UNIVERSIDAD AUTNOMA DEL

ESTADO DE HIDALGO
ESCUELA SUPERIOR TEPEJI DEL
RIO
LICENCIATURA EN

REPORTE DE LECTURA
Empowerment
Ken Blanchard, John P. Carlos &
Alan Randolph

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THALIA REYES GALICIA

ALICIA SANCHZ GONZALES

Tabla de contenido
Introduccin

Definicin 3
Proceso

Clave uno: compartir informacin 4

Clave dos: crear autonoma por medio de fronteras

Clave tres: reemplazar la jerarqua con equipos autodirijidos

Otros aspectos importantes a tomar en cuenta

Todo herror es una oportunidad para aumentar el rendimiento

Estructura de una organizacin facultada

Etapas del entrenamiento de equipos autodirigidos

Beneficios de equipos autodirigidos

10

Conclusin 10

Introduccin
En el mundo actual ya no es suficiente solo tener una organizacin tradicional
donde todo el poder y la autoridad se determinan por una sola persona. Las
organizaciones, as como, los individuos se tienen que adaptar a los cambios
continuos de su entorno como lo es la globalizacin, tecnologa, comportamientos
de los clientes los cuales se han vuelto ms sofisticados. En los das de hor
existen diversas herramientas que ayudan a adaptarse a estos cambio y ser mas
productivos como organizaciones inteligentes.
En este reporte de lectura se sintetiza la informacin ms importante y necesaria
para conocer, al igual, que tener las bases para aplicar Empowerment.
El documento se divide en cuatro bloques, definicin, proceso, otros aspectos
importantes y conclusin. El primer bloque se establece los criterios requeridos en
las organizaciones hacia los que se deben ajustar la estructura, conceptos,
procesos y accin de toda organizacin. Y el significado del trmino
Empowwerment.

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El segundo bloque el proceso de esta herramienta, los cuales son nombrados

clave uno, clave dos y clave tres.

Definicin
Los conceptos, la estructura, los procesos y la accin de una organizacin deben
ajustarse a cuatro crticos requisitos organizacionales:
1. Orientada hacia los clientes: el xito comienza aqu, debido a la
sofisticacin de los consumidores y la variedad de productos, toda
organizacin que no sea sensitiva a lo deseos y necesidades de los clientes
est condenada a desaparecer tarde o temprano.
2. Eficiente en costos: aumento de costos y batallas de precios han obligado a
las compaas a hacer ms con mucho menos para poder sobrevivir.
3. Rpida y flexible: en una organizacin tradicional el tiempo que tardan las
decisiones en subir por la jerarqua y volver a bajar, los clientes ya haca
tiempo que se haban ido, en base a esto el factor decisivo eran los
empleados de primera lnea, los clientes quieren que las personas con
quienes tienen contacto en la compaa tomen las decisiones, resuelvan los
problemas y acten sin demora.
4. Mejorar continuamente: el aprendizaje durante toda la vida tena que
convertirse en norma de su compaa, crear una organizacin que continua
y permanentemente se supere a s misma
Una organizacin o compaa necesita facultar a sus integrantes, esto no quieres
decir darle poder a la gente. La gente ya tiene suficiente poder (en el tesoro de sus
conocimientos y motivacin) para desempear magnficamente sus oficios,
facultar es liberar ese poder, est lleva consigo un sentido bsico de ser dueo y
empieza con el sistemas de creencias de la alta gerencia. Para que las empresas
puedan ser competitivas, tiene que ser un lugar donde la gente pueda dar el gusto
de demostrar de cuanto es capaz.
El prrafo anterior significa un cambio organizacional, y como en todo cambio las
personas tienen miedos, como perder el puesto.

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Hay que definir que un viaje al pas de las facultades no es una fantasa, es una
realidad, en donde los caminos nos llevan por montones de escaparates y a travs
de selvas oscuras ocurriendo cosas inesperadas. Muchos de los que tratamos dar
facultades a otros nos estorbamos nosotros mismos debido a nuestra manera de
pensar tradicional, en otras palabras, no puedes ensear algo que an no
comprendes ni t mismo o no aplicas t mismo.

