

Informacin sobre la retencin de los clientes de Starbucks

% DELOSCUENTEDSESTARBUCKQUSE EMPEZAROANVISITAPRRIMERSOUSTIENDA.S..
El ao anterior
Hace 1-2 aos
Hace 2-5 aos
Hace ms de 5 aos

27%
20%
30%
23%

Fuente: Srarbucks, 2002. Basado en una muestra de la base de clientes de Starbucks del 2002.

NUEVOSCUENTES
(PRIMERA VISITA
EL AoANTERIOR)
Porcentaje de mujeres
Edad promedio
Porcentaje con ttulo universitario o ms
Ingreso promedio
Nmero de tasas de caf promedio
a la semana (en el hogar y fuera de l)
Actitudes hacia Starbucks:
Marca de alta calidad
Es una marca en la que confo
Es para alguien corno yo
Vale la pena pagar ms
Conocido por su caf de especialidad
Conocido corno el experto en caf
El caf de mejor sabor
El caf de la ms alta calidad
Opinin general de Starbucks

45%
36
37%
$65,000

CUENTES
ESTABLEaDO(PSRIME
RA

VISITAHACE MsDES
49%
40
63%
$81,000

15

19

34%
30%
15%
8%
44%
31%
20%
26%
25%

51%
50%
40%
32%
60%
45%
31%
41%
44%

Fuente: Starbucks, 2002. "Actitudes hacia Starbucks", medidas segn el porcentaje de clientes que se mostraron de
acuerdo con las afirmaciones anteriores.

Starbucks: prestando un servicio al cliente

507

Figura A

Frecuencia de las visitas de los clientes

100%
80%

o El cliente hace 8 visitas o ms al


mes O El cliente hace de 3 a 7 visitas al
mes [3 El cliente hace 1 o 2 visitas al
mes

60%
40%
20%
0%

% de la base total % de todas las


de clientes de
transacciones de

Starbucks

Slarbucks

Fuenle: Starbucks, 2002.

con buena educacin, de entre 24 y 44 aos de edad) se haba


ampliado. Por ejemplo, aproximadamente la mitad de las
tiendas del sur de California tenan ms clientes hispanos. En
Florida, la empresa tena tiendas que atendan principalmen
te a estadounidenses de origen cubano.

Comportamiento del cliente


Con respecto al comportamiento del cliente, el equipo de in
vestigacin de mercado descubri que, sin importar el merca
do (urbano vs. rural, nuevo vs. establecido) los clientes tendan
a utilizar las tiendas de la misma forma. El equipo tambin en
contr que, aunque los clientes ms frecuentes de la empresa
tenan un promedio de 18 visitas al mes, el consumidor tpico
hada slo cinco (vea la figura A).

Medicin e incremento
de la satisfaccin del cliente
Por ltimo, el equipo descubri que, a pesar de sus elevadas
puntuaciones en el programa de la Visin del cliente, Star
bucks no estaba cumpliendo las expectativas en trminos de
la satisfaccin del cliente. Las puntuaciones de satisfaccin
eran consideradas crticas porque el equipo tambin haba
descubierto evidencias de una relacin directa entre el nivel de
satisfaccin y la lealtad del cliente (vea la exhibicin 9 con los
datos de satisfaccin del cliente).
EXHIBICiN 9

Aunque la satisfaccin del cliente estaba determinada


por varios factores diferentes (vea la exhibicin 10), Day
crea que la brecha entre la satisfaccin de los clientes poda
atribuirse principalmente a una brecha de servicio entre las pun
tuaciones de Starbucks en atributos fundamentales y las
expectativas de los clientes. Cuando Starbucks encuest a
sus clientes para determinar qu podra hacerlos sentir clien
tes ms valiosos, las "mejoras en el servicio" (especialmente
en la rapidez) haban sido mencionadas con mayor frecuencia
(vea la exhibicin 11 para mayor informacin).