Empowerment es aprender todo una nueva manera de administrar proyectos y

equipos interfuncionales en lugar de equipos de trabajo. En este largo proceso
usted se impacientara y dudara su esto vale la pena, pero lo nico que sostendr
este viaje es una enorme dosis de fe y confianza. Cabe resaltar que en las
primeras etapas los avances sern pequeos, pero es importante estar al acecho
para destacarlos y celebrarlos. Existen varios beneficios menos obvios pero son
significativos y duraderos, uno de ellos es el sentimiento de ser propietarios del
negocio que adquieren los que trabajan en una cultura de facultades.
Un gerente que concede facultad a sus empleados, consistente en coordinar
esfuerzos, adquirir recursos hacer planeacin estratgica, trabajar con los clientes,
entrenar al personal y cosas por el estilo, ahora trabaja usted para ellos en lugar
de ellos para usted.
La implementacin de esta herramienta puede presentar ciertos inconvenientes,
debido a que en las empresas han aparecido y desaparecido tantos programas
ilusorios que las personas creen que este es otro ms, como consecuencias
tienen dudas al principio, el no saber cmo va a operar el proceso es motivo de
miedos al cambio.

PROCESO
PRIMER CLAVE: COMPARTIR INFORMACIN

En un principio se puede pensar que eso llevara al caos y a la anarqua, pero los
lderes que no estn dispuestos a compartir informacin con sus empleados nunca
los tendrn como socios para manejar con xito la compaa y no tendrn jams
una organizacin facultada, as que todo lder tiene que dar la batalla contra el
hbito y la tradicin en lo ntimo de su corazn, pues facultar comienza desde
arriba y es impulsada por los valores.
Cuando la informacin se retiene, todo el mundo empieza a hacer toda clase de
cavilaciones y conjeturas como, no confan en m me creen demasiado tonto
para entenderla, quienes carecen de informacin no pueden actuar con
responsabilidad, QUIENES TIENEN INFORMACION SE VEN OBLIGADOS A
ACTUAR EN FORMA RESPONSABLE. La informacin es la moneda para adquirir
responsabilidad en el pas de la facultad, donde se muestre que se confa en ellos
dndoles toda clase de informacin, aun l ms detallada, esto les permitir
entender a los empleados la situacin actual de en trminos claros.
Compartir hace entender que la empresa es un lugar seguro para pensar as como
ejercer nuestras verdaderas capacidades y conocimientos, hace sentir a los
empleados como si fueran dueos.
SEGUNDA CLAVE: CREAR AUTONOMIA POR MEDIO DE FRONTERAS

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Los individuos tienen que aprender nuevas maneras de pensar y de trabajar

juntos, pero no olvidemos las normas sirven de gua a los empleados para que no

vuelvan a caer en viejos hbitos, las fronteras tienen la capacidad de canalizar la

energa en una determinada direccin.
Al pensar en fronteras pensamos en la fijacin de metas, pero existe otra clase de
fronteras en reas crticas como:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Propsito.- En qu negocio est usted?

Valores.- Cules son las guas operativas?
Imagen.- Cul es su visin del futuro?
Metas.- Qu, cundo, dnde y cmo hace usted lo que hace?
Papeles.- Quin hace cada cosa?
Estructura organizacional y sistemas.- Cmo apoya usted lo que quiere
hacer?

Hay que hacer las cosas a medida que se van necesitando, empecemos con una
visin convincente que trazo la alta gerencia, una visin de la empresa como una
organizacin facultada, esta comprende las tres primeras reas de fronteras de
nuestra lista, esta debe cautivar emocional e intelectualmente a los miembros de
nuestra organizacin y cristalizar sus necesidades, deseos, valores y creencias. L
manera de crear una visin convincente es pintar un cuadro del futuro, una imagen
que aclare el propsito de la organizacin, e ilumine los valores.
En todos los departamentos tradujeron la visin en papeles y metas que tenan
significado para ellas personalmente, es como una pieza individual del
rompecabezas que contribuye a formar el cuadro grande. Para que los asociados
sean eficientes, es preciso que vean tanto el cuadro grande como su propio papel
en alcanzarlo.
En la mayora de las organizaciones sealan metas, pero es necesario tener
metas claras, ya que este proceso se enfoca en las energas las cuales pueden
ser desperdiciadas sin no son claras. Pero como a menudo hay diferencia entre lo
que las personas creen que deben estar haciendo da a da, y lo que su jefe cree
que deberan hacer, es recomendable que ambas partes hagan una lista y que
comparen la prioridad de las cosas de las dos listas, esto es llamado planificador
de diez prioridades. La diferencia est en las cosas de las cuales le hablamos a
los empleados y la manera como les hablamos.
Los empleados jams podrn sentirse empoderados si no estn seguros de qu
es lo que exige su cargo, los empleados sumamente capaces sin metas claras que
se verifiquen constantemente no pueden desempearse bien ni sentirse facultados
Una visin cobra vida cuando todos ven dnde su aporte es el factor
decisivo.

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Los valores son elemento clave de una visin convincente, debemos traducir las
creencias fundamentales en valores de aceptacin general, los asociados son los
que validan esta declaracin de fe, por lo cual es importante hacer sentir a los

empleados importantes en este proceso de detallarles los valores de la

organizacin.
A los grupos de trabajo se da instrucciones sobre cmo crear dilogos en los
departamentos, donde se discutan los valores y la manera de ponerlos en prctica
en el trabajo. Una vez que empiecen a discutir y a escucharse unos a otros se
abrirn sus ojos y dirn nunca se me ocurri esto se pudiera ver as, ramos
como limaduras de hierro, partculas dispersas y orientadas en distintas
direcciones. El proceso de validacin fue como un imn que nos dej alineados al
unsono.
A partir de este proceso de valores, la toma de decisiones se ha hecho ms rpida
y ms fcil. Tienen un conjunto de valores compartidos para guiarlos. La visin les
dice las cosas que deben hacer, mientras que su estructura y sistemas, junto con
papeles y metas bien definidos, aseguran que las cosas se hagan bien.
En las organizaciones/empresas tradicionales hay polticas que les impiden a las
personas el que se las faculte, una de ellas es el requisito de una firma para
compras por encima de determinadas cantidades, otra es la exigencia de
propuestas formales sobre cualquier cambio que afecte a ms de un
departamento, etc pero en una organizacin facultada se estimula a los
empleados a para que examinen toda regla, poltica y sistema para asegurar de
que si contribuye a crear una organizacin facultada.
TERCERA CLAVE: REMPLAZAR LA JERARQUA CON EQUIPOS
AUTODIRIGIDOS

En la jerarqua tradicional la comunicacin de un solo sentido y decisiones que se

toman en la cumbre y descendan lnea abajo, los equipos de trabajo hacan
recomendaciones y la gerencia tomaba decisiones, est jerarqua es demasiado
lenta y pesada para hacer a un equipo facultado, pues solo son un grupo de
personas desconectadas.
En empowerment los equipos de trabajo son equipos autodirigidos; son un grupo
de empleados que tienen la responsabilidad de todo un proceso o producto,
planean, ejecutan y dirigen el trabajo desde el principio hasta el fin, toman las
decisiones y las ejecutan. En estos equipos no se sabe quin es el jefe, pues
todos comparten por igual las responsabilidades donde el liderazgo puede rotar
pero el grupo decide cmo.

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La misin de cada departamento es muy importante, son en realidad el sensor de

la organizacin; cuando ocurre un error, deben reunir inmediatamente reunir toda
la informacin pertinente y pasarla al departamento correspondiente para que
entiendan lo que han hecho mal y lo corrijan en el futuro. Ninguna persona tiene
que hacerlo por s sola, dar un buen servicio al cliente es responsabilidad de toda
la organizacin. En cambio en una operacin jerrquica tradicional cada uno se
limita a cumplir con su propio oficio pero nadie se toma el trabajo de ayudar a los

dems, en donde las personas creen que el comportamiento directivo es decirle al

empleado cmo hacer su oficio.
En las organizaciones facultadas los gerentes hacen hincapi en decirles cmo
dirigir su propio trabajo. Todos tienen ideas sobre cmo mejorar el servicio y
responder a los clientes, pero no saben cmo tomar decisiones en grupo, carecen
de destrezas de equipo, para resolver problemas, dirigir reuniones, dirigir al equipo
y manejar conflictos.
Los gerentes se vuelven expertos en traspasar gradualmente ms y ms
responsabilidad a sus equipos, actuaban con una actitud de facilitadores y
entrenadores, los gerentes escogen el momento preciso para aplicar la regla de
NO HAGANADA- QUEDESE QUIETO, es decir, no intervenir para que otro pueda
actuar.
Un equipo autodirigido en realidad es como un equipo de bsquet o voleibol, las
destrezas de los jugadores son transferibles y al mismo tiempo personales, se les
da la oportunidad de utilizar sus habilidades y seguir mejorando y desarrollndose.