REDESCUBRIMIENTO
DEL CLIENTE STARBUCKS
Responder a los hallazgos de la investigacin de mercado
planteaba un gran desafo administrativo. La propuesta ms
controvertida estaba en la mesa ante Day e implicaba relajar
los controles de la mano de obra por hora, para aadir 20 ho
ras por semana en cada tienda, a un costo de 40 millones de
dlares anuales adicionales. No nos sorprende que el plan
fuera recibido con una gran resistencia interna. "Nuestro di
rector financiero est obviamente preocupado por el impacto
potencial que esto puede tener en nuestro balance final", co
ment Day. "Cada contribucin de 6 millones de dlares en
utilidades se traduce en un centavo de participacin. Pero mi
argumento es que, si dejamos de considerar la mano de obra

Comportamiento del cliente de Starbucks, por nivel de satisfaccin


CUENTE

Nmero de visitas al Starbucks al mes


Monto promedio por visita
Vida promedio del cliente (aos)
Fuente: actividad del cliente autorreportada

508

Starbucks: prestando un servicio al cliente

CLIENTE
INSATISFEOfO

CUENTE
SATISFECHO

SATISFECHO

3.9
$3.88
1.1

4.3
$4.06
4.4

$4.42
8.3

en una encuesta de Starbucks, 2002.

MUY

7.2

EXHIBICiN 10 Clasificacin, por importancia, de los principales atributos para crear


satisfaccin en el cliente
Lase: el 83 por ciento de los clientes de Starbucks consideraron que la limpieza de la tienda es
sumamente importante (90+ en una escala de 100 puntos) para crear satisfoccin en el consumidor.
20%

0%

40%

60%

80%

Tienda limpia

1183%

Comodidad

77%

Ser tratado como un clientevalioso

Jl75%

Personal amistoso

1173%

Sabor del caf

"72%

Caf de la ms alta calidad

1167%

Servicio rpido

Jl65%

Precios apropiados

"65%

El cafms fresco

1160%

Las mejores bebidas de cafexpreso

1160%
1150%

Atmsfera/ambiente agradable
,
1139%

Personal experto
Lugar para relajarse, reunirse con amigos

.
I

1137%

n 34%

Las mejores bebidas heladas combinadas


Relacionadocon la comunidad

1130%

.,

T de la ms alta calidad
n

20% Repostera, postres de la ms alta calidad


17%

..

Seleccinde bebidas sin caf


Seleccinde caf entero
Bebidas nuevas e innovadoras

1117%
1116%

n 13%

Seleccinde mercanca ~S%

Source: Self-reported customer activityfromStarbucks survey, 2002.

comoun gasto para verlo como una inversin orientada hacia


el cliente, veremos un rendimiento positivo". Aadi que;
Necesitamos reducir el tiempo del servicio a tres minutos
en todas nuestras tiendas, sin importar la hora del da. Si
lo logramos, no slo awnentaremos la satisfaccin de los
clientes y estableceremos relaciones ms firmes a largo
plazo con ellos, sino que tambin incrementaremos nues
tro proceso de clientes. La meta es acercar cada tienda al
nivel de los $20,000 en trminos de ventas semanales, y
creo que este plan nos ayudar a lograrlo.
En dos das, Day deba hacer una recomendacin final a
Howard Schultz y a OrnSmith sobre si la empresa deba se
guir el plan de los 40 millones de dlares en octubre de
2002. Para prepararse para esta reunin, Day le haba
pedido a Alling que la ayudara a pensar una ltima vez en
las implica cionesque tendra el plan. Ella coment:

Hemos vellido operando con el supuesto de que damos


un buen servicio al cliente. Pero la realidad es que he
mos empezado a perder de vista al cliente. Es sorpren
dente que esto pueda ocurrirle a una empresa como la
nuestra, despus de todo, nos hemos convertido en una
de las marcas de conswno ms importantes del mundo.
Al concentrarnos en construir la marca e introducir nuevos
productos, simplemente dejamos de hablar del cliente.
Hemos perdido la conexin entre satisfacer a muchos
clientes y hacer crecer el negocio.
La respuesta de Alling fue sencilla: "Sabemos que tanto
Howard como Orn estn totalmente comprometidos con la
satisfaccin de nuestros clientes al detalle. Nuestro desafo
consiste en vincular la satisfaccin del consumidor con el ba
lance final. Qu evidencia tenemos?"