OTROS ASPECTOS IMPORTANTES A TOMAR EN CUENTA.

TODO HERROR
RENDIMIENTO

ES

UNA

OPORTUNIDAD

PARA

AUMENTAR

EL

Buscar culpables, mata el espritu innovador, las personas no pueden innovar

mientras estn tratando de protegerse, por otro lado el PERMISO PARA CORRER
RIESGOS, para cometer errores y cuestionar la manera como se ha venido
haciendo las cosas en el pasado, da a los empleados libertad para aprender e
utilizar su talento. Se recomienda y sugiere que se vean tolerables los errores, no
como una tragedia.
Cambiar la definicin de un error, de algo censurable o malo a una oportunidad
para aprender, estimula a las personas para pensar y controlar su propio
desempeo, en otras palabras las faculta.
Cuando se culpa a los empleados se limita la informacin que proviene de ese
error, informacin de la cual todos pueden aprender, tengamos en cuenta que si
no contamos con la informacin para examinarla, ni siquiera nos habramos dado
cuenta de la necesidad de mejora continua (que sucede hoy en cuestin de
costos, utilidades y dems y lo que es posible maana).

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Se pueden obtener resultados increbles con solo dar a los empleados la

informacin con que trabajar adems de libertad para operar con esta informacin,
los empleados se sienten seguros, libres para experimentar y armados de toda la
informacin que dispone la gerencia desarrollando los mismos sentimientos que
los propietarios. Los propietarios son los que se sienten responsables de que todo
funcione correctamente en la compaa, consagran toda su atencin a la empresa,

cuando los empleados se sienten como dueos, estos actan como dueos y se
obtiene una organizacin ms inteligente y ms competente.
ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIN FACULTADA
El proceso para definir papeles y metas en una organizacin facultada es una
CALLE DE DOBLE VA; en donde la gerencia y los empleados informados en toda
la compaa trabajan juntos para desarrollar el cuadro grande al igual que el
cuadro pequeo.
En la estructura tradicional la intencin era inhibir la accin, para limitar la libertad
de pensar y asumir riesgos y para corregir los errores castigando a los
responsables. En una organizacin facultada los gerentes tienen que empezar con
un liderazgo fuerte y claro, con la intencin de pasar poco a poco a un estilo ms
de apoyo y delegacin de funciones.
Como punto de partida es natural que se necesitan reglas y estructura para que
los empleados se sientan cmodos al principio durante un cambio, pero estas son
nuevas fronteras que tienden a demostrar los valores que sustentan nuestro
esfuerzo de facultar (ayudaran a todos a aprender a actuar con responsabilidad y
autonoma) en forma de reglas.
El objetivo de empowerment es no solo aplanar la pirmide organizacional, sino
volverla al revs para las decisiones operativas, cuando los empleados estn
facultados, no miran hacia arriba en la jerarqua en busca de soluciones; asumen
la responsabilidad de resolver ellos mismos los problemas a medida que ocurren.
Como reaccin continua los empleados al darse cuenta que tienen ms
responsabilidades, tomaran actitudes como: si vamos a ser jefes, que nos
paguen ms, el manejar esta resistencia al cambio es una de las funciones
criticas del entrenamiento del personal, el cual debe verse como un valor en lugar
de una opcin el cual es obligatorio para todos. Una vez programado el
entrenamiento de una persona no se puede cancelar por nada a excepcin de una
emergencia personal, a diferencia de la organizacin tradicional que por
burocracia quitaban a esa persona del entrenamiento.
Es necesario que se predique en todo momento que las decisiones se tienen que
tomar al nivel ms bajo de la organizacin, para que los gerentes de primera lnea
puedan proceder as, los empleados necesitan nuevas destrezas y diferentes
maneras de operar, tienen que aprender a actuar como equipos responsables de
la toma de decisiones.

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En una organizacin tradicional, todos se sienten nios malcriados a quien se le

dan un regao cuando el memorndum de ordenar viene desde arriba ordenando
que hay que cambiar, y el gerente sale de su oficina a dar rdenes de cmo
proceder.

Como antnimo a este tipo de organizacin, un compaa facultada trata a todos

como gerentes y emite memorandos de preguntar; est redactado de manera
sencilla sobre el cambio a efectuar o el problema a resolver, como si los lectores
necesitaran esa informacin para tomar decisiones al respecto (es obvio que se
necesita tomar una decisin, pero nadie ms la va a tomar por uno),
Por este motivo es fundamental entrenar a los equipos, tomemos en cuenta que
como es un cambio existe etapas que se debern identificar para lograr equipos
autodirigidos.
ETAPAS DEL ENTRANAMIENTO DE EQUIPOS AUTODIRIGIDOS
COMPORTAMIENTO

LIDERAZGO A
UTILIZAR

Orientacin

Muestran entusiasmo,
pero no saben cmo
van a operar ni que
papel van a
desempear cada
uno.
Se dan cuenta de que
la realidad de trabajar
como un equipo
siempre parece ser
ms difcil de lo que
los miembros del
equipo esperan

Liderazgo fuerte
y claro.

Aprenden a trabajar
en equipo, y a trabajar

Liderazgo de
apoyo.

Insatisfaccin

Resolucin

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ETAPA

Liderazgo fuerte
y claro.
Liderazgo de
apoyo; alguien
que escuche
sus inquietudes
y aplauda sus
progresos que
vayan
realizando.

PAPEL A
EXPERIMENTA
R
Fija la agenda y
organiza los
esfuerzos.

COORDINADO
R DE EQUIPO
acta como
gerente, apoya
al equipo y
facilitar su
funcionamiento.
Asiste a
reuniones de
departamentos e
informa a su
equipo. Se
encarga de los
detalles de la
toma de
decsiciones
(papeles,
programacin de
vacaciones de
empleados,
etc). Entrena a
su sucesor.
Rotacin del
papel de

juntos.

Produccin

Equipo autodirigido,
valora la diversidad
como un activo para
hacerle frente a los
complejos problemas.

coordinador de
equipo entre los
miembros del
mismo. Equipo
toma las
decisiones.
Aprovecha
destrezas,
perspectivas y
conocimientos
especializados
de los miembros
del equipo.

De modo que el desarrollo de equipos implica utilizar muchas destrezas de

relaciones humanas, al tomar una decisin se les da a los miembros la
oportunidad de expresar sus opiniones y preocupaciones.
BENEFICIOS DE EQUIPOS AUTODIRIGIDOS
Al final el resultado de contar con un equipo autodirigido es una organizacin que
es rentable en muchas formas. A continuacin se enumera una lista de lo
beneficios de estos equipos:

Aumento de satisfaccin en el empleado

Cambio de actitud de tener que hacer una cosa a querer hacerla
Mayor compromiso de los empleados
Mejor comunicacin de los empleados y gerentes
Proceso ms eficiente de toma de decisiones
Calidad de mejora
Costos de operacin reducidos
Una organizacin ms rentable

Y como se puede ver la necesidad de compartir informacin sigue aumentando,

pero los miembros de cada equipo solo piden la informacin que realmente les es
til, lo cual evita inundarse de solicitudes de informacin que jams van a utilizar.

Conclusin

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Empowwerment, es empoderar a los empleados, en otras palabras delegar

autoridad y responsabilidad a estos. Pero este es un proceso largo, en el cual se
desarrollaran nuevos comportamientos, habilidades y destrezas, al igual que
valores, ideas, autonoma y sobre todo el sentimiento de ser dueos de la
organizacin.

Como en todo proceso de cambio, existir la etapa de negacin en donde pondr

a prueba nuestra fe en este cambio y en los empleados. Se deber tener fronteras
las cuales guiaran el camino al logro del cambio, pero estas no debern limitar el
concepto de facultar a los empleados, y una forma de lograrlo es dotarlos de
informacin que requieran para que aprendan a tomar decisiones por si mismos.
El cambio deber iniciar desde arriba para tener xito al implantar empowerment.
Otro punto importante e indispensable en esta herramienta es lograr crear la
cultura de ver los errores como oportunidades para aprender y no buscar
culpables lo cual solo limitara la informacin para solucionar un problema.
Se debe aclarar las metas y papeles que desempaara cada individuo en la
organizacin, a travs de reglas y procedimientos, entrenamientos, etc
Utilizar la diversidad como activo para generar nuevas ideas y estimular a los
empleados.
Facultar a loe empleados no es un viaje sencillo, tampoco es magia, en realidad
cosiste en tener mucha perseverancia para sostener este cambio.

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El empowerment va de la mano con las relaciones personales, y el enlace entre

estos es el valor del respeto, donde se cimientan ambos para crear individuos
autnomos y valerosos.