Starbucks: prestando un servicio al cliente

509

EXHIBICiN 11

Factores que producen percepciones de clientes valiosos

DE Qut MANERA STAltBUCkS PODRA HACER SENTlJt A UN CUENTE VAUOSO?

Mejoras al servicio (total) Personal


ms amistoso y atento Servicio ms
rpido y ms eficiente
Trato personal (que recuerden mi nombre, que recuerden mi pedido)
Personal ms conocedor
Mejor servicio
Oferta de mejores precios/programas de incentivos (total)
Taza sin costo despus de X nmero de visitas
Reduccin de precios
Oferta de promociones, especiales
Otros (total)
Productos de mayor calidad/ mayor variedad de productos
Mejorar la atmsfera
Participacin en la comunidad / obras de caridad
Ms tiendas/lugares ms cmodos
No sabe/ya se siente satisfecho

% RESPUESTAS
34%
19%
10%

4%
4%
2%
31%
19%

11%
3%
21%
9%
8%

2%
2%
28%

Fuente: Srarbucks, 2002. Basado en una encuesta a la base de clientes de Starbuch del 2002, incluyendo clientes muy
satisfechos, satisfechos e insatisfechos.

NOTAS
1. [ake Batsell, "A Grande Decade for Starbucks", The
Seattle
TImes, 26 de junio de
2002.
2. BatselL
3. Batsell.

4. Recientemente Starbucks empez a experimentar con el


servicio en el automvil. Menos del 10 por ciento de sus
tiendas ofrean este servicio, pero en esos casos las ven
tas en el automvil representaron 50 por ciento de todos
los negocios.
5. En toda la industria, las tasas de satisfaccin de los em
pleados tendan a ubicarse en el rango del SOal 60 por
ciento. Fuente: Starbucks, 2000.

PREGUNTAS DE ESTUDIO
1. Cules factores determinaron el xito de Starbucks a principios
de la dcada de 1990, y cules aspectos eran tan persuasivos
sobre su proposicin de valor? Qu imagen de marca
desarroll Starbucks durante este periodo?
2. Por qu disminuyeron las puntuaciones de la satisfaccin
del
cliente de Siarbucks? Se fu deteriorado el servicio de la
em presa o simplemente est midiendo la satisfaccin de la
manera incorrecta?
3. En qu fu cambiado Starbucks desde sus inicios?

510

Starbucks: prestando un servicio al cliente

6. Informe anual de 2002 de Starbucks.


7. Dina ElBoghdady, "Pouring It On: The Starbucks Stra
tegy? Locations, Locations, Locations", The Washington
Post, 25 de agosto de 2002.
8. National Coffee Association.
9. ElBoghdady.
10. Se refiere a las ventas al detalle. La contribucin a los in
gresos reales fue mucho menor debido a la estructura de
sociedades conjuntas.
11.Stanley Holmes, "Starbucks' Card Smarts", Business
Week, 18 de marzo de 2002.

4. Describa al cliente ideal de Starbucks desde el punto de vista


de la rentabilidad. Qu se requerirla para asegurarse de que
este cliente se sienta muy satisfecho? Qu tan valioso es para
Star bucks un cliente muy satisfecho?
5. Starbucks debe invertir 40 millones de dlares en mano
de obra en las tiendas? Cul es el objetivo de esta inversin?
Es posible que una mega-marca ofrezca intimidad al
cliente?

